Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Содержание работы:
«Газпром нефть» и ее дочерние общества представляют собой вертикально-интегрированную нефтяную компанию (ВИНК), основными видами деятельности которой являются разведка, разработка, добыча и реализация нефти и газа, а также производство и сбыт нефтепродуктов.
«Газпром нефть» осуществляет свою деятельность в крупнейших нефтегазоносных регионах России: Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах, Томской, Омской, Оренбургской областях. Основные перерабатывающие мощности компании находятся в Омской, Московской и Ярославской областях, а также в Сербии. Кроме того, компания реализует проекты в области добычи за пределами России — в Ираке, Венесуэле и других странах.
Доказанные запасы углеводородов «Газпром нефти» по классификации SPE (PRMS) превышают 1,1 млрд. тонн нефтяного эквивалента, что ставит ее в один ряд с двадцатью крупнейшими нефтяными компаниями мира.
В состав группы «Газпром нефть» входят около 80 нефтедобывающих, нефтеперерабатывающих и сбытовых предприятий в России, странах ближнего и дальнего зарубежья, объединенных по принципу вертикальной интеграции. Компания перерабатывает более 80% добываемой нефти, демонстрируя оптимальное соотношение добычи и переработки.
Продукция «Газпром нефти» реализуется как на территории России, так и за ее пределами через разветвленную сеть собственных сбытовых предприятий. На конец 2011 года сеть действующих АЗС компании (собственные, арендованные и франчайзинговые) насчитывает 1670 автозаправочных станций в России, странах СНГ и Европы.
По итогам 2011 года «Газпром нефть» входит в пятерку ведущих российских нефтяных компаний по объемам добычи нефти.
Таблица 1 – «Газпром нефть» в цифрах
|
Доказанные запасы углеводородов по классификации PRMS (SPE) |
1 130 млн тонн н. э. |
|
Воспроизводство запасов |
214 % |
|
Добыча углеводородов (с учетом доли в добыче зависимых обществ) |
57,3 млн тонн н. э. |
|
Переработка нефти |
40,5 млн тонн |
|
Экспорт нефти |
16,1 млн тонн |
|
Реализация нефтепродуктов в РФ |
24,3 млн тонн |
|
Экспорт нефтепродуктов |
17,2 млн тонн |
|
Численность персонала |
59 тыс. |
|
Чистая прибыль по итогам 2011 г. |
$5,352 млрд |
Элементы внутренней среды предприятия «Газпром нефть»:
Реализация Реализация нефтепродуктов в РФ - 24,3 млн тонн
Структура -
газопромысловое и буровое оборудование, спецтехника;
— трубы и металлоконструкции;
— нефтехимическое оборудование;
— химические материалы и топливо;
— строительные материалы и оборудование;
— трубопроводная арматура и газовые краны;
— продукция машиностроения;
— электрооборудование и кабельная продукция;
— контрольно-измерительные приборы и аппаратура, оборудование средств связи;
— газоперекачивающие агрегаты и комплектующие к ним;
— насосно-компрессорное оборудование.
Ежегодно «Газпром» проводит конкурс на соискание Премии ОАО «Газпром» в области науки и техники. Премии ОАО «Газпром» присуждаются за крупные разработки в области добычи, транспорта, хранения, переработки и использования природного газа, завершившиеся созданием или усовершенствованием, а главное — эффективным применением образцов новой техники, приборов, оборудования и материалов.
Результаты конкурса на соискание Премии рассматриваются и утверждаются на заседании Правления ОАО «Газпром». Лауреат Премии получает денежное вознаграждение, памятный диплом и почетный знак. Дипломом награждаются также организации, выдвинувшие на конкурс работы, удостоенные Премий. Авторы работы, занявшей первое место, награждаются особыми знаками и дипломами. Ежегодно «Газпром» вручает не более 10 Премий.
Выдвигать работы на соискание Премий могут только дочерние общества и организации ОАО «Газпром» с первого марта по тридцатое апреля. Координацией деятельности по подготовке и проведению конкурса занимается Управление инновационного развития в составе Департамента стратегического развития.
Коммуникации между организацией и ее средой:
Средства коммуникации организации с элементами внешнего окружения:
Коммуникации внутри организации:
3. Анализ внешней среды предприятия ТОО ВДПО Томск
Среда прямого воздействия – факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации:
ЗАО "ТД "ТМК", ОАО "ЧТПЗ", ОАО "Газпромтрубинвест", ОАО "ОМК-Сталь", ООО "Интерпайп-М", ООО "КСП Стил", ОАО "Уральский трубный завод" , ООО "ПК "Борец", ЗАО "Новомет-Пермь", Компания «Шлюмберже Лоджелко Инк.», Акционерная компания с ограниченной ответственностью «Бейкер Хьюз Б.В.», ЗАО "Электон" (г. Радужный), ООО "НПО "ЭТАЛОН", ООО "Триол-Нефть",ООО "Торговый дом БКО" и др.
«НОВАТЭК»
Основные характеристики:
Задачи организации по отношению к внешней среде:
5. Матрица SWOT
|
2-сильная 1-слабая 0-нет связи |
Возможность
|
Угрозы
|
|
Сильные стороны
|
СИВ 2 2 0 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0 1 2 2 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Итого: 63 |
СИУ 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 2 1 2 2 2 2 2 2 0 1 2 0 2 2 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 Итого: 36 |
|
Слабые стороны
|
СЛВ 1 0 0 1 0 0 0 0 1 2 1 1 1 1 0 0 2 2 2 2 0 1 0 0 1 1 1 1 Итого :22 |
СЛУ 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 2 1 1 1 2 1 2 2 2 2 Итого :49 |
6.Построение анализ организационной структуры управления предприятия «Газпром нефть».
Структура управления организацией – упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления, С этой позиции организационная структура – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению
Элементы организационной структуры:
– работник управления – человек, выполняющий определенную функцию управления;
– орган управления – группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп;
– первичная группа – коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.
Связи в структуре управления:
1. Горизонтальные – носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.
2. Вертикальные – связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления.
3. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления.
4. Функциональные – имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.
Принципы формирования организационных структур:
1. Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним.
2. Должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.
3. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами.
4. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.
Особенности:
1. Образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.
2. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руково дителя высшего уровня.
3. В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др.
4. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.
5. Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятия ТОО ВДПО Томскими.
Преимущества линейной структуры:
– единство и четкость распорядительства;
– согласованность действий исполнителей;
– четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;
– быстрота реакции в ответ на прямые указания;
– получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
– личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки линейной структуры:
– высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;
– перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и руководителями;
– тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;
– отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.
Организационные структуры органов управления фирмы:
линейно-штабная структура, ее достоинства и недостатки
Особенности:
1. Включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения; которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением.
2. Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.
3. Штабная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах.
4. К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы.
5. Создание штабных структур – шаг в сторону разделения труда менеджеров.
6 Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним носят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.
Достоинства:
– более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;
– освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;
– возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.
Недостатки:
– недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации;
– тенденция к чрезмерной централизации;
– сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.
Особенности:
1. Каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.
2. Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений.
3. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.
4. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.
5. Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.
6. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.
Преимущества:
– высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
– освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;
– создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки:
– трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
– длительная процедура принятия решений;
– отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;
– снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
– дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.
Организационные структуры органов управления фирмы:
линейно-функциональная структура,
ее достоинства и недостатки
Особенности:
1. Обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.
2. Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения.
3. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом.
4. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.
Достоинства:
– освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим Обеспечением и др.;
– построение связей «руководитель – подчиненный» по Иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.
Недостатки:
– каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не обшей цели фирмы;
– отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
– чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
– аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей «руководитель – подчиненный»).
Организационные структуры органов управления фирмы: матричная структура, ее достоинства и недостатки
Особенности:
1. Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.
2. Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.
3. Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом ее успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров.
4. Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки.
5. Применяется в основном в наукоемких отраслях.
Преимущества:
– лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
– более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов;
– вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;
– гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме;
– усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;
– возможность применения эффективных методов управления;
– относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков;
– время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.
Недостатки:
– проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;
трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;
– возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;
– трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах;
– возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.
Особенности:
1. Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов.
2. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.
3. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам.
4. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения.
5. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.
Достоинства:
– более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;
– улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;
– возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.
Недостатки:
– рост иерархичности, вертикали управления;
– дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;
– дублирование работ для разных подразделений.
7.Проектирование организации труда структурного подразделения.
Функция управления—это особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления, представляющий часть процесса управления, выделенный по признаку общности предмета управления (качество, охрана труда, зарплата, научно-технический процесс) и производственных ресурсов (трудовые, материальные, технические, финансовые).
Комплекс задач — это совокупность задач, относящихся к конкретной функции, выделяемая по признаку основных функций управления: планирование, нормирование, учёт, контроль, анализ и регулирование. Комплекс задач, как правило, реализуется небольшим функциональным подразделением: бюро, отделом, группой.
Задача управления — совокупность организационно взаимосвязанных операций переработки информации, осуществляемых персоналом с помощью технических средств. Результатом выполнения задачи является принятие управленческого решения, например, расчёт потребности в персонале на год по предприятию.
Организация управления —это совокупность трудовых действий, направленных на изменение формы и содержания информации, выполняемых одним работником с помощью определённого набора технических средств. Операция конкретизирует содержательную часть задачи.
Метод расчета численности персонала подразделения, основанный на использовании данных о времени трудового процесса.
Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность работников (сдельщиков или повременщиков), количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса.
Разновидностью данного метода является подход для определения численности административно-управленческого персонала с использованием формулы Розенкранна, имеющей вид при расчете необходимой численности существующего подразделения:
Ч=
где Ч — численность административно-управленческого персонала, определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.;
n – количество видов организационно-управленческих работ- функций и задач, определяющих загрузку данной категории специалистов;
mi -среднее количество определенных действие операций (расчётов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках i-ого организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (может достигать 500-3000 действий-операций в месяц);
ti – время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-ого вида работ (часах);
ti определяется по нормативам трудоемкости управления или руководителем структурного подразделения по формуле, при этом исходят из принятой технологии решения задач:
ti = 1/6* (t min + 4t ср + t max), где t min, t cp, t max – соответсвтенно минимальное, среднее, максимальное значение затрат труда на решение m-задач;
Т—рабочее время специалиста согласно трудовому договору(контраку) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчётах;
tp—время, выделенное на различные работы, не учтённое в плановых расчётах, определяется 3-5% фонда рабочего времени, часах;
Кнрв—коэффициент необходимого распределения времени:
Кнрв=Кдр*Ко*Кп,
Где Кдр—коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтённые во времени, необходимо для определённого процесса (∑m*t), находится в пределах 1,2<Кдр<1,4;
Ко—коэффициент учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; устанавливается на уровне 1,12;
Кп—коэффициент перерасчёта явочной численности списочную: учитывает вероятное отсутствие персонала на рабочих местах в течение планового промежутка времени из за: болезни очередного или дополнительного отпуска, отпуска по учёбе, прочих уважительных причин; определяется исходя из баланса полезного фонда времени одного работника для планового календарного промежутка времени, равен отношению числа фактических рабочих дней к общему числу календарных рабочих дней: принимаем Кп=24:22=1,1 (при среднемесячном полезном фонде рабочего времени одного работника равным 7,69*22=169,2 часа (7,69-средняя продолжительность рабочего дня, 22-усреднённое количество рабочих дней в месяц).
Кфрв—коэффициент фактического распределения времени, определяется отношением общего фонда рабочего времени подразделения (отдела) ко времени, рассчитанному как (∑m*t):
Исходные данные для расчета необходимой численности административно-управленческого персонала существующего подразделения (пример).
|
Организационно-управленческие виды работ(функции) |
Кол-во действий по выполнению вида работ (задачи) |
Время,необходимое на выполнение действия, Чел/час |
|
БУХГАЛТЕРИЯ (нормативнвая численность одела бухгалтерии 5 человек) |
||
|
1.Приём и контроль первичной документации и их обработка |
200 |
0.44 |
|
2.Учёт основных средств, товар материальных ценностей, затрат на производство и реализацию услуг |
100 |
1.32 |
|
3.Наличие и перечисление платежей в бюджет |
25 |
0.35 |
|
4.Произведение инвентаризации |
- |
8 |
|
5.Документальная ревизия |
50 |
0.44 |
|
6.Составление отчётных калькуляций себестоимости продукции |
70 |
0.31 |
|
7.Опреации по приёму, учёту, выдаче и хранению денежных средств |
25 |
0.32 |
|
8.Выплата рабочим и служащим заработной платы и премий |
20 |
0.8 |
|
9.Прочие |
250 |
0.35 |
|
Месячный фонд времени одного сотрудника согласно контракту, Т, ч Кдр Ко Кп Время, выделенное на различные работы, не учтенные в плановых расчетах, ч(tp) Фактическая численность отдела,Чфак,чел. Численность подразделения, определенная стохастическим |
169,2 1,3 1,12 1,1 169,2*0,03=5,076 5 |
Суммарное время выполнения организационно-управленческих работ:
Коэффициент необходимого времени распределения:
Кнрв=1,3*1,12*1,1=1,6
Коэффициент фактического распределения времени:
Кнрв=
Необходимая численность подразделения по формуле Розенкранца:
Ч=
Рабочая группа—это официальный рабочий коллектив, работа которого всецело направлена на выполнение производственной задачи (разрешение проблем), повышение производительности труда; характеризуется усиливающийся (узкой) специализации работников, что позволяет ему стать настоящим знатоком своего дела и создать условия для максимального роста производительности труда. Работа каждого работника планируется менеджером, стандартизируется и упрощается. В большинстве случаев каждый работник получает инструкцию и указания в письменной форме. В них указывается количество времени, за которое работник должен выполнить задачу. Характерна для традиционной структуры управления.
Целевая группа (автономная рабочая группа)—это рабочий коллектив с самоуправлением, его целью является максимально качественное выполнение работы, личная удовлетворённость своим трудом, своим трудом, конкурентоспособность, в результате коллективного труда. Характеризуется умением и готовностью каждого работника выполнить широкий круг задач (в любой момент один работник может заменить другого). Работнику предоставляется возможность более полно использовать свой талант и способности.
Данная структура построения применима не только к организации в целом, но и к любому, вплоть до мельчайшего, подразделению в организации любого типа.
Инновационная команда—это неформальный тип рабочего коллектива, в котором один член команды взаимодействует с другим и их совместная работа способствует продвижению всей команды.
В команде выделяются основные и дополнительные роли. Названия и описание этих ролей никак не характеризуют конкретные должности людей в организации. Эффективность работы команды зависит от того, насколько её члены признают и используют свои сильные стороны. Компетентность ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением целей (обычно напряжённых), средства достижения целей выбираются самими исполнителями, присуща высокая степень свободы в действиях всех членов. Риск и вознаграждения делятся между участниками работы. Формальности в группе сводятся до минимума.
8.ПРОЕКТИРОВАНИЕ РАБОТНИКОВ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ (ОТДЕЛА) СОСТАВЛЕНИЕ ДОЛЖНОСТНЫХ ИНСТРУКЦИЙ
Проектирование работы—это определение её параметров или создание структуры её рабочих элементов, обязанностей и задания работника.
Выбор способа и методики анализа работы (описать наиболее приемлемые методики анализа рассматриваемых работ).
Определение содержания работы.
Для описания работы используется 3-и параметра:
Масштаб работ—это количество задач и операций, которые работник должен выполнить.
Сложность работы—это степень самостоятельности в принятии решений и степень владения процессом; зависит от личных характеристик исполнителя и делегируемых ему прав по осуществлению работы.
Масштаб и сложность определяют специализацию работ:
Оба параметра делают одну работу отличной от другой в рамках одного подразделения (организации). Определить оба параметра [ваших] исследуемых вами работ, использую матрицу «Масштаб и сложность работы».
|
Высокая |
Широкая специализация Гл. бухгалтер, старший бухгалтер |
|
|
Сложность работы |
Узкая специализация Кассир |
|
|
Низкая |
Малый Масштаб работы |
Большой |
Модели проектирования работы
В данном параграфе предполагается рассмотреть потребности и цели индивида и организации через призму проектирования и перепроектирования (изменения дизайна) работы. Существующие на практике подходы (модели) к проектированию работы можно разделить на три группы в зависимости от того, какой параметр работы (масштаб, сложность и отношения) преимущественно используется или подвергается изменению в рамках данного подхода или модели. На выбор той или иной модели проектирования работы также влияют многие внутриорганизационные факторы: стиль управления, профсоюзы, условия работы, технологии, культура и структура организации, системы стимулирования и работа с кадрами и т.п.
Построение работы
Данная модель включает определение таких элементов проектируемой работы, как предполагаемые для выполнения операции; используемые методы, время и место работы; показатели выполнения работы и взаимоотношение между человеком и машиной. В рамках рассматриваемой модели эти элементы определяются на основе тейлоровской системы изучения движений и времени. Определяются время на рабочую операцию и требуемые для ее выполнения действия.
Рис. 6.7. Модели проектирования работы
В основу построения работы, таким образом, кладутся специализация и эффективность выполнения работы. Высокий уровень специализации дает возможность работнику быстро освоить операцию, приводит к короткому рабочему циклу, создавая базу для его автоматизации. В этом случае требуется низкоквалифицированная рабочая сила с невысоким уровнем оплаты, упрощается найм персонала, сокращается потребность в наблюдении за действиями работника. Сегодня многие специалисты считают, что такая модель способствует созданию работ, непривлекательных для работника и утомляющих его. Однако и по сей день эта модель широко используется в практике при создании новых предприятий. Эта модель привлекает руководителей своей простотой, универсальностью, дешевизной и легкой из-меряемостью результатов работы. Но главное в данной модели — это возможность широкого внедрения механизации и автоматизации в работу вплоть до полной замены человека машиной-роботом.
Расширение масштаба работы
Данная модель проектирования работы исходит из тою, что расширяется количество операций или задач, выполняемых работником. Например, на сборке автомобиля рабочему поручают устанавливать не только рессоры, но и амортизаторы. Работнику в автомастерской поручают не только менять масло, но и делать необходимый для системы смазки ремонт. Целью модели расширения масштаба работы является разнообразие и повышение привлекательности работы путем добавления рабочих функций. В проектировании работы модель исходит из ее деспециализации, позволяющей установить положительную взаимосвязь между расширением масштаба работы и удовлетворенностью работой. Расширение масштаба может приводить и к другим положительным последствиям выполнения работы, таким, как сокращение утомляемости, увеличение периода обучения выполнению работы и т.д.
Несмотря на положительный эффект, который обеспечивает использование данной модели, встречаются случаи сопротивления этому подходу со стороны работников. Происходит это тогда, когда работник рассматривает расширение своих рабочих функций как простое прибавление к уже имеющимся у него дополнительным рутинным и утомительным задачам. Встречаются недовольные тем, что снижается автоматизм, простота в работе. Некоторые расширение масштаба работы рассматривают как покушение на их «свободное» время, которое они предпочитают использовать для установления дружеских отношений с коллегами. Поэтому внедрение этой модели требует большого внимания и усилий руководства по предотвращению возможной негативной реакции со стороны работников.
Современная практика использования данной модели в проектировании работы рекомендует учитывать следующее. Важно обращать больше внимания на скорость работы индивида, чем скорость машины. Необходимо соблюдать баланс «польза — потери» в деспециализации работы. Обучение работника новым функциям, навыкам и умениям повышает привлекательность этой модели.
Ротация как модель проектирования работы заключается в перемещении работника с одной работы на другую и соответственно предоставлении ему возможности выполнять более разнообразные функции. В этом смысле ротация работы очень тесно связана с рассмотренной моделью расширения масштаба работы, так как она основана на добавлении разнообразных задач в целях повышения интереса к работе. В случае, когда все работы в организации неинтересны, их ротация может мало чему помочь. Так, например, переместив рабочего на конвейере с завинчивания болтов на бампере на завинчивание болтов на колесах, руководитель вряд ли добьется заметного эффекта. Обычно ротация работы приносит успех, если она выступает частью более крупного перепроектирования работы в рамках таких моделей, как обогащение работы и социотехническая система, имеющих дело с качественными параметрами работы (сложность и отношения). Ротация работы также дает эффект как метод обучения и подготовки персонала, особенно находящегося на управленческих должностях.
Обогащение работы на практике означает добавление к выполняемой индивидом работе функций или задач, позволяющих повысить ответственность исполнителя за планирование, организацию, контроль и оценку своей собственной работы. Обогащение относится к таким параметрам работы, как ее сложность и отношения по работе, составляющим вместе понятие организации работы. Считается, что впервые данная модель проектирования работы была применена в 40-е гг. в компании ИБМ. В 50 — 60-е гг. резко возрос интерес к этой модели, в частности, после известных экспериментов в AT&T и «Тек-сас Инструмент». Сильный толчок развитию моделей проектирования работы, связанных с таким параметром, как ее сложность, дала теория двух факторов мотивации Герцберга (см. гл. 2). В соответствии с этой теорией работа должна характеризоваться высокой степенью ответственности и значимости, большой возможностью достижения результата.
Методы обогащения работы очень специфичны и зависят от конкретной работы, которая подвергается изменениям. Однако можно выделить следующие ключевые элементы, составляющие суть данной модели:
• установление отношений с потребителем;
• планирование индивидом своей собственной работы;
• работник выступает собственником процесса работы;
• работник получает информацию о результатах работы (обратная связь);
• в работу включено изучение нового;
• работа заключает в себе элемент уникальности.
Установление отношений с тем, для кого предназначается продукция работника, является наиболее важным моментом в данной модели. Работник обычно больше интересуется реакцией своего начальника, чем тех, кому он непосредственно передает свой продукт для Дальнейшего пользования. Так, например, ведет себя работница машбюро, если у нее нет прямого контакта с заказчиком. Модель обогащения работы предполагает, что работник должен находиться в прямом контакте со своим потребителем и непосредственно с ним решать все возникающие проблемы.
Модель также предусматривает, что работник должен иметь возможность планировать свою работу. Руководитель может устанавливать крайние временные параметры и цели, но в их пределах работник должен иметь право устанавливать свой график и свой темп работы самостоятельно. Известна система гибкого рабочего дня, достаточно широко используемая в ряде компаний, особенно в сфере конторской работы. Согласно этой системе, работник в определенных пределах может сам устанавливать время прихода и ухода с работы в зависимости от своих потребностей и желаний. Эта система вынуждает индивида самого планировать работу Появление персональных компьютеров и включение их в сеть позволяет сегодня выполнять часть работы на дому, не нарушая общего рабочего ритма
Степень приближенности работы к завершению создания производимого организацией продукта/услуги определяет то, насколько работник отождествляет себя с конечной продукцией и воспринимает себя собственником процесса. Так, если бригаде на заводе компании «Вольво» дается возможность «тележечным» способом собирать автомобиль от начала до конца, то это существенным образом помогает всем ее членам осознать свою ответственность и значимость в выполняемой работе.
Прямое и возможно быстрое информирование индивида о результатах его работы является обязательным в использовании модели обогащения работы. Отчеты о результатах работы должны поступать на стол исполнителя, а не только на стол его начальника. Работнику необходимо дать возможность самому проверять работу так, чтобы вовремя внести в нее коррективы. Прямая коммуникация с другими сотрудниками повышает эффективность обратной связи, делая ее более точной и своевременной.
Изучение нового как элемент обогащения работы создает у человека ощущение роста. Эффективно спроектированная работа должна обеспечивать возможность для профессионального роста.
И наконец, важным элементом модели обогащения работы является придание работе некой уникальности и специфичности.
Применение рассматриваемой модели в рамках управленческой работы предполагает концентрацию внимания на повышении квалификации и консультировании подчиненных и не ориентировано на усиление контроля и администрирования. Обогащение работы связано с изменениями в методах работы, с делегированием исполнителям прав и предоставлением им возможностей устанавливать цели и оценивать результаты выполнения работы.
Широкое распространение имеет модель обогащения характеристик работы, разработанная Дж. Хакманом и Г. Олдхэмом (рис. 6.8)
Модель концентрирует внимание на усилении пяти основных характеристик работы, показанных на рис. 6.8. Согласно модели, эти характеристики могут быть изменены или улучшены под воздействием соответствующего психологического состояния работника. В свою очередь состояние работника может привести к определенным положительным результатам для индивида и для работы.
Согласно теориям мотивации (см. гл. 2), работник может испытывать положительные эмоции по отношению к работе в зависимость от того, насколько быстро он получает обратную связь о результатам работы, какова степень его ответственности на работе и насколько от ощущает значимость выполняемой им работы. Наличие этих трех психологических состояний индивидуума создает самовоспроизводящуюся положительную мотивацию к работе, основанную на самоформирующемся вознаграждении. В этом случае потенциал мотивации может достичь своего максимума.
Модель обогащения характеристик работы рассматривает еле-1 дующие пять основных характеристик работы. Разнообразие навыков и умений отражает уровень личной компетентности и способностей,) которых работа требует от исполнителя. Отоджествляемостъ работы с конечным или цельным результатом отражает степень, в которой работа входит как часть в целое, или дистанцию, на которую работа отстоит от начала и конца совокупного продукта (услуги)| организации. Значимость работы отражает то, в какой степени она воспринимается работником как оказывающая значительное влияние на жизнь других людей внутри или же вне организации. Автономностъ — это степень, в которой работа обеспечивает свободу и независимость в планировании работы, в выборе средств по ее выполнению. Обратная связь по результатам работы отражает то, насколько выполнение работы обеспечивает индивида прямой и ясной информацией о результативности его усилий.
• Коммуникация и связь с потребителем. Осуществление коммуникации и связи с потребителем через специальные структурные подразделения удаляет работника от потребителя результатов его работы и тем самым отрицательно влияет на эффект обратной связи и отождествление с конечным результатом.
• Комплексные бригады. Соединение разнородных работ исполнителей в замкнутые структурные подразделения нередко обусловлено желанием повысить эффективность и способность справляться с меняющимся объемом рабочей нагрузки. Вместе с тем такое «группирование» работ может влиять у работника на чувство собственника процесса работы и снижает законченность работы.
• Узкий масштаб управляемости. Руководитель, имеющий небольшое количество подчиненных, имеет склонность вмешиваться в их повседневную работу. Такая ситуация ведет к централизации в принятии решений и сверхконтролю за действиями подчиненных. В результате страдает автономность в работе.
Метод обследования строится на широком использовании тестов, анкет и вопросников, с помощью которых может быть проведена диагностика работы. Один из таких вопросников, созданный Дж. Хакманом и Г. Олдхэмом, получил название «Диагностическое обследование работы» (ДОР). С помощью этого вопросника могут измеряться характеристики работы, показанные на рис. 6.8, и результаты ее перепроектирования.
Приведенные далее пять вопросов взяты из упрощенной версии данного вопросника. Они позволяют измерить воспринимаемые работником автономность (вопрос 1), законченность (вопрос 2), разнообразие (вопрос 3), значимость (вопрос 4) и обратную связь (вопрос 5). В полной версии вопросника для измерения каждой характеристики работы используется несколько вопросов.
Используя семибалльную шкалу для каждой характеристики работы, можно подсчитать общий балл обогащенного содержания работы, который называется «мотивирующий потенциальный балл» (МПБ):
Ниже приводятся утверждения, которые могут характеризовать Вашу работу. Необходимо отметить, насколько каждое утверждение характеризует Вашу работу, выбрав для оценки каждого вопроса один из семи баллов, расположенных на шкале.
1. Какова степень автономности Вашей работы? Т. е., до какой степени Ваша работа дает Вам возможность самим решать, как выполнять работу?
1
Очень мало Умеренно разнообразная Очень много
Не очень значительна Средняя значимость Очень значительна
Очень мало Умеренно Очень много
Рассмотрим вопрос соединения влияния технологии на проектирование работы (см. рис. 6.6) и обогащения характеристик работы (см. рис. 6.8). Для того чтобы изменить пять характеристик работы, обычно требуется произвести изменения в одной или нескольких технологических переменных, влияющих на проектирование работы.
Можно привести в качестве примера проектирование работы при следующих обстоятельствах. Предположим, что руководитель принял решение в ходе проектирования работы использовать комбинацию делегирования своих полномочий с формированием рабочей трупы, подобранной на основе логики, ясной для ее участников.
Делегирование полномочий в обогащение работы проявляется в следующем:
• работники в определенных пределах наделяются правом планировать свою работу, определять методы ее выполнения, решать, когда и как проверять ее качество;
• работникам разрешено принимать решения о начале и конце работы, о перерывах и о выборе приоритетов в работе
• работники поощряются за поиск собственных решений проблем либо за решение проблем с помощью советов других членов группы, а не путем немедленного обращения к руководителю за помощью для решения возникшей проблемы.
Такое положение дел в ходе перепроектирования работы изменяет ее технологические переменные — когда и где должна выполняться работа в сторону их большей неопределенности. Делегирование полномочий может также повлиять на третью переменную — взаимозависимость работ. При этом чем больше полномочий делегировано, тем в большей степени ситуация сдвигается в сторону складывающейся взаимозависимости и тем в большей степени сокращается последовательная и взаимодействующая взаимозависимость в работе.
В процессе формирования рабочей группы индивидуальные работы соединяются в формальные подразделения (бригады, участки, отделы и отделения), отвечающие ряду критериев.
• Территория. Например, за центрами обслуживания персональных компьютеров, выпускаемых компанией, обычно закрепляются досягаемые в требуемые сроки (обычно 24 ч) регионы или районы.
• Вид бизнеса. Например, в страховой компании отдельные группы работников обслуживают отдельных клиентов по видам бизнеса: торговля, промышленность, сельское хозяйство и т.п.
• Связь с определенными подразделениями. Например, в машбюро определенная группа работниц может быть закреплена за материалами, поступающими из бухгалтерии.
• Алфавитная или нумерационая последовательность. Например, при регистрации бюллетеней для голосования работники избирательного участка разбиваются на «алфавитные» группы (от А до Б, от В до Д и т.п.).
• Тип потребителя. Например, в банке сотрудники делятся, как правило, на тех, кто обслуживает организации, и тех, кто обслуживает индивидуальных вкладчиков.
Формирование рабочих групп по этим критериям оказывает прямое влияние на взаимозависимость работ.
На рис. 6.9 показано, как технологические изменения связаны с программой перепроектирования работы, включающей делегирование полномочий и формирование рабочей группы. Эти изменения в конечном счете приводят к изменениям в характеристиках работы.
Рис. 6.9. Ожидаемая связь между технологией работы, характеристиками
работы и программой ее перепроектирования
Модель социотехнической системы, подчеркивая важность роли технологии в проектировании и перепроектировании работы, в отличие от модели обогащения характеристик работы, концентрирует внимание на групповой работе (отсюда ее приставка — «социо»). Складывающаяся взаимозависимость в данном случае относится к уровню групп, а не к видам работ внутри группы, как это было типично для модели обогащения характеристик работы. Рассматриваемая модель строится на делегировании полномочий рабочей группе как единому целому, а не каждому индивиду в отдельности.
Социотехническая модель направлена на проектирование работы таким образом, чтобы оптимизировались отношения между технической и социальной системами. В отношении существующих промышленных предприятий применение этой модели и трудно, и дорого, так как связано с проведением довольно радикальных изменений. Эффективнее эта модель может быть применена при проектировании всех работ для создающегося предприятия. Известны успехи использования этой модели на заводах компаний «Дженерал Фуд», «Дженерал Моторс», «Вольво» и др.
Социальная система как часть модели включает те элементы «человеческого фактора» в организации, которые влияют и на индивида, и на группу, и на их отношение к работе и к организации. Элементы социальной системы, изображенные на рис. 6.10, представляют собой важную часть процесса проектирования работы в целом. Так, если в организации психологический климат характеризуется недоверием, групповщиной и грубостью, то создание в такой организации самоуправляемых автономных рабочих групп не просто трудно, но и противопоказано. Без формирования определенного уровня доверия и кооперации в отношениях внедрение социотехнической системы в этой организации невозможно.
Рис. 6.10. Модель социотехнической системы проектирования работы
Технологическая система как часть модели предусматривает анализ трех переменных в технологии работы: когда и где должна выполняться работа, как должна выполняться работа, взаимозависимость при выполнении работы. Так как эти три технологические переменные зависят от типа производственного процесса, то разными должны быть подходы к проектированию работы.
Физические условия работы (освещение, температура, шум, загрязненность, удаленность, чистота) определяют трудность выполнения работы. Сложность производственного процесса ограничивает законченность работы. Усложнение производственного процесса ведет к усилению неопределенности в том, когда и где должна выполняться работа, а также влияет на расширение последовательной взаимозависимости в работе. Значительно влияние и других технологических характеристик.
Модераторы уравновешивают социальную и технологическую части системы. Роли по выполнению работы устанавливают образцы ожидаемого поведения для каждого работника, помогают наладить отношения между выполняющими работу людьми и теми средствами, которые при этом используются. Цели помогают сочетать желания людей с техническими возможностями. Известно, что автономнал бригада на автосборочном заводе из-за технических ограничений может собрать не более чем определенное количество автомобилей. До тех пор пока цель будет вписываться в эти ограничения, бригада может работать автономно. Она может как угодно строить свою работу, лишь бы цель была достигнута.
Умения и способности тесно связаны с развитостью страны в целом, и поэтому если отсутствуют работники с требуемыми качествами, то изменение технологического процесса и упрощение работы становятся неизбежными.
10.Анализ и оценка запроектированных работ
Если нет полного соответствия хотя бы одному из этих критериев, то может возникнуть проблема (стресс, потеря интереса и стимула к работе), работнику будет весьма затруднительно выполнять работу.
Если нет полного соответствия хотя бы одному из этих критериев, то может возникнуть проблема (стресс, потеря интереса и стимула к работе), работнику будет весьма затруднительно выполнять работу.
|
МПБ= диапазон умения + значимость задания + завершенность задания * автоном.* обрат.связь 3 |
Тест-метод «Перечень характеристик работы».
Эта работа:
1. Предоставляет много возможностей (обеспечивает большое разнообразие);
2.Позволяет мне делать её самостоятельно;
3.Организована таким образом, что у меня есть возможность видеть перспективу завершения работы или проекта;
4.Обеспечивает обратную связь, о том, насколько я её хорошо выполняю;
5.Эта работа довольно значима в моей организации;
6.Дает мне право на независимость и свободу, в том как я ее выполняю;
7.Предоставляет различные обязанности;
8.Дает возможность самому убедиться в том, как хорошо я её выполняю;
9. Эта работа важна в более широком смысле слова;
10.Дает возможность самому убедиться в том, как хорошо я её выполняю;
11.Дает возможность выполнять большое количество различных заданий;
12. Работа организована так, что у меня есть возможность завершить начатое;
13. Дает мне возможность осознать хорошо или плохо я её выполняю;
14. Организована так, что у меня есть возможность выполнять её от начала до конца;
15.Эта та работа, от качества которой зависят другие люди.
Количество баллов по каждому критерию:
Общий счет:……………………
|
Главный бухгалтер |
Старший бухгалтер |
|
|
Диапазон умения |
7+6+7=20 |
7+7+7=21 |
|
Завершенность задания |
7+7+7=21 |
7+7+7=21 |
|
Значимость задания |
7+7+6=19 |
6+6+7=19 |
|
Автономность |
6+6+7 =19 |
7+7+7=21 |
11.Заключение.
На предприятие ОАО Транснефть была предложена модель «построения работы и расширения масштаба работы». Целью модели расширения масштаба работы является разнообразие и повышение привлекательности работы путем добавления рабочих функций. В проектировании работы модель исходит из ее деспециализации, позволяющей установить положительную взаимосвязь между расширением масштаба работы и удовлетворенностью работой. Расширение масштаба может приводить и к другим положительным последствиям выполнения работы, таким, как сокращение утомляемости, увеличение периода обучения выполнению работы и т.д.
Данная модель проектирования работы исходит из тою, что расширяется количество операций или задач, выполняемых работником.
Нормативная величина в отделе кадров составила 4 чел., а расчетная 7 чел., т.к на предприятие рассмотрены стратегические изменения, объем выпускаемой продукции увеличился.
МПБ инсп.=(20+21+21+)/3*19*19=7220
МПБ стар.инс. =(20+21+21)/3*19*21=8379
К риска=8379/7220=1,16 т.е взаимозаменяемость не возможна.
12. Список литературы.
- издательство: Санкт-Петербург ,2006 г.
- 234стр.
- Издательство: Юнити-Дана ;2010 г.
-384стр.
-М.: МПСИ, 2005.
-584 стр.