Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Управление персоналом - учебник для аспирантов
11. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ ПЕРСОНАЛА
11.1. ТРУДОВЫЕ СОГЛАШЕНИЯ И ПРАВА ПЕРСОНАЛА
11.2. ТРУДОВОЙ КОНТРАКТ И ОБЯЗАННОСТИ ПЕРСОНАЛА
12. КОЛЛЕКТИВНЫЙ ДОГОВОР: ПОНЯТИЕ И МЕХАНИЗМ РАЗРАБОТКИ
12.1. ПОНЯТИЕ И СТРУКТУРА КОЛЛЕКТИВНОГО ДОГОВОРА
12.2. ПОРЯДОК РАЗРАБОТКИ И ЗАКЛЮЧЕНИЯ КОЛЛЕКТИВНОГО ДОГОВОРА
12.3. ТРУДОВЫЕ СПОРЫ И КОНФЛИКТЫ: ПОРЯДОК РАЗРЕШЕНИЯ
Вопросы для самопроверки
. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ: ПОНЯТИЕ И СТРУКТУРА
1.1. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР И ЕГО РОЛЬ В РАЗВИТИИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.2. ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ: ПОНЯТИЕ И СТРУКТУРА
1.3. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Интересы организации (фирмы, корпорации) как хозяйственной системы реализуются не только на рынке труда при покупке рабочей силы, но и в процессе ее потребления уже в рамках самой организации. Интересам организации соответствует также и внутрифирменная "доводка" купленной рабочей силы до необходимых качественных и структурных параметров, "привитие" ей корпоративного духа и организационной культуры. Это свидетельствует о новой тенденции в управлении производством.
Сегодняшний лейтмотив системы управления - это утверждение, что в основу совершенствования систем и методов управления должно быть положено рациональное использование трудового потенциала. В современных условиях знания, умения, трудовые навыки, инициатива, предприимчивость, ценностно-мотивационная сфера работников любого предприятия (т.е. основные слагаемые потенциала работника) становятся все более важным стратегическим ресурсом наряду с финансовым и производственным капиталом.
1.1. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР И ЕГО РОЛЬ В РАЗВИТИИ ОРГАНИЗАЦИИ
С возрастающей мобильностью технологий и капитала конкурентоспособность зависит исключительно от качества, производительности и гибкости человеческих ресурсов - так сегодня говорит бизнес. Ведущие западные эксперты прямо отмечают, что по мере вступления развитых стран в постиндустриальную эру человеческий капитал будет приобретать все большее значение. Такое понимание есть по сути не что иное, как отражение новой роли и места человека в современном капиталистическом производстве.
Реалистично мыслящие руководители ведущих корпораций связывают вопрос о "тупиковом", кризисном состоянии управления "человеческим ресурсом" с тем, что наряду с проявлениями общей конфликтной природы капиталистической организации труда обострились противоречия между технократическими подходами, сложившимися в условиях индустриального развития, и требованиями нового научно-технического типа экономического роста. Значительный накал страстей обнаружился в США - стране, где последствия кризисов были весьма ощутимы, а принципы тейлоризма пустили, пожалуй, особенно глубокие корни. Преодоление кризиса в управлении стало непосредственно увязываться с перспективами экономического развития страны.
В получивших широкую известность высказываниях руководителей таких гигантов производства, как "ИБМ", "Топота", "Сони", "Вольво", "Сименс" и др., о том, что люди - "наиболее ценный ресурс фирмы", "главный источник производительности", проявляется, хотя и запоздалое, признание человека в качестве главной производительной силы общества. И это находит непосредственное воплощение в практическом усилении внимания менеджмента к активизации человеческого фактора, к использованию как физического, так и психического, эмоционального потенциала работников, т.е. не только исполнительских, но и творческих, организаторских их способностей. Об определенных сдвигах в понимании значения человеческого фактора свидетельствуют практически все последние работы теоретиков менеджмента. Ниже приводятся аннотации монографий известных западных специалистов, в которых в той или иной степени нашли отражение указанные тенденции.
1. Питере Т., Уотерман Р. "В поисках эффективного управления". Проанализировав условия управления в преуспевающих компаниях США, авторы пришли к выводу, что основными факторами эффективности управления являются склонность руководителей к решительным действиям, самостоятельность и предпринимательский стиль работы, активизация способностей сотрудников, доминирование общекорпоративных ценностей, простота организационных форм, органическое сочетание централизма и автономии, тесный контакт фирмы с потребителем.
2. Оучи У. "Ответ американского бизнесмена на японский вызов". Сопоставив условия деятельности в японских и американских хозяйственных организациях, автор вводит понятие организационной теории, являющейся концептуальным выражением признания определяющего влияния управленческой культуры и стиля трудовых отношений на эффективность управления.
3. Паскаль Р.. Этос Э. "Искусство японского управления". Авторы разработали модель эффективного управления, компонентами которой являются стиль и навыки управления, сочетание целей различных уровней руководства, стратегии, структуры и культуры управления.
4. Нисбитт Дж. "Мегатренды". Описываются важнейшие тенденции, характеризующие трансформацию американской экономики из "производственной" экономики в "экономику услуг". Подчеркивается, что в этих условиях доминирующими принципами управления становятся расширение масштабов децентрализации руководства, передача ответственности и самостоятельности нижестоящим уровням управления.
5. Бланшир К.. Джонсон С. "Наилучший менеджер". Анализируются поведенческие аспекты управленческой работы. Признаками оптимистического управления кадрами являются, по мнению авторов, умелое целеполагание, сопоставление характера деятельности персонала с поставленными задачами, организация обратной связи от подчиненных к руководителю, поощрение, стимулирование за высокие достижения.
6 Дил Т., Кеннеди 3. "Корпоративная культура". Анализируется механизм трансформации моральных ценностей коллектива в высокие показатели эффективности хозяйственной деятельности.
7. Пинию Г. "Предпринимательство". Подчеркивается особая важность поощрения творческого, инновационного начала в деятельности работников компании.
8. Дракер П. "Нововведения и предпринимательство". Анализируются природа инновационного процесса и роль фактора предприимчивости в успешном осуществлении нововведении. От руководителей в этих условиях требуется особая оперативность действий, поощрение инноваторов, стремление выявить оптимальную "рыночную нишу" и закрепиться в ней, оперативно подстраивать параметры продукции под требования рынка.
Для характеристики человеческого (личного) фактора производства используются такие понятия, как "рабочая сила", "трудовые ресурсы", "личность", "работник", "рабочий".
Рабочая сила представляет собой совокупность физических и умственных способностей человека, которые он использует для производства материальных благ и услуг.
По отношению к непосредственному процессу труда она выступает как потенциальная величина, в то время как труд - это функционирующая способность, функционирующая рабочая сила.
Традиционно в отечественной экономической науке под рабочей силой подразумевают способность к труду, под трудом - целесообразную деятельность человека.
Рабочая сила как товар, в отличие от других видов товара, обладает качественной особенностью: ей присуща значительная пластичность, способность активно изменять свои характеристики и тем самым активно влиять на конъюнктуру спроса и предложения. Естественно, каждый человек имеет свой, присущий только ему диапазон товарных характеристик, востребуемых рынком труда. У одних он шире, у других - уже: все зависит от наличных знаний, умений, навыков, т.е. от того, что в широком смысле называют опытом личности, а также от ее способностей приобретать новый опыт - как осознаваемых, так и потенциальных, о которых иногда не подозревает и сама личность.
Под трудовыми ресурсами понимается все социально активное население.
Цель управления этим видом ресурсов - социальная активизация населения в решении бытовых, семейных, культурных, экологических, экономических проблем. В трудовой процесс вовлекается большая часть человеческих ресурсов. Особое внимание в сфере труда уделяется подросткам, домохозяйкам, пенсионерам, инвалидам, поощряются подработки, совместительство и параллельные работы.
Они включают часть населения в трудоспособном возрасте, из которой исключаются инвалиды 1-й и 2-й группы и прибавляются фактически работающие пенсионеры.
Из приведенных определений видно, что это нетождественные категории, но они тесно связаны между собой. Труд не может быть осуществлен без способности к труду, а способность к труду реализуется только в процессе труда. Трудовые ресурсы - это совокупные способности к труду всего общества, значительная часть которых (способности домашних хозяек, студентов и т.д.) не используется в общественном производстве.
В данной категории воплощается единство людей в биологическом и социальном смысле, их единство как личностного фактора производства и субъектов производственных отношений, единство социально-экономической сущности и конкретных, естественно-исторически обусловленных количественных и качественных характеристик.
В то же время приведенные определения рассматривают понятия "рабочая сила" и "трудовые ресурсы" как пассивные объекты внешнего управления.
Поскольку "рабочая сила" и "трудовые ресурсы" не что иное, как совокупность физических и умственных способностей людей, предназначенных для производства материальных благ и услуг, они не могут ставить собственных целей, иметь потребности. преследовать определенные интересы, проявлять творческую инициативу.
По самой своей сущности они предназначались для того, чтобы их в условиях плановой системы хозяйствования государственные органы формировали, распределяли, перераспределяли, использовали для создания материально-технической базы, последовательного наращивания экономического потенциала, увеличения общественного продукта и национального дохода.
В конце 80-х годов, когда в экономике возник и стал наглядно проявляться "дефицит" трудовых ресурсов, трудящиеся стали рассматриваться как фактор производства. Термин "фактор" определяется в словарях как причина, движущая сила чего-либо, т.е. в противоположность термину "ресурс" он подчеркивает активную роль чего-либо, в данном случае - человека.
Для выражения нового взгляда на роль человека в производстве в экономической литературе с середины 80-х годов все чаще стали использоваться термины "человеческий фактор" и "трудовой потенциал". При этом обычно предполагается, что понятие человеческий (или иногда личностный) фактор фиксирует внимание на активной роли человека в экономике. Это в наибольшей степени соответствует новой социальной ситуации, характеризующейся недостаточно эффективным использованием живого труда. (Заславская Т. И. Решающее условие ускорения социально-экономического развития //ЭКО. 1986. №З.С.13) В понятие "человеческий фактор" вкладывается более широкий и глубинный смысл, чем в понятия "рабочая сила" и "трудовые ресурсы". (Многие ученые (Р. Лайкерт, М. X. Мескон и др.) отмечали, что человеческий капитал является даже более ценным, чем материальный, поэтому человеческие ресурсы имеют особое значение для развития общества в целом и каждой фирмы в отдельности. При этом речь идет не о "человеческом факторе", а именно о "человеческих ресурсах". Понятие "человеческий фактор" основано на технократическом подходе к развитию производства, при котором наемный рабочий отчужден от себя в процессе труда. Эта проблема, возникшая во второй половине прошлого столетия, является актуальной и в настоящее время. О растущей неудовлетворенности наемного рабочего своей трудовой жизнью свидетельствуют такие факты, как текучесть кадров, рост прогулов и опозданий на работу и т. д., что отрицательно сказывается на производительности труда и его качественных показателях и не способствует творческому росту работника.) Эти последние категории рассматривают людей как общее условие функционирования и развития производства - только как рабочих. Представление совокупности людей как трудовых ресурсов означает фактическое приравнивание их к материально-вещественным факторам производства, таким, как техника, сырье, энергия и т.п. При таком подходе люди рассматриваются не как сознательные субъекты хозяйственной деятельности, а как объекты управления. Ясно, что до тех пор, пока в экономической науке на место "работающего", "трудящегося" или "индивида вообще" не будет поставлен живой человек во всем многообразии его жизненных потребностей, нечего и думать о перестройке сложившейся системы управления "человеческим фактором".
Что же такое человеческий фактор производства, экономики, общества? Однозначного ответа на этот вопрос нет. По мнению академика Т. И. Заславской, человеческий фактор - "это система взаимодействующих, занимающих разное положение классов, слоев и групп, деятельность и взаимодействие которых обеспечивают прогрессивное развитие общества" (Заславская Т. И., Ривкина Р.В. Социология общественной жизни: очерки теории. Новосибирск: Наука, 199I. С.35.)
Другими словами, человеческий фактор раскрывает человека во многих измерениях: как трудящегося, как гражданина и семьянина, как человека во всем многообразии его чувств и помыслов.
Личный фактор производства (в непосредственно-социальном значении - личностный фактор) характеризует все многообразие качеств субъекта (работника), проявляющееся в процессе его трудовой деятельности.
Другими словами, личный фактор - это функционирующая (реализуемая в действии) рабочая сила, рассматриваемая в совокупности своих качественных характеристик.
Личный фактор производства и рабочая сила соотносятся как целое и частное. Рабочая сила, выражая лишь производственные потенции работника, не может выступать в качестве фактора производства. Им является человек, обладающий способностью к труду (рабочей силой), который осуществляет процесс труда, т.е. включен в процесс производства.
Человеческий фактор надо рассматривать как проявление всей совокупности личностных качеств человека, которые влияют на его трудовую активность. Данное понятие указывает на решающую роль человека в процессе производства.
Человеческий фактор - это люди организаций и учреждений, объединенные для совместной деятельности. В структурном плане - это в первую очередь личность, рабочая группа, трудовой коллектив.
Человеческий фактор - это не только коллективный работник, но и коллективный субъект общественной жизни, имеющий социальную, демографическую, экономическую и политическую структуру, взаимодействие элементов которой обеспечивает развитие общества.
Такой взгляд согласуется с пониманием цели общественного развития как создание необходимых условий для социального развития людей, а повышение эффективности экономики - как средство достижения этой цели.
Признание человека полноправным и сознательным участником общественного развития наряду с жизненными потребностями выдвигает на первый план также потребности в творческой деятельности, информации, участия в управлении и т.д.
Разное содержание понятии "трудовые ресурсы" и "человеческий фактор" требует и разных подходов и способов их изучения. Трудовые ресурсы региона, отрасли и предприятия, как правило, описываются показателями численности и территориальности, демографической, отраслевой, профессиональной и квалификационной структур. Человеческий фактор производства характеризуется кроме этих признаков показателями отношения к труду, инициативы, предприимчивости, интересов, потребностей, ценностей, способов поведения в различных ситуациях.
Представляя значительный шаг вперед по сравнению с трудовыми ресурсами, понятие человеческого фактора содержит определенную ограниченность: в его рамках люди рассматриваются не как главная ценность общества, а как фактор внешних по отношению к ним процессов развития. Понятно, что эта ограниченность отражает достигнутую ступень развития нашего общества.
Человеческий фактор - экономико-политический термин, предмет интересов современной общей теории систем, психологии труда, эргономики и социологии. Внимание к человеческому фактору непосредственно связано с необходимостью ускорения социально-экономического развития, которое невозможно обеспечить, используя авторитарные, административно-бюрократические методы управления.
Административная система управления, формально признававшая особую роль человеческого фактора, на самом деле отвергала его содержательность, базировалась на принципах беспрекословного подчинения, приводя в конечном итоге к отчуждению личности от интересов общества, трудящихся - от общественных целей и интересов, и была связана с избыточной централизацией и бюрократизацией всей системы управления. В то же время переход на экономические методы управления показал, что они не могут быть реализованы без активизации человеческого фактора.
Наглядным подтверждением тому является тот факт, что сравнительно равный доступ разных стран к новым технологиям не привел к выравниванию уровня производительности в мировой экономике. Экономическая эффективность сравнимых производств в США значительно превосходила аналоги Западной Европы. Для выяснения причин этого явления в 50-х годах было проведено массовое международное обследование с привлечением специалистов Стенфордского университета (США) и европейских экспертов. Эта экспертиза убедительно показала, что разница в продуктивности между США и Западной Европой не связана с фондовооруженностью. Во многих европейских отраслях экономическая эффективность была на две трети ниже, чем в соответствующих американских отраслях при равных основных фондах. Единственным рациональным объяснением этой ситуации было явное отставание в методах управления, применяемых на европейских предприятиях.
Таким образом, значение новых методов управления персоналом как особой управленческой технологии, обеспечивающей максимальную реализацию потенциальной экономической эффективности вовлеченных в производство ресурсов, получило свое официальное подтверждение на международном уровне.
Прежде чем рассматривать практические вопросы активизации человеческого фактора для совершенствования хозяйственного механизма, нужно отметить сущность человеческой личности и ее поведения. Деятельность человека должна быть направлена не только на перестройку общества, но и на постоянное самосовершенствование. Поэтому в содержание понятия "человеческий фактор" должны быть включены категории культуры, искусства, цивилизованности, стремления к совершенству. Философы XX в. (В. И. Вернадский, В. Грант и др.) утверждают, что человечество вступило в новую стадию своей эволюции - стадию управляемого разумом развития и свободно мыслящего человечества как единого целого. Л.И.Абалкин в свою очередь считает, что человеческое общество перейдет в недалеком будущем к совершенно новой структуре потребления, в которой каждая единица потребляемого продукта будет создаваться и расходоваться бережно и восприниматься как плод труда каждого человека. Конкретными причинами, которые привели к пониманию особой, решающей роли человеческого фактора, можно считать рост технической вооруженности работников, специализацию и кооперацию труда, реальное обобществление производства и приватизацию госсобственности, рыночную структуризацию. Уточним содержание данных положений.
1. Быстро увеличивающаяся научно-техническая вооруженность работников приводит в действие все большую и большую массу дорогостоящих средств производства. Стоимость средств производства переносится на создаваемый продукт. Цена ответственного поведения работника, зависящая от уровня его квалификации и интеллекта, эмоциональной зрелости и психического состояния, возрастает при этом во много раз.
2. Общество попадает в возрастающую зависимость от личных качеств предпринимателей, менеджеров и инженерно-технических работников, от их честности, порядочности, преданности общественным интересам.
3. Реальное обобществление, приватизация и специализация производства увеличивают количество системно-экономических связей. Все эти связи автоматизировать, оптимизировать и увязать даже с применением быстродействующих ЭВМ невозможно. Поэтому качество работы, чувство ответственности, инициативный характер деятельности, состояние рынка и рыночных структур оказывают чрезвычайно важное влияние на эффективность экономики.
Есть и другая сторона вопроса, которая до последнего времени в нашем обществе учитывалась совершенно недостаточно и которая касается объекта управления - трудящегося человека, исполнителя. Социально развитый человек обладает большим трудовым потенциалом, но в то же время он является более сложным объектом управления, чем человек пассивный. Интересы работников многосторонни, и поэтому управление человеческим фактором, его активизация должны отличаться разнообразием методов, гибкостью, целенаправленностью. Авторитарная административно-бюрократическая система управления этого делать не умела. Она разрушала человеческий фактор тем, что использовала для осуществления своих целей принуждение и репрессивные методы, которые не соответствовали социальной ситуации, приводили к неэффективному использованию социальных ресурсов и их трудового потенциала. Задачи социальной политики всегда состояли в улучшении условий жизни, в осуществлении социальной справедливости, в сближении социальных групп, в совершенствовании национальных отношений. В практической же деятельности эти задачи либо не решались, либо отображались малокомпетентной деятельностью. Конкретная работа, которая должна обеспечить активизацию человеческого фактора, многогранна (см.рис. 1.1.1). Если говорить коротко, то роль человеческого фактора связана с положением, при котором нравственные законы, моральные и этические нормы, действующие в обществе, часто оказываются сильнее и эффективнее юридических и административных законов.
...............................
Рис. 1.1.1. Вложения в человека
Таким образом, активизация человеческого фактора представляет собой многогранную проблему, к которой относятся сложные процессы формирования нравственных ценностей, проблемы семьи, школьного и домашнего воспитания, физического здоровья общества, сохранения культурных традиций, кадровой и социальной политики, образования и др.
Активизацию человеческого фактора следует рассматривать и с точки зрения социально-психологических аспектов трудовой деятельности работника, характерных для данного периода.
Во-первых, усложнилась взаимосвязь между составляющими производства. Технические, организационные и экономические стороны производственной деятельности становятся все более зависимыми от человеческого (субъективного) фактора, от сложившегося в трудовом коллективе социально-психологического климата, который может не только стимулировать, но и сдержать развитие трудового потенциала как отдельного работника, так и предприятия в целом.
Во-вторых, интенсификация производства и ускорение процесса его технического перевооружения динамично изменяют условия трудовой деятельности, воздействующие на реализацию трудовых потенций работника.
В-третьих, система управления производством "запаздывает", а порой и просто не готова к решению вопросов, связанных с возросшей мобильностью кадров, изменчивостью социальных интересов людей.
Следовательно, не возрастание технического уровня определяет ныне экономический потенциал предприятий и объединений, а человеческий фактор, воплощающий способность творить, изобретать, продуцировать новые знания.
В настоящее время можно выделить три направления активизации человеческого фактора.
Во-первых, делаются попытки внедрения систем управления и поощрения за конечные результаты работы в духе американской "рациональной" школы управления.
Во-вторых, изучаются примеры внедрения японских систем управления на предприятиях.
В-третьих, осуществляется разработка теории организационной или управленческой культуры (особенно в Швейцарии и Бельгии, в меньшей степени - во Франции и ФРГ) как самостоятельной, "европейской" теории управления коллективом и отдельным работником, хотя порой разработки, проводимые под флагом этой теории, очень тесно смыкаются как с американской, так и с японской школой. В настоящее время в США, а также в Западной Европе вопрос об управлении человеческими ресурсами рассматривается как обязательная функция руководителей предприятий высшего звена.
В условиях перехода к новому типу экономического роста в ведущих капиталистических странах качество рабочей силы рассматривается как ключевой фактор эффективности и экономической безопасности. Вопросы совершенствования профессиональной подготовки и развития кадров непосредственно увязываются с новой техникой и технологией, с переменами в сфере занятости, с перестройкой хозяйственного механизма.
Быстрое обновление техники, накопление информации и новых знаний предполагают непрерывное обучение и повышение квалификации рабочих, инженерных кадров, служащих. Сегодня период, в течение которого устаревает половина знаний рабочего, по западным оценкам, сократился до 3-5 лет. К первоочередным проблемам, вызванным быстрыми технологическими изменениями, относят обеспечение массовой компьютерной грамотности. Прогнозы показывают, что к 2000 г. доля работающих, не имеющих знаний в области ЭВМ, сократится с 95 (1970 г.) до 36% (рис. 1.1.2).
...........................
Рис. 1.1.2. Развитие занятости на рабочих местах
Требования, изложенные в объявлениях о предоставлении рабочих мест, свидетельствуют о том, что сегодняшние специалисты по компьютерам должны быть прежде всего личностями в творческом и в профессиональном плане. Сотрудник должен также обладать способностью совершенствовать свои знания, быть восприимчивым к новым идеям, выносливым и общительным. Он должен уметь самостоятельно мыслить и действовать в интересах предприятия. От специалистов, занимающихся разработкой программного обеспечения, требуются следующие качества:
владение двумя языками программирования;
знание по меньшей мере одной используемой в настоящее время системы;
знание одной системы банков данных;
быть технически подготовленным к организации проекта.
Персональные компьютеры воспринимаются сегодня как нормальные орудия труда (при условии, конечно, что у человека есть навык работы с этим видом компьютеров). Любые дополнительные знания в этой области приветствуются, а в некоторых случаях специально оговариваются фирмами.
Труд становится все более квалифицированным, интеллектуальным. Происходит вымывание узкоспециализированных старых профессий и ручного труда. Автоматизация и робототехника, как показывает мировая практика, приводят не к сокращению, а к перераспределению рабочих мест, структурной безработице. На смену одним профессиям приходят другие, а значимость существующих непрерывно меняется. Так, в ежегодно публикуемом Департаментом труда Соединенных Штатов списке самых дефицитных профессий в стране таковыми еще недавно были программисты, авиационные инженеры. Сегодня острой стала потребность в менеджерах по организации мероприятий (учебных, деловых, дружественных), менеджерах по занятости, в рекрутерах, в интервьюерах (при приеме на работу) и др.
Для информационного типа развития характерна и особая структура занятости: преобладает труд, связанный с "индустрией человека", с решением научно-технических задач, отмечающийся высоким уровнем общего и профессионального образования занятых. Причем характерен широкий подход к образованию. В нем видят отнюдь не только основу эффективного приложения трудового потенциала работника, но и базу для развития творческого начала, способности самостоятельно принимать решения, вырабатывать новые идеи.
Обращаясь к нашим реалиям, надо прежде всего констатировать, что информационного типа занятости мы еще не достигли. Анализ в отраслевом и профессионально - квалификационном разрезах говорит о том, что применительно к России правомерно вести речь об индустриальном типе занятости, причем с некоторыми особенностями и противоречиями. Одно из основных таких противоречий - расхождение между фиксируемым уровнем образования и соответственно требованиями, предъявляемыми людьми к рабочим местам, с одной стороны, и реальной потребностью народного хозяйства в кадрах определенных профессий и квалификаций, с другой. По структуре спроса на рабочие места Россия уже практически вплотную подходит к пределу, за которым дальнейшее наращивание производственной занятости просто неэффективно. Уже во второй половине 80-х годов в тогдашнем СССР примерно половина работников высокой квалификации, в том числе 30-40% лиц с высшим образованием, не находили достаточного применения своим потенциальным возможностям, выполняя работу, уступающую последним по фактически требующейся квалификации. (См. : Труд в СССР: Статистический сборник. М.: Финансы и статистика, 1988. С. 123.)
Некоторые же из присущих занятости в нашей стране особенностей вообще ставят под сомнение наличие даже индустриального ее типа. Прежде всего и главным образом здесь имеются в виру масштабы ручного, и неквалифицированного труда. На долю семи из каждых десяти занятых в народном хозяйстве нашей страны (в данном случае речь еще идет о бывшем СССР, но существенного значения это не имеет, поскольку положение в России в основном то же, что и в СССР) в целом в начале 90-х годов приходилась работа в сфере физического труда. Другая важная особенность - преобладание массовых профессий узкого профиля (станочники, выполняющие шаблонные операции, слесари, сварщики и др.). С сегодняшних позиций это, конечно, явно отсталая профессиональная структура занятости, и существует она в силу сложившихся отраслевых пропорций и уровня технологии в производстве.
Профессиональная занятость имеет преимущественную ориентацию на отрасли материального производства, в которых сосредоточено почти 2/3 всех работников. В последние же годы все более ощутимо качественное ухудшение структуры занятости в самом материальном производстве: удельный вес вторичных (обрабатывающих) отраслей снижается, первичных (добывающих) - повышается. Еще более тревожно нарастающее вытеснение труда в наукоемких и технически сложных производствах (электронике, приборостроении и т.д.). Этим качество используемой рабочей силы ухудшается в целом, и здесь появляются определенные тенденции отступления даже от индустриального типа занятости.
Сказанное создает, как нетрудно заметить, весьма мрачную картину. Но при этом было бы неверно закрывать глаза на другие намечающиеся процессы. Имеется в виду некоторый отток рабочей силы из сельского хозяйства, а потом и из промышленности. Эти явления, однако, внутренне противоречивы. Будучи по природе своей содержащими конструктивный потенциал, они, к сожалению, непосредственно обусловливаются факторами, которые никак нельзя счесть позитивными. Фактически из промышленности и тем более из сельского хозяйства людей "выталкивает" плохая организация производства при низкой оплате тяжелого труда.
Таким образом, о "естественных" положительных структурных сдвигах говорить все же еще рано; скорее под давлением неблагоприятных социальных факторов в занятости происходят изменения, которые могут означать движение в нужном направлении, если станут вызываться иными побудительными причинами.
Такого рода изменения, чем бы они ни были вызваны, исходя из самого факта, правомерно рассматривать как означающие движение к информационному типу занятости. Помочь развиться прогрессивным тенденциям, противостоять негативным -таков, если можно так сказать, "общий лозунг" предстоящих действий в реформировании занятости.
Для этого необходимы: наращивание индустриального труда; сокращение численности занятых в сельском хозяйстве; частичное перераспределение работников в северу услуг; комплексная механизация и автоматизация производства. При этом, чтобы высвобождение фактически означало положительные изменения в структуре занятости, необходимо перемещение труда в сферу современного обслуживания населения либо в информационные отрасли, но этого еще нет. На пути к подобным благоприятным перемещениям ресурсов труда стоят существенные препятствия. Главное из них - отсутствие безусловно необходимых инвестиций. Хуже того, у отечественных предпринимателей почти полностью отсутствует на сегодня интерес к крупномасштабным капиталовложениям. У государства такой интерес в принципе есть, по крайней мере должен быть, но нет в условиях нынешнего масштабного кризиса требуемых ресурсов. Наивно было бы уповать на значительную и реальную помощь Запада в оснащении России новейшими технологиями, как и в осуществлении "кадровой революции", которая должна опираться на модернизацию всей системы обучения.
Одним из реалистичных путей преобразования структуры занятости в российской экономике в условиях нынешнего кризиса и отсутствия средств для полномасштабной модернизации производства должна стать концентрация имеющихся государственных средств на перспективных, социально значимых сферах народного хозяйства с одновременным созданием условий для повышения инвестиционной активности предприятий. Представляется, что было бы вполне оправданно для начала сконцентрироваться прежде всего на сфере образования. Она, правда, не "плодоносит" в кратчайшие сроки, но зато создает достаточно прочную базу для необходимых положительных изменений в дальнейшем.
Таким образом, основные изменения в структуре человеческого фактора в современном обществе характеризуются следующим образом.
Во-первых, это порожденные микроэлектронной революцией изменения в социальных и культурных сферах, стереотипах социального поведения, в классовых и политических структурах, а также в принципах принятия экономических, социальных и политических решений. Микроэлектронная революция изменяет структуру занятости и социально-профессиональную структуру общества, характер и роль труда.
Во-вторых, в западном обществе активно осуществляется процесс перехода от суперцентрализованных социально-экономических и политических структур к локальным структурам низового уровня, на котором и происходит во все большей мере принятие решений. Эти изменения и привели к созданию концепции "смерти трудового общества", в которой современная эпоха характеризуется как переход от индустриального общества к постиндустриальному или информационному. (Основные положения теории "смерти трудового общества" сводятся к следующему: кризис трудовой этики, изменение роли и значения рабочего класса в социальной структуре и жизни общества п целом, возникновение новой безработицы. "Новый рабочий класс", рабочий "нового типа", теория "сервисного сдвига", "средний класс" - эти и другие концепции, разработанные ведущими представителями социологической мысли - Р. Дарендорфом, А. Турэном. Г. Маркузе, Э. Гидденсом, едины в утверждениях о кардинальных изменениях, которые претерпела сфера труда и социальная структура западного общества.)
Информационное общество рассматривается его теоретиками (Д. Боков, О. Тоффлер) как совершенно новый этап в развитии цивилизации и как отрицание трудового общества6, причем главной осью этого размежевания является труд. (См.: Полякова Н. П. От трудового общества к информационному: западная социология об изменении социальной роли труда. М.: Наука, 1990. С. 21.)
Несмотря на определенный кризис трудовой этики, проявляющийся прежде всего в том, что работа в жизни многих людей перестала играть центральную роль, ценность труда в массовом сознании еще достаточно высока. Различные социально-профессиональные группы населения отводят труду второе место. В общей иерархии ценностей первое место занимает семья, третье и четвертое места делят между собой материальная обеспеченность и благосостояние. Но и семья, а тем более материальная обеспеченность тесно связаны с трудом. Даже те, кто не любят свою профессию, указывают, что она помогает заполнить и организовать их жизнь. День, неделя, год подчинены ритму, заданному трудом; столь же функционально расчлененными оказываются и место работы, дом, место отдыха.
Несмотря на вытеснение труда из сферы производства, эти концепции предполагают огромное повышение роли человека. В самом деле, эффективным становится уже не рутинный, частичный, монотонный труд, а труд разнообразный, целостный, творческий. Возникновение новых профессий, подразумевающих такой труд, ликвидирует жесткую иерархию, кроме того, человек уже не будет придатком машины, "частичным" работником. Информационное общество предполагает участие занятых в принятии решений, условия труда, дающие возможность выбора, а не жесткую, расписанную программу трудовых операций, условия, поощряющие творчество, а не слепое послушание. Для этого общества характерно появление новых организационных форм, построенных по принципу децентрализованных ячеек, обеспечивающих максимум демократии.
Если основными ценностями и мотивами деятельности людей индустриального общества являются удовлетворение физиологических потребностей и стремление к безопасности, защите от риска, то переход к постиндустриальному обществу активизирует другие ценности: стремление к контактам, общению, престижу и в конечном счете в качестве цели - к самовыражению личности. Конечно, изменение ценностей и мотиваций связано с экономическим прогрессом последних десятилетий, резко поднявшим уровень жизни и качественно преобразовавшим жизненные стандарты. Это привело к возрастанию автономности личности и росту значимости далеких от труда сфер жизни. Само возникновение "аллергии к труду", абсентизма, утраты моральной заинтересованности в труде, эрозии трудовой этики в целом во многом объясняется сдвигом в системах ценностных ориентации прежде всего новых средних слоев от материальных к постматериальным и проникновением этих ориентации в другие слои общества.
Существенное влияние на совершенствование управления "человеческими ресурсами" оказывают изменения в системе трудовой мотивации.
Во-первых, многообразнее становятся ценности, связанные с трудовой деятельностью: возрастает значение таких ценностей, как саморазвитие, самореализация в труде, возможность творческой работы, самостоятельность и участие в решениях по поводу условий труда и организации трудового процесса.
Во-вторых, значительное внимание современные работники уделяют ценностям, прямо не связанным с трудом в фирме. Это в первую очередь стремление к интересной и полнокровной жизни, возможность заняться спортом, укрепить здоровье, активная общественная деятельность.
Корпоративный менеджмент стремится ставить себе на службу эти прогрессивные, с точки зрения работников, перемены. Например, связанная с повышением образовательного и квалификационного уровня потенциальная способность и стремление широкого круга работников принимать самостоятельные хозяйственные и организационные решения интегрируются в предприятия по использованию коллективных форм организации труда, гибких режимов работы и др. Стремление к самореализации в творческом труде учитывается в процессе нововведений и при решении сложных научно-производственных задач. Делегирование полномочий исполнителям предполагает активизацию их предпринимательских качеств, самостоятельности и инициативы. Наконец, возможности использования культурно-этического ресурса находят отражение в целенаправленном формировании корпоративным менеджментом системы целевых установок, нормативных ориентиров и корпоративных ценностей.
Поставив диагноз кризису как кризису тейлоризма и фордизма, кризису традиционных формально-рациональных методов организации труда, западная паука и практика указали и на направления выхода из него. Это гуманизация сферы труда, радикальный пересмотр базисных принципов организации труда с упором на расширение участия работников в принятии решений, поиск новой рациональности в целом, отличной от рациональности, лежащей в основе тейлористской и фордистской моделей согласования интересов предпринимателей и лиц наемного труда.
Расширяются совместительство и подработка, увеличивается продолжительность рабочего дня, в то же время более эффективным признается режим неполного рабочего дня. Все это требует принципиально нового подхода к организации труда. Отсюда - тенденция повышения роли малого бизнеса, разукрупнения гигантских предприятий и предоставление большей самостоятельности дочерним фирмам. Производство становится более гибким, новаторским, конкурентоспособным.
Сегодня во многих странах представители бизнеса, академической науки, правительственных органов единодушны в том, что традиционные принципы управления не являются достаточными для обеспечения необходимых темпов роста производительности труда, так как большая часть организационных инструментов, направляющих сегодня экономику и рынки труда, создавались по существу в 30-е или в 60-е годы в соответствии с условиями и проблемами тех десятилетий.
Следует, конечно, учитывать, что традиционные формы организации и стимулирования труда, основанные на принципах максимальной специализации и разделения, ориентированные на работников со средними (фактически - ниже средних) способностями в некоторых областях производства, пока еще позволяют (и определенное время будут позволять) обеспечивать достаточную производительность. И многие фирмы, продолжая исповедовать технократические подходы к руководству персоналом и осуществлению трудового процесса, вносят в практику лишь незначительные коррективы. Более того, нередко отмечаются случаи отказа компаний от проведения экспериментов с альтернативными формами управления в условиях экономических неурядиц и ухудшения конкурентных позиций. В этом немалую роль наряду с технико-технологическими ограничениями и соображениями экономического порядка играет скептическое отношение широкого слоя управляющих к организационным нововведениям, а то и вовсе враждебная реакция на перестройки.
Практика, однако, дает все больше примеров того, как в ряде областей производства традиционные формы начинают сдерживать рост выработки и качества, быстрое приспособление к меняющимся условиям и тормозят наиболее полное использование "человеческого ресурса", поскольку входят в противоречие с новыми требованиями к рабочей силе и технологии. Эта противоречивость особенно явно проявляется в отраслях, предопределяющих научно-технический прогресс (в первую очередь, в наукоемком машиностроении, электронике и электротехнике, химической промышленности), главным образом - в крупных компаниях, ориентирующихся на ускоренное обновление технологии и применение высококвалифицированной рабочей силы, на создание высококачественной новой продукции и быструю ее смену, на ресурсо- и трудосбережение.
Логика развития капиталистического управления трудом поставила в 80-е годы вопрос о глубокой перестройке менеджмента на основе качественно новых - инновационных принципов.
По мере того как на смену массовому производству с его стандартизацией, регламентацией, бюрократизацией приходит "ускорение изменений" - сокращение жизненного цикла продукции, разнообразие потребностей, подвижность ресурсов, вмешательство неценовых факторов конкуренции и др., - осуществление технологических нововведений становится невозможным без учета факторов, связанных с человеческой деятельностью.
В настоящее время из мирового опыта реализации инновационных стратегий более всего известен эксперимент, проведенный на одном из заводов компании "Вольво" в городе Кальмаре. Чаще всего этот эксперимент рассматривается в контексте внедрения стендовой сборки либо особых форм коллективной организации труда на основе рабочих групп (бригад). Однако внедрение стендовой сборки в лучшем случае можно рассматривать лишь в качестве удачной имитации, так как такая система с большим или меньшим успехом ранее уже применялась на других автомобильных заводах, в том числе на фирмах "Сааб-Сканне", "Фиат", "Фольксваген", "Рено", "Дженерал моторз" и "Форд". Что же касается бригадной организации труда, то она известна со времен классического менеджмента и уже давно является объектом пристального изучения психологов, социологов и специалистов в области управления персоналом.
Нововведением по существу является то, что в целом завод спроектирован с учетом требовании системы управления персоналом (1974 г.). Решение этой задачи потребовало и специальных архитектурных решений при конструировании здания завода и технологических нововведений, в первую очередь сборочной несущей платформы, которая служит как транспортирующим, так и сборочным средством. Принципиально важным моментом в управлении персоналом и интеграции технологических и организационно-управленческих нововведений было решение вопроса об обогащении труда рабочих на основе закрепления операции сборки за бригадами, а бригад - по зонам сборки. При этом количество операций на одном рабочем месте увеличилось в 10 раз. Сборщики могли трудиться на любом месте в пределах зон бригады.
Новая система организации труда должна обеспечить решение вопросов снижения текучести кадров, уменьшения прогулов, повысить качество сборочных операций. В целом эти задачи были решены, а рост эффективности производства позволил компенсировать относительное увеличение капитальных вложений и дополнительные издержки на профессиональное обучение. Интеграция технологических и управленческих нововведений при приоритете последних является очень сложной задачей и нуждается в привлечении крупных научных сил.
Так, например, реконструкция сборочных линии по изготовлению автомобильных радиоприемников на заводе "Блаупункт" в городе Хильдесгейм (ФРГ) с целью повышения гибкости линий на основе более полной реализации профессионального мастерства персонала путем расширения функции в рамках программы "Обогащение труда" потребовала участия специалистов Института технологии и автоматизации из Штутгарта и рабочей группы по исследованиям в области профессионального обучения из Хайдельберга. А вопрос касался 62 рабочих мест, на которых были заняты в среднем 52 человека. Причем не требовалось повышать производительность труда и снижать издержки производства. Задача состояла исключительно в повышении уровня его гибкости и улучшении системы контроля качества за счет факторов, стоящих прежде всего па стороне человеческой деятельности.
Эта задача была решена на основе создания специальных сборочных групп (бригад), которые несли коллективную ответственность за выпуск конечной продукции при расширении ее ассортимента. Но при этом, как и в службе инновационной программы завода компании "Вольво", потребовались новаторские решения и при реконструировании сборочных линий, и в процессе организации труда персонала, хотя в целом подход имел некоторые общие принципы.
Суммируя сказанное, необходимо еще раз подчеркнуть, что в понятии "человеческий фактор" отражается особый статус личности в современном обществе, который находится в определенных соотношениях с техническим и экономическим факторами производства. Но при этом рабочая сила представляет собой особый фактор производства, который:
может отказаться от условий труда;
может уволиться по собственному желанию;
может бастовать, протестовать;
может менять эффективность труда без связи с его условиями;
может переучиваться, менять специальность;
территориально привязан;
социально неоднороден;
знает, что затраты на рабочую силу - предмет переговоров;
взаимозаменяем с капиталом.
1.2. ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ: ПОНЯТИЕ И СТРУКТУРА
Движение от абстрактного, одностороннего к конкретному, развернутому, многообразному в познании человеческого фактора привело к введению в научный оборот термина "трудовой потенциал". Это понятие экономисты и социологи используют сегодня для характеристики термина "человеческий фактор" в объемном выражении как в масштабах всего общества, так и в рамках отдельных производственных коллективов. По общему мнению, "трудовой потенциал" должен представить человеческий фактор в динамике в виде непрерывного, развивающегося, многопланового процесса, характеризующего скрытые возможности. Вот результаты обследований рабочих и служащих французских компаний: 66% опрошенных указывают на невозможность полностью реализовать свои способности на работе. Оценки американских экспертов таковы: рабочий, не боясь быть уволенным, в среднем использует 20-25 % своих потенциальных возможностей. Однако, по мнению опрошенных, эта цифра может быть увеличена до 70-80 % при условии стимулирования коммуникаций, расширении возможностей образовательного и профессионального роста, создании предпосылок для большего вовлечения работников в процесс принятия хозяйственных решений.
Результаты исследований, проводимых на предприятиях стран СНГ за период с 1984 по 1994 г., стабильно указывали на то, что подавляющая часть рабочих и ИТР (85-95 % опрошенных) могли трудиться более эффективно. Многие из опрошенных указывали на то, что их потенциал используется на 75-80 %. Скрытые излишки трудовых ресурсов составляли 20-25 % от числа занятых на предприятии. (См.: Мацкуляк И.Д. Стратегия занятости: предотвращение безработицы. М.: Экономика, 1990. С.15; Бунич П.Г. Новые ценности. М.: Наука, 1989. С.65.) В полную силу трудилось около трети работников.
В условиях рыночных преобразований на предприятиях России наряду со значительным сокращением занятости (в среднем на 8 % в год начиная с 1991 г.) продолжает увеличиваться избыток рабочей силы. Так, при падении загрузки производственных мощностей в среднем на 43 % (за период с 1991 по 1995 г.) занятость уменьшилась на 30 %.
Если в 1992 г. руководители предприятий оценивали излишки рабочей силы на уровне 18 % численности персонала, а в 1993 г. - 6,7 %, то в 1994 г. этот показатель возрос до 27,2 %, причем каждый шестой руководитель отмечал, что производство, не пострадало бы, если бы персонал сократился вдвое. (См.: Проблемы теории и практики управления. 1995. № 2. С.62.)
Термин "потенциал" был введен в научный оборот 10-15 лет назад. Этимологически он означает "скрытые возможности, мощность, силу". Широкая трактовка смыслового понятия "потенциал" состоит в его рассмотрении как "источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области". (Советский энциклопедический словарь. М.: Советская энциклопедия, 1981. С.1058.)
Таким образом, термины "потенциал", "потенциальный" означают наличие у кого-либо (будь то отдельно взятый человек, первичный трудовой коллектив предприятия, общество в целом) скрытых, не проявивших еще себя возможностей или способностей в соответствующих сферах их жизнедеятельности.
Определяя данную категорию не следует противопоставлять понятия "потенциал" и "ресурсы". Потенциал (экономический, производственный, трудовой) представляет собой обобщенную, собирательную характеристику ресурсов, привязанную к месту и времени. В настоящее время три направления в развитии представлений о потенциале можно выделить.
Сторонники первого считают, что потенциал - это совокупность необходимых для функционирования или развития системы различных ресурсов, главным образом экономических, непосредственно связанных с функционированием производства и ускорением НТП.
Сторонники второго представляют потенциал как систему материальных и трудовых факторов (условий, составляющих), обеспечивающих достижение целей производства.
Сторонники третьего рассматривают потенциал как способность комплекса ресурсов решать поставленные перед ним задачи, т.е. потенциал - это целостное выражение совокупной возможности коллектива для выполнения каких-либо задач. На этой основе делается вывод о синергетическом эффекте, совокупной возможности коллектива, т.е. чем удачнее сложилась структура объекта, чем в большем соответствии находятся его структурные и функциональные элементы, тем выше его потенциал и эффективность.
Представление о сущности потенциала предопределяет подход к его оценке, измерению и управлению. Действительно, когда потенциал рассматривается как совокупность ресурсов, его оценка заключается в установлении качественных и количественных характеристик значений отдельных видов ресурсов, причем их взаимное влияние не учитывается и не измеряется. Когда речь идет о системе ресурсов, то характеристики ее отдельных составляющих должны дополняться показателями, описывающими систему в целом.
Рассматривая потенциал как способность ресурсов давать определенные результаты и обеспечивать функционирование системы, следует учитывать и выражать в показателях все факторы, которые определяют такую способность. Для этого необходимо иметь как характеристики ресурсов всех видов, так и их результирующие (системные) характеристики, знать способ их использования и управления ими. Другими словами, необходимо знать не только ресурсы, но и накопленные, однако еще не используемые резервы. ("Резерв" - термин французского происхождения, означающий "запас". В словаре русского языка отмечается, что резерв - это запас, откуда черпают новые силы, ресурсы. Но чтобы иметь резервы, необходимо их создавать. В этом и состоит принципиальный вопрос формирования производственного и трудового потенциала.)
Потребность в резервах - идея не новая. К ней постоянно обращено внимание экономистов, правомерно считающих, что сознательно устанавливаемые обществом пропорции лишь в том случае обеспечивают действительно планомерное развитие, если общество располагает достаточными резервами.
Различие между понятиями "потенциал" и "резервы" заключается в том, что "потенциал" содержит как сущее, так и потенциальное, а "резервы" - только потенциальное, неиспользованное. Используемые резервы, таким образом, есть существенная часть потенциала. При этом уместно напомнить, что функции резервов шире, чем сглаживание стихийных бедствий или учет изменений международной обстановки. Важнейшей функцией резервов является предотвращение нарушений хода воспроизводства вследствие ускорения научно-технического прогресса, внедрения инноваций. Чтобы добиться полного и рационального использования резервов, каждый коллектив должен хорошо знать свой потенциал, иметь необходимое представление о его уровне.
В каждом определенном периоде на предприятии или в его подразделениях образуются отклонения между созданными возможностями и их действительным использованием. Принимая форму неиспользованных возможностей, они выступают в виде производственных резервов, которые в конечном счете отражают степень использования производственного и трудового потенциала.
Потенциал, выступая в единстве пространственных и временных характеристик, концентрирует в себе одновременно три уровня связей и отношений:
во-первых, отражает прошлое, т.е. представляет собой совокупность свойств, накопленных системой в процессе ее становления и обусловливающих ее возможность к функционированию и развитию. В этом плане понятие "потенциал" фактически принимает значение понятия "ресурс";
во-вторых, характеризует настоящее с точки зрения практического применения и использования наличных способностей. Это позволяет провести различие между реализованной и нереализованной возможностями. В этой своей функции понятие "потенциал" отчасти совпадает с понятием "резерв".
Рассматривая структуру потенциала с этих позиций, следует учитывать, что в первом случае оставшиеся в нереализованном виде структурные элементы потенциала ведут к снижению эффективности его функционирования (например, неиспользуемые в работе трудовые навыки утрачиваются, нереализованные личностные способности разрушаются), а во втором случае "избыточный" запас сил и способностей работника обеспечивает гибкость и маневренность развития системы по отношению к меняющимся условиям труда;
в-третьих, ориентирован на развитие (будущее): в процессе трудовой деятельности работник не только реализует свои наличные способности, но и приобретает новые силы и способности. Представляя собой единство устойчивого и изменчивого состояний, потенциал содержит в себе в качестве "потенции" элементы будущего развития.
Уровень потенциала, характеризуя наличное состояние системы, обусловлен тесным взаимодействием всех трех вышеперечисленных состояний, что и отличает его от таких на первый взгляд близких ему понятий, как "ресурс" и "резерв".
Подход к рабочей силе как к ресурсу означает, во-первых, отказ от представлений о рабочей силе как "даровом богатстве", освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны государства и предприятий, и, во-вторых, признание проблемы нехватки отдельных категорий квалифицированных работников по сравнению с потребностями производства, что делает необходимым управление процессом использования наиболее важных и дефицитных их категорий. Таким образом, отличие концепции "трудовой потенциал" от концепции "рабочая сила" состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением на производство лучшей по качеству рабочей силы, ее обучением, поддержанием в трудоспособном состоянии и созданием условий для ее дальнейшего совершенствования.
Для рассмотрения понятия "трудовой потенциал" работника (личности) еще раз обратимся к определению "рабочей силы", данному К. Марксом: "...совокупность физических и духовных способностей, которыми обладает организм, живая личность человека, и которые пускаются им в ход всякий раз, когда он производит какие-либо потребительные стоимости". (Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. Т. 23. С. 178.) Данное определение относится преимущественно к индивидуальной рабочей силе, поскольку речь идет в нем об "организме и живой личности человека".
Из этого определения следуют два важных вывода. Во-первых, до момента занятости человека трудом говорить о его рабочей силе можно лишь условно как о физической и духовной трудоспособности вообще, как о возможном потенциальном трудовом вкладе. Во-вторых, результат использования индивидуальной рабочей силы - это реальный трудовой вклад работника, он выражается в конкретном продукте, а также в определенном уровне производительности и эффективности труда, достигнутом данным работником.
Таким образом, рабочую силу индивида по своему происхождению (свойство организма и живой социальной личности) и состоянию до использования в труде можно рассматривать как трудовой потенциал (ресурс) личности - источник рабочей силы. Превратиться в рабочую силу, быть использованным как рабочая сила - это назначение, объективная цель "трудового потенциала личности". С теоретической и практической точки зрения важность этого факта заключается в том, чтобы рассматривать рабочую силу не только как нечто заранее данное, но и как постоянный резерв повышения производительности и эффективности труда.
Трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он непрерывно изменяется. Трудоспособность человека и аккумулируемые (накапливаемые) в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере развития и совершенствования знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда и жизнедеятельности. Но они могут и снижаться, если, в частности, ухудшается состояние здоровья работника, ужесточается режим труда и т.п. Говоря об управлении персоналом, необходимо помнить, что потенциал характеризуется не степенью подготовленности работника в настоящий момент к занятию той или иной должности, а его возможностями в долгосрочной перспективе - с учетом возраста, образования, практического опыта, деловых качеств, уровня мотивации.
В отличие от трудовых ресурсов трудовой потенциал - это конкретные работники, степень возможного использования которых в производстве известна.
Процесс превращения трудовых ресурсов организации в рабочую силу проходит ряд стадий.
На первой стадии трудовые ресурсы существуют в виде потенциальной рабочей силы (некоторого множества трудоспособных работников, обладающих совокупностью физических и духовных способностей), которая вне трудового процесса, т. е. вне предметов и орудий труда, не проявляется.
На второй стадии трудовые ресурсы занимают рабочие места. Начинается процесс расходования физических и умственных способностей, и трудовые ресурсы становятся рабочей силой.
На третьей стадии рабочая сила, расходуясь во времени и реализуясь в трудовом процессе, создает потребительные стоимости.
С момента прекращения трудовой деятельности, ввиду высвобождения, рабочая 1 сила вновь становится трудовыми ресурсами предприятия (если остается на нем) или региона (высвобождаясь с него).
Отличие понятия "трудовой потенциал" от понятий "рабочая сила" и "трудовые ресурсы" состоит в том, что трудовой потенциал - это персонифицированная рабочая сила, рассматриваемая в совокупности своих качественных характеристик. Данное понятие позволяет, во-первых, оценить степень использования потенциальных возможностей как отдельно взятого работника, так и их совокупности, обеспечивая на практике активизацию человеческого фактора, и, во-вторых, обеспечить качественную (структурную) сбалансированность в развитии личного и вещественных факторов производства.
Исходной структуроформирующей единицей анализа трудового потенциала является трудовой потенциал работника (личного потенциала), образующий основу формирования трудовых потенциалов более высоких структурных уровней.
Трудовой потенциал работника (ТПР) представляет собой совокупную способность физических и духовных свойств отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности, с одной стороны, и способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве, - с другой.
Трудовой потенциал работника включает в себя:
психофизиологический потенциал - способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т.п.;
квалификационный потенциал - объем, глубину и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающий способность работника к труду определенного содержания и сложности;
личностный потенциал - уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда, исходя из иерархии потребностей человека.
Пирамида Маслоу (см. рис. 1.2.1) показывает, что чем организованнее, мотивированнее человек, тем выше его трудовой потенциал.
.................................
Рис. 1.2.1. Мотивационная модель Маслоу (Пирамида Маслоу)
Трудовой потенциал работника является исходной точкой, определяющей его дальнейшее трудовое поведение. Разграничение потенциалов работника имеет важный практический смысл. Результативность труда рабочих зависит от степени взаимного согласования в развитии квалификационного, психофизиологического и личностного потенциала, механизм управления каждым из которых существенно различается. Рассмотрим составляющие трудового потенциала.
Психофизиологический потенциал. По определению Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ), "здоровье - это состояние полного физического и социального благополучия. Благополучие - это динамическое состояние ума, характеризующееся некоторой психической гармонией между способностями, потребностями и ожиданиями работающего и теми требованиями и возможностями, которые предъявляет и предоставляет окружающая среда". (Всемирная организация здравоохранения. Основные документы (Психологические и социальные факторы на работе и охрана здоровья) / Под ред. Р. Калимо, М.А. Эль-Батави, К.Л. Купера. Женева: ВОЗ, 1989. С.19.)
Здоровье населения России значительно хуже, чем в развитых странах, и продолжает ухудшаться. В целом по интегральному показателю здоровья мы находимся на 68-м месте в мире. Детская смертность в России в 2-3 раза выше, чем в развитых странах. С 1992 г. начался процесс сокращения численности жителей (число умерших стало больше числа родившихся). Средняя продолжительность жизни в России сейчас существенно (на 10 и более лет) меньше, чем в развитых странах. Особенно высока в нашей стране смертность мужчин в возрасте 25 - 45 лет. По сравнению с Германией она выше в 3 раза. (Региональные проблемы здоровья населения России / Под ред. В.Д. Беляева. М., 1993. С.99.)
Заболевания и смертность в России значительно выше, чем в развитых странах, из-за низкого качества продуктов питания, его нерациональной структуры (мало белков, витаминов и других биологически активных веществ), распространенности вредных привычек (алкоголь, курение), неблагоприятных условий труда и т.д.
Квалификационная составляющая трудового потенциала, с одной стороны, характеризует подготовленность работников к выполнению постоянно усложняющихся трудовых функций, перемене труда, а с другой - является фактором, формирующим отношение к труду, трудовую дисциплину, интенсивность труда. Она может быть классифицирована по следующим признакам, отражающим индивидуальные особенности каждого работника (рис. 1.2.2).
КВАЛИФИКАЦИОННАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ ТПР:
1. Уровень подготовки
1.1. Уровень базового образования
1.2. Широкий профиль
1.3. Узкая специализация
2.Творческие способности
2.1. Организатор
2.2. Экспериментатор
2.3. Теоретик
2.4. Смешанный тип
3. Стремление к повышению личностного потенциала
3.1. Знания
3.2. Навыки
3.3. Умение
3.4. Возраст
3.5. Тип нервной системы
3.6. Пол
3.7. Стаж работы (общий и по специальности)
4. Трудовая активность
4.1. Творческий работник
4.2. Исполнитель
5. Трудовая мобильность
5.1. Макромобильный
5.2. Микромобильный
6. Результативность труда
6.1. Качество труда
6.2. Количество труда
6.3. Эффективность труда
6.4. Рациональное использование рабочего времени
Рис. 1.2.2. Структура квалификационной составляющей трудового потенциала работника
Выделение социально-личностной составляющей в составе трудового потенциала призвано акцептировать внимание на потенциальных, т.е. либо перспективных, либо попросту "неиспользуемых", социальных возможностях работника. Данная составляющая характеризует способность человека к самопреобразованию и саморазвитию. (См. : Стаханова О.В. О структуре трудового потенциала //Социологические исследования. 1981. № 2. С.75-79; Иванов Н.А., Одегов Ю.Г., Андреев К.Л. Трудовой потенциал промышленного предприятия. Саратов: Изд-во СГУ, 1988. С.99-122.)
Структура личностного потенциала включает в себя следующие основные элементы:
способность к сотрудничеству, коллективной организации и взаимодействию (коммуникативный потенциал);
творческие способности (творческий потенциал);
ценностпо-мотивационные свойства (идейно-мировоззренческий и нравственный потенциал).
Оценка трудового потенциала работника должна предусматривать определение количества, качества, соответствия и меры использования этого потенциала в целях организации.
В самых общих чертах суть управления персоналом через оценку его потенциала сводится к решению трех взаимосвязанных задач.
Во-первых, к формированию таких производительных способностей человека, которые наиболее полно соответствовали бы требованиям, предъявляемым к качеству рабочей силы конкретным рабочим местом.
Во-вторых, к созданию таких социально-экономических и производственно-технических условий на производстве, при которых происходило бы максимальное использование способностей работника к данному труду.
В-третьих, эти процессы не должны причинять ущерб организму и интересам личности трудящегося. Весьма современно поэтому звучат сегодня слова выдающегося советского психолога и физиолога - академика В.М.Бехтерева, который, формулируя критерий социальной организации при социализме, отмечал: "Не в тейлоризации труда все дело, не в ней окончательный идеал проблемы труда, а в таком осуществлении самого труда, который бы давал максимум производительности при оптимуме или максимуме здоровья, не только при отсутствии переутомления, но и при гарантии полного здоровья и развития личности трудящихся". (Бехтерев В.М. Рациональное использование человеческой энергии в труде //Труды Всероссийской инициативной конференции по научной организации труда и производства. М., 1921. Вып. 1. С.25.)
Для управления персоналом весьма важно, уяснив механизм действия каждого из компонентов трудового потенциала работника, разработать систему взаимосвязанных мер, воздействующих на наиболее полное использование его резервов. О значительных резервах прироста производительности труда за счет его организации по способностям и создания условий для работы в "полную силу" говорят результаты научных исследований экономистов, социологов, физиологов труда и многих других специалистов. (Напр., см.: Заславская Т. И. Экономическое поведение и экономическое развитие//ЭКО. 1980. № 3. С.15; Ядов В.А. Концептуальная модель и реальные тенденции //Социол. исслед. 1983. № 3. С.58; Рывкина Р.В. Социология и управление социальными процессами //ЭКО. 1986. № 9. С.23-24; Багров А.А., Егоров М.П., Гончарова О.В. Медико-физиологический отбор в плановом профессиональном продвижении рабочих кадров Волжского автомобильного завода // Психофизиологические основы профессионального отбора: Тезисы докладов первого Всесоюзного симпозиума. Киев, 23-25 октября 1973 г. Киев, 1973.)
На практике недоиспользование трудового потенциала (несоответствие между потенциальными возможностями работника и их реализацией) проявляется:
в несоответствии между потребностями производства и профессиональной структурой кадров, между наличным и фактически необходимым уровнем квалификации работников;
в нерациональном распределении трудовых функций;
в работе не по специальности; в неудовлетворении трудом, его организацией и условиями;
в недостаточно развитом чувстве ответственности работника и др.
Таким образом, рассматривая рабочую силу организации как совокупность физических и духовных способностей, которыми обладают трудовые ресурсы, можно сделать вывод:
Трудовой потенциал организации (ТПО) составляет некоторое множество (совокупность) трудоспособных работников, которые могут трудиться в организации при наличии необходимых организационно-технических условий.
Формирование и использование трудового потенциала организации (ТПО), являясь частью воспроизводства рабочей силы (А), осуществляется в отраслевой (В) и территориальной (С) системах хозяйства (см. рис. 1.2.3).
..........................................
Рис. 1.2.3. Взаимодействие трудового потенциала организации (ТПО) с системами хозяйствования
Подсистема воспроизводства ресурсов труда (А) поставляет образованное и профессионально подготовленное население в отраслевую (В) и территориальную (С) подсистемы. Территориальные подсистемы (С) создают условия для производства, распределения и потребления трудовых ресурсов и оказывают как прямое, так и опосредованное воздействие на процесс использования рабочей силы. Отраслевая подсистема (В) в силу своей территориальной разобщенности влияет на процесс использования рабочей силы косвенно, через регион. Таким образом, взаимодействуя между собой и частично пересекаясь, эти системы прямо или косвенно воздействуют на эффективность использования трудового потенциала, обусловливая взаимосвязь всех элементов системы в целом. Так, потребление рабочей силы зависит от темпов роста и величины трудовых ресурсов вообще, уровня их общей и профессиональной подготовки, распределения между отраслями народного хозяйства, районами страны и предприятиями, здоровья населения и т.д. В свою очередь уровень использования трудовых ресурсов оказывает обратное воздействие на их формирование и распределение. В процессе потребления рабочей силы происходит дальнейшее развитие способностей к труду, проверяется соответствие условий использования трудовых ресурсов потребностям работников. Нарушение этого соответствия приводит к таким негативным явлениям, как миграция, текучесть и др. Учитывая сказанное, ТПО представляет собой сложную, динамичную, открытую, иерархическую и преимущественно стохастическую систему.
Отрасль и территория определяют специфику как процесса воспроизводства и целом, так и функционирования трудового процесса в отдельных отраслях и регионах. Но если процесс воспроизводства характеризуется территориальной определенностью, то отрасль в пространственном понимании весьма разобщена и в силу этого влияет на процесс становления и использования трудового потенциала опосредованно. через свои организации, расположенные в данном регионе.
Трудовой потенциал организации отличен от трудового потенциала работника, так как система всегда больше суммы составляющих ее частей - индивидуальнь1\ трудовых потенциалов работников - в силу возникновения нового качества синергетического эффекта, обусловленного взаимодействием составляющих систему элементов.
Уже само объединение работников в единый и планомерно организованный процесс труда порождает эффект совместного (коллективного) труда. Превосходство этой новой производительной силы над суммой сил работников, действующих индивидуально (разрозненно), наглядно проявилось на первых этапах широкого внедрения бригадного труда. Таким образом, если совокупность физических и духовных способностей человека является основой трудового потенциала личности, то социальная, т.е. "умноженная", производительная сила, возникающая благодаря совместной деятельности различных индивидов, составляет основу трудового потенциала коллектива.
Заключая трудовой договор с индивидуальным носителем рабочей силы, администрация предприятия оценивает способности работника с точки зрения его возможностей выполнить те задачи, которые стоят перед конкретным предприятием. Организация должна не просто набирать рабочую силу из тех, кто вообще может и хочет трудиться, ей необходимо формировать свой трудовой потенциал: Внутренняя структура коллектива неповторима; как нет в природе двух совершенно одинаковых людей, так нет абсолютно идентичных коллективов.
При этом необходимо также учитывать, что каждый работник, обладая трудовым потенциалом, при выполнении конкретной работы в разной степени реализует свои потенциальные возможности. В результате этого в состав коллективного труда он может войти в качестве определенного слагаемого (со знаком +), вычитаемого (-) и множителя (х).
Если при объединении в коллектив все конкретные трудовые потенциалы работников входят в состав коллективного труда в качестве множителя, то это означает, что каждый работник внес в совместную работу нечто большее, чем его трудовой потенциал. С одной стороны, он своим трудом побудил других работников эффективнее использовать их личный трудовой потенциал, а с другой - он сам испытывал такое же воздействие.
Рассматривая ТПО, нельзя забывать, что трудовые коллективы обладают различными потенциалами не только в зависимости от территориального расположения, отраслевой принадлежности, размеров производства, возраста и др., но каждое предприятие имеет свои особенности в истоках и характере формирования производственного коллектива, в его трудовых традициях, в сложившихся взаимоотношениях между работниками.
С течением времени трудовой потенциал работника подвергается изменению. Эти изменения могут быть как прогрессивными (внедрение новой техники, замена устаревшего оборудования, ликвидация малозагруженных и не отвечающих современным требованиям рабочих мест, улучшение условий труда и т.д.), так и регрессивными. Это обстоятельство указывает на необходимость учета при планировании и внедрении нововведений не только характера и степени их воздействия на трудовой потенциал работника, но и вытекающих из этих воздействий возможных последствий.
Структура трудового потенциала организации представляет собой соотношение различных демографических, социальных, функциональных, профессиональных и других характеристик групп работников и отношений между ними.
Как сложное и многоструктурное социально-экономическое образование, трудовой потенциал организации включает в себя следующие компоненты: кадровый, профессиональный, квалификационный и организационный. Это выделение носит условный, а не абсолютный характер и призвано четче определить степень целенаправленного воздействия на ту или иную группу факторов, формирующую каждую из составляющих трудового потенциала организации. Это более чем необходимо в современных условиях, когда структура ТПО определяется не жесткостью и устойчивостью, а мобильностью и гибкостью, способностью к быстрой перестройке.
В отличие от трудовых ресурсов, объединяющих всех работников, обладающих "общей" способностью к труду, к кадрам относится только та их часть, которая обладает профессиональной способностью к труду, т.е. имеет специальную подготовку. Таким образом, величина численности трудовых ресурсов предприятия больше "кадров" на часть, которую составляют неквалифицированные и малоквалифицированные рабочие.
Кадровая составляющая включает в себя:
а) профессиональные знания, умения и навыки, обусловливающие профессиональную компетентность (квалификационный потенциал);
б) познавательные способности (образовательный потенциал).
Эта составляющая трудового потенциала может быть рассмотрена с двух позиций. Субъективно она выступает как форма личностного самовыражения и удовлетворения потребностей индивида и может рассматриваться как способность человека выполнять определенные виды работ. Объективно она является выражением набора характеристик, отражающих материально-техническую и социально-экономическую определенность совокупности профессий.
Профессиональная структура коллектива детерминируется изменениями в характере и содержании труда под влиянием НТП, который обусловливает появление новых и отмирание старых профессий, усложнение и повышение функционального содержания трудовых операций. Другими словами, эта структура выступает как своего рода система требований, предъявляемых к трудовому потенциалу, реализуемая через набор рабочих мест.
Квалификационная структура определяется качественными изменениями в трудовом потенциале (рост умений, знаний, навыков) и отражает прежде всего изменения в его личностной составляющей.
Повышение кадровой составляющей трудового потенциала включает проведение работ по:
профессиональной ориентации, приему и расстановке кадров;
повышению содержательности труда работников;
адаптации молодежи и вновь принятых работников на предприятии;
повышению образовательного, профессионального и квалификационного уровня кадров и их продвижению на производстве;
расширению объема работ по переподготовке работников.
Коллектив является той социальной средой, в которой непосредственно протекает процесс формирования трудового потенциала работника, становление личности. Здесь важно все: и наличие перспектив профессионального и квалификационного роста работающих, и повышение престижности отдельных видов трудовой деятельности, и удовлетворенность трудом, и продуманная система материального и морального стимулирования.
Таким образом, кадровая составляющая трудового потенциала связана с формированием работника как главной производительной силы общества. Под влиянием факторов, ее составляющих (например, повышения образовательного, профессионального, культурного и технического уровня рабочей силы), происходит развитие и совершенствование человеческого фактора.
Организационная составляющая трудового потенциала во многом определяет эффективность функционирования трудового коллектива как системы в целом и каждого работника в отдельности и с этих позиций непосредственно связана с эффективным использованием трудового потенциала, так как сама возможность дисбаланса в системе "трудовой потенциал организации - трудовой потенциал работника - рабочее место" заложена в используемых на практике принципах выбора организационных решений.
Организационный подход, основанный на приспособлении рабочей силы к организационно-техническим условиям производства, постепенно изжил себя. Внедрение гибких систем организации труда направлено на то, чтобы освободить работника от жесткой связи с технологическим процессом и создать тем самым условия для реализации его потенциальных возможностей, квалификационного роста, повышения содержательности и привлекательности труда.
Важнейшая практическая задача - создать сегодня такие условия, внедрить такие формы организации производства, которые позволят каждому трудящемуся чувствовать себя подлинным хозяином предприятия. Таким образом, необходимость выделения организационной составляющей сопряжена с последовательным и целенаправленным формированием условий, способствующих полной реализации потенциальных возможностей человека и приобретению им новых качеств и способностей.
Высокая организация и культура труда, находя свое выражение в четкости, ритмичности, согласованности трудовых усилий и высокой степени удовлетворенности работников своим трудом, способствует эффективному использованию как трудового потенциала работника, так и трудового потенциала коллектива.
Организационная составляющая трудового потенциала организации определяет также напряженность (интенсивность) использования индивидуальных трудовых потенциалов в течение регламентированного рабочего времени.
Таким образом, качество потенциала - понятие относительное. Оно раскрывается при помощи совокупности признаков: демографических, медико-биологических, профессионально-квалификационных, социальных, психофизиологических, идейно-политических и нравственных.
Глубокая структуризация трудового потенциала позволяет рассматривать его как параметр, обусловливаемый непрерывными изменениями в составе самих работников и в технологическом способе производства, показать соотношения источников экстенсивного и интенсивного роста трудового потенциала. Все это дает основу для разработки модели трудового потенциала в форме результирующего взаимодействия большего числа факторов, приведенных к общему основанию.
Между тем не просто решить эти задачи в условиях конкретного рабочего места, как не просто ответить на вопрос: какой максимальной границы может достигать уровень производительной способности работника в благоприятных для ее развития объективных условиях производства? Одной из главных причин этого положения является отсутствие в теории и практике отечественной экономической науки, индустриальной социологии, психологии и физиологии труда методик выявления резервов прироста индивидуальной производительности труда работника за счет оптимизации качества его рабочей силы и ее наиболее полного (рационального) использования в производстве. Пока не будет разрешена проблема измерения и количественной оценки трудового потенциала, вряд ли вообще возможно говорить об интенсивном использовании личного трудового потенциала.
На практике количественная оценка трудового потенциала производится, как правило, лишь в части таких составляющих, как пол, возраст, состояние здоровья, уровень образования. Предлагается, в частности, осуществлять оценку трудового потенциала работника по 10-балльной шкале в разрезе показателей, характеризующих возраст, здоровье, подготовку работника, его способность к профессиональному росту по данной профессии и др. Данная система показателей может быть легко рассчитана на каждом предприятии (см., например, табл. 1.2.1), но вряд ли она будет характеризовать степень использования трудового потенциала.
Таблица 1.2.1
Трудовой потенциал ВАЗа
Показатели |
Годы |
||
1980 г. |
1985 г. |
1990 г. |
|
Средняя списочная численность работающих, % к 1980г. |
100,0 |
104,0 |
105,4 |
Доля промышленно-производственного персонала (ППП), % к итогу |
76,8 |
81,0 |
81,4 |
В том числе: |
|
|
|
промышленно-производственных рабочих (ППР),% к итогу |
65,5 |
98,8 |
66,1 |
Средний возраст работников, лет: |
32,9 |
35,1 |
37,3 |
В том числе: |
|
|
|
ППП |
32,6 |
34,9 |
37,2 |
ППР |
32,0 |
34,4 |
36,7 |
Доля группы работников в составе ППР, % |
|
|
|
старше 40 лет |
19,0 |
24,6 |
27,0 |
до 30 лет |
49,8 |
38,7 |
35,0 |
Средний стаж работы ППР, лет |
6,8 |
8,9 |
10,0 |
Доля ППР, проработавших на заводе, % |
|
|
|
10-14 лет |
28,0 |
28,8 |
31,0 |
15 лет и выше |
- |
16,4 |
26,0 |
Средний разряд ППР |
3,45 |
3,5 |
3,5 |
Средний уровень образования ППП, лет обучения |
9,5 |
9,8 |
10,0 |
Коэффициент текучести ППП |
9,2 |
3,6 |
5,0 |
В том числе ППР |
9,4 |
7,6 |
7,0 |
Доля ИТР с высшим образованием, % к численности ИТР |
64,6 |
66,0 |
71,0 |
Для определения перспектив развития и оценки состояния ТПО в настоящее время мало знать только численность трудовых ресурсов как физических носителей способности к труду (контингентов мужчин и женщин, лиц с высшим или средним образованием, отдельных профессионально-квалификационных групп и т.д.).
Необходимо от натурального способа оценки запасов рабочей силы, выраженных в физических лицах, перейти к условно-натуральному. Для этого потенциал одной из групп трудоспособного населения (образованно в соответствии с полом, возрастом, профессией, квалификацией и т. п.) принимается равным единице, а остальные приводятся к нему с помощью специальных переводных коэффициентов.
Надо исходить из того, что трудовой потенциал выступает как характеристика количества, качества и меры совокупной способности к труду, которой определяются возможности как отдельного человека, так и экономически активного населения в целом по участию в трудовой деятельности при обеспечении общественно необходимой ее интенсивности в течение регламентированного рабочего дня.
Объемную величину трудового потенциала целесообразно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, т. е. через возможные к отработке человеко-часы, с учетом их "наполненности" вне зависимости от полной, частичной занятости или незанятости работника. Такой показатель объема, как человеко-час, наиболее полно отражает динамику, стабилен и позволяет учесть не только полногодовых работников, но и тех, кто может быть занят лишь часть законодательно установленного времени. Поскольку это время неодинаково, то в структуре потенциала должны выделяться две группы, так как работники могут быть полнозанятыми (полногодовыми) и частично занятыми (неполногодовыми). (Когда неполнозанятые работники приравниваются к полнозанятым, это приводит к завышению действительного уровня объемного показателя.) В первую группу входит все население, которое может и должно участвовать в производстве в течение законодательно установленного годового рабочего времени. Ко второй группе относятся учащиеся, пенсионеры и домохозяйки, которые участвуют в общественном производстве в течение неполного рабочего дня или сокращенной рабочей недели. При этом необходимо не только выделение половозрастных групп, но и определенная дифференциация внутри их. Следовательно, объем определяется численностью населения, способного в той или иной степени создавать потребительные стоимости и входящего в одну из половозрастных групп.
Термин "наполненность" рабочего времени требует расшифровки, так как он раньше в экономической литературе не применялся. Критика теории "физиологического оптимума", справедливая по отношению к каждому отдельному работнику, определила своеобразное "табу" на исследование данной проблемы по отношению к половозрастным группам работников. А она существует. Ведь ни у кого не вызывает сомнения, что день работы малоквалифицированного рабочего имеет меньший результат, чем высококвалифицированного. Но считается, что день работы мужчины и женщины одного и того же возраста и одинаковой квалификации равнопродуктивен, хотя практики и исследования физиологов это не подтверждают.
Проведенные исследования показали, что часовая производительность труда мужчин и женщин, входящих в одну и ту же возрастную группу, соотносится как 1,0 : 09, а наиболее работоспособных мужчин и мужчин в возрасте от 55 лет и старше - как 1,0 : 0,9 : 0,75. Поэтому объем трудового потенциала - это переменная величина, зависящая не только от демографических показателей, но и от удельных весов его структурных составляющих. Колебания в "наполнении часа" уже нашли свое воплощение в ряде указаний по дифференциации норм выработки по полу и возрасту исполнителей, установлению пониженных норм для молодежи, правда, далеко не повсеместно. Но необходимость такой дифференциации признана, и, следовательно, при определении объемных показателей трудового потенциала необходима его корректировка на "наполнение". Так, если суммарный фонд рабочего времени лиц предпенсионного возраста равен в человеко-часах 2,5 млрд, то с учетом "наполненности" он составит 1,0 • 0,9 + 1,0 • 0,85 + 0,5 • 0,75 = 2,125 млрд человеко-часов, равных по наполненности человеко-часам группы наиболее дееспособных рабочих.
Таким образом, на объемный показатель трудового потенциала оказывает влияние половозрастная структура населения. При одинаковой численности населения в разные годы его объем может резко колебаться. На него также влияют и структурные смещения в составе работников предприятия (при их неизменной численности), обусловленные установленной продолжительностью рабочей недели, и другие факторы.
Влияние количественных (экстенсивных) факторов (Уэкс) на изменение трудового потенциала организации может быть определено путем корректировки (умножения) темпов роста общей численности персонала на индексы:
установленной продолжительности рабочего дня;
установленной продолжительности рабочего периода (недели, месяца, года);
доли численности данной категории работников в общей численности персонала;
дополнительной численности работников, вовлекаемых в производство на неполный рабочий день (рабочий период).
Однако с позиций требований сегодняшнего дня довольствоваться при оценке трудового потенциала только количеством отработанного персоналом организации рабочего времени (хотя и с учетом ряда дополнительных факторов) явно недостаточно.
Вместе с тем получение и использование сведений о качественной стороне трудового потенциала предприятия, необходимых для практической работы, сегодня затруднено ввиду отсутствия целостной программы учета и отчетности о качественной структуре персонала организации, большого разнообразия набора качественных параметров трудового потенциала. Последнее обстоятельство делает, во-первых, невозможным непосредственное сведение одной качественной характеристики к другой или нахождение единой их эквивалентной основы; во-вторых, если одна часть признаков качества трудового потенциала является взаимозависимой, то другая характеризуется отсутствием всякой внутренней связи между ними.
В-третьих, трудовом) потенциалу организации свойственны такие признаки, которые нельзя непосредственно зарегистрировать у каждого работника в отдельности (например, стабильность кадрового состава, текучесть и др.).
Таким образом, важной задачей оценки трудового потенциала является разработка комплекса оценивающих его показателей.
Оценка же структурных изменений в такой многомерной совокупности, как трудовой потенциал, может быть осуществлена с помощью средней антигармонической (h), рассчитанной из показателей распределения всего персонала по набору альтернативных признаков (А.):
.....................
Таким образом, оценка интенсивных факторов роста трудового потенциала (У ) может быть произведена на основе определения структурных изменений его качественных характеристик соответственно в отчетном (h.) и в базисном (h ) периодах
.....................
Общая динамика ТП за счет влияния качественных (интенсивных) факторов его роста рассчитывается как индексная величина.
В целом величина трудового потенциала организации (ТПО) может быть определена исходя из численного и качественного состава его работников в базовом периоде (ТП6) и сводного структурного коэффициента, характеризующего влияние экстенсивных (У ) и интенсивных (У ) факторов на рост ТП, по формуле
.......................
Установление прямых связей между потребителем рабочей силы и ее собственником, обеспечивая возмещение реальных затрат на воспроизводство трудового потенциала, будет способствовать эффективному управлению персоналом.
Трудовой потенциал организации может быть рассчитан и по следующей формуле
........................
Решение задач полного и рационального использования трудового потенциала, а также его повышения является сегодня одним из наиболее оправданных направлений кадровой политики организации. Многочисленность действующих при этом факторов выдвигает более конкретную задачу определения их приоритетности и последующего выбора наиболее эффективных управленческих воздействий.
Формирование трудового потенциала начинается на этапе планирования численности персонала и профессионально-квалификационной структуры коллектива, и успех формирования зависит как от качества планирования, так и от региональных особенностей расположения организации.
Процесс управления численностью и структурой персонала организации укрупненно показан на рис. 1.2.4.
............................
Рис. 1.2.4. Блок-схема управления численностью и структурой персонала
Управляя ТПО, необходимо исходить из того, что НТП ведет к цикличному обновлению всех факторов и элементов производства.
Управление ТПО в этих условиях имеет целью свести к минимуму долю нереализованных возможностей рабочей силы. Оно должно основываться на соблюдении следующих принципов:
соответствия ТПО характеру, объему и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ;
обусловленности структуры ТПО материально-вещественными факторами производства;
обеспечения эффективного использования ТПО;
создания условий для профессионально-квалификационного продвижения рабочих и расширения их производственного профиля.
О полном использовании ТПО можно говорить лишь при одновременном учете требований всех четырех принципов, так как в этом случае создаются условия, позволяющие осуществлять модернизацию производства, не допуская разрыва между уровнями техники, технологии и квалификации кадров, и реализовать все потенциальные возможности работников.
Система работы по формированию ТПО включает в себя:
во-первых, процесс комплектования ядра коллектива, способного постоянно поддерживать оптимальный уровень ТПО;
во-вторых, создание условий, способствующих адаптации работника на предприятии, формированию его разнообразных связей в предприятии.
в-третьих, организацию системы профессионально-квалификационного продвижения и всестороннего развития работника в системе рабочих мест предприятия;
в-четвертых, осуществление мер, предотвращающих появление неудовлетворенности работника своим положением, с целью сокращения текучести и уменьшения тех отрицательных последствий, которые обусловлены ею.
1.3. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Целью управления как специфического рода деятельности является регулирование и координация общественного труда. Это определение касается управления вообще или "общего управления", адекватно выражаемого термином "general management".
Управление подразделяется на четыре сферы, раскрывающие его (управления) различные структурные аспекты: управление продукцией, управление рынками, финансовое управление и управление персоналом (production management, financial management, marketing management, personnel management).
До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, базирующимся на экономических методах. В связи с этим становится необходимым принципиально новый подход к приоритетам. Главное внутри организаций -работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативе, а не к бездумному исполнению. Следует перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности.
Сегодня представляется достаточно аксиоматическим то, что целью кадрового управления является обеспечение эффективной организации людских ресурсов в пределах организации. Так, в книге В.Гранта и Дж. Смита "Кадровая администрация и производственные отношения" (Grant V., Smith О. Personnel Administration and Industrial Relations. L., 1969. P.I.) указывается, что "функция управления кадрами связана с идентификацией, оценкой, координацией и контролем человеческого фактора как основного элемента системы управления предприятием". Есть, однако, сторонники и более широкого понимания кадровой проблематики. Например, в книге "Процесс кадрового управления: администрация человеческих ресурсов" "кадровое управление рассматривается как динамический аспект" общего процесса управления, пронизывающего всю структуру предприятия. Надо сказать, что понимание кадрового управления как основного инструмента для достижения организационных целен выработано уже давно. Еще в книге О. Тида и Г. Метгелфа "Кадровая администрация: ее принципы и практика", обширном труде, вышедшем впервые в 1920 г., многократно переиздававшемся н с тех пор ставшем классическим учебником по работе с кадрами, (Tead О., MatgalfH. Personnel Administration: Its Principles and Practica. N.Y., I926. P.2.) указывается, что "кадровая администрация является планированием, надзором, управлением и координацией тон деятельности организации, которая включает достижение определенных целен этой организации с минимумом человеческих усилии и затруднений, с воодушевляющим единодушием кооперации и с истинной заботой о подлинном благосостоянии всех членов организации".
Если отбросить присущий данному определению налет филантропизма 20-х годов, сменившегося куда более жестким прагматизмом "эры всеобщего благосостояния", то новое состоит в том, что вместо известной пятизвенной схемы управления Анри Файоля (планирование, организация, распорядительство, координация, контроль) вводится более сложная модель организации как взаимосвязи управленческих процессов и операций, целей и ресурсов организации. В связи с этим общее определение функции управления кадрами, которое с позиций системного анализа организации дает У.Френч (French W. The Personnel Manegament Process: Human Resourses Administration. Boston, 1970. P.46.), выглядит более дифференцированным: "Кадровое управление-это планирование, координирование и контроль всей сети организации. Это широкие процессы и системы совершенствования, призванные обеспечить специализацию труда, потребность в кадрах, лидерство руководящего состава, правовые гарантии, оценку труда, компенсации его издержек, коллективный договор, организационное обучение и развитие".
Изменение приоритетов предпринимательской деятельности (функционирования бизнеса) - от получения бизнеса (в 50-е годы) к принятию теории социального контракта (бизнес своим существованием обязан обществу и должен нести ответственность не только перед своими акционерами, но и перед обществом) - привело к изменению принципов функционирования производства (табл. 1.3.1), что непосредственно сказалось и на работе с персоналом.
ТРАДИЦИОННЫЕ ПРИНЦИПЫ |
СОВРЕМЕННЫЕ ПРИНЦИПЫ |
Индивидуалистическая этика, имущественное право, самостоятельные решения |
Развитие социальной этики с упором на местное общество, коллективное участие и ответственность, социально-культурное воздействие на личное благосостояние |
Личная выгода и процветание каждого - залог более высокого общественного благосостояния |
Необходимость согласованных общественных действии |
Подъем эффективности путем разделения труда и специализации |
Осознание предела специализации с позиций человеческой удовлетворенности |
Предприятие как хозяйственная единица |
Организация предприятия как социально-экономической системы |
Максимизация прибыли как единственная цель |
Прибыль является главной целью, но растет осознание социальных целей. Многоцелевая удовлетворенность |
Универсальный упор на выгодные и эффективные экономические достижения |
Упор на выгодность, эффективность и удовлетворение участников |
Организация предприятия как закрытой системы |
Организация предприятия как открытой системы, взаимодействующей с окружающей средой |
Реакция только на рынок и конкурентную среду |
Реакция на многие заинтересованные группы и социальные силы |
Подход к деятельности правительства с позиций правительства |
Понимание роли правительства в соответствии с общественными целями |
Человек стремится к использованию природы и господству над ней |
Жизнь в гармонии с природой и в подчинении ей |
Сильная связь использования экологических ресурсов с экономическим ростом |
Осознание пределов роста и действий для сохранения экологической целостности |
Неограниченное использование науки и техники. Взгляд на науку с позиций невмешательства и детерминизма |
Осознание предела науки и техники. Признание необходимости контроля над прикладным использованием техники |
Сведение общественных ожиданий от предприятия к производству материальных ценностей и услуг |
Общество ждет от предприятия обращения к проблемам качества жизни в более широком смысле |
Измерение достижений предприятия прибылью |
Оценка предприятия по прибыли и показателям социальных результатов |
Рис. 1.3.1. Основные черты традиционных и современных принципов функционирования организации
Важной особенностью внутрифирменного управлении становится единое и комплексное воздействие на весь персонал в целом. В связи с этим складывается система кадровой работы, которая:
1) интегрирует управление персоналом в общую систему управления фирмой, увязывает его со стратегическими установками и корпоративной культурой, а также с планированием НИР, производства, сбыта, повышения качества и т.д.;
2) включает развернутую систему постоянных и программных мероприятий по регулированию занятости, планированию рабочих мест, организации отбора, расстановки и подготовки кадров, прогнозированию содержания работ;
3) предполагает тщательный учет (в том числе в информационных системах) качеств и профессиональных характеристик работников, а также результатов их деятельности;
4) предусматривает пропагандистскую и воспитательную работу как с работниками фирмы, так и с членами их семей (японская практика);
5) централизирует управление трудом в фирме в руках одного из ее лидеров, а также осуществляет меры по совершенствованию механизма кадровой работы.
Сущность управления персоналом (УП) заключается в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь ее стратегических целей.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом - обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации.
Организация - социотехническая система, где люди работают совместно ради достижения общих целей.
Эффективное функционирование любой организации предполагает осознание всеми сотрудниками (а не только руководством) целей и ценностей организации и их участие в разработке политики организации.
Как следует из определения организации, она есть прежде всего совокупность двух подсистем: технической и социальной (или личностной, человеческой). Эти подсистемы осуществляют принципиально отличные функциональные действия, что позволяет их охарактеризовать как "жесткую" и "мягкую" соответственно.
Техническая подсистема - жесткая, поскольку ее действия (т.е. реакция объекта управления на получаемые от органа управления приказы, программы по реализации цели) являются предсказуемыми и в высшей степени контролируемыми. Обычно такая система организуется как кибернетическая. Примером может быть конвейер, а наиболее концентрированно сущность жесткой системы проявляется в автоматических линиях.
Реакция и действия людей на поступающие команды управления не являются столь однозначными и точно предсказуемыми результатами, поскольку производственные функции людей определяются не только законами механики, но и законами психики, без учета действия которых управление социальными системами будет неэффективным. Поэтому в противоположность жестким техническим системам системы социальные обычно называются мягкими.
Человеческая, или социальная, система включает всех лиц, работающих в данной корпорации, группирующихся по производственным участкам и функциональным операциям, таким, как административно-коммуникативные, распорядительно-исполнительские, экономические, юридические, сугубо личностные, этические и психологические формы связей. Как отдельный индивид, так и любое объединение людей, будь то бригада, лаборатория, профсоюз, а также корпорация в целом, имеют свои интересы, в первую очередь материальные, экономические и не в последнюю очередь - социальные.
Увязка интересов отдельных людей с интересами корпорации и ее стратегическими целями представляется наиболее важной и наиболее сложной задачей менеджмента, от успешного решения которой зависит эффективность функционирования фирмы.
В организационной структуре корпорации социальной системе соответствует некоторое административное подразделение (группа, отдел, департамент) - имеют значение не название и масштабы, а сам факт выделения подобной специализированной группы по изучению человеческих ресурсов и управлению ими.
Поскольку организация - это социотехническая система, то невозможно, работая только над одним элементом, прийти к хорошему общему результату.
По мере того как организационное окружение становится все более сложным, а стремления членов организации - более разнообразными и противоречивыми, давление на управление персоналом будет возрастать. К сожалению, многие кадровики до сих пор стараются отделить себя от организационных проблем, принимая позу технических специалистов. Они предпочитают быть администраторами технических программ и частных процедур. Однако современный руководитель не может зависеть от узкой методологии.
Область управления кадрами находится на пересечении интересов общества, требовании профсоюзов, правительственных решений, желаний индивидов и множества организационных требований и проблем. Связь управления персоналом с общей политикой организации осуществляется через огромное число (факторов и условий. Единство управления персоналом и этих факторов, условий, обстоятельств образует поле управления персоналом. Определенное понятие о нем можно составить, ознакомившись с рис. 1.3.2.
.........................
Рис. 1.3.2. Поле управления персоналом
В последние десятилетия исследователи и администраторы осознали необоснованность краткосрочной выгоды в подходе к управлению персоналом, поскольку отсутствие стабильного состава персонала (как следствие частых увольнений и неуверенности работников в завтрашнем дне) отрицательно сказывалось на производительности труда, наносило ущерб репутации фирмы и тем самым снижало эффективность работы и экономический потенциал организации. Основное внимание в области управления кадрами теперь уделяется их развитию (в первую очередь за счет правильного подбора, подготовки и повышения квалификации), что повышает уровень производительности труда и тем самым делает процесс управления экономически более эффективным.
Эффективное использование имеющихся в организации ресурсов, как физических, так и человеческих, возможно обеспечить путем следующих мер:
совершенствования организационной структуры, включая уменьшение уровней управления, сокращение численности среднего звена управления;
децентрализации процесса принятия решений до возможно более низких уровней;
передачи части функций посредникам, поставщикам, консультантам;
увеличения содержательной наполненности труда на каждом рабочем месте;
автоматизации трудовых процессов в целях повышения производительности, экономящей рабочую силу как на производстве, так и в непроизводственной сфере;
значительного сокращения численности высшей администрации и персонала, занятого в корпоративных структурах;
инвестирования программ подготовки и переподготовки, совершенствования мастерства, ротации сотрудников и т.д.
Корпоративные стратегии часто ориентируются на "сужение" размеров организации путем, если возможно, сокращения ее функциональных подразделений в целях снижения затрат и повышения эффективности. Такой подход включает изъятие капиталовложений из минимально экономически эффективных деловых операций и подразделений. Другой стратегический подход предусматривает введение на всех уровнях концепции качественного управления и качественного производства или "добавленной стоимости". Имеются в виду не только хорошая подготовка сотрудников в области управления, но и установление стандартов производительности для каждого функционального подразделения, для каждого рабочего места, включая инженерные подразделения и подразделения, оказывающие услуги.
Мировая конкуренция и изменившиеся предпочтения потребителей вызвали изменения в философии компаний и в свою очередь в корпоративной культуре. Более того, требования и предпочтения рабочих, связанные с их желанием более активно участвовать в решении своих проблем, заставили руководство переосмыслить саму сущность того, как фактически должны функционировать компании. Общественное мнение в определенной степени воздействовало на корпоративное поведение и корпоративную производительность.
В отличие от эргономики, изучающей взаимодействие отдельного человека и машины, эргономика участия исследует способы соединения и взаимовлияние социосистемы и техносистемы, преимущественно на корпорационном уровне.
Концептуально "эргономика участия" интегрирует положения широкого спектра гуманитарных наук - от экономики, эргономики, теории менеджмента до социологии, практической психологии, теорий мотивации и поведения. (Макроэргономическое управление как составной компонент всей системы современного менеджмента появилось относительно недавно. Впервые о феномене макроэргономики официально заговорили на I Международном симпозиуме по роли человеческого фактора в организационной структуре и управлении, состоявшемся в Гонолулу в августе 1984 г. С тех пор наблюдается устойчивый рост интереса к этой проблеме, суть которой японские экономисты Норо и Коги обозначили как "эргономика участия".) Специалисты в столь разных областях, имеющих, впрочем, то общее, что все они изучают человека, пришли к единодушному мнению, что любая организация (как система) может улучшить свои показатели в области производительности, качества продукции (услуг), технической безопасности, профессиональной заболеваемости, удовлетворенности работой при условии рационального организационного дизайна, демократизации производства и управления, учета психологических факторов, определяющих поведение человека, и - главное - при условии вовлечения работников во все фазы внедрения новой технологии и принятия решений. Люди, на которых влияют организационные изменения, должны быть вовлечены в сам процесс перемен, и их участие в осуществляемых нововведениях поможет им приспособить эти перемены к своим специфическим нуждам.
Задачи управления персоналом в отличие от процедур по управлению людьми в рамках того или иного управленческого процесса представляют собой самостоятельные, функционально определенные процессы управления, целевая направленность которых детерминирована социальной стратегией, являющейся составной частью общей стратегии производственной организации.
К числу основных задач системы управления персоналом относят:
помощь фирме в достижении ее целей;
обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками;
эффективное использование мастерства и способностей персонала;
совершенствование мотивационных систем персонала;
повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;
развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования;
сохранение благоприятного морального климата;
управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации, общества;
планирование карьеры - продвижения по службе;
влияние на творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы;
совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестации управленческого и производственного персонала, связь управления персоналом со всеми работниками;
обеспечение высокого уровня жизни, который делает желанной работу в данной фирме.
Вышеперечисленные задачи являются наиболее значимыми для управления персоналом.
Даже простое перечисление задач службы управления персоналом вполне демонстрирует их сложность, причем выполнение каждой из них связано с необходимостью личностных оценок персонала, а такие задачи, как оценка деятельности персонала и аттестация, вопросы продвижения по службе, обусловлены множеством конфликтных ситуаций, которые порой просто невозможно разрешить в рамках аналитических процедур, так как они сильно влияют на эмоциональную среду людей и чаще всего воспринимаются субъективно.
В свою очередь решение новых задач, касающихся реализации инновационных стратегии предприятий, сопряжено с еще большими проблемами. Работа по практической реализации этих задач ведет к необходимости радикальных организационных изменений, к проведению сложных локальных экспериментов, к существенной корректировке приоритетов при оценке результатов деятельности персонала. Все это в совокупности требует от специалистов по управлению персоналом брать на себя повышенную ответственность за эффективность работы всей организации, а также определенную долю риска за личную карьеру и профессиональную репутацию. Поэтому совершенно закономерно и справедливо, что труд специалистов, занятых в службах управления персоналом, высоко оплачивается. Так, средняя заработная плата по Москве по этой профессии составляет 800-1000 долл.
Масштабы и значение проблемы управления персоналом очевидны: свыше 90% общего числа работающих заняты в сфере наемного труда. Вместе с тем для большинства различного рода организаций характерно отсутствие объективной меры личного вклада индивида в достижение коллективного результата. Это связано с тем, что персонал образует наиболее сложную для управления социальную систему предприятия, обладающую уникальными возможностями саморазвития и самоорганизации. Эта система способна выбирать и ставить перед собой определенные цели, сознательно меняя свое поведение. Она чрезвычайно чувствительна к управленческому воздействию. Если такое воздействие осуществляется грубо, т.е. без учета конкретных особенностей и желаний персонала, то эффективность труда падает быстрее и круче, чем в случае с другими видами ресурсов. В то же время точные решения, правильно выбранные методы воздействия могут дать значительное превышение ожидаемых результатов по отношению к произведенным вложениям, причем в длительной перспективе.
Это обстоятельство определяет как необходимость, так и специфику разработки эффективных методов управления персоналом с упором на координацию усилии множества людей различных специальностей. Значение и трудность этой проблемы находят косвенное выражение в надеждах на ее исчезновение с появлением в 90-х годах полностью автоматизированных предприятий и целых отраслей. Однако имеются и противоположные прогнозы, согласно которым на постиндустриальной 4)азе развития экономики требования к условиям труда и качеству административного управления еще более повысятся. Кадры становятся критическим ресурсом.
Сложность и многогранность задач управления персоналом предполагают множественность аспектов в подходе к этой важной проблеме. Различают следующие аспекты управления персоналом:
Технико-технологический отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственные условия и др.
Организационно-экономический содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д.
Правовой включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом.
Социально-психологический отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы.
Педагогический предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничеством, работой в общежитиях и др.
Управление персоналом следует рассматривать как совокупность функциональных и инструментальных задач по активизации человеческого фактора в рамках организации в целом. В качестве важнейшего фактора повышения конкурентоспособности предприятия управление персоналом включает в себя следующие направления:
Формирование ценностей и установок у персонала на более динамичное обновление всех аспектов деятельности организации, интенсификацию продукции и технологий в целях завоевания передовых позиций в конкурентной борьбе.
Меры по развитию трудового потенциала, что предполагает комплекс мероприятий по обучению, развитию инициативы, формированию духа сотрудничества и т.д. и требует создания организационных мер.
Реализация потенциала специалистов и руководителей, что предполагает создание организационных условий, побуждающих к такой реализации, обеспечение четкого соответствия индивидуальных особенностей работника требованиям рабочего места, постоянное развитие личностного потенциала и др.
Обеспечение деятельности по управлению персоналом необходимыми финансовыми и материальными средствами, что следует рассматривать как вклад, вполне оправданный будущей отдачей в виде более квалифицированных специалистов и руководителей.
Забота о благополучном для предприятия общественном мнении, за счет чего обеспечивается престиж фирмы и приток новых кадров, среди которых можно отбирать наиболее квалифицированных и одаренных.
Для реализации задач управления персоналом требуется большее вовлечение линейных и штабных руководителей в их выполнение, концентрация этих функции в штабных подразделениях, контроль с их стороны за деятельностью линейных подразделений.
Управление персоналом - это постоянная задача всех руководящих кадров и кадровых служб предприятий по систематическому развитию всех сторон управления, связанных с человеком.
Комплексный подход к управлению трудом на микроуровне предполагает следующее: наряду с отдельным работником все больше внимания уделяется рабочей группе и отношениям между ее участниками. Воздействие на объект управления осуществляется таким образом, чтобы обеспечивалось всестороннее использование его потенциала.
Предпосылкой повышения роли группы в процессе производства и управления является развитие кооперации труда. В условиях максимального разделения труда кооперация является сильнейшим средством повышения производительности. Этим вызвано и то большое внимание, которое проявляют к ней современные теоретики менеджмента. Во многих областях производства получают распространение различные формы совместной деятельности работников - от "ротации работ" до внедрения групповой организации труда. Это требует определенной перестройки и стиля, и методов, и форм управления персоналом.
Если в начале века, в период "научного управления" (по Ф.Тейлору), необходимо было обеспечить "выкачивание" из работников физической энергии, то для современного производства этого уже недостаточно. Высокая интенсивность труда, усложнение производственных процессов и оборудования требуют от работников не только постоянного нервного напряжения, но и творческого подхода к выполнению поставленных задач. Привлечение исполнителей к принятию хозяйственных решений связано с необходимостью применения их организаторских знаний и навыков. Поэтому и качество системы управления трудом ставится в прямую зависимость от его способности обеспечивать комплексное использование потенциала работника в интересах выживания. Специалисты утверждают, что в настоящее время рабочий, не боясь быть уволенным, может использовать для работы всего 25 % своего потенциала. Однако при осуществлении администрацией соответствующих мероприятий данный показатель может быть увеличен до 70-80 %. Хорошее управление дает возможность получить новые выгоды от интеллекта и образования работников и даже их эмоций (мотивации).
Новые явления в управлении трудом наибольшее распространение получают на предприятиях передовых отраслей, в компаниях, обладающих высоким производственным потенциалом. Политика этих компаний формируется на основе общих целей и стратегии с учетом конкретных условий функционирования и специфики самого объекта. Она находит свое проявление в важнейших сферах воздействия на подсистему "труд", которыми являются:
содержание труда работников (трудовые функции, квалификация, профессиональная структура);
организация, условия и режимы их труда;
система мотивации;
воспроизводство персонала (найм, подготовка, перемещение, увольнение).
Эти сферы тесно взаимосвязаны между собой, и конкретные действия руководителей могут относиться к ним как в отдельности, так и в комбинации.
Общая современная тенденция, характерная для практики предприятий в рыночной экономике, заключается в ориентации на комплексный, системный подход в управлении персоналом, в попытках осуществления целостного охвата разных сфер, аспектов, функций, что в свою очередь предполагает органичную увязку политики в области труда с перспективными планами организации.
С одной стороны, деятельность руководства может быть нацелена на поддержание стабильности в сферах подсистемы "труд", т.е. сводиться к регулированию отклонений от установленных норм. Она характерна для областей производства, основанных на принципах максимального разделения и специализации труда, особенно в поточно-массовом производстве. Управление здесь связано в первую очередь с оптимизацией производственного процесса, с использованием главным образом материальных стимулов, с непосредственным контролем и учетом индивидуальных затрат труда.
С другой стороны, фокус управления может быть направлен на качественное совершенствование предмета своего воздействия. Такой подход отражает общую тенденцию развития производства в условиях НТР - переход от экстенсивных к интенсивным формам хозяйствования - и наиболее типичен для компаний и отраслей, определяющих развитие научно-технического прогресса. Само управление персоналом переходит на интенсивные формы воздействия, тем самым возрастает его активная роль вместо пассивно-регулирующей. Это нередко предполагает отказ от целого ряда принципов тейлоризма и выражается в большей ориентации на человека, т.е. фактически в признании его главной производительной силой общества.
Наиболее характерные явления, происходящие в этом направлении на капиталистических предприятиях:
замена традиционных форм организации труда качественно новыми, групповыми формами;
расширение круга методов стимулирования, учитывающих внутренние побудительные мотивы;
внедрение новых форм организации использования рабочего времени с передачей работникам в определенных пределах полномочий самостоятельно определять время присутствия па рабочих местах и ряд других.
В зависимости от уровня технического развития, отраслевой принадлежности, размеров предприятии, а также управленческих традиции и культуры можно существующие ныне организации классифицировать по типу их отношения к персоналу и кадровой политике. Так, например, французские исследователи утверждают, что можно выделить восемь типов современных предприятий, различающихся по присущей им культуре.
1. Культура "оранжереи" характерна для государственных организации, которые не интересуются изменениями внешнего окружения. Персонал слабо мотивирован, что связано со структурен этих организаций, бюрократичностью, конформизмом и анонимностью отношений. Эта система направлена на сохранение достигнутого.
2. "Собиратели колосков" - это организации, в большинстве своем мелкие и средине, стратегия которых зависит от случая. Их структуры анархичны, функции распылены. Основой системы ценностей является уважение к руководителю. Как правило, они находятся в трудном положении и вследствие этого не могут мотивировать персонал, за исключением тех случаев, когда во главе фирмы стоит сильная личность, которая в состоянии заставить себя любить.
3. Культура "огорода" - типичная для французских организации модель. Она имеет пирамидальную структуру в соответствии с принципами тейлоризма. Для отношений в организации характерен патернализм. Подобные организации стремятся к сохранению доминирующих позиций на традиционном рынке, используя испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений.
4. Культура "французского сада" - несколько измененный под влиянием американского опыта вариант культуры "огорода". Распространена на крупных известных предприятиях (ИБМ), имеющих бюрократизированную структуру, где к людям относятся как к "винтикам", необходимым для функционирования системы.
5. Культура "крупных плантаций" ("Филипс") характерна для крупных организаций, имеющих 3-4 иерархических уровня. Их отличительной чертой является постоянное приспособление к изменениям среды, поэтому гибкость персонала всячески поощряется. Степень его мотивации достаточно высока.
6. Культура "лианы" ("Эппл") - это сокращенный до минимума управленческий персонал, широкое использование информатики, ориентация каждого работника на требования рынка, высокое чувство ответственности на всех уровнях, что обеспечивает высокую степень мотивации персонала.
7. Модель "косяк рыбок" - это организации, характеризующиеся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно меняющие свою структуру и поведение в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. Им требуется физически и интеллектуально гибкий персонал.
8. Культура "кочующей орхидеи" присуща различным рекламным агентствам, консультационным фирмам и т.д., которые, исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому. Имеют неформальную, постоянно меняющуюся структуру, ограниченное количество занятых. Их цель - предложить единственный в своем роде товар. Степень мотивации персонала относительно низка. По мнению французских ученых, наиболее динамичными являются культуры "крупных плантаций" и "лиан".
Процесс развития любого предприятия характеризуется структурой его "жизненного" цикла, который имеет стадии создания, освоения, использования, модернизации, повторного использования и ликвидации.
Известно, что средняя продолжительность отдельных стадий жизненного цикла предприятия составляет: стадия освоения - 2-3 года; реконструкция - 3-4 года и периодически повторяющаяся стадия совершенствования (модернизации) производства - в общей сложности 20 лет.
Управление персоналом, являясь подсистемой в общекорпорационной структуре, само является сложной системой. Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление (см. рис.1.3.3).
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ |
||||
|
||||
ФОРМИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА |
|
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА |
|
СТАБИЛИЗАЦИЯ ПЕРСОНАЛА |
Прогнозирование структуры персонала Определение потребности Планирование персонала Привлечение, подбор, расстановка персонала Заключение трудовых договоров и контрактов |
|
Профессионально-квалификационное и должностное продвижение работников (управление карьерой) Создание постоянных кадров Улучшение морально-психологического климата Обеспечение рабочих мест
|
|
Учет квалификации и персональных навыков с формированием банка данных Оценка результатов труда для выявления потенциала каждого работника Обучение, повышение квалификации на предприятии |
Рис. 1.3.3. Стадии системы управления персоналом
Формирование (становление) персонала организации - особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Эта стадия является исключительно важной в жизненном цикле нового предприятия. От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит его эффективная работа. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности предприятия как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Так, нехватка персонала приводит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузке на работников, содержание излишней численности ведет к недоиспользованию их индивидуального потенциала.
Таким образом, цель формирования персонала - свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.
Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи:
установление соотношения численности работников с различными профессионально-квалификационными и социально-демографическими характеристиками для достижения максимального соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом;
обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;
оптимизация структуры работников с различным функциональным содержанием труда.
В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала в организации: соответствие численности работников объему выполненных работ; согласование работника со степенью сложности его трудовых функций; обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства; максимальная эффективность использования рабочего времени;
создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.
Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:
организационную - планирование источников комплектования кадрами; информированность населения о наборе кадров и сроках набора; объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и др.;
социально-экономическую - комплекс условии и факторов, определяющих использование и закрепление персонала;
воспроизводственную, обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.
Проведение этой работы позволит уже в проекте определить основные элементы структуры трудового потенциала, взаимосвязанные с технико-экономическим уровнем производства.
В свою очередь каждая из указанных систем тоже носит комплексный характер и включает ряд функциональных подсистем (см. рис. 1.3.4) (См. более подробно разд. 2.2. настоящего учебника.)
...........................
Рис. 1.3.4. Принципиальная схема управления персоналом
Было бы ошибочно представлять, что данная структура является слишком громоздкой и дорогостоящей. Каждая из этих подсистем может быть представлена как группой лиц, так и одним лицом, в зависимости от масштабов самой организации и степени развития кадровой политики. Основное назначение приведенной специализации состоит в четком формулировании задач и функций управления в целом и отдельных администраторов в частности; в ясном понимании механизма воздействия на трудовые ресурсы.
NB
Рабочая сила представляет собой совокупность физических и умственных способностей человека, которые он использует для производства материальных благ и услуг.
Это особый фактор производства, который:
может отказаться от условий труда;
может уволиться по собственному желанию;
может менять эффективность труда без связи с его условиями;
может переучиваться, менять специальность;
территориально привязан;
социально неоднороден;
осознает, что затраты на рабочую силу - предмет переговоров;
способен бастовать;
взаимозаменяем с капиталом.
Трудовые ресурсы - часть населения, занятая в народном хозяйстве или способная работать, но не работающая по тем или иным причинам (домохозяйки, учащиеся, студенты). В состав трудовых ресурсов включаются: население в трудоспособном возрасте (мужчины 16 - 59 лет, женщины 16 - 54 лет), кроме инвалидов 1-й и 2-й групп и неработающих лиц, получающих пенсию на льготных условиях. К трудовым ресурсам относятся также фактически работающие подростки и пенсионеры.
Человеческий капитал - образование, квалификация, приобретенная в процессе производства, знания и навыки, воплощенные в рабочей силе.
Человеческий фактор - совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей; это люди организаций и учреждений, объединенные для совместной деятельности. В структурном плане - это в первую очередь личность, рабочая группа, трудовой коллектив. Это не только коллективный работник, но и коллективный субъект общественной жизни, имеющий социальную, демографическую, экономическую и политическую структуру. Это система взаимодействующих, занимающих разное положение классов, слоев и групп, деятельность и взаимодействие которых обеспечивают прогрессивное развитие общества.
Трудовой потенциал - возможное количество и качество труда, которым располагает общество (трудовой коллектив) при данном уровне развития науки и техники. Трудовой потенциал, являясь формой материализации человеческого фактора, выступает как персонифицированная (воплощенная в конкретных личностях) рабочая сила, взятая в совокупности своих качественных характеристик, как реализованных, так и еще нереализованных в определенных организационно-технических и социально-экономических условиях производства. Выступая в качестве интегральной характеристики количества, качества и меры реализации совокупной способности к труду, трудовой потенциал определяет возможности как отдельных работников, так и их групп (больших и малых).
Трудовой потенциал работника представляет собой совокупную способность отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов в производственной деятельности, с одной стороны, и способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве, с другой стороны. Он включает в себя:
психофизиологический потенциал - способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т.п.
квалификационный потенциал - объем, глубина и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающий способность работника к труду определенного содержания и сложности;
личностный потенциал - уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда, исходя из иерархии потребностей.
Трудовой потенциал организации отличен от трудового потенциала работника (система всегда больше составляющих ее частей) в силу возникновения нового качества синергического эффекта, обусловленного взаимодействием составляющих систему (организацию) элементов. Структура трудового потенциала организации представляет собой соотношение различных демографических, социальных, функциональных, профессиональных и других характеристик групп работников и отношений между ними. Объемную величину трудового потенциала целесообразно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, т.е. через возможные к отработке человеко-часы.
Организация - социотехническая система, в которой люди работают совместно ради достижения общих целей. Это совокупность двух подсистем: технической и социальной (личностной). Техническая подсистема является жесткой, системы социальные обычно называют мягкими. Главное внутри организаций -работники, а за пределами организаций - потребители продукции.
Эргономика - наука, изучающая взаимодействие отдельного человека и машины.
Эргономика участия исследует способы соединения и взаимовлияния социосистемы и техносистемы, преимущественно на корпорационном уровне.
Управление - 1) особая функция сложных систем (биологических, социальных, технических), непосредственно направленная на упорядочение, сохранение и повышение целостности системы, ее организации. 2) элемент, функция организационных систем, обеспечивающая сохранение определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы, целей деятельности.
Управление организацией подразделяется на четыре сферы, раскрывающие его различные структурные аспекты: управление продукцией, управление рынками, финансовое управление и управление персоналом (production management, marketing management, financial management, personnel management).
Управление персоналом представляет собой особую область управления в силу специфики его объекта - человека. Люди наделены интеллектом, способностью к развитию, приходят в организацию для удовлетворения личностных потребностей, их взаимодействие создает качественно новую организационную динамику. Поэтому управление персоналом требует выполнения специальных функций, наличия особых качеств у людей, им занимающихся. В общем виде управление персоналом состоит в обеспечении необходимых организации навыков и умений (способностей) и желания использовать эти навыки (мотивации) у сотрудников организации. Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизация, собственно управление.
Область управления кадрами находится на пересечении интересов общества, требований профсоюзов, правительственных решений, желаний индивидов и множества организационных требований и проблем.
Основные принципы использования персонала в организации:
соответствие численности работников объему выполняемых работ;
согласованность работника со степенью сложности его трудовых функций;
обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства;
максимальная эффективность использования рабочего времени;
создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.
Главное внутри организаций - работники, а за пределами организаций - потребители продукции.
Управление персоналом в комплексе с макроэргономическим управлением составляет квинтэссенцию политики организации, направленной на обеспечение ее стратегической цели.
Вопросы для самопроверки
Какие понятия характеризуют человеческий ресурс, как различаются и соотносятся между собой сферы их применения?
Какими методами оцениваются потенциальные возможности человека? Какими методами можно измерить уровень использования потенциальных возможностей человека?
Чем объясняется возрастание роли организаций в жизни человеческого общества в XX в.? Сохранится ли эта тенденция в будущем?
Каковы признаки организации?
Как определяются цели организации? Как можно их классифицировать? Приведите примеры возможных стратегических задач для автомобилестроительного завода; семейной гостиницы; футбольного клуба.
Что такое организационная структура?
Какие виды ресурсов используют организации? В чем специфика человеческих ресурсов?
Почему персоналом организации необходимо управлять?
Почему управление персоналом необходимо рассматривать в системе производства?
Какие формы включения управления персоналом в систему производства вам известны?
Что такое управление персоналом?
В чем сходство и особенности управления персоналом универсального магазина, высшего учебного заведения, подводной лодки?
2. ПЕРСОНАЛ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЕ ИМ - 2.1. СОДЕРЖАНИЕ ПОНЯТИЯ "ПЕРСОНАЛ", СУБЪЕКТЫ И ОБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ
Термин "кадры" (с первичным значением "рамка" в немецком и французском языках) пришел в управленческую терминологию из армейского лексикона, где он означает группу профессиональных военных - рядовых, командного состава и резерва. В англоязычных странах привычным является использование в данном значении термина "персонал" (personnel) и производных на основе этого корня. В настоящее время почти все авторы, пишущие по вопросам управления кадрами, сетуют на недостаточную стандартизованность терминов, позволяющую почти на разных основаниях пользоваться целым рядом определений: "кадровое управление" (personnel managment), "кадровая администрация" (personnel administration), "кадровые и производственные отношения" (personnel and industrial relations) и пр.
Термин "кадровая администрация" первоначально использовался для того, чтобы описывать персонал фирм в пределах некоммерческих (общественных) институтов, а словосочетания "кадровое управление", "производственные отношения" были зарезервированы, с тем чтобы обозначать обеспечение персоналом деятельности, осуществляющейся в частном секторе экономики.
Сегодня в практике существуют два основных подхода к решению проблем персонала. Первый акцентирует внимание на том, что "управление человеческими ресурсами" охватывает стратегические аспекты решения данной проблемы, включая и вопросы социального развития, а "управление персоналом" в большей мере относится к оперативной работе с кадрами (рис. 2.1.1). Второй подход исходит из того, что "управление человеческими ресурсами" ориентировано прежде всего на вопросы государственного регулирования отношений в области труда и занятости, а "управление персоналом" - на трудовые отношения на уровне предприятия.
Сфера деятельности |
На что направлена |
Типичные функции |
Кому докладывают о выполнении |
Управление человеческими ресурсами (стратегический аспект) |
На решение глобальных, долговременных, принципиально новых задач
|
Планирование человеческих ресурсов Развитие индивидуальных способностей и повышение квалификации Планирование затрат на персонал в рамках стратегии общих затрат фирмы и др. |
Президенту корпорации
|
Работа с персоналом (оперативная деятельность) |
На решение повседневных проблем, которые требуют административного вмешательства |
Подбор и расстановка кадров Управление трудовой мотивацией Контроль за состоянием техники безопасности Разрешение конфликтов |
Вице-президенту корпорации
|
Рис. 2.1.1. Деятельность по управлению человеческими ресурсами
Терминологические различия могут быть обусловлены также характером и направлениями деятельности. Так, термин "персонал" чаще всего используют небольшие фирмы (где занято менее 100 человек). Среди тех, кто используют термин "человеческие ресурсы", преобладают крупные организации с численностью занятых более 2,5 тыс. человек.
Управление персоналом (менеджмент персонала) - система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации (рис. 2.1.2).
|
Организация управления кадрами |
|
Отношения найма |
Управление персоналом |
Кадровое управление |
|
Производственные отношения |
|
Рис. 2.1.2. Соотношение базовых терминов управления персоналом
Управление персоналом выступает в форме непрерывного процесса, направленного на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, а следовательно, и достижения высоких конечных результатов в деятельности предприятий. Основной целью работы с персоналом в современных условиях является формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективистской психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.
Управление персоналом представляет собой разнообразную деятельность специальных функциональных служб организации и линейных руководителей соответствующих производственных подразделений, направленную на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников.
В функциональном отношении под управлением персоналом понимаются все задачи и решения, связанные с работой в области кадров (например, подбор кадров, их использование, повышение квалификации, оплата труда, увольнение (высвобождение) кадров и др.).
В организационном отношении этим понятием охватываются все лица и институты, несущие ответственность за работу с кадрами (например, руководящие лица, отдел кадров, производственные советы, профсоюзы).
При исследовании системы управления персоналом важно иметь ясное представление о сложности категории "персонал организации".
В деятельности организации принимают участие внутренние и внешние основные участники, главные интересы которых могут быть описаны следующим образом (см. рис. 2.1.3).
.........................................
Рис. 2.1.3. Основные участники процесса управления персоналом
Собственники капитала являются собственниками организации, предоставляющими свой капитал (например, розничные торговцы, корпоранты, акционеры или другие предприятия). Они заинтересованы, с одной стороны, в сохранении и умножении вложенного в предприятие капитала, с другой - в текущих снятиях со счета (распределении дивидендов). Предпосылкой для обоих устремлений является получение предприятием прибыли. Так как она является не обязательным моментом, а остаточной величиной между доходами и расходами, собственники заинтересованы в высоких доходах и малых расходах. Относительно ее использования (сохранения или распределения дивидендов) существуют различные представления, зависящие от индивидуальных потребительских желаний. Кроме того, у собственников существует право на участие в формировании намерений и их осуществлении. Они либо осуществляют это самостоятельно (предприятие собственников), либо делегируют свое право нанятым менеджерам.
Менеджеры организации как самостоятельная группа имеют значение только на менеджерском предприятии. Они в принципе заинтересованы в удовлетворении интересов долевых участников, которых они замещают. В крупных организациях, однако, существуют должности менеджеров - представителей наемных рабочих в контрольном совете. Наряду с этими производственными интересами менеджеры могут преследовать и собственные интересы (независимость, власть, признание, карьера).
Персонал (сотрудники) постоянно заинтересованы в надежности своего рабочей места, в максимально возможной зарплате и социальных гарантиях, хороших условиях работы и согласии, а также в высоком престиже своего предприятия. Часто встречающимися мотивами являются также возможности профессиональной реализации своих способностей и личного признания. Интересы сотрудников защищаются также профсоюзами и органами представительства наемных рабочих на предприятии.
Кредиторы (вкладчики капитала со стороны) - это, в частности, банки, дающие кредиты. Они заинтересованы в договоренности о возможно высоких ценах на предоставляемый капитал (проценты), ожидают своевременной выплаты за услуги по предоставлению капитала (процент и погашение) и достаточных гарантий на непредвиденный случай. При наличии крупных кредитов они также заинтересованы в информации и влиянии на менеджеров фирмы.
Поставщики необходимых материалов заботятся о длительных и выгодных связях фирмы. Они стремятся к максимальным доходам, к выгодным условиям соглашения для себя относительно их поставок, к минимальным расходам со своей стороны.
Клиенты (потребители результатов работ) желают получить необходимые им изделия высокого качества по низким ценам и на выгодных условиях. Они стремятся к широкому ассортименту товаров и к хорошему обслуживанию.
Государство заботится прежде всего о функционировании рыночного хозяйства с организациями, конкурентоспособными на международном рынке, так как оно увеличивает общественный продукт, обеспечивает благосостояние, снабжение населения товарами и рабочими местами и способствует внешнеторговому равновесию; но организации рассматриваются и как источники налогов для финансирования государственных расходов. Наряду с этим государство постоянно заботится о стабильности цен (борьба с инфляцией) и социальном мире (например, отсутствии рабочего движения).
Общественность состоит из гетерогенных групп (например, средства информации, партии, церкви, союзы и объединения, гражданские инициативы и непосредственно граждане). Их интерес относительно предприятий заключается в том, чтобы они могли способствовать групповым целям или по меньшей мере не препятствовать им. Чтобы иметь об этом своевременную информацию, она должна знать все и точно о действительном состоянии предприятия. Особое значение для общественности имеет сохранение здоровья и экосферы, поэтому использование ресурсов и эмиссии, воздействующие на окружающую среду, рассматриваются критически как продукты и способы производства, вредящие здоровью.
Участники деятельности предприятия и их интересы в реальности не могут быть определены с резким разграничением: лицо может одновременно принадлежать к нескольким группам (например, поставщик в качестве кредитора; сотрудник, корпорант в качестве кредитора), поэтому оно преследует различные интересы. Кроме того, разнообразные интересы часто не гомогенны в пределах одной группы. Однако чаще всего существует общая заинтересованность в сохранении предприятия и получении доходов, что постоянно облегчает равновесие интересов среди участвующих. Особое место занимают менеджеры, которые могут быть как собственниками, так и наемными работниками (см. рис. 2.1.4).
Индивидуально-частная собственность (менеджер- владелец) |
Паевая или акционерная собственность (менеджер-совладелец) |
Различные формы собственности (наемный менеджер) |
Обладает всеми внедолжностными полномочиями в принятии управленческих решений |
Обладает частью должностных полномочий в принятии управленческих решений |
Обладает должностными полномочиями в принятии управленческих решений |
Психология хозяина |
Психология совладельца |
Психология наемного специалиста |
Главное - обеспечить прибыль от работы фирмы |
Главное - обеспечить работу сотрудников так, чтобы получать дополнительную прибыль |
Главное - обеспечить организацию работы так, чтобы она соответствовала требованиям высшего руководства фирмы |
Несет ответственность за фирму |
Несет дифференцированную ответственность за фирму |
Несет локально обозначенную ответственность |
Полностью распоряжается прибылью |
Долевое (паевое) распоряжение прибылью |
Возможно получение части прибыли от комиссионных, премий и дополнительных выплат |
Может быть патерналистский стиль руководства ("Фирма - мое дело") |
Может быть партисипативный стиль руководства ("Мы - участники и деловые партнеры") |
Может быть и авторитарный, и демократический, и либеральный стиль руководства |
Статус: президент, генеральный директор |
Статус: председатель правления совета директоров, генеральный директор, исполнительный директор |
Статус: руководитель подразделения, службы, директор направления |
Рис. 2.1.4. Типология менеджеров по отношению к собственности
В менеджменте персонал организации воспринимается в настоящее время как социально-экономическая категория и как практический термин. Как категория персонал выражает стремление или форму реализации демократических начал для формирования целостной социальной организации. В этом смысле употребление понятия "персонал предприятия" предполагает некоторое единство и социальную общность всех работников конкретного предприятия, что подтверждается формальными актами государственных правовых положений трудовых договоров, тарифных соглашений, а также общими правилами и регламентами для всего персонала каждой организации.
В наиболее общем виде понятие "персонал предприятия" охватывает всю совокупность наемных работников данного предприятия (организации), выполняющих совершенно определенные задачи.
Персонал организации - это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. В таких отношениях могут состоять не только наемные работники, но и физические лица-собственники или совладельцы организации, если они помимо причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что принимают участие в деятельности организации своим личным трудом.
Лица, занимающиеся индивидуальной трудовой деятельностью, и лица, занятые на так называемых семейных предприятиях, хотя и зарегистрированных в качестве юридического лица, не включаются в состав персонала, работающего по найму, так как вознаграждение за свой труд они получают из дохода, остающегося в их распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.
С практической точки зрения персонал представляет собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация потенциала которого требует специальных решений в зависимости от особенностей конкретных производственных задач, решаемых каждой группой наемных работников либо отдельным работником (см. рис. 2.1.5).
......................................
Рис. 2.1.5. Персонал в системе хозяйствования
Персонал организации в качестве социальной системы формируется, видоизменяется и развивается в зависимости и в соответствии с целями владельца организации. При этом цели определяются интересами собственника и являются основой для выработки стратегии и политики управления предприятием, которые в свою очередь предполагают эффективную реализацию поставленных целей. Ведущая роль в выполнении стратегических решений по достижению этих целей принадлежит персоналу предприятия.
Интенсификация процесса общественного разделения труда, структурная перестройка экономики приводят к качественным сдвигам в профессионально-квалификационной структуре персонала, являющейся наиболее важной характеристикой ее качества в современных условиях.
Само понятие "профессионально-квалификационная структура персонала" неоднозначно. Оно включает три самостоятельных, хотя и тесно связанных между собой аспекта: профессиональная структура рабочей силы; ее квалификационная структура; содержание квалификации. При этом под профессиональной структурой рабочей силы понимается соотношение представителей различных профессиональных групп, под квалификационной структурой - соотношение работников различных уровней квалификации. Содержание квалификации различных профессий представляет собой набор требующихся для выполнения определенной работы навыков, знании, опыта, других компонентов. Самым непосредственным образом квалификационные требования к работникам определяет характер применяемой технологии.
В результате развития технических средств, появления новых видов продукции и услуг, внедрения новейших технологий, изменения социальной структуры общества, структурной перестройки экономики в составе рабочей силы постоянно происходят профессионально-квалификационные сдвиги. Поэтому представляется правомерным заключить, что в каждый данный момент структура работающих по основным профессионалыю-квалификациоииым группам достаточно условна. Основной формой классификации профессионалыю- квалификациоиной структуры персонала, согласно официальной статистике МОТ, является разделение запятых на три укрупненные группы: 1) "белые воротнички", т.е. сосредоточенные преимущественно на иефизическом труде; 2) "синие воротнички", т.е. рабочие различных профессий и уровней квалификации; 3) работники обслуживания (к последней группе в международной статистике относят поваров, официантов, медицинский обслуживающий персонал, полицейских, пожарных, работников домашнего хозяйства - прислугу, уборщиков и т.п.). Вторая и третья группы в приведенной квалификации образуют рабочую силу, запятую преимущественно физическим трудом. В состав этих укрупненных групп входят различные подгруппы. Так, к работникам преимущественно нефизического труда относятся: руководители, технические специалисты. Работники преимущественно физического труда подразделяются на высококвалифицированных, низкоквалифицированных и просто квалифицированных; кроме того, в этой группе выделяются рабочие так называемых сквозных профессий.
Приведенная классификация отчасти используется и в отечественной статистике.
В России все работники делятся по следующим классификационным признакам:
по функциям, выполняемым в производственном процессе, персонал подразделяется на шесть категорий: рабочие (основные и вспомогательные), инженерно-технические работники, служащие, младший обслуживающий персонал (МОП), ученики, охрана;
по характеру фактической деятельности (роду занятий): основанием для отнесения работника к категории служит не образование, а занимаемая должность; в основу классификации занятий положено сочетание профессионального и отраслевого признаков;
по принципу участия рабочих в технологическом процессе: по производству продукции рабочие подразделяются на основных и вспомогательных, а ИТР - на руководителей, специалистов и технических исполнителей;
по сроку работы: постоянные, сезонные и временные работники'.
(Подробнее см.: Назаров М.Г., Партешко Н.С., Румянцев В.Н. Статистика труда. М.: Финансы и статистика, 1981. С. 38-41.)
Все работники сферы материального производства подразделяются на две группы:
а) персонал, занятый в основной деятельности (в промышленности эти работники составляют промышленно-производственный персонал);
б) персонал, занятый в неосновной деятельности, или прочий персонал: к этой категории относится персонал непромышленных организаций, входящих в структуру предприятия.
При значительных масштабах сложного по структуре производства невозможны правильная оценка и ориентация в направлениях его развития без четкого разделения и учета трудовых затрат по видам и назначению работ. С этой целью возникла (впервые на ВАЗе) классификация, делящая рабочих в зависимости от их участия в производстве основной продукции на пять групп.
Категория "А" - производственные рабочие основного производства, непосредственно создающие продукцию, которая является целью всего производства завода.
Категория "В" - вспомогательные рабочие, непосредственно обслуживающие рабочие места рабочих категории "А". К ним относятся наладчики, контролеры, крановщики, распределители работ и подсобные рабочие, занятые непосредственно на производственных участках.
Категория "Са" - рабочие, непосредственно занятые изготовлением, ремонтом и обслуживанием средств труда (инструмент, оснастка, технологическое оборудование, установки и т.п.).
Категория "Св" - рабочие, занятые на работах, относящихся к категории "В", но непосредственно обслуживающие рабочие места рабочих категории "Са".
Категория "D" - рабочие общезаводских служб и общезаводского обслуживания (общезаводские службы, лаборатории, связь и т.д.).
В условиях перехода к рыночной экономике наблюдается изменение роли и значения отдельных групп рабочих (Подробнее см.: Борисов В.А., Козина И.М. Об изменении статуса рабочих на предприятии // Социологические исследования. 1991. № 11).
Основные и вспомогательные рабочие. Основные рабочие выпускают непосредственно продукцию, вспомогательные - обслуживают производственный процесс.
На тех предприятиях, где администрация быстрее адаптируется к новым условиям, наблюдается тенденция увеличения зарплаты вспомогательных квалифицированных рабочих: группы слесарей, электриков и т.д. Их зарплата сейчас растет по сравнению с основными рабочими, которые всегда получали больше. На наш взгляд, можно выделить несколько причин, объясняющих данную тенденцию:
становление рыночного подхода к оценке труда, включающего затраты на подготовку квалифицированного рабочего в зависимости от его специальности. Что такое прессовщик высшего разряда? Это человек, который год проработал на прессе, а слесарь или электрик, чтобы достигнуть высшего разряда, должен проработать 4-5 лет;
идеологически обусловленное занижение зарплаты квалифицированных вспомогательных рабочих в прежние годы, поскольку они не "гнали" план. Поэтому зарплата основного рабочего, который непосредственно делал деталь, была выше. Сегодня ситуация меняется, идет спад производства, объемы сокращаются, и поэтому все меньше внимания уделяют основным рабочим;
работа на старом оборудовании. С каждым годом оно все более изнашивается, его надо чинить. Это рождает повышенный спрос именно на группу вспомогательных рабочих, обслуживающих машинный парк;
появление рынка рабочей силы, на котором спрос на высококвалифицированных вспомогательных рабочих сейчас достаточно высок. Соответствует этому и та политика занятости, которую проводит администрация предприятия по отношению к этим группам рабочих.
Иными словами, происходят рекомпозиция внутри категории рабочих, нарушение традиционной иерархии основных и вспомогательных рабочих, рабочих основного и периферийного производств.
Кадровые и "резервные" рабочие. Практически на каждом крупном "советском" предприятии существовал слой так называемых кадровых рабочих, которые составляли как бы элиту предприятия. Основные социально-производственные характеристики кадровых рабочих: большой производственный стаж, высокая квалификация и профессиональный опыт, стабильность пребывания в коллективе (отражаемая в непрерывности стажа). Они были наиболее социально активной группой рабочих. В условиях постоянной нехватки рабочей силы между предприятиями буквально шла борьба за рабочих путем предоставления им различных привилегий. Так как официальным путем значительно поднять заработок было невозможно, поскольку все, включая фонд заработной платы предприятия, определялось сверху, каждое предприятие изобретало различные формы поощрения, пытаясь их формализовать, с одной стороны, и развивать систему "неформальных торгов" - с другой. В чем это проявлялось?
Формальные привилегии - это те, что были закреплены в официальных, чаще всего внутризаводских документах. Типичным примером являются "Положения о кадровых рабочих", основной целью которых было закрепление рабочей силы на предприятии, где льготы кадровым рабочим были рассчитаны на основании социальных благ, во многом осуществлявшихся в рамках предприятия. Однако на каждом предприятии они были особыми и определялись его финансовыми возможностями и степенью развития социальной базы.
Наряду с формальными существовали также неформальные привилегии. Такая практика существовала, например, при распределении работы. Известно, что у сдельщиков существуют выгодные и невыгодные заказы, соответственно и оплата разная. Неформально существовал порядок распределения этой работы, предполагающий определенную очередь для получения выгодных заказов. Но у кадровых высококвалифицированных рабочих была еще своя отдельная очередь, дававшая им преимущества. Если, допустим, обычный рабочий получал выгодный заказ раз в месяц, то кадровый рабочий мог получить два-три и более раз.
К неформальным привилегиям можно отнести и негласные квоты: получение наград и выдвижение на общественные должности (в президиум), дающие преимущества рабочим как "правящему классу". Из таких образцово-показательных рабочих, как правило кадровых, формировалась прослойка "номенклатурных" рабочих, чьи функции на производстве нередко сводились лишь к представительским. Через таких людей, которые являлись неотъемлемой частью каждого предприятия, рабочие имели возможность какого-то давления на администрацию, возможность "качать права". Этот канал влияния и эта прослойка рабочих исчезли вместе со старой системой привилегий.
Существовавшая раньше система неформальных отношений развалилась. В настоящее время нет привилегий при получении выгодных заказов, все стараются прийти пораньше на рабочее место, чтобы успеть получить работу на день. Распределение работы носит все более формальный характер. Новой ценностью становится сама работа, и кадровые рабочие стали терять свои привилегии, наравне с остальными соглашаясь на любую предлагаемую им работу. Наглядно иллюстрирует эту мысль, например, порядок ухода в административный частично оплачиваемый (а на некоторых предприятиях неоплачиваемый) отпуск. В каждом подразделении завода существует очередность ухода в такой отпуск, которая не предусматривает никаких льгот для любых категорий рабочих. За соблюдением такой социальной справедливости строго следит общественность. Исключения крайне редки, когда весь коллектив согласен, что этому человеку (это зависит от его личных качеств и чрезвычайных семейных обстоятельств) необходимо остаться на работе и соответственно получить заработную плату. Кстати, этот порядок не касается управленцев они: в административные отпуска не уходят.
Значение группы кадровых высококвалифицированных рабочих падает. Главным образом это касается рабочих основного производства, которые находятся на сдельно-премиальной оплате труда. Их заработки упали.
Большое влияние на восприятие перехода к рыночным отношениям оказывает психология кадровых рабочих, которые привыкли на протяжении многих лет заниматься одним делом, выполняя заказ "государственной важности". Зависимость от коммерческих заказов, отсутствие стабильности в работе не дают им внутреннего удовлетворения и не позволяют им уважать себя за свой труд.
На другом полюсе существовала целая армия резервных рабочих, в количестве, значительно превышающем реальные нужды предприятия. Под периферийными в зарубежной литературе понимаются те категории работников, которые не имеют постоянного контракта, могут быть уволены безболезненно для предприятия. Они не являются основными для производственного процесса и приглашаются для выполнения вспомогательных работ по мере возникновения производственной необходимости. На советских предприятиях существовала практика содержать в штатах так называемых "резервных" рабочих, низкоквалифицированных или вообще не имеющих квалификации, применяемых па подсобной работе, занятых ручным трудом. В эту категорию входили люди, почти не занятые на производстве, которые только числились па рабочем месте.
Фактически они постоянно привлекались на многочисленные дополнительные работы: сельскохозяйственные, строительные, уборка улиц и пр. Так как отвлечение рабочих на такого рода работы являлось обычной практикой, руководство предприятия, а чаще всего и непосредственные руководители производственных подразделений стремились и могли позволить себе роскошь иметь резервную рабочую силу, для того чтобы не отвлекать основную часть рабочих. При этом существование госзаказа, гарантирующего постоянный объем производства, давало руководству предприятия возможность планировать резерв рабочей силы.
В прежние времена эта категория работников доставляла больше всего забот: высокая текучесть, пьянство, воровство и т.д. Однако их избыточная численность, как уже было сказано, сознательно использовалась руководством предприятий по ряду причин. Одна из них - осуществление с их помощью социального контроля над остальной частью работающих. Вместо того чтобы уволить провинившегося рабочего, использовался перевод его на низкоквалифицированную и соответственно ниже оплачиваемую работу.
В новых условиях предприятие, естественно, в первую очередь избавилось от этой группы работников. После первых же сокращений категория резервных рабочих практически исчезла. С одной стороны, предприятию уже невыгодно содержать лишние ставки, с другой - практически отпала необходимость отвлечения рабочих на посторонние работы. Нет необходимости использовать эту группу с целью социального контроля, ее с успехом выполняет угроза сокращений и грядущая безработица. Тем не менее парадокс состоит в том, что штатная армия резервных рабочих не исчезла! Но коренным образом изменился ее состав. В связи с тем что администрация старается любыми способами избежать сокращений кадров, а причин тому много, численность резервной армии труда не сократилась. Только теперь в нее входят и квалифицированные рабочие, и специалисты, не востребованные на данный момент по своему месту работы, и выполняющие временные, неквалифицированные работы (типа погрузочно-разгрузочных, изготовления тары, уборки помещений) кто на временной, а кто на постоянной основе.
Результатом стало то, что слой кадровых рабочих на предприятиях становился тоньше. С одной стороны, это повышало статус (персональную ответственность) индивидов, оставшихся на предприятии, так как происходило укрепление их монополизма и незаменимости. С другой стороны, параллельно шло сокращение военных заказов и падение значимости труда кадровых рабочих для предприятия. В сочетании с уменьшением их численности на предприятии это вело в целом к снижению их влияния, ослаблению их позиции в переговорах с администрацией. Тенденция к коммерциализации услуг социально-бытовой сферы ведет к исчезновению привилегий в распределении (включая распределение выгодных работ и заказов), замене политики предоставления предприятием социальных благ для работников политикой дифференциации заработной платы и гарантий занятости для различных категорий работающих. Прекращение приема новых работников на предприятие и (или) ограничение отдельными категориями высококвалифицированных рабочих привели к отсутствию притока молодежи и снижению численности работающих в возрасте до 30 лет. В то же время покидает завод в первую очередь молодежь как наиболее активная часть рабочих. Увольнение резервных рабочих, пьяниц, прогульщиков, нарушителей трудовой дисциплины привело к тому, что исчезла целая категория в структуре социально-профессиональной группы рабочих. Этот факт имеет и чисто психологические последствия, так как кадровые рабочие "смотрелись" особенно выгодно на фоне этой группы. Традиционная дифференциация среди рабочих давала кадровым рабочим определенные преимущества по сравнению с остальными. Наметившееся сокращение пенсионеров и малоквалифицированных рабочих также ведет к исчезновению особого положения кадровых рабочих.
Таким образом, правомерно, как нам кажется, говорить о тенденции к возрастанию однородности профессиональной группы рабочих. В то же время стоит отметить наметившуюся тенденцию к новой дифференциации между основными и вспомогательными рабочими при постепенном укреплении позиции последних.
Социальная система предприятия закономерно разделяется на две основные подсистемы: управляющую и управляемую. Таким образом, субъектом управления персоналом выступает управленческий персонал, а объектом - производственный персонал. К работающему по найму управленческому персоналу, или, как их образно называют, "белым воротничкам", относят менеджеров и администраторов, работников умственного труда и специалистов, а также конторских служащих. (В своей книге "Последствия автоматизации" П.Страссман высказывается за ускоренное введение новой классификации работ, с тем чтобы лучше отразить характер изменении, происходящих под воздействием НТП, когда стираются границы между трудом рабочего и ИТР. С этой целью он предлагает ввести новую статистическую категорию - "информационный работник", в которой среди трудовых функций в первую очередь учитывался бы весьма значительный объем проводимой уже сейчас работы по анализу и обработке информации. (Strassman Р.А. Automation payoff. The transformation of work in an electronic age. N. Y.: The Free Press, 1985.) К персоналу, который занят непосредственно на производстве и участвует в осуществлении технологического процесса - "синим воротничкам", в практике менеджмента чаще всего относят всех рабочих, без разделения на группы основных, вспомогательных и обслуживающих, как это до сих пор принято па отечественных предприятиях (рис. 2.1.6).
.......................................
Рис. 2.1.6. Принципиальная схема заводской структуры персонала
Деление инженерно-технических работников и служащих на российских предприятиях на административно-управленческий и производственный персонал весьма условно. Так, заведующий гаражом предприятия - административный, а начальник транспортного цеха - производственный персонал. В свою очередь управленческий персонал делится на инженерно- технических работников (ИТР) и служащих. К категории ИТР относят лиц, осуществляющих техническое руководство производственными процессами, а к служащим - лиц, осуществляющих техническое обслуживание производственного процесса. Подобное деление представляется также неудачным, так как лица на аналогичных должностях могут попасть в разные категории. Например, начальник планового отдела - ИТР, а начальник финансового отдела - служащий. Можно предложить несколько классификаций работников управления в зависимости от целей, стоящих перед классификаторами.
Административно-правовой принцип полагает различать работников по занимаемой должности: директор завода, начальник цеха, главный плановик, главный бухгалтер и т.д.
Функциональный принцип подразделяет работников управления на группы по профессиям (специальностям).
Деление работников по технологическими признакам работы (в зависимости от роли работника в процессе принятия решений) позволяет различить тех, кто осуществляет информационное обслуживание управления (технические исполнители):
руководители предприятий, учреждений, подразделений, осуществляющих подбор и расстановку кадров, координацию работы отдельных исполнителей, различных звеньев аппарата управления, контроль и регулирование хода производства, административно-распорядительные функции и т.д.;
специалисты - научные работники, инженеры, техники, экономисты и др., осуществляющие разработку и внедрение в производство новых или усовершенствованных видов продукции, технических и экономических нормативов, а также форм и методов организации производства, труда и управления и т.д.;
технические исполнители: учетчики, счетоводы, машинистки, чертежники, делопроизводители и т.д.
Практика совершенствования работы аппарата управления на базе требований научной организации труда и современной оргтехники выработала еще один подход к делению кадров управления на категории работников по характеру труда:
выполняющие работы повторяющиеся, механические, регламентированные определенными правилами и техническими условиями. К ним относятся функции, выполняемые персоналом, ответственным за делопроизводство и частью ответственных исполнителей (например, регистрация документов, машинопись);
выполняющие комплекс повторяющихся работ, составляющих в основном идентичные циклы. Такой характер носят многие виды деятельности ответственных исполнителей (например, начисление заработной платы сотрудникам, разработка плана по труду и т.п.);
выполняющие неповторяющиеся работы или такие, цикл исполнения которых очень продолжителен. Их осуществляют в основном руководители и часть ответственных исполнителей (например, исследование на подчиненных объектах).
Говоря о структуре кадрового обеспечения управления, необходимо выделять уровни управления. По мере роста ранга руководителей требования к техническим и специальным данным снижаются, а значение административных способностей повышается. Просматривается четкое различие требований к трем категориям администраторов: низшего звена - внутри цеха (прежде всего мастера), среднего звена - внутри предприятия (объединения) и высшего звена - министерства (департамента и т.п.).
Переход от административно-командной к рыночной экономике означает для России необходимость осмысления интересов общественных групп и ролевых функций в соответствии с новой социальной стратификацией - делением субъектов рыночного хозяйства на собственников, предпринимателей, а также на менеджеров и наемных работников, составляющих трудовые коллективы.
Очевидно, под персоналом организации в условиях рыночной экономики следует понимать всю совокупность не только работающих по найму, но и собственников, обеспечивающих эффективную хозяйственную деятельность.
Структура современной организации выглядит следующим образом:
Сотрудники предприятия.
Управленцы (менеджеры).
Акционеры.
Совет директоров, несущий полную ответственность за деятельность фирмы и принятые управленческие решения на уровне стратегии фирмы (15-20 человек).
Заинтересованные в функционировании фирмы группы или стороны.
Детализация управленческого персонала, в принципе соответствующая западным критериям его классификации, позволяет выделить существенные категории управленческого персонала для отечественных организаций:
Руководители предприятий, учреждений, организаций и их заместители.
Руководители структурных подразделений предприятий, учреждений и организаций, главные специалисты.
Специалисты, осуществляющие экономические функции.
Специалисты по инженерно-техническому обеспечению производства.
Должности служащих (запятых учетом, контролем, оформлением документов, хозяйственным обслуживанием).
Характеристика каждой должности включает в себя определенные квалификационные требования, а именно, уровень образования и стаж практической работы.
На предприятиях индустриально развитых стран различают следующие категории работников:
Top management, т.е. высшее звено управления (президент/генеральный директор и другие члены правления).
Middle management - среднее звено управления (руководители управлений и самостоятельных отделов).
Lovez management - низшие звенья управления (руководители подотделов, цеховых бюро, руководители групп, мастера, бригадиры).
Инженерно-технический персонал и конторские служащие ("белые воротнички").
Рабочие, занятые физическим трудом ("синие воротнички").
Работники социальной инфраструктуры ("серые воротнички").
Интересна в этом отношении классификация персонала, применяемая в Великобритании (рис. 2.1.7).
Наименование класса |
Социальный статус |
Профессия главы семьи |
А |
Верхняя середина |
Высшие уровни менеджмента, административного или профессионального |
В |
Средний |
Посреднический менеджмент, административный или профессиональный |
С1 |
Нижняя середина |
Супервайзоры или клерки, низшие уровни менеджмента, административного или профессионального |
C2 |
Квалифицированных рабочих |
Квалифицированные рабочие ручного труда |
D |
Рабочих |
Квалифицированные и неквалифицированные рабочие ручного труда |
Е |
Низшие уровни, обеспечивающие существование только свое |
Штатные пенсионеры или вдовы, рабочие со случайной работой и чернорабочие |
Рис. 2.1.7. Социально-экономическая структура занятых в Великобритании
Американское законодательство в сфере трудовых отношений проводит деление наемного персонала на две категории. В первую включены рядовые исполнители, во вторую - "представители администрации": весь управленческий персонал (менеджеры), а также работники кадровых служб, служб охраны и безопасности". (Это ограничение определено антипрофсоюзным законом Тафта - Хартли (1947 г.). В связи с тем, что "представители администрации" исключены из перечня работников, которые могут объединяться в профсоюзы, в американской литературе они получили название "исключенные работники" (exempt employers) , в отличие от "неисключенных" (nonexempt) рядовых исполнителей.) Такое деление связано с тем, что юридическое право на профсоюзную деятельность предоставлено первым и не распространяется на вторых.
К управленческому персоналу в США относят любого наемного работника, который должен для выполнения поставленных перед ним задач организовывать, координировать и контролировать работу других. Это обстоятельство предопределяет некоторые общие моменты в методах отбора и подготовки таких работников, системах оценки их труда, формах вознаграждения. Вместе с тем различия в уровне требований и реальном содержании выполняемых функций управляющих разного ранга настолько велики, что фактически "верх" и "низ" этой профессиональной категории тяготеют к разным социальным слоям и общественным классам. Среди управляющих принято выделять три группы руководителей в зависимости от места, занимаемого в иерархии управления.
Высший уровень (executivies) - это группа высших должностных лиц компании. В нее входят лица, занимающие должности председателя директоров, президента, исполнительных вице-президентов, другие лица, непосредственно ответственные за основные подразделения или за главные функции корпорации. Все они составляют небольшую привилегированную часть аппарата управления (5-7% его численности). В вопросах кадровой политики: найм, отбор, оплата, стимулирование, выбор условий труда и организация использования рабочей силы, включая специалистов и рядовых управляющих, - верхушка менеджмента обладает свободой действий.
Средний уровень - это группа должностных лиц, ответственных за работу заводов, отделов или аналогичных самостоятельных подразделений, отдельных проектов и программ. Линейные руководители среднего уровня управления обеспечивают проведение в жизнь кадровой политики компании, разрабатываемой наверху. Они занимают промежуточные ступени организационной пирамиды и составляют основную долю аппарата управления в промышленности США: по оценкам американских ассоциаций управления (ААУ), до 65-70%.
Нижний уровень (supervisors) - это работники, выполняющие преимущественно управленческие функции, но не имеющие в подчинении других управляющих. К ним относят мастеров, начальников, распорядителей работ в конторах и на производственных участках и др. По оценкам ААУ, они составляют до трети всех управленческих работников в американской промышленности. Фактически сегодня нижнее звено отгорожено от прочих эшелонов управления высокими статусными барьерами. Большинство управляющих нижнего уровня отбираются из рабочих или выпускников школ и колледжей, не имеют высшего образования, являются выходцами из малообеспеченных слоев населения, между тем как уже в среднем звене управления комплектование идет из числа специалистов с высшим образованием и, как правило, выходцев из высших слоев "среднего класса" или семей капиталистов. В крупных компаниях вознаграждение руководителей нижнего звена управления в 5-25 раз ниже, чем управляющих высшего звена.
В официальной американской статистике труда выделяются отдельно группы "управляющего уровня" (supervisors) и "собственно управляющих и администраторов". В группе руководителей можно выделить прослойку высших управляющих из крупнейших корпораций, все виды "заработанных доходов" которых исчисляются сотнями тысяч долларов. Как правило, эти менеджеры являются также крупными держателями акционерного капитала и совладельцами компаний, иными словами, лишь формально относятся американской статистикой к категории наемного персонала. Все виды "заработанных доходов" по руководителям нижнего уровня превышают доход "среднего рабочего" примерно в 1,5 раза. Основная масса руководителей среднего звена имеет двух-трехкратное превышение в окладах над заработной платой рабочего.
Пропорции количественных соотношений управленческого и производственного персонала имеют локальные значения, обусловленные конкретными производственными условиями предприятий. Однако в целом прослеживается явная тенденция увеличения доли управленческого персонала по существу во всех странах, промышленность которых претерпела в той или иной мере воздействие НТР. Например, в США в 50-х годах численность "синих" и "белых" воротничков была одинаковой. В настоящее время "белых воротничков" в 1,5 раза больше, чем "синих", причем в обозримом будущем предполагается дальнейшее увеличение их числа. Рост численности управленческого персонала объясняется многими обстоятельствами, и прежде всего возрастанием информационной интенсивности современного производства, увеличением организационной сложности предприятий, ростом наукоемкости производства и продукции, активной инновационной политикой, проводимой на предприятиях. Согласно исследованиям Бруклинского института США, только отставание во внедрении новой информации и средств ее обработки чревато угрозой потери большего числа рабочих мест, чем их вытеснение, происходящее в результате внедрения новых технологий (См.: Производительность труда "белых воротничков": Пер. с англ. М.: Прогресс. 1989. С. 6.).
В условиях традиционного машинного производства (широкое использование полуавтоматизированной техники и поточных сборочных линий, ориентированных на применение малоквалифицированного труда на узкоспециализированных рабочих местах) изготовление продукта было связано с большими затратами физического труда при немалых нервно-психических нагрузках производственного персонала. Поэтому в структуре персонала предприятия преобладали рабочие малой и средней квалификации при относительно небольшом удельном весе управленческого персонала. По мере развития машинного производства росло количество разнообразной специализированной техники, происходило заметное увеличение масштабов применения живого труда. В результате усложнения технических систем предприятий и роста численности промышленных рабочих шло существенное увеличение неординарных ситуаций в сфере управления производством. Это компенсировалось ростом числа руководящего персонала, выполнявшего административно-управленческие (функции, в той или иной мере связанные с кадровой работой, а также ростом специалистов по аналитическому обслуживанию технических систем. С появлением новых технологий, устраняющих многие ручные операции и соответственно уменьшающих количество рабочих мест производственного персонала, произошло качественное изменение профессиональной и квалификационной структуры работников предприятия. Резко изменились количественные пропорции управленческого и производственного персонала в пользу первого. При этом были пересмотрены некоторые традиционные представления о критериях деления персонала на производственный и управленческий, прежде всего в отраслях, опирающихся на применение новых научных знаний, где осуществление технологического процесса нуждалось в высококвалифицированных специалистах. Значение квалификации персонала для эффективности применения новых технологий стало столь значительным, что в современном менеджменте практически всех индустриально развитых стран мира квалификация стала важнейшим признаком классификации персонала предприятия и получила официальный ранг, близкий, а зачастую и равный характеристикам, определяющим отношение и принадлежность работника к управленческому и производственному персоналу. Таким образом, все рабочие, занятые в хозяйстве ведущих развитых стран, в том числе в США, ФРГ, Франции и Англии, исходя из различий в уровне профессиональной подготовки и связанных с этим особенностей трудовой деятельности, подразделяются по этой классификации на три категории запятых.
К первой категории относятся лица с наиболее высоким профессиональным и квалификационным статусом, предполагающим наличие высшего и среднего образования или 3-4-годичный курс официального производственного обучения после окончания средней школы. В эту группу входят специалисты с высшим и средним специальным образованием всех отраслевых профилей, административно-управленческий персонал и рабочие высшей квалификации.
Ко второй категории работников относятся лица, имеющие средний уровень профессиональной и квалификационной подготовки, предполагающий наличие образования в объеме средней или неполной средней школы и в дополнение к этому курсы специального обучения, чаще всего сроком несколько месяцев. В эту группу входят конторские и торговые служащие (продавцы), фермеры, рабочие средней квалификации. Труд работников этого уровня подготовки связан с выполнением законченного комплекса операций, сопряженных с известной ответственностью какого-либо отдельного участка хозяйственной деятельности.
К третьей категории относятся лица, обладающие минимальной профессиональной подготовкой, работа которых предполагает возможность изучения ее в течение нескольких часов или дней. В эту группу входят малоквалифицированные рабочие всех отраслей хозяйства.
Деятельность этих работников строго подчинена существующим технологическим регламентам и организационным принципам. Характерные признаки такого труда - однообразные операции, выполняемые в заданном технологическим процессом темпе.
Усиление инновационных процессов в сфере современного производства сопровождается смещением рабочих мест к уровням, требующим более высокой профессиональной подготовки. При этом происходит заметный рост затрат на профессиональную подготовку и переподготовку персонала. Все это ведет к постоянному удорожанию живого труда, а значит, побуждает компании к непрерывному поиску нетривиальных подходов для повышения экономической эффективности использования персонала и создания условий для сокращения текучести высококвалифицированных работников. За практическую реализацию этой задачи отвечают функциональные специалисты по управлению персоналом.
Согласно определению, принятому Административным советом МОТ в 1978 г., в категорию кадровых специалистов (professional workers) входят те, кто:
имеет законченное образование или профессиональную подготовку высшего уровня или обладает признанным эквивалентным опытом в научной, технической или административной областях;
выполняет по найму функции в основном интеллектуального характера, требующие в высокой степени умения приходить к умозаключениям и проявлять инициативу, а также подразумевающие большую степень ответственности.
Это определение относится также к лицам, которым поручено управление частью организации и работающим там персоналом.
В целом, в зависимости от страны и принятой в ней классификации, кадровые специалисты составляют 10-20% от числа наемных трудящихся. Австралия (19%) и Новая Зеландия (20 %) занимают первые места в этом списке. В Европейском союзе в среднем доля специалистов составляет 12,5 %; из них более 8 млн. заняты в частном секторе; в таких странах, как Дания и Великобритания, где преобладают предприятия с числом занятых менее 100 человек, доля специалистов наиболее высока и составляет соответственно 16 и 15 %; в Германии, где много крупных промышленных предприятий, их доля значительно ниже и составляет 9,5 %. В Японии численность управленческого персонала среднего звена в период с 1960 по 1985 г. выросла на 230 °/о. И наконец, в США доля кадровых специалистов составляет примерно 11 %. Но это только цифры.
Очень трудно определить, кто входит в эту категорию трудящихся, во-вторых, функции, которые они должны выполнять, постоянно меняются в результате технологических и организационных изменений. В некоторых странах, таких, как Франция, в эту категорию включаются все работники предприятия, которые наделены распорядительной властью. В других государствах (Великобритания и Скандинавские страны) в эту категорию не включаются научный персонал и инженеры; в США и до недавнего времени в Канаде трудовое законодательство исключает тех, кто работает руководителем или управляющим, из числа служащих и, таким образом, из числа специалистов по французской классификации. Последствия подобных расхождений значительны, особенно в смысле защиты профсоюзных прав.
Вместе с тем на предприятиях, работающих в условиях международной конкуренции и необходимости постоянно повышать производительность, последствия перестройки производства не сводятся только к переменам в сфере должностных обязанностей. В Германии, например, компания "Люфтганза" сократила 30 % всех занятых в компании кадровых специалистов, в корпорациях "Мерседес-Бенц" и "Фольксваген" их за последнее время стало меньше на 20-25%.
Эти данные на первый взгляд противоречат тенденции повсеместного роста числа специалистов. На самом же деле они относятся лишь к промышленно развитым странам и к работникам среднего звена.
Направленность происходящих перемен состоит в том, чтобы передать функции планирования, управления и контроля от структур, построенных в виде иерархической пирамиды, непосредственно производителям.
С ростом конкурентной борьбы в скором времени ни одно предприятие не сможет себе позволить содержать специалистов среднего звена численностью 10-15 % от общего числа занятых, которые получают более высокую заработную плату и не участвуют непосредственно в производстве, в скором времени непосредственные производители, и работники высшего управленческого уровня, определяющие стратегию производства смогут обойтись вообще без специалистов среднего звена.
В этих условиях кроме потери знаний и опыта данной категории специалистов, возникает все более ощутимый конфликт - конфликт между требованием конкурентоспособности и необходимостью сохранения духа сотрудничества внутри фирмы. Положение осложняется и тем, что с демонтажем иерархической системы управления утрачивается перспектива служебного роста - передвижения вверх по ее ступеням, основного фактора трудовой мотивации у специалистов среднего звена.
Более того, хотя численность технических специалистов (инженеров-исследователей, специалистов высокого класса) увеличилась, все чаще их занимают только для работы над одним проектом без каких-либо перспектив для дальнейшей карьеры. (Работники умственного труда - индивидуалисты по натуре, не воспринимающие идей коллективизма, - в последнее время почувствовали уязвимость своего положения; они осознали, что, объединившись, представляют собой общественную силу. В результате возникло мощное движение по вступлению специалистов в профессиональные организации, которые порой затрудняют законодательные ограничения. В США, несмотря на такие ограничения, их организованность растет: в 1988 г. на них приходилась почти половина всех "белых воротничков" в профсоюзах. В Европе около 4 млн специалистов входят в различные организации и составляют десятую часть всех членов профсоюзов.) Помимо случайного характера, который носит подобная занятость, возникают проблемы, связанные с географическим перемещением работников, которое, как правило, требуется в таких случаях.
Для преодоления разрыва между специалистами и предприятиями необходима договоренность, которая бы разделила сферу ответственности специалистов и предусматривала обязанности предприятия.
В соответствии с федеральным законом Российской Федерации "Об основах государственной службы Российской Федерации" (принят Государственной Думой
5 июля 1995 г.) под государственной службой понимается профессиональная деятельность по обеспечению исполнения полномочий государственных органов (ст. 2, п.1).
Государственным служащим Российской Федерации является гражданин России, исполняющий в порядке, установленном федеральным законом, обязанности по государственной должности государственной службы за денежное вознаграждение, выплачиваемое за счет средств федерального бюджета или средств бюджета соответствующего субъекта Российской Федерации.
Классификатор государственных должностей (табель о рангах) содержит сведения о наименовании должностей, распределении по рангам и условиях замещения (рис. 2.1.8). Он является основой для формирования штатных расписаний государственных органов и разработки должностных инструкций государственных служащих. (За рубежом к государственным служащим относят работников сугубо управленческого аппарата, преимущественно центральных государственных органов или отдельных государственных отраслей. В ряде западных стран к категории государственных служащих относятся также руководящие работники государственных промышленных предприятий.)
Группы государственных должностей |
Квалификационные разряды |
Квалификационные требования к претендентам на должность |
Ранги |
Высшие государственные должности государственной службы |
Действительный государственный советник РФ 1-го класса Действительный государственный советник РФ 2-го класса Действительный государственный советник РФ 3-го класса |
Высшее профессиональное образование по специализации государственных должностей государственной службы или образование, считающееся равноценным, с дополнительным высшим профессиональным образованием по специализации государственных должностей государственной службы |
1 2 3 |
Главные государственные должности государственной службы |
Государственный советник РФ 1-го класса Государственный советник РФ 2-го класса Государственный советник РФ 3-го класса |
То же самое |
4 5 6 |
Ведущие государственные должности государственной службы |
Советник РФ 1-го класса Советник РФ 2-го класса Советник РФ 3-го класса |
Высшее профессиональное образование по специальности "государственное управление" либо по специализации государственных должностей государственной службы или образование, считающееся равноценным |
7 8 9 |
Старшие государственные должности государственной службы |
Советник государственной службы 1-го класса Советник государственной службы 2-го класса Советник государственной службы 3-го класса |
То же самое |
10 11 12 |
Младшие государственные должности государственной службы |
Референт государственной службы 1-го класса Референт государственной службы 2-го класса Референт государственной службы 3-го класса |
Среднее профессиональное образование по специализации государственных должностей государственной службы или образование, считающееся равноценным |
13 14 15 |
Рис. 2.1.8. Классификация государственных должностей Российской Федерации
Фундаментальное различие между государственными служащими и работниками частного сектора - в характере выполнения задач в этих сферах деятельности.
Задачи, выполняемые государственными служащими, требуют от них проявления нейтральности, компетентности, беспристрастности, преемственности и "прозрачности". В противном случае фундаментальные права граждан будут подвергаться угрозе. Все это приводит к тому, что государственный служащий органически связан с государством. Отсюда и вытекает применяемая система набора этих работников, их обязательства по отношению к государственному работодателю, а также права, которыми они пользуются.
Таким образом, основное различие между государственными служащими и работниками частного сектора заключается именно в том, что деятельность госслужащих протекает в рамках устава и регламента, в то время как работники частного сектора находятся лишь в договорных отношениях со своими работодателями.
Итак, система "персонал" представляет собой коллектив людей, образующих определенную структуру, соответствующую применяемой технике и технологии; условиям обеспечения процессов производства рабочей силы; установленному регламенту управления (комплексу юридических норм, определяющих управление трудовыми коллективами).
Объектом управления является персонал предприятий, организаций и учреждений. В качестве объекта следует рассматривать лишь трудовой коллектив, а не отдельного работника, ибо только коллектив нацелен на выпуск законченной продукции и подчинен действию всего комплекса законов и положений, определяющих действие системы в целом.
Таким образом, объектом управления может быть коллектив бригады, цеха, участка, отдела. Объекты системы находятся в постоянной связи друг с другом, в результате чего возникают различные процессы движения кадров как внутри предприятия, так и за его пределами. К числу этих процессов относятся переход с должности на должность, из коллектива в коллектив, из подразделения в подразделение, с предприятия на предприятие, рост квалификации, должностной рост работников. Наряду с этим следует назвать целый ряд других процессов, обычно упускаемый при изложении этого материала: изменение профессионально-квалификационной структуры занятых, совершенствование организационной структуры, улучшение психологического климата в коллективе, другие социально-экономические процессы, позволяющие поставить ряд элементов управления трудовым коллективом на режим самоуправления, и т.п.
Применительно к отдельному работнику отношения с вышестоящим руководителем возникают по ряду функций, но, как правило, только по ограниченному их кругу одновременно, поэтому отношения "руководитель - подчиненный" без связи с отношениями с другими членами коллектива не могут дать целостной картины управления.
Под субъектом управления персоналом мы понимаем,
во-первых, функциональный аппарат, управляющий процессами подготовки, приема, адаптации, перемещения производственных кадров и т.п.;
во-вторых, линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство подчиненными подразделениями и коллективами;
в-третьих, различные рабочие, профсоюзные и другие общественные организации (например, кружки качества), выполняющие ряд функций по сплочению коллектива, его воспитанию, развитию творческой активности его членов, и, наконец, в-четвертых, сюда должны быть включены неформальные лидеры, имеющиеся в коллективе.
Очень важен вопрос, кого считать субъектом управления: совет акционеров, директора предприятия, начальника цеха или участка, или коллектив работников?
Одно из правил системного подхода звучит: "Элемент должен сохранять основное свойство и цель существования системы". Применительно к субъекту управления это означает, что он должен иметь все права для выполнения управленческих функций, возможности (аппарат, технику, управленческую технологию), а выполняться эти функции должны определенным образом - в рамках правил, распределяющих обязанности в субъекте управления. Таким образом, в качестве субъекта управления персоналом может выступать лишь коллектив людей.(См.: Зайцев Г.Г.. Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии (персональный менеджмент). СПб.: Изд-во СП6УЭФ 1992, С. 8.)
Применительно к функциональным кадровым службам это понятно, ибо здесь в осуществлении работы с кадрами принимают участие все работники - от руководителя подразделения до машинистки и даже уборщицы, обеспечивающей нормальные условия труда персоналу. Все сказанное применимо и к линейному персоналу, причем специализация управленческих функций как в функциональном, так и в линейном аппарате (например, наличие прав у директора, начальника цеха, мастера) позволяет утверждать, что эффективное управление может быть обеспечено лишь в результате совместного функционирования коллектива работников (см. рис. 2.1.9).
..............................................
Рис. 2.1.9. Эффективное управление персоналом
И в заключение - о верхней и нижней границах управления кадрами. Субъект системы и при минимальном размере должен быть в состоянии выполнять все функции, присущие ему, и обладать для этого всеми необходимыми правами. Естественно, что таким требованиям может удовлетворять лишь совокупность работников. Отдельный же руководитель - это лишь элемент субъекта управления, выполняющий часть управленческих функций и к тому же в ограниченной сфере.
Максимальный размер субъекта диктуется размерами системы, в рамках которой ведутся анализ и управление проходящими в ней процессами, сохраняющие единство целей. При этом следует помнить, что верховные органы республики осуществляют лишь ряд в основном законодательных функций, но не осуществляют распорядительных действий. Этот объект управления более высокий, чем трудовой коллектив или кадры системы. Применительно к кадрам это будет высшее руководство объединения, фирмы.
Таким образом, главным элементом всей системы управления является персонал, который в одно и то же время может выступать как в качестве объекта, так и в качестве субъекта управления. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению материально-вещественными элементами производства. Вместе с тем персонал - это прежде всего люди, характеризующиеся сложным комплексом индивидуальных качеств и свойств, среди которых социально-психологические играют главенствующую роль. Способность персонала одновременно выступать в качестве объекта и субъекта управления представляет собой специфическую особенность управления персоналом на производстве.
2.2. ПРИНЦИПЫ И СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:
1) необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы);
2) количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;
3) определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.
Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием.
Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать (табл. 2.2.1).
Таблица 2.2.1
Принципы работы с персоналом*
Название принципа |
Содержание принципа |
А. Общие принципы работы с персоналом |
|
Эффективность |
Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом от производственной деятельности |
Прогрессивность |
Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам |
Перспективность |
При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации |
Комплексность |
При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.), и охватывать все сферы работы с персоналом |
Оперативность |
Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения |
Оптимальность |
Многоварнантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства |
Простота |
Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству |
Научность |
Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях |
Иерархичность |
В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации "вниз" (дезагрегирование, детализация) и "вверх" (агрегирование) по системе управления |
Автономность |
В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей |
Согласованность |
Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени |
Устойчивость |
Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные "локальные регуляторы", которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом |
Многоаспектность |
Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п. |
Плановость |
Началом всей работы является установление на длительный период направлений, темпов и пропорций развития производства, связанных с этим изменений в структуре персонала |
Вознаграждение |
Базируется на результатах индивидуального труда и эффективности организации (группы) |
Подбор и расстановка |
Для обеспечения эффективного функционирования организации в ней должна быть разработана система подбора, набора и расстановки кадров. Развитие, обучение, перемещение и продвижение работников осуществляются в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями, интересами и потребностями организации |
Эффективная занятость |
Связана с потребностями бизнеса, индивидуальным уровнем производительности труда, способностями и квалификацией. Индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно |
Б. Принципы организации работы с персоналом |
|
Ротация |
Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо (функций. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня |
Оптимальное соотношение управленческих ориентаций |
Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства |
Концентрация |
Рассматривается в двух направлениях: как концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование |
Специализация |
Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций |
Параллельность |
Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом |
Адаптивность (гибкость) |
Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы |
Преемственность |
Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление |
Непрерывность |
Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделении, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п. |
Ритмичность |
Выполнение одинакового объема работ в разные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом |
Технологическое единство |
Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых "несущих конструкциях" (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом |
Комфортность |
Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д. |
Коллегиальность в управлении |
Профессионалы-менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляя управленческий штат |
* Составлено по: Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 1997. С. 66-70.
Для каждого состояния межличностных отношений, достигнутого уровня самоорганизации, достоверности оценки общественнополезного эффекта существует оптимальный уровень самоорганизации или прав самоуправления, при наличии которых предприятие получает максимальный общественно-полезный эффект.
Руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников.
Принципы руководства персоналом:
возложение ответственности на каждого работника за его работу;
каждый работник должен знать, кому именно он подчинен и от кого получает указания.
Система управления, состоящая из иерархии различных ступеней (звеньев), предполагает закрепление различных этапов управления за отдельными руководителями или органами (аппаратом) управления. Эти руководители имеют разные ранги. Так, при развитой иерархии управления высший руководитель не занят какой-либо одной функцией управления. Главной задачей высшего руководства является процесс управления в целом: координация разных функций, их увязка и согласование; подбор руководителей соответствующих служб и подразделений; организация иерархии управляющей системы в целом.
Руководители среднего и низового уровней выступают как организаторы определенных видов работ. В их обязанности входит:
составление общего плана работы;
объединение людей для работы;
руководство работой;
согласование работы отдельных частей организации и отдельных работников;
контроль за работой.
В современных условиях претерпела существенные изменения мотивация руководства персоналом. Преобладающее значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом над административными. Руководство теперь направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей.
Признание приоритетности развития личности, обеспечивающее использование человеческого ресурса в сбалансированных интересах организации и работника, - исходный принцип управления персоналом. Путь реализации этого принципа - изменение взгляда на организацию лишь как на потребителя рабочей силы. В условиях перехода к рынку в организациях объективно создается внутренний рынок труда, субъектами которого являются все наемные работники и представители администрации-работодателя. При этом обеспечивается равноправие между наемным работником и собственником, между руководителем и исполнителем.
В управлении персоналом можно выделить три взаимосвязанных подхода, вытекающих из экономических и организационных теорий.
Первый подход связан с формированием человеческого капитала. (Если трудовой потенциал человека определяет возможности его участия в экономической деятельности, то понятие человеческого капитала отражает качества, которые могут стать источниками доходов для человека, предприятия и государства.) Он основан на стремлении организации развивать свой собственный трудовой потенциал, а не набирать людей со стороны. Этот подход является вариацией философии "создать или купить": одни компании считают более экономичным покупать, чем производить комплектующие компоненты для своего изделия, другие компании предпочитают купить готовый талант на стороне, чем вложить деньги в его подготовку и развитие у себя. Но при этом обучение персонала должно обеспечить более высокую производительность труда. Однако необходимо устранить вероятность того, что обученный человек будет искать работу за пределами организации (фирмы). Стратегия управления в данном вопросе предусматривает, что если человек обучен данной фирмой, то его карьера должна быть связана именно с ней.
Данная стратегия имеет свои положительные и отрицательные моменты. В условиях высококонкурентных внешних рынков труда фирме выгоднее (во избежание риска потерять работника) устанавливать работнику высокую заработную плату за дополнительную квалификацию. В данном случае фирма оплачивает работнику новые навыки, позволяющие приобретать и накапливать опыт. Таким образом, для работника опыт - это подарок от фирмы за снижение текучести кадров, ибо издержки на опыт - это дополнительное обучение.
Второй подход связан с использованием в управлении персоналом факторов, мотивирующих работодателя к поиску на внешнем рынке труда рабочей силы оптимального профессионального профиля.
Нужно при этом учитывать, что привлечение рабочей силы внешнего рынка связано с определенными ограничениями. Так, необходимы определенные затраты на подбор кадров, существуют определенные препятствия в результате деятельности профсоюзных ассоциаций, конъюнктура рынка может снизить предложение квалифицированной рабочей силы, требующейся для данной организации. В этих условиях использование внешнего трудового рынка увеличивает издержки, связанные с наймом работников.
В результате этого организации становится выгоднее развивать рабочую силу на основе создаваемых ею самой правил. Внимание уделяется удержанию квалифицированных и опытных работников при высоких требованиях к каждому рабочему месту. Текучесть кадров и их отсутствие на рабочих местах рассматриваются как дорогостоящие последствия использования внешнего рынка труда.
Третий подход опирается на концепцию преданности организации, что приводит к созданию поведенческой модели организации. В данном случае степень вовлечения сотрудников в ее деятельность такова, что они идентифицируются с фирмой. Экономические отношения между работником и работодателем подкрепляются контрактами между сотрудниками и организацией, в которых определяется заработная плата, другие экономические параметры, устанавливающие ответственность и ограничивающие злоупотребление властью. Но при этом включаются психологические факторы, например добросовестность работника, определенность задания и его зависимость от исполнения, личные ценности и ценности фирмы, индивидуальные и групповые отношения и т. д.
Такое сочетание экономических и психологических параметров имеет целью включить в обязанности работника ответственность за результаты исполнения в обстановке высокого к нему доверия. Если управленческая философия компании заключается в "добросовестном ежедневном труде за определенную дневную плату", ее "психологический контракт" с работниками будет характеризоваться наличием большого количества "синих воротничков". Если ее философия заключается в обеспечении значимого и вознаграждаемого труда, она будет больше инвестировать в развитие рабочих. Система управления персоналом "сверху вниз" централизует решения по отбору, оценке, поощрению и развитию; система управления "снизу вверх" распределяет решения по всем уровням.
При данном подходе важным фактором, оказывающим влияние на организацию управления персоналом, является то, на каком исполнении команд делается акцент: на групповом или на индивидуальном.
Система человеческих ресурсов, направленная на групповое исполнение, будет учитывать в процессе отбора социальную совместимость. Она также будет использовать сориентированную на группу систему оценки и предоставлять поощрения, приемлемые для группы как единого целого.
Американские предприниматели тяготеют в основном к индивидуальному подходу, в то время как японские отдают предпочтение концепции команды.
Сочетание трех рассмотренных подходов позволяет сформировать две модели управления персоналом (см. рис. 2.2.1).
Подход к управлению человеческими ресурсами |
Модель управления |
|
Тип А |
Тип Б |
|
Подход "человеческий капитал" |
Малые вложения в обучение Обучение конкретным навыкам, формализованная оценка |
Крупные вложения в обучение Общее обучение Неоформализованная оценка |
Подход "рынок труда" |
На первом месте внешние факторы Краткосрочный найм Специализированная лестница продвижения |
На первом месте внутренние факторы Долгосрочный найм Неспециализированная лестница продвижения |
Подход "преданность организации" |
Прямые контракты по найму Внешние стимулы Индивидуальные рабочие задания |
Подразумеваемые контракты Внутренние стимулы Групповая ориентация в работе Неспециализированная лестница продвижения |
Рис. 2.2.1. Модели управления персоналом
Как видно из рис. 2.2.1, в модели управления типа А организация приспосабливается к внешним обстоятельствам, изменение которых ведет к изменению деятельности организации в целом. В модели управления типа Б важнейшие механизмы изменений связаны с внутренними механизмами размещения рабочей силы.
Эти два типа моделей управления персоналом обусловливают две структуры управления: "рынок труда" и "человеческий капитал" (см. рис. 2.2.2, 2.2.3).
Требования среды |
Социальные последствия |
|||
Внешние |
Внутренние |
|||
Общая характеристика |
Средства управления |
Восприимчивость к технологии |
||
Рыночные тенденции Социальные ценности Деловой цикл |
Свободный вход Легкость входа и выхода Гибкость издержек на труд |
Найм Штрафы работников Гибкость под влиянием рыночных ставок зарплаты Низкий уровень обучения |
Упор на управление в приложении знаний Возможность стратегии замены рабочей силы Конфликт между рабочими и технологиями |
Высокий оборот рабочей силы Многочисленные опоздания Низкая удовлетворенность трудом Привязанность работников Низкая склонность к технологическим переменам Слабое вознаграждение за освоение новых навыков Высокая стоимость инноваций |
Рис. 2.2.2. Модель "Рынок труда"
Требования среды |
Социальные последствия |
|||
Внешние |
Внутренние |
|||
Общая характеристика |
Средства управления |
Восприимчивость к технологии |
||
Рыночные тенденции Социальные ценности |
Закрытый вход- выход Высокие постоянные издержки на труд |
Тщательный отсев Высокая квалификация рабочих Ограниченная мобильность труда Ограниченность конфликтов между руководителями и рабочими |
Упор на обучение новым профессиям Принятие решений снизу вверх Премирование за ускорение перемен |
Низкий оборот рабочей силы Слабая отчужденность от деятельности фирмы в целом Высокая преданность работников Низкая стоимость инноваций Высокая добросовестность в работе |
Рис. 2.2.3. Модель " Человеческий капитал"
Из рис. 2.2.2 видно, что менеджеры располагают двумя главными инструментами приспособления к внешним условиям:
1) политикой управления трудом, которая сводится к уточнению численности рабочей силы и ее состава (включая дополнительный найм, увольнение);
2) приспособлением технологии, что требует изменения знаний, применяемых в трудовом процессе, влекущего за собой замещение людей машинами (автоматизация, роботизация и т.д.).
Преимущественное использование модели "рынок труда" в американской экономике было связано, в частности, с историческими особенностями развития страны, Так, политика неограниченной иммиграции и высокой безработицы приводила к открытой политике фирмы. Процедуры подбора кадров не были сложны, так как рабочий мог быть элементарно уволен или перемещен в зависимости от внешних экономических обстоятельств. Уровень образованности персонала был таким, что его ожидания были экономическими, а не социальными. В этих условиях данная модель позволяла управлять персоналом с помощью таких категорий, как "заработная плата" и "условия труда". Мотивационным и социальным факторам внимания почти не уделялось. Успех организации в конкурентной борьбе зависел от решений руководства и не зависел от качественного подбора персонала.
Использование модели "человеческий капитал" исходит из следующих особенностей:
работник - самый дорогой ресурс, более ценный, чем дорогостоящее оборудование. Управление этим ресурсом связано с постоянным движением рабочей силы путем непрерывного обучения и должностной ротации;
заработная плата работника зависит от его производительности, роста объемов производства продукции и прибыльности организации;
участие работников в управлении организацией.
Идея демократизации отношений на производстве исходила из всех социальных групп - рабочих и служащих. Уровень профессиональной квалификации, социального образования и общей культуры современного рабочего создает у него потребность участвовать в процессе принятия решений.
Термин "промышленная демократия" появился впервые с выходом в 1897 г. книги В. и С. Уэбб под таким же названием. Он используется и сейчас, характеризуя совокупность факторов, способствовавших развитию системы участия работников в управлении организациями.
В западноевропейских странах промышленная демократия, проявляющаяся в партнерских отношениях между предпринимателями и рабочими, распространена значительно шире, чем в США. Это заключается в более широком участии персонала в собственности, в прибылях и в принятии решений на всех уровнях управления. (Развитие партнерских отношении между предпринимателями и работниками предполагает ослабление диктата менеджмента; заинтересованность рабочих в успешной деятельности фирмы; улучшение трудовых отношений на производстве: сокращение текучести кадров, прогулов и забастовок, улучшение климата в производственном звене; государственную поддержку; издание законов об участии рабочих в управлении; создание социальных фондов для выкупа акций работниками; налоговые льготы фирмам, практикующим распределение части прибыли среди персонала.) В значительной степени это явление обусловлено тем, что в западноевропейских странах фирмы имеют существенные отличия от фирм США в отношении характера собственности. В этих странах более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством. (В производственных кооперативных фирмах решения принимаются коллективно всеми по принципу "один человек - один голос". Эти фирмы имеют преимущество перед частными фирмами в вопросах производительности труда, социального климата и трудовых отношений, текучести кадров, числа прогулов и забастовок, а также равномерного распределения доходов Однако они существенно проигрывают им в вопросах инвестирования, так как склонны к проеданию своих прибылей, проявлению консерватизма в осуществлении рисковых проектов и внедрении технических новшеств. Кроме того, самоуправляющиеся кооперативные фирмы стремятся нанимать как можно меньше менеджеров, что снижает профессионализм в управлении.)
В рамках рассмотренных моделей крупные западные фирмы, для того чтобы выжить и достичь успеха, имеют свои основные принципы. Они стоят на этих убеждениях и руководствуются ими в своем бизнесе. Каждый менеджер учитывает эти принципы, принимая решения и производя действия. Так, основными принципами работы с персоналом компании IBM являются:
1. Уважение к личности (индивидууму).
Наш основной принцип - уважать личность каждого:
помогать трудящимся фирмы полностью раскрыть свой потенциал и способствовать наилучшему использованию способностей каждого;
платить по заслугам;
осуществлять двухстороннюю связь между менеджером и работником, уметь вежливо выслушивать и справедливо и беспристрастно разбирать все конфликтные ситуации.
2. Обслуживание клиента.
Мы предназначены предоставлять нашим клиентам наилучший сервис. Наши товары и услуги приносят выгоду только в той степени, в какой они служат клиенту и удовлетворяют его потребности. Это требует от нас:
знать потребности наших клиентов и помогать им предвидеть свои потребности в будущем;
помогать клиентам использовать наши товары и услуги наилучшим образом;
обеспечивать послепродажное обслуживание сложных устройств.
3. Стремление к совершенству во всем, чем занимается компания.
Мы хотим быть известными благодаря высокому качеству. Поэтому мы полагаем, что каждая задача в каждой области бизнеса должна быть выполнена наилучшим образом с наилучшим использованием наших способностей. Ничто не должно быть упущено в наших поисках высшего качества. Например, мы должны:
лидировать в новых разработках;
отдавать себе полный отчет о достижениях других и получать максимально свежую информацию о конкурентах;
производить качественную продукцию по максимально возможной низкой цене.
4. Менеджеры должны руководить эффективно.
Наш успех зависит от интеллигентности и агрессивности управления, чтобы каждый индивидуум в организации стал активным ее партнером. Это требует, чтобы менеджеры:
использовали такие виды руководства, которые будут мотивировать работников выполнять свою работу наилучшим образом;
часто встречались со своим персоналом;
имели смелость принятия решений, имели видение всей фирмы так же хорошо, как и своего отдела;
планировали будущее с учетом новых идей независимо от их источника.
5. Обязательства перед акционерами.
IBM имеет обязательства перед своими акционерами, чей капитал обеспечил нас работой. Это требует от нас:
заботиться о собственности наших акционеров, вверивших ее нам;
обеспечивать выгодный возврат инвестированного капитала;
использовать все возможности для продолжения роста прибыли.
6. Благоприятные сделки для поставщиков.
Мы хотим торговать справедливо и беспристрастно с поставщиками благ и услуг. Мы будем:
выбирать поставщика согласно качеству его товаров или услуг, их надежности и разумной цене;
признавать законные интересы как поставщика, так и IBM при подписании контракта;
избегать поставщиков, становящихся чрезмерно зависимыми от IBM.
7. Корпоративная ответственность перед обществом.
Мы обязаны:
- вносить вклад в социальное развитие тех мест, где расположены предприятия фирмы;
- поощрять сотрудников для участия в благотворительности (участие как личное, так и финансовое).
Принципиальная схема управления персоналом приведена на рис. 2.2.4.
Разработка и проведение кадровой политики |
Оплата и стимулирование труда |
Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами |
Социально-психологические аспекты управления |
Принципы подбора и расстановки персонала |
Формы оплаты труда |
Вовлечение работников в управление на низовом уровне |
Мотивация труда работников и творческая инициатива |
Условия найма и увольнения |
Пути повышения производительности труда |
Рабочие бригады и их функции |
Организационная культура фирмы |
Обучение и повышение квалификации |
Поощрительные системы оплаты труда |
Взаимоотношения в коллективе |
Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию |
Оценка персонала и его деятельности |
|
Взаимоотношения с профсоюзами |
|
Рис. 2.2.4. Структура управления персоналом (принципиальная схема)
Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:
Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат.
Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
Определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала.
Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
Обучение: разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения.
Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
Трудовые отношения: осуществление переговоров по заключению коллективных договоров.
Занятость: разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.
Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.
Гарантии занятости и снижение текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают работников к повышению эффективности своей работы, не опасаясь увольнений, которые проводятся в период ухудшения хозяйственной конъюнктуры. Но некоторые фирмы, как, например, американская фирма IBM, не увольняют работников по экономическим причинам. Такой практики она придерживается около 35 лет. Вместо этого используются такие методы, как периодическое прекращение найма новых работников, проведение программ переквалификации, досрочный выход на пенсию и др.
Многие американские фирмы широко используют долгосрочные программы управления персоналом, которые помогают избегать массовых увольнений рабочих.
С целью обеспечения стабильной занятости для постоянных работников обычно используются следующие методы:
привлечение временных работников в период циклического подъема;
маневрирование трудовыми ресурсами в рамках фирмы;
переквалификация работников и обучение их новым специальностям;
сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры;
предложение внеочередных отпусков и досрочного выхода на пенсию.
Такие мероприятия обычно проводятся в рамках специально разработанных программ по стабилизации занятости. Их основная задача состоит в сохранении необходимого числа наиболее квалифицированных работников, стимулировании их желания постоянно повышать производительность и эффективность своей работы.
Разработка программ управления персоналом предусматривает:
наличие целевой ориентации и взаимосвязи общих целей; повышение производительности труда, качества продукции, гибкости в оплате труда; постоянное повышение квалификации работников;
совместную разработку стратегии в области управления трудовыми ресурсами и стабилизации занятости представителями руководства, профсоюзом и работниками.
2.3. ФУНКЦИИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Между целями и функциями существуют определенные различия. Цель - это состояние, к которому стремятся, а функция - это фактическое действие.
Цели организации характеризуются тремя признаками:
они отражают желаемые состояния в будущем;
они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия;
их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет.
Цели выполняют три функции:
управления,
координации и
контроля.
Цели - это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют и стимулируют взаимное согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию. И наконец, цели определяют выработку критериев для контроля.
Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает:
определение целей и основных направлений работы с персоналом;
определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;
организацию работы по выполнению принятых решений;
координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий;
постоянное совершенствование системы работы с персоналом (см. рис. 2.3.1).
Планирование |
--- |
Определение общей стратегии Оценка потребности и наличия |
Организация |
--- |
Анализ процесса труда Составление графика работы Создание системы продвижения по службе Условия труда |
Руководство |
--- |
Кадровая политика Мотивация через компенсацию |
Контроль |
--- |
Оценка |
Рис.2.3.1. Взаимосвязь функций управления персоналом
Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с ней (стратегией) наилучшим образом.
Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства охватывает основные функции управления и включает:
подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;
оценку персонала;
развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;
наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;
обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.
В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:
четкое понимание и реализацию стратегических и тактических целей своей фирмы;
прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия учреждающих мер;
анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;
мотивация персонала,
оценка и обучение кадров,
содействие адаптации работников к нововведениям,
создание социально комфортных условий в коллективе,
решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.
При этом сохраняются и традиционные задачи по административной работе с кадрами.
Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.
При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.
В теории управления персоналом обычно выделяют восемь основных функций:
планирование потребностей,
отбор и найм,
развитие и ориентация,
продвижение по службе,
оценка и вознаграждение.
Анализ материалов по данному вопросу позволяет произвести сопоставление функциональных обязанностей служб управления персоналом (человеческими ресурсами) на предприятиях США и ФРГ (рис. 2.3.2).
Нетрудно заметить, что функции служб управления персоналом на американских и немецких предприятиях очень похожи. Разумеется, есть и свои особенности, отличия, обусловленные спецификой взаимоотношений предприятий с государственными службами. Этим можно объяснить выделение специальной функции "Административная деятельность" на предприятиях Германии, где существует много федеральных и земельных правил, регламентирующих особым образом взаимоотношения владельцев (нанимателей) и наемных работников. Из содержания функций найма и увольнения в США и трудоустройства в Германии можно понять, что этим процессам придается очень большое внимание и значение.
Функции управления персоналом |
|
США |
ФРГ |
Наем и увольнение: включает описание требований, предъявляемых к знаниям, умениям и навыкам претендентов, прогнозирование возможных изменений этих требований, отбор кандидатов при приеме на работу на основе широкого применения тестирования и интервьюирования, уточнения условий оплаты труда и проведения инструктажа по технике безопасности Обеспечение безопасных условий труда и охраны здоровья: медицинское обследование персонала, программы страхования. Инспекция условий труда. Эргономическая экспертиза зданий, сооружений и механизмов по оценке соответствия требованиям безопасности труда Развитие персонала (человеческих ресурсов): подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров, обеспечение взаимосвязи с учебными заведениями, разработка концепции продвижения и перемещении работников по службе Организация заработной платы и компенсации: включает разработку уровней и процедур выплат, установление персональных ставок почасовой оплаты для рабочих и недельного заработка служащих, расчет пенсионного обеспечения работников фирмы, единовременных выплат различного рода, перевод денежных средств, получаемых работниками в банке; организация стимулирующих финансовых программ Обеспечение трудовых отношений: изучение и подготовка контрактов между фирмой и наемными работниками, соглашение между профсоюзом и администрацией. Обеспечение связи с общественностью и прессой. Рассмотрение споров, конфликтов, анализ жалоб и предложений персонала |
Административная деятельность: применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров и тарифных соглашений Трудоустройство: прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, профессиональное и должностное продвижение, расторжение контракта, увольнение Обеспечение благоприятных условий труда и техники безопасности: инспекция условий труда, медицинское обследование. Эргономическая экспертиза зданий, сооружений и механизмов по оценке соответствия требованиям безопасности труда Подготовка, переподготовка и повышение квалификации: выявление потенциальных возможностей персонала и определение путей их продвижения по профессиональной или по служебной линии Материальное стимулирование: весь комплекс вопросов по организации оплаты труда; разработка и совершенствование систем стимулирования; аттестация рабочих мест, изучение положения на рынке труда, разработка отдельных статей коллективного договора Социальные вопросы: контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальном напряженности и конфликтов |
Рис. 2.3.2. Функциональные обязанности служб управления персоналом
В условиях активного развития межнациональных корпораций в последнее время наблюдается усиленное внимание менеджмента к исследованиям национального менталитета деловых партнеров. Развитие совместного предпринимательства побуждает службы управления персоналом учитывать в своей работе своеобразие деловой этики и организационные особенности тех стран, откуда привлекаются человеческие ресурсы и где осуществляются капиталовложения. Для этого образуются специальные службы и нанимаются высококлассные специалисты. Дело в том, что при соприкосновении различных культурных традиций даже локальный конфликт может привести к нарушению нормальных партнерских отношений во всей организации.
Так, японские предприниматели на своих предприятиях, расположенных в США, существенно видоизменяют традиционные методы управления персоналом с учетом конкретных особенностей американской традиции внутрипроизводственных отношений и образа жизни.
Подобные сложности в управлении персоналом возникают не только в процессе взаимодействия людей с разными культурными традициями, но и у близких по своему менталитету народов.
Так, например, на характер производственного поведения, психологию взаимодействия европейских народов большое влияние оказывает политическая традиция. Известно, что сложность поддержания иерархических отношений на французских предприятиях обусловлена активным протестом персонала против любых форм жесткого контроля. Поэтому ряд современных методик контроля персонала американского происхождения, основанных на систематической проверке промежуточных результатов работы, во Франции оказывается неприемлемым.
Голландская модель управления в значительной мере опирается на принцип примирения, который реализуется через многочисленные структурные элементы, способствующие коллективной работе по выработке решения в ходе совместных действий. При этом обязанностью каждого является поиск путей к соглашению и уважение уже заключенных соглашений. Когда условия меняются, любое звено структуры может выступить с инициативой обсуждения какой-либо проблемы и заключения нового соглашения. Такая модель управления, по мнению специалистов, основана на политических традициях нидерландцев, зародившихся еще в конце XVI в., когда принятие важных решений, в период Утрехтского союза, требовало длительного убеждения и взаимного приспособления провинций.
Экономический рост требует внедрения методов, обеспечивающих реализацию новых подходов к управлению персоналом, что в свою очередь сопряжено с осуществлением управленческих нововведений. Именно инновационные подходы к управлению персоналом способствуют повышению производительности труда и творческого настроя персонала.
В условиях активной инновационной политики организаций большое значение приобретает функция, которая чаще всего выступает под названием "Анализ и проектирование работ". Она позволяет детализировать стратегии управления персоналом по каждому функциональному направлению в соответствии с программами развития производства. Реализация этой функции в свою очередь нуждается в комплексном анализе информации не только всех служб управления персоналом, но и планов развития технической системы производства.
Прообразом методической концепции анализа и проектирования (аттестации) рабочих мест, очевидно, следует считать так называемую "женевскую схему". Метод расчленения требований к рабочему месту при оценке труда ("женевская схема") получил признание на Первом международном конгрессе по оценке труда в 1950 г. в Женеве. В соответствии с этим методом специалисты при анализе и проектировании рабочих мест стали различать:
нервнопсихическую и физическую нагрузки,
квалификацию,
ответственность за средства труда, результаты процесса труда и безопасность,
характеристики, связанные с влиянием на работников факторов окружающей среды (условий труда).
Однако для практической реализации "женевской схемы" потребовалась долгая работа по разработке оценок каждой из названных характеристик рабочего места. На это ушло более двух десятков лет. В результате были разработаны специальные оценки, ранговые ряды и квалификационные характеристики, позволяющие в единой, качественно однородной шкале оценить основные параметры трудовой деятельности на рабочих местах производственного и управленческого персонала.
Использование данных анализа и проектирования работ для целей оптимизации затрат на развитие персонала, его подготовки и переподготовки с учетом требования совершенствования технических систем нашло наиболее последовательное применение в Германии и Швейцарии.
Под системой развития персонала в этих странах понимается целенаправленным комплекс информационных образовательных и "привязанных" к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников в соответствии с задачами развития самого предприятия и потенциалом сотрудников. Многолетняя практика системы развития персонала в этих странах на основе информации об аттестации рабочих мест убедительно показала, что высокий уровень эффективности такой работы может быть достигнут при согласованных действиях и скоординированных направлениях деятельности не только служб, причастных к управлению персоналом, но и служб, определяющих перспективы развития рабочих мест.
Следует отметить, что отечественный опыт аттестации рабочих мест позволил сделать похожие выводы. Как известно, в соответствии с типовым положением об аттестации, рационализации и планировании имеющихся и вновь вводимых рабочих мест последние должны были получить комплексную оценку по трем уровням: техническому, организационному, условиям труда и технике безопасности. Полученная информация должна была качественно улучшить систему управления персоналом (трудом) на большинстве промышленных предприятий. Так, при аттестации организационного уровня рабочих мест требовались детальный анализ квалификации работников, проверка соответствия квалификационных характеристик степени сложности и требованиям, предъявляемым к качеству выполняемых работ. В то время (в середине восьмидесятых годов) программы повышения квалификации рабочих, разработанные в рамках планов социального развития без должной увязки с планами технического развития производства, приводили к очень сложной производственной ситуации. При остром дефиците высококвалифицированных рабочих по обслуживанию новой техники на многих предприятиях наблюдалось превышение среднего квалификационного разряда над средней сложностью работ, что приводило одновременно и к низкому качеству эксплуатации новой техники и к перерасходу фонда заработной платы. В свою очередь планы по организации новых рабочих мест не позволяли наметить конкретные направления и задачи профессиональной подготовки и переподготовки рабочих.
При анализе состояния условий труда и техники безопасности в процессе аттестации рабочих мест создавались реальные возможности для оптимизации программ по улучшению условий труда в зависимости от преобладающих факторов тяжести труда на рабочих местах каждого конкретного производства. Однако организационная разобщенность служб, отвечающих за проведение мероприятий по аттестации рабочих мест, рутинная организация информационной системы этих мероприятий привели к трансформации аттестации рабочих мест в анализ состояния оборудования и тем самым ее локализации на оценке состояния активной части основных фондов и поэтому мало повлияли на повышение эффективности труда.
Разумеется, были исключения, но они только подтвердили выводы о том, что без комплексной взаимосвязи служб, занятых управлением персоналом, крайне проблематично внедрение новых методов, обеспечивающих повышение эффективности реализации трудового потенциала как рабочих, так и специалистов.
Совершенствование функциональной деятельности по управлению персоналом нуждается в единой стратегии, взаимосогласованности всех служб, причастных к этой работе.
Сфера принятия решений по персоналу касается, с одной стороны, целенаправленного формирования системы управления в разрезе рассмотренных выше функций, а с другой - целенаправленного воздействия на персонал (руководство персоналом).
Руководство персоналом как функция управления призвано объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Функция руководства - это мозг всего управления, его центральная нервная система. Чем сложнее система функций управления, тем острее перед руководством встает задача постоянного совершенствования управления. Комплексный подход к управлению как единству всех функций позволил выделить новое в характере управления - функцию руководства персоналом.
Повышение эффективности руководства персоналом достигается за счет использования таких факторов, как:
хорошая организация рабочих мест;
рациональное планирование и использование производственных площадей;
систематическая переподготовка и повышение квалификации работников;
обеспечение стабильности занятости;
разработка и реализация различных социально-экономических программ и т.д.
Персонал как объект управления может рассматриваться на трех уровнях: личность, коллектив как социальная организация и трудовые ресурсы. В соответствии с этим в функции управления персоналом можно выделить три составляющие:
управление личностью (индивидуальная кадровая работа) предполагает целенаправленное развитие индивидуальных свойств и качеств работника, а также учет психофизиологических свойств индивида;
управление трудовым коллективом как социальной организацией, т.е. целенаправленное влияние на всю совокупность социальных отношений;
управление трудовыми ресурсами, т.е. воздействие на работников как на средство производства.
Теоретическая установка, будучи средством познания какого-либо природного или общественного процесса, всегда в той или иной мере дистанцирована от практических целей управления. Поэтому возникает необходимость в разработке специальных приемов, определенных подходов, позволяющих целенаправленно использовать достижения теории. Совокупность таких приемов, теоретических подходов в современной науке вообще и особенно в науке управления раскрывает содержание понятия "метод".
Понятие "метод" применительно к управлению персоналом по своему содержанию означает совокупность определенных приемов и способов, типичных подходов к воздействию и влиянию на персонал (как на работников, так и на трудовой коллектив в целом) с целью достижения конкретных результатов.
Методы управления персоналом подразделяются на три основные группы: экономические, организационно-административные и социально-психологические.
К группе экономических методов относятся прогнозирование и планирование работы с персоналом, расчет баланса рабочих мест и трудовых ресурсов, определение основной и дополнительной потребности в персонале, источников ее обеспечения и др.
Организационно-административную группу представляют методы, реализующие различные способы воздействия па работников и основывающиеся на использовании установленных организационных связей, правовых положений и норм (например, правил внутреннего трудового распорядка, положений о порядке оценки и высвобождения работников и т.д.).
Социально-психологическая группа методов управления персоналом представляет собой конкретные приемы и способы воздействия на процесс формирования и развития трудового коллектива и отдельных работников, в связи с чем подразделяются на социальные и психологические.
Первые из них призваны больше воздействовать на весь коллектив (социальное планирование, создание оптимального социально-психологического климата и др.), а вторые - на отдельных работников (методы психологического отбора, оценки персонала и др.).
Наука и практика выработали инструментарий, применимый и к управлению персоналом (см. рис. 2.3.3).
Применяемые методы |
|||
Обследование (сбор данных) |
Анализ |
Формирование |
Обоснование |
Самообследование Интервьюирование, беседа Активные наблюдения Анкетирование Изучение документов Функционально- стоимостной анализ |
Системный Экономический Декомпозиция Последовательная подстановка Сравнения Динамический Структуризация целей Нормативный Параметрический Моделирования Функционально- стоимостной Главных компонент Балансовый Корреляционный регрессивный Опытный Матричный |
Системный подход Аналогий Экспертно- аналитический Параметрический Блочный Моделирование Функционально- стоимостного анализа Структуризации целей Опытный Творческих совещаний Коллективного блокнота Контрольных вопросов Морфологический анализ |
Аналогий Сравнений Нормативный Экспертно- аналитический Моделирование фактического и желаемого состояния объекта Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов Функционально- стоимостного анализа
|
Рис. 2.3.3. Классификация методов, применяемых для анализа и построения системы управления персоналом организации*
* Составлено по: Менеджмент организации. С. 375-376.
Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования управления персоналом. Он ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и с внешней средой и сведение их в единую, целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).
Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.
Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора, под действием которого она сложилась, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные.
Метод сравнений позволяет сопоставить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.
Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.
Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важными предпосылками построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.
Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С его помощью выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.
Исключительный эффекта практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функции по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерий построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.
Все шире применяется параметрический метод. Его задача - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.
В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-столиостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.
Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-й, 2-й или 3-й компонент).
Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.
Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и на опыте другой, аналогичной, системы.
Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и в определении границ и условий их применения.
Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязывается вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.
Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те в свою очередь порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.
Метод коллективного блокнота ("банка" идей) позволяет сочетать независимое выражение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.
Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась подсказка о том, что и как следует сделать для решения задачи.
Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.
Наиболее эффективные изменения системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе, что позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, помогает избежать просчетов.
Например, функционально-стоимостной анализ (ФСА) системы управления персоналом как универсальный метод позволяет при его проведении применять систему методов. ФСА включает следующие этапы:
подготовительный,
информационный,
аналитический,
творческий,
исследовательский,
рекомендательный,
внедренческий.
Ни подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния производства и управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются онкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении ФСА. Здесь используются методы: самообследовапия, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т.п.
На информационном этапе осуществляются сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе.
Аналитический этап является наиболее трудоемким. На нем осуществляются формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяются степень значимости функций и причины их несоответствия уровню затрат и качеству осуществления функций. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом. На данном этапе используются методы анализа.
На творческом этапе осуществляются выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирование на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы: творческие совещания, коллективный блокнот, контрольные вопросы, морфологический анализ и др. Выбор методов поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления.
На исследовательском этапе производятся подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации. На данном этапе разрабатывается проект системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависят трудоемкость и длительность разработки проекта.
На рекомендательном этапе осуществляются анализ и утверждение проекта системы управления персоналом, разработанного с использование ФСА, и принимается решение о порядке его внедрения. Составляется и утверждается план-график внедрения рекомендаций ФСА.
На этапе внедрения результатов ФСА проводится социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению. Здесь разрабатывается система материального и морального стимулирования внедрения проекта, осуществляются обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала, дается оценка экономической эффективности его реализации.
Рассмотрим подробнее основные методы сбора информации для анализа систем управления.
Метод собеседования (интервью) с работником, выполняющим работу, применяется для получения информации, необходимой для анализа рабочего процесса. Он дает аналитику и работнику возможность поговорить друг с другом. Во время разговора работник также может задавать аналитику различные вопросы. Таким образом, аналитик объясняет работнику, как будет использоваться полученная информация. Собеседование может проводиться с одним работником, с группой или с начальником, который располагает сведениями о рабочем процессе. Используется обычно стандартный набор вопросов, что позволяет сравнивать ответы.
Уязвимость метода в том, что информация может быть неточной. Например, если работник узнает, что информация, полученная во время собеседования, будет использоваться для установления заработной платы, он дает ее искаженной. Поэтому последовательные интервью более чем с одним человеком (работником и его руководителем), тщательное планирование беседы и правильный отбор вопросов, равно как и установление хорошего контакта с работником, чрезвычайно важны. Это отнимает немало времени, но улучшает качество получаемой информации. Полученная в ходе собеседования информация дополняется в дальнейшем данными наблюдений и анкет.
Использование анкет - метод, который требует наименьших денежных затрат. Он достаточно эффективен для того, чтобы получить большое количество информации за короткий период. Менее стандартный подход-попросить работников своими словами описать их работу. Это дает работникам возможность выразить собственные идеи и описать рабочий процесс своими словами.
Целесообразная степень стандартизации анкет является постоянным источником споров. Не существует какого-либо идеального стандарта анкеты, но вот несколько советов, которые упрощают их составление и использование:
анкета должна быть как можно более короткой, потому что люди в принципе не любят ее заполнять;
человек должен знать, для чего он заполняет анкету;
анкета должна быть простой по содержанию;
следует проверить анкету перед тем, как ее использовать (дайте ее заполнить каким-либо работникам, а потом попросите дать комментарии, чтобы выявить возможные упущения).
Методы активного (прямого) наблюдения (фотография рабочего дня, хронометраж, метод моментных наблюдений, самофотография и др.) подробно рассматриваются в дисциплинах "Нормирование труда" и "Организация труда".
В последнее время все более широкое применение для отбора персонала находят графологические методы определения способностей человека (по его почерку).
Цель данного метода - оценить степень соответствия человека предлагаемой должности, выделить группы риска и группы предпочтения.
Достоинства метода - бесконтактность, оперативность.
Оцениваемые показатели:
способность контролировать свое поведение;
возможность адаптации в коллективе;
умение руководить подчиненными;
исполнительность;
настойчивость;
аналитическое мышление;
психические особенности;
способность к нестандартным решениям.
Пример теста (в баллах):
Размер букв
Очень маленькие - 3
Маленькие - 7
Средние - 17
Большие - 20
Наклон букв
Левый - 2
Легкий левый - 5
Правый - 14
Резкий правый - 6
Сила нажима
Легкая - 8
Средняя - 15
Очень сильная - 21
Общая оценка
Почерк старательный и аккуратный - 13
Почерк неровный и трудночитаемый - 9
Почерк небрежный, нечеткий - 4
Сумма баллов:
38-51 - пожилые люди с плохим здоровьем:
52-63 - робкие, пассивные, флегматичные люди;
64-75 - нерешительные, мягкие, кроткие, с утонченными манерами,
76-87 - прямые, откровенные, общительные, впечатлительные.
88-98 - честные, порядочные, инициативные, решительные, расчетливые;
99-100 - вспыльчивые, независимые, с быстрым умом, обидчивы, склонные к
творчеству,
110-121 - без чувства ответственности, недисциплинированные, высокомерные.
Оценки графолога:
1. "Мощные" завитки на начальных буквах свидетельствуют о природной решительности.
2. Вытянутые, гладкие первые буквы свидетельствуют о чувствительности и уязвимости.
3. "Недописанность" некоторых букв - это жесткость и быстрота реакции.
4. Легкий наклон вправо свидетельствует о выдержке и самообладании.
5. Округлость и мягкие очертания иллюстрируют способности к переменам под влиянием обстоятельств,
6. Написание с нажимом - это отсутствие колебаний.
7. "Квадратное" написание буквы "о" свидетельствует об открытом характере и общительности.
8. Претенциозные завитки на буквах указывают на стремление быть постоянно в центре внимания, пользоваться успехом.
9. Тщательность почерка - это верный признак честолюбия, умения настоять на своем.
10. Странные формы отдельных букв свидетельствуют о робости, готовности уступить.
Для получения всесторонней информации о персонале вышеперечисленные методы могут использоваться в различных комбинациях. В целом же они создают основу для ряда более специфических методов, применяемых для решения тех или иных конкретных вопросов управления персоналом.
Так, например, при оценке содержания работ применяют два метода: суммарный и аналитический.
Понятие "эволюция" в отношении методов управления персоналом имеет особую трактовку. Дело в том, что эволюция содержит в себе представление о приспособлении организма, системы или идейных представлений к изменениям, происходящим во внешней среде или во внутреннем состоянии объекта. Однако и теория, и методы управления персоналом, строго говоря, скорее отражают изменение условий кадрового управления. Решение конкретных практических задач обусловливает оперативный отбор теоретических установок и вытекающих из них методических подходов по критериям достижения тех или иных количественных или качественных показателей эффективности, актуальных для данного периода. Таким образом, чаще имеют лучшую перспективу методы, органичные по своему содержанию новым реалиям организации производства и изменившимся социальным отношениям в обществе, нежели какой бы то ни было традиции, хотя, как это будет показано ниже, некоторые традиционные методы в силу их богатого научно-методического потенциала, а значит, и высоких адаптивных возможностей могут быть и являются конкурентоспособными длительное время. Поэтому эволюцию методов управления персоналом следует понимать не как их приспособление к изменяющейся практике, а как результат целенаправленных попыток точно отразить и использовать новые возможности, предоставляемые такими изменениями, с целью повышения эффективности функционирования системы управления персоналом.
Эволюция методов управления персоналом является закономерным продолжением развития методов управления и ставит своей задачей, во-первых, анализ прогрессирующих закономерностей развития персонала, а во-вторых, извлечение полезного опыта из того, что накоплено практикой управления.
Современные методы изучения персонала предполагают, с одной стороны, изучение индивидуальных характеристик и способностей работников для установления их потенциала, а с другой - выявление количественных и качественных требований к персоналу с учетом перспектив развития организации (фирмы), появления новых направлений работы.
Одним из новых подходов, проходивших апробацию в конце 70-х годов, был метод управления по целям, основанный на интеграции индивидуальных и общих интересов.
Установление целей означает распределение заданий работникам исходя из их индивидуальных способностей и необходимости достижения результатов, согласованных с ними. Сферы деятельности, охватываемые целевыми установками, могут быть разнообразными и определяются проблемами хозяйствования или приоритетами развития организаций. Цели могут быть ориентированы на развитие потенциальных способностей работников, на максимальное удовлетворение требований заказчиков или на совершенствование производственного процесса. В рамках этих проблемных сфер формируются конкретные цели для групп и отдельных работников. Они устанавливаются на основании анализа результатов деятельности за отчетный период в форме обсуждения и согласования мнений руководителей и подчиненных. Такая форма и принцип планирования целей приемлемы для разнообразных категорий работников: рабочих основного и вспомогательного производства, специалистов, руководителей, работников творческого труда.
Фундаментальной предпосылкой управления по целям являлось непосредственное участие персонала в определении целей работы, что приводило к значительно более ответственному отношению к труду, чем в том случае, когда персонал получал задания сверху. Повышенная ответственность порождается внутренней мотивацией работников, вызванной потребностью достижения собственных и добровольно принятых целей.
Следует отметить, что метод директивного планирования был своего рода искаженной моделью управления по целям. Основой для установления целей служил анализ выполнения задач предшествующего периода, который при автократическом типе управления сознательно, в угоду вышестоящему руководству, содержал более благоприятную оценку ситуации и минимальное число факторов, лимитирующих деятельность подразделений. Искажение информации, исходящей от подразделений, в соответствии с представлениями вышестоящего руководства приводило к нереальности целей и их быстрому устареванию под влиянием факторов, проигнорированных в процессе их разработки. Устанавливаемые таким образом цели теряли правдоподобие и утрачивали доверие исполнителей. Ситуация с искусственным завышением результатов работы, приписками и нереальными, невыполнимыми планами хорошо известна из практики советского хозяйствования. Оценки работников, основанные на формально согласованных с ними и нереальных целях, не могли быть справедливыми, что снижало эффективность кадровых решений и самого метода управления ввиду низкой предсказуемости выполнения целей.
При неправильном установлении целей подавляется не только внутренняя мотивация, но и внешняя, и, как следствие, достижения работников оказываются значительно ниже их потенциальных возможностей.
2.4. УСЛОВИЯ, ОКАЗЫВАЮЩИЕ ВЛИЯНИЕ НА УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Под средой управления подразумевается как сама организация (фирма), в которой осуществляется управление, так и внешняя среда, в которой организация функционирует (рис. 2.4.1).
ВНЕШНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ Социально-экономическое и техническое развитие Официальная политика. Конкуренция |
|
| |
|
ВНУТРЕННИЕ УСЛОВИЯ Культура организации Структура Официальная политика Технологические проблемы Объем производства |
|
| |
|
ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ Цели Рынок продукта Стратегия и тактика |
МЕСТО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Роль Организация Потенциал человеческих ресурсов |
| |
|
СОДЕРЖАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Потоки человеческих ресурсов. Трудовые системы Системы вознаграждения Отношения между работниками |
Рис. 2.4.1. Управление персоналом в системе деятельности организации
Под внешней средой понимаются хозяйственные, социальные, политические, правовые, экологические и технологические характеристики рынков и прочих внешних систем, имеющих важное значение для жизни организации. Внешняя среда ограничивается в зависимости от целей организации и в свою очередь может быть расчленена на три внешние системы:
1. Общество - широкая система человеческих взаимоотношений. (Другие определения общества, как правило, охватывают более узкий круг признаков.)
2. Экономику - часть общественной системы, деятельность которой направлена на создание рабочих мест, изготовление и распределение товаров и услуг.
3. Экосистему (природная среда обитания), которая является органическим продуктом эволюции природы, тогда как общество, экономика и организация представляют собой искусственные структуры, созданные человеком.
Важно иметь в виду следующую зависимость: организация является подсистемою экономики, экономика представляет собой подсистему общества, а общество - это подсистема экологической системы. Эти связи представлены на рис. 2.4.2.
....................................
Рис. 2.4.2. Структура внешней среды, влияющей на деятельность организации
Организация как открытая система зависит от внешней среды в отношении до ставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Она должна своевременно реагировать на внешние изменения, выявлять определяющие факторы в окружении, находить необходимые способы реагирования на внешние изменения.
Внешнюю среду по отношению к организации можно рассматривать как два вида приложения сил:
1. Среда прямого воздействия. Она включает факторы, которые непосредственно влияют на функционирование организации и испытывают на себе прямое влияние этого функционирования.
К таким факторам относятся поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты, характер рынка труда, созданные социальные институты и др.
2. Среда косвенного воздействия. Под этим понимаются факторы, которые могут не оказывать прямое немедленное воздействие на деятельность организации, но тем не менее сказываются на ней. Это такие факторы, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для предприятия события в других странах.
Успехи организации во многом зависят от сил, внешних по отношению к ней и действующих в глобальном внешнем окружении. В условиях постоянных изменений политической, экономической, демографической обстановки для эффективного выполнения управленческих функций необходимо понимать действие этих внешних переменных. Организациям, действующим в современном сложном мире, объективно приходится приспосабливаться к изменениям во внешнем окружении и соответствующим образом изменять свою политику управления персоналом (рис. 2.4.3).
ИЗМЕНЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКИХ И СОЦИАЛЬНЫХ УСЛОВИЙ Развитие рыночных условий хозяйствования и предпринимательства Приспособление стратегий и структур предприятия к требованиям НТР и качества Интернационализация бизнеса Целенаправленное вмешательство государства в сферу использования персонала Формирование инновационного климата экономического роста Развитие социального партнерства |
| |
ВЫЗЫВАЮТ |
| |
ИЗМЕНЕНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ Перераспределение функций и полномочий управления персоналом Создание механизма управления персоналом Аккумулирование и использование передового опыта управления персоналом Создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации Усиление взаимодействия кадровых служб с государственными органами |
Рис. 2.4.3. Влияние внешних изменений на кадровую политику
Внешние факторы (правительственные законы и формы государственного регулирования, требования профсоюзов, наличие конкурентов и внешние экономические условия, характер рынка рабочей силы и пр.) оказывают значительное влияние на кадровую политику организации. Рассмотрим это влияние на примерах.
Важными внешними факторами воздействия на управление персоналом являются трудовое законодательство и регулирование трудовых отношений со стороны правительства. Области, затрагиваемые таким регулированием, включают:
законодательное установление равных возможностей приема на работу, отбора кадров, их оценки, продвижения по службе и обучения;
исключение дискриминации по признакам пола и возраста;
регулирование условий оплаты труда, длительности рабочего дня, безработицы и т.п.;
регулирование пособий, оказывающее влияние на пенсионное обеспечение;
охрану здоровья;
законы, регулирующие трудовые отношения.
Проблемы, возникающие в связи с государственным регулированием, сводятся к следующим:
регулирование способствует утверждению упрощенных подходов к сложным проблемам: подход к малым и крупным предприятиям почти одинаков, одна и та же система регулирования применяется для разных отраслей и т.п.;
сроки принятия решений замедляются;
регулирование зачастую не ведет к взаимному приспособлению и взаимной выгоде, но лишь к необходимости более сложного юридического маневрирования;
предписания устаревают, но тем не менее сохраняют свою силу.
Профсоюзы оказывают непосредственное влияние на проводимую предприятиями кадровую работу, в первую очередь при наборе и отборе работников, оценке их результатов, продвижении, оплате и поощрении. Профсоюзы разнятся между собой как и люди. Бывают профсоюзы, идущие на сотрудничество, а бывают конфликтные, так же, как существуют быстрореагирующие и безответственные организации.
Из числа внешних экономических условий наиболее заметно влияют на управление персоналом наличие конкуренции и условия на рынке труда, т.е. потенциал рынка.
Для анализа связей между организацией и ее окружением важное значение имеет учет так называемых "групповых" интересов и претензий. При этом само положение групп интересов в свою очередь зависит от состояния дел в организации. Организация обычно имеет дело с четырьмя основными группами интересов:
внутренними (собственники, менеджеры, персонал);
хозяйственными (клиенты, поставщики, конкуренты, кредиторы, потенциальная рабочая сила);
общественными (государство, средства массовой информации, общественные организации и пр.);
интересами защитников окружающей среды (ученые, ассоциации заинтересованных организаций и лиц, государство и др.).
Претензии этих групп специфичны. На рис. 2.4.4 представлены связи между этими группами и предприятием.
....................................
Рис. 2.4.4. Влияние внешней среды на состояние организации
Значение групп интересов для организации различно и определяется ситуационно. Взаимоотношения с ними постоянно меняются в зависимости от характера взаимных претензий. Таким образом, не только организация имеет определенные обязательства перед обществом, но и общество берет на себя соответствующие обязательства перед организацией. В результате возникает необходимость осуществления целенаправленного управления связями с рассматриваемыми группами.
Эта работа проходит несколько этапов. Сначала выявляют внутрифирменные группы, которые затем анализируются по их целям, стратегии, средствам. Затем переходят к изучению внешних факторов и завершают эту работу разработкой собственной стратегии организации.
Внешнее окружение и внутриорганизационная обстановка являются частями системы "организация", так как ее члены поддерживают постоянные отношения с окружающей средой. Отсюда сложность структуры всего комплекса этих связей, необходимость их изучения (см. рис. 2.4.5).
...........................................
Рис. 2.4.5. Общая структура системы "организация"
Внутренняя среда организации определяется отношениями членов коллектива между собой и к организации в целом. Эти отношения зависят от стратегии, структуры и культуры организации. Кроме того, в самой организации имеются различные подсистемы, которые могут оказывать влияние на определенные элементы управляющей системы, особенно на поведение и позицию руководителей и сотрудников (см. рис. 2.4.6).
ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ |
|||
Демографические |
Технико- организационные |
Социально- экономические |
Социально- психологические |
Половозрастная структура работников Семейное положение работников Возможности для работы других членов семьи в данной местности Демографическая ситуация в районе, городе Личностные качества работников способности образ мышления и склонности предпочтения рабочие интересы и мотивация
|
Средства, предметы и продукты труда Характер и содержание труда Условия труда, режим работы и отдыха Степень механизации труда Организация труда и управления Структура производства Ритмичность работы Нормирование труда Производственная и трудовая дисциплина |
Трудовое законодательство и другие нормы и права, регулирующие трудовые отношения работников Система материального и морального стимулирования Система льгот и преимуществ, предоставляемых за работу в данной отрасли, районе, на предприятии Уровень квалификации и образования Жилищно-бытовые условия и организация снабжения Организация медицинского обслуживания и отдыха трудящихся Своевременный профессиональный рост и продвижение по работе |
Сплоченность коллектива Взаимоотношения в коллективе между руководителями и подчиненными Соответствие возможностей работника выполняемой работе Участие работников в решении вопросов производственного и социального развития предприятия Профориентация и профессиональный отбор Социально- психологический климат Удовлетворенность работников трудом |
Рис. 2.4.6. Внутренние факторы, влияющие на управление персоналом организации
Современные требования к управлению персоналом заставляют учитывать в этой работе такие новые внутренние условия, как философия и этика организации, принципы ее деятельности и др., которые объединяются в единое целое - политику деятельности организации (см. рис. 2.4.7). Рассмотрим ее содержание более подробно.
.............................................
Рис. 2.4.7. Политика деятельности организации и ее основные элементы
Философия деятельности организации включает в себя "высшие принципы деятельности". Сюда относятся:
самовосприятие принципа управления организацией, представление о смысле предпринимательской деятельности;
отношение менеджеров к участникам предпринимательской деятельности, их готовность нести ответственность за работников предприятия и вкладчиков капитала;
отношение менеджеров к окружающей среде, их готовность нести ответственность за отношения к партнерам по рынку, общественной и экологической окружающей среде;
отношение менеджеров к социально-технологическим переменам, в частности к быстрому восприятию технических и социальных инноваций;
отношение менеджеров к предпринимательскому риску, их готовность или неготовность к нему.
Философия организации определяется общими формулировками, положенными в основу целей ее деятельности, и является по существу объяснением ее существования и деятельности, дает картину управления ею и основополагающие представления о том, чем, собственно, организация должна являться.
Философия организации описывает:
хозяйственную единицу (кто мы?),
цель (чего мы хотим?),
сферу деятельности (что мы делаем?).
С философией организации неразрывно связаны и представления о моральных ценностях этика организации. Для индивидуума или группы лиц ценность представляет собой концепцию желаний, на которые оказывают влияние имеющиеся в распоряжении действия, средства и цели. Этика является по существу наукой, занимающейся взаимоотношением людей друг с другом, их действиями и поведением. Этика проливает свет на основной вопрос: как люди должны поступать? При ответе па этот вопрос должны соблюдаться индивидуальные или общие правила, а также общепринятые законы и общественные нормы (внимание / пренебрежение). Мораль служит прежде всего для соблюдения совокупности универсальных, безусловных высших норм и требований к поведению человека. В этом смысле этика и мораль, перенесенные на организацию, представляют этику организации, или мораль деловых взаимоотношений.
Этика организации (мораль деловых взаимоотношений) охватывает собой нормы, которые в целях самоупрочения организации должны быть обязательно введены в силу закона, с тем чтобы ограничить влияние принципа получения прибыли, порождающего конфликты при управлении конкретными сферами деятельности организации.
Этичными должны быть и цели фирмы, и выбираемые ею средства достижения Цели, т.е. они не должны идти вразрез с общественным мнением в рассматриваемом вопросе. В 1980г. был опубликован текст по этике организации, а в 1985г. - предложения по этике бизнеса на международном уровне. Основными этическими принципами определены необходимость учета стандартов этичного поведения в стране пребывания, зависимость уровня внимания к этике в стране от уровня экономического благосостояния.
Общественная функция и социальная ответственность организации должны учитываться как при построении организации, так и при ее функционировании.
Социальная ответственность носит добровольный характер (в отличие от юридической ответственности), и выбор адекватной манеры поведения организации имеет для нее и положительные, и отрицательные последствия. Однако многие солидные фирмы принимают как руководство к действию нормы этичного поведения. Фирма IBM социальную ответственность понимает как необходимость предусматривать в разработке и реализации программ распределение субсидий для повышения общеобразовательного уровня своих работников и страны, для больниц и учреждений культуры; перевод своих работников на работу в учреждения социальной защиты с оплатой их труда за счет фирмы; предоставление преподавателей для системы образования; обучение инвалидов, помощь местным сообществам. Нельзя, конечно, сбрасывать со счетов и экономическое состояние организации, и заботу о сохранении и развитии рынка сбыта товаров, но не всегда фирмам удается сочетать собственные интересы с общественными. Справедливости ради следует заметить, что ухудшение финансового состояния фирмы первым делом сказывается на социальных программах. Та же фирма - IBM, понеся огромные убытки в 1992 г., пошла на беспрецедентное сокращение числа работников, отбросив заботу об их трудоустройстве.
Очень часто в качестве аргумента выдвигается то, что организация является учреждением, к которому не могут предъявляться этические требования, являющиеся нормами для людей. Например, организация не имеет "совести" и в связи с этим не обладает учрежденческой этикой. При этом следует вспомнить, что решения по деятельности предприятий принимают люди и что люди проводят их в жизнь. А люди эти имеют совесть и мораль.
Отсюда вывод: существуют веские основания для применения этических норм к философии организации.
Ориентация решений и поведения на этику организации предполагает, что определены конкретные этические ценности; эти ценности распределены по операциям; они приняты в контексте предпринимательских решений и действий.
Предпринимательские ценности происходят как от общефилософских ценностей, так и из представлений участников организации (сотрудников, держателей акций, рыночных партнеров) (рис. 2.4.8).
ИСТОЧНИКИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ ЦЕННОСТЕЙ |
||
Общие |
Общественные |
Связанные с предприятием |
классическая философия религиозные идеи гуманизм |
конституционный уклад хозяйственный уклад социальный порядок |
сотрудники рыночные партнеры держатели акций |
Рис. 2.4.8. Источники формирования предпринимательских ценностей
Этическими ценностями организации по отношению к ее сотрудникам являются:
внимание к индивидуальности сотрудника (самобытные черты, точка зрения, потребности и эмоции, т.е. без учета фактора работы);
предоставление возможности свободно раскрыть свою индивидуальность (свобода действий, волеизъявления и самовыражения),
защита от необоснованного вмешательства (защита частной сферы, например, защита данных);
гарантия прав сотрудников;
отсутствие дискриминации или равноправие отношений (например, выбор штатов из представленных групп);
справедливая оплата труда (одинаковое вознаграждение за одинаковый труд);
учет потребностей в специальных гарантиях для сотрудников (гарантии занятости, охрана груда);
создание сфер персональной ответственности;
лояльность по отношению к предприятию;
профессиональность при выполнении работы и участие сотрудников в управлении предприятием (право голоса).
Этическими ценностями организации по отношению к рыночному партнеру могут быть:
доверительность в совместной работе (например, выполнение работ по соглашению);
отказ от обманов в области политики цен (например, разработка вынужденных ситуаций, ростовщичество);
усилия по оптимальному снабжению (гарантированное снабжение);
честное поведение по отношению к рыночным партнерам;
внимание к независимости потребителей (например, исключение манипулируемой вербовки);
защита окружающей среды.
Этическими ценностями организации по отношению к пайщикам являются, например,
соразмерное участие в прибыли,
использование прибыли в собственных интересах (например, в целях меценатства),
честное информирование и выполнение совместных работ,
осуществление и уважение предпринимательских интересов собственников и инновационных идей.
Источниками философии организации и ее этики являются принципы, которые описывают требуемую тактику управления.
Принципиальные требования к организации деятельности включают:
способ управления (например, авторитарный или демократичный стиль управления);
применение инноваций (например, текущее, гибкое или застывшее планирование);
информационные принципы (например, предрасположенность к открытости или секретности);
мотивационные принципы (например, индивидуальные или коллективные системы стимулирования);
организационную структуру (например, централизация или децентрализация),
разрешение конфликтов (например, подавление или арбитраж);
принципы контроля (например, внутренний или внешний).
После определения предпринимательской политики организации решаются вопросы, связанные с определением требований к отдельным сферам принятия решений.
Принципы организации - это ее основной закон (устав), четко и ясно формулирующий общие директивные положения о желаемом поведении всех его членов.
Эти принципы включают в себя:
1) общие долгосрочные целевые установки, связанные с организацией: сотрудниками; окружением (содержание и развитие организации, обеспечение рынка, социальные цели);
2) положения, связанные с управлением: разработка цели, планирование, принятие решений, информирование, мотивация, разрешение конфликтов, виды контроля и его исполнители, оценка достижений, повышение квалификации, стиль управления);
3) положения, связанные с персоналом: требования при приглашении на работу, мотивация, кооперирование, творческое и предпринимательское мышление, раскрытие индивидуальных возможностей, принятие на себя ответственности; оценка сотрудников и помощь им;
4) положения внешних связей: клиентура, поставщики, вкладчики капитала, конкуренты, общество, государство. В частности, положения, касающиеся частных, соразмерных дивидендов, качества, сервиса, длительности связей, защиты окружающей среды, общественных обязательств, информации.
В пользу формулирования принципов организации говорит прежде всего то, что изменения в хозяйственной, технической, общественной, политической и социальной сферах часто требуют изменений точки зрения руководства и сотрудников, и также то, что формулирование "принципов" требует критического сравнения с существующими ценностями.
Аргументы, которые часто выдвигаются против формулирования основополагающих принципов организации, не являются убедительными:
в распоряжении уже имеются другие документы (правила внутреннего распорядка, производственные соглашения, справочники по организации);
письменное формулирование имело бы оправдание лишь в том случае, если бы предшествующая жизнь организации имела решающее значение;
принципы организации для конкретной деятельности сформулированы слишком абстрактно ("пустые формальности").
Принципы организации дают следующие положительные эффекты:
руководящее начало в повседневных отношениях;
ориентировочные границы для постоянных сотрудников и экспертов, временно сотрудничающих с организацией;
освещение тактики руководства организацией;
регулирование взаимоотношений начальников с сотрудниками;
укрепление авторитета организации;
повышение производительности путем поиска смысла в работе;
ориентация на оценку поведения;
основы для обучения отношениям.
Соблюдение принципов организации может быть достигнуто благодаря тому, что они принимаются во внимание при оценке сотрудников, назначении окладов и планировании продвижения по службе. При нарушении этих принципов могут последовать выговоры или предупреждения, при многократных нарушениях - перемещения по должности вплоть до снятия с руководящей должности или увольнения.
При формулировании принципов организации приходится решать одновременно два противоречивых требования: с одной стороны, эти принципы должны быть сформулированы в возможно более общем виде, с тем чтобы конкурент не получил представления о хозяйственных замыслах организации, а с другой - формулировка должна быть достаточно четкой, для того чтобы адресат смог в ней легко сориентироваться. Кроме того, формулировка принципов должна быть всеобъемлющей и охватывать все возможные области отношений, оставаясь при этом достаточно узкой и четкой, чтобы быть заметной и запоминающейся.
В качестве примера приведем основные принципы управления акционерной компании "Люфтганза" (ФРГ):
Мы являемся предприятием по оказанию услуг.
Мы являемся немецким предприятием по воздушным перевозкам, обслуживающим как внутренние, так и международные линии воздушных сообщений.
Мы перевозим пассажиров и багаж с максимально возможной надежностью, регулярностью и пунктуальностью.
Мы ориентируем наши услуги на потребности народного хозяйства Германии.
Мы работаем с учетом научных воззрений.
Нашей целью является принадлежность к лучшим воздушным линиям мира, основываясь на:
нашей компетенции в области авиации;
нашей технической точности;
нашей постоянной готовности к обслуживанию.
Мы предлагаем нашим клиентам и особенно деловым людям наилучшие условия сервиса на земле и в воздухе.
Нашей целью является обеспечение сотрудников социальной защитой.
Нашей целью является создание соответствующей прибыли владельцам капиталов.
Мы являемся надежными, соизмеримыми партнерами.
Наша этика проявляется в наших действиях.
Мы демонстрируем свою надежность в качестве и стабильности нашей продукции и нашего облика.
Структурная политика охватывает определение и изменение основных, стабильных для продолжительного периода признаков предпринимательства. Сюда относятся следующие направления:
политика создания, которая охватывает определение целей и основных решений о средствах, обеспечивающих создание перспективной и дееспособной организации;
политика месторасположения организации, которая относится к пространственному определению мест сосредоточения производств и дочерних предприятий;
политика правовой формы;
политика "держателя", отражающая отношение собственника предприятия к предприятию;
кооперационная политика, занимающаяся сотрудничеством разных предприятий;
политика концентрации и разукрупнения; здесь имеется в виду создание новых и сокращение действующих организаций, а также взаимодействие предприятий;
политика ликвидации, которая касается целей и мероприятий при окончании деятельности организации.
Политика процесса определяет цели, средства и пути функционирования отдельных сфер деятельности организации. Сюда относятся следующие функции:
политика приобретения, которая относится к распоряжению сырьем, вспомогательными и необходимыми для производства материалами и запасными деталями, а также платными услугами;
инвестиционная политика, относящаяся к приобретению длительно используемого потенциала;
политика относительно оборудования; ее сфера - применение, содержание в исправности и отбраковка оборудования;
кадровая политика, которая относится к набору, занятости, оплате труда, повышению квалификации и увольнению занятых в производстве;
финансовая политика, относящаяся к выплатам и покрытию необходимых затрат;
производственная политика, отражающая организацию системы производства, размеры партий изделий и последовательность их обработки;
политика сбыта - производство, цепы, распределение и реклама;
политика отчетности о деятельности предприятия; здесь имеется в виду ориентация на достижение цели в области отчетности о деятельности предприятия.
Организация является своего рода "маленьким обществом", которое, как и человек, может обладать культурой.
Культура организации - это совокупность типичных для нее ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудников организации. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и узнаются по символам,
Культура организации может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике.
Голландский ученый Г.Хефштеде предложил четыре соответствующие характеристики культуры той или иной организации:
Индивидуализм или коллективизм;
Зона власти (уровни неравноправия в организациях. Так, в одних компаниях личные автомобили паркуются в порядке живой очереди, в других - в зависимости от занимаемых должностей);
Устранение неопределенности (степень стремления избегать ситуаций, в которых люди чувствуют себя неуверенно). Культуры, лишенные восприятия и неопределенности, отличаются активностью, агрессивностью, нетерпимостью, характеризуются большей рефлексией (самоанализом) и терпимостью, меньшей агрессивностью;
Мужественность или женственность. Очень приблизительно здесь материальный успех и решительность противостоят качеству жизни и заботе о слабых.
Разумеется, все это нельзя абсолютизировать, но учет данных характеристик важен уже потому, что они дают известное представление о причинах невосприятия оргкультуры, распространенной в одной стране, предприятиями других стран.
Из всего сказанного следует, что оргкультура очень важна для управления персоналом.
Культура организации может иметь различные аспекты. Дальнейшая классификация по типам связывается с риском принятия решений, с продолжительностью обратного потока информации после получения результатов действий, с ориентацией на клиента, сотрудников, цели, результаты, инновации или технику либо комбинации этих признаков друг с другом.
1. Аспект экономической культуры:
организация как инструмент получения прибыли;
ориентация на доходность;
ориентация на контроль.
2. Аспект социальной культуры:
организация как социальная система;
социальная уживчивость;
персональная ориентация.
3. Центротяготеющая культура хозяйственной единицы:
стандартизация;
формализация;
профессиональная специализация;
задание целей;
система унификации через внешнюю организацию;
иерархическая коммуникационная система.
4. Техникотяготеющая культура:
техника создает рынок;
залогом успеха являются исследования и развитие;
критическим моментом является технический прорыв.
5. Культура, тяготеющая к стабилизации:
регламентированная надежность;
стремление к равновесию;
боязнь риска;
тенденция к сохранению;
стабильность - прочно фундаментированная организация типа "дворец".
6. Рыночнотяготеющие культуры:
рынок порождает технику;
успех определяется маркетингом;
критическим моментом является влияние предпочтения клиента.
7. Дифференциальные субкультуры:
автономные единицы;
неформальность;
малые единицы;
целевое соглашение;
неодинаковые субкультуры из-за самоорганизации и открытой коммуникации.
8. Культуры, ориентированные на инновации:
хаотические всплески хозяйственной активности;
потребность в разбалансировании;
тяга к риску;
тенденция к переменам;
гибкость - бесфундаментная организация типа "палатка".
Создание, преобразование и поддержание на должном уровне культуры организации являются задачей его менеджера. В культуре хозяйственной единицы выделяются так называемые субкультуры, создаваемые на предприятиях-филиалах, в секциях либо в отдельных группах, регламентирование влияния которых также входит в круг обязанностей менеджера.
Примеры типичных субкультур:
отдел маркетинга: тяга к риску; ориентация на будущее, на покупателя и результаты;
неформальная прогрессивная ориентация;
бухгалтерия: боязнь риска, ориентация на прошлое, тенденция к сохранению, ориентация на сотрудников, тяга к централизации, лояльность, формальность;
отдел исследований и разработок: тяга к риску, инновациям, технологическая ориентация, децентрализация, индивидуализация.
Практические трудности переориентации предприятий при пополнении кадров на собственные кадровые ресурсы указывают на то, что в их культуре все еще доминирует образ мышления, предопределенный иерархическими категориями. Соперничество на предприятии между претендентами на роль руководителя того или иного уровня снимается в результате приглашения специалиста со стороны. Стремление "выдвинуть кадры из собственных рядов" - другое, достаточно эффективное направление решения кадровой проблемы. Следует отметить, что теоретики-экономисты приводят убедительные аргументы в пользу такого варианта пополнения кадрового потенциала.
Идеальным представляется, однако, построение и регулирование некоторой рамочной культуры с гибкими, поддающимися формированию субкультурами в отдельных подразделениях.
Культура организации является как результатом деятельности менеджера, так и результатом его компетенции. Культура определяет репутацию (марку) организации, которая находит выражение в следующих проявлениях:
поведение организации (решительное выступление сотрудников за единые принципы поведения);
средствах наглядного представления организации (фирменные знаки, оформление продукции, архитектура зданий, единообразные символы и краски, ритуалы);
коммуникации организации (стиль передачи информации, например гласность, информация сотрудников, язык).
Описанными выше элементами определяется имидж организации, ее репутация, служащая ей визитной карточкой при общении со всеми другими организациями.
Созданная репутация дает и целый ряд внутренних эффектов, в том числе:
отождествление, т.е. самопривязка члена организации к системе ее ценностей. Благодаря этому может быть достигнуто полное соответствие сотрудников организации (естественное отождествление); происходит согласование путем воспитания и накопления опыта (социализации), путем прямого воздействия (вознаграждения, санкции); согласование либо достигается путем отбора сотрудников (селективное отождествление), которые подчиняются его культуре, не воспринимая ее как собственную (расчетное отождествление), либо устанавливается авторитарным путем (авторитарное отождествление);
координация - согласование между собой различных областей организации и достижение "согласованных" решений по всей организации;
интеграция - объединение данной части организации с некоторой единицей;
мотивация - побуждение к желаемым действиям и уменьшение неудовлетворенности;
косвенное управление, контроль и оценка процессов в организации; отношение его членов к определившимся ценностям.
Создание позитивного имиджа организации при помощи заботы о ее культуре несет наряду с прочим определенные факторы риска.
Единая культура оказывает довольно сильный стесняющий эффект в подразделениях организации, где установились различные образы мышления (например, в отделе сбыта или в бухгалтерии).
Требование сильной единой культуры оказывает тормозящий эффект на инициативу, генерацию идей и удовлетворенность работой; сильная "запланированная культура" представляет угрозу жизнеспособности организации (конфликты среди сотрудников).
Культура, нестойкая в течение длительного времени или нежизнеспособная, оставляет впечатление недостоверности и препятствует росту репутации организации.
Из-за сильных взаимосвязей сотрудников затрудняется адаптация организации к новым конфигурациям внешних и внутренних условий (например, при реконструкции, объединении организаций и др.).
Обусловленные изменением стратегии изменения в репутации организации снижают доверие к ней со стороны рынка.
Неудовлетворенность ожиданий, обращенных к организации, приводит к значительным потерям доверия к ней.
Цель организации представляет собой модель действий, описывающую ее будущее состояние (см. рис. 2.4.9).
СДЕЛАТЬ ЭФФЕКТИВНЫЙ ВКЛАД В ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ И НАПОЛНЕНИЕ ЕЕ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ |
|||
Спроектировать и развить эффективную организацию, которая будет реагировать на соответствующие изменения |
Получить и развить людские ресурсы, необходимые организации, и использовать, мотивировать их эффективно |
Внутри организации создать и поддерживать дух сотрудничества в отношениях |
Брать на себя ответственность: организационную, социальную, законодательную |
Обеспечить хорошо поставленными действиями цели компании |
Обеспечить такое количество и качество персонала, которое сможет удовлетворить интересы компании в кратко- и долгосрочном периоде |
Обеспечить организацию, реагирующую на изменения в индустриальных отношениях на местном и национальном уровнях |
Обеспечить возможности для саморазвития сотрудников и наибольшего удовлетворения работой |
Совместно принимать решения |
Обучать и развивать персонал так, чтобы достичь наибольшей эффективности |
Развивать и поддерживать хорошие отношения с профсоюзами и ассоциациями служащих |
Обеспечить хорошее здоровье и безопасные условия труда |
Достичь эффективной интеграции действий |
Использовать навыки и способности служащих наилучшим образом |
Развивать такие системы и процедуры, при которых к рабочим относились бы справедливо и беспристрастно |
Обеспечить равные возможности для найма и продвижения по службе |
Обеспечить понимание каждым сотрудником организации своей индивидуальной ответственности |
Обеспечить в работе оптимальное соотношение ответственности, соревновательности и возможностей |
Поощрять наиболее активное и продуктивное участие на всех уровнях |
Обеспечить достаточный уровень безопасности и продолжительности найма |
Обеспечить организационный климат и стиль руководства, способствующие кооперации и доверию |
Спроектировать и внедрить эффективные системы вознаграждения и стимулов |
Сделать возможным наличие двухканальной коммуникации |
Вознаграждать служащих в соответствии с их вкладом |
Обеспечить скоординированные действия и быстрое реагирование организации и каждого сотрудника |
Проинтегрировать и уравновесить потребности индивидуума и организации |
Развить лучшие процедуры индустриальных отношений |
Принимать как можно доброжелательнее законные обязательства перед компанией |
Рис. 2.4.9. Иерархия целей организации
Цели можно классифицировать по нескольким критериям, например:
по охватываемой сфере (общая / частная);
по значению (главная / второстепенная);
по денежному выражению;
по количеству переменных в цели (одно- / многопеременные);
по предмету цели (цель на общий результат / цель на производственный результат);
по месту в иерархии целей (высшие, промежуточные и низшие);
по взаимному соотношению целей (комплиментарные, индифферентные и конкурирующие).
Глобальные цели определяют:
высшие ориентиры успеха организации (цели, ведущие к успеху);
деятельность организации (объект предпринимательства, сферы деятельности, ориентация производства);
условия достижения цели, которые необходимо учитывать (ограничения).
Характер общих целей, которые ставит перед собой организация, обычно бывает достаточно широк. Перед любой организацией стоят такие цели, как удовлетворенность работников, выживание организации, ее адаптивность к изменениям и т.д.
В организациях, где прибыль затмевает по важности все остальные цели, возникают проблемы, связанные с эффективностью труда персонала (рост прогулов, возникновение жалоб и конфликтов и т.п.).
Особенности решаемых задач являются еще одним фактором, воздействующим на политику управления персоналом, ведь последняя является не чем иным, как попыткой добиться эффективного соединения характера решаемых задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу. Существует множество характеристик трудовой деятельности, привлекающих или отталкивающих рабочих. Некоторые (наиболее важные из них) таковы:
степень требуемых физических усилий: контраст работы по рытью котлована и работы программиста-компьютерщика очевиден каждому, в общем случае большинство людей предпочитают работу, требующую минимума физических затрат;
степень вредности: обычно люди предпочитают физически комфортные и безопасные условия;
месторасположение работы: одни виды работ выполняются на улице, другие - в помещении; одни работы подразумевают присутствие на одном и том же месте, другие требуют постоянного перемещения, предпочтения того или иного рода здесь могут быть весьма индивидуальными;
продолжительность работы: некоторые виды работ предполагают интенсивные усилия в течение коротких промежутков времени, другие - долгих часов менее интенсивной работы; взаимодействие персонала во время работы, частота контактов с другими людьми определяются характером той или иной профессии;
степень свободы при решении задач и ответственности работника определяет степень его автономии (сравните, например, контраст между автономией профессора университета и рабочего на конвейере);
идентификация цели; речь идет о степени цельности работы и чувстве работника, что он выполняет какую-то крупную работу целиком, как противоположность затрачиванию сил лишь на какую-то малую часть неизвестного работнику целого.
Каким же образом эти факторы влияют на управление персоналом? Они несомненно влияют на набор и отбор персонала, поскольку отдача работников будет большей, если руководство идет навстречу их вкусам. Если работа сложная, грязная или, например, протекает в жарком и прокуренном помещении, работник должен получить дополнительные стимулы (более высокую оплату, сокращенный рабочий день, приоритетное предоставление отпусков и т.д.), поскольку лишь немногим такая работа по душе.
Виды работ "не создаются природой", поэтому менеджеры могут создавать их, уделяя должное внимание вопросам проектирования работ.
Важную роль в жизни работника играет состав рабочей группы (бригады), в которой он трудится.
Рабочая группа состоит обычно из двух или более людей, которые осознают себя в качестве группы, взаимозависимы друг от друга при решении задач, общаются и взаимодействуют на более или менее широкой основе.
Во многих случаях (хотя и не всегда) они работают, сменяя друг друга.
Группа является эффективной, если:
ее члены действуют как одна команда;
ее члены являются полноправными участниками групповых обсуждений и дискуссий;
цели группы четко определены;
имеющиеся ресурсы соответствуют задачам, стоящим перед группой;
члены группы активно заняты поиском приемов и средств лучшего достижения целей.
Эффективная группа помогает достичь целей организации, поэтому в интересах
организации сделать группы эффективными. Это также и в интересах работников, поскольку эффективная группа отвечает их социальным потребностям.
Однако, хотя эффективная группа и служит опорой менеджмента, возможны случаи, когда цели группы расходятся с целями организации. Если это так, следует предпринять усилия по изменению поведения группы применением власти. Здесь возможны различные подходы и решения. В одних случаях можно ограничиться заменой некоторых членов группы. В других же потребуется изменение условий труда и его стимулирование для всей группы.
Внутренние условия и факторы весьма многообразны и в некоторой степени стабильны и характеризуют организацию в течение длительного времени. Но они не остаются неизменными со дня ее основания до конца предпринимательской деятельности. Во время развития организации могут быть произведены различные изменения структуры, которые непосредственно влияют на решение вопросов управления персоналом.
Резюмируя, можно сказать, что высокоэффективная организация характеризуется набором следующих черт:
стремлением к немедленному внедрению идеи;
учетом "пульса" своей клиентуры.
NB
Персонал организации - совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. В таких отношениях могут состоять не только наемные работники, но и физические лица - собственники или совладельцы организации, если они помимо причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что принимают участие в деятельности организации своим личным трудом. Решения по персоналу касаются состава персонала, использования персонала, принципов вознаграждения и наказания, а также информации по персоналу.
Таким образом, система "персонал" представляет собой коллектив людей с определенной структурой, соответствующей:
применяемой технике и технологии,
условиям обеспечения процессов производства рабочей силы,
установленному регламенту управления (комплексу юридических норм, определяющих управление трудовыми коллективами).
Примерная структура современной организации выглядит следующим образом:
сотрудники предприятия;
управленцы (менеджеры);
акционеры;
совет директоров, несущий полную ответственность за деятельность фирмы и принятые управленческие решения на уровне стратегии фирмы (15-20 человек);
заинтересованные в функционировании фирмы группы или стороны.
На предприятиях индустриально развитых стран различают следующие категории работников:
top management, т.е. высшее звено управления (президент или генеральный, директор и другие члены правления);
middle management - среднее звено управления (руководители управлений и самостоятельных отделов);
lovez management - низшие звенья управления (руководители подотделов, цеховых бюро, мастера, бригадиры);
инженерно-технический персонал и конторские служащие ("белые воротнички");
рабочие, занятые физическим трудом ("синие воротнички");
работники социальной инфраструктуры ("серые воротнички").
В России все работники делятся по следующим квалификационным признакам:
по функциям, выполняемым в производственном процессе, выделяется шесть категорий: рабочие (основные и вспомогательные), инженерно-технические работники, служащие, младший обслуживающий персонал (МОП), ученики, охрана.
по характеру фактической деятельности (роду занятий):
В данном случае основанием для отнесения работника к категории ИТР служит не образование, а занимаемая должность. В основу классификации занятий положено сочетание профессионального и отраслевого признаков.
по принципу участия рабочих в технологическом процессе: по производству продукции рабочие подразделяются на основных и вспомогательных, а ИТР - на руководителей, специалистов и технических исполнителей.
по сроку работы: постоянные, сезонные и временные работники.
Персонал по своему содержанию может проявлять себя в трех категориях: личность, коллектив как социальная организация и трудовые ресурсы. В соответствии с этим в функции управления персоналом можно выделить три составляющие:
управление личностью (индивидуальная кадровая работа) предполагает целенаправленное развитие индивидуальных свойств и качеств работника, а также учет психофизиологических свойств индивида.
управление трудовым коллективом как социальной организацией, т.е. целенаправленное влияние на всю совокупность социальных отношений;
управление трудовыми ресурсами, т.е. воздействие на работников как на средства производства.
Под субъектом управления персоналом мы понимаем:
функциональный аппарат, управляющий процессами подготовки, приема, адаптации, перемещения производственных кадров и т.д.;
линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство подчиненными подразделениями и коллективами;
различные рабочие, профсоюзные и другие общественные организации, выполняющие функции по сплочению коллектива, развитию творческой активности его членов;
неформальные лидеры, имеющиеся в коллективе.
Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:
планирование ресурсов (разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат);
набор персонала (создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям);
отбор (оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в процессе набора);
определение заработной платы и компенсаций (разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала);
профориентация и адаптация (введение нанятых работников в организацию, формирование у них модели внутрифирменных ценностей);
обучение (программы повышения знаний, навыков и умений);
оценка трудовой деятельности (разработка методик оценки результатов труда);
повышение, понижение, перевод, увольнение (выработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем горизонтальных перемещений по участкам работы, а также процедур прекращения договора найма);
подготовка руководящих кадров, управление их продвижением (создание методик, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих работников);
трудовые отношения (осуществление переговоров по заключению коллективных договоров);
занятость (разработка программ обеспечения равных возможностей занятости).
Резюмируя, можно сказать, что высокоэффективная организация характеризуется набором следующих черт:
стремлением к немедленному внедрению идеи;
учетом "пульса" своей клиентуры;
широкой свободой действий низших звеньев управления и менеджеров среднего звена;
обеспечением высокой производительности труда за счет максимального раскрытия потенциала каждого работника;
прямым участием менеджеров в управлении производственной деятельностью организации;
максимальным упрощением структуры руководства организацией по горизонтали;
поддержкой каждым сотрудником системы ценностей данной организации и стремлением к их достижению своими средствами;
соблюдением специализации производства продукции.
Вопросы для самопроверки
Назовите факторы, оказывающие воздействие на людей в процессе производства.
Как меняется действие этих факторов в рыночных условиях?
Что такое концепция управления персоналом? Каковы ее цели и составные части?
Опишите типовой вариант системы управления персоналом.
Какие принципы необходимо учитывать при формировании системы управления персоналом и почему?
Какие принципы необходимо учитывать при развитии системы управления персоналом?
Какие методы применяются при обследовании и анализе системы управления персоналом?
Раскройте сущность методов формирования, обоснования и внедрения системы управления персоналом.
Каково содержание функций управления персоналом?
Что такое внешняя для организации среда? Какие основные группы факторов включают в анализ внешней среды? Охарактеризуйте внешнюю среду и ее влияние на организацию для Московского метрополитена; Санкт-Петербургского университета экономики и финансов; семейного ресторана; товарищества с ограниченной ответственностью.
Каковы основные движущие силы, определяющие перемены, происходящие во внешней среде функционирования экономических организаций? В чем суть происходящих в настоящий момент перемен в нашей стране? Как эти перемены сказываются на управлении персоналом организации?
Дайте определение персонала организации и назовите его основные категории.
Чем определяется эффективность систем управления персоналом организации? Как определить "идеальное" производственное поведение сотрудника организации?
Раскройте понятие организационной культуры и ее значение для управления персоналом.
Каковы основные задачи управления персоналом?
Какие факторы влияют на структуру и численность персонала?
3. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
3.1. СТРАТЕГИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ
3.2. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА
3.3. ЗАТРАТЫ НА ПЕРСОНАЛ И ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Для 50-х и 60-х годов работа с персоналом в первую очередь означала организацию найма и достижение договоренности о зарплате трудящихся.
С середины 60-х годов стали появляться идеи о развитии систем по работе с персоналом, об экономической ее эффективности.
Начало 70-х годов отмечено активными шагами по реализации соглашений между советом представителей рабочих и предпринимателем, что потребовало систематизации работы с персоналом. Системы, построенные на принципах рационализма, имели целью помочь упорядочению работы с кадрами, выбору оптимальных решений на основе сопоставления различных вариантов. Осознается важность доверительных отношений между сторонами для достижения справедливости. Советы представителей рабочих способствовали этому своими требованиями абсолютной объективности.
В начале 80-х годов стало понятно, что увлечение жестко регламентированными системами стало причиной исчезновения гибкости в работе с людьми. Появились требования изменить такие системы и поставить человека на первый план, заинтересовать его в участии в менеджменте.
К началу 90-х годов в условиях интернационализации экономики, демократизации государства и общества, повышенного внимания к социальным проблемам значение гуманизации условий труда, его охраны и социального страхования значительно возросло. По мере повышения образования стала очевидной потребность в новых формах организации труда, когда именно человек стоит в центре рабочего процесса. Теперь уже общепризнанно, что людские ресурсы становятся более важными, чем капитальные, а функция работы с персоналом из вспомогательной превращается в важную составляющую предпринимательской политики.
3.1. СТРАТЕГИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ
Для специалистов в области управления человеческими ресурсами очевидны происшедшие за последние десятилетия качественные изменения рабочей силы. Сегодня она представлена людьми более образованными и обеспеченными, значительно более мобильными, заинтересованными участвовать в принятии решений на рабочих местах, способными рисковать, менее верными компании или организации, менее склонными иметь детей, чаще занятыми умственным трудом (служащие), более предприимчивыми и самостоятельными.
Управление этой новой генерацией работников требует иной, более гибкой и совершенной политики, чем в прошлом, что в свою очередь предъявляет возросшие требования к управлению организацией в целом.
В последнее время отношение к работе с персоналом сильно изменилось под влиянием развития предприятий, интернационализации их деятельности, возникновения новых условий на рынке труда, сдвигов в трудовых отношениях в, сторону социальных ценностей и производственной этики, разработки более четкого трудового законодательства, усложнения выполняемой работы и установления более высоких требований к квалификации работника. В работе с кадрами стал преобладать предпринимательско-рыночный подход. В его основе лежит интеграция кадровых, экономических и экологических целеустановок.
Возникла необходимость превратить управление персоналом в целостную систему на основе соответствующей стратегии, в которой различные меры работы с кадрами сопряжены по содержанию и времени.
Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в использовании остальных инструментов. Таким образом, изолированное, несогласованное использование экономических инструментов управления персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия. Иными словами, принципы взаимосвязи отдельных элементов в их "системной" комбинации основывается прежде всего на том, что применение конкретных элементов Воспринимается работниками как элемент единой системы управления персоналом данной организации.
В настоящее время невозможно дать однозначный ответ на вопрос: "Что понимается под стратегией управления персоналом?". Результаты большой научной дискуссии по этому вопросу пока весьма противоречивы. Этим объясняется и противоречивость терминологии. Однако по крайней мере в отношении некоторых черт стратегии управления персоналом царит единодушие: стратегии управления персоналом, во-первых, носят долгосрочный характер, что не в последнюю очередь объясняется их нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, квалификации и структуры трудового коллектива, причем такие изменения происходят, как правило, только через длительное время; во-вторых, они выводятся из большого количества факторов и связаны со стратегией фирмы в целом.
При использовании организационных инструментов нужно исходить прежде всего из того, что сотрудники являются индивидуумами. Что касается мотивации и квалификации, то организационные инструменты должны "направлять" поведение работников в процессе труда в русло интересов предприятия, предопределяя тем самым желаемые результаты. Наряду с самими работниками объектами стратегического управления в отношении персонала могут быть также структура персонала, условия труда и др. При среднесрочном и долгосрочном управлении структурой персонала нужно постараться выявить оптимальную с точки зрения многочисленных аспектов эффективности структуру.
Важнейшими критериями структурирования коллектива являются возраст, квалификация, пол и, возможно, национальность (например, на совместных предприятиях). На основе этих критериев можно выявлять группы (сегменты) персонала, влияющие на достижение конкретных целей политики управления персоналом. Так, например, наличие на фирме относительно большого числа сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 60 до 65 лет, означает, при условии стабильности заказов, необходимость привлечения новой рабочей силы и возможность введения тем самым в коллектив молодых сотрудников, обладающих иными качествами (например, иной квалификацией). Относительно большое наличие на руководящих постах сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 34 до 44 лет, говорит о том, что для их подрастающей смены путь к руководству будет закрыт на долгое время, и т.д.
Управление персоналом в условиях развитой рыночной экономики - явление более объемное, чем понятие "работа с кадрами". В новых условиях философия управления персоналом, сохраняя известные классические задачи администрирования кадров, должна соответствовать основной стратегической концепции по руководству организацией.
Таким образом, управление персоналом (УП) становится не просто составной частью концепции развития организации, а органически совмещается с ней. Эта политика должна ориентироваться на тенденции и планы хозяйственного развития, на достижение основных целей организации и призвана учитывать:
долгосрочное развитие организации;
сохранение ее рыночной независимости;
получение соответствующих дивидендов;
непрерывный необходимый рост организации;
самофинансирование роста;
сохранение финансового равновесия;
закрепление достигнутой прибыли.
Кратко стратегическую роль УП можно определить так: УП должно быть представлено на высшем уровне управления организации; функцию УП необходимо учитывать при разработке стратегии бизнеса и оргструктуры компании; все линейное руководство должно участвовать в реализации УП.
Исходя из стратегической роли УП основу его концепции в настоящее время составляют:
интеграция УП со стратегией бизнеса,
всевозрастающая роль личности работника в определении своего развития,
знание мотивационных установок работника и группы,
умение их формировать и направлять в соответствии со стратегией раз вития организации.
Направления кадровой стратегии организации можно дифференцировать следующим образом:
организация отношений и связей с рынком труда и с внутрифирменными трудовыми ресурсами;
политика использования персонала;
выбор и реализация стиля управления кадрами, организация горизонтальной кооперации;
организация рабочего места и условий труда;
политика признания личных успехов в труде;
выбор системы оплаты труда (включая социальные услуги);
политика подготовки кадров и повышения их квалификации;
коммуникационная политика.
На результаты деятельности организации функция УП может существенно повлиять только тогда, когда различные ее аспекты (развитие карьеры, селекция и прием на работу, мотивация, аттестация, тренинг, партнерство рабочей силы и менеджеров и др.) объединены в единую программу, являющуюся частью стратегии бизнеса. Только в этих условиях УП поможет раскрыть преимущества человеческого потенциала организации.
Стратегия УП требует, чтобы линейный менеджмент мог объединить практику и цели УП со стратегией бизнеса. Такая практика должна позволить руководителям всех уровней привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать и удерживать работников, отвечающих требованиям бизнеса, потребностям занятых и понятиям справедливости. Это вызывает необходимость более эффективной увязки планирования потребностей в рабочей силе с планированием бизнеса.
К тому времени, когда английское слово "персонал" стали заменять на французское слово "кадры", в США в 70-е годы на смену им пришло понятие "человеческие ресурсы". В определенной мере такая замена явилась данью моде, но за этой модой стоит новое понимание роли человека в организации.
В условиях когда персонал рассматривался не как фактор производства, а как жизненно важный ресурс для достижения целей организации, объединение интересов компании и отдельных работников становится основополагающим принципом достижения высокой полезной отдачи персонала и заинтересованного отношения к труду.
Новый подход заключается в интеграции функций, ориентированных на персонал, что позволяет администрации реально управлять этим важнейшим ресурсом.
В современных условиях знания, умения, инициатива и предприимчивость персонала организации становятся все более важными стратегическими ресурсами. И центральным для подавляющего большинства предприятий является вопрос: как преодолеть разрыв между развитием рыночных стратегий, новых организационных структур и способом управления персоналом? Таким образом, предприятия, разрабатывая концепции управления для достижения своих стратегических целей, должны руководствоваться правилом: в основу совершенствования систем и методов управления должны быть положены человеческие ресурсы (см. рис. 3.1.1).
.....................................
Рис. 3.1.1. Процесс управления персоналом
Существует ряд несоответствий между практикой управления персоналом и новыми, более жесткими требованиями бизнеса.
С одной стороны, возросла роль функции управления персоналом, специалисты по кадрам больше "тушат пожар", чем занимаются перспективным управлением в соответствии со стратегией компании; линейные руководители оторваны от специалистов по кадрам, у них изъяты важнейшие инструменты мотивирования (зарплата, наём и увольнение и пр.); повышение квалификации стало рассматриваться как второстепенная задача.
С другой стороны, резко увеличились конкуренция, потребность в снижении издержек, уменьшилась власть профсоюзов, изменились организационные структуры, бизнес стал строиться вокруг продуктов и потребителей, возросла не только децентрализация, но и необходимость горизонтальной интеграции (чему способствовали успехи в информационной технологии), роль знаний и конкуренция за таланты.
Эти процессы и тенденции привели к возникновению сравнительно новой (особенно для восточноевропейских стран) функции - "управление человеческими ресурсами", которая все больше теснит концепцию и практику отдела кадров. Суть управления человеческими ресурсами заключается, на наш взгляд, в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство организации, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами для достижения стратегических целей организации.
Для оценки будущих направлений в эволюции управления и развития человеческих ресурсов полезно познакомиться с мнениями японских и американских управляющих крупными корпорациями.
Менеджеры 1500 компаний США о роли УЧР в XXI столетии:
планирование человеческих ресурсов для завтрашних потребностей станет составляющей частью формирования стратегии корпорации;
руководитель повсеместно станет членом высшего звена управления и будет полностью осведомлен о стратегии, планах бизнеса, технологии, продуктах и сегментах рынка;
роль функции УЧР будет трансформироваться из процессуальной (сбор и обработка данных) в ключевой активатор в подборе и использовании человеческих ресурсов;
главными критериями повышения по службе будут разнообразие и широта квалификации, умение достигать конкретных результатов, динамизм, умение работать в команде, видение и деловая этика;
одной из главных функции УЧР станет интеграция корпоративных культуры, ценностей и целей.
Японские менеджеры будущее политики в области управления видят в развитии следующих направлений (См.: Человек и труд. 1993, № 12. С. 90-91):
(% ответов)
Развитие потенциала человеческих ресурсов..........86,6
Тщательное использование потенциала ЧР ............78,9
Развитие групповой деятельности..............................47,1
Акцент на развитие пожилых занятых ......................42,4
Расширение разнообразия квалификаций ............. 38,3
Стабилизация трудовых отношений ........................ 35,3
Обогащение труда и ротация .................................... 33,9
Пополнение фондов мотивации................................29,6
Улучшение условий труда......................................... 29,4
Среди многих функций УЧР наиболее часто называют участие в разработке деловой стратегии компании; подбор, набор и расстановку кадров; мотивацию и вознаграждение, аттестацию, оценку результатов труда; трудовые отношения; пенсионную политику; коммуникацию и климат в организации, тренинг и развитие человеческих ресурсов.
Естественно, что это не исчерпывающий перечень. Сюда можно добавить ряд других функций, теснее связанных с организационным развитием предприятия, с управлением изменениями и т.д.
Практика свидетельствует, что в целом политика УЧР в частных компаниях более конкретна и операционно лучше разработана (в интересах реализации стратегии и целей компании), чем в государственном секторе.
Цель кадровой практики государственных компаний - распределить работу между наиболее подходящими людьми в нужное время; обеспечить компромисс между экономическими и социальными целями.
Цель УЧР частных компаний - совмещение наличных человеческих ресурсов (квалификация и потенциал) с корпоративными целями; развитие целостной и сильной корпоративной культуры и балансирование настоящих и будущих потребностей.
Таким образом, глобальные структурные и технологические изменения, повышение гибкости, уровня конкуренции, а также децентрализация и приватизация существенно изменили и функцию УП - кадровая политика трансформировалась в управление человеческими ресурсами (рис. 3.1.2).
Кадровая политика |
Управление человеческими ресурсами |
Вертикальное управление подчиненными; "персонал" - отдельная функция |
Горизонтальное управление и забота о всех, акцент на развитие команды |
Централизованная кадровая функция в службе управления персоналом. Специалисты планируют, мотивируют и т. д.; линейные руководители управляют трудом |
Децентрализованная кадровая функция в линейном управлении. Последняя отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и за достижение целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту |
Кадровое планирование - следствие производственного плана и реакция на него - связь односторонняя |
Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование. В данном варианте - связь двухсторонняя |
Целевая функция - обеспечить наличие нужных людей в нужных местах и в нужное время и освободить ненужных людей. Занятые есть фактор производства, и их расставляет линейный менеджмент Кадровая политика нацелена на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами |
Целевая функция - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями предприятия. Занятые есть предмет корпоративной стратегии, конкурентное преимущество, активные "игроки команды", часть инвестиций предприятия УЧР нацелено на развитие целостной сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой |
Рис. 3.1.2. Различия между кадровой политикой и управлением человеческими ресурсами
В практическом плане реализация концепции человеческих ресурсов на ряде фирм ознаменовалась такими новыми моментами в кадровой работе, как:
введение прогнозов потребности в отдельных категориях персонала ("планирование человеческих ресурсов");
переход к активным методам вербовки и отбора персонала (через колледжи, школы бизнеса, специализированные фирмы по подбору управляющих, рекламные объявления),
значительное расширение масштабов применения внутрифирменного обучения персонала,
повсеместное использование ежегодной формализованной оценки результатов труда в целях более полного использования потенциала работников в интересах компании и т.д.
Наряду с этим во многих корпорациях наблюдалось развитие элементов внутрифирменной социальной инфраструктуры - от кафетериев до врачебно-физкультурных диспансеров, детских садов и наркологического центра. В ряде корпораций реализовывались программы по улучшению условий труда и более общие программы "повышения качества рабочей жизни". Иными словами, изменились функции управления персоналом, его задачи (см. рис. 3.1.3).
Традиционные задачи |
Будущие задачи УЧР |
Наем в соответствии со спецификой поста Оценка содержания труда Аттестация, распределение премий Повышение квалификации Трудовые отношения |
Трансформация корпоративной стратегии в стратегию человеческих ресурсов Создание новых организационных структур. Подбор занятых, подходящих к стратегии и культуре организации Проектирование и реализация системы мотивации в соответствии со стратегией Проектирование и развитие системы развития и управления персоналом Развитие участия и партнерства Способствование организационным изменениям Полное использование потенциала диверсифицированной рабочей силы |
Рис. 3.1.3. Изменение функций управления человеческими ресурсами
Новые подходы в работе с людьми характеризовались комплексным характером, более широким использованием элементов планирования, применением индивидуальных форм работы. Наиболее типовые элементы управления человеческими ресурсами ориентированы на качество подбора, найма и тренинга занятых, применение групповых методов труда, с тем чтобы создать благоприятную среду для сотрудничества и делегирования принятия решений. Неотъемлемым условием успешной деятельности корпорации является увеличение средств, выделяемых на работу с персоналом.
В будущем ключевым словом, определяющим наиболее важную роль функции управления человеческими ресурсами, будет слово "помощь" - помощь линейному менеджменту в управлении изменениями, в формировании системы оплаты труда, в развитии человеческих ресурсов, в организации труда и эффективного использования сотрудников в соответствии с целями организации.
Среди наиболее важных требований квалификации будущих специалистов по управлению человеческими ресурсами можно назвать:
глубокое знание бизнеса (продукта, технологии, рынков сбыта, конкурентов, организационной структуры);
способность применять новейшие методы и инструменты УЧР наряду с традиционными, а также умение проектировать организацию и поддерживать эффективные взаимосвязи, деловое общение;
способность к управлению изменениями посредством воздействия на людей, внедрения инноваций, распространения лучшего опыта, организационного развития.
Все эти и другие изменения потребуют высокого профессионализма и этики в управлении человеческими ресурсами. Как правило, УЧР входит в сферу компетенции непосредственно президента компании или его первого заместителя, ниже приведены некоторые приоритеты из практики УЧР:
занятие руководящих должностей прежде всего сотрудниками своей компании;
акцент на качество и гордость за достигнутые результаты;
уменьшение статусного разрыва между руководителями и подчиненными (ликвидация отдельных ресторанов, парковок и других привилегий);
создание благоприятных условий труда и окружающей среды;
поощрение открытого делового общения, доказательности принимаемых решений, участия работников в принятии решений;
увольнения не производятся без попыток найти другую работу;
формирование культуры работы "в команде";
участие работников в прибыли;
повышение квалификации работников.
Тенденции развития УЧР можно свести к следующим:
1. От управления кадрами к управлению человеческими ресурсами. Если "специалисты-кадровики" часто даже не информированы о деловой стратегии компании, связь между производством и планированием персонала очень слабая, то функция управления человеческими ресурсами, имеет интегрирующий характер и сама является частью стратегии. Основные сдвиги в этом направлении можно описать следующим образом:
от вертикального управления, централизованной кадровой функции и отдела кадров к горизонтальному управлению, децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей линейное управление;
от планирования персонала как реакции на производственные планы к планированию человеческих ресурсов, полностью интегрированному в корпоративное планирование.
2. От инструментализма кадровой функции к стратегической роли УЧР. Акцент кадровой политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии бизнеса. Если в стратегии компании акцентируется качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем (не внутрифирменном) рынке труда, что наиболее приемлемым решением соответствующих проблем может быть стратегия подбора и мотивации сотрудников.
Когда целью является ценовая конкуренция продуктов невысокого качества, а рынок труда не может удовлетворить потребности в рабочей силе, то нужна, например, стратегия развития человеческих ресурсов с акцентом на тренинг.
Если же стратегия ставит своей целью создание новых рынков для новых продуктов с высокими ценами, часто единственным выходом является использование внутреннего рынка труда, и УЧР становится лучшим механизмом для обеспечения необходимого качества рабочей силы путем ее развития, мотивации и достижения баланса между целями организации и целями работников. Последние тесно связаны с компанией, и УЧР интегрировано в ее стратегию.
При стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами привлечение, мотивация, развитие и поддержка тех, кто может лучше выполнить работу, никогда не были более важным делом, чем сейчас, когда много компаний перешли к инновационным стратегиям. Целеустремленная, интеллигентная и творческая рабочая сила сегодня часто является тем, что отличает одну компанию от другой.
3. От выполнения фрагментарных кадровых функций к вовлечению линейного управления в УЧР и помощи ему. Оставляя за собой ряд прежних кадровых функций, УЧР добавило себе новую важную функцию - оказание помощи линейному менеджменту в развитии и лучшем использовании его организационного потенциала, т.е. подчиненных ему человеческих ресурсов. Частью этой функции является активное вовлечение линейного менеджмента в УЧР, особенно в развитие будущего человеческого потенциала организации.
Специалист в области управления человеческими ресурсами должен быть высококвалифицированным советником и консультантом высшего менеджмента и его подчиненных, помогающим им решать общие проблемы.
4. Профессионализация функция управления человеческими ресурсами. Стратегический и интегративный характер этой функции, более широкое вовлечение линейного руководства в ее реализацию, а также повышение ее консультативного характера приводят к необходимости профессионализации УЧР. Если раньше начальником отдела кадров мог быть практически любой дисциплинированный человек (часто из военных-отставников), способный управлять небольшим штатом служащих невысокой квалификации, то сегодня растущая упреждающая и интегрирующая роль УЧР, повышение его статуса до высшего звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования людского потенциала делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха компании.
5. Больший акцент на управление изменениями. Поскольку гибкость и способность к изменениям представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса, а основным барьером (как и фактором изменений) являются люди, то одной из важнейших функций УЧР становится активное управление изменениями и организационное развитие. Как правило, способность к изменениям связана с более высоким уровнем образования, более широкой квалификацией, способностью переобучаться, уровнем творчества и инновационности персонала. Это ставит более сложные задачи сточки зрения техники и методов оценки и подбора, тренинга и развития работников.
6. Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений становится все более важной функцией УЧР. В экономике партнерство рассматривается не только как этическое понятие, но и как организационный принцип. Оно означает признание взаимозависимости и солидарности в социальном контексте, а также признание различного рода социальных интересов отдельных общественных групп и как следствие предоставление им права участвовать в политических и экономических процессах, в принятии управленческих решений.
Партнерство и участие в принятии управленческих решений улучшают трудовые отношения и психологический климат на предприятиях. В результате работники проявляют большее понимание проблем предприятий, становятся более активными в повышении производительности труда.
В связи с возрастанием роли социального партнерства все заметнее сдвиг от традиционных коллективных переговоров между профсоюзами и предпринимателями к системе совместных консультаций.
Система совместных консультаций главный акцент делает на то, как эффективнее использовать ресурсы и создавать больше материальных благ, увеличить прибыль за счет роста производительности.
7. Существенное изменение принципов и систем мотивации. Система мотивации эволюционирует от принципов эгалитаризма, оплаты за должность, за явку на работу к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в достижение целей организации.
В этой связи наиболее важными принципами мотивации сегодня являются:
создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь;
сохранение занятости (заложено в систему мотивации высокопроизводительного труда);
равные возможности для занятости, повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых условий труда;
тренинг;
справедливое распределение доходов от повышения производительности между наемными работниками и предпринимателями.
Что касается оплаты труда, то ее переменная часть возрастает и становится все более важной для удовлетворения жизненных потребностей человека, более гибкой, чтобы вознаграждать его даже за краткосрочную эффективность.
8. От повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов. Развитие человеческих ресурсов сегодня входит в число важнейшие компонентов и задач управления человеческими ресурсами. Традиционный тренинг, или повышение квалификации, уже не может решать новые задачи в рамках УЧР.
Все перечисленные выше тенденции в практике управления персоналом, которые, собственно, и отличают традиционную практику "отдела кадров" от УЧР, конечно, не являются исчерпывающими, но они, бесспорно, наиболее важны, ибо именно они подняли функцию УЧР на качественно новый уровень.
Таким образом, отличие концепции человеческих ресурсов от концепций управления персоналом состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением лучшей по качеству рабочей силы, ее непрерывным обучением, поддержанием в трудоспособном состоянии и даже с созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности, с последующим их развитием. В рамках школы "научного управления" эти вопросы игнорировались либо как выходящие за сферу внутрифирменного управления (управление персоналом не простиралось за пределы предприятия), либо как вопросы, не имеющие "практического интереса", в связи с тем что замена преждевременно "износившегося" частичного работника не представляла для предпринимателя проблем в условиях огромного рынка рабочей силы и обычно не требовала дополнительных затрат даже на обучение. Школа "человеческих отношений", решая задачи сдерживания роста социальных антагонизмов, ограничивалась в своих рекомендациях, как правило, внешними атрибутами условий трудовой деятельности работников, предполагая путем обучения управляющих новым, менее деспотичным приемам управления либо за счет минимальных изменений в условиях труда работников (например, улучшая освещенность на рабочем месте) добиться роста производительности их труда, мотивированности работников к труду, более благоприятного Социально-психологического климата на предприятиях, улучшения трудовых отношений.
Концепция человеческих ресурсов использует прежде всего экономические аргументы для обоснования необходимости капиталовложений при освоении (использовании и развитии) человеческих ресурсов. При этом рост затрат на приобретение и подготовку работника для повышения эффективности его труда влечет за собой необходимость более полного использования профессиональных навыков и знаний исполнителя, а в определенных случаях - их развития, выявления скрытых возможностей работника, его творческого потенциала.
Свою состоятельность эта концепция обосновывает, прибегая к доводам прибыльности перестройки работы с персоналом.
Отличительными особенностями концепции человеческих ресурсов являются применение экономических критериев для оценки роли человеческого фактора в производстве в современных условиях; внутрифирменное управление; перестройка всей системы работы с кадрами, расширение границ работы с персоналом на капиталистических предприятиях - дополнение ее новыми функциями и распространение за пределы фирмы.
Многие корпорации усиливают работу во внешнем окружении (вузах, школах, местных общинах) в целях профориентации, привлечения нужного компании персонала и отбора лучших специалистов. Они обеспечивают увязку традиционных элементов системы материального и морального поощрения и стимулирования персонала с элементами социального страхования и обеспечения, охраны здоровья и улучшения бытовых условий работников фирмы. Как правило, мероприятия такого рода связаны с необходимостью решения каких-либо серьезных проблем, с трудностями привлечения и эффективного использования людских ресурсов: большим удельным весом работниц, имеющих семью, недостаточно высоким профессиональным уровнем работников и т.д. В целом, однако, принятие "ресурсного подхода" в управлении персоналом тесно связано с расширением самого понятия "работа с кадрами".
Наличие многих примеров крупных долгосрочных вложений и больших организационных усилий корпораций в работе с кадрами и в создании условий для повышения производительности труда лишь подтверждает общее правило, согласно которому кадровая политика корпораций определяется экономической оценкой эффективности произведенных затрат.
Российская компьютерная компания IBS свою философию управления персоналом основывает на следующих положениях: развитие жизненных циклов компании, люди подбираются под конкретные цели и задачи. Конкретная структура труда складывается в ходе решения стратегических проблем фирмы.
Служащий IBS имеет возможность совершенствоваться "по двойной лестнице": и как профессионал в своей области специализации, и как управленец по мере мужания своего рыночного проекта.
Приходится учитывать закономерности российского бизнеса и специфику образа жизни, поэтому на фирме сознательно практикуется "освобождение" сотрудников от всяческих внешних проблем.
Транспортная служба IBS помогает добраться до работы, собственная столовая успевает всех накормить обедом и напоить утренним кофе, персонал IBS застрахован в специально подобранных медицинских учреждениях, для отдыха формируются групповые маршруты в любую точку земного шара и т.д. Короче, ни на что не отвлекайся, а твори, выдумывай, пробуй.
Персонал IBS комплектуется исходя из принципа психологической совместимости, тем более что состояние рынка труда позволяет выбрать относительно молодых, но профессионально подготовленных специалистов.
Управление персоналом, содействуя достижению наибольшей эффективности организации (фирмы), включает:
помощь фирме в достижении ее целей;
эффективное использование потенциала работников;
обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными работниками;
стремление к наиболее полной удовлетворенности служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;
развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;
связь службы управления персоналом со всеми работниками;
помощь в обеспечении хорошего морального климата;
управление движением работников к возможной выгоде личности, групп, организаций и общества в целом.
Концепции управления персоналом должны отвечать следующим требованиям:
ориентация на общефирменные цели и ценности;
ориентация на цели конкретной политики фирмы;
соответствие интересам отдельных групп персонала;
ориентация на мотивацию персонала, выявление его способностей;
интегрированное и координированное использование;
готовность к модификации.
На базе системного анализа характерными признаками концептуального подхода к управлению персоналом являются:
1. Интеграция политики. Эффективность стратегий надо оценивать не на основе их индивидуальных достоинств, а только с точки зрения их взаимодействия друг с другом и вклада в общую эффективность организации. Поэтому менеджер-кадровик должен быть больше, чем технический специалист, он обязан не только понимать связь программ в области управления кадрами с перспективными планами организации, но и доводить эту связь до высшего руководства.
2. Адаптация к конкретным свойствам организации. Имеется в виду специфика управления кадрами в таких профессиональных организациях, как школы, научно-исследовательские и правительственные учреждения, страховые компании и др.
3. Признание аморфности границ. М.Вебер и Ф.Тейлор считали, что работники оставляют свои личные заботы за воротами организации. Однако семейные проблемы преследуют людей на рабочем месте и затрагивают организацию в целом так же, как общественные дела и политические проблемы. Управление обязано учитывать эту связь, поощрять участие персонала в социальной и политической жизни.
4. Согласование долгосрочных и краткосрочных целей. Руководство должно понимать, что стремление оперативно решить острые проблемы часто несовместимо с их решением в долгосрочном плане. Менеджер-кадровик должен координировать сиюминутные потребности управления с долгосрочными перспективами.
Однако системный подход требует адаптации к непрерывно меняющимся организационным требованиям. Сегодня управление персоналом должно исходить из разнообразия типов поведения и ценностных ориентаций, выделяя при этом три группы целей:
экономические, имеющие первостепенное значение для предприятия (производственные, финансовые и т.д.);
общественные, отвечающие запросам собственных сотрудников и представителей внешних групп;
экологические, охватывающие ресурсосбережение, ограничение вредных выбросов и снижение риска загрязнения окружающей среды.
Механизм реализации системного подхода к управлению персоналом представлен на рис. 3.1.4.
.....................................
Рис. 3.1.4. Взаимосвязь целей и задач
Итак, объект воздействия управления персоналом - человеческие ресурсы. Стратегию управления можно представить в виде множества отдельных выборов:
Делать ставку на привлечение квалифицированного персонала со стороны (затрачивая усилия и средства на переманивание персонала у конкурентов, на рекламу вакансий и отбор) или на собственный персонал (тратя усилия и средства прежде всего на обучение)?
Направлять ограниченные определенной величиной средства в высокие вознаграждения или разделить их между денежным вознаграждением и привычными (а может быть, напротив, непривычными и потому более ценимыми работниками) льготами за счет компании?
Предпочесть тесные контакты с профсоюзом или забыть о его существовании, пока тот не предпримет серьезных усилий, чтобы о себе напомнить?
Как осуществить комплектование штата - за счет внутреннего роста, где "повышающие" тенденции на рынке рабочей силы частично могут быть сглажены и структура оплаты будет сбалансирована внутри системы?
От ответа на эти вопросы тянется цепочка новых выборов и кадровых решений уже тактического плана:
Создавать ли собственный учебный центр фирмы?
Насколько нужны фирме программы, направленные на социальную поддержку работников?
Каким премиальным системам отдать предпочтение?
Какую роль будет играть оценка деятельности работников?
Необходимо ли пересматривать схемы и средний уровень заработной платы при изменении принципов комплектования штата?
Простым примером можно проиллюстрировать взаимосвязь различных элементов. Многим директорам и руководителям кадровых служб приходилось сталкиваться с конфликтом, который возникал в дотоле самом что ни на есть неконфликтном коллективе сотрудников с приемом на работу специалиста из другой организации. Причиной в большинстве случаев служит нарушение пропорций в схеме штатного расписания, которое воспринимается давно работающими сотрудниками как изменение в худшую сторону отношения администрации, проявление своего рода социальной несправедливости. В решении о выделении более высокой, чем было принято для специалистов данной квалификации и опыта, ставки обычно видят протекционизм (что лишь иногда оказывается правдой), и нередко дело заканчивается уходом вполне квалифицированных работников. В действительности, привлекая специалиста извне, любая компания вынуждена считаться с законами рынка рабочей силы, на котором тоже происходит рост цен и необходимо перекупить специалиста у конкурентов.
Столь же неожиданно может дать о себе знать взаимосвязь других элементов кадровой политики. Так, зависимость от высококвалифицированной рабочей силы побуждает тщательно вести отбор, делая акцент на активном поиске персонала, включая вербовку персонала в школах и колледжах.
Чтобы повысить заинтересованность персонала, применяют достаточно сложные и нетрадиционные системы оплаты и стимулирования, побуждающие работников проявлять инициативу, в максимальной степени использовать свой творческий потенциал и стремиться к его развитию. Это должно быть подкреплено программами повышения квалификации и планирования карьеры.
Затраты на эти программы делают "нерентабельной" высокую текучесть персонала. И чтобы закрепить кадры, организация идет на новые затраты в форме пакетов социального страхования, пенсионного обеспечения, различных методов премирования и т.д.
В качестве примера можно привести программы в области персонала, реализуемые АО "Люфтганза" (рис. 3.1.5).
.......................................
Рис. 3.1.5. Программы управления персоналом
Стратегию работы с персоналом (кадровую стратегию) можно представить в виде множества отдельных позиций, из которых необходимо выбрать оптимальные (табл. 3.1.1).
Таблица 3.1.1
Взаимосвязь стратегии с практикой управления персоналом
Тип стратегии |
Требуемые характеристики |
Практика управления персоналом |
Предпринимательская стратегия. Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки |
Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать, не боящиеся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись |
а) Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти па риск и доводить дело до конца. б) Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. в) Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. г) Развитие личности - неформальное, ориентированное на наставника. д) Планирование перемещений: в центре - интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника. |
Степень динамического роста. Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля и как основа дальнейшего развития фирмы |
Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими |
а) Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. 6) Вознаграждения: справедливые и беспристрастные. в) Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. г) Развитие личности: акцепт на качественном росте уровня и области деятельности. д) Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения |
Стратегия прибыльности. В центре внимания - сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил |
Внимание на критерии количества и эффективности; сроки - кратковременные, результаты - при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности
|
а) Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жестки. б) Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости. в) Оценка: узкая, ориентирована на результат, тщательно продуманная. г) Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты - в узкой области |
Ликвидационная стратегия. Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работающих - насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей |
Требуются служащие на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности фирме. Особой потребности в кадрах нет, потребности в наборе - тоже |
а) Набор служащих - маловероятен из-за сокращения штатов. б) Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. в) Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. г) Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости. д) Продвижения: те, кто имеют требуемые навыки, имеют возможность продвижения |
Стратегия круговорота (циклическая). Основное - спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала - довольно угнетенное |
Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы |
а) Требуются разносторонне развитые работники. б) Оплата - система стимулов и проверки заслуг. в) Оценка - но результату. г) Обучение - большие возможности, но тщательный отбор претендентов. д) Продвижение - разнообразные формы |
При этом принимаемые решения должны рассматриваться лишь как элемент общей стратегии.
В результате ответа на вышепоставленные вопросы возникает цепочка кадровых решений уже тактического плана.
Таким образом, выбор стратегии управления персоналом определяется реальными условиями функционирования предприятий.
В условиях смешанной экономики предприятиями могут быть выбраны следующие стратегии:
Стратегия с позиций экономии издержек производства как одно из важных средств сокращения расходов на персонал. Содержание такой стратегии сводится к тому, что нанимается дополнительный персонал при улучшении экономической конъюнктуры и увольняются и новые, и старые работники при первых признаках ее ухудшения.
Вторая стратегия - увязка прогнозов потребности в персонале с планами развития.
По мере укрепления рыночных отношений в условиях конкурентной борьбы появится и будет укрепляться стратегия, направленная на стремление предприятий полностью обеспечить потребности собственного производства персоналом высокого качества и за счет этого добиться важных преимуществ на рынке.
Предприятия, связанные с новыми направлениями научно-технического прогресса, предъявляют значительно более высокие требования к качеству используемого персонала. Эта стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие персонала, но и в создание необходимых условий для более полного его использования. Это в свою очередь создает заинтересованность предприятий в сокращении текучести, закреплении работников за предприятием. Отсюда - тенденция к существенному расширению и перестройке работ с персоналом.
В зависимости от уровня принимаемых решений меняются и направления работы по управлению персоналом (см. табл. 3.1.2).
Таблица 3.1.2
Взаимосвязь стратегии и практики управления персоналом
Уровень |
Отбор и расстановка служащих |
Вознаграждение (зарплата и премии) |
Оценка |
Развитие (повышение квалификации) |
Планирование продвижений по службе |
Стратегический (длительная перспектива) |
Определите характеристики работников, требующихся фирме на длительную перспективу Спрогнозируйте изменения внутренней и внешней обстановки |
Определите, как будет оплачиваться рабочая сила в течение рассматриваемого периода с учетом ожидаемых внешних условий Увяжите эти решения с возможностями долговременной стратегии Вашего бизнеса |
Определите, что именно нуждается в оценке на длительную перспективу Используйте различные средства оценки будущего Дайте предварительную оценку Вашего потенциала и его динамике |
Оцените способность имеющихся кадров к необходимой в будущем перестройке и работе Создайте систему прогнозирования на изменения
|
Постройте долговременную систему, обеспечивающую сочетания необходимых гибкости и стабильности Увяжите ее с общей стратегией Вашего бизнеса
|
Управленческий (среднесрочный период) |
Выберите критерии отбора кадров Разработайте план действий на рынке рабочей силы Исследуйте возможности проникновения на новые рынки |
Разработайте пятилетний план оплаты развития системы работников Проработайте вопросы создания системы льгот и премирования |
Создайте обоснованную систему оценок текущих условий и будущего их развития Создайте центр оценки работников |
Разработайте общую программу развития управленческой системы Разработайте меры поощрения саморазвития работников Проработайте вопросы организационного развития |
Определите линии продвижения работников Увяжите индивидуальные устремления работников с задачами фирмы |
Практический (краткосрочный период) |
Разработайте штатное расписание Разработайте план набора Разработайте схему передвижения работников |
Разработайте систему оплаты труда Разработайте систему премирования |
Создайте ежегодную систему оценок работников Создайте повседневную систему контроля |
Разработайте систему повышения квалификации и тренинга работников |
Обеспечьте подбор на отдельные рабочие места подходящих сотрудников Спланируйте ближайшие кадровые перемещения |
Предприятие, которое хочет процветать, должно строить свою стратегию управления персоналом исходя из следующих целей:
Обеспечить оптимальное использование способностей и знаний персонала, который составляет ценный капитал и обусловливает использование всех других ресурсов предприятия.
Обеспечить хорошую интеграцию персонала в предприятие, его приверженность целям общества и его желание в меру своих средств и ответственности способствовать их осуществлению.
Принять стиль руководства, сообразующийся с современными принципами управления персоналом, поощряя у руководящих работников отношение соучастия, дух спаянности и развивая личную инициативу у всех работающих.
Заботиться о создании имиджа предприятия. Важно поддерживать хорошие отношения с политическим, социальным и экономическим окружением, с тем чтобы постоянно улучшать отношение общества к предприятию и тем самым поддерживать приверженность и привязанность кадров.
Опыт подтверждает, что последовательная реализация четырех указанных целей происходит в указанной нами последовательности. Следует также помнить, что чем больше предприятие, тем большее значение имеют цели 2, 3 и 4.
Инновационное управление трудом качественно отличается от господствовавших ранее технократических принципов руководства. В его основе - акцент на поддержание интенсивных горизонтальных взаимодействий в организации, на активизацию творческой деятельности, на объединение усилий разных групп персонала.
Инновационные стратегии предприятий и нововведения в менеджменте были обусловлены борьбой за потребителя в условиях напряженной конкуренции. В этой борьбе приоритет в освоении новых технологий завоевывают фирмы, которые обладают высококвалифицированным персоналом, способным быстро освоить новую технику, разработать новые системы организации производства, адекватные наиболее рациональным режимам ее эксплуатации в социально-психологической среде при экономическом и моральном стимулировании, побуждающем персонал предприятия к полной реализации своего трудового потенциала.
Таким образом, управление персоналом в условиях активной инновационной политики предприятий нуждалось в особой системе и методах, позволявших интегрировать ценности классического менеджмента, и прежде всего высокую дисциплину, профессионализм, рациональную организацию в систему социально-экономических отношений, способствовавших инициативности, творческой активности, самостоятельности в решении нестандартных производственных ситуаций.
В настоящее время в научных исследованиях ставится вопрос о взаимной адаптации персонала и нововведений в противовес преобладавшему на практике инженерному подходу, односторонне предписывавшему сотрудникам приспосабливаться к нововведениям. Для реализации инновационных стратегий необходим был творческий подход к своей работе каждого работника, участвовавшего во внедрении нововведений в конкретную практику производства. В связи с этим традиционные формы управления персоналом претерпели принципиальные модификации, с тем чтобы обеспечить должный уровень внутренней самостоятельности организации и, учитывая важнейшие факторы воздействия внешней среды, сохранить самобытность организационной культуры предприятия как совокупности специфической системы ценностей и этических норм, воздействующих на образ мышления и поступки персонала в целях укрепления его единства и сплоченности.
Долгосрочная стратегия управления персоналом должна строиться на предпосылке ускоренного внедрения инноваций, что предъявляет значительно более высокие требования к качеству персонала. Эта стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие рабочей силы, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования.
Именно приспособление к новшествам и переменам занимает центральное место среди новых требований к современным специалистам. В этой связи возникает задача формирования нового контингента управляющих, экспертов, исследователей, способных активно вмешиваться в эволюцию рынка, создавать новые изделия, своевременно заменять морально устаревшую продукцию, с тем чтобы найти наилучшее сочетание производства и сбыта продукции.
Подчеркивая мысль о том, что постоянно меняющиеся рынок и продукт способны разрушить любую организацию, если она не готова к переменам, почти все авторы указывают на единственно возможный выход - совершенствование управления людьми. Они настойчиво призывают разрабатывать систему перераспределения и использования людских ресурсов как на производстве, так и в других сферах человеческой деятельности.
Поскольку гибкость и способность к изменениям представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса, а основным барьером (как и фактором изменений) являются люди - человеческие ресурсы компании, важнейшими функциями УЧР становятся активное управление изменениями и организационное развитие. Как правило, способность к изменениям связана с более высоким уровнем образования, более широкой квалификацией, готовностью переобучаться, творческими устремлениями и инновационностью персонала. Возникают более сложные задачи в области техники и методов оценки и подбора, тренинга и развития занятых. Связь между стратегиями бизнеса и практикой управления персоналом иллюстрирует табл. 3.1.3.
Таблица 3.1.3
Влияние стратегии бизнеса на практику управления персоналом
Стратегия бизнеса |
Характеристика поведения занятых |
Практика управления персоналом |
Стратегия сокращения расходов |
Предсказуемое поведение Краткосрочная ориентация Независимое поведение Малая озабоченность качеством Акцент на количество Уход от ответственности Нет гибкости Боится неопределенности Узкая применяемость квалификации Низкая вовлеченность |
Низкое участие Внешние критерии труда Внешние источники кадров Узкий карьерный путь Краткосрочные критерии Индивидуальные критерии Низкая гарантия занятости Ограниченные мотиваторы Иерархическая оплата Недостаток тренинга Конфликтные трудовые отношения |
Стратегия повышения качества |
Предсказуемое поведение Среднесрочная ориентация Выше сотрудничество Акцент на качество Количество - менее важно Акцент на процесс Поиск ответственности Средняя гибкость Средняя толерантность к неопределенности Средняя применяемость квалификации Высокая вовлеченность |
Высокое участие Внешние трудовые критерии Некоторые внешние источники кадров Узкий карьерный путь Краткосрочные критерии Появление групповых критериев Некоторая гарантия занятости Больше мотиваторов Эгалитарная оплата Партнерские трудовые отношения |
Инновационная стратегия |
Творческое поведение Долгосрочные цели Кооперативное поведение Средняя озабоченность качеством Средняя озабоченность количеством Средняя озабоченность процессом Поиск ответственности Гибкость к изменениям Высокая толерантность к неопределенности Широкое применение квалификации Средняя вовлеченность |
Высокое участие Внутренние трудовые критерии Внешние источники кадров Широкий карьерный путь Критерий процесса и результатов Долгосрочные критерии Групповые критерии |
В практике внутрифирменного управления персоналом значительно усилились роль дифференцированного подхода к равным группам работников и более гибкое воздействие на них. Это вызвано как соображениями усложнившейся экономической конъюнктуры, ориентацией на ресурсо- и трудосберегающие производства, повышением удельных затрат на высококвалифицированную рабочую силу, стремлением переложить тяжесть структурной перестройки экономики и рыночных колебаний на менее защищенные предприятия и трудящихся, так и преимуществами целевого использования высококвалифицированного персонала (па ведущих научно-технических направлениях, в процессе нововведений и др.).
В 80-х годах в крупных фирмах расширялись рычаги и стимулы для концентрации рабочей силы высокого качества, особенно ИТР и ученых. Последовательно проводилась линия на создание оптимальной численности занятых, на удержание числа постоянных работников на стабильном уровне, а то и на его уменьшение (численность постоянного персонала в 500 крупнейших корпорациях снизилась на 10 % за последние 10 лет). Заметно возросло применение труда работающих неполное рабочее время (за 10 лет в Японии и США-на 60%, во Франции-на 100 %) временно занятых и нанятых по индивидуальным контрактам. Более дешевая и в меньшей степени попадающая под законодательное регулирование при увольнении, эта категория служила в качестве "буфера" при переориентации производства, технологических перестройках, сезонных колебаниях и т.д.
В свою очередь наряду с профессиопально-квалификационными характеристиками в наукоемких фирмах в последние годы все больше учитывалась конкретная форма участия работников в создании новой продукции. В самом комплексе "персонал" выделялись (формально и неформально) "новаторы". Это касалось как научно-технических работников, так и квалифицированных рабочих, управляющих. Получала дальнейшее оформление дальнейшая разбивка "новаторского" персонала и разработка соответствующих стимулирующих рычагов. В частности, выделялись лица (или определялась потребность в них), которые:
а) инициировали новые идеи ("генераторы идей") как на стадиях НИОКР, так и в ходе создания и реализации новшеству;
б) обеспечивали коммуникации, аккумулировали различные виды информации (научно-техническую, коммерческую и др.) и распространяли ее в организации ("информационные привратники");
в) формировали условия для продвижения и реализации новых идей, ориентировали новых участников на конечный результат, управляли процессом нововведений ("антрепренеры"). Например, с учетом сказанного подводилась "каталогизация" (аттестация качеств) менеджеров ("Дженерал моторз"), публиковались списки "привратников" ("Бендикс"), создавались титулы "генераторов идей" (ЗМ), подводилась нормативная основа под формирование рабочих групп ("Сони", "Хитачи").
В этих подходах и действиях менеджмента просматривалось стремление планировать обеспечение "человеческим ресурсом" не только от достигнутого кадрового состава, но и от потребностей процесса нововведений. Преодоление существующей инерции, однако, связывалось преимущественно с субъективным фактором управления, с личными характеристиками и качествами управляющих компаний.
Дифференциация различных групп персонала и расширение инструментария кадровой работы позволяли теснее увязывать системы отбора, расстановки и перемещения работников с реализацией общекорпоративных стратегий и оперативных задач хозяйственных подразделений.
Для выявления индивидуальных качеств и пригодности к продуктивной и творческой деятельности все чаще использовались различные приемы: тесты, собеседования и др. Результаты учитывались в "банках данных" автоматизированных систем по кадрам и использовались при последующих решениях развития карьеры работников. Определенный интерес представляло размежевание процедур найма и расстановки персонала. В японских компаниях новые сотрудники, как правило, первоначально не знают, на каких рабочих местах будут трудиться. Это зависит от решений кадровых служб. В отличие от западной практики приема под конкретное рабочее место такой подход представляется более "эффективным" с точки зрения как реализации кадровой политики, так и перспективного долговременного развития и использования работников.
Предпринимались дополнительные усилия по привлечению высококвалифицированных кадров под приоритетные направления научно-технического развития компаний. Это, в частности, предполагало расширение гарантий занятости и индивидуального роста, дополнительные формы вознаграждения. В некоторых японских компаниях (в электронике, электротехнике, машиностроении) происходила коррекция ряда положений традиционной системы "пожизненного найма" для привлечения специалистов со стороны без потерь заработка.
Для поддержания "новаторского" духа, активного обмена информацией и передовым опытом, расширения межличностных коммуникаций крупные фирмы (IBM, "Катерпиллер", "Кодак", "Мацусита денки") проводили активное перемещение работников (ротации), нередко па нормативной основе (например, когда не менее 5% всех постоянных работников должны сменить место работы внутри компании в течение года). В японских фирмах неплохо действовал и механизм перевода сотрудников, работников старшего возраста на менее ответственные посты или в дочерние отделения и филиалы.
В качестве специальных кадровых проблем в управлении процессом нововведений руководители крупных компаний выделяют формирование формальных и неформальных коммуникаций по всей "цепочке", повышение эффективности взаимодействия работников-новаторов друг с другом, снижение потерь и задержек "на стыках" между этапами создания новшеств. Интенсивные поиски сосредоточены в первую очередь вокруг вопросов организации (институциопализация принципов) венчурных, проектных и подобных групп расширения полномочий участников на рабочих местах при ужесточении контроля руководителей за коммуникациями; создания условий для формальных и неформальных контактов (центры для деловых встреч, брифингов; организация совместного проведения досуга и др.). Эффективность коммуникаций, несомненно, возрастает с их обеспечением прогрессивными техническими средствами (радиосвязь, телексная и спутниковая связь; видеотерминалы и проведение телеконференций; подключение домашних и персональных компьютеров к корпоративным информационным сетям). Не менее важным представляется целенаправленное укрепление производственного звена научно-техническими кадрами высокой квалификации, расширение возможностей административного роста лицам с инженерным образованием, хорошо воспринимающим вопросы научно-технического прогресса. Однако в своих поисках кадровые службы идут преимущественно по пути частных эмпирических решений, поскольку сталкиваются с разными проблемами психологического и политического характера.
Ведущие японские и западноевропейские компании (в меньшей мере - американские) в последние годы создавали единые внутрифирменные системы "развития персонала" - его обучения и переподготовки, интегрировав их в общую систему кадровой политики. Усиливалась практическая ориентация форм обучения при возможно большем охвате персонала; обеспечивались гибкость и оперативность аккумулирования новейшей информации и актуальность программ обучения. Развивалась сеть корпоративных учебных подразделений (например, в учебном центре фирмы "Сони" за год очно или заочно учатся 20 тыс. работников). В то же время все большее внимание уделялось вопросам самоподготовки на рабочем месте, в бригаде, "кружках качества", на основе личных планов, в системе наставничества и др.
Инновационные фирмы проводят кадровую политику, позволяющую отбирать сотрудников с вероятным инновационным потенциалом для комплектования соответствующих "рисковых подразделений". С этой целью используется ряд поведенческих характеристик:
Индекс интеллекта - индекс общего умственного развития (Q).
Профессиональная компетентность.
Нешаблонность действий, проявляемых в различных производственных ситуациях.
Культура поведения в состоянии неопределенности.
Самооценка (человек с инновационным складом характера, как правило, не играет "себя", а является "самим собой").
Приоритет цели перед благополучием.
Высвобождению творческого потенциала работников в значительной мере способствовало "типичное" управленческое нововведение американского происхождения - "управление качеством". Японский вариант оказался более перспективным, что объясняется несколькими причинами и в основном тем, что японцы привлекли всех к обязательному участию в этом процессе - от директора-распорядителя до производственных рабочих. В США, как, впрочем, и в отечественной практике, управление качеством было возложено на специальные службы и отдельных специалистов.
Одно из проявлений японского подхода к управлению - создание неформальной производственной ячейки - кружков качества, в основе деятельности которых лежат 10 принципов: саморазвитие, добровольность, групповая деятельность, участие всех служащих, применение методов управления качеством, взаимосвязь с рабочим местом, деловая активность, взаимопомощь, атмосфера новаторства и осознание важности цели - повышения качества. Нарушение хотя бы одного из принципов ведет к искажению самого понятия "кружок качества" и сбою во всей системе.
Однако кружки качества не являются всеобъемлющим методом управления. Специалисты в области американского менеджмента, рассматривая и анализируя образцовые с точки зрения инноваций компании, пришли к выводу, что создание "ударных" рабочих групп, неформализованное общение людей, атмосфера экспериментирования относятся к важнейшим характеристикам производственного потенциала.
3.2. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА
Согласно, "Словарю русского языка", термин "политика" характеризуется как цели и задачи, методы и средства, с помощью которых достигаются эти цели, образ действий, определяющий отношения с людьми (См.: Ожегов С.И. Словарь русского языка. М.: Русский язык, 1990. С.552).
Понятие "политика организации" включает в себя систему правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой и внешнеэкономической политики по отношению к конкурентам и т.д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и в системе государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики стратегии развития организации.
Кадровая политика обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.
Говоря о кадровой политике, нельзя отождествлять ее с управлением персоналом. Понятия "управление персоналом" и "политика" сами по себе далеко не тождественны. "Управление" - термин гораздо более широкий, одной из составляющих которого является политика, в данном случае кадровая политика.
С учетом сказанного кадровую политику можно определить как систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников.
Кадровая политика организации - это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионалыюго, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.
Основным содержанием кадровой политики являются, во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.; во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе; в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты (см. рис. 3.2,1.). Подразделения управления персоналом активно участвуют в переговорах с профсоюзами при заключении коллективных договоров, в разборе жалоб, претензий, осуществляют контроль за трудовой дисциплиной.
........................................
Рис. 3.2.1. Содержание кадровой политики
Термин "кадровая политика" имеет широкое и узкое толкования:
1) система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами: отбор, составление штатного растптсания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
2) набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. В этом смысле, например, слова: "Кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием" - могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.
Понятие "кадровая политика" было достаточно распространенным в конце 80-х годов. Вместе с тем оно выражало известный субъективизм административно-хозяйственной власти, который, в частности, предполагал приоритет личных представлений руководителя о степени полезности того или иного управленца (ИТР и служащего) более низкого ранга. Оценка последнего зависела в конечном счете оттого, ориентирован ли директор на выполнение основной целевой функции предприятия - выпуск продукции или главное для него - сохранение личного, достаточно привилегированного положения. Для первой и второй ситуации характерны принципиально противоположные механизмы формирования команды подчиненных.
Сегодня острейшей проблемой становится разработка новой кадровой политики, сориентированной на организацию социального управления, приоритет социальных ценностей, социальной политики.
Конечной целью проводимых реформ является не рынок, а благополучие народа, каждого человека. Пока самым слабым местом проводимых реформ являются социальная политика и управление. И многое здесь упирается в кадры, в их социальную некомпетентность.
Цели кадровой политики можно сформулировать следующим образом:
безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, КЗОТа, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;
подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионалыю-квалификационного состава;
рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;
формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии;
разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров;
подготовки и повышения квалификации остальной части работающих;
разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.
Сегодня кадровая политика начинает охватывать области, ранее не учитывавшиеся в кадровой работе. Это сфера трудовых конфликтов и взаимоотношений с администрацией, с новыми общественными организациями в ходе решения производственных проблем, роль социальных программ, осуществляемых организацией в рыночных условиях, оказывающих влияние на производственную отдачу персонала, и т.п.
Разрабатывают кадровую политику высшее хозяйственное руководство, совет акционеров, администрация, кадровая служба. Основные моменты этой политики широко обсуждаются в коллективе и с профсоюзами, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс; к разработке ее могут и должны привлекаться сторонние специалисты и даже научные организации.
Рассмотрим уровни разработки кадровой политики.
Региональный уровень требует учета производственных, природных, социальных, национальных особенностей региона и в своей законодательной и научно-познавательной части во многом повторяет общесоюзный. Практически организационные аспекты на этих уровнях прослеживаются весьма слабо, и в первую очередь из-за отсутствия четкого, иерархически замкнутого субъекта управления.
Внутрипроизводственный уровень означает приложение общегосударственных и региональных законодательных, административных разработок в этой области к условиям отдельных организаций и разработку на базе этих документов внутренних принципов работы с персоналом.
Наряду с научной и юридической обоснованностью положения внутренней кадровой политики должны быть максимально конкретны и адресны, чтобы всегда было известно, кто отвечает за осуществление того или иного направления работы, кого предполагается иметь в резерве на продвижение, в какой последовательности и по каким критериям будет осуществляться плановое перемещение работников, направление их на учебу или на повышение квалификации и т.п. Внутренняя кадровая политика должна охватывать все направления кадровой деятельности (см. рис. 3.2.2).
....................................
Рис. 3.2.2. Области кадровой политики
Основополагающими принципами формирования кадровой политики являются:
научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;
комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;
системность, т.е. учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы;
необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;
эффективность: любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.
Наряду с краеугольными положениями кадровой политики, имеющими всеобщий характер и закрепленными законодательно, существуют проблемы методического характера, которые требуют качественного анализа выбранных вариантов решения. Это тем более актуально, что в ряде случаев имеется несколько взаимоисключающих методик (например, по оценке работников). В этом случае из нескольких вариантов применительно к условиям данной организации должен быть выбран какой-то один. К числу подобных материалов можно отнести методику совершенствования структуры организации, разработку положений о подразделениях и должностных инструкций, методику приема на работу и расстановки вновь принятых по рабочим местам, адаптации работников и др.
Переход к рыночным условиям вносит существенные изменения как в принципы, так и в конкретное содержание кадровой политики, в соотношение прав субъектов, участвующих в ее разработке.
Основной фигурой, формирующей политику, становится совет, общее собрание акционеров или единоличный хозяин предприятия. Правда, закон ставит его в определенные рамки и требует согласия на проведение целого ряда мер со стороны представителей профсоюзов и трудового коллектива. Но теперь этот субъект управления наделен гораздо большими правами, чем имела ранее администрация предприятий. Это касается как вопросов приема и увольнения, так и вложения средств в социальные программы, определения размеров материального поощрения и критериев, по которым оно устанавливается, поддержания нормальной культуры и дисциплины труда и т.п.
Вместе с тем конкретный механизм формирования и претворения в жизнь кадровой политики в новых условиях еще не создан.
В условиях современного рынка предприятие уже не может выступать в роли пассивного потребителя рабочей силы. Чтобы эффективно функционировать, необходимо воздействовать на весь процесс кадрового обеспечения, т.е. проводить активную кадровую политику. Это означает, во-первых, снабжение фирмы квалифицированной рабочей силой, во-вторых, ее дальнейшее развитие в рамках фирмы и, в-третьих, ее стабилизацию (закрепление). Ввиду все большей ограниченности источников готовой квалифицированной рабочей силы и ее растущей стоимости на первый плач вышла задача развития и максимального использования уже имеющегося у фирмы трудового потенциала.
Основу кадровой политики составляет корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами. Она представляет собой разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации. Это требует учета существенных структурных сдвигов на рынке труда и качественных перемен в рабочей силе на региональном, национальном и глобальном уровнях. Общекорпоративная политика в сфере труда предполагает взаимодействие этой сферы с инновационной, технологической и финансовой стратегиями и генеральными планами развития бизнеса.
Кадровая политика не развивается в "безвоздушном пространстве". Она формируется в атмосфере тех серьезных изменений, которые происходят в современном производстве. Главным фактором относительно устойчивого положения предприятий становится непрерывный нововведенческий процесс, включающий в себя поиск, разработку, внедрение и коммерческое освоение новых видов продукции, техники, технологии, а также форм организации и управления. И чем сложнее и радикальнее инновационные процессы, тем важнее роль кадровой политики в обеспечении их успеха. В результате этого существенно перестраиваются как внутренняя структура фирм, так и система взаимоотношений различных хозяйствующих субъектов.
Процесс нововведений делает структуру предприятия более гибкой. На разных его стадиях возникают целевые образования, которые не вписываются в традиционную организацию производства (проектные и програмные группы, кружки качества и др.). Многие из этих структур часто выходят из фирмы и образуют временные нововведенческие предприятия. Таким образом, нововведенческая подсистема состоит из временных и постоянно сменяемых элементов и действует параллельно с основным производством, где происходит "тиражирование" (массовое освоение) новаций. Функционирование указанной подсистемы не может не сказаться на направленности кадровой политики.
Более гибким становится и взаимодействие фирмы с внешним окружением. В целевые структуры (особенно внешние) активно включаются кадры из научных и учебных учреждений. Возрастает зависимость процесса нововведений конкретной фирмы от качества работы (что определяется и квалификацией работников) на предприятиях, связанных одной технологической цепочкой (поставщики комплектующих узлов, деталей, сырья, материалов, потребители продукции производственного назначения). Поэтому активная кадровая политика предполагает тесное взаимодействие связанных взаимными интересами предприятий на рынке. Перед кадровыми службами ставятся задачи прогнозирования будущего человеческих ресурсов, состояния управления персоналом через 3-5 лет.
При этом необходимо прежде всего учитывать динамику национального рынка труда, экономическую активность трудоспособного населения, демографические тенденции и изменения системы мотивации работников.
Представляется, что активная кадровая политика будет значительно эффективнее (нужные люди в нужном месте и в нужное время), если не только будут провозглашены основные цели и ценности, но и будет четко показано, как (с помощью каких средств и приемов) можно реально достичь оптимального состояния кадрового потенциала и что применение этих новшеств даст каждому работнику.
Кадровая политика существует в любой компании, но ее ясная формулировка говорит о том, что компания во главу угла ставит человеческий фактор.
Основные характеристики кадровой политики в компании:
1. Связь со стратегией.
2. Ориентация на долговременное планирование.
3. Значимость роли персонала.
4. Философия фирмы в отношении работников.
5. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.
Все эти пять характеристик "идеальной" кадровой политики вряд ли можно обнаружить в какой-либо конкретной фирме. Для задач теоретического анализа важно выяснить степень проявления каждой из них, с тем чтобы выявить у каждой фирмы "профиль" кадровой политики, который, по-видимому, коррелирует с такими факторами, как положение компании на рынке, ее размеры, организационная структура, внутренние условия и применяемая технология.
При этом следует отметить, что общепринятого определения кадровой политики пока не выработано, что говорит о больших трудностях разработки этой проблемы.
Вместе с тем сегодня можно считать, что кадровая политика является составной частью всей управленческой и производственной политики фирмы. Она имеет целью создать сплоченные, ответственные и высокопроизводительные человеческие ресурсы. При этом необходимо учитывать соответствующие соглашения и правила в области производственных отношений, а также важную роль профсоюзов.
С точки зрения работников, кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, дающие удовлетворение от работы, обеспечивать возможность продвижения по службе, но и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.
Элементы кадровой политики представлены на рис. 3.2.3.
....................................
Рис. 3.2.3. Элементы кадровой политики
Комплексное понимание кадровой политики складывается как внутреннее единство следующих мер:
Во-первых, обеспечение всех участков производства необходимыми человеческими ресурсами. Поскольку человек на производстве не является тем объектом, который можно планировать любым образом, в кадровой политике следует учитывать интересы работополучателей. Это относится как к обеспечению рабочих мест, так и к предоставлению возможностей для развития личности и к созданию условий труда, достойных человека и соответствующих его квалификации. Инструментом для решения этих задач является кадровое планирование.
Во-вторых, создание мотивации персонала па высокоэффективную трудовую деятельность. Особенность кадровых решений заключается в том, что они почти всегда отражаются на мотивации сотрудников и моральном климате в коллективе. В идеале они должны соотноситься с общей системой ценностей, принятой в организации, с установками и ожиданиями каждого работника. Иными словами, кадровые решения, хотим мы того или нет, будут либо размывать наработанные культурные ценности, либо помогать их укоренению в организации.
Поскольку проведение активной и эффективной кадровой политики обеспечивает деятельность всего производства и конечный хозяйственный результат, эта политика становится сердцевиной деятельности аппарата управления. Как и в случае с основным капиталом организации, в кадровой сфере также необходимо заранее позаботиться о сохранении субстанции "капитала" и о повышении стоимости. Затраты при зачислении на работу, на обучение и повышение квалификации (инвестиции на образование), расходы по заработной плате, услуги социального характера и производственные расходы на создание рабочего места слишком значительны, чтобы они не принимались руководством организации в расчет при разработке планов и концепций.
Рассматривая и анализируя тенденции работы с персоналом, можно говорить о том, что все большее значение приобретают стратегические аспекты. Они преобладают над традиционными исполнительскими задачами, хотя продолжают работать традиционные инструменты в управлении кадрами: планирование, привлечение человеческих ресурсов, повышение квалификации, администрирование кадров.
Но активная кадровая политика ориентируется прежде всего на стратегические факторы успеха, такие, как:
приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов;
необходимое обслуживание с применением соответствующих технических средств;
высокое качество продукции;
использование достижений научно-технического прогресса и новейших технологий;
чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия;
квалифицированный кадровый потенциал;
адаптивные и гибкие организационные структуры.
Собственные цели кадровой политики определяются с учетом основных положений всех составных частей концепции развития и включают: цели, связанные с внешними условиями деятельности предприятия (рынок труда, взаимоотношения с государственными и местными властями и т.д.); цели, определяемые внутренними условиями, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний, совершенствование стиля руководства, решение социальных вопросов и т.п.).
Управление персоналом в организации выступает как средство реализации кадровой политики. Выдержать конкурентную борьбу и, следовательно, эффективно развиваться может только та фирма (предприятие), которая сформирует кадровую политику, построенную на демократических принципах, на глубоком анализе внешней среды и точно отражающую ограничения и условия функционирования фирмы.
Задачи управления персоналом в основном распространяются на оперативные области, поскольку речь идет о повседневной реализации принятой кадровой политики. При этом одним из важных моментов управления персоналом является оказание помощи руководителям различных уровней при выполнении ими своих функций по руководству предприятием и его структурными подразделениями.
Кадровая политика, ориентированная на будущее, в целом предусматривает осуществление следующих основных мероприятий (см. рис. 3.2.4).
...........................................
Рис. 3.2.4. Пути реализации кадровой политики
Реализуется кадровая политика через специально разработанные технологии и методы подбора и продвижения кадров, обмена кадровой информацией, прогнозирование потребности в кадрах, оценку персонала, формирование команд для решения определенных задач и др.
В процессе разработки кадровой политики обычно формулируются следующие отдельные, хотя и взаимосвязанные направления:
общая политика кадровой работы;
организационно-штатная политика (определение потребности в кадрах, получение заявок на специалистов, оформление назначений и перемещений персонала, подбор кандидатов);
информационная политика (учет, обработка, распределение информации);
финансовая политика по отношению к персоналу (принципы распределения средств, выдачи вознаграждений и других выплат, обеспечение страховки и т.д.);
другие направления работы (определение потребности в обучении и повышении квалификации и т.д.).
Этапы построения кадровой политики:
формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации;
построение системы процедур и мероприятий - кадровых технологий;
мониторинг персонала: отработка конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала, оценка эффективности этих мер.
Кадровая политика фиксируется в подробных общефирменных документах и инструкциях, регламентирующих все аспекты работы руководителей средних и низших звеньев управления с различными категориями персонала. С их помощью распространяются соответствующие ценностные ориентации на всех работников аппарата управления. В выдвигаемых требованиях при найме, в вопросах отбора, оплаты, стимулирования, выбора условий труда, методах регулирования трудовых отношений отражаются экономическое положение и хозяйственная стратегия предприятия. Почти во всех средних и крупных компаниях существует множество официальных правил, принципов и процедур, а также неписанных традиций, форм поведения, определяющих положение вещей в организации, сложившееся по субъективным и объективным причинам.
Главным рычагом проведения в жизнь кадровой политики, вырабатываемой высшим эшелоном управления, являются административные полномочия руководителей, используемые ими в отношениях с непосредственными подчиненными.
При определении кадровой стратегии очень важно попытаться представить себе модель своей организации в настоящем и будущем с точки зрения содержания организационных и социальных связей и формы управления ими. Принципы формирования организации приведены в табл. 3.2.1.
Таблица 3.2.1
Принципы формирования организации
Принципы формирования организации |
Основные положения |
Пояснения |
|
Принцип единой цели команд |
Команды отдаются одним начальником по единой цепи |
|
|
Принцип специализации |
Однородные работы поручаются одним и тем же подчиненным одним и тем же подразделениям |
Идеал |
Реальность |
Разделение работ без повторения одной и той же работы |
Трудно |
||
Разделение работ с обеспечением их однородности по качеству и количеству |
Невозможно |
||
Распределение работ между всеми работниками без исключения |
Невозможно |
||
Назначение старшего (ответственного) в случае, когда двое или более работников занимаются одной работой |
Возможно (трудно) |
||
Принцип делегирования полномочий |
Ответственность за исполнение обязанностей следует по возможности передавать конкретным исполнителям этих обязанностей |
Руководитель может уменьшить свою нагрузку Решение принимается на нижнем уровне ближе к источнику информации, а следовательно, лучше и оперативнее Ответственность ускоряет обучение Осознание участия в хозяйствовании повышает мораль |
|
Принцип соответствия полномочий ответственности |
Лицо, которому делегированы полномочия, приобретает право па исполнение обязанностей и одновременно принимает на себя ответственность за их исполнение перед передавшим их начальником |
Полномочия должны соответствовать действительности |
|
Принцип абсолютной ответственности |
Лицо, делегировавшее полномочия, несет ответственность за руководство и за все результаты исполнения обязанностей получателем делегированных полномочий |
|
|
Принцип соответствия полномочий ответственности |
Полномочия должны соответствовать ответственности |
Если полномочия меньше ответственности, то исполнение обязанностей невозможно Если полномочия больше ответственности, возможно злоупотребление властью |
|
Принцип ограничения норм управляемости |
Количество работников, которое непосредственно подчиняется одному руководителю, ограничено |
Фактор ограничения норм управляемости зависит от характера и содержания задач, наличия помощников, способностей подчиненных, наличия средств управления и т.д. |
Для описания разнообразия существующих типов организации достаточно рассмотреть механистическую и органическую модели, ставшие уже хрестоматийными для управленческой литературы. Напомним лишь их основные положения и то, как их следует отразить в кадровой стратегии.
Механистическая модель выстраивается по принципу максимально четкого распределения обязанностей между всеми членами организации, упорядочения коммуникаций и любых взаимодействий в организации на основе ясно очерченной иерархии полномочий. Роль каждого члена строго ограничена его местом в организации. Считается, что эффективность организации только возрастет, если максимально ограничить проявление субъективного фактора. Такой подход предполагает экономию издержек на персонал по заработной плате и по всем направлениям кадровой работы. Механистическая модель в ее классическом варианте требует от руководства фирмы прежде всего максимального упрощения и стандартизации. В основном задачи решаются силами инженерных служб, на долю кадровых остается лишь формальное закрепление принятых решений.
Главными недостатками механистической организации считаются: громоздкость, поскольку любые серьезные решения проходят через главу организации; неспособность быстро приспосабливаться к внешним изменениям, с которыми непосредственно соприкасается лишь небольшая часть членов организации.
В рамках органической модели главным является формирование такой организации, в которой имеется внутреннее единство целей организации и каждого ее члена, что позволяет получить эффект команды. Это открытая система, быстро улавливающая любые внешние изменения и приспосабливающаяся к ним за счет открытости каналов коммуникации, интенсивных горизонтальных взаимодействий, отсутствия жесткости в постановке и распределении задач между членами организации.
Ни одна из этих моделей не существует в чистом виде. Однако фордовский конвейер, в большей степени подходит под описание первой модели. В то же время необходимость постоянных изменений в производстве и столь же стремительных изменений в условиях конкуренции, новые информационные технологии, повышение роли качественных параметров дают сегодня важные преимущества более гибкой форме социальной организации и реально изменяют роль квалифицированной и хорошо мотивированной рабочей силы.
Если организация тяготеет ко второму типу, это предопределяет необходимость существенного поворота кадровой стратегии, причем каждый из элементов такой стратегии обычно тянет за собой целую цепочку дальнейших преобразований.
Какие факторы определяют выбор кадровой стратегии? Та или иная модель организации формируется прежде всего условиями, в которых эта организация существует и действует. К ним относятся и трудовое законодательство, и характер рынка труда, и созданные социальные институты, и преобладающие стереотипы поведения людей. Некоторые условия являются специфичными как для сферы бизнеса, так и для каждой организации. И руководители должны учитывать эти условия.
Модель будет трансформироваться с ростом организации, и руководителю важно не пропустить момент, требующий изменений в организации, своевременно к нему подготовиться. На определенной стадии роста, как бы хорошо ни сработалась команда, неизбежно потребуется ввести элементы формализации. И наконец, модель формируется собственно стратегией, а также стилем управления главного руководителя. Поэтому руководителю очень важно уже вначале подумать о будущей модели организации, не подгоняя ее под собственный стиль управления.
Определенное значение имеет и соответствие стилей управления всей команды руководителей. "Нестыковка" затрудняет коммуникации. Означает ли это, что директору следует при подборе ориентироваться на тех кадровиков, чей стиль управления совпадает с его собственным? Нет. Небольшие различия в подходе и стиле часто полезны, они позволяют реально оценить ситуацию с кадрами в компании, наметить верную стратегию.
3.3. ЗАТРАТЫ НА ПЕРСОНАЛ И ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Неотъемлемой задачей кадровой политики является определение издержек на приобретение квалифицированной рабочей силы (Теория вопроса о спросе на труд и связанных с этим издержках подробно изложена в кн.: Эренберг Р.Дж., Смит Р.С. Современная экономика труда: Теория и государственная политика. М.: Изд. МГУ. 1996. Гл.З, п.5).
Общие расходы на рабочую силу у работодателей складываются из прямых и косвенных затрат. Прямые затраты обычно связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ. Косвенные затраты обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов по выплате страховых взносов в социальные фонды, в том числе в фонды защиты от безработицы, в связи с преждевременным выходом на пенсию, выходных пособий уволенным; по оплате неотработанного времени (ежегодных отпусков, больничных листов, праздничных дней); по оплате дополнительных расходов в виде премий к отпуску, тринадцатой-четырнадцатой зарплаты, расходов в столовой, поликлинике; по оплате профессиональной подготовки работников; по оплате подоходного и других налогов; по возмещению расходов на жилье для работников. Их относительно высокая величина может быть сопряжена с повышением профессионального уровня работников, улучшением социальных условий труда, что следует рассматривать как меры по реализации активной кадровой политики.
Составные элементы косвенных затрат на рабочую силу работодателей неодинаковы. Их сопоставимость достигается путем сравнения доли косвенных затрат в совокупных расходах на рабочую силу, исчислением затрат на одного занятого работника или за один отработанный человеко-час.
Основными составляющими издержек являются (Подробнее см.: Положение о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли. М., 1992. С.241-245):
базовая заработная плата; эта категория включает должностные оклады и выплаты по часовым тарифным ставкам;
переменная заработная плата; к этой категории относятся выплаты рабочим-
сдельщикам, комиссионные, аккордная заработная плата;
все виды премиальных, включая премии по итогам года, квартала, месяца, разовые премии за выполнение отдельных заданий;
доплаты и надбавки к заработной плате (доплаты за работу в сверхурочное время, в выходные и праздничные дни, надбавки за сменность, непроизводственные премии);
оплата неотработанного времени (ежегодные отпуска, праздничные дни, время болезни);
взносы в фонд страховых пособий (страхование жизни, страхование по болезни и несчастным случаям);
стоимость социальных льгот, затраты на медицинское обслуживание, бесплатное питание, предоставление бесплатных услуг, взносы в фонд пенсий по старости и т.д. К данной категории относятся издержки на все льготы, как установленные законодательством, так и предоставляемые организацией в дополнение к требованиям закона;
взносы в фонды социального страхования, установленные законодательно, т.е. в государственные системы социального обеспечения, страхования по безработице, действующего в федеральных органах, компенсации работникам, страхования по временной нетрудоспособности и т.д.;
издержки организации на уплату государственных и местных налогов на заработную плату и занятость;
затраты на найм, пополнение и обучение персонала;
расходы, не связанные с денежными стимулами (например, расходы на мероприятия, касающиеся гуманизации труда);
расходы на работу с персоналом (например, расходы на информационные системы, заводскую газету, на службу жалоб и предложений; расходы на содержание отдела кадров и т.д.);
другие выплаты (выходные пособия, дополнительная помощь безработным и т.д.).
Расходы на содержание персонала - это расходы, которые предприятие платит за работу (труд). Они выступают в виде выплаты денежных вознаграждений, дополнительных расходов на содержание персонала, осуществляемых в соответствии с действующими законами и тарифными соглашениями, или добровольных социальных услуг предприятия.
Прямые затраты, такие, как почасовая ставка заработной платы, четко привязаны к отработанному времени и могут быть снижены путем сокращения числа рабочих часов, т.е. они прямо пропорционально зависят от времени, затраченного на работу. В связи с этим данный вид издержек рассматривается как переменный.
Косвенные расходы в подавляющем своем составе не находятся в прямо пропорциональной зависимости от отработанного времени. Эти затраты определяются в расчете на одного работника и в значительной степени не зависят от времени, затрачиваемого работником на труд. Этот вид затрат получил также название постоянных (или квазипостоянных) издержек. Структура издержек на персонал приведена на рис.3.3.1.
ЗАТРАТЫ (ИЗДЕРЖКИ) НА ПЕРСОНАЛ |
||
Прямые (переменные) |
Косвенные (постоянные): |
|
Оплата по результатам труда Заработная плата Оклад штатных сотрудников Выплаты внештатным сотрудникам Прочие выплаты |
На основании тарифов и законодательства Отчисления работодателей на социальное страхование от несчастных случаев Оплата отпусков Оплачиваемые больничные листы Инвалидность Техника безопасности Расходы на организацию производства и экологию Прочие расходы (единовременные пособия и т.д.) |
Социальное обслуживание Столовая Жилищная площадь Транспортные расходы Социальное обеспечение Выплата пособий заболевшим Спецодежда Фонд социального обеспечения Страхование и доплаты Прочие события (например, юбилеи, рацпредложения и т. п.) |
Рис. 3.3.1. Примерная структура издержек на персонал
При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами за общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды.
Следует также планировать расходы па охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики, здорового психологического климата в организации), расходы на создание рабочих мест.
Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.
По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанных с участием работников в прибылях и капитале организации.
При планировании численности персонала, найме рабочих необходимо помнить, что налоги на социальное страхование должны быть включены в стоимость труда. В настоящее время во многих государствах налог по безработице оплачивается предпринимателем на базовом уровне (3% от общего уровня заработной платы). В России размер взносов в фонд занятости составляет в настоящее время 1,5% от фонда заработной платы для всех плательщиков.
В свете сказанного интересно проанализировать американский опыт финансирования программы страхований от безработицы. Здесь основная часть средств поступает за счет налога на предпринимателя. Однако предприниматель отчисляет этот налог лишь при наличии одного из двух условий: 1) если у него на предприятии в течение 20 недель в предыдущем или текущем году были заняты один или два человека; 2) если он выплачивал зарплату каждому работнику в 1500 долл. и более на протяжении трех месяцев в календарном году. Налогообложения не избежали даже хозяева домашней прислуги, если они ей выплачивали 1000 долл. и более в течение 20 недель за год. Таким образом, к работодателям различного типа при определении размера страховых взносов практикуется весьма дифференцированный подход.
В России законодательно предусмотрено положение о том, что средства Фонда занятости населения образуются за счет обязательных страховых взносов работодателей и взносов с заработной платы работника. Однако фактически плательщиками взносов являются только работодатели (предприятия, организации и другие хозяйствующие субъекты).
Различие в характере издержек, включаемых и не включаемых в заработную плату, является важным для принятия решений по управлению персоналом.
Так, издержки, связанные с наймом и профобучением новых работников, диктуют необходимость выбора определенной стратегии в этой деятельности. Те организации, которые придерживаются стратегии, нацеленной на найм высокооплачиваемых работников, привлекают сразу много кандидатов на каждую вакансию, чтобы расширить возможности выбора наиболее профессионально подготовленного и опытного работника. Выплачивая высокую заработную плату, они избегают прямых и косвенных издержек, связанных с наймом неопытных работников. Те же организации, которые следуют стратегии, направленной на найм низкооплачиваемых работников, смогут привлекать только малоопытных кандидатов и должны быть готовы к затратам на профобучение и к риску потерять работника, повысившего свою квалификацию, в связи с его уходом к предпринимателю, предлагающему ему более высокую заработную плату. Таким образом, экономя на зарплате низкооплачиваемого работника, организация вынуждена больше средств тратить на его образование и на найм новых работников.
Другой вид затрат, которые несут организации и которые не входят в категорию заработной платы, - это льготы и пособия персоналу. Они включают отчисления на обязательное социальное страхование и расходы на устанавливаемые самой организацией льготы.
Для управления важно знать адрес тех или иных затрат. С этой целью издержки на персонал можно разбить па следующие семь групп:
1. Издержки на оплату труда:
платежи - основная заработная плата, премии, участие в прибыли, оплата сверхурочных, выплаты за заслуги, другие дополнительные выплаты;
прямые дополнительные льготы - пенсии, страхование жизни, отпуска, автомобиль, талоны на бесплатные обеды, схемы участия в собственности, схемы обеспечения жильем, помощь в жилищном строительстве, образовательные займы;
издержки, установленные законом, - сборы в национальные страховые и пенсионные фонды, сборы в департамент по образованию (в виде стипендий), страхование ответственности работодателя.
2. Издержки по набору:
подготовка спецификаций и объявлений;
затраты на рекламу;
отсев заявлений, интервьюирование и переписка с заявителями;
отборочные тесты;
медицинские проверки;
официальное назначение на должность.
3. Издержки па обучение:
заработная плата и расходы на учеников и наставников;
подготовка и поддержание программ обучения;
учебные материалы, оборудование и помещения;
низкая эффективность труда учеников до полного окончания обучения.
Кроме того, в соответствии с Положением о составе затрат и письмом Минфина России к расходам на подготовку и переподготовку кадров на договорной основе с учебными заведениями относятся затраты, связанные с оплатой предприятием в соответствии с договором за предоставленные учебными заведениями в процессе подготовки специалистов услуг, не предусмотренных утвержденными учебными программами; за обучение кадров, не прошедших конкурсные экзамены и принятых на обучение по договору; за переподготовку и повышение квалификации кадров.
4. Издержки па перемену места жительства:
переезд, размещение и довольствие на время перерыва в работе;
помощь в жилищном строительстве;
оплата общежития.
5. Издержки при увольнениях:
установленные государством выплаты за сокращение штатов;
другие выплаты.
6. Издержки па административное руководство:
издержки на службу управления персоналом, за исключением указанных в других группах.
Иногда бывает довольно трудно сгруппировать все издержки по указанным группам, однако более подробный их анализ позволяет лучше контролировать расходы на персонал организации.
В соответствии с Планом счетов бухгалтерского учета переменные затраты на персонал учитываются па счете 70 "Расчеты с персоналом по оплате труда".
На счете 70 учитываются расчеты с персоналом как со стоящими, так и не состоящими в списочном составе организации по оплате труда (по всем видам основной и дополнительной заработной платы, премиям, пособиям, пенсиям работающим пенсионерам и другим выплатам), а также по выплате доходов по акциям и другим ценным бумагам данной организации.
На счете 70 отражаются также расчеты по внеплановым авансам, выдаваемым в установленном порядке своему персоналу.
Счет 70 имеет два субсчета:
70-1 "Начисленная заработная плата";
70-2 "Депонированная заработная плата".
Начисление заработной платы отражается по кредиту счета 70 в корреспонденции со счетами затрат (20, 23, 25, 26, 28, 33).
Суммы начисленных пособий по временной нетрудоспособности, пенсий и другие, выплачиваемые за счет отчислений на социальное страхование, относятся с кредита субсчета 70-1 в дебет счета 69 "Расчеты по социальному страхованию и обеспечению".
По дебету субсчета 70-1 отражаются выплаченные суммы заработной платы, премий, пособий по временной нетрудоспособности, пенсий, депонированные суммы, а также суммы удержанных налогов и др.
Приведем условный пример (табл. 3.3.1).
Таблица 3.3.1
Определение переменных затрат на персонал
|
Сумма, руб. |
Счета |
|
Дт |
Кт |
||
Начислена заработная плата: |
|
|
|
рабочим цеха № 1 |
10000 |
20 |
70 |
ИТР и служащим |
1000 |
25 |
70 |
управленческому персоналу заводу |
2000 |
26 |
70 |
|
1300 |
|
|
Произведено: |
|
|
|
Начисление на заработную плату по социальному страхованию |
2800 |
20 |
69 |
|
280 |
25 |
69 |
|
560 |
26 |
69 |
Начислено пособий по временной нетрудоспособности |
970 |
69 |
70 |
Выдано заработной платы в сумме |
12000 |
70 |
50 |
Выдано пособий по временной нетрудоспособности |
970 |
70 |
50 |
Аналитический учет расчетов с рабочими и служащими ведется в расчетных, расчетно-платежных ведомостях. На каждого работающего ведется лицевой счет по установленной форме. Аналитический учет депонированной заработной платы осуществляется в книге (карточках) учета депонированных сумм.
Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено следующими факторами:
отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;
внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим;
изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен па товары первой необходимости (внешние факторы).
Планирование кадровых издержек, или расходов на персонал, предполагает учет всех количественных и качественных структурных факторов, соответствующих ценовых и тарифных компонентов.
Опыт западных стран показывает, что общие расходы организации, связанные с затратами труда на одного работника, более чем в два раза выше, чем выплаты денежных вознаграждений по труду. Если все расходы по содержанию персонала, состоящие из заработной платы, а также разного рода вознаграждения персонала оценить в 100%, то косвенные расходы на содержание персонала в среднем по промышленности составят также почти 100 %.
Соотношение прямых и косвенных затрат на персонал предопределяется прежде всего уровнем экономического развития страны, ценой рабочей силы в сравнении со стоимостью других первичных факторов производства, профессионалыю-квалификациониым составом занятых и др. Россия па фоне других стран характеризуется сегодня дешевизной рабочей силы, а следовательно, соответствующими затратами по ее использованию (см. рис. 3.3.2.).
..........................................
Рис. 3.3.2. Структура расходов на персонал в промышленности (в нем. марках в расчете за один отработанный человеко-час) (По данным: Informationdiest des Instituts der deutschen irtschaCt. 1993. № 2.S.5.)
Динамика и доля постоянных и переменных затрат должны оцениваться с позиций соответствия активной политики на рынке труда. Подобные затраты работодателей необходимо, разумеется, поощрять, предоставляя им льготы при выплате страховых взносов (в виде уменьшения размера отчислений либо своеобразного "налогового кредита" при определении сроков уплаты). Особенно в этом нуждаются мелкие предприятия на начальной стадии своего развития.
Все расходы на содержание персонала регулируются следующими путями:
1. Через существующие расходы:
ограничение максимального числа работающих;
прекращение приема на работу;
активное сокращение персонала.
2. Через рабочие выплаты:
замораживание выплат сверх тарифов;
пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты;
корректировка внутренних фондов социального обеспечения.
3. Через анализ общих расходов.
4. Посредством повышения эффективности:
одинаковые результаты с меньшим персоналом;
лучшие результаты, полученные тем же персоналом.
Ряд составляющих расходы элементов обусловлен внешними детерминантами, например минимально допустимым уровнем заработной платы, что отражено в тарифных договорах, или расходами на социальные нужды (например, взносы работодателей в медицинское и пенсионное страхование). Следует обратить внимание на то, что изменения тарифных договоров в рамках социальных законов повлияют на величину издержек. Следовательно, при планировании расходов на содержание персонала необходимо учитывать такие изменения.
В целом расходы на содержание персонала являются весьма часто отрицательным фактором при решении задач повышения эффективности производства.
Вместе с тем в переходный для экономики России период нельзя забывать и о том положительном опыте, который имеется в странах с развитой рыночной экономикой.
Так, по существующим в ФРГ правилам расходы на содержание персонала хотя бы на короткий срок остаются неизменными. Это ограничивает их резкое сокращение. Массовые увольнения в сжатые сроки во многих случаях невозможны из-за законов по защите от увольнений, так что при сокращении числа заказов часто бывают неизбежны расходы, связанные с неиспользованием персонала. Добровольная социальная помощь, если она была однажды оказана, рассматривается сотрудниками как нечто постоянное. Попытка уменьшить ее наталкивается на сопротивление. В отмене расходов на поощрение таится опасность снижения производительности труда из-за ухудшения мотивации сотрудников.
Каким образом можно измерить затраты на персонал? Здесь возможны два подхода. Первый - затратный подход, посредством которого организация пытается измерить в денежном исчислении инвестиционные затраты на текущее содержание персонала. Это способ констатации того, во что обойдется организации потеря ее сотрудников.
Суть другого подхода - получить некоторую примерную оценку текущей стоимости персонала. Как правило, это достигается путем оценки текущей стоимости (для компании) отдельного работника, выраженной в рублях, и ее умножают на число лет в течение которых рабочий, вероятно, останется в качестве рабочей силы. Этот способ направлен на оценку стоимости на основе того, какие затраты придется нести при перемещениях текущего персонала.
Едва ли не каждый может согласиться с тем, что человеческие элементы - наиболее ценный капитал компании. Но сложности и неопределенность перевода неосязаемого мастерства и непредсказуемой будущности в конкретные цифры до сих пор удерживали вложения в персонал на минимальном уровне.
В 60-е годы в США (в Институте социальных исследований Мичиганского университета) был разработан метод экономического анализа и учета человеческих ресурсов (human resources accounting). В основе метода - специальная схема двойного бухгалтерского учета "человеческого капитала". В особых счетах по специально утвержденному перечню учитываются затраты на "человеческие ресурсы", которые в зависимости от содержания либо рассматриваются как долгосрочные вложения, увеличивающие размер функционирующего "человеческого капитала", либо списываются как потери. Устанавливается нормальный "срок амортизации капитала". При таком подходе уход ценного работника из фирмы, болезнь или преждевременная смерть отражаются на счетах как потеря капитала. Затраты на обучение рассматриваются (по аналогии с затратами на ремонт оборудования) как восстановление первоначальной стоимости капитала (либо добавление стоимости при "модернизации").
В методическом отношении учет человеческих ресурсов представляет большие сложности, особенно в определении различных нормативов, оценке эффективности вложений. К настоящему времени его применяют немногие компании, но сам принцип соотнесения затрат и результатов в практике работы с персоналом становится общепринятым.
В настоящее время на практике возможно применение метода, основанного на оценке затрат на приобретение персонала и его замену. Условный пример расчета таких затрат приведен в табл. 3.3.2.
Таблица 3.3.2
Расчет затрат на замещение работника (почасовая оплата - 10 долл. 90 центов)*
Элемент затрат |
Допущения |
Затраты, долл. |
Процесс увольнения работника |
||
Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению |
5%-ное снижение в продолжение трех месяцев, четырехдневное отсутствие |
632 |
Время, потерянное при обсуждении увольнения |
3 часа времени уволившегося и 3 часа других; в среднем 9,6 долл./час |
62 |
Время на собеседование, затраченное интервьюерами |
1/2 часа руководителя отдела (21,65 долл./час) и 1/2 часа специалиста |
16 |
Время на собеседование, затраченное уволившимся |
1 час |
11 |
Резюмирование собеседования |
1/2 часа руководителя отдела, 1/2 часа секретаря, 1/2 часа специалиста |
20 |
Документальное оформление |
1/2 часа конторского персонала (по средней ставке 9,6 долл./час) |
5 |
Снижение морального состояния среди коллег |
5%-ное снижение производительности труда 9 человек в продолжение недели |
196 |
ИТОГО |
|
942 |
Вакантная должность (3 недели) |
||
Снижение объема производства |
еженедельные потери эквивалентны 16 часам (16х3х10,9) |
524 |
Выплата сверхурочных |
1/3 работы выполнялись работниками с нормируемым рабочим днем и 40-часовой рабочей неделей (по 14,4 долл/час) (1/3 * 3 * 40 * 14,4). Остальные 2/3 работы - без оплаты |
576 |
ИТОГО |
|
1100 |
Наем нового работника |
||
Подача объявления |
одно в местной газете |
110 |
Брошюры (для ознакомления с организацией) |
комплект |
5 |
Комиссионное вознаграждение фирме по подбору персонала |
22% от годового оклада одного работника (за каждых 5 нанятых) |
998 |
Проверка рекомендаций |
3/4 часа |
7 |
Собеседование |
12 час. 45 мин. по средней ставке (9,6 долл./час) и 45 мин. по ставке руководителя |
135 |
Оформление личного дела |
3 часа |
29 |
Оформление (внесение в платежную ведомость и другие документы, в память ЭВМ) |
1/4 часа |
2 |
Расходы отдела "человеческих ресурсов" |
17 час. |
163 |
ИТОГО |
|
1449 |
Обучение |
||
Формальное обучение |
|
|
время руководителя |
15-часовой семинар с 5 слушателями по ставке 50 долл./час (15х50х1/5) |
150 |
время работника |
15 час. |
164 |
Обучение на рабочем месте |
|
|
время руководителя |
1/3 часа в день, 60 дней |
|
время помощника, из числа сослуживцев |
по 10,9 долл./час |
433 |
Дополнительная нагрузка сослуживцам |
20 час. по 10,9 долл./час |
218 |
Снижение производительности труда |
в среднем на уровне 30% от нормативной в течение двух месяцев |
735 |
Исправление дополнительных ошибок |
20 час. на исправление финансовых документов, 4 часа машинного времени (по 90 долл./час) |
578 |
ИТОГО |
|
2517 |
ВСЕГО |
|
6008 |
* Источник. Personnel Yournal. 1983. December. P.958. Суммарные затраты на замену персонала составляют: у рабочих - 7-20 %, у специалистов - 18-31 %., у управляющих - 20-100,0 % годового оклада.
При определенной условности приведенных расчетов полученные данные указывают на необходимость тщательного анализа и планирования затрат на содержание персонала.
Калькуляция расходов по содержанию персонала является основой деятельности в области планирования, так как позволяет сопоставить фактические и плановые издержки, а также результаты за прошлые периоды.
Калькуляция расходов базируется на видах расходов и местах возникновения затрат на предприятии. Все издержки, вызываемые деятельностью организации, расположены по так называемым видам издержек:
расходы на заработную плату рабочих и оклады служащих;
дополнительные расходы по содержанию персонала;
энергетические расходы;
расходы по техническому обслуживанию и ремонту;
вспомогательные и производственные материалы;
транспортные расходы;
расходы на охрану окружающей среды;
амортизационные отчисления;
прочие инженерные услуги;
затраты на содержание помещений;
заводские накладные расходы (расходы на инфраструктуру).
Эти виды издержек соответственно определяются для расчетных участков, так называемых мест возникновения затрат. Чем меньше расчетный участок, тем точнее информация по расходам. Сегодня вследствие обработки данных с помощью ЭВМ возможно определить расходы с точностью до должностного места менеджера. Задача отдельного менеджера - обеспечить соблюдение планирования расходов и не превышать свой бюджет. Всякое имеющее отношение к расходам действие лица, ответственного за затраты по месту их возникновения, документируется. С помощью учета затрат и мест их возникновения можно каждый месяц получать "моментальный снимок" видов издержек и тем самым давать ответственному за затраты важную информацию для его дальнейших действий. Условный пример такой информации показан в табл. 3.3.3).
Таблица 3.3.3
Форма учета мест возникновения затрат
Место возникновения затрат .....
Дата: 15.07.97
Вид издержек |
Годовой бюджет |
Общие фактические издержки 1996 г. |
Фактические издержки 1-6/1996 |
Фактические издержки 1-6/1997 |
Плановые издержки 1-6/1997 |
Отклонения план/факт |
Отклонения в %, всего |
Оплата труда |
640 |
701 |
350 |
314 |
320 |
6 |
1,9 |
Доп. расходы по оплате труда |
192 |
187 |
93 |
98 |
96 |
-2 |
2,1 |
Расходы по содержанию персонала |
832 |
888 |
443 |
412 |
416 |
4 |
1,0 |
Энергетические расходы |
123 |
118 |
59 |
61 |
62 |
1 |
1,6 |
Расходы по техническому обслуживанию |
225 |
222 |
111 |
171 |
113 |
-58 |
51,3 |
Вспомогательные и производственные материалы |
339 |
379 |
190 |
169 |
170 |
1 |
0,6 |
Транспортные и т.п. |
10 |
11 |
5 |
6 |
5 |
-1 |
20,0 |
Путевые и автомобильные расходы |
3 |
11 |
5 |
8 |
2 |
-6 |
300,0 |
На угощение |
21 |
18 |
9 |
8 |
11 |
3 |
27,3 |
Почтовые и телеграфные расходы |
39 |
31 |
16 |
15 |
20 |
5 |
25,0 |
Расходы на перевозку |
73 |
71 |
35 |
37 |
38 |
1 |
2,6 |
Расходы на охрану окружающей среды |
8 |
8 |
4 |
7 |
4 |
-3 |
75,0 |
Амортизационные отчисления |
34 |
34 |
17 |
17 |
17 |
|
|
Инженерные услуги |
43 |
42 |
21 |
20 |
22 |
2 |
9,1 |
Расходы на информатику |
41 |
38 |
19 |
12 |
21 |
9 |
42,9 |
Расходы на содержание помещения, аренду |
333 |
213 |
106 |
134 |
167 |
33 |
19,8 |
Другие подобные расходы |
127 |
2 |
41 |
38 |
64 |
26 |
40,6 |
Прочие издержки |
544 |
375 |
187 |
204 |
274 |
70 |
25,5 |
Накладные расходы |
118 |
132 |
66 |
69 |
39 |
-10 |
16,9 |
Общие расходы |
2296 |
2227 |
1112 |
1147 |
1153 |
6 |
0,5 |
Процедура планирования расходов по содержанию персонала.
При перспективном планировании вначале необходимо отделить внешние факторы влияния на расходы по содержанию персонала от внутренних. В план должно включаться то, как будут развиваться законодательные нормы и тарифные соглашения и чего от них можно будет ожидать.
К внешним факторам влияния могут быть причислены следующие:
изменение размеров взносов на социальное страхование в соответствии с законом;
изменения налоговых правил;
периодически имеющие место пересмотры пенсий;
согласованные повышения тарифных ставок или - после реалистической оценки - ожидаемые повышения тарифных ставок;
вызывающие расходы изменения тарифных соглашений (увеличение продолжительности отпусков, сокращение рабочего времени и т.п.).
Но в планировании должны учитываться и обозримые общественно-политические тенденции. Так, необходимо адекватно учитывать ожидаемый процент инфляции, так как девальвация влияет на все рыночные цены. На расходы по содержанию персонала могут влиять новые законы, которые появятся в следующем году. Примером могут служить природоохранные нормативные требования, касающиеся производства, или руководящие указания по обезвреживанию отходов, обусловливающие особые расходы на обучение сотрудников. Наконец, при планировании должно учитываться все то, с чем организации в качестве внешних факторов расходов по содержанию персонала предстоит столкнуться в следующем году.
При этом искусство планирующего заключается в выдаче максимально точного прогноза, с тем чтобы предприятие могло заблаговременно принять меры в отношении калькуляции расходов по содержанию персонала и в значительной мере исключить неучтенные дополнительные финансовые нагрузки.
Внутренние факторы влияния на деятельность организации также должны быть включены в прогнозы. Это прежде всего результаты планирования численности и структуры кадров. Планирование расходов по содержанию персонала является вторым этапом планирования.
Разумеется, планирование численности и структуры персонала и планирование расходов по его содержанию взаимодействуют друг с другом. Планирование численности и структуры персонала всегда происходит с соблюдением аспекта расходов. Результаты планирования расходов по содержанию могут оказывать непосредственное влияние на численность штатов.
В качестве факторов влияния дополнительно имеются плановые задания из других видов планирования деятельности организации. В частности, изменения в организационной структуре и структуре производства необходимо проверять на их влияние на расходы по содержанию персонала.
Практика планирования в организациях различна в зависимости от того, как распределена ответственность по расходам на иерархических уровнях. Она может быть центристской, т.е. руководство фирмы определяет бюджет, который должен соблюдаться. Поскольку передача участия в обсуждении и в принятии решений является инструментом руководства, в процесс планирования должны быть вовлечены доверенные лица в вопросах затрат по местам их возникновения, чтобы они позже при соблюдении рамок издержек отождествляли себя с планированием.
Процедура планирования может осуществляться в 4 круга согласования, причем срок планирования на следующий год - август - сентябрь.
1-й круг
Ответственному за затраты по местам их возникновения дается обзор текущего года (месяцы с 1 по 7). Из этих формуляров затрат по местам их возникновения (см. условный пример - табл. 3.3.3) он видит соответственно по отдельным видам затрат:
годовой бюджет;
фактические расходы за прошлый год;
плановые издержки на текущий год;
фактические издержки на текущий год;
процентные отклонения.
Он получает на руки детальную смету издержек производства, чтобы ему была понятна каждая операция, систематизированная по видам издержек и находящая отражение в бухгалтерской документации (табл. 3.3.4).
Таблица 3.3.4
Калькуляция издержек производства
(условный пример)
|
Предприятие |
Место возникновения затрат... |
Месяц 07 |
Год 1997 |
Страница 001 |
||
|
|||||||
Сдающий |
Документ |
Вид издер- жек |
Текст |
Кол-во |
Сумма |
Общие расходы Проект |
|
Номер |
Дата |
||||||
Расчет оплаты труда |
14 |
|
|
Оплата труда |
|
52374 |
|
Расчет оплаты труда |
14 |
|
|
Социальные отчисления по закону |
|
7364 |
|
Распределение |
94 |
|
|
Прочие социальные отчисления по закону |
|
471 |
|
Информатика |
94 |
|
|
Обеспечение по старости |
|
7856 |
|
|
|
|
|
Сумма расходов по содержанию персонала |
|
68065 |
|
Энергоснабжение |
|
|
|
Пар |
|
5310 |
|
|
|
|
|
Электроэнергия |
|
4400 |
|
|
|
|
|
Охлаждающие средства |
|
530 |
|
|
|
|
|
Сумма энергетических расходов |
|
10240 |
|
|
|
|
|
Техническое обслуживание ЭВМ |
|
181 |
|
|
|
|
|
Сумма по техобслуживанию |
|
181 |
|
|
|
|
|
Покраска складского помещения |
|
1760 |
|
|
|
|
|
Ремонт плиты |
|
630 |
1190 |
|
|
|
|
Сумма по ремонту |
|
2390 |
|
|
|
|
|
Сумма расходов по техобслуживанию и ремонту |
|
2571 |
|
Склад |
192726 |
23079 |
|
Копировальная бумага |
2 |
40 |
|
Склад |
160969 |
23079 |
|
Обложки проектов А4 открытые |
400 |
65 |
|
Склад |
912057 |
20079 |
|
Канц.скобки 26 мм, гладкие |
3000 |
4 |
|
Основой для планирования на предстоящий год являются фактические издержки за первое полугодие текущего года. Их экстраполируют на последующий год, причем в них содержатся ожидаемые изменения во втором полугодии.
Дополнительно берутся индексы, математически фиксирующие внешние и внутренние факторы влияния на деятельность организации на следующий год (например, процент инфляции, повышения тарифных ставок). В итоге имеется предложение по бюджету на следующий год. Этот чисто математический прогноз издержек, сделанный на ЭВМ, должен быть скорректирован по отдельным видам издержек в соответствии с представлениями ответственного за издержки по местам их возникновения (табл. 3.3.5).
Таблица 3.3.5
Форма для планирования издержек (условный пример)
Место возникновения затрат . . . |
||||||
Виды издержек |
Бюджет 97 |
Факт. 97 Экстраполяция |
Бюджет 98 |
Отклонение, % Индексы цен |
Структура издержек |
План 98 |
Оплата труда |
640 |
628 |
659 |
5,0 |
27,5 |
729 |
Дополнительные расходы по оплате труда |
192 |
196 |
204 |
4,0 |
8,5 |
226 |
Расходы по содержанию персонала |
832 |
824 |
863 |
4,8 |
36,0 |
955 |
Энергетические расходы |
123 |
122 |
124 |
2,0 |
5,2 |
124 |
Расходы по ремонту и техобслуживанию |
225 |
342 |
358 |
4,7 |
15,0 |
225 |
Вспом.-производственные материалы |
339 |
338 |
351 |
4,0 |
14,7 |
390 |
Транспортные и т.п. |
10 |
12 |
12 |
0,8 |
0,5 |
12 |
Путевые и автомобильные расходы |
3 |
16 |
16 |
1,1 |
0,6 |
8 |
На угощения |
21 |
16 |
16 |
|
0,6 |
10 |
Почтово-телеграфные расходы |
39 |
30 |
31 |
2,5 |
1,3 |
31 |
Расходы на перевозку |
73 |
74 |
75 |
1,5 |
3,1 |
4612 |
Расходы на охрану окружающей среды |
8 |
14 |
14 |
|
0,6 |
14 |
Амортизационные отчисления |
34 |
34 |
34 |
|
1,4 |
34 |
Инженерные услуги |
43 |
40 |
42 |
5,1 |
1,8 |
42 |
Расходы на обработку данных, информатику и т.п. |
41 |
24 |
24 |
|
1,0 |
24 |
Расходы на содержание помещения, аренду |
333 |
268 |
281 |
5,0 |
11,7 |
250 |
Другие подобные расходы |
127 |
76 |
80 |
5,0 |
3,3 |
80 |
Прочие издержки |
544 |
408 |
427 |
4,7 |
17,8 |
396 |
Накладные расходы |
118 |
138 |
148 |
7,6 |
6,2 |
148 |
Общие расходы |
2296 |
2294 |
2394 |
|
100% |
2347 |
Экстраполяция фактических издержек по месяцам 1-6 сентябрь 97 |
2-й круг
Результаты планирования ответственного за издержки по местам их возникновения передаются на следующий уровень управления. Его руководитель с привлечением для этого собственных специалистов корректирует предоставленные материалы.
3-й круг
Результаты планирования от руководителей структурных подразделений представляются правлению для принятия решения.
4-й круг
Одобренный бюджет по отдельным местам возникновения издержек, подразделенный в соответствии с видами издержек, предоставляется в распоряжение ответственных за издержки по местам их возникновения. Эти издержки в принципе остаются стабильными в течение одного года, если правление на основании непредвиденных экономических изменений не примет иного решения. Если в течение года оказывается, что какая-либо статья издержек недостаточна и, следовательно, бюджет должен быть превышен, то руководителю структурного подразделения в как можно более короткий срок нужно представить ходатайство на превышение расходов. Не разрешается занижение бюджета по одному виду издержек засчитывать вместе с превышением бюджета по другому виду. Ответственный за издержки по местам их возникновения обязан соблюдать бюджет любого вида издержек.
К факторам расходов по содержанию персонала, которые следует учитывать на этих этапах планирования, относятся ожидаемые издержки следующего года по:
привлечению персонала (например, объявления в газетах, процедуры отбора кандидатов, личные беседы с кандидатами, поездки, переезды и т.п.);
развитию персонала (например, повышение квалификации, ротация рабочих мест и т.п.);
использованию персонала (например, введение в курс дела, заболеваемость, флуктуация и т.п.);
высвобождению персонала (например, денежные компенсации, выплачиваемая предприятием преждевременная пенсия и т.п.).
В то время как издержки на содержание персонала относительно просто поддаются учету, определить прибыль, полученную в результате реализации принятых решений по персоналу, можно с трудом.
Поэтому в качестве индикаторов часто используют критерии эффективности, например производительность труда (это количественное отношение трудовых достижений к затратам труда). Другими критериями эффективности являются качество продукта, время производства и гибкость.
Предметами деятельности организации в условиях рыночной экономики являются производство и сбыт товаров, а не занятие работополучателей. Лишь продуктивность организации делает возможным долговременное управление рабочими местами.
Цель планирования расходов по содержанию персонала, ориентированного на производительность, - обеспечить фактору "расходы по содержанию персонала" правильную значимость в организации. Каждый ответственный за расходы по месту их возникновения должен сознавать, что его расходы по содержанию персонала необходимы для успеха организации. Только постоянное выяснение причин возникновения и контроль издержек на содержание персонала могут обеспечить экономическую эффективность руководства организации.
Средством управления расходами по содержанию персонала могут быть сравнительные анализы деятельности однотипных организаций в разрезе показателей: расходов по содержанию персонала в процентах к объему продаж; к прибыли; к объему произведенной продукции; в соотношении с производственными расходами; с расходами на оплату труда относительно дополнительных расходов на оплату труда и т.п.
Управление расходами по содержанию персонала может осуществляться в основном с помощью трех механизмов:
через численность персонала;
через бюджет расходов, поддающихся влиянию;
через постановку задачи в организации.
Изменение численности персонала сразу же оказывает влияние на расходы по содержанию персонала. При этом численность персонала определяет не только расходы по его содержанию, но в немалой степени и прочие расходы. Рабочему требуется спецодежда, служебные помещения должны отапливаться и т.п. Поэтому уменьшение или увеличение численности персонала вызывает последующую экономию или последующие расходы.
Остающиеся на одном и том же уровне расходы по содержанию персонала в бюджетах в долгосрочной перспективе могут быть достигнуты только в результате сокращение численности сотрудников. Если численность персонала должна оставаться без изменений, то отправные точки для снижения расходов будут лежать в сфере социальных услуг, которые не предписаны в законодательном порядке или тарифным соглашением. Сокращение этих затрат на содержание персонала должно быть обдумано в аспекте кадровой политики, поскольку мотивация сотрудников, привлекательность организации как работодателя и престиж фирмы тесно связаны с добровольными социальными услугами.
Могут быть сокращены как не затрагивающие сущности занятости в организации затраты на повышение квалификации, командировочные расходы, суточные и т.п.
Существуют следующие методы снижения расходов по содержанию персонала:
1) Сокращение бюджета - наиболее простое средство управления расходами по содержанию персонала. Оно затрагивает как экономно работающие, так поступающие расточительно отделы. Сотрудники с более высоким уровнем отдачи вынуждены снижать его в ущерб организации, если они в результате сокращения бюджета лишаются части своей необходимой свободы действий.
2) Стоимостный анализ накладных расходов позволяет достичь снижения издержек за счет сокращения услуг, которые не являются безусловно необходимыми. В центре этого метода находится экономия накладных расходов. Критически изучаются услуги отдельного подразделения и подвергаются оценке по соотношению расходов и эффективности. Слишком трудоемкие, ненужные или слишком дорогие услуги сокращаются, а новые внутрифирменные услуги создаются только после анализа расходов и эффективности в тесном сотрудничестве между поставщиками и пользователями услуг.
3) Принцип нулевого базисного бюджета направлен на повышение эффективности подразделений организации. Все функции анализируются, продумываются все альтернативы, обеспечивающие определенный уровень достигаемых результатов. Центральное место в этом занимают и расходы по содержанию персонала, т.е. использование этих издержек, ориентированное на производительность.
Развитие персонала из статьи издержек превратилось в объект инвестиций и поэтому, как любые инвестиции, требует постоянной оценки капиталоотдачи, а именно как затраты на персонал повлияли или повлияют в будущем на повышение эффективности организации.
С учетом сложившейся в России экономической ситуации управление персоналом должно уйти от минимальных инвестиций в человеческие ресурсы, затрагивающие лишь внешние производственно-бытовые стороны труда, и строить идеологию на основе новой концепции, соответствующей долгосрочной стратегии развития организации.
Принцип соотнесения денежных затрат на развитие персонала и практических результатов в виде прибыли в системе управления персоналом должен стать не только общепризнанным, но и главенствующим в хозяйственной деятельности организации.
Сущность данной концепции - прибыльность инвестиций в персонал. Она должна строить экономические критерии деятельности работников и практически выражаться в инвестициях, необходимых для экономически обоснованной подготовки и переподготовки работников, целесообразного использования, управляемого поведения, максимального раскрытия возможностей и способностей как отдельной личности, так и различных групп персонала.
Здесь важно подчеркнуть, что инвестиции, связанные с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, с обучением, созданием условий для более полного выявления творческих возможностей, признаются экономически целесообразными. Подход к работе с персоналом, основанный на минимизации затрат на него, в большинстве корпораций обнаружил свою несостоятельность именно с экономической точки зрения.
Говоря о взаимосвязи между экономической и социальной категориями эффективности, следует отметить, что они не противоречат, а дополняют друг друга, и между ними существует определенная конкуренция с точки зрения их целей. Из сказанного вытекает, что следует стремиться найти такую степень достижения целей, при которой достигается и экономическая, и социальная эффективность (см. рис. 3.3.3.). Экономически эффективное использование персонала выражается благоприятным соотношением произведенной сотрудниками работы и расходами на содержание персонала. Поэтому каждое мероприятие в области кадровой политики необходимо изучить с точки зрения влияния на работу персонала и на расходы по его содержанию.
................................
Рис. 3.3.3. Взаимосвязь экономической и социальной эффективности затрат на содержание персонала
Изолированное рассмотрение вопросов о произведенной работе и о расходах может привести к ошибочным решениям. Такая опасность имеется, например, при анализе так называемых общих расходов, в рамках которого выявляются и сокращаются "лишние" расходы на содержание персонала: если при этом не учитывается выполненная работа, то может ухудшиться экономическая эффективность организации хотя была получена "экономия".
Причины кроются в различных реакциях сотрудников.
Сознательное понижение производительности по сравнению с обычной производительностью труда сотрудника выражается количественно в сокращении объема работы за единицу времени, в довольно высокой доле брака и в небрежном обращении с оборудованием. Шаг дальше создает так называемое "внутреннее увольнение", при котором сотрудник внешне остается членом организации, но внутренне он потерял всякий интерес к ней, что основательно нарушает соотношение "произведенная работа - расходы", прежде всего на более высоких иерархических ступенях.
Абсентеизм обозначает временное отсутствие на рабочем месте без увольнения из организации. Он может быть неизбежным (например, в случае болезни) или же его можно избежать (например, прогулы). При абсентеизме не выполняется работа, а расходы сохраняются, так как издержки предприятия включают те виды выплат, которые осуществляются независимо от присутствия или отсутствия работника. Мало того, приходится оплачивать внеурочный труд рабочего, который выполняет работу отсутствующего, что обходится дороже. Также может простаивать дорогостоящее оборудование и падать производительность подразделения.
Анализ показывает, что показатели абсентеизма и текучести прямо пропорциональны друг другу, т.е. если текучесть высокая, то абсентеизм тоже довольно высокий.
Текучесть есть результат ухода одних работников и прихода других на работу в организацию. Она может довольно дорого обходиться работодателю. Издержки на текучесть включают: растущие затраты на социальную безопасность и пособия по безработице, оплату промежуточных отпусков, выходных пособий, простоев оборудования, затраты на набор и отбор (стоимость тестов, записей, перемещении), административные расходы. Кроме того, снижается производительность, поскольку требуется время, чтобы "новички" достигли уровня опытных работников, ушедших с производства. Работники, не приносящие пользы предприятию, должны переучиваться или увольняться и т.д.
Обычно работники покидают места, если их потребности не удовлетворяются на этом месте и возможно другое место, которое, как работник надеется, удовлетворит его в большей степени. Но некоторые виды текучести выгодны предприятию (в случаях, когда уход данного работника не ощущается предприятием как потеря). Это может объясняться, скажем, низкой оценкой работоспособности данного индивида.
Классификация статей экономического ущерба от текучести рабочих кадров весьма условна и может быть, в самом общем виде, разделена на прямые и косвенные.
К прямым экономическим потерям принято относить перерывы в работе увольняющихся, снижение выработки перед уходом и после выхода на новое место работы, затраты на переподготовку в связи с переменой профессии.
К косвенным экономическим потерям предприятия от текучести рабочих кадров следует относить потери от брака продукции, изготовленной вновь принятыми работниками, временные простои оборудования и рабочих мест, расходы по организации приема и увольнения рабочих кадров и др.
Однако необходимо отметить, что экономическая текучесть кадров не всегда имеет отрицательный эффект. В каждом конкретном случае требуется дополнительное, углубленное исследование причин текучести кадров и ее экономических последствий.
Экономический ущерб, который наносит излишняя текучесть, может быть весьма значительным. Он обусловлен следующими причинами:
перерывом в работе в результате текучести кадров;
снижением выработки у рабочих, собравшихся увольняться и предупредивших об этом администрацию;
низкой выработкой рабочих, пришедших на рабочие места взамен выбывших;
снижением производительности труда у рабочих в 1, 2 и 3-й месяцы после поступления на работу и т.д.
С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие формы оценок, как недовольство и жалобы, высказанные каким-либо образом.
Недовольство - это выражение (в письменной или устной форме) неудовлетворенности или критика со стороны работника менеджера.
Жалоба - это недовольство, представленное в формальном виде и письменной форме руководству или представителю профсоюза.
Конечно, не все виды жалоб и выражения недовольства относятся к вопросам управления персоналом. Они могут касаться оборудования, механизмов и т.п. Уровень жалоб может быть связан с воинственностью профсоюза. Тем не менее рост количества и серьезность жалоб могут быть сигналом неудовлетворенности, которая в свою очередь может повести за собой рост абсентеизма и текучести. Эти факторы служат индикаторами того, насколько успешной является деятельность отдела управления персоналом по созданию условий удовлетворенности работников.
Наряду с соотношением "произведенная работа - расходы" организации нужны также более долгосрочные индикаторы экономической эффективности, которые отражали бы вклад персонала в рассчитанную на долгое существование организацию. Такими индикаторами являются стабильность и гибкость.
Стабильность состоит в основном из одинаково или аналогично протекающих процессов, связанных с персоналом. Она конкретизируется в постоянном составе кадров, в надежности сотрудников по отношении к выполнению требуемой от них удовлетворительной, как с точки зрения количества, так и качества, работы, в отсутствии напряженности и конфликтов. Коэффициент стабильности (Кс) представляет собой отношение показателя замены (замещения) персонала на каком-либо конкретном рабочем месте после истечения периода адаптации работника к общей численности работников рассматриваемой категории (принятых на работу, занятых на данных рабочих местах и т.д.).
О гибкости можно говорить в тех случаях, когда сотрудники в состоянии при внешних изменениях в соответствии с ситуацией приспособить свой стиль работы к новым условиям.
Стабильность и гибкость частично находятся в конкурентных отношениях: оба вида эффективности одновременно могут быть реализованы только в ослабленной форме. Задача менеджмента состоит в том, чтобы найти равновесие между стабильностью и гибкостью.
Степень стабильности и гибкости влияет на соотношение "произведенная работа - расходы", однако часто только в больших промежутках времени и в форме, которая для наблюдателя трудно воспроизводима, поскольку не ясны причинно-следственные связи.
Степень социальной эффективности организаций определяется удовлетворением потребностей или интересов сотрудников. Чтобы можно было социальную эффективность рассматривать как экономическую цель в работе с персоналом и найти способ ее измерения, эти потребности и интересы следует представить по возможности в форме, пригодной для использования.
Поскольку сотрудники, работая в организациях, имеют от этого для себя выгоду, они должны "расплачиваться" за это, что, с их точки зрения, является отрицательным моментом. Социальная эффективность проявляется в том, чтобы по возможности избежать отрицательные моменты и реализовать преимущества.
Типичная схема социальной эффективности:
отрицательные моменты, которые следует предотвращать:
ущерб, наносимый организационной деятельностью;
ущерб, наносимый здоровью;
ущерб, наносимый личности;
преимущества, которые следует реализовать:
уверенность в завтрашнем дне, обеспечение надлежащего жизненного уровня;
реализация/развитие индивидуальных способностей;
признание, успех, влияние;
социальный контакт и приятный микроклимат в организации.
Многообразие компонентов социальной эффективности выдвигает ряд важных для принятия решений по реализации экономических целей и кадровой политике вопросов:
Отдельные компоненты следует дифференцировать как по времени, так и применительно к тем или иным людям. Не все потребности имеют значение для всех сотрудников, не все одинаково важны в один и тот же момент. Некоторые аспекты имеют большее значение, опять же независимо от индивидуальных и соответствующих определенной ситуации потребностей (например, предотвращение нанесения ущерба здоровью).
Поскольку отдельные сотрудники часто имеют только очень смутное представление о сложности реализации и поскольку, в случае уточнения, мнения о необходимых и реализуемых масштабах значительно расходятся у руководства организации, с одной стороны, и сотрудников или представителей их интересов - с другой. Опасность состоит прежде всего в том, что сумма требований сотрудников превышает выделяемые для этого ресурсы. На этот аспект следует обратить внимание прежде всего с точки зрения необходимости выживания и расширения организации.
Отдельные компоненты социальной эффективности зависят друг от друга, часто они находятся в конкурентных отношениях, т.е. могут быть удовлетворительно выполнены не для всех сотрудников или не одновременно (например, большая социальная помощь и комфортные условия труда).
Программы социального страхования, элементы социально-культурной инфраструктуры подвергаются тщательной экономической оценке по критерию соотношения затрат и результатов. Даже крупные фирмы редко развивают различные элементы и программы в равной мере, концентрируя внимание на тех, которые дают больший эффект с экономической точки зрения.
Компания "Ксерокс", например, широко субсидирует занятия в спортклубах. Ряд корпораций имеет врачебпо-физкультурпые диспансеры или проводит специальные программы. Осуществляемая страховой компанией "Массачусетс мыочуэл иншуранс Ко." программа ранней диагностики и профилактики гипертонических заболеваний ее служащих стоит около 30 тыс. долл. в год. По словам директора специальных проектов, она выгодна фирме, так как потеря трудоспособности работника по вине фирмы обходится ей в 600 долл. в месяц до конца его жизни. Компания "Юнайтедтекнолоджиз" создала неврологический диспансер, рассчитанный на интенсивную бесплатную терапию ежегодно более 250 работников, страдающих алкоголизмом. Компания "Перкин Элмер" обеспечивает сотрудников льготным транспортом до работы.
Такого рода мероприятия, которые выдаются за образцы социальных благотворительных корпораций, на деле обосновываются исключительно прибылями нанимателя. Иной характер имеет деятельность "по поддержанию человеческих ресурсов" применительно к высшему руководству корпораций, когда компании организуют или оплачивают медицинские программы (обследований, диспансеризации или лечения) для этой категории управляющих, предоставляют в их пользование автомобили (бесплатно или на льготных условиях), оплачивают членство в клубах, обеспечивают бесплатное консультирование опытными специалистами по вопросам налогообложения (для отыскания налоговых лазеек) и по устройству личных финансовых дел, а также предоставляют даже личных телохранителей некоторым высшим должностным лицам корпорации.
Такие программы обычно подаются под видом заботы о сохранении для фирмы наиболее дорогостоящих ресурсов, здоровья и работоспособности управляющих, но фактически, поскольку эти мероприятия не распространяются на другие категории работников, они являются формой предоставления льгот и привилегий для высшего руководства. Они не только повышают жизненный уровень, iio и подчеркивают более высокий по сравнению с рядовыми работниками компании социальный статус высших управляющих, служат слиянию интересов наемных руководителей и собственников корпораций.
На практике применяют следующие показатели издержек ни содержание персонала (рабочую силу):
1. Доля издержек на персонал в объеме реализации. Показатель величины издержек на персонал является абсолютным, поэтому его использование в управленческом анализе и при принятии решений достаточно ограничено. Более информативным является показатель доли издержек на персонал в объеме реализации, дающий представление о том, какая часть валовой выручки организации расходуется на персонал. Этот показатель рассчитывается как частное от деления общей величины издержек на персонал на объем реализации за период. Например, в 1996 г. издержки организации на персонал составили 1,05 млн руб., объем реализации - 5,71 млн руб. Доля издержек на персонал составила 18% объема реализации. Другими словами, из каждого заработанного организацией рубля 18 копеек расходовалось на рабочую силу.
Показатель доли издержек на персонал следует анализировать в динамике и в сравнении со средними данными по отрасли. Его рост является негативной тенденцией, поскольку означает сокращение доли средств, которые организация может потратить на покрытие других видов издержек и реализовать в качестве прибыли.
2. Издержки на одного сотрудника. Этот показатель рассчитывается путем деления общей величины издержек на персонал за исследуемый период на численность сотрудников организации. Например, в 1996 г. издержки организации на рабочую силу составили 1,05 млн. руб., численность сотрудников - 399 человек; издержки на одного сотрудника - 2,631 руб. в год. Показатель издержек на одного сотрудника дает представление о том, во сколько в среднем обходится один сотрудник в течение исследуемого периода. Многие организации рассчитывают подобные показатели для различных категорий персонала.
3. Издержки на один производительный час. Этот показатель дает представление о том, во сколько организации в среднем обходится один час производительного труда с точки зрения расходов на рабочую силу. Он рассчитывается как общие издержки на персонал, деленные на общее число производительных часов за период. В 1996 г. издержки организации на рабочую силу составили 1,05 млн. руб., было отработано 418 795 производительных часов. Издержки на один час производительного труда составили 2,5 руб.
Необходимо подчеркнуть, что в данном показателе учитываются все издержки, но только производительные, а не все отработанные часы. Это является отражением того факта, что добавленная стоимость создается только в течение производительных часов, однако из нее покрываются все издержки организации.
Показатель издержек на один час производительного труда широко применяется не только для анализа эффективности использования рабочей силы, но и при планировании, например, издержек на выпуск нового вида продукции или оказание нового вида услуг.
NB
Стратегия - это то, чего хотели бы достигнуть высшие руководители фирмы в течение длительного периода.
В рамках общей концепции развития организации выделяются три важнейшие части:
производственная концепция, связанная с информацией о спросе потребителей, состоянии рынка и тенденциях его развития;
финансово-экономическая концепция, учитывающая основные аспекты денежных ресурсов;
социальная концепция, связанная с развитием и удовлетворением потребностей работающих.
Концепция управления персоналом:
ориентация на общефирменные цели и ценности;
соответствие конкретной политике фирмы;
учет интересов отдельных групп персонала;
ориентация на мотивацию персонала;
интегрированное и координированное использование;
способность к модификации.
Концепция человеческих ресурсов в отличие от концепций управления персоналом признает экономическую целесообразность капиталовложений, связанных с привлечением лучшей по качеству рабочей силы, ее непрерывным обучением, поддержанием в трудоспособном состоянии и даже с созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности, с последующим их развитием.
Направления кадровой стратегии организации:
организация отношений и связей с рынком труда и с внутрифирменными трудовыми ресурсами;
политика использования персонала;
выбор и реализация стиля управления кадрами, организация горизонтальной кооперации;
организация рабочего места и условий труда;
политика признания личных успехов в труде;
выбор системы оплаты труда (включая социальные услуги);
политика подготовки и повышения квалификации кадров;
коммуникационная политика.
Понятие "политика организации" включает в себя систему правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему.
Кадровую политику можно определить как систему целей, принципов работы с кадрами и следующих из этого форм, методов и критериев ее, распространяемых на все категории работников.
Основные свойства кадровой политики в организации:
связь со стратегией;
ориентация на долговременное планирование;
значимость роли персонала;
взаимосвязанность функций и процедур работы с персоналом.
Затраты на персонал - совокупность расходов, связанных с использованием человеческого труда. Наряду с заработной платой сюда относятся установленные в законодательном порядке и по тарифным соглашениям расходы работодателей на социальные услуги (так называемые "дополнительные затраты на персонал"), при этом размер и структура последних могут существенно меняться от фирмы к фирме. В большинстве отраслей обрабатывающей промышленности расходы на персонал являются вторым по величине фактором затрат. Для управления важно знать адрес тех или иных затрат.
Издержки на персонал можно разбить на следующие шесть групп:
издержки на оплату труда;
издержки на перемену места жительства;
издержки по набору;
издержки на обучение;
издержки при увольнениях;
издержки на административное руководство.
Управление расходами по содержанию персонала может осуществляться в основном с помощью трех механизмов:
через численность персонала;
через бюджет расходов, поддающихся коррекции;
через постановку задачи в организации.
Принцип соотнесения денежных затрат на развитие персонала с практическими результатами (в виде прибыли) в системе управления персоналом должен стать не только общепризнанным, но и главенствующим в хозяйственной деятельности любой организации.
Абсентеизм -показатель социального климата на предприятии, уровня загрузки рабочей силы и непроизводительных затрат рабочего времени. Его элементы: временное отсутствие на работе (болезнь, несчастный случай, уход за ребенком, уход с разрешения администрации), опоздания, отпуска по семейным обстоятельствам.
"Внутреннее увольнение" - состояние, при котором сотрудник внешне остается членом организации, но внутренне он потерял всякий интерес к ней, что основательно нарушает соотношение "произведенная работа - расходы", прежде всего на более высоких ступенях иерархии.
Вопросы для самопроверки
Что такое "кадровая работа" в организации и каковы ее основные направления?
Если вы уделяете внимание перспективе развития вашей фирмы или хотите добиться еще большего ее процветания, то какое место в вашей стратегии заняли персонал и кадровая политика?
С какими проблемами в области кадровой политики больше сталкиваются организации: с внешними или с внутренними? И почему?
Какие статьи затрат необходимо учитывать при планировании расходов на персонал?
Какие показатели характеризуют издержки на содержание персонала? Как они рассчитываются?
В чем различие между прямыми и косвенными затратами на содержание персонала?
Раскройте процедуру планирования расходов на содержание персонала.
Какие методы снижения расходов по содержанию персонала вы знаете? Раскройте их содержание.
4. ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ
4.1. КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ
4.2. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ И СТАДИИ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
4.3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАДРОВ
Выбранная стратегия работы с персоналом должна быть воплощена в конкретные формы (кадровые программы, процедуры и т.д.). Достичь этого можно, планируя человеческие ресурсы организации. Базой такого планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.
В связи с дефицитом рабочей силы кадровое планирование стало во многих организациях интегрирующей составной частью предпринимательского планирования. Производственные решения относительно применения новых технологий, месторасположения предприятия, капиталовложений, идущих на расширение имеющихся и приобретение новых основных фондов, должны модифицироваться в тех случаях, если дефицит рабочей силы может привести к ошибкам. Ни в одной экономике с полной занятостью больше не действует принцип "перекачки рабочей силы" 20-х и начала 30-х годов этого столетия - привлечение необходимой рабочей силы и вытеснение излишних или же в данный момент больше не нужных работополучателей. Однако и в странах с превышением предложения рабочей силы над спросом во всевозрастающей степени отказываются от системы "нанять и уволить" вследствие растущих требований к качеству работников, их готовности брать на себя ответственность.
Если раньше считали, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сейчас возобладало мнение, что оно нужно и во времена безработицы: квалифицированных работников нелегко найти и при ненапряженном положении на рынке труда; кроме того, следует избегать социальных трудностей, часто возникающих при увольнениях.
До 60-х годов в вопросах управления персоналом ориентировались только на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций, о которых говорилось выше, выдвинули в качестве общего для всех требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.
В 70 - 80-е годы в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных категориях персонала. Сегодня все большее число компаний и фирм выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование, или планирование человеческих ресурсов.
В зависимости от применяемой модели управления персоналом в отдельных организациях данное планирование понимается только как прогнозирование числа вакантных мест при определении источников, за счет которых предстоит их заполнить (учебные заведения, другие фирмы, безработные и т.п.). В организациях, где управление персоналом ориентировано на модель "человеческий капитал", планирование человеческих ресурсов охватывает разработку и внедрение широкого круга мероприятий по обучению и профессиональному развитию работников, планированию их продвижения по службе (карьеру) и т.п.
Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании.
4.1. КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ
Кадровое планирование позволяет учитывать средствами планирования экономические и ориентированные на работополучателей позиции, согласовывать их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателей и работополучателей. Предпосылкой для этого является то обстоятельство, что кадровое планирование является всеобъемлющим. Совершенно однозначным образом оно должно охватывать большее число аспектов, нежели преобладавшее в прошлые годы планирование потребностей в кадрах, ориентировавшееся преимущественно на производственно-экономические вопросы.
Однако кадровое планирование еще не везде находит свое признание в полном объеме в противоположность планированию производства, сбыта, капиталовложений. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности организации по отношению к своему персоналу.
Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников - с другой.
Для руководства организации важна прежде всего возможность располагать в нужное время, в нужном месте, а также в нужном количестве таким персоналом, который необходим для выполнения производственных задач. Кроме того, кадровое планирование должно служить мотивацией на более высокую производительность труда и удовлетворенность работой. Интерес работников концентрируется на тех рабочих местах, которые дают шансы для развития способностей и обеспечивают хороший и - по возможности - постоянный заработок. Кадровое планирование в состоянии содействовать учету интересов всех лиц, занятых в организации.
Однако полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования (см. рис. 4.1.1). В качестве интегрированной составной части планирования кадровое планирование имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.
....................................
1. Планирование персонала исходя из результатов планирования других сфер
Планирование сбыта |
>>>>>>>>>>>>>>>> |
Планирование персонала |
Планирование производства |
||
Планирование инвестиций |
2. Планирование персонала как интегративное планирование
Планирование сбыта |
Планирование производства |
Планирование персонала |
Планирование финансов |
Планирование инвестиций |
......................................
Рис. 4.1.1. Философия кадрового планирования
Эти рабочие места как с точки зрения требуемой от них производительности, так и мотивации к ней должны позволить им оптимальным образом развивать свои способности и обеспечивать экономический рост организации. Кадровое планирование нельзя рассматривать лишь как производную других сфер планирования, например инвестиций, маркетинга или производственного планирования. Наоборот, следует учитывать именно личностный аспект на любом этапе различных видов планирования.
Кадровое планирование, в частности, должно дать ответы на следующие вопросы:
сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?
каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?
каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?
каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к изменяющимся требованиям (планирование кадрового развития)?
каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?
Предпосылки кадрового планирования:
1. Готовность руководства организации к интеграции личностного аспекта в общее планирование и к созданию для этого необходимых организационных и кадровых предпосылок.
2. Выбор частных аспектов кадрового планирования, которым следует отдать предпочтение. Как показывает опыт, разумно начинать планирование с определения потребности в кадрах, их привлечении или увольнении, а позже дополнить его планированием использования и развития кадров, расходов.
3. Выбор периода планирования на первом этапе его введения можно было бы ограничить одним-двумя годами, постепенно дополняя его среднесрочным (до трех лет) и долгосрочным планированием (свыше трех лет).
4. Решение о том, насколько дифференцированным должно быть кадровое планирование. Это зависит от типа организации: чем разнообразнее квалификация сотрудников, необходимая для решения производственных задач, тем более дифференцирование следует определять плановые даты.
5. Минимальный набор информационных документов с возможностью различать данные, касающиеся рабочих мест, органов управления, кадров и статистики.
Структурированные модели планирования, которые можно взять на вооружение при сравнительно незначительных затратах труда и средств, в целом вполне отвечают требованиям, предъявляемым к малым и средним организациям. Поэтому каждая отдельная организация должна попытаться внедрить у себя планирование, соответствующее своим потребностям. Крупным организациям с дифференцированной структурой персонала придется осуществлять более детальное планирование, нежели малым организациям с относительно однородным и легкообозримым трудовым коллективом (см. рис. 4.1.2).
.............................
Рис. 4.1.2. Взаимосвязь деятельности организации с кадровым планированием
Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее по ряду важных аспектов оно от них отличается.
Проблемы кадрового планирования обусловлены:
трудностью планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и др. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируются, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть "объектами" планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта;
двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций производства и т.д. цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров к экономической добавляются компоненты социальной эффективности. Отсюда вытекают проблемы урегулирования конкуренции целей в планах, касающихся кадров. Проблемы согласования планов (на основании качественно различных целей) усугубляются отсутствием возможности сравнивать различную информацию по планированию. Если в других областях, не связанных с персоналом, можно оперировать количественными величинами (например, суммы денег), то данные при планировании кадров носят преимущественно качественный характер (например, данные о способностях, оценки проделанной работы и др.).
Таким образом, кадровое планирование (планирование персонала) - это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.
Основные задачи кадрового планирования:
разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;
увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;
организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;
проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;
содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;
улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.
Кадровое планирование включает в себя:
прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);
изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его "освоению";
анализ системы рабочих мест организации;
разработку программ и мероприятий по развитию персонала.
При кадровом планировании организация преследует следующие цели:
получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;
наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;
быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.
В процессе кадрового планирования необходимо выделять и согласовывать цели и виды планирования (см. рис. 4.1.3.).
.........................
Рис. 4.1.3. Соотношение целей и видов кадрового планирования
Планирование цели включает:
анализ внешней среды (шансы и риски);
анализ сильных/слабых сторон фирмы;
представления о целях основных групп интересов, поддерживающих фирму.
В зависимости от целей следует учитывать некоторые характерные для отдельных стран особенности планирования:
в американских компаниях - объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;
в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;
в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.
Необходимость строго научного подхода к кадровому планированию возрастает по мере развития организации, возрастания инвестиций в расчете на одного работающего, так как ошибки в планировании кадрового состава приводят к значительным издержкам. Так, с увольнением работников, оказавшихся "излишними", организация теряет часть средств, вложенных в обучение и отбор персонала, она выплачивает выходные пособия и несет другие затраты. При резком расширении объемов производства, заранее не предусмотренных и не обеспеченных соответствующими программами кадровых служб, на приобретение рабочей силы по повышенной цене (для переманивания ее у конкурентов), на дорогостоящие программы повышения квалификации и переподготовки персонала (взамен найма "готовых" специалистов) компании расходуют дополнительный капитал. По некоторым категориям персонала кадровые службы не в состоянии быстро приобрести "человеческие ресурсы" требуемого качества - инженеров и техников, владеющих современными специальностями, управляющих.
Учет воздействия технологических факторов в кадровом планировании осуществляется двояко.
В первом варианте кадровое планирование ориентировано на заданную технологию производства. Здесь кадровый спрос, а также квалификация кадров соответствуют тому, что и в каком объеме выпускается.
Но как только внедряется новая техника, соответственно происходят изменения и в технологии. В этом случае имеющаяся квалификация кадров становится, "узким местом", при проведении технологических изменений, растягивается время внедрения новых технологий. Следовательно, вновь приходится возвращаться к кадровому планированию с учетом изменения кадрового спроса.
Во втором варианте подобные просчеты исключаются. Здесь кадровое планирование осуществляется на стадии анализа инвестиций, так как внедрение технологических новшеств обычно происходит с помощью инвестиций. В этом случае кадровое планирование носит перспективный характер и ориентировано на введение новых технологий. При формировании планов подготовки кадров оценивается их квалификация, превышающая требования сегодняшнего дня, что позволяет работникам адаптироваться к новым технологическим изменениям.
Для того чтобы планирование кадров смогло внести свой вклад в достижение целей организации, его необходимо согласовать с планированием других производственных секторов (например, с финансовым планом, планом сбыта и производственным планом). При этом возможны два отличающихся друг от друга подхода:
1) план по кадрам является продолжением других важных планов, которые со своей стороны являются основой (особенно план производства) или ограничителем (финансовый план) для плана по кадрам;
2) план по кадрам в принципе является равноправным планом наряду с другими, вместе с которыми он принимает завершенный вид в рамках общего плана организации.
О необходимости равноправного включения в общий производственный план плана по кадрам говорит то, что персонал все больше и больше становится критическим фактором успеха, особенно в тех областях, где конкурентоспособность зависит от инновационных способностей при разработке продуктов и услуг, а способность приспосабливаться к потребностям рынка и качества - от сервисных услуг.
Несмотря на это, из-за преобладания "жестких" экономических индикаторов в реальных условиях производства следует исходить из того, что в большинстве случаев план по кадрам взаимосвязан с планом по производству и сбыту, с финансовым планом и др.
Таким образом, можно постулировать следующие положения кадрового планирования:
действуйте в роли полноправного партнера в хозяйственной деятельности компании;
интегрируйте кадровое планирование с процессом планирования хозяйственной деятельности;
приводите кадровые положения, программы и деятельность в соответствие со стратегией хозяйственной деятельности;
разберитесь в том, как сферы кадровой деятельности взаимодействуют друг с другом;
вносите вклад в формирование желаемой системы культурных ценностей в вашей организации;
используйте стадии планирования в соответствии с вашими потребностями;
росту понимания и хозяйственного отношения к работе способствует широкое вовлечение персонала;
повышайте конкурентоспособность за счет полной отдачи в работе персонала.
Кадровое планирование охватывает прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале и разработку мероприятий, которые должны обеспечить эти потребности. Содержание процесса кадрового планирования можно представить в виде схемы (см. рис. 4.1.4).
СПРОС |
ПРЕДЛОЖЕНИЕ |
||||||
| |
| |
||||||
Бизнес-план |
Анализ наличных результатов |
||||||
| |
| |
||||||
Организационный план |
Прогноз деятельности |
Анализ внутреннего предложения |
Анализ предложения извне |
||||
| |
| |
||||||
ПРОГНОЗ СПРОСА |
ПРОГНОЗ ПРЕДЛОЖЕНИЯ |
||||||
| |
|||||||
Анализ использования персонала |
|||||||
| |
|||||||
Прогноз нехватки / избытка |
|||||||
| |
|||||||
ПЛАН ПО ПЕРСОНАЛУ |
|||||||
| |
|||||||
Наём |
Обучение |
Увеличение производительности |
Страхование персонала |
Перераспределение персонала |
|||
| |
|||||||
Нормы использования рабочей силы |
|||||||
| |
|||||||
Контроль персонала |
|||||||
Рис. 4.1.4. Содержание процесса кадрового планирования
Как видно из схемы, кадровое планирование предваряется разработкой организационных планов. В связи с этим необходимо подробнейшим образом описать организационный план, который может привести к увеличению или уменьшению спроса на работников (например, образование нового регионального представительства, создание нового отдела, делегирование функций главного офиса и т.п.).
Данные, которые необходимо спланировать, относятся к ожидаемым изменениям производительности или объема использования рабочей силы, возникающим в результате новых методов работы или процедур, автоматизации или механизации.
Наибольшего эффекта в кадровом планировании достигают организации, привлекающие к этой работе консультационные фирмы, которые дают внешнюю оценку разработанным кадровым планам.
Для того чтобы реально управлять персоналом, кроме интеграции всех функций, ориентированных на него (персонал), необходим охват всех стадий полного жизненного цикла человеческих ресурсов - от поиска и найма работников (включая организацию заработной платы, премирования, дополнительного социального страхования, разработку специальных программ кадрового планирования, развития и индивидуальной поддержки) до отправки на пенсию или увольнения.
Планировать естественное движение кадров: выхода на пенсию, увольнение по болезни, в связи с учебой, службой в армии и т.п. - не сложно, но необходимо, чтобы своевременно подготавливать равноценную замену. Сложнее другое - усилить потенциал коллектива, повысить его конкурентоспособность. Есть несколько путей, среди которых - тщательный подбор кадров, систематическое повышение их квалификации, создание условий для максимально эффективного проявления их способностей.
Процесс планирования включает в себя три этапа (см. рис. 4.1.5).
Оценка наличного персонала |
| |
Оценка будущих потребностей |
| |
Разработка программы по развитию персонала |
Рис. 4.1.5. Планирование персонала
Планирование персонала в действующей организации логично начать с оценки его наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.
Помимо этого руководство должно оценить и качество труда своих работников. Для этого необходима разработка системы инвентаризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков работников с указанием количества работников, обладающих ими.
Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.
Для целей эффективного прогнозирования рабочей силы необходима четко отработанная модель процессов, связанных с обеспечением организации кадрами (пример такой модели приведен на рис. 4.1.6).
..............................
Рис. 4.1.6. Модель процесса обеспечения организации кадрами
Анализ имеющегося опыта позволяет построить общую схему внутрифирменного кадрового планирования, состоящую из нескольких основных блоков (см. рис. 4.1.7).
......................................
Рис. 4.1.7. Общая схема кадрового планирования
А. Первый блок - постановка кадровой проблемы.
Здесь как бы заключен вопрос:
что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры производственной программы и организационная структура фирмы (отделений, заводов, которые должны обеспечить реализацию хозяйственной стратегии) определяют требуемое количество рабочей силы (на основе расчета объема трудовых затрат по каждому виду деятельности, социальных обязательств и т.д.) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков). Требования к конкретным рабочим местам постоянно уточняются на основе анализа работ, функций, должностных инструкций. Надо сказать, что конкретный набор требований даже по должностям, носящим общее название, имеет сотни модификаций в зависимости от конкретных условий фирмы, места должности в общей организационной структуре, в процессе нововведений.
Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и как потребность по отдельным ключевым должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность по каждой узкой специальности, активно используется группировка по каким-либо параметрам. В более или менее перспективном плане потребность в рабочей силе определяется на основании прогнозов изменения производственных параметров. По подсчетам западных специалистов, величина ошибки в данном случае колеблется от 2 до 20 %. Что касается дальности прогнозирования, то об этом будет сказано ниже. Но в инновационных структурах существует многовариантность возможных параметров, и, следовательно, требования носят более схематичный характер и могут быть точно определены только в ходе реализации плана нововведений.
В. Второй блок (ресурсный) - источники решения проблемы.
Он представляется ключевым. Здесь даются ответы на следующие вопросы: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? Иначе говоря, блок содержит несколько направлений оценки кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного процесса отслеживания, а не периодических мероприятий (ответ на вопрос: "Что есть?" - всегда готов). Впрочем, постоянство и глубина отслеживания зависят от состояния рынка готовой рабочей силы.
Первое направление - оценка, анализ состояния наличных ресурсов: их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и т.д.
Второе - оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся. Эти источники все больше рассматриваются под углом "зоны интересов" фирмы в процессе нововведений.
Третье направление - оценка потенциала указанных источников, т.е. качественные резервы развития ресурсов. Безусловно, оценка потенциала - своего рода "лакмусовая бумажка" развитости кадрового планирования, его нацеленности на перспективу.
Необходимо подчеркнуть, что реальные возможности ресурсного блока кадрового планирования определяются главным образом характером информационной базы, содержанием банка данных.
В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.
Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке происходит выявление тех, кто способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки: ею становится группа работников, что связано с функционированием целевых структур.
Следующая ступень - оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах (в различной степени приближения для основной и инновационной подсистем производства). Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обусловливается круг мероприятий по его ликвидации, в том числе путем реализации имеющегося потенциала работников.
С. Третий блок кадрового планирования (результирующий) - решение, проблемы.
Он содержит ответы на все поставленные вопросы, т.е. конкретные программы по реализации требований производства с учетом имеющихся ресурсов: наём, адаптация, подготовка и повышение квалификации, вертикальное и горизонтальное продвижение, увольнение и др. В соответствии с приоритетностью развития внутренних ресурсов на первый план выходят программы продвижения и повышения квалификации (относительно найма). Кстати, резко повышается значение и системы мотивации персонала, поскольку механизм динамики (развития) должен подкрепляться механизмом стабилизации. Естественно, что в конкретных условиях отдельных фирм программы развития внутренних ресурсов могут вообще отсутствовать, тогда планирование сводится к сопоставлению прогноза вакантных мест с возможностями внешних источников готовой рабочей силы.
Инновационный процесс с его многовариантностью требований производства обусловливает и иное построение программ развития кадровых ресурсов. Неопределенность количественных потребностей может быть компенсирована путем привлечения в целевые структуры внешней рабочей силы. Что касается качественных параметров, то решение проблемы лежит на пути создания механизма гибкого реагирования, когда развитие рабочей силы с квалификационным "запасом" идет параллельно развитию требований производства.
Что касается временного аспекта кадрового планирования, т.е. сроков, на которые составляются прогнозы потребности в рабочей силе, оцениваются внешние и внутренние источники, намечаются меры по развитию кадров, то при насыщенности рынка готовой квалифицированной рабочей силой предприятия долгое время ориентировались только на текущие потребности, на производственную программу года. Происходящие в ходе хозяйственной деятельности изменения заставляют многие фирмы уделять больше внимания долгосрочным аспектам кадровой политики.
Для решения этой задачи вес данные, полученные в процессе кадрового планирования, должны входить в ориентированную на принятие решений обширную информационную систему с богатым содержанием банка данных, подробно характеризующих каждого работника, прежде всего его профессионально-квалификационные возможности.
Необходимо с помощью специальных анкет собирать следующую информацию:
постоянный состав персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
структура персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);
текучесть кадров;
потери времени в результате простоев, по болезни;
данные о продолжительности рабочего времени (полностью или частично занятые, работающие в одну, в несколько смен или в ночную смену, продолжительность отпусков);
заработная плата рабочих, служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх него);
услуги социального характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
При определении характера требований, предъявляемых к человеку тем или иным рабочим местом, избегают сбора "чувствительных" данных о работающих, которые могли бы потребоваться лишь потенциально для определенных сфер использования рабочей силы. С другой стороны, исследования относительно пригодности того или иного работника к определенным видам деятельности, в основе которых могут лежать требования, предъявляемые рабочими местами, учитывают аспект охраны труда, не причиняя ущерба процессу кадрового планирования.
Компьютеризация кадровой работы позволяет провести быстрый анализ относительно любого фиксируемого признака. Если эти данные собираются на протяжении достаточного периода и их анализ регулярен, то прогнозирование количества работников, которых надо принять, выдвинуть на более высокую должность, обучить или уволить в данном году, превращается в обычную процедуру.
Организованная в фирме "Юнион ойл" автоматизированная информационная система, обслуживающая потребности кадровой политики, содержит более 600 тыс. данных о работниках фирмы, включая, наряду с общими анкетными сведениями, данные о квалификации служащих, их карьерных устремлениях, инвентаризацию профессиональных навыков, которыми располагают работники помимо основной специальности. Персонал дифференцируется по следующим категориям: возраст, выполняемые функции, географическое расположение филиалов, должность, квалификация: особо выделяются вновь пришедшие и уволившиеся.
Расчеты осуществляются по специально разработанной на фирме математической прогностнческой модели, которая позволяет прогнозировать состояние человеческих ресурсов по основным элементам на пятилетний период и обеспечивает анализ кадрового состава в различных разрезах (в целом, по определенным профессиям, по половозрастным категориям и т.д.). Прежде чем принять какое-либо решение, руководитель может проверить различные варианты на машине, с помощью модели оценить последствия этою решения и вычислить связанные с ним общие затраты.
Данные о рабочих местах можно получить посредством анализа рабочих мест с целью определения тех требований и нагрузок, с которыми встретится работник на данном месте, например:
классификация и наименование рабочего места;
технические характеристики рабочего места (содержание, средства и организация труда);
требования, предъявляемые к квали41икации (школьное образование, профессиональное обучение, профессиональный опыт);
требования физического характера (мышечная нагрузка, острота зрения, слух, влияние окружающей среды);
требования психического характера (монотонность, способность к реагированию, готовность к кооперации усилий, наличие коллективистского духа, сенсорная моторика);
штатное расписание (количество);
характеристика органов управления;
организационное подчинение органов управления;
план замещения должностей.
В зависимости от направленности, характера решаемых задач и длительности планового периода различают три вида планирования:
1) стратегическое, перспективное (долгосрочное) планирование (от 3 до 10 лет):
2) среднесрочное планирование (от 1 года до 3 лет);
3) краткосрочное, текущее планирование (до 1 года).
Реализация кадрового планирования, особенно в рамках привлечения рабочей силы, зависит во временном плане в первую очередь от того, какой уровень подготовки и опыта должны иметь работники для выполнения определенных задач в конкретно указанное время. Различия в квалификации работников и продолжительности обучения делают, таким образом, необходимыми более продолжительные или более короткие промежутки времени в планировании. Как показывает опыт, привлечение на работу рабочих планируется в течение непродолжительного времени, иногда сроком на 2-3 месяца, прием служащих без руководящих функций - в течение 1-2 лет, а с руководящими функциями в течение - 3-5 лет в зависимости от ранга должности. Так, например, в химической промышленности было установлено, что поиск квалифицированных рабочих всех категорий, в особенности по новым профессиям, может потребовать от 4 до 5 лет. Если же при этом потребуется расширение учебных заведений, то этот процесс может длиться еще и дольше, особенно в тех случаях, когда требуется большое количество работников.
Таким образом, выбор продолжительности планового периода определяется как общими задачами развития организации, так и особенностями подготовки различных категорий персонала.
С удлинением времени планирования возрастают факторы неопределенности, отрицательным образом влияющие на точность кадрового планирования. Но вместе с тем организации, осуществляющие стратегическое планирование, в некоторых случаях даже отказываются от внешне привлекательных планов, не обоснованных сточки зрения человеческих ресурсов, иначе они рискуют большими потерями.
В практике работы консультативном фирмы "Маккинзи" крупная компания в сфере общественного питания приняла программу роста, не обеспеченную управленческими ресурсами. По мнению консультантов, именно это обстоятельство обусловило убытки за первые два года и необходимость в пересмотре программы.
С увеличением временного промежутка планирования необходимо давать оценку надежности и взвешивать различные альтернативы относительно потребности в кадрах, в их привлечении и развитии. Правда, как часто утверждают практики, как раз при использовании отработанной системы кадрового планирования, т.е. при наличии мощных информационных систем по кадровым вопросам, долгосрочные данные подвергаются часто менее сильным колебаниям, чем это происходит по отношению к данным кратко- и среднесрочного планирования. Конкретное планирование должно носить всегда последовательный характер. Лишь таким образом можно гибко реагировать на новые изменения и импульсы изнутри и извне, приспосабливать поведение работодателей соответственно обстоятельствам.
В качестве ориентированной на будущее подготовки к действиям в области кадровой политики кадровое планирование может быть как целевым планированием. так и планированием реализации. Возможные быстрые последствия каждого решения работодателя с самого начала должны учитываться при их продумывании. Если. например, принимается решение об экстенсивных капиталовложениях или использовании руководством предприятия повой технологии, то к этому моменту должны уже быть первые документы о кадровых последствиях такого намерения. Если вопрос о капиталовложении не рассматривается вследствие кадрового дефицита и недостаточной квалификации, то возрастает роль именно этого аспекта при принятии каждого ответственного решения. Подобное решение будет иметь, как правило, средне- или долгосрочный характер. В противоположность этому планирование работы по кадровым вопросам может иметь весьма дифференцированный характер по отношению к временным фазам. Планирование потребности в кадрах, анализ структуры рабочих мест и отдельного рабочего места, на которые позже должны быть направлены соответствующие работополучатели, следует начинать относительно рано. А привлечение и использование работников в соответствии с производственной необходимостью, возможностями внутризаводского рынка труда, предложением внешнего рынка труда, требуемой квалификацией, временем, необходимым на освоение новой работы, потребностями обучения и повышения квалификации и т.д. должны начинаться во временном плане дифференцирование согласно производственным и региональным особенностям.
Работополучатели тем сильнее заинтересованы в кадровом планировании, чем с большим учетом специфики отдельного рабочего места оно осуществляется, и чем в большей степени оно направлено на группы лиц или на одного человека.
В случае доверительного сотрудничества между руководством организации и профсоюзом временная точка информирования будет относительно ранней. Работополучатели и профсоюзы должны подключаться к работе уже на стадии планирования и иметь возможность для внесения предложений относительно своего использования в работе и ее организации. Поэтому информация должна поступать в такое время, чтобы можно было осуществить соответствующую корректировку кадрового планирования и условий на рабочих местах перед окончательным принятием производственных мер, для того чтобы не иметь последующих трудностей и высоких затрат на покрытие издержек.
Кадровое планирование применимо во всех секторах экономики, объединениях и организациях любого типа.
Относительно осуществления идеи кадрового планирования в сфере государственного управления часто выдвигается аргумент, что в данной области оно нецелесообразно, поскольку здесь должны использоваться люди разносторонних способностей, которые на любом месте с одинаковым успехом могут выполнять свои задачи. В связи с ограниченными штатами для таких работников, напряженным положением на рынке труда, изменяющимися и возрастающими задачами государства данный вид управления нуждается в пополнении своей кадровой системы за счет квалифицированного кадрового планирования.
Любая перспективная политика разумна, ведется ли она в мелкой, средней или крупной организации. Именно в мелких и средних организациях она служит, кроме того, гарантией предпринимательского существования и побуждает работодателя задумываться о своей собственной среднесрочной и долгосрочной выживаемости и конкурентоспособности, а также о своих шансах на развитие. Относительно применения кадрового планирования между мелкими, средними и крупными организациями существует только одно различие, касающееся интенсивности и объема данного планирования.
Мелкие и средние организации, четко видя свою структуру занятости и рабочих мест, могут легко предсказать последствия предпринимательских решений для своих работников и создать соответствующую плановую или информационную систему.
Средние и крупные организации, напротив, вследствие комплексности трудовых задач, многослойности структуры рабочего коллектива и большого числа работников и рабочих мест должны создавать замкнутую на себя информационную систему учета персонала и рабочих мест.
Потребность и готовность организации к введению систематического кадрового планирования возрастают по мере увеличения размеров и сложности предпринимательской деятельности. Чем больше предприятие, тем труднее учесть многообразные и сложные производственные связи сегодняшнего дня и еще труднее - дня будущего.
Основные преимущества кадрового планирования, таким образом, заключаются в следующем:
1. Выявлении кадровых вопросов и потребностей (внешних/внутренних), относящихся к стратегии хозяйственной деятельности
2. Определении кадровых решений и инвестиций, подлежащих осуществлению в ходе разработки стратегии ведения хозяйственной деятельности
3. Гарантии соответствия кадровых программ общей стратегии ведения хозяйственной деятельности
4. Росте конкурентоспособности компании, повышение ее эффективности при помощи работы с кадрами
5. Реализации планов, связанных с ростом кадров или с их сокращением.
Помимо задач кадрового планирования все большее значение приобретает задача кадрового контроля. Чтобы кадровик-плановик мог управлять и контролировать, он должен располагать плановыми и текущими данными, производственными данными (такими, как оборот, сбыт, результат, проработанное время, осуществление инвестиций). Он должен знать о корректировке целей в различных областях, влекущих за собой кадровые последствия. Он также должен распределять ответственность за выполнение и контроль, а также устанавливать процедуры отчетности, которые позволят прослеживать достижения по плану. Отчетность заключается в указании количества работников по штату и нанятых по целям найма, а также в указании издержек занятости, тенденций текучести кадров, пропорций занятости и др.
4.2. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ И СТАДИИ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев оптимальное соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.
Подобное использование рабочей силы привело бы к продолжительной стабильной занятости, так как удалось бы избежать недостатка или избытка рабочей силы в организации. В соответствии с этим с производственно-экономических позиций все проведенные на производстве кадровые и социально-политические мероприятия следовало бы расценивать с точки зрения чистой рентабельности как кадровые инвестиции.
Кадровое планирование обеспечивает трудовому коллективу лучшее ознакомление с изменениями в организации, делает более понятными технико-организационные новшества, стимулирует участие в работе, открывает перспективы для собственного развития и достижения большей социальной справедливости. Благодаря пониманию планового характера кадровой деятельности удовлетворяются требования работополучателей в обеспечении рабочими местами, занятости и доходами. Все это имеет неоценимое значение для ощущения субъективного благополучия, готовности к труду, реализации трудового процесса и удовлетворенности им.
Алгоритм кадрового планирования дан на рис. 4.2.1.
....................................
Рис. 4.2.1. Типовой алгоритм кадрового планирования
Разнообразие задач, решаемых в рамках кадровой политики, приводит к тому, что кадровое планирование делится на планирование:
потребности в персонале;
привлечения (набора) персонала;
использования и сокращения персонала;
обучения персонала;
сохранения (удержания) кадрового состава;
расходов на содержание персонала;
производительности.
Все виды планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.
I. Планирование потребности в персонале - первый этап процесса планирования, связанного с кадрами. Данный вид планирования включает:
оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;
оценку будущих потребностей;
разработку программ по развитию персонала.
Состояние наличных трудовых ресурсов и оценка будущих потребностей взаимосвязаны и предполагают надежную систему сбора и постоянного обновления информации, что является основой кадрового планирования. Вопросы возрастной структуры, уровня производительности, а также уровня знаний и способности трудового коллектива к развитию, структура доходов, текучесть кадров, увольнения на пенсию и т.д. следует учитывать в тех случаях, когда из этого вытекает необходимость привлечения людей в порядке замены или дополнения.
Основываясь на выяснении фактического кадрового и организационного состояния, следует проанализировать факторы, воздействующие на имеющуюся структуру рабочих мест. Изменения в структуре рабочих мест, а также кадровой структуры оказывают влияние на определение будущей потребности (или сокращения) в рабочей силе как по качественным, так и по количественным показателям, так как в основе определения пригодности того или иного работника к определенным видам деятельности лежат требования, предъявляемые рабочими местами.
Факторами влияния, важными для кадрового планирования, являются, например:
новые производственные и инвестиционные программы;
планы по рационализации производства; перебазирование предприятий или их частей на новые места;
решения о межзаводской кооперации; изменения в организации предприятия, цели производства;
новые научные данные или предписания охраны труда, имеющие последствия для персонала (ротация в работе, использование рабочей силы в течение ограниченного времени и др.).
Свою роль играют, кроме того, вопросы хозяйственного и финансового положения предприятия, конкуренция на рынках, государственное регулирование, влияние окружающей среды и т.д. Пример действующих взаимосвязей и путей решения показан на рис. 4.2.2.
Факторы |
Их влияние |
Методы определения |
1. Факторы, существующие вне предприятия. |
||
1.1. Изменение конъюнктуры |
Сбытовые возможности предприятия |
Анализ тенденций, оценка |
1.2. Изменение структуры рынка |
Анализ рынка |
|
1.3. Конкурентные отношения |
Анализ положения на рынке |
|
1.4. Данные, определяемые экономической политикой |
Анализ экономических данных и процессов |
|
1.5. Тарифное соглашение |
Себестоимость |
Прогноз последствий, анализ принятых соглашений |
2. Факторы, существующие в организации (внутренние) |
||
2.1. Запланированный объем сбыта |
Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос) |
Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечисленных в пункте 1. |
2.2. Техника, технология, организация производства и труда |
Численность необходимого персонала Объем и качество готовой продукции |
Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде |
2.3. Текучесть кадров |
Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших |
Учет убытков |
2.4. Простои |
Нерациональное использование персонала Сокращение объема производства |
Анализ простоев |
2.5. Стратегия профсоюза |
Кадровая политика |
Переговоры |
Рис. 4.2.2. Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале
Под потребностью в персонале понимают сотрудников, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач организации, в количественном, качественном, временном и пространственном отношении.
Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки (см. рис. 4.2.3).
Планы фирмы, например: план сбыта, производственный план, инвестиционный план |
Информация о персонале, например: статистика по персоналу, оценки, картотека молодых специалистов |
||
| |
| |
||
Предварительный расчет будущей потребности в персонале с точки зрения количества и качества |
Определение сегодняшнего и прогнозируемого на временной горизонт планирования наличия персонала с точки зрения количества и качества |
||
| |
| |
||
Определение потребности в персонале: сравнение между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу |
|||
| |
|||
Планирование мер по достижению или поддержанию количественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу |
|||
| |
| |
| |
|
Организационные меры, например, изменение: оргструктуры, технологической структуры, организации труда |
Меры по покрытию потребности в персонале: привлечение персонала, развитие персонала, высвобождение персонала, задействование персонала |
Прочие меры: структурирование работ, построение функциональных отношений, координация и др. |
|
Рис. 4.2.3. Планирование потребности в персонале
При планировании потребности в персонале следует различать:
общую потребность, представляющую собой всю численность персонала, необходимую предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах);
дополнительную потребность - количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).
Дополнительная потребность в персонале характеризуется двумя показателями: количественным (величина дополнительной потребности) и качественным (профессиональная структура дополнительной потребности).
Брутто-потребность в кадрах можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач (анализа затрат времени) и статистических методов по следующей формуле:
......................
Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (например, выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале.
Если это величина положительная, возникают проблемы найма персонала, если отрицательная - его приспособления к потребностям. Так как наряду с количественным измерением потребности в кадрах существенное значение имеет также и качество, нужно определить, сотрудники какой квалификации требуются.
Если при планировании потребности в кадрах получается дефицит рабочей силы, то его можно устранить либо - краткосрочно - повышением рабочего времени на каждого работополучателя (например, сверхурочные, работа в выходные), либо долгосрочно - набором новых работников. Если же, наоборот, обнаруживается избыток персонала, то нужно либо его устранить, либо сократить рабочее время на каждого работополучателя, либо принять другие меры для сокращения издержек на персонал. Для этого имеется целый ряд мер, воздействие которых на издержки по содержанию персонала, качественный его состав, производственный климат различно.
При постоянном составе персонала и постоянном рабочем времени:
снижение размера добровольных дополнительных услуг и вознаграждений;
передача работополучателей другим предприятиям;
отказ от услуг со стороны и передача их выполнения собственному персоналу (например, уход и ремонт выполняются самостоятельно);
перенос времени работы и отпусков;
сокращение интенсивности труда (например, отказ от сдельной работы).
При постоянном составе персонала, но сокращенном рабочем времени:
сокращение времени сверхурочной работы (например, неразрешение сверхурочных);
разрешение неоплаченных неявок на работу;
введение неполного рабочего дня (сокращение обычного рабочего времени в расчете на одного работополучателя), причем в социальном рыночном хозяйстве государство частично компенсирует потери в зарплате работополучателям;
продолжительное сокращение регулярного рабочего времени (как правило, без компенсации зарплаты);
переход от полного рабочего дня к неполному.
При сокращении состава персонала без его увольнений:
прекращение найма (освобождающиеся места не занимаются);
временные трудовые соглашения после истечения срока действия не продлеваются;
поощрение текучести (например, помощь сотрудникам в поисках работы);
прекращение трудовых отношений по согласию (как правило, с компенсацией);
досрочный выход на пенсию (предпенсионный период).
При сокращении персонала путем увольнений:
отдельные увольнения;
временное увольнение;
массовые увольнения: с дальнейшей занятостью в поддерживаемых государством обществах занятости или повышения квалификации;
массовые увольнения в соответствии с социальным планом (например, выплаты компенсаций, временная выплата зарплаты после увольнения);
массовые увольнения без социальных гарантий.
Исходными данными для определения потребности являются предусмотренные планом производства объемы выполняемых работ, представленные рабочим временем или другими ресурсами. Их соотнесение с планируемыми нормами затрат труда на выполнение работ или изделий дает укрупненное представление о плановой потребности в персонале.
Точные методы определения общей потребности в рабочей силе используются в основном в производственных областях при повторяющихся рабочих процессах с постоянным расходом времени на единицу продукции (здесь, к примеру, учитываются: общая трудоемкость производственной программы, годовой фонд рабочего времени и др.).
Точный метод определения используется также для расчета рабочей силы по рабочим местам, которые должны быть постоянно заняты из-за технико-технологических особенностей.
Дополнительная потребность в рабочей силе определяется как сумма дополнительной потребности на прирост численности в связи с расширением производства или увеличением объема работ и дополнительной потребности па возмещение естественной убыли.
Расчет численности рабочих производится по следующей общей формуле (без разбивки по профессиям)
.....................
Этот метод расчета численности с учетом эффективного фонда рабочего времени и коэффициента выполнения норм получил большое распространение на практике при определении плановой численности.
Как известно, технологические инновации, выпуск новых изделий связаны с временным ростом трудовых затрат, а значит, и с потребностью в дополнительных работниках (Чд). Эти работники необходимы предприятию лишь на непродолжительное время, но, создавая новые рабочие места, предприятия включают дополнительную рабочую силу в постоянный штат. Тем самым создается определенный резерв рабочих, который может быть определен по формуле
.............................
Важной основой для кадрового планирования являются данные об имеющихся или запланированных на будущее рабочих местах, план проведения организационных мероприятий, а также штатное расписание и план замещения вакантных должностей. С помощью понятия "должность" описывается круг задач, входящих в компетенцию конкретного лица. Совокупность всех должностей на предприятии, включенных в штатное расписание, показывает, сколько работников различной квалификации необходимо для выполнения производственных задач. Тем самым оно указывает на общую потребность предприятия в рабочей силе. Путь от общей потребности в рабочей силе к фактической демонстрирует схема вычислений, приведенная на рис. 4.2.4. Фактическая потребность в рабочей силе показывает, сколько работников и какой квалификации необходимо привлечь с внутризаводского или внешнего рынка труда.
Показатели |
Количество |
Штатные должности к началу времени планирования: - занятые штатные должности к началу времени планирования (имеющиеся работники); - поступления (прием на работу, после обучения, возвращение после службы в армии и т. д.) |
|
|
|
= подлежащая немедленному покрытию потребность или избыток |
|
+ случаи необходимой замены в связи с уходом на пенсию; + случаи необходимой замены в связи с призывом в армию; + случаи необходимой замены в связи с текучестью рабочей силы (с точки зрения статистики + имеющиеся увольнения) + случаи необходимой замены в связи со смертью (статистически) |
|
|
|
|
|
|
|
= потребность в замене |
|
+ потребность в новых кадрах (создаваемые новые штатные должности); - уменьшение потребности в кадрах (ликвидируемые штатные должности) |
|
|
|
= фактическая потребность в кадрах или их избыток |
|
День составления баланса |
|
Рис. 4.2.4. Последовательность расчета потребности в рабочей силе
При составлении штатного расписания на первом этапе с позиций целесообразности исходят из имеющихся па предприятии (занятых и вакантных) должностей. С течением времени штатное расписание может приблизиться к "должному" благодаря тому, что при любом расширении н изменении штатное расписание будет рассмотрено с позиций:
необходима ли еще данная должность;
соответствует ли ее организационное включение, прежде всего в отношении организации трудового процесса, принципам целесообразности и рациональности;
соответствует ли соотношение "объем работы/персонал" эмпирическим данным (анализ коэффициента использования);
оптимальным ли образом организована работа.
В интересах гибкой кадровой политики при планировании потребности в кадрах следует учитывать также возможности замены и переводов. В этих случаях в штатном расписании наряду с признаками деятельности следует учитывать также группы тех профессий, обладателями которых заняты или должны быть заняты штатные должности. Анализ данных, относящихся к рабочим местам, позволяет лучшим образом сравнивать должности относительно предъявляемых ими профессиональных требований и помогает гибко использовать кадры. В каждом случае рекомендуется участие в определении потребности в персонале руководителей данного подразделения, а также участие работников, в отношении которых принимаются решения.
За соблюдением единых программ обучения, повышения квалификации, набора, переобучения, повышения в должности, перестановок и переводов па новую должность должно следить само руководство предприятия.
С целью обеспечения преемственности как па далекую перспективу, так и для непредвиденных случаев рекомендуется завести картотеку или массив данных о молодых кадрах на производстве.
При определении потребностей в рабочей силе не исключено возникновение разнообразных конфликтов. Потенциал конфликтных ситуаций создается и усиливается в тех случаях, когда работники, не подвергая сомнению основы планирования и его методы, прямо или косвенно ощущают, что результаты планирования отрицательно сказываются на их существенных интересах (например, предстоящее сокращение штатов).
С другой стороны, планирование потребностей в персонале предлагает множество возможностей для регулирования конфликтных ситуаций. Определение потребностей в рабочей силе, являющееся условием использования работников в соответствии с требованиями по качеству, количеству, сроку и месту, способствует устранению конфликтного потенциала, возникающего в результате завышенных требований, наличия свободных рабочих мест, ошибочно занятых рабочих мест. Особенная роль отводится процессу определения потребностей в рабочей силе как системе раннего предупреждения конфликтов.
Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников (см. рис. 4.2.5).
ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА |
|||
| |
| |
||
Внутренние источники привлечения персонала |
Источники привлечения персонала извне |
||
| |
| |
| |
| |
Дополнительная работа |
Перераспределение заданий или перемещение работников |
Наём новых работников |
Лизинг персонала |
Рис. 4.2.5. Источники привлечения персонала
План привлечения персонала устанавливает:
требуемое количество, типы людей и сроки привлечения;
особые проблемы в предложении и способы борьбы с ними;
программу набора.
При привлечении персонала используются две возможности:
1. Привлечение работников своей фирмы или предприятия, выступающее в формах сверхурочной работы, квалификационного роста, перевода на другую работу.
2. Привлечение работников со стороны.
Выбор варианта должен проводиться по ряду критериев, отражающих социальную и экономическую эффективность принимаемых решений. Здесь важно учесть, к примеру, сохранение структуры кадров с одновременным притоком новых идей, незначительных издержек, связанных с привлечением рабочей силы, по отношению к результату, сохранность психологического климата в коллективе, осуществление личных надежд работников.
В зависимости от результата планирования потребности в рабочей силе будут складываться равновесие, дефицит или же избыток кадров на предприятии. Поскольку все запятые на каком-то конкретном предприятии образуют один внутризаводской рынок труда, первоначально стоит рассмотреть вопрос привлечения рабочей силы из собственных рядов (объявление конкурса, перемещение, повышение и т.д.). Если возникшую потребность нельзя удовлетворить из собственных рядов, то приходится изыскивать пути и средства привлечения кадров с внешнего рынка труда. Если, например, вследствие инвестиций на рационализацию или благодаря производственным изменениям образуется избыток рабочей силы, то предприниматели должны планировать ее передачу па рынок труда таким образом, чтобы по возможности избежать социальной напряженности или обеспечить уволенному быстрое включение в новый трудовой процесс. Планы социального развития, часто критикуемые в настоящее время как дорогостоящие и наносящие ущерб способности организации выжить и быть конкурентоспособной, могли бы составляться намного лучше благодаря социально ориентированным мероприятиям планового характера (своевременным перестановкам, переобучению, прекращению приема на работу при сокращении численности работающих в связи с уходом на пенсию по возрасту и т.д.) или же выдерживаться по своей значимости в относительно узких рамках и выполняться в интересах как работополучателей, так и предприятий с "меньшим принуждением" и, как правило, с меньшими затратами. Последствием таких превентивных мер стала бы, кроме того, меньшая социальная напряженность.
Таким образом, задачей планирования, связанного с привлечением новых работников, является продумывание того, каким образом с перспективой па будущее можно будет покрыть фактическую потребность в кадрах. С целью привлечения рабочей силы следует рассматривать как внутрифирменный, так и внешний по отношению к предприятию рынки труда.
В целом внутрифирменные решения считаются лучшими, так как:
они укрепляют убежденность в том, "что и на собственном предприятии можно стать кем-то", в тех случаях, когда речь идет о занятии более высокой должности;
переводы на новую должность способствуют росту производительности, если они соответствуют собственным желаниям и способностям работников;
в случае организационно-технических изменений, благодаря которым высвобождаются работающие, внутризаводское привлечение рабочей силы обеспечивает данным работникам новый вид занятости.
Внутрифирменное привлечение рабочей силы является источником мотивации, повышает степень удовлетворенности трудом и поэтому способно снизить текучесть рабочей силы.
Для привлечения рабочей силы извне кадровому планированию необходима связь с управлением труда (местный отдел по вопросам труда). Положительным образом зарекомендовало себя ознакомление посредников с рабочими местами при осмотре предприятий. Важными являются также связи со школами, средними специальными учебными заведениями, вузами и университетами с целью привлечения молодых кадров. Содействие развитию этих контактов оказывают информационные материалы, посещения предприятий, а для студентов - их работа во время каникул. И наконец к возможностям привлечения рабочей силы извне (вне рамок предприятия) относится изучение объявлений в газетах и журналах о поисках работы, а также публикация собственных объявлений о найме на работу.
Для привлечения рабочей силы извне важно, в какой степени своевременно начать осуществление всех мероприятий, чтобы к необходимому времени покрыть потребность в рабочей силе с учетом времени, нужного на обучение в заводских условиях и на ознакомление с работой. Для предотвращения разочарования с обеих сторон следует с достаточной тщательностью осуществлять отбор новых работников. Руководство предприятия, отдел кадров или будущий непосредственный начальник нанимаемого должны изучить вопрос о пригодности претендента па предполагаемую работу. Служебная характеристика облегчает обсуждение кандидатуры. Характеристику рекомендуется повторить в конце ознакомительного периода.
На рис. 4.2.6 показаны взаимосвязи, важные для кадрового планирования, на примере введения организационно-технических новшеств.
.............................
Рис. 4.2.6. Взаимосвязь нововведений с кадровым планированием
Планируя привлечение персонала, необходимо также определить потребности во временном персонале.
К категории временных относятся работники, нанимаемые по контрактам на определенный срок, запятые в промышленности на условиях подряда, находящиеся на учебе в специальных посреднических фирмах временной занятости или привлекаемые па основе договоров об аренде работников - лизинг персонала.
Основными мотивами обращения работодателей к временной рабочей силе являются:
потребность во временном замещении вакансий до найма постоянного работника или перехода временного работника на это место на постоянной основе;
необходимость в дополнительной рабочей силе в период подъема экономики;
нужда в работниках для реализации новых проектов;
необходимость замены постоянных работников в отпускной период или в связи с их болезнью;
выполнение работ, на которых нецелесообразно использовать штатных работников.
Так, например, в периоды освоения нового оборудования многие фирмы для эксплуатации нового оборудования и обучения постоянного персонала прибегают к помощи временных работников. Все чаще их нанимают через специализированные посреднические компании, которые имеют постоянный контингент работников и отвечают за уровень их квалификации.
В переходный период работа может быть организована следующим образом: компания приглашает на временную работу преподавателя, который обучает штатных инструкторов предприятия (учреждения); затем для сотрудников организуются кратковременные курсы по переподготовке с отрывом от производства, а па их место приглашают временных работников.
Возможна и другая схема: временные работники полностью осваивают и налаживают работу нового оборудования, после чего обучают постоянный персонал прямо на рабочих местах.
Из приведенных примеров ясно, что в таких условиях заметно возрастают требования к уровню квалификации. Это привело к перестройке работы компаний, специализирующихся на найме временных работников. Одним из важнейших профилей их деятельности стала организация учебных курсов как для своего персонала, так и для фирм-клиентов.
II. Планирование использования кадров - следующий этап процесса кадрового планирования.
Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Цель планирования использования кадров по возможности целесообразное, т.е. экономичное и справедливое по отношению к человеку, распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. До сих пор оно ориентировалось преимущественно на ограниченные промежутки времени, носило кратковременный характер. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.
При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека па том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма и др. Таким образом, необходимо обеспечить контроль за созданием всех необходимых условии труда на рабочем месте, обратную связь между планированием штатов, труда и производства. Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервирование на предприятии подходящих рабочих мест.
Другим аспектом планирования использования кадров является приведение условий труда в соответствие с возможностями работающих, создание достойных человека условий труда, рабочих мест и окружающей их среды.
Свое логическое дополнение штатное расписание имеет в виде плана по замещению штатных должностей, содержащего информацию о том, какие работники занимают какие должности. План по замещению штатных должностей является важнейшим инструментом для планирования использования кадров вместе с информацией от анализа рабочих мест, имеющихся анкетных данных, характеристик проведения внутризаводского конкурса на замещение вакантных должностей и собеседований. На этой основе можно проводить такую политику, которая будет максимально близка к цели использования нужного человека на нужном месте.
Число праздников (выходных), продолжительность оплачиваемых отпусков разнонаправленно воздействуют на издержки и прибыль фирмы. Сегодня, согласно российскому законодательству, установлено определенное количество оплачиваемых праздников и оплачиваемых отпусков. Фирма может желать быть щедрой в этом отношении, но эмпирическими исследованиями показано, что это будет выплата денег, не обеспечивающая соответствующего роста производительности и поэтому оказывающая серьезные воздействия на эффективность деятельности фирмы.
III. Планирование сокращения или высвобождения персонала призвано показать:
кого следует сократить, где и когда;
шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;
политику объявления о сокращениях и выплаты выходных пособий;
программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.
Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.
Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.
Под сокращением числа занятых или высвобождением работников принято понимать увольнение (или отстранение от работы на длительный срок) по причинам экономического, структурного и технологического характера с целью либо уменьшить количество занятых, либо изменить их состав.
Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:
по инициативе работника, т.е. по собственному желанию;
по инициативе работодателя или администрации;
в связи с выходом на пенсию.
Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет разрешить возникающие проблемы и дает ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.
Применение планомерного подхода к сокращению персонала обеспечивает следующие преимущества.
1. Прогнозируя спрос на человеческие ресурсы и их предложения на несколько лет вперед, организация получает возможность балансировать потребностью в персонале в различные периоды (своевременно перезаключать контракты, поощрять ранний выход на пенсию вместо прямого высвобождения и др.).
2. Планомерный подход к сокращению персонала позволяет заранее выявлять и использовать альтернативы увольнению, такие, как обучение для занятия свободных рабочих мест, перемещение в другие подразделения, сокращение рабочего времени, содействие в получении временной занятости на стороне.
3. Планомерный подход к решению вопросов сокращения персонала дает возможность работникам адаптироваться к потере работы. Если сокращению персонала предшествует определенная подготовка, то набор услуг службы занятости, как правило, приносит более ощутимые результаты.
4. Планомерный подход к сокращению персонала обеспечивает также дополнительное время, необходимое для разработки мероприятий, в реализации которых заинтересованы работодатели, высвобождаемые работники, а также те, кто остается работать на предприятии.
Таким образом, многие сферы деятельности по управлению персоналом в условиях ожидаемого его сокращения нуждаются в тщательном анализе и планировании. Общая модель планирования человеческих ресурсов, адаптированная для структурных изменений на предприятиях, показана на рис. 4.2.7. Однако набор конкретных мероприятий может различаться в зависимости от разновидности предприятия, масштабов и продолжительности предполагаемого высвобождения рабочей силы.
...................................
Рис. 4.2.7. Планирование персонала, адаптированное для структурных изменений в организациях
Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию, содействие внутризаводской мобильности, а также социально ориентированные меры отбора (в зависимости от возраста, стажа работы на предприятии, семейного положения и количества детей, возможностей получения работы на рынке труда и т.д.) являются средствами осуществления политики на внутризаводском рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Подобное кадровое планирование в качестве непосредственного следствия принятых решений в сфере рационализации и инвестиций позволяет находить более гуманные решения по сравнению с теми, к которым приходят в результате составления краткосрочных планов социальных мероприятий. Впрочем, полностью избежать высвобождения не удастся. Его можно сделать лишь более социальным и экономичным.
Для проведения высвобождения кадров используют ряд мероприятий, воздействие которых па экономическую, социальную эффективность деятельности фирмы должно быть проанализировано и оценено специалистом. Решение этой задачи чрезвычайно важно, так как высвобождение персонала представляет собой сферу особой чувствительности и порождения конфликтных ситуаций из-за возможности нанесения ущерба работникам и предпринимателям. В целях избежания конфликтов и с точки зрения экономической целесообразности сокращение персонала целесообразно осуществлять по штатным единицам, по при этом не должно быть нарушений закона. Расходы, связанные с сокращением штатов, необходимо минимизировать. Оно не должно привести к ухудшению производственного климата, к потере престижа фирмы.
Для уменьшения конфликтности в процессе проведения сокращения нельзя допускать появления слухов, недоброжелательности. Необходимо находить компромиссные решения.
Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (сокращение сверхурочных часов, введение неполного рабочего дня и др.), перевод на другую работу, прекращение приема па работу (рабочие места, высвобожденные в результате естественной текучести, не заполняются), стимулирование увольнения по собственному желанию (досрочное увольнение на пенсию с соответствующей денежной компенсацией, оказание поддержки в поисках нового рабочего места, денежная компенсация).
Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, т.е. проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.
Каждая фирма, предприятие, кроме того, на случай неизбежных увольнений должна иметь правила урегулирования конфликтов, полное представление о существе законов, гарантирующих защиту от незаконных увольнений, и сценарий действий по сокращению штатов, отвечающие различным ситуациям.
Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.
Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной точностью по времени. Во-вторых, это событие связано с существенными изменениями в личной жизни. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в-четвертых, в оценке предстоящего ухода на пенсию человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Отношение организаций к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.
IV. Планирование обучения персонала призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.
Планирование обучения должно учитывать:
требуемое количество учеников;
количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;
новые курсы, которые нужно развивать, либо расходы на существующие;
перевод и переобучение существующих работников.
Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятии по сохранению соответствующего уровня знании у трудового коллектива посредством инвестиций на обучение или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.
Предметом планирования и является заблаговременное планирование обучения по возможности на более длительный срок. Исходя из потребности в более квалифицированных работниках или работниках иной квалификации, которую можно учесть, например, посредством планирования преемственности, а также с помощью организационно-технического планирования, и принимая во внимание также профессиональные стремления работающих на предприятии молодых кадров, можно составить индивидуальные планы развития, в которых определяются конкретные меры по внутри- и внезаводскому обучению и повышению квалификации. Другим и весьма широким полем планирования повышения квалификации кадров является индивидуальное совершенствование с целью адаптации имеющихся знаний к изменившимся запросам на том же самом рабочем месте. Образовательно-экономический эффект от инвестиций в человеческий капитал предприятий может быть увеличен за счет целевого применения планово-кадрового инструментария. При этом очень важно тесное увязывание кадровых и образовательных мероприятий. Отделы кадров и отделы подготовки кадров действуют до сих пор изолированно друг от друга. При этом ответственные за производственное обучение часто не знают потребностей в обучении и повышении квалификации в количественном плане или потребностей и пожеланий качественного характера, относящихся к рабочим местам, предприятию и работникам. Именно планирование потребности в рабочей силе, а также рекомендации экспертов относительно развития потенциала у членов трудового коллектива и их заинтересованности в образовании могут дать важные указания для определения параметров образовательных учреждений и мероприятий, для их внутри- и внешнезаводского проведения, подбора и повышения квалификации.
Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, касающихся персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, нежели это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации, мотивации и мобильности.
V. Планирование сохранения кадрового состава также выделяется как самостоятельный вид кадрового планирования.
Имидж фирмы и микроклимат в организации во многом зависят от этого вида. К данному комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для обеспечения длительного использования кадров. Создание и расширение гуманных условий для производства и труда требуют производительных мощностей в сфере подготовки рабочего к выполнению производственного задания, обустройства рабочего места, техники безопасности, производственной медицины, физиологии и психологии труда, диетологии, социально-гигиенических учреждений, учебных заведений и многого другого.
Поскольку мероприятия и учреждения в сфере условий труда (производственно-социальная инфраструктура; учебные учреждения, врачебно-заводская служба, служба психологии труда, столовая и т.д.), а также чисто личные и социальные условия (продолжительность рабочего дня, образование неформальных групп, установление принципов и систем вознаграждения за труд, создание оценочных критериев, директивы по осуществлению выборов, урегулирование вопросов, связанных с перерывами в работе, и т.д.) касаются, как правило, широкого круга работающих, то целесообразно заниматься этой составной частью кадрового планирования отдельно, ведь она имеет решающее значение для качества условий труда и трудовых отношений в организации или в учреждении. Все другие виды планирования базируются отчасти на наличии этой внутрипроизводственной инфраструктуры или же заставляют заниматься плановой деятельностью в этой сфере. Если для работающих должны быть созданы условия, обеспечивающие отдельному работополучателю в течение продолжительного времени чувство удовлетворенности трудом и профессией, а также ощущение безопасности, если необходимо гарантировать стабильность производственных процессов и не создавать препятствий на пути к достижению предпринимательских целей, то нельзя отказывать социально ориентированному кадровому планированию от планирования сохранения кадров.
План сохранения описывает требуемые действия по следующим позициям:
проблемы с оплатой - увеличение уровня оплаты труда до конкурентоспособного; улучшение структуры оплаты с целью ликвидации неравенства; изменение систем оплаты труда для уменьшения чрезмерных колебаний; внедрение процедур, более определенно связывающих вознаграждение с усилиями или уровнем исполнения;
уход работников для продолжения своей карьеры - предоставление лучших возможностей карьеры и обеспечение информации о них для работников; применение политики "продвижения изнутри" и внедрение более систематизированных и справедливых процедур продвижения; намеренный отбор работников, не желающих продвигаться выше своего первоначального положения;
уход работников из-за конфликтов - внедрение более эффективных процедур консультирования, участия в управлении и работы по жалобам; улучшение коммуникаций при помощи таких средств, как командные "летучки"; использование методов разрешения конфликтов и построения команды в программах развития организации; реорганизация работы и обустройство офисов и цехов с целью увеличения согласованности в группах; обучение менеджеров подходам, позволяющим улучшить отношения с работниками;
обеспечение более точных описаний рабочих мест и спецификаций, а также улучшение процедур набора и отбора с целью обеспечения соответствия отобранных работников этим спецификациям; обеспечение у кандидатов реалистичного представления о будущем роде занятий, оплате и условиях работы, развитие лучшей индукции и программ начального обучения;
нехватка персонала - улучшение набора, отбора и обучения людей; внедрение лучших методов планирования и расписания работ для сглаживания пиковых нагрузок;
изменения требований к работе - процедуры отбора и продвижения, при которых обеспечивается соответствие способностей индивидуумов требованиям, предъявляемым к выполняемой ими работе; обеспечение адекватного периода обучения или адаптации при изменениях условий работы; адаптация систем оплаты по результату труда для устранения чрезмерной дискриминации работников с коротким стажем работы;
потеря нестабильных новобранцев - уделять больше внимания набору во избежание отбора нестабильных индивидуумов; анализ характеристик претендентов с вероятной склонностью к нестабильности и использование этого анализа для просеивания кандидатов.
VI. Планирование расходов по содержанию персонала играет важную роль при принятии предпринимателями любых решении. Расходы по содержанию персонала на основе дифференцированных данных из отдельных частных сфер кадрового планирования можно учесть всегда более надежным способом, нежели посредством округленных в большей или меньшей степени предварительных оценок. Кроме того, они являются и основой для разработки производственных показателей с целью управления процессом кадрового планирования и обеспечения контроля за ним.
В то время как относительно ограниченные основные инвестиции тщательным образом контролируются (как правило, с позиций рентабельности), до сих пор инвестиции и инвестиционные запросы в сфере содержания персонала рассматривались в весьма недостаточной степени.
Значительный прирост производительности достигается, по мнению экономистов, благодаря мероприятиям, связанным с обучением и повышением квалификации работополучателей, росту уровня их знаний. Однозначно признается и тот факт, что кадрово-плановая деятельность и связанные с этим расходы на создание производственно-трудовых условий, вызывающих чувство удовлетворенности, а также целенаправленное использование кадров не только решительным образом улучшают психологический микроклимат на предприятии, но и создают очевидные преимущества в плане конкурентоспособности по сравнению с другими предприятиями вследствие стабилизации состава работающих. Конкуренты, имеющие недостатки в планировании, выражающиеся в сверхурочных часах (оплата сверхурочной работы), в неудовлетворительных производственно-трудовых условиях (надбавки к заработной плате за работу в опасных условиях, грязь, шум), в высокой текучести рабочей силы (большие расходы на привлечение новой рабочей силы взамен ушедшей, расходы на инструктаж для нее и на все, что связано с освоением новой работы), в браке и простоях на производстве из-за неправильной организации производства и неэффективного использования рабочей силы, в высоком уровне заболеваемости, производственном травматизме, наступлении ранней инвалидности, несут, разумеется, убытки, которые выражаются в более высокой себестоимости продукции по сравнению с их конкурентами.
При продажах фирм во всевозрастающей степени делаются попытки оценивать и ее так называемый человеческий капитал. Имидж любой фирмы не в последнюю очередь характеризуется качеством работающих на ней, качеством производственно-трудовых отношений.
Вне всякого сомнения, было бы лучше рассматривать ценность фактора труда на каком-либо предприятии не только в рамках переговоров о продаже. Как для реалистического осуществления долгосрочных кадровых мероприятий и планирования, так и в качестве инструмента для контроля за экономической и социальной эффективностью кадровых, учебных и трудовых планирующих мероприятий необходимы регистрация и предвидение связанных с этим расходов и динамики их развития. Правда, и на это необходимо указать настоятельным образом, нельзя обойтись здесь только соображениями о стоимости и выгоде чисто производственно-хозяйственного рода. Следует также принимать во внимание ценности и влияние инвестиций на человеческий и основной капитал предприятия. Полученные таким образом значения в рамках планирования расходов на обеспечение кадров можно было бы обработать и использовать для создания системы внутрипроизводственных социальных индикаторов. Наряду со сравнимыми экономическими показателями (оборот, товарность продукции, прибыль и т.д.) они могли бы стать существенной помощью для руководства предприятиями в процессе принятия решений и вынесения оценок.
VII. Планирование производительности призвано установить:
1. Программы увеличения производительности или уменьшения издержек занятости при помощи таких средств, как:
структурные факторы;
совершенствование организации управления и труда;
совершенствование организации производства: механизация или автоматизация;
обучение;
использование материальных стимулов: схемы выплат по результатам, премии, участие в прибыли;
развитие трудовой мотивации: переконструирование профессий, увеличение степени участия в управлении.
2. Цели производительности или эффективности:
отношение оплаты труда или всех издержек занятости к доходу от продаж;
объем продаж на каждого работника;
отношение чистой прибыли к издержкам на оплату труда;
оплата труда или трудовые издержки па единицу продукции;
отношение издержек занятости к добавленной стоимости;
отношение нормированного времени к фактически отработанному.
Выделяют следующие стадии кадрового планирования:
1. Определение стратегии хозяйственной деятельности и организационных потребностей.
2. Определение стандартов качественного выполнения работы.
3. Оценка внешней среды.
4. Оценка внутренней среды.
5. Выявление проблем.
6. Выработка кадровой стратегии.
7. Оценка и уточнение воздействий.
8. Периодическая переоценка стратегии.
Взаимозависимости в реализации стадий кадрового планирования представлены на рис. 4.2.8.
..........................................
Рис. 4.2.8. Взаимозависимости в кадровом планировании
Как свидетельствуют многочисленные обследования, на предприятиях нашей страны есть разрозненные направления кадровой политики, но нет кадрового планирования. Под углом укрупненных блоков планирования есть, да и то не всегда, меры по решению кадровой проблемы, но нет базы для принятия решении, нет увязки с реальными потребностями производства и оценкой кадровых источников, хотя элементы всех блоков планирования существуют.
Первый блок кадрового планирования должен ответить на вопрос: что нужно производству? Но как па него можно ответить, если в условиях совершенно неопределенной экономической ситуации предприятия не имеют хозяйственной стратегии, осуществляют планирование по-прежнему "от достигнутого" (причем с учетом манипулирования с цепами и в сторону уменьшения объемов производства). Нет изучения тенденции рынка и прогнозирования спроса на продукцию (зачем, если берут и так?). Уже здесь заключены все пороки того, что могло бы претендовать на кадровое планирование. Многие предприятия имеют планы освоения новой техники, проекты реконструкции производства и т.п. Но при разработке проектов реконструкции и технического перевооружения основное внимание, как правило, уделяется организационно-техническому совершенствованию, в то время как вопросы проектирования кадрового состава, который будет работать на вновь вводимом оборудовании, остаются в тени.
В основе любых вариантов кадрового планирования лежит расчет потребности в рабочей силе. Обследования показывают, что, не говоря о качественном аспекте, на предприятиях нет четкого представления и о количественной потребности. Крайне неудовлетворительно оцениваются внутренние источники квалифицированной рабочей силы. Обследования показали отсутствие четко налаженной системы учета образовательного потенциала кадров. Следовательно, из ресурсного блока возможного кадрового планирования выпадает главное - оценка потенциала развития. Естественный результат неучета внутренних ресурсов - завышение дополнительной потребности в кадрах. Впрочем, при тех экономических отношениях, которые имелись между предприятиями и учебными заведениями, это не имело особого значения (для предприятий!). Но при развитии рыночных отношений положение не может не измениться. Иначе программы по решению кадровой проблемы (наём, подготовка и т.д.), лишенные реальной расчетной базы, повисают в воздухе.
4.3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАДРОВ
Работа по стратегическому и оперативному планированию представляет собой не одноразовый, а перманентный процесс. При этом речь должна идти о циклах планирования, которые вытекают из стратегии развития организации, определенной руководством организации и контрольными органами. Часто к стратегическому планированию относятся не слишком серьезно, считая его "инструментом обязаловки и оправдания просчетов". Эта неправильная оценка неизбежно ведет к неуверенности в действиях и усложненной предпринимательской активности, в которой трудно разобраться.
Различие между классическим и современным пониманием стратегии заключается в отказе от ее рассмотрения как технократического инструмента планирования и перехода к тому, что планирование стратегии должно постоянно заниматься изучением рынков, их изменением и вытекающими из этого процессами приспособления и обучения. Требуется не разовый большой успех, а в большинстве случаев постепенное улучшение существующих сделок с целью сохранения или создания стратегических преимуществ конкурентной борьбы по отношению к отечественной и иностранной конкуренции (рис. 4.3.1).
Критерии |
Классическое понимание |
Современное понимание |
Процесс планирования |
Цели >>> пути >>> средства |
Средства >>> пути >>> цели |
Основные гипотезы |
Мир стабилен и прогнозируем Возможна разработка долговечных преимуществ в конкуренции Цели измеримы и контролируемы |
Мир постоянно находится в движении Поиск краткосрочного преимущества в конкурентной борьбе Шансы на рынке появляются в большинстве случаев неожиданно Цели являются результатом культуры фирмы Стратегия как постоянный процесс обучения и приспособления |
Следствия из основных гипотез |
Вера в достижение каждой цели Превосходство поддающихся квалификации методов прогресс конкурентной борьбы с помощью стратегических скачков Тенденция к шаблонному образу действий Приоритетность фирменных покупок |
Более интенсивный учет имеющихся средств Количественные и качественные аспекты Прогресс конкуренции или продуктивности посредством постепенных улучшений Развитие спонтанного творческого подхода Более интенсивное подчеркивание формирования существующих сделок |
Рис. 4.3.1. Классическая и современная версии стратегического планирования
Классическое понятие стратегии основывается на инвестиционном образе мышления (Portfolio). В соответствии с этим ресурсы предприятия (например, сырье, сотрудники, машины, капитал) используются с предназначением перспективного улучшения видов на прибыль - даже если в настоящее время это ведет к убыткам - с целью создания будущих потенциалов прибыли (инвестиция); исчерпывания имеющихся в данное время потенциалов прибыли (так называемое исчерпывание "дойных коров"); выхода из сфер, которые ни в настоящее время, ни в перспективе не имеют шансов па получение прибыли (сокращение инвестиций) (см. рис. 4.3.2).
.................................
Рис. 4.3.2. Классическое понимание стратегии
Относительная доля рынка обозначает соотношение собственная доля рынка к доли рынка самого главного конкурента. В этом случае в центре внимания находятся сумма чистой прибыли, списании и отчислений в резервы. Однако часто этот строго количественный и соотнесенный с одноразмерными главными осями метод подходит лишь для грубых аналитических целей. Известная во всем мире консультационная фирма (Маккинси) усовершенствовала исходную идею Portfolio и очень существенно дополнила ее путем введения качественных критериев оценки, куда могут быть включены аргументы самых различных взаимосвязей (политики, техники, коммерсанты, экономисты, социологи, юристы и т.д.) (см. рис. 4.3.3).
...............................
Рис. 4.3.3. Модель стратегии инвестиционного образца (по Маккинси)
Мультиразмерпость главных осей требует, однако, систематически и аналитически учитывать множество предпринимательских факторов, и прежде всего факторов окружающей среды. Это поддерживает способность к критике и реалистичный образ мышления при стратегическом планировании.
Инвестиционный образ действия должен позаботиться о трансферте невыгодных продуктов (рынков) в выгодные. Эта предпосылка находит свое подтверждение прежде всего на предприятиях с широким профилем продукции. При этом на верхнем уровне организации часто речь идет о чисто финансовых холдингах, которые, так сказать, технократически заботятся о равновесии между сделками, потребляющими наличный расход, и сделками, в результате которых образуются наличные средства.
Стратегическое планирование в классическом смысле осуществляется в следующей очередности: сначала ставятся цели (цель инвестиционного мышления), затем производится поиск подходящих стратегии (путей) и в заключение определяются необходимые ресурсы (средства).
Эта очередность предполагает основную предпосылку, что мир остается в перспективе стабильным и, следовательно, прогнозируемым. Лишь долгосрочно стабильные окружающие условия гарантируют то, что ориентированные на продолжительность преимущества конкурентной борьбы можно определить в форме стратегических целей.
Кроме возможного конкурентного давления (исключение составляет, например, государственная монополия) все более значительную роль приобретает скорость технического прогресса, в связи с которой амортизационные периоды, например для технических установок, машин, компьютеров и т.д., резко сократились за последние 20 лет.
В информационном обществе с огромными дигитализированными, частично управляемыми с помощью сателлитов сообщениями, содержащими изображения и управляемые данные для технических установок, краткосрочность будет и далее возрастать. Здесь действует принцип: "У кого есть данные, тот и властвует!"
Поэтому современное стратегическое планирование больше не означает перераспределения финансовых средств на уровне руководства организации. Оно все более становится постоянным изучением бизнеса и возможностей его развития (см. рис. 4.3.4). При этом на переднем плане стоит поиск пути, базирующийся в первую очередь на существующих персональных, технических средствах производства, управляемых с помощью ЭВМ процессах и финансовых ресурсах. При этом с целью сохранения стратегической гибкости предпринимается попытка избежать путей, которые могут завести в тупик.
1. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ |
2. ДОЛГОСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ |
3. КЛАССИЧЕСКОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
|
4. СОВРЕМЕННОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ |
годовой бюджет функциональная сущность |
многолетний бюджет анализ отсутствия определенного товара на рынке стратегическое распределение ресурсов |
детальный анализ ситуации и оценка конкуренции оценка стратегических альтернатив динамическое распределение ресурсов |
поиск преимуществ конкуренции в существующих сделках значительные модели прогнозирования для разработки сценариев организация с высокой стратегической гибкостью сложившаяся культура фирмы |
Рис. 4.3.4. Фазы развития стратегического планирования
Форсирование поиска новых возможностей развития бизнеса осуществляется посредством ограниченного количества представлении о цели. При этом учитываются не только количественные, но прежде всего качественные аспекты. Качественные представления о цели соответствуют по их характеру мировоззрению, которое возникло из понимания собственной культуры фирмы. Сформулированные в виде ведущих идей, они способствуют тому, что вытекающие из наличия существующих ресурсов стратегии конкурентной борьбы и инвестиций ориентируются в перспективе на желаемое направление. Примеры для ведущих идей:
высокая инновационная сила в производстве;
способность быстро приспособиться к изменившимся обстоятельствам окружающего мира;
проработавший много лет состав сотрудников с высокой идентификацией со своим заданием и хорошим потенциалом для загруженности, восприимчивостью ко всему новому.
Стратегическое планирование реализуется в виде фаз не только в течение года, но также и в том случае, если оно имеет характер долговременного перманентного процесса (см. рис. 4.3.5).
................................
Рис. 4.3.5. Фазы процесса стратегического планирования
Первый шаг - описание исходной ситуации и стратегических проблем - представляет собой начало процесса стратегического планирования. Здесь необходимо получить ответы па вопросы:
как проявляют себя изменения па релевантном рынке?
каковы сильные и слабые стороны организации? (Вся организация в целом, сферы ее деловой активности по отдельности, центр прибыли, отделы, группы, такие ресурсы, как капитал, машины и другие средства производства.)
существуют ли возможности для расширения? (Покупки, учреждение новых предприятий, интенсификация существующей деловой активности.)
как выглядят рынки сегодня и как они будут выглядеть в будущем?
Перечисленные выше вопросы в рамках второго шага ведут к анализу, причем наряду с экологическими признаками (шансы/угрозы) исследуются и предпринимательские признаки (сильные и слабые стороны). Дополнительно должны быть проанализированы средства-пути-цели организации и "абстрактные" цели-пути-средства.
Ответ па вопрос о предпринимательской концепции занимает центральное место. В предпринимательской концепции, являющейся важнейшим стратегическим блоком, формируются все решения и действия в смысле будущего развития дела - с надеждой па успех - это третий шаг.
Перечислим основные критерии предпринимательской концепции:
вид сферы (продукты, рынки, технологии);
целевые группы внутри страны и за рубежом (клиенты, власти, поставщики, объединения и т.д.);
экономические цели (выручка, доход с оборота, доход с общего капитала и т.д.);
культурные масштабы и общественные обязательства;
ассортиментная политика (широта и глубина предложения);
политика в области цен и качества;
коммуникационная политика (работа с общественностью, реклама, стимулирование сбыта);
политика в области сбыта;
закупочная политика.
Из предпринимательской концепции можно вывести "стратегический блок", который дает ответ на вопрос: "Как нужно делать дело?"
Согласно этому в определенной степени существует возможность реализовывать дело в различных формах.
На больших предприятиях и в концернах, где дела ведутся децентрализованно, как раз на этом месте каждому исполнительному директору, начальнику отдела, заведующему отделом прибыли и т.д. вменяется в обязанность проявлять предпринимательскую активность. Существуют лишь общие условия (= предпринимательская концепция). Инструменты блока должны будить творческие и высвобождать потенциальные силы.
Формула должна звучать так: "Столько централизма, сколько необходимо, и столько децентрализма, сколько только возможно!"
Это важный фактор для предпринимательского успеха.
Для стратегического планирования решающими являются следующие шаги. Перед началом самого процесса планирования следует дать определение нерешенных общественно-политических вопросов и их значения для собственной организации. Затем необходимо сформулировать или проверить стратегические цели (цели-пути-средства / средства-пути-цели). Далее нужно сформулировать и утвердить предпринимательскую политику.
Вслед за этим следует непосредственная процедура планирования с распределением планов мероприятий, их обсуждением и оценкой.
Эффективное функционирование организации можно обеспечить па длительное время лишь в том случае, если интересы работодателей и работополучателей в целом будут согласовываться друг с другом посредством заключения компромиссов.
Целью стратегического планирования кадров является забота о долгосрочной жизнестойкости и конкурентоспособности организации, ее росте (выражающемся в увеличении товарооборота и выпуска продукции) и развитии (например, путем диверсификации) за счет наилучшего использования имеющихся трудовых ресурсов.
Стратегическое кадровое планирование основывается на определенных главных целях деятельности организации и ориентировано па достижение конечных результатов путем реализации кадровой стратегии организации. Оно должно учитывать отдельные последствия в развитии персонала. Анализ и планирование воздействия технологических инноваций па персонал, анализ и прогноз развития рынка труда на региональном уровне или па уровне предприятия являются типичными сферами применения стратегического кадрового планирования.
Стратегическое планирование включает шесть взаимосвязанных направлений деятельности:
1. Прогнозирование спроса - оценка будущих потребностей в рабочей силе на основе корпоративных и функциональных планов и прогнозов будущих уровней деятельности.
2. Прогнозирование предложения - оценка предложения рабочей силы на основе анализа текущих ресурсов и их наличия в будущем, с учетом потерь за счет текучести.
3. Прогнозирование потребностей - анализ прогнозов спроса и предложения для установления будущей нехватки или избытка рабочей силы при помощи моделей, где это возможно.
4. Анализ производительности и издержек - с целью выявления необходимости увеличения производительности и снижения издержек.
5. Планирование деятельности - разработка плана действий по предотвращению прогнозной нехватки или избытка рабочей силы с целью улучшения ее использования, увеличения производительности и сокращения издержек.
6. Бюджетирование и контроль - составление бюджета, норм расхода человеческих ресурсов и мониторинг выполнения планов по ним.
Стратегическое кадровое планирование ставит своей целью научное обоснование кадровых проблем, с которыми может столкнуться организация в предстоящем периоде. Его механизм приведен па схеме (см. рис. 4.3.6).
...........................
Рис. 4.3.6. Механизм стратегического кадрового планирования
Рассмотрим подробнее основные направления стратегического кадрового планирования.
Прогнозирование спроса.
Искусство прогнозирования состоит в способности определить тенденции развития рынка и их влияние на потребности в персонале раньше конкурентов и воспользоваться этим преимуществом, например заранее начать подбор квалифицированных специалистов, ожидая увеличение спроса на продукцию организации. Успешно решить данную задачу можно за счет тесного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам и маркетингу, занимающихся исследованиями рыночной динамики.
Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой прогнозирования человеческих ресурсов. Современные организации используют различные методы прогнозирования - от самых простых до сложных, многофакторных моделей.
Экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее (см. табл. 4.3.1).
Таблица 4.3.1
Прогноз спроса
|
Год |
Количество работников |
Отношение контролер : рабочие |
|
Рабочих |
Контролеров |
|||
Факт |
-3 |
I500 |
150 |
1:10 |
-2 |
I800 |
180 |
1:10 |
|
Последний год |
2000 |
180 |
1:11 |
|
Прогноз |
Следующий год |
2200 |
200 |
1:11 |
+2 |
2500 |
210 |
1:12 |
|
+3 |
2750 |
230 |
1:12 |
Привлекательность метода экстраполяции состоите его общедоступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде. Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников - повышение производительности труда, повышение цен и т.д.
Приемы изучения работы могут быть использованы тогда, когда есть возможность применить рабочие измерители для подсчета времени, которое должно затрачиваться на каждую операцию, и требуемого количества труда. Исходным пунктом для промышленной компании является производственный бюджет, подготовленный на основе измерения возможного объема продаваемой продукции компании в целом либо объемов выпуска для каждого из ее подразделений. Используя нормы времени, составляют бюджет производительного времени. Затем норму времени на выпуск одного изделия умножают на плановый объем выпуска и получают плановый фонд времени на данный период. Полученный фонд времени делят на фонд времени одного работника и получают требуемое количество работников. Необходимо также учесть абсентеизм и прогнозный уровень простоев. Приведем наиболее упрощенный пример такой процедуры:
план выпуска на год |
20 тыс. изделий |
норма времени |
5 часов |
плановый фонд времени на год |
100 тыс. часов |
годовой фонд времени 1 рабочего (допуская нормальное количество сверхурочных часов, абсентеизм и простои) |
2 тыс. часов |
требуемое количество основных рабочих |
50 человек |
Экспертные оценки - это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются прежде всего руководители подразделений. Служба управления персоналом занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей для этого могут использоваться различные методы - групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный службой управления персоналом вопросник), метод Дельфи. Последний представляет собой письменный диалог между службой персонала и группой экспертов. Данная служба разрабатывает вопросник по поводу потребностей в персонале и направляет его экспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут соглашения в отношении потребностей в рабочей силе.
Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей; их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также с субъективностью их суждений.
Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако довольно высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивают применение этого метода крупными организациями.
Прогнозирование осуществляется на базе тесного контакта с отделом по совершенствованию организационной структуры и методов управления (иногда он оформляется как особое подразделение в составе кадровых служб), ответственным за создание новых должностей и изменение структурных подразделений. Для осуществления прогнозирования персонала необходимы:
полный статистический анализ наличных кадров на основе подробной их классификации по должности, полу, возрасту, сроку службы, квалификации, типу оплаты и пр.;
прогнозирование потребности в кадрах на основе анализа тенденций, выявленных постоянным изучением кадров с учетом роста народонаселения, изменений в структуре образования, миграционных потоков и пр.
Основой такого прогноза служит годовой бюджет и долгосрочный корпоративный план, переведенные на уровни деятельности для каждого функционального и линейного подразделения. В промышленной компании бюджет продаж переводится в план производства, определяющий количество и тип производимой в каждом периоде продукции. Исходя из этой информации вычисляют количество часов, которое должно быть отработано каждой категорией работников в определенный период. План будущих торговых операций начинается с плана продаж, определяющего программу образования новых циклов. В страховой компании прогноз нового бизнеса переводится в количество предложений, которые должны быть обработаны отделом страхования. Необходимо детализировать любой план организации, ведущий к увеличению или уменьшению спроса на работников.
Прогнозирование предложения.
Человеческие ресурсы проявляются в доступном количестве человеко-часов, в способности сотрудников выполнять свою работу и в их производительности. При прогнозировании предложения определяется подходящее количество людей, которое должно быть доступно как внутри организации, так и за ее пределами, с учетом абсентеизма, внутренних перемещений и продвижений, текучести кадров, изменений фонда времени и других условий работы.
Анализ предложения охватывает:
существующие человеческие ресурсы;
потенциальные потери имеющихся ресурсов за счет текучести кадров;
потенциальные изменения имеющихся ресурсов из-за внутренних продвижений;
результаты изменений условий работы и абсентеизма;
источники предложения внутри фирмы.
Рассмотрим методы анализа, которые можно использовать для этих целей.
При первичном анализе следует классифицировать всех работников по функциям, занимаемой должности, уровню квалификации и статусу.
Цель такого анализа - определение "ресурсных центров", состоящих из примерно однородных групп, для которых необходимо сделать прогноз предложения. Во избежание сбора большого количества бесполезных данных при учете человеческих ресурсов необходимо придерживаться схем, обеспечивающих точный анализ, и для каждой категории работников задавать вопросы: "Зачем нам нужна эта информация?" и "Что мы будем с ней делать, когда получим ее?"
Возможно, потребуется более подробный анализ. Например, при обзоре текущих ресурсов может понадобиться разрезать поперек организационные и должностные границы с целью обеспечения учета навыков и потенциала. Важно знать, каким количеством людей со специальными навыками или способностями располагает организация (например, сколько у нее химиков, физиков, математиков, экономистов или лингвистов). С точки зрения последовательного планирования управления и подготовки программ развития менеджмента в равной степени важно знать, какое количество людей обладает потенциалом к продвижению и где их можно найти.
Анализ возрастной группы персонала помогает выявить проблемы, возникающие вследствие внезапного увеличения количества выходов на пенсию, блокирования перспектив продвижения или преобладания работников старших возрастов.
Во время анализа текущих ресурсов следует ознакомиться с существующими пропорциями между различными категориями персонала (например, отношение количества руководителей к количеству подчиненных, квалифицированных к - полуквалифицированным, основных - к вспомогательным, производственных - к непроизводственным рабочим). Следует изучить последние изменения в этих пропорциях, чтобы проследить тенденции и выявить области, в которых быстрые изменения могут привести к проблемам в предложении рабочей силы.
Для того чтобы спрогнозировать будущие потери и определить причины, по которым люди покидают организацию, следует проанализировать текучесть персонала. Затем можно составить план борьбы с проблемами, порождающими излишнюю текучесть, и план замещения неконтролируемых потерь. Поэтому планирующий человеческие ресурсы должен знать, как измерить текучесть, как анализировать ее причины.
Измерение оборота, или текучести, может быть осуществлено различными способами.
Индекс оборота, или уровень текучести:
Число уволенных за определенный период (обычно за год) / Среднее списочное число работников в течение того же периода
Этот метод нашел широкое применение из-за простоты вычислений. Нетрудно подсчитать, что если за последний год 30 из 150 квалифицированных рабочих уволились (оборот 20 %) и эта тенденция продолжается, то компании потребуется нанять 110 новых рабочих в течение следующего года, для того чтобы увеличить и удержать рабочую силу на уровне 200 человек (50 дополнительных рабочих, плюс 40 для замещения 20 %-ной утечки из числа 200 рабочих, плюс 20 для замещения утечки из числа 90 вновь нанятых). Такую формулу текучести легко использовать, однако она может ввести в заблуждение. Главный недостаток измерения оборота на основе доли уволившихся за данный период в том, что полученная цифра может быть раздута за счет большого оборота относительно небольшой части рабочей силы, особенно в период усиленного найма. С одной стороны, компания, нанимающая 1000 человек, могла бы иметь годовую норму текучести 20 % (имеется в виду, что в течение года стали вакантными 200 рабочих мест). Однако такая норма могла распространиться на всю компанию, покрывая все должности и работников как с большим, так и с маленьким стажем работы. С другой стороны, она могла ограничиться небольшим сектором рабочей силы, т.е. могло быть охвачено всего лишь 20 рабочих мест, хотя каждое из них требовало заполнения десять раз в течение года. Если должным образом не учитывать эти совершенно разные ситуации, то возможны неточности в прогнозе будущих потребностей и для решения проблемы могут быть предприняты неадекватные действия. Индекс оборота также сомнителен, если среднее число работников, на котором основан процент, не является показателем предыдущих тенденций из-за значительного увеличения или уменьшения числа нанятых в течение периода.
Индекс устойчивости:
Число работников со сроком службы год и более / Число работников, нанятых год назад
Анализ данного индекса за ряд лет указывает на то, что работники с более длительным сроком службы остаются в компании, т.е. показывает степень непрерывности занятости. Однако этот индекс также может вводить в заблуждение, так как он не реагирует на самые различные ситуации, существующие в организации или подразделении с высокой долей длительное время работающих работников в сравнении с организацией или подразделением, где большинство работников имеют небольшой стаж.
Анализ срока службы. Указанный недостаток индекса устойчивости может быть частично преодолей, если проанализировать также срок службы работников, которые увольняются (см. табл. 4.3.2).
Таблица 4.3.2
Анализ выбывших по сроку службы
Должность |
Количество выбывших на протяжении 19 ... г. |
||||||||
Менее 3 мес. |
3-6 мес. |
6 мес. - 1 год |
1-2 года |
3-5 лет |
5 лет и более |
Выбыло, всего |
Среднее число нанятых |
Коэффи- циент оборота |
|
Квалифицированная |
5 |
4 |
3 |
3 |
2 |
3 |
20 |
200 |
10 |
Полуквалифицнрованная |
15 |
12 |
10 |
6 |
3 |
4 |
50 |
250 |
20 |
Неквалифицированная |
20 |
10 |
5 |
3 |
1 |
1 |
40 |
100 |
40 |
Итого |
40 |
26 |
18 |
12 |
6 |
8 |
110 |
550 |
20 |
Но и такой анализ довольно неточен, так как имеет дело только с выбывающими. Для достижения объективных результатов нужно сравнивать количество увольняющихся с количеством вновь нанимаемых для каждой группы персонала по сроку службы. Если общее число нанимаемых со сроком службы менее 3 месяцев было 80 и общее количество нанятых со сроком более 5 лет - 80, то доля выбывших в каждой категории была бы соответственно 50 (40) и 10 % (8) - гораздо более объективные цифры, особенно если можно проанализировать предыдущие периоды для обнаружения неблагоприятных тенденций.
Норма "выживания": доля работников, привлеченных в течение определенного периода и оставшихся в организации по прошествии большого количества месяцев или лет службы. Так, анализ учеников, закончивших свое обучение, может показать, что по прошествии двух лет из первоначальной группы (20 учеников) по-прежнему остаются в организации 10 человек, т.е. норма выживания составляет 50 %.
Распределение потерь для каждой входящей группы или "когорты" можно изобразить в виде кривой "выживания", как показано па рис. 4.3.7.
........................
Рис. 4.3.7. Кривая "выживания"
Обнаружено, что в большинстве ситуаций форма кривой остается идентичной. В то же время наблюдения показывают, что вершина кривой может перемещаться по оси времени и/или может оказаться ниже, когда дело касается более квалифицированных работников или обученных входящих групп. При планировании персонала необходимо иметь в виду, что, если не повлиять на факторы, вызывающие текучесть, половина всех вновь нанимаемых работников будет потеряна в течение следующих пяти лет. Таким образом, для получения требуемых 50 обученных работников в течение пяти лет в данном году потребуется нанять 100 новых работников (табл. 4.3.3).
Таблица 4.3.3
Анализ нормы "выживания"
Исходная группа |
Первоначальный состав |
Количество "выживших" к концу года |
||||
1-й год |
2-й год |
3-й год |
4-й год |
5-й год |
||
А |
40 |
35 |
28 |
26 |
22 |
20 |
Б |
32 |
25 |
24 |
19 |
18 |
17 |
В |
48 |
39 |
33 |
30 |
25 |
23 |
Г |
38 |
32 |
27 |
24 |
22 |
19 |
Д |
42 |
36 |
30 |
26 |
23 |
21 |
Средняя норма выживания, % |
100 |
83 |
71 |
62 |
55 |
50 |
Более простым показателем, вытекающим из анализа нормы "выживания", является так называемый "полужизненный индекс", который определяется как время, в течение которого первоначальный размер группы новобранцев уменьшается на половину за счет процесса текучести кадров. Этот показатель можно использовать для последовательного сравнения различных групп работников между собой с целью определения тех мест, где нужно принять меры для противостояния тенденциям излишней текучести.
Анализ результата продвижений и переводов. Прогноз предложения должен показать, какое количество вакансий необходимо будет заполнить в соответствии с прогнозом спроса. Вакансии появляются, потому что люди покидают организацию, но уход каждого вышестоящего менеджера может породить цепную реакцию замен. Необходимо также учитывать перемещения между подразделениями организации.
В крупной организации могут появиться устойчивые схемы продвижений или переводов. В этом случае есть возможность предсказать долю работников каждой конкретной категории, наиболее подходящих для продвижения или перевода в будущем, чтобы дать наиболее широкое представление о количестве возможных перестановок.
Оценка изменении условий работы и абсентеизма. Подобная оценка должна охватывать такие действующие внутри организации факторы, как изменения продолжительности рабочей недели в часах; политики в отношении сверхурочных; продолжительности и периода отпусков; политики в отношении уходов на пенсию, найма работников на неполный рабочий день и сменного режима.
Также необходимо учитывать воздействие абсентеизма на будущее предложение работников и анализировать тенденции в абсентеизме, с тем чтобы проследить его причины и определить возможные действия по возмещению ущерба от него.
Анализ источников предложения внутри фирмы. Внутренние источники включают в себя: количество выпускников по установленным видам обучения, а также накопленные внутри организации навыки и потенциал. При подготовке планов развития существенным фактором является возможность привлечения людей извне предприятия. Очень часто корпоративные планы основываются на предположениях о наличии людей в пределах определенной территории либо в стране вообще. Еще на ранней стадии важно определить те категории работников, по которым могут возникнуть трудности при наборе, с тем чтобы предпринять своевременные действия по их подготовке, использовать альтернативные источники найма или развивать программы обучения либо переобучения для удовлетворения потребностей компании при помощи доступного персонала. Ниже перечислены те факторы, которые могут оказать существенное воздействие на предложение рабочей силы.
Факторы местного характера:
1. Плотность населения в пределах досягания компании.
2. Состояние конкуренции на рынке труда со стороны других нанимателей, текущее и будущее.
3. Местный уровень безработицы.
4. Традиционная модель найма, а также наличие людей с требуемой квалификацией и навыками.
5. Количество выпускников местной образовательной системы, государственных или иных учебных заведений.
6. Схема миграций в пределах территории.
7. Привлекательность территории как места жительства.
8. Привлекательность компании как места работы.
9. Наличие работников на неполный рабочий день.
10. Местные возможности найма жилья, покупки товаров и транспорта.
Факторы национального характера:
1. Тенденции роста массы работоспособного населения.
2. Общенациональный спрос на особые категории специалистов - выпускников высших учебных заведений, профессионально подготовленный персонал, технологов, техников, мастеров и т.п.
3. Количество выпускников университетов, политехнических и специализированных институтов.
4. Результат изменения образовательной системы - увеличение продолжительности начального образования или изменение акцента университетских или школьных программ обучения.
5. Давление правительственных программ обучения.
6. Давление правительственных законодательных актов в области регулирования занятости.
Прогнозирование потребностей в персонале.
Расчет потребности в персонале па перспективу осуществляется исходя из прогноза ожидаемого спроса па рабочую силу в будущем па основании запланированной производственной программы и прогноза изменений в количественном составе кадров (к примеру, па основании показателей текучести кадров). При расчете будущего спроса на рабочую силу целесообразно также читывать ожидаемые изменения рабочего времени. Естественно, в этих расчетах достаточно велик фактор неопределенности.
Потребности в персонале прогнозируются путем сопоставления прогнозов предложения и спроса и установления того недостатка или избытка работников, который может появиться в будущем. В табл. 4.3.4. показано, как составить прогноз спроса и предложения на период 5 лет, который покажет необходимое для найма количество работников.
Таблица 4.3.4
Прогноз потребностей в наборе персонала
|
|
1-й год |
2-й год |
3-й год |
4-й год |
5 лет |
Спрос |
1. Количество, требуемое на начало года |
120 |
140 |
140 |
120 |
120 |
2. Изменения в прогнозе требовании в течение года |
+20 |
Нет |
-20 |
Нет |
Нет |
|
3. Требуется к концу года, всего (1 +2) |
140 |
140 |
120 |
120 |
120 |
|
Предложение |
4. Наличие на начало года |
120 |
140 |
140 |
120 |
120 |
5. Прирост за счет переводов и продвижении вовнутрь |
5 |
5 |
- |
- |
- |
|
6. Потери за счет: |
|
|
|
|
|
|
а) выходов на пенсию |
3 |
6 |
4 |
1 |
4 |
|
б) текучести |
15 |
17 |
18 |
15 |
14 |
|
в) переводов и продвижении вовне |
2 |
4 |
6 |
3 |
- |
|
г) всего потерь |
20 |
27 |
28 |
19 |
17 |
|
7. Наличие на конец года, всего (4+5-6) |
105 |
118 |
112 |
101 |
103 |
|
Требуется |
8. Нехватка (н) или излишек (и): (3-7) |
25(н) |
22(н) |
8(н) |
19(н) |
17(н) |
9. Потери среди нанятых в течение года |
3 |
6 |
2 |
4 |
3 |
|
10. Дополнительная потребность в течение года (8 + 9) |
28 |
28 |
10 |
23 |
20 |
Первый год прогноза может быть годовым бюджетом труда и корректироваться ежегодно (или чаще, если спрос быстро меняется). В некоторых случаях невозможно прогнозировать на длительный срок (например, пять лет), в других же случаях и пет смысла это делать, потому что организация не в состоянии принять меры, рассчитанные более чем на год или на два вперед.
Пример более подробного годового бюджета персонала торговой организации показан в табл. 4.3.5.
Таблица 4.3.5
Бюджет персонала по продажам
Потери персонала нанятого в течение года |
Количество, которое необходимо нанять в течение года |
Штат в текущем периоде |
Прогнозируемые потери наличного персонала |
Потребуется в течение года |
Потери |
Необходимо нанять в течение года |
|||||
Назначения за год |
Выходы на пенсию |
Утечка |
Продви- жения |
Всего |
Всего (2+6) |
Через продви- жение |
|||||
Генеральный менеджер по продажам |
1 |
- |
1 |
- |
- |
1 |
1 |
1 |
- |
- |
- |
Региональные менеджеры по продажам |
6 |
1 |
1 |
- |
1 |
2 |
3 |
3 |
- |
- |
- |
Областные менеджеры по продажам |
18 |
2 |
- |
2 |
3 |
6 |
7 |
6 |
1 |
- |
1 |
Представители по продажам |
165 |
10 |
1 |
15 |
6 |
22 |
32 |
- |
32 |
3 |
35 |
Сопоставление прогнозов спроса и предложения дает представление о том, какое количество персонала потребуется набрать (или окажется излишним). Эти данные составят основу для разработки плана по труду, определят объемы и программы обучения, необходимость подготовки сокращения штатов.
В случаях когда требуется проанализировать значительный объем данных по спросу и предложению и оценить количество предположений о будущем состоянии дел, рекомендуется использовать моделирование человеческих ресурсов.
Модель - это изображение реальной ситуации. Она описывает взаимосвязь между факторами путем структурирования и формализации всей информации об этих факторах.
Модели призваны помочь:
увеличить степень понимания ситуации, в отношении которой должно быть принято решение;
стимулировать новое мышление в отношении стоящих проблем путем поиска ответов на вопросы типа: "Что, если?";
оценить альтернативные направления действий.
Использование приемов моделирования персонала при подготовке общих прогнозов человеческих ресурсов помогает понять, предсказать и измерить уровень текучести кадров, а также оказывает содействие в оценке карьеры. Если организация обладает компьютеризированной информационной системой, то можно использовать информацию имеющихся баз данных для быстрого и подробного анализа больших массивов данных.
Вопросы типа: "Что, если?", ответы на которые можно получить при помощи модели, включают потребности в человеческих ресурсах, полученные на основе альтернативных прогнозов уровней деятельности, вариаций в предположениях об уровне текучести кадров, продвижениях и переводах или изменения схем использования навыков, появляющихся при внедрении новых технологий или изменении маркетинговой стратегии. Для составления и использования данных моделей требуются практически те же данные, что и при прогнозировании спроса и предложения.
Для использования в компьютеризированных информационных системах по персоналу можно рекомендовать специальные модели: "Microprospect", "IMS - Monitor", "IMS - WASP", "IMS - CAMPLAN". Вот несколько советов по их использованию:
1. Поймите, почему используется данная модель, какие от нее требуются результаты и какие предположения нужно включить в нее.
2. При формулировании предположений о системе рабочей силы начните с вопроса: "Что случится, если вы будете продолжать текущую практику, а затем рассмотрите возможные изменения в рыночных условиях, использование новых технологий?"
3. Используйте, где это возможно, временные ряды данных, т.е. анализ трендов, для того чтобы обеспечить базу для экстраполяции.
4. Несмотря на то, что дизагрегацня, т.е. деление массы данных на части, может, вероятно, привести к большей точности, результат может оказаться ложным, если манипулировать очень маленькими числами.
5. Не используйте данные дольше, чем они того позволяют. Когда имеете дело с малыми или сомнительными числами, агрегируйте их, где это необходимо или разумно.
6. Сравните предположения об уровнях текучести кадров с другими компаниями, чтобы убедиться, что они приемлемы.
7. Проведите анализ чувствительности, т.е. изучение предположений с целью предсказания альтернативных результатов, в зависимости от предположения.
8. В первую очередь отыщите существенные результаты на выходе модели, особенно изменения в составе рабочей силы и необычно большие или малые потоки.
Производительность и издержки.
Планирование касается как наилучшего использования люден, так и прогнозирования получения требуемого их количества. Повышение уровней деятельности можно обеспечить как путем увеличения производительности, так и наймом дополнительной рабочей силы. С точки зрения производительности и издержек занятости человеческие ресурсы можно рассматривать так же, как и любые другие активы компании, которые требуют инвестиций, поддержания в работоспособном состоянии и рационального размещения.
В целом производительность представляет собой тот объем выпуска товаров н услуг, который можно получить, используя данное количество работников. В рамках фирмы производительность измеряется при помощи таких показателей, как издержки занятости на единицу изделия; доля издержек занятости в цене продажи; цена продажи, приходящаяся на одного работника; количество продукции, производимой за человеко-час, или процентное отношение трудовых издержек к прибавочной стоимости (разнице между производственными затратами и ценой продажи). Сравнение полученных данных с аналогичными внутри фирмы и за ее пределами позволяет обнаружить те области, где требуется увеличить производительность при помощи механизации, автоматизации, улучшения управления или других средств.
NB
Кадровое планирование - это направленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием. Кадровое планирование выражает ответственность организации по отношению к своему персоналу. Оно включает в себя:
прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);
изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и создание программ по его "освоению";
анализ системы рабочих мест организации;
разработку мероприятий по развитию персонала.
В качестве составной части планирования кадровое планирование имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в нужное время и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями. С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оптимальное соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда, оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев.
Кадровое планирование делится на ряд видов и стадий:
планирование потребности в персонале;
планирование привлечения (набора) персонала;
планирование использования и сокращения персонала;
планирование обучения персонала;
планирование сохранения (удержания)кадрового состава;
планирование расходов па содержание персонала;
планирование производительности.
Основа кадрового планирования -данные об имеющихся и запланированных на будущее рабочих местах, план проведения организационных мероприятий, штатное расписание и план замещения вакантных должностей.
Цель стратегического планирования кадров - забота о долгосрочной жизнестойкости и конкурентоспособности организации, ее росте (выражающемся в увеличении товарооборота и выпуска продукции) и развитии (например, путем диверсификации) за счет наилучшего использования имеющихся трудовых ресурсов. Стратегическое планирование в классическом смысле осуществляется в данной последовательности:
постановка цели инвестиционного мышления;
поиск подходящих стратегий (путей);
определение необходимых ресурсов (средств).
Шесть взаимосвязанных направлений стратегического планирования:
Прогнозирование спроса - оценка будущих потребностей в рабочей силе на основе корпоративных и функциональных планов и прогнозов будущих уровней деятельности.
Прогнозирование предложения - оценка предложения рабочей силы на основе анализа трудовых ресурсов и их наличия в будущем, с учетом потерь за счет текучести.
Прогнозирование потребностей - анализ прогнозов спроса и предложения для установления будущей нехватки или избытка рабочей силы при помощи моделирования, где это возможно.
Анализ производительности и издержек с целью выявления необходимости увеличения производительности и снижения издержек.
Планирование деятельности - разработка планов по предотвращению нехватки или избытка рабочей силы с целью совершенствования ее использования, увеличения производительности и сокращения издержек.
Бюджетирование и контроль - составление бюджета, норм расхода человеческих ресурсов и мониторинг выполнения планов по ним.
Правила кадрового планирования:
действуйте в роли полноправного партнера в хозяйственной деятельности компании;
интегрируйте кадровое планирование с процессом планирования хозяйственной деятельности;
приводите кадровые положения и программы в соответствие с общей хозяйственной стратегией;
разберитесь в том, как сферы кадровой деятельности взаимодействуют друг с другом;
стремитесь к формированию желаемой системы культурных ценностей в вашей организации;
используйте стадии планирования в соответствии с вашими потребностями;
стремитесь к осознанию целей организации всеми членами трудового коллектива;
пытайтесь повысить конкурентоспособность за счет полной отдачи в работе персонала.
Вопросы для самопроверки
1. Какое место занимает кадровое планирование в системе управления персоналом?
2. Какую структуру имеет типовой оперативный план кадрового планирования?
3. Какая информация необходима для осуществления кадрового планирования?
4. Как планируется потребность в кадрах?
5. Что такое потребности организации в персонале?
6. Какие факторы влияют на формирование потребностей в персонале?
7. Чем в первую очередь определяются потребности в человеческих ресурсах организации (приведите пример)?
8. Как спрогнозировать потребности организации в персонале?
9. Прокомментируйте достоинства и недостатки известных вам методов планирования персонала.
10. Чем обусловлена потребность организации в стратегическом планировании и управлении?
5. ТАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
5.1. АНАЛИЗ ВЫПОЛНЯЕМЫХ РАБОТ И ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА
5.2. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
5.3. ПОДБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА
5.4. РАССТАНОВКА И АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
Когда осознана стратегия кадровой политики, становится возможным устанавливать индивидуальные (функции управления персоналом и решать тактические задачи.
Тактика представляет собой теорию и практику подготовки и ведения процесса функционирования организации.
Применительно к управлению персоналом тактика характеризует установление и осуществление отдельных функций управления персоналом, основывающихся на осознании общей структуры политики организации. Для отдельного предприятия привлечение работников и их мотивирование не являются случайной проблемой. Наём человека не может быть произведен без рассмотрения вопроса, будет ли данный работник в состоянии удовлетворить ожидания организации и будет ли он доволен своей работой в ней.
Тактика работы с персоналом включает:
во-первых, проведение анализа и оценки выполняемых работ и потенциальных возможностей работников:
во-вторых, осуществление подбора, найма персонала и создание дееспособных коллективов;
в-третьих, непосредственное руководство трудовыми процессами, оценку выполнения заданий, материальное поощрение, продвижение и перемещение кадров, планирование карьеры, обеспечение возможности повышения квалификации;
в-четвертых, совершенствование организации и управления трудовыми процессами, разработку альтернативных вариантов выполнения работ;
в-пятых, учет изменений в области труда, реализацию программ по переподготовке персонала, осуществление качественных изменений в системе управления персоналом.
Для того чтобы управление было эффективным, необходима увязка этих компонентов в единую, целостную систему.
5.1. АНАЛИЗ ВЫПОЛНЯЕМЫХ РАБОТ И ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА
Чтобы нанять персонал, который необходим организации, руководство должно в деталях знать, какие задачи он будет выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ, т.е. какие качества и навыки работников нужны. Другими словами, до начала процесса найма важно определить точно, что должен делать работник. Определение этих требований связано с анализом работы и ее описанием.
Существует несколько определений термина "анализ работы". Согласно представлениям Британского института стандартизации, анализ работы - это определение наиболее существенных характеристик работы. Согласно трактовке этого термина Американским департаментом труда анализ работы определяется как любой процесс упорядочения оценки информации, связанной с работой или с работником. Ин формация может отражать содержание работы, выраженное в терминах конкретных рабочих функций и процедур, или она может состоять из характеристик работника (практических навыков, знаний, способностей, допустимых отклонений и т.д.), требуемых для компетентного выполнения работы.
Различие между аспектами, ориентированными на работу, и аспектами, ориеитированными на работника, довольно очевидно. Первые являются описаниями содержания работы, которые преимущественно связаны с технологическими аспектами выполнения работы и в общем виде отражают то, что делается работником. С другой стороны, аспекты с ориентацией на работника имеют тенденцию к характеристике связанного с этим обобщенного человеческого поведения.
Анализ работы (job analysis), - это исследовательский процесс, определяющий наиболее существенные составные части работы. Его цель заключается в выявлении существенных характеристик работы и требований к исполнителям, необходимых для выполнения данной работы. Таким образом, анализ работы имеет два аспекта:
1. Анализ с ориентацией на задачу - для определения обязанностей, ответственности, методов выполнения работы и т.д.
2. Анализ с ориентацией на работника - для определения характеристик поведения работника, требуемых для успешного выполнения им своих обязанностей.
В различных учебниках по анализу работы признается некоторая двусмысленность в терминах "работа", "задача", "операция" и "элемент". Для устранения этой двусмысленности приведем наиболее распространенные определения этих терминов.
"Работа":
1. Все задачи, решаемые работниками или группой работников при выполнении определенных обязанностей и сгруппированные вместе под одним заголовком (или названием).
2. Определенная часть ответственности в пределах организации.
"Задача":
Определенная часть работы, включающая в себя комбинацию операции.
1. Наименьшая единица работы, используемая для целей планирования, управления контроля.
2. Комбинация элементов.
"Элемент":
Строго определенная часть операции, выбранная для удобства наблюдения, оценки и анализа. Областей применения анализа работы множество, и существуют различные методы проведения анализа работы. Очевидно, что конечная цель, для которой будет использоваться информация, собранная в процессе анализа, должна быть уже определена с самого начала. К примеру, информация, которая необходима для оценки работы, может отличаться от информации, которая может быть полезна для отбора кадров или для определения потребности в подготовке кадров.
Перед началом анализа работы желательно выяснить взаимосвязи трудовых процессов, число автономных работ, которые реально существуют; точные границы задач, обязанностей, ответственности, которые входят в состав работы.
Например, если в подразделении задействовано 100 специалистов, выполняющих аналогичную работу, то нет необходимости проводить анализ 100 раз. Таким образом, программа анализа работы зависит не от общего количества работников, а от общего числа автономных и идентичных работ. Описав конкретную "работу" (т.е. то, что один специалист делает либо самостоятельно, либо как часть коллектива), анализ переводится в плоскость идентификации и оценки ее различных частей.
Анализ начинается с составления полного перечня работ. Затем тщательно изучается их содержание путем расчленения работы на отдельные элементы, решаемые задачи, логические ступени их выполнения, круг обязанностей. Изучаются приемы и методы, материалы, инструменты и оборудование, с помощью которых выполняется работа; выявляются условия труда, в которых она совершается. После этого устанавливаются объем знаний, мастерство и способности, необходимые для выполнения работы на требуемом уровне.
При анализе работы необходимо получить ответы на следующие вопросы:
Каково название работы?
Где нужно выполнять эту работу?
Какова цель работы?
Кто отвечает за работника?
За что отвечает работник?
С кем работник имеет дело в процессе выполнения работы?
В чем заключаются основные задачи работы?
Как эти задачи выполняются?
Какие рабочие стандарты (нормы) ожидаются?
Какие умения, знания и опыт нужны для того, чтобы соответствовать этим стандартам?
Как много усилий требуется для выполнения этой работы?
Эта работа требует физического и/или умственного труда?
Какие задачи являются простыми?
Какие задачи являются сложными?
Существуют три основных метода анализа работы, которые в отдельности или совокупности могут быть применены к процессам сбора информации:
наблюдение;
собеседование;
вопросники.
Наблюдение.
Прямое наблюдение того, что работник делает, может дать большую часть информации, требуемой для ответа на вопросы о самой работе и для суждения о личностных требованиях, предъявляемых к работнику. Некоторые работы сами предполагают прямое наблюдение, например рутинные работы с высоким содержанием ручного труда, где стандартизированные операции с коротким циклом являются нормой. Более сложные работы в области управления менее пригодны для анализа путем наблюдения.
Наблюдение может быть сплошным и выборочным. При выборочном наблюдении за операциями, выполняемыми на рабочем месте, информация собирается в произвольные интервалы времени во время полного рабочего цикла.
Цель каждого наблюдения - получение моментной картины того, что работник делает в исследуемом интервале, и фиксация частоты выполнения исследуемых операций (Подробнее о данном методе см.: Одегов Ю.Г., Крашенинников В.М. Методы нормирования труда и научно-технический прогресс. М., 1979.) Хотя метод наблюдения достаточно прост и эффективен, его эффективность редко повышается при использовании в комбинации с другими методами, например с собеседованием. С другой стороны, так как лучшим методом изучения любого процесса является практика, то обоснованным является подход, при котором аналитик работы перед проведением собственного анализа выполняет данную работу в течение короткого промежутка времени, чтобы ее "почувствовать".
Собеседование.
Большинство собеседований представляют собой интервью "индивидуального" типа, прямой диалог между аналитиком и работником и/иди его/ее руководителем. Когда имеет место значительное число идентичных работ, то можно применить "групповое" интервью-собеседование с группой работников, выполняющих одну и ту же работу. Следует, однако, всегда помнить об относительной точности информации, получаемой в процессе собеседования. Это объясняется тем, что одни и те же операции могут по-разному восприниматься исполнителями работы, кроме того, интервьюеры также по-разному могут воспринимать (и записывать) полученную информацию. Для уменьшения вероятности получения и обработки неточной информации целесообразно разработать процедуру ее переподготовки, например, либо путем консультаций с непосредственным начальником анализируемого работника, либо путем регулярной стыковки записей различных интервьюеров/аналитиков по схожим операциям/работам. Целесообразна также комбинация собеседований с другими методами анализа работы. Одним из условий эффективного применения метода собеседования при анализе работы является четкое планирование собеседования заранее, его общей схемы, последовательности задаваемых вопросов. Однако, составив план собеседования, старайтесь следовать ему не в ущерб естественному ходу беседы, здесь необходима гибкость. Полезно также при подготовке к собеседования заранее составить контрольные списки вопросов, предварительно разбив анализируемую работу на блоки/основные направления деятельности. Например, при анализе работы главного бухгалтера можно при выделении этих направлений воспользоваться классификацией основных участков бухгалтерского учета: основных средств, сырья и материалов, труда и заработной платы и т.д. Различные аспекты работы можно рассматривать в любой последовательности. Справочники, инструкции и таблицы помогают определить последовательность операций.
Вопросники.
Вопросники имеют то важное и очевидное преимущество, что они структурированы и могут быть разработаны для того, чтобы охватить совокупность рабочих операций. Более того, вопросники представляют собой экономичный метод (с позиции времени) сбора информации от большого количества людей, работающих на разных рабочих местах. Вопросники должны быть составлены таким образом, чтобы получать точные и правильные ответы. Иными словами, вопросник составлен качественно, если в нем преобладают вопросы типа "что? как? почему? когда? где?". Вместе с тем использование вопросников имеет ряд проблем. Вопросник должен быть подготовлен, протестирован и - в случае необходимости - пересмотрен. Несмотря на то что вопросы, указанные в вопроснике, могут быть довольно четкими и ясными, они тем не менее по-разному интерпретируются отвечающими. Для отвечающего не так просто разобраться детально в вопроснике, может привести к достаточно поверхностным результатам и, естественно, не даст объективную характеристику самой работы. Но данные, полученные с использованием этого метода, могут быть легко выражены в количественной форме и введены в компьютер. Ниже приводятся основные информационные блоки, на основе которых разрабатываются вопросы, включаемые в соответствующие вопросники для проведения анализа работы:
место работы (подразделение);
название должности;
должность руководителя, работника;
должности персонала, находящегося в непосредственном подчинении у работника;
главная цель работы;
перечень основных задач и обязанностей работника;
основные показатели работы - торговый оборот, размер контролируемых финансовых ресурсов, количество персонала, производительность и т.п.;
сведения об использовании специального оборудования или станков;
информация о необходимости работы с людьми - в или за пределами организации;
особые обстоятельства, такие, как неудобные часы работы, командировки, неблагоприятные и опасные условия труда;
требуемое образование и профессиональная квалификация - минимальный и желательный уровень;
необходимость обучения; требуемый опыт- минимальный и желательный;
особые навыки или способности, например, умение работать с цифрами, способность четко творить и т.д.
Лучшим подходом при проведении анализа работы является комбинация указанных методов.
Описание работы - полное описание служебных обязанностей, ответственности и компенсации, которые работник будет иметь. Оно точно детализирует, должностные обязанности работника. Описание работы должно быть максимально более общим в отношении требований к личности. Для этого в описание необходимо добавить такую фразу: "Работник будет выполнять любые другие необходимые задачи" (чтобы избежать последующих споров о том, что он должен, а что не должен делать), Не следует в описание работы вставлять имена, так как люди часто меняют работу. Вместо этого указывайте должность.
Описание работы обычно дается в письменном виде и служит многим целям. Оно может помочь:
составить описание нужного человека:
составить объявления о приеме на работу;
составить форму заявления;
предварительно изучить претендентов на работу;
оценить кандидатов во время собеседования;
рассказать новым работникам о работе во время введения в должность;
оценить работников;
сравнить работы (по условиям и зарплате).
Четкое описание трудовых функций позволяет определить, чего хотят руководители от того или иного работника в процессе трудовой деятельности, а работнику - понять свои задачи в конкретном трудовом процессе.
На рис. 5.1.1 приведено описание работы секретаря.
ОПИСАНИЕ РАБОТЫ Должность: секретарь Отвечает перед: менеджером Отвечает за: ___________ Цель: помогать менеджеру по мере необходимости Задачи: 1. Распределять входящую корреспонденцию между соответствующими должностными лицами или отделами. 2. Ксерокопировать и подшивать копии входящей корреспонденции. 3. Печатать корреспонденцию согласно инструкциям. 4. Отправлять исходящую корреспонденцию. 5. Ксерокопировать и подшивать копии исходящей корреспонденции. 6. Обслуживать стационарное оборудование и оргтехнику в офисе. 7. Поддерживать офис в чистоте. 8. Выполнять любые другие поручения менеджеров. Подготовлено Дата |
Рис. 5.1.1. Описание работы секретаря
Наиболее распространенным методом описания работ (рабочих мест) является подготовка должностных инструкций, т.е. документа, содержащего описание основных функций работника, занимающего данное рабочее место (данную должность). Как правило, должностная инструкция составляется службой управления персоналом совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты по персоналу привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, руководитель - знание требований к конкретному рабочему месту на основе собственного опыта, наблюдений за работниками, бесед с ними и т.д. В развитых странах существуют консультанты, специализирующиеся на подготовке должностных инструкций для других организаций.
В США должностная инструкция состоит из двух частей, одна из которых называется "Описание работы", а вторая - "Спецификация работы". Первая часть включает данные о наименовании работы, о ее месте в должностной иерархии, а также краткое ее описание. Вторая часть содержит сведения о личностных характеристиках, необходимых для выполнения работы: об образовании, профессиональном опыте и специальной подготовке, об инициативности, способности быстро разбираться в хозяйственных ситуациях, о складе характера, состоянии здоровья, степени доверия работнику, об умении его работать в коллективе. Данные, приводимые во второй части, имеют балльную оценку.
Отечественные должностные инструкции и тарифио-квалификационные справочники, как правило, очень укрупнеино и коротко описывают характеристики, содержащиеся в спецификациях, уделяя гораздо большее внимание описанию работ. Естественно, что произвольно обобщить данные о личностных характеристиках, необходимых для разных уровней сложности труда, а тем более дать им количественную оценку невозможно.
Должностная инструкция содержит описание основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещение вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности (сотрудника отдела человеческих ресурсов). Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать (в дополнение к должностным инструкциям, а в последнее время вместо них) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности, - квалификационные карты и карты компетенции ("портреты" или "профили" идеальных сотрудников).
Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владением компьютером, управление грузовым автомобилем и т.д.), которыми должен обладать "идеальный" сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает также возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем этот метод сосредоточивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.
Карта компетенций ("портрет" идеального сотрудника) позволяет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела человеческих ресурсов, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенций используется так же, как и квалификационная карта: компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.
В каждой организации должностные инструкции должны быть сведены воедино в виде справочника работ и охватывать все должности и специальности.
Данный справочник определяет взаимоотношения между работодателем и персоналом. В России таковым является Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий (ЕТКС).
В практике описания работ сложились два принципиально разных подхода (Seminar Materials: Job Evaluation and Performance Appraisal. European Committee for Work and Pay. Jablonna, 1987..).
Согласно первому описание работ проводится на основе изучения фактического содержания работ.
Однако в последние годы все большее развитие получает другой подход - анализ содержания работы в том виде, каким оно должно быть с учетом новейших достижений в области технологии и организации производства. Считается, что именно такой подход необходимо закладывать в основу проектирования служебных функций и рекомендаций по рационализации работ, организационной структуре и производству в целом.
Содержание работы (труда) характеризует собой состав и объем трудовых (функций работников, степень их влияния на эффективность труда, квалификационно-образовательный уровень и профессиональную подготовку работников.
Необходимые знания по содержанию работы получают посредством ее анализа, который является важным элементом управления персоналом. Информация, полученная при анализе содержания работы, используется в дальнейшем для планирования рабочей силы, разработки мероприятий по набору, отбору и оценке персонала, назначении зарплаты и т.д. Процедура анализа содержания работы многоступенчата и включает следующие этапы (см. рис. 5.1.2).
1-й этап Анализ работы (Свойства работы) -описание содержания работы (что должно быть сделано) и характеристика ее выполнения (как должно быть сделано) - выявление условий труда Проблема: разграничение элементов деятельности |
2-й этап Анализ требований к исполнителю (Свойства работников) - "перевод" характеристик работы в характеристики работников, т.е. в "квалификации" - "предпосылки пригодности" Проблема: распознавание на основе видимого (задачи, работы) незримого (черт личности работника) |
3-й этап Анализ значимости - в какой степени требуется выполнение отдельных предпосылок пригодности; насколько "значимы" отдельные требования Проблема: Критерии значимости; индивидуальные отличия в выносливости |
4-й этап Разработка профиля требований к рабочему месту (должности) - определение всех предпосылок, которым должен отвечать человек, чтобы успешно справиться с соответствующими задачами. Основу профильного метода составляет каталог характеристик-требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест и персонала |
Рис. 5.1.2. Этапы анализа содержания работы
На рис. 5.1.3 показана общая структура "каталога" характеристик. Анализ содержания работы включает кроме ее описания и спецификацию работы, в которой детально описывается тип требуемого человека (person specification).
........................
Рис. 5.1.3. Каталог профиля требований
Спецификация работы устанавливает, какими качествами должен обладать работник для выполнения работы на должном уровне, т.е. его умения, знания, опыт, физические кондиции.
Должностные спецификации должны включать требования к образованию, способностям и минимально необходимым личностным качествам работников, которых нанимают на эти должности. Однако такие требования нельзя свести к застывшим бюрократическим инструкциям, так как можно потерять квалификационного и способного претендента, но не обладающего чем-то, что предписано буквой инструкции. При описании работы гораздо лучше подчеркнуть скорее квалификацию и критерии исполнения работы, чем личностные качества, опыт и образование.
Последние факторы полезны лишь в том случае, если они специфическим образом способствуют выполнению работы. Например, обладать степенью, полученной и вузе или колледже, гораздо менее важно, нежели иметь способности понимать сложные отчеты. Кроме того, проще выяснить полную программу подготовки в учебном заведении, чем измерить способность или знания, которые дает образование.
Спецификация работы призвана помочь: составить рекламные объявления; оценить кандидатов, когда они подают свои заявления; оценить кандидатов во время собеседований; оценить свой штат сотрудников.
Примерный перечень вопросов, используемых для анализа содержания работы приведен ниже.
А. Контрольный список вопросов для описания работы.
1. Название работы.
2. Организационные данные: название компании, подразделение, месторасположение. руководитель, отчетность, находятся в прямом подчинении работника.
3. Краткое содержание работы: цели и задачи.
4. Основное содержание работы:
задачи (обязанности),
регулярность,
относительная важность,
оборудование/приемы работы,
размер ответственности.
5. Условия труда:
физические условия, рабочие часы, дни и отпуска,
социальные условия,
экономические условия.
6. Другая информация:
возможности продвижения,
возможные перемещения,
обучение (возможности развития) навыкам,
возможности расширения содержания работы.
7. Стандарты выполнения работы:
конкретные цели,
ожидания,
стандарты оценки.
8. Индивидуальные требования: физические и психологические характеристики, требуемые от индивидуума при выполнении работы.
Б. Контрольный список вопросов, используемых для составления спецификации работы:
1. Название работы.
2. Общее изложение обязанностей.
3. Требуемый уровень образования:
базовое среднее,
послевузовское образование/профессиональная квалификация,
среднее специальное,
диплом по специальности.
4. Необходимость опыта аналогичной или родственной работы для лица, поступающего на работу:
не требуется никакого,
меньше 3 месяцев,
от 3 месяцев до 1 года,
от 1 до 3 лет.
5. Какова плотность контроля, требуемого на данной работе?
постоянный контроль,
несколько раз в день,
периодический,
ограниченный контроль,
минимальный или никакого.
6. Количество людей под началом работника (чел.):
нет никакого,
1,
2-5,
6-20,
21-50,
51 и более.
7. Во сколько обойдется компании ошибка, допущенная работником (тыс. ден. ед.):
меньше 50.0,
50.0-200,0,
200,0-1000,0,
1000.0-10000,0,
больше 10000.0.
8. Как быстро может быть обнаружена ошибка?
ежедневно,
еженедельно,
ежемесячно,
ежеквартально,
ежегодно.
нет механизма регулярной проверки.
9. Контакты с другими людьми по инициативе работника:
постоянно,
часто,
периодически,
никогда.
10. Круг контактов:
в собственном подразделении,
в других подразделениях.
с поставщиками,
с заказчиками,
с представителями власти,
прочие.
11. Аспекты работы, требующие соблюдения конфиденциальности (секретности).
12. Опасные, вредные аспекты работы.
13. Требующаяся инициатива и изобретательность.
С помощью понятия "должность" описывается круг задач, входящих в компетенцию конкретного лица. Совокупность всех должностей на предприятии, включенных в штатное расписание, показывает, сколько работников различной квалификации необходимо для выполнения производственных задач. Тем самым оно указывает на общую потребность предприятия в рабочей силе. Кроме того, штатное расписание - это документ, фиксирующий расстановку кадров по рабочим местам и определяющий далее характер распределения работ.
Описания штатных единиц должны содержать следующую информацию:
название штатной единицы (часто выделяется и служебный ранг, например руководитель отдела);
начальник и подчиненный;
цель штатной единицы;
замещение штатной единицы;
задача штатной единицы (установление границ ответственности);
совместная работа с другими штатными единицами;
требования к занимаемому должность (профессиональные, персональные).
При осуществлении анализа содержания выполняемых работ осуществляется взаимоувязка содержания работ с их организацией и необходимым для выполнения рабочим временем. За основу простейшей организационной системы берется комплекс из трех элементов: предмет, орудие труда, работник. Устанавливаются связи между ними: связи между орудием (машиной) и предметом труда - технологические операции; связи работника с орудиями и предметами труда (его трудовые действия с ними). Эта система представляет собой в пространстве рабочее место, а во времени - трудовой процесс. Сам трудовой процесс можно определить как совокупность действий работника или группы, направленных на целесообразное изменение предметов труда, выполняемых на рабочих местах.
Основные принципы теории научного менеджмента, которые применяются и в настоящее время, заключаются в следующем:
любой трудовой процесс должен быть тщательно исследован;
трудовой процесс должен быть организован таким образом, чтобы труд работников был эффективным;
работники, выбранные для выполнения данного трудового процесса, должны отвечать предъявляемым к ним профессиональным и личностным требованиям;
работники должны быть специально обучены выполнению данного трудового процесса;
необходимо всемерно использовать материальное стимулирование за успешное выполнение поставленных задач.
Проектирование трудового процесса имеет своей целью выбор рационального сочетания его элементов с обязанностями и задачами работника для достижения наилучших результатов и получения от выполнения трудового процесса чувства удовлетворения. Для решения этих задач используется комплекс мероприятий по гуманизации труда, включающий:
создание эргономичных средств труда и процессов (Антропометрический аспект (высота рабочего места сотрудника, размер рабочего поля инструментов): физиологический аспект (экономия движения): информационно-технический аспект (индикаторные устройства)), а также внешней среды работ, гарантирующей физическую безопасность наемных работников;
расширение содержания работ с целью создания основ исходящей от самих работников трудовой мотивации;
самоопределение и участие в принятии управленческих решений по процессу работ.
Под организационными формами трудовых процессов понимается разновидность форм организации труда, характеризующихся определенными признаками: составом оборудования, составом работ (или количеством выполняемых функций), составом исполнителей, показателям, по которым производится оплата труда (см. рис. 5.1.4).
............................
Рис. 5.1.4. Формы организации труда и их разновидности
Организационные формы трудовых процессов не зависят от специфических особенностей той или иной отрасли промышленности. Но в то же время они очень динамичны. В производстве постоянно возникают новые организационные формы трудовых процессов и отмирают устаревшие, не соответствующие требованиям производства. В связи с этим необходимо выявлять новые направления в развитии организационных форм трудовых процессов, чтобы ориентировать промышленные предприятия на применение наиболее рациональных из них, обеспечивающих лучшее использование персонала и создающих условия для всестороннего развития личности.
Проектирование организации труда (оргпроектироваиие) представляет собой выбор и закрепление в проектных документах таких форм организационных решений, которые обеспечивали бы четкую взаимосвязь персонала в процессе производства, синхронизацию технологических и трудовых операций. При этом начинать проектирование организации труда необходимо с уровня предприятия, доходя затем до отдельного рабочего места.
Таким образом, рабочее место является самой маленькой структурной организационной единицей. Оно представляет собой зону трудовых действий работника (или их группы), оборудованную всем необходимым для выполнения закрепленных за ним операций.
В масштабах же организации все рабочие места, процессы и операции должны быть согласованы, скоординированы и непосредственно увязаны с задачами предприятия в целом. Поэтому изучение рабочих мест, производственных и трудовых процессов является составной частью проблемы управления персоналом.
Создание рабочих мест - типичная задача организации труда на производстве, а закрепление рабочих мест за определенными людьми входит в функции управления персоналом. Однако создание рабочих мест не подчиняется императивной логике. Оно тесно увязано с решениями по производственному и технологическому процессу (см. рис. 5.1.5), Вместе с тем осуществление структурирования работ позволяет, в частности, не увязывать тесно выбор соответствующих категорий работников с вопросом создания новых рабочих мест.
........................................
Рис. 5.1.5. Влияние структурирования работ на эффективность производства
При создании рабочих мест часто приходится ориентироваться на способности имеющихся сотрудников. Тем самым создание рабочих мест становится действующим параметром кадровой политики. Задачи, которые должны выполняться на том или ином рабочем месте, определены в количественном и качественном отношении в описании рабочих мест.
Для получения необходимой информации используются по отдельности или в сочетании четыре метода:
наблюдение;
собеседование (интервью) с работником или его непосредственным начальником;
анкетирование;
самофотографии рабочего процесса (работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней).
При любом из этих методов вначале собираются данные о рабочем месте, а затем изучается сам процесс, для чего рассматриваются те рабочие задания, которые выполняет соответствующее лицо. Такой тип анализа именуется "анализом, ориентированным на рабочее место". Анализ может быть сконцентрирован на режимах работы, действиях, которые необходимо выполнить работнику в данном процессе. Такой анализ называется "анализом, ориентированным на рабочие процессы".
В результате анализа рабочих мест каждое рабочее место оценивается с точки зрения его вклада в достижение целей организации, уровня ответственности занимающего его работника, требуемого общего и специального образования, напряженности и условий труда. Существует несколько методов классификации рабочих мест - от очень простых, доступных практически любому руководителю до весьма сложных, используемых консультационными компаниями, специализирующимися в области компенсации.
Рассмотрим наиболее распространенные методы классификации.
1. Ранжирование рабочих мест - наиболее простой и наименее точный метод классификации. Путем эмпирического анализа должностных инструкций каждому рабочему месту присваивается определенный ранг (например, уборщица - 1-й ранг, слесарь - 2-й ранг, секретарь - 2-й ранг, начальник отдела - 3-й ранг и т.д.).
Поскольку ранжирование производится па основе субъективных оценок проводящих его специалистов, достаточна велика вероятность ошибки в оценке значимости того или иного рабочего места, игнорирования одного фактора, (например, ответственности) и, наоборот, преувеличения важности другого (например, условий труда). Еще один недостаток этого метода - отсутствие детальной дифференциации относительной ценности рабочих мест. Например, должность механика (2-й ранг) может быть втрое важнее должности уборщицы (1-й ранг) и только вполовину менее важна, чем должность начальника отдела (3-й ранг). В результате созданная таким образом система компенсации может установить размеры заработной платы, неадекватные относительной ценности рабочих мест. В то же время ранжирование является простой и дешевой системой, позволяющей провести классификацию рабочих мест в небольших организациях.
2. Создание системы разрядов - один из наиболее распространенных методов классификации рабочих мест. Первоначально устанавливают иерархию разрядов или классов, отличающихся друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей организации, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда и т.д. После того как система разрядов с детальным описанием каждого из них создана, должностные инструкции сравниваются с описанием разрядов и каждому рабочему месту присваивается тот разряд, характеристики которого наиболее совпадают с должностной инструкцией.
Система разрядов является шагом вперед по сравнению с простым ранжированием рабочих мест. Тем не менее она сохраняет в себе сильный элемент субъективности как при создании разрядов и определении их иерархии, так и при самой классификации, т.е. при определении соответствия разрядов и должностей.
3. Система баллов, широко известная в мире под названием Хей-систем ("Хей энд Ассосиэйтс" - американская компания, разработавшая одну из наиболее популярных в мире систем классификации рабочих мест с помощью балльной оценки), в значительной степени преодолевает субъективность других методов классификации за счет использования достаточно сложных инструментов оценки рабочих мест.
Анализ начинается с определения ключевых факторов, характеризующих каждое рабочее место в организации. Наиболее часто используемыми ключевыми факторами являются: степень ответственности, уровень квалификации, условия труда, уровень образования, степень физического и умственного напряжения. Естественно, что ключевые факторы могут быть различными для разных организаций - в зависимости от профиля их деятельности, величины, национальной принадлежности и т.д. Задача службы управления персоналом состоит в том, чтобы выбрать те факторы, которые наиболее полно отражают специфику данной организации. В то же время для крупных корпораций, чаще всего использующих систему баллов, набор ключевых факторов является практически стандартным. Различным может быть содержание каждого (фактора или субфакторов. Так, например, для промышленной организации фактор ответственности может включать в себя следующие субфакторы: ответственность за безопасность других сотрудников, состояние оборудования, качество выпускаемой продукции, надзор и управление подчиненными. Для консультационной организации ответственность подразумевает качество выполняемых проектов, надзор и управление подчиненными, работу с клиентами.
Поскольку применительно к различным должностям степень важности каждого из субфакторов может существенно варьироваться (например, ответственность за безопасность других сотрудников для директора завода и токаря), система баллов предполагает наличие нескольких уровней важности или актуальности. Как правило, используются четыре уровня: минимальный, низкий, средний и высокий.
Следующим шагом является создание матрицы баллов. Каждый субфактор оценивается в определенное число баллов, отражающее его относительную значимость (максимальное число баллов соответствует четвертому уровню), а затем производится распределение баллов между уровнями. Баллы могут распределяться как пропорционально - минимум 25% от максимального числа баллов, низкий уровень - 50%, средний - 75%), так и непропорционально - минимум - 10%, низкий уровень - 35%) и средний - 60%) от максимального числа баллов. В результате создается матрица, показывающая, сколько баллов соответствует каждому субфактору и каждому уровню важности (см. табл. 5.1.1).
Таблица 5.1.1
Пример матрицы баллов*
|
Уровни |
|||
минимальный |
низкий |
средний |
высокий |
|
1. Ответственность |
|
|
|
|
а) безопасность |
50 |
100 |
150 |
200 |
6) состояние оборудования |
40 |
80 |
120 |
160 |
в) обучение сотрудников |
10 |
40 |
70 |
100 |
г) качество |
40 |
80 |
120 |
160 |
2. Профессиональное мастерство |
|
|
|
|
а) опыт |
90 |
180 |
270 |
360 |
б) образование |
50 |
100 |
150 |
200 |
3. Напряжение |
|
|
|
|
а) физическое |
50 |
100 |
150 |
200 |
б) интеллектуальное |
70 |
140 |
210 |
300 |
4. Условия работы |
|
|
|
|
а) опасность |
40 |
80 |
120 |
160 |
б) окружающая среда |
40 |
80 |
120 |
160 |
Всего |
|
|
|
2000 |
* Источник. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М., 1996. С. 214.
Для анализа каждого из рабочих мест в организации разрабатывается справочник или классификатор, содержащий описание каждого фактора и субфактора, а также информацию о том, что предполагает каждый из уровней важности (см. рис. 5.1.6).
1. Критический фактор - ответственность. 2. Субфактор - состояние оборудования. Каждый сотрудник компании несет ответственность за состояние технологического оборудования, материалов, производственных помещений. Эта ответственность включает сообщение о неисправностях, неправильном использовании материалов или помещений, осуществление технического обслуживания, проведение ремонта или модернизации в соответствии с требованиями должностных инструкций. Степень ответственности за оборудование и материалы неодинакова для различных должностей. Минимальный уровень. Сотрудник сообщает о сбоях в работе оборудования и некачественных материалах своему начальнику. Низкий уровень. Сотрудник отвечает за внешнее состояние и сохранность оборудования и заказ материалов. Средний уровень. Сотрудник проводит техническое обслуживание и мелкий ремонт оборудования и исправляет мелкие дефекты материалов. Высокий уровень. Сотрудник проводит техническое обслуживание, ремонт и модернизацию оборудования и несет ответственность за использование материалов (тип, количество, качество). |
Рис. 5.1.6. Классификатор рабочих мест *
* Источник. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.. 1996. С. 215.
Непосредственно классификация рабочих мест осуществляется следующим образом:
сравнение должностной инструкции и классификатора и определение уровня важности для каждого из субфакторов для данной должности;
определение количества баллов для каждого из субфакторов на основе матрицы баллов;
суммирование баллов для каждого из субфакторов и определение общей суммы баллов для данного рабочего места, т.е. относительной ценности рабочего места в организации.
В результате классификации каждое рабочее место оценивается в определенное количество баллов, т.е. производится ранжирование всех рабочих мест в организации.
Являясь более детальным и объективным методом классификации рабочих мест, система баллов требует значительно больших затрат времени и специальной квалификации для ее использования. Как правило, для решения этой задачи организации используют внешних консультантов, специализирующихся в области организации оплаты труда.
Анализ рабочих мест тесно связан с разработкой программ управления персоналом по следующим направлениям:
1) проект рабочего места, который используется для выработки или видоизменения структуры элементов, обязанностей и задач, связанных с рабочей должностью;
2) спецификация трудового процесса, где указаны личностные характеристики работника, необходимые для выполнения данного процесса;
3) подбор сотрудников и их прием на работу (аналитическая информация учитывается при отборе работников на определенную должность); анализ помогает подобрать претендентов, которые будут трудиться с максимальной отдачей и чувствовать себя комфортно на данной работе;
4) оценка результативности труда сравнением фактической и плановой производительности труда; анализ рабочего процесса используется для того, чтобы рассчитать "приемлемый" уровень производительности труда для конкретного рабочего места;
5) подготовка кадров и совершенствование квалификации; описание рабочего места помогает установить навыки и умения, необходимые для выполнения данного процесса;
6) планирование карьеры и продвижение по службе; перемещение работников с одной должности на другую, с одной операции (или процесса) на другую получает четкую и подробную информационную основу;
7) оплата труда; заработная плата обычно напрямую увязывается с навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья и т.д. Анализ рабочих мест дает исходную базу для сопоставления и соответствующей оплаты работников;
8) безопасность труда, которая зависит от правильного расположения рабочих мест, соблюдения определенных стандартов, оборудования и других условий.
Эта и подобная информация может быть получена в ходе анализа рабочих мест.
Оценка персонала справедливо считается важнейшим компонентом управления, поскольку лишь знания и умения людей, их согласованные действия могут обеспечить достижение целей организации.
Оценка персонала является своеобразным "сквозным" видом кадровой работы, поскольку сопутствует (явно или неявно) решению следующих задач:
отбору кандидатов на работу в организацию;
определению эффективности деятельности работника (например, соответствия занимаемой должности);
выявлению потенциальных возможностей сотрудников с точки зрения их дальнейшего использования (назначение па более высокую должность, выдвижение в резерв, увольнение); выявлению направлений развития работников и разработке программ обучения.
Эмпирические системы оценки человека существовали в глубокой древности. Например, уже около 3000 лет назад при приеме на гражданскую службу в Китайской империи соискатель проходил через систему стандартизированных заданий. В старину в Индии и Китае подозреваемому и совершении преступления предлагали пожевать рисовую муку, а затем заставляли ее выплюнуть. Если он без труда это делал, то считался невиновным, и это означало, что у него нет сухости во рту, значит. он не волнуется. Бедуины Аравии с той же целью заставляли лизнуть раскаленное железо. Если во рту есть слюна, то ожога не будет.
Родоначальниками строгой системы оценки кадров можно, по-видимому, считать французских психологов Бине и Симона, разработавших в 1905 г. первые тесты, а также заведующего психологической лабораторией Московского университета Ф.Е.Рыбакова, выпустившего в 1910 г. "Атлас для экспериментально-психологического исследования личности".
Во время первой мировой войны в вооруженных силах России и США уже довольно широко использовались специальные тесты для отсеивания умственно дефективных офицеров. После 1917 г. советские ученые продолжали интенсивные работы в этом направлении и добились значительных успехов в создании методов и способов оценки человека, причем многие разработки быстро внедрялись в практику.
В 20-х годах советская школа тестирования была одной из самых авторитетных в мире. В 1924 г. в Москве открылся Центральный Институт Труда (ЦИТ), организованный В.Гастевым. В институте были проведены интереснейшие эксперименты но профпригодностн на рабочие специальности. Были разработаны специальные тестовые проверки по профотбору. Интерес представляют н работы А.А.Богданова, врача но образованию, известного неортодоксального марксиста. Он разработал "всеобщую организационную науку" - тектологию. позволяющую, по его мнению, находить способы решения реальных проблем управления производством и персоналом.
В этот период в стране создавалась научная организация труда (НОТ), шли дискуссии о возможности использования при социализме тейлоризма, о методах мотивации работников, о том, как удовлетворить "разумные" и нивелировать "неразумные" потребности рабочих, об единоначалии н коллегиальности и т.д.
В 20-е годы С.Струмнлин и десятки других ученых (Л.Гастев, П.Керженцев. Н.Витке, А.Столаии и др.) активно исследовали вопросы мотивации труда, рациональной продолжительности рабочего дня, профессиональной подготовки, профотбора и профориентации, стабилизации персонала, конфликтологии.
В 30-х годах всему этому был положен конец. Форсированная индустриализация и насильственная коллективизация потребовали специфических механизмов оценки и управления персоналом.
Но в 1935 г. знаменитое постановление "О педагогических извращениях в системе Наркомпроса" фактически закрыло работы по созданию методов оценки персонала.
Однако усложнение военной техники в предвоенные годы (в частности, массовое производство танков) вызывало необходимость оценки новобранцев по уровню умственных способностей. Поэтому работы по созданию тестов в СССР были возобновлены, правда, уже в закрытых военных институтах.
В годы второй мировой войны американский ученый Дж.Флангаи разработал методику "критического случая" - описание конкретных примеров поведения работника, характеризуемых как удовлетворительное или плохое. Исследования по этой методике были начаты в ВВС США и союзников, а затем распространены на многие гражданские профессии.
В послевоенные годы работы по созданию более совершенных методов оценки личности полным ходом развернулись н в СССР (например, в Московском, Ленинградском и Харьковском университетах), и на Западе. В результате "хрущевской оттепели" возобновились исследования проблем управления персоналом. В конце 60-х годов появились крупные работы Г.Пруденского. А.Здравомыслова, В.Ядова, в которых рассматривались вопросы мотивации, профориентации н др. Исследования продолжались и в последующие годы, в основном в рамках социологии труда и индустриальной социологии.
Но проблема оценки, отбора н расстановки персонала оказалась значительно более сложной, чем проблема собственно психодиагностических методов, и потребовала объединения специалистов разных областей - психологов, врачей, физиологов, кадровиков и пр. Для решения кадровых проблем методики с ручной обработкой годились далеко не всегда - нужно было обрабатывать информацию о работниках в реальном времени, учитывая множество факторов, объединяя кадровую информацию с психологической и иной.
Одной из первых методик кадрового отбора, разработанных специально для ЭВМ. явился комплекс на базе методик ПАКЫО, теста Ноуфорда и др., созданных в Чикаго в 1976 г. Он позволял оценивать 182 элемента профессиональной деятельности работника и проводить профессиональный отбор на ряд профессий.
Примерно в это же время в России создается набор компьютерных методик аналогичного применения "Звезда", предназначенный для военных структур.
Подобные методики были большим шагом вперед по сравнению со своими предшественниками, однако их точность зачастую оказывалась недостаточной для возросших требований к персоналу, и, кроме того, они требовали высококвалифицированных программистов для обслуживания н стоили очень дорого. И промышленность, и армия, и рекрутинг требовали простых в работе н высокоточных систем, моделирующих действия эксперта при работе с кадрами.
В 1979 г. СССР создаст одну из первых в мире экспертных систем для работы с персоналом - "Кедр". Эта система предназначалась главным образом для закрытых структур. В США примерно в то же время фирмой "American Research" создастся аналогичная система ESI, сразу нашедшая широкое применение и в военной, и (в измененном варианте) в медицинской областях. Первая в России полная экспертная система для гражданских нужд была выпущена центром "Хобби" в 1991 г.
Цель оценки персонала определяет форму и содержание, время и частоту, а также участников. По участникам оценку персонала можно классифицировать на отдельных лиц или группы, оцениваются ли они или сами оценивают и к каким иерархическим уровням принадлежат (оценка отстающих, ушедших вперед, в одинаковом положении). При оценках персонала следует учитывать такие критерии, как:
предпосылки производительности (знания, интеллектуальные способности, выносливость, готовность нести ответственность);
производительность сотрудника (количество выполненной работы, качество, темп работы);
поведение сотрудника (способность к сотрудничеству, самостоятельность, способность к руководству);
способность к развитию; определение вознаграждения работнику и др.
Разнообразие методов оценки, неоднозначность зависимости между оценкой и успешностью деятельности, неопределенность критериев оценивания, различие представлений об эффективности оценочных мероприятий приводят к тому, что кадровые службы зачастую процесс оценки ограничивают получением формальной биографической информации о кандидате и сбором отдельных мнений людей о нем.
Отличительными чертами современных подходов к оценке являются:
ориентация на выполнение (сделать так, чтобы рабочие понимали, какие ошибки они совершают);
концентрация на целях (пробудить в них тот потенциал, который необходимо будет реализовать);
установление общих целей (увериться, что они воспринимают ошибки как личные проблемы). Эта идея должна формулироваться как попытка сосредоточиться на достижении целей.
Оценки персонала могут проводиться в форме свободных описаний, заданных формулировок и каталогов качеств, а также методами градуирования (балльная оценка, табели). Обычно оценка сотрудников проводится ежегодно; особые оценки проводятся перед переводами, истечением испытательного срока и увольнениями. Оценка должна быть однозначной, полной и межсубъектно воспроизводимой. Однако на практике требования объективности ограничиваются субъективными взглядами лица, дающего оценку, защитой прав личности сотрудника, получающего оценку, и экономическими моментами.
В настоящее время выделяют примерно 25-30 основных направлений оценки. В частности, оцениваются следующие качества:
способности и желание развиваться,
степень понимания проблемы качества,
восприятие чужих мнений,
умение искать "болевые точки" и альтернативные решения в сложных ситуациях,
переносимость условий неопределенности,
сопротивляемость стрессу,
способность "отсрочить немедленное вознаграждение",
планирование своей работы и т.п.
При этом важно, что эти качества оцениваются с точки зрения возможной будущей работы, а не выполняемой в данный момент.
Применяются как традиционные, так и специальные методы оценки:
тесты,
групповые дискуссии,
деловые игры,
имитация работы различных подразделений,
искусственное создание критических ситуаций с определением последовательности действий,
методы разбора документации (от чертежей и производственных графиков до финансовых бумаг на уровне всей фирмы) и др.
Обобщая мнения по поводу оценки качеств работника, следует отметить наличие двух принципиально различных подходов. Их можно сформулировать в виде следующих положений:
"надежные люди отбирают надежных людей" (экспертный подход);
оценка идет с помощью инструмента, гарантирующего кандидатам равные стартовые возможности и дающего надежные (объективные) аргументы в отношении соответствия человека должности (инструментальный подход).
Выбор того или другого подхода в конкретной организации определяется и ее идеологией, и экономическими причинами, и информированностью лиц, принимающих решение.
Как первый (экспертный), так и второй (инструментальный) подходы обладают определенными ограничениями, не позволяющими считать каждый из них универсальным средством решения проблемы оценки.
Инструментарий средств оценки отдельных качеств человека настолько богат, что всестороннее исследование организма, личности и поведенческих особенностей потребует слишком больших затрат времени экспериментатора и самого испытуемого.
Следовательно, первая проблема инструментального подхода - это проблема выбора некоторого разумного количества методов для обеспечения комплексной оценки кандидата.
Вторая проблема в том, что такая оценка должна соответствовать ограниченному набору требований организации к ее сотруднику.
Третья проблема состоит в том, что сложность инструмента (если в качестве последнего используются тесты и другие психодиагностические методики) требует привлечения специалистов для проведения и интерпретации результатов. Психодиагностика на современном уровне обладает значительными возможностями надежной и достоверной оценки отдельных свойств личности, по при "переводе" результатов интерпретации на язык, доступный не только профессионалам, требуется совершать значительную работу, не всегда к тому же с положительным итогом. Таким образом, инструментальный подход может обеспечить объективность оценки лишь при соблюдении определенных условий.
Экспертные методы оценки также обладают ограничениями.
Во-первых, их применение возможно и продуктивно лишь в стабильных, давно работающих организациях, где люди давно знакомы и имеют устоявшееся мнение друг о друге.
Во-вторых, эти частные мнения лишь в совокупности можно считать приближением к объективной оценке данного человека (и все же в каждом случае остается некоторая доля сомнения в отсутствии случайных или намеренных искажений оценки).
В-третьих, экспертный опрос, аттестация и подобные мероприятия, как правило, сильно дезорганизуют работу учреждения, изменяют нормальную обстановку в коллективе, что в свою очередь также сказывается на степени объективности оценки.
В-четвертых, экспертная оценка направлена на определение актуального уровня и "прошлых заслуг", но практически не дает информации для прогноза эффективности будущей работы человека, его потенциальных возможностей.
Все указанные причины не позволяют считать метод экспертных оценок эффективным средством оценки кадрового потенциала.
Понимая ограниченность отдельных подходов к оценке, специалисты все чаще пытаются найти возможность совместить их в рамках одной оценочной технологии, однако при решении такой задачи возникают существенные сложности. Причина этих затруднений - в принципиальном различии обоих подходов.
Экспертный подход предполагает взгляд на человека как на элемент организации, следовательно, оценка понимается здесь как определение соответствия качеств человека не выражаемому прямо, но вполне определенному стандарту члена организации.
Инструментальный подход, напротив, рассматривает человека вне его связей с организацией в целом. Следовательно, оценка здесь - это определение степени выраженности некоторых стандартных человеческих качеств.
Несовместимыми оказываются не оценочные процедуры и методики (анкету "групповой оценки личности" вполне можно дополнить парой психодиагностических тестов), а итоговые, последние, ближайшие к достижению целей этапы оценивания: каким образом принимать конкретное кадровое решение - исходя из результатов тестирования или исходя из совокупного мнения группы?
Таким образом, большой выбор средств и методов оценки и разнообразие оценочных ситуаций все же не позволяют решить проблему обеспечения объективности оценки человека другим человеком.
Оценка персоналу должна быть дана в соответствии с принципами:
объективно - вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;
надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, случайных);
достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками (насколько успешно человек справляется со своим делом);
прогнозно - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
доступно - процесс оценивания и критерии оценки должны быть понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым. Проведение оценочных мероприятий не только не должно дезорганизовать работу коллектива, но и встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.
Оценка работников происходит, как правило, в трех ситуациях:
при найме,
при продвижении на работе и
при увольнении, когда предприятие вынуждено сокращать персонал.
Последняя ситуация в отдельном рассмотрении не нуждается, ибо вытекает из предшествующей и регулируется в основном соответствующим законодательством, которое предусматривает определенные критерии и правила увольнения работников в порядке очередности в зависимости от объективных и субъективных факторов.
При найме задача оценки - пополнение кадрового потенциала из внешних по отношению к предприятию источников, т.е. за счет рабочей силы. В этой ситуации методы оценки менее разработаны по сравнению с оценкой уже действующего персонала, но логика действий принципиально не меняется: определение требований - оценка-сравнение ее результатов с требованиями - кадровое решение, включая дополнительные меры развития.
При общей логике существует определенное различие между "американским" и "японским" подходами. В первом случае определяются требования к должности, под которую и подбираются кандидаты (отсюда учет специальных знаний, навыков, опыта). В "японском" варианте внимание сосредоточивается на требованиях к кандидату для работы в фирме (исполнительность, качество образования, личные особенности и т.п.), т.е. должность заранее не определяется. Но везде наблюдается общая тенденция к ужесточению требований, продиктованная ориентацией на длительное использование квалифицированного работника. И как следствие - многоэтапность отбора с постепенным отсеиванием "лишних" претендентов.
Использование тех или иных методов оценки имеет свои плюсы и минусы в зависимости от критерия выбора. К числу основных критериев относят:
степень вовлечения в процесс оценки самого работника и его руководства,
затраты времени и денежных средств,
точность оценки (исходя из имеющегося опыта).
Например, если необходима высокая степень вовлечения самого работника в процесс оценки, то наилучшими методами являются групповые дискуссии, тесты мастерства, а также использование центров оценки в целом. Но при этом слабо учитывается мнение непосредственного руководства, что тоже немаловажно. Выяснение же только мнения руководства без применения других методов не требует практически времени и средств, но точность оценки довольно низка. Постоянное наблюдение за работником с целью оценки деловых качеств достаточно эффективно, но требует больших затрат времени. Поэтому на практике всегда применяется комбинирование методов.
Многие методы оценки персонала являются весьма дорогостоящими. Поэтому применяется как бы многократный отбор на следующие ступени. При этом далеко не всегда единицей оценки является отдельный работник, напротив, ею все чаще становится группа. На уровне групповой оценки лучше видны взаимодействия, общая творческая атмосфера, отпадает необходимость в выделении личного вклада работника, когда все участники выполняют неоднородные виды работ. Системы оценки помогают выявить кадровый потенциал фирмы. Но как перейти от оценки к программам развития? Как определить, чего не хватает для развития конкретному работнику?
При всем многообразии можно выделить два основных способа определения потребности в развитии - "от человека" и "от организации".
Первый, более сложный, подход "от человека" основан на сравнении требований к должности (рабочему месту), с одной стороны, и индивидуальных результатов работника -с другой. Причем выясняется соответствие последнего как выполняемой, так и возможной работе. Естественно, что сравнение идет не от случая к случаю, а на основе постоянно обновляемых банков данных (анализа работ, оценки работников). В случае несоответствия применяется модель определения единых причин и вытекающих из них необходимых мер по исправлению.
Последовательно оцениваются все факторы, влияющие на работу, т.е. выявляется то, что мешает развитию. При этом все отрицательные моменты ранжируются, т.е. определяются основные причины несоответствия работника настоящей или предполагаемой должности. Устранение недостатков одновременно - нереальный и неэффективный путь. Выясняется, что далеко не всегда необходимы учебные методы исправления несоответствия требований и результатов. Так, если работник четко знает, как улучшить свою деятельность и какие знания для этого нужны, то достаточно стимулировать самоподготовку. В случае психологических препятствий па первый план могут выйти организационные перестановки. При недостаточной мотивации применяется эмоциональный тренинг и т.д.
В отношении массовых категорий персонала более распространен другой подход к определению потребностей в развитии - "от организации". В его основе лежит выявление проблем предприятия в целом и его слабых мест как в настоящее время, так и в перспективе. Следующая стадия - определение работников или их групп, занимающих эти слабые места. И лишь затем сравниваются требования к конкретным функциям и банки данных по результатам оценок (в том числе по кандидатам на эти места). На основании разрыва между ними определяется потребность в определенных мерах, включая увольнения.
Эффективность работы по оценке работников выражается прежде всего в составлении и реализации кадровых программ (например, программы развития и повышения квалификации работника, планирования карьеры и т.д.). В то же время линейный руководитель получает возможность предлагать оптимальные, взвешенные рекомендации, па основе которых принимаются решения об изменении (сохранении) ставок оплаты работников, их премировании и продвижении.
Формальные оценки деятельности работников выступают основой современных систем работы с персоналом (трудовым коллективом). Применение различных форм и методов оценки кадров в комплексе позволило западным фирмам и предприятиям увязать воедино многие аспекты управления персоналом. Основную роль в этом деле играют кадровые службы (отделы и управления), а во многих случаях - консультационные центры и фирмы. Через оценки налаживается четкое взаимодействие кадровых служб с линейными руководителями. Организация работы с персоналом па основе оценок, поддающихся контролю и перепроверке, повышает эффективность кадровой политики в целом и ответственность линейных руководителей за кадровые решения в частности.
Процедура проведения оценки предполагает создание специальных органов по оценке. За последние годы в развитых странах мира появилось множество отдельных фирм, служб и центров, специализирующихся на разработке современных методов подбора и оценки кадров и на предоставлении консультационных услуг в этой области. В начале 90-х годов имелось более 2 тыс. американских (в 1970 г. - только 100) и более 600 западноевропейских фирм и консультационных центров, которые обслуживали другие фирмы и предприятия (на коммерческой основе).
В ходе работы центра оценки решаются разнообразные кадровые проблемы (см. рис. 5.1.7).
Проблема |
Решение проблемы |
Несоответствие стратегии и тактики кадровой работы в организации |
Развитие организации определяется ее кадровым потенциалом: - люди подбираются и оцениваются в связи с целями, задачами и приоритетами организации - стратегия организации разрабатывается в ходе групповой работы в центре оценки руководством совместно с людьми, которые будут реализовывать стратегию |
Противоречия технологического подхода |
Технология центра оценки предполагает проработку всех особенностей организации на этапе проектирования, а также комбинирование различных методик и процедур в зависимости от задач: - изучение специфики оцениваемой деятельности при разработке критериев оценки - учет организационной культуры за счет включения в процесс оценки работников самой организации |
Субъективность экспертных оценок и психологический редукционизм психодиагностики |
Оценка производится психологами, наблюдателями от организации и самими участниками (через процедуру взаимооценки); использование результатов тестов заранее соотносится со специально разработанными критериями оценки |
Несовместимость экспертного и инструментального подходов к оценке |
Оценочная технология служит единой цели - оценке кадрового потенциала организации через оценку по критериям, разработанным именно для данной организации; различные оценочные процедуры комбинируются в единую структуру, когда недостатки одних методов компенсируются достоинствами других |
Рис. 5.1.7. Решение кадровых проблем центром оценки
Консультационные службы и центры по оценке персонала создаются, как правило, при известных фирмах и компаниях. В первую очередь в таких центрах проходят проверку работники самих фирм и компаний (рабочие и служащие). В то же время большое внимание уделяется программам, предназначенным для отбора кадров на должности в нижнем управленческом звене путем их продвижения. Кроме того, подобные центры используются для обучения работников и как способ развития управленческих навыков (оценки работников, проведения собеседований и т.п.) у руководителей всех уровней. Специфика всех центров оценки состоит также в особенностях применяемых методов и подходов к организации оценки.
Центры по оценке - специализированные организации, которые проводят оценку свойств поведения работников в производственной обстановке. Оцениваемые работники должны выполнять ряд тестов, упражнений и пройти собеседования определенного типа. Другими словами, в основе работы центров по оценке лежат искусственно созданные, близкие к реальным рабочие условия, заложенные в тесты, беседы и наблюдения с целью получения информации об оцениваемых работниках.
Технология центров оценки состоит в том, чтобы в ситуациях, типичных для выполняемой деятельности, пронаблюдать кандидата и выявить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение.
Ведущие методы, используемые при отборе,
тесты способностей, включая умственные, личностные характеристики,
формализованный анализ биографических данных,
наблюдения за работой в процессе деятельности,
оценки руководителей и коллег и др.
В набор методов и упражнений также входят
разбор деловых бумаг,
"интервьюирование наоборот",
групповые обсуждения,
деловые игры и
психологические тесты.
По данным исследований, метод центров оценки дает хорошее предсказание будущего успеха работника в должности, имеет высокую достоверность критериев. Ниже кратко рассмотрим данные методы.
Метод разбора деловых бумаг состоит в специальном подборе служебных документов, отражающих характер повседневной работы мастера (или другой должности, на которую идет отбор кандидатов). В их числе служебные записки, заявления работников, распоряжения и запросы высшего руководства. производственные графики, письма и др. Испытуемому требуется подготовить по ним "ответ", принять "решение" (либо отклонить его, либо запросить дополнительную информацию).
Время на ознакомление и принятие решения ограничено (обычно 20-30 минут). Задания, содержащиеся в упражнении, самым тщательным образом подобраны, отредактированы и стандартизированы, т.е. допускают строгую интерпретацию и количественную оценку. В комплект документации входят наряду с текстами упражнений и копиями "деловых бумаг" для испытуемого также "правильные решения" с комментариями (для оценщиков).
Требования к составлению стандартизированных упражнений очень высокие. Им удовлетворяют лишь разработки, выполненные квалифицированными специалистами с большим практическим опытом. Сложность состоит в том, чтобы подобрать ситуации, в отношении которых могут быть предложены различные решения, и в то же время существует единственно правильное с научной и практической точек зрения с учетом реального положения дел на фирме, управленческой политики и т.д. Поэтому необходимо применять специально разработанные комплекты документации, с большой полнотой учитывающие все особенности должности, на которую идет отбор. Центр оценки должен располагать достаточно большим набором упражнений и регулярно их обновлять, чтобы приспособить к новым условиям и требованиям и чтобы исключить возможность предварительного "обучения" оцениваемых правильным ответам на стандартные вопросы.
Важное место в системе испытаний в центрах оценки занимает "интервьюирование наоборот". Упражнение состоит в следующем: испытуемому предлагают провести подробные "собеседования" с несколькими "кандидатами", чтобы решить вопрос о "приеме на работу". При этом испытуемый и специалисты, ведущие оценку и отбор, меняются местами. Последние играют роль "претендента на вакантное место". Испытуемый должен выявить в ходе собеседования опыт, квалификацию, черты характера претендента, правильно оценить их совокупность и сделать выбор: принять ли претендента на "вакантную" должность. В ходе другого варианта собеседования испытуемому предлагается обсудить собственные деловые качества - достоинства и недостатки, опыт, послужной список, способности, карьерные устремления.
Это упражнение рассчитано на проверку способности правильно оценивать и подбирать кадры работников (как одной из важнейших функций линейного руководителя), при этом раскрываются навыки межличностного общения испытуемого, его способности к здравым управленческим суждениям в ситуации, приближенной к реальной. Оценивается каждый из этих навыков (способностей) отдельно и упражнение в целом. В роли оценщиков выступают линейные руководители. В ходе собеседования они получают непосредственное личное впечатление о способностях кандидата. Причем это упражнение испытуемый повторяет с различными руководителями, тем самым повышается объективность оценок.
Метод групповых дискуссий служит для уточнения некоторых качеств работника и ранее сделанных оценок. Претенденты участвуют в групповом обсуждении сформулированной в упражнении проблемы под наблюдением специалистов. Для этого после разбора деловых бумаг претендентов сводят в небольшие группы, в рамках которых они должны совместно обсудить принятые решения и действия, их обоснования, составить полный набор возможных решений. Групповая дискуссия записывается па видеопленку, и специалист-психолог дает оценку действиям и поведению каждого испытуемого. Групповые дискуссии чаще всего организуют по конкретному производственному вопросу, например, как снизить текучесть кадров в своем подразделении или какой метод отбора персонала предпочесть.
В связи с усилением внимания, обращаемого в центрах оценки на задачи обучения персонала, большое значение получил метод деловых игр. Набор моделируемых ситуаций в игре подбирается специально с учетом оцениваемого контингента работников.
Из серии письменных тестов, используемых для отбора руководителей низового звена, тест способностей к управленческим суждениям является базовым. Обычно он предлагается в форме перечня вопросов с набором ответов, правильность которых можно объективно оценить. Чаще всего в тестах этого рода анализируется правильность понимания взаимоотношений управляющего (потенциального) с подчиненными, коллегами и начальниками, а также умения выполнять ряд функций, связанных с работой с персоналом (оценка деятельности, обучение, распределение заданий). Ниже дан пример такого теста.
Тест суждений управляющего
1. Управляющий планирует учебный семинар со своими рабочими. Каким факторам должно быть уделено основное внимание?
А. Отобрать несколько человек, которые заранее подготовят выступления по важнейшим проблемам.
Б. Обеспечить присутствие как можно большего числа рабочих на семинаре.
В. Пригласить только тех, которые не стесняются высказывать свое мнение при групповом обсуждении.
Г. Предусмотреть, чтобы семинар не продлился дольше отведенного времени.
Д. Заранее подготовить вопросы, которые продвинут дискуссию.
2. Недавно были приняты на работу несколько человек для выполнения простых, рутинных операций. Какое из нижеперечисленных действий (в обучении группы) окажется, по всей вероятности, наиболее эффективным для формирования у них заинтересованности в своей работе?
А. Объяснение связи работы, которую они выполняют, с производственным процессом в целом и важности этой работы.
Б. Сделать упор на хороших условиях труда и социальных льготах, которые есть на предприятии.
В. Объяснить систему контроля качества, обеспечивающую соответствие всей продукции требованиям.
Г. Показать, что работа настолько проста, что не может быть извинений в случае невыполнения заданий или брака.
Д. Честное признание, что работа монотонна, но ее надо выполнять, даже если это неинтересно.
3. Какой из приведенных ниже характеристик в большинстве случаев полезнее всего обладать руководителю?
А. Пониманием, что работники стесняются высказывать ему свое мнение,
Б. Осознанием, что у других может быть мнение, отличное от его собственного.
В. Воздержанием от формирования своего мнения до того, как выслушано мнение остальных.
Г. Как можно лучше разбираться в технических вопросах.
Д. Иметь собственное мнение по всем вопросам.
4. В целом важнейшим преимуществом хорошей трудовой морали работника является то, что она отражается на:
А. Снижении текучести и абсентеизма (невыходов на работу).
Б. Снижении нагрузки руководителя.
В. Росте данного руководителя в глазах администрации.
Г. Более умеренных ожиданиях работников в отношении своей зарплаты.
Обычно при разработке теста уровень сложности определяется в расчете на то, что проходной балл должны набрать 75-80% проверяемых. Как правило, серия тестов и результаты используются лишь для отсева тех кандидатов, которые обнаружат явные признаки несоответствия, но не для принятия окончательного решения.
В системе тестов результаты используются с определенными весовыми коэффициентами. При отсутствии жесткой проверки надежности, чтобы обеспечить более надежные результаты, можно рекомендовать задать весовые коэффициенты обратно пропорционально стандартному отклонению баллов, получаемых кандидатами по соответствующему тесту.
Ключ к тексту
Правильные ответы на вопросы:
вопрос 1 - ответ "Д" (5 баллов); вопрос 2 - ответ "А" (5 баллов), за ответы "Б", "В" - по 2 балла: вопрос 3 - ответ "Б" (5 баллов), за ответ "Г" - 2 балла: вопрос 4 - ответ "А" (3 балла). "Проходной балл" тестируемого - 12 баллов из 18 возможных.
Схема проверки достоверности тестов базируется на соотнесении результатов тестовых испытаний в той или иной фирме (или группе однородных организаций) с реальными. В качестве последних принимается усредненная оценка вышестоящих руководителей, иногда при длительном наблюдении рассматриваются также темп продвижения менеджера (оклад) и другие характеристики личного "успеха" работника как управляющего.
Тест неоднократно проверялся в условиях ряда стран. Достоверность применительно к нижнему управленческому звену (мастерам и распорядителям работ по рабочим профессиям) характеризовалась, в частности, следующим образом. В контрольной группе, состоящей из 24 управляющих (которые прошли тестовое испытание и были назначены на должности, независимо от результатов этих испытаний, так как те не сообщались администрации). 12 человек с высокими баллами (75 % и выше от максимально возможной суммы), 10 человек зарекомендовали себя в управленческих должностях как "хорошие" менеджеры и только двое - как "плохие". Из 20 человек, набравших баллы в пределах 60-74 % от возможной суммы, 12 зарекомендовали себя в управленческих должностях как "хорошие" и 8 - как "плохие". Среди тех, кто набрал в пределах 50-59 % возможной суммы, их было 7 и 9 человек соответственно, а среди набравших менее 49% -1 и 7.
К сожалению, не проводились проверки надежности и достоверности теста в наших условиях. Такого рода работа (обязательное условие рекомендации тестов к применению на том или ином производстве в конкретных социально- экономических условиях) остается все еще без внимания. Существует серьезная опасность получить искаженную оценку в результате некритического применения любых тестов без их верификации.
К преимуществам центра оценки относятся - базирование на анализе содержания должности (поскольку тщательный анализ содержания должности позволяет включить основные виды деятельности, ответственности и задач, связанных с занимаемой должностью); использование имитаций производственных ситуаций.
От участников требуется реальное выполнение работы. Но в отличие от метода наблюдений за работой в процессе деятельности здесь производственная ситуация приведена к стандартной форме (унифицирована, предлагается нескольким участникам единообразно). Например, тест, предлагаемый машинисткам, составлен обычно таким образом, чтобы быть репрезентативным для работ, выполняемых на данном рабочем месте (в тесте не стремятся к воссозданию других параметров ситуации, таких, как шум, отвлекающие моменты и пр.).
Стандартизация означает, что каждый участник испытывает те же ситуационные воздействия (нагрузку) и имеет равную возможность проявлять свои умения.
Метод центров оценки характеризуется достоверностью с точки зрения содержания тестов, т.е. они соответствуют содержанию должности, на которую идет отбор. Одновременно, и в этом отличие от большинства других методов, такие имитации обладают преимуществом "наглядности", т.е. воспринимаются как достоверные участниками, которые видят связь теста с тем, что им придется делать на работе.
Такая имитация служит также хорошим средством предварительного ознакомления с работой, участники могут сами отказаться от претензий на занятие должности, увидев, каких усилий, знаний, ответственности она от них потребует.
Использование множества обученных оценщиков обеспечивает надежность в подходе к выведению балльных оценок. Наблюдение, документальная регистрация и оценка поведения испытуемых являются главными навыками, которые требуются от оценщиков. Последние должны быть хорошо знакомы с содержанием упражнений и лежащими в их основе обоснованиями (постулатами), знать навыки, которые оцениваются, и уметь распознавать виды и типы поведения, относящиеся к данным навыкам, эффективное и неэффективное исполнение.
Программа оценки в центре рассчитана на 1-3 дня с отрывом от работы. Группа испытуемых подбирается в составе 6-15 человек, по не более.
На роль оценщиков приглашают управляющих организации, занимающих должность примерно на 2 уровня выше той, на которую экзаменуются претенденты. Это важно по двум причинам:
1) требования к должности могут быть лучше оценены не теми, кто ее занимает, а управляющими па вышестоящих должностях, они же скорее обратят внимание на качества, определяющие высокий потенциал к продвижению;
2) непосредственный руководитель работника склонен в ряде случаев давать тенденциозные оценки, например, не желая отпускать от себя хорошего работника или из опасения, что тот в будущем займет его место. У руководителей более высокого уровня основания для такой тенденциозности отсутствуют.
К тестированию могут также привлекаться опытные консультанты и лица, имеющие необходимую для проведения оценки подготовку: специалисты по персоналу, психологи и др. При этом психолог должен отвечать следующим требованиям:
иметь высшую квалификационную степень в области психологии, желательно со специализацией по психологии профессионального отбора;
иметь опыт работы в кадровых службах или консультативной деятельности не менее двух лет;
хорошо знать методы психометрии и проведения собеседований; владеть навыками внушения;
отличаться высоким уровнем трудовой мотивации и преданности организации;
уметь работать одновременно по нескольким проектам.
Окончательная оценка работника является итогом специальных подробных обсуждений внутри группы оценщиков. Ее выносит жюри, состоящее из менеджеров организаций и привлеченных специалистов. Жюри получает всю необходимую информацию о каждом испытуемом. Отдельных лиц оценивают, например, по способности организовывать и планировать, решительности при принятии решений, гибкости, устойчивости к стрессам, стабильности и личному стилю работы. Жюри сопоставляет данные по каждому кандидату, составляя развернутую характеристику сильных и слабых сторон каждого с перечислением качеств личности оцениваемого, характера продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности или рабочего места; перспективности для последующего продвижения. В большинстве случаев дается ситуационный анализ: определяется, к какому стилю работы тяготеет сам испытуемый и при каком из руководителей он сможет работать с наибольшей отдачей; к какого рода задачам и управленческим функциям проявляет склонность; недостатки, на которые следует обратить особое внимание: рекомендации по повышению квалификации. На основе всей этой информации и личных впечатлений жюри старается прийти к общему мнению и составляет формальное заключение.
Важной особенностью является конструктивный характер составляемых на основе оценок отчетов, содержащих рекомендации на ряд лет по продвижению испытуемых, повышению их квалификации и т.д.
Центральной фигурой процедуры оценки остается управляющий. Опираясь на практический опыт работы, ему легче судить о том, насколько хорошо работник удовлетворяет требованиям, предъявляемым к данной должности.
Процедуры работы центра оценки построены таким образом, что каждый кандидат оценивается несколькими руководителями, обычно порознь. Каждый руководитель хотя бы раз в одном или нескольких упражнениях имеет личный контакт со всеми оцениваемыми кандидатами. Поэтому и количество оценщиков приближается к размеру оцениваемой группы. Большинство компаний применяет соотношение 1:3.
На обсуждение результатов и выработку заключения жюри затрачивает несколько дней, после чего принимаются решения о:
квалифицированности отдельных лиц для занятия определенных постов;
возможности продвижения отдельных лиц по службе;
способности отдельных лиц работать в группе;
необходимой переподготовке менеджера, требуемой для улучшения стиля его работы.
Затем кандидатов вызывают на встречу с психологом из центра оценки. Он подробно излагает положительные аспекты, выявленные в ходе оценки, далее негативные и, наконец, общую характеристику. Рекомендации по использованию работника поступают в направлявшую его организацию. Это обычная практика. Наряду с ней в отдельных случаях может быть применен порядок, когда результаты испытаний выдаются на руки только самому испытуемому, и он вправе поступать с ними так, как считает нужным.
Выбирая данный метод оценки персонала, необходимо учитывать, что он требует больших затрат: "на одного оцениваемого они могут достигать 4-5 тыс. долл., однако прибыли, приносимые центрами в год, составили в четыре раза больше (Ивапцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.:Дело, 1993. С.111).
По другим данным, в центрах оценки средние издержки на одного кандидата составляют почти половину его месячной зарплаты. Но это считается вполне рентабельным вложением средств, так как этот метод по эффективности значительно превосходит другие и позволяет поднять работу с кадрами на новый уровень. Центры позволили быстрее находить способных людей и раньше их выдвигать. При традиционных методах оценок считалось, что через четыре года после прихода специалиста в компанию еще рано делать выводы о его пригодности для выдвижения на руководящие должности. После оценки кандидата в таком центре из числа принятых 2- 3 года назад удается выделить 10 % явно пригодных (См.: Социос. 1995. № 3. С. 65.) Однако, если говорить о полезности, о соотношении эффекта с затратами, выясняется, что при сравнительной дороговизне метод оправдывает себя при отборе управленческого персонала, поскольку ценность правильного выбора и избежание потерь, возникающих при неудаче, по управленческим должностям слишком велики в сравнении с затратами. В ряде случаев метод оправдывает себя и по должностям, связанным со сбытовой деятельностью. Вместе с тем за счет особо тщательной подборки содержания формальных упражнений, их стандартизации, а также специальных организационных приемов субъективизм суждений руководителей в значительной части устранен.
В ситуации, когда есть возможность приобрести готовый набор стандартных упражнений, требующих лишь небольшой доводки применительно к условиям деятельности организации, такую доводку могут выполнить совместно руководитель центра, небольшая группа психологов и руководители, знающие требования к должности.
Аппарат центра оценки минимален. Если речь идет о "внутренних" центрах оценки, обслуживающих потребности самой организации, его деятельность практически организует чаще всего один человек - специалист кадровой службы, он же - руководитель центра. В его обязанности входит подбор групп оцениваемых работников и групп оценщиков; обеспечение последних методическими материалами (прежде всего готовыми тестами и упражнениями), инструктирование и, возможно, непосредственное участие в процедурах оценки. Членом группы оценщиков бывает также приглашаемый организацией опытный консультант, психолог, специалист по оценке и отбору персонала.
5.2. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
Ориентация - это деятельность, по введению новых работников в курс их новых задач на новом месте работы, по ознакомлению их с руководителями и рабочими группами. Данный термин обычно используется при описании периода вхождения работника в должность.
Если руководство заинтересовано в успехе работника па новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Попадая па новое место работы, человек часто чувствует себя одиноко и дискомфортно. Новичок обычно не знает, кому и что говорить, когда и где ему находиться. Начало для любого работника затруднительно просто потому, что новизна означает сомнения, необходимость мириться с большими жизненными изменениями, неуверенность в будущем. И пройдет время, прежде чем новичок научится ориентироваться на работе, а хорошая программа ориентации может помочь сэкономить время. Первые несколько дней являются решающими в направлении новичка на верный путь, в выработке позитивного отношения, в обретении хорошего самочувствия.
Экономисты США еще в 80-е годы отмечали, что, если при наборе не осуществлялись профориентация и профотбор, контингент работающих обновлялся в течение года на 50 % в силу их психофизиологической непригодности и неудовлетворенности работой. Профориентация и профотбор, на которые затрачивается приблизительно 1,5-2,0 % стоимости обучения рабочих, позволяют наполовину уменьшить текучесть кадров по этим причинам (См.: Батышев С. Профессиональная ориентация - важная социальная проблема //Социалистический труд. 1975. № 12. С. 87.)
Следует отметить, что профориентациопная работа со взрослым населением в России только начинает складываться в систему, так как вся предшествующая система профориентации развивалась под влиянием задач профессионального обучения и воспитания молодежи. В новых условиях требуется иной подход к вопросам профориептации. Основные ее задачи - помочь каждому человеку найти свое место в жизни, отвечающее его психофизиологическим данным, способностям, призванию и в то же время потребностям общественного производства.
Принципиальные цели ориентации на конкретную организацию состоят в следующем:
уменьшить стартовые издержки. Новый человек не знает работы и того, как работает организация. Это значит, что до тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, он требует дополнительных затрат. Эффективная ориентация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть общих стандартов исполнения работы;
снизить испытываемые новым работником озабоченность и неопределенность. Озабоченность здесь означает боязнь провалов в работе. Это нормальный страх перед новым, неизвестным, недостаточной способностью уверенно и качественно работать;
сократить текучесть рабочей силы. Если работники ощущают себя неумелыми и нежеланными, то они могут отреагировать на это уходом с работы. Текучесть высока как раз в период ломок, изменений, поэтому эффективное ориентирование призвано свести на нет эту дорогостоящую реакцию;
экономить время руководителя и сотрудников по работе. Неправильно сориентированный работник все же должен выполнять свою работу, но требует при этом помощи. Обычно людьми, которые должны оказать эту помощь, оказываются сотрудники и непосредственные руководители, тратящие на это свое время. Хорошие программы по ориентации помогают экономить время каждого из них;
развивать позитивное отношение к работе, реализм в ожиданиях и удовлетворенность работой. Новые работники должны с реализмом отнестись к изучению того, что от них ждет организация, а их собственные надежды не должны быть ни слишком большими, ни слишком маленькими. Каждый работник должен сочленить цели предприятия и собственные ценности. Ориентация помогает этому.
Во многих развитых странах предпринимаются настойчивые усилия, направленные на обеспечение более тесной связи целей и задач профориентации с потребностями производства. Все большее понимание и поддержку находит точка зрения, что эффективность производства и обеспечение занятости населения в значительной степени зависят от согласованности в работе служб профориентации, профподготовки и трудоустройства. Намечается тенденция рассматривать профориентацию как неотъемлемый элемент системы обеспечения эффективной занятости населения и всей работы с кадрами.
Профориентационная работа может быть ориентирована: на конкретную организацию; на трудовую деятельность; на рабочую специальность. Здесь главными заинтересованными лицами выступают специальные учебные заведения и предприятия, т.е. те организации, где осуществляется профессиональная подготовка.
Система проффессиональной ориентации включает:
1. Профориентационное обслуживание населения (профпросвещение).
Цель - организация информационного пространства, позволяющего клиенту получить максимум сведений о мире профессий, их рынке в регионе; формирующего представление о содержании профессий и специальностей, о требованиях, предъявляемых ими к человеку, путях и условиях профессиональной подготовки с учетом реальных возможностей трудоустройства, В результате создаются предпосылки для осознанного выбора клиентом сферы деятельности, профессии и образа жизни.
Профинформация, которая доводится до населения, должна даваться с учетом возрастных, социальных и национальных особенностей граждан, получающих данную услугу, а качество и эффективность этого направления работы зависят от ее полноты, достоверности, перспективности, доступности и выразительности.
Профпросвещепие осуществляется путем бесед, лекций, публикаций во всевозможных средствах массовой информации, через мероприятия, проводимые в индивидуальной и групповой формах для разных категорий населения (например, реклама не очень популярных профессий по радио, выпуск проспектов, брошюр, плакатов о них).
Профпросвещение может осуществляться как в учебной работе по основам наук и трудовому обучению школьников, так и во внеклассной и внешкольной работе. Оно должно быть тесно увязано с потребностями в кадрах региона. С 1998 г. начиная с 7-го или 8-го класса в средних школах России будет введен новый курс - "Твоя профессиональная карьера". При его изучении школьников будут знакомить с существующими профессиями, рассказывать об учебных заведениях, в которых их можно получить. Кроме того, будет проводиться специальное психологическое тестирование, которое поможет определить школьнику свою склонность к определенным профессиям. Предполагается, что "карьеризму" старшеклассников будут учить час в неделю.
Расширение и усложнение профориеитациониых связей привело в ряде стран (Великобритания, США) к возникновению понятий "развитие карьеры", "образование и ориентация по вопросам карьеры". Образование по вопросам карьеры проводится в школе во время уроков и отвечает общим интересам школьников, а ориентация по вопросам карьеры включает мероприятия, направленные на удовлетворение их индивидуальных потребностей. Оба вида этой деятельности помогают учащимся реально оценить свои способности и соотнести их с имеющимися возможностями, готовят молодежь к переходу от школьной жизни к профподготовке, к непрерывному образованию, к выбору профессии и места работы, т.е. к трудовой жизни. В то же время они не просто часть учебного курса, а его ядро, играющее координирующую роль в учебном плане. В некоторых странах (Финляндия, Швеция, Япония) существуют подходы, близкие к пониманию профориентации как части более широкого процесса - развития карьеры. Например, в Японии такой подход нашел отражение в законе о содействии в развитии людских ресурсов, предусматривающем оказание систематического и поэтапного воздействия на развитие личности в течение всей трудовой жизни с учетом профессиональных интересов человека, его намерений, способностей, опыта и других качеств, а также таких внешних факторов, как тенденции в техническом и экономическом развитии, ситуация на рынке труда, структурные изменения в промышленности и экономике, интернационализация экономических связей. Задачи профориентации в этом случае не ограничиваются только выяснением профессиональных способностей человека и предоставлением ему необходимой информации о профессиях и консультационных услугах, а рассматриваются шире - в процессе развития личности, как средство, помогающее планировать свой трудовой путь и продвигаться по нему.
Во многих странах профориентация в школе играет роль "переходных услуг", связующего звена между учебой и трудовой деятельностью и рассматривается как одно из средств, регулирующих вхождение молодежи в трудовую жизнь. В основном она выступает в форме профпросвсщсния или профпропаганды и при необходимости дополняется профконсультироваиием, проводимым копсультантами-психологами или специально подготовленными учителями школы. Следует отметить, что практика специальной подготовки учителей для проведения такой работы в последнее время получает все большее распространение. Такая подготовка учителей проводится в течение одного года в университете. Подготавливаемые учителями данные о школьниках служат в большинстве стран базой для работы с учащимися консультантов-психологов, которые не только дополняют, но и корректируют деятельность учителей по вопросам профориентации молодежи.
Следует отметить и некоторые негативные моменты, проявившиеся в развитии профориентации. Высказывается обеспокоенность, что на нее все в большей степени начинают возлагать главную ответственность за решение вопросов занятости, что задачи по трудоустройству молодежи все больше перекладываются на учителей, проводящих профориентациопную работу в школе.
Профориентационная работа может осуществляться также через центры профориентации, которые могут функционировать и как самостоятельные подразделения организаций, и как структурные подразделения центров занятости населения.
В профориеитационной работе с населением систематизируются и используются различные фактические и статистические данные о текущем и перспективном кадровом спросе, содержании, условиях, режиме и оплате труда по профессиям, рабочим местам, должностям, о требованиях к знаниям, личности человека, предъявляемых этими профессиями, и возможных противопоказаниях к работе по ним.
2. Профессиональное консультирование.
Цель - оказать обратившемуся содействие в выборе или перемене профессии с учетом его пожеланий, склонностей и возможностей, имеющихся вакансий, перспектив трудоустройства. Профконсультант помогает клиенту:
снять тревожное состояние;
определить проблему, если она неясна;
выявить круг его склонностей и подобрать соответствующую группу профессий;
получить информацию о возможностях переобучения.
Зачастую дело заключается не в самой ситуации, в которую попал человек (увольнение с работы, сокращение штатов), а в том, как он к ней относится. Задача психолога - помочь ему изменить взгляд на свое положение, оказать при необходимости психологическую поддержку.
Обращение посетителя к профконсультанту (психологу) носит добровольный характер, а сведения о нем не подлежат разглашению. Во внешний мир выдается только та информация, которую профконсультант предварительно обсуждает с клиентом.
Основной задачей профконсультанта в зависимости от ситуации обратившегося является либо сужение поля выбора профессии (если клиент не определился относительно своей дальнейшей трудовой деятельности), либо расширение круга ее поиска (если он не видит возможности сменить род занятий). Необходимо также раскрыть обратившемуся реальные варианты выхода из сложившегося положения, актуализировать поиск новых путей профессионального самоопределения.
Консультант в процессе работы с клиентом исследует:
профессиональные интересы;
профессиональные склонности;
мотивацию профессионального самоопределения;
психологическую профпригодность к определенным видам деятельности.
В результате работы психолога расширяется информированность клиента о содержании различных профессий, приводятся в соответствие его самооценка и уровень профессиональных притязаний с возможностями, корректируются профессиональные планы и намерения.
Профессиональное консультирование проводится с учетом состояния здоровья обратившегося, а также структуры региональной потребности в кадрах.
Окончательное решение о выборе (или перемене) профессии, учебного заведения, места работы принимает клиент. Не допускаются какие-либо формы воздействия на его мотивацию и решение в сфере самоопределения путем сокрытия или приукрашивания информации.
Квалифицированная профориентационная помощь способствует тому, что клиент впоследствии получает удовлетворение от выполняемой работы.
Исходя из круга решаемых задач, к профессиональному консультированию привлекаются представители разных организаций, врачи, психологи и социологи.
В зависимости от своей квалификации профконсультант проводит беседы с использованием различных информационных материалов, применяет методы психодиагностики, организует групповое обсуждение проблем, деловые игры, психологический тренинг.
Психодиагностика включает в себя диагностику мотивационной сферы (профессиональных интересов, самооценки и т.д.); способностей; профессионально важных качеств при отборе на переобучение.
Психодиагностические методики применяются в бланковом и компьютерном вариантах. Компьютерные методики нуждаются в последующей интерпретации их проф-консультаптом и изложении в приемлемой для клиента форме.
3. Профессиональный отбор (подбор).
Цель - обеспечить организацию таким персоналами, который по своим индивидуальным качествам может достигнуть высокой эффективности в определенном виде трудовой деятельности при условии получения удовлетворения от избранного ее вида (деятельности).
Это направление деятельности не является основной функцией профкосультаита. Работа проводится при необходимости отбора на определенные профессии (если безработному предлагается переобучение) исходя из интересов, возможностей, способностей клиента и ситуации на рынке труда с использованием специальных методов. Жесткий отбор целесообразен только па специальностях, по которым имеются медицинские противопоказания. При таких обстоятельствах необходима консультация с ВТЭК. В остальных случаях при определении направления переобучения важно найти компромисс между профессиональными интересами клиента и его возможностями.
При проведении профотбора необходимо учитывать пригодность к различным видам профессиональной деятельности, определяемую уровнем общего образования, профессиональной подготовки, производственным опытом и отношением к профессии, а также степенью соответствия индивидуальных психофизиологических качеств данного работника к определенному виду деятельности.
С профотбором тесно связана профессионализация (вхождение человека в профессию), которая направлена на решение проблем, связанных с формированием отношения к своей профессии, профессиональным совершенствованием, а также сменой вида труда.
Профпригодность к различным видам трудовой деятельности должна рассматриваться как основа профессионального мастерства с возможностью его формирования и развития в дальнейшем.
Профориентация позволяет выявить и развить интерес и способности человека к определенным профессиям или группам профессий, а также определить степень его пригодности к ним еще до этапа включения в общественное производство. Она помогает человеку сделать обоснованный выбор профессии, сократить сроки ее освоения, повысить производительность труда. Все более активное вовлечение различных групп трудящихся в процессы высвобождения и перераспределения рабочей силы увеличило их потребность в такой помощи. Во многих странах это привело к расширению сферы применения профориентации, которая начала охватывать не только учащуюся молодежь, но и другие группы населения. Расширение связей профориентационных служб с учебными заведениями, предприятиями, органами по труду и увеличение объема выполняемой работы способствовали как дифференциации этих служб и предоставляемых ими услуг, так и их интеграции с другими службами. Это объясняется не только повышением требований со стороны производства к уровню знаний, способностей, квалификации работников, т.е. к их профессиональной пригодности, но и потребностью самих работников в освоении новых профессий (например, в связи с внедрением новой техники и технологии, по состоянию здоровья или с целью трудоустройства).
Экономическая эффективность профориентации и профотбора может быть оценена с помощью показателей сокращения текучести, роста производительности труда и уменьшения времени, необходимого для освоения профессии.
По расчетам, годовой экономический эффект от профориентации составляет в масштабах страны примерно 11,5 млрд руб., в том числе за счет сокращения текучести кадров - 2 млрд руб., за счет уменьшения затрат на подготовку кадров - 6 млрд руб., за счет ускорения роста производительности труда - 3,5 млрд руб. При этом не учитывался эффект от улучшения качества продукции, снижения заболеваемости, усиления творческого характера труда и т.п.
Социологические обследования подтверждают экономические выводы: работники, выбравшие свою профессию сознательно, с учетом профессиональной ориентированности, трудятся на 20-40 % производительнее, допускают почти вдвое меньше брака в работе, в среднем на год меньше у них срок достижения следующего разряда, в 2-3 раза реже они меняют профессию или место работы. Устранение возможных ошибок при выборе профессии экономит до 25 % средств, затрачиваемых на обучение рабочих (См.: Арещепко В.Д. и др. Проблемы стабилизации трудовых коллективов. Минск: Наука и техника. 1982. С. 156-157.)
Программы ориентации нового сотрудника могут быть различными - от неформальных, предусматривающих в основном устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах ориентации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии и т.п.
Ориентация вновь принятого сотрудника подразумевает оказание ему помощи в осознании важности исполняемой им работы, уяснении той части кадровой политики компании, которая касается его в силу занимаемой им должности, в доведении до его сведения той информации об истории и современном положении компании, которую руководство считает выгодным для себя ему сообщить. Конкретные правила техники безопасности, специфические требования по самозащите сообщаются в соответствии со служебной инструкцией. Специальные пособия для руководителей регламентируют, каким образом непосредственный руководитель должен приветствовать сотрудника, как должен ознакомить его с месторасположением раздевалок и душевых, кафетерия и комнаты отдыха; как обязан показать ему рабочее место, ознакомить с внутренним распорядком, системой оплаты, ввести в работу группы; подробно проинструктировать в отношении правил техники безопасности и пр.
Алгоритм проведения профориентационной работы представлен схемой на рис. 5.2.1.
1. ЗНАКОМСТВО: 1) представление себя клиенту; 2) просмотр карточки клиента, уточнение неясных моментов |
|
| |
|
2. ВСТУПЛЕНИЕ (ввод в профессиональное общение): 1) очерчивание границ (начала и конца) консультации (45 минут); 2) оговаривание конфиденциальности беседы; 3) проговаривание целей и задач беседы |
|
| |
|
3. ВЫЯВЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ И ЗАПРОСОВ: 1) получение информации о прежней работе клиента (были ли удовлетворены запросы и какие, что не устраивало) 2) выявление круга его потребностей в настоящем и будущем, ранжирование их по предпочтению (запись на листе перед клиентом) |
|
| |
|
4. ВЫБОР ИНФОРМКАРТ (информационный поиск и расклад карточек) |
4. ПРИМЕНЕНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ МЕТОДИК (проведение и обработка данных) |
| |
| |
5. ВЫБОР ПРОФЕССИЙ ИЗ СПИСКА ВАКАНСИЙ (отложенных информкарт) |
5. ПРОВЕДЕНИЕ ПРОФОРИЕНТАЦИОННОГО АНАЛИЗА |
| |
| |
6. ПРОСМОТР КАРТ ОПИСАНИЯ ВЫБРАННЫХ ПРОФЕССИЙ (соотношение возможностей клиента и противопоказаний) |
6. ПРОСМОТР ПРОФКАРТ И ВЫБОР ПРОФЕССИИ (отвечающей желаниям и возможностям клиента) |
| |
| |
7. ВЫЯВЛЕНИЕ КОНКРЕТНЫХ ПРОФЕССИЙ (отвечающих запросу клиента) |
7. ВЫБОР ИНФОРМКАРТ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНКРЕТНОГО РАБОЧЕГО МЕСТА |
| |
| |
8. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ БЕСЕДЫ и направление клиента: 1) на оформление к инспектору по трудоустройству 2) на переобучение 3) на консультацию к юристу 4) на обдумывание предложенных вариантов |
Рис. 5.2.1. Схема проведения профориентационной беседы
Механизм этой работы в организации основывается на разработанных профессиограммах, содержащих основные требования к исполнителям.
Эти требования представляют собой совокупность взаимосвязанных характеристик личностных свойств человека, которыми он должен обладать для успешного выполнения данной работы при длительном сохранении здоровья и работоспособности, а также моральном и материальном удовлетворении трудом.
Требования к исполнителю делятся на пять основных групп:
(общие) к возрасту, полу и пр.;
к образованию - общему и профессиональному;
к состоянию здоровья;
к психофизиологическим качествам;
к личностным психологическим качествам.
Общие требования определяются положениями КЗОТ, к образованию - общему и профессиональному - профессионалыю-квалификационными справочниками, требования к состоянию здоровья регламентируются приказом Минздрава. Требования к психофизиологическим и личностным качествам разрабатываются на основе результатов профессиографических исследований трудовой деятельности человека и условий ее протекания.
Работа по рациональному подбору и расстановке кадров в организации на основе требований к исполнителю осуществляется отделом кадров (кабинетом профориентации и профподбора) при активном привлечении специалистов других служб.
Работа осуществляется по трем основным направлениям:
профессиональная ориентация учащихся школ, профессионально-технических училищ, техникумов и вузов;
профессиональный подбор поступающих на работу по направлениям отдела кадров и выдача рекомендаций по наиболее рациональному подбору профессии из числа профессий и специальностей, имеющихся в данной организации;
профессиональная адаптация работников, принятых в организацию, которая осуществляется в процессе производственного обучения, освоения профессии на рабочем месте и в течение первых трех лет работы.
Для проведения работы по профориентации, профподбору и профадаптации в организации должен быть создан кабинет профподбора и профориентации. Кабинет должен иметь специальное помещение для проведения профориентации, помещение с кабиной и аппаратурой для проведения психофизиологических обследований (вопрос о наличии необходимой аппаратуры и приборов решается после разработки профессиограммы и методов исследования). Штат кабинета должен состоять из специалистов: психолога, физиолога и техника-лаборанта, прошедших обучение по профориентации и профподбору.
Статья 9 закона РФ "О занятости населения в Российской Федерации" гласит: "Граждане имеют право на бесплатную консультацию и бесплатное получение информации в службе занятости с целью выбора работы, режима труда, возможности обучения. Безработные граждане имеют также право на бесплатную профессиональную ориентацию, профессиональную подготовку, переподготовку по направлению службы занятости"
В районных и городских центрах занятости населения созданы подразделения профориентации, которые организуют работу по таким направлениям, как профинформация, профконсультация, профотбор (подбор).
Профконсультант должен взаимодействовать с консультантом по трудоустройству и специалистом по переобучению. Чтобы избежать дублирования в их работе, для консультанта по трудоустройству должен быть разработан перечень проблем, по которым он может направлять клиента к профконсультанту или психологу. Такая организация работы способствует оказанию более результативной помощи обратившимся в службу занятости.
Услуги, оказываемые сегодня службой занятости по профориентации населения, приведены на рис. 5.2.2.
.....................................
Рис. 5.2.2. Услуги службы занятости по профориентации
Опыт показывает, что смена профессиональной деятельности взрослого имеет ряд существенных отличий от первичного профессионального самоопределения молодого человека. Взрослый человек, обратившийся в службу занятости по вопросам профессиональной ориентации, уже обладает набором профессиональных знаний, навыков и умений из прошлого опыта. Набор этих качеств требует самого бережного к себе отношения и составляет основу национального богатства.
Отечественная психология оказалась не готова к решению проблемы профессиональной переориентации взрослого населения и психологической поддержке его в условиях безработицы. Причина этого в том, что в условиях плановой экономики, бесплатного и общедоступного образования, централизованного распределения трудовых ресурсов по отраслям народного хозяйства перед наукой не стоял социальный заказ на исследование психологических механизмов вынужденной смены взрослым человеком своей профессии, а также на выработку практических рекомендаций по подбору в этом случае вариантов трудоустройства. Не проводилась и профилактика возможных негативных для личности последствий вынужденной смены профессии и связанной с этим безработицы.
Профессиональная карьера ранее виделась логичной и последовательной, каждый очередной этап закономерно вытекал из предыдущего, а основные трудности связывались только с выбором профессии в юности. Профессиональный путь человека с юности и до пенсии практически всегда был равномерен и последователен в рамках изначально выбранной профессии с обязательно гарантированным рабочим местом.
Работа консультантов по выбору профессии строилась либо по аналогии с выработкой профориентационных рекомендаций юноше, начинающему профессиональный путь, через традиционное тестирование и поиск у клиента "природных склонностей", либо на принципах здравого смысла и обыденных представлениях о сходстве различных видов профессиональной деятельности.
В настоящее время перед психологами и профконсультаитами стоит более сложная задача-определение профессиональной пригодности взрослого человека, адаптации его к новому виду деятельности с учетом личностных особенностей и возможностей реального трудоустройства на основе знаний, динамики рынка труда. Основная задача психологов и профконсультантов продиктована необходимостью помочь безработному в короткие сроки "вписаться" в новый вид деятельности и не дать ему вновь оказаться без работы.
Большая часть клиентов, обращающихся в службы занятости, находится в состоянии повышенной тревоги и внутренней напряженности; у них снижена адаптированность к среде, влекущая за собой неадекватность оценок и самооценок, снижение эффективности деятельности и т.д.
Профессиональная переориентация - это, как правило, длительный, исключительно сложный и противоречивый процесс перехода личности от одной профессии к другой на основе приобретенных профессиональных качеств, которые являются важнейшей личностной и общественной ценностью.
Процесс переориентации имеет довольно сложную, многоярусную внутреннюю структуру:
1. Завершение работы на предыдущем месте.
2. Безработица.
3. Выбор нового вида занятий.
4. Освоение новой профессиональной деятельности.
Каждый из этих этапов характеризуется определенным своеобразием психического состояния личности, требующей к себе особого подхода.
Сегодня чрезвычайно актуальна проблема оказания своевременной психологической помощи высвобождаемым работникам и незанятому населению как средства социальной защиты граждан.
Профконсультанты формируют у безработного умение ориентироваться в потоке имеющейся информации; психологами формируется адекватная оценка человеком своих возможностей, повышается мотивация поиска работы и умение адаптироваться к изменившимся социально-экономическим условиям.
Анализ состава безработных показывает, что многие из них потеряли связь с полученной в вузе специальностью, но настаивают на трудоустройстве именно по этой (утерянной) специальности, имея неадекватную, завышенную самооценку и не умея психологически адаптироваться к новым экономическим условиям. Особо надо сказать о психологической поддержке граждан после длительного периода безработицы, У большинства из них происходит приспособление к новому образу жизни, адаптация к социальному статусу безработного. Они социально деградируют, отказываясь от поисков работы, избирая формы иждивенческого поведения. Таким людям оказывается помощь профконсультантами и психологами, которые информируют их о состоянии рынка труда города, о профессиях, пользующихся спросом; помогают активизировать социальную активность таких клиентов, учат использовать свои индивидуально-психологические ресурсы более эффективно.
Деятельность психологов и профконсультантов осуществляется по следующим направлениям:
оказание практической помощи безработным в выработке оптимальной стратегии и тактики индивидуального поведения при трудоустройстве;
психологическая диагностика личности путем тестирования и прогноза профессиональной успешности безработных, направляемых на переобучение;
психокоррекционная работа по снятию эмоциональных стрессов у обратившихся в службу занятости граждан;
изучение отношения безработных граждан к профессиям, предлагаемым рынком труда; диагностика и коррекция их профессиональной мотивации.
Большое внимание уделяется оказанию профконсультационных услуг и психологической помощи на постоянно действующих ярмарках вакансий и Днях специалиста.
Практика оказания психологической помощи, профкопсультирования безработных граждан во взаимосвязи с переобучением по новой профессии (для повышения личностной конкурентной способности человека на рынке труда) предполагает проведение обязательного психологического тестирования с целью определения личностных особенностей и их соответствия избираемой профессии или профилю переобучения.
Психологическое тестирование позволяет адекватно оценить психическое состояние конкретного человека и его возможности, сложившиеся к данному этапу возрастного и профессионального развития. Тестирование помогает также прогнозировать перспективы освоения человеком новой профессии на основе учета психологических особенностей "меняемых" видов деятельности. Рекомендации психолога во многом определяют эффективность использования индивидуальных возможностей человека.
В России психологические службы, входящие в состав комитетов (управлений) труда и занятости или бирж труда, решают вопросы профессиональной пригодности работника путем определения соответствия индивидуальных качеств человека требованиям профессии.
Известно, что существуют градации профессиональной пригодности, начиная от абсолютной непригодности к данному виду труда до такой совершенной пригодности, когда личность кажется словно вылепленной по модели профессии. Между этими двумя полюсами находится целый набор промежуточных положений личности. Выявить степень соответствия личности конкретной профессии, на которую имеется спрос на рынке труда, - непростая задача. Иногда сложно бывает определить, пригоден человек к данной профессии или нет. Чаще всего это происходит, когда не совсем ясно, каких качеств от личности требует эта профессия. Если психология профессии не изучена, то исключается возможность достоверного психологического определения пригодности к пей.
Таким образом, первым условием определения пригодности человека к профессии является знание требований, предъявляемых данной профессией к психике человека. Речь идет не только о квалификационных требованиях (профессиональных знаниях, умениях, навыках), но и о психологических особенностях личности, так называемых профессионально важных качествах. К примеру, специальность "страховой агент", пользующаяся в настоящее время спросом на рынке труда, несмотря на кажущуюся простоту исполнения, предъявляет особые требования к личности, и далеко не каждый человек способен овладеть ею. Профессиональные качества страхового агента: постоянная готовность к широким контактам с незнакомыми людьми и устойчивость к негативным эмоциональным воздействиям с их стороны. Указанные психологические характеристики должны быть отражены в профессиограмме страхового агента.
Для повышения эффективности работы практических психологов, для большей точности даваемых ими рекомендаций необходимо создавать, расширять, постоянно пополнять банк профессиокарт различных специальностей, включающих в себя и профессиограммы в качестве составной их части.
Для осуществления профессиографировапия рабочих мест, т.е. описания всех профессий с позиции требований к психологическим характеристикам работников, необходимо разработать единый классификатор профессий, в котором описание содержания труда по профессиям согласовывалось бы с описанием требований к интеллектуальным и личностным качествам работников.
Вторым условием определения пригодности является наличие у специалиста соответствующего инструментария адекватных психологических методик, тестов, необходимых для диагностики профессионально важных качеств". Подбор, апробация, разработка новых диагностических методик - не менее важная задача, которую призван решать психологический отдел.
Сегодня Комитетом труда и занятости Правительства г. Москвы составлены пакеты психологических методик для определения характерологических свойств личности, куда вошли опросники Кэттелла, Айзенка, тест "Определение черт характера и темперамента ЧХТ-15" и др. Использование этих методик позволяет определить эмоционально-психическое состояние личности, конституционные черты и свойства тестируемого и не только своевременно оказать ему психологическую помощь, но и с большой долей вероятности составить прогноз успешности овладения новой профессией.
Начата большая работа по апробации методов, позволяющих определить предпочитаемую форму поведения человека в конфликтной ситуации и склонность к фрустрации (методики Томаса, Розенцвейга и др.). Эта работа представляется перспективной. Ранее потеря работы и вынужденная смена профессии взрослым человеком не воспринимались обществом как проблема в силу нетипичности этих обстоятельств, поэтому практически не был исследован механизм психического реагирования на безработицу и не существовало методов оказания психологической поддержки безработных. Сегодня ситуация усугубляется тем, что у людей не выработана внутренняя готовность к адекватному поведению в обстановке потери работы.
С целью отбора граждан для переобучения составлен пакет методик для бланкового тестирования интеллекта: "Интеллектуальная лабильность", "Тест возрастающей трудности Равена". "Краткий ориентировочный тест" и др. Эти методики помогают решению задачи оперативной оценки уровня развития интеллектуальных способностей исследуемых.
С учетом потребностей рынка труда разработана и адаптируется новая методика - "Самооценка индивидуальных особенностей" и ее взрослая модификация - СИО-В, которая позволяет оперативно выявить направленность клиента на профессиональную деятельность в предметной сфере (работа с конкретным предметом - вещественным или информационным), в сфере профессиональных контактов (работа с людьми) или в менее актуальной по количеству вакансий на рынке труда художественной сфере (работа по созданию или воспроизведению художественных изделий, произведении, образов).
Издан сборник материалов для отбора желающих заниматься предпринимательством, включающий в себя квалификационную характеристику и профессиокарту по профессии "менеджер", тесты и таблицу интерпретации результатов комплексного тестирования на профпригодность к предпринимательской деятельности.
Многие государственные и коммерческие организации, даже при наличии резерва рабочей силы, испытывают дефицит в кадрах, которые бы имели не только высокую профессиональную подготовку, но и личностные качества, позволяющие им эффективно действовать в новых экономических условиях (инновационное мышление, умение быстро включаться в процесс выполнения деятельности).
Объявления в газетах и рекламные ролики пестрят призывами работодателей, которые тем не менее неохотно откликаются на самодеятельные предложения.
.
5.3. ПОДБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА
Прием (наём) на работу - это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.
На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и собственно приема па работу (см. рис. 5.3.1).
Определив требования к кандидату (в форме должностной инструкции, квалификационной карты, карты компетенций или другого документа), отдел человеческих ресурсов может приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов - основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов. Опыт первого объявления о приеме на работу компании "Макдональдс" в Москве, на которое откликнулись десятки тысяч кандидатов, является хорошо известным примером того, как организация, неверно спланировавшая свою кампанию по привлечению кандидатов, может оказаться в критической ситуации, будучи не в состоянии справиться с их наплывом.
Прием на работу (увольнение) - важная составная часть работы с персоналом. Эта работа чрезвычайно многогранна, сложна и представляет собой практически систему, которая включает в себя несколько этапов:
1) выявление кандидатов, способных выполнять те или иные функции производственной или управленческой деятельности;
2) порядок найма (зачисления) сотрудника в соответствии с его функциональным предназначением;
3) порядок, причины и условия увольнения сотрудника;
4) государственную поддержку и социальную защиту уволенных или безработных сотрудников.
При осуществлении приема необходимо соблюдать следующие принципы:
комплексность - всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнения коллег о нем);
объективность - повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение;
непрерывность - постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей;
научность - использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий.
Научно обоснованный подбор кадров позволяет избежать широко распространенной ошибки - субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приеме на работу.
Психологи предупреждают, что первое впечатление формируется обычно в течение первых двух минут и в дальнейшем меняется незначительно. Устойчивость первого впечатления объясняется тем, что восприятие и оценка дальнейших слов и поступков данного человека будут не объективны, а трансформированы первым впечатлением. Например, если человек сразу не понравился, то в его словах и поведении замечают, в первую очередь ошибки и недостатки, стараются покритиковать и оспорить его мнение, испытывают чувство неприязни к нему. И наоборот, тому, кто сразу произвел благоприятное впечатление, прощают ошибки и изъяны, подбадривают словами, поддерживают действиями, испытывают к нему чувства симпатии и уважения.
В экспериментах по оценке других людей оценивающих просили не только высказать свое мнение, но и указать, в какой степени они уверены в точности своей оценки. Правильность оценки такого "консультанта" сопоставлялась с объективными данными о "кандидате", полученными с помощью мнений его коллег, результатов его предшествующей работы, результатов тестовых проверок его профессионально важных качеств.
Правильность оценки обратно пропорциональна субъективной уверенности в ней. Тот, кто при вынесении оценки был наиболее уверен в ней, чаще всего ошибался. А оценки тех, кто не был абсолютно уверен и сомневался, были значительно точнее. Причину этого следует искать в том, что слишком уверенный в своей оценке человек не готов воспринимать новую информацию и наблюдения для уточнения первого впечатления.
Чтобы быть в своих оценках более точным, необходимо внимательнее анализировать различные детали, привлекать больше информации и быть готовым в любой момент скорректировать свою оценку.
Успешность приема зависит от:
наличия информации о потребности в персонале (качественный, количественный, временной аспекты);
целей организации в этой работе;
знания ситуации на внешнем рынке труда;
действующих норм трудового законодательства;
мобильности работников;
демографической ситуации.
При приеме в процессе оценки происходит не только сбор информации о кандидате, но и предоставление ему определенного комплекса сведений: содержание предполагаемой работы, возможности продвижения и повышения квалификации, вопросы оплаты и услуг. Здесь возможности кандидата соотносятся с осознанностью желания работать и развиваться в данной организации, что также является немаловажным психологическим моментом для отбора и дальнейшей адаптации на производстве.
Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, со способностями кандидата.
В зависимости от избранного типа производственной философии прием кадров может иметь те или иные особенности. При ставке на последующее обучение и развитие кадров могут быть приняты на работу лица, не обладающие достаточными знаниями или навыками, но способные к обучению и усвоению нового. Организация готова формировать свои кадры сама и за свой счет, однако хочет удостовериться, что претендент на рабочее место или должность способен к обучению. Усиление внимания к способностям человека связано с тем, что в развитых странах, как и в России, наблюдается старение населения. В то же время происходит революция в микроэлектронике и ужесточение конкурентной борьбы. Зачастую фирмы бывают вынуждены нанимать пожилых лиц, чья адаптивность в целом имеет тенденцию к снижению, поэтому отбор, особенно среди пожилых, ведется жестко.
Однако если организация сориентирована в кадровой политике на вариант "покупки" готовых кадров, то при приеме она также будет проводить испытания, но акцент будет сделан на уже имеющиеся знания и опыт. Естественно, при такой направленности организация будет стремиться приобретать в первую очередь высококвалифицированных рабочих и специалистов. "Покупка" кадров происходит также при новом найме или замене прежних работников, при поиске талантов на стороне, что касается как руководителей, так и рядовых сотрудников.
Примером может служить IBM. Раньше конкуренция внутри компании была выше, чем конкуренция на рынках сбыта. Теперь ситуация изменилась. Соответственно меняется и философия найма на работу. Если раньше фирма IBM была "государством и государстве", где карьера была многолетней и постепенной то теперь покупка необходимого специалиста высокого класса оказывается вполне приемлемым актом и для такого консервативного гиганта. Ведь даже нынешний глава корпорации был приглашен акционерами IBM со стороны (он прежде не возглавлял компьютерную компанию подобного масштаба). Мобильная мотивация - ключ для оценки человека в IBM, всему остальному его готовы обучить в собственных центрах подготовки.
Компетенция (впервые введена в научный оборот В. Максвеллом в 1982 г.) представляет собой рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которым обладает персонал данной организации.
Управление компетенцией представляет собой процесс сравнения потребностей организации с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие.
В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития организации, а под ресурсами - ее работники с достигнутыми уровнями компетенциии, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обучение и т.д.
Управление компетенцией на уровне организации включает выполнение следующей операции:
оценка имеющихся ресурсов (по составляющим компетенции), а также возможностей, знаний, навыков персонала организации;
оценка потребностей фирмы в персонале в соответствии с целями, задачами фирмы, выбранной ею стратегией на ближайшие годы;
сопоставление ресурсов и потребностей.
На основе получения соответствующих данных определяется:
какое количество персонала соответствует выбранной стратегии и его не надо переучивать;
какое количество персонала надо переучивать (доучивать) в связи с изменением стратегии фирмы;
какое количество работников придется нанять (уволить) для успешной реализации поставленных задач.
Управление компетенцией на уровне личности состоит в оценке индивидом своих возможностей в соответствии с требованиями должности. Такая оценка позволяет индивиду активизировать полученные им ранее знания и навыки. Он формирует цель своей деятельности на выбранной должности, принимает для себя решение: соответствует его компетенция требованиям должности или необходимо дополнительное обучение.
Управление компетенцией включает ее
приобретение,
стимулирование и
развитие.
Приобретение компетенции. Выявление потребностей организаций в соответствующей компетенции предполагает внедрение системы прогнозирования человеческих ресурсов, назначение которой в том, чтобы определить в качественном и количественном выражении потребность в компетенции фирмы на предстоящий период (часто на 5 лет).
Вместе с тем для прогнозирования своих потребностей организация должна:
а) располагать четким описанием своих должностей и всех функций, выполняемых для реализации поставленных задач;
б) определить необходимый состав компетенций под каждую из должностей;
в) провести анализ взаимосвязи между должностями по составляющим компетенции.
Только после внедрения необходимых методов и процедур предприятие сможет начать процедуру приобретения компетенции либо за счет передвижения специалистов ("внутреннего приема"), либо за счет их приема со стороны.
Стимулирование компетенции. Приобретенная компетенция не принесет никакой пользы, если персонал, который ею обладает не заинтересован реализовать ее с максимальной отдачей (эффективностью).
Задачи управления персоналом состоят в оптимизации результативности его действий, зависящей от мотивации и компетенции.
На практике решение этой задачи предполагает:
а) создание в организации гибкой системы вознаграждения, справедливой и мотивирующей;
б) внедрение систем оценки результатов деятельности работников;
в) развитие партисипативного управления, т.е. вовлечение работников в управленческий процесс;
г) улучшение условий их труда.
Важно, чтобы действующая система управления персоналом обеспечила соответствие между требуемой для реализации основной задачи фирмы компетенции и сотрудниками, носителями этой компетенции.
Развитие компетенции. Достаточно часто развитие компетенции оказывается синонимом организуемого фирмами профессионального обучения. Вместе с тем практика внутреннего передвижения персонала в организации и управления карьерой позволяет службам управления персоналом структурировать развитие компетенции.
Преимущества работы по найму заключаются в следующем:
1) Гарантированный уровень жизни:
надежное рабочее место;
соответствующая оплата труда;
социальные услуги.
2) Реализация (развитие) индивидуальных способностей:
деятельность, отвечающая индивидуальным способностям, умению и запросам работника (комплексность и масштаб задач, их разнообразие);
возможность приобрести новые знания, умения и навыки;
ощущение осмысленности работы.
3) Степень свободы и возможности самоопределения:
степень свободы в принятии решений относительно сферы решаемых задач, методики и интенсивности труда;
степень свободы в принятии решений относительно внешних условий труда (например, целей работы, оформления рабочего места и т.д.).
4) Признание, успех, влияние:
признание на предприятии и за его пределами;
шансы сделать карьеру;
завоевание формального (неформального) потенциала власти.
5) Социальный контакт (соответствующий организационный климат):
возможность общения, контактов и коммуникации;
отсутствие (относительное) конфликтов с начальством и коллегами (возможность разрешать конфликты);
высокий уровень информированности;
четкость и неизменность (относительная) организационных структур и процессов (смещения, ограничения сферы полномочий).
Основные недостатки работы по найму:
1) Технологические проблемы:
неблагоприятные условия труда на рабочем месте;
обременяющее воздействие факторов-помех (зашумленность, вредные вещества);
стрессовые ситуации (например, нестабильность), завышенные или заниженные интеллектуальные или физические требования, неблагоприятное расписание рабочего времени, плохое управление.
2) Ущерб здоровью:
обусловленные работой психические (психосоматические) заболевания.
3) Ущемление личности:
способности "зарываются в землю";
апатия в свободное от работы время;
вызванные работой заболевания типа алкоголизма и приверженности к медикаментам.
Организации должны вызывать интерес высококвалифицированных кандидатов посредством "маркетинга персонала", представляющего одновременно и философию, и стратегию управления персоналом, которые, ориентируясь на жизненные и трудовые запросы работника, одновременно отвечают интересам политики организации.
К маркетингу персонала относят:
понимание требований и запросов кандидатов;
самоформирование потенциальных кандидатов;
воздействие на субъективное восприятие преимуществ организации кандидатом;
проведение сегментирования рынка рабочей силы;
для каждого сегмента рынка (технические работники, коммерсанты и т.д.) существуют различные факторы привлечения (например, для коммерсантов шансы роста более важны, чем для техников).
Первоначальное взаимодействие между индивидуумом и организацией в процессе найма можно представить в виде схемы (см. рис. 5.3.2).
...................................
Рис. 5.3.2. Общая схема взаимодействия между организацией и индивидуумом на первоначальной стадии приема
Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы получить ее. Таким образом, прием (наём) на работу в свою очередь подразделяется на набор, отбор и включение в процесс работы.
Набор (recruitment) - система мер для привлечения работников в организацию.
Цель, преследуемая при наборе кадров, состоит в установлении контактов с потенциальными работниками, с тем чтобы инициировать их обратиться с заявлением о приеме на работу. Эта работа должна проводиться на долговременной основе в соответствии с задачами организации. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факты, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.
Масштабы и методы набора рабочей силы в организации определяются двумя основными обстоятельствами: факторами как внутреннего характера - стратегией развития фирмы и результатами ее деятельности, состоянием внутреннего рынка труда, возможностями подготовки кадров, так и положением на национальном рынке рабочей силы.
Учет этих обстоятельств приводит к использованию двух возможностей (источников): привлечение персонала своей организации и наём персонала со стороны (см. рис. 5.3.3).
....................................
Рис. 5.3.3. Источники набора персонала
Отбор (selection) - это процесс изучения кандидатов. Организация отбирает из списка соискателей (заявителей) лицо или лиц, которые наилучшим образом подходят по критериям для занятия определенных вакантных мест (должностей). Критерии пригодности того или иного кандидата задаются степенью самостоятельности той должности, на которую он претендует. Философия отбора персонала основывается на том, что исходя из заранее сформулированных требований ищут подходящих людей на конкурсную должность, причем их соответствию должности придается очень важное значение. Таким образом, в процессе отбора (подбора), с одной стороны, организация решает вопрос, предоставлять ли работу кандидату, а с другой - сам кандидат решает, принимать ли ему предложение. Сам процесс отбора может быть разбит на ряд этапов.
Он включает обычно анализ рабочего места, результатом которого становится его спецификация, а также выбор процедуры отбора. Последняя обычно состоит из анализа информации, содержащейся в банках данных организации об имеющихся претендентах на работу, из процесса интервьюирования претендентов и из проведения разнообразных тестов. Тесты в зависимости от должности, на которую претендует соискатель, могут включать проверку на общий интеллектуальный уровень, на уровень подготовки в тех или иных вопросах, как правило, общего характера (умение читать и писать, понимать и излагать текст, знать основы математики и информатики и т.п.), а также на специальные способности и знания.
Последний этап найма рабочей силы - включение в процесс работы, адаптация на новом месте.
При выборе того или иного варианта приема исходят из того, что нанимают рабочую силу сегодня для будущих нужд. С этой целью необходимо, чтобы:
при наборе были отобраны самые подходящие для организации работники;
издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были незначительными по отношению к результатам;
сохранялась структура кадров с одновременным притоком новых идей в организации;
не пострадал психологический климат организации; личные надежды работников организации были воплощены в жизнь.
При отборе претендентов аксиомой в кадровых службах считается положение, при котором число рассматриваемых кандидатов на должности как минимум в 2 раза больше, чем количество имеющихся вакансий. Число же интервьюируемых для допуска в претенденты должно быть еще в 1,5 раза больше.
Разумное использование имеющегося персонала может позволить предприятию обойтись без нового набора.
Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом используется метод извещения всех работающих в организации о вакантных должностях.
В данном случае возможно использование следующих принципов:
обнародование всех возможных должностей, открытых для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны;
опубликование основных подходов и критериев, по которым будет проводиться отбор на должность (например, при одинаковой квалификации работников предпочтение будет отдаваться тем, кто имеет большой стаж работы на данном предприятии);
опубликование всех требований, предъявляемых к работнику, который займет вакантный пост (вакантную должность) в результате отбора;
распространение достаточного количества бланков заявлений;
информирование всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предполагаемую должность.
Результатом ответа на эти вопросы должно быть решение: привлечь персонал со стороны или обойтись собственными силами.
И тот, и другой варианты набора сотрудников имеют как достоинства, так и недостатки. Перечислим основные (см. рис. 5.3.4).
ПРЕИМУЩЕСТВА |
НЕДОСТАТКИ |
Внутриорганизационное привлечение рабочей силы |
|
Предоставление шансов для роста (повышает Привязанность к организации, улучшает психологический микроклимат на производстве) Незначительные затраты на привлечение рабочей силы Знание претендентом данной организации Знакомство с работником, наличие представлений о его умениях Поддержание уровня оплаты труда в данной организации (в случае срочного приема на работу в условиях завышенной оплаты данного вида труда, существующей в данный момент на рынке труда) Возможность более быстрого выполнения штатной должности Освобождаются первоначальные должности для молодых кадров "Прозрачность" кадровой политики Управляемость за счет кадрового планирования Целенаправленное повышение квалификации персонала Избежание неэкономичной текучести кадров |
Меньше возможностей для выбора При известных условиях высокие затраты на повышение квалификации Возможное заблуждение, сформировавшееся в данной организации относительно конкретного работника Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника на должность начальника, возможное появление напряженности или соперничества Слишком тесные взаимоотношения среди коллег, проявление панибратства при решении деловых вопросов Занятие штатных должностей или назначение на новую должность "ради сохранения мира". Нежелание сказать "нет" сотруднику, проработавшему длительное время на данном предприятии. Снижение активности работающих в результате автоматизма при повышении в должности, в этом случае полагаются на преемственность (заместитель всегда становится преемником!) С точки зрения количества перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в рабочей силе, а с точки зрения качества это происходит часто лишь в случае повышения квалификации, а при вертикальном назначении на должность - вместе с обучением выполнению руководящих функций |
Привлечение рабочей силы вне рамок организации |
|
Более широкие возможности выбора Новые импульсы для организации Человеку со стороны легче добиться признания Прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в рабочей силе |
Более высокие затраты на привлечение рабочей силы Большая доля принимаемых на работу со стороны содействует росту текучести рабочей силы ("Здесь все равно ничего нельзя достигнуть!") Отрицательное воздействие на психологический микроклимат в организации; Более высокая степень риска испытательного срока Отсутствие знаний о производстве (необходимое введение в курс дела требует затрат денежных средств и времени) Расход большего количества времени на занятие штатной должности Новому для организации человеку, "поставленному впереди других", приходится вначале заниматься устранением напряженности В случае перемены должности у людей существуют представления о более высоких заработках по сравнению с внутризаводским повышением по работе Блокирование возможностей служебного роста |
Рис. 5.3.4. Сравнительная характеристика источников набора персонала
Если организации нужны дополнительные работники на короткий срок или если дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей.
При наборе за счет внутренних источников используются следующие методы:
рассылка информации об открывающихся вакансиях всем работникам организации;
обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Внешний отбор осуществляется с помощью пяти основных методов:
набор специалистов из университетов и колледжей;
тщательный отбор тех претендентов, которые непосредственно обращаются в организацию (некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии) за работой;
наём кадров с помощью рекламных объявлений в средствах массовой информации (радио, телевидение, газеты, журналы);
обращение в государственные агентства по содействию найму;
обращение в частные агентства по содействию найму.
Значительным внешним источником пополнения обычно являются случайно зашедшие в поисках работы люди. Частные агентства по найму помогают многим служащим, а также распределяют обратившихся на работу во многие сферы экономики, Администрация и учителя школ также могут помочь распределению своих выпускников. Государственные службы по трудоустройству помогают в основном предприятиям промышленности и бытового обслуживания. При наличии столь разнообразных источников работодатели обычно используют лишь небольшое их количество.
Развитие системы планирования персонала, в особенности в увязке со стратегическим планированием, сопровождается переходом к активным методам набора персонала, а в отдельных случаях и к воздействию на рынок труда в целях его приспособления к потребностям корпорации. Так, в начале 70-х годов компания "Дженерал электрик", используя долгосрочный прогноз "человеческих ресурсов", пришла к выводу о том, что нехватка специалистов в области электроники может отрицательно сказаться на росте корпорации во второй половине 80-х годов, В середине 70-х годов она выступила инициатором мероприятий по расширению притока молодежи в технические учебные заведения. Объединив усилия многих фирм, эта компания в результате умелой профориентации молодежи, частичного финансирования программ в школах и других мер добилась пересмотри- во многих школах учебных курсов для учащихся девушек, расширения качества их подготовки в области технических дисциплин. Результатом было четырехкратное увеличение притока девушек в двухгодичные технические институты и инженерные школы.
Заботясь о своевременном пополнении предприятия квалифицированными кадрами, фирмы должны вступать в контакт со службами по устройству па работу выпускников тех или иных учебных заведений.
В связи с ликвидацией системы государственного распределения выпускников вузов России такие службы должны быть созданы при вузах, что позволит на практике реализовать требования постановления Правительства Российской Федерации "О целевой контрактной подготовке специалистов с высшим и средним профессиональным образованием" (от 19.09.1995 г.).
При этом следует учитывать, что окончательное решение о приеме на работу молодого специалиста организация может сформировать в процессе работы студентов в фирме на условиях частичной занятости, что заменяет период адаптации. По расчетам экспертов, затраты на вербовку специалистов в вузе примерно в три раза больше, чем при обычном отборе с "улицы".
Целесообразность таких затрат объясняется тем, что работодатель получает действительно лучшие кадры, прекрасно знающие специфику работы и полностью адаптированные к условиям производства. Если сравнить западную систему отбора и оценки работников при найме с российской практикой, то станет попятно, почему мы так отстаем от мирового уровня в производительности труда и в качестве продукции. Положение, видимо, будет исправляться по мере перехода нашей экономики на рыночные рельсы, ликвидации скрытой безработицы на предприятиях и в учреждениях, а также благодаря использованию таких же методов найма работников, какие применяются на Западе. Решая вопросы набора специалистов в условиях рынка, необходимо учитывать цикличность, неравномерность этого процесса. Так, в конце учебного года в местах, близких к вузам, существует большое предложение специалистов. В годы оживления деловой активности происходит усиленный набор специалистов, а в периоды спада он резко сокращается. Если организация производит набор персонала в период повышенного спроса, то его набор обходится дороже. В целях ликвидации данного обстоятельства организации должны осуществлять планомерный набор персонала па основе пятилетних прогнозов. Это позволит сгладить цикличность набора, более строго определить потребности в замещении должности по важным специальностям, а также убедить руководство при найме работников исходить не столько из своих краткосрочных интересов, сколько из долгосрочных потребностей.
В последнее время в России наряду с государственными службами, занимающимися трудоустройством, появилось много частных фирм (только в Москве на конец 1996 г. их насчитывалось более 100).
Посредники на рынке труда бывают двух типов:
агентства по подбору персонала;
агентства по трудоустройству.
Первые удовлетворяют потребности работодателей в поиске новых работников, а вторые помогают безработным устроиться па новое место. Первые берут плату за свои услуги с работодателей, обычно привязывая ее к месячному или годовому окладу найденного для клиента ценного кадра. Если специалист по тем или иным причинам не подошел, то его бесплатно заменяют другим, не менее ценным, или вовсе возвращают деньги заказчику. В некоторых случаях эти агентства могут попросить плату с обеих сторон.
Существуют также специальные агентства по найму, так называемые "охотники за головами", которые занимаются поисками высококвалифицированных специалистов, особенно в управленческой сфере. У "охотников за головами" имеются хорошие банки данных на менеджеров среднего и высшего уровня. В Москве все солидные работодатели сегодня работают с такими авторитетными агентствами, как "PRICE WETERHOUSE", "OLEX" или "Триза".
Если организация решает пригласить агентство по найму для оказания помощи в поисках сотрудников, ей следует получить сведения о прошлом самого агентства, поскольку надо вначале выяснить, является ли само агентство организацией с хорошей репутацией. Агентство по найму, подобно любой другой организации, может выработать нежелательную практику, несущую в дальнейшем проблемы организации, с которой им предстоит работать, В свою очередь элитные рекрутинговые агентства в России имеют контракты по найму рабочей силы только с компаниями и банками, отвечающими высоким требованиям агентств по этике профессионального общения. И тут не важно, российский это работодатель или западный. Качество общения, проявленное сотрудниками организации на собеседовании, далеко не безразлично вам. Это будущая деловая этика организации-работодателя в отношении вас. Приведем несколько примеров.
Ольга Сачельсчи (директор агентства):
Год назад "Альфа-банк" запросил у нас банковских работников. Мы подготовили группу, оформили все документы и направили менеджеров на собеседование. Вдруг они звонят с Новокировского, где расположен банк. Их никто не встретил, пропуска не заказаны. Они полчаса бегали вдоль всего комплекса зданий на проспекте, искали, куда ткнуться. Потом оказалось, что в отделе кадров банка вдруг возникли другие дела и было не до нас. Нам это послужило образчиком russian stile номер один.
Образчик номер два - один из московских дилеров "Rank Xerox".
Взяли у нас отличного торгового представителя, а платить отказываются. Даже неудобно - "Rank Xerox" все-таки...
Я никому не расставляю никаких оценок. Но за что ручаюсь, так это за внимание даже к потенциальному персоналу у западных компаний и, напротив, за легкомысленное отношение к ним в России со стороны русских компаний и банков.
Руслан Янковский (специалист по public relations):
Я ушел летом 1995 г. из российско-испанской фирмы, занимавшейся текстильным сырьем и туризмом. Причина, наверное, скорее российская, нежели испанская: хамство, авторитаризм. Денежные разборки, исходящие сверху, - публичные, этика на пещерном уровне. Какой крестик в рекламе должен быть синенький, какой нолик должен быть красненький - все во власти шефа. Разумеется, русского.
В июле газета "Коммерсант Daily" опубликовала рекламу по набору специалистов для пресс-службы байка "Российский кредит". Взял свое резюме, приехал в отдел кадров. Служащих на месте нет. По внутреннему телефону клерк посоветовал оставить мои документы у охранника(!). Я оценил охранника: ну, часик он простоит на ногах, а потом...
Наконец "достучался" по телефону до менеджера, передал резюме. На собеседовании все были очень корректны, и тесты я прошел, но предложенной зарплате квалификация явно не соответствовала.
Обратился в агентство. Через два дня попал на собеседование в "Procter & Gamble", а позже и "Citibank". Пропуск для меня заказан, меня встречает персональный менеджер. В процессе собеседования, если я что-то делаю не так, мне моментально объясняют специфику теста или вопроса. Общение на английском, но если я не знаю специфических терминов, не давят, переходят на русский. Ровно через неделю в почтовом ящике нахожу письма с отчетом тестирования. (Деньги.1996, № 34.С.39-40)
Как показал опыт России, агентства по подбору персонала хороши при поиске тиражируемых профессий среднего и низшего звена обслуживания и управления. Высших менеджеров организация чаще всего покупает самостоятельно, ориентируясь в первую очередь на целедостигающие личности.
Многие менеджеры по найму отмечают, что главное в работе по найму - клиент, а с ним надо говорить на одном языке.
Среди проблем, с которыми прежде всего профессионально сталкиваются менеджеры по набору персонала, стоят:
на первом месте - изматывающий поток капдидатов-"пустышек",
на втором - требования (установки), капризы и причуды заказчика. Так, московские банки обязательно требуют людей, даже в низший персонал, с опытом работы в банковской структуре. Желание некоторых инофирм - опыт кандидата в крупной западной компании (обычно долгосрочный), рекомендации. Ясно, что в российских условиях такой кандидат скорее всего трудоустроится, минуя агентство.
Удовлетворение потребности организации во временном найме также осуществляется через специальные агентства. Наличие фирм-посредников удобно для обеих сторон, так как сокращает время поисков работы, а организациям гарантирует определенную квалификацию сотрудника и оформление найма требуемой рабочей силы в течение нескольких часов.
Основная функция посреднических фирм - обеспечение учреждений и предприятий кадрами временных работников на договорной основе. Предприятие, пользующееся услугами фирмы, выплачивает ей определенную сумму, куда входят заработная плата работника и оплата услуг фирмы. Временный персонал, подчиняясь режиму предприятия или учреждения, где он работает, получает заработную плату от посреднической фирмы, которая несет ответственность за уровень квалификации сотрудника, его дисциплинированность и качество работы.
Как правило, наниматели предъявляют достаточно высокие требования к уровню квалификации работников. Поэтому фирмы-посредники предпочитают нанимать лиц, имеющих удостоверения об окончании соответствующих курсов. Они осуществляют также оценку уровня квалификации своими силами. Более крупные фирмы создают у себя краткосрочные курсы по обучению персонала или повышению его квалификации.
Заявки от клиентов поступают заблаговременно, не позже чем за день-два до начала работы. Но возможны экстренные случаи, когда необходимо найти работника в течение нескольких часов. Для удовлетворения таких заявок фирма должна иметь большой штат временных работников.
Работодатели извлекают из временного найма рабочей силы максимум социальных и экономических выгод, получая возможность:
маневрировать рабочей силой и легче приспосабливаться к колебаниям конъюнктуры, что позволяет сохранять полную занятость постоянного персонала;
избегать экономических и социальных последствий увольнений;
занижать списочный состав, определяющий процент производственного травматизма, налоги на ученичество, строительство и т.д.;
использовать временный наём для отбора рабочей силы исходя из профессиональных критериев и профсоюзной принадлежности.
К числу важнейших экономических факторов, которые заставляют предпринимателей все чаще обращаться к услугам этой категории работников, относится высокая производительность труда. Это объясняется тем, что временные работники стараются трудиться эффективнее, с тем чтобы со временем их зачислили в штат постоянных работников. Кроме того, временный персонал привык к частой сменяемости рабочих мест, поэтому затраты времени на вхождение в работу сокращаются и их труд сразу же становится производительным.
Для предпринимателей временный паем выгоден еще и тем, что сокращает общие расходы, связанные с использованием рабочей силы (позволяет им сэкономить па премиях, социальных выплатах и т.д.). Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики и последовательности работы в фирме, а это действительно мешает эффективной работе организации.
Для многих тружеников временная работа - способ активного поиска постоянного места, возможность рационально организовать свое рабочее время или уменьшить его продолжительность.
Однако положение временных работников отличается от положения постоянных. Временный персонал, например, не пользуется законодательными гарантиями защиты от увольнений (они не обеспечиваются ни пособием по увольнению, ни пособием по безработице). Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время, в зависимости от требований выполняемой работы. Уровень заработной платы их ниже, чем у постоянных работников (иногда разница составляет более 20 %), законом не предусмотрено автоматическое распространение на временных работников тех социальных благ, которыми пользуются постоянные работники.
Среди лиц, предпочитающих данную форму занятости, подавляющее большинство - женщины, сочетающие работу и ведение домашнего хозяйства. Для некоторых это способ найти постоянную службу или заработать деньги во время отпуска. На временную работу поступают выпускники вузов в ожидании работы по специальности.
Особый вид временной работы - приглашение на договорной основе инженерно-технических работников: инженеров, конструкторов, программистов. Характер деятельности здесь посреднических фирм примерно тот же, что и в других сферах, однако масштабы их деятельности значительно шире, вплоть до международного обмена специалистами. Такая фирма не подбирает специалистов, а передает данное право клиенту, предоставляя ему досье ряда специалистов нужного профиля. Иногда специалисты, состоящие в штате фирмы-посредника, выполняют на дому разовые работы (проектирование, расчеты).
Услугами фирм-посредников в этой области широко пользуются предприятия наукоемких отраслей промышленности - авиационной, судостроительной, электронной. Специалистов на временную работу приглашают в связи с резко возрастающим объемом инженерных работ (разработка большого проекта, крупное строительство). Замена отсутствующих сотрудников не практикуется. Заявки на специалистов подаются заранее и на определенные периоды - в основном на срок от 6 до 12 месяцев. Нередко договорная работа длится и около двух лет. Переход на постоянную работу при этом, как правило, не практикуется. Заработок ИТР, занятых на указанных условиях, выше, чем у специалистов, работающих постоянно. Данная форма занятости привлекает также постоянной сменой обстановки и длительными командировками. Основной контингент указанных форм - молодые инженеры в возрасте 25-35 лет.
Следующей сферой, к которой организация может обратиться в поисках персонала, - это средства массовой информации. Наиболее распространенным является публикация в журналах и ежедневных газетах объявлений типа "Требуется...". Для публикации подобных объявлений используются также специальные издания, доски для объявлений, вывешивание объявлений в общественном транспорте, передачи по радио и телевидению, а также звонки по телефону. Существуют некоторые технические журналы, например по менеджменту или маркетингу, имеющие тираж, необходимый для оповещения тех людей, в найме которых заинтересована фирма. Объявления о найме должны размещаться таким образом, чтобы позволить читателю иметь достаточно времени просмотреть все тщательно. Как следствие, большинство объявлений о найме выходят в конце недели (в воскресных изданиях). Это частая практика на Западе, потому что читатель потратит больше времени, просматривая газету по воскресеньям, чем по другим дням педели.
На Западе существуют почтовые формы, позволяющие отправить письмо-ходатайство потенциальному работнику. Эти почтовые формы могут предоставляться через профессиональные организации (инжиниринговые и подобные профессиональные ассоциации).
В России наиболее часто объявления о потребности в персонале помещаются на страницах следующих периодических и специальных изданий: "Служба персонала", "Работа для вас", "Приглашаем на работу", "Аргументы и факты", "Московский комсомолец", "Центр-плюс", "Экстра-М", "Мегаполис-экспресс", "Биржа труда", "Телевизионная служба трудоустройства", "Требуются, требуются" и т.д. Некоторые люди, ищущие работу, поступают наоборот: они сами публикуют объявления о том, какая работа им необходима, и выплачивают вознаграждение тем, кто даст им необходимую информацию.
Грамотно составленное объявление в газету или журнал, по мнению специализированных агентств, дает большой эффект.
Сравним примеры объявлений.
В зарубежной газете
ФИРМЕ ПОТТЕРС ПРАМС
требуется
ПОМОЩНИК ЗАВЕДУЮЩЕГО КАНЦЕЛЯРИЕЙ
В нашем центральном офисе имеется вакансия на должность помощника, выполняющего различные обязанности в небольшом офисе в условиях напряженного ритма работы.
Кандидат должен быть энергичным и дружелюбным, способным печатать 50 слов в минуту и иметь как минимум 4 курса колледжа, предпочтительно включая английский язык и математику. Желателен опыт работы в офисе.
Мы предлагаем успешному кандидату зарплату $6000 в год, ежегодный отпуск продолжительностью 21 день, пятидневную рабочую неделю, иногда сверхурочные и дружелюбную рабочую атмосферу. С письменным заявлением обращайтесь к управляющему конторой фирмы "Potters Prams Ltd". Brookland Road, Woodleigh, Sussex IP 36 4HU.
В российских газетах
РАБОТА
Срочно требуются сотрудники для быстрого заработка:
1 час в день - 200 $ в месяц,
2 часа в день - 300 $ в месяц,
3 часа в день - 500 $ в месяц
или полная ставка.
Собеседование состоится 20 марта в 13.45 и 22 марта в 17.45 по адресу: м. "Тульская", ул. Б.Тульская, 44, в здании ДК "Коммуна", 2-й этаж. Ваш консультант Иноземцева Ирина.
ФИРМА "ГЛОБУС"
проводит набор МУЖЧИН 18-27 лет на конкурсной основе на высокооплачиваемую работу. Трудоустройство по выбранному вами направлению.
Первоначальная з/п от 2,7 млн р.
100 % перспектива роста
171-80-59 171-42-73 170-69-38
В последнее время созданы компьютерные системы данных о предприятиях, нуждающихся в работниках определенного профиля.
Ряд компаний предоставляют платные услуги клиентам за помещение информации о себе в банк данных компьютера компании.
Когда источники рабочей силы не дают достаточного количества работников или когда фирма невелика и мало известна, некоторые организации проводят праздники для привлечения потенциальных работников.
Другим подходом к выполнению специальных (в основном сезонных) заданий, который широко используется рядом организаций, является работа со студентами во время летних каникул. Подобные программы преследуют сразу несколько целей. Они позволяют организациям выполнить специальные проекты, раскрывают внутреннюю жизнь организации молодым, талантливым людям, которые впоследствии могут стать работниками этой организации.
С точки зрения студентов, практика во время летних каникул становится возможностью подработать, окунуться в мир работы, испробовать свои потенциальные возможности, а также использовать свои таланты в реальной рабочей обстановке. В некотором роде эта система является комбинированной формой метода обучения "учеба-практика".
Для набора в вузах некоторые организации посылают вербовщика, который проводит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей организации. Одновременно с визитом вербовщика печатаются и распространяются брошюры и другие материалы, описывающие деятельность организации. Полезными бывают семинары, где служащие фирмы рассказывают о разных сторонах деятельности организации. Часто эти мероприятия проходят в рамках так называемых "дней карьеры".
После предварительных бесед вербовщик предлагает выбранным кандидатам нанести визит на фирму. Остальным студентам, находящимся в списке кандидатов. сообщается, что их кандидатуры рассматриваются, а в случае неявки на встречу ранее выбранных кандидатов приглашаются и они.
Студентам, которые приглашаются для беседы, дается дополнительная информация, для них проводятся встречи с их потенциальными начальниками и тестирование. Все затраты берет на себя организация. Если организация желает принять на работу кого-либо из студентов, ему делается предложение до того, как он покинет организацию, или вскоре после этого по телефону или почтой. Затем кандидат решает, принимать приглашение или отказываться от него. Процесс найма требует внимания всего персонала и администрации, но основным влиянием пользуется все же вербовщик (рекрутер).
Вербовщик осуществляет отбор и подборку, именно его видит заявитель, и именно его он изучает как представителя фирмы. Вербовщики неэффективны, если руководствуются стереотипами или под впечатлением более поздних бесед забывают желающих, беседы с которыми проводились раньше. Эффективность работы человека, занимающегося наймом (т.е. рекрутера), можно определить через уравнение связи таких факторов, как скорость набора новичков, затраты на это мероприятие и качество отобранных людей.
Понятие "профессиональный отбор" зародилось в экономической и социологической литературе в начале XX в. В 20-х годах профессиональные консультации и другие формы профессионального отбора были широко распространены в нашей стране. В то время была переведена на русский язык значительная часть иностранной литературы в этой области. Этим же вопросам посвящались многие работы советских авторов. (См.: Дунаевский Ф.Р. Проблема профессионального отбора (выбор профессии). Харьков, 1923; Липман О. Профессиональные способности и выбор профессий. Берлин, 1923; КлапаредЭ. Профессиональная ориентация, ее проблемы и методы //Вопросы труда. 1925; Шлезингер Г. Психотехника и наука о производстве. М.; Л.. 1925; Бутаков И.И. Специализация, кооперация и тейлоризация и подбор работников. Томск, 1928; Дацук Г. Проблема квалифицированных кадров народного хозяйства. М., 1930.) Работа по профотбору осуществлялась не только в Москве и Ленинграде, но и в других городах под общим руководством Центрального института труда. Начиная с 30-х годов и до самого последнего времени эта работа в нашей стране не проводилась. Сейчас пришло время критически изучить опыт, накопленный в нашей стране и за рубежом, и разработать систему отбора применительно к требованиям нынешнего этапа развития экономики.
В системе управления американской фирмой каждая должность точно определена, и задача отбора состоит в том, чтобы человек точно "исполнял" эту должность. "Философия" современной японской системы управления такова, что при отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, а сосредоточивают внимание на качестве образования и личностном потенциале. Таким образом, в японских фирмах "организацию приспосабливают к человеку". Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в корпорации, как правило, на очень длительный срок, и выпускник даже лучших вузов Японии первоначально зачисляется на рядовые должности, а отбор в высшее и среднее звенья управления идет прежде всего на базе работников самой фирмы и с учетом принципа старшинства. Иными словами, система работы с кадрами в крупных японских фирмах приспособлена к так называемому пожизненному найму. Напротив, многие фирмы США часто не проводят различий при рассмотрении кандидатур из числа работников фирмы или со стороны. Для США с высокой мобильностью персонала и иными принципами кадровой работы отбор на должность в большей степени призван решать текущие задачи.
При отборе применяются пять основных инструментов проверки знаний и личных качеств кандидата, а именно:
1. Анализ анкетных данных по бланку заявления: уровень и качество образования, наличие практического опыта, готовность к принятию дополнительных нагрузок и др. Причем содержание анкеты устанавливается конкретной кадровой службой.
2. Наведение справок в учебном заведении или на прежней работе (чем выше должность, тем полнее собирается информация).
3. Тесты в самом широком смысле. Психологические тесты в целях подыскания лучших кандидатов на работу стали применяться в широких масштабах на Западе после второй мировой войны, но в настоящее время данный метод отбора не пользуется прежним авторитетом. Следует отметить, что применение метода тестов требует сложной и длительной подготовки. К тому же они весьма условно выявляют потенциал, поскольку для его обнаружения и реализации необходимы определенные производственные условия, которых не может быть при процедуре найма. Практика свидетельствует, что тесты годятся как инструмент первичного отсева самых худших кандидатов, ноне для определения самых лучших.
Обычно тесты делятся на три группы:
А. Психомоторные, цель которых - анализ рефлексов и сноровистости. Б. Интеллектуальные, посредством которых определяются способности к абстрактному мышлению, анализу, нахождению существа проблемы и т.п.
В. Личностные, имеющие задачей выявление основных черт характера. Последняя группа тестов, по мнению западных ученых, наиболее спорна, ибо затрагивает моральные проблемы. Если в какой-то степени можно оправдать психологические методы определения компетентности и профессиональной подготовки человека, то "изыскания" в отношении его личных качеств и убеждений подвергаются серьезным сомнениям. Наряду с моральным осуждением личностных тестов западные социологи пришли к выводам, что с научной точки зрения психологические тесты дают весьма механистичный и статичный образ работника, без учета его развития и потенциальных возможностей.
Тестирование с целью определения технических и трудовых навыков обычно нацелено на выявление того, сможет ли человек выполнить требуемую от него работу. Это могут быть трудовые навыки, умственные навыки или навыки природы, сложной на выявление. Так как едва ли два вида работы могут быть похожи, чаще всего трудно создать систему тестирования, которая определит точно способность человека выполнить данную работу.
В системе тестирования должны быть критерии, которые выявят, обладает ли человек адекватной степенью навыков для выполнения заданий или эти навыки ниже требуемого уровня.
Однако человек может обладать необходимыми навыками, но быть неспособным продуктивно трудиться из-за внутренних психологических проблем. Эти проблемы начинаясь с мелких неврозов, со временем могут разрастись в большую проблему.
4. Проверка навыков в центрах оценки.
5. Собеседование, или интервью. Это заключительный этап проверки. Он применяется практически во всех фирмах и учреждениях западных стран. В собеседованиях должны фигурировать три главные темы:
А. Определение целей в форме индивидуального плана работы с последующим контролем.
Б. Профессиональная адаптация работника на рабочем месте или решение им порученной задачи.
В. Потребности и перспективы профессионального роста работника, иногда за пределами его рабочего места (служебного поста).
Собеседования следует вести по заранее составленному плану (на основе специального вопросника-формуляра), а собранные сведения должны направляться в отдел (управление, службу) кадров, где они используются для выработки планов профессиональной подготовки и переподготовки кадров для управления продвижением работников и, наконец, для координации решений об увеличении зарплаты работникам в рамках общей политики в этой области.
Отбор персонала в настоящее время на предприятиях России в основном производится стихийно. Вместе с тем по мере усложнения трудовой деятельности, повышения требований к качеству и темпу работы все большее значение приобретает профессиональный отбор, основанный на учете индивидуально-психических свойств исполнителей.
При профессиональном отборе необходимо учитывать противопоказания к тому или иному виду труда: медицинские, психофизиологические (неорганизованность, неспособность к сотрудничеству, отсутствие чувства ответственности и т.д.). При определении соответствия личных качеств работника установленным требованиям хорошие результаты дают специальные психофизиологические исследования. В тех случаях, когда это невозможно, рекомендуется проводить испытание работника путем использования различного рода тестов. С их помощью определяется скорость реакции испытуемого, степень его внимательности, способность к счету и т.д. Предлагаемые тесты должны воспроизводить особенности будущей трудовой деятельности.
Невнимание к проблемам профотбора ведет к весьма отрицательным последствиям. Они проявляются прежде всего в низкой производительности труда работников, считающих, что они заняты не своим делом, в медленном освоении ими смежных профессий и специальностей, в стремлении сменить вид работы и, как следствие этого, в текучести кадров.
Кроме того, при отборе должен быть учтен потенциальный запас знаний работника, который дает ему возможность быстро повышать свою квалификацию, овладевать смежными профессиями и специальностями.
Надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, и лишь крупные организации могут их использовать. Разработка таких методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и еще большего числа кандидатов, Если предприятие имеет большое число вакансий, но количество претендентов невелико, сложные методы отбора не требуются. Характеристика основных методов, применяемых при отборе, приведена на схеме (см. рис. 5.3.5).
Категория способностей |
Важнейшие методы |
Способности (т.е. одаренность) |
Тесты на интеллектуальный уровень, способности, специальные тесты на двигательные (моторные) и сенсорные способности |
Способности социальные: способность к контактам способность к конфликтам |
Интерактивные методы: интервью дискуссии в группах (групповое тестирование) |
Мотивация результата: готовность идти на риск готовность прорываться |
1) Тесты (опросники и невербальные) 2) Отражение мотивации к достижению в ходе тестирования других способов исследования 3) Документы соискателей и их интервью |
Свойства личности: характер эмоциональная стабильность |
1) Характериологические тесты (опросники и невербальные) 2) Исследование устойчивости к стрессу путем интервью и специальных методик |
Профессиональные способности |
1) Тесты профессиональных способностей (пробная работа) 2) Тесты на знания ("Знание") 3) Документы соискателей (дипломы с оценками, характеристики, резюме и т.д.) |
Профессиональный опыт |
1) Документы соискателей (трудовая биография, резюме) 2) Интервью |
Рис. 5.3.5. Методы отбора персонала
Наряду с уже упоминавшимися методами при отборе и оценке персонала применяют и ряд новых методов: графологию, "сценарий жизни", специальные вопросники, изучение деятельности мозга человека с помощью ЭВМ и др.
К психологическим тестам примыкает метод графологии. К нему можно отнести всю критику, которую западные ученые высказывают в адрес психологических тестов. Но если использование последних на практике сокращается по причине их дороговизны, то графологический метод в последнее время часто применяется при найме рабочей силы. Указанный метод дает всего лишь 10 % погрешностей. Чтобы успешно владеть им, необходимо три года учиться и несколько лет работать в организации или в учреждении. Особенно полезен этот метод во время предварительного отбора кандидатов на основании полученных заявлений с биографическими сведениями. Анализ почерка и манеры письма позволяют, по мнению специалистов, определить степень интеллигентности, общительности и силы воли кандидата. Опытный графолог без труда способен выявить характерные черты кандидата и соответствие их особенностям вакантного поста.
Суть метода оценки кандидата на работу с помощью так называемого сценария жизни, т.е. информации о перипетиях его трудовой биографии и семейной жизни, заключается в том, что во многих людях заложены "послания" от родителей, которые впоследствии значительно влияют на образ жизни и поступки. Выяснение обстоятельств жизни с самого детства происходит во время беседы с сотрудником кадровой службы. "Сценарий" - это план жизни, основанный на решении, принятом в детстве, получившем поддержку родителей и оправдание в ходе последующих жизненных событий. Указанный прием является вспомогательным и не может заменить традиционных методов оценки кадров на основе представленных документов и подробных бесед.
В США начиная с 1981 г. некоторые промышленные компании практикуют отбор, ориентацию и прием на работу кандидатов после анализа функций их мозга. В основе данного метода лежат научные изыскания французских и американских медиков. Дело в том, что деятельность левого и правого полушарий человеческого мозга, которые в свою очередь состоят из коры и подкоркового слоя, весьма различна. При изучении кандидатов американские специалисты исходят из того, что кора левого полушария "заведует" логическим анализом фактов и возможностей (математический ум), а кора правого полушария способна решать проблему интуитивным путем (художественное творчество). Равным образом подкорка левого полушария обусловливает "консервативный темперамент" с тенденцией к планированию и организации, а подкорка правого полушария проявляет себя в эмоциональной сфере и красноречии. Анализ деятельности вышеуказанных зон человеческого мозга получил в США название метода "мозговых предпочтений".
Во Франции данный метод применяют для ориентации работников, подготовки обучающего персонала и создания однородных производственных групп. Эффективность таких групп в большой мере зависит от оптимального сочетания мозговых (умственных) предпочтений. Эти предпочтения выявляются с помощью специального вопросника-теста, а полученные данные обрабатываются на ЭВМ. В число таких данных включаются сведения об учебе, работе, отдыхе, характере речи, функциональном превосходстве одной половины тела над другой, недомоганиях во время пользования транспортом, ритме жизни, внимании к самому себе и к другим, а также информация об особенностях характера и о желательных изменениях в поведении. Процедура анализа занимает около 30 минут, после чего заинтересованное лицо получает описание своих сильных и слабых сторон.
Любая кадровая политика сводится в конечном счете к определенному набору оценочных решений в отношении отдельных лиц или их групп, что обеспечивает нормальное функционирование производства. Но для этих решений необходима "путеводная нить". В противном случае эффективность программ будет сведена к нулю. Иначе говоря, надо знать, кого и как брать на работу, как развивать, стимулировать, т.е. четко оценивать кадровое состояние предприятия как учреждения, источники его пополнения и развития. Причем цель оценки - в отборе не только лучших, но и способных активно влиять на обновление производства (особенно для нововведенческих структур) кадров. Необходимо оценить временные границы, до которых организация может рассчитывать на эффективную отдачу работника. Наконец, надо определить конкретные меры развития. Но и развивающие меры различаются в каждом конкретном случае: для этого необходимо оценить, чего именно не хватает данному работнику или кандидату на работу в фирме.
Для сбора информации о кандидате используются рекомендации сотрудников, бывших коллег, непосредственных начальников. Особо рекомендуется показ кандидату информационных материалов о компании: справочников для сотрудников, годовых отчетов и т.д.
Уже 5 лет на рынке труда России функционирует агентство "АНКОР" (к его услугам на 90 % прибегают иностранные фирмы), где обычной практикой стала проверка рекомендаций, предъявляемых претендентом, так называемый check reference. А это не рутинное перелистывание вашей трудовой книжки, а скрупулезное исследование предыдущих трудовых передвижений.
В России растет конкуренция дипломов, в том числе и западных, в почете предшествующий опыт работы в зарубежной компании не менее 1-2 лет. Степень МВА уже не в диковину. Наблюдается общее повышение профессиональной планки для претендентов практически на все вакансии. При всем том рынок вакансий трансформируется из рынка продавца, когда западные фирмы диктовали свои условия, в рынок покупателя, когда отечественных специалистов все чаще привлекают не солидные заработки, а сопутствующие перспективы карьерного роста, бонусный пакет и психологическая обстановка. При этом замечено, что европейцы чаще обращают внимание на послужной список соискателя, американцы - на личные и деловые качества, а японцы предпочитают воспитывать кадры внутри компаний.
Формы отбора разнообразны. Особо важные должности, как правило, замещаются по конкурсу, когда компетентная комиссия подвергает группу претендентов испытаниям (экзамены с целью выяснения уровня подготовки, проведение тестов наклонностей и пр.). Ряд фирм проводит тесты по заказам. Приглашаются консультанты по вопросам кадров. От отбора подходящих лиц (с предварительным разделением на три группы: безусловно пригодных, безусловно непригодных и проблематичных) до назначения осуществляется целая серия документальных процедур, отраженных в специальных методиках.
Заявление о приеме на работу. Если работник проявляет интерес к устройству на работу, то организация должна предоставить ему анкету (см. рис. 5.3.6). В ней содержится основная информация: его имя, возраст, семейное положение, возможны вопросы о его детях, уровне образования и особенно об опыте предыдущей работы. Его могут расспросить дополнительно о военной службе, о его хобби, общественной деятельности и т.п. Нужды фирмы будут точно диктовать, что входит в личную анкету. Каждая компания имеет определенные требования, которых они хотят достичь в беседе (при собеседовании) с человеком. В заявлении может быть предусмотрен вопрос о тех, кто знает данного человека и может сообщить служащему что-либо о будущем сослуживце.
Фамилия, имя, отчество Адрес Дата рождения Номер полиса социального страхования. Дата заполнения Послужной список: Предыдущая работа: |
|||
Дата |
Название и адрес организации |
Характер исполняемой работы |
Причина ухода |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Семейное положение: холост, женат, вдовец, разведен |
Рис. 5.3.6. Форма анкеты претендента на трудоустройство
Анкета - это путеводитель в исследовании персонала до его тестирования и процесса собеседования. Человек, наделенный хорошими человеческими качествами, внимательно изучит информацию в анкете по трудоустройству и затем продолжит сбор рекомендательных подписей. Хороший способ проверить рекомендации - это позвонить по телефону, переговорить с рекомендующими об этом человеке, расспросить о его характере, трудовых навыках, его предыдущем опыте работы. Будущий работник обычно предоставляет сведения о своих друзьях, может отмести опыт работы, который нежелателен. Очень часто он объясняет своим друзьям, что нужно сказать интервьюеру. Поэтому после беседы с рекомендателями интервьюер должен постараться найти людей (не указанных в списке анкеты), кто знает еще что-либо о данном претенденте. Это и есть способ выбраться из замкнутого круга, который претендент может создать для нанимателя. Работодатель должен застраховать себя, убедившись, что в анкете есть пункт, указывающий на возможность увольнения кандидата в случае ложности анкетных данных. Один из тех пунктов, который прозорливый претендент пытается скрыть, - проблемы с законом. Люди иногда опускают в анкете по трудоустройству факт нарушения закона, утаивают некоторые события своего прошлого. Опытный исследователь, однако, выуживает элементы информации и реконструирует картину. Работодатель может уволить человека, который заполнил анкету ложной информацией.
Претендент должен быть осторожен при заполнении анкеты, поскольку в ней содержится его отношение к фирме. Он знает, что, если данные ошибочны, у него будут неприятности, и даже годы спустя его могут уволить, если он допустил ошибку в анкете. Если в прошлом потенциального служащего есть проблема, то он должен заявить о ней четко и прямолинейно, а затем поддержать свое требование по этому несоответствию через рекомендации или другими путями. Это намного уменьшает риск быть отстраненным от работы или быть уволенным после продолжительного периода работы.
При найме со стороны очень важное значение придается собеседованию. Собеседование - это общение между потенциальным служащим и опытным интервьюером лицом к лицу. Цель подобного интервью - знакомство с репутацией человека, выявление его слабых и сильных сторон, постановка вопросов, которые соотносятся с работой, которую он будет выполнять, и составление таких вопросов в его анкете, которые имеют отношение к его работе. Собеседование - это хорошая возможность для интервьюера прийти к окончательному решению о желательности данного претендента, который до начала собеседования не имел возможности задавать вопросы. Опрашивающий обычно описывает преимущества работы в своей компании, включая оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист, пенсионное обеспечение, медицинскую страховку и прочие дополнительные блага, связанные с работой на фирме в западных странах. Устраивающийся па работу обычно задает вопросы, связанные с самой работой. Ему хочется знать подробные требования к работе, размер заработной платы. Возможно, заработная плата обсуждалась ранее в процессе переговоров, так как работодатель и будущий работник могут нерационально потратить массу времени, проходя все процессы трудоустройства, выясняя на одном из последних этапов, что заработная плата не устраивает будущего служащего.
По наблюдениям западных специалистов, отношение работников к процедуре собеседования с начальством неодинаково. Некоторые выражают недовольство тем обстоятельством, что непосредственные руководители лишены возможности немедленно повлиять на их карьеру и заработок. Отсюда желание встретиться с руководителями более высокого ранга, от которых зависят увеличение зарплаты и продвижение по службе. Поэтому некоторые теоретики по управлению персоналом предлагают не связывать регулярные собеседования для оценки кадров с вопросами материального обеспечения и продвижения по работе, которые должны решаться несколько позже, и не влиять на непринужденность беседы.
Другой "болевой точкой" собеседования является то, что все опрашиваемые ощущают перед этим мероприятием некоторое стеснение, как перед экзаменом, а большинство просто предпочитают быть в роли тех. кто оценивает, и, надо сказать, с годами подобное желание становится психологически оправданным. Ежегодное собеседование должно быть не неожиданностью для работника, а лишь продолжением повседневных контактов с непосредственным руководством. Качество работы опрашиваемого сотрудника лучше всего знают сами участники собеседования, т.е. подчиненный и его руководитель. Служба кадров призвана следить за тем. чтобы беседы протекали в надлежащем русле с помощью заготовленных вопросников-формуляров.
Существуют определенные методы, доступные для опроса будущего работника, которые могут помочь компании отмести людей, не соответствующих ее требованиям, Опытный интервьюер может отрекомендовать служащего так, что он на работу принят не будет. Если люди соответствуют требованиям после проведения интервью, очень важно определить, какими навыками они обладают и в какой степени они смогут устраивать вашу организацию.
Формы и методы проведения интервью чрезвычайно разнообразны: это могут быть интервью
организованные,
ненаправленные,
ситуационные или проблемные,
"стрессовые" (границы применения которых вызывают многочисленные споры);
интервью, проводимые одним лицом, серией лиц, группой или для группы и пр.
Большое внимание уделяется также тестам: тесты ориентации, образования, склонностей, общего интеллекта, физические, сенсорные, характера и темперамента, специальных двигательных и умственных функций и пр.
Психологическое тестирование, проверка навыков, собеседование - это наиболее часто употребляемые методы. Наука отбора кадров продвинулась до такой степени, что через психологическое тестирование стало возможным получение истинной оценки личности человека.
Работополучатель всегда нервничает перед собеседованием. Эта нервозность - закономерна, и ее надо учитывать. Множество предположений можно сделать, выясняя, почему человек нервничает при опросе, и опытный интервьюер сможет определить это и оценить в соответствии с окружением, в котором находится работник. Опытный интервьюер сможет построить опрос работника наиболее продуктивно. Чаще всего это не то, что он скажет, а как скажет и как он реагирует на вопросы, выявляющие проблемы. Собеседование в большинстве случаев является главным элементом проверки и оценки пригодности кандидата. В случае хорошо поставленной кадровой службы его проводит, как правило, специалист-психолог, что позволяет оценить и личностные качества, и личностный потенциал претендента. В то же время собеседование позволяет уточнить и профессиональный уровень, и компетентность работника. В этой связи в ряде компаний непосредственно к собеседованию либо к анализу информации, полученной в ходе собеседования, подключается и линейный руководитель. Собеседование почти во всех "солидных" фирмах - это длительная, часто многоэтапная процедура между специалистом и кандидатом, чья анкета уже изучена и наведены необходимые справки.
Но возможны и иные модификации, например проверка кандидатов, проживающих в другой местности, путем применения телефонных собеседований, проводимых психологом. Вопросы формулируются в открытой форме, но требуют раскрытия конкретных ситуаций, чтобы облегчить интерпретацию. По этим данным составлялась подробная характеристика кандидата.
Структуризованное интервью позволяет проводящему собеседование держать в поле зрения необходимую совокупность вопросов, не упустив важных моментов, заслуживающих внимания. Обычно эти вопросы уточняются по результатам работы с анкетой. В то же время собеседование будет наиболее эффективным, если интервьюеру удастся вести его в свободной форме, так, чтобы кандидат чувствовал себя раскованным и был готов сотрудничать в ходе беседы. Поэтому сама последовательность вопросов может и должна меняться, возможно возвращение к тем или иным моментам в целях уточнения, получения дополнительной информации. Во многом успех зависит от навыков межличностного общения работника, проводящего собеседование. Определенное значение имеют и такие технические моменты, как умение кратко фиксировать ответы, могут применяться и технические средства (магнитофонная запись), но об этом интервьюируемый должен быть предупрежден. Отдельные фирмы могут себе позволить проводить собеседование с участием одновременно двух или трех специалистов-интервьюеров. В этом случае за счет возможности распределить роли и большего запаса времени на обдумывание непосредственно в процессе собеседования работа специалиста облегчается и может быть проведена эффективнее. По профессиональной проблематике желательно подключать к собеседованию линейного руководителя (потенциально будущего непосредственного или вышестоящего начальника).
Заранее составленный перечень вопросов может в какой-то степени помочь не имеющим специального опыта работникам эффективно провести собеседование, получив необходимую для принятия кадрового решения информацию. Он может быть изменен, расширен с учетом конкретной должности, ее места в организации и конкретной специфики последней.
Частоту применения методов отбора персонала характеризуют данные, приведенные в табл. 5.3.1, 5.3.2.
Таблица 5.3.1
Частота применения различных методов внешнего отбора персонала, %*
Методы отбора |
Неква- лифици- рованные работники |
Молодежь, отобранная для обучения |
Квалифици- рованные работники |
Работники без руко- водящих заданий |
Молодые специалисты, проходящие тренинг |
Руководящий состав на различных уровнях управления |
|||
технического |
коммерческого |
Нижний |
Средний |
Верхний |
|||||
Оценка заявления и данных кандидата |
80 |
93 |
99 |
89 |
97 |
95 |
98 |
97 |
93 |
Добавочные справки-рекомендации |
12 |
6 |
4 |
14 |
19 |
11 |
37 |
64 |
68 |
Структурированное интервью с отделом персонала |
19 |
48 |
62 |
39 |
60 |
68 |
57 |
58 |
49 |
Неструктурированное интервью с отделом персонала |
52 |
28 |
28 |
41 |
41 |
28 |
40 |
47 |
35 |
Структурированное интервью с отделом по специальности |
11 |
15 |
20 |
21 |
32 |
32 |
36 |
37 |
35 |
Неструктурированное интервью с отделом по специальности |
52 |
25 |
19 |
56 |
65 |
40 |
53 |
48 |
45 |
Беседы в группе или дискуссии |
0 |
18 |
35 |
1 |
10 |
33 |
17 |
12 |
11 |
Тестирование личности |
2 |
10 |
10 |
3 |
6 |
7 |
7 |
8 |
5 |
Психофизические характеристики |
5 |
39 |
40 |
5 |
5 |
11 |
4 |
3 |
2 |
Умственные способности |
2 |
28 |
35 |
0 |
5 |
8 |
4 |
2 |
0 |
Биографический опросник |
9 |
10 |
12 |
12 |
11 |
17 |
16 |
15 |
15 |
Метод "Центр оценки" (Assesment Center) |
0 |
0 |
11 |
3 |
9 |
40 |
14 |
15 |
12 |
Пробная работа |
8 |
27 |
12 |
22 |
17 |
12 |
9 |
9 |
8 |
Медицинская экспертиза |
71 |
70 |
60 |
72 |
54 |
53 |
52 |
53 |
53 |
Таблица 5.3.2
Частота применения методов оценки пригодности при внутрифирменном отборе персонала, %*
Методы отбора |
Неквали- фициро- ванные работники |
Квалифи- цированные работники |
Работники без руководя- щих заданий |
Молодые специа- листы проходящие тренинг |
Руководящий состав на различных уровнях управления |
||
Нижний |
Средний |
Верхний |
|||||
Интервью |
70 |
78 |
91 |
72 |
83 |
84 |
77 |
Рекомендация непосредственного начальника |
64 |
73 |
70 |
48 |
86 |
83 |
74 |
Мнение сотрудников |
36 |
43 |
66 |
59 |
73 |
72 |
57 |
Испытательная передача заданий желаемого рабочего места (целевой позиции) |
14 |
32 |
34 |
26 |
40 |
34 |
20 |
Пробная работа |
8 |
18 |
11 |
5 |
5 |
3 |
2 |
"Центр оценки" (Assesment Center) |
0 |
0 |
5 |
24 |
21 |
20 |
19 |
Медицинская экспертиза |
20 |
18 |
7 |
7 |
5 |
7 |
8 |
* См.: Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под научи, ред. Р. Марра и Г, Шмидта. М.: Изд-во МГУ, 1997. С. 179.
В определенной степени оправдывают себя модели профессиограмм.
Профессиограмма - это систематизированный набор и описание качеств, которыми должен обладать сотрудник, подбираемый на ту или иную должность, круг его обязанностей и функций.
Как правило, профессиограмма содержит две модели:
модель сотрудника (профессиональные, деловые, личные качества);
модель должности (функции, обязанности, задачи, ответственность и т.д.).
Чаще всего причинами отказа при приеме на работу после проведения собеседования являются следующие негативные характеристики (их перечень показывает, что ищут предприниматели, когда нанимают нового работника):
1. Плохое личное впечатление.
2. Слишком агрессивен, подавляет окружающих ("все знает").
3. Не способен ясно выразить свои мысли (плохое произношение, грамматика).
4. Не планирует свою карьеру (нет целей и намерений).
5. Мало интереса и энтузиазма (пассивный, безразличный).
6. Недостаточно уверенности и уравновешенности (нервный, легко смущается).
7. Избегает участия в деятельности.
8. Чересчур много значения придает деньгам (интересуется только тем, где предложат больше).
9, Плохие успехи в обучении (получал только переходной балл).
10. Не хочет начинать с нижней ступени (ожидает слишком многого и слишком быстро).
11. Извиняется (заглаживает неблагоприятные факты в прошлом).
12. Недостаточно тактичен.
13. Недостаточно зрел.
14. Недостаточно воспитан (дурные манеры).
15. Недостаточное социальное понимание.
16. Есть приметы неприязни к обучению.
17. Избегает смотреть в глаза интервьюеру.
18. Вялое рукопожатие.
19. Нерешителен.
20. Неряшливо заполненное заявление о приеме.
21. Опоздал на интервью без уважительной причины.
Каждый работник должен быть нанят на условиях испытательного срока (как минимум на три месяца). В конце этого периода должна быть проведена оценка, определяющая, как человек продвинулся к целям, поставленным ему при найме, и насколько он удовлетворен своей работой. Продолжение взаимосвязи обычно основано на трех- или шестимесячных периодах. Если он не смог работать продуктивно, то его следует уволить до дня окончания проверочного срока. При этом важно убедиться в том, что недостаточная исполнительность со стороны работника не зависит от организации. Часто компании не имеют четко налаженной программы обучения, поэтому работник не может быстро внедриться в коллектив. Службы управления персоналом должны координировать обучение личности, для того чтобы убедиться в том, что он знает, что и как должен делать. Отношение человека к работе неизменно влияет на его эффективность в организации. Часто отношение людей меняется после успешного окончания испытательного срока и включения их в штат постоянных сотрудников.
При принятии решения о приеме на работу (см. рис. 5.3.7) используют термины: "устраивает" или "не устраивает". Устраивающий человек будет работать продуктивно на своем посту. Он имеет навыки, серьезное отношение, способности для того, чтобы выполнять свою работу в соответствии с целями фирмы. "Годный" - это тот человек, в котором нуждается организация. Он сможет выполнять работу эффективно и плодотворно. Не только способности человека выполнять работу делают его "годным", но также его моральные ценности, стимулы и способность общаться с другими людьми.
Для гарантированного найма претендент должен соответствовать стандартам на каждом шагу процедуры отбора и должен быть годен к должности по всем пяти разделам Искомые характеристики на каждом шагу обозначаются штриховкой: ......... если похоже, что человек имеет эти характеристики ......... если есть свидетельства, что человек имеет эти характеристики Должностные квалификационные характеристики Шаги отбора 1. Интервью для отбора Отклоняется, если очевидно не подходит к должности
2. Заполнение претендентом бланков Отклоняется, если нет необходимой квалификации
3. Тесты для трудоустройства Отклоняется, если тестовые оценки слишком низки (или слишком высоки)
4. Проверка отзывов Отклоняется, если есть запись о предыдущей непригодности к должности - плохом должностном росте или невозможности идти вровень с другими
5. Всестороннее интервью Отклоняется, если мало способен, неприемлем по личностным качествам, нет реального интереса, незрел, нестабилен
6. Анализ и решение Отвечает требованиям во всех отношениях Принять на работу при благоприятном медицинском заключении |
Рис. 5.3.7. Итоговая таблица процедуры отбора персонала*
* Milton М. Mandel. The Employment Interview, Research Study. No. 47. New York: American Management Association.
Кандидату на должность бывает необходимо изменить место проживания, оторвать детей от определенной школы, даже изменить или совсем оставить работу супругу. Следовательно, наём на работу включает в себя очень серьезные решения для каждого человека, и эта проблема не должна рассматриваться поверхностно.
Неустраивающий - это тот человек, который, возможно, и обладает частью необходимых навыков, но по некоторым причинам не в состоянии работать в соответствии с потребностями организации. Причина, по которой этот человек может не справляться с работой, имеет несколько источников. Он, возможно, не обладает нужными навыками, не имеет должного отношения, недостаточно заинтересован, не может быстро влиться в коллектив, чтобы выполнять работу, или не обладает навыками общения с другими людьми, что затрудняет работу.
Эффективность методов отбора анализируют, используя так называемый коэффициент отбора:
Число отобранных
Коэффициент отбора = -----------------------------------------------------------
Число желающих, из которых осуществляется выбор
Для разных профессий величина коэффициентов отбора различна. Если коэффициент отбора близок к 1, процесс отбора короток и прост. Количество желающих, из которого осуществляется отбор, невелико. При коэффициенте отбора 0,5 процесс может стать непростым. При коэффициенте 0,5 вероятность того, что организация наймет на работу более соответствующих ее критериям работников, больше, чем когда коэффициент равен 1.
Кроме того, определяют и средние издержки на найм нового работника как отношение произведенных на отбор затрат к количеству отобранных работников.
5.4. РАССТАНОВКА И АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
Под расстановкой персонала в организации понимается целесообразное распределение наличных работников по подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями работников - с другой.
Расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:
равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;
использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация (функций исполнителей, с тем чтобы каждый рабочий ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);
обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;
обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.
При расстановке кадров необходимо соблюдение следующих принципов:
соответствия;
перспективности;
сменяемости.
Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.
Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:
установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;
возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; состояние здоровья.
Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации. Например, начальники цехов сами заявляют, что очень трудно работать в этой должности более б-7 лет на одном месте.
Расстановка персонала в организации прежде всего предполагает правильное распределение работников по категориям промышленно-производственного персонала (рабочие, ученики, ИТР, служащие, МОП). При этом следует добиваться наиболее оптимального соотношения между численностью данных категорий путем установления нормативов численности рабочих, ИТР и других категорий персонала. На базе научно обоснованных норм затрат труда решается в каждом конкретном случае, сколько требуется рабочих для выполнения того или иного объема работ.
Рациональная расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.
Все более характерным становится использование прогностических методов определения должностной пригодности претендента, построенных на основе гипотезы о его будущей деятельности. Вместе с тем успешно используются также и практические методы установления степени соответствия кандидата месту - отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и пр.
Расстановка персонала по рабочим местам (должностям) должна осуществляться не только в соответствии с количественными, качественными, временными и территориальными требованиями процесса производства, но и с учетом интересов и склонностей работников, т.е. работники служб управления персоналом должны учитывать следующие взаимозависимости (рис. 5.4.1).
...............................
Рис. 5.4.1. Взаимосвязь требований при расстановке персонала
Решая вопросы расстановки персонала, необходимо иметь в виду, что в последнее время становится все очевиднее: идеальная структура персонала в организации - это сравнительно немногочисленное ядро постоянных кадров и периодически привлекаемые временные работники.
Расстановка кадров на предприятии связана с решением двух основных проблем: проблемы приспособления и проблемы распределения (рис. 5.4.2).
...................................
Рис. 5.4.2. Расстановка персонала в организации
Первая проблема имеет две стороны.
Во-первых, речь идет о приспособлении труда к человеку, т.е. об организации рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики, новом распределении рабочих заданий, технологических изменениях, способствующих улучшению условий труда.
Во-вторых, имеется в виду приспособление человека к труду, что находит конкретное выражение в мероприятиях по повышению квалификации или переквалификации работников.
Основная задача расстановки персонала заключается в решении проблемы распределения, т.е. в наиболее оптимальном размещении персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание личные качества работников.
Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.
Для решения проблемы приспособления и расстановки работников на предприятии, их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой.
Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.
Основу профильного метода составляет каталог характеристик-требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест и персонала. Характеристики должны быть описаны и разделены на определенное количество групп (в зависимости от степени выраженности). Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника (см. рис. 5.4.3).
......................................
Рис. 5.4.3. Сравнение уровня требований и уровня качеств работника
Каталог характеристик предоставляет возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически.
Сравнение уровня (профиля) требований, обусловленных конкретной работой, и уровня (профиля) качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.
В результате анализа данных отбираются основные показатели (признаки), влияющие на расстановку кадров (см. рис. 5.4.4).
Основные категории характеристик |
Группы требований |
Число характеристик в группе |
А. Общие характеристики |
А1. Общие данные о рабочем месте А2. Общие данные о работнике A3. Общие сравнимые характеристики |
10 5 2 |
Б. Квалификационный (профессиональный) уровень |
Б1. Среднее и специальное образование Б2. Профессиональный опыт Б3. Повышение квалификации |
3 8 5 |
В. Физические характеристики |
В1. Мускульная нагрузка В2. Рабочая поза В3. Зрение и слух В4. Функция конечностей В5. Прочие физические характеристики |
2 1 4 1 4 |
Г. Производственная среда |
Г1. Микроклимат, шум Г2. Загрязненность, водная среда, химикаты, пыль, загазованность, пар ГЗ. Воздействие вибрации |
2 2 2 |
Д. Психические характеристики |
Д1. Умственные способности Д2. Отношение к работе и коллективу ДЗ. Сенсомоторные характеристики Д4. Прочие психические характеристики |
7 4 3 3 |
Рис. 5.4.4. Основные показатели, влияющие на расстановку кадров
Объем знаний и опыта, необходимый для выполнения рабочих заданий, а также интенсивность и продолжительность воздействия психофизических нагрузок определяются путем классификации характеристик. Эти данные могут быть дополнены указанием на их значимость при выполнении конкретной работы. С этой целью при анализе могут быть дополнительно введены так называемые приоритетные цифры:
приоритетная цифра 0 - характеристика не имеет значения для данного рабочего места;
приоритетная цифра 1 - выполнение требования в указанном объеме является желательным;
приоритетная цифра 2 - требование должно быть выполнено в указанном объеме;
приоритетная цифра 3 - выполнение требования в указанном объеме является обязательным.
Выдержка из каталога с расшифровкой категорий признаков "Физические характеристики", "Производственная среда" приведена на рис. 5.4.5.
Основные категории характеристик |
Группа характеристик |
Характеристика |
Примечания |
|
№ признака |
Наименование характеристики |
|||
В. Физические характеристики |
В1. Мускульная нагрузка |
200 |
Затраты мышечной энергии |
|
201 |
Кратковременное максимальное усилие |
|
||
В2. Рабочая поза |
210 |
Рабочая поза |
4 подхарактеристики |
|
ВЗ. Зрение и слух |
220 |
Зоркость зрения |
|
|
221 |
Пространственное зрение |
|
||
222 |
Способность различать цвета |
|
||
226 |
Острота слуха |
|
||
В4. Функция конечностей |
230 |
Функция конечностей |
2 подхарактеристики |
|
В5. Прочие физические характеристики |
240 |
Способность перестраиваться на работу в разные смены |
|
|
241 |
Умение работать в защитной маске |
|
||
242 |
Отсутствие головокружений |
|
||
243 |
Внезапное наступление шока |
|
||
Г. Производственная среда |
Г1. Микроклимат, шум |
300 |
Микроклимат |
|
301 |
Шум |
|
||
Г2. Грязь, вода, химикаты |
310 |
Воздействие на кожу |
|
|
311 |
Воздействие на органы дыхания |
|
||
ГЗ. Воздействие вибрации |
320 |
Общая вибрация |
|
|
321 |
Местная вибрация |
|
Рис. 5.4.5. Фрагмент каталога трудовых признаков по группе организационных факторов
Результаты деятельности организации в рыночной экономике зависят в конечном счете от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места - работникам. Таким образом, применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личные качества работников друг с другом.
Расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания - так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.
Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.
Расстановка персонала в рамках коллектива (на основе четкого взаимодействия и взаимосвязи всех его членов, их психологической совместимости) - одно из действенных средств роста производительности труда, улучшения использования трудовых, материальных и денежных ресурсов.
Правильная расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники (ТКС). Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионалыю-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.
Основой расстановки рабочих является расчет трудоемкости программы и баланса затрат рабочего времени одного исполнителя, составляемый по организации, цехам, участкам, бригадам и рабочим местам.
Переход от принудительной к добровольной занятости, допускающий существование добровольной незанятости, носит принципиальный характер, так как он позволяет по-новому подойти к формированию трудовых коллективов и расстановке персонала.
Долгое время считалось, что суть кадровой политики состоит в закреплении кадров на одном предприятии, па одном и том же рабочем месте. При стабильном составе коллектива в нем возникают устойчивые внутрипроизводственные связи, формируются кадры, в совершенстве овладевшие техникой и технологией производства, целенаправленно ведется работа по повышению уровня профессиональной подготовки и квалификации работников, по поддержанию на высоком уровне технологической и трудовой дисциплины. Стабильные коллективы способны успешно решать не только производственные задачи, по и проблемы социального развития и воспитания трудящихся. Такой подход выгоден всем: народному хозяйству, предприятию, самому работнику, длительное пребывание которого на рабочем месте сокращает затраты на подготовку, развитие инфраструктуры, а сам работник получает возможность рассчитывать на более полное удовлетворение своих материально-бытовых потребностей. Термин "стабильный" мало применим к отдельным работникам ввиду частого изменения их качественных характеристик и статуса на предприятии и вне его. Следовательно, стабильность коллектива нельзя рассматривать в прямом смысле, так как условием стабильности выступает внутриорганизационная мобильность работников. Для обеспечения высокого уровня стабильности и сплоченности коллектива необходимо поддерживать оптимальные темпы внутриорганизационной мобильности работников. Пожизненная (низкая) мобильность работников внутри предприятия таит в себе повышенную потенциальную текучесть, т.е. стабилизация производственного коллектива предполагает интенсивную внутриорганизационную мобильность и перемещение кадров.
Для централизованного управления занятостью принципиальное значение имеет вопрос о стабильности коллектива как его способности сохранять и увеличивать накопленный трудовой потенциал, развивать положительные трудовые и социальные тенденции и на этой базе решать на качественно новом уровне все более сложные производственные и социальные задачи при сокращении численного состава занятых работников. Однако стабильность производственного коллектива не идентична понятию "стабильность кадров", отражающему лишь относительное постоянство кадрового состава за определенный период. Отличие состоит в том, что стабильность трудового потенциала предприятия возможна лишь при мобильности трудовых потенциалов его работников. Замена одного работника другим, но принятым со стороны, даже при соответствии его трудового потенциала (по профессионалыю-квалификационным характеристикам) уровню требований производства может дать временный отрицательный эффект из-за неполной его включенности в систему внутриколлективных связей и отношений. Это снижает совокупный трудовой потенциал коллектива и предприятия в целом. Таким образом, относительная неизменность кадровой и отчасти личностной составляющей есть необходимое условие стабильности трудового потенциала.
Стабильность коллектива на практике представляет собой некоторое динамическое равновесие, постоянно нарушаемое и вновь восстанавливаемое вследствие мобильности персонала.
В относительно стабильном производстве осуществляется обычное регулирование по принципу "звонка": несоответствие (нехватка) тех или иных категорий персонала, недостаточная квалификация или отдача-устранение с помощью определенных мер. Иногда составляются прогнозы численности и качества рабочей силы, но они не увязываются с заранее планируемыми мероприятиями.
Такое регулирование может только поддержать сложившуюся технико-организационную структуру, но оно явно недостаточно для успешной работы с персоналом фирмы. Недостача квалифицированных работников при динамической смене дорогостоящего оборудования ведет к значительному недоиспользованию последнего и, следовательно, к падению эффективности производства. Запоздалое регулирование (от случая к случаю) не позволяет к тому же и выявлять творческие возможности уже имеющихся кадров, активизировать их влияние на развитие производства. Неполное использование творческих возможностей в условиях процесса нововведений - "дорогое удовольствие", тем более что на квалифицированные кадры затрачиваются значительные средства (обучение, оплата и т.д.). Дорого обходится и замена специалистов, уходящих, например, вследствие отсутствия перспектив роста. Таким образом, необходимо упреждающее кадровое обеспечение изменений в производстве или же гибкое реагирование, когда такие изменения невозможно точно прогнозировать. Достичь этого можно, если учитывать при решении вопросов расстановки кадров наличие жизненного цикла изделия (см. рис. 5.4.6).
..........................
Рис. 5.4.6. Графическое изображение жизненного цикла изделия
Многие предприятия Запада и России пришли к пониманию этого после крупных провалов, связанных с переходом на выпуск новых видов изделий. Уделяя основное внимание вопросам финансирования, многие организации практически не рассматривают кадровые вопросы. Ничего не делается по использованию квалифицированных работников из других организаций города, региона или отрасли на условиях временного или постоянного найма. Когда же организация начинает решать задачу найма большого числа новых работников, возникает проблема - резко возрастают затраты на обучение. Эффективность работы нового предприятия с недостаточно квалифицированной рабочей силой долгое время остается низкой. Все сказанное требует решать проблему расстановки персонала исходя из обязательного условия обеспечения нововведенческого процесса необходимым персоналом.
Осуществляя расстановку персонала, необходимо учитывать разную роль профессиональных групп в обеспечении процесса освоения продукции и нововведений. С этой целью можно выделить три группы персонала.
В группу "А" входит "условно постоянная" часть работающих (как правило, это численность ИТР и служащих, набираемая в полном соответствии с проектом с начала освоения). Данная группа количественно не меняется в процессе освоения.
Группу "Б" составляют работники, проходящие обучение.
Группа "В" объединяет в своем составе в основном производственный персонал, численность которого постоянно изменяется и после завершения периода освоения должна быть равна проектной (У,"). Для любого периода освоения она может быть определена по формуле:
...........................
С течением времени производительность труда П. возрастает. Поскольку речь идет об обученных рабочих, можно принять, что она растет такими же темпами, как и па действующих предприятиях при неизменных мощностях.
Численность работающих группы "Б" после окончания периода комплексного освоения должна стать равной нулю, так как вся эта группа перейдет после обучения в состав третьей группы.
Процесс расстановки персонала включает ряд взаимосвязанных и взаимообусловлениых действий, обеспечивающих устойчивость развития коллектива организации.
Устойчивость - это свойство (способность) производственного коллектива сохранять и развивать свой трудовой потенциал в условиях подвижности и динамичности кадров (сокращения, изменения развития, текучести, продвижения и др.).
Рассматривая устойчивость коллектива, необходимо исходить из того, что ее главная составляющая не постоянство состава работников в течение определенного отрезка времени, а постоянство развития трудового потенциала коллектива. Очень часто устойчивость отождествляется со стабильностью производственного коллектива, т.е. она противопоставляется текучести кадров - уходу работников из коллектива по собственному желанию или увольнению в связи с нарушением трудовой дисциплины,
Устойчивым является такой коллектив, который при динамичном движении рабочей силы как внутри, так и вне организации сохраняет свой трудовой потенциал, обеспечивая соответствие личного фактора требованиям производства, и даже повышает его, если этого требуют вещественные факторы. К неустойчивым следует отнести коллективы, в которых движение, сокращение или увольнение работников влечет за собой снижение трудового потенциала, а также те коллективы, в которых при внешне неизменном составе (стабильности) трудовой потенциал снижается в результате действия внутренних скрытых процессов. Таким образом, наличие только лишь количественных характеристик стабильности и постоянства кадров не дает возможности оценить устойчивость коллектива. Для этого необходима система показателей, характеризующих изменение трудового потенциала коллектива по следующим направлениям: во-первых, изменения структуры коллектива в демографическом, функциональном и профессиональном разрезах; во-вторых, количество работников, изменивших свое положение путем внутризаводского профессионального движения и внезаводского общего или профессионального обучения; в-третьих, изменения в структуре коллектива и его мобильности в результате осуществления мероприятий технического, экономического, организационного и социального характера; в-четвертых, текучесть по организации в целом, ее структурным подразделениям и профессиям.
Устойчивость коллектива следует рассматривать как развитие трудовых потенциалов его работников в процессе самого производства. При этом развитие трудовой мобильности работников не отрицает сохранения относительной устойчивости их трудового потенциала по отношению к избранной профессии, занимаемому рабочему месту и трудовому коллективу.
Профессиональная устойчивость работника означает его способность к сохранению и исследованию в процессе труда первоначально приобретенного (или близкого к нему) потенциала при смене рабочего места или организации. С этим понятием тесно связана и устойчивость работника по отношению к рабочему месту, основывающаяся на сохранении у него способности и интереса к работе на одном и том же рабочем месте в течение длительного времени. Устойчивость в отношении производственного коллектива - способность работника, изменяя свой трудовой потенциал, адаптироваться к новому содержанию и условиям труда, обусловленных организационно-технической перестройкой производства. Она связана с подвижностью рабочего относительно его рабочего места и его движением внутри организации.
Любая организация нуждается не в рабочей силе как таковой, а в работниках, обладающих определенными характеристиками и свойствами, соответствующими требованиям производства. Отсюда управление устойчивостью коллектива означает разработку в организации системы мер к стабилизации тех работников, которые при условии сокращения численности способны не только сохранить трудовой потенциал, но и развивать его в будущем.
Уровень устойчивости коллектива складывается, таким образом, из трех составляющих:
числа постоянных работников, образующих основу коллектива;
численности работников, которые в результате проведенных мероприятий удовлетворили свои притязания к производственной и трудовой деятельности;
неустойчивой части коллектива.
Решение задачи, связанной с повышением уровня устойчивости кадров, возможно путем применения системного подхода, когда процесс формирования и функционирования коллектива рассматривается как сложная социальная система, включающая совокупность следующих элементов: наём персонала, производственная адаптация, потенциальная мобильность персонала, его внутрипроизводственное передвижение и текучесть (см. рис. 5.4.7).
.........................................
Рис. 5.4.7. Формирование устойчивого коллектива
Каждый производственный коллектив функционирует в условиях определенной производственной среды, характер которой определяется возрастом организации, степенью технического оснащения, новизной технологических процессов, условиями труда и быта и т.д. Все эти условия определенным образом отражаются и преломляются в структуре персонала организации.
На ряде предприятий стараются сделать так, чтобы командой, ответственной за будущее предприятия, чувствовало себя не только высшее руководство завода. На заводе "Алмаз", например, придумали такую вещь, как "команда 500" - это 500 кадровых работников, элита предприятия, которая ни при каких обстоятельствах не будет сокращаться. У членов "команды" будет более высокая зарплата, дополнительные социальные льготы, своя форма спецовок и удостоверений-пропусков. А уже вокруг элиты будут набираться "наемные" работники - и простые рабочие, и инженеры, численность которых будет регулироваться в зависимости от загрузки предприятия. Тех из "наемных", кто будет этого заслуживать, со временем переведут в "команду".
Итак, чтобы создать коллектив с высоким потенциалом развития, способный решать все более сложные задачи, умные директора выстраивают следующую систему работы с людьми:
увольняют ту часть людей, которую не смогут в ближайшее время загрузить, и делают это так, чтобы не ушли лучшие;
выдерживают жесткость позиции: поощрение всех, кто способен развиваться, и увольнение всех, кто не может работать по-новому;
активно привлекают новых людей, отбирая суперкадры;
стараются объяснить людям все свои шаги, увязывая их с будущим предприятия.
Понимание особенностей современного производства помогает выделить первоочередной объект кадровой политики. Им становится кадровое ядро организации, определяемое по признаку обеспечения процесса нововведений на всех его стадиях.
Коллектив организации разделен на социальные, профессиональные и квалификационные слои и группы, которые по-разному участвуют или влияют на величину создаваемого конечного продукта. Поэтому в коллективе можно выделить такие его части, на которых лежит производство основной доли продукта. Таким "ядром" может являться наиболее стабильная часть коллектива, т.е. лица, имеющие большой стаж работы в организации, или наиболее квалифицированная его часть.
В любом случае в кадровое ядро включаются непосредственные участники нововведенческой подсистемы производства. К ним относятся и исследователи, "генерирующие" идеи, и квалифицированные работники, выступающие с предложениями по совершенствованию продукта и технологии, и, конечно, управляющие различных уровней, заключающие данную работу в определенные организационные рамки. Понятие кадрового ядра распространяется и на очень многих рабочих и специалистов основного производства, работников сферы сбытовой деятельности, поскольку признание любого новшества рынком зависит от качества его "тиражирования" и коммерческого освоения. Остальной персонал образует своего рода периферийную рабочую силу. К ней относятся полу- и малоквалифицированные рабочие, вспомогательные работники и т.д.
Открытость современной организации делает границы кадрового ядра очень подвижными, ибо участниками нововведенческого процесса фирмы становятся работники научных и учебных заведений (включая учащихся), а также других предприятий на временной основе.
В условиях когда основная масса работников, увольняющихся по собственному желанию, состоит из тех, кто имеет малый стаж работы па предприятии и низкую квалификацию, организация должна быть заинтересована в большей подвижности этой части работников, так как при высокой интенсивности движения возрастает вероятность перехода в состав ядра коллектива некоторой части из числа приходящих со стороны на открывающиеся вакансии новых работников, для которых данная организация может оказаться наиболее подходящей.
Таким образом, формирование ядра коллектива и управление его развитием позволят обеспечить самовоспроизведение трудовых коллективов даже в условиях оттока определенной части кадров.
Формируя ядро коллектива, необходимо учитывать установки работников на труд и на территориальное перемещение, а также типы работников данного коллектива.
Первый тип - социально зрелый. Эти работники имеют высокий трудовой потенциал, их деятельность характеризуется большой производственной, творческой и социальной активностью, им присуща коллективистская направленность, т.е. именно те черты, которым на современном этапе придается большое значение при решении стоящих перед предприятиями задач. Доля работников такого типа в структуре должна составлять 8 - 10%.
Второй тип - относительно социально зрелый с тенденцией к поиску путей более полной реализации своего трудового потенциала и своих личных качеств. Доля этих работников в структуре - 50%.
Третий тип - социально незрелый, для которого главный мотив в трудовой деятельности - удовлетворение материальных потребностей. Трудовой потенциал работников данного типа невысок, они менее мобильны к требованиям производства, но более конфликтны, зачастую пренебрегают социальными нормами трудового коллектива.
Однако приведенные выше типы не учитывают весьма существенных характеристик трудового потенциала индивида:
образования,
квалификации,
профессиональных особенностей,
состояния здоровья,
добросовестности и т.д., которые во многом определяют потенциальную мобильность работника.
Кадровое ядро - это сердце организации, которое стремится к автономии, или профессиональному статусу. Это стремление может оказать как позитивное, так и негативное воздействие на организацию. Поэтому одна из задач управления персоналом - управлять им.
Генри Минцберг (Mintzberg) предложил выделять в структуре организации пять элементов: стратегическая вершина, средняя линия, техноструктура, вспомогательный персонал и кадровое ядро.
1. Стратегическая вершина состоит из старшего руководства организации, ответственного за управление (например, совет директоров и старшее исполнительное руководство).
2. Средняя линия включает среднее управление организации на уровне региона и отделений.
3. Техноструктура выполняет в организации функции контроля за персоналом, обучением, стратегическим планированием и т.д.
4. Вспомогательный персонал включает юристов, специалистов по общественным и производственным связям, отдел заработной платы, работников столовых, почт и т.д. Несмотря на их значимость для деятельности организации, они могут быть упразднены без разрушения сущности организации.
5. Кадровое ядро - это сердце организации, оно состоит из клерков, операторов и т.д.
Минцберг описал ряд организационных типов, в которых эти моменты имеют большее или меньшее значение, и предположил, что в организации всегда существует напряжение, так как эти пять моментов стремятся к различным целям:
1) стратегическая вершина стремится к централизации контроля;
2) средняя линия пытается "строить империю" вокруг себя;
3) техпоструктура стремится к стандартизации процедур;
4) вспомогательный персонал стремится к сотрудничеству со специалистами их профиля в других организациях (например, юристы, работающие в различных банках, стремятся к сотрудничеству между собой);
5) кадровое ядро организации постоянно стремится к автономии и получению определенных привилегий.
Он же определил следующие типы структуры:
Простая структура. Здесь в достаточной степени развиты только стратегическая вершина и рабочее ядро. Контроль осуществляется путем прямого надзора сверху; система способна на быстрое, гибкое реагирование; она неформальна и централизована без развития стандартов и процедур планирования. Основной недостаток такой структуры - зависимость от контроля вершины. Примерами такого типа организаций могут служить многие мелкие, молодые предпринимательские фирмы: строительные общества, инновационные компании и т.д. Когда эти организации вырастают до определенного предела, появляется необходимость в расширении средней линии и структура начинает преобразовываться в тип "Б" - машинную бюрократию.
Машинная бюрократия. Здесь средняя линия становится раздутой многочисленными менеджерами среднего звена со значительным количеством технического и вспомогательного штата. Стратегическая вершина удалена, координация и контроль осуществляются средствами стандартизации. Эта структура может вызвать множество управленческих проблем, конфликты между отделами, и - что наиболее важно - этого монстра будет крайне трудно перестраивать в соответствии с изменениями среды. Значительные размеры могут служить источником относительной стабильности и безопасности в сфере рабочей силы, экономии на издержках при массовом использовании технологий. Примерами подобной структуры могут служить промышленные предприятия и многие крупные банки. Когда эта структура становится слишком громоздкой, она начинает трансформироваться в форму "В" - более раздробленную.
Дробная структура. Она представляет ряд связанных между собой машинных бюрократий. Примерами могут служить крупные транснациональные группы. Преимущество ее заключается в том, что каждое подразделение может приспособить наилучшим образом свой бизнес к местным условиям и требованиям их областей деятельности. Недостаток заключается в затруднении осуществления контроля центра за этими автономными подразделениями - отделения могут конфликтовать по поводу использования ресурсов, постановки целей и проявлять большую тенденцию к конкуренции между собой, чем с внешними агентами.
Профессиональная бюрократия. Как и предполагает название, эта структура типична для группы профессионалов (юристов, консультантов и т.д.), объединенных по единому профессиональному признаку. В ней наблюдается сильно развитый вспомогательный персонал, но малы техноструктура и стратегическая вершина. Проблемы управления здесь заключаются в координации действий команды независимых профессионалов - больше их обслуживание, нежели управление, и защита от воздействия среды. Другими примерами подобной технической структуры могут служить больницы и университеты.
Отдельно стоит так называемая адхократия (ad hoc - специальный, устроенный для этой цели). Эта структура возникает, когда люди объединяются для выполнения разовой задачи (например, съемочная группа, аэрокосмический проект или какой-либо проект в области информационных технологий). Здесь нет постоянно действующего рабочего ядра; работники набираются для выполнения определенных задач. Эта структура обладает наибольшей гибкостью и чувствительностью к изменениям. Основной задачей управления является удерживание под контролем ситуации с высоким уровнем нестабильности и направление усилий команды на решение нескольких задач. Существует тенденция к превращению этой структуры в бюрократическую.
Деление коллектива на группы значимости работников, а также сопоставление этих групп с их реальным вкладом в производство и жизнедеятельность коллектива могут дать основание руководству выработать целенаправленные решения по вопросам кадровой политики.
Стаж работы на данном предприятии является важным, но не единственным показателем, аккумулирующим в себе результат процесса формирования многообразных связей работника в коллективе. Другим таким показателем является возраст, с которым тесно связаны качественные характеристики работника (образование и др.).
Соотношение различных типовых и возрастных групп должно соответствовать характеру производства и обеспечивать перспективу планомерного перемещения работающих, в частности с участков неквалифицированного и малоквалифицированного труда к труду более высокой квалификации. При таком подходе изменение структуры производства, неизбежное в условиях ускорения нововведений, позволит путем перегруппировки структуры персонала достигать его соответствия новым условиям.
Укомплектованность предприятия персоналом - это степень достижения проектного уровня трудового потенциала по всем показателям, его составляющим.
В настоящее время механизм формирования трудового потенциала коллектива, его профессионально-квалификациоиной структуры не имеет форм, отражающих мобилизацию резервов использования живого труда, адекватных созданному производственному потенциалу. Это приводит к тому, что на одних предприятиях работников не хватает, на других - фактическая численность персонала выше плановой, имеется избыток по отдельным профессиональным группам. Во многом такое положение обусловлено тем, что хозяйственная система, ее звенья в своем формировании и развитии недостаточно гибко сочетают принципы стабильности и подвижности (мобильности).
В своем большинстве при разработке проекта численность работников определяется без разбивки по профессиям, поэтому расчет общей численности производится по следующей формуле:
..........................
Метод расчета численности по трудоемкости производственной программы с учетом эффективного фонда рабочего времени и коэффициента выполнения норм получает все большее распространение на практике. Расчет ведется по формуле
..........................
Определяя проектную численность, учитывают, как правило, полный фонд рабочего времени, т.е. без уменьшения его на потери по уважительным причинам (отпуска, болезни и т.д.), хотя целесообразнее использовать действительный фонд рабочего времени, который рассчитывается путем вычитания из календарного времени выходных, нерабочих дней, очередных отпусков, невыходов, связанных с выполнением общественных обязанностей и других регламентированных потерь рабочего времени. (Внутрисменные потери рабочего времени являются потерями нерегламентированными, и их практически никогда в расчетах не учитывают).
Другая составляющая формулы - трудоемкость. Через нее "протаскивают" внутрисменные простои в сложившемся размере, зафиксированные в действующих нормах. Технология такого закрепления весьма проста, хотя не вполне очевидна. Определяя трудоемкость производственной программы, необходимо исходить из проектной трудоемкости новых изделий.
Коэффициент выполнения норм определяется путем соотнесения нормированной трудоемкости (Т ) к фактически отработанному по табелю времени (В). Последнее включает как время, затраченное на выполнение работ, так и всю величину внутрисменных простоев (П). Поэтому для определения реального выполнения норм следовало бы делить Т не просто на В, а на В-П, т.е. на отработанное по табелю время, за исключением внутрисменных простоев.
Кроме того, производственные коллективы очень часто имеют резервы численности в связи с тем, что коэффициент занятости при использовании приведенных формул практически не учитывается. Фактическая занятость, как правило, меньше нормативной или, в лучшем случае, равна ей. Это происходит потому, что при расчете норм в них не учитываются в полном объеме все имеющиеся резервы.
Подбор и прием на работу представляют собой довольно длительные и дорогостоящие процессы - к первому дню работы нового сотрудника организация уже затрачивает на него определенные средства, которые будут возрастать по мере того как он начнет проходить профессиональное обучение, получать заработную плату и т.д. Поэтому организация заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организационную среду. Предотвратить увольнения по первой причине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подбора новых сотрудников, а также испытательный срок. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию-важнейшая задача его руководителя и специалистов по управлению персоналом.
Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.
Интеграция начинается с процесса ориентации, т.е. с получения сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать. Ориентация должна содержать в себе два компонента - информацию об организации в целом и информацию о подразделении и рабочем месте нового сотрудника.
Общая ориентация знакомит сотрудника с историей организации, ее сегодняшним состоянием, выпускаемой продукцией и оказываемыми услугами, структурой управления, включая имена ключевых руководителей, расположение филиалов и т.д., правилами внутреннего распорядка, основными процедурами компании, льготами для сотрудников, возможностями для повышения квалификации профессионального роста. Проведение этой части ориентации является, как правило, функцией службы управления персоналом. Современные компании используют многообразные методы коммуникации для ознакомления сотрудников с компанией: видеофильмы, специально подготовленные для этой цели брошюры, видеозаписи выступлений руководителей компании и т.д. Необходимым условием успешной интеграции является наличие обратной связи - предоставление новому сотруднику возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них ответы.
Следующий этап интеграции происходит непосредственно на рабочем месте, и основная ответственность за его успех лежит на руководителе подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен представить его коллегам, познакомить с производственными функциями, объяснить распорядок работы, особенности подразделения. Этот элемент ориентации является ключевым, поскольку от того, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте, во многом зависит успех его интеграции в компанию. Сегодня многие компании специально обучают руководителей тому, как интегрировать новых работников в свое подразделение, а служба управления персоналом осуществляет контроль за интеграцией каждого принятого на работу сотрудника.
Формирование адаптационных связей и отношений охватывает все стороны деятельности индивида: профессиональные, организационные, материальные, бытовые, социальные, социально-психологические. Налаживание этих связей определяет статус работника в коллективе. Он должен овладеть профессией, быть организованным и дисциплинированным, стать хорошим товарищем, усвоить традиции коллектива и т.д., иными словами, в полной мере реализовать свой трудовой потенциал.
Включаясь в трудовую деятельность, работник определяет свое отношение к выбранному месту работы и профессии. Процесс адаптации к конкретной трудовой ситуации представляет собой освоение условий, во-первых, производственной деятельности, во-вторых, поведения в данном трудовом коллективе.
Однако в понятие "адаптация" нередко вкладывается только пассивное принятие работником условий производственной среды организации и зачастую игнорируется необходимый для эффективного адаптирования момент активности и творчества в освоении профессиональных и социальных функций в коллективе.
Выделяют следующие виды адаптации:
Профессиональная:
основные профессии;
переквалификация;
профмобильность;
Психофизиологическая:
санитарно-гигиенические условия;
режим работы;
комфорт,
удобство рабочего места;
содержание и характер труда (индивидуальный - коллективный, ручной - автоматизированный);
Социально-психологическая:
вхождение в класс, социальную группу, слой, поселенческую структуру и т.д.
Все эти виды адаптации выступают как неразрывные стороны единого процесса, причем определяющей, ведущей является профессиональная адаптация. Ее особенность состоит в том, что адаптационные связи направлены в основном от производства к работнику, который вынужден приспосабливаться к требованиям производства.
Социальная адаптация личности в коллективе - это процесс такого взаимодействия и взаимоприспособления личности и коллектива, который осуществляется на основе согласования их интересов и обеспечивает нормальное функционирование и развитие системы "коллектив-личность", а также достижение коллективных и индивидуальных целей.
Из приведенного определения следует, что в ходе такого взаимодействия осуществляется не только приспособление личности к коллективу (социальной среде), но и приспособление коллектива к потребностям, интересам, целям личности. Это процесс, при котором личность и коллектив одновременно выступают в роли субъекта и объекта адаптации.
Социальная адаптация на всех уровнях и во всех системах, в том числе и в системе "коллектив - личность", представляет в отличие от биологической адаптации единство приспособительной и преобразовательной деятельности, причем решающее значение в процессе социальной адаптации имеет последняя. Однако, будучи определяемым, приспособление также выступает необходимой стороной адаптационного процесса, и здесь, как и во всех социальных явлениях, следует учитывать принцип преемственности. Чтобы совершенствовать условия производственной деятельности (технологию, организацию труда и др.), индивиду требуется освоить новую трудовую ситуацию. Чтобы стать субъектом нормотворчества, необходимо усвоить существующие коллективные нормы, правила, обычаи, требования. Иными словами, чтобы совершенствовать и преобразовывать условия и механизмы адаптации в коллективе, личность должна освоить основные объекты - факторы адаптации. Но, с другой стороны, чтобы эффективно воздействовать на личность, "преобразовывать" ее, формировать и развивать, коллектив в известной степени должен приспособиться к ней: изучить ее потребности, интересы, цели, мотивы деятельности, способности, индивидуально-психологические особенности и создать условия как для реализации имеющихся потребностей и целей, так и для формирования новых потребностей и мотивов деятельности личности. Таким образом, приспособление коллектива к личности означает создание таких условий для труда, быта, досуга работников, при которых они имели бы возможность полнее удовлетворять свои потребности, гармоничнее развивать свою индивидуальность, активно участвовать в выработке экономической и социальной политики.
Если попытаться систематизировать функции социальной адаптации личности в коллективе, то их можно свести к следующим:
1. Адаптация личности в коллективе обусловливает его устойчивость и стабильность, повышает его сплоченность, что способствует улучшению морально-психологического климата, нормальному функционированию и развитию коллектива. Адаптированная личность приобретает новые черты: целеустремленность, осознание единства своих и коллективных интересов, активность в поддержании целей коллектива и, как следствие, значительно большую продуктивность деятельности (благодаря ориентации продолжать работу именно в данном количестве),
2. Оптимально протекающий процесс адаптации есть вместе с тем процесс развития творческих возможностей, способностей и активности личности, ее самовыражения и самоопределения. Это связано прежде всего с тем, что более или менее длительное пребывание работника в составе одного коллектива и труд по избранной специальности являются непременными условиями достижения профессионального мастерства, социального продвижения.
3. Социальная адаптация - один из важнейших аспектов социализации индивида, при этом индивид не только усваивает социальные нормы, обусловленные требованиями и содержанием деятельности коллектива, но также осваивает его социальный опыт и систему ценностей.
В отличие от профессиональной и психофизиологической адаптации, где человек сталкивается с системой объективно существующих отношений, к которым он в какой-то мере вынужден приспосабливаться и к чему он внутренне готов, в социальные отношения человек входит с собственным мировосприятием, сложившимся, как правило, характером, системой отношений к окружающей действительности и т.д. Приспособиться к другим-значит переделать самого себя, что происходит обычно крайне медленно.
В механизме адаптации личности в коллективе необходимо выделение стадий адаптации, характеризующих разные степени согласования и реализации интересов личности и коллектива; измерение разных состояний процесса и его результатов; разработку системы понятий и эмпирических показателей. Последнее в свою очередь связано с классификацией видов адаптации.
Следует различать процесс адаптации - развитие явления во времени, постепенное, последовательное количественное накопление его элементов - и результат адаптации, адаптированность - определенный качественный этап в данном процессе, который характеризуется наличием наблюдаемых признаков.
В уровне адаптации проявляется глубина этого процесса или в конечном счете степень реализации взаимных ожиданий, потребностей, интересов как личностью, так и коллективом.
Темпы адаптации - это скорость и интенсивность протекания процесса во времени. Они могут быть зафиксированы как определенные интервалы, требуемые для достижения результата адаптации. Продолжительность адаптационного периода находится в прямой зависимости от квалификации: от недели (у рабочих средней квалификации) до 1,5-3 лет (у управленческих работников, выпускников школ бизнеса и инженеров-исследователей).
Полная адаптация характеризуется сочетанием высокого уровня овладения специальностью, полного освоения порученной работы с устойчивым положительным отношением к специальности (прочным намерением продолжить работу по ней) и достаточно высокой степенью удовлетворенности взаимоотношениями в группе и своей позицией в коллективе. Полная адаптация нового работника в коллективе продолжается в среднем 2 года. После трех лет работы рабочие обычно склонны окончательно закрепиться на предприятии.
Устойчивость адаптации характеризует степень ее прочности и длительности, поддержание ее на том или ином уровне, а также обогащение, углубление и развитие процесса адаптации.
Под факторами адаптации понимается совокупность условий и обстоятельств, которые определяют темпы, результат, уровень и устойчивость адаптации. Познание факторов адаптации служит непременным условием и предпосылкой управления этим процессом. Разные виды трудовых коллективов и их структуры, специфические особенности "среды адаптации" - все это в значительной мере усложняет детерминацию адаптационного процесса и его результатов. Тем не менее можно выделить более или менее устойчивую структуру объективных и субъективных факторов адаптации.
Эта структура включает:
социально-демографические признаки и социальные свойства личности (пол, возраст, семейное положение, образование и степень его соответствия выполняемой работе, профессия, квалификация);
характер, содержание, условия и организацию труда;
условия профессионального обучения, повышения квалификации и продвижения по работе;
социально-бытовые условия, в том числе жилищные, а также заработную плату, обеспеченность детскими учреждениями, отдаленность места работы от жилья;
условия досуга;
личностные факторы, из которых особенно значимы мотивы выбора профессии и места работы, ориентации и установки в труде;
уровень межличностных отношений в коллективе и морально-психологический климат и др.
В процессе адаптации работник проходит несколько стадий:
1. Стадия ознакомления (ознакомление с ситуацией).
2. Стадия приспособления (постепенное привыкание, усвоение стереотипов).
3. Стадия ассимиляции (полное приспособление к среде).
4. Стадия идентификации (отождествление личных целей с целями коллектива). По характеру идентификации различают три категории работников: безразличные; частично идентифицированные; полностью идентифицированные-это ядро любого коллектива (кадровые, квалифицированные работники).
Выделяют два направления адаптации:
первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);
вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя), В условиях функционирования рынка труда роль вторичной адаптации резко возрастает.
По сути адаптация начинается еще в период оценки будущего работника, когда ему предоставляется информация о структуре, характере деятельности фирмы.
В любой организации, на любом предприятии есть свой корпоративный дух, своя культура - определенные каноны поведения, которые помогают функционировать группе людей или хорошей команде. Можно не отдавать себе отчета в существовании этих канонов и норм, но стоит только их нарушить, как сразу станет ясно: они есть! Так, например, технический персонал может ходить на работу в джинсах и кроссовках, но если так же оденется секретарша, ей не избежать недоуменных взглядов. Везде есть своя иерархия. Так что, если работник хочет влиться в новую среду и преуспеть на новой работе, надо соблюдать негласный кодекс взаимоотношений, приспособиться к нему.
Процесс адаптации можно ускорить, если постоянно руководствоваться такими важными психологическими моментами:
1. Будьте дружелюбны, любезны, приветливы.
2. Не надейтесь, что атмосфера на вашей новой работе будет такая же, как на прежней.
3. Меньше говорите, больше слушайте.
4. Не сходитесь ни с кем близко, пока не выявите лидеров, не определите роли, не разберетесь, кто с кем.
5. Извлекайте пользу из общественной жизни предприятия.
6. Думайте об общем деле.
7. Сдерживайте эмоции и не отчаивайтесь.
В процессе адаптации и последующей работы важное значение имеет оценка работника. Это дает ему возможность получить четкое определение, насколько он преуспел в работе, о тех проблемах, которые требуют решения, о разработке плана по исправлению существующих недостатков и получению поощрений, если работа хорошо выполнена. Процесс оценки очень важен для морального состояния персонала и обеспечения уникальной возможности поговорить искренне с работником о том, что он делает.
Оценка работника должна стать частью его личного дела. Повышение заработной платы, дополнительные обязанности и прочие пункты должны оговариваться в процессе оценки и быть записаны в его личном деле.
Процесс пересмотра обычно сконцентрирован вокруг анкеты по оценке или аттестационного листа (рис. 5.4.8). В обычных случаях контролер должен регулярно заполнять анкету, выявляющую те характеристики человека, которые связаны с его работой. В анкету включены вопросы, касающиеся его исполнительности, отношения к работе, улучшений в работе и (в некоторых случаях) потенциал работника при его продвижении по службе. Эта анкета обычно заполняется непосредственно лицом, проводящим оценку, и просматривается вместе с работником. Иногда сотрудников просят ответить на некоторые вопросы в анкете в письменном виде с указанием своих слабостей (по их мнению), с разработкой программы по устранению недостатков и установлению целей, которые они надеются достичь до следующего периода оценки.
Анкета по оценке, хотя все еще недостаточная в некоторых областях, будет бесценным орудием в оценке способностей работников при продвижении по службе. Хотя отдельная анкета сама по себе не может отразить всего о данном работнике, но после ряда оценок тот же самый инструмент покажет значимость результатов. Использование анкеты также является хорошим способом ускорения оценки и помогает сфокусироваться на конкретных пунктах, имеющих отношение к работнику и его деятельности в данной компании.
АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ НА __________ (оценка деловых, личностных и профессиональных качеств) |
|||||||||||
Показатель трудового поведения работника |
Пункт шкалы (баллы) |
||||||||||
1. Выполнение производственного задания |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
2. Качество работы |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
3. Инновационная активность |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
4. Компетентность |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
5. Надежность |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
6. Самостоятельность в работе |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
7. Дисциплинированность |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
8. Бережливость |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
9. Выполнение взятых обязательств |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
10. Отношение к труду |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
11. Отношение к профессии |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
12. Стремление к повышению квалификации |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
13. Взаимоотношения с коллегами |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
14. Участие в общественной работе |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
Всего баллов: |
|||||||||||
|
|||||||||||
Заполнено: |
1 - рабочим |
||||||||||
|
2 - линейным руководителем |
||||||||||
|
3 - функциональным руководителем |
||||||||||
Рис. 5.4.8. Аттестационный лист
(Источник: Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1995. С. 128.)
Каждый работник должен рассматривать этот процесс как нечто, помогающее ему усовершенствовать исполнительность и улучшить свои взаимоотношения с организацией.
После того как анкетирование закончено и получены результаты, их следует обсудить с оцениваемым работником. Здесь возможны два разных подхода - в зависимости от того, с какой целью проводится процесс оценки. Если для целей личного развития работника, то рейтинги сообщаются ему самому, и на их основе даются советы. Если же оценка используется для определения заработной платы, повышения по службе и вознаграждения, то рейтинг может и не сообщаться работнику (хотя в принципе желательно обратное).
Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи (беседы): лицо, проводящее оценку, и оцениваемый работник встречаются для того, чтобы оценщик сообщил работнику его рейтинг и прокомментировал его оценки.
Беседа с работником помимо целей сообщения ему результатов оценки должна быть нацелена также на то, чтобы:
поощрять высокую результативность труда, с тем чтобы она продолжала нарастать;
изменять поведение работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.
По завершении обсуждения оценки результативности труда между контролером и работниками начальник просматривает оценку. Затем ее просмотром занимается служба управления персоналом. Если работник недоволен результатами оценки, он может обратиться с просьбой о пересмотре дела через профсоюз или непосредственно к начальнику лица, проводившего оценку.
Вторичная адаптация (доадаптация) связана с последующим приспособлением работника к меняющейся ситуации. Ослабление или разрыв ряда установившихся связей между индивидом и трудовым коллективом означает переход процессов адаптации в дезадаптацию. Последняя проявляется как в желании работника сменить место работы, так и в той позиции, которую занимает организация по отношению к нему.
Использование персонала представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации трудового потенциала работников. Оно должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе работы.
Основные принципы рационального использования персонала заключаются в:
обеспечении рациональной занятости работников;
обеспечении стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода (дня, педели, месяца, года);
обеспечении соответствия трудового потенциала работника, его психофизиологических данных требованиям рабочих мест и производства в целом;
периодическом переходе работника с одного рабочего места на другое (в течение недели, месяца и т.д.), обеспечивающем разнообразие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе производства;
обеспечении максимальной возможности выполнения на рабочем месте разнообразных операций, осуществление которых обеспечивает чередование нагрузок на различные части тела и органы чувств человека.
В соответствии с перечисленными принципами рациональное использование персонала включает:
достижение количественной и качественной сбалансированности рабочих мест и работников;
распространение гибких форм занятости;
уточнение и конкретизацию границ использования персонала с учетом текущих и будущих потребностей организации;
обеспечение условий и организации труда, способствующих полной реализации трудового потенциала работников;
дифференцированный подход к занятости работников на различных стадиях: обучение, работа в предпенсионном и пенсионном возрастах.
NB
Тактика работы с персоналом характеризует установление и осуществление отдельных функций управления персоналом, основывающихся на осознании общей структуры политики предприятия. Она включает:
проведение анализа и оценки выполняемых работ и потенциальных возможностей работников;
осуществление подбора, найма персонала и создание дееспособных коллективов;
непосредственное руководство трудовыми процессами, оценку выполнения заданий, материальное поощрение, продвижение и перемещение кадров, планирование карьеры, обеспечение возможности повышения квалификации;
совершенствование организации и управления трудовыми процессами, разработку альтернативных вариантов выполнения работ;
в учет изменений в области труда, реализацию программ по переподготовке персонала, осуществление качественных изменений в системе управления персоналом.
Анализ работы (job analysis) - это исследовательский процесс, определяющий наиболее существенные составляющие работы. Его цель заключается в выявлении главных характеристик работы и требований к исполнителям, необходимых для ее выполнения. Он имеет два аспекта:
1. Анализ с ориентацией на задачу используется для определения обязанностей, ответственности, методов выполнения работы и т.д.
2. Анализ с ориентацией на работника направлен на определение характеристик поведения работника, требуемых для успешного выполнения им своих обязанностей.
Основные методы анализа работы, которые в отдельности или совместно применяются к процессам сбора информации:
наблюдение;
собеседование;
вопросники.
Описание работы - это полное, предельно детализированное описание служебных обязанностей, ответственности и компенсаций, которые работник будет иметь.
Содержание работы (труда) характеризует состав и объем трудовых функций работников, степень их влияния на эффективность труда, квалификационно-образовательный уровень и профессиональную подготовку работников.
Спецификация работы устанавливает необходимые для выполнения данной работы умения, знания, опыт, физические кондиции.
Штатное расписание - свод всех должностей на предприятии. Оно показывает, сколько работников различной квалификации необходимо для выполнения производственных задач, общую потребность предприятия в рабочей силе. Кроме того, штатное расписание фиксирует расстановку кадров по рабочим местам и характер распределения работ.
Организационное проектирование (проектирование организации труда) представляет собой выбор и закрепление в проектных документах таких форм организации, которые обеспечивали бы четкую взаимосвязь персонала в процессе производства, синхронизацию технологических операций.
Физическое (индивидуальное) рабочее место является самой малой единицей организационной структуры. Оно представляет собой зону трудовых действий работника, оборудованную всем необходимым для выполнения закрепленных за ним операций.
Экономическое рабочее место - возможность обеспечения занятости одному работнику безотносительно к числу физических рабочих мест.
Ключевые факторы характеризуют основные параметры рабочего места. Наиболее часто используемыми ключевыми факторами являются:
степень ответственности,
уровень квалификации,
условия труда,
степень физического и умственного напряжения.
Два основных подхода к оценке деловых качеств работника:
Экспертный подход предполагает взгляд на человека как на элемент организации. Оценка понимается как определение соответствия качеств человека не выраженному прямо, но вполне определенному эталону члена организации: "Надежные люди отбирают надежных людей".
Инструментальный подход, напротив, рассматривает человека вне его связей с организацией в целом. Оценка идет с помощью инструмента, гарантирующего кандидатам равные стартовые возможности и дающего объективные аргументы в отношении соответствия человека должности. Оценка здесь - это определение степени выраженности некоторых стандартных человеческих качеств.
Два главных способа определения потребности в развитии:
"От человека" - подход основан на сравнении требований к должности (рабочему месту) и индивидуальных результатов работника.
"От организации" - подход к определению потребностей в развитии распространен в отношении массовых категорий персонала. В его основе лежит выявление проблем предприятия в целом и его слабых мест.
Центры по оценке - специализированные организации, которые проводят оценку поведения работников в производственной обстановке. В основе работы центров лежат искусственно созданные, близкие к реальным рабочие условия, заложенные в тесты, беседы и наблюдения с целью получения информации об оцениваемых.
Ориентация - это деятельность, посвященная введению новых работников в курс их задач на новом рабочем месте, по ознакомлению их с руководителями и рабочими группами. Термин обычно используется при описании периода вхождения работника в должность. Цели ориентации:
уменьшение стартовых издержек;
снижение озабоченности и тревожности нового работника;
сокращение текучести кадров;
развитие позитивного отношения к работе, реализма в ожиданиях;
экономия времени непосредственного руководителя и сотрудников.
Профессиональное просвещение - организация информационного пространства, позволяющего получить максимум сведений о профессиях, их рынке в регионе, путях и условиях профессиональной подготовки.
Профессиональное консультирование - оказание содействия в выборе или перемене профессии.
Профессиональный отбор - обеспечение организации максимально эффективным подбором персонала. Механизм этой работы основывается на разработанных профессиограммах, содержащих основные требования к исполнителям.
Профессиональная переориентация - длительный и сложный процесс перехода личности от одной профессии к другой на основе вновь приобретенных профессиональных качеств.
Прием на работу включает:
набор (recruitment) - система мер для привлечения работников;
отбор (selection) - процесс изучения кандидатов, отбор из списка соискателей лиц, наилучшим образом подходящих для занятия вакантных мест;
расстановка персонала - целесообразное распределение наличных работников по подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда.
Гибкая система формирования персонала организации - это система основанная на сочетании двух важных качеств - стабильности и мобильности персонала организации.
Данная система работы с персоналом ориентирована на создание коллектива с высоким потенциалом развития включает:
увольнение той части людей, которую не смогут в ближайшее время загрузить, и делают это так, чтобы не ушли лучшие;
выдерживают жесткость позиции: поощрение всех, кто способен развиваться, и увольнение всех, кто не может работать по новому;
активное привлечение новых людей, отбирая суперкадры стараются объяснить людям все свои шаги, увязывая их с будущим организации.
Идеальная структура персонала в организации - это сравнительно немногочисленное ядро постоянных кадров и периодически привлекаемые временные работники.
Устойчивость - это свойство производственного коллектива сохранять и развивать свой трудовой потенциал в условиях динамичности кадров. Уровень устойчивости коллектива складывается из трех составляющих: числа постоянных работников (основа коллектива), численности работников, удовлетворивших свои притязания к производственной деятельности, и неустойчивой части коллектива.
Укомплектованность предприятия персоналом - это степень достижения проектного уровня трудового потенциала по всем показателям, его составляющим.
Привлечение персонала - обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в количественном и качественном отношении с учетом факторов места и времени. Основные сферы принятия управленческих решений при привлечении персонала:
1. Определение "философии" привлечения персонала (соотношение внешнего и внутреннего вариантов привлечения персонала).
2. Установление системы стимулов:
построение содержания работ;
формирование условий труда;
возможности развития и карьерного роста;
вознаграждение (формирование дохода).
3. Установление критериев для оценки альтернативных вариантов привлечения персонала (например, затраты, качество, время, социальные аспекты).
4. Выбор вариантов привлечения персонала:
рынки для привлечения персонала;
каналы привлечения персонала;
время привлечения персонала.
5. Разработка концепции вербовки персонала.
6. Отбор персонала.
7. Распределение персонала по рабочим местам и введение в курс дела.
Адаптация работника - процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственно к социальной среде. Адаптация бывает профессиональной, психофизиологической и социально-психологической.
Профессиональная адаптация - приспособление работника к профессии, освоение входящих в ее структуру операций в соответствии с технологическим процессом, нормами затрат труда, а также готовность к принятию решений в общестандартных производственных ситуациях.
Психофизиологическая адаптация - приспособление работника к условиям труда, режимам работы и отдыха на рабочем месте. Она во многом зависит от состояния здоровья работника, защитных реакций организма на уровень и колебания внешних факторов (температура, освещенность, загазованность, вибрация, шум и т.п.).
Социально-психологическая адаптация - приспособление работника к первичному трудовому коллективу, во взаимодействии с которым проходит его общественная и профессиональная деятельность,
Адаптация по интенсивности труда означает увеличение результатов труда за единицу времени, что подразумевает наличие резервов производительности труда. Если, например, повышению производительности труда препятствуют недостатки в организации труда, то на основании результатов анализа затрат времени, изучения комплекса движений работника и хода трудового процесса можно добиться увеличения выработки и тем самым повышения использования трудового потенциала предприятия без увеличения нагрузки работников до критических размеров. Если, однако, в течение длительного времени добиваться трудоотдачи, превышающей возможности работников, это ведет к риску для их здоровья и вызовет снижение социальной эффективности.
Адаптация по времени означает удлинение принятой на предприятии продолжительности рабочего времени за счет сверхурочных или дополнительных рабочих смен. Адаптация по времени предполагает ее поддержку со стороны всех тех, кого данные мероприятия затрагивают. Эта поддержка достигается путем увеличения зарплаты за счет надбавок за сверхурочную работу. Вместе с тем стремление к более высокому заработку может привести к перегрузкам, которые в перспективе негативно отразятся на работоспособности.
Вопросы для самопроверки
1. Почему организации оценивают своих сотрудников? Назовите преимущества, которые дает систематическая и регулярная оценка персонала? Какие сложности могут возникнуть как следствие использования формальной оценки персонала организации?
2. Что такое традиционная аттестация? Каковы основные этапы аттестационного процесса? В чем вы видите достоинства и недостатки аттестации?
3. Какие методы оценки сотрудников вам известны? Прокомментируйте их сильные и слабые стороны. Чем определяется выбор того или иного метода оценки?
4. Какие источники привлечения персонала вам известны? Проанализируйте их преимущества и недостатки.
5. Что представляет собой процесс подбора персонала? Какова роль отдела человеческих ресурсов в этом процессе? Какова роль руководителей подразделений?
6. Какие методы определения требований к кандидату на замещение вакантной должности вам известны? Какой из них вы бы порекомендовали компании, занятой поиском кандидатов на должность генерального директора, программиста, рабочего по сборке автомобилей?
7. Как организация может привлечь представительную группу кандидатов для замещения вакантной должности? Какие методы привлечения кандидатов вы бы порекомендовали институту, ищущему замену заведующему кафедрой, компании, занятой поиском финансового директора?
8. Что такое первичный отбор? Какие методы первичного отбора вам известны? В чем преимущества и недостатки каждого из них?
9. Каковы основные этапы собеседования по отбору персонала? Какие виды собеседования вы знаете?
10. Что такое адаптация персонала и по каким направлениям она осуществляется?
11. Как обеспечить эффективную интеграцию нового сотрудника в организацию?
12. Что такое отбор персонала? Кто принимает решения? Какие факторы и как влияют на отбор персонала?
13. Каковы недостатки использования услуг центра по оценке?
14. Что такое беседа по найму? Как часто она используется? Каковы три типа стиля проведения беседы? Какой из них наиболее достоверен?
15. Как используются в отборе анкеты биографических данных? Сколь велика их эффективность?
16. Каковы наиболее эффективные источники поиска людей для работы?
17. Какие виды увольнений персонала вам известны?
18. Как добиться сокращения численности персонала организации, не прибегая к увольнениям?
6. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
6.1. ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
6.2. ПЕРЕПОДГОТОВКА И ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА
6.3. ПЛАНИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРЫ
6.4. ПРОГРАММЫ ПРОДВИЖЕНИЯ И ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом, В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага всего персонала руководство организации должно постоянно работать над всемерным повышением его потенциала.
Развитие персонала (РП) - комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации. Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.
Под системой РП следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников.
Речь идет прежде всего об информации о личном составе (профессиональной пригодности и склонности работников), об организационных единицах (требования к рабочим местам и типичные ситуации на них в процессе работы), а также о рынках труда и образования.
Переход к рыночным отношениям означает кроме всего прочего высокую динамику изменения требований к качественным параметрам рабочей силы. При этом выявляются важные сдвиги в отношении роли и значения отдельных компонентов ее качества. Весьма убедительным примером здесь может послужить место образовательного фактора в общих качественных характеристиках совокупного работника. В наши дни ситуация такова, что образование, и не столько общее, сколько профессиональное, становится определяющим элементом, формирующим качественные характеристики рабочей силы. Крупные организации наращивают инвестиции в подготовку кадров, поскольку внешний рынок и система подготовки все меньше удовлетворяют потребности высокотехнологичных производств. Этому также способствуют сокращающийся цикл производства и жизни товаров, их частое изменение, требующее новых квалификаций. Недаром многие организации считают увеличение вложений в развитие персонала главным фактором в конкурентной борьбе.
Программа развития персонала способствует формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Таким образом, мероприятия по РП следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Объектом таких вложений в отличие от инвестиций в имущественные элементы и финансовые активы становятся сотрудники организации (но не собственники капитала).
Постоянное обновление является сегодня единственной стратегией организации и работников, позволяющей достойно справиться с ожидающимися в будущем трудностями. Это делает значимым лозунг: "Обновляйся и обновляй". Учеба - часть жизни, жизнь - это учеба.
Особое значение сегодня придается воплощению в жизнь концепций "школы трех поколений" (современный человек должен учиться всю жизнь: получить образование, профессию, сохранять квалификацию, расширять кругозор, переквалифицироваться и повышать квалификацию) и "школы непрерывного обучения" (персонал каждой организации должен учиться на протяжении всей трудовой деятельности - в основном за счет организации). Таким образом, главная задача развития персонала заключается в целенаправленном процессе повышения квалификации для специальной деятельности, в повышении внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников.
Долгое время базовая подготовка в учебных заведениях находилась вне сферы кадровой политики, поскольку организация имела дело с готовой рабочей силой. Но необходимость создания потенциального кадрового ядра диктует потребность изменить это положение, В той мере, в какой учащиеся являются объектом воздействия со стороны фирм, базовая подготовка становится полноценным направлением кадровой политики.
Адаптация как направление кадровой политики уже не связывается только с кратковременным периодом после найма работника. Если фирма активно воздействует на процесс базовой подготовки, то адаптация начинается еще в период обучения. Необходимость постоянного повышения квалификации приводит к тому, что мероприятия по адаптации персонала к требованиям производства продолжаются на всем протяжении функционирования фирмы.
В немалой степени изменяется такое направление кадровой политики, как продвижение. Горизонтальные перемещения становятся не менее важной характеристикой развития персонала, нежели вертикальные.
Вертикальное и горизонтальное продвижение в условиях динамичного производства возможно только при условии повышения квалификации как постоянно действующего регулятора. Причем, исходя из затрачиваемого времени и периодичности, надо признать, что повышение квалификации становится приоритетным направлением кадровой политики, охватывающим всевозрастающую часть персонала.
Отбор, все в большей степени базирующийся на развернутых системах оценки рабочей силы, становится постоянно действующим регулятором развития кадров. Иначе говоря, в условиях процесса нововведений отбор становится основой не столько найма, сколько всех фаз продвижения и повышения квалификации. Кроме того, наблюдается переход от отбора (оценки) готовой рабочей силы к отбору потенциальной, т. е., если так можно выразиться, к отбору полуфабриката. Таким образом, развитие персонала становится объектом планирования, наиболее емко определяемого как процесс, посредством которого организация снабжается нужным числом людей нужной квалификации в нужном месте и в нужное время. В этом, очевидно, заключен элемент предвидения будущих нужд организации в рабочей силе в количественном и качественном разрезе.
6.1. ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
Обучение и подготовка-две стороны одного процесса. Обучение связано с развитием общего интеллекта у человека, а подготовка - с приобретением знаний, относящихся непосредственно к выполняемой работе. Профессиональная подготовка представляет целевое обучение, конечная цель которого - обеспечение предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям организации. Программы обучения должны быть составлены с учетом конкретных особенностей структуры персонала и актуальных задач развития каждой организации (или ее подразделений и филиалов).
Подготовка персонала требуется в тех случаях, когда работник приходит на предприятие; когда работника назначают на новую должность или поручают ему новую работу; когда у работника не хватает навыков для выполнения своей работы, а также когда происходят серьезные изменения в экономике организации или во внешней среде.
Современная государственная политика в области профессиональной подготовки призвана обеспечить решение двух взаимосвязанных задач социально-экономического характера:
1. Обеспечение потребности производства рабочей силой требуемой квалификации,
2. Борьба с безработицей путем переподготовки безработных.
Государственное участие в профессиональной подготовке во второй половине 90-х годов было направлено главным образом на решение второй задачи в связи с зарождением рынка труда в России, появлением безработицы. В настоящее время происходит определенная переориентация в направлении первой задачи - подготовки квалифицированных кадров. Эта тенденция заметно прослеживается в государственных программах профессионального обучения молодежи, в которых все большее внимание уделяется обучению специальностям в области передовых технологий, квалифицированного труда. Однако сохраняют свою актуальность и программы, направленные на снижение безработицы среди данной группы населения. Такое положение обусловливается тем, что в настоящее время почти каждый третий безработный в стране моложе 25 лет. Внутрифирменная подготовка и повышение квалификации персонала, равно как и многообразные государственные программы в области образования, призваны также противодействовать негативным тенденциям старения рабочей силы.
Подготовка квалифицированных кадров представляет собой совокупность мероприятий, которые направлены на систематическое получение и повышение квалификации, отвечающей текущим и перспективным целям фирмы и обеспечивающей соответствие требований, предъявляемых рабочим местом к способностям работника. (Первый случай в истории подготовки кадров относится еще к XVIII в., когда фирма "Boulton and Watt" ввела специальную систему отбора и обучения своих работников (1795 г.). Но по меньшей мере столетие потребовалось на то, чтобы подготовка персонала стала массовой и систематической.). Подготовка кадров тесно связана с другими направлениями планирования персонала, но является относительно самостоятельной сферой кадровой политики. С экономической точки зрения подготовка квалифицированных кадров является эффективной в том случае, если связанные с ней издержки ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет этого фактора. Следует заметить, что определение конкретных результатов, достигнутых с помощью подготовки квалифицированных кадров, - достаточно сложная методическая задача. Несовершенно очевидно, что активизируя уже имеющийся потенциал работников, подготовка квалифицированного персонала может свести на нет необходимость привлечения рабочей силы со стороны и предотвратить его (персонала) сокращение путем устранения дефицита рабочей силы.
Подготовка квалифицированных кадров затрагивает множество компонентов социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на:
гарантии (сохранении) рабочего места; возможностях профессионального роста на производстве; доходах работника;
чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации. Проблемы сточки зрения социальной эффективности могут проявиться в том случае, если повышению квалификации не будет противопоставлена никакая соответствующая этой квалификации деятельность. В результате этого не будет условий роста, а задачи будут выполняться и без применения полученных квалификаций.
При подготовке должны быть точно определены задачи, строго соответствующие целям организации в целом. Следовательно, подготовка персонала является важным элементом в системе управления как на коллективном, так и на индивидуальном уровне. На коллективном уровне подготовка является неотъемлемой частью развития организации, на индивидуальном - развития карьеры.
Ускорение процесса реализации нововведений требует приспособления к постоянно изменяющимся условиям производства, что невозможно без постоянного обновления знаний, навыков, умений. Это обстоятельство создает резкое повышение спроса на высококвалифицированные, в первую очередь инженерные, кадры, потребует пересмотра традиционных подходов менеджмента к содержанию подготовки персонала.
Во-первых, более тесными становятся связи организаций с вузами и другими учебными организациями. Последние разворачивают программы обучения с учетом прикладных задач, а то и прямых запросов организаций.
Во-вторых, значительно возрос интерес компаний к моделям непрерывного образования, поддержке заочного обучения, "модульной" организации учебных программ, концепции "открытого обучения" и другим формам постоянного обновления знаний работников.
В-третьих, совершенствуются организационные механизмы внутрифирменного обучения, в том числе в рабочих группах, "кружках качества" и др., а также в системе наставничества. Особое внимание этим вопросам уделяется в японских фирмах, где управляющие и специалисты до 20-30% своего рабочего времени тратят на обучение персонала.
Более половины вновь создаваемых рабочих мест в ближайшие годы потребуют уровня образования не ниже законченного среднего, а треть будет заполнена работниками с дипломами выпускников колледжей и вузов (сегодня - 22 %). В Германии потребность в рабочей силе с высшим профессиональным образованием за этот же период возрастет на 14%, а без профессионального образования уменьшится на 37 %. Рабочую силу главных капиталистических стран в целом отличает высокий общеобразовательный уровень. Например, в США он составлял в 1984 г. 12,8 года и на 2000 г. оценивается в 13,5 года. В общей массе занятых охват высшим образованием в США составляет 55%, средним - 97 %, в Японии - соответственно 30 и 91 %. В последние годы, правда, Япония резко вышла вперед по интенсивности ориентации на высшее образование, особенно на высокотехнологичных направлениях.
В современных условиях развитие системы профессиональной подготовки определяется двумя противодействующими тенденциями: растущими требованиями НТП к общему и профессиональному уровню рабочей силы и стремлением предпринимателей к максимально возможному снижению издержек на ее воспроизводство. Последнее осуществляется, наряду с другими мерами, путем перекладывания расходов по профессиональному образованию на государство, а в конечном результате - на налогоплательщиков, т.е. на самих трудящихся. Следует заметить, что на уровне малых и средних предприятий все еще проявляется стремление ограничить объемы и масштабы профессиональной подготовки текущими рыночными потребностями экономики.
Подготовка и повышение квалификации высококвалифицированных кадров остается в значительной степени прерогативой крупных предприятий. Следует отметить, однако, что в рамках политики поддержки среднего и мелкого бизнеса правительство старается стимулировать предпринимателей в активизации их усилий в этой области путем преференциального налогообложения, различного рода субсидий и поощрений государственных учебных заведений к совместной работе.
Такая политика должна приносить свои позитивные результаты в виде создания консорциумов малых и средних предприятий по профессиональной подготовке с участием местных органов самоуправления и государственных учебных заведений.
Появление новых технологий ведет к качественному изменению не только профессиональной, но и квалификационной структуры персонала. Современные черты квалификационной структуры персонала сегодня - это возросший удельный вес специалистов с высшим и средним специальным образованием, рабочих высшей квалификации, а также неуклонное сокращение удельного веса малоквалифицированной рабочей силы.
Значение квалификации персонала для эффективности применения новых технологий стало столь важным, что в современном менеджменте практически всех индустриально развитых стран мира квалификация стала главнейшим признаком классификации персонала предприятия и получила ранг, равный характеристикам, определяющим принадлежность работника к управленческому или производственному персоналу.
Квалификация - это динамическая способность человека включаться в процесс производства и выполнять предусмотренные технологией трудовые операции. Она характеризует, с одной стороны, потенциальную возможность работника выполнить работу определенной сложности, а с другой - уровень развития самого работника.
Все рабочие, занятые в экономике развитых стран, исходя из различий в уровне профессиональной подготовки и связанных с этим особенностей трудовой деятельности подразделяются по этой классификации на три категории запятых.
К первой категории относятся лица с наиболее высоким профессиональным и квалификационным статусом, предполагающим наличие высшего и среднего специального образования или трех-четырехгодичный курс официального производственного обучения после окончания средней школы. В эту группу входят специалисты с высшим и средним специальным образованием всех отраслевых профилей, административно-управленческий персонал и рабочие высшей квалификации.
Ко второй категории работников относятся лица, имеющие средний уровень профессиональной и квалификационной подготовки, предполагающей наличие образования в объеме средней или неполной средней школы и в дополнение к этому курсы специального обучения, чаще всего сроком в несколько месяцев, В эту группу входят конторские и торговые служащие (продавцы), фермеры, рабочие средней квалификации. Труд работников этого уровня подготовки связан с выполнением законченного комплекса операций, сопряженных с известной ответственностью за функционирование какого-либо отдельного участка хозяйственной деятельности.
К третьей категории относятся лица, обладающие минимальной профессиональной подготовкой, работа которых предполагает возможность изучения ее в течение нескольких часов или дней. В эту группу входят малоквалифицированные рабочие во всех отраслях хозяйства. Деятельность этих работников строго подчинена существующим технологическим регламентам и организационным принципам. Характерные признаки такого труда - однообразные операции, выполняемые в заданном технологическим процессом темпе.
Усиление инновационных процессов в сфере современного производства сопровождается смещением рабочих мест к уровням, требующим более высокой профессиональной подготовки. При этом происходит ускорение самого процесса обновления знаний персонала. Так, по мнению западных специалистов, большинству работающих необходимо будет сменить специальность и квалификацию в течение трудовой жизни не менее 4-5 раз, чтобы идти в ногу с изменениями в производстве (Employment for the 1990-s. White Peper. London, HMSO. P. 12.), а это требует расширения образовательной и специальной подготовки для повышения профессиональной мобильности персонала.
Повышение требований к качеству подготовки персонала непосредственно связано с ростом затрат на профессиональную подготовку. Эксперты утверждают, что американские корпорации расходуют ежегодно от 1 до 5% прибыли на программы обучения и подготовки кадров (примерно столько, сколько тратит государство на высшее образование).
Велики расходы в этой области и в других развитых странах: при общем росте абсолютной величины расходов на профподготовку наблюдается резкое увеличение внутрифирменных расходов на эти цели (превышение порой достигает нескольких раз). Таким образом, налицо высокий уровень корпоративных инвестиций в обучение кадров. Интерес в этом вопросе представляет налоговая политика Великобритании по так называемой системе levy-exempt. Ее суть заключается в том, что налоги на профподготовку (в размере 1% от фонда заработной платы) возвращаются предприятиям пропорционально качеству внутрифирменной подготовки кадров (См.:Рыжов В.А. Профессиональная ориентация и подготовка кадров в Великобритании. М.: Высшая школа, 1991. С. 27.)
В настоящее время профтехобразование России переживает сложный период: очень резко обозначился отрыв деятельности системы профтехобразования от перестройки экономики России, требований перехода к рыночным отношениям.
Система профобучения в бывшем СССР была построена, исходя из следующих предпосылок:
общество имеет неограниченное число рабочих мест, и каждый может выбрать работу по способностям и квалификации;
государство гарантирует каждому профессиональную подготовку и рабочее место.
Чрезмерно централизованная система профобучения в силу своей негибкости способствовала тому, что эти в общем-то хорошие принципы оказались далекими от практического осуществления.
С переходом предприятий к рыночным отношениям их регулярная помощь училищам значительно сократилась, осложнились взаимоотношения в вопросах планирования подготовки рабочих и специалистов, организации производственной практики, трудоустройства выпускников. Положение о базовом предприятии профтехучилища по существу утратило силу. Многие хозяйственные руководители не проявляют должной заинтересованности в подготовке молодых кадров.
Уже с начала 90-х годов планы приема и выпуска в профессионально-технических училищах (ПТУ) ежегодно не выполнялись, договорная система отношений по подготовке квалифицированных рабочих не получила своего развития. Так, на основе прямых хозрасчетных договоров с предприятиями системой профтехобразования в 1992 г. было подготовлено всего 3,4 % от общего выпуска. Сложившаяся система не учитывала потребностей регионов в трудовых ресурсах, приводила к перепроизводству малоквалифицированных рабочих-операционников, не ориентировала на перспективные изменения структуры занятых в народном хозяйстве. Отсутствовала такая важная функция управления подготовкой кадров, как координация деятельности разных видов и форм обучения.
Современные условия требуют перехода к качественно новой ступени - единой государственной политике в области подготовки квалифицированных кадров. Поскольку трудовые ресурсы имеют региональную ориентацию, целесообразно преобразовать отраслевую систему управления подготовкой кадров, превратив ее в важную составную часть регионального управления кадрами. Отсутствие прогнозных исследований по оценке оптимальных потребностей в подготовке рабочих по отраслям и регионам привело к экстенсивности развития системы, выражающейся в продолжении подготовки по профессиям, в которых производство не нуждается, к острому дефициту подготовки по перспективным профессиям. В системе образования и повышения квалификации трудящихся в нашей стране обнаруживается явная диспропорция: при известном избытке подготовки специалистов высшей квалификации имеет место недостаточная подготовка рабочих, особенно квалифицированных. Ликвидация Госкомитета России по профессиональному образованию и передача ПТУ в ведение Минобразования России привели к тому, что сегодня существует опасность обвальной передачи учреждений системы профтехобразования на финансирование из местных бюджетов (См.: Вестник образования. 1995. № 6. С. 37.)
Сегодня, как и ранее, преобладающая часть молодежи (до 70-75 %) получает подготовку непосредственно на производстве, минуя ПТУ. Это вызвано тремя основными причинами.
Во-первых, многие ПТУ обучают профессиям, которые не пользуются спросом па предприятиях.
Во-вторых, профобучение на предприятиях дает гарантированное рабочее место и более быстрое достижение удовлетворительного уровня зарплаты для работника по сравнению с выпускниками ПТУ.
В-третьих, система профтехобразования сейчас в состоянии обеспечить потребности народного хозяйства в квалифицированных кадрах рабочих только на одну треть. Из 6,8 тыс. наименований рабочих профессий она готовит кадры только по 1,6 тыс. Остальные рабочие, особенно специфических и редких профессий, готовятся непосредственно на производстве. Кроме того, выпуск профтехучилищами молодых рабочих на 85-90 % приходится па III квартал года, что не всегда совпадает с потребностями предприятий, и они вынуждены сами оперативно обучать необходимых им рабочих.
Отсюда такое ненормальное явление: ПТУ готовят квалифицированные кадры по специальностям, не пользующимся спросом, а предприятия вынуждены расширять свои мощности по краткосрочному обучению и готовить рабочих с низкой технической грамотностью и, следовательно, более низкой конкурентоспособностью на рынке труда. Решение этой проблемы заключается в том, чтобы ПТУ заняли свое место на рынке труда и отвечали за реальный спрос на те профессии, которым они обучают.
Новая структура экономики требует значительных изменений в системе профподготовки, которая традиционно была ориентирована на предпроизводственное обучение молодежи. Системы профобучения будут вынуждены приспособиться к расширяющимся потребностям в обучении и переподготовке взрослых работников и должны будут создать новые структуры управления, стимулирующие профобучение, ориентированное на потребности рынка.
В условиях перехода к рыночной экономике возможности финансирования ПТУ за счет государственного бюджета уменьшаются. Поэтому степень их развития и гибкости попадает в прямую зависимость от способности получать средства из других источников и обслуживать новых потребителей. Необходимо повышать степень гибкости учебных программ и обслуживания потребностей заказчиков, занимаясь в то же время разработкой и проведением новых учебных курсов, имеющих повышенный спрос на рынке.
Децентрализация обучения означает, что деятельность ПТУ и центров обучения все в большей степени должна становиться похожей на деятельность предприятий в условиях рыночной экономики.
Система профобучения должна значительно увеличить свою способность к инновациям и гибкому реагированию на потребности рынка. Это положение является центральным в политике профобучения в условиях перехода к рыночной экономике.
Целью организации профессионального обучения кадров на производстве должно стать создание системы непрерывного образования персонала на основе оптимального сочетания различных форм подготовки новых рабочих, переподготовки и обучения рабочих вторым профессиям, повышения их квалификации и уровня знаний с учетом динамичных изменений в технике, технологии, организации производства, в тесной увязке с их индивидуальным профессионалыю-квалификационным продвижением.
Целостная система подготовки и переподготовки, обеспечивающая воспроизводство квалифицированного персонала в соответствии с потребностями рыночной экономики, должна быть рассчитана на то, чтобы воздействовать на каждого работника в течение всей его трудовой жизни и опираться на цикличное развитие производства (см. рис. 6.1.1).
..................................
Рис. 6.1.1. Система непрерывного образования
Суть концепции "непрерывного" образования состоит в постоянной адаптации, периодическом повышении квалификации и переподготовке рабочей силы в течение всей активной трудовой жизни как в рамках формальной, так и в рамках неформальной системы образования на основе качественной базовой, начальной подготовки. Принцип непрерывности профессионального обучения должен обеспечиваться поэтапностыо и преемственностью прохождения каждым рабочим отдельных ступеней образования (от низших, начальных, к высшим) на основе последовательного усвоения знаний, умений, навыков. Для этого процесс обучения целесообразно строить по восходящей линии таким образом, чтобы каждая последующая ступень являлась логическим продолжением предыдущих и представляла собой законченный цикл обучения.
Идея непрерывного образования существенно изменяет сложившееся понимание целей и задач, стоящих перед существующей системой образования. Целью образования в первую очередь должно стать развитие способности осваивать разнообразные и все более сложные виды деятельности, что позволит без ущерба для производства и человека преобразовывать профессию и специализацию. Это означает, что образование не просто дает профессиональную подготовку, а формирует умение и способность учиться и совершенствоваться.
Система непрерывного образования должна охватывать все уровни, виды и формы обучения; иметь самостоятельные подсистемы, способные дать базовые знания, а затем отслеживать, упреждать и прогнозировать социальное и экономическое развитие общества, постоянно обеспечивать соответствие образовательного, культурного и профессионального уровня личности потребностям ускорения социально-экономического развития страны на основе научно-технического прогресса.
Иными словами, непрерывность образования есть принцип, на котором должна быть основана вся организация системы образования.
Реализация этого принципа становится возможной при создании следующих компонентов образования:
общее образование (развитие природных задатков и способностей, освоение накопленного обществом социального опыта, основных научных представлений социокультурных правил и норм);
базовая профессиональная подготовка (освоение личностью профессиональных основ, взглядов и оценок данной области реальности, осознание присущих ей причинно-следственных связей и закономерностей) - обучение, формирующее основы квалификации специалиста, проводится один раз за весь период трудовой деятельности;
специализированная профессиональная подготовка (овладение методами и инструментарием осуществления избранного специального вида деятельности);
переподготовка и повышение квалификации (расширение и углубление общеобразовательного и профессионального уровня, овладение более широким диапазоном видов, методов, предметов и средств осуществления профессиональной деятельности);
адаптация (перевод в "привычные" освоенных новых видов методов и средств осуществления деятельности и служебных ролей);
подготовка к должностному росту (освоение специфических видов, функций, методов и средств достижения предлагаемой деятельности или уровня претензий).
Сущностной характеристикой понятия непрерывного образования является его понимание как системы видов деятельности, направленной на формирование, становление и развитие человеческой личности.
Таким образом, система непрерывного образования должна состоять из двух частей - базового и дополнительного образования. С базовым образованием в принципе все более или менее ясно: это то, к чему мы привыкли (школы, училища, техникумы, вузы). Проходя эту цепочку, человек получает некий обязательный набор знаний, без которого немыслима полноценная жизнь в современном обществе.
Дополнительное образование - это единая система разных учебных заведений и форм организованного самообразования. Именно оно,, опираясь на базовое образование, дает человеку возможность получать все новые и новые знания. Его иногда отождествляют с образованием взрослых. Но это неверно - дополнительное образование начинается уже в детском возрасте и идет параллельно с базовым. Рядом с обычной школой - музыкальная, тут же - театральная студия, занятия техническим творчеством и др. Все это - дополнительное образование, которое в жизни взрослых, работающих людей играет важнейшую роль.
В системе непрерывного профессионального образования России сегодня выделяют пять ступеней квалификации (табл. 6.1.1). Их совокупность составляет квалификационную структуру профессионального образования, которая отражает традиции и тенденции развития профессиональной подготовки в России, определяет роль и место профессии в экономической системе и учитывает квалификационные требования стран Европейского сообщества.
Таблица 6.1.1
Квалификационная структура профессионального образования Российской Федерации
Ступени квали- фикации |
Уровень общего образования, требуемый для получения профессии |
Уровень профессионального образования |
1 |
Основное |
Ускоренная профессиональная подготовка |
2 |
Основное |
Начальное профессиональное образование по профессиям, для овладения которыми не требуется среднего общего образования |
3 |
Среднее (полное) |
Начальное профессиональное образование по профессиям, для овладения которыми требуется среднее общее образование |
4 |
Среднее (полное) |
Повышенное профессиональное образование рабочих(в высших профессиональных училищах, лицеях и т.п.). Среднее профессиональное образование Повышенное профессиональное образование специалистов среднего звена |
5 |
Среднее (полное) |
Бакалавриат Магистратура Послевузовское специальное образование |
В соответствии с Типовым положением об учреждении начального профессионального образования (утверждено Постановлением Правительства РФ от 5 июня 1994 г. № 650 - См.: Вестник образования. 1995. № 3. С. 2-3.) учреждение начального профессионального образования является государственным, муниципальным или негосударственным образовательным учреждением и имеет целью подготовку работников квалифицированного труда (рабочих и служащих) по всем основным направлениям общественно полезной деятельности согласно Перечню профессий (специальностей), утверждаемому правительством Российской Федерации.
Главная задача учреждения начального профессионального образования - создание необходимых условий для удовлетворения потребности личности в получении начального профессионального образования, конкретной профессии (специальности) соответствующего уровня квалификации с возможностью повышения общеобразовательного уровня обучающихся, не имеющих среднего (полного) общего образования, а также ускоренного приобретения трудовых навыков для выполнения определенной работы или группы работ.
К учреждениям начального профессионального образования относятся:
профессиональное училище;
профессиональный лицей;
учебно-курсовой комбинат (пункт),
учебно-производственный центр,
техническая школа (горномеханическая, мореходная, лесотехническая и др.),
вечернее (сменное) и другие образовательные учреждения данного уровня.
Профессиональное училище (строительное, швейное, электротехническое, сельское и т.п.) осуществляет реализацию образовательных программ начального профессионального образования, обеспечивающих приобретение обучающимися конкретной профессии соответствующего уровня квалификации с получением или без получения среднего (полного) общего образования. Профессиональное училище является основным типом учреждения начального профессионального образования, в котором осуществляется наиболее массовая подготовка квалифицированных кадров рабочих и служащих. На базе профессионального училища могут осуществляться разработка и внедрение передовых методик в области начального профессионального образования по соответствующему профилю подготовки квалифицированных кадров, обеспечивающих высокий уровень профессионального образования и профессиональной подготовки, удовлетворяющих запросы личности и производства.
Профессиональный лицей - центр непрерывного профессионального образования (технический, строительный, коммерческий, агролицей и т.п.). Он осуществляет реализацию интегрированных образовательных программ начального и среднего профессионального образования, обеспечивающих приобретение обучающимися конкретной профессии повышенного уровня квалификации с возможностью получения, в необходимых случаях, среднего профессионального образования. Данный тип учреждения начального профессионального образования - опорный центр развития начального профессионального образования, на базе которого могут проводиться научные исследования по совершенствованию содержания образовательного процесса, учебно-программной документации, обеспечивающих подготовку конкурентоспособных кадров в условиях рыночных отношений.
Учебно-курсовой комбинат (пункт), учебно-производственный центр, техническая школа (горно-механическая, мореходная, лесотехническая и др.), вечернее (сменное) учреждение начального профессионального образования осуществляют реализацию образовательных программ переподготовки, повышения квалификации рабочих и специалистов, а также подготовки рабочих и специалистов соответствующего уровня квалификации по ускоренной форме обучения.
Учреждение начального профессионального образования по договорам с органами по труду и службами занятости, производственными объединениями, предприятиями, учреждениями, фирмами и другими организациями может осуществлять профессиональную подготовку, которая имеет целью ускоренное приобретение обучающимися трудовых навыков выполнения определенной работы или группы работ и не сопровождается повышением образовательного уровня.
При учреждении начального профессионального образования могут быть организованы курсы (группы) профессиональной подготовки отдельных лиц за счет их средств или других организаций, направивших их на обучение.
Подготовка, переподготовка, обучение вторым профессиям и повышение квалификации рабочих (служащих), а также безработных и высвобождаемых осуществляется по дневной, вечерней (сменной) формам обучения с отрывом и без отрыва от производства, путем сочетания этих форм, а также посредством индивидуального обучения или в рамках экстерната, положение о котором утверждается федеральным органом управления образованием.
Профессиональная подготовка может быть получена также в профессиональных образовательных подразделениях производственного объединения, предприятия, учреждения, фирмы и других организаций, в которых могут создаваться условия для получения профессиональной подготовки лицами, не имеющими основного общего образования.
До недавнего времени профессиональное обучение проводилось только с занятой частью населения в основном в отраслевых учебных заведениях и непосредственно на производстве. В результате нарастания конкуренции и совершенствования технологии произошло уменьшение числа рабочих мест на всех видах предприятий и уменьшилась потребность в подготовке новых рабочих кадров. Действовавшие ранее структуры профобучения устарели и предстоит сформировать новые.
В последние годы правительственная политика в сфере "профподготовка - занятость" все более фокусируется на. профессиональной подготовке безработных. Сегодня из числа безработных граждан и незанятого населения в профобучении нуждается каждый второй-третий.
Федеральная служба занятости (ФСЗ) России разработала и приняла концепцию профподготовки, повышения квалификации и переподготовки безработных граждан и незанятого населения. Согласно этой концепции политика в области профобучения должна предусматривать:
создание условий для повышения конкурентоспособности людей на рынке труда путем повышения качества рабочей силы; формирование социального заказа на проф-обучение и участие в определении объемов и профилей подготовки рабочих и специалистов в профессиональных образовательных учреждениях различного уровня, специализации и типов;
предоставление гражданам широкого спектра услуг в области профориентации и выбора форм и современных программ обучения;
приоритетный подход к организации профобучения граждан, особо нуждающихся в социальной защите, длительно безработных, молодежи, вступающей в трудовую жизнь, инвалидов, одиноких и многодетных родителей, женщин, воспитывающих детей дошкольного возраста, беженцев, вынужденных переселенцев;
содействие трудовой активности населения, развитию предпринимательства и различных форм самозанятости населения.
Важно при обучении ориентировать граждан на те сферы трудовой деятельности и профессии, по которым имеется спрос, и на новые перспективные отрасли и виды деятельности.
Цели и принципы системы профобучения в концепции связаны с более широкими социальными и экономическими функциями центральных и местных государственных органов. На практике они реализуются с помощью территориальных программ профессионального обучения. На местах разрабатываются региональные программы профессионального обучения безработных, которые станут важнейшим этапом на пути перехода от отраслевого принципа организации подготовки кадров к территориальному.
Целевые региональные программы профессионального обучения становятся основным инструментом регулирования занятости. Управление системой профессионального обучения незанятого населения осуществляется ФСЗ России путем финансирования целевых программ за счет средств Государственного фонда занятости, а также средств местного и республиканского бюджетов, работодателей, частных лиц, доходов от хозрасчетной деятельности и системы льготного налогообложения.
Организационными принципами построения данной системы являются: децентрализация управления, вытекающая из регионального характера рынка труда, гибкость, открытость и демократизм, ориентация на рациональное сочетание вертикальных и горизонтальных управленческих структур.
Формируемая система профессионального обучения безработных граждан и незанятого населения выполняет как социальные (овладение профессией, специальностью как средством защиты от безработицы, повышение конкурентоспособности), так и экономические (развитие трудового потенциала общества, воспроизводство рабочей силы необходимой квалификации) функции.
Данная система является одним из звеньев непрерывного образования, не подменяющим, а дополняющим существующие системы профессионального обучения.
Реализация концепции профессионального обучения безработных граждан и незанятого населения требует:
развития сети региональных учебных центров службы занятости как многофункциональных учреждений дополнительного образования, прежде всего в регионах, не имеющих развитой сети учреждений профессионального образования взрослых;
расширения возможностей профессионального обучения безработных и незанятого населения для работы в негосударственном секторе, включая занятия предпринимательской деятельностью и самозанятостыо по перспективным видам трудовой деятельности;
содействия предприятиям, учреждениям в организации профессионального обучения кадров в период временной остановки на реконструкцию, перепрофилирование производства;
оказания образовательных услуг предприятиям по опережающему обучению высвобождаемых работников;
участия в корректировке объемов и профилей подготовки рабочих и специалистов в учреждениях профессионального образования с учетом состояния региональных рынков труда;
изменения системы обучения в школах, особенно в ПТУ, высшей школе. Нужно, чтобы человек, окончивший учебное заведение, был готов удовлетворить спрос на рынке труда. Реально же в 1994 г. половина выпускников ПТУ, техникумов, высшей школы пришла на биржу труда. Молодежь должна прийти на рынок труда, уже имея какие-то профессиональные навыки. Сегодня же каждый третий безработный - молодой человек, не имеющий профессии.
Принципиально новой задачей органов службы занятости является координация объемов и профилей подготовки молодежи, впервые ищущей работу, с требованиями регионального рынка труда.
Созданный в 1993 г. в рамках Комитета труда и занятости правительства Москвы Комплекс занятости представляет собой структуру, призванную в полном объеме охватить вопросы занятости и профподготовки. Для этого были созданы управление рынка труда и политики занятости, управление профессионального обучения взрослого населения, отделы профессионального консультирования, организации кадровой работы, информационно-аналитический. При такой структуре служба профессиональной подготовки, сохраняя свою автономность, постоянно пользуется необходимыми данными об изменениях рынка труда, а значит, и совершенствуется разработка программ подготовки в зависимости от возможных изменений в сфере трудоустройства.
Совместно с заинтересованными ведомствами, организациями, работодателями и окружными службами занятости Комплекс занятости определяет главные направления профессионального обучения, координирует работу отделении и округов по формированию приоритетных программ обучения, создает необходимую методическую базу. Для обеспечения функционирования системы профессионального обучения в округах организованы группы профподготовки из специалистов по профессиональной ориентации, профподбору и психологической помощи.
В случае безуспешных поисков подходящей работы безработному в региональном управлении Комитета труда и занятости предлагают переобучиться по новой профессии и выдают направление в группу профподготовки окружного отдела.
При собеседовании профессиональный консультант выясняет возможность трудоустройства безработного по специальности или определяет, что необходимо переобучение. Решение принимается с учетом информации о состоянии рынка труда в городе и округе, а также оценки безработного (профессиональных навыков, возраста, медицинских противопоказаний и т.п.). Консультант использует при этом набор карт описания профессий, требующихся на рынке труда.
При выборе нужной профессии нередко требуется консультация психолога. Специалист-психолог, пользуясь специальным банком методик, проводит психологическое тестирование для определения целесообразности переобучения безработного, учитывая его индивидуально-психологические особенности,
Имея рекомендации профконсультанта и психолога, специалист по профессиональному подбору информирует безработного об учебных заведениях, в которых обучаются по выбранной специальности, сроках обучения, начале занятий. Безработный знакомится с учебным планом, правами и обязанностями всех договаривающихся сторон.
Анализ статистических данных безработных граждан, желающих или вынужденных получать новую профессию, показывает, что 76 % из них по-прежнему составляют женщины в возрасте от 31 до 45 лет с высшим и средним специальным образованием, ранее работавшие па должностях специалистов и служащих. Все больше молодежи среди посетителей ярмарок вакансий.
В условиях свободного рынка труда (без привычной гарантированной занятости) люди, не способные в короткие сроки и качественно освоить новую профессию, очень быстро вновь оказываются в числе безработных, резко ухудшая собственное положение и ситуацию в целом, при этом впустую расходуя средства из Фонда занятости.
Поэтому весьма актуальной является проблема отбора из числа желающих переобучаться или повышать уже имеющуюся квалификацию тех, кто способен усваивать новые знания, овладевать профессиональными умениями и навыками.
Перестраивая систему профессиональной подготовки в России, необходимо учитывать и характерные черты данной системы в странах с рыночной экономикой:
значительная доля частных фирм, занимающихся подготовкой кадров;
управление деятельностью учебных заведений профобразования с помощью механизма саморегуляции, позволяющего им находить собственные рынки подготовки кадров;
децентрализация, отказ правительства от практики прямого контроля как за системами профобучения, так и за отдельными учебными заведениями. Контроль и управление становятся косвенными, осуществляются с помощью стимулов;
в условиях децентрализации поиск эффективных механизмов финансирования учебных заведений приобретает решающую роль;
высокая текучесть кадров требует обучения профессиям с более широким профилем, позволяющим работникам быстро переучиваться на требуемые специальности;
тесное взаимодействие между учебными заведениями и предпринимателями из-за трудностей подготовки кадров, соответствующих требованиям предпринимателей;
возрастание роли профсоюзов в корректировке программ профобучения в соответствии с потребностями рабочих и предпринимателей.
Как уже было отмечено выше, кадровая политика организации определяется избранным типом производственной философии.
Первый ее тип определяет экономический рост как серию больших скачков, резких перемен. В области кадровой политики такая философия делает ставку на использование имеющихся у персонала знаний и умений с целью получения непосредственного результата в ближайшем будущем. Если потенциал кадров перестает отвечать требованиям фирмы, допускается увольнение одних и наём других работников. В соответствии с этим типом философии администрация не ищет путей приспособления старого персонала к новым производственно-экономическим целям, а предпочитает покупать подготовленные (адекватные этим целям) кадры на стороне.
Второй тип философии расценивает рост как постоянные прогрессивные приращения. Будучи положенной в основу деловой стратегии фирмы, такая философия в качестве своей важной составляющей включает политику по повышению квалификации кадров. Концепция постепенного роста предполагает формирование кадров, не просто обладающих высокой производительностью, но способных ее постоянно повышать. Перманентное обучение и развитие кадров становятся основой перманентного устойчивого роста бизнеса. Эта философия, которую можно назвать кадрово-образовательной концепцией экономического роста, делает акцент не на сию-'•. минутную отдачу от обучения персонала, а на стратегические цели и долгосрочные тенденции в развитии организации.
Внутрифирменное обучение помимо непосредственного влияния на показатели производительности, качества продукции и прибыли имеет еще ряд преимуществ перед получением готовых специалистов извне:
происходит эволюционное, а не революционное воздействие на людей, снижается их психологическое сопротивление нововведениям;
перемены от обучения идут постепенно, и конкуренты не догадываются о возможном изменении позиции фирмы на рынке; издержки обучения относительно низки.
Следует, однако, отметить, что постепенность преобразований не всегда оказывается приемлемой, в отдельных случаях необходимы решительные и кардинальные перемены, прорыв в том или ином направлении. Поэтому как вариант "покупка", так и вариант "сделай сам" имеют право на существование и применяются в различных ситуациях и комбинациях. Более того, совместное их использование позволяет преодолеть недостатки каждого. Например, внутрифирменное обучение может ускорить интеграцию новых "талантов", пришедших в данную организацию, поскольку повышает квалификационный уровень прежних кадров до необходимого нового качества.
Фирмы, отдающие предпочтение внутренним преобразованиям в кадрах, цели обучения трактуют более широко. Цели включают вовлечение персонала в освоение новых знаний, навыков, ролей модели поведения, в процесс принятия решений. Этим же задачам должны отвечать и проводимые параллельно изменения организационной структуры фирмы, а также изменения системы поощрения.
Вышеназванные типы философий характеризуют внешний и внутренний способы использования фактора обучения. На практике эти два способа не противостоят друг другу, а обычно совместно применяются с перевесом в одну или другую сторону.
Осознав необходимость подготовки квалифицированных кадров, каждая организация (фирма) должна принять решение о концепции профессионального обучения персонала. Вариантами здесь выступают:
1. Узкоспециализированная подготовка кадров, ориентированная на краткосрочную перспективу и имеющая отношение к соответствующим рабочим местам.
2. Подготовка квалифицированных кадров широкого профиля, ориентированная на повышение внутрипроизводственной мобильности работника, степени его готовности и способности к перемене труда, освоению новых сфер.
3. Подготовка квалифицированных кадров, ориентированная на личность работника и призванная стимулировать развитие человеческих качеств и зрелости работника. В этой подготовке на первый план выдвигается цель развития таких человеческих качеств, как уверенность в себе, критическое восприятие, коммуникабельность и т.д.
Первый вариант дает определенный эффект непродолжительное время и, с точки зрения работника, способствует сохранению его рабочего места. Второй - является весьма эффективным с экономической точки зрения, но рост внепроизводственной мобильности работника представляет определенный риск для самой организации.
Внутрифирменные системы подготовки кадров, как правило, широкомасштабны, долгосрочны и комплексны.
В практике профессионально-технического образования сложились две формы обучения персонала:
на рабочем месте (внутрипроизводственная - on the job training) и
вне его (внепроизводственная - off the job training).
Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы. Эта форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях,
Важнейшие методы обучения на рабочем месте:
метод усложняющихся заданий,
смена рабочего места (ротация),
направленное приобретение опыта,
производственный инструктаж,
использование работников в качестве ассистентов,
метод делегирования (передачи) части функций и ответственности и др. (табл. 6.1.2).
Таблица 6.1.2
Основные формы подготовки рабочих на производстве
Методы подготовки на производстве |
Характерные особенности |
Направляемое приобретение опыта |
Систематическое планирование подготовки на рабочем месте: основу этого планирования составляет индивидуальный план профессиональной подготовки, в котором изложены цели подготовки |
Производственный инструктаж |
Подготовка, введение, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой |
Смена рабочего места (ротация) |
Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов) |
Использование работников в качестве ассистентов |
Подготовка и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии па себя некоторой доли ответственности |
Подготовка в проектных группах |
Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач |
Обучение на рабочем месте, как правило, подразумевает наблюдение за опытным начальником или коллегой, когда они выполняют определенную работу или решают какую-либо задачу. После этого работник пытается выполнить работу самостоятельно. Такие отношения "тренер - обучаемый" продолжаются на основе "наблюдай и делай" до тех пор, пока работник не будет способен хорошо работать самостоятельно.
Преимущества обучения на рабочем месте:
оно дешево, хотя учтите "стоимость" отвлечения инструктора от других задач;
легко удовлетворить потребности обучаемого - инструктор может подстраиваться под ученика;
работник получает опыт "из рук в руки".
Однако этот метод обучения имеет недостатки:
вы или ваши коллеги могут не обладать достаточным опытом в обучении, особенно если оно предназначено для того, чтобы держать работников в курсе новых разработок или технологии;
ваше обучающее оборудование и возможности могут не соответствовать задаче обучения;
вы или ваши коллеги могут иметь недостаточно свободного времени, чтобы обучать персонал лично;
работники, которых попросили обучать, могут не иметь для этого достаточного авторитета и ответственности;
работники могут возмутиться, что их будут учить их коллеги. Необязательно проводить обучение под вашим наблюдением или в вашем собственном офисе. Существует много различных курсов, организуемых вузами или организациями, занимающимися бизнесом в области подготовки персонала.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.
Методы профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения решению проблем, принятию решений, согласованному поведению. Используемые методы обучения приведены в табл. 6.1.3.
Таблица 6.1.3
Методы обучения, используемые вне рабочего места
Методы подготовки, используемые вне рабочего места |
Характерные особенности |
Чтение лекций |
Пассивный метод обучения. Проблемы: усталость слушателей, отсутствие обратной связи |
Программированные курсы обучения |
Более активный метод обучения с привлечением теоретических знаний |
Конференции и семинары |
Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает поведение в различных ситуациях (конференция по решению проблем) |
Метод обучения или повышения квалификации руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики |
Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели группы). Соединение теоретических знаний и практических навыков; причем такие способности, как видение проблемы, обработка информации, конструктивно-критическое мышление, творчество, в процессах принятия решений развиваются и значительно улучшаются |
Ролевое обучение |
Обучение манере вести себя в конфликтных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны представлять определенные точки зрения |
Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей |
Моделирование процессов, происходящих па конкурирующих рынках. Слушатели распределяют между собой роли членов правления конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью заданных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких этапов производства важных отраслей (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.). Проблематичным остается часто сильно упрощенное изображение реальности |
Общее управление |
Молодые специалисты занимаются принятием реальных решений по проблемам управления организации. Разработанные в рабочих группах предложения решений передаются в управление (правление) организации. Правление рассматривает предложение, принимает по этому предложению решение и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложения |
В последнее время активно используется метод рабочих групп, которые во время регулярных встреч (до 10 человек) вне рабочего места обсуждают рабочую ситуацию и возможности ее улучшения. Речь идет о японской концепции кружка качества, который между тем обосновался в США и Европе, а также о германской концепции "вместо учебы". Обе концепции имеют ряд аналогичных особенностей: группы хотят управлять самостоятельно, производственная иерархия в работе группы не имеет никакого значения; результаты работы группы представляются вышестоящим инстанциям. Группы отличаются друг от друга прежде всего постановкой цели: кружок качества тенденциозно старается подчеркнуть цель подготовки квалифицированных кадров, ориентированную на результат, т.е. экономическую эффективность, в то время как группа "вместо учебы" на передний план выставляет элементы подготовки квалифицированного работника, ориентированные на личность, т.е. на выработку манеры поведения, подготовку к учебе.
Есть организации типа "открытый колледж" или "открытый университет", которые предлагают курсы по широкому спектру тем, посвященных бизнесу. Обычно присылается пакет книг и аудио- или видеокассет. Они часто подкрепляются теле- и радиопередачами.
Обучение вне рабочего места имеет следующие преимущества:
занятия проводятся опытными экспертами;
используются современное оборудование и информация;
работники получают заряд свежих идей и информации.
Однако этот тип обучения имеет ограничения:
курсы обычно дороги, особенно когда вы добавляете стоимость расходов на проезд, суммы, выплачиваемые за обед, стоимость потерянной продукции;
чаще изучается теория, нежели практика, и ее может быть сложно применить в обычной работе;
имеющиеся курсы могут не соответствовать вашим требованиям; ваш бизнес может пострадать, если ключевые работники будут отсутствовать на работе.
Преимущества заочного обучения:
это удобно - работники могут обучаться вечером или в выходные;
работники могут учиться со своей собственной "скоростью";
профессиональное обучение, осуществляемое экспертами;
новые идеи и мнения могут принести пользу в организации бизнеса.
Недостатки заключаются в следующем:
это может быть дорого, хотя и не так, как некоторые виды внерабочего обучения;
курсы могут быть оторванными от практики вашего бизнеса и перенасыщены теорией;
работники могут быть не настроены проходить обучение в свое свободное время;
нет непосредственной обратной связи с учителем.
В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов (рис. 6.1.2).
...................................
Рис. 6.1.2. Процесс профессионального обучения
Управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.
Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников.
Иногда утверждают, что профессиональное обучение ориентируется прежде всего на задачи сегодняшнего дня, так как оно характеризует процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний персоналу организации, а развитие - на будущие потребности организации. Однако с ускорением изменений во внешней для организаций среде и в самих организациях это различие становится все более условным. Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение, и развитие служат одной цели - подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач.
Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.
Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.
Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области путем выявления несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которым должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий службы управления персоналом, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития (рис. 6.1.3),
............................................
Рис. 6.1.3. Формы оценки кандидата
Для определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:
динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);
развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;
изменение стратегии развития организации;
создание новой организационной структуры;
освоение новых видов деятельности.
Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в службу управления персоналом. Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.
В условиях частых изменений рыночной ситуации и с учетом регулярного появления технических и технологических новшеств требуется новый подход к проблеме подготовки и повышения квалификации кадров.
Суть этого нового подхода заключается в том, что подготовка и повышение квалификации должны представлять собой замкнутый, ориентированный на проблемы организации и конечные результаты цикл развития персонала (рис. 6.1.4).
...............................
Рис. 6.1.4. Модели цикла развития персонала
При реализации данного подхода необходимо учитывать следующие обстоятельства:
преимущество в области профподготовки должно быть отдано учебным программам широкого профиля, поскольку они лучше всего отвечают требованиям быстро изменяющихся технологий и в сочетании со специальными знаниями способствуют приспособлению работника к рабочему месту;
данные программы должны реализовываться на регулярной основе со 100%-ным охватом соответствующих категорий персонала;
участвовать в каждой из программ подготовки и повышения квалификации кадров должно не менее 30 % персонала каждой конкретной категории. При меньшем уровне вовлеченности работники, прошедшие подготовку и переподготовку, не смогут оказать воздействие на характер, стиль и содержание работы своих коллег.
При реализации учебных программ необходимо различать собственно производственное обучение (training) и усовершенствование, или развитие рабочей силы (development). Работники приобретают знания и навыки, необходимые для лучшего выполнения своих производственных функций и конкретных трудовых операций.
Формирование программ обучения относится к стратегии, помогающей организации сохранить достигнутый статус-кво.
Основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, заключаются в следующем:
1. Полная и достоверная информированность работников организации о возможных формах обучения, о связи этого обучения с их профессиональным статусом, материальным обеспечением. Таким образом может быть достигнута мотивация дополнительного обучения.
2. Климат в организации, благоприятствующий стремлению работников к обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, хорошие условия для занятий, своевременную оценку результатов обучения.
3. Рациональное сочетание теоретического и практического обучения.
Развитие рабочей силы представляет собой долгосрочную, ориентированную на будущее политику, основанную на долгосрочных инвестициях в человеческий фактор. Задачей такой политики является не просто подготовка квалифицированных специалистов, но и формирование стратегически мыслящих кадров с широким кругозором, умеющих видеть перспективы развития.
Соответственно различаются и подходы к организации этих видов учебы. Программное обучение развивается преимущественно децентрализованно. На уровне отдельных производственных подразделений осуществляется выбор учебных программ; их финансирование и организация, обучение, как правило, идут без отрыва от производства. В противоположность этому реализация стратегической кадровой политики фирмы осуществляется и финансируется на уровне корпорации, где централизованно определяется, кого из сотрудников целесообразно обучать внутрифирменно, но с отрывом от производства, кого командировать для прохождения университетского курса, как увязать повышение и приобретение новой квалификации сотрудников с их продвижением по службе и пр.
Содержание, сложность, объем учебных программ и преследуемые ими цели строго дифференцированы.
Программа обучения персонала может включать три подраздела и должна быть увязана со стратегией корпорации.
1-е направление представляет собой так называемое необходимое обучение и содержит тот минимум информации, который требуется работнику, чтобы сохранить свое конкретное рабочее место.
2-е направление - сфокусированное обучение - носит стратегический характер и рассчитано лишь на определенный контингент, с творческим потенциалом которого фирма связывает свои надежды на будущее развитие.
3-е направление образует "программу развития", по которой занимаются желающие развить свои способности, усовершенствовать мастерство.
Однако знания и навыки, получаемые при этом обучении, не являются необходимыми сегодня для выполнения их производственных обязанностей. Эти программы носят скорее резервный характер, повышая общий квалификационный и образовательный уровень кадров, а также выполняют сугубо социальную роль, создавая условия для развития и самовыражения работников.
Координацию действий всех подразделений организации осуществляет Центр обучения и производственной подготовки.
Помимо изменения содержания и целевой ориентации учебных программ происходит изменение самой "технологии" обучения. Повышается интенсивность учебного процесса, прежде всего благодаря внедрению компьютерной видео- и телевизионной техники. Обучение с использованием компьютеров и видеосистем с обратной связью (интерактивных) позволяет сокращать время обучения вдвое. С их помощью ложно смоделировать управление атомной электростанцией, ведение танкового боя, указание первой медицинской помощи и т.д.
Наиболее интенсивно обучение проходит в тех отраслях, где осуществляются активная разработка и внедрение новых видов продукции и технологий (производство электронно-вычислительной аппаратуры, химическая, аэрокосмическая промышленность и т.д.). Вместе с тем нередко даже сами крупные организации прибегают к объединению усилий. Одна из наиболее интересных инициатив по повышению квалификации и переподготовке кадров была предпринята тремя ведущими автомобилестроительными корпорациями США, создавшими совместно с профсоюзом автомобилестроителей "фонд 10 центов в час". Первоначально этот фонд был учрежден по договоренности с профсоюзом компанией Форд, через два года присоединилась "Дженерал моторз", еще через два года - "Крайслер". Оговоренный вначале взнос "Форда" составлял 10 центов на каждую почасовую ставку рабочего. Со вступлением "Дженерал моторз" взнос увеличился до 25 центов за час. в настоящее время он равняется в среднем 22,5 цента за час. Собранные таким образом средства пошли на учреждение центров по подготовке и развитию кадров. Программы рассчитаны преимущественно на 8 недель обучения: дважды в неделю по 1,5 часа в день. Особенностью данной инициативы является также отказ от стремления к узкой специализации знаний и рабочих навыков.
Более мелкие фирмы и предприятия решают задачу приобретения квалифицированных работников следующими путями:
через традиционное ученичество непосредственно па рабочем месте, используя принцип наставничества и основной методический принцип: "Смотри, как это делает Нелли";
через приобретение готовых обученных кадров (однако следует сразу отметить, что и в этом возможности мелких предприятий также несопоставимы с лидерами, ведущими "охоту за головами");
через контракты по подготовке кадров в учебных центрах крупных корпораций и иных частных и государственных курсах, школах и т.д.;
через создание совместных объединений по профессиональному обучению кадров.
Принимая во внимание экономические и социальные интересы, цели работников, руководство организации ни на минуту не должно забывать о конечной цели самой организации. Поэтому все большее значение придается оценке результатов обучения с чисто экономической точки зрения, определению влияния фактора обучения на производительность и прибыльность, конкурентоспособность и экономический рост. В настоящее время еще далеко не все фирмы осуществляют регулярный и систематический учет и контроль эффективности обучения. Тем не менее объективная необходимость в такой оценке проявляется все более настоятельно и лежит в основе развития относительно новой специфической области бухгалтерского учета - счетов человеческих ресурсов.
Среди разнообразия подходов к этой проблеме выделяются два основных подхода, соответствующие двум вышерассмотренным типам философии экономического роста и двум кадровым стратегиям, -
"покупка кадров" и
"формирование кадров".
Первая концепция опирается на тезис, что человеческие ресурсы - фактор затрат, напрямую связанный с процессом производства продукта. Ценность человеческих ресурсов равна поэтому результатам влияния на производительность их фактического функционального поведения. Повышение квалификации или знаний, требуемое для улучшения производства, также характеризует затраты, прямо связанные с текущими издержками производства продукта. С этой точки зрения оценка эффективности обучения сводится к измерению роста производительности труда и выпуска продукции, т.е. измеряются практически только ближайшие результаты.
Принципиально иной характер носит вторая концепция, трактующая человеческие ресурсы как активы корпорации, капитализированные вложения. Сторонники данной концепции проводят параллель между стоимостью человеческих ресурсов и капитальными затратами, воплощенными в строениях, оборудовании и т.д.: ценность, или полезность, человеческих ресурсов может возрастать (в результате обучения, приобретения опыта) или убывать со временем и обладает способностью к амортизации точно так же, как долгосрочные инвестиции. Расходы на обучение расцениваются поэтому не как издержки, а как инвестиции, обеспечивающие будущее корпорации, ее долговременный рост. С этих позиций если происходит увольнение работников, высока текучесть кадров, то налицо потери для фирмы, не успевшей до конца использовать человеческие ресурсы, потерявшей вложенный в эти ресурсы капитал. С другой стороны, поддержание стабильного кадрового состава снижает риск долгосрочного инвестирования в производственное обучение.
Наиболее ярко такая политика проявляется в практике пожизненного найма, типичной для японских корпораций. В Японии любят брать на работу выпускников школ или высших учебных заведений, а не лиц, работавших ранее в других фирмах. Пожизненный наём дополняется системой старшинства, поскольку возраст работников и их трудовой стаж работы в данной организации расцениваются как заслуга и основание для продвижения по службе и повышения заработной платы. Другими словами, работники вознаграждаются за лояльность. Если организация приглашает руководящие кадры со стороны, а не продвигает собственных сотрудников, то тем самым она отрицательно влияет на моральный климат в трудовом коллективе и снижает лояльность работников по отношению к фирме. Поэтому организации, разделяющие данную концепцию, применяют параллельно с организацией производственного обучения широкий арсенал средств по повышению удовлетворенности работников, развитию у них чувства лояльности к фирме, повышению мотивации труда и др.
Профессиональное обучение повышает человеческий капитал, полученный либо через формальное обучение (образование), либо через практический опыт. Поэтому следует рассматривать затраты на обучение как одну из форм инвестиций. От расширения инвестиций в человеческий капитал выигрывают как сами организации, так и обучаемые работники. Наблюдатели выигрывают, получая персонал высокого качества, а работники выигрывают не только от перспективы служебного продвижения и от повышения заработной платы, но и от расширения возможностей на рынке труда, которое обеспечивается образованием.
Экономическая эффективность обучения персонала оценивается на основе анализа общей суммы и структуры затрат, а также анализа результатов реализации отдельных программ обучения. Схема оценки результатов обучения показана на рис. 6.1.5.
....................................
Рис. 6.1.5. Оценка результатов профессионального обучения
Подготовка квалифицированных кадров является эффективной в том случае, если связанные с ней издержки в перспективе ниже издержек на повышение производительности труда за счет профессиональной подготовки или за счет устраненных издержек, возникающих при ошибочном найме рабочей силы.
Кроме того, с экономической точки зрения необходимо принять решение о том, следует ли узко специализировать подготовку квалифицированных кадров или ориентировать ее на широкий диапазон. Если содержание подготовки квалифицированных кадров будет ограничено актуально необходимой, очень суженной областью использования умения (как правило - рабочее место), то это хотя и является рентабельным на ближайшее время, однако сопряжено с опасностью, что не восстановится или потеряется умение приспособиться к изменению требований, предъявляемых к работе. Более того, необходимо стимулировать те способности, которые позволяют обнаруживать комплексную взаимозависимость, самостоятельно работать, улучшить сотрудничество, повысить ответственность.
Для принятия решения о вложении средств в повышение квалификации сотрудников важно оценить, насколько эти вложения будут эффективными. Эффективность вложений в человеческий капитал, в том числе в повышение квалификации или в образование работников, можно рассматривать аналогично эффективности инвестиций в новые технологии, оборудование, ценные бумаги и т.п. При этом необходимо учитывать, что такие вложения могут совершать как отдельные лица, так и организации, а также государство. В любом случае следует сопоставлять сумму затрат на образование и возможные выгоды от того, кто выступает в качестве "инвестора".
Если рассматривать затраты отдельного человека, то они могут складываться из следующих составляющих:
прямые затраты на образование;
затраты упущенных возможностей за время образования;
затраты упущенных возможностей в связи с вероятной сменой профессии, места работы.
Величину вложений в образование можно представить следующим образом:
...............................
...............................
Выгодами же здесь могут быть: ожидаемое повышение заработной платы после получения образования и, кроме того, изменение социального статуса, продвижение по служебной лестнице, что также в определенной мере способствует улучшению личного благосостояния.
Важно учитывать распределение выгод (благ) по времени от получения образования, ведь эффект может длиться всю трудовую жизнь с момента применения новых знаний в работе.
6.2. ПЕРЕПОДГОТОВКА И ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Если рассматривать профессиональное образование как систему, то в ней необходимо выделить два этапа.
Первый - собственно профессиональная подготовка.
Второй - последующие усилия, предпринимаемые для углубления, расширения и дополнения ранее приобретенной квалификации.
Переподготовка - обучение, связанное с необходимостью изменения специальности вследствие изменений в профессиональной структуре занятости, изменений в трудоспособности работника и др.
Повышение квалификации - обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний.
При этом в зависимости от преследуемых целей приобретенная ранее квалификация должна быть сохранена, приведена в соответствие с изменившейся обстановкой или использована для профессионального продвижения по службе. Данный подход к повышению квалификации непосредственно вытекает из концепции непрерывного образования, в основе которой лежит принцип организации ступенчатого производственного обучения персонала.
Под непрерывностью подготовки понимается не эпизодическое переобучение работников в связи с устареванием их квалификации, а планируемый на основе прогнозов развития средств производства преемственный процесс систематического повышения квалификации и расширения ее объема по принципу перехода от менее к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильности. Такое планирование процесса развития потенциала рабочей силы в соответствии с развитием материально-технической базы сводит к минимуму потребность в срочных и малоподготовленных мероприятиях по переобучению работников новым профессиям.
В настоящее время нет всесторонне обоснованных соображений по срокам переподготовки. Организуя эту работу, исходят из того, что за средний период своей трудовой деятельности (40 - 45 лет) квалифицированный работник должен 4-5 раз пройти переподготовку и повысить свою квалификацию. В промышленности, и особенно в машиностроении, "обновлять" свою квалификацию для освоения новой техники приходится сегодня в среднем уже 6-8 раз, меняя при этом 3-4 раза профессию. Это в общем-то совпадает с продолжительностью циклов жизни продукции. Другими словами, исходя из периодов смены видов продукции (один раз в 5-8 лет) каждый работник раз в 4-7 лет должен обновлять свои знания.
Выбор в качестве критерия развития персонала длительности цикла обновления продукции говорит о непрерывно-цикличном образовании, которое характеризуется тем, что движение рабочей силы в связи с ее производительным использованием, замыкаясь в цикл, каждый раз совершается на новой основе за счет своего изменения и развития.
Получив профессиональную подготовку и соединяясь со средствами производства на рабочем месте, рабочая сила из потенциальной превращается в реально функционирующую. В этой форме в течение определенного промежутка времени она проходит стадии адаптации (освоения) и стабильного функционирования. Затем в связи с завершением цикла жизни изделия и подготовкой к новому рабочая сила, с тем чтобы соответствовать требованиям, предъявляемым к ее трудовому потенциалу, проходит переподготовку. На качественно новой основе и с более богатыми потенциями к труду она через систему профессионально-квалификационного продвижения готовится к новому циклу.
Если в развитии и движении рабочей силы на данном рабочем месте или участке производства пет необходимости, то она высвобождается. Работник меняет рабочее место на другое как внутри предприятия, так и за его пределами, и вновь через систему повышения квалификации, повышая свой потенциал, он готовится к повторению движения, но уже в рамках другого цикла.
При переходе с одного рабочего места на другое, сопровождаемом переменой профессии, общество теряет часть накопленного потенциала, так как в процессе овладения работником новой специальностью многие прежние навыки и накопленный опыт становятся ненужными, если они не могут быть использованы на новом рабочем месте. Размеры этих потерь тем больше, чем дальше в системе профессионального разделения труда отстоят друг от друга прежняя и новая профессии работника.
Таким образом, характерными особенностями цикла развития персонала является, во-первых, наличие перерыва в движении рабочей силы при смене одной формы ее функционирования на другую, проявляющегося как во внутреннем, так и во внешнем движении рабочей силы. Этот перерыв свидетельствует о том, что рабочая сила находится в резерве, т.е. не функционирует, а проходит переподготовку, переквалификацию, перераспределяется в непосредственной связи с ее последующим функционированием. Во-вторых, прослеживается диалектическая связь этого цикла с движением рабочих мест, динамика которых является объективным основанием мобильности рабочей силы и прямо зависит от цикла жизни изделия.
Сущность ступенчатой системы повышения квалификации состоит в том, что ситуация, в которую попадает человек через несколько лет после получения профессионального образования, характеризуется нарастающим во времени разрывом между увеличивающимся количеством новых знаний, относящихся к его профессии, и его собственным уровнем подготовки, который (без постоянной учебы) со временем понижается как вследствие непрерывного устаревания части полученных в учебном заведении знаний, так и вследствие простого утрачивания сведений, не используемых им непосредственно в процессе трудовой деятельности. ("Научно установлено, что после окончания вуза ежегодно теряется в среднем 20% знаний. Практикой установлено, что для поддержания знаний на уровне требований современности специалист должен не менее 4-6 часов в неделю уделять изучению последних достижений в области, которой он занимается. Если специалист или менеджер прочитывает ежемесячно 1-2 специальные книги, то отдача от него в 3-4 раза больше, чем от того, кто в книгу вообще не заглядывает.)
Данная же система вооружает обучающихся дополнительными знаниями по передовой технологии, новым видам оборудования дифференцирование, в зависимости от условий производства, содержания труда по каждой профессии, квалификации рабочих, изменения их производственных функций.
Основу ступенчатой системы повышения квалификации составляет обучение на Краткосрочных курсах, устроенных по ступеням (этапам) обучения с таким расчетом, что каждая последующая ступень является логическим продолжением предыдущей, обеспечивая рабочим возможность дальнейшего повышения квалификации и расширения сферы применения их труда.
На практике существуют три ступени обучения - начальная, средняя, высшая. По каждой из них строго определены объем знаний и навыков, которыми должны овладеть обучающиеся на каждой ступени, содержание профилирующих специальных дисциплин. Рабочие последовательно проходят обучение в ПТУ, техникумах, в вузе.
На ЗИЛе, например, действовала пятиступенчатая система квалификации с гарантированным продвижением по службе, которая ежегодно охватывала 3,5 тыс. человек. Вслед за подготовкой рабочих (1-я ступень обучения) организуется процесс последовательного повышения их квалификации, который состоит из двух основных этапов: повышения профессионального мастерства до уровня 3-4-го квалификационного разряда (2-я ступень обучения) и до 5-6-го разряда (3-я ступень обучения). В среднем каждый рабочий повышает свою квалификацию один раз в 3-4 года. Рабочие повышают свою квалификацию (2-3-я ступень обучения) на общезаводских и цеховых курсах целевого назначения, курсах вторых и смежных профессий, производственно-технических курсах, в школах передовых методов труда.
По мере увеличения подготовки рабочих в профтехучилищах и развития профессионального обучения в общеобразовательных школах подготовка новых рабочих из числа молодежи на производстве будет постепенно сокращаться и ориентироваться : "На профессии простого труда. В перспективе главной функцией системы профессионального обучения кадров на производстве должна стать переподготовка рабочих, высвобождающихся в связи с техническим прогрессом, и лиц, пожелавших по каким-либо причинам сменить профессию, а также обучение рабочих вторым профессиям и обеспечение планомерного повышения их квалификации.
ПТУ должны в основном специализироваться на подготовке высококвалифицированных рабочих, наиболее полно отвечающих по уровню подготовки требованиям научно-технического прогресса. (В настоящее время из двух объективно существующих тенденций (дифференциации и интеграции профессий) становится преобладающей вторая. Она выражается в слиянии профессий и увеличении удельного веса рабочих широкого профиля.)
В конце 60-х годов в мире начала интенсивно развиваться принципиально новая образовательная форма - образование взрослых, или, как еще говорят, дополнительное образование. Дополнительное образование - это система, которая призвана оперативно и в высшей степени качественно и профессионально удовлетворять любые образовательные потребности, возникающие у человека. Очевидно, что, если эта система станет равноправным партнером базовому образованию, можно будет совершенно иначе подойти к организации и среднего, и высшего его звеньев. Именно таким образом шло развитие образования на Западе последние 25-30 лет.
Впрочем, взрослых обучали и раньше, но решая главным образом одну задачу: компенсировать недостаточное образование в обычных учебных заведениях. Ныне дополнительное образование стало решать новые, свои собственные задачи и превратилось в мощную образовательную подсистему.
Дополнительное образование стало средством для достижения безопасного и комфортного существования личности в современном динамичном мире, способствуя ее саморазвитию. На наш взгляд, динамичный мир нельзя адекватно отразить застывшей образовательной системой. Образование может быть системой простого воспроизводства, оно должно стать развивающим и непрерывным. В идеале каждый человек должен иметь право на "дружественную" ему систему образования, продвижение по "собственной образовательной траектории", которой не чужды индивидуальный подход, постоянная психодиагностическая и профориентациоиная поддержка.
Одного только профессионального образования хватает все меньше, так как:
все более ускоренное техническое развитие в течение все более коротких промежутков времени приводит к изменению профессиональных требований и создает необходимость для приспособления профессиональной квалификации к этому развитию;
возрастает потребность в руководящем персонале и специалистах среднего звена;
недостаточная готовность к учебе со стороны трудящихся тормозила бы техническое и экономическое развитие и создавала бы угрозу безработицы для отдельных рабочих и служащих.
Повышение квалификации (тренинг) - это целенаправленное приобретение новых знаний и навыков, изучение передового опыта. Именно профессиональное совершенствование в соответствии с постоянно изменяющимися условиями производственной деятельности представляет собой главное содержание повышения квалификации.
Повышение квалификации после завершения профессионального обучения и определенного времени работы по профессии направлено на достижение двух целей:
обеспечение приспособления профессиональной квалификации к новым тенденциям в техническом и профессиональном развитии путем проведения учебных мероприятий, сопровождающих трудовой процесс, преимущественно на самих предприятиях;
подготовку профессиональной карьеры с переходом на более высокую ступень квалификации в качестве специалистов и руководящего персонала среднего звена (например, мастеров, техников, специалистов по практическим вопросам организации и экономики предприятия, специалистов различного профиля и т.д.) путем посещения курсов на предприятии, при учебном центре, обслуживающем множество предприятий, или в профессиональной школе.
Поэтому значение повышения профессиональной квалификации возрастает. Отрезки времени, когда преобладает учеба, сменяются отрезками времени с преобладанием практического применения, и наоборот. Работа и учеба постоянно становятся все более неотделимыми друг от друга. Профессиональное обучение, работа по профессии и повышение квалификации всегда содержат оба элемента: элемент учебы и элемент применения. При этом важно отметить следующее:
1. Тренинг - это систематический процесс изменения поведения работника в целях наилучшего достижения целей предприятия.
2. Формальная программа тренинга - это попытка работодателя предоставить своим работникам возможность совершенствования навыков работы, повышения квалификации и знаний.
3. Обучение всему этому есть деятельность, посредством которой индивид повышает свои умения, знания и возможности, что отражается соответствующими изменениями в его работе.
4. Цель обучения - повышение мастерства. Двигательные навыки, умственные навыки, навыки общения - суть объекты различных тренинговых программ.
Если цели формируются и ставятся перед процессом повышения квалификации, то на передний план выдвигаются способности и навыки, которые должны быть приобретены работающими. Эти цели разбиваются на несколько этапов и наполняются конкретным содержанием, а затем трансформируются в так называемые учебные цели. Эти учебные цели оказывают влияние на поведение, которое может быть проконтролировано.
В период интенсивных технологических преобразований повышению квалификации отводится исключительное значение, обеспечивающее само существование предприятия.
Однако этому процессу может противостоять готовность самих членов коллектива повышать свою квалификацию. К группам персонала, у которых данный процесс может не найти поддержки, относятся малоквалифицированные рабочие и представители старших возрастных групп.
Таким образом, исходная ситуация выглядит следующим образом: значительная потребность в повышении квалификации со стороны производства, с одной стороны, а с другой - недостаточная готовность отдельных членов коллектива осуществить это. Данная ситуация указывает на то, что этот вопрос необходимо поднять до уровня стимулов, которые способны побудить работников повышать свою квалификацию или изменить свое отношение к этому вопросу.
Какие же факторы определяют отношение к повышению квалификации (рис. 6.2.1)?
..............................................
Рис. 6.2.1. Модель анализа решений, принимаемых по повышению квалификации
При свободном, добровольном повышении квалификации особенно важное значение имеют следующие аспекты данной проблемы:
1. В индивидуальных целях повышения квалификации находят отражение автобиография и ситуация, складывающаяся на рабочем месте. Рабочие, особенно малоквалифицированные, оценивая негативно ситуацию на рабочем месте, называют цели, направленные на изменение условий труда или производственного положения; квалифицированные рабочие с большим образовательным цензом в качестве целей называют скорее получение специальных знаний. У большей части работников на переднем плане находятся такие цели, которые едва ли разрешимы повышением квалификации ("улучшение материального положения").
2. В мероприятиях по повышению квалификации принимают участие прежде всего те лица, которые видят в этом положительный эффект для осуществления собственных целей.
Практически в мероприятиях по повышению квалификации участвуют те, кто заинтересован в них в связи с решением производственных и личных проблем. Но при этом необходимость в повышении квалификации должна быть четко определена. Сейчас в этой области уже накоплен обширный опыт. Скажем, крупные зарубежные фирмы обзавелись собственными системами подготовки и переподготовки кадров. Они нередко включают специальные учебные заведения, штатный преподавательский коллектив. В современных отраслях производства 75-85 % руководителей, специалистов и рабочих ежегодно проходят переподготовку. В среднем на эти цели фирмы затрачивают 10-15 % своих средств.
Если от процесса повышения квалификации ожидаются положительные результаты, то вышеприведенные факторы должны быть учтены тщательным образом. Это означает, что необходимость повышения квалификации должна быть выражена конкретными программами.
Перспективное планирование в области повышения квалификации определяет структурные рамки для мероприятий. Эти рамки включают в себя разработки, на которые необходимо реагировать соответствующим образом, и мероприятия, с помощью которых последует реакция на эти разработки. Они должны быть определены на фоне соответствующей стратегии предприятий.
В долгосрочной перспективе речь идет о своевременной реакции на слабые сигналы, свидетельствующие о необходимости повышения квалификации в будущем. Их задача состоит в быстром уведомлении о разработках, на которое предприятие должно обратить внимание, если оно желает выжить в условиях рынка. При этом внимание сосредоточивается на тех аспектах, которые имеют большое значение для процесса повышения квалификации.
Подобная система раннего предупреждения, предусматриваемая для определения перспективной необходимости в повышении квалификации, должна ориентироваться на факторы влияния. Чем больше мы знаем об этих факторах влияния, тем эффективнее будет работать система повышения квалификации.
ФАКТОРЫ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ Рынок сбыта - изменение поведения потребителей или путей реализации Рынок рабочей силы - изменения в системе обучения или структуре рабочей силы и т. п. Технология - новые методы производства Правовые и общественные типовые условия - новые законы, измененные представления о ценностях |
ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ Персонал - изменяется структура, возрастает образовательный ценз, меняется отношение к труду, представление о ценностях, поведение, текучесть кадров, показатель несчастных случаев и т.п. Техника - капиталовложения, новые материалы Организация - изменения рабочих процессов, концепции управления и т.п. |
ИНДИКАТОР УСПЕХА Динамика производительности, оборота, прибыли, конкурентоспособности и т.п. |
Рис. 6.2.2. Факторы, обусловливающие необходимость повышения квалификации
На основе ознакомления с факторами влияния могут быть определены перспективные цели повышения квалификации и разработаны конкретные мероприятия на ближайшее и отдаленное будущее (рис. 6.2.2). Если, например, в ближайшем окружении организации отмечено введение новых технологий в производство и на собственном предприятии планируется осуществление новых капиталовложений, то к подготовке новых квалифицированных кадров необходимо приступить заранее, с тем чтобы использование новой техники началось уже соответствующим образом подготовленным квалифицированным персоналом.
На оперативном уровне планирование осуществляется максимально на срок в один год. При этом особое значение придается двум вопросам:
1. Какой конкретно спрос на мероприятия по повышению квалификации должен быть удовлетворен в соответствующем периоде ?
2. Каким образом, т.е. выполнением каких программ необходимо удовлетворить этот спрос?
Производственный спрос на мероприятия по повышению квалификации рассчитывается двумя способами:
первый - сравнение плановых показателей с фактическими: планируемые квалификации для определенных групп работников сравниваются с уже существующими квалификациями; дефициты устраняют за счет мероприятий по повышению квалификации;
второй увязан с необходимостью отдельных работников повышать свою квалификацию. Эта перспектива вытекает из концепции подготовки квалифицированных кадров; работника необходимо стимулировать наилучшим образом; он выражает желание повышать свою квалификацию, одобряемое предприятием.
В первом случае ответственность за повышение квалификации возлагается в основном на предприятие; во втором - общая ответственность, как предприятия, так и самого работника.
Модель производственного планирования программ повышения квалификации показана на рис. 6.2.3.
...................................
Рис. 6.2.3. Модель планирования повышения квалификации
В настоящее время нет всесторонне обоснованных соображений о сроках переподготовки, временных интервалах чередующихся периодов труда и обучения.
Каждая организация разрабатывает собственную систему непрерывной подготовки, в которой, как правило, теоретическое обучение с отрывом от производства сочетается с практическим повышением квалификации непосредственно на рабочих местах.
Полный цикл непрерывной подготовки может быть рассчитан исходя из достижения высшего уровня компетентности персонала. Как свидетельствуют данные опроса, приводимые советником японского центра производительности Т. Исикава, сами работники полагают, что высший уровень компетентности достижим для служащих на канцелярских работах через 1-3 года, для высококвалифицированных рабочих и другого персонала - через 3-5 лет, для специалистов и инженерно-технических работников - через 5-10 лет*. (Ishikawa Т. Vocational Training. Japanese Industrial Relations Series. Tokyo, 1987. P. 26.)
При определении длительности полного цикла непрерывной подготовки необходимо учитывать то, что он, во-первых, привязан к роду деятельности, во-вторых, подразумевает стремление к завершению цикла служебной карьеры и, в-третьих, распадается на ряд подциклов, соответствующих высшему уровню компетентности разных категорий работников.
Это означает, что, несмотря на свое название, сроки непрерывной подготовки в фирмах далеко не всегда совпадают со всей трудовой жизнью работников. Если это более или менее достижимо в отношении управленческих категорий работников, то во всех остальных случаях подготовка может оборваться в любой момент трудовой жизни, когда по объективным показателям достигнут высший уровень компетентности, необходимой для данного рабочего места (категории самого работника, характера его труда и т.д.). Соблюдение соответствия между уровнем квалификации рабочей силы, расходами на ее обучение и потребностями производства представляет собой общее правило.
Для повышения квалификации характерно применение большого арсенала различных форм.
Учебные мероприятия планируются и реализуются для работников собственного производства как внутреннее или внутрипроизводственное повышение квалификации. Не имеет никакого значения, где осуществляется этот процесс. Повышение квалификации за пределами предприятия осуществляется в специальных заведениях, оно имеет смысл в том случае, если не хватает базы для учебных мероприятий на своем предприятии, если это связано с нововведениями, поступающими извне, и если свободный климат подготовки - особенно при отработке поведения - имеет особое значение.
Виды профессиональной переподготовки очень разнообразны. Типичными формами повышения квалификации на рабочем месте являются: направленная передача опыта, планомерная и систематическая смена рабочего места, проведение определенных переводов на новую должность, что часто связано с выполнением задач руководства, проведение дискуссий по актуальным трудовым вопросам и др.
Наряду с организованной формой повышения квалификации большое значение имеет неорганизованная форма повышения квалификации, или так называемая самостоятельная, когда необходимые знания получают благодаря: специальным журналам, лекциям, заседаниям, семинарам, коллоквиумам, беседам, дискуссиям по обмену опытом, контактам с вузами, посещению выставок, ознакомлению с отраслевыми отделами и т.д.
В ряде корпораций в дополнение к классическим видам повышения квалификации и переподготовки предусматривается изучение иностранных языков, методов управления, а также адаптационные стажировки, позволяющие молодым специалистам, недавно получившим техническое образование, быстрее осваивать работу на конкретном участке.
При этом следует учесть, что переподготовка работников связана с целым рядом ограничений. Например, курсы переподготовки не могут быть слишком длительными. Кроме того, с возрастом увеличивается сопротивление работников профессиональной переподготовке. Что касается учебных программ, то, несмотря на рост знаний и технического опыта в обществе, их нельзя расширять до бесконечности. Поэтому невозможно избежать специализации в образовании, приходится делать выбор между отдельными дисциплинами, а это означает, что любая форма обучения может быть только выборочной.
Содержание мероприятий по повышению квалификации можно систематизировать по разным основаниям, в частности по тематике и категориям целей, поставленных перед учебным процессом. Характерны различия между запланированными на перспективу стандартными программами и ориентированными на проблему и одновременно запланированными на ближайшее время мероприятиями в рамках повышения квалификации. Стандартные программы включают в себя как ориентированное на специальность содержание (учеба по специальности), так и содержание, ориентированное на управление и поведение (отработка управления, отработка поведения). Специфические программы в подавляющем большинстве привязаны к определенным управленческим концепциям.
Мероприятия по повышению квалификации, ориентированные на проблему, проводятся в зависимости от появления производственных проблем, например при увеличении процента брака и при внедрении нового производственного метода. Эти мероприятия часто являются частью широкомасштабных концепций организационных преобразований или организационных разработок.
Мероприятия по повышению квалификации в подобных случаях являются подготовительным моментом проведения организационных преобразований или проводятся одновременно с этими преобразованиями. Эмпирические исследования показали, что содержание вопросов повышения квалификации в значительной степени перекликается с преобразованием предприятия. Непосредственными импульсами нового или измененного содержания вопросов повышения квалификации являются технические изменения условий работников, а также политико-образовательный уровень окружающей среды предприятия.
Программы повышения квалификации могут быть классифицированы в зависимости от целевых групп и конкретных образовательных мероприятий. При этом существуют определенные различия в программах повышения квалификации для главных управляющих предприятиями, для технических специалистов и специалистов сбыта продукции, для мастеров, подрастающих руководящих кадров и для работниц и работников, в которых нет никаких ограничений и которые могут быть ориентированы и на их родственников (открытые программы образования).
Особое место в процессе развития персонала занимает проблема "устаревания" знаний, опыта, мастерства и т.д. "Устаревание" имеет место в том случае, когда отдельная личность использует точки зрения, теории, понятия и методы, которые являются менее эффективными при решении проблемы, чем другие, существующие в настоящее время.
Компании никогда не знают, во что им обходится "устаревание", пока конкуренты не обгонят их по производству продукции. Конечно, не всякий пример неэффективности персонала фирмы связан с "устареванием". Лень, недостаточное понимание, перегрузка другими обязанностями также могут привести к неэффективности. Но расходы фирмы на разработку и принятие второсортных решений возникающих проблем, вероятно, намного больше, чем расходы, необходимые для преодоления "устаревания" своего персонала.
Существует несколько видов "устаревания" в зависимости от его причины. Профессиональное " устаревание" знания личности в ее широкой профессиональной сфере. "Устаревание" по должности - отношение технических знаний, требуемых по должности, к количеству знаний, которыми обладает лицо, занимающее эту должность.
Специалисты утверждают, что проблема морального износа рабочей силы касается каждого предпринимателя и каждого специалиста. Человек будет страдать от "устаревания", превращаясь в отсталого, закостенелого работника. Его заработная плата не будет расти или даже уменьшится с возрастом, если он не будет идти в ногу с новейшими достижениями в своей области.
Для работодателя эти проблемы являются еще более серьезными. Его "устаревший" управляющий разрабатывает неэффективные решения многих производственных проблем, что в конечном счете приводит его к поражению.
Поэтому для работодателя будут вполне разумными и обоснованными затраты на борьбу с "устареванием" персонала своей фирмы. Как правило, это признается, и каждый работодатель стремится избежать последствий "устаревания".
Профессиональная переподготовка необходима в случаях, если имеющаяся профессия больше не оставляет шансов на рынке труда, как нет этих шансов и без прежнего профессионального обучения.
Переподготовка - это приобретение базовых знаний, свойственных другой специальности, профессии, а также развитие навыков их применения в производственной деятельности. Необходимость такого обучения связана с переменой профессиональной деятельности. Характерным примером служит переподготовка руководителей. Известно, что по базовому образованию руководители - это в прошлом чаще всего хорошие инженеры. Избрание или назначение специалиста па руководящую должность предполагает освоение им повой профессии, системы экономико-управленческих знаний и навыков управления трудовым коллективом.
Цель профессиональной переподготовки - достижение повой ступени квалификации в качестве рабочего-специалиста. Обычно она проводится в центрах, обслуживающих множество предприятий.
Изучение международного опыта организации системы переподготовки и повышения квалификации кадров показывает, что ее успешная реализация осуществляется с помощью специально создаваемых учреждений, вырабатывающих стратегию и осуществляющих координационную деятельность в области профессионального образования. При Международной организации труда создан международный центр по современному техническому и профессиональному обучению. Страны - члены ЕС имеют Европейский центр по развитию профессионального образования. В США у крупных фирм созданы организации во главе с директором, разрабатывающие постоянно действующие программы переподготовки и повышения квалификации кадров.
Назрела необходимость и у нас в стране наряду с единым координационным центром при местных отделах по труду или в центрах занятости создать специальные координационно-методическне центры по подготовке, переподготовке, повышению квалификации рабочих.
Необходимо также восстановить систему учебно-производственных комбинатов (УПК), где школьники смогут получить профессиональное образование. В настоящее же время многие УПК либо перепрофилированы, либо попросту закрыты.
6.3. ПЛАНИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРЫ
Планирование карьеры необходимо рассматривать как один из важнейших структурных элементов системы управления персоналом. Очень часто в реальной жизни приходится слушать такие сетования:
- Кисну я на этой работе.
- Двадцать лет я в этой должности, а чего достиг? Не уверен даже, что начальник отдела (директор завода) по имени-отчеству знает меня...
По этим высказываниям видно, что их авторы хотели бы сменить место работы. Один оттого, что с самого начала попал не на свое место. Другой потому, что "перерос". Третий - просто устал от однообразия выполняемой работы. И вот переходят люди на другие предприятия. Чаще всего стихийно, на свой страх и риск - четкой системы планирования служебных продвижений у нас пока нет.
Почему же в плановом хозяйстве не возникло такой системы?
Прежде всего из-за неправильных представлений о самой сущности служебной карьеры. Нередко приходится выслушивать суждения, в которых отождествляется "планирование карьеры" с "карьеризмом". А ведь это понятия, не имеющие ничего общего.
Мешает и другое расхожее мнение: мол, чем дольше в одной должности ходит, тем от него больше пользы. Однако социологи выявили совершенно иную закономерности: как только специалист полностью освоился со своим местом, его совершенствование начинает тормозиться. И если он не видит перспективы роста, то, как правило, после 5-7 лет работы начинается спад активности. Видимо, этот временной критерий вполне может быть положен в основу планирования карьеры. По пути к созданию системы управления служебным продвижением надо преодолеть и не вполне правильное представление о динамике роста. Многие считают, что удачная карьера - это лестница, ведущая неуклонно вверх. Но всегда ли это так?
Если рассмотреть не один, а целый ряд примеров, то станет очевидным, что ступеньки лестницы часто напоминают как бы резьбу винта: человек возвращается к исходной точке, только на более высоком уровне. Встречаются на этой лестнице и "межэтажные площадки", похожие на длинные коридоры, шагая по которым человек меняет работу на своем уровне, так сказать, "по горизонтали". Бывают "участки", напоминающие крутые спуски вниз. Но зато они чередуются с такими же крутыми подъемами. И задача состоит в том, чтобы научиться предвидеть их.
Но и здесь часто возникают препятствия: по мнению некоторых руководителей, такое планирование плохо "стыкуется" со штатным расписанием - не хватает ни должностей, ни ставок. Однако правомерен вопрос: почему для стихийных перемещений ставки есть, а для плановых в том же объеме - нет?
Суть же проблемы не в размере заработка, а в отсутствии зримой тенденции к его повышению.
Высокая зарплата, как и хорошее жилье, и обеспеченность иными материальными благами - весомые, но не решающие "социальные нормативы" карьеры. У человека есть единственный норматив - сегодняшний уровень. Если он не удовлетворяет, его стремятся превзойти. И это касается не только должности и заработка. Планировать служебную перспективу - значит создавать условия для непрерывного преодоления человеком достигаемых уровней.
Выбор карьеры есть выражение личности, а не случайное событие, где играет роль "шанс". Все достижения человека в том или ином виде карьеры зависят от соответствия его личности той среде, в которой он трудится.
Каждый человек в определенной степени относится к одному из девяти типов личности (см. рис. 6.3.1). И хотя один из типов всегда доминирует, человек тем не менее, приспосабливаясь к условиям среды, использует широкий спектр стратегий в рамках двух и более типов. При этом общее правило гласит: когда вы находитесь в душевном покое, то сочетаете в себе черты тех типажей, на которых указывают исходящие от вас векторы; когда вас гнетет стресс, вы приобретаете свойства тех людей, от которых векторы устремляются на вас.
.....................................
Рис. 6.3.1. Типы поведения людей
Мы хорошо понимаем стадии жизни детей и юношества, в отличие от понимания стадий взрослой жизни, которая разделяется на разные фазы. И менеджеру по персоналу необходимо принимать в расчет требования, проблемы, возможности, характерные для этих фаз (рис. 6.3.2).
Стадии карьеры |
Дорабочий |
Установление утверждение |
Продвижение |
Сохранение |
Отставка |
Возраст |
0-15 |
15-25 |
25-35 |
35-65 |
65 |
Стадии жизни |
Детство |
Юность |
Ранняя взрослость |
Взрослость |
Зрелость |
Рис. 6.3.2. Отношения между этапами жизни и стадиями карьеры
Каждая стадия жизни характеризуется потребностью работать над определенными задачами развития, прежде чем человек сможет передвинуться па следующую стадию. В этом отношении движение по ступеням жизни аналогично иерархии потребностей.
Юность. Эта стадия занимает период от 15 до 25 лет. Молодежь в этот период сосредоточена на выборе карьеры или места работы. В этом возрасте молодые люди часто бывают напуганы несоответствием того, что, как им видится, они могут делать, и тем, что, по их мнению, они должны делать, чтобы преуспеть.
Ранняя взрослость. Годы между 25 и 35-летним возрастом характеризуются развитием влечения к другим. В течение этого периода люди начинают вовлекаться в отношения не только с другими людьми, но и с группами, организациями. Успех прохождения этого этапа зависит от того, насколько успешно они осознали себя в качестве взрослых. Ранняя взрослость соотносится с установлением карьеры и первыми этапами в продвижении. Конфликты возникают между требованиями данного жизненного этапа и данного этапа карьеры. Например, требования, предъявляемые карьерой, могут включать поведение, несовместимое с развитием добрых отношений с другими людьми.
Взрослость. Это самый большой период между 35-ю и 65-ю годами. Он посвящен творчеству и самовыражению. Внимание акцентируется на достижениях. Люди на этом этапе стараются полнее использовать свои таланты и возможности. Зрелость предполагает производство новых идей, обучение молодежи. Эта стадия жизни совпадает с последними годами стадии развития карьеры и со стадией сохранения. Успех на этой стадии зависит от достижения целей предыдущих двух стадий.
Зрелость. Последний этап жизни. Люди успешно проходят ее, если полностью реализовали себя в работе, если они удовлетворены своим выбором и жизнью. Этот этап совпадает с пенсионным периодом.
Успешная карьера часто является результатом достижения определенных ступеней карьеры к определенному возрасту. Согласно исследованиям, люди, чье продвижение по службе шло не в ногу с их жизненными стадиями, имеют относительно низкую производительность в работе.
Осознание человеком собственного жизненного и профессионального пути, возможной его этапности и конфликтности является способом поддержания высокого уровня трудовой мотивации. Известные английские специалисты по управлению М. Вудкок и Д, Фрэнсис стадии трудовой жизни представляют в виде графика (рис. 6.3.3).
.................................
A - ОБУЧЕНИЕ
В - ВКЛЮЧЕНИЕ
С - ДОСТИЖЕНИЕ УСПЕХА
D - ПРОФЕССИОНАЛИЗМ
Е - ПЕРЕОЦЕНКА ЦЕННОСТЕЙ
F - МАСТЕРСТВО
G - ПЕНСИОННЫЙ ПЕРИОД
Рис. 6.3.3. Стадии трудовой жизни (по М.Вудкоку и Д. Фрэнсису)
Как видно из рисунка, на собственно деловую жизнь человека приходится пять этапов:
1) период начальной карьеры (вхождение в организацию, нахождение своего места в ней) - 20-24 года;
2) этап, характеризующийся стремлением личности заявить о себе, достичь успеха, завоевать признание в организации - около 30 лет;
3) фаза достижения высокого профессионализма, расширения сферы приложения своих способностей, упрочения занимаемого в организации положения - примерно 35-45 лет;
4) фаза переоценки своих достижений, значения проделанной работы, возможных сомнений в правильности жизненного выбора и т.п. - где-то между 50-60 годами;
5) стадия мастерства, когда высококвалифицированный менеджер концентрирует внимание на развитии своих сотрудников, проявляет заботу о более молодых работниках, стремится к благополучию всей организации, демонстрируя искусство управления, - после 60 лет и примерно до выхода на пенсию.
Разумеется, данная схема отображает некий усредненный путь работника и выполняет лишь функцию полезного ориентира в планировании карьеры и возможных кризисных этапов. И здесь особо необходимо отметить так называемый "кризис середины служебной карьеры". Он приходится на временной отрезок где-то между 35-40 (иногда чуть длиннее) годами. Основная отличительная черта этого периода - осознание человеком расхождения между мечтами и намечавшимися жизненными целями, с одной стороны, и реальной ситуацией своего существования - с другой. По другим оценкам, он приходится на стадию стабильной работы т.е. на 45- 60-летний возраст.
В это время нередко происходит переосмысление человеком своей жизненной концепции, он освобождается от иллюзий, осуществляя коррекцию жизненных планов в сторону более реалистической оценки желаемых результатов и возможностей их достижения. В 20 или в 30 лет человек может быть "подающим надежды" - люди могут сказать о нем: "Вот многообещающий молодой артист, руководитель, психолог или администратор", но после 40 так уже никто не скажет - это время исполнения обещаний. Человек должен принять тот факт, что он никогда уже не станет президентом компании, сенатором, писателем, пользующимся шумным успехом, и даже больше того - что он никогда не станет вице-президентом или незначительным писателем".
К только что сказанному добавляется и ряд важных проблем, беспокоящих человека, например проблема убывания физических сил, привлекательности и др. Кризис середины карьеры, как кризис среднего возраста, был неоднократно изображен в романах, фильмах, пьесах, психологических исследованиях. Несмотря на то, что каждая индивидуальная история отлична от других, уникальна, однако их сценарии имеют много общих черт. Они показывают, что этот кризис является реальностью и оказывает психологическое, а часто и физиологическое влияние, которое может стать опасным, если не попытаться правильным образом это состояние нейтрализовать.
Финские авторы Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен и др. обращают внимание на сложности, подстерегающие нас (и прежде всего руководителей) в середине служебной карьеры, когда в какой-то момент наступает, как они выражаются, этап "брожения". Правда, учитывая, по-видимому, своеобразие индивидуального пути каждого человека, они оперируют более широким возрастным диапазоном -от 35 до 50 лет.
"В середине служебной карьеры, - пишут упомянутые авторы, - человек осознает, что смертен. Одновременно он видит ограниченность и постоянное сужение собственных возможностей. У многих на первый план вновь выступают противоречия и чувства, присущие молодости. Уход выросших детей из дома, конфликты или эмоциональные причины изменяют в среднем возрасте отношение к детям и жене или мужу. По этим причинам в середине служебной карьеры снижается мотивация к работе и увеличивается число проблем на работе и дома"". (Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Управление по результатам. М., 1988. С. 201.)
В это время продвижение обычно идет довольно медленно по двум причинам. Во-первых, чем ближе к вершине организационной пирамиды, тем меньше мест, и даже если работник может работать на новом уровне, то нет вакансий. Во-вторых, вакансии могут иметься в наличии, но он утратил либо возможность, либо желание ее занимать.
В зарубежных исследованиях выявлено четыре типичных синдрома, которые неожиданно поражают управленцев, работающих в фирме, как правило, 10-15 лет на должностях среднего и низшего руководящего уровня:
синдром "перегорания работника", который обычно возникает у руководителей обслуживающих подразделений в результате переутомления и чрезмерных стрессовых нагрузок. Он выражается в нервозности, в частых эмоциональных срывах, приобретающих злобно-агрессивный характер, в циничном отношении к окружающим: к подчиненным, партнерам, заказчикам, поставщикам;
синдром "профессионального самоубийства", который неожиданно появляется у способных, энергичных руководителей. Успешно начав свою карьеру, они внезапно "заваливают" несколько важных заданий, чувствуя необъяснимое безразличие к своей дальнейшей судьбе и фирме, жалуются на вялость, частые недомогания;
синдром "приобретенной беспомощности", характеризующий ситуацию, когда руководитель постоянно преувеличивает объективные трудности, оправдывая свою инертность скоплением возникающих проблем. Он продолжает ссылаться на эти трудности даже в ситуации, которые объективно "работают" на их преодоление;
синдром "карьерного кризиса", который возникает как сомнения в правильности избранного пути. Руководитель переживает чувство разочарования, жизненного "сбоя", неудачи в своем развитии, "проигрыша" более активным и удачливым сверстникам, сумевшим продвинуться по служебной лестнице.
Все четыре синдрома являются результатом "отчуждения" руководителя от организации дел в фирме. Причиной этого оказывается личное самоотрицание руководителя ("Не смог..."; "Не сумел..."; "Не успел..."; "Не повезло..."; "Не думал..."; "Не учел..."), т.е. занижение его самооценок в условиях, когда постоянно наваливающиеся проблемы "переламывают" его. Эта "ломка" руководителя как личности порождает парадокс "публичности одиночества", возникающий, как правило, из-за развала команды единомышленников, из-за отсутствия стимулов к работе, из-за потери "обратных связей" с собственными работниками, которые готовы его отторгнуть как отработавшего свое. И вот руководитель, приносивший свое "Я" в жертву интересам фирмы, не оцененный по заслугам ни ее руководством, ни собственными работинками, оказывается перед жестким выбором: оставаться - нельзя, но и уходить страшно ("А на что я гожусь? И кто теперь меня возьмет? И смогу ли я работать так, как работал, полностью отдавая себя?").
Для того чтобы выйти из этой ситуации, каждому человеку полезно задавать ряд вопросов, например:
1. Как соотносятся мои мечты с действительностью?
2. Какую специализацию в дальнейшем мне предстоит предпочесть - более узкую или, напротив, более широкую?
3. Нашел ли я действительно свое место в организации?
4. Хорошо ли я знаю собственные сильные и слабые стороны как человека и профессионала?
5. Сохраняю ли я положительное стремление к саморазвитию, самосовершенствованию?
И если человек способен ответить на эти вопросы и разрешить отразившиеся в них трудности своего бытия, в таком случае он может сохранить свое внутреннее равновесие и мотивацию.
Для нейтрализации кризисной ситуации, связанной с "серединой карьеры", используются консультации и предоставление альтернатив в продвижении по службе.
Консультации. Многие фирмы держат в штате психологов, с тем чтобы помочь работникам справляться с проблемами, связанными с карьерой, здоровьем, семьей. В процессе консультаций менеджеры среднего возраста обеспечиваются профессиональной помощью, если они испытывают депрессию и стресс. Менеджеры этого ранга обычно хорошо образованны, им часто достаточно выговориться объективному слушателю, особенно если тот умеет слушать, так как это помогает четко осознать суть проблем, найти способ справиться с ними конструктивным образом.
Альтернативы. Эффективное разрешение проблем кризиса требует существования приемлемых альтернатив в деятельности. Организации не должны упускать возможность лишний раз проконсультировать своих работников на предмет личных или семейных проблем. Если после консультаций у психолога обнаруживается, что развитие кризиса обусловлено прежде всего факторами, связанными с карьерой, то организация может стать важным источником альтернатив. Во многих случаях необходимо просто предпринять служебные передвижения, даже если существует сомнение в их целесообразности. Возможны три типа таких передвижений, способных вывести персонал из кризисной ситуации: горизонтальное перемещение, понижение и перевод на прежние должности.
Горизонтальное перемещение заключается в передвижении на том же уровне из одного сектора организации в другой. Такого рода перемещение потребует от менеджера в сжатые сроки изучить технические требования, предъявляемые на новом месте, на что уйдет определенное время и усилия, отвлекающие от проблем. Хотя при этом уровень производительности может снизиться, зато в дальнейшем менеджер получает перспективу в обеих областях деятельности.
Понижение (перемещение на более низкий уровень) ассоциируется в нашем обществе с неудачей. Эффективно работающий человек просто не в состоянии понять, как понижение может быть достойной альтернативой. Тем не менее при наличии хотя бы одного из перечисленных ниже условий такое перемещение не только хорошая, но просто необходимая, внутренне приемлемая альтернатива:
а) работник ценит качество жизни, определяемое специфическим географическим месторасположением какого-то производства, и может быть согласен на более низкую должность, с тем чтобы переехать на новое место;
б) работник рассматривает такое перемещение как способ установить и закрепить основу для будущего продвижения;
в) работник стоит перед выбором: увольнение или переход на нижестоящую должность;
г) работник желает обрести возможность к самовыражению в областях, связанных с внерабочей деятельностью: религиозной, гражданской, политической, и по этим соображениям может с удовольствием воспринимать более низкий уровень ответственности.
Перемещение на прежнее место - относительно новый способ, связанный с уменьшением риска, который имеется при горизонтальном перемещении или понижении. Он заключается в том, что перемещаемый работник может вернуться па прежнее место, если возникли проблемы на новом. Фирма информирует каждого о том, что существует определенный риск (связанный с новым местом работы), но можно возвратиться и это вовсе не будет рассматриваться как "провал". Это практика "подстраховки" высококвалифицированных специалистов.
Все вышеназванные программы, осуществляемые организациями с целью помочь работникам справиться с кризисом "середины", не исключают ответственности самих менеджеров за себя. Они должны заранее предпринимать шаги, позволяющие минимизировать риск.
Рациональное развитие карьеры имеет далеко идущие последствия как для индивидуальной мотивации и эффективности, так и для состояния общества в целом. Если в организациях функционируют эффективные системы развития карьеры, то они не только обеспечивают достижение корпоративных целей, но и одновременно поддерживают психологическую устойчивость сотрудников, способствуют формированию здоровой социальной атмосферы в обществе.
Длительное пребывание человека в одной и той же должности является одним из факторов, снижающих трудовую мотивацию. Это обусловлено тем, что работник ограничивает свой кругозор рамками одного участка, он свыкается с недостатками, перестает обогащать управление новыми методами и формами, и его работа превращается в шаблон и штамп. И наоборот, сменивший много мест работы имеет возможность сравнивать ситуации, быстрее адаптируется к новым условиям работы.
Из рис. 6.3.4 видно, что за 3-4 года опыт накапливается и кривая выправляется, а вот кривые энтузиазма и желания овладеть делом резко падают вниз через 2- 4 года. Перемещение же в должности по горизонтали или вертикали не позволяет кривым опускаться, и они вновь начинают движение вверх. Профессиональная мобильность рассматривается в развитых странах как явление положительное. Инженер, который в течение 20 лет работал в четырех компаниях, ценится выше, чем тот, который все эти годы работал в одной.
..........................................
Рис. 6.3.4. Отношение к работе в зависимости от времени пребывания в одной должности
В этой связи, говоря о развитии и планировании трудовой карьеры, необходимо постоянно помнить о мероприятиях, направленных на поддержание мотивации работника. К ним относятся:
1. Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в 5- 7 лет (желательно сделать престижным перемещение вниз в организационной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры).
2. Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние до 5-летнего срока).
3. Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм.
4. Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.
5. Реализация новых форм организационного взаимодействия (например, беседа начальника и подчиненного, неформальное общение администрации с персоналом на рабочих местах - развитие производственной демократии и т.д.),
Хотя перечисленные выше мероприятия во многом носят общеорганизационный характер, являются элементом соответствующей организационной культуры, они вместе с тем составляют предмет заботы каждого руководителя.
Перемена труда означает не простое чередование его видов, а развитие трудового потенциала личности в процессе работы. Это явление, создавая широкую перспективу трудового и социального продвижения, должно стать важным элементом управления персоналом предприятия.
Суть дела сводится к следующему: более или менее длительное прикрепление человека к тому или иному виду малосодержательного труда надо заменить поэтапной системой продвижения, как это имеет место в странах с рыночной экономикой" (При этом необходимо учитывать, что мобильность рабочей силы обусловливается не только ее закрепляемостыо на производстве, по и внедрением в структуру региона (покупкой жилья и т.д.), причем организовать ее надо таким образом, чтобы основная масса молодежи начинала бы с простых и относительно менее развитых видов труда, а затем переходила бы к более содержательным его видам в соответствии с обнаруженными склонностями и задатками. Для достижения этого необходимо планировать основные типы трудового продвижения и отработать его механизм. Таким образом, повышение трудового потенциала работника и изменение содержательности его труда могут быть достигнуты путем продвижения по ступенькам профессионалыю-квалификационной лестницы. Принципиальное решение этой социальной проблемы заключается в следующем: за счет усиления внутренней мобильности кадров добиться сокращения "внешней" мобильности, т.е. текучести кадров. Располагая объективными данными о престиже различных профессий, службы управления персоналом должны определять на перспективу, какие из них следует замещать новичками, а какие пополнять за счет внутренних перемещений.
На большинстве промышленных предприятий работа по подбору, расстановке и перемещению кадров в значительной степени носит стихийный, случайный характер. В ней преобладает субъективный подход, ибо сама система закрепления работников уже предопределяет для большинства членов коллектива постоянное рабочее место. Система подготовки и переподготовки собственного персонала, обеспечивающая воспроизводство квалифицированной рабочей силы в соответствии с постоянно усложняющимся производством, должна быть рассчитана на то, чтобы воздействовать на каждого работника в течение всей его трудовой карьеры. Каждая ступень призвана быть продолжением предыдущей, обеспечивая работнику возможность продвижения и оптимального выбора такого занятия, которое бы в наибольшей степени отвечало его способностям и потребностям производства.
Принципиально важным при организации трудовой карьеры является то, что удовлетворение дополнительной потребности в квалифицированных работниках осуществляется прежде всего за счет собственных кадров. Им обеспечивается приоритет в предоставлении рабочих мест по профессиям и видам деятельности, которые характеризуются более высокой квалификацией, содержательностью, престижностью.
При этом основным контингентом для продвижения становятся работники, которые не удовлетворены своей профессией в связи с малой привлекательностью, монотонностью, условиями труда и другими факторами, а также работники, высвобождаемые в связи с техническим и организационным совершенствованием производства. Работникам, впервые приходящим в организацию и направляемым на непривлекательные места, система гарантирует, что по истечении установленного срока им будут созданы условия для перехода на другую работу с учетом их пожеланий и возможностей производства.
Расширению масштабов трудовых перемещений способствует и развитие самой рабочей силы, так как при этом изменяются уровень и структура потребностей личности, а также требования работников, предъявляемые к производству.
Для характеристики данного движения используется понятие "трудовая мобильность", исследованию которого в последнее время уделяется особое внимание. Трудовая мобильность в течение жизни работника представляет собой трудовой путь - последовательность трудовых перемещений в течение жизни работника, иными словами, последовательность всех занимаемых рабочих мест с указанием времени пребывания на каждом.
Трудовой путь, являясь совокупностью всех трудовых перемещений работника, является более общим понятием и включает в себя трудовую карьеру.
Трудовой путь - сложный социально-экономический процесс, он представляет собой трудовую мобильность в течение жизни работника, поэтому классифицируется с учетом тех же принципов, что и движение рабочей силы в целом.
Исходя из этого, трудовой путь работника можно представить в виде схемы (рис. 6.3.5). Он может быть стабильным, если трудовая жизнь работника ограничивается пределами одного рабочего места, и динамичным, если на трудовом пути работника имеются смены рабочих мест.
.............................................
Рис. 6.3.5. Типы трудового пути
Переход работника между рабочими местами фиксируется в результате изменения хотя бы одной из характеристик рабочего места, которое занимает работник (отрасль, район, предприятие, производственное подразделение, профессия, квалификация).
Можно выделить межотраслевой, профессионально-должностной (с подразделением на межпрофессиональный и внутрипрофессиональный) и миграционный трудовой пути работников, осуществляемые либо через канал межзаводского передвижения, либо через внутризаводское движение.
Выделение отдельных типов трудового пути чисто условно. Отдельный трудовой переход может быть одновременно сменой и предприятия, и профессии, и отрасли, и места жительства.
В зависимости от направления переходов трудовой путь подразделяется на вертикальный и горизонтальный. Горизонтальный трудовой путь - это последовательность переходов между равнозначными рабочими местами. Если же в течение трудовой деятельности осуществляются переходы между рабочими местами различного ранга, то это будет вертикальный трудовой путь. Вертикальный трудовой путь, разделяется на карьеру (продвижение вверх) и на нисходящий трудовой путь, или, как его еще называют, деградацию. Что же в таком случае трудовая карьера?
Карьера - это успешное поступательное продвижение работника вверх по служебной лестнице, изменение способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с его деятельностью. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути, в основе которого лежит субъективное осознание собственных суждений работника о своем трудовом будущем.
Карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении трудовой жизни человека.
Специалисты по управлению, рассматривая проблему отношения личности к карьере, подчеркивают, что, каким бы образом ни развивалась карьера, определяющим фактором является не объективная ее оценка со стороны, а субъективная оценка человека, делающего эту карьеру.
Другими словами, карьера - это, с одной стороны, индивидуально осознанная позиция в области общественной, служебной и прочей деятельности, а с другой - поведение, связанное с опытом работы и деятельностью на протяжении трудовой жизни работника". (Понятие карьеры применимо к другим жизненным ситуациям. Например, мы можем говорить о карьере домохозяек, матерей и временных, сезонных рабочих, ибо они тоже продвигаются вперед в том смысле, что их таланты и способности вместе с ростом ответственности, с течением времени и прибавлением опыта растут. Мать подростков играет далеко не ту же самую роль, которую она имела, когда они еще не ходили в школу.) При этом жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, являясь ее составной частью (рис. 6.3.6).
....................................
Рис. 6.3.6. Факторы, способствующие формированию осознанного желания профессионального роста
Правильная оценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.
Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняется сам работник, с ростом квалификации, знаний и т.д. Формирование целей карьеры - это постоянный процесс.
Пример некоторых целей карьеры:
заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение;
получить работу или должность, которая отвечает самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;
занимать должность, усиливающую ваши возможности и развивающую их;
иметь работу или должность, которая носит творческий характер;
работать по профессии или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости;
иметь работу или должность, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать большие побочные доходы;
иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение;
иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.
Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.
Профессиональная карьера характеризуется тем, что сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.
Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.
Впутриоргачизациончая карьера реализуется в трех основных направлениях:
вертикальном, т.е. подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
горизонтальном - имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);
центростремительном - движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные отношения, отдельные важные поручения руководства, приобретение авторитета у коллег. Наглядно все виды внутриорганизационной карьеры представлены на рис. 6.3.7.
............................................
Рис. 6.3.7. Конус карьеры
Специалистами в области управления персоналом отмечается, что в последнее время все большую популярность завоевывают нетрадиционные виды развития карьеры, которые не представляют собой обычного служебного роста и тем не менее получают высокую субъективную оценку. К их числу относятся:
а) "горизонтальные продвижения по службе", когда работник получает более широкий фронт деятельности. более сложную и интересную работу при одновременном увеличении размера заработной платы.
Каким образом осуществляется перемещение по горизонтали? Предположим, что речь идет о мастере цеха. В цехе три участка. Мастер планируется через 2 года на должность начальника цеха. Через 6-8 месяцев его переводят на другой участок, с тем чтобы он физически освоил производство;
б) временный перевод в другое подразделение или в другую организацию, что повышает интерес работника к своим обязанностям, расширяет его кругозор и сферу контактов;
в) предоставление оплачиваемого отпуска (годичного) для завершения научной работы;
г) предоставление возможности посещать (в рабочее время и за счет предприятия) центры планирования карьеры и различного рода учебные центры, причем учеба вовсе не обязательно должна быть связана с основной специальностью работника и может преследовать цели общего развития.
Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более трех лет. Считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний, которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет, и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом.
Понятие стадий карьеры очень важно для понимания и управления карьерой. Важно также принять во внимание и жизненные этапы. Люди проходят по ступеням карьеры как и по ступеням жизни. Поэтому необходимо понять это взаимодействие. Наиболее упрощенная версия выделяет шесть стадий.
Предварительная стадия включает учебу в школе, получение профессионального, среднего или высшего образования и длится до 25 лет.
Первоначальная стадия (переход с одной работы на другую). За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности своего существования.
Стадия становления длится примерно пять лет (от 25 до 30). В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.
Стадия продвижения длится приблизительно с 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.
Стадия стабильной работы - от 45 до 60 лет. Она характеризуется действиями по закреплению достигнутых в прошлом результатов с сохранением одной и той же работы. Наступает пик совершенствования квалификации, и происходит ее повышение в результате активной деятельности и самообучения. Этот период характерен тем, что могут быть достигнуты новые служебные вершины. В то же время указанный период в целом является периодом творчества, поскольку человек уже удовлетворил многие из своих психологических и финансовых потребностей на предшествующих стадиях, но его продолжает интересовать уровень оплаты труда, появляется интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, акции, облигации и др.). Независимость, уважение и самовыражение являются наиболее важными потребностями данной стадии. Но многие люди испытывают то, что именуется кризисом середины карьеры, как раз в этот период. Такие люди не получают удовлетворения от своей работы и, как следствие, испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта.
Стадия отставки (завершения, пенсионная стадия) - от 60 до 65 лет. Карьера полностью завершена, можно попробовать что-нибудь другое. Человек начинает всерьез задумываться о пенсии и готовиться к уходу. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.
На данной стадии появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. В табл. 6.3.1 показана взаимосвязь стадий карьеры с потребностями работника.
Таблица 6.3.1
Этапы карьеры и потребности работника
Этапы карьеры |
Возраст, лет |
Потребности достижения цели |
Моральные потребности |
Физиологические и материальные потребности |
Предварительный |
до 25 |
Учеба, испытания на разных работах |
Начало самоутверждения |
Безопасность существования |
Становления |
до 30 |
Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя |
Самоутверждение, начало достижения независимости |
Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда |
Продвижения |
до 45 |
Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации |
Рост самоутверждения, достижения большей независимости, начало самовыражения |
Здоровье, высокий уровень оплаты труда |
Сохранения |
до 60 |
Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи |
Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения |
Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода |
Завершения |
после 60 |
Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии |
Стабилизация самовыражения, рост уважения |
Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода |
Пенсионный |
после 65 |
Занятие новым видом деятельности |
Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения |
Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье |
Существует несколько точек зрения на определение понятия "управление карьерой". Например, широко распространено определение понятия "управление карьерой" как официальной программы продвижения работников по службе, которая помогла бы раскрывать все способности, развивать и применять их наилучшим образом с точки зрения организации. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применять свои способности. Вместе с тем нужно иметь в виду, что основой всех передвижений по службе должны быть прежде всего знания, образование, квалификация, способности. По мнению многих исследователей, работающих в этой области, продвижение по служебной лестнице становится из пассивного активным, если оно связано с осознанным приобретением и использованием знаний, навыков, профессионального мастерства и т.д. В этом случае управление карьерой основывается на неукоснительном использовании одного из важнейших принципов менеджмента, состоящего в том, что управление должно обеспечить минимальный разрыв между целями фирмы и целями отдельных ее работников.
Управление карьерой необходимо начинать с момента приема на работу. При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Организация, принимая его, также преследует свои цели. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.
В процессе приема на работу вам задаются вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Вам же следует задавать вопросы, отвечающие вашим целям, формирующие ваши требования.
В качестве примера приведем некоторые вопросы, задаваемые поступающими на работу работодателю:
какова философия организации в отношении молодых специалистов?
каковы шансы получения жилья?
сколько дней в году уйдет на командировки (в том числе зарубежные)?
каковы перспективы развития организации?
имеется ли скидка при покупке работниками продукции, выпускаемой организацией?
практикуются ли в организации сверхурочные работы?
какие системы оплаты труда в организации?
кто является конкурентом организации?
имеет ли организация свои детские, лечебно-оздоровительные учреждения?
каковы шансы получения более высокой должности?
будут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации или переподготовки?
возможно ли сокращение должности и в связи с чем?
в случае сокращения смогу ли я рассчитывать на помощь организации в трудоустройстве?
каковы принципы формирования пенсионного фонда, возможные размеры пенсии?
Управляя карьерой в процессе работы, необходимо помнить следующие правила:
не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, сделайтесь нужным инициативному, оперативному руководителю;
расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки; готовьте себя занять более высокооплачиваемую должность, которая становится (или вскоре станет) вакантной;
познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей);
составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий;
помните, что все в жизни меняется: вы, ваши знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда; оценить эти изменения - важное для карьеры качество;
ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации;
никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь;
не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрее, чем у других;
увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо;
думайте об организации, как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда;
не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя (См.: Менеджмент организации. М.: ИНФРА-М., 1995. С. 409.)
Эффективные системы управления карьерой должны включать три взаимосвязанные подсистемы: исполнителей, работ и информационного обеспечения управления. Подсистема исполнителей содержит сведения о способностях, интересах и мотивах сотрудников; подсистема работ - о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации; подсистема информационного обеспечения управления объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должности. С помощью последней подсистемы достигается наилучшее соответствие запросов исполнителей и характеристик работ.
Для того чтобы управлять карьерой, необходимо точно знать, что происходит с людьми на различных ее стадиях.
Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу. Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда, иначе он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу, которая может оказаться не такой, какую он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы.
Если же человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области своего применения и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области, то, обладая способностью к самооценке и зная требования рынка, он сможет отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать.
Непрерывные изменения внешних и внутренних условий деятельности организации диктуют необходимость все более широкого использования методов анализа, моделирования и корректировки служебного роста работников. Известны различные подходы к организации консультационных услуг в области моделирования карьеры.
Индивидуальное консультирование, включающее применение тестов, интервьюирование, а затем последовательную проработку консультантом и клиентом отдельных вариантов карьеры. Данный подход связан с наибольшими затратами и применяется к работникам с большим стажем.
Групповая сессия. Использование этой формы обходится дешевле, но она имеет серьезный недостаток - отсутствие индивидуальной оценки работников,
Различные формы самооценки. Этот путь наиболее дешевый, однако следует иметь в виду, что многие работники не обладают способностью к объективной самооценке.
Человек должен определиться со своими желаниями и возможностями и через консультирование понять, какого рода средства ему необходимы: обучение, тренинг или развитие. Организация в свою очередь также должна определить свои потребности и возможности в области кадровой политики, чтобы спланировать и обеспечить необходимую информацию, а также возможности обучения и развития своих сотрудников. Совмещение личных потребностей и потребностей организации может происходить разными способами. Среди них наиболее распространенными являются неформальное консультирование менеджерами по персоналу и консультирование непосредственным руководителем.
В обязанности службы управления персоналом часто входят услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать область личных интересов, так как они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой.
Консультация непосредственным начальником является частью оценивания работника, Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она позволяет работнику не только понять, насколько хорошо он работает, но и увидеть свои перспективы. Это пробуждает интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать подчиненным информацию о потребностях и возможностях не только в пределах одного участка, но и по организации в целом. Но так как они часто не имеют такой информации, целесообразно применять и более формальные подходы.
Растет также число фирм, которые пользуются услугами различных оценочных центров и центров развития. Обычно внимание уделяется "очень способным" и "быстро шагающим" кандидатам в менеджеры.
В этих центрах сначала определяют сильные и слабые стороны работника в следующих областях:
анализ проблем;
коммуникация;
постановка целей;
принятие решений;
разрешение конфликтов;
отбор, обучение, мотивация работников;
контроль за работниками;
использование времени;
компетентность в вопросах общения и понимания.
На основе результатов в каждой их этих областей работник сам устанавливает личные задачи и цели продвижения. Персонал центра помогает сформулировать реалистические цели, которые отражают его сильные и слабые стороны в указанных областях.
Интересной практикой является информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. Здесь, как минимум, должны удовлетворяться следующие условия:
1. Информация должна быть не только о свободных местах, но и о действительно . происходящих перемещениях и продвижениях.
2. Информация должна даваться минимум за 5-6 недель до объявления набора извне.
3. Правила избрания должны быть открыты и обязательны.
4. Стандарты отбора и инструкции должны быть ясно сформулированы.
5. Необходимы доступность и возможность каждому попробовать свои силы.
6. Работники, претендовавшие, но не получившие места, должны быть в письменной форме извещены о причинах отказа.
7. Какой бы подход ни применялся, мерой его успеха является степень удовлетворения потребностей работников и организации.
В настоящее время получает распространение еще один подход к корректировке служебного роста - метод перспективной профессиональной поддержки. Он сочетает глубину индивидуального консультирования с экономическими преимуществами группового и состоит из трех этапов.
На первом этапе консультант проводит стационарный семинар для группы работников или индивидуальное собеседование по телефону, если клиент один. Его тематика: содержание понятия "развитие карьеры", его цели и методы, роль работника в процессе развития карьеры, эффективность этого процесса, обеспечение конфиденциальности информации и т.д. В зависимости от конкретных потребностей клиента консультирование может ограничиться этим этапом. Его минимальная продолжительность - полдня.
На втором этапе работник получает для заполнения ряд тестов, оформленных в виде типовых бланков самооценки. Они составляются по стандартной форме и включают набор вопросов с несколькими вариантами ответов, так что респонденту практически не требуется подыскивать собственные формулировки. В некоторых случаях заполнение бланков может быть отнесено к первому этапу.
Первый тест посвящен оценке личных и деловых качеств работника и позволяет выявить его сильные стороны в таких областях, как стиль принятия решений, способность рисковать, затраты энергии, лидерство, умение преодолевать стрессы, критическое отношение к себе, навыки поведения в коллективе, креативность.
Второй тест, выявляя профессиональные склонности работника, помогает ему ответить на вопрос: "Чего же я хочу?" При необходимости консультант может предложить клиенту более детальные вопросы, касающиеся характера работы, выполняемой в настоящее время, ее соответствия личным интересам, уровня образования и др. Заполненные формы передаются консультанту.
На третьем этапе консультант подытоживает результаты анкетирования и составляет подробный отчет по каждому работнику. В отчете характеризуются профессиональные знания и умения работника, его мотивация, интересы в сфере работы и служебного роста, их соответствие деловым качествам; перечисляются возможные направления карьеры, даются рекомендации, как вести себя в дальнейшем, в частности как строить взаимоотношения с начальством, какую информацию из отчета можно сообщать третьим лицам. После ознакомления с отчетом работник может позвонить консультанту и уточнить возникшие вопросы. При групповом консультировании для обсуждения таких вопросов устраивается однодневный семинар.
Для одних людей карьера - это результат реализации детального долгосрочного плана, для других - исследования показывают, что таких большинство - это набор случайностей. Для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.
Чтобы свести все эти элементы воедино, сотруднику часто необходима внешняя помощь. Традиционно он получал эту помощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые заканчивал, обществ, в которых участвовал, и даже от государства, которому платил налоги. В современном мире важнейшим источником помощи сотруднику в развитии карьеры становится организация, в которой он работает. Современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому кровно заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние годы одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами в современных организациях.
Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации, - курсов по профессиональному обучению, изучению иностранного языка и т.д. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.
Планирование и управление развитием карьеры требуют от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:
более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Организация получает следующие преимущества:
мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;
планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций начать создавать формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры (рис. 6.3.8).
..........................
Рис. 6.3.8. Процесс планирования и развития карьеры
Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и службы управления персоналом. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и т.д.
Планируя деловую карьеру с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Общей целью планирования карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.
Одна из главных задач планирования - обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие требует выполнения ряда задач:
достижения взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;
обеспечения направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;
обеспечения открытости процесса управления карьерой;
устранения "карьерных тупиков", в которых практически нет возможностей для развития работника;
формирования наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста;
изучения карьерного потенциала сотрудников;
обеспечения обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистических ожиданий;
определения путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужное время и в нужном месте.
Планирование карьеры персонала должно предусматривать программы систематического обучения и подготовки работников, что позволяет им полнее раскрыть свои возможности. Обучение проводится: при поступлении человека в организацию;
при назначении на новую должность или при поручении новой работы; при недостатке определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
Планирование карьеры является индивидуализированным процессом, так как каждый человек, как уже ранее отмечалось, имеет уникальную систему ценностей интересов, трудового и личного опыта. Таким образом, карьера тесно связана с личностью индивида, его стилем жизни, целями и ценностными ориентирами, накопленным опытом. Вместе с тем варианты развития карьеры в значительной степени определяются сложившимися организационными формами, социальными иерархиям морально-этическими нормами, культурными ценностями и т.д. Поэтому понимание того, как и с чем эта уникальная система сочетается, - важная часть планирования карьеры. Кроме того, необходимо понять требования, связанные с различным видами работ, с тем чтобы личностные особенности и интеллектуальные возможности работника могли бы совмещаться с данным местом работы.
На рис. 6.3.9. показаны факторы, которые являются наиболее важными с точки зрения планирования карьеры.
...............................
Внешние факторы влияния
Законодательство
Экономические условия
Рынок труда
Местонахождение предприятия
Внутренние факторы влияния
Цели предприятия
Организационный стиль
Профессиональный характер работы
Коллектив
Стиль руководства
ФАКТОРЫ, УЧИТЫВАЕМЫЕ В ПРОГРАММАХ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Виды деятельности по управлению персоналом
1. Равные возможности
2. Анализ работы
3. Набор
4. Планирование
5. Отбор
6. Оценка
7. Развитие
8. Планирование и развитие карьеры
9. Вознаграждение
10. Трудовые отношения
11. Безопасность
12. Качество трудовой жизни
Люди
1. Возможности
2. Подходы
3. Вкусы
4. Интересы
5. Особенности личности
Критерии эффективности
1. Исполнение
2. Правовое соответствие
3. Удовлетворенность
4. Прогулы
5. Текучесть
6. Конфликты
7. Жалобы
.............................................
Рис. 6.3.9. Факторы, влияющие на планирование карьеры
Люди всегда очень пассивно относились к своей карьере, и лишь с недавнего времени управление персоналом уделяет серьезное внимание путям, по которым развивается она. Для того чтобы менеджеру по управлению персоналом определить тип планирования карьеры, который необходим для достижения определенных целей организации, ему нужно понять, что на продвижение оказывают влияние не факторы и не личность, а способы взаимодействия этих факторов. Поэтому прежде всего менеджеры по персоналу должны суметь выявит потребности работников. Но и работники должны иметь ясное представление о своих потенциальных и наличных возможностях и способности проявить их в будущем.
Практика планирования карьеры в организациях включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации.
Когда организация осознает важность планирования карьеры, она должна предложить своим работникам и разнообразные возможности, которые могут включать простые программы в виде обучения, или детализированные консультационные yслуги для совершенствования индивидуальных планов продвижения по службе.
Такие программы являются наиболее ценными, когда они регулярно предлагаются; открыты для всех работников; модифицируются, если их оценка показывает, что необходимы изменения.
Общей целью этих программ является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.
Планирование карьеры предполагает определение средств для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры как средство достижения целей. Хотя планирование такого рода не является существенно новым, многие организации лишь сейчас начинают использовать его как один из способов управления персоналом. При этом ответственность лежит в равной степени и на организации, и на работнике (рис. 6.3.10).
..................................
Возможности и потребности организации
Кадровое планирование
Индивидуальные усилия по совершенствованию
Программы по совершенствованию
.................................
Рис. 6.3.10. Процесс планирования карьеры
Одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Она возникла после второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность. Суть ее в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе - и все это в рамках одной компании. Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую работает. понимает, что его личное процветание зависит от процветания фирмы. Система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем пожизненный наём имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25-30 % работников крупных компаний; в случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения; соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах. К тому же в Японии важнейшее значение имеет стаж. Там принято считать, что стаж является показанием лояльности и опыта; и продвижение, и зарплата соответствуют стажу. Еще один недостаток этой системы в том, что она приводит к расточительности рабочей силы, так как излишек штата не может быть сокращен. Поэтому сегодня системе пожизненного найма брошен вызов. Она плохо уживается с духом демократии и индивидуализма. Молодое поколение Японии против нее. Они чувствуют, что компетентность важнее стажа. Также повысились заработки, и держать лишний персонал стало невыгодно. Принцип оценивания по стажу снижает эффективность работы фирмы. Пожилые люди более консервативны, они предпочитают не рисковать, не являются новаторами. Но, несмотря на это, традиционный пожизненный наём пока одерживает верх.
Рассмотрим типовую схему служебной карьеры в японской компании (рис. 6.3.11). В нее входит испытательный срок (1-3 года), в течение которого сотрудник, пришедший после окончания вуза сдает дополнительный экзамен, чтобы можно было определить реальную ценность вузовского диплома. Далее работник проходит курс ориентации в делах компании (от 2 недель до 6 месяцев). Проводится и ряд проверок, в том числе на лояльность.
Поступление на работу (20-25 лет) Квалификационный экзамен (определение качества знаний, умений, профессиональных склонностей, личностных качеств и убеждений). Программа адаптации и ориентации в делах предприятия. Дополнительные испытания (тесты, наблюдения, анализ практических результатов работы). |
|
Зачисление на постоянную работу (26-35 лет) Планомерная ротация по должностям линейных и функциональных подразделений на предприятиях-филиалах. |
|
Стажировка у лучших руководителей. Наставничество, система ответственных, возрастающих по сложности поручений. Самостоятельное и организованное повышение квалификации. Систематическая оценка. |
|
Должное и профессионально-квалификационное продвижение (36-65 лет) |
|
Карьера руководителя |
Карьера специалиста |
Рис. 6.3.11. Японская модель служебного роста работника
После испытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8-10 лет осуществляются планомерная ротация с должности на должность, из отдела в отдел, стажировка и заграничные командировки. Действует также система ответственных поручений, все более усложняющихся со временем.
К 36 годам работник, прошедший всю схему, уже хорошо известен компании, и она может обоснованно решать его дальнейшую судьбу: либо направить по системе продвижения руководящих кадров. либо по системе профессионального роста.
Каковы преимущества планомерной ротации кадров?
Во-первых, зная перспективы своего роста и условия, требуемые для этого, работник действует осмысленнее и меньше держится за кресло. Происходит либо планомерная активизация деятельности для выполнения этих условий, либо увольнение с предприятия при отсутствии перспектив роста.
Во-вторых, за счет ротации преодолевается профессиональная узость взглядов и действий ("тоннельное видение"), создающая предпосылки для ведомственности и одностороннего подхода к анализу и решению управленческих проблем. Такая узость особенно пагубна в условиях научно-технического прогресса, когда чаще всего проблемы и решения лежат на стыках различных специализаций и ведомственных интересов.
В-третьих, если связать для работника каждое движение в процессе ротации с обязательными условиями подготовки себе достойного резерва, то это улучшит качественный состав заместителей. Ведь сейчас многие руководители, опасаясь "подсиживания", подбирают себе заместителей по принципу: чем хуже, тем лучше. Поскольку при системе планомерной ротации работник знает, что он через полтора-два года будет передвинут и что при этом надо подобрать себе достойную замену, то он более динамично будет осуществлять движение резерва кадров на выдвижение.
Наконец, в-четвертых, немаловажно, что при использовании системы ротации работник познается во множестве различных аспектов всей деятельности, а не только по анкете. А раз так, то он может быть правильно оценен с точки зрения его прошлого, настоящего и перспектив использования в будущем.
Планируя развитие карьеры, менеджеры по персоналу должны знать и учитывать проблемы, возникающие у молодых специалистов. Исследования показывают, что те, кто чаще других испытывает состояние тревожности, беспокойства и подавленности, обычно являются жертвами "шока от реальности". Они ощущают разрыв между своими представлениями об организации и тем, чем она в действительности является. Существует несколько факторов, которые влияют на это состояние, и очень важно, как для молодых специалистов, так и для их руководителей, избегать их.
Первоначальная инициатива. Первая работа молодых специалистов часто требует от них меньше того, на что они способны. Отсюда появляются ощущение невозможности продемонстрировать в полной мере свои способности, раздражение от "ру-, тинной работы". Обычно это связано с тем, что требования нанимателей при найме слишком высоки и не соответствуют действительной работе. Молодые специалисты могут производить свою работу по-другому и лучше. И они должны убедить своих руководителей дать им больше самостоятельности. К сожалению, многие на это не способны, так как наша школьная система с детства подавляла индивидуальность и инициативу.
Первоначальная удовлетворенность работой. Как уже говорилось выше, новички часто считают, что они способны выполнять работу более высокого уровня, чем тот на который они назначены. Это естественно, так как в вузе они были посвящены в новейшие управленческие теории, обучены передовым технологиям управления Следствием этого является разочарование и неудовлетворенность, когда они обнаруживают, что их самооценка не разделяется другими. Нереалистические надежды и рутинная работа являются причиной низкой степени удовлетворенности служебным ростом, самовыражением, работой в целом.
Первоначальная оценка исполнения. Оценка исполнения - это очень важная управленческая обязанность, однако многие менеджеры недостаточно подготовлены для ее выполнения. Они не знают, как оценивать работу своих подчиненных. Этот недостаток особенно неприятен в случае с новичками, которые не знают, каких действий от них ждут, какого поведения. Естественно, они наблюдают за своими руководителями, рассматривают их поведение как образец поведения на этой стадии своей работы. Но когда эти руководители сами неаккуратно относятся к оценке работе молодых, последние не могут понять, делают ли они свою работу так, как это от них требуется.
Конечно, не все молодые специалисты испытывают проблемы, связанные с и первоначальным назначением. Но уход из организации вследствие неудовлетворения работой стоит фирме очень дорого. Отсюда разработка и реализация программ позволяющих преодолеть проблемы начального этапа работы, совершенно оправданна.
Программы и практика преодоления ранних проблем, связанных с карьерой. Руководители, желающие сохранить и развить молодых специалистов, имеют перед собой ряд альтернативных возможностей:
реалистическая предварительная информация о работе. Один из способов избежать нереалистических представлений у новичков - дать им объективную информацию в ходе найма. Новичок должен знать и плохие, и хорошие стороны своей работы. Из этой информации нанимаемый получает возможность сопоставить свои ожидания и действительность, увидеть затруднения. Тот, кто получил такую информацию, сохраняет большую устойчивость на работе. Существует также практика завышения требований при найме. Зачастую наниматели при приеме требуют наличия навыков и знаний, которые не нужны для данной работы и остаются невостребованными, что приводит к разочарованию и неудовлетворенности молодого специалиста. Этого следует избегать, как, впрочем, и занижения требований, так как тогда новичок просто не справится со своей работой;
инициативное назначение. Еще один способ избежать разочарования новичков - поощрять их назначение на наиболее трудные - по возможности - участки. Применение такой политики требует от руководителя некоторого риска, так как он отвечает за исполнение работы своим подчиненным. А так как возможностей подчиненных часто бывает недостаточно и "расхлебывать кашу" приходится не только им, но и руководителю, то большинство руководителей предпочитают не рисковать и продвигать своих подчиненных медленно, поручая им постепенно усложняющиеся задачи, и то лишь после того, как те продемонстрируют свои возможности;
"сдобренное" назначение как установившаяся практика. Если работа, на которую назначен молодой специалист, не требует сама по себе особой инициативы, то следует "сдобрить" это назначение, предоставив специалисту большую автономию, ответственность, дать ему возможность непосредственно взаимодействовать с клиентами, позволить ему самому внедрять свои идеи;
требовательный босс. Практика, обещающая хорошие результаты в деле повышения устойчивости кадров, состоит в том, что молодые специалисты попадают под начало к требовательным руководителям. "Требовательный" в данном случае не означает "авторитарный". Это тип руководителя, способный направить новичка; ему присуще высокое, но реалистичное мнение о его возможностях. Такие руководители показывают новичкам, что от них ждут высоких результатов, а также готовность всегда помочь советом или делом.
Программы, призванные помочь молодым специалистам и тем самым удержать их в организации, развивая их возможности, могут использоваться отдельно или в комбинации. В любом случае руководитель должен искать пути к сохранению тех молодых специалистов, которые имеют высокий потенциал для эффективной работы. Конечно, эти программы не являются совершенными, но они полезны не только для сохранения молодых кадров, но и для решения проблем, которые могут возникнуть на средней фазе карьеры специалиста.
Покажем основные элементы механизма трудовой карьеры на примере молодых специалистов:
испытательный срок от 6 месяцев до 1 года, в течение которого молодой специалист перемещается на разные должности: месяц - в отделе маркетинга, месяц - технологом и т.д.,
за каждым молодым специалистом закреплен куратор - это один из менеджеров высшего звена, который на каждом этапе проверки ставит перед испытуемым задачи производственного характера и по результатам решения выставляет в специально заведенный дневник оценку. Получившие в процессе испытаний на всех этапах положительные оценки попадают в резерв на выдвижение.
Кадровая служба разрабатывает для резерва на выдвижение планы развития на 3-5 лет вперед. Эти планы включают в себя перемещение по горизонтали и по вертикали, причем перед каждым перемещением предусматривается повышение квалификации с отрывом либо без отрыва от производства. Планируются командировки за границу для изучения передового опыта в разных странах. предусматриваются стажировки на разных должностях и практикуется замещение различных работников на время отпуска и т.п.;
в организации должен быть установлен возрастной ценз. по достижении которого все работники покидают свои посты, включая пост самый первый. Это дает возможность кадровой службе за 2-3 года начать готовить себе замену. Подготовленные из резерва на замену люди уже в курсе всех дел. И часто даже коллектив не замечает происшедшей перемены. На пенсию отправляют не всех. Те, кто сохранил потенциал на работе, работают уже в свободном режиме, с меньшей заработной платой, но одновременно получая пенсию.
Необходимо понимать, что группа людей, чье продвижение имеет особую важность для организации, - это профессионалы, они вносят новые идеи и творческий заряд, что особенно важно для выживания организации. Поэтому уровень профессиональных работников должен быть в центре внимания руководителей организации.
На первой стадии молодые профессионалы приходят в организацию наделенные творческими знаниями, но часто без понимания требований и ожиданий организации. Поэтому они должны работать под руководством более опытных сотрудников и под их контролем. Главным для них в этот период является следование указаниям и изучение дел фирмы. Чтобы успешно продвигаться на этой стадии, необходимо смириться с сознанием своей зависимости. Проблема этой стадии именно в том, что многие новички, ожидая свободы, не могут приспособиться к такой "школьной" ситуации, ощущая авторитарное давление.
Переход на вторую стадию дает возможность работать самостоятельно и зависит от того, проявил ли работник компетентность. Начальная деятельность профессионала на второй стадии состоит в том, чтобы быть независимым "генератором" идей в данной области и как можно меньше полагаться на других. Это состояние независимости может привести к определенным проблемам, так как очень отличается от состояния зависимости на первой стадии. Вторая стадия чрезвычайно важна для будущего профессионального роста. Первое, что требуется на ней, - это уверенность в себе.
Профессионалы, вступающие на третий этап, стремятся расширить круг свои? интересов и больше взаимодействовать с людьми из других организаций. Главный род деятельности на этой стадии - наставничество и взаимодействие. Следствием того, что они несут ответственность за работу других, являются психологические стрессы. Поэтому те, кто не может справиться с этими новыми требованиями, воз вращаются на вторую стадию. А те, кто получают удовлетворение от наставничества, могут оставаться на этой стадии до пенсии.
Отношения наставничества очень важны, так как они дают поддержку молодому специалисту, помогают ему при адаптации и осознании смысла своей работы. Поэтому фирмы, стремящиеся к хорошим результатам, должны создавать условия для наставничества.
Некоторые профессионалы остаются на третьей стадии, так как она для них -фаза сохранения. Другие продвигаются на следующую стадию. Их главная обязанность - определение и содействие карьере своих преемников и взаимодействие с важными фигурами за пределами организации. Они должны уметь влиять на других. Это может оказаться невыполнимым для человека, который в прошлом полагали только на прямые методы руководства.
Среди методов, применяемых при планировании карьеры, широкое распространение получил метод кривых карьеры.
Кривые карьеры позволяют осуществлять перспективное планирование индивидуального продвижения работников, четче определять комплекс задач, выполняемых данной группой персонала, планировать ежегодный прирост количественных и качественных показателей труда за счет роста зрелости работников (Career of Maturity Curves).
Известны две разновидности метода.
Первая (кривые зрелости) основана на оценке личного потенциала работника и его вклада в достижения организации. При оценке работники, со времени получения которыми образования прошло не менее 5 лет, разделяются на три подгруппы (стаж работы при этом не учитывается). Для каждой подгруппы устанавливается свой коэффициент роста заработной платы.
Вторая разновидность метода (кривые карьеры) учитывает связь между результатами труда выпускников учебных заведений, с одной стороны, и стажем их работы и уровнем образования - другой. В этом случае кривая роста заработной платы определяется в зависимости от выслуги лет.
Поскольку нередко специалисты, достигнув "потолка" заработной платы в своей сфере, уходят па административные должности, в организациях устанавливается двойная тарифная сетка: для лиц, выбравших административную карьеру, и для тех, кто остается в сфере творческого труда. В обоих случаях гарантируются одинаковые темпы роста заработной платы. Так, кривая зрелости для нового работника вначале может быть установлена в соответствии со степенью трудности выполняемой работы. Однако по окончании испытательного срока определяется новая кривая, базирующаяся на оценке реальных достижений. Упор в любом случае делается на результаты труда, а не на его трудности.
Метод оценки труда - система "троп" - родился из потребности профессиональных консультационных фирм в быстрой и дифференцированной оценке вклада каждого специалиста в достижения фирмы. На основе такой оценки принимаются решения по вопросам дифференциации заработной платы (в том числе по премированию), а также в области расстановки и продвижения кадров. При этом предполагается, что каждый работник должен творчески расти вплоть до уровня руководителя группы.
"Тропа" карьеры представляет собой функцию двух величин - независимой (времени, необходимого работнику для достижения определенной ступени служебной лестницы, например руководителя проекта) и зависимой (размера заработной платы) - и определяется по следующей схеме:
1. Выделяются группы (категории) работников ниже уровня цели (например, уровня руководителя проекта). Для каждой группы устанавливаются требования к производственным показателям и критерии продвижения на работе.
2. Для каждой группы определяется размер тарифной ставки и процент премиальных с учетом аналогичных показателей в фирмах-конкурентах.
3. Производится периодическая оценка достижений работников. На ее основе администрация определяет, как быстро тот или иной работник способен достигнуть уровня цели и целесообразно ли вообще его продвижение по службе.
4. Величина годового прироста индивидуальной заработной платы определяется ее размером, устанавливаемым в зависимости от категории работника, и временем, необходимым работнику для достижения цели (другими словами, типом "тропы", к которой работник был отнесен; таких - "замедленная", "нормальная" и "ускоренная").
Несмотря на то, что определение "тропы" карьеры конкретного работника, так же как и дифференциация темпов продвижения по работе, носит субъективный характер, опыт ряда компаний позволил выработать ряд типовых "троп" служебного продвижения (табл. 6.3.2).
Таблица 6.3.2
Определение "тропы" карьеры
"Тропа" |
Планируемый промежуток времени до назначения на должность руководителя проекта, годы |
||
от начальной ступени до руководителя проекта |
от назначения на должность ст. менеджера до назначении на должность руководителя проекта |
от назначения на должность гл. менеджера до назначения на должность руководителя проекта |
|
Ускоренная |
3 |
2 и меньше |
2 и меньше |
Нормальная |
5 |
4 |
3 |
Замедленная |
7 и больше |
6 и больше |
5 и больше |
При этом тщательно соблюдаются следующие принципы перевода работников на вышестоящие должности:
1. Лица, принимаемые на работу, зачисляются на самую низкую должность (менеджер) и могут рассчитывать лишь на незначительное повышение заработной платы до тех пор, пока не будут повышены в должности. До этого момента они не премируются.
2. Все члены группы менеджеров два раза в год (в середине и в конце года) подвергаются оценке. Одновременно с этим составляются бланки "троп" карьеры, на которых фиксируется процент изменений. Каждая "тропа" предполагает одинаковый начальный уровень заработной платы и достигает целевого уровня в разное время. Оценка работы инженеров через 6 месяцев после их поступления в фирму дает возможность определить для каждого соответствующую "тропу" карьеры, а исходя из нее - размер повышения заработной платы.
В конце года рассматривается вопрос о переводе работника на должность старшего менеджера. В течение года с момента повышения работник получает право на премию.
3. Оценка работы старших менеджеров проводится один раз в год. На ее основе принимается решение о назначении некоторых работников из этой группы на должность главного менеджера.
4. Оценка главных менеджеров осуществляется также один раз в год. Размер заработной платы персонала этой категории устанавливается на основе бланка "троп" карьеры в соответствии с тем, к какой "тропе" отнесен данный работник. Работники, которые по тем или иным причинам не могут быть переведены на должность руководителя проекта, автоматически получают заработную плату по максимальной ставке при максимальной премии в течение первого года.
Необходимо помнить, что каждый из перечисленных методов оценки сам по себе вряд ли может гарантировать более высокий уровень объективности по сравнению с другими методами. Степень полезности любого метода оценки творческого труда определяется двумя факторами: размером оцениваемой группы работников относительно других категорий персонала и вероятностью перехода работников из данной группы в другие и обратно.
При выборе методов оценки творческого труда следует стремиться к созданию единой системы оценки, что, с одной стороны, упрощает руководство проведением оценок, а с другой - повышает их сравнимость и мотивационное воздействие. Разносторонняя оценка творческого труда с учетом как его трудностей, так и достигнутых результатов представляется возможной благодаря объединению традиционных методов с современными.
Большинство трудностей возникает из-за того, что не все работники хотят быть руководителями. Продвигаясь по служебной лестнице, они могут рассчитывать на большую заработную плату только при переходе в аппарат управления.
Для того чтобы удержать на рабочем месте высококвалифицированные кадры, способствующие росту престижа фирмы, многие организации занимаются проектированием параллельных моделей служебного роста: для руководителей и для рядовых работников.
Параллельные системы служебного роста требуют пересмотра критериев оценки сложности выполняемой работы.
Ввиду того, что определенные виды работ отличаются друг от друга по степени сложности, параллельные системы служебного роста разных групп профессий могут иметь неодинаковое количество ступеней. Система служебного роста для финансистов может иметь восемь ступеней, в то время как аналогичная система, например для работников материально-технического снабжения, предусматривает всего три. В связи с этим разработка единой программы параллельного роста для всех групп профессий чрезвычайно осложняется.
При разработке данной программы должны быть задействованы все заинтересованные стороны: рядовые работники, руководители, специалисты по кадровым вопросам и оплате труда и так называемые спонсоры - руководители в каждой группе смежных профессий, что гарантировало положительное решение вопроса правлением компании.
1. Выбор критериев оценки труда консультантами по вопросам оплаты труда.
Проанализированы должностные обязанности и инструкции, отчеты, контрольные графики достижения конкретных целей, производственные планы для разработки 15 критериев оценки труда.
Данные критерии могут использоваться для служебного роста и руководителей, и рядовых работников, поскольку целью создания параллельных программ является сопоставление этих групп работников. Подобные критерии должны учитывать такие факторы, как квалификация навыков руководящей работы, способность к анализу проблем, степень риска.
2. Уточнение перечня критериев специалистами по труду.
Рабочая группа, состоящая из руководителей, рядовых работников смежных профессий с сопоставимыми заработками и специалистов по труду, занимается анализом и отбором критериев в целях выработки единого перечня для группы смежных профессий.
3. Определение значимости каждого критерия.
Та же группа занимается детализацией каждого критерия и выделяет характеристики, в соответствии с которыми конкретные виды работ различаются по степени сложности и ответственности. В ряде случаев спонсоры высказывают пожелание предусмотреть в программе служебного роста ранее упраздненные управленческие уровни, однако специалисты, разрабатывающие программы служебного роста, считают, что число ступеней служебной лестницы должно быть минимальным, ибо этим удается точно выявить критерии, отличия одной ступени от другой. На данном этапе подготовки программы спонсоры следят за тем, чтобы оценочные критерии соответствовали стратегии деловой активности фирмы.
4. Составление программ служебного роста с использованием разработанных критериев и структуры должностей.
В составлении программ служебного роста участвуют как рядовые работники, так и руководители. Они распределяют ответственность работников в соответствии с должностной структурой в пределах каждой из групп смежных профессий. 5. Разработка матриц служебного роста.
Две группы матриц, разрабатываемые отдельно для руководителей и для рядовых работников, составляются на основе критериев по горизонтали и на основе уровней по вертикали. На данном этапе происходит составление должностных инструкций, хотя сами должности еще не конкретизируются.
6. Составление квалификационных требований и введение новой структуры должностей.
Этим вопросом вплотную занимается отдел оплаты труда. Совместно с руководителями и специалистами по труду составляется пакет квалификационных требований, на основе которого вводятся или пересматриваются должности, а также вырабатываются необходимые условия повышения квалификации и переподготовки по каждой должности. Кроме того, рассматриваются условия перехода с одного уровня на другой (с одной должности на другую). При этом необходимо учитывать тот факт, что специалисты из отдела оплаты труда принимали активное участие в других подготовительных этапах разработки программ служебного роста. 7. Разработка шкалы заработной платы.
Отдел оплаты труда сопоставляет программы служебного роста руководителя и рядового работника и на основе этого разрабатывает две сопоставимые шкалы заработной платы, учитывая результаты труда, знания и умения работников.
8. Перегруппировка.
В соответствии с разработанными и внедренными параллельными программами служебного роста некоторые сотрудники были переведены на должности руководителей, хотя в прошлом никогда не выполняли административных функций. Произошло перераспределение обязанностей и должностей, причем никто не лишился работы и не потерял в заработке. Даже те работники, которые до этого находились на максимальном по оплате уровне, имели право на дальнейшее повышение по службе по результатам своего труда.
Внедрение параллельных программ служебного роста требует интенсивной обратной связи. Работники организации должны иметь право высказывать замечания, обращаться за разъяснениями к администрации. Считается целесообразным разработать программу коммуникаций и обмена информацией, включая видеофильмы и печатные материалы, в целях доведения до работников сути параллельных систем служебного роста. Разработанные квалификационные матрицы должны быть представлены сотрудникам для ознакомления. Кроме того, считается целесообразным их использование в системе должностного продвижения и взаимоотношений между подчиненными и начальником.
Каждый сотрудник компании имеет теперь четкое представление о наличии и взаимодействии двух систем служебного роста.
Разработка программы параллельного служебного роста для групп смежных профессий учитывает тот факт, что разные функции, знания и навыки имеют различное применение. Если, например, руководителям в целях обеспечения дальнейшего служебного роста предоставляется возможность посещать курсы повышения квалификации и переподготовки, научным и инженерным работникам сопоставимого уровня также должна быть предоставлена возможность повышать свой деловой уровень, например, заниматься исследовательской деятельностью при университетах.
Резюмируя, необходимо подчеркнуть, что управление развитием карьеры способствует формированию внутрифирменного рынка труда и развитию собственного кадрового потенциала. Решение этих вопросов порой оказывается более значимым, чем привлечение рабочей силы со стороны. Если "консервативная" кадровая политика придавала работополучателю чисто объективный характер, то теперь нужно энергичнее, с субъективных позиций, учитывать также и отдельного работополучателя с его индивидуальными запросами и способностями. Возросший уровень знаний, растущее самосознание, повышенные требования к готовности брать на себя ответственность сделали работника более зрелым для того, чтобы планировать свою собственную, индивидуальную карьеру.
6.4. ПРОГРАММЫ ПРОДВИЖЕНИЯ И ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
Управление карьерой осуществляется через программы продвижения работников по службе, позволяющие им раскрывать свои способности и применять их наилучшим с точки зрения организации образом.
Система профессиопально-квалификациоппого продвижения работников (СПКПР) призвана решить задачу максимальной активации трудового потенциала работников, создания условий для удовлетворенности человека своим трудом и развития всех его способностей.
Понятия "СПКПР" и "карьера" являются близкими по смыслу, но не одинаковыми по содержанию.
Если карьера - это фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест), то под СПКПР понимается предлагаемая организацией совокупность форм, методов и средств, направленная на планомерное и заранее спроектированное обучение и перемещение рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от низших к высшим ступеням профессионального мастерства, которые работник потенциально может пройти.
Совпадение намеченного пути в СПКПР и фактической карьеры на практике происходит довольно редко. Современная технология часто обусловливает ограничение вертикальной профессиональной мобильности работающих. Например, прежде (при централизованном управлении экономикой) в силу гораздо большей специализации производственного оборудования и технологий квалификационный и профессиональный рост занятых происходил преимущественно в рамках данной отрасли и какого-то одного предприятия. Иначе говоря, работники, обычно начиная свою трудовую деятельность с низшей иерархической ступени, по мере приобретения опыта и той или иной квалификации продвигались по профессиональной и служебной лестнице. Рыночный же механизм во всех его проявлениях ведет к интенсивной универсализации квалификации, и она все больше теряет связь с данным конкретным предприятием или отраслью. В результате горизонтальные профессиональные перемещения работников, получивших специальную профессиональную подготовку для различных должностных уровней, происходят гораздо чаще, чем традиционный для прежнего времени служебный рост.
Индивидуальный план продвижения составляется на основе личных запросов и пожеланий работников применительно к тем профессиям и должностям, по которым на перспективный период определена дополнительная потребность. При выборе варианта индивидуального продвижения учитываются общеобразовательный уровень работника, предшествующая профессиональная подготовка и уровень квалификации. Это позволяет обоснованно выбрать трудовую карьеру и определить оптимальный вариант овладения желаемой профессией или должностью.
Система профессионально-квалификационного и должностного продвижения включает аттестацию работников, создание резерва на конкурсное замещение должностей, стажировку и обучение кандидатов на продвижение. Для лиц, не имеющих склонности к предпринимательству и руководящей работе, следует шире практиковать квалификационное продвижение (повышение разряда, класса или категории) в рамках той же профессии или должности. Но во всех случаях при решении вопроса о продвижении работника принимается во внимание его способность к совмещению профессий или должностей, а также достаточная подготовка к работе.
Систему служебно-профессионального продвижения, сложившуюся в нашей стране, можно рассмотреть на примере линейных руководителей организаций. Для руководителей она предусматривает пять основных этапов подготовки (рис. 6.4.1).
..................................
Рис. 6.4.1. Этапы системы служебно-профессионального продвижения линейных руководителей в организации
Первый этап - работа со студентами старших курсов вузов или направленных на практику. Менеджеры по управлению персоналом совместно с линейными менеджерами проводят подбор студентов, наиболее способных и склонных к руководящей работе, и контролируют их подготовку к конкретной деятельности в подразделениях. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдаются характеристики-рекомендации для направления на работу в соответствующее подразделение данной организации.
Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Им назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они должны пройти курс начального обучения. Кроме этого предусматривается стажировка в других подразделениях. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик руководителей стажировки подводятся итоги стажировки и делается первый отбор для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности.
Третий этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе в течение 2 - 3 лет проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этого этапа на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного специалиста проводятся вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор предлагаются для выдвижения на вакантные должности или зачисляются в резерв. Остальные продолжают работать на своих должностях - возможны горизонтальные перемещения.
На четвертом этапе работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным руководителем среднего звена закрепляется начальник - руководитель высшего звена. Он совместно с менеджерами по управлению персоналом на основании проведенного анализа личных и профессиональных качеств претендента составляет для него план подготовки. На этом этапе предусматривается стажировка в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации, а также проводятся тестирования, после чего выносятся предложения о дальнейшем продвижении.
Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена. Назначение руководителей на высшие посты - очень сложный процесс. Одна из главных трудностей - большое количество требований, которым должен удовлетворять кандидат. Он должен хорошо знать отрасль и организацию, иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах. Ротация должна начинаться заблаговременно. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена управления должен осуществляться на конкурсной основе.
Профессиопалыю-квалификациоппое продвижение предусматривает рациональное использование как накопленного, так и приобретенного работником потенциала на основе оптимального сочетания его запросов и интересов с возможностями организации. Управление этим процессом, выступая как составная часть управления персоналом, подразумевает создание таких условий, при которых изменение статуса работников и их добровольное перемещение в ту или иную социальную группу, обусловленные стремлением к удовлетворению личных потребностей, осуществлялись бы планомерно и в направлениях, желательных для производства, трудового коллектива и общества (рис. 6.4.2).
...........................................
Рис. 6.4.2. Система профессионально-квалификационного продвижения в организации
К профессиональному продвижению следует отнести и временную смену занятий, особенно на монотонных работах, и мероприятия по повышению содержательности выполняемых человеком трудовых функций, ввиду того что человек, меняющий в процессе труда характер выполняемых операций, работает более успешно, потому что создает условия для своего нормального развития. Очевидно, что проведение мероприятий по внедрению новых форм и методов организации хотя и влияет на межпрофессиональчую мобильность, но связано главным образом с горизонтальным перемещением работника с одного рабочего места на другое без изменения его статуса.
Следует подчеркнуть важное значение оценки потенциала работников, которая в отличие от оценки выполненной работы ориентирована на будущее. При принятии решения о перемещении работника необходимо ответить на вопрос: какие более значимые и сложные задания мог бы оцениваемый выполнять в будущем? Между горизонтальными перемещениями и переводом на более высокую должность для работников с большим потенциалом существует тесная взаимосвязь, так как предпосылкой для повышения в должности часто является повышение квалификации (расширение диапазона квалификации).
Успешность продвижения работников в организации зависит от действия следующих групп факторов:
1) социально-профессиональных - общие и специальные знания, квалификация, профессиональные способности и производственные успехи, опыт и качество работы, содержание труда (разнообразие и сложность выполнения приемов и операций);
2) личностных - работоспособность, социальная и политическая активность, ориентация и установки, социально-технологические качества (коммуникабельность, конформум, принципиальность и др.);
3) случайных - хорошие отношения с руководством, удачное стечение обстоятельств и др.;
4) демографических - пол, возраст, внешние природные данные.
Одним из основных условий эффективности процесса профессионального продвижения является четкая организация функций приема, перемещения, расстановки и обучения рабочих кадров. Без четкой координации потоков принимаемых, обучаемых и перемещаемых рабочих невозможно достичь требуемого уровня управляемости процессами межпрофессиональных перемещений. Основными предпосылками для создания такой системы являются: наличие значительного количества рабочих мест малоквалифицированного труда; высокий образовательный уровень рабочей молодежи, ее повышенные запросы к характеру и содержанию выполняемой работы; широкий диапазон рабочих профессий - от малоквалифицированного до высококвалифицированного труда; значительные возможности внутризаводского перемещения кадров, вытекающие из организационной структуры предприятия; наличие базы профессионально-технического обучения.
Выделяются следующие формы профессиочалыю-квалификациоччого продвижения работников:
а) внутрипрофессиопальное, или квалификационное, продвижение, включающее повышение квалификационного разряда в пределах своей профессии; повышение профессионального мастерства в пределах своей профессии и разряда в результате освоения сложных операций и функций, освоения передовых приемов и методов труда, освоение одной или нескольких смежных профессий;
б) межпрофессиональиое продвижение, включающее перемену профессии с целью освоения новой, более сложной; переход к другой профессии, примерно равной сложности, с целью улучшения условий труда и сохранения здоровья работника;
в) административное продвижение;
г) социальное продвижение, включающее направление на обучение в учебное заведение за счет средств предприятия; участие в рационализаторской и изобретательской работе.
В целях учета перемещений, обусловленных специфическими потребностями работников, система включает и дополнительные варианты: перевод на новое место работы без изменения профессии и квалификации; переход на работу по профессии, равноценной старой по уровню квалификации; повышение в окладе; повышение морального престижа работника.
Следует отметить, что возможности СПКПР ограничены, так как распределение работ по профессионально-квалификационному уровню представляет собой усеченную пирамиду, в основании которой сконцентрированы неквалифицированные и низкоквалифицированные работы, а в верхней, меньшей по площади, - средне- и высококвалифицированные.
Акцентируем внимание на том, что недостаток рабочих мест высококвалифицированного труда нередко приводит к ситуации, когда очередное перемещение работника отстает от его обучения: освоив высокую квалификацию, работник остается на прежнем месте работы. В результате накапливается так называемая "избыточная квалификация". С социальной точки зрения это несомненно отрицательный факт,
так как невостребованные возможности снижают стремление к повышению квалификации.
С другой стороны, наличие некоторой избыточной квалификации рабочего - стимул проявления его инициативы в совершенствовании техники, технологии, организации труда. Избыточная квалификация повышает мобильность и гибкость персонала, чтo особенно важно в условиях постоянного обновления производства.
Напомним, что важной характеристикой профессиональных перемещений является их направленность: вертикальное, горизонтальное и нисходящее профессиональное перемещение, связанное с понижением разряда, переводом на нижеоплачиваемую или на менее содержательную работу по состоянию здоровья либо в силу других объективных причин.
На рис. 6.4.3 показана связь между управлением горизонтальными перемещениями работников и повышением квалификации на рабочем месте. Без сомнения, работник скорее даст согласие на переход на другое рабочее место, если уверен, что ему будет предоставлена возможность повысить свою квалификацию. Организация не получит ощутимых результатов, если располагает прекрасными возможностями для повышения квалификации своего персонала, но при этом не имеет надлежащей системы планирования горизонтальных и вертикальных перемещений работников. Подобные обстоятельства могут побудить работников, повысивших квалификацию, реализовать свою возросшую рыночную стоимость в другой организации.
..................................
Рис. 6.4.3. Взаимосвязи в системе развития персонала
Помимо обеспечения высококвалифицированных рабочих мест требуемым количеством подготовленных работников, а также обеспечения возможности функционирования рабочих мест, не привлекательных с точки зрения содержания и условий труда, СПКПР направлена на сохранение здоровья и устойчивой работоспособности, максимально возможное удовлетворение потребностей рабочего, создание условий для гармоничного развития личности.
Таким образом, СПКПР может рассматриваться как сложная динамическая система, основными подсистемами которой являются: моральное и материальное стимулирование, подбор контингента работников на продвижение, их подготовка и переподготовка, планирование, учет и контроль действия всей системы в целом. Роль и взаимодействие этих подсистем на различных ступенях профессионального перемещения рабочих обеспечивают эффективную реализацию СПКПР. При ее разработке исходят из следующих методических принципов:
1) последовательного, планомерного, непрерывного движения работников от низших к высшим ступеням профессиональной квалификации;
2) построения трудовой карьеры работника таким образом, чтобы на каждой последующей работе максимально использовались знания и опыт, полученные на предыдущей;
3) непрерывного развития и обогащения общеобразовательного, культурного уровня и профессионального опыта работников, сохранение здоровья; первоочередное профессионально-квалификационное продвижение работников, занятых на непривлекательных и с неблагоприятными условиями труда рабочих местах;
4) равенства условий для всех кандидатов, претендующих на продвижение, с точки зрения образовательного уровня работника, его стажа, профессиональных запросов, деловых и личностных качеств, данных профподбора;
5) преимущественного предоставления работы на местах с благоприятными условиями труда по профессиям сложного труда работникам данного предприятия;
6) информированности работников предприятия о перспективах продвижения и о реальном продвижении;
7) моральной и материальной заинтересованности работников в профессионально-квалификационном росте;
8) создания благоприятных условий для профессионально-квалификационного продвижения отдельных социально-демографических групп (молодежи, женщин и т.д.).
СПКПР - это замкнутая система, которая создает прямую зависимость между продвижением и работой каждого работника над собой; ставит всех работников в равные условия профессионального роста; раскрывает перед каждым из них реальные перспективы повышения профессионализма, продвижения по должности, получения интересующей его специальности и т.д.
Программы планирования карьеры специалистов необходимо рассматривать как элемент "мягкого" кадрового планирования для гарантии обеспечения организации необходимыми специалистами в ближайшие годы и на более отдаленную перспективу. В основу программы закладывается соединение потребностей организации с интересами (профессиональными и личными) ее работников. Это осуществимо в том случае, когда организация и конкретно кадровые службы предпринимают усилия к тому, чтобы поддержать интерес работника к своей карьере, и предлагают дополнительные возможности сотрудникам для того, чтобы подготовить себя к более содержательной, разнообразной, лучше отвечающей профессиональным интересам и склонностям работе (развитие по горизонтали) и, возможно, достичь более высокого служебного положения (развитие по вертикали).
Данная программа должна разрабатываться ежегодно в отношении всех постоянно работающих в организации специалистов на основе анализа оценок возможностей развития их карьеры (рис. 6.4.4).
Фамилия ___ |
Подразделение ____ |
Должность ____ |
Дата ____ |
Код функциональных обязанностей работника ___ |
|||
А. Классификация результатов труда и квалификации работника Оценка результатов труда ___ Оценка квалификации работника ___ |
|||
Б. Уровень должности и специализация в настоящее время Уровень должности ___ Специализация ___ |
|||
В. Потенциал развития карьеры. (дать оценку потенциального роста спустя 3 и 5 лет; если рост не предвидится, проставить уровень должности а настоящее время, если предвидится увольнение - проставить 0). Уровень должности через 3 года ____ Уровень должности через 5 лет ____ Потолок карьеры ___ |
|||
Г. Альтернативные специализации (указать код альтернативных специализаций, которые могут быть предложены работнику) работник подготовлен уже сегодня ___ альтернативная/ные специализация/и на будущее ___ |
|||
Д. Оценка квалификации. Выставить оценки, наиболее точно описывающие уровень квалификации по сравнению с требованиями должности. Профессиональные знания П ________ Способности решения проблем ПР ________ Навыки руководства Р _______ Навыки общения О ________ |
|||
Е. Какие должны быть установлены цели (ориентиры) личного роста, роста как исследователя и руководителя на предстоящий год? Опыт какой работы или какая специальная подготовка способствовали бы их достижению? Каков конкретный план, включающий шаги и средства достижения цели.
|
|||
Подпись руководителя, проводившего оценку Подпись руководителя вышестоящего уровня Подпись исполнительного вице-президента (если требуется) |
Рис. 6.4.4. Оценочный лист возможности развития карьеры
В случае оценки деятельности специалиста как превосходящей установленные стандарты он может рассматриваться как кандидат в "группу резерва", но само участие в программе является добровольным делом.
"Резерв" комплектуется на конкурентной основе, состав группы подвижен и регулярно изменяется в зависимости от жесткой оценки объективных результатов деятельности участника в рамках программы. Это обеспечивает:
1) ежегодный отбор и оценку деятельности;
2) ротацию и закрепление за менеджером, попавшим в "резерв", каждый раз новых должностных обязанностей, содержащих серьезный "вызов" его способностям и упорству в достижении целей наряду с возможностями ускоренного приобретения практического опыта и знаний;
3) "отсев" участников, не справившихся с новыми обязанностями, и ежегодный пересмотр состава участников.
Руководителю принадлежит право одобрить или отвергнуть предложенный работником план по развитию карьеры. Он может ввести необходимые, на его взгляд, коррективы в карьерные планы работника. Реализуется это влияние через анализ и оценку предложений, внесенных работником, которые рекомендуется проводить в достаточно мягкой и откровенной форме, действуя убеждением.
При этом речь не идет о том, чтобы обещать работнику конкретную должность к определенному сроку. Содержанием плана является прежде всего выбор направления профессионального развития и личностного роста сотрудника. Этот выбор можно (оформить как список из нескольких функциональных специализаций (возможно, и наименований должностей), в принципе соответствующих потенциальным возможностям кандидата и одновременно его интересам, с одной стороны, и учитывающих перспективные потребности фирмы - с другой.
Назначение программы с точки зрения целей организации состоит в повышении уровня заинтересованности работников, участвующих в программе; в выявлении работников с высоким потенциалом к продвижению и в подготовке резерва, способного в будущем успешно руководить структурными подразделениями более высокого уровня.
Программа включает следующие элементы:
ответственность руководителей за развитие подчиненных и прямая вовлеченность руководителей высшего уровня в вопросы подбора и развития персонала;
увязка с ежегодной оценкой деятельности работников;
стимулирование сотрудников к разработке индивидуальных планов развития карьеры и к их реализации;
создание благоприятных условий для повышения профессионального уровня и развития сотрудников (обучение, подбор должностных обязанностей и разовых заданий с учетом карьерных интересов и возможностей сотрудника, кураторство);
организация эффективной внутрифирменной системы повышения квалификации работников, в том числе участвующих в программе;
выявление на конкурсной основе сотрудников с высоким потенциалом к продвижению и интенсивная работа с этой конкурентной группой (как важнейшая составная часть общей программы планирования карьеры) для решения задач комплектования специалистами самой высокой квалификации и создания резерва руководителей;
применение ротации (спланированной смены должностей), включая и ротацию по подразделениям, как формы практической подготовки на конкурсной основе сотрудников с высоким потенциалом к продвижению;
эффективное информационно-методическое сопровождение программ планирования карьеры и особенно группы резерва, техническая помощь кадровых служб в обучении сотрудников методам планирования своей карьеры.
Руководители отвечают за развитие подчиненных, ведь достижение целей организации, подразделения обеспечивается ими через работу коллектива сотрудников.
Кадровая политика должна предусматривать жесткую зависимость выдвижения руководителей разного уровня от их усилий (и умения) в части работы с подчиненными. содействия профессиональному развитию и служебному росту сотрудников. (Соответствующие усилия и результаты должны учитываться, в том числе в ежегодной оценке деятельности руководителя и при его аттестации.) Каждый из них должен стимулировать интерес сотрудников к развитию карьеры и оказывать помощь подчиненному в реализации программы "планирования карьеры".
Для обеспечения межфункциональной ротации и объективного квалифицированного подхода в управлении программой обычно создается комиссия из руководителей подразделений. Представляя свои кандидатуры на комиссии, управляющий должен отстоять свой выбор перед коллегами. Вслед за "номинацией" и представлением следует процедура отбора меньшей группы в качестве "резерва", с которым будет проводиться дополнительная, особенно тщательная работа.
Одним из основных условий эффективного функционирования СПКПР является ее организационное обеспечение, которое предусматривает: определение подразделений и отдельных исполнителей, организующих и обеспечивающих функционирование системы на всех уровнях управления (от бригады до предприятия в целом): установление их взаимоотношений при управлении процессами внутризаводского; движения рабочих; разработку необходимой документации. Функциональное управление продвижением осуществляют службы труда путем выделения в каждом функциональном звене специальных работников, которые передают команду по профессиональному продвижению соответствующим звеньям линейного управления. В управлении персоналом такие работники образуют бюро профессионального продвижения, которое производит работу по планированию перемещения работников в связи с профессиональным продвижением.
Высвобождение персонала - объективный процесс, который означает уменьшение (сокращение) персонала, излишнего с количественной, качественной, временной или территориальной точек зрения.
При систематически правильном и последовательном планировании персонала, а также расходов по содержанию персонала штатный состав должен соответствовать нуждам организации и быть приспособленным к будущему развитию.
В системе рыночной экономики организации должны гибко реагировать на особенности и изменения рынка. В результате самое добросовестное планирование расходов и штатов может оказаться ненужным, если политические изменения в мире оказывают влияние на ситуацию на рынке, если колебания конъюнктуры затрагивают организацию или если опасения структурных изменений становятся структурными кризисами. Поскольку расходы по содержанию персонала в высокоиндустриальных странах занимают основное место в предпринимательских расходах, плохое экономическое положение очень быстро ставит вопрос о численности штатов.
Но не только реакция на внефирменные влияния, например ситуация с заказами (Для выполнения отдельных функций следует сохранять определенный собственный штат сотрудников. чтобы всегда имелось в наличии фирменное ноу-хау и организация потеряла ценного опыта. Для компенсации колебаний заказов процент разности между полной н неполной загрузкой может передаваться посторонним фирмам. При ухудшении ситуации с заказами собственные сотрудники все еще имеют работу, если организации не имеет новых заказов.), пожелания рынка, конкуренция, экономическая или финансовая политика, является причиной сокращения штатов, но также и расчеты экономической эффективности и анализ загрузки штатов в организации. Если эти исследования придут к результату, что численность штата должна быть уменьшена, то следует действовать, применяя адекватные средства, вытекающие из трудового законодательства.
Переход российской экономики к рыночным отношениям привел к тому, что работники могут высвобождаться с предприятий, из учреждений, организаций в связи с их ликвидацией, осуществлением мероприятий по сокращению численности или штата, конверсией, избытком кадров.
Выбор сотрудников, увольняемых по производственным причинам, в социальной рыночной экономике не является произвольным, он осуществляется по социальным критериям, в частности:
возрасту;
принадлежности к предприятию;
семейному положению (холост/семейный/разведен, количество детей);
обеспеченности средствами существования в другом месте (собственная пенсия, собственное имущество, работающий супруг);
особому социальному бедственному положению (собственная инвалидность или болезнь, полученное на предприятии повреждение здоровья, больные члены семьи, долги); перспективам специальности на рынке труда.
Наряду с этим следует также учитывать и производственные критерии, например, перерывы (больничные листы за последние годы); квалификацию (профессиональный опыт, надежность, знание специальности); незаменимость (знание процессов на предприятии).
С точки зрения социальной эффективности в отличие от экономической высвобождение связано в основном с конфликтным потенциалом. В особенности это относится к альтернативе внештатного сокращения. Окончательный уход с предприятия означает для увольняемых лишение всех возможностей удовлетворения потребностей, связанных с работой на предприятии.
Конфликтным само по себе является проведение сокращения штатов, и особенно в тех случаях, когда увольняемые работники выступают против сокращения, например, подключая суд, занимающийся разбором трудовых конфликтов, или прибегая к вмешательству совета предприятия. В связи с этим важно уметь управлять конфликтной ситуацией в процессе проведения сокращения штатов. Решения по сокращению штатов должны быть прозрачными, чтобы не допускалось появление слухов и недоброжелательности, нужно стремиться находить компромиссные решения проблемы (например, предотвращение увольнений, пока досрочное увольнение на пенсию и прекращение принятия на работу будут экономически оправданными). С этой целью работники о предстоящем увольнении предупреждаются письменным распоряжением (уведомлением) не позднее чем за два месяца персонально под расписку.
При высвобождении работников с предприятия в связи с сокращением численности или штата администрация обязана:
одновременно с предупреждением об увольнении предлагать работникам другую работу на том же предприятии (ст. 40 КЗоТ РФ);
предоставлять преимущественное право на оставление на работе (согласно ст. 34 КЗоТ РФ) лицам с более высокой производительностью труда и квалификацией, а также учитывать другие обстоятельства, предусмотренные указанной статьей и коллективным договором;
не допускать увольнение беременных женщин и женщин, имеющих детей в возрасте до 3 лет, а также одиноких матерей при наличии у них ребенка в возрасте до 14 лет или ребенка-инвалида в возрасте до 16 лет (ст. 170 КЗоТ РФ).
Работники при отсутствии вариантов трудоустройства, переобучения или их отказе от перевода на другую работу на том же предприятии по своему усмотрению трудоустраиваются самостоятельно или обращаются за содействием в Центр занятости.
Различают два основных вида высвобождения персонала (рис. 6.4.5): внутреннее и внешнее.
....................................
Рис. 6.4.5. Виды высвобождения персонала
Поскольку внешне сокращение штатов характеризуется, как правило, непреодолимыми или труднопреодолимыми противоречиями интересов, то редко удается избежать возникновения конфликтов хотя бы для одной из сторон. Эту ситуацию при планировании и проведении политики сокращения штатов можно смягчить ориентированием на достижение компромисса путем использования альтернативных сокращению штатов мер (рис. 6.4.6).
Альтернатива сокращения штатов |
Отношение к рабочему месту |
Законность |
Недопущение расходов, связанных с сокращением штатов |
Недопущение сопряженных расходов |
Социальная эффективность |
Сокращение рабочего времени |
необходимо индивидуальное решение |
зависит от согласия работника |
- |
возможно (например, затруднительная координация) |
зависит от индивидуального фактора предпочтения |
Перевод на другое место работы |
реально |
зависит от согласия работника |
необходима переквалификация |
расходы на подготовку квалифицированных кадров |
проблема адаптации на новом рабочем месте |
Увольнение |
реально |
проблематично; закон, запрещающий необоснованное увольнение |
высокие расходы (судебный разбор трудовых конфликтов, компенсация) |
психологический климат на предприятии, имидж |
утрата всех преимуществ, связанных с потерей рабочего места |
Прекращение принятия на работу |
в любом случае непредвиденно |
беспроблемно |
- |
при недостаточном количестве рабочих мест |
никаких отрицательных последствий для работника своего предприятия |
Досрочный выход на пенсию |
необходимо индивидуальное решение |
возможно при соответствующей компенсации |
компенсация, единовременная материальная помощь |
при досрочной потере опытных работников |
в соответствии с желаниями тех, кого это касается |
Рис. 6.4.6. Оценка важнейших альтернатив при проведении сокращения штатов
Сокращение штатов, допускающее компромиссное решение, должно сопровождаться использованием структурных элементов в зависимости от ситуации.
Стратегическое планирование штатов поможет в значительной степени избежать сокращения штатов, например в результате проведения соответствующей политик? привлечения рабочей силы и подготовки квалифицированных кадров, ориентире ванной на рынок. Если это не удается, то стратегическим планированием предусматривается проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, например стимулирование увольнения по собственному желанию, с тем чтобы избежать проведения более жестких мер по сокращению штатов.
На случай неизбежных увольнений необходимо подготовить рекомендации в качестве правил для урегулирования конфликта.
Поскольку численность сотрудников можно повысить только за счет приема на работу и снизить путем увольнений, первой реакцией организации должно быть прекращение приема на работу.
Такое административное решение лучше всего проводится в жизнь, если решением правления устанавливается, что любое зачисление на работу должно быть предварительно лично разрешено правлением. Привлечение рабочей силы со стороны следовательно, объявляется делом начальства.
Вакантные штатные единицы и желательная рабочая сила подлежат контролю в масштабах всей организации. От сотрудников нужно будет ожидать большей гибкости. Инертность отдельных работополучателей в вопросе перемены местажительства не должна приводить к тому, чтобы возникло преобладание штатов в одном и нехватка штатов в другом подразделении организации.
Прекращение приема на работу вызывает сокращение штатов примерно на 5% от общей численности персонала в год. В таком же размере численность персонала уменьшается в результате обычного выхода на пенсию по старости, инвалидности, смерти и увольнения, причем в обычные времена такая потеря сотрудников компенсируете), за счет нового набора и принятия молодых сотрудников из системы профессионального обучения в организации.
Ежегодно организации принимают выпускников школ для производственного профессионального обучения, которые, в зависимости от плана профессиональной подготовки, обучаются теории и практике в течение 2-3 или 3-5 лет. Тем самым в экономически хорошие времена за счет молодых кадров можно компенсировать около 1/3 естественной текучести.
В годы экономического спада существует возможность немедленного уменьшения численности персонала за счет того, что учеников не оставляют работать в организации. Одновременно можно снизить или на 1 год приостановить прием выпускников школ для прохождения профессиональной подготовки в организации, чтобы сэкономить расходы и привести в соответствие количество профессионального обучения с ожидаемой через несколько лет потребностью в рабочей силе. Однако сокращение обучения не должно приводить к тому, что на карту будет поставлено будущee организации, ибо только со здоровой возрастной структурой организация может выстоять в предстоящие годы.
Сокращение численности персонала означает реакцию на недостаточную загрузку в организации. В эти периоды недопустима работа сверхурочно, если во всей организации занятость недостаточна. По соображениям солидарности, следовало бы заявить запрет на сверхурочную работу, а поступление более значительного количества работы в этих отделах покрыть за счет подключения на время сотрудников из других отделов.
Если количество работы вследствие экономических условий уменьшается, можно попытаться побудить отдельных сотрудников к тому, чтобы они уменьшили свое индивидуальное рабочее время. Женщины, которые должны совмещать профессиональную деятельность и семейные обязанности, особенно заинтересованы в неполном рабочем времени. Опыт показывает, что производительность, достигаемая сотрудником, работающим неполный рабочий день, в течение половины дня пропорционально выше, чем результаты работы сотрудника, занятого полный рабочий день.
Если в организации расширить систему неполного рабочего дня, то за счет этого можно добиться значительного эффекта, так как коэффициент использования кадров, работающих неполный день, дает более высокий эффект работоспособности. Неполное рабочее время предполагает, конечно, что сотрудник может жить со своим пониженным доходом. Поэтому, как правило, сотрудники, работающие неполный день, являются супругами, каждый из которых имеет заработок.
Для руководящих кадров работа в течение неполного дня, разумеется, возможна лишь в некоторых случаях, так как выполнение более высоких по качеству задач предполагает, что владелец рабочего места находится в распоряжении организации.
Отдельные сотрудники будут готовы на определенное время взять неоплаченный отпуск; также за счет этого могут быть сэкономлены расходы по содержанию персонала.
Наконец, в трудной экономической ситуации по меньшей мере временно при повышении заработной платы следует проявлять крайнюю сдержанность.
С точки зрения кадровой политики сокращение численности персонала желательно проводить мирным путем, по взаимному согласию. В минимальном числе случаев в результате беседы удается побудить сотрудников отказаться от своего рабочего места без всяких ответных услуг. Потеря рабочего места, как правило, означает материальный или по меньшей мере нематериальный ущерб, который работополучатель хочет свести к минимуму. Поскольку сложные экономические ситуации в определенный момент чаще всего возникают не только в отдельной организации, а факторами, способствующими возникновению этих проблем, являются причины конъюнктурного характера, рестриктивная политика приема на работу будет иметься и на других фирмах по соседству, даже если они принадлежат к другим отраслям. Поэтому работополучатель временно будет вынужден идти в службу занятости или согласиться на рабочее место, имеющееся на рынке рабочей силы, которое оплачивается хуже. Даже если удается получить хорошо оплачиваемое новое место, то все еще остается риск смены рабочего места. Защита в аспекте трудового права у новичков, поступивших на фирму, меньше, чем после работы на протяжении нескольких десятков лет, и на новом рабочем месте сотрудник вначале должен снова проявить себя в новом качестве и доказать, что он "вписывается" в коллектив.
Поэтому причиной добровольного отказа от рабочего места по экономическим причинам может быть только предложение денежной компенсации. Денежные компенсации особенно привлекательны в аспекте налогового права. Сумма, соответствующая примерно 7 - 10 месячным зарплатам квалифицированного рабочего, в зависимости от возраста и стажа работы, согласно, например, немецкому праву может освобождаться от налогообложения. Сумма денежной компенсации, превышающая вышеуказанную, подлежит налогообложению только половиной налоговой ставки.
Предложение денежной компенсации в общем может быть сделано всем сотрудникам или только тем сотрудникам, рабочие места которых подлежат сокращению. Недостатком общего предложения денежной компенсации является то, что могут возникнуть "эффекты затягивания" сотрудников, которые так или иначе хотят уйти из организации и для которых денежная компенсация является только лишь приятным дополнительным подарком. Также нельзя воспрепятствовать тому, что рабочая сила, которую хотят удержать в организации, принимает общее предложение, а места затем подлежат занятию новыми сотрудниками.
В противоположность этому предложение компенсации только сотрудникам, которые должны уйти из организации, таит в себе опасность, что акция не будет иметь успеха. Сотрудники со слабой производственной отдачей знают свои шансы на рынке рабочей силы и боятся добровольно поменять работу. Поэтому предложение денежной компенсации следует направлять всем сотрудникам, но при условии, что за счет цепочки перемещений по службе рабочее место немедленно упраздняется. При известных обстоятельствах предложение может быть связано с обещанием повторного приема на работу после улучшения экономической ситуации, причем сотрудник при повторном приеме на работу должен возместить часть денежной компенсации.
Относительно размера денежной компенсации имеются различные точки зрения. Во-первых, указывается на то, что денежная компенсация не должна быть больше, чем обычно согласованная в суде. Если дойдет до рассмотрения в суде по трудовым спорам вопроса о правомерности увольнения и если дело решается неоднозначно для одной или другой стороны, то суды в качестве средства мирного урегулирования конфликта часто предлагают расторжение отношений, вытекающих из трудового договора, за выплату денежной компенсации по принципу: за каждый год работы - половина месячной зарплаты. Существует мнение, что добровольные денежные компенсации, превышающие этот размер, в один прекрасный день могут привести к тому, что суды по трудовым спорам изменят свои предложения, касающиеся размера денежной компенсации, в сторону повышения суммы.
Во-вторых, денежная компенсация должна давать результаты. Предложения небольших сумм не обеспечивают достижение цели, так как каждый работополучатель подсчитывает свою выгоду и невыгоду. Денежные компенсации в размере 12 и более месячных зарплат на первый взгляд представляются неоправданными. Но если уяснить себе, что один сотрудник с учетом побочных расходов по заработной плате и т.п. стоит организации примерно в два раза дороже, чем 12 месячных зарплат, то денежная компенсация амортизируется уже через несколько месяцев. Поэтому денежная компенсация как средство рационализации является инвестицией с высокими процентами. Предлагаемая сумма добровольной денежной компенсации должна быть, разумеется, ниже той, которая подлежала бы выплате в качестве денежной компенсации при массовых увольнениях против воли работополучателей. Ибо при массовых увольнениях затронутому этой мерой сотруднику не остается какой-либо свободы решения; он, не давая на то своего согласия, теряет свое рабочее место и в финансовом отношении должен быть защищен в рамках возможностей организации.
Исходя из зарубежной практики для добровольного расторжения договора может быть рекомендована следующая формула денежной компенсации:
Денежная компенсация = Возраст • Стаж • Месячная зарплата / 90
Размер денежной компенсации должен быть ограниченным. Его максимальная граница могла бы лежать на уровне суммы, представляющей собой приблизительно 30-кратную месячную зарплату квалифицированного рабочего. В противном случае денежные вознаграждения для хорошо зарабатывающих работников достигали бы неоправданно высоких размеров.
В последние годы в западных индустриальных странах получила признание новая отрасль услуг: частные консультанты организаций за соответствующий гонорар предлагают фирмам так называемый аутплейсмент.
Аутплейсмент (outplacement) - термин, обозначающий, во-первых, новую форму расторжения трудового договора между организацией и одним или несколькими работниками; во-вторых, комплекс методов и средств, используемых специализированными подразделениями в целях оказания заинтересованным лицам помощи при трудоустройстве в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях. Услуги данного подразделения оплачивает организация, с которой увольняемый расторгает соглашение. Форма расторжения при этом может быть любой: увольнение по инициативе дирекции, по собственному желанию, по соглашению обеих сторон.
Участие в процедуре расторжения трудового договора независимой третьей стороны - службы по аутплейсменту - позволяет снять напряженность и найти компромиссное решение.
Правовой статус увольняющегося, пользующегося услугами специализированной службы, обусловлен конкретной причиной и формой увольнения. При этом действие трудового договора может быть еще не прекращено. Увольняемый либо продолжает трудиться в организации в прежней или в новой должности вплоть до установленного ему срока, к которому он должен найти себе новое место работы, либо уже не выполняет своих производственных функций.
К осуществлению программы аутплейсмента приступают при условии принятия окончательного решения об увольнении, отсутствии конфликтной ситуации между сторонами, наличии у увольняемого достаточного времени для поиска нового места работы. С этой целью многие организации включают в трудовые договоры пункт, обусловливающий оказание помощи уволенным в подыскании нового места работы силами специализированных организаций. Между администрацией, увольняемым работником и этой организацией заключается трехсторонний договор, в котором определяются условия проведения аутплейсмента, права и обязанности участвующих сторон. При групповом увольнении договор заключается с каждым увольняемым в отдельности. Этот договор представляет собой самостоятельный документ и не освобождает организацию от обязательств по другим соглашениям (индивидуальным, коллективным трудовым договорам и др.).
Процесс аутплейсмента включает семь этапов.
Первый - подведение итогов предыдущей трудовой деятельности увольняемого работника. Этот этап является базовым, так как последующие фазы (разработка проекта карьеры, определение стратегии и методов поиска работы) непосредственно вытекают из оценки предшествующей работы кандидата. Результатом данного этапа является баланс возможностей увольняемого работника на основе его личностных характеристик (образование, опыт, мотивация, ограничивающие факторы, потенциальные возможности) и объективных условий на рынке труда. На этой стадии применяется метод работы в группах специалистов, занимающихся каким-либо отдельным аспектом (индивидуальные данные и поведение кандидата, его предшествующая трудовая деятельность, круг знаний и умений). При разработке баланса используются методы собеседования, тесты самооценки, психологические тесты, оценка достигнутых результатов и профессиональных навыков, графологический анализ. Полученные результаты не могут быть переданы третьим лицам.
Второй - разработка проекта или нескольких его вариантов на основе данных баланса.
Третий - оценка проекта с помощью метода стратегического маркетинга. Возможности работника могут быть представлены в виде графика, на одной из осей которого фиксируется величина, характеризующая ситуацию на рынке труда, а на другой - шансы данного кандидата. Выбирается вариант проекта, в котором положение работника наиболее благоприятно.
Четвертый - определение стратегии поиска нового места работы, исходя из содержания проекта карьеры, сектора рынка труда, типа рабочего места, целей организации и отдельных кандидатов.
Пятый - обучение кандидатов методам поиска работы. Выбор методов зависит от типа применяемой стратегии. Используются как традиционные методы (изучение автобиографии кандидата, анализ потребностей рынка), так и менее известные, но подчас более эффективные, например сетевые графики. Осуществляются психологическая подготовка кандидатов, обучение их навыкам межличностных контактов.
Шестой - вовлечение кандидата в оперативный поиск и использование средств электронно-вычислительной техники (проводится под контролем консультанта).
Последний, седьмой, этап - контроль за действиями кандидата на основе систематического анализа результатов и, в случае необходимости, корректировка плана поиска (например, в связи с поступлением новой информации, изменением методов поиска). При этом консультант выступает в роли партнера кандидата, обсуждая с ним возникающие проблемы, оценивая предложения работодателя, анализируя пункты договоров. В течение года с момента поступления на новую работу служба аутплейсмента держит кандидата в поле зрения.
Как правило, индивидуализированную помощь этой службы получают инженерно-технические работники, а групповой аутплейсмент охватывает работников, относящихся к разным иерархическим уровням. Работа ведется в группах из пяти - восьми человек.
При оказании содействия в трудоустройстве данная служба вступает в контакт с организациями, действующими на рынке труда. В функции службы аутплейсмента входит:
создание банков данных о предприятиях и свободных рабочих местах на основе систематического сбора информации;
организация информационной сети, включая картотеку предприятий, кандидатов на рабочие места, систему связи, с помощью которой кандидаты осуществляют контакты со службой аутплейсмента и между собой из любой географической точки круглосуточно;
организация группы маркетинга, осуществляющей поиск необходимых рабочих мест. В зависимости от ситуации в такие группы помимо специалистов службы могут входить и уволенные работники, которых обучают методам маркетинга. Такой подход обеспечивает правильность выбора типа помощи каждому кандидату в зависимости от его самостоятельности.
В связи с тем что в посреднических услугах нуждается большое число лиц, службы аутплейсмента располагают учебными помещениями, индивидуальными средствами информатики, видеосистемами; имеют собственные столовые и даже гостиницы на случай приема кандидатов из различных регионов. Желательно, чтобы эти центры были удалены от организаций, на которых проведены увольнения, чтобы прервать контакты уволенных с теми, кто продолжает работать.
В ближайшие годы аутплейсмент несомненно претерпит значительные изменения. Возможно, он будет отнесен к категории страховых услуг, предлагаемых организации как дополнительное средство покрытия риска безработицы, тогда как для работников эта услуга явится дополнительной гарантией занятости. Вероятно, программа аутплейсмента будет осуществляться до расторжения трудового договора и включать помощь по переквалификации увольняемых. Может быть, аутплейсмент войдет в систему банковского кредитования как отдельный вид услуг.
Другим инструментом добровольного сокращения численности персонала может быть ранний выход на пенсию. Пенсионная система промышленных стран исходит из обычного пенсионного возраста, составляющего, например, 60 или 65 лет. Если в прошлом работополучатели становились безработными за 2 или 3 года до достижения этого пенсионного возраста и перспектива на новое место работы вследствие возраста была незначительной, то безработица вела к преждевременной пенсии. Для работополучателя было нецелесообразно продолжать регулярно являться в службу занятости, а для службы эти пожилые люди, ищущие работу, были только фактором больших расходов без наличия шансов на посредничество на рынке рабочей силы.
Это правило, согласно которому достижение определенного возраста, например 60 лет, и определенный период безработицы, например 12 месяцев, достаточны в качестве условий получения пенсии, организации используют для прямого сокращения рабочих мест пожилых сотрудников или снижения численности персонала за счет перемещений по службе.
Вследствие заключения договоров об аннулировании трудового отношения с выплатой денежной компенсации с налоговыми льготами, а также благодаря уверенности пожилых сотрудников в получении скорой пенсии, пенсионный возраст в организациях с обычно предусмотренных снизился до 60, 58 или даже до 55 лет. Заинтересованность сотрудников в такого рода ранних выходах на пенсию весьма высока, так как благодаря выплате денежной компенсации организация вплоть до получения пенсии гарантирует высокий уровень дохода.
Поскольку число сотрудников пожилого возраста составляет примерно 2 - 3% от общей численности персонала, ранний выход на пенсию группы сотрудников, охватывающей людей с 5-летней разницей в возрасте, дает 10 - 15% сокращение штатов. Вместе с естественной флуктуацией и оправданным предложением денежной компенсации молодым сотрудникам на приемлемых социальных условиях можно, например, сократить 20 - 25% штата.
Если пенсионный возраст в организации снижается и соответствующие сотрудники покинули ее, то при естественной флуктуации следующих лет отсутствуют соответствующие годы рождения. Если организации снова хотят иметь нормальный пенсионный возраст и желают остановить отток вследствие ранних выходов на пенсию, то численность персонала может увеличиваться.
Привлекательность раннего выхода на пенсию базируется на том, что государство оплачивает преждевременную пенсию, а сумма доплат фирм субсидируется за счет освобождения от уплаты налогов или же налоговых льгот при денежных компенсациях. Тем самым государство является финансистом сокращения штатов. Общественно-политическая альтернатива государственно поощряемого раннего ухода на пенсию-это примирение с безработицей среди молодежи и работополучателей среднего возраста, ибо фирмы в таком случае будут более рестрикционно проводить свою политику приема на работу, если за счет раннего ухода на пенсию невозможна финансовая и штатная разгрузка организации.
Сокращение штатов может быть достигнуто путем вынужденных мер, не прибегая к инструменту массовых увольнений. Каждая организация различно пользуется возможностями права увольнения с работы. Если личные проступки сотрудника караются слишком жестко, например ему немедленно сообщается о допустимом с правовой точки зрения увольнении, то от этого может страдать рабочая атмосфера в организации; сотрудники солидаризируются с тем, кого затронула данная мера, и представители работополучателей ожидают, что организация предоставит этому человеку дальнейшие шансы. Если реакция отсутствует, происходит слишком поздно и является слишком мягкой, то может пострадать руководство, тем более что начальники и часто также коллеги ожидают соразмерного ответа на нарушения правил трудового распорядка в организации.
В экономически трудные времена кадровую политику нужно обдумать заново. Кто не помогает снова снять с мели "корабль предприятия", тот не может ожидать от работодателя никакой любезности. Практика показывает, что имеется определенное число сотрудников, которые не хотят давать требуемую производственную отдачу, часто используют возможность бюллетенить и перекладывать работу на плeчи своих коллег по работе. С этими сотрудниками, число которых составляет 1 - 2% от всего штата, следует проводить беседы относительно расторжения отношений, вытекающих из трудового договора, с денежной компенсацией или без нее. Если oт таких сотрудников невозможно освободиться на добровольной основе, то должны быть начата процедура расторжения трудового договора, причем причинами расторжения являются не производственно-экономические проблемы или намерения рационализации, а поведение работополучателя в организации. Если с правовой точк1 зрения этого недостаточно для увольнения, то сотруднику можно направить письменное предупреждение о последствиях: а именно, что при дальнейших проступках он будет немедленно уволен.
Массовое высвобождение - одно из наиболее сложных последствий экономического и технического развития общества.
Массовым увольнениям в принципе нельзя воспрепятствовать или их невозможно запретить с помощью юридических средств. Если организация или ее часть больше не являются жизнеспособными, а оздоровление представляется бесперспективным, то должны быть сделаны соответствующие выводы. Рыночная экономика не позволяет искусственно сохранять жизнь экономически больных организаций. Свертывание производства, перестройка хозяйства характерны как для стадии экономического подъема, оживления, так и для периода общего спада.
Массовое высвобождение затрагивает целый комплекс социальных и экономических проблем, требует значительных затрат со стороны общества, организаций и отдельных граждан. Основное бремя падает на лиц, подлежащих увольнению.
Если снижение численности штатов в результате индивидуальных мероприятий, таких, как договоры об аннулировании трудового отношения, ранний уход на пенсию или увольнения отдельных сотрудников, достоверно не может быть реализовано, остается только лишь инструмент массового увольнения. Разрушение трудовых отношений вопреки желаниям работополучателей может быть только последним средством, так как потеря рабочего места без собственного участия или собственной вины часто ведет к тому, что под угрозой находится экономическая база существования семьи вплоть до последствий для детей (финансирование учебы и т.п.). Поэтому в развитых странах разработаны особые законодательные положения в отношении того, как может быть осуществлено такое сокращение штатов юридически допустимым образом. Так, директива стран ЕЭС по массовому увольнению (EEC Directive 75/125 on Collective Dismissals) устанавливает границу высвобождения на уровне 10 человек в течение месяца с одного предприятия, по отношению к которому применяется комплекс особых мер в целях смягчения его последствий для рынка труда и сокращаемых работников.
В России массовое высвобождение как явление и принципы его регулирования регламентируются постановлением Правительства России от 5 февраля 1993 г. № 99 "Об организации работы по содействию в условиях массового высвобождения", специальными методическими рекомендациями Федеральной службы занятости, отраслевыми и региональными тарифными соглашениями, коллективными договорами. Оно характеризуется следующими критериями (рис. 6.4.7).
..........................
Местные органы власти могут приостанавливать высвобождение, если уровень безработицы достигает:
3-5%, то период приостановления высвобождения ограничивается месяцем
5-7% - 2 месяца
7-9% - 3 месяца
9-11% - 4 месяца
Свыше 11% - 6 месяцев; при этом если высвобождается:
50 и более человек - 8 месяцев
200 и более человек- 10 месяцев
500 и более человек -12 месяцев
...........................
Рис. 6.4.7. Критерии массового высвобождения персонала
В зависимости от региональных особенностей местным органам власти предоставлено право устанавливать иные критерии для проведения массового высвобождения работников.
Принципом при высвобождении, который с точки зрения кадровой политики обязательно должен соблюдаться, является открытость руководства организации по отношению к рабочим и служащим, а также к представителям работополучателей. Такие серьезные переломные пункты, как массовые увольнения, не являются решениями, которые принимаются и проводятся в жизнь одним руководством организации. Оно должно:
объяснить представителям работополучателей причины снижения занятости;
доказать перед ними объем сокращения штатов;
изложить им концепцию оздоровления;
представить им календарный график высвобождения.
Данная информация как основа для представителей интересов рабочих и служащих должна быть своевременной, т.е. сделана в момент, когда представители рабочих и служащих еще могут повлиять на решения, а также всеобъемлющей и правдивой.
Сотрудникам своевременно, например, на внеочередных собраниях коллективов рабочих и служащих, должны быть разъяснены предусмотренные мероприятия. Чем раньше те, которых затронули эти меры, узнают правду, тем скорее они в частном плане подготовятся к предстоящей ситуации и займутся поисками альтернативной работы.
Массовое высвобождение работников, связанное с рационализацией производства, совершенствованием организации труда, ликвидацией, перепрофилированием предприятия, его структурных подразделений, полной или частичной приостановкой производства по инициативе органа управления или работодателя, может осуществляться лишь при условии предварительного (не менее чем за три месяца) письменного уведомления соответствующих профсоюзных органов.
После информирования представителей рабочих и служащих, а также коллектива организации незамедлительно следует вступить в контакт со службой занятости. Эта служба должна своевременно знать, с чем ей придется столкнуться, так как возможно потребуются подготовительные работы. Служба занятости может быть также привлечена в качестве инстанции по урегулированию трудовых конфликтов между руководством организации и представителями рабочих и служащих. В некоторых национальных правовых системах привлечение ведомства по вопросам занятости предписано в обязательном порядке; принятые решения о массовых увольнениях без предварительного его уведомления недействительны. Сообщение службе занятости должно содержать следующую информацию:
общую численность персонала;
случаи увольнения за последние 6 месяцев;
число и момент запланированных увольнений;
возраст, квалификацию, сферу деятельности затронутых работополучателей;
возможную инвалидность затронутых работополучателей;
особые случаи.
При закрытии всей организации затрагиваются, как правило, все работополучатели. Трудности возникают уже тогда, когда некоторые квалифицированные кадры должны быть переведены на другой завод или в другую компанию, чтобы своевременно спасти их от увольнения. В этом случае возникает проблема личного отбора, особенно тогда, когда только часть персонала подлежит увольнению.
С точки зрения организации выбор выглядит иначе, чем с позиций коллектива рабочих и служащих. Фирма охотно хотела бы избавиться от всех сотрудников со слабой производственной отдачей и сохранить молодые кадры и сотрудников с более высоким уровнем знаний. Противоположную позицию занимает коллектив рабочих и служащих: наиболее слабый в социальном отношении сотрудник должен иметь возможность остаться, имеющие хорошее образование и динамичные сотрудники должны искать для себя новое рабочее место.
Этот конфликт во многих индустриальных странах решен путем компромисса. Те сотрудники, дальнейшее занятие которых абсолютно необходимо в силу производственно-технических причин, не подпадают под селекцию кадров. В частности, не подлежат увольнению специалисты и руководящие кадры, которые необходимы для продолжения существования организации.
Остальные сотрудники, не относящиеся к этой сфере, должны быть сведены в иерархический список согласно социальным критериям, причем всегда могут сравниваться между собой только сотрудники, выполняющие аналогичную работу. Увольнению подлежат только те сотрудники, которых увольнение затрагивает меньше всего. Такого рода критериями являются возраст, стаж работы в организации, алиментная обязанность (например, число детей), состояние здоровья, возможность подыскать работу на рынке рабочей силы, а также в некоторых случаях - доходы других членов семьи. При этом соображение производственной отдачи и оценка личных качеств не являются критериями отбора.
С помощью балльной системы можно установить последовательность увольнений, причем максимальное число баллов означает наилучшую защиту от увольнения.
Пример
Возраст:
до 40 лет - 0 баллов:
41 - 47 лет - 6 баллов;
48 - 55 лет - 1 1 баллов;
начиная с 55 лет-8 баллов (в случае безработицы получение пенсии в сравнительно скором времени).
Стаж работы на предприятии:
до 2 лет-0 баллов;
2 - 5 лет - 1 балл;
начиная с 6 лет за каждые два года - 1 балл.
Алиментная обязанность:
супруга не работает - 1 балл;
на каждого ребенка - 1 балл;
плохое состояние здоровья - 2 балла;
ограниченная возможность подыскать работу на рынке рабочей силы - 2 балла.
Если из выборочной группы должно быть уволено, например, 500 сотрудников, то от увольнения может спасти, например, число баллов 17.
Во избежание возникновения споров и разногласий таблица баллов должна устанавливаться с согласия представителей рабочих и служащих.
Если на основании выборочного метода определено, какие сотрудники получат уведомление об увольнении, возникает вопрос о компенсации соответствующим лицам за потерю их рабочего места. Национальные системы трудового законодательства предусматривают различные правовые регулирования. Отчасти при любом увольнении по производственным причинам должна выплачиваться денежная компенсация, в других странах только массовые увольнения (более 10% общей численности персонала) подлежат обязательной выплате компенсации.
Если денежная компенсация предписана в законодательном порядке или согласно тарифному соглашению или если финансовое положение организации, несмотря на экономические трудности, допускает выплату денежного вознаграждения в качестве добровольной услуги фирмы, то установление его размеров должно осуществляться в соответствии с социальными и личными критериями.
При расчете размера денежного вознаграждения недостаточно брать за основу число баллов согласно выборочному методу, так как личный доход при отборе подлежащих увольнению сотрудников не принимается во внимание. Однако при денежной компенсации должно иметься различие по размеру дохода, так как жизненный стандарт базируется на конкретном заработке работополучателя и потеря рабочего места имеет различные финансовые последствия. Поэтому обычную формулу для расчета денежной компенсации с соответствующими максимальными границами рекомендуется дополнять социальными компонентами:
Денежное вознаграждение = Возраст • Стаж • Месячная зарплата : 90 + Социальная надбавка
Поскольку с увеличением возраста подыскать работу на рынке рабочей силы становится сложнее, для пожилых сотрудников знаменатель берется более низким:
Пример
Возраст:
до 40 лет - знаменатель 90:
41 - 47 лет - 85;
48 - 55 лет - 75;
начиная с 55 лет - 80 (в случае безработицы получение пенсии в сравнительно скором времени).
В качестве дополнительных социальных компонентов можно было бы предусмотреть следующие:
для женатых/замужних - 1/2 месячной заработной платы;
на одного ребенка - 1/4 месячной заработной платы;
плохое состояние здоровья - 1/2 месячной заработной платы;
ограниченная возможность подыскать работу на рынке рабочей силы - 1/2 месячной заработной платы.
Поясним это на примере: сотрудник в возрасте 49 лет, 15-летний стаж работы на предприятии женат, двое детей, инвалидность, связанная с трудностями при ходьбе, возможность подыскать работу не представляет трудности.
Денежная компенсация = 49 * 15 * Месячная зарплата : 60 + Социальная надбавка
Размер денежной компенсации составляет 9,8 месячной заработной платы плюс социальная надбавка в размере 1,5 месячной заработной платы [(1/2 - женат) + (1/2 - 2 детей) + (1/2 -инвалидность)], следовательно, в общей сложности 11,3 месячной заработной платы.
Помимо выплаты денежной компенсации система правового регулирования может включать другие пункты, важные для уволенных сотрудников. Например, могут быть сделаны оговорки относительно возможности пользоваться социальными услугами организации, о праве дальнейшего пользования, например, заводской столовой или заводской квартирой по истечении определенного времени и др.
В России хорошо зарекомендовали себя различные меры по сдерживанию массового высвобождения, принятые в мировой практике: поддерживались инициативы работодателей по растягиванию сроков высвобождения, уменьшению его масштабов и предотвращению.
В большинстве регионов работодатели получают финансовую поддержку для выплат работникам, находящимся в отпусках без сохранения заработной платы, работающим неполное рабочее время.
Опыт регулирования массового высвобождения убеждает в том, что сами по себе вышеназванные меры малоэффективны без стратегических программ развития занятости и предотвращения массового высвобождения. Активная политика государства в вопросах подготовки и переподготовки работников, повышения их конкурентоспособности на рынке труда, поддержание программ по созданию новых рабочих мест создают условия для бескризисного развития рынка труда.
NB
Развитие персонала - комплекс мер, включающий профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала в организации. Цель развития персонала (РП) - обеспечение организации хорошо подготовленными и смотивированными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.
Обучение связано с развитием общего интеллекта, а подготовка соотносится непосредственно с навыками будущей работы. Подготовка квалифицированного персонала может свести на нет необходимость привлечения рабочей силы со стороны и предотвратить сокращение персонала путем устранения дефицита рабочей силы, перераспределения работников.
Квалификация - это динамическая способность человека включаться в процесс производства и выполнять предусмотренные технологией трудовые операции. Она характеризует, с одной стороны, потенциальную возможность работника выполнять работу определенной сложности, а с другой - уровень развития самого работника.
Суть концепции "непрерывного" образования состоит в постоянной адаптации, периодическом повышении квалификации, переподготовке рабочей силы в течение всей активной трудовой жизни как в рамках формальной, так и в рамках неформальной системы образования на основе качественной базовой подготовки.
В практике профессионально-технического образования сложились две формы обучения персонала:
на рабочем месте (внутрипроизводственная - on the job training);
вне рабочего места (внепроизводственная - off the job training).
Переподготовка - обучение, связанное с необходимостью изменения специальности вследствие перемен в профессиональной структуре занятости, в трудоспособности работника и др. Это приобретение базовых знаний, свойственных другой специальности, а также развитие навыков их применения в производственной деятельности,
Повышение квалификации (тренинг) - целенаправленное приобретение новых знаний и навыков, постоянное профессиональное совершенствование в соответствии с изменяющимися условиями производства. Двигательные навыки, умственные навыки, навыки общения - суть объекты различных тренинговых программ.
Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Понятие карьеры не означает непрерывного и постоянного движения вверх по организационной иерархии. Иначе говоря, карьера-это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.
Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.
Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях,
Виутриоргаиизациоииая карьера схватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:
вертикальное - именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, т.е. в этом случае продвижение наиболее заметно. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);
центростремительное - данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству предприятия. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.
Управление деловой карьерой на предприятии (в организации) заключается в том, что с момента принятия работника на предприятие и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать его планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Планирование продвижения по службе (карьера) - определение конкретного пути развития сотрудника в его деятельности на фирме, осуществляемое заранее. Это согласованная со штатным расписанием последовательность должностей, которые сотрудник занимал ранее и которые ему предстоит занять. Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Развитием карьеры называют действия, предпринимаемые сотрудником для реализации своего плана. Одной из главных задач планирования является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.
Трудовой путь - последовательность трудовых перемещений, всех занимаемых рабочих мест с указанием времени пребывания на каждом. Можно выделить межотраслевой, профессионально-должностной (с подразделением на межпрофессиональный и впутрипрофессиональный) и миграционный трудовой путь работников.
В зависимости от направления переходов трудовой путь подразделяется на вертикальный и горизонтальный. Вертикальный трудовой путь может быть:
восходящим (карьера);
нисходящим (деградация).
Под СПКПР (системой профессиопалыю-квалификациопного продвижения работников) понимается предлагаемая организацией совокупность форм, методов и средств, направленных на планомерное и заранее спроектированное обучение и перемещение работников от простого к более сложному, содержательному труду, высшим ступеням профессионального мастерства, доступных данному индивиду. СПКПР может рассматриваться как сложная динамическая система, основными подсистемами которой являются:
моральное и материальное стимулирование;
подбор контингента работников на продвижение;
подготовка и переподготовка кандидатов;
планирование, учет и контроль всей системы в целом.
Взаимодействие этих подсистем на разных ступенях карьеры обеспечивает эффективную реализацию СПКПР.
Высвобождение персонала - сокращение избытка персонала в количественном, временном или территориальном отношении.
частичное высвобождение персонала, при котором сотрудники хотя и выполняют работу в уменьшенном объеме, но численность их не уменьшается (отмена сверхурочных, сокращенное рабочее время, неоплачиваемый отпуск и т.п.);
абсолютное высвобождение персонала, при котором сокращается не только объем производимой работы, по и численность персонала (досрочное пенсионирование, увольнение, сокращение штатов и т.п.).
Аутплейсмент - новая форма расторжения трудового договора между предприятием и конкретными работниками, включающая комплекс методов и средств, используемых специализированными подразделениями в целях оказания заинтересованным лицам помощи при трудоустройстве в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях. Форма расторжения при этом может быть любой: увольнение по инициативе дирекции, по обоюдному желанию обеих сторон, по собственному желанию. Участие в процедуре расторжения трудового договора независимой третьей стороны позволяет аутплейсменту снять напряженность и найти компромисс. Сегодня многие предприятия включают в трудовые договоры пункт об оказании помощи уволенным в подыскании нового места работы силами специализированных служб.
Вопросы для самопроверки
1. Почему организации занимаются развитием собственных сотрудников? С чем связано усиленное внимание к этому процессу в последние десятилетия? Какие методы профессионального развития вам известны?
2. Чем определяются потребности организации в профессиональном развитии своих сотрудников? Как могут отличаться потребности профессионального развития персонала авиационного конструкторского бюро и международной сети туристских отелей?
3. Как определить потребности профессионального развития отдельного сотрудника?
4. Какова роль профессионального обучения в управлении персоналом современной организации? Как профессиональное обучение влияет на организацию, ее сотрудников, общество в целом?
5. Каковы основные этапы цикла профессионального обучения? Какова роль линейных руководителей и отдела человеческих ресурсов на каждом из этих этапов?
6. Чем определяется содержание программы и выбор методов профессионального обучения?
7. Каковы наиболее распространенные виды профессионального обучения, их преимущества и недостатки?
8. Как оценить эффективность программы профессионального обучения? Каковы, по-вашему, должны быть затраты организации на переподготовку персонала в % к общему объему затрат?
9. От чего зависит успех программы профессионального обучения? Какой может быть мотивация сотрудников для участия в программе профессионального обучения?
10. Дайте определение сущности и назовите виды карьеры.
11. Опишите содержание этапов и цели карьеры менеджера.
12. Какие правила необходимо соблюдать при управлении карьерой?
13. Раскройте содержание этапов системы профессионально-квалификационного продвижения персонала.
14. Что такое карьерограмма? Приведите конкретный пример карьерограммы.
15. Как организуется профессиональная учеба работников организации, их квалификационное и должностное продвижение?
16. Почему организация заинтересована в развитии карьеры своих сотрудников? Как развитие карьеры сказывается на сотруднике, организации?
17. Какова ваша позиция в отношении ориентации на стабильность и мобильность персонала?
7. СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ И ЗАНЯТОСТЬ
7.1. ОРГАНИЗАЦИЯ И РЕГУЛИРОВАНИЕ ЗАНЯТОСТИ НАСЕЛЕНИЯ
7.2. КАЧЕСТВО ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ
7.3. СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ И АУДИТ ПЕРСОНАЛА
7.4. УСЛОВИЯ ТРУДА И ДИСЦИПЛИНА В ОРГАНИЗАЦИИ
Социально-трудовые отношения между работниками и работодателями охватывают широкий спектр проблем, включающих воспроизводство трудового потенциала работника, его продуктивную занятость, условия труда, качество рабочей силы, использование рабочего времени, оплату труда.
Анализ социально-трудовых отношений имеет принципиальное значение, поскольку они определяют основы общественной стабилизации. В условиях прежней политической системы социально-трудовые отношения, определяемые доминированием государственной формы собственности, были крайне формализованными, жестко регламентированными. Тоталитарная система исключала возможность социальных взрывов, а следовательно, не было и необходимости выработки методов их предупреждения и борьбы с их последствиями.
В прежних условиях модель поведения работника была легко предсказуемой: включаясь в трудовую деятельность, он практически действовал по программе, которая жестко определяла, как будет развиваться его трудовая жизнь, какими пределами будут ограничены его достижения в этой сфере, каким, наконец, должно быть его поведение. Оно определялось прежде всего состоянием постоянного ожидания разнообразных изменений, инициатором и движущей силой которых выступало государство. Именно оно планировало и осуществляло повышение заработной платы в отраслях народного хозяйства и на отдельных предприятиях, регламентировало предоставление льгот из общественных фондов потребления. Государственные органы определяли возможные изменения в профессиональной карьере работников, включая или не включая их в "резерв кадров на выдвижение". Сам работающий выступал пассивным объектом, который не мог самостоятельно изменить собственное положение.
Социально-трудовые отношения в сфере новой экономики приобретают характерные для рыночной экономики черты. Соответственно и поведение работника в этих условиях начинает отличаться от прежних стереотипов. Прежде всего он перестает быть наблюдателем, его позиция относительно собственного положения приобретает более активный характер. Вместе с тем отсутствуют правовая и институциональная основы его поведения в рыночной среде.
Работник, занятый сегодня в рыночном секторе, практически не организован и не может отстаивать свои права. Работодатель диктует ему свои условия, удерживая работника более высокими по сравнению с другими секторами общественного хозяйства заработками. Единственная форма протеста работника на данном этапе - примитивный бунт. Исследование противоречий в социально-трудовой сфере и методов их разрешений приобретает высокую значимость не только для работника, но и для общества в целом, поскольку локальный бунт, как правило, перерастает в беспорядки и открытое неповиновение властям. Напряжения в социально-трудовой сфере ведут к снижению трудовой активности, спаду производства.
Развитие рыночных отношений ведет к тому, что появляются новые субъекты собственности, а значит, и новые субъекты социальной политики.
Возможны две альтернативные реакции на эти изменения. Одна - проведение сильной социальной политики сильным центром. Другая-децентрализация принятия решений, связанных с проведением социальной политики, резкое усиление роли автономных республик в обеспечении социального развития на основе реализации их функций собственников. В этом случае социальное развитие общества все в большей мере будет предопределяться не привычной программой централизованных мероприятий пятилетнего плана, а решениями, принимаемыми на уровне автономной республики, города, поселка.
В эту новую структуру субъектов социальной политики вписывается, хотя и в известной мере противоречиво, социальная активность трудовых коллективов как собственников предприятий. Новый хозяйственный механизм, основывающийся на разнообразии форм собственности, позволит преодолеть социальную апатию людей. Ведь теперь от них, и в решающей мере только от них, может зависеть политика в области оплаты труда, отпусков, режимов самого труда и др.
Что же в этом случае останется на общегосударственном уровне социальной политики? Это - формирование основных условий реализации социальной политики по следующим направлениям:
законодательство о труде с учетом развития рынка;
занятость-незанятость населения (определение видов безработицы, механизма переподготовки кадров, формирование фонда занятости); здесь особенно важна ориентация на международные стандарты оценки такого явления, как безработица;
система социальных нормативов как набор государственных гарантий россиянам независимо от места их проживания;
выработка и совершенствование единых принципов налогообложения доходов трудящихся.
В последние годы, особенно после 1991 г., условия труда на многих предприятиях существенно изменились, причем далеко не в лучшую сторону. В результате либерализации цен и постоянной инфляции резко снизился уровень жизни рабочих. Заработная плата далеко не удовлетворяет их потребности. Результатом явились: переход многих квалифицированных рабочих в кооперативы и коммерческие структуры;
рост числа рабочих, имеющих и желающих иметь дополнительно оплачиваемую работу; снижение интереса к повышению квалификации; значительное ухудшение социально-трудовых условии.
Изменение в системе культуры и ценностей в России касается практически всех сторон социально-трудовых отношений. При этом базовыми являются отношения между работодателями и работниками наемного труда, основанные на праве собственности. Учиться этим новым отношениям необходимо обеим сторонам.
Многие российские предприниматели, используя ситуацию на рынке труда, проводят близорукую кадровую политику, оплачивают рабочую силу ниже ее стоимости, не оплачивают сверхурочные часы, не вступают в союзы предпринимателей, чтобы избежать заключения тарифных соглашении.
Организация, осуществляющая свою деятельность, общей и постоянной целью которой является выживание, должна осознавать необходимость создания условий для удовлетворенности работой у своего персонала и развития его способностей. Она также должна осознавать и необходимость поддержки процветанию тех слоев, на фоне которых она осуществляет свою деятельность. При этом организация в равной степени несет ответственность по отношению к потребителям, к сотрудникам и к окружающей среде.
7.1. ОРГАНИЗАЦИЯ И РЕГУЛИРОВАНИЕ ЗАНЯТОСТИ НАСЕЛЕНИЯ
Как отмечалось в первой главе, под трудовыми ресурсами понимается часть населения страны, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, которые необходимы для работы в народном хозяйстве. Но, строго говоря, трудовые ресурсы - это не само население, т.е. совокупность людей трудоспособного возраста, а совокупные способности той или иной категории людей к трудовой деятельности. Тогда занятость можно определить как ту или иную форму реализации этих способностей. Исходя из этого занятость как социально-экономическая категория характеризует различные формы участия трудоспособной части населения в общественно полезной деятельности с получением соответствующих доходов.
При использовании более емкого понятия - "человеческий ресурс" - границы занятости расширяются, включая не только работу по найму на предприятиях, в организациях и учреждениях различных форм собственности, но и предпринимательство, самозанятость, индивидуальную трудовую и творческую деятельность, работу в личном подсобном хозяйстве, занятость домашним хозяйством и воспитанием детей, исполнением государственных и общественных обязанностей, очное обучение в учебных заведениях. Следовательно, трудовые ресурсы и занятость взаимосвязаны, поскольку расширение форм занятости обогащает трудовые ресурсы.
В макроэкономике весьма важный показатель - экономически активное население - это совокупность лиц, потенциально способных участвовать в производстве материальных благ, оказании услуг и создании потребительских ценностей.
Занятое население - это активная часть трудовых ресурсов, задействованная и общественном производстве. По методологии ООН, к нему относятся:
1) работающие по найму, в том числе и за границей;
2) предприниматели;
3) ученики, получающие жалование;
4) частично занятые студенты и домохозяйки;
5) лица свободных профессий;
6) военнослужащие;
7) помогающие члены семей (занятые воспитанием детей, уходом за гражданами преклонного возраста).
По классификации Международной организации труда (МОТ) и с учетом национальных особенностей России население старше определенного (в России - 16 лет) минимального возраста, установленного для учета экономически активного населения, подразделяется на три взаимоисключающие категории:
занятые,
безработные и
вне рабочей силы.
Занятые и безработные составляют рабочую силу, или население, активное в данный период, которое характеризует число лиц, образующее предложение рабочей силы в данный момент. Третья категория (лица вне рабочей силы) включает остаточные группы лиц, которые не имеют работы, не ищут ее и не готовы работать, в том числе лиц моложе трудоспособного возраста, т.е. эта группа представляет население, которое в данный момент экономически неактивно. Взаимосвязь названных категорий населения можно представить так:
Население = Рабочая сила + Лица вне рабочей силы
Рабочая сила = Занятые + Безработные
Схематично структура населения представлена на рис. 7.1.1.
Экономически активное население России на конец 1995 г. составило 72,8 млн. человек, или 49,0% к общей численности населения (табл. 7.1.1). Число занятых в различных сферах экономики от числа активного населения составило 91,9%, а 8,1 не имели занятия, но активно его искали. В 1996 г. среднегодовая численность трудоспособного населения увеличилась на 0,4 млн. человек, а в 1997 г. ожидается рост на 0,6 млн. человек. По оценкам, в 1996-1997 гг. ежегодно в трудоспособный возраст вступает 2,2 млн. человек, а выбывает - 1,5-1,7 млн. человек. Если в 1994 г. экономическая активность женщин составляла 56%', то в 1995 г. - 54,8%>: молодежи в возрасте 15-29 лет - 59% и 57% соответственно; граждан предпенсионного возраста (женщин 50-54 лет, мужчин 55-59) - 72.2% и 72,0% соответственно. Тенденция снижения экономической активности сохранялась и в 1996-1997 гг.
.........................................
Рис. 7.1.1. Структура населения
Таблица 7.1.1
Предложение рабочей силы (в среднем за год, млн человек)*
|
1995 г. |
1997г. (прогноз) |
|
1 вариант |
II вариант |
||
Трудовые ресурсы |
84,7 |
84,0 |
84,0 |
Из них: |
|
|
|
Экономически активное население |
72,8 |
71,9 |
71,4 |
Спрос на рабочие места: |
|
|
|
удовлетворенный спрос (работающее население) |
67,1 |
65,9 |
65,9 |
неудовлетворенный спрос (безработные) |
5,7 |
6,0 |
5,5 |
Экономически неактивное население (обучающиеся с отрывом от производства, занятые в домашнем хозяйстве и т.д.) |
8,4 |
8,1 |
8,6 |
* По данным Минэкономики России, Госкомстата России, ФСЗ России.
Экономическая активность граждан пенсионного возраста снижается. Вместе с тем численность пожилых людей растет, их спрос на рабочие места в силу низкого жизненного уровня стабилен.
В первом полугодии 1995 г. в России работало 172 тыс. иностранных граждан (0,25-0.3% занятых в экономике). В 1996-1997 гг. ожидалось привлечение на работу в Россию из-за рубежа по 300 тыс. человек ежегодно.
В 1995 г. из Вооруженных Сил было уволено около 75 тыс. лиц офицерского состава. В 1996- 1997 гг. в связи с сокращением Вооруженных Сил численность уволенных с военной службы превысила 150 тыс. человек.
Численность лиц, впервые признанных инвалидами, в Российской Федерации возросла в 1996- 1997 гг. почти на 2 млн. человек, из которых инвалиды III группы составили около 0,6 млн. Снижение жизненного уровня предопределило стабильность предложения труда этой группой населения.
Россия остается страной интенсивного миграционного обмена: в целом за 1996-1997 гг. численность прибывающих мигрантов превысило число выбывающих, среди которых большинство в трудоспособном возрасте. Продолжается приток на территорию Российской Федерации беженцев и вынужденных переселенцев, более половины которых в трудоспособном возрасте.
Вместе с тем демографическая ситуация в России остается сложной - за период с 1992 по 1995 г. естественная убыль населения (превышение смертности над рождаемостью) составила более 2,5 млн человек.
Разобраться в причинах сложной демографической ситуации, сложившейся сегодня в России, не просто, поскольку она определяется многими причинами: объективными и субъективными, экономическими и социально-политическими. Ухудшение демографических показателей началось в конце 60-х годов, и после относительно благоприятной их динамики, в середине 80-х годов, возобновилось в 1987-1988 гг. Тогда экономический кризис в России только-только обозначался. Причины нарастающего демографического неблагополучия были связаны с особенностями деформированной половозрастной структуры российского населения, со вторым "демографическим эхом" войны (первое проявилось в падении рождаемости во второй половине 60-х годов, когда в наиболее репродуктивные возраста вошло малочисленное поколение, родившееся в 1942-1946 гг.), а также с социально-демографическими и экологическими факторами, обусловливающими рост смертности.
Конечно же демографические предпосылки кризиса были в последние годы существенно усилены кризисным состоянием экономики, социальной сферы, ростом цен и падением уровня жизни россиян. Все эти факторы нс могли не сказаться на здоровье людей, на формировании семьи и рождении детей.
Нынешняя сложная социально-экономическая ситуация, тяжелое и, главное, нестабильное положение большинства российских семей в значительной степени влияют на демографическую динамику последних лет, усиливая неблагоприятные тенденции, сложившиеся в 60-80-х годах.
Показатели, характеризующие демографические процессы (браки, разводы, рождаемость, аборты, здоровье, смертность и продолжительность жизни), экономические показатели уровня жизни и положения детей в семьях, а также ряд других социальных индикаторов свидетельствуют об обострении демографических проблем населения.
Изменения в численности и составе населения определяются особенностями воспроизводства населения в прошлом и настоящем. К числу долгосрочных тенденций можно отнести:
волнообразные колебания рождаемости, связанные с отдаленными последствиями войны;
постепенное сглаживание половых диспропорций.
Негативные изменения рождаемости в Российской Федерации особенно обострились в конце 80-х - начале 90-х годов. Так, если в 1986-1987 гг. общий коэффициент рождаемости (число рождений на 1000 человек населения) составлял более 17%, то в 1993 г. он снизился до 9,4%, а в 1994 г. был зафиксирован на уровне 9,6% на 1000 человек населения. Общее число родившихся в 1993-1994 гг. составило около 1,4 млн. (в 1986-1987 гг. -2,5 млн.). Отказ от рождения детей становится массовым явлением и способом поддержания быстро снижающегося уровня жизни. За 1987-1993 гг. число детей, родившихся вторыми, сократилось на 60%i, третьими - на 65%i, четвертыми и более - на 58%. За этот же период число первенцев уменьшилось на 23%, что было предопределено сокращением числа вступающих в брак (также на 23% за этот период). Суммарный коэффициент рождаемости упал с 2,194 в 1986-1987 гг. до 1,385 в 1993 г. (на 27%). Растет число (и доля) детей, рожденных матерями, не зарегистрировавшими брак и имеющими право на дополнительные пособия как одинокие матери (с 12,6 в 1990 г. до 18,2% в 1993 г.).
Снижение рождаемости сопровождается ростом общего коэффициента смертности (число смертей на 1000 человек населения): 1992 г. - 12,2%, 1994 г. - 15,6%. Такая ситуация привела к устойчивой естественной убыли населения России, начиная с ноября 1991 г. Так, если в 1992 г. общий коэффициент естественной убыли (на 1000 человек населения) составил 1,5%i, то в 1994 г. он увеличился до 6,0%. Детская смертность выросла с 17,4 на 1000 родившихся в 1990 г. до 19,9 в 1993 г. и составила 18,7% в 1994 г. Ожидаемая продолжительность жизни опустилась ниже уровня 65 лет (в 1986- 1987 гг. она составляла 70,1 года), а у мужчин - ниже 60 лет. Продолжают ухудшаться показатели смертности, и прежде всего у мужчин. Рост мужской смертности, прежде всего из-за несчастных случаев, отравлений, травм, а также из-за сердечно-сосудистых заболеваний, ведет к преждевременному овдовению и. следовательно, к изменению семейной структуры. Ухудшение питания и санитарного состояния среды обитания (зарегистрированы случаи брюшного тифа, резко выросла заболеваемость дифтерией), дефицит и дороговизна медикаментов и т.д. создают потенциальную возможность для увеличения смертности от инфекций, отравлений, травм. Растет число самоубийств, убийств, жертв вооруженных столкновений в местах национально-политических конфликтов.
В контексте общей социально-экономической ситуации мы будем рассматривать и проблемы занятости.
К занятым относятся лица обоего пола в возрасте 16 лет и старше, которые в рассматриваемый период:
выполняли работу по найму за вознаграждение на условиях полного либо неполного рабочего времени, а также иную приносящую доход работу самостоятельно или у отдельных граждан, независимо от сроков получения непосредственной оплаты или дохода за деятельность;
временно отсутствовали на работе по различным причинам (болезни, отпуска, командировки, переподготовка, забастовки и т. д.);
выполняли работу без оплаты на семейном предприятии.
Согласно международному определению занятости (1982 г.) к "занятым" причисляют всех лиц старше возраста, установленного для измерения экономически активного населения, которые в течение определенного краткого периода (одна неделя или один день) относились к следующим категориям:
занятые по найму:
"работающие", т.е. лица, которые в течение отчетного периода выполняли определенную работу за заработную плату или жалование (деньгами или натурой);
"имеющие рабочее место, но не работающие", т.е. лица, которые уже работали на своем нынешнем рабочем месте, но временно не работают в отчетном периоде, хотя формально сохраняют свое рабочее место;
занятые на собственном предприятии:
"работающие", т.е. лица, которые в течение отчетного периода выполняли определенную работу для получения прибыли или семейного дохода деньгами или натурой;
"имеющие предприятие, но не работающие", т.е. лица, имеющие предприятие, будь то фирма, ферма или предприятие обслуживания, которые временно в течение отчетного периода не работали по той или иной причине.
В международных стандартах далее уточняется, что для рабочих целей под понятие "определенная работа" попадает работа в течение не менее одного часа.
Разграничение работы по найму и работы на собственном предприятии призвано подчеркнуть, что занятость -это не только работа за заработную плату или за жалование, но также работа для получения прибыли или семейного дохода, включая производство для собственного потребления, о чем говорилось выше. Заметим, что это разграничение не позволяет судить о статусе занятого.
Различают понятия полной и эффективной занятости.
Полная занятость характеризует такое состояние, при котором обеспечены работой все нуждающиеся в ней и желающие работать, что соответствует наличию сбалансированности между спросом и предложением рабочей силы. Эффективная занятость характеризуется с двух точек зрения: с экономической - как наиболее рациональное использование человеческого ресурса и с социальной - как наиболее полное соответствие интересам человека труда. Таким образом, если полная занятость отражает занятость с количественной стороны, то эффективная - с качественной.
На 83-й сессии Международной конференции труда (4-20 июня 1996 г.) было дано следующее определение полной занятости: это уровень занятости, при котором все лица, вышедшие на рынок труда, которые могут трудиться и активно ищут работу, могут получить ее (См.: Трудовой мир. 1996. № 2. С. 6). '. При этом необходимо учитывать происходящие структурные сдвиги и изменения в характере занятости в сторону более быстрой сменяемости рабочих мест, тенденцию к сокращению рабочего времени и более гибкому графику работы.
Необходимое условие полной занятости - благоприятная экономическая среда, для которой характерны "экономическая и финансовая стабильность, отсутствие чрезмерной инфляции и резких перемен обменного курса валют". К мерам, призванным повысить гарантии занятости (найма), следует отнести развитие системы обучения и переобучения, постоянное повышение квалификации, приведение в соответствие предложения и спроса на рынке труда.
Государство для содействия полной и свободно избранной занятости принимает меры финансово-кредитной, инвестиционной и налоговой политики, направленной на рациональное размещение производительных сил, повышение мобильности трудовых ресурсов, создание новых технологий, а также и другие меры, способствующие сохранению и увеличению количества рабочих мест. Таким образом, понятие "полная занятость" в условиях рынка связано с государственным регулированием рынка труда.
Для стран с переходной экономикой, включая Россию, важнейшим элементом политики занятости является содействие созданию рабочих мест в конкурентоспособных отраслях частного сектора, законодательное обеспечение деятельности малых и средних организаций, реформа трудового права, снижение там, где это возможно, процентных ставок по банковским кредитам, сокращение бюджетного дефицита и выплат по долговым обязательствам государства.
Занятость возникает тогда, когда товар - рабочая сила покидает рынок труда и начинается его потребление.
По мере перехода России к рыночной экономике уходит в прошлое "полная занятость", оборотной стороной которой была мизерная заработная плата, низкая производительность труда, экстенсивный характер экономического развития. Если в 1991 г. в народном хозяйстве было занято 94% всех трудовых ресурсов, то к концу 1995 г. этот показатель снизился до 84%.
По данным Госкомстата России, численность экономически активного населения к концу октября 1995 г. составила 73 млн. человек, или 49% от общей численности населения страны. В их числе 91,9% заняты в экономике и 8,1% не имели занятия, но активно его искали.
Положение в сфере занятости в России, однако, весьма специфично, и его трудно описать количественными параметрами. В стране очень высок потенциал скрытой, или условной, безработицы, и очень важно определить перспективы ее перетекания в открытую форму в случае банкротства предприятии.
Практически отсутствует территориальная миграция рабочей силы. Целые области (например, Ивановская) превратились в районы хронической, застойной безработицы. Этим людям некуда и не на что ехать. Это классическая структурная безработица, коснувшаяся в первую очередь предприятий военно-промышленного комплекса, текстильной и легкой промышленности.
Наиболее острой является сегодня все же не столько проблема безработицы как таковой, сколько проблема занятости в ее широком смысле, а также соответствие интеллектуального и профессионального потенциала работника характеру реально выполняемой им работы. Сегодня в России миллионы квалифицированных рабочих, инженеров, тысячи научных работников, кадровых и хорошо подготовленных военных работают мелкими торговцами, водителями, охранниками, разнорабочими. причем нередко местом их работы становятся полукриминальныс и криминальные структуры. Происходит крайне непроизводительное использование колоссального человеческого потенциала нации. Распались уникальные научные и производственные коллективы. В этих условиях усиливается социально-психологическая напряженность.
Несмотря на резкий спад промышленного производства и двукратное падение ВВП, число официально зарегистрированных безработных немногим превышает 2 млн человек, хотя динамика безработицы стремительно набирает обороты: в 1992г. число безработных возросло по сравнению с 1991 г. в 9,4 раза (перед "реформами" официальной безработицы практически не было), в 1993 г. - на 145%i, в 1994 г. - почти в два раза, а в 1995 г. - на 142% но сравнению с предыдущим годом.
Численность зарегистрированных в службе занятости безработных с 1991 по 1995 г. возросла и 37,5 раза (!). Практически неизменна доля трудоустроенных граждан в общей численности ищущих работу (6-8% в месяц). Это объясняется во многом несоответствием запросов и профессионально-квалификационных претензий ищущих работу и имеющихся вакансии, а также слабым межрегиональным рынком труда, так как рабочая сила отличается чрезвычайно низкой мобильностью, отсутствием рынка жилья, сохранением института регистрации вместо прописки и др. Неспособность рабочей силы перемещаться вслед за капиталом в совокупности со структурными особенностями нашей экономики придает проблемам занятости ярко выраженный характер.
Если сравнить официальные данные по безработице и результаты, полученные по методике МОТ, и экстраполировать их на конец 1995 г., то общая численность полностью и частично безработных достигает более 15 млн. человек. Для полного удовлетворения потребности населения н работе необходимо 69-71 млн. рабочих мест. Между тем их количество в стране уменьшается, и эта тенденция сохранится в 1996-1997 гг., в течение которых число рабочих мест сократится на 1,2 мли. (Московский комсомолец. 1996. 10 янв.)
Понятие "рациональная занятость", встречающееся в экономической литературе, в большей степени соответствует переходной экономике, характеризующейся значительным спадом производства и массовой безработицей. Рациональная занятость в условиях перехода к рынку выражает баланс экономической эффективности и социальной справедливости в политике занятости и связана с понятием социально приемлемого уровня безработицы.
На занятость населения и состояние рынка труда в ходе экономических преобразований особо повлияли такие факторы как:
разрыв хозяйственных связей и единого экономического пространства;
межнациональные конфликты, миграция населения;
либерализация цен;
конверсия ВПК;
демографические процессы;
организационные факторы;
низкое качество продукции (товаров);
перераспределение трудовых ресурсов между материальным производством и непроизводственными отраслями;
развитие многообразия форм хозяйствования;
инфляция;
отсутствие надлежащей социальной политики;
недостаточное обеспечение деятельности организаций.
В этих условиях приоритетной задачей становятся выработка и осуществление политики занятости, обеспечивающей социальную стабильность, дальнейшее движение по пути экономических реформ и переход к цивилизованному рынку труда. Большую пользу при этом может принести творческое использование зарубежного опыта с учетом специфики российской ситуации, который свидетельствует о том, что политика занятости должна быть тесно увязана с антикризисной программой, структурной перестройкой, преобразованием форм собственности и общей стратегии развития человеческих ресурсов.
Новые подходы к занятости находят свое выражение в концепции глобальной занятости. По определению Международного бюро труда (МБТ), новый подход к решению проблем занятости формулируется следующим образом: "Вовлечение всех лиц трудоспособного возраста в расширенную сферу экономически и социально полезной трудовой деятельности с жестким нормированием каждому объема работы и установлением минимального универсального дохода" (Recovery and Employment; Report of the Director General/ILO. Geneva, 1989.)
.Фундаментом данной концепции стал расширенный подход к сфере приложения труда, т.е. учет всех видов полезной деятельности как в общественном производстве, так и вне его. В расчет принимаются все нетрадиционные рынки труда (временная занятость, работа домохозяек и пенсионеров у себя на дому или в личном подсобном хозяйстве и т.д.), содействующие увеличению семейного дохода.
Концепция глобальной занятости исходит также из потребностей в трудовой деятельности всего взрослого населения, предполагая нормирование совокупного объема работ и перераспределение его между всеми желающими трудоустроиться. В качестве основных методов используются сокращение и перераспределение рабочего времени.
Новая концепция предполагает ослабление связи трудовой деятельности с традиционными методами оплаты. Поэтому минимум оплаты (в качестве точки отсчета) вытесняется понятием гарантированного минимального дохода, который не может регулироваться условиями работы по найму.
Наконец, для реализации указанных моментов концепция глобальной занятости нуждается в индивидуализации форм, режимов и условий занятости, самой структуры жизнедеятельности человека. Речь идет о более равномерном распределении учебы, трудовой нагрузки, досуга на весь жизненный цикл. Подобное распределение осуществляется посредством использования огромного разнообразия 4юрм занятости (особенно в молодом и пожилом возрасте), периодического прерывания активной трудовой деятельности для образовательных целей и т.п.
Полная занятость наемного работника характеризуется тремя основными чертами:
работа у одного предпринимателя;
работа в производственном помещении работодателя;
стандартная нагрузка в течение дня, недели, года.
Отсутствие какой-либо из перечисленных трех черт стандартной занятости дает основание говорить о нетипичных формах занятости (трудоустройства).
В процессе текущей деятельности организации возникает потребность в оперативных изменениях условий занятости работников, предусмотренных трудовым договором. Для этой цели в зарубежной практике находят применение гибкие формы регулирования занятости и безработицы, основанные на использовании различных способов введения частичной безработицы. Сегодня определены восемь основных факторов, побуждающих предпринимателей прибегать к частичной занятости: воздействия органов власти и управления; изменения экономической деятельности; традиционно сложившиеся на предприятии формы занятости; включение в местный рынок труда; состав работников - штатных и работающих по контрактам; технико-организационная структура; степень квалификационной мобильности; профессиональные отношения.
К гибким (нетипичным) формам занятости относится широкий набор форм трудоустройства, которые отличаются от стандартной полной занятости. Работа на дому, частичная занятость или временная работа являются наиболее распространенными формами нетипичной занятости лиц наемного труда, а случайная работа на себя или труд домохозяйки расширяют "набор" этих нестандартных форм трудоустройства уже за рамками труда по найму.
Несмотря на отмеченные выше особенности формирования российского рынка труда, на него также начинает распространяться одна из тенденций мирового рынка труда. Речь идет о его внешней гибкости, определяемой как возможность организации быстро и с относительно небольшими затратами регулировать (увеличивать или уменьшать) число рабочих (особенно при неразвитой системе защиты от увольнений) и использовать временных сотрудников или какие-либо другие формы нерегулярной занятости.
Всем нестандартным формам занятости присущи черты неопределенности, неустойчивости. Для ряда этих форм характерны индивидуализации режима работы, объема трудовой нагрузки и даже структуры жизнедеятельности. Поэтому они нередко называются "уязвимыми", "хрупкими", нестабильными индивидуальными формами занятости.
Нетипичные формы занятости, многообразие которых возрастает, соседствуют со стандартной занятостью и постепенно оттесняют последнюю. Распространение той или иной нетипичной формы занятости зависит от отрасли экономики, половозрастной структуры рабочей силы и состояния деловой конъюнктуры. Изменения в социально-экономических условиях и, в частности, в трудовом законодательстве вызвали к жизни новые формы нетипичной занятости (командировочная занятость) или модификацию уже существовавших нестандартных типов трудоустройства. Даже труд домохозяйки сегодня существенно отличается от труда домохозяйки в прошлом.
Если нестандартные условия занятости в 50-60-е годы носили в большинстве случаев добровольный характер, то сегодня они в основном используются по принуждению. Одновременно возрос и контингент лиц, охватываемый нетипичными формами занятости. Если до 70-х годов они были характерны лишь для женщин, пенсионеров и молодежи, то сейчас это удел практически любого сегмента рабочей силы независимо от половозрастной, профессионально-квалификационой характеристики трудящихся.
Частичная занятость представляет собой наиболее приближенную к стандартной форму трудоустройства, поскольку здесь присутствует лишь одна черта "нетипичности" - неполная трудовая нагрузка.
Две другие черты регулярной занятости (один работодатель и работа в его помещении) присутствуют в полном объеме при работе на условиях частичной занятости. В то же время частичная занятость - наиболее ранняя и одновременно наиболее распространенная форма трудоустройства наемных работников. Несмотря на это, в странах Западной Европы отсутствует единое определение этой формы трудоустройства, хотя у всех используется единый критерий отнесения той или иной работы к частичной занятости - сокращенный объем недельной трудовой нагрузки. В некоторых странах существует официальное определение частичной занятости (Франция, Бельгия), в других оно условно (Великобритания, ФРГ). Например, в ФРГ это определение используется лишь в статистических целях при проведении переписей.
Для того чтобы быть отнесенным к разряду частично занятого, в ФРГ требуется недельная трудовая нагрузка в объеме до 36 часов, в Великобритании и Франции - до 30 часов. В целом по пяти рассматриваемым странам основная масса частично занятых имеет трудовую нагрузку в пределах 20 часов в неделю.
Изменилась целенаправленность в использовании частично занятых. Если до 70-х годов эта форма трудоустройства предназначалась как средство, облегчающее привлечение женщин в состав рабочей силы, то сегодня частично занятые рассматриваются прежде всего как средство перераспределения трудовой нагрузки в обществе, как важный инструмент борьбы с безработицей. Именно этими соображениями руководствовались правительства стран Западной Европы, когда взяли на вооружение "активную политику занятости". Важнейшими элементами этой политики па рынке труда являются государственное субсидирование частичной занятости, содействие мерам по сокращению и перераспределению индивидуальной трудовой нагрузки:
"дележ" рабочего места,
"дележ" рабочего времени,
сокращение нормативной и фактической продолжительности рабочей недели,
увеличение размера ежегодно оплачиваемого отпуска и т.д.
Другая нетипичная форма занятости - временная занятость, которая всегда сосуществовала с другими видами трудоустройства, но использовалась лишь при определенных обстоятельствах.
Во-первых, при неожиданном росте объема производства и замене лиц в связи с отпуском или болезнью.
Во-вторых, временная работа уже давно получила право гражданства на мировом рынке труда: ряд стран приглашали трудящихся-эмигрантов к себе на работу с установленным сроком трудового контракта, который затем неоднократно продлевался.
С конца 70-х годов практика временной занятости существенно расширилась, изменились ее формы, структура, цели. Масштабы временной занятости возросли как следствие действия косвенных обстоятельств, так и прямых мер правительств. В первом случае имеются в виду структурная перестройка, понижение темпов экономического развития, рост безработицы, которые косвенным образом сказались на эволюции масштабов и форм временной занятости. Во втором - прямые меры государства, содействовавшие росту этой формы трудоустройства. Например, финансирование курсов профподготовки (или переподготовки), которые сочетают учебу с трудовой деятельностью в форме временной занятости.
В последние годы распространение временной занятости обусловлено не какими-то конъюнктурными или чрезвычайными обстоятельствами. Временная занятость превратилась в ординарную форму трудоустройства, которая соседствует с полной и частичной занятостью. В ряде случаев временная занятость выступает, и не безуспешно, в качестве альтернативы безработице.
Труд временных работников теперь широко применяется для преодоления сбоев в производственных процессах, связанных с разной продолжительностью отдельных операций, обеспечения более плавного перехода от ручных методов труда к автоматизации производства, для работы между сменами, разовых работ, дополнительных смен, при перемещении предприятия на новое место, а также в тех случаях, когда возрастает объем сверхурочных работ.
В структурном плане временная занятость состоит из следующих форм трудоустройства:
занятость на определенный срок (фиксированный срок трудового контракта);
сезонная работа (договор на работу в течение определенного сезона);
временная занятость через посредничество определенных фирм (командировочная занятость);
случайная работа.
Следовательно, срок временной занятости колеблется от одного дня (поденная работа) до двух лет или до определенно установленного срока. В последние годы наибольшее распространение получили временная занятость на определенный срок и временная занятость через посреднические фирмы. Через эти фирмы предприятия оформляют заказы на найм временной рабочей силы определенных категорий и специальностей. В соответствии с условиями контрактов фирмы выплачивают своим работникам заработную плату, обеспечивают определенные социальные выплаты и льготы, осуществляют профподготовку по сквозным профессиям.
Для трудящихся наём через посреднические фирмы облегчает поиски работы, дает определенные гарантии занятости, сокращение периода безработицы, возможности получения определенной профподготовки.
Организации, использующие временную рабочую силу по контрактам, заключаемым с посредническими фирмами, имеют возможности повышать эффективность своей деятельности благодаря тому, что:
они могут применять то количество рабочей силы, которое необходимо на данном этапе функционирования производства вследствие экономической конъюнктуры, при этом предприятия не связывают себя гарантиями занятости;
временные работники используются на непрестижных рабочих местах;
временными работниками предприятия замещают постоянных работников, отсутствующих по болезни, находящихся в отпусках, проходящих профподготовку или переподготовку.
Необходимо подчеркнуть, что временный наём через посреднические фирмы все шире практикуется и в отношении работников высшей квалификации. Это происходит, например, в случае оснащения производства высокопроизводительной, автоматизированной техникой и технологией. Для наладки оборудования, текущего ремонта нужны квалифицированные рабочие, программисты и другие категории рабочей силы, обладающие специальными знаниями и навыками. Один путь решения проблемы - внутрифирменная подготовка и переподготовка кадров, требующая значительных затрат, другой, более экономичный для многих предприятий, - временный наём квалифицированных работников через субподрядчиков.
Новые формы трудоустройства тесно связаны с широкомасштабными изменениями в режимах работы (на фирме "БМВ", например, действует 200 различных режимов гибкого рабочего времени). В нестандартных режимах рабочего времени в первую очередь заинтересованы такие специфические контингенты рабочей силы, как женщины с семейными обязанностями, учащаяся молодежь, лица пожилого возраста, лица с ограниченной трудоспособностью. Эти режимы достаточно широко используются и для постоянных работников, особенно на мелких предприятиях, в сезонных отраслях, на непрестижных работах, в периоды спада деловой активности, при нехватке рабочей силы на полную занятость, для увеличения периода работы оборудования, привлечения и закрепления рабочей силы и т.п. Основной принцип применения гибких режимов - сокращение простоев и других потерь рабочего времени по объективным причинам при максимальном согласовании этих режимов с потребностями производства и возможностями работников.
Факторы, способствующие распространению нестандартных режимов рабочего времени, весьма многообразны, и каждому из них соответствует определенный режим. Рассмотрим некоторые виды нестандартных режимов работы.
Гибкий рабочий год. Его суть заключается в изменении продолжительности рабочей недели в зависимости от потребностей в рабочей силе сезонных отраслей. Нормативной базой здесь служит суммарный учет годового времени, в основе которого - нормативная продолжительность рабочего времени и число рабочих дней в году (за вычетом оплаченного отпуска). Рабочее время при суммарном годовом учете может быть отработано и за более короткий период, в результате чего работник получает свободное время, которое может быть использовано им при найме на другую работу в течение определенного периода года.
Сжатая рабочая неделя - это такое рабочее расписание, когда оговорены число дней и часов в неделю. Она основана на принципе распределения нормативной продолжительности рабочего времени на меньшее число рабочих дней: 4 или 3. Например, вместо привычных 5 дней и 40 часов в неделю, т.е. 5/40, человек может за 4 дня отработать те же 40 часов, т.е. 4/40. Могут быть и такие варианты, как 3/36 или 7/70 и так далее. Таким образом, продолжительность рабочей смены удлиняется до 10-12 часов, 12-часовые смены применяются обычно в конце недели (включая субботу и воскресенье). Продолжительность рабочей недели при этом составляет 36 часов. Заинтересованность работников в таком режиме объясняется стремлением иметь продолжительный отдых в течение недели.
Гибкие графики рабочего времени предполагают выбор работником времени начала работы и ее окончания в соответствии с режимом и условиями, устанавливаемыми менеджментом.
Гибкий рабочий график может строиться разнообразными способами:
ежедневный выбор времени начала и окончания работы;
переменная, а не постоянная продолжительность рабочего дня (например, можно "занимать" часы, а потом "возвращать" их);
общее время, т.е. время (часы), устанавливаемое менеджментом, когда все служащие должны быть на работе.
Рассмотрим набор типов расписания от наименее к наиболее гибким, используемый па практике:
гибкий цикл: требует от работников выбора определенного времени начала и окончания работы, а также работы по этому расписанию в течение определенного периода (например, недели или месяца); период работы - обычно 8 часов;
скользящий график: разрешается менять время начала и окончания работы, но работать полный рабочий день - 8 часов;
переменный день: разрешается "дебет и кредит" рабочих часов (например, работать один день 10 часов, а другой - 6 часов, но так, чтобы в итоге в конце недели получилось всего 40 часов или 160 часов за месяц;
очень гибкий график: разрешается "дебет и кредит" часов, но требуется каждодневное присутствие в общее время; оно, например, может быть с 10 часов утра до 2 часов дня, но лишь в понедельник и в пятницу;
гибкое размещение: работник может менять не только часы, но и расположение работы - может работать дома, в филиалах и т.п.
Перечисленные выше режимы рассчитаны на использование полного рабочего времени. В развитых капиталистических странах получили широкое распространение и режим неполной занятости. К ним относятся рабочая неделя либо с сокращенной продолжительностью рабочего дня, либо с сокращенным числом рабочих дней.
Режимы неполного рабочего времени нельзя смешивать с сокращенной рабочей неделей, которая основана на полной занятости с полной оплатой нормативного рабочего времени, устанавливаемого обычно в коллективных договорах, для определенных контингентов занятых (женщин, пожилых трудящихся) и для определенных условий труда (на вредном производстве, непрестижных видах работ и т.д.).
Специфическими режимами рабочего времени, рассчитанными на неполную занятость, являются режимы, основанные на делении рабочего места (разделении работ) двумя работниками. Это еще одна форма работы неполное время, обеспечивающая иной вид гибкости. В этом случае два человека согласны разделить какую-либо работу, а соответственно и заработок. Это сопряжено с рядом преимуществ для работодателя. Помимо того что увеличивается число лиц, способных выполнять данную работу, эта система дает гарантии выполнения работы в случае болезни одного человека или увеличения объема работ, что потребует привлечения обоих работников. Обычно эти режимы используются в условиях спада производства, его модернизации, сокращения объема выпуска продукции. В этих случаях по такому режиму работают основные кадры производства, квалифицированные работники, которых предприятие заинтересовано сохранить у себя. Нередко им выплачивается полная средняя заработная плата или гарантируется определенный ее уровень.
Вариантом деления рабочего места двумя работниками является альтернативная рабочая неделя, которая предусматривает чередование для одного работника рабочих и нерабочих недель. Этот режим используют лица предпенсионного возраста, женщины с детьми, молодые работники. Предусматривается, что о порядке чередования рабочих и нерабочих недель работники сами договариваются между собой, но за работу, ее результаты они несут коллективную ответственность. Заработную плату работники получают пропорционально выполняемому в течение года объему трудовой нагрузки. Сюда же можно причислить и годовые контракты занятости, где работники и администрация оговаривают на год вперед нестандартную (пониженную) трудовую нагрузку, при которой работа выполняется в необходимые для фирмы периоды.
Гибкие формы занятости и режимы рабочего времени служат как бы буфером между полной занятостью и безработицей. В организационном плане современная капиталистическая фирма зачастую предстает как головное предприятие с кадровым ядром работников и с сетью филиалов и субподрядчиков, укомплектованных периферийной рабочей силой. Кадровые работники имеют стабильную занятость, полную трудовую нагрузку, высокий уровень доходов и т.п. Всего этого, как правило, нет у работников с частичной загрузкой или нанятых временно. Вместе с тем периферийная рабочая сила имеет определенные гарантии занятости, чему способствует юридическое оформление найма работников по гибким формам занятости. Найм работников, условия и оплата труда регулируются, как правило, либо коллективными договорами, либо индивидуальными трудовыми соглашениями со взаимными обязательствами сторон.
Вокруг темы, является ли сокращение рабочего времени на самом деле правильным путем или дает еще большее удорожание расходов организации, связанных с затратой труда работников, идут споры. Практика показывает, что 10%-нoe сокращение рабочего времени не ведет в том же объеме к новому набору рабочей силы, так как сокращение продолжительности присутствия сотрудников приводит к уплотнению рабочего времени; сокращение рабочего времени является "мотором" для рационализации. Противники сокращения рабочего времени должны, разумеется, задать себе вопрос: как выглядели бы в организациях проблемы занятости без сокращения рабочего времени и как можно было бы справиться с более высокими расходами по заработной плате, которые тарифные соглашения вынужденно дали бы вместо сокращения рабочего времени?
Одним из положительных моментов введения гибких графиков является удовлетворенность персонала своим расписанием, которая в свою очередь приводит к снижению прогулов, текучести и связанных с ними издержек, от чего повышается производительность. Преимущества гибких графиков рабочего времени приведены на схеме (см. рис. 7.1.2).
Для работодателя |
Для работников |
А. Преимущества |
|
1. Лучше использовать капитал путем удлинения часов работы 2. Сократить срок окупаемости дорогостоящего оборудования, а также уменьшить количество оборудования 3. Обеспечить более гибкий график выпуска продукции и приспособить его к сезонным колебаниям спроса и изменениям потребности в течение рабочего дня 4. Решать сложные проблемы укомплектования штатов путем более тесной координации занятых полное и неполное рабочее время 5. Лучше обеспечить интересы клиентов, например путем удлинения часов работы магазинов, банков и других предприятий сферы услуг 6. Повысить производительность в результате повышения дисциплины и удовлетворенности работой |
1. Более короткие часы работы - возможность добиваться более короткой рабочей недели обычно и служит главной причиной, по которой трудящиеся соглашаются на гибкие системы рабочего времени 2. Более приемлемое время работы - некоторые категории трудящихся, в частности те, кто имеет семейные обязанности, пожилые или инвалиды, ценят возможность работы неполное рабочее время 3. Большая удовлетворенность работой - некоторые гибкие системы предполагают перераспределение работ и обязанностей, что предоставляет работникам больше независимости
|
Б. Недостатки и трудности тех, кто работает посменно |
|
1. Необходимость составления более сложного графика выхода на работу, для чего могут понадобиться дополнительные работники или компьютеры 2. Новые методы организации труда сами по себе могут потребовать увеличения персонала (особенно занятого неполное рабочее время), возможно, возрастут расходы, например на медицинское обслуживание, субсидии столовым и транспортные расходы |
1. Неудобства для семьи - часы отдыха и работы супругов и детей часто не совпадают; имеется меньше возможности уделять время семье, необходимо менять время приема пищи, работы по дому и ухода за детьми; эти проблемы обостряются в том случае, если по гибкому графику работает несколько членов семьи, причем в разные часы 2. Неудобства в социальной сфере - тем, кто работает по гибкому графику, труднее наладить контакты с другими людьми, и они нередко вынуждены проводить досуг в одиночестве; при сменной работе возникают проблемы с транспортом, особенно в сельской местности 3. Эрозия профсоюзной солидарности - профсоюзы считают, что переход от коллективных к индивидуальным системам может снизить их возможности на переговорах |
Рис. 7.1.2. Преимущества и недостатки гибкого рабочего времени
Процесс развития гибкого рынка труда должен быть подкреплен государственными мерами по сокращению сферы стандартных условий найма и режимов рабочего времени благодаря стимулированию более гибких форм. В данном случае имеется в виду пересмотр важных положений государственного трудового права, а также положений коллективных договоров. Сокращение недельного рабочего времени создает новые рабочие места и сокращает число ищущих работу.
Например, в Германии на основе тарифных соглашений продолжительность рабочей недели в последние 5 лет с 40 часов постепенно была снижена до 37,5 часа, в некоторых отраслях уже достигнута или твердо согласована на ближайшие годы 35-часовая неделя. Практически все ведущие капиталистические страны в законодательном порядке или посредством коллективных соглашений уменьшили объем разрешаемых сверхурочных работ, установили 39-40-часовую стандартную рабочую неделю, ввели пятинедельный оплачиваемый отпуск, увеличили декретный отпуск и т.д. Были также приняты меры, стимулирующие использование нетипичных форм занятости: субсидии предприятиям, применяющим такие формы, или отдельным лицам для организации собственного дела.
Одновременно предприняты шаги по снижению коэффициента экономической активности населения. К ним относятся: сокращение сроков выхода на пенсию, увеличение продолжительности обязательного школьного обучения, расширение практики образовательных отпусков, а также жесткие ограничительные меры в отношении миграции иностранной рабочей силы.
В современных условиях занятость в России становится важнейшим объектом социального управления. Закон Российской Федерации от 19 апреля 1991 г. "О занятости населения в Российской Федерации" определил правовые, экономические и организационные условия, а также гарантии государства по реализации права на труд граждан, постоянно (шесть месяцев и более) проживающих на территории России. Согласно этому закону система обеспечения занятости включает элементы, приведенные на рис. 7.1.3.
.....................................
Рис. 7.1.3. Система обеспечения занятости
В соответствии с этим Законом в целях содействия полной, продуктивной и свободно избранной занятости населения государство предусматривает:
осуществление мер финансово-кредитной, инвестиционной и налоговой политики, направленных на рациональное размещение производительных сил, повышение мобильности трудовых ресурсов, создание новых технологий, поощрение гибких режимов труда и других мер, способствующих сохранению и развитию системы рабочих мест;
правовое регулирование в области занятости на основе соблюдения законных прав и интересов граждан и соответствующих государственных гарантий.
В разработке государственной политики занятости населения могут участвовать профессиональные союзы, их органы и организации. Они имеют право:
вносить в местные органы власти предложения о перенесении сроков или временном прекращении реализации мероприятий, связанных с высвобождением работников;
осуществлять защиту социальных гарантий трудящихся в вопросах обеспечения занятости, приема на работу (службу), увольнения, предоставления льгот и компенсаций в соответствии с законодательством.
Основным механизмом, регулирующим занятость, является система внутренних рынков труда организации, взаимодействующих с местными и региональными рынками.
Рынок труда - сфера обмена рабочей силой, где наемные работники предлагают свою рабочую силу, а работодатели предъявляют спрос и платят за нее. На рынке труда спрос формируется информацией организаций о необходимом количестве рабочих мест, а предложение - сведениями о численности и профессионально-квалификационных характеристиках людей, желающих работать. Кроме этого учитывается информация о возможных ставках оплаты труда, услугах и других льготах, предоставляемых организацией.
На рынке товаров и услуг спрос формируется исходя из потребностей населения и его доходов, а предложение - исходя из характеристик продукции и услуг, их объемов и стоимости.
Дисбаланс между спросом и предложением на рынке труда всегда означает отступление от условий полной и эффективной занятости. Если предложение превышает спрос, то имеет место явная безработица, а при превышении спроса над предложением и реальной потребностью -скрытая безработица. Следовательно, занятость и безработица - взаимообусловленные социально-экономические категории. Их соотношение отражает наиболее синтетическую характеристику политики па рынках труда. При этом необходимо учитывать, что и занятость, и безработица возникают по инициативе как работодателей - субъектов спроса, так и работников - субъектов предложения. Тем не менее решающее влияние на формирование внутреннего рынка труда, естественно, оказывает позиция работодателей (см. рис. 7.1.4).
Особенность рынка труда состоит в том, что здесь покупатель имеет дело не с овеществленными продуктами труда, а с кандидатом, являющимся монопольным владельцем собственных способностей к труду, сдающим их в наём только при определенных условиях. Поэтому борьба на рынке труда за квалифицированную рабочую силу между ее покупателями при прочих равных условиях закончится успехом тех предпринимателей, которые выбрали верную политику занятости.
........................................
Рис. 7.1.4. Взаимосвязь формирования и реализации спроса и предложения на рынке труда
Отличительной чертой рынка труда от обычных рынков товаров и услуг является то, что в нем действуют особые регуляторы.
1. Рынок труда существует не только во внешней по отношению к организации среде, он распространяется и на сферу производства, так как отношения купли-продажи не прекращаются с поступлением работника в организацию. Принятый в нее работник может искать другую работу как внутри, так и вне данной организации, а предприниматель подбирает кадры как среди запятых, так и среди незанятых работников.
2. В отличие от рынка обычных товаров при продаже рабочей силы работник не утрачивает право собственности на нее, он продает лишь право использования этой рабочей силы. В процессе использования рабочая сила не уничтожается.
3. На структуру спроса и предложения рабочей силы влияет большое число факторов, формирующихся вне рынка труда.
Одним из таких факторов является степень осведомленности трудоспособного населения о конъюнктуре на субрынках труда. При недостатке информации о текущем положении на рынке труда, если даже и существует относительное равновесие спроса и предложения, нельзя ожидать оптимального распределения труда. Решение индивида о том, какое количество труда предложить,-это своего рода компромисс между досугом и купленными потребительскими благами.
Организационно рынок труда выступает как система социальных институтов, каждый из которых выполняет частично или полностью какую-либо функцию развития труда: подготовку, использование, стимулирование. Рынок труда неоднороден. Существуют субрынки, разделенные труднопреодолимыми барьерами, чем в значительной степени обусловлена сложность проблем мобильности рабочей силы. Составной частью рынка труда является рынок рабочих мест, поскольку зачастую предлагается (имеет спрос) совершенно определенное рабочее место.
Понятие "рынок трудовых ресурсов" раздвигает границы социально-трудовых отношений еще шире, до масштабов трудовых ресурсов общества. В рыночные отношения вовлекается не только экономически активное население, но и близкий к нему трудовой резерв, представленный прежде всего выпускниками общих, профессионально-технических, среднеспециальных и высших учебных заведений, а также людьми, занятыми в домашнем хозяйстве, неустойчивое материальное положение которых побуждает их выходить на рынок для продажи своих способностей к труду.
Термин "рынок труда" по существу означает, что в качестве товара наемный работник предлагает владельцу рабочего места свой труд, а не рабочую силу, т.е. способность к труду. Но труд на рынке продавать нельзя, ибо в момент продажи рабочей силы он еще не существует. В действительности на рынке предлагается не труд, а рабочая сила. Труд-деятельность человека, реальный процесс между ним и средствами производства, имеющий промежуточный или конечный результат. Он характеризует отношения в сфере занятости.
От других рынков он отличается тем, что объектом купли-продажи на нем является право на использование рабочей силы или способностей к труду. Причем предметом торга является не только определенный вид способностей, но и продолжительность применения.
Таким образом, рынок трудовых ресурсов является более общим понятием по сравнению с рынком труда и рынком рабочей силы.
Рынок трудовых ресурсов - это не только совокупность отношений по поводу найма и использования работников, но и определенный исторически сложившийся механизм, регулирующий круг социально-трудовых отношений, способствующий установлению и соблюдению баланса интересов между трудящимися, предпринимателями и государством.
В широком плане механизм регулирования рынка трудовых ресурсов охватывает весь спектр экономических, юридических, социальных и психологических факторов, определяющих функционирование данного рынка. Все указанные факторы находятся в разных странах в различном состоянии - в зависимости от экономических и исторических условий развития рыночной экономики. Правомерно использовать все указанные понятия, но следует видеть различия между ними. Эти различия при наличии общих элементов (компонентов) привели к формированию разных моделей рынка труда.
Если исходить из критерия географического, внутрифирменного, профессионального движения рабочей силы и заполнения рабочих мест, то можно выделить два типа рынка, существующего в разных странах в разных соотношениях.
Первый тип - рынок, ориентирующийся на географическое и профессиональное движение рабочей силы, т.е. на заполнение рабочих мест путем движения работников между предприятиями (фирмами). Условно он назван внешним рынком. К нему больше тяготеет модель рынка труда в США.
В рамках такого рынка фирмы комплектуются кадрами со стороны, набирают готовых работников нужной профессии и квалификации, рассчитывая на их подготовку вне предприятия. Основная же 4юрма подготовки на таких предприятиях - ученичество.
Второй тип - рынок с ориентацией на внутрифирменное профессиональное движение работников. Подготовка кадров, формирование структуры по профессиям и квалификации происходит внутри фирмы в соответствии со структурой рабочих мест, перспективой развития предприятия. Условно такой тип рынка называется внутренним. Данный тип характерен для модели рынка труда Японии.
В России современный рынок только еще формируется. Он не приобрел четких очертаний по данному критерию. В этом плане его можно назвать смешанным и тяготеющим к первому типу.
Состояние российского рынка трудовых ресурсов определяется высокой монополизацией и концентрацией производства, значительной долей работников физического труда. Кроме того, данный рынок в России зависит от особенностей создания негосударственного сектора экономики. В переходный период этот сектор вынужден использовать рабочую силу, владельцы которой зачастую не готовы к работе в рыночных отношениях.
Вместе с тем в современных условиях отслеживание взаимосвязей и взаимодействия рынка трудовых ресурсов (внешний рынок) и рынка труда (внутренний рынок) приобретает в России очень важное значение. Если первый характеризуется мобильностью рабочей силы, то второй - движением внутри предприятия, корпорации и т.п. Эти два типа рынка труда различаются системой профподготовки кадров, практикой повышения квалификации работников и заполнения вакантных рабочих мест, особенностями трудовых отношений и методов их регулирования. Внешний рынок чреват безработицей в большей мере, чем внутренний, поскольку при сокращении производства на внутреннем рынке кадры, как правило, сохраняются, но на определенных условиях. Взаимодействие внешнего и внутреннего рынков представлено на рис. 7.1.5.
....................................
Рис. 7.1.5. Взаимодействие элементов внешнего и внутреннего рынков
Внутренний рынок труда определяется наличием и составом работников на предприятии, их движением внутри его, причинами перемещения, уровнем занятости, степенью использования оборудования, наличием свободных, вновь создаваемых и ликвидируемых рабочих мест. При рассмотрении процессов формирования рынка труда необходимо иметь в виду, что положение работника на нем характеризуется тремя состояниями: подготовкой к работе (обучение и переобучение, инструктаж); поиском работы, предложением на рынке товара рабочей силы; занятостью в трудовом процессе на конкретном рабочем месте.
Изучение внутреннего рынка труда имеет своей целью определение возможностей использования рабочей силы предприятия для решения новых задач. Здесь исследуется степень укомплектованности предприятия штатными работниками по количественным и качественным параметрам, исследуются индивидуальные пожелания работников в плане их квалификационного роста, перемены труда, анализируется возрастная структура персонала, его возможность перехода на другие места работы, рассчитываются показатели квалификационного потенциала отдельных профессиональных групп и др.
Основной задачей изучения внешнего рынка является выявление важных для предприятия рынков рабочей силы, выделение тех региональных и качественных сегментов этих рынков, которые достижимы и выгодны для предприятия и могут быть использованы для удовлетворения спроса на рабочую силу.
По оценкам зарубежных экономистов, в структуре рынка труда сегодня можно выделить по крайней мере, пять сегментов:
во-первых, сравнительно немногочисленный, но стабильный отряд высокопрофессиональных руководящих работников;
во-вторых, кадровые рабочие и служащие, которые подвержены действию законов конкуренции;
в-третьих, рабочие тех отраслей обрабатывающей промышленности, которых непосредственно касается структурная перестройка и сокращение производства;
в-четвертых, работники трудоемких отраслей с высоким уровнем производительности труда (в основном сферы услуг);
в-пятых, наиболее уязвимые категории трудящихся - молодежь, пожилые люди, лица с физическими и умственными недостатками, а также потерявшие надежду найти работу и т.д.
На самом деле границы этих сегментов рынка труда условны. Они представляют собой сложную динамическую систему, элементы которой, подчиняясь определенным закономерностям, постоянно переходят из одного состояния в другое. При этом, как отмечено в литературе, рынок труда разделен на большие, относительно обособленные друг от друга подсистемы, характеризующиеся разной степенью стабильности во времени, различным влиянием отдельных факторов на спрос и предложение рабочей силы, сильной конкуренцией внутри какой-либо подсистемы и слабой между ними самими, затрудненностью перемещения между подсистемами, социальными особенностями субъектов рыночной экономики.
Внутренний рынок труда, действуя в рамках предприятия, является составной частью регионального и общероссийского рынков. На рынок трудовых ресурсов он оказывает влияние посредством установления соответствующего равновесия между запросами производства и наличным составом работников на предприятии. Обеспечение нормальных условий для воспроизводства рабочей силы, эффективное использование производственных мощностей и инвестиций, направленных на создание новых рабочих мест, рассматриваются как результат влияния внутреннего рынка труда предприятий па рынок трудовых ресурсов.
Их взаимодействие осуществляется через циркулирующий рынок труда, который охватывает резервную армию труда (безработных) масштабы которой колеблются в зависимости от цикла деловой активности, когда определенная масса безработных либо поглощается внутренним рынком труда, либо выталкиваются из него. Поддержание безработицы на определенном уровне, обеспечивая сбалансированность внутреннего и внешнего рынков, требует определенного резервирования производственных мощностей. Этот резерв рабочих мест на рынке труда должен составлять 15- 25%. Его своеобразие заключается в том, что данные рабочие места периодически включаются в сферу предложения на рынке труда, количественно изменяясь в зависимости от конъюнктуры рынка.
Динамическое развитие хозяйства при рыночной экономике связано с постоянным перемещением работников, изменением уровня их занятости. Однако данные процессы затрагивают коренные жизненные интересы всех слоев населения, условия их занятости и поэтому обязательно должны регулироваться.
При этом имеется в виду регулирование как внешнего, так и внутреннего рынков труда, поддержание между ними определенного равновесия.
Практика показывает, что предприятия сами выбирают наиболее приемлемый вариант решения проблем занятости в связи со спадом производства, прибегая к кратковременному использованию излишней рабочей силы на других предприятиях, к сокращению продолжительности рабочего времени (например, длительным отпускам) и другим средствам, позволяющим сохранить кадры. Иными словами, так или иначе регулируется внутренний рынок труда, что сдерживает приток рабочей силы на внешний рынок.
Новый этап научно-технического прогресса, связанный с опережающим развитием профессиональных знаний работников, микроэлектроники, информационных технологий, средств коммуникаций, вызывает сдвиги на рынке трудовых ресурсов, увеличивая занятость не только в сфере материального производства, но и в сфере услуг. Дальнейшее развитие в этом направлении может привести к глубоким изменениям на рынке трудовых ресурсов, которые необходимо учитывать в политике занятости.
В последние три десятилетия перед государствами, правительствами развитых стран стоит дилемма: либо смириться с ростом безработицы с вытекающими отсюда последствиями (социальной нестабильностью и возможными социальными потрясениями) либо осуществить значительное сокращение рабочего времени. Правительства указанных стран пытаются не допустить появление крупномасштабной безработицы и осуществить некоторые меры по сокращению рабочего времени.
Новые тенденции в развитии экономики пришли в противоречие с жесткой регламентацией условий труда на предприятиях с традиционными режимами занятости, вызвали к жизни новые формы организации труда, нестандартные формы функционирования рынка трудовых ресурсов, а именно гибкого рынка труда.
Гибкий рынок труда - это складывающаяся современная форма функционирования рынка трудовых ресурсов, понимаемая как комплекс мер социально-экономического, производственного и юридического характера для быстрого приспособления деятельности предприятий к изменяющимся условиям хозяйствования. (В современной экономической литературе гибкость рассматривается как приспособляемость внутренней структуры хозяйственного субъекта, его способность сохранять управляемость и функциональное равновесие при изменении внешних условий.)
Гибкость рынка труда включает в себя несколько основных аспектов:
1) территориальную и профессиональную мобильность рабочей силы;
2) гибкость издержек на рабочую силу (включая гибкость уровня, структуры и дифференциации заработной платы);
3) гибкость в управлении людскими ресурсами на уровне предприятия (наём, ротация, увольнения);
4) гибкость регулирования рабочего времени.
Гибкость проявляется в подвижном использовании рабочего времени, увеличении количества смен, использовании работников с неполным рабочим днем, а также временных работников, в расширении и дроблении рабочих функций и сменяемости рабочих мест. Становление гибкого рынка труда - это глубокий и разносторонний процесс. Он способствует рассредоточению производства на мелкие и средние предприятия, занятию индивидуально-трудовой деятельностью, паломничеством, вовлечению в трудовой процесс новых групп населения.
Однако, с точки зрения предпринимателей, созданию такого рынка препятствует законодательная и коллективно-договорная зарегулированность трудовой сферы, растущее бремя социальных расходов, поэтому формирование гибкого рынка труда выражается в расширении "теневой" экономики, распространении работы на себя, включая и работу в домашнем хозяйстве, а также в гибких, нетипичных видах трудоустройства и режимах рабочего времени. Следует отметить, что все эти формы занятости существовали и раньше, но были характерны только для специфических контиигептов рабочей силы: либо для лиц свободных профессий, либо для так называемых маржинальных категорий (женщины, молодежь, пожилые люди, инвалиды и др.).
Гибкость стала одним из критериев современной экономики, повышения ее эффективности. Ее невозможно обеспечить без приоритетного инвестирования в человека, в повышение его общего и профессионального образования.
В свою очередь подготовка высокопрофессиональных мобильных кадров не может быть решена без участия государства. Только оно располагает достаточно мощными материальными, финансовыми ресурсами и правовыми рычагами для воздействия на формирование гибкого производства. Вместе с тем государство не должно подавлять инициативу рыночных структур, рыночную самоорганизацию. Система регулирования гибкого рынка должна включать сложное сочетание государственных и рыночных каналов управления.
Таким образом, формирование гибкой занятости является одним из перспективных направлений формирования рынка трудовых ресурсов.
Современный рынок рабочей силы в России неоднороден. Он представляет собой структуру, которая образуется двумя взаимосвязанными сферами, несущими разную функциональную нагрузку; различающимися способом и формами аккумуляции резервов рабочей силы, организации и регулирования, характером влияния на эффективность производства и положение трудящихся. По этим признакам его можно подразделить на "открытый" и "скрытый". Открытый рынок рабочей силы в свою очередь представлен официально организованной и неофициальной (по преимуществу стихийной) частями (см. рис. 7.1.б).
........................................
Рис. 7.1.6. Структура рынка рабочей силы России (См.: Маслова И.С. Российский рынок труда на современном этапе (преприпт доклада). М. ИЭ РАН, 1992. С. 3.)
Открытый рынок рабочей силы охватывает все трудоспособное население, фактически ищущее работу и нуждающееся в профориентации, подготовке и переподготовке, все вакантные рабочие места и должности, а также ученические места в государственном и негосударственном секторе.
Официальная часть открытого рынка включает в себя рабочую силу и вакансии, зарегистрированные в Федеральной службе занятости, и ученические места в системе формального профобразования.
Неофициальная часть открытого рынка аккумулирует ту часть спроса на труд, учебные места для приобретения новых профессий и предложения рабочей силы, которые не опосредуются услугами органов трудоустройства и учебных структур формального образования. Их согласование осуществляется на основе прямых контактов с работодателями, а также опосредуется различного рода посредническими негосударственными структурами, осуществляющими подбор подходящей работы, подготовку, повышение квалификации и овладение дефицитными новыми профессиями. Границы неофициального рынка труда весьма гибки, подчинены стихийному изменению соотношения спроса и предложения рабочей силы, отражающему воздействие многочисленных факторов. Вместе с тем его объемные характеристики имеют достаточно жесткие объективные ограничители. Ими являются предельные нагрузки социальной напряженности в обществе и па территории, за чертой которых возникает взрывоопасная ситуация и усиливаются другие негативные социальные явления (преступность, наркомания, число самоубийств и т.п.).
Скрытый рынок рабочей силы образуют работники, сохраняющие статус занятых, но имеющие в ближайшей перспективе достаточно высокую долю вероятности потерять работу. Это специфическое наследие прошлого, вытекающее из многолетней практики резервирования избыточной рабочей силы на предприятиях в предкризисный период.
Кризис народного хозяйства, ход экономической реформы в России, противоречивость мер по реализации монетаристской стратегии и активной политики на рынке труда, психологическая неподготовленность к происходящим переменам работников и работодателей породили ситуацию, когда при относительно незначительном росте открытого рынка труда происходит колоссальное непропорциональное увеличение объема скрытого рынка труда.
Наряду с разбуханием скрытого рынка рабочей силы существует застойный характер происходящих на нем процессов. Это выражается в том, что значительная часть рабочей силы находится в его сфере недопустимо длительное для эффективной экономики время.
Гипертрофия скрытого рынка труда в России - отличительная черта переходного периода, когда уже подорваны старые организационно-управленческие структуры, но еще не созданы новые. В этих условиях правительство стремится минимизировать рамки официального рынка труда, учитывая ограниченность возможностей материально-технической базы и инфраструктурного обеспечения Федеральной службы занятости, а также недостаточность финансовых средств для проведения действенных мер по социальной защите вынужденно незанятого населения. Оно пытается переложить часть функций по смягчению социальных последствий перехода к рынку на администрацию предприятий и трудовые коллективы. Последние используют для этого разнообразные методы: сохранение рабочего места с временной приостановкой оплаты труда или с частичной выплатой заработной платы, организацию переподготовки кадров па производстве, организацию контрактной формы найма, расширение гибких форм занятости.
Увеличение объема скрытого рынка труда и его застойный характер являются также следствием недостаточности включения государства в макроэкономическое регулирование процессов общественного воспроизводства (создание новых рабочих мест, структурную перестройку, стимулирование мелкого производства), обнаруживших за рубежом высокую эффективность в качестве средств смягчения социальных последствий спада производства, закрытия и разорения нерентабельных предприятий. Это затрудняет и тормозит освобождение производства от скрытого резервирования рабочей силы и сдерживает перелив людей в перспективные отрасли и сферы.
Ограничителем "разбухания" скрытого рынка труда является объективно складывающийся предел снижения объема производства на предприятиях и уровня жизни его работников. Учитывая социально-психологические особенности жителей России (минимизация в потреблении, низкая мобильность и др.), этот предел в целом еще не достигнут.
Исследование, проведенное авторами, выявило сокращение емкости официального рынка труда, высокий динамизм процессов, определяющих его современные тенденции и существенные изменения большинства количественно-качественных показателей, повсеместную тенденцию к углублению разбалансированности между спросом и предложением рабочей силы как на территории России, так и по Москве. Наметилась достаточно четкая тенденция к уменьшению спроса на рабочую силу, интенсивность ее неодинакова в различных отраслях народного хозяйства (резко снизился удельный вес промышленности и существенно увеличилась доля строительства).
Число вакантных рабочих мест и должностей по Москве невелико. В условиях увеличения объемов скрытого рынка труда и застойности процесса резервирования предприятиями рабочей силы уровень вакансий по рабочим профессиям как в абсолютном, так и в относительном значении уменьшается, а по должностям служащих увеличивается.
Еще недавно экономисты констатировали, что дефицит рабочей силы, ощущавшийся многими предприятиями, имел искусственный характер, поскольку вызывался завышенными потребностями в работниках из-за их неэффективного использования, дешевизны рабочей силы, ориентации всей системы хозяйствования на экстенсивное развитие производства и т.д. Сейчас наблюдается явное превышение численности коллективов многих предприятий над их текущими потребностями, но это обусловлено прежде всего временным спадом производства. Возобновление роста производства будет сопровождаться не столько возрастанием потребностей предприятий в рабочей силе, сколько просто более полной загрузкой занятых. Вместе с тем должны развернуться процессы экономии рабочей силы и ее высвобождения, так как экономический подъем невозможен без ориентации производства на прирост эффективности. Исходя из этого можно было бы предположить, что ситуация будет характеризоваться исключительно избытком рабочей силы.
Заявленная потребность на рабочую силу (спрос) приходится главным образом на государственный сектор. Это свидетельствует о том, что государственные предприятия с появлением негосударственного сектора экономики и конкуренции за рабочую силу все еще нуждаются в услугах служб занятости для компенсации выбытия работников с предприятий по причинам текучести кадров, естественной убыли, миграции.
Примечательно, что доля коллективного и индивидуального секторов в заявленной потребности (спросе на официальном рынке труда) ниже их доли в общей численности занятых.
Другой важнейший показатель сокращения емкости официальной части открытого рынка труда - сокращение числа предприятий, контактирующих со службой занятости, и удельного веса занятых на них работников в среднегодовой численности рабочих и служащих. Отсюда следует, что соответственно растет зона неофициальной части открытого рынка труда, на которой в движении рабочей силы преобладают преимущественно стихийные процессы.
Итак, рынок труда есть система общественных отношений, социальных (в том числе юридических) норм и институтов, обеспечивающих нормальное воспроизводство и эффективное использование труда, количество и качество которого соответственно вознаграждается. В узком смысле рынок труда можно определить как систему отношений, формирующихся между работодателями - собственниками средств производства и наемными работниками - собственниками рабочей силы в сфере удовлетворения спроса первых на труд и потребностей вторых в работе по найму как источнике средств существования.
В практике деятельности государственных структур, связанных с функционированием рынка труда, он рассматривается как рынок рабочей силы с учетом различных социально-экономических факторов и политических проблем, исходя из единства социальных и экономических процессов. Федеральная служба занятости России под эффективной политикой па рынке труда понимает прежде всего проведение активной политики занятости, улучшение функционирования рынка труда и создание социальной инфраструктуры, действующей в соответствии с рынком, а не наперекор ему.
Для владельца рабочей силы рынок создает возможность получить рабочее место, на котором он может трудиться, проявлять способности, зарабатывать деньги. Для предпринимателя возникают экономические условия получения прибыли. Складываются экономические отношения занятости. Именно они определяют истинное содержание рынка труда как рынка занятости (См.: Саруханов Э.Р. Рынок труда и рынок занятости: противоречия, определения и трактовки // Человек и труд. 1995. № 2. С.49) Рынок занятости может рассматриваться на национальном, региональном и местном уровнях. Он включает в себя государственные (Федеральная служба занятости и ее органы на местах) и негосударственные (как коммерческие, так и некоммерческие) структуры. На него воздействует государственное регулирование и элементы стихийности, конкуренции между собственниками рабочей силы за определенное рабочее место, за наиболее выгодные условия продажи своей способности к труду.
В каждой стране имеется система государственных и региональных органов по вопросам труда, занятости и социальной политики. Названия и структура этих органов могут меняться, но любое цивилизованное государство разрабатывает нормативные документы по:
условиям труда на всех предприятиях;
соотношениям в оплате труда на государственных предприятиях и в государственных учреждениях (так называемой бюджетной сфере);
управлению занятостью населения;
пенсионному обеспечению;
помощи безработным, инвалидам и малообеспеченным слоям населения;
организации взаимоотношений представителей работодателей и работополучателей.
Органы управления человеческими ресурсами в регионах основное внимание уделяют вопросам занятости, социальной политике, регулированию взаимоотношений работодателей и работополучателей па уровне региона.
Для проведения единой государственной политики занятости, оказания бесплатных услуг в трудоустройстве, профессиональной подготовке и переподготовке, социальной защиты временно незанятых граждан в России действует служба занятости, которая координирует решение вопросов занятости.
Во входящих в состав Российской Федерации республиках, краях, областях, городах Москве и Санкт-Петербурге действуют комитеты, центры и бюро занятости.
Федеральная служба занятости:
анализирует состояние рынка труда, прогнозирует спрос и предложение на рабочую силу, подготавливает и реализует федеральные и региональные программы занятости;
ведет учет незанятых граждан и оказывает им помощь в подборе подходящей работы и трудоустройстве;
обеспечивает население информацией о свободных рабочих местах;
проводит профессиональную ориентацию и консультации населения;
организует профессиональную подготовку и переподготовку граждан, высвобождаемых с предприятий;
оказывает помощь предприятиям в подборе необходимых им работников;
предоставляет гражданам временную работу, в том числе направляет по их желанию на оплачиваемые общественные работы;
организует работы по профессиональной деятельности граждан за рубежом;
обеспечивает в пределах своей компетенции социальную защиту временно незанятых граждан;
осуществляет контроль за исполнением предприятиями законодательства о занятости.
Служба занятости взаимодействует с предприятиями всех форм собственности и предоставляет свои услуги бесплатно.
Для выработки согласованных решений по определению и реализации политики занятости создаются координационные комитеты содействия занятости населения из представителей профессиональных союзов, предпринимателей и общественных организаций, которые представляют интересы особенно нуждающихся в социальной защите граждан
Поощряя создание и развитие рабочих мест, государство предоставляет работодателям налоговые льготы, выделяет необходимые субсидии, оказывает им помощь. Финансирование мероприятии, связанных с реализацией государственной политики занятости, осуществляется из государственного фонда занятости. Фонд образуется за счет обязательных отчислении работодателей, обязательных страховых взносов с заработка работников, бюджетных средств, добровольных поступлений от предприятий, граждан, общественных организаций. Конкретные размеры обязательных отчислений определяются законодательством Российской Федерации.
Вместе с тем необходимо избегать чрезмерной централизации и "огосударствления" политики занятости. Государству при этом должна принадлежать ключевая роль в организации сотрудничества и взаимодействия работодателей, профсоюзов и местных органов власти для обеспечения возможно более высокой и эффективной занятости.
Решение проблемы занятости предполагает не только материальную помощь безработным и их трудоустройство. Изучается конъюнктура рынка труда, организуется научно обоснованная про4)0риентация, профессиональная переподготовка, активизируется влияние на системы общего образования, профессиональной подготовки, общественных работ, создаются новые рабочие места налаживается сотрудничество служб занятости со службами персонала.
Конкурентоспособность организации на рынке труда - это способность организации быть выбранной в качестве места работы или, другими словами, совокупность предоставленных работникам условий, которые выгодно отличают данную организацию от других, аналогичных по профилю.
Анализ состояния внутреннего рынка труда в каждой организации имеет целью выявление имеющегося дисбаланса между платежеспособным спросом и предложением рабочей силы (в целом и по сегментарным группам), выявление скрытых безработных, т.е. числящихся в штате работников, которые заняты на производстве частично или вовсе не заняты. В процессе анализа определяются реальные возможности обеспечения эффективной занятости указанной категории, выявляются работники, подлежащие сокращению, а также дополнительно требующиеся организации.
На основе результатов анализа разрабатывается программа улучшения занятости и преодоления скрытой безработицы. Программа включает две группы мероприятий. К первой относятся действия, направленные на увеличение платежеспособного спроса на рабочую силу: сохранение и создание рабочих мест для инвалидов и других лиц с ограниченной возможностью использования трудового потенциала. Ко второй группе относятся меры, направленные на ограничение предложения рабочей силы и ее качественную адаптацию к изменившимся условиям: обучение и переобучение работников, развитие самозанятости и регулирование продолжительности рабочего времени, т.е. применения гибких форм занятости.
Все эти направления могут быть реализованы при условии поддержки организаций, осуществляющих соответствующие меры, путем создания и целенаправленного использования специальных фондов, формируемых из средств фондов занятости, развития предпринимательства, образования и социального обеспечения, а также путем регулирования налогообложения и предоставления льготных кредитов.
В качестве показателей, оценивающих положение организации на рынке труда, могут быть использованы:
1) уровень удовлетворенности работников организацией (Ку), количественно оцениваемый коэффициентом.
К = 1 - (Чсж : Ч),
где Чсж - количество работников, уволившихся из организации по собственному желанию за определенный период; Ч - среднесписочное количество работников организации за этот же период.
При помощи данного показателя можно в первом приближении определить, насколько удовлетворен спрос, предъявленный работниками к предприятию, т.е. насколько конкурентоспособно предприятие на рынке труда с позиций удовлетворения потребностей работников;
2) уровень укомплектованности кадрами (Уп) - показатель, рассмотрение которого в динамике позволит определить не только популярность организации на рынке труда, но и степень активности кадровой политики, эффективность процедур набора персонала. Этот уровень может быть рассчитан следующим образом:
Уп = Ч : Чпр,
где Чпр - проектная (расчетная) численность персонала.
В условиях, когда рабочее место все более широко используется как планово-учетная единица для определения потребности в рабочей силе и баланса развития личного и вещественных факторов производства, данный показатель может быть рассчитан по формуле
Уп = Чф : Мф,
где Чф - фактическая численность персонала; Мф - фактическое число рабочих мест в организации, ед.
Ввиду того что на одном рабочем месте могут последовательно или параллельно трудиться несколько работников, в связи с чем для полного укомплектования рабочих мест требуется большее число работников, плановая численность работников, необходимая для полного укомплектования рабочих мест (Чпл), может быть рассчитана по формуле
Чпл = Мпл * Ксм * Кн ,
где Мпл - число рабочих мест в плановом периоде; Ксм - плановый коэффициент сменности; Кн - коэффициент наполняемости рабочих мест. Если на одном рабочем месте занят один рабочий, то Кн = 1;
3) средняя заработная плата - рассматривается в динамике. При этом сравниваются темпы роста средней заработной платы в организации с темпами средней заработной платы в регионе. Заработная плата, будучи одним из факторов удовлетворенности работника организацией, выделяется особо как в связи с ее стимулирующей ролью, так и в связи с инфляцией, нарастание которой не может не сказаться на ориентациях работников;
4) качество трудовых ресурсов организации оценка качества трудовых ресурсов осуществляется укрупненно исходя из социально-демографической структуры коллектива организации. Известно, что наибольшую производительность обеспечивают работники конкретной возрастной группы, и трудовой потенциал организации в определенной степени зависит от того, каков удельный вес этой возрастной группы в общем числе работников. Кроме того, могут быть выделены наиболее производительные группы по стажу работы в организации и определен их удельный вес в численности работников. На основании результатов расчета можно судить, насколько привлекательна организация для работников, обеспечивающих высокую производительность труда;
5) наличие льгот, предоставляемых организацией работникам, что в настоящее время является существенным фактором конкурентоспособности организации на рынке труда;
6) местоположение организации и ее положение по отношению к транспортной сети города, что особо важно для больших городов и для организаций, на которых используются сквозные профессии.
Реализация направлений роста занятости (см. рис. 7.1.7) требует в условиях России подъема производства, капиталовложений для создания рабочих мест и переподготовки персонала.
....................................................
Рис. 7.1.7. Направления роста занятости
Детализируем основные направления роста занятости.
Формирование спроса на рабочую силу подчинено потребностям и интересам работодателя и может быть осуществлено по следующим направлениям:
Сохранение и модернизация рабочих мест, создание новых и ликвидация излишних или неэффективных. Эти меры осуществляются на действующих предприятиях при поддержке местных и региональных органов власти, содействующих привлечению необходимых средств, в первую очередь в сфере производства потребительских товаров и услуг;
Создание рабочих мест путем развития предпринимательства. Эффективно в этом плане создание малых предприятии и развитие внутреннего предпринимательства на действующих крупных предприятиях в процессе их приватизации и преобразования структурных подразделений в самостоятельные организации, которые помимо экономической связи со своими учредителями и спонсорами расширяют масштабы своей деятельности за счет внешних заказов;
Организация оплачиваемых общественных работ, означающая предоставление безработным временной работы, связанной со строительством, ремонтом, уборкой, обслуживанием на объектах, находящихся в ведении местных органов управления. Масштабы общественных работ и их конкретные виды определяются ситуацией на местном рынке труда и составом лиц, нуждающихся в таких работах, хотя эта мера носит в значительной степени паллиативный характер, обеспечивая лишь кратковременную занятость преимущественно для лиц с низкой квалификацией. В малых городах с неразвитой инфраструктурой целесообразно направлять безработных граждан на работу по контрактам в выездных бригадах, занятых на строительстве объектов регионального и федерального значения. Сфера применения рассматриваемого направления может быть расширена за счет ее распространения на предприятия. В этом случае предприятие определяет круг работ, не входящих в его прямые обязанности, организуя для их выполнения рабочие места с привлечением безработных и оплатой их труда из средств предприятия и фонда занятости;
Создание рабочих мест для лиц с ограниченной возможностью использования трудового потенциала. Несмотря на явно выраженную социальную направленность, сохраняется первичное значение спроса на рабочую силу, с тем лишь отличием, что содержание и характер работы при выполнении заказов на те или иные виды изделий или услуг должны в полной мере учитывать индивидуальные ограничения физических возможностей человека, способствуя в то же время его трудовой реабилитации. С этой целью должна осуществляться политика поддержки организаций, создающих указанные рабочие места как по собственной инициативе, так и в порядке квотирования, путем освобождения их от налогов на прибыль от реализации соответствующей части продукции.
Формирование предложения рабочей силы отражает потребности и интересы работника, руководствующегося главным мотивом - получить работу, устраивающую его по содержанию, условиям труда и оплате.
Первое (основное) направление данной политики - повышение качества рабочей силы с точки зрения профессионально-квалификационного уровня, развития, совершенствования и использования индивидуальных способностей.
Многочисленные социологические опросы, проводимые службой занятости в различных городах России, показывают, что более 50% инженеров и других дипломированных специалистов при любых условиях будут "держаться" за свои специальность и квалификацию. Приблизительно 45-50% опрошенных готовы сменить свою работу на более простую, но при условии, что обучение новой профессии будет бесплатным, а последующее трудоустройство - гарантированным. Все респонденты указанной категории будут ожидать сокращения; возможную смену профессии они расценивают как вынужденную меру и временную трудность, которая идет вразрез с их жизненными планами. При потере работы более 70% специалистов не согласны осваивать простейшие рабочие специальности, пользующиеся ныне спросом на рынке труда. При сокращении и постановке их на учет в качестве безработных респонденты указанной категории будут требовать более престижных вариантов трудоустройства. Однако при этом надо подчеркнуть, что высококвалифицированные специалисты с высшим образованием готовы пройти перепрофилирование, переобучение, сменить работу или заниматься работой, требующей более низкой квалификации, лишь под угрозой вообще ее потерять.
Второе направление - развитие самозанятости. Основные возможности в этом направлении связаны с индивидуальной трудовой деятельностью по изготовлению потребительских товаров и оказанию услуг, осуществляемой самим работником по собственной инициативе. В этом отношении самозанятость может рассматриваться как индивидуальная форма предпринимательства, при которой предприниматель и работник выступают в одном лице, сочетая функции спроса и предложения.
Менее 20% потенциальных безработных ориентируются на самозанятость, индивидуальную трудовую деятельность или частный бизнес. Главным препятствием здесь служит "отсутствие первоначального капитала". Поэтому меры поддержки самозанятости в принципе те же, что и для предпринимательства, - льготное налогообложение и предоставление кредита па выгодных условиях для приобретения необходимых средств производства.
Третье направление - регулирование продолжительности рабочего времени. Политика сокращения рабочего и увеличения свободного времени не должна препятствовать развитию противоположной тенденции - "вторичной занятости", что фактически означает совместительство, предусматривая возможность предложения рабочей силы работником какой-либо организации сверх его основной занятости в этой же или другой организации (т.е. в свободное от основной работы время) в целях получения дополнительного заработка.
Четвертое направление - регулирование миграционных процессов в целях обеспечения максимального сочетания интересов и потребностей работников и работодателей. Связанная с этими процессами мобильность рабочей силы предполагает способность и готовность работников к изменениям их трудовой деятельности в связи с изменениями в производимой продукции, технологии и организации на предприятии, а также с их профессионально-квалификационным и должностным ростом, что отражает политику стимулирования таких изменений на внутреннем рынке труда. Согласование этой политики с политикой па местном рынке труда обеспечивает возможность регулирования мобильности рабочей силы в масштабах района, поселка, города, области, когда изменение места работы не требует изменения места жительства. Регулирование миграционных процессов со стороны местных, региональных и федеральных органов власти и управления осуществляется совместно со службами занятости во всех случаях, когда изменение места работы обусловлено предоставлением жилья.
Реализация вышерассмотренных направлении может дать наибольший эффект, если государственные структуры, контролирующие ситуацию на рынке труда, будут ответственны за организацию механизмов поддержки экономически активной части населения, способного при определенных условиях заняться малым предпринимательством, например семейным, или освоить новые профессии, по пока не имеющего возможности реализовать свой потенциал.
В тех регионах, где велика доля предприятий ВПК, желательно провести экспертную оценку экономической и социальной ситуации на оборонных предприятиях, в проектных и научных учреждениях для определения работников, составляющих интеллектуальный потенциал региона, и подготовить специальную программу по его сохранению.
Решая вопросы занятости, необходимо помнить о развитии качества персонала. Сегодня гарантия трудоустройства является основным условием, предъявляемым высококвалифицированными рабочими. Для специалистов также важен фактор "близости" будущей профессии к имеющейся специальности. Крайне незначительна доля тех, кто желает приобрести новую профессию просто для того, чтобы получить какую-либо работу. Сохранение и развитие способности к квалифицированному творческому труду обеспечивались тем фактом, что в России лица с высшим и средним специальным образованием составляют более 20% рабочей силы, а это является высоким, по мировым показателям, стандартом. Сохранение этого потенциала и поддержание его темпов является важнейшей прямой инвестицией в выход экономики на новый качественный уровень.
На основании результатов проведенных опросов можно предположить, что главное внимание следует уделять не переобучению дипломированных специалистов дефицитным рабочим профессиям, а первичной подготовке кадров (в частности, добиваться обязательного согласования планов приемов в вузы, техникумы, училища и другие учебные заведения со службой занятости).
Основной формой привлечения высвобождаемых дипломированных специалистов па работу, требующую простого физического труда, можно считать заключение временных контрактов на основе бригадного подряда, для чего следует расширить фронт общественных работ по благоустройству городов и т.д.
Следовало бы также продумать возможность разработки классификации профессий па избыточные, сбалансированные и дефицитные и использовать данную классификацию при процедуре признания работника той или иной профессии безработным и начисления ему пособия по безработице.
Среди мер в области занятости населения особое место должно быть отведено проведению активной кадровой политики, означающей перенос акцентов с пассивной политики занятости на меры активного характера. При переходе к рыночным отношениям организации ослабили внимание к подготовке и переподготовке персонала на производстве.
Главная роль принадлежит здесь программам обучения и переобучения, повышения квалификации и переквалификации для безработных, а также лиц, высвобождаемых из производства, системы управления, вооруженных сил.
В этих условиях возрастает роль государства в отборе, подготовке и закреплении кадров для государственного сектора. Эти вопросы должны найти отражение в соответствующей государственной программе содействия организациям в подготовке персонала на производстве.
При этом основная часть финансовых ресурсов, выделяемых для регулирования занятости, должна расходоваться не на выплату и индексирование пособий по безработице, а на создание общероссийской инфраструктуры рынка труда, которая должна включать службы по профориентации и профподготовке кадров, центры переквалификации и т.д. В этой связи схема организации комплексной региональной системы переподготовки кадров может иметь следующий вид (рис. 7.1.8):
....................................
Рис. 7.1.8. Управление профессиональной подготовкой высвобождаемых работников и незанятого населения (на региональном уровне)
Если мы обратимся к опыту западных стран, то увидим, что он предполагает высокую активность государства на рынке труда, при этом базой развития индивидуальных способностей в этих странах служит общедоступная система образования и профессиональной подготовки. Современный рынок труда требует (формирования разветвленной общегосударственной системы подготовки, переквалификации и трудоустройства кадров.
Профессиональное обучение приобретает все большее значение. Предприниматели рассматривают его как важный фактор повышения производительности и конкурентоспособности. Профсоюзы заинтересованы в первую очередь в приобретении работниками квалификации, гарантирующей последующее трудоустройство. Интересы же государства сконцентрированы главным образом на профессиональной подготовке безработных и высвобождаемых работников. В рамках программы модернизации системы профессионального обучения в России в течение ближайших двух лет Федеральная служба занятости (ФСЗ), используя собственные ресурсы, планирует создать в каждой области по одному современному учебному центру (50 уже действуют), которые предоставят учебные курсы по специальностям, востребованным на местном рынке труда.
К разработке и реализации учебных программ должны широко привлекаться предприятия, которым следует в таких случаях предоставлять налоговые льготы.
Сравнительно невысокий уровень безработицы сегодня связан с тем, что многие (фактически обанкротившиеся предприятия, безработица на которых носит скрытый характер, получают искусственную поддержку. Поразительно низкий по западным стандартам уровень безработицы в России, учитывая ситуацию, сложившуюся в сфере производства, является подтверждением того, что официальная статистика дает достаточно отдаленное от реальности представление о том, что все больше россиян трудится в не поддающемся учету теневом секторе экономики, что еще более искажает показатели о неравенстве доходов и занятости.
В результате вместо термина "безработный" работникам служб занятости приходится оперировать понятием "ищущий работу", что расширяет и усложняет круг задач этих служб. Если ищущий работу трудоустроен и доволен работой, возможно, ему надо помочь найти дополнительную работу; если работа не нравится выяснить причину (например, неблагоприятные условия труда или несоответствие должности). Если ищущий работу - безработный (причины этого могут быть разные: он никогда не работал, работал давно, недавно уволен), ему необходимо подыскать работу, может быть, предварительно проведя профориентацию и обучив новой профессии.
В современных условиях развития российской экономики следует предусмотреть обязательную для всех субъектов хозяйствования регистрацию свободных рабочих мест на бирже труда, что облегчило бы преодоление нынешнего структурного несоответствия между предложением рабочей силы и спроса на нее. Так, сегодня частные агентства по трудоустройству предают огласке 20-30% своих вакансий.
По данным "OLEX", рейтинг вакансий (по частоте заказов) в среднем менеджменте в крупных компаниях осенью 1996 г. выглядел следующим образом:
1. Торговые представители;
2. Банковские специалисты;
3. Администрация:
4. Бухгалтерско-финансовые сотрудники;
5. Юристы;
6. Маркетологи;
7. Компьютерщики.
В PRICE WATERHOUSE MOSCOW, быть может, в силу специализации на первое место в рейтинге поставили финансистов.
Позиция МОТ в отношении занятости и безработицы выражена в Конвенции о содействии занятости и защите от безработицы, принятой в 1991 г.6 (Конвенции о содействии занятости и защите от безработицы: Конвенция и рекомендации МОТ. Т.2. Женева, 1991. С. 2171). Конвенция устанавливает, что содействие полной, производительной и свободно избранной занятости всеми соответствующими средствами, включая социальное обеспечение, должно быть приоритетной задачей национальной занятости. Такие средства должны включать, среди прочего, службы занятости, профессиональную подготовку и профориентацию. В период экономического кризиса к ним следует отнести и меры, поощряющие инициативы, направленные на широкомасштабное использование рабочей силы. Обращается внимание па меры обеспечения профессиональной мобильности, защиты безработных и предоставления им подходящей работы.
Законодательством России предусмотрен ряд защитных мер против безработицы. Всем гражданам гарантируется бесплатное содействие в подборе подходящей работы и трудоустройстве. Безработным гражданам государство гарантирует:
бесплатное обучение новой профессии (специальности) и повышение квалификации по направлению службы занятости с выплатой стипендии;
возможность заключения срочных трудовых договоров на участие в оплачиваемых общественных работах;
компенсацию затрат в связи с добровольным переездом в другую местность по предложению службы занятости, и наконец, оплату пособия по безработице, размер которого составляет до 45% среднего заработка гражданина, но во всех случаях не ниже минимального размера оплаты труда (ст. ст. 12,30 Закона о занятости населения).
7.2 КАЧЕСТВО ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ
С развитием рынка труда важной функцией организации является повышение качества трудовой жизни - уровня удовлетворения личных потребностей работников через их деятельность в организации.
Качество трудовой жизни - это интегральное понятие, всесторонне характеризующее уровень и степень благосостояния, социального и духовного развития человека.
Участие человека в экономической деятельности характеризуется его потребностями и возможностями их удовлетворения, которые обусловлены прежде всего рассмотренными выше характеристиками человеческого потенциала: здоровьем, нравственностью, творческими способностями, образованием и профессионализмом. Таким образом, человек в рыночной экономике выступает, с одной стороны, как потребитель экономических благ, производимых организациями, а с другой - как обладатель способностей, знаний и навыков, необходимых организациям, государственным и общественным органам.
Концепция качества трудовой жизни основывается на создании условий, обеспечивающих оптимальное использование трудового потенциала человека. Качество трудовой жизни можно повысить, изменив в лучшую сторону любые параметры, влияющие на жизнь людей. Это включает, например, участие работников в управлении, их обучение, подготовку руководящих кадров, реализацию программ продвижения по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе, совершенствование организации труда и др. В результате трудовой потенциал получает максимальное развитие, а организация - высокий уровень производительности труда и максимальную прибыль. Данная концепция является одной из наиболее значимых разработок в области управления персоналом в последние годы.
Существует множество определений того, что называется качеством трудовой жизни. В данной работе оно определяется как степень (уровень) удовлетворения членами организации своих личных потребностей, достижения своих личных целей и исполнения сильных желаний посредством работы в данной организации. Создание программ и методов повышения качества трудовой жизни является одним из важных аспектов управления персоналом.
Улучшение качества трудовой жизни предусматривает улучшение социально-экономического содержания труда, развития тех характеристик трудового потенциала, которые позволяют предпринимателям более полно использовать интеллектуальные, творческие, организаторские, нравственные способности человека. Соответствующее качество трудовой жизни должно создать условия для того, чтобы дать выход творческим способностям самого работника, когда главным мотивом становится не зарплата, не должность, не условия труда, а удовлетворение от трудовых достижений в результате самореализации и самовыражения.
Качество трудовой жизни характеризуется рядом элементов ( Seashore St.E. The Future of Work: How It May Change and What It May Mean // Indaslrial and Labor Relations Report. Fall 1975. P. 14-16):
1. Работа должна быть интересной, т.е. характеризоваться высшим уровнем организации и содержательности труда.
2. Работники должны получать справедливое вознаграждение за труд и признание своего труда.
3. Работа должна осуществляться в безопасных и здоровых условиях труда.
4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.
5. Обеспечение возможности использования работниками социально-бытовой инфраструктуры предприятия, включая бытовое и медицинское обслуживание.
6. Участие рабочих в принятии решений, затрагивающих их работу и интересы.
7. Обеспечение работнику гарантий работы (правовая защищенность), возможности профессионального роста и развития дружеских взаимоотношений с коллегами.
Из самого определения качества трудовой жизни вытекает, что данное понятие изначально взаимосвязано с теорией мотивации. Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулах.
Как известно, источником развития личности является удовлетворение ее потребностей. В условиях перехода к рыночным отношениям в России важно проследить влияние теорий мотивации, основанных на потребностях, на поведении человека в организации. При этом под мотивацией понимается процесс побуждения кого-либо (отдельного работника или группы) к деятельности по достижению конкретных целей (см. рис. 7.2.1). Это то, что заставляет человека (группу) действовать и вести себя определенным образом. Это сочетание интеллектуальных, физиологических и психологических процессов, которые в конкретных ситуациях предопределяют то, насколько решительно действует индивид и в каком направлении сосредоточивается вся его энергия. Поведение человека определяется бесчисленным множеством мотивов. Понимание мотивов и потребностей дает ключ к объяснению всех видов деятельности персонала.
....................................
Рис. 7.2.1. Модель мотивации поведения через потребности
К числу наиболее известных теорий мотивации принадлежит теория иерархии потребностей человека, разработанная в 40-е годы Абрахамом Маслоу (Maslow A. A Theory of Human Motivation //Psychological Review. I943. No. 50. P. 370-396.). Теория основана на том, что работник стремится к удовлетворению своих потребностей, которые имеют иерархическую структуру и могут быть упорядочены по мере возрастания важности для человека. То есть прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным фактором, определяющим поведение человека, должна быть в основном удовлетворена потребность более низкого уровня.
Физиологические потребности связаны с обеспечением выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и т.д. Согласно теории Маслоу, человек работает прежде всего для удовлетворения своих физиологических потребностей. Формами их реализации могут быть оплата труда, премии, районные выплаты, пособия и т.п.
Потребности в безопасности включают потребности в защите от (физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что (физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Их удовлетворение связано, например, с системой пенсионного обеспечения, страхования от болезней, бонусами в виде акций фирмы и т.д.
Социальные потребности (потребности в причастности) - это чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки. Проявлением социальных потребностей является принадлежность к предприятию, бригаде, трудовому коллективу, ощущение причастности к делам фирмы.
Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, компетентности, уважении со стороны окружающих, в признании. Они удовлетворяются посредством власти над другими, обращения к индивиду за советами, наименования занимаемой должности и т.д.
Потребности самовыражения - это потребности в реализации своих потенциальных возможностей и развитии личности, которые могут удовлетворяться через служебный рост, возможность гордиться своей работой, овладение новыми знаниями, рост квалификации и т.п. Поскольку с развитием человека расширяются его потенциальные возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены, а значит, и процесс мотивации деятельности через потребности бесконечен.
Таким образом, теория Маслоу помогает понять, что лежит в основе стремления работника к труду с учетом изменяющихся условий.
Кроме того, из данной теории вытекает, что чем организованнее человек, тем более высокий уровень он занимает на иерархической лестнице.
Другой широко распространенной и пригодной для объяснения человеческих мотивов теорией является двухфакторная модель Фредерика Гериберга (Herzberg F. One More Time: How Do You Motivate Employes? //Harvard Business review. 1968. January. February. P. 56-57.) (рис. 7.2.2).
.....................................
Рис. 7.2.2. Теория двойственности Ф. Герцберга
В соответствии с этой моделью мотивации (вторая половина 50-х годов) мотивация к содержательному труду доминирует над гигиеническими факторами (условия работы, оплата труда, отношения с руководством, коллегами, подчиненными и др.). По Герцбергу, это наиболее сильный реальный мотиватор, выражающий естественную потребность человека в развитии и совершенствовании. Именно стремление к удовлетворению этой потребности побуждает работника постоянно повышать производительность труда и профессиональное мастерство. Соответствующие гигиенические факторы необходимы лишь для того, чтобы влиять на неудовлетворенность трудом в целом, но они не вызывают активной потребности к эффективному труду. В связи с этим в рамках данной теории предложен так называемый метод "обогащения труда". Суть его в необходимости расширения работ не только "горизонтально" (путем добавления аналогичных функций), но также и "вертикально", предоставляя дополнительную свободу в принятии решений. "Вертикальное" расширение выражается в "обогащении труда" более содержательными и творческими функциями путем, например, сочетания нескольких последовательных операций на одном рабочем месте, поручения работнику целого цикла операций, предоставления относительной автономии в выполнении работы и т.д.
Теория "обогащения труда" основана на предположении, что работники должны быть лично заинтересованы в выполнении той или иной работы. "Обогащение труда" направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать возможность почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, самостоятельность и независимость в выборе решений, отсутствие монотонного труда, ответственность за реализацию задачи.
Сегодня многие предприятия используют теорию "обогащения труда" для устранения негативных последствий утомления и связанного с ним падения производительности труда.
В то же время в практической деятельности следует учитывать некоторые недостатки теории Герцберга. В частности, как показывают исследования, предположения о наличии сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда не всегда правомерны. Например, общение с коллегами способствует удовлетворению социальных потребностей работника. Однако тот же работник может считать общение с коллегами более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом, несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность труда может быть недостаточно высокой. Учитывая тот факт, что социальные потребности играют очень важную роль, введение таких мотивирующих факторов, как усиление ответственности за порученное дело, может не оказать мотивирующее воздействие и не способствовать увеличению результативности труда. Поэтому мотивацию надо воспринимать в определенной степени как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного работника в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время. Это обстоятельство необходимо учитывать при решении конкретных вопросов управления персоналом.
Взаимодействие мотивов выглядит следующим образом: если сотрудник делает цели организации своими личными целями (идентификация), то выполнение им своих производственных заданий одновременно вызывает личное удовлетворение (см. рис. 7.2.3). Личное удовлетворение в свою очередь способствует достижению более высоких результатов. Мотивация внутри групп или участков предприятия создает условия для возникновения чувства коллективизма среди сотрудников.
..................................
Рис. 7.2.3. Взаимодействие мотивов в системе "работник - организация"
Рассмотренные содержательные теории мотивации базируются на потребностях, определяющих поведение работника. Кроме содержательных разработок существуют процессуальные теории, которые дают мотивациям несколько иную направленность. В частности, согласно этим теориям, поведение человека не только определяется потребностями, но является одновременно функцией его восприятия и ожиданий, возможных последствий выбранного им типа поведения.
В западной литературе наиболее распространены четыре процессуальные теории мотивации:
теория ожидания,
теория равенства,
теория справедливости и
модель Портера-Лоулера.
Теория ожидания, изложенная в работах Виктора Врума, основывается на тезисе о том, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в высокой степени вероятности удовлетворения.
Другими словами, прежде чем совершить что-либо, человек оценивает привлекательность каждого возможного результата для себя и уровень усилий, которые необходимо затратить для его достижения. Если результат не имеет ценности для человека, он не приложит особых усилий для его достижения, и, наоборот, при высокой значимости результата человек затратит большие усилия для его достижения.
Практический смысл теории ожидания заключается в выделении рационального начала в мотивации работника и соответственно необходимости для руководителей создания системы компенсации, учитывающей реальные потребности сотрудников.
Сложности использования этой теории состоят прежде всего в многовариантности человеческого поведения и сложности определения потребностей и привлекательности возможных исходов для каждого отдельного сотрудника.
Теория ожидания предусматривает приоритет трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение; валентность, т.е. степень удовлетворенности вознаграждением. Ожидания в отношении затрат труда - результатов (3 - Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидание в отношении результатов - вознаграждения (Р - В) - ожидание определенного вознаграждения (поощрения, дохода) за достигнутую результативность труда. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - валентность (Вл), или ценность вознаграждения. Модель мотивации по Вруму
(3 - Р) • (Р - В) • Вл = Мотивация.
Наиболее эффективная мотивация здесь достигается в том случае, когда работники уверены, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения (крупного дохода). Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается работниками невысоко.
При реализации положений теории ожиданий на практике в целях повышения эффективности мотиваций важно до начала работы установить и объяснить работнику жестко зафиксированную зависимость между достигнутыми им результатами и вознаграждением, а также формировать высокий, но реальный уровень ожидаемых результатов.
Теория равенства утверждает, что в основе трудового поведения человека лежит стремление к справедливой оценке со стороны организации его усилий (по сравнению с оценкой усилий других сотрудников). Иными словами, люди озабочены прежде всего тем, как их соотносят с другими людьми. Каждый человек сравнивает соотношение собственных усилий с результатами (оценкой со стороны организации) с тем же соотношением своих коллег и делает вывод о равенстве или неравенстве, корректируя или оставляя неизменным свое трудовое поведение на основании этого вывода.
Концепция теории справедливости предполагает, что люди всегда подвергают субъективной оценке отношение своего вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что получили другие работники за аналогичную работу. Если они считают, что оценка и сравнение несправедливы, то снижается их результативность труда. На практике причинами несправедливости такого вида являются, как правило, недостатки в организации материального стимулирования, систем оплаты труда, уравниловка в распределительных отношениях.
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали синтетическую теорию мотивации, предусматривающую элементы теории ожидания и теории справедливости. Согласно их теории мотивация есть функция потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит, во-первых, от приложенных им усилий, во-вторых, от его характерных особенностей и потенциальных возможностей, в-третьих, от оценки своей роли, в-четвертых, от оценки ценности вознаграждения. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера заключается в том, что результативный труд всегда приносит удовлетворение от выполненной работы. Практика управления персоналом доказала, что эффективная мотивационная система предусматривает объединение таких понятий, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение, восприятие в рамках единой системы. Таким образом, мотивация выступает как сложный элемент в цепи причинно-следственных связей, где высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.
До настоящего времени не создано универсальной теории трудовой мотивации. Одни концепции лучше работают в одних условиях (национальных культурах, организациях, профессиональных группах), другие - в других.
Работники службы управления персоналом, линейные руководители должны помнить, что мотивация - это комплексное явление, которое во многом определяется индивидуальными особенностями сотрудника. Эффективное управление производственным поведением требует от руководителей постоянного анализа и учета этих особенностей.
В странах с развитой рыночной экономикой раньше отношение к работе мотивировалось почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось в основном их первичными потребностями низших уровней. В настоящее время ситуация изменилась. Для большинства наемных работников США, Японии, Швейцарии, Германии и других стран физиологические потребности и потребности в безопасности играют второстепенную роль. Отсюда следует очевидный вывод о том, что потребности высших уровней (вторичные потребности) могут служить здесь более мощными факторами развития производства, чем потребности низших уровней. В то же время следует учитывать, что изменение ситуаций может усиливать или ослаблять те или иные мотивации. Поэтому руководители предприятий, предприниматели должны активно реагировать на эти изменения и вовремя корректировать методы (способы) удовлетворения потребностей работников в ходе трудового процесса. Например, на каком-то этапе эффективно действуют такие методы удовлетворения потребности в уважении, как продвижение работника по служебной лестнице и высокая оценка достигнутых им результатов. Однако через определенное время они по каким-то причинам не стали срабатывать. Значит, надо вовремя изменить мотивации и применить новые действенные методы, связанные, допустим, с предложением более содержательной работы, привлечением работника к формулировке целей и выработке решений, делегированием ему дополнительных полномочий и т.д.
Изменение качества жизни в этих странах привело и к изменению характера функционирования рабочей силы. Все большее число работников не стремится к получению дополнительной платы за дополнительную работу, а заинтересовано в увеличении доли свободного времени. Другими словами, человек ждет от работы не заработка, а удовлетворения.
Посредством мотивации можно достичь улучшенного выполнения заданий, потому что:
стимулируется существенное увеличение работы за счет использования квалификации, обычно остающейся неиспользованной;
разгружается менеджер благодаря самоуправлению сотрудников;
появляется чувство удовлетворенности у успешно работающих сотрудников.
Несмотря на то, что теории мотивации отличаются по ряду принципиальных позиций, их нельзя считать взаимоисключающими. Напротив, они взаимодополняют одна другую, поскольку каждая из них связана с решением задач побуждения людей к эффективному труду в различных ситуациях.
Выше уже отмечалось, что общей чертой всех хорошо работающих компаний является "ясная ориентация на людей". Многие из процветающих компаний положили в основу своего подхода к вопросу повышения качества жизни теорию, основывающуюся на следующих принципах:
отказ от политики увольнений;
участие руководства и работников в принятии решений, касающихся их работы;
программы служебной карьеры, предусматривающие ротацию кадров по различным функциональным областям компании, а не продвижение только в одной, специализированной функциональной области;
направленность на обеспечение благосостояния всех работников.
Для правильного анализа производственной деятельности человека прежде всего необходимо провести различие между его способностью и готовностью к труду. При этом следует учитывать, что оба компонента тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. Такой подход требует внимательного рассмотрения различных факторов, определяющих умение и стремление трудиться, так как именно они решающим образом обусловливают степень эффективности труда. Умение человека нацелено на развитие трудовых навыков, включающих в себя полученные знания, умственные и физические возможности их применения, а также такие специфические, присущие личности качества, как осмотрительность, выдержка, терпение, чуткость, способность адекватно реагировать на ситуацию. Сюда же относится и точное представление о производственном процессе и ходе выполняемой работы. Иначе говоря, каждый работник должен хорошо понимать, какими знаниями и способностями он должен обладать, чтобы успешно решить поставленную задачу, и какие условия труда для этого необходимы.
Имеется прямая зависимость между стремлением человека и его готовностью к труду.
Согласно теории Д. МакКлелланда (McClelland D. The Two Faces of Power. Journal of International Affairs. Vol. 24(1970). P. 30-41), людям присущи три потребности:
власти,
успеха и
причастности.
Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей. Применительно к иерархической структуре Маслоу потребность власти по своему уровню располагается между потребностями в уважении и самовыражении. По теории МакКлелланда, люди с потребностью власти чаще всего энергичные, откровенные, принципиальные, смелые. Это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы. Потребность успеха также находится между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Удовлетворение этой потребности связано с процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с развитой потребностью успеха, по МакКлеллаиду, умеренно рискуют, берут на себя личную ответственность. Потребности в причастности (социальные потребности) по данной теории аналогичны соответствующим потребностям по Маслоу. Люди с развитой потребностью причастности стремятся к социальному общению и деловым контактам.
Согласно теории МакКлеллаида, сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка (власти, успеха и причастности), поскольку потребности низших уровней, как правило, удовлетворены. Так же как в отношении теории Маслоу, данное положение не бесспорно, ибо относится в большей степени лишь к высокоразвитым странам.
При этом речь идет прежде всего о мотивах, побуждающих к достижению результатов. Работник будет добиваться высоких трудовых результатов лишь в том случае, если это способствует реализации его ожиданий. Поэтому ошибочным является представление о том, что работники в тяжелые времена в надежде сохранить работу могут без конкретных мотиваций проявлять готовность действовать в интересах предприятия. Напротив, для работников в сложных условиях требуется повышенная мотивация. Таким образом, знание, способности и навыки, как бы велики они ни были, в конечном счете остаются бесполезными для достижения результатов, если одновременно человек не проявляет необходимой готовности к труду. Умение и стремление тесно связаны между собой.
С середины 60-х годов в Академии управленческих кадров в г. Бад-Гарцбурге под руководством Райихарда Хэна поэтапно была разработана модель управления, которая впоследствии под названием "модель Гарцбурга" нашла широкое применение на немецких предприятиях.
Суть данной модели состоит в перенесении ответственности на нижние уровни управления. Основная идея при этом заключается в передаче права принятия предпринимательских решений лицам, наиболее компетентным в соответствующем вопросе. Это означает отказ от авторитарного стиля руководства и переход к так называемому корпоративному управлению. Делегирование ответственности осуществляется от высшего уровня руководства к нижестоящему и далее вплоть до самого низшего уровня.
Такой подход требует разграничения и определения сфер заданий, а также соответствующих компетенции. При этом каждый сотрудник действует в ясно очерченной сфере и получает четко сформулированные задания, за выполнение которых несет полную ответственность.
Согласно практическому опыту при успешных системах мотивации могут ожидаться:
увеличение прибыли;
улучшение качества изделий;
более творческая работа сотрудников и активность по внедрении новых приемов, техники и технологии;
повышенный приток сотрудников;
повышенное использование трудового потенциала;
более сильная сплоченность и солидарность сотрудников;
уменьшенная текучесть кадров;
улучшенная репутация организации.
Однако этим ощутимым преимуществам противостоит в качестве существенных недостатков то, что часть сотрудников испытывает высокую стрессовую нагрузку из-за непрерывных новаций в рабочем процессе (так называемое "выгорание") или "уходит" от перегрузок путем "внутреннего увольнения". Трудными оказываются также необходимые адаптационные мероприятия (изменение структуры, увольнения) или преодоление продолжительных кризисов организации "привыкшим к успеху" коллективом сотрудников.
При практическом применении управления с помощью мотивации возникают следующие проблемы:
1) индивидуальные мотивы в высшей степени субъективны и сложны, на них наложены также мотивы настроения. Поэтому их объективное определение менеджером сложно;
2) ввиду более простой определимости материальных мотивов часто создаются только материальные стимулы, а весь спектр мотивов не используется;
3) даже если мотивы известны, цели организации и индивидуальные цели могут быть несовместимыми между собой. Если пытаться скрыть эти конфликты, то в долговременном плане это действует скорее отрицательно;
4) успех мотивирования ввиду многообразных зависимостей определим лишь с трудом и едва ли предсказуем. Оптимальную мотивацию определить нельзя.
Рассмотрим содержание основных элементов качества трудовой жизни.
Организация труда, являясь одной из основных характеристик качества трудовой жизни, влияет на изменение характера труда, а следовательно, способа усилить мотивацию и повысить производительность. Однако данная зависимость наблюдается лишь у людей и организации, обладающих определенными характеристиками. Эти характеристики обобщены в модели, разработанной Р. Хекманом и Г. Олдхэмом, в виде схемы. Она представлена на рис. 7.2.4.
......................................
Рис. 7.2.4. Модель содержания работ и мотивации труда
В соответствии с теорией Р. Хекмана и Г. Олдхэма, существуют три психологических состояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом и мотивацию:
воспринимаемая значимость работы, т.е. степень, с которой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее;
ощущаемая откровенность, т.е. та степень, в которой человек чувствует себя ответственным за результаты своего труда;
знание результатов, т.е. степень понимания человеком эффективности или результативности своего труда.
На рис. 7.2.4. показан базовый объем работ, который позволяет работнику испытывать все три перечисленных психологических состояния. Ощущение значимости труда реализуется предоставлением работнику возможности расширения количества трудовых навыков, определенностью производственных заданий, повышением их важности. Ответственность за результаты труда можно усилить путем предоставления работнику большей самостоятельности.
Осознание реальных результатов своего труда обеспечивается в том случае, если работник получает ответную информацию о своей работе.
Обогащение содержания труда (работы) должно создать условия сохранения и развития личности работника, когда ему предоставляются возможности для совершенствования мастерства, развития способностей, повышения знаний, проявления самостоятельности, разнообразия труда. Содержательность работ представляет собой относительную степень влияния, которое работник может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении режима работы и участие в принятии решений.
Совершенствование организации труда путем расширения объема и обогащения содержания работы способствует тому, что уничтожаются монотонность и бессодержательность труда, объединяются разрозненные элементы работы в единое целое, более соответствующее требованиям развития личности. В этих условиях работник имеет полную информацию о процессе труда и его конечной цели, что необходимо для понимания его места и роли на производстве.
Расширение работы в целях совершенствования организации труда позволяет уйти от чрезмерного разделения операций, когда труд работника сводится к нескольким монотонно повторяющимся операциям; расширить функции; повысить меру ответственности; использовать творческие способности работника. Объем работ является формализованным понятием и представляет собой количество различных операции, выполняемых рабочим, и частоту их повторения. Совершенствование организации труда за счет увеличения объема называется укрупнением работ.
Однако необходимо иметь в виду, что не все работники положительно реагируют на изменения подобного рода. Работники с сильным стремлением к росту, достижениям, самоуважению обычно положительно реагируют на обогащение содержания труда, что непосредственно связано с качеством трудовой жизни. Когда же люди не столь сильно мотивируются потребностями высокого уровня, обогащение содержания труда зачастую не дает заметных успехов, что значительно снижает роль качества трудовой жизни в системе управления персоналом.
Концепция качества трудовой жизни предусматривает совершенствование организации труда до такого уровня, когда созданы все условия для работника широкого профиля, готового постоянно переключаться па решение новых производственных задач, непрерывно возникающих в связи с регулярным обновлением оборудования, технологии видов продукции и услуг, т.е. когда имеется непосредственная возможность использовать и развивать свои способности. В связи с этим следует отметить, что повышение качества трудовой жизни за счет обогащения содержания труда требует учета особенностей технологии и планирования выполнения работы.
Внедрение программ реорганизации условий труда способствует повышению качества трудовой жизни, так как содействует развитию чувства удовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучести кадров и повышению качества продукции. Их результативность повышается, когда они понятны и желательны для работников, а также экономически целесообразны.
Следующие характеристики качества трудовой жизни - безопасность и экология - проблемы, которые связаны с созданием общественно-нормативных условий труда и занимают одно из ведущих мест в концепции качества трудовой жизни. Исследования показывают, что человеческий потенциал не может быть реализован в полной мере, если физические и санитарно-гигиенические условия производства неблагоприятны и человек беспокоится за свое здоровье и безопасность.
Диапазон проблем, входящих в понятие "условия труда", весьма широк: от правовых форм, влияющих на производительность труда, до психофизиологии трудовой деятельности человека и устройства помещения и оборудования, создающего ту материальную среду, которая отражается на физической, интеллектуальной и психической трудоспособности человека.
Рассмотрение качества трудовой жизни в аспекте рациональных условий труда предусматривает также разработку и соблюдение режима труда и отдыха, правил гигиены труда. Все перечисленные факторы необходимо принимать во внимание, чтобы создать оптимальные условия для эффективного трудового процесса.
Современное качество трудовой жизни обязательно включает и психологические моменты в условия труда. В частности, это проблемы рабочей дисциплины, техники наказаний и поощрений, борьба с опозданиями и прогулами, проблема "летунов" и т.д. В данном случае создание рациональных условий труда требует психофизиологического подхода.
В практической работе, связанной с управлением персоналом, традиционно в целях безопасности и обеспечения здоровых условий труда рекомендуется создать в организации службу гигиены труда, а также службы психологической помощи.
Повышение качества трудовой жизни не может быть обеспечено без возможности получения справедливого вознаграждения за труд и признания своего труда. Справедливое вознаграждение за труд рассматривается не только как приоритетное условие обеспечения воспроизводства рабочей силы, но и как фактор трудовой мотивации, на основе которого развиваются более высокие человеческие потребности.
Существуют понятие "справедливое вознаграждение за труд", которое отражает связь между оплатой определенного вида труда и оплатой других видов труда, и понятие "надлежащее вознаграждение за труд", связанное с тем, насколько полученный работником доход отвечает принятым в обществе стандартам достатка и обеспеченности, а также соответствует представлениям о достатке отдельного работника. Предполагается, что "надлежащее вознаграждение за труд" должно учитывать потребности трудящихся и их семей, а также экономические соображения, обусловленные уровнем развития общества, особенностями хозяйственной ситуации, социальной значимостью данной отрасли, необходимостью поддержания высокого уровня занятости.
Рекомендации по справедливому и надлежащему вознаграждению за труд, предлагаемые в рамках концепции качества трудовой жизни, ориентируют, как правило, на дифференцированный подход к оплате разных групп работников.
Опыт стран с развитой рыночной экономикой показывает, что структура заработной платы как основного вида вознаграждения в значительной степени зависит от понимания того, какой размер заработной платы можно считать справедливым. В Швеции, например, осуществляется "политика солидарной заработной платы", сущность которой выражается в принципе "равная заработная плата за равный труд", а на практике происходит сокращение разрыва в уровне оплаты труда.
Политика заработной платы мотивирована справедливостью, а также тем, что небольшие разрывы в уровнях оплаты труда могли бы ускорить структурные изменения в экономике. Если все организации выплачивают равную заработную плату за равный труд, несмотря на уровень прибылей, то, значит, тем организациям, у которых дела идут плохо, трудно выжить. Поэтому непроизводительная деятельность предприятий прекращается даже быстрее, чем если бы они могли конкурировать при низкой заработной плате. В то же время высокопроизводительные организации и отрасли развиваются еще быстрее, чем в том случае, когда они повышали бы заработную плату наемных рабочих за счет высоких прибылей.
Таким образом, политика солидарности в области заработной платы является справедливой (по сути равная оплата труда за равный труд) и одновременно способствует более быстрому росту производительности труда в отличие от ситуации, когда заработная плата целиком определяется рынком.
Признание труда работника обществом имеет не только материальный, но и морально-нравственный аспект, который выражается в использовании такого критерия качества трудовой жизни, как общественная полезность труда. Работник должен знать, что организация, в которой он работает, делает полезную для общества работу и выполняет ее наилучшим образом, иначе у многих работников теряется чувство полезности их работы, падает уважение к себе, что ведет к снижению производительности труда.
Следующий элемент, раскрывающий качество трудовой жизни, - возможность профессионального роста и уверенность в будущем. Данное понятие рассматривается в концепции качества трудовой жизни в связи с тем, что эффективная реализация трудового потенциала работника невозможна без его профессионального роста.
Учитывая эти обстоятельства, в рамках концепции трудовой жизни должны быть предусмотрены следующие меры:
создание работнику условий для повышения его профессионально-квалификационного уровня, обеспечение постоянного обновления знаний и совершенствования навыков;
назначение на должность должно осуществляться с учетом перспективы роста, т.е. должность предусматривает плановое повышение квалификации и переподготовку;
возможность и необходимость продвижения по службе в результате признания профессиональных успехов работника в глазах коллектива, семьи и общества в целом;
чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода делает труд работника более продуктивным, позволяет полнее реализовать трудовой потенциал. Расчеты показывают, что полная занятость работников значительно выгоднее, чем увольнения, сокращенная рабочая неделя, перевод работников на другое место, ограничения приема новых работников и др.
Сегодня у работника отсутствует представление о своей будущей трудовой карьере, ее формализованного образа. Создание подобных образов представляется очень важным, поскольку они позволяют работникам более объективно оценивать себя в процессе труда, предъявлять реалистические требования к качеству его организации.
Согласно концепции качества трудовой жизни развитие дружеских отношений с коллегами и возможность для работников участвовать в принятии решений, затрагивающих его работу, увязываются с тем, чувствуют ли работники самоуважение к себе, обладают ли чувством собственного достоинства, ощущают ли неповторимость своей личности, испытывают ли преданность к коллегам и чувство принадлежности к фирме. Морально-психологический климат на предприятии должен обеспечить хорошие взаимоотношения в коллективе, свободном от предрассудков.
Дружеские отношения с коллегами могут быть лишь тогда, когда:
место работника на производстве определяется исключительно по его способностям и результатам труда независимо от расы, национальности, пола, политических убеждений, образа жизни, внешности;
нет четкого разграничения на иерархической лестнице, действия на каждой ступени подчиняются общей цели, т.е. отсутствует резкая социальная стратификация на предприятии и в трудовом коллективе;
развито чувство принадлежности к первичному трудовому коллективу, чувство взаимопомощи;
у работника сформировалось чувство принадлежности к фирме;
существует производственная демократия.
Этот элемент управления персоналом имеет целью создание таких условий и такого уровня качества трудовой жизни, когда каждый работник идентифицирует себя с фирмой и считает интересы фирмы своими собственными. В результате воспитывается "корпоративный дух" и "корпоративная культура".
Наряду с материальным стимулированием большую роль в повышении мотивации персонала играет мобилизация интеллектуального потенциала исполнителей, основанная на сочетании экономических и социальных факторов повышения удовлетворенности трудом, которая осуществляется в различных организационных формах: группах изучения и улучшения условий труда, инициативных группах по выдвижению рационализаторских предложений и др. Необходимое условие успешной деятельности всех этих объединений - постоянное совершенствование организации труда и стиля управления. Участие исполнителей в управлении эффективно лишь в том случае, если их деятельность в рамках различных общественных объединений тесным образом связана с их непосредственной работой, конкретными производственными задачами.
Важный элемент качества трудовой жизни - наличие и возможность использования социально-бытовой инфраструктуры организации. Исходной предпосылкой здесь является тот факт, что существует четкая и непосредственная связь между качеством трудовой жизни и качеством жизни вообще. Многочисленные исследования, проведенные в развитых странах с рыночной экономикой в 70 - 80-е годы, показывают, что процесс формирования и развития трудового потенциала уже не ограничивается местом производства или обучения, а начинается в быту, во время отдыха и досуга, зависит от информационного потока, получаемого в обществе, от степени гражданских и политических свобод личности, от степени причастности ко всем социальным и экономическим процессам, происходящим в обществе.
Опыт промышленно развитых стран показывает, что в конечном счете существует непосредственная связь между качеством жизни, уровнем жизни и структурой потребления. Изменения в качественных характеристиках рабочей силы привели к изменениям в характере личного потребления. От своевременного возмещения энергетических затрат, произведенных организмом во время труда, зависит работоспособность данного лица, поэтому необходимы условия для восстановления физических и духовных сил работника, его подготовки для полной самоотдачи в процессе производства.
Изменение условий воспроизводства рабочей силы в промышленно развитых странах обусловило значительное изменение структуры потребления. В частности, такие статьи потребительских расходов, как расходы на отдых, развлечение, культурные нужды, перешли в разряд первостепенных, физиологически необходимых. В рассматриваемой ситуации одной из важных становится проблема создания и использования социально-бытовой инфраструктуры для поддержания и развития способности работника к труду. Социально-бытовая инфраструктура может использоваться работником как индивидуально, так и коллективно, если она создана в рамках организации.
Индивидуальное использование инфраструктуры предполагает расчет такого показателя, как "эффективный час" работы. Этот показатель, предложенный В. Кристофером и С. Николасом, является мерой производительности труда и функционально связан с уровнем потребления. Как показал анализ, существует определенный уровень "эффективности" заработной платы, отклонения от которого невыгодны ни предпринимателям, ни работникам. Если заработная плата ниже "эффективного уровня", то работник не имеет возможности получить тот набор материальных и духовных благ, который позволит воспроизвести его способность к труду па качественно высоком уровне. В этом случае фирма должна предоставить работнику возможность пользования социально-бытовой инфраструктурой на льготных условиях.
Так, например, крупные корпорации предоставляют служащим библиотеки, спортивные залы, теннисные корты, обеспечивают денежными средствами существования различных добровольных объединении (по спорту, туризму и др.), на территории организации имеются клиники для рабочих и их семей, один или два раза в год проводятся групповые туристические поездки, все расходы па проведение которых берет на себя компания, и т.д. Фирмы предоставляют набор дополнительных льгот при получении услуг или покупке жилья, различных товаров.
Все эти льготы не являются обязанностью компании, они рассматриваются как внимательное и уважительное отношение с ее стороны к интересам работника, предполагающие такое же отношение с его стороны к интересам компании. Общин уровень расходов на эти цели может достигать 30-35% от фонда заработной платы. Но это не простое благодеяние компании, а та же заработная плата, только выплачиваемая в иной форме. Такая форма использования социально-бытовой инфраструктуры позволяет отождествлять интересы работника с интересами компании, что выводит качество трудовой жизни на уровень саморазвития работника.
Последний элемент системы качества трудовой жизни - достойное место работы и правовая защищенность работника в организации.
Вопрос о достойном месте работы в жизни человека требует рассмотрения воздействия индивидуальной трудовой жизни на другие стороны жизни, т.е. семейную жизнь, отношения с друзьями, знакомыми, на возможность отдыхать и развиваться духовно и физически. Например, сверхурочные работы могут отрицательно сказываться на семейных отношениях, командировки - препятствовать семейному отдыху и т.д. Все эти отрицательные моменты препятствуют увеличению и рациональному использованию свободного времени, что превращает труд в бремя, снижает его результативность.
Для устранения этих негативных моментов в рамках концепции качества трудовой жизни рекомендуется разработка программ гибких графиков работы.
Правовая защищенность работника в организации рассматривается как создание определенных гарантий от произвола администрации: право на тайну личной жизни, свободу слова и т.д. Администрация не должна собирать информацию о поведении работника за пределами организации, о жизни членов его семьи. Работник должен иметь право открыто выступать против мнения вышестоящих руководителей, не боясь подвергнуться гонениям за критику. Администрация должна вести все дела с работниками в соответствии с законом, а не произвольно.
Для оценки качества трудовой жизни в организации могут быть использованы показатели, приведенные на рис. 7.2.5.
Уровни оценки |
||
С позиций работника |
С позиций предпринимателя |
С позиций общества в целом |
удовлетворенность трудом наличие (отсутствие) стрессовых ситуаций на производстве возможности личного продвижения условия труда возможность профессионального роста и самовыражения психологический климат содержательность труда |
эффективность труда профессиональная адаптация текучесть кадров трудовая дисциплина отчуждение труда отождествление целей работника с целями предприятия число конфликтов абсентеизм отсутствие случаев производственного саботажа, забастовок |
качество и уровень жизни (стоимость потребительской корзины) уровень качества рабочей силы стоимость системы социальной защиты работников и их семей потребительское поведение социальная адаптация отчуждение от общества показатели удовлетворенностью жизни |
Рис. 7.2.5. Показатели уровня качества трудовой жизни
Показатели качества трудовой жизни носят как объективный, так и субъективный характер. К объективным показателям можно отнести доход на душу населения, миграцию населения, уровень смертности, систему и уровень образования, степень равенства при распределении дохода и др. Ряд объективных показателей относят к степени "нервозности" современного общества. В их числе: преступность, алкоголизм, разводы, самоубийства и др. Объективные показатели нередко относительны, например, когда материальное положение потребителя определяется не абсолютной суммой его дохода, а относительным положением по шкале доходов, положением в обществе. Так, отдельный человек может выиграть от роста абсолютного уровня своего дохода, но если доход других людей возрастает в той же пропорции, то он в конечном счете будет считать свое положение не изменившимся по шкале доходов-расходов.
Другую группу составляют субъективные показатели. Они относятся к оценкам восприятия, которые присутствуют главным образом в различных социальных обзорах или опросах общественного мнения. Эти показатели используются в качестве дополняющих величин для отдельных объективных показателей.
Вместе с тем качество трудовой жизни является многогранным понятием, и его невозможно определить каким-либо единым показателем. Чаще всего оно измеряется определенным набором экономических и социальных показателей, отражающих отношение индивидов к условиям жизни и к их благосостоянию. К таким показателям можно отнести рост благосостояния, стиль жизни, индивидуальное восприятие счастья. Обобщающими показателями благосостояния могут быть показатели валового внутреннего продукта (ВВП) на душу населения, ожидаемая продолжительность жизни и др. В странах с высоким ВВП на душу населения основные показатели качества трудовой жизни существенно выше, чем в странах с низким ВВП.
Каждый из этих показателей может быть выражен количественно на основе статистической информации либо как результат социологических опросов.
Анализ показателей позволяет выявить и оценить ориентировочный вклад каждого из трех уровней в формирование и повышение качества трудовой жизни и, наоборот, показать, в какой степени качество трудовой жизни влияет на развитие социально-экономических процессов на микро- и макроэкономическом уровне.
Однако традиционные показатели (абсентеизм, текучесть кадров, число конфликтов на предприятии и др.) не всегда отражают истинное положение вещей. В связи с этим необходимо для оценки качества трудовой жизни принимать во внимание такие показатели, как пассивное присутствие на рабочем месте, безразличие к выполняемой работе, оказывающее неблагоприятное воздействие на других членов коллектива. Самореализация вне работы, ослабление интереса к делам группы, коллектива также свидетельствуют о снижении качества трудовой жизни.
К показателям, характеризующим качество трудовой жизни в организации, можно отнести:
1. Общеэкономические показатели:
объем производства;
производительность труда;
эффективность труда и оценки реальных перспектив организации на выживание;
численность;
показатели балансовой прибыли и использование ее (на потребление и накопление);
себестоимость продукции;
использование основных фондов.
2. Показатели, характеризующие количество занятых, степень использовании рабочего времени, движение и подготовку кадров:
изменение численности по различным категориям и социально-возрастным группам (в частности, по пенсионерам);
текучесть кадров, увольнение за нарушение трудовой дисциплины и в связи с сокращением персонала;
масштабы, характер и направление движения скрытой безработицы;
соотношение занятых и незанятых рабочих мест, увеличение количества новых рабочих мест;
масштабы подготовки и переподготовки кадров, меры по государственной поддержке, а также источники финансирования, как федеральные, так и местные (включая фонды занятости).
3. Показатели, характеризующие условия и охрану труда, льготы и компенсации за работу в неблагоприятных условиях:
численность работников организации, занятых на работах, не отвечающих санитарно-гигиеническим нормам, и занятых тяжелым физическим трудом;
численность работников, занятых на оборудовании, не отвечающем требованиям безопасности;
коэффициент частоты и тяжести производственного травматизма;
число работников, страдающих профессиональными заболеваниями;
уровень и динамика общей профессиональной заболеваемости;
материальные затраты в связи с несчастными случаями (в том числе выплаты по листку нетрудоспособности);
финансовые расходы на мероприятия по охране труда;
объем и размеры льгот и компенсаций за работу в неблагоприятных условиях труда;
фиксация факта заключения коллективных договоров, анализ его содержания и степень выполнения за анализируемый период.
4. Показатели, характеризующие фонд потребления и фонд оплаты труда:
удельный вес тарифа в общем фонде заработной платы;
среднемесячная заработная плата по отдельным категориям трудящихся: руководителям, специалистам, служащим, рабочим и ее динамика;
показатели дифференциации заработной платы.
5. Социальная поддержка персонала организации:
распределение средств по направлениям материальной помощи (компенсация в связи с удержанием стоимости питания; материальная помощь и льготы по оплате коммунальных услуг; оплата путевок на лечение и проезд к месту отдыха, содержание детей в детских дошкольных учреждениях; надбавки к пенсиям и т.д.);
размеры основных производственных фондов и структура социальных фондов.
7.3. СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ И АУДИТ ПЕРСОНАЛА
(При подготовке данного раздела были использованы материалы доцента
кафедры управления персоналом Т.В. Никоновой (в части аудита персонала).)
Характер экономических реформ, предусматривающий принципиальные изменения форм собственности, экономических и административных рычагов управления социально-экономическим развитием общества, определяет в то же время социальные перемены в организациях.
В российском обществе произошли за последние годы кардинальные перемены, сформировались новые социальные группы и слои, резко усилилась дифференциация общества по доходам, обострились многие социальные проблемы, которые привели к усилению социально-политической напряженности.
Реализуемая в настоящее время социально-экономическая политика ведет к быстрому разрушению сложившихся в прошлом форм социального обеспечения, лишает население привычных способов социальной защиты. Пока не созданы новые механизмы ее реализации, а старые разрушены или подорваны, неизбежно будет нарастать напряженность в обществе.
В связи с резким сокращением защитных функций государства по отношению к семье и гражданину положение людей осложнилось, что вызвало не только обвальное падение уровня жизни значительной части населения, но и деформацию прежних социальных норм и представлений. В таких условиях рамки необходимой социальной защиты расширяются настолько, что должны охватывать практически все основные аспекты жизнедеятельности - от развития культуры и образования до здоровья и личной безопасности.
Действующие в настоящее время в России институты социального обеспечения не способствуют стабилизации социальной атмосферы, становясь все более обременительными для производственной деятельности и усугубляя падение производственной активности. Проблема заключается в том, что перенос большей части расходов на социальные нужды с государственного бюджета на сбережения граждан практически невозможен в настоящее время в связи с отсутствием у граждан достаточных сбережений и наличием обязательств государства по текущему социальному обеспечению. Поэтому необходим поиск новых способов решения проблемы, но, очевидно, решить ее в короткие сроки чрезвычайно проблематично, и большая часть ответственности останется на государстве.
Например, в целях формирования стабильных гарантированных источников финансирования мероприятий по социальной защите населения целесообразно снижение процента (установленная норма - 28%) поступающих в пенсионный фонд России отчислений с направлением их целевым назначением в федеральный и местный бюджеты или в республиканский и территориальные фонды социальной поддержки населения. Также необходимо создавать условия для экономии и эффективного использования выделяемых средств, в том числе за счет постепенного изменения условий назначения и выплаты пенсий (ограничение выплаты пенсий во время работы, совершенствование льготного пенсионного обеспечения и т.д.). Привлечение дополнительных средств возможно также путем реализации различных форм участия населения.
Социальная ориентированность экономики - это прежде всего направленность производства к потребителю и удовлетворению в первую очередь массовых потребностей населения, где производство, напряженный труд создают богатство, позволяющее проводить в жизнь принципы социальной справедливости. При этом повышение действенности системы стимулов к труду не может быть проведено за счет ликвидации социальных гарантий. Социальная ориентированность также означает значительные масштабы перераспределения доходов между более обеспеченными и менее обеспеченными группами населения, аккумуляцию в федеральном и региональных бюджетах средств, предназначенных для оказания социальной поддержки населению.
Даже скромный экономический рост создает благоприятные предпосылки для расширения базы налогообложения и внесения взносов в фонды социального страхования, способствует снижению уровня безработицы и расширяет доступ к системам социальной помощи. Социальный мир в обществе, стабильные и доброжелательные отношения между наемными работниками и работодателями, достигнутые с помощью социального страхования, выступают наряду с трудом и капиталом в качестве третьего производственного фактора.
Очевидна необходимость координации действий государства по повышению уровня жизни путем ускорения экономического роста и рационального налогообложения доходов, контроля за ценами на товары, входящими в минимальную потребительскую корзину (либо субсидиями на их покупку). Эти меры относятся к важнейшим стратегическим задачам по обеспечению экономической и социальной стабильности в обществе.
Структурные элементы социальной политики государства представлены на рис. 7.3.1.
СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА ГОСУДАРСТВА |
|||
СУБЪЕКТЫ |
ПРИНЦИПЫ |
ОБЪЕКТЫ |
ИНСТИТУТЫ И МЕХАНИЗМЫ |
Государственные органы Объединения работодателей Объединения работников Общественные организации
|
социальная справедливость; социальное партнерство и солидарность всех слоев общества; индивидуальная ответственность за свое материальное положение (самозащита населения); право на труд, достойное вознаграждение за труд; доступность образования, здравоохранения, обеспеченная старость; доступность достойных жилищных условий; свобода выбора профессии, места жительства, право на профессиональные объединения |
трудоспособное население; нетрудоспособное население (инвалиды, пожилые); уязвимые слои населения (семьи с низким доходом, инвалиды, молодежь, пожилые) |
обязательного социального страхования; пенсионного; медицинского; по безработице; от несчастных случаев на производстве добровольного социального страхования; пенсионного, медицинского; по безработице; жизни и здоровья государственной социальной помощи; денежные пособия уязвимым слоям населения государственные социальные гарантии; бесплатной медицинской помощи; бесплатного образования; доступного жилья; доступных культурных и оздоровительных услуг услуги общественных организаций взаимопомощи; общества потребителей; общества инвалидов; благотворительные организации, церкви |
Рис. 7.3.1. Элементы социальной политики государства
С введением рыночной экономики должен измениться и подход граждан к государству как работодателю и гаранту социальной помощи. Как бы парадоксально это ни было, но один из самых важных принципов социальной защиты - это необходимость для личности защищать свои интересы: важно, чтобы каждый помогал себе как может. В рыночной экономике у личности увеличивается выбор и усиливается ее роль в выражении своих интересов, но на нее возлагается больше ответственности за жизнь и благосостояние. Это не означает, что государство не будет играть никакой роли в социальной защите, но эта роль будет ограничена и сокращена. Также изменится роль государственных предприятий и фирм. В рыночной системе их основная задача - производство товаров и услуг в соответствии с внутренними и внешними потребностями, и они не несут множественных функций (как при советской системе) покупателя труда, финансиста и поставщика социальных услуг. Неизбирательная и крупномасштабная государственная помощь прекращается, и от организаций ожидают деятельности по запросам рынка, а не по решению социальных программ правительства. Поэтому граждане должны сами искать способы защиты себя от различных неприятных проблем - безработицы, увечий и конечно же пенсионных вопросов. Это ведет к важности развития сберегательных и социально-страховочных механизмов как части социальной помощи.
Социальная политика организации представляет собой использование услуг социального характера в организации и управление ими. Под социальными услугами организации понимают сумму всех услуг, которые организация предоставляет своим сотрудникам и членам их семей помимо заработной платы. Эти услуги предоставляются организацией на основе закона, тарифного соглашения или добровольно". ("Добровольные социальные услуги организации не являются, однако, единственным средством заполучить и удержать лучших сотрудников. Существуют мелкие предприятия, которые по экономическим причинам только в незначительном объеме могут предоставить социальные услуги своим сотрудникам, им удается воодушевить своих сотрудников интересными сферами деятельности, свободой принятия решений и хорошей атмосферой на предприятии. Социальная политика организации - это только часть совместной жизни на фирме.)
Организация, сделавшая своей предпринимательской целью быть лучше конкурента в отношении продуктов и услуг, также предлагает своим сотрудникам больше, чем положенный по закону и согласно тарифному соглашению минимум.
Социальная политика организации означает уважение, признание заслуг и поощрение людей. Соответственно этому система дополнительных социальных льгот должна быть не только привлекательной для сотрудника, но и ориентированной на успех организации и, следовательно, в одинаковой мере - полезной для обоих производственных партнеров - работополучателя и работодателя. Любая организация должна найти свой путь к социальной политике и обеспечить, чтобы добровольные социальные услуги ориентировались на нужды сотрудников, были гибкими, отвечали духу времени, являлись экономически оправданными. Социальная политика в организации должна отвечать следующим принципам:
знать и учитывать материальные и нематериальные потребности и интересы сотрудников;
предоставленные услуги должны быть известны сотрудникам и расцениваться ими как добровольные расходы на социальные нужды;
быть для организации экономически оправданной и ориентироваться в системе рыночной экономики на соображения расходов и эффективности;
социальные нужды, которые уже в достаточной мере удовлетворяются государством или другими общественными учреждениями, не должны быть предметом социальной политики в организации.
Социальная политика организации, будучи частью политики управления персоналом, выполняет следующие функции:
сокращение конфликтов;
улучшение отношений между работодателями и наемными работниками;
привлечение новых работников;
создание благоприятного имиджа фирмы в глазах общественности;
"привязку" персонала к данной организации.
Разработка и проведение социально-экономической политики в организации осуществляются по многим направлениям, важнейшие из которых:
политика доходов;
политика в отношении сотрудничества с профсоюзами;
политика социального обеспечения работников.
Содержание социально-экономической политики в организациях имеет определенные различия по странам, поскольку во многом определяется системой государственного регулирования предпринимательской деятельности и социальным положением трудящихся, а также той ролью, которую играют профсоюзы и различные организации, занимающиеся вопросами социального обеспечения.
Политика доходов является эффективным инструментом стимулирования экономического роста фирм при соблюдении интересов основных социальных групп работников и предпринимателей.
Соглашение о доходах (соотношении прибылей и убытков), принимаемое на уровне государства, конкретизируется по отраслям и предприятиям в виде коллективных договоров работников и предпринимателей. Оно контролируется в центре и на местах, для чего государство создает особый аппарат. Через реализацию политики доходов работники приобретают гарантии увеличения заработков при повышении эффективности (прибыльности) производства, а также защиту от инфляции. Предприниматели получают социальный мир и гарантию от чрезмерных покушений на прибыли, государство - социально-политическую и экономическую устойчивость и гарантии роста бюджетных доходов.
Профсоюзы в организациях должны играть роль активного партнера в разработке и реализации социальных программ. Разрабатываемые программы должны обеспечивать заметное повышение производительности труда и увеличение стабильности занятости. В России профсоюзы по существу являлись не добровольными объединениями трудящихся, а "приводными ремнями", необходимыми для привлечения рабочих к выполнению заданий центра.
Государство предоставило профсоюзам определенные права в области распределения материальных благ (путевок, пенсионных фондов), но не оставило возможностей для самостоятельных действий. Рабочие не могли предотвращать реализацию ошибочных управленческих решений, оспаривать обоснованность государственных плановых заданий, отстаивать свои позиции по отношению к государственным структурам в конструктивном духе.
Изменение содержания работы профсоюзов и их ориентация на конструктивное сотрудничество возможны по следующим направлениям:
выработке соглашений о распределении прибыли, об определении степени самостоятельности для местных отделений в ведении переговоров о специальных вопросах заработной платы и условиях премирования;
разработке стратегии развития фирмы, которая предусматривала бы меры, предупреждающие сокращение производства или его приостановку;
решению проблем сверхурочной работы и ее оплаты, использование субподрядов, временной и частичной занятости;
работе по повышению квалификации и расширению профессиональной подготовки работников путем постоянного обучения;
разработке новых систем оплаты труда, таких, как участие в прибыли; созданию новых производственных систем и осуществление контроля качества продукции в рамках фирмы в целом;
разработке единых программ обучения мастеров, руководителей низового звена и заводских профсоюзных лидеров.
Кроме того, профсоюзы проводят собственные исследования современных систем организации труда, выработку и представление руководству фирмы альтернативных предложений о новых формах организации труда. Они также берут на себя ответственность за нахождение компромиссов и принятие болезненных для организации решений.
Реализовываться социальная политика организации может через механизм социального планирования.
Под социальным планированием понимается научно-обоснованное определение целей, показателей и заданий (сроков, темпов, пропорций) развития социальных процессов и разработка основных средств их претворения в жизнь в интересах данной организации. Формализуются все показатели и задания в социальном паспорте организации.
Закладывая в основу своей кадровой политики создание творческого работоспособного коллектива, разделяющего общие цели организации и эффективно работающего на их достижение, администрация принимает на себя социальную ответственность за постоянных сотрудников и в этих целях осуществляет политику справедливого вознаграждения работников по результатам труда, а также предоставляет сотрудникам широкие возможности социальной защиты и набор социальных благ (льгот).
Социальные льготы являются дополнением к вознаграждениям работников. Осуществляются они в рамках внутрифирменного социального страхования, а также в форме различных программ помощи и льготного обслуживания своих работников. На долю выплат и льгот сегодня в России приходится около 30% по отношению к фонду оплаты в организациях. Значительно реже и менее "толстым пакетом" эти льготы предоставляются в мелком бизнесе и на новых фирмах, чем в крупных компаниях-лидерах с надежным финансовым положением.
Назначение этих систем прежде всего в обеспечении "социальной безопасности" работников усилиями фирмы, а также они служат дополнительным фактором привлечения работников в фирму, снижения текучести, сокращения социально-экономических потерь. Размер и формы льгот и страхования не увязаны непосредственно с результатами трудовой деятельности работника, не рассматриваются в качестве непосредственного мотиватора к труду, и в этом их главное отличие от оплаты в различных формах. Вместе с тем важная тенденция последних лет-попытки пересмотра концепции управления персоналом в пользу подхода, основанного на глубоком вовлечении работника в дела фирмы, побуждении его к активному участию в производстве и управлении. Реализация этой концепции предполагает обязательное введение широкой системы социальных льгот и выплат наряду с системами участия работников в прибылях и собственности компании, хотя и далеко не исчерпывается ими, налагая жесткие требования на стиль управления и другие составляющие "организационной культуры". Реализация этой концепции сопряжена с большими трудностями, но в случае успеха дает высокий мотивационный эффект, что чаще всего и побуждает фирмы к ее внедрению.
При разработке внутрифирменных систем выплат и льгот важно иметь в виду, что это добровольно принимаемые организацией в отношении своих работников обязательства. Они должны безусловно исполняться. Отказ от программ, существенное их сокращение почти всегда негативно влияют на психологический климат в организации. Ряд программ (в основном соцстраха) несет с собой и долгосрочные обязательства, выполнение которых может быть обеспечено в том числе и в судебном порядке. Распространение тех или иных форм в ведущих компаниях создает давление и на другие фирмы в пользу введения аналогичных или альтернативных систем льгот. Решение принимает компания, сообразуясь с внутренними потребностями и возможностями. Так, мелкие фирмы в США редко применяют льготы, обеспечивая привлекательность рабочих мест за счет более высокой заработной платы либо ориентируясь на работников, готовых работать на худших условиях (например, ищущих первую в жизни работу).
При организации большинства социальных программ фирмы избегают предоставления бесплатных льгот, предпочитая принцип смешанного (с участием самого работника), долевого финансирования. Смысл такого подхода заключается не только в экономии средств организации, но и в отделении программ, в которых существует реальная потребность у работников, от менее нужных, спрос на которые обусловлен преимущественно бесплатным характером их предоставления. К тому же при ослабленном контроле за льготами последнего рода (наиболее жесткий контроль осуществляется при внесении собственных денег) имеется тенденция (с которой обязательно нужно считаться в наших условиях) снижения качества предоставляемых услуг или прямых злоупотреблений.
Организация должна представить своему персоналу "портфель" планов социального обеспечения и развития, который по мере разработки новых планов и программ и создания соответствующей материальной базы может быть пересмотрен или расширен.
Сегодня руководство многих организаций считает важным направлением своей кадровой политики базовое социальное страхование постоянных сотрудников и реализацию прав участия сотрудников в полученных совместными усилиями материальных результатов.
План добровольных инвестиций способен обеспечить наиболее тесную увязку интересов работников с интересами и общим успехом деятельности организации и тем самым способствовать ее эффективности. Разработка и управление программой достаточно просты. Организация мобилизует значительные денежные средства своих работников. План позволяет работникам удовлетворять различные потребности за счет накопленных средств, защищенных от инфляции и обесценения (при стабильной работе), т.е. служит надежной социальной защитой.
План содержания детей в детских дошкольных учреждениях следует рассматривать прежде всего в аспекте создания более благоприятных условий для эффективного труда работников объединения (в большей степени женщин), а также снижения потерь, вызванных повышенной текучестью рабочей силы и абсентеизмом (пропусками по больничным листам, выдаваемым "по уходу за ребенком"). При компенсационном варианте он отличается простотой управления.
План организации отдыха также характеризуется простотой в управлении. План оказывает прямое воздействие на восстановление сил работников, на психологический климат в организации и др.
Система планов медицинского страхования и обслуживания представляется одной из наиболее приоритетных, поскольку она весьма привлекательна для огромного большинства работников и достаточно эффективна экономически в случае сокращения социально-экономических потерь, происходящих па производстве вследствие общих и профессиональных заболеваний и текучести. В этой связи следует рассмотреть различные варианты организации программ (в том числе с поиском надежного партнера - медицинского страхового учреждения, либо с более непосредственной вовлеченностью в страховой медицинский бизнес, либо с непосредственным заключением договоров с медицинскими учреждениями).
Система планов должна включать программы различной стоимости - от простых и дешевых (которые тем не менее способны принести немалый экономический эффект) до сложных и дорогостоящих. Представляется возможным рассмотреть введение плана предупреждения гипертонических заболеваний, комплексного медицинского обслуживания, стоматологической помощи. Очевидно, целесообразно их поэтапное введение. При этом программы профилактики гипертонических заболеваний и стоматологической помощи могут быть введены одними из первых.
План предоставления образования за счет фирмы, если говорить о системе высшего образования, достаточно дорог при наличии риска потери работника, получившего образование за счет фирмы. Но при определенных условиях он может стать мощным фактором привлечения наиболее перспективных работников с высоким творческим потенциалом. Важно сохранить за организацией право выбора программ обучения, оплачиваемых с привлечением средств фирмы (и с разным уровнем долевого участия). Фирма оплачивает полностью программы, вытекающие из производственных планов повышения квалификации, осуществляемые по распоряжению администрации.
Организация может предоставить работнику в порядке поощрения и помощи в развитии карьеры льготы в виде оплаты вузовских программ обучения и других дорогостоящих программ (изучение иностранного языка, предпринимательства и управления), в том числе в полном размере, при соблюдении ряда условий. План предоставляет работнику возможность повышения квалификации раз в пять лет с отрывом от производства. Отчет идет с начала календарного года, следующего за годом трудоустройства.
В случае официального одобрения программы организация заключает со своим работником контракт. Контракт предусматривает, с одной стороны, что работник будет добросовестно, без академических задолженностей учиться и по окончании полного курса обучения останется работать как минимум еще на два года. В ходе обучения студент согласовывает тематику дипломной работы с администрацией организации и проходит в ней производственную практику. С другой стороны, фирма обязуется предоставить согласованные благоприятные условия для занятий (в частности, оговаривается количество свободных дней и часов в неделю, а также на период сессии, предоставляемых администрацией работнику в случае обучения без отрыва от производства) и кредитовать программу обучения в объеме предусмотренной вузом платы за обучение, а также, возможно, дополнительных расходов на учебники и др. Кредит погашается работником, обучавшимся за счет фирмы, на следующих условиях: общая сумма кредита плюс проценты. Кредит подлежит безусловному полному возврату при отчислении из вуза и при уходе из организации до истечения двух лет после окончания программы.
План дополнительного пенсионного обеспечения представляет эффективную социальную защиту, но интерес к нему проявляется в разной мере, в большей степени он присущ работникам старших возрастных категорий, его экономические последствия для работодателя более опосредованы. План, наряду с медицинским, является одним из самых дорогостоящих и сложным в управлении. Последствия его принятия (в части финансовых обязательств) будут весьма продолжительны во времени. Но это важная социальная льгота, которую работник учитывает, в частности принимая решение о выборе места работы.
Положение с пенсионным обеспечением стало в России одной из острейших социально-экономических проблем. Его социальная значимость определяется тем, что оно затрагивает интересы почти 37 млн престарелых, инвалидов и членов семей, потерявших кормильца, - практически четвертой части населения нашей страны. Поэтому в России получает развитие система пенсионных и страховых фондов.
Построение рыночной модели социального страхования предполагает:
формирование у трудоспособных граждан чувства личной ответственности за свое материальное положение, проявлением которого являются в том числе и стремление участвовать в страховых взносах, заинтересованность в увеличении продолжительности своего страхового стажа;
повышение ответственности работодателей за сохранение здоровья трудящихся на производстве исходя из объективной оценки социальных и профессиональных рисков и "выгодности" для них участвовать в обязательном социальном страховании;
расширение социальных функций предприятий и организаций (внутрифирменные системы добровольного социального страхования, организации и оплаты медицинских, рекреационных и реабилитационных услуг).
Разработка кодекса социального страхования позволит систематизировать и упорядочить правовое поле социального страхования. Цель кодекса - формирование базовых правовых норм в области социального страхования. В основе кодекса социального страхования должны лежать конституционные гарантии обеспечения достойной жизнедеятельности гражданам Российской Федерации в случае наступления нетрудоспособности, безработицы, болезни и т.д., конкретизированные и уточненные.
Важную ориентационную роль в разработке подходов к формированию цивилизованной системы социального страхования играют конвенции и рекомендации МОТ в этой области, основные положения которых можно свести к следующим:
любые выплаты следует производить на периодической основе в течение всего срока необходимости;
выплаты должны компенсировать прежний заработок до определенного обусловленного размера;
страховые взносы трудящихся не должны превышать 50% расходов в рамках системы.
При проведении реформы социального страхования требуются обоснование и систематизация всех видов выплат и услуг, а также определение социальных нормативов, определяющих минимальные и максимальные размеры пособий и услуг.
Финансовая база социального страхования в рыночной экономике формируется за счет взносов работодателей (включаемых в себестоимость продукции) и работников (удерживаемых из доходов). Размеры страховых услуг находятся в зависимости от размеров взносов. Только делающие взносы имеют право на получение услуг, которые тем значительнее, чем больше размеры взносов и чем дольше они вносятся.
Особенности демографического и социально-экономического развития России обусловливают необходимость применения смешанного финансирования пенсионного страхования (сочетание методов перераспределения средств и капитализации), а также смешанного метода льготного пенсионного обеспечения (за счет средств работодателей и государства).
Важным элементом финансовой модели социального страхования является перераспределение ответственности основных субъектов социального страхования.
Мировой опыт свидетельствует о разнообразии форм управления социальным страхованием, среди которых особенно эффективны самоуправляемые страховые общества, товарищества или фонды. Будучи финансово независимыми органами, они создаются с учетом вида и форм страхования по территориальному или профессиональному (отраслевому) признакам и находятся под правовым контролем государства, которое призвано обеспечить гарантию и стабильность страховой защиты.
Органы управления формируются на паритетных началах из представителей работающих (застрахованных) и работодателей (страхователей). Для выполнения оперативной работы формируются исполнительные органы (дирекции) страховых организаций.
В ответ на существенное увеличение объема и сложности кадровой работы закономерно возник и социальный аудит как своеобразный инструмент управления, подобный финансовому или бухгалтерскому аудиту. Его суть сводится к диагностике причин возникающих в организации проблем, оценке их важности и возможностей разрешения, формулированию конкретных рекомендаций для руководства организации. Другими словами, социальный аудит - это анализ факторов социальных рисков и выработка предложений по снижению их воздействия. Он ставит целью оценить способность организации разрешать социальные проблемы, которые возникают внутри и за ее пределами, и управлять теми из них, которые оказывают непосредственное влияние на трудовую деятельность индивидуума. Таким образом, цель социального аудита - экспертиза работы органов управления предприятием в области повышения эффективности трудовой деятельности, снижение текучести и абсентеизма, повышения удовлетворенности трудом у работников.
В настоящее время социальный аудит - это инструмент руководства и управления, а также способ наблюдения, который подобен финансовому или бухгалтерскому аудиту, предназначенный для конкретной области - трудовых отношений.
Специфика социального аудита основана в основном на природе и характере объекта аудита, которые диктуют использование тех или иных методов, подходящих данному типу. Область человеческих ресурсов имеет в основном качественные характеристики, поэтому, чтобы возместить недостаточность количественной информации, аудитор использует методы и технику, свойственные области социальных наук.
Обычно в рамках социального аудита осуществляются:
аудит соответствия,
аудит эффективности и
стратегический аудит.
Аудит соответствия оценивает соответствие практических действий нормам, правилам, планам и предписаниям, существующим в организации, а также качество информационного обмена между его подразделениями. Аудит соответствия включает также такие направления, как:
анализ штатного расписания, оценка его обоснованности, наличия плана развития;
оценка соответствия должностных инструкций квалификационным характеристикам работников;
оценка подбора и найма персонала (какими методами, стоимость найма); анализ реализации плана кадрового роста;
анализ выполнения программы повышения профессиональной квалификации, стоимость повышения квалификации;
анализ списочного состава работников по возрастному, образовательному, половому признакам, естественной убыли и его соответствие организации;
анализ условий труда и техники безопасности;
анализ трудовых отношений в коллективе (наличие конфликтных ситуаций, сопротивления переменам, психологическая совместимость работников, психологический климат предприятия и его подразделений);
оценка взаимодействия организации со службами трудоустройства, учебными заведениями, местными органами власти, конкурирующими организациями.
Для управления персоналом в организации разрабатывается комплекс процедур, которые формализуются в справочниках, пособиях и в других нормативных документах. В процессе аудита проверяется, с одной стороны, их соблюдение, а с другой - нацеленность на обеспечение интересов фирмы.
Аудит эффективности (аудит управления) оценивает соответствие методов внутреннего управления организацией его целям и возможность их совершенствования.
Для выработки и обоснования предложений аудитор должен изучить не только достигнутые результаты, но и весь спектр процедур, посредством которого они были достигнуты.
Аудит эффективности начинается с аудита процедур. Он также отвечает на вопросы:
Соответствуют ли результаты поставленным целям?
Соответствуют ли процедуры внутреннего контроля управления организацией поставленным целям?
Можно ли облегчить или улучшить процедуры управления для более легкого достижения поставленных целей?
Наконец, исходя из результатов, аудитор определяет предвиденные и непредвиденные последствия своей деятельности (порочные действия, издержки, спровоцированная дисфункция).
Аудитор изучает возможности улучшения управления для более эффективного достижения поставленных задач, включая новые административные технологии: информационную, канцелярскую и телекоммуникационную. Аудит управления персоналом включает:
оценку текущего состояния политики и практики управления персоналом организации;
определение соответствия практики управления персоналом предварительно установленным стандартам;
разработку плана необходимых действий в целях усиления практики и политики управления персоналом.
Его проведение должно дать ответ на следующие вопросы:
Ответственна ли служба управления персоналом за внешнее окружение, т.е. считает ли высшее руководство организации, что его производство, маркетинг, обслуживание, финансы и способствующие функции были обслужены данной службой на необходимом уровне, и ощущает ли персонал организации, что работодатели справедливы?
Эффективно ли организована служба управления персоналом для выполнения своих функций, интегрирована ли политика и практика управления персоналом в стратегическое планирование?
Укомплектована ли служба управления персоналом компетентными людьми, способными к знаниям и тесному сотрудничеству с другими службами организации для достижения стратегических целей?
Аудит службы управления персоналом осуществляется по трем уровням:
стратегический - сосредоточен на практике управления персоналом с точки зрения высшего руководства. Он включает: степень интеграции практики управления персоналом в организационную стратегию и планирование; а также степень централизации функций управления персоналом.
управленческий - фокусируется на конфликтах службы управления персоналом с линейными менеджерами, а также на степени правильности применения линейными менеджерами рекомендаций службы управления персоналом.
операционный - направлен на детальное рассмотрение правильности отдельных процедур, характеризующих функционирование службы управления персоналом.
И, наконец, стратегический аудит выявляет степень согласования политики управления персоналом с целями организации, его глобальной и социальной стратегиями, а также устанавливает степень связи социальной политики со спецификой организации и внешними условиями.
Аудитор должен также проверить связь между основными руководящими принципами политики управления человеческими ресурсами и ценностями, объявленными организацией в своем плане развития.
Специфика любого аудита ориентирована на природу изучаемого объекта и диктует использование определенных методов. Область человеческих ресурсов описывается в основном качественными характеристиками. Поэтому для возмещения недостающей количественной информации необходимо применять методы и технику, свойственные социальным наукам. Такой подход позволяет выявить способность предприятия разрешать социальные проблемы, оказывающие непосредственное влияние на трудовую деятельность индивидуума.
Как правило, в организациях используется внешний аудит. Руководство обращается к консалтинговой фирме с приглашением провести экспертизу социального характера, например при внедрении новой технологии, перепрофилировании производства, структурной реорганизации, создании временных или оперативных творческих групп, разрешении конфликтных ситуаций между работниками и работодателем. Эксперт, осуществляющий аудиторскую проверку, должен хорошо ориентироваться в финансовых вопросах, управленческой этике, социально-психологических аспектах управления, знать трудовое и административное право.
Основными этапами деятельности аудитора являются:
знакомство с поставленной задачей,
определение границ своих действий,
изучение социального баланса и другой документации самого предприятия и нормативных документов,
составление вопросников и анкет,
подготовка детализированной рабочей программы,
реализация работы и
составление отчета.
Обычно такая экспертиза одного или нескольких однопрофильных предприятий занимает около 10 месяцев при работе 3-4 экспертов.
Социальный аудитор начнет проверку с изучения и исследования результатов деятельности предприятия, чтобы с помощью справочных материалов и нормативных документов обнаружить все отклонения от норм и стандартов. Особое внимание при этом уделяется финансовым и бухгалтерским документам, данным аналитического и синтетического учета, а также расходам на содержание персонала.
Исследование результатов деятельности предприятия, проведенное с использованием справочных материалов и нормативных документов, позволяет обнаружить отклонения от норм и стандартов, выявить сильные и слабые стороны предприятия, выделить как настоящие, так и будущие проблемы (риски), провести анализ причин их возникновения, предложить заказчику рекомендации для последующих действий.
Перед началом обследования аудитор должен четко зафиксировать для себя три основных отправных момента:
убедиться в том, что существует реальность создания четкого равновесия между выгодой предприятия и надеждами персонала;
оцепить возможность использования получаемых результатов для проведения в жизнь главной цели - повышения уровня компетентности персонала;
определить тип аудита и объекты изучения.
После этого должен быть составлен подробный, детализированный план исследований.
Для ознакомления с фирмой, выработки программы проверки аудитор сначала проводит предварительное анкетирование или опрос сотрудников. Значительный объем информации дает изучение социального баланса предприятия, составляемого обычно раз в три года, и планов социального развития.
Предварительное анкетирование позволяет разработать программу проверки, подстроенную под предприятие, и выбрать значимые точки, на которых сосредоточить дальнейшую работу. Аудитор является ответственным в применении подходящих средств для получения достоверных и удовлетворительных результатов.
Можно выделить четыре этапа экспертизы:
1. Проведение предварительного анкетирования или опроса. Аудитор должен освоиться с контролируемой фирмой, чтобы определить значимые точки для проверки, выработать программу проверки, грамотно распределить свое время и силы. Этот этап представляет собой предварительную диагностику. Инструменты этого процесса представлены ниже.
2. Обоснование рабочей детализированной программы (лиц, с которыми нужно встретиться и переговорить, используемые материальные средства и документы, временные рамки).
3. Реализация аудиторской проверки.
4. Редактирование отчета.
Среди наиболее часто встречающихся видов деятельности аудитора следует упомянуть оригинальные вопросники вокруг шести групп вопросов: ЧТО? КТО? ГДЕ? КОГДА? СКОЛЬКО? КАК? И после каждого ответа - контрвопрос: ПОЧЕМУ?
Анализ социального баланса помогает получить следующие сведения:
структуру и характеристики работающих в организации (уровень квалификации работников, стаж работы, возрастную пирамиду и др.), что является очень важным для понимания их поведения и оценки возможности адаптации к социальной политике, осуществляемой на предприятии;
условия труда и состояния техники безопасности (риск производственного травматизма и несчастных случаев по дороге на работу, профессиональные заболевания, организация и содержание работы, физические условия труда, продолжительность и планирование рабочего времени). Вся совокупность информации, связанной с графиком работы, планированием рабочего времени и отпусков, позволяет охарактеризовать качество жизни или хотя бы принципы, влияющие на это качество;
поведение работников, которое в сопоставлении со структурными характеристиками населения и условиями жизни в регионе составляет важный элемент диагностики и идентификации социальных проблем.
Для описания социальной политики нужно вычленить несколько наиболее значимых индикаторов в зависимости от целей аудита:
занятость (ее уровень, природа предложенного труда, обеспечение стабильности состава работников, влияние нововведений, практика продвижения по службе, занятость женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых категорий работников);
оплату и стимулирование труда (относительный уровень вознаграждений, их виды. динамика и структура, нижний уровень заработной платы и т.д.);
безопасность и улучшение условий труда (вложение финансовых средств в эту область и оценка полученных результатов);
профессиональное обучение (объем, виды, содержание, продолжительность, стоимость).
После анализа социальной политики предприятия формулируются ее сильные и слабые стороны, ставится общий диагноз.
Диагностика позволяет выявить:
имеющие место соответствия и несоответствия между должностными характеристиками и проводимой политикой;
связи и случайные нестыковки между различными сторонами социальной политики;
принципиальные источники социальных рисков;
зоны социальных издержек.
Завершается аудиторская проверка составлением отчета, в котором анализируются принципы социальной направленности, определяется ответственность каждой из групп персонала и предлагаются стимулирующие меры.
В отчете могут быть рассмотрены различные пути совершенствования управления персоналом, включая внедрение новых технологий (информационной, офисной, телекоммуникационной), сформулированы предложения, касающиеся модификации существующих процедур, совершенствования документации, уточнения.
Для успешного проведения социальной политики в организации отчет аудитора должен содержать конкретные рекомендации. В зависимости от поднятых проблем и обнаруженных трудностей аудитор может иногда сформулировать предложения к действиям. Но это не всегда так. Во многих случаях аудитор ограничивается предложениями действий, позволяющих решить ту или иную проблему, организовать рабочую группу, повысить квалификацию, обратиться к внешнему эксперту, провести дополнительный аудит и т.д.
Успех социального аудита во многом зависит от качества предоставленной информации, от желания и возможностей заказчика.
Исторически профессиональный аудит стал формироваться как следствие развития консультационных услуг. Консультанты учитывают стандарты, нормативы, методики, указания, нормы и правила, а аудиторы их строго придерживаются.
7.3. СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ И АУДИТ ПЕРСОНАЛА
(При подготовке данного раздела были использованы материалы доцента
кафедры управления персоналом Т.В. Никоновой (в части аудита персонала).)
Характер экономических реформ, предусматривающий принципиальные изменения форм собственности, экономических и административных рычагов управления социально-экономическим развитием общества, определяет в то же время социальные перемены в организациях.
В российском обществе произошли за последние годы кардинальные перемены, сформировались новые социальные группы и слои, резко усилилась дифференциация общества по доходам, обострились многие социальные проблемы, которые привели к усилению социально-политической напряженности.
Реализуемая в настоящее время социально-экономическая политика ведет к быстрому разрушению сложившихся в прошлом форм социального обеспечения, лишает население привычных способов социальной защиты. Пока не созданы новые механизмы ее реализации, а старые разрушены или подорваны, неизбежно будет нарастать напряженность в обществе.
В связи с резким сокращением защитных функций государства по отношению к семье и гражданину положение людей осложнилось, что вызвало не только обвальное падение уровня жизни значительной части населения, но и деформацию прежних социальных норм и представлений. В таких условиях рамки необходимой социальной защиты расширяются настолько, что должны охватывать практически все основные аспекты жизнедеятельности - от развития культуры и образования до здоровья и личной безопасности.
Действующие в настоящее время в России институты социального обеспечения не способствуют стабилизации социальной атмосферы, становясь все более обременительными для производственной деятельности и усугубляя падение производственной активности. Проблема заключается в том, что перенос большей части расходов на социальные нужды с государственного бюджета на сбережения граждан практически невозможен в настоящее время в связи с отсутствием у граждан достаточных сбережений и наличием обязательств государства по текущему социальному обеспечению. Поэтому необходим поиск новых способов решения проблемы, но, очевидно, решить ее в короткие сроки чрезвычайно проблематично, и большая часть ответственности останется на государстве.
Например, в целях формирования стабильных гарантированных источников финансирования мероприятий по социальной защите населения целесообразно снижение процента (установленная норма - 28%) поступающих в пенсионный фонд России отчислений с направлением их целевым назначением в федеральный и местный бюджеты или в республиканский и территориальные фонды социальной поддержки населения. Также необходимо создавать условия для экономии и эффективного использования выделяемых средств, в том числе за счет постепенного изменения условий назначения и выплаты пенсий (ограничение выплаты пенсий во время работы, совершенствование льготного пенсионного обеспечения и т.д.). Привлечение дополнительных средств возможно также путем реализации различных форм участия населения.
Социальная ориентированность экономики - это прежде всего направленность производства к потребителю и удовлетворению в первую очередь массовых потребностей населения, где производство, напряженный труд создают богатство, позволяющее проводить в жизнь принципы социальной справедливости. При этом повышение действенности системы стимулов к труду не может быть проведено за счет ликвидации социальных гарантий. Социальная ориентированность также означает значительные масштабы перераспределения доходов между более обеспеченными и менее обеспеченными группами населения, аккумуляцию в федеральном и региональных бюджетах средств, предназначенных для оказания социальной поддержки населению.
Даже скромный экономический рост создает благоприятные предпосылки для расширения базы налогообложения и внесения взносов в фонды социального страхования, способствует снижению уровня безработицы и расширяет доступ к системам социальной помощи. Социальный мир в обществе, стабильные и доброжелательные отношения между наемными работниками и работодателями, достигнутые с помощью социального страхования, выступают наряду с трудом и капиталом в качестве третьего производственного фактора.
Очевидна необходимость координации действий государства по повышению уровня жизни путем ускорения экономического роста и рационального налогообложения доходов, контроля за ценами на товары, входящими в минимальную потребительскую корзину (либо субсидиями на их покупку). Эти меры относятся к важнейшим стратегическим задачам по обеспечению экономической и социальной стабильности в обществе.
Структурные элементы социальной политики государства представлены на рис. 7.3.1.
СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА ГОСУДАРСТВА |
|||
СУБЪЕКТЫ |
ПРИНЦИПЫ |
ОБЪЕКТЫ |
ИНСТИТУТЫ И МЕХАНИЗМЫ |
Государственные органы Объединения работодателей Объединения работников Общественные организации
|
социальная справедливость; социальное партнерство и солидарность всех слоев общества; индивидуальная ответственность за свое материальное положение (самозащита населения); право на труд, достойное вознаграждение за труд; доступность образования, здравоохранения, обеспеченная старость; доступность достойных жилищных условий; свобода выбора профессии, места жительства, право на профессиональные объединения |
трудоспособное население; нетрудоспособное население (инвалиды, пожилые); уязвимые слои населения (семьи с низким доходом, инвалиды, молодежь, пожилые) |
обязательного социального страхования; пенсионного; медицинского; по безработице; от несчастных случаев на производстве добровольного социального страхования; пенсионного, медицинского; по безработице; жизни и здоровья государственной социальной помощи; денежные пособия уязвимым слоям населения государственные социальные гарантии; бесплатной медицинской помощи; бесплатного образования; доступного жилья; доступных культурных и оздоровительных услуг услуги общественных организаций взаимопомощи; общества потребителей; общества инвалидов; благотворительные организации, церкви |
Рис. 7.3.1. Элементы социальной политики государства
С введением рыночной экономики должен измениться и подход граждан к государству как работодателю и гаранту социальной помощи. Как бы парадоксально это ни было, но один из самых важных принципов социальной защиты - это необходимость для личности защищать свои интересы: важно, чтобы каждый помогал себе как может. В рыночной экономике у личности увеличивается выбор и усиливается ее роль в выражении своих интересов, но на нее возлагается больше ответственности за жизнь и благосостояние. Это не означает, что государство не будет играть никакой роли в социальной защите, но эта роль будет ограничена и сокращена. Также изменится роль государственных предприятий и фирм. В рыночной системе их основная задача - производство товаров и услуг в соответствии с внутренними и внешними потребностями, и они не несут множественных функций (как при советской системе) покупателя труда, финансиста и поставщика социальных услуг. Неизбирательная и крупномасштабная государственная помощь прекращается, и от организаций ожидают деятельности по запросам рынка, а не по решению социальных программ правительства. Поэтому граждане должны сами искать способы защиты себя от различных неприятных проблем - безработицы, увечий и конечно же пенсионных вопросов. Это ведет к важности развития сберегательных и социально-страховочных механизмов как части социальной помощи.
Социальная политика организации представляет собой использование услуг социального характера в организации и управление ими. Под социальными услугами организации понимают сумму всех услуг, которые организация предоставляет своим сотрудникам и членам их семей помимо заработной платы. Эти услуги предоставляются организацией на основе закона, тарифного соглашения или добровольно". ("Добровольные социальные услуги организации не являются, однако, единственным средством заполучить и удержать лучших сотрудников. Существуют мелкие предприятия, которые по экономическим причинам только в незначительном объеме могут предоставить социальные услуги своим сотрудникам, им удается воодушевить своих сотрудников интересными сферами деятельности, свободой принятия решений и хорошей атмосферой на предприятии. Социальная политика организации - это только часть совместной жизни на фирме.)
Организация, сделавшая своей предпринимательской целью быть лучше конкурента в отношении продуктов и услуг, также предлагает своим сотрудникам больше, чем положенный по закону и согласно тарифному соглашению минимум.
Социальная политика организации означает уважение, признание заслуг и поощрение людей. Соответственно этому система дополнительных социальных льгот должна быть не только привлекательной для сотрудника, но и ориентированной на успех организации и, следовательно, в одинаковой мере - полезной для обоих производственных партнеров - работополучателя и работодателя. Любая организация должна найти свой путь к социальной политике и обеспечить, чтобы добровольные социальные услуги ориентировались на нужды сотрудников, были гибкими, отвечали духу времени, являлись экономически оправданными. Социальная политика в организации должна отвечать следующим принципам:
знать и учитывать материальные и нематериальные потребности и интересы сотрудников;
предоставленные услуги должны быть известны сотрудникам и расцениваться ими как добровольные расходы на социальные нужды;
быть для организации экономически оправданной и ориентироваться в системе рыночной экономики на соображения расходов и эффективности;
социальные нужды, которые уже в достаточной мере удовлетворяются государством или другими общественными учреждениями, не должны быть предметом социальной политики в организации.
Социальная политика организации, будучи частью политики управления персоналом, выполняет следующие функции:
сокращение конфликтов;
улучшение отношений между работодателями и наемными работниками;
привлечение новых работников;
создание благоприятного имиджа фирмы в глазах общественности;
"привязку" персонала к данной организации.
Разработка и проведение социально-экономической политики в организации осуществляются по многим направлениям, важнейшие из которых:
политика доходов;
политика в отношении сотрудничества с профсоюзами;
политика социального обеспечения работников.
Содержание социально-экономической политики в организациях имеет определенные различия по странам, поскольку во многом определяется системой государственного регулирования предпринимательской деятельности и социальным положением трудящихся, а также той ролью, которую играют профсоюзы и различные организации, занимающиеся вопросами социального обеспечения.
Политика доходов является эффективным инструментом стимулирования экономического роста фирм при соблюдении интересов основных социальных групп работников и предпринимателей.
Соглашение о доходах (соотношении прибылей и убытков), принимаемое на уровне государства, конкретизируется по отраслям и предприятиям в виде коллективных договоров работников и предпринимателей. Оно контролируется в центре и на местах, для чего государство создает особый аппарат. Через реализацию политики доходов работники приобретают гарантии увеличения заработков при повышении эффективности (прибыльности) производства, а также защиту от инфляции. Предприниматели получают социальный мир и гарантию от чрезмерных покушений на прибыли, государство - социально-политическую и экономическую устойчивость и гарантии роста бюджетных доходов.
Профсоюзы в организациях должны играть роль активного партнера в разработке и реализации социальных программ. Разрабатываемые программы должны обеспечивать заметное повышение производительности труда и увеличение стабильности занятости. В России профсоюзы по существу являлись не добровольными объединениями трудящихся, а "приводными ремнями", необходимыми для привлечения рабочих к выполнению заданий центра.
Государство предоставило профсоюзам определенные права в области распределения материальных благ (путевок, пенсионных фондов), но не оставило возможностей для самостоятельных действий. Рабочие не могли предотвращать реализацию ошибочных управленческих решений, оспаривать обоснованность государственных плановых заданий, отстаивать свои позиции по отношению к государственным структурам в конструктивном духе.
Изменение содержания работы профсоюзов и их ориентация на конструктивное сотрудничество возможны по следующим направлениям:
выработке соглашений о распределении прибыли, об определении степени самостоятельности для местных отделений в ведении переговоров о специальных вопросах заработной платы и условиях премирования;
разработке стратегии развития фирмы, которая предусматривала бы меры, предупреждающие сокращение производства или его приостановку;
решению проблем сверхурочной работы и ее оплаты, использование субподрядов, временной и частичной занятости;
работе по повышению квалификации и расширению профессиональной подготовки работников путем постоянного обучения;
разработке новых систем оплаты труда, таких, как участие в прибыли; созданию новых производственных систем и осуществление контроля качества продукции в рамках фирмы в целом;
разработке единых программ обучения мастеров, руководителей низового звена и заводских профсоюзных лидеров.
Кроме того, профсоюзы проводят собственные исследования современных систем организации труда, выработку и представление руководству фирмы альтернативных предложений о новых формах организации труда. Они также берут на себя ответственность за нахождение компромиссов и принятие болезненных для организации решений.
Реализовываться социальная политика организации может через механизм социального планирования.
Под социальным планированием понимается научно-обоснованное определение целей, показателей и заданий (сроков, темпов, пропорций) развития социальных процессов и разработка основных средств их претворения в жизнь в интересах данной организации. Формализуются все показатели и задания в социальном паспорте организации.
Закладывая в основу своей кадровой политики создание творческого работоспособного коллектива, разделяющего общие цели организации и эффективно работающего на их достижение, администрация принимает на себя социальную ответственность за постоянных сотрудников и в этих целях осуществляет политику справедливого вознаграждения работников по результатам труда, а также предоставляет сотрудникам широкие возможности социальной защиты и набор социальных благ (льгот).
Социальные льготы являются дополнением к вознаграждениям работников. Осуществляются они в рамках внутрифирменного социального страхования, а также в форме различных программ помощи и льготного обслуживания своих работников. На долю выплат и льгот сегодня в России приходится около 30% по отношению к фонду оплаты в организациях. Значительно реже и менее "толстым пакетом" эти льготы предоставляются в мелком бизнесе и на новых фирмах, чем в крупных компаниях-лидерах с надежным финансовым положением.
Назначение этих систем прежде всего в обеспечении "социальной безопасности" работников усилиями фирмы, а также они служат дополнительным фактором привлечения работников в фирму, снижения текучести, сокращения социально-экономических потерь. Размер и формы льгот и страхования не увязаны непосредственно с результатами трудовой деятельности работника, не рассматриваются в качестве непосредственного мотиватора к труду, и в этом их главное отличие от оплаты в различных формах. Вместе с тем важная тенденция последних лет-попытки пересмотра концепции управления персоналом в пользу подхода, основанного на глубоком вовлечении работника в дела фирмы, побуждении его к активному участию в производстве и управлении. Реализация этой концепции предполагает обязательное введение широкой системы социальных льгот и выплат наряду с системами участия работников в прибылях и собственности компании, хотя и далеко не исчерпывается ими, налагая жесткие требования на стиль управления и другие составляющие "организационной культуры". Реализация этой концепции сопряжена с большими трудностями, но в случае успеха дает высокий мотивационный эффект, что чаще всего и побуждает фирмы к ее внедрению.
При разработке внутрифирменных систем выплат и льгот важно иметь в виду, что это добровольно принимаемые организацией в отношении своих работников обязательства. Они должны безусловно исполняться. Отказ от программ, существенное их сокращение почти всегда негативно влияют на психологический климат в организации. Ряд программ (в основном соцстраха) несет с собой и долгосрочные обязательства, выполнение которых может быть обеспечено в том числе и в судебном порядке. Распространение тех или иных форм в ведущих компаниях создает давление и на другие фирмы в пользу введения аналогичных или альтернативных систем льгот. Решение принимает компания, сообразуясь с внутренними потребностями и возможностями. Так, мелкие фирмы в США редко применяют льготы, обеспечивая привлекательность рабочих мест за счет более высокой заработной платы либо ориентируясь на работников, готовых работать на худших условиях (например, ищущих первую в жизни работу).
При организации большинства социальных программ фирмы избегают предоставления бесплатных льгот, предпочитая принцип смешанного (с участием самого работника), долевого финансирования. Смысл такого подхода заключается не только в экономии средств организации, но и в отделении программ, в которых существует реальная потребность у работников, от менее нужных, спрос на которые обусловлен преимущественно бесплатным характером их предоставления. К тому же при ослабленном контроле за льготами последнего рода (наиболее жесткий контроль осуществляется при внесении собственных денег) имеется тенденция (с которой обязательно нужно считаться в наших условиях) снижения качества предоставляемых услуг или прямых злоупотреблений.
Организация должна представить своему персоналу "портфель" планов социального обеспечения и развития, который по мере разработки новых планов и программ и создания соответствующей материальной базы может быть пересмотрен или расширен.
Сегодня руководство многих организаций считает важным направлением своей кадровой политики базовое социальное страхование постоянных сотрудников и реализацию прав участия сотрудников в полученных совместными усилиями материальных результатов.
План добровольных инвестиций способен обеспечить наиболее тесную увязку интересов работников с интересами и общим успехом деятельности организации и тем самым способствовать ее эффективности. Разработка и управление программой достаточно просты. Организация мобилизует значительные денежные средства своих работников. План позволяет работникам удовлетворять различные потребности за счет накопленных средств, защищенных от инфляции и обесценения (при стабильной работе), т.е. служит надежной социальной защитой.
План содержания детей в детских дошкольных учреждениях следует рассматривать прежде всего в аспекте создания более благоприятных условий для эффективного труда работников объединения (в большей степени женщин), а также снижения потерь, вызванных повышенной текучестью рабочей силы и абсентеизмом (пропусками по больничным листам, выдаваемым "по уходу за ребенком"). При компенсационном варианте он отличается простотой управления.
План организации отдыха также характеризуется простотой в управлении. План оказывает прямое воздействие на восстановление сил работников, на психологический климат в организации и др.
Система планов медицинского страхования и обслуживания представляется одной из наиболее приоритетных, поскольку она весьма привлекательна для огромного большинства работников и достаточно эффективна экономически в случае сокращения социально-экономических потерь, происходящих па производстве вследствие общих и профессиональных заболеваний и текучести. В этой связи следует рассмотреть различные варианты организации программ (в том числе с поиском надежного партнера - медицинского страхового учреждения, либо с более непосредственной вовлеченностью в страховой медицинский бизнес, либо с непосредственным заключением договоров с медицинскими учреждениями).
Система планов должна включать программы различной стоимости - от простых и дешевых (которые тем не менее способны принести немалый экономический эффект) до сложных и дорогостоящих. Представляется возможным рассмотреть введение плана предупреждения гипертонических заболеваний, комплексного медицинского обслуживания, стоматологической помощи. Очевидно, целесообразно их поэтапное введение. При этом программы профилактики гипертонических заболеваний и стоматологической помощи могут быть введены одними из первых.
План предоставления образования за счет фирмы, если говорить о системе высшего образования, достаточно дорог при наличии риска потери работника, получившего образование за счет фирмы. Но при определенных условиях он может стать мощным фактором привлечения наиболее перспективных работников с высоким творческим потенциалом. Важно сохранить за организацией право выбора программ обучения, оплачиваемых с привлечением средств фирмы (и с разным уровнем долевого участия). Фирма оплачивает полностью программы, вытекающие из производственных планов повышения квалификации, осуществляемые по распоряжению администрации.
Организация может предоставить работнику в порядке поощрения и помощи в развитии карьеры льготы в виде оплаты вузовских программ обучения и других дорогостоящих программ (изучение иностранного языка, предпринимательства и управления), в том числе в полном размере, при соблюдении ряда условий. План предоставляет работнику возможность повышения квалификации раз в пять лет с отрывом от производства. Отчет идет с начала календарного года, следующего за годом трудоустройства.
В случае официального одобрения программы организация заключает со своим работником контракт. Контракт предусматривает, с одной стороны, что работник будет добросовестно, без академических задолженностей учиться и по окончании полного курса обучения останется работать как минимум еще на два года. В ходе обучения студент согласовывает тематику дипломной работы с администрацией организации и проходит в ней производственную практику. С другой стороны, фирма обязуется предоставить согласованные благоприятные условия для занятий (в частности, оговаривается количество свободных дней и часов в неделю, а также на период сессии, предоставляемых администрацией работнику в случае обучения без отрыва от производства) и кредитовать программу обучения в объеме предусмотренной вузом платы за обучение, а также, возможно, дополнительных расходов на учебники и др. Кредит погашается работником, обучавшимся за счет фирмы, на следующих условиях: общая сумма кредита плюс проценты. Кредит подлежит безусловному полному возврату при отчислении из вуза и при уходе из организации до истечения двух лет после окончания программы.
План дополнительного пенсионного обеспечения представляет эффективную социальную защиту, но интерес к нему проявляется в разной мере, в большей степени он присущ работникам старших возрастных категорий, его экономические последствия для работодателя более опосредованы. План, наряду с медицинским, является одним из самых дорогостоящих и сложным в управлении. Последствия его принятия (в части финансовых обязательств) будут весьма продолжительны во времени. Но это важная социальная льгота, которую работник учитывает, в частности принимая решение о выборе места работы.
Положение с пенсионным обеспечением стало в России одной из острейших социально-экономических проблем. Его социальная значимость определяется тем, что оно затрагивает интересы почти 37 млн престарелых, инвалидов и членов семей, потерявших кормильца, - практически четвертой части населения нашей страны. Поэтому в России получает развитие система пенсионных и страховых фондов.
Построение рыночной модели социального страхования предполагает:
формирование у трудоспособных граждан чувства личной ответственности за свое материальное положение, проявлением которого являются в том числе и стремление участвовать в страховых взносах, заинтересованность в увеличении продолжительности своего страхового стажа;
повышение ответственности работодателей за сохранение здоровья трудящихся на производстве исходя из объективной оценки социальных и профессиональных рисков и "выгодности" для них участвовать в обязательном социальном страховании;
расширение социальных функций предприятий и организаций (внутрифирменные системы добровольного социального страхования, организации и оплаты медицинских, рекреационных и реабилитационных услуг).
Разработка кодекса социального страхования позволит систематизировать и упорядочить правовое поле социального страхования. Цель кодекса - формирование базовых правовых норм в области социального страхования. В основе кодекса социального страхования должны лежать конституционные гарантии обеспечения достойной жизнедеятельности гражданам Российской Федерации в случае наступления нетрудоспособности, безработицы, болезни и т.д., конкретизированные и уточненные.
Важную ориентационную роль в разработке подходов к формированию цивилизованной системы социального страхования играют конвенции и рекомендации МОТ в этой области, основные положения которых можно свести к следующим:
любые выплаты следует производить на периодической основе в течение всего срока необходимости;
выплаты должны компенсировать прежний заработок до определенного обусловленного размера;
страховые взносы трудящихся не должны превышать 50% расходов в рамках системы.
При проведении реформы социального страхования требуются обоснование и систематизация всех видов выплат и услуг, а также определение социальных нормативов, определяющих минимальные и максимальные размеры пособий и услуг.
Финансовая база социального страхования в рыночной экономике формируется за счет взносов работодателей (включаемых в себестоимость продукции) и работников (удерживаемых из доходов). Размеры страховых услуг находятся в зависимости от размеров взносов. Только делающие взносы имеют право на получение услуг, которые тем значительнее, чем больше размеры взносов и чем дольше они вносятся.
Особенности демографического и социально-экономического развития России обусловливают необходимость применения смешанного финансирования пенсионного страхования (сочетание методов перераспределения средств и капитализации), а также смешанного метода льготного пенсионного обеспечения (за счет средств работодателей и государства).
Важным элементом финансовой модели социального страхования является перераспределение ответственности основных субъектов социального страхования.
Мировой опыт свидетельствует о разнообразии форм управления социальным страхованием, среди которых особенно эффективны самоуправляемые страховые общества, товарищества или фонды. Будучи финансово независимыми органами, они создаются с учетом вида и форм страхования по территориальному или профессиональному (отраслевому) признакам и находятся под правовым контролем государства, которое призвано обеспечить гарантию и стабильность страховой защиты.
Органы управления формируются на паритетных началах из представителей работающих (застрахованных) и работодателей (страхователей). Для выполнения оперативной работы формируются исполнительные органы (дирекции) страховых организаций.
В ответ на существенное увеличение объема и сложности кадровой работы закономерно возник и социальный аудит как своеобразный инструмент управления, подобный финансовому или бухгалтерскому аудиту. Его суть сводится к диагностике причин возникающих в организации проблем, оценке их важности и возможностей разрешения, формулированию конкретных рекомендаций для руководства организации. Другими словами, социальный аудит - это анализ факторов социальных рисков и выработка предложений по снижению их воздействия. Он ставит целью оценить способность организации разрешать социальные проблемы, которые возникают внутри и за ее пределами, и управлять теми из них, которые оказывают непосредственное влияние на трудовую деятельность индивидуума. Таким образом, цель социального аудита - экспертиза работы органов управления предприятием в области повышения эффективности трудовой деятельности, снижение текучести и абсентеизма, повышения удовлетворенности трудом у работников.
В настоящее время социальный аудит - это инструмент руководства и управления, а также способ наблюдения, который подобен финансовому или бухгалтерскому аудиту, предназначенный для конкретной области - трудовых отношений.
Специфика социального аудита основана в основном на природе и характере объекта аудита, которые диктуют использование тех или иных методов, подходящих данному типу. Область человеческих ресурсов имеет в основном качественные характеристики, поэтому, чтобы возместить недостаточность количественной информации, аудитор использует методы и технику, свойственные области социальных наук.
Обычно в рамках социального аудита осуществляются:
аудит соответствия,
аудит эффективности и
стратегический аудит.
Аудит соответствия оценивает соответствие практических действий нормам, правилам, планам и предписаниям, существующим в организации, а также качество информационного обмена между его подразделениями. Аудит соответствия включает также такие направления, как:
анализ штатного расписания, оценка его обоснованности, наличия плана развития;
оценка соответствия должностных инструкций квалификационным характеристикам работников;
оценка подбора и найма персонала (какими методами, стоимость найма); анализ реализации плана кадрового роста;
анализ выполнения программы повышения профессиональной квалификации, стоимость повышения квалификации;
анализ списочного состава работников по возрастному, образовательному, половому признакам, естественной убыли и его соответствие организации;
анализ условий труда и техники безопасности;
анализ трудовых отношений в коллективе (наличие конфликтных ситуаций, сопротивления переменам, психологическая совместимость работников, психологический климат предприятия и его подразделений);
оценка взаимодействия организации со службами трудоустройства, учебными заведениями, местными органами власти, конкурирующими организациями.
Для управления персоналом в организации разрабатывается комплекс процедур, которые формализуются в справочниках, пособиях и в других нормативных документах. В процессе аудита проверяется, с одной стороны, их соблюдение, а с другой - нацеленность на обеспечение интересов фирмы.
Аудит эффективности (аудит управления) оценивает соответствие методов внутреннего управления организацией его целям и возможность их совершенствования.
Для выработки и обоснования предложений аудитор должен изучить не только достигнутые результаты, но и весь спектр процедур, посредством которого они были достигнуты.
Аудит эффективности начинается с аудита процедур. Он также отвечает на вопросы:
Соответствуют ли результаты поставленным целям?
Соответствуют ли процедуры внутреннего контроля управления организацией поставленным целям?
Можно ли облегчить или улучшить процедуры управления для более легкого достижения поставленных целей?
Наконец, исходя из результатов, аудитор определяет предвиденные и непредвиденные последствия своей деятельности (порочные действия, издержки, спровоцированная дисфункция).
Аудитор изучает возможности улучшения управления для более эффективного достижения поставленных задач, включая новые административные технологии: информационную, канцелярскую и телекоммуникационную. Аудит управления персоналом включает:
оценку текущего состояния политики и практики управления персоналом организации;
определение соответствия практики управления персоналом предварительно установленным стандартам;
разработку плана необходимых действий в целях усиления практики и политики управления персоналом.
Его проведение должно дать ответ на следующие вопросы:
Ответственна ли служба управления персоналом за внешнее окружение, т.е. считает ли высшее руководство организации, что его производство, маркетинг, обслуживание, финансы и способствующие функции были обслужены данной службой на необходимом уровне, и ощущает ли персонал организации, что работодатели справедливы?
Эффективно ли организована служба управления персоналом для выполнения своих функций, интегрирована ли политика и практика управления персоналом в стратегическое планирование?
Укомплектована ли служба управления персоналом компетентными людьми, способными к знаниям и тесному сотрудничеству с другими службами организации для достижения стратегических целей?
Аудит службы управления персоналом осуществляется по трем уровням:
стратегический - сосредоточен на практике управления персоналом с точки зрения высшего руководства. Он включает: степень интеграции практики управления персоналом в организационную стратегию и планирование; а также степень централизации функций управления персоналом.
управленческий - фокусируется на конфликтах службы управления персоналом с линейными менеджерами, а также на степени правильности применения линейными менеджерами рекомендаций службы управления персоналом.
операционный - направлен на детальное рассмотрение правильности отдельных процедур, характеризующих функционирование службы управления персоналом.
И, наконец, стратегический аудит выявляет степень согласования политики управления персоналом с целями организации, его глобальной и социальной стратегиями, а также устанавливает степень связи социальной политики со спецификой организации и внешними условиями.
Аудитор должен также проверить связь между основными руководящими принципами политики управления человеческими ресурсами и ценностями, объявленными организацией в своем плане развития.
Специфика любого аудита ориентирована на природу изучаемого объекта и диктует использование определенных методов. Область человеческих ресурсов описывается в основном качественными характеристиками. Поэтому для возмещения недостающей количественной информации необходимо применять методы и технику, свойственные социальным наукам. Такой подход позволяет выявить способность предприятия разрешать социальные проблемы, оказывающие непосредственное влияние на трудовую деятельность индивидуума.
Как правило, в организациях используется внешний аудит. Руководство обращается к консалтинговой фирме с приглашением провести экспертизу социального характера, например при внедрении новой технологии, перепрофилировании производства, структурной реорганизации, создании временных или оперативных творческих групп, разрешении конфликтных ситуаций между работниками и работодателем. Эксперт, осуществляющий аудиторскую проверку, должен хорошо ориентироваться в финансовых вопросах, управленческой этике, социально-психологических аспектах управления, знать трудовое и административное право.
Основными этапами деятельности аудитора являются:
знакомство с поставленной задачей,
определение границ своих действий,
изучение социального баланса и другой документации самого предприятия и нормативных документов,
составление вопросников и анкет,
подготовка детализированной рабочей программы,
реализация работы и
составление отчета.
Обычно такая экспертиза одного или нескольких однопрофильных предприятий занимает около 10 месяцев при работе 3-4 экспертов.
Социальный аудитор начнет проверку с изучения и исследования результатов деятельности предприятия, чтобы с помощью справочных материалов и нормативных документов обнаружить все отклонения от норм и стандартов. Особое внимание при этом уделяется финансовым и бухгалтерским документам, данным аналитического и синтетического учета, а также расходам на содержание персонала.
Исследование результатов деятельности предприятия, проведенное с использованием справочных материалов и нормативных документов, позволяет обнаружить отклонения от норм и стандартов, выявить сильные и слабые стороны предприятия, выделить как настоящие, так и будущие проблемы (риски), провести анализ причин их возникновения, предложить заказчику рекомендации для последующих действий.
Перед началом обследования аудитор должен четко зафиксировать для себя три основных отправных момента:
убедиться в том, что существует реальность создания четкого равновесия между выгодой предприятия и надеждами персонала;
оцепить возможность использования получаемых результатов для проведения в жизнь главной цели - повышения уровня компетентности персонала;
определить тип аудита и объекты изучения.
После этого должен быть составлен подробный, детализированный план исследований.
Для ознакомления с фирмой, выработки программы проверки аудитор сначала проводит предварительное анкетирование или опрос сотрудников. Значительный объем информации дает изучение социального баланса предприятия, составляемого обычно раз в три года, и планов социального развития.
Предварительное анкетирование позволяет разработать программу проверки, подстроенную под предприятие, и выбрать значимые точки, на которых сосредоточить дальнейшую работу. Аудитор является ответственным в применении подходящих средств для получения достоверных и удовлетворительных результатов.
Можно выделить четыре этапа экспертизы:
1. Проведение предварительного анкетирования или опроса. Аудитор должен освоиться с контролируемой фирмой, чтобы определить значимые точки для проверки, выработать программу проверки, грамотно распределить свое время и силы. Этот этап представляет собой предварительную диагностику. Инструменты этого процесса представлены ниже.
2. Обоснование рабочей детализированной программы (лиц, с которыми нужно встретиться и переговорить, используемые материальные средства и документы, временные рамки).
3. Реализация аудиторской проверки.
4. Редактирование отчета.
Среди наиболее часто встречающихся видов деятельности аудитора следует упомянуть оригинальные вопросники вокруг шести групп вопросов: ЧТО? КТО? ГДЕ? КОГДА? СКОЛЬКО? КАК? И после каждого ответа - контрвопрос: ПОЧЕМУ?
Анализ социального баланса помогает получить следующие сведения:
структуру и характеристики работающих в организации (уровень квалификации работников, стаж работы, возрастную пирамиду и др.), что является очень важным для понимания их поведения и оценки возможности адаптации к социальной политике, осуществляемой на предприятии;
условия труда и состояния техники безопасности (риск производственного травматизма и несчастных случаев по дороге на работу, профессиональные заболевания, организация и содержание работы, физические условия труда, продолжительность и планирование рабочего времени). Вся совокупность информации, связанной с графиком работы, планированием рабочего времени и отпусков, позволяет охарактеризовать качество жизни или хотя бы принципы, влияющие на это качество;
поведение работников, которое в сопоставлении со структурными характеристиками населения и условиями жизни в регионе составляет важный элемент диагностики и идентификации социальных проблем.
Для описания социальной политики нужно вычленить несколько наиболее значимых индикаторов в зависимости от целей аудита:
занятость (ее уровень, природа предложенного труда, обеспечение стабильности состава работников, влияние нововведений, практика продвижения по службе, занятость женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых категорий работников);
оплату и стимулирование труда (относительный уровень вознаграждений, их виды. динамика и структура, нижний уровень заработной платы и т.д.);
безопасность и улучшение условий труда (вложение финансовых средств в эту область и оценка полученных результатов);
профессиональное обучение (объем, виды, содержание, продолжительность, стоимость).
После анализа социальной политики предприятия формулируются ее сильные и слабые стороны, ставится общий диагноз.
Диагностика позволяет выявить:
имеющие место соответствия и несоответствия между должностными характеристиками и проводимой политикой;
связи и случайные нестыковки между различными сторонами социальной политики;
принципиальные источники социальных рисков;
зоны социальных издержек.
Завершается аудиторская проверка составлением отчета, в котором анализируются принципы социальной направленности, определяется ответственность каждой из групп персонала и предлагаются стимулирующие меры.
В отчете могут быть рассмотрены различные пути совершенствования управления персоналом, включая внедрение новых технологий (информационной, офисной, телекоммуникационной), сформулированы предложения, касающиеся модификации существующих процедур, совершенствования документации, уточнения.
Для успешного проведения социальной политики в организации отчет аудитора должен содержать конкретные рекомендации. В зависимости от поднятых проблем и обнаруженных трудностей аудитор может иногда сформулировать предложения к действиям. Но это не всегда так. Во многих случаях аудитор ограничивается предложениями действий, позволяющих решить ту или иную проблему, организовать рабочую группу, повысить квалификацию, обратиться к внешнему эксперту, провести дополнительный аудит и т.д.
Успех социального аудита во многом зависит от качества предоставленной информации, от желания и возможностей заказчика.
Исторически профессиональный аудит стал формироваться как следствие развития консультационных услуг. Консультанты учитывают стандарты, нормативы, методики, указания, нормы и правила, а аудиторы их строго придерживаются.
7.4. УСЛОВИЯ ТРУДА И ДИСЦИПЛИНА В ОРГАНИЗАЦИИ
Долгое время организационные аспекты работы подчинялись строгим определениям, что диктовалось требованиями техники. В настоящее время практически не оспаривается вопрос о том, что техника не является абсолютно довлеющим фактором, а ее использованию в зависимости от преследуемых целей и интересов можно придать социальную значимость. Эта точка зрения все больше и больше претворяется в жизнь, и не в последнюю очередь из-за специфики новых технологий. При разработке концепции работы рассматриваются вопросы содержания и режима работы, а также рабочего окружения; при организации работы - вопросы создания рабочих мест и установления формальных отношений между рабочими местами. Этими проблемами занимаются наряду с науками об организации труда и производства также другие дисциплины (например, психология, социология) и инженерные науки.
Современные технологии в производстве и управлении все меньше и меньше ограничивают поле деятельности в области организации труда. Более того, вид деятельности, а вместе с этим и будущая роль человека в производстве существенно зависят от условий, сопровождающих использование технологии, например от установки и стратегической линии управления, концепции организации труда, участия персонала в управлении. В последние годы на первый план выдвигается вопрос о расширении альтернативных возможностей при организации работы с ориентацией на те или иные интересы, наблюдается стремление любой ценой автоматизировать производственные процессы, ценятся квалификация работающих людей, их профессиональные навыки и ответственность. Таким образом, создаются принципиально новые формы использования рабочей силы, учитывающие роль человека па производстве.
Объективной предпосылкой происходящих в этой сфере изменений стали трансформации в рыночном спросе. Ужесточение конкурентной борьбы вызывает повышенную потребность в ускоренной технической модернизации, гибкой перестройке производства (в соответствии с меняющимся рыночным спросом), в обновлении продукции, ее удешевлении и улучшении качества. Под влиянием этих процессов происходит переход от поточно-массового производства и потребления к индивидуализированному и дифференцированному. Это в свою очередь влечет кардинальные изменения в организации труда. На смену предельной фрагментарности труда, жесткому его нормированию и подчинению точно предписанным методам исполнения (что наиболее полно отразилось в тейлоровской модели труда) приходит объединение операций и функций, сроков разработки и поставки продукции с последующим уменьшением запасов и сроков хранения.
Вспомним основные характеристики тейлоризма:
1. Механический взгляд на человека ("Человек как машина").
2. Строгое разграничение планирования (подготовка работы и ее исполнение).
3. Наилучшие решения дают инженеры ("Наилучший путь").
4. Исключительно финансовые стимулы (аккордная работа).
5. Большое разделение труда обеспечивает более высокую эффективность.
6. Предположение, что как предприятие, так и рабочего эта система должна устраивать наилучшим образом.
Современные концепции организации труда основаны на следующих принципах:
1) производство является услугой;
2) универсализация обеспечивает продуктивность;
3) продуктивность обработки информации все в большей степени влияет на продуктивность обработки материалов;
4) большая продуктивность достигается объединением регистрации информации, принятия решений и реализации в небольших быстродействующих рабочих группах;
5) возрастает роль человеческого фактора в производстве;
6) производственные системы следует ориентировать больше на результат, чем на расходы.
Люди не должны выполнять повторяющуюся, монотонную, с короткими циклами работу. Более того, работа должна требовать определенной квалификации, знаний и умении, а также открывать перспективы для дальнейшего совершенствования профессии. Она не должна быль исключительно физической.
Эту стратегическую линию в организации труда иллюстрирует рис. 7.4.1.
Традиционная концепция о персонале |
Будущая концепция о персонале |
Относительно низкая квалификация работников и соответствующее этому уровню квалификации использование технологий |
В значительной степени однородная квалификация работников, с тем чтобы каждый работающий мог освоить и выполнить все операции, соответственно взаимозаменяемость (job rotation) |
Ярко выраженное разделение труда как по горизонтали, так и по вертикали, т.е. между различными функциями (например, установкой оборудования, его управлением и контролем за ним), с четко определенными рабочими ролями и иерархией |
Нет строгого разграничения отдельных обязанностей |
Довольно резкое разграничение сферы производства и других отделов (централизованного планирования, подготовки работы и т.д.) с иерархическим подчинением |
Планирование и подготовка к производству в значительной мере осуществляются самой рабочей группой при помощи соответствующей информации, которая, однако, оставляет возможность для принятия решений |
Рис.7.4.1. Концептуальные различия в подходах к организации труда в зависимости от технической вооруженности производства
Работа не должна быть сведена к простому исполнительству, т. е. она должна включать разработку целей и задач, аспекты по планированию и организации работы; у нее должны быть объективные степени свободы и свободные поля деятельности, с тем чтобы при ее выполнении можно было проявлять и развивать способности в принятии решений. Работа не должна выполняться в изоляции и без общения с другими людьми, т.е. она должна протекать в социальном окружении, способствуя тем самым развитию социальной компетенции.
Определим основные организационно-технические способы организации работы в современном производстве:
Виды работ должны равномерно распределяться между несколькими работниками, сосредоточение этих видов работ у небольшого количества работающих означало бы для них обедненную по содержанию работу с невысокими требованиями.
Незначительное разделение труда по горизонтали и вертикали в рамках одного организационного комплекса в группе или отделе может в равной степени способствовать использованию и совершенствованию квалификации всех сотрудников. Централизация планирования и контроля, а также выработка задач с высокой степенью специализации ведут к распаду взаимосвязей и тем самым ограничивают возможности поддержания и совершенствования квалификации всех сотрудников.
Необходимо создать объективные степени свободы, т.е. поля деятельности для принятия решений, работы, контроля и взаимодействия вместо централизованного контроля с иерархической структурой.
Следует создать возможности для сотрудничества и общения вместо изоляции отдельных работников.
Рабочий процесс должен контролироваться конечным продуктом (качество, количество, соблюдение сроков) вместо контроля за работой и поведением.
Проблема активизации человеческого фактора возникла как способ разрешения противоречия между резко возросшим потенциалом технической базы производства, необходимостью повышения его гибкости и качества труда, с одной стороны, и низкой степенью реализации достигнутого потенциала работника, скованного жестко закрепленными формами разделения труда, - с другой. Первопричинами такого противоречия стали технические приоритеты при создании новой техники и технологии, разработке организации производства и труда, которые породили неблагоприятную для человека производственную среду, вызвали обеднение содержания труда и рост отчужденности от него самого работника. При этом не обеспечивается тот уровень материального и духовного потребления, социальных гарантий, который необходим для формирования и воспроизводства качественно новой рабочей силы, требующейся для управления современной техникой.
О реальности и остроте этого противоречия свидетельствуют общая тенденция роста интенсивности труда и ухудшения его условий, отставание психологической надежности человека при обслуживании технических средств на фоне возрастания их сложности. Известно, что обслуживание сложной техники предъявляет к исполнителю новые непростые требования, такие, как необходимость повышенного внимания, оперативного мышления, длительного напряжения памяти, быстроты и точности двигательных реакций. Наряду с традиционными и в определенной мере изученными факторами производственной среды современное производство характеризуется появлением новых факторов (ультразвук и различные виды проникающего излучения, новые виды биологических и химических веществ), неблагоприятное воздействие которых на организм человека недостаточно изучено.
Необеспеченность "гуманизации" техники и труда приводит к обеднению мотивации труда, росту абсентеизма и повышенной текучести кадров, отражающих действие стихийных "защитных" механизмов на уровне обыденного массового сознания перед лицом ухудшения условий труда.
Сегодня стала очевидной необходимость менять в этих целях сами принципы организации труда, повышать его содержательность, коренным образом улучшать условия труда и социальный климат.
В качестве новых форм организации труда сегодня применяются:
Обогащение содержания работы (gob enrichment). Систематическая смена рабочих мест, чтобы избежать односторонних нагрузок, противостоять монотонности, повысить квалификацию и тем самым подготовить более широкое использование персонала.
Расширение поля деятельности (job enlargement). Объединение нескольких однородных рабочих процессов или производственных задач в одну более крупную, т. е. расширение (горизонтально) поля деятельности с целью устранения односторонних нагрузок повторяющихся операций, создание более целесообразных единиц и тем самым содействие повышению квалификации.
Расширение круга выполняемых задач (job enrichment). Наряду с горизонтальным расширением здесь происходит вертикальное расширение поля деятельности за счет включения задач по подготовке, планированию, контролю и т.д.
Частично автономные группы. Передача всего комплекса задач одной рабочей группе, которая организует работу довольно замкнуто и регулирует использование конкретного персонала. Эта реорганизация имеет далеко идущие последствия, поскольку она затрагивает изменения описанных выше полей деятельности (горизонтальное, вертикальное, социальное). В последнее время концепции таких групп обсуждаются во всем мире в рамках реорганизации производства.
Условия труда стали центральным вопросом в деле совершенствования его организации. Во многих случаях ни высокая заработная плата, ни дополнительные выплаты и льготы не могут сделать бессодержательный и тяжелый труд привлекательным даже в условиях высокого уровня безработицы.
Условия труда - это совокупность взаимосвязанных психофизиологических, санитарно-гигиенических и эстетических факторов производственной среды, оказывающих влияние на здоровье и работоспособность персонала в процессе труда.
Условия труда формируются под влиянием множества разнообразных по составу и активности факторов (см. рис. 7.4.2).
ФАКТОРЫ |
||
Социально-экономический Санитарные нормы Режим труда Системы льгот и компенсации |
Технико-организационный Техника, инструменты, сырье, материалы, технология, организация производства, труда, управления |
Естественно-природный Природные Климатические Погодные |
Рис. 7.4.2. Классификация факторов, формирующих условия труда
На конкретном рабочем месте условия труда как мозаика складываются из различных элементов. Соотношение этих элементов весьма динамично, чутко реагирует на множество факторов и само оказывает влияние на работающего, обусловливая разнообразные последствия (см. рис. 7.4.3).
ПОСЛЕДСТВИЯ |
||
Психофизиологические Изменение функционального состояния организма: центральной нервной системы, сердечно- сосудистой, дыхательной и мышечной систем, внимания памяти, эмоций и т.д. |
Социально-психологические Трудовая и общественная активность, конфликтность, психологический климат в коллективе |
Экономические Производительность, качество, текучесть, травматизм, здоровье, воспроизводство рабочей силы, качество жизни и т.д. |
Рис.7.4.3.Последствия, определяемые условиями труда
Различают:
общие условия труда,
технические условия,
условия безопасности,
санитарно-гигиенические,
эстетические,
психофизиологические и
социально-психологические.
Общие условия труда - это состояние производственных и учебных помещений, организация и оснащение рабочих мест, уголков и мест отдыха, обеспечение рабочих специальной одеждой, обувью. Общие условия труда взаимосвязаны с режимом труда и отдыха.
Технические условия труда характеризуются техническим уровнем средств труда (оборудования, машин, инструмента) и совершенством технологии производства. Один из важнейших показателей технических условий - уровень механизации и автоматизации производства, доля ручного труда в общих затратах труда.
Условия безопасности труда определяются состоянием техники безопасности и охраны труда. Основной показатель нормальных условий в этом отношении - отсутствие травматизма, профессиональных заболеваний.
К санитарно-гигиеническим условиям труда относят состояние микроклимата (температура и влажность воздуха, степень его запыленности и загазованности), уровень шума, вибрации, освещенности.
Важно также состояние бытовых помещений и бытового обслуживания, организации медицинского и лечебно-профилактического обслуживания, общественного питания, благоустройство и озеленение рабочих зон.
Эстетические условия труда влияют на эмоциональную сторону трудовой деятельности. К ним, в частности, относятся: цветовое оформление производственных помещений и оборудования, освещение рабочих мест, использование музыки в производственном процессе и т.д.
Психофизиологические условия труда характеризуются физической и нервно-психической нагрузкой, монотонностью и травмоопасностью труда, применяемыми режимами труда и отдыха и т.д.
Социально-психологические условия труда - это традиции и сплоченность коллектива, характер взаимоотношений по вертикали и горизонтали.
Условия труда, оцениваемые как благоприятные, способствуют физическому и духовному развитию работника, формированию творческого отношения к труду, чувства удовлетворенности им.
Улучшение условий труда оказывает непосредственное влияние на его эффективность через работоспособность человека, участвующего в трудовом процессе. На предприятиях важно создать такие условия труда, которые позволяли бы полностью использовать возможности человека для высокоэффективного труда без ущерба для его здоровья.
Любой трудовой процесс сопровождается утомлением. Однако в зависимости от условии, в которых трудится человек, степень утомления различна и неодинаково влияет на работоспособность. Неблагоприятные условия труда вредно отражаются на здоровье работников, могут привести к потерям рабочего времени в связи с заболеваниями.
Улучшение условий труда должно способствовать достижению следующих целей:
во-первых, повышению производительности труда, качества всей работы;
во-вторых, сохранению здоровья трудящихся, снижению общей и профессиональной заболеваемости, исключению производственного травматизма.
Проведенные исследования показали, что в благоприятных условиях энергозатраты человека на выполнение одной и той же работы примерно одинаковы в начале и конце смены, несмотря на изменение работоспособности человека. В неблагоприятных условиях энергозатраты к концу смены увеличиваются (см. табл. 7.4.1).
Таблица 7.4.1
Динамика изменения энергозатрат человека в течение смены в зависимости от условий выполнения работ
Профессии |
Энергозатраты, ккал |
Условия труда |
|||
в начале смены |
в конце смены |
||||
в минуту |
в час |
в минуту |
в час |
||
Подборщик узлов трактора |
5,4 |
324,0 |
5,4 |
324,0 |
Благоприятные |
Сборщик трактора |
5,1 |
306,0 |
5.1 |
306,0 |
Благоприятные |
Вальцовщик |
5,6 |
336,4 |
6,25 |
375,0 |
Неблагоприятные |
Аппаратчик |
4,95 |
217,5 |
5,65 |
339,0 |
Неблагоприятные |
Грузчик |
7,8 |
468,0 |
8.35 |
501,0 |
Неблагоприятные |
Оператор |
5,9 |
354,0 |
6,45 |
387,0 |
Неблагоприятные |
Даже при одинаковой физической нагрузке утомление при работе в неблагоприятных условиях выше, чем в нормальных.
По данным зарубежных авторов, при температуре воздуха в производственном помещении в пределах 26-30° работоспособность составляет лишь 20-50% от ее уровня при оптимальных условиях, т.е. при Т = 18°С.
Условия труда -это та внешняя обстановка (микроклимат), в которой происходит деятельность персонала. Соответствие состояния условий труда современным нормам и стандартам является предпосылкой нормальной работоспособности человека.
При отклонении фактических условий труда от норм они становятся источником дополнительного увеличения нервно-психической нагрузки и энергетических затрат. Рано или поздно человек адаптируется к действию различных элементов производственной среды. Но дополнительная нагрузка, вызываемая неблагоприятными условиями труда, с точки зрения целесообразности трудового процесса бесполезна. Она лишь снижает эффективность трудовой деятельности и отрицательно влияет на организм человека.
Сокращение доли работ с неблагоприятными условиями труда связано с решением ряда проблем технического и социально-экономического характера. Приводя к коренному улучшению некоторых условий труда, научно-технический прогресс вызывает появление новых, часто также неблагоприятных условий труда (монотонность, нервно-психическое перенапряжение).
Наряду с техническими мерами, сокращение работ, протекающих в неблагоприятных условиях труда, во многом зависит от правильного планирования и стимулирования мероприятий по улучшению условий труда.
Нерешенность некоторых методических и организационных вопросов сдерживает применение научно обоснованного планирования и стимулирования деятельности организаций по улучшению условий труда. Отсутствуют, в частности, объективные критерии оценки условий труда. Учет, базирующийся на профессиональной принадлежности, ведет к искажению данных о масштабах работ по условиям труда. Для оценки условий труда применяются различные методы, которые можно свести к трем основным.
1. Оценка условий труда осуществляется по степени отклонения их от санитарных норм с помощью коэффициентов, которые определяются по данным замеров и нормативным материалам. Этот метод оценки был предложен НИИ труда и широко используется. Данный метод не позволяет учесть все факторы, формирующие условия труда.
2. Суть метода оценки условий труда с помощью балльной системы состоит в том, что числовое значение коэффициента оценивается соответствующим количеством баллов. При этом применяются 3-5-10- и даже 50-балльные шкалы, каждая из которых позволяет быстро и наглядно оценить итоги. Однако в целом при данной системе отмечается недоучет факторов и в некоторой степени субъективный подход к оценке. Такая система требует дополнительной работы по анализу влияния данных условий на работоспособность человека.
3. Более обоснованными с экономической точки зрения являются рекомендации по определению условий труда через степень эффективности использования рабочего времени.
По данной методике степень эффективного использования рабочего времени оценивается через влияние на работоспособность человека санитарно-гигиенических и эстетических условий труда. Интегральный коэффициент условий труда рассчитывается на основе 6 частных, определяемых с помощью специальных оценочных карт. Так, значение коэффициента при температуре воздуха более 40°С и влажности 75% определяется равным 0,95, т.е. имеется в виду, что рабочее время в этих условиях недоиспользуется на 5%. Дальнейшее повышение точности обоснования эффективного использования рабочего времени в зависимости от того или иного сочетания факторов внешней среды будет способствовать широкому применению данного метода.
Разновидностью данного метода является оценка уровня условий труда через потери времени по временной нетрудоспособности и травматизму. Совершенствование условий труда должно находить свое отражение в снижении уровня заболеваемости (через оценку условий труда по уровню заболеваемости на одного рабочего):
.............................................
где
К - коэффициент условии труда;
- потери рабочего времени по болезни на одного рабочего, дни;
- то же по травматизму;
- средняя установленная продолжительность рабочего дня;
- плановый фонд рабочего времени одного рабочего за исследуемый период.
Нормативным документом, содержащим требования по обеспечению благоприятных условии труда на предприятии, являются "Санитарные нормы проектирования промышленных предприятий". С помощью этих норм регламентируются следующие факторы санитарно-гигиенических условий:
площадь и объем производственных помещений;
метеорологические условия;
содержание пыли и газов в воздухе;
освещение и отопление;
шум и вибрация.
Согласно установленным санитарным нормам проектирования промышленных предприятий на каждого работающего требуется не менее 15 м3 объема производственного помещения и не менее 4,5 м2 площади.
Метеорологические условия на рабочем месте, участках, в производственных помещениях оцениваются по температуре, влажности и скорости движения воздуха. Эти показатели устанавливаются в пределах рабочей зоны, т.е. в пространстве до 2 м над уровнем пола или площади, на которой находятся рабочие места. В зависимости от значений этих факторов метеорологические условия бывают благоприятные, допустимые, неблагоприятные, очень неблагоприятные и особо неблагоприятные. По нормам метеорологических условий температура воздуха в рабочей зоне не должна превышать температуру наружного воздуха в теплый период года более чем на 3-5°С.
Для обеспечения благоприятных метеорологических условий необходимо при проектировании предприятий предусматривать проведение ряда технологических и санитарно-технических мероприятий. Так, планировка помещений должна обеспечивать свободный доступ свежего воздуха по всем участкам. Размещение оборудования должно обеспечить проветривание всех рабочих мест.
Оборудование, выделяющее тепло, должно быть в возможной степени автоматизировано, с дистанционным управлением, оснащено эффективными средствами для защиты работающих от облучения (например, водяными завесами, экранами, вентиляторами с распылением воды и т.д.).
На рабочих местах, где при данном уровне развития техники еще не представляется возможным полностью устранить выделение избыточного тепла, применяют различные варианты вентиляции, внутрисменную подмену рабочих и т.д.
Загрязненность воздуха в рабочей зоне характеризуется количеством содержащихся в нем примесей (газов, паров, пыли). Санитарными нормами для каждого вида примесей установлены свои предельно допустимые концентрации. Оценка степени загрязнепности воздуха проводится путем сравнения фактической и предельно допустимой концентрации веществ.
Основным фактором загрязнения воздуха является пыль. Для уменьшения ее образования и выделения применяют мероприятия технологического и санитарно-технического характера.
Мероприятия технологического характера изменяют производственные процессы и полностью исключают или сокращают выделение пыли (например, влажный способ дробления, размола и смешивания пылящих материалов, гидроочистка литья и т.д.).
Мероприятия санитарно-технического характера направлены на герметизацию оборудования, улавливание и удаление пыли в источнике ее образования (например, местная вытяжная вентиляция, дозирующие устройства и т.д.).
Многочисленные исследования свидетельствуют о том, что улучшение освещенности благоприятно влияет на работоспособность глаз, способствует уменьшению утомления рабочих и снижению травматизма, улучшению качества продукции и росту производительности труда.
Существующие нормы искусственного освещения предусматривают различный уровень освещенности для различных зрительных работ (работа на станке, у пульта управления; контроль за работой агрегата и т.д.). Причем нормами регламентируется наименьшая освещенность. Поэтому, учитывая большое значение рационального освещения, целесообразно повышать уровни освещенности.
Освещенность бывает нормальная, неблагоприятная и плохая. Нормальная освещенность соответствует светотехническим нормам естественного и искусственного освещения. Неблагоприятная освещенность ниже нормальной на 20-40%. Плохая освещенность понижена по сравнению с нормами более чем на 40%. Она имеет также место и в тех условиях, когда работа связана с наличием в поле зрения блестящих поверхностей, а также больших яркостей. Так, например, в основных цехах металлургических заводов фактическая освещенность не превышает 50%) нормальной.
Анализ освещенности на рабочем месте начинается с установления размеров отклонений освещенности от норм и выявления основных факторов, вызвавших эти отклонения.
Улучшению освещенности на рабочих местах способствуют:
правильное размещение оборудования по отношению к окнам и световым фонарям;
выбор систем освещения: общего - для освещения всего помещения; местного- для освещения непосредственно рабочего места; комбинированного - сочетание общего и местного (в зависимости от характера и точности работы, размеров объекта, его контраста с фоном и т.д.);
выбор источников искусственного освещения (лампы накаливания или люминесцентные лампы).
Повышенную освещенность рабочих мест следует устанавливать при длительном зрительном напряжении, опасности травматизма, при необходимости различения детали на быстродвижущихся поверхностях или с большого расстояния. На рабочих местах, где работы проводятся в условиях переменной общей освещенности, устрой местах, где работы проводятся в условиях переменной общей освещенности, устройства для местного подсвета должны иметь регулировку яркости. Улучшение освещения достигается также и соблюдением правил ухода за световыми установками.
С увеличением скорости работы производственных агрегатов, появлением новых и с интенсификацией уже действующих технологических процессов в цехах сильно возрастают шум, вибрация, ультразвук, которые оказывают вредное воздействие на работающих. Шум, вибрация, ультразвук отличаются друг от друга по частоте колебаний и различным восприятием их человеком:
частоты ниже 16 колебаний в секунду (т.е. ниже 16 Гц - 1 Гц равен одному колебанию в секунду) относятся к вибрации и воспринимаются человеком как сотрясение;
частоты от 16 до 20 000 Гц производят звуки или шумы, воспринимаемые органами слуха как звучание;
частоты свыше 20 000 Гц относятся к ультразвуковым и органами чувств человека не воспринимаются, но поглощаются тканями тела человека. Энергия этих колебаний превращается в тепловую, механическую и химическую, вызывает боли в голове и ушах, нарушает сон, ослабляет зрение, повышает температуру, снижает давление и замедляет рефлекторную деятельность человека.
Прогресс техники, повышение скоростей, появление разнообразных инструментов и машин вращательного, ударного и взрывного действия значительно увеличили интенсивность шума и вибрации, усложнили борьбу с ними.
Условия труда в зависимости от частоты и громкости шума подразделяются на нормальные, допустимые, неблагоприятные и особо неблагоприятные. Оценка действия шума на организм складывается из сопоставления его интенсивности (за единицу интенсивности шума условно принимается 1 Бел (Б) - наименьшая сила звука, воспринимаемая нормальным ухом человека. Ее выражают в децибелах (1 дБ = 10 Б) с частотной характеристикой. При оценке шума следует учитывать и продолжительность его действия.
Шум вызывает утомление органа слуха, отчего нарушается работа мозга, ослабевают внимание, память, логическое мышление и т.д.
Для борьбы с шумом необходимо устранить его причину путем изменения технологии производства, улучшения конструкции машин, изолирования источников шума, применения индивидуальных средств защиты - наушников, шлемов, глушителей и т.д.
Вибрация возникает в результате работы отдельных видов машин, оборудования (краны, вагонотолкатели, молоты, штампы) и инструментов (пневматические молотки и т.д.). По своему действию она подразделяется на общую и местную. Общая вибрация вызывает преимущественно сотрясение пола здания вследствие ударного действия машин и оборудования (молоты, штампы и т.д.), а местная - при работе пневматического и ударного инструмента.
Длительная работа в условиях вибрации приводит к так называемой вибрационной болезни - атрофии мышц верхних конечностей, нарушению кровообращения. Допустимое время работы в условиях вибрации не должно превышать трети рабочего времени. Для предупреждения вибрации применяют виброгасители, амортизационные устройства и разрабатывают мероприятия, аналогичные мероприятиям по уменьшению шума, создаются новые конструкции ручного оборудования. Степень вибрации определяется показателем частоты, амплитуды и скорости колебательных движении. Оценка вибрационного фактора производится на основе нормативов.
Воздействие условий труда на человека выражается как в непосредственных, так и в отдаленных реакциях организма. При разработке мероприятий по улучшению условий труда необходимо прежде всего учитывать масштабы внедрения этих мероприятий: одни из них будут решаться непосредственно на рабочих местах, другие - в пределах, третьи - в организации в целом.
Защита наемного работника от воздействия неблагоприятных условий труда называется охраной труда. Она подразделяется на социальную и техническую охрану труда.
К социальной охране труда можно отнести, в частности, положения, обеспечивающие защиту групп, в наибольшей степени подвергающихся риску. Это запрещение детского труда, охрана труда несовершеннолетних, охрана материнства. Контроль за рабочим временем призван воспрепятствовать незаконным случаям привлечения к труду. Восстановление сил наемного работника, а также сохранение и укрепление здоровья трудящихся должны находиться в центре внимания в процессе труда. Сюда же следует также отнести распределение ежедневного рабочего времени; учет рабочего времени при произведении работ, связанных с риском; регулирование свободного от работы времени и перерывов в работе, а также установление максимального предела для увеличения продолжительности рабочего времени; положения, регулирующие работу в воскресные и праздничные дни, и т.д. В качестве особой проблемы в связи с этим в промышленно развитых странах с возрастающей степенью индустриализации следует назвать распространение сменной работы и работы в ночную смену, а также распространение системы изменения режимов сменной работы.
К технической охране труда относятся все правила технической безопасности при работе на машинах и устройствах. Объектом производственной охраны труда является обеспечение безопасности использования этих средств на производстве.
Сегодня необходимо признать, что государственная система управления охраной труда практически разрушена.
Предприятия ослабили работу по улучшению условий и охраны труда, не уделяется должного внимания контролю за соблюдением трудового законодательства. Ежегодно на российских предприятиях происходит около 400 тыс. несчастных случаев на производстве (Уровень травматизма в России остается самым высоким среди стран СНГ и в несколько раз выше, чем в США, Японии, Великобритании. Это связано в первую очередь с сокращением финансирования и ухудшением материального обеспечения предприятии, вызвавшим резкое сокращение специалистов, занятых вопросами техники безопасности и охраны труда) В Российской Федерации насчитывалось свыше 400 научных организаций, включая кафедры и лаборатории высших учебных заведений, лаборатории отраслевых научно-исследовательских институтов, которые занимались научными исследованиями в области охраны труда. Имеются специализированные НИИ, в том числе четыре института, находящихся в ведении ФНПР (Московский, Ивановский, Санкт-Петербургскии и Екатеринбургский НИИ охраны труда).
В последнее время большинство из этих научных организаций либо прекратили свое существование, либо занимаются работами, не имеющими государственного значения, либо выполняют договор с предприятиями. Очевидно, что решение проблем в области охраны и улучшения условий труда непосредственно зависит от создания эффективной государственной системы управления этими процессами, формирования необходимой нормативно-правовой базы.
Сформировавшиеся в условиях централизованной экономики отношения в области охраны труда не побуждали государство, предприятие и самих работников к улучшению условий и охраны труда. Осуществив установленные для них отчисления, предприятия получали право не заниматься серьезно условиями труда, считая их объективно сложившимися и списывая все затраты на льготы и компенсации за работу в неблагоприятных условиях труда на себестоимость выпускаемой продукции. Интересы же персонала фокусировались на получении права на льготную пенсию, которая по сути дела являлась частью недополученной ими заработной платы.
Объединение в одном лице государства и работодателя приводило к тому, что государство свои гарантии по возмещению профессиональных рисков выполняло путем их "котловой" компенсации, в том числе и с помощью системы льготного пенсионного обеспечения.
С переходом к рыночной экономике существенно ограничивается сфера прямого государственного вмешательства в экономику предприятия, растет доля платных социальных услуг: медицинских, образовательных, по социальному обеспечению. В результате:
1) организация вынуждена искать пути поддержания своей жизнеспособности: проводить активную инновационную деятельность, создавать негосударственные структуры, призванные оказывать специализированные услуги в области охраны труда на предприятии, социального страхования от несчастных случаев на производстве;
2) работник вынужден рассчитывать прежде всего на свой доход (заработок), а значит, у него повышается интерес к сохранению здоровья и трудоспособности, растет осознание того, что нужно надеяться на собственные возможности, а не на "заботу" государства;
3) государство вырабатывает меры по созданию эффективных систем охраны труда на федеральном уровне, по определению базовых гарантий в области охраны труда и социального страхования, а также по контролю за их реализацией по отраслям, регионам и профессиям с высоким уровнем профессионального риска.
Существующая система компенсации утраты трудоспособности на производстве в результате производственного травматизма и профессиональных заболеваний представляет собой сложный механизм страховых и нестраховых методов (рис. 7.4.4).
.....................................
Рис. 7.4.4. Модель возмещения ущерба (См.: Человек и труд. 1995. № 5. С.67)
Возмещение ущерба, связанного с серьезным повреждением здоровья или смертью работника, осуществляется в виде:
единовременных выплат потерпевшему или его семье (для крупных предприятий около 0,01 - 0,05 % годового фонда оплаты труда ФОТ, для средних и мелких - 1,0 -1,05%ФОТ);
постоянных затрат по возмещению ущерба (для предприятий с высоким уровнем риска - от 0,1 до 1,1 % ФОТ);
системы льгот и компенсаций, предоставляемых за работу в неблагоприятных условиях труда (от 3,0 до 5,0% ФОТ).
Системы льготных пенсий напрямую не связаны с экономикой предприятия, так как при любой численности работников, имеющих право на эти пенсии, страховые взносы предприятий в пенсионный фонд одни и те же.
Альтернативой системе индивидуального возмещения ущерба является широко распространенная в западных странах обязательная система социального страхования работающих от производственного травматизма и профессиональной заболеваемости, доказавшая высокую эффективность как в сфере социальной защиты работников, так и в стимулировании повышения безопасности труда.
К числу важнейших аргументов в пользу функционирования такой системы западные специалисты относят следующие:
страхование данного вида в осязаемой и наглядной форме нацеливает предпринимателей на принятие мер по улучшению условий, охраны труда и сохранению здоровья трудящихся;
начисленные высокие (дифференцированные) тарифы страхования трудно оспаривать при наличии высоких рисков повреждения здоровья;
автономная система страхования от несчастных случаев на производстве обеспечивает более высокую степень социальной защиты работающих, так как включает в себя системы лечения пострадавших, их медицинскую, социальную и профессиональную реабилитацию.
В этой связи для России возникает необходимость объединения институтов возмещения ущерба, государственного социального страхования и социального обеспечения (пенсионного по трудовым увечьям, а также материальных затрат на санаторно-курортное лечение и других услуг из бюджета социального страхования и пенсионного обеспечения) и преобразования их в единый институт социального страхования от несчастных случаев на производстве.
Несомненно преимущество системы социального страхования от несчастных случаев на производстве в исключении межличностного взаимодействия работника и работодателя по поводу возмещения ущерба. Всю полноту ответственности перед работником несет страховая организация, компенсирующая затраты по возмещению возможного ущерба, организующая лечение и реабилитацию пострадавших.
Поскольку дифференциация заработной платы по условиям труда не является значимой, то основной канал компенсации - страховое возмещение случившегося. Этот подход принципиально отличен от компенсации с помощью заработной платы, режимов труда, отпусков и т.д. и имеет ряд неоспоримых преимуществ. Во-первых, работнику, получающему более высокую заработную плату за работу в неблагоприятных и опасных условиях труда, в какой-то степени авансируется возмещение последствий несчастного случая, что ущербно с моральной точки зрения. Во-вторых, работники и работодатели в этих условиях не заинтересованы в улучшении условий труда, а стимулирование применения мер техники безопасности и гигиены труда существенно затруднено. В-третьих, часть средств (при таком подходе), идущая на повышение оплаты труда, расходуется неэффективно. Именно компенсация уже происшедших случаев, а не авансирование средств ( в виде доплат к заработной плате) позволяет при прочих равных условиях повысить эффективность, адресность и объем предоставляемой защиты.
Организация и дисциплина труда призваны соединить технику и людей в едином процессе производства. Никакое производство не может нормально функционировать, если не будут обеспечены точное выполнение всем персоналом своих служебных обязанностей, производственных инструкций, приказов и распоряжений непосредственных руководителей, строгое соблюдение правил внутреннего распорядка, требований технологического процесса, техники безопасности, противопожарной охраны и производственной санитарии. И чем выше уровень организации производства и больше масштабы предприятий, тем в большей мере сказываются нарушения дисциплины на работе предприятия.
Таким образом, дисциплина труда - это отношение подчинения определенным правилам, требованиям, установленному порядку в процессе трудовой деятельности. Она выступает как объективная необходимость, свойственная всякому (совместному) коллективному труду.
Дисциплина труда обязательна для каждого члена трудового коллектива, устанавливается и соблюдается сознательно и добровольно. Являясь составной частью организационной культуры предприятия, дисциплина труда требует постоянного внимания как линейных менеджеров, так и работников службы управления персоналом.
Выделяют три основных источника дисциплины:
воздействие деспотической власти или жестко предопределенной социальной необходимости определяет принудительную дисциплину, которая утверждается внеэкономическими или экономическими методами;
осознание необходимости соблюдения каждым членом коллектива юридически установленных или традиционно сложившихся на предприятии норм и правил поведения означает сознательную добровольную дисциплину,
внутреннее самоубеждение индивида, предъявляющего к себе лично высокие требования, выражается в самодисциплине.
Задача служб управления персоналом - четко отслеживать эти три основных источника дисциплины и принимать соответствующие управленческие решения.
На практике выделяют дисциплину трудовую, производственную, технологическую, финансовую, договорную и др. Такое разнообразие определяется тем, что те или иные правила, требования, нормы устанавливаются разными ведомствами и органами, которые трактуют соблюдение установленных ими правил как своего рода дисциплину.
Трудовая дисциплина основывается на четком соблюдении персоналом установленных правил внутреннего трудового распорядка (своевременное начало и окончание рабочего дня, обеденного перерыва, перерывов на отдых), норм поведения.
Технологическая дисциплина - точное выполнение всех требований технологии данного производственного процесса, режимов и способов его ведения.
Производственная дисциплина подразумевает своевременное (точно в срок) выполнение производственных заданий, бережное отношение к оборудованию, инструменту, рабочему месту, точное исполнение распоряжений и указаний руководящего персонала, соблюдение правил, установленных производственными и должностными инструкциями, правил охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и пожарной охраны.
Экономические потери из-за низкой дисциплины труда выражаются в:
прямых потерях рабочего времени из-за отсутствия работников на рабочих местах по неуважительным причинам (опоздания, преждевременный уход с работы, самовольные отлучки без надобности);
содержании дополнительной рабочей силы для подмены на особо важных рабочих местах работников, отсутствующих по неуважительным причинам;
снижении коллективных результатов труда бригад, смен, участков, объединенных не только одной целью и общей заинтересованностью в конечных результатах, но и определенной расстановкой отдельных исполнителей;
потерях рабочего времени, связанных с увольнением работников за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины;
поломках и простоях оборудования, в появлении брака, снижении качества продукции и других негативных последствиях, связанных с нарушением установленного порядка труда и технологии производства.
Необходимость усиления борьбы за дисциплину труда обусловлена причинами не только экономического, но и социального характера. Проявление всякого рода недисциплинированности, даже если число нарушений дисциплины существенно снижается, представляет собой препятствие на пути решения стратегических задач организации, тормозит формирование нормального психологического климата в коллективе.
Абсентеизм - это невыходы на работу по причинам, не предусмотренным законом или коллективным договором.
Абсентеизм свидетельствует о нарушениях в функционировании организации. Как показывает опыт, излишняя строгость, бюрократизм администрации ведут к его увеличению: зачастую работникам беспричинно отказывают в их просьбе отлучиться с работы, и они предпочитают обращаться к врачу за больничным листом. Службы управления персоналом должны проводить исследования с целью выявления рабочих мест, где уровень абсентеизма наиболее высок, что свидетельствует о неудовлетворенности работников своим трудом, и принять меры по улучшению условий их труда.
Если отдельные дисциплинарные меры, направленные на снижение абсентеизма, не дают желаемых результатов, то в этом случае необходимо разработать комплексную стратегию, включающую следующие мероприятия:
введение на предприятии личных карточек учета абсентеизма, которые позволили бы установить причины невыходов на работу;
специальное обучение мастеров и бригадиров, связанное с вопросами абсентеизма;
расширение обязанностей врачей предприятия в связи с изучением факторов производственной среды;
проведение исследований в свете изменений, происшедших в межличностных отношениях на предприятии.
Меры по борьбе с абсентеизмом можно разделить на две категории:
1. Меры убеждения (материальные и моральные поощрения за постоянное присутствие на рабочем месте, проведение индивидуальных собеседований с работниками, имеющими частые пропуски, с целью выявления причин абсентеизма).
2. Меры принуждения, которые, хотя и ведут непосредственно к снижению абсентеизма, но все-таки не способствуют нормализации социально-психологического микроклимата, что в конечном счете ведет к обострению проблемы.
Меры убеждения, в равной степени, как и меры принуждения, носят поверхностный характер, воздействуя лишь на следствие, а не на причину, которая порождает снижение производительности труда, увеличение числа несчастных случаев и повышение уровня текучести кадров.
За последние десятилетия на предприятиях различных стран были проведены эксперименты, направленные на снижение абсентеизма. Так, на предприятиях английской компании "Shell" в рамках программы повышения производительности труда была введена система объяснительных записок, в случае если работник пропустил не более трех дней. В результате уровень абсентеизма по болезни снизился на 15%, значительно сократилось число длительных (в течение недели) невыходов на работу, в то время как число кратковременных пропусков (до трех дней) возросло. Это объяснялось тем, что работник, испытывая недомогание, не обращался к врачу за медицинской справкой.
Текучесть кадров, как и абсентеизм, - проявление отношения персонала к своему труду, к его организации.
Работники сначала проявляют высокий уровень абсентеизма, который затем приводит к повышению текучести. Таким образом, высокий уровень абсентеизма является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть.
Несмотря па существование безработицы, рынок наемного труда характеризуется постоянным перемещением больших масс рабочей силы как внутри предприятии, так и за их пределами, что обусловлено рядом причин.
Текучесть представляет собой неорганизованный процесс перемены работниками своих рабочих мест. Решение изменить место работы может быть обусловлено различными побудительными мотивами. Их выявление с помощью социологических исследований - одно из важных направлений изучения социально-экономической природы текучести и работы служб управления персоналом. Говоря подробнее, текучесть кадров - это неорганизованная часть движения персонала, вызываемая несоответствием условий труда и быта запросам работников или несоответствием дисциплинарных характеристик, создающая излишние издержки производства.
Большую роль в принятии решения об увольнении играют различия в условиях найма и труда для отдельных рабочих мест, а также возможности, которыми обладают те или иные категории персонала в зависимости от профессии, квалификации, образования, пола, возраста и т.д. Определенное значение имеет размер семьи, обеспеченность жильем. Однако между оборотом рабочей силы и условиями социально-экономического развития страны существует непосредственная связь. Так, лучшие оплата и условия труда являются действительным стимулом для перехода на новое место работы лишь при наличии достаточного выбора вакантных мест. Свободное перемещение работника на рынке труда ограничивается, помимо роста безработицы, ухудшением конъюнктуры, сокращением производства или внедрением новой техники, дискриминационной политикой компании или отдельных профсоюзов в области трудоустройства и предпочтительного использования некоторых категорий работников.
Различают два вида текучести.
Фактическая текучесть представляет собой процесс реализации работником решения об увольнении, когда вопрос об уходе уже решен.
Потенциальная (возможная) текучесть всегда предшествует реальной. Она формируется исподволь и проходит довольно длительный скрытый этап - от возникновения решения у рабочего о переходе в другой коллектив до его практической реализации. Изучение мотивов потенциальных увольнений позволяет получить представление о намерениях рабочих, об их отношении к рабочему месту и своему коллективу.
В индивидуальном факте текучести можно выделить следующие составляющие:
объективные условия, вызывающие неудовлетворенность работника и предрасполагающие его к перемещению;
субъективный акт принятия решения о перемене места работы;
практическое оформление ухода (увольнения) и поиск новой работы.
Первые две части образуют явление, известное под названием потенциальной текучести, третью можно назвать реальной текучестью.
В зарубежных исследованиях наибольшее распространение получила концепция текучести, согласно которой все факторы, влияющие на текучесть персонала, проявляются в двух аспектах:
желание или нежелание ухода с работы от конкретного предпринимателя;
легкость или трудность оставления занимаемой должности.
При этом чем выше удовлетворенность работой, тем менее выражено осознанное желание в ее перемене (рис. 7.4.5).
....................................
Рис. 7.4.5. Факторы, способствующие формированию осознанного желания уволиться
В конкретном проявлении удовлетворенность работой содержит три основных аспекта:
прогнозируемость важнейших взаимосвязей в трудовом процессе;
адекватность характеристик выполняемой работы с самохарактеристикой конкретного работника;
сравниваемость требований, предъявляемых к данной работе и другим видам работ. Чем она выше, тем выше удовлетворенность трудом и, следовательно, ниже текучесть персонала.
Показателями, относящимися к аспекту сравниваемости, являются распределение рабочего времени (например, занятость в ночных сменах), а также размер рабочей группы (чем он меньше, тем выше степень удовлетворенности работой). Таким образом, текучесть больше в тех случаях, когда производственные условия не способствуют сплачиванию небольших производственных групп (например, бригадный метод работы).
Вместе с указанными факторами на удовлетворенность работой прямо пропорционально влияет фактор соответствия выполняемой работы самооценке, т.е. чем выше для самого работника соответствие выполняемой работы его возможностям, тем ниже текучесть.
Одной из главных причин удовлетворенности работой является уровень материального стимулирования и заработной платы. В связи с этим в дополнение к повышению заработной платы практикуется выплата различных премий и бонусов, что приводит к снижению ежегодной текучести.
При оценке взаимосвязей между физическим состоянием работников, условиями их труда и текучестью необходимо учитывать, что хотя хорошие условия труда и способствуют снижению уровня текучести (особенно среди молодежи), в то же время они не гарантируют этого.
На формирование желания сменить работу оказывают влияние и другие факторы: качество руководства, служебные конфликты, престиж, служебный статус и т.д. Текучесть снижается в период спокойной работы организации и "подскакивает", когда производство начитает лихорадить.
Доступность смены работы - это ситуация, когда число вариантов соотносимо с количеством организаций, переход в которые возможен, а также с уровнем технической подготовки, деловой активности, специализации работника и его индивидуальными характеристиками (см. рис. 7.4.6).
..............................
Рис. 7.4.6. Факторы, оказывающие влияние на доступность служебных
перемещений
Организации могут снизить текучесть кадров с помощью множества методов: путем лучшего отбора работников, их ориентации, обучения и вознаграждений. Важно определить точные причины возникновения текучести. Один из методов состоит в том, чтобы проинтервьюировать работников непосредственно перед тем, как они покинут предприятие, с тем чтобы попытаться определить, почему они хотят его покинуть ("выходное интервью").
Другие методы включают телефонные или личные интервью спустя несколько недель после расчета. Однако данные, изучаемые всеми этими методами, обычно не слишком надежны. Важно отметить, что изменение текучести персонала (по коэффициенту добровольного увольнения) может быть выражено в виде последовательных плавных, четко определенных циклов, максимум которых неизменно опережает (в среднем на 15 месяцев) наступление пика деловой активности в стране, а минимум неизменно совпадает (с опережением в среднем на 1 месяц) с ее спадами. В это время большое значение приобретает фактор надежности сохранения рабочего места. Система организации труда в России была чрезмерно жесткой, четко фиксирующей формальное отбывание рабочего срока и недостаточно интересующейся тем, загружен или нет в течение дня работник, и от нее организации неизбежно будут отходить. Борьба за дисциплину должна быть борьбой за такую организацию дела, при которой каждый несет полную ответственность за выполнение своих обязанностей, за результаты своего труда.
Совершенно очевидно, что недисциплинированность - следствие плохой организации труда, а это зависит не от подчиненных, а от руководителя. Руководитель должен уметь создать такую атмосферу, в которой каждый чувствует свою независимость и предназначенность тому, что он делает. Человек отплатит за это своим трудом сполна.
Порок современной организации труда состоит в том, что у работников нет в резерве ни одного часа времени, поэтому они прибегают к краткосрочным отпускам с разрешения администрации. Большинству людей, чтобы быть на работе вовремя, надо прийти раньше, что считается личным делом каждого. Опоздать - другое дело, это уже нарушение трудовой дисциплины. Оно вызывает беспокойство и общественности, и администрации. Однако и приход раньше срока может внушить тревогу: эти минуты придется вычесть из бюджета времени работника.
Таким образом, все глубже становится взаимосвязь социальных, производственно-экономических, научно-технических, демографических и других факторов общественного прогресса. Нужно только уметь регулировать взаимодействие перечисленных факторов.
NB
Занятость - это деятельность граждан, связанная с удовлетворением личных и общественных потребностей и приносящая им доход в денежной или иной форме в виде заработной платы, содержания, дополнительных пособий и выплат натурой.
При использовании более емкого понятия - "человеческий ресурс" - границы занятости расширяются, включая не только работу по найму на предприятиях, в организациях и учреждениях различных форм собственности, но и предпринимательство, самозанятость, индивидуальную трудовую и творческую деятельность, работу в личном подсобном хозяйстве, занятость домашним хозяйством и воспитанием детей, исполнением государственных и общественных обязанностей, очное обучение в учебных заведениях.
Экономически активное население - это активная часть трудовых ресурсов, задействованная в общественном производстве, оказании услуг и создании потребительских ценностей.
Полная занятость характеризует такое состояние, при котором обеспечены работой все нуждающиеся в ней и желающие работать, что соответствует наличию баланса между спросом и предложением рабочей силы.
Эффективная занятость характеризуется с двух точек зрения:
с экономической - как наиболее рациональное использование человеческого ресурса;
с социальной - как наиболее полное соответствие интересам человека труда.
Рациональная занятость выражает сбалансированность экономической эффективности и социальной справедливости в политике занятости и связана с понятием социально приемлемого уровня безработицы.
Безработица - социально-экономическое явление, выражающееся в недоиспользованности части трудоспособного населения в производстве. Численность безработных в каждый конкретный период зависит от фазы цикла, темпов экономического роста, степени соответствия профессионально-квалификационной структуры рабочей силы существующему на нее спросу, конкретной демографической ситуации.
Гибкие (нетипичные) формы занятости - широкий набор форм трудоустройства, которые отличаются от традиционной полной занятости. Работа на дому, частичная занятость, временная работа являются наиболее распространенными формами нетипичной занятости лиц наемного труда, а случайная работа на себя или труд домохозяйки расширяют набор нестандартных форм трудоустройства уже за рамки труда по найму.
Рынок труда - сфера обмена рабочей силой, где наемные работники предлагают свою рабочую силу, а работодатели предъявляют спрос и платят за нее. Дисбаланс между спросом и предложением на рынке труда всегда означает отступление от условий полной занятости. Если предложение превышает спрос, то имеет место явная безработица, а при превышении спроса над предложением и реальной потребностью - скрытая безработица.
Конкурентоспособность организации па рынке труда - это способность организации быть выбранной в качестве места работы или, другими словами, совокупность предоставленных работникам условий, которые выгодно отличают данную организацию от других, аналогичных по профилю.
Качество трудовой жизни - степень удовлетворения личных потребностей через деятельность в трудовой организации. Высокое качество трудовой жизни характеризуется следующим:
работа должна быть интересной;
работники должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда;
рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью;
надзор со стороны руководства должен быть минимальным, однако существовать всегда, когда в нем возникает необходимость;
работники должны участвовать в принятии решений, касающихся их и выполняемой ими работы;
необходимо обеспечить гарантии работы и теплый микроклимат в коллективе;
должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.
Социальная политика организации представляет собой использование услуг социального характера в организации и управление ими. Под социальными услугами понимается сумма всех услуг организации работникам и членам их семей помимо зарплаты.
Социальное планирование - научно обоснованное определение целей, показателей и заданий (сроков, темпов, пропорций) развития социальных процессов и разработка основных средств их претворения в жизнь в интересах данной организации.
Социальный аудит - это анализ факторов социального риска и выработка предложений но снижению их воздействия. Аудит службы управления персоналом осуществляется на трех уровнях:
стратегический - сосредоточен на практике управления персоналом с позиций высшего руководства. Он включает: степень интеграции практики управления персоналом в организационную стратегию и планирование; степень централизации функций управления персоналом.
управленческий - фокусируется на конфликтах службы управления персонала с линейными менеджерами, а также на точности выполнения линейными руководителями рекомендаций службы управления персоналом.
операционный - направлен на детальное рассмотрение правильности отдельных процедур, характеризующих функционирование службы управления персоналом.
Условия труда - совокупность взаимосвязанных психологических, физиологических, санитарно-гигиенических и эстетических факторов производственной среды, оказывающих влияние на здоровье и работоспособность персонала. Различают:
общие условия труда;
технические условия;
условия безопасности;
санитарно-гигиенические условия;
эстетические условия.
Охрана труда - это политика защиты наемного работника от влияния неблагоприятных факторов. Она подразделяется на социальную и техническую охрану труда.
Дисциплина труда - это отношения подчинения определенным правилам, требованиям, установленному порядку трудовой деятельности. Она выступает как объективная необходимость, свойственная всякому коллективному труду. Выделяют три основных источника дисциплины:
воздействие деспотической власти или жесткой социальной необходимости определяет принудительную дисциплину, которая утверждается внеэкономическими или экономическими методами;
осознание необходимости соблюдения каждым членом коллектива юридически установленных или традиционно сложившихся на предприятии норм и правил поведения означает сознательную добровольную дисциплину;
внутреннее самоубеждение индивида, предъявляющего к себе лично высокие требования, выражается в самодисциплине.
Абсентеизм - это невыходы на работу по причинам, не предусмотренным законом или коллективным договором.
Текучесть представляет собой неорганизованный процесс перемены работниками своих рабочих мест, вызываемый несоответствием условий труда и быта запросам работников.
Вопросы для самопроверки
1. Что такое качество трудовой жизни?
2. Почему трудно оценить программы качества трудовой жизни?
3. Установлено, что качество трудовой жизни и производительность взаимозависимы (взаимосвязаны). Что это означает? Объясните.
4. Что вы вкладываете в понятия "рынок труда", "рынок рабочей силы", "рынок трудовых ресурсов". Какова сущность рынка труда? Что такое экономически активное население?
5. Как вы понимаете внешний и внутренний рынки труда? Каков критерий их выделения?
6. Что такое гибкая занятость?
7. Каковы перспективы становления рынка гибкой занятости?
8. Почему частичная занятость представляет угрозу для традиционной культуры существующей полной занятости? Объясните.
9. Безработица: в чем ее суть и каковы основные формы?
10. Назовите причины высвобождения работников и охарактеризуйте природу образования резервной армии труда. Каковы перспективы данных процессов?
11. Как соотносятся между собой понятия "трудовые ресурсы", "занятость" и "безработица" как социально-экономические категории?
12. Какой уровень безработицы следует считать естественным, допустимым, социально опасным?
13. Какова природа скрытой безработицы и ваша позиция в отношении перспектив ее ликвидации с точки зрения интересов предпринимателей и работников? Как это можно учесть при прогнозировании уровня безработицы в период перехода к рынку?
14. Каким, по вашему мнению, должен быть механизм взаимодействия организации с региональными органами управления при проведении анализа и регулировании рынков труда в зависимости от соотношения спроса и предложения на рабочую силу?
15. Какие факторы целесообразно учитывать при установлении допустимого уровня безработицы в регионе исходя из уровня и условий его социально-экономического развития?
16. В чем вы видите особенности формирования персонала организации предприятия в условиях действия механизма внутреннего рынка труда?
17. Что такое социальная политика организации?
8. ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА
8.1 ОРГАНИЗАЦИЯ ОПЛАТЫ ТРУДА ПЕРСОНАЛА
8.2 ТАРИФИКАЦИЯ РАБОТ И МЕТОДЫ ИХ ОЦЕНКИ
8.3 ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА
Среди основных компонентов рынка труда (спрос и предложение на рабочую силу, конкуренция между работниками, работодателями, работниками и работодателями) особое место занимает стоимость рабочей силы, с которой органически связана ее цена и экономическая природа заработной платы.
Стоимость рабочей силы определяется стоимостью жизненных средств, необходимых для нормального воспроизводства работника. Это вполне естественная взаимосвязь, поскольку затраты в процессе труда (мускулов, нервов, мозга и т.д.) должны быть возмещены, иначе человек не сможет при прежних физиологических условиях так же активно участвовать в производственной деятельности. Однако объем и структура физиологических потребностей человека, а следовательно, и размеры средств для их удовлетворения зависят не только от интенсивности труда, физических и умственных затрат работника, но и от исторических условий формирования рабочей силы: уровня социально-экономического развития страны и ее отдельных регионов, природно-климатических особенностей, культурных традиций. Известно, например, что объем потребностей людей в развитых странах (США, Франции, Англии и т.д.) намного больше, чем в развивающихся (Вьетнаме, Лаосе, большинстве государств Африки и др.). Конечно, жизненные средства, необходимые для возобновления способности к труду и воспроизводства рабочей силы, не сводятся только к товарам и услугам, удовлетворяющим физиологические потребности человека в пище, одежде, жилище. У работника есть и духовные запросы, которые также зависят от исторических условий. Расходы па их удовлетворение входят в стоимость рабочей силы. Таким образом, определение стоимости рабочей силы включает в себя исторический и моральный аспекты.
Сумма жизненных средств, необходимых для воспроизводства рабочей силы, несет в себе затраты на содержание членов семьи работника, его образование, медицинское обслуживание, повышение профессионального уровня. Чем выше квалификация работника, тем больше стоимость его рабочей силы. Нельзя не учитывать объективный рост потребностей трудящихся и членов их семей в новых товарах и услугах, который приводит к увеличению стоимости рабочей силы.
Итак, стоимость рабочей силы сводится к стоимости определенной суммы жизненных благ, которые работник приобретает на вознаграждение, полученное за результаты своего труда. Конкретной формой стоимости (цены рабочей силы в денежном выражении) и является заработная плата. На величину и динамику заработной платы влияют те же ранее отмеченные факторы, что и на стоимость рабочей силы. Однако размер заработной платы может отклоняться от стоимости рабочей силы под влиянием состояния рынка труда: занятости, соотношения спроса и предложения на рабочую силу.
Здесь следует иметь в виду три возможных варианта.
Первый (идеальный) вариант - на рынке труда спрос на рабочую силу соответствует предложению. В данном случае цена рабочей силы, определяемая заработной платой, которую получает работник, будет равна ее стоимости.
Второй вариант - спрос на рабочую силу превышает предложение. При такой ситуации работодатели конкурируя на рынке труда между собой, могут предлагать заработную плату работникам (прежде всего высокой квалификации, дефицитных профессий) значительно выше ее стоимости.
Третий вариант, достаточно распространенный в условиях рыночной экономики, - предложение на рабочую силу превышает спрос на нее. Теперь уже работники конкурируют между собой за получение рабочего места. Здесь возможна тенденция к снижению цены рабочей силы и размеров заработной платы. Теоретически в данном случае создаются, как говорится, благоприятные возможности для установления заработков ниже стоимости рабочей силы. Однако государство в данном случае призвано законодательно "блокировать" такие возможности. В этих целях официально утверждается уровень минимального потребительского бюджета (прожиточного минимума). При этом минимальная заработная плата не должна быть ниже уровня физиологического прожиточного минимума.
Заработная плата является основным, но не единственным элементом приближенного возмещения стоимости рабочей силы.
Приближенный эквивалент возмещения стоимости рабочей силы воплощается в виде выплат (тарифа, оклада и премий, доплат и надбавок по линии работодателя) за количество и качество затраченного труда и вычетов из заработной платы и доплат к ней посредством перераспределения государством национального дохода.
Уровень заработной платы в социалистических странах традиционно устанавливался централизованно, а не путем переговоров между ассоциациями предпринимателей и независимыми профсоюзами, ответственными перед своими членами. Государство способствовало распространению сдельной системы оплаты труда для производственных рабочих (тогда как на Западе масштабы использования подобных систем постоянно уменьшались). В условиях постоянной "нехватки" рабочих повсеместно устанавливались низкие нормы выработки, которые подрывали эффективность данной системы оплаты труда. Основная (фиксированная) часть заработной платы в общем объеме денежных доходов уменьшалась, а доля премиальных выплат постоянно росла. Недостаток потребительских товаров привел к такому переплетению рынков труда и товаров, что было полностью утеряно значение заработной платы как цены труда.
Но при всем этом центральная роль в структуре доходов работника принадлежит заработной плате. Она и в настоящее время и в ближайшие годы остается для подавляющего числа трудящихся основным источником их доходов, а значит, заработная плата и в перспективе будет наиболее мощным стимулом повышения результативности труда и производства в целом. Поэтому вполне логично начать анализ современных видов доходов персонала с данной экономической категории.
8.1. ОРГАНИЗАЦИЯ ОПЛАТЫ ТРУДА ПЕРСОНАЛА
В научной и учебной экономической литературе приводится около двух десятков определений заработной платы (ЗП). Однако большинство из них уже не соответствует современным условиям хозяйствования, в частности, определение заработной платы как части (доли) общественного продукта, распределяемого по труду между отдельными работниками. К сожалению, принятый в России Закон о предприятиях и предпринимательской деятельности также трактует заработную плату как долю работника в доходе предприятия (организации), а не как цену рабочей силы, определяемую в ходе переговоров между работниками и работодателями при участии государства.
В условиях рыночных отношений заработная плата как форма стоимости рабочей силы может быть определена как основная часть объема жизненных средств', который должен получить работник в обмен за свой труд. Этот объем жизненных средств должен быть приемлем как для эффективного функционирования производства, так и для обеспечения расширенного воспроизводства рабочей силы. Распределяться между работниками он (объем) должен в соответствии с количеством и качеством затраченного ими труда, реальным трудовым вкладом и зависеть от конечных результатов работы организации.
Заработная плата как экономическая категория относится к сфере товарно-денежных отношений и используется при найме рабочей силы, т.е. при покупке товара "рабочая сила".
На рынке труда работа определенного количества и качества вознаграждается в соответствии с тем, сколько потребители готовы заплатить за произведенную продукцию. Заработная плата, таким образом, не зависит от произвольных решений. Ее выплата-это не милость со стороны нанимателя, а деловая операция, покупка "фактора производства". Цена труда - рыночное явление, зависящее от спроса потребителей на блага и услуги.
В неискаженной рыночной экономике оценка усилий каждого индивида отделена от каких-либо соображений личного характера и может быть поэтому свободной как от пристрастия, так и от неприязни. Рынок выносит приговор товарам, а не людям.
Изменения в стоимости труда могут резко сказаться па суммарных издержках, на прибыли, на конечной цепе продукта или услуги. Поэтому цена труда имеет серьезное влияние на использование труда как ресурса. Она помогает понять, где и какой труд следует использовать, следует ли его использовать вообще или целесообразно его заменить капиталом.
Теории заработной платы прошли определенные этапы в своем развитии. Одна из первых попыток теоретического осмысления природы заработной платы была выполнена в терминах "теории существования", далее получила развитие (теория фонда заработной платы"; дальнейшим этапом явилась "остаточная теория заработных плат". Сегодня существует широко распространенное мнение, что заработная плата определяется сделкой. В "теории сделки" утверждается, что заработная плата устанавливается в интервале между максимумом, который согласен платить работодатель, и минимумом, на который согласен работник. Дальнейшее развитие теории заработной платы связано с развитием "теории предельной производительности", и это на сегодня наиболее широко признаваемая теория. В рамках "теории предельной производительности" обычно рассматривается ряд предположений, в частности развитие заработной платы в условиях чистой конкуренции, несовершенной конкуренции и т.д.
Тем не менее практики вес время задают вопросы: действительно ли зарплата определяется предельной производительностью работника? Действительно ли работодатель не допустит найма дополнительных работников до тех пор, пока это не принесет повышенной прибыли?
На реальном рынке труда вопрос решается значительно сложнее. Заработная плата определяется спросом и предложением, коллективными сделками, законодательством и многим другим. Можно получить столько же вариантов ответов па эти вопросы, скольким предпринимателям Вы их задали.
Некоторые фирмы утверждают, что они платят заработную плату, отвечающую представлениям о нормальном уровне жизни и даже приспосабливают оплату труда к индексу потребительских цеп. Другие фирмы заявляют, что они при определении уровня заработной платы ориентируются на тот уровень, который имеют работники в похожих фирмах. Наконец, существуют фирмы, которые утверждают, что зарплата в их фирмах отвечает нормам оплаты, принятым в обществе. Есть фирмы, представители которых заявляют, что главное в оплате труда - это эффективная дифференциация заработной платы по профессиональным и квалификационным группам. Решают фирмы и такие вопросы, как различие в заработной плате по регионам, между городскими и сельскими районами. Вопреки законодательству некоторые фирмы вводят различия в уровнях зарплаты между мужчинами и женщинами, между работниками различных рас.
Заработная плата - это денежная выплата, регулярно производимая нанимателем работнику за отработанное время, произведенную продукцию или другую конкретную деятельность работника.
Международная организация труда (МОТ) в 1949 г. приняла конвенцию (№ 95) об охране заработной платы и рекомендацию (№ 85) об охране заработной платы. Данные акты определяют заработную плату, независимо от названия и метода исчисления, как всякое вознаграждение или всякий заработок, исчисляемые в деньгах и устанавливаемые соглашением или национальным законодательством, которые в силу письменного или устного договора о найме предприниматель уплачивает трудящемуся за труд, который либо выполнен, либо должен быть выполнен, или за услуги, которые либо оказаны, либо должны быть оказаны. Таким образом, термин "заработная плата" относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу или за единицу времени работы. Она направлена на вознаграждение персонала за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности труда. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте. Учитывая сказанное, не следует стремиться дать единое определение сущности заработной платы для всех работников (например, бюджетных отраслей), так как это ведет к "размыванию", "выхолащиванию" наиболее важных, сущностных особенностей данной экономической категории. Но при этом необходимо помнить, что, во-первых, суть заработной платы - быть основной частью фонда жизненных средств трудящихся; во-вторых, заработная плата каждого работника зависит не только от количества и качества затраченного им труда, но и от реального трудового вклада, конечных результатов работы трудового коллектива; в-третьих, будучи основной частью фонда жизненных средств трудящихся, она не только главная форма распределения по труду, но и важнейший материальный стимул, поскольку для удовлетворения своих материальных и духовных потребностей трудящиеся объективно заинтересованы в получении и росте их заработной платы, а значит, и в улучшении результативности своего труда и коллектива в целом.
Рассмотрение сущности заработной платы создает исходную методологическую базу для анализа и уяснения значения органически присущих ей функций:
воспроизводственной, заключающейся в обеспечении возможности воспроизводства рабочей силы;
стимулирующей (мотивационной), направленной на повышение заинтересованности в развитии производства;
социальной, способствующей реализации принципа социальной справедливости;
учетно-производственной (в отдельных работах данная функция рассматривается как учетная, измерительная, измерительно-распределительная. Приведенное выше название функции в большей мере отражает ее содержание на внутрифирменном уровне), характеризующей меру участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства.
Все присущие заработной плате функции представляют диалектическое единство и лишь в совокупности позволяют правильно понять ее сущность, противоречия в пей и проблемы, возникающие в процессе совершенствования организации оплаты труда. Это важно подчеркнуть, потому что нередко противопоставление указанных функций, переоценка одних и недооценка других приводят к нарушению их единства и, как следствие, к односторонним, а подчас и неверным теоретическим и практическим выводам, касающимся организации заработной платы.
Американские специалисты на первое место ставят мотивацнонную функцию. Влиятельная школа, ведущая свое начало от А.Маслоу, утверждает, что денежный мотиватор должен дополняться целым рядом других. Самые простые потребности человека - пища, одежда, жилище - легко могут быть удовлетворены при наличии денег, а потребности в самовыражении, признании со стороны других, развития личности, - нет. Следовательно, "только деньги" перестают стимулировать лучший труд. Эти соображения сегодня учитывают и в построении систем оплаты, и в развитии форм дополнительного социального страхования, и в системах работы с кадрами, включая отношения начальника с подчиненным. Однако основой стимулов остается материальное вознаграждение, базой которого является оклад. Это объясняют, в частности, тем, что для американцев уровень оплаты является и важным показателем статуса.
В отношении работников, достигших определенной стадии личностного развития, очень важными мотиваторами становятся возможности самовыражения и наличие "вызова", который содержит в себе та или иная деятельность. Этому аспекту уделяется очень серьезное внимание, что нашло отражение, в частности, н в уже рассмотренной нами системе планирования карьеры в фирмах, и в выработке определенного стиля управления, а также в идеологии, или философии фирмы, предусматривающих бережное отношение к людским ресурсам и высокий уровень требовании к профессионализму и этике в деловых отношениях.
Под организацией заработной платы (ОЗП) понимается ее построение, обеспечение взаимосвязи количества и качества труда с размерами его оплаты, путем использования совокупности составных элементов (нормирования, тарифной системы, премии, доплат и надбавок).
Какими же принципами и требованиями к организации заработной платы следует руководствоваться?
Принципы организации заработной платы - это объективные, научно обоснованные положения, отражающие действие экономических законов и направленные на более полную реализацию функций заработной платы.
Наиболее характерные принципы организации заработной платы:
1. Неуклонный рост номинальной и реальной заработной платы.
2. Соответствие меры труда мере его оплаты.
3. Материальная заинтересованность трудящихся в достижении высоких конечных результатов труда.
4. Обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по сравнению с темпами повышения заработной платы.
Каждый принцип отражает действие нескольких экономических законов. Например, принцип соответствия меры труда мере его оплаты одновременно отражает действие законов распределения по труду и стоимости.
Принципы базисны и в основе своей неизменны, требования же к организации оплаты труда довольно динамичны, изменяемы и конкретны. Поэтому принципы и требования не однопорядковы, их нельзя включить в единую классификацию.
Требования либо способствуют более полному претворению в жизнь принципов организации заработной платы, либо конкретизируют их и в зависимости от состояния экономики, ее задач, могут пересматриваться и изменяться. Они, как правило, отражаются в нормативных документах в виде конкретных установок, показателей, максимально или минимально допустимых пределов, средних величин, которые необходимо соблюдать в ходе организации заработной платы. Например, при перестройке заработной платы в 1987-1990 гг. к таким требованиям относились:
установление доплат в размерах 4, 8, 12% и 16, 20, 24% тарифной ставки рабочим, занятым на работах соответственно с тяжелыми и вредными, особо тяжелыми и особо вредными условиями труда;
непревышепие общей суммы доплат за условия и интенсивность труда 24% тарифной ставки.
В настоящее время в качестве такого примера можно назвать установление конкретного уровня минимальной заработной платы.
Механизм организации заработной платы представляет собой комплекс социальных, экономических, технических, организационных и психологических мер, призванных увязать меру труда с мерой его оплаты.
Всю работу по организации заработной платы можно разбить на два этапа: разработки и регулирования.
На этапе разработки проводится оценка качества труда, устанавливается размер тарифной ставки первого разряда или исходного оклада, определяется число разрядов (должностных категорий), устанавливаются межразрядные коэффициенты, намечается диапазон разрыва крайних точек тарифной сетки или схемы должностных окладов. Затем предусматриваются соответствующая увязка тарифной и надтарифной частей ЗП, внутриотраслевая, межотраслевая и территориальная дифференциации ставок и окладов, конструирование структуры, форм и систем ЗП.
Этап регулирования преследует цель соблюдения намеченных пропорций в ЗП, корректировку размеров ставок и окладов в зависимости от изменения ряда экономических, социальных и производственных условий.
Каждому из этих этапов присуща своя "технология", включающая как договорно-правовую основу и традиции, так и целый арсенал технических средств.
По принципам и процедуре осуществления указанных этапов ОЗП ведущие в промышленном отношении страны можно условно разбить на три группы: США, Япония и страны Западной Европы. США и Япония обладают большой спецификой в этой области. Третья группа стран является переходной, и в "западноевропейском" типе ОЗП можно встретить элементы как "американского", так и "японского" типов тарифных и надтарифных условий оплаты стоимости рабочей силы.
"Американский" тип ОЗП базируется на оценке содержания работы и требований к исполнителю для ее выполнения. Отсюда повсеместное использование оценки работ и их описание, выявление места каждой работы в организационной структуре, разработка тарифных систем и схем должностных окладов, их корректировка и регулирование с учетом результатов труда, изменений экономических и производственных условий.
ОЗП "японского" типа строится па базе анкетных данных работника, т.е. исходя из возраста, пола, образовательного уровня, стажа работы и формы найма рабочей силы. Специфика разработки тарифной системы постоянных работников в Японии во многом предопределяется традиционной системой пожизненного найма. Доминирующую роль здесь играют графические методы (методы "профиля зрелости работника", "кривые должностных карьер", "кривые индивидуальной заработной платы" и др.). Эти методы используются при ОЗП в Японии в отношении всех категорий лиц наемного труда. В этом случае за точку отсчета берется нс год окончания вуза, а год поступления на работу. Суть графических методов ОЗП заключается в выявлении определенной зависимости уровня ЗП от стажа работы. Считается, что по мере увеличения возраста и стажа работника повышается эффективность его труда, что должно компенсироваться увеличением получаемой им ЗП. Выявляется такая зависимость с помощью графика, где на оси абсцисс устанавливается стаж работы с разбивкой через 3-5 лет, а на оси ординат - размеры окладов. На основе долголетнего опыта использования процедур определяются устоявшиеся тенденции взаимосвязи двух показателей, которыми руководствуются предприниматели при определении величины ЗП в отношении каждого работника на основе его "производственной зрелости".
ОЗП стран Западной Европы в большинстве фирм и предприятий разрабатывается, исходя из деления наемных работников на несколько квалификационных групп по времени их профессиональной подготовки.
Три типа ОЗП в развитых странах не только сосуществуют, но и взаимопроникают друг в друга.
В совокупной структуре доходов населения России доля заработной платы в 1995 г. составила всего 39,5% (в 1991 г. - 59,7%). Если в 1991 г. в структуре ВВП оплата труда занимала 43,7%), то в 1995-1996 гг. - всего 30%>. При производимом в России душевом объеме ВВП, уступающем американскому лишь в семь раз, недооценка труда наемных работников составляет примерно 40%i. Такой разрыв означает, что в России уровень конечного потребления при тех объемах ВВП, которые реально производятся, занижен более чем на 20%.
Объем реальной средней заработной платы в 1995 г. составил от уровня 1991 г. всего около 46%i, т.е. произошло ее сокращение на 54%. ВВП за это же время сократился на 35%>. Таким образом, падение заработной платы опережало темпы падения ВВП. Характерной чертой социальных последствий "реформ" стала утрата заработной платой своего экономического содержания.
Важнейшей характеристикой этого процесса является соотношение средней заработной платы и прожиточного минимума (т.е. ее покупательная способность). В 1995 г. (в среднегодовом исчислении) прожиточный минимум для всего населения, составлял 54,8% от номинальной начисленной среднемесячной заработной платы в 482 тыс. руб.
Такая зарплата позволяла приобрести лишь два продуктовых набора, состоящих из 19 основных продуктов питания. Если учесть, что 25% населения имеет доходы ниже прожиточного минимума, то это означает, что в стране возникла проблема физического выживания огромной категории граждан.
С учетом этих обстоятельств можно сказать, что средняя заработная плата в лучшем случае соответствует понятию минимальной. Она все больше начинает играть роль социального вспомоществования и стремительно отрывается от сферы непосредственно трудовых отношений (рис. 8.1.1).
...........................................
Рис. 8.1.1. Тенденции оплаты труда в России
В 1997-1998 гг. сколь-либо заметный рост реальной заработной платы не может быть обоснован динамикой экономического роста: на 1997 г. прогнозируется нулевой, а на 1998 г. - от 0 до 3% прирост валового внутреннего продукта. В связи с этим предполагаются небольшие изменения в показателе фонда заработной платы (табл. 8.1.1).
Таблица 8.1.1
Изменение заработной платы и денежных доходов в Российской федерации, % к предыдущему году
Показатели |
Годы |
|||
1996 |
1997 |
1998 (прогноз) |
||
отчет |
оценка |
I вар. |
II вар. |
|
Фонд заработной платы, млрд руб. |
573 167 |
670 117 |
765 114 |
790 118 |
Среднемесячная заработная плата (в среднем за год), тыс. руб. |
800 165,3 |
945 118 |
1085 115 |
1110 117,5 |
Реальная заработная плата |
105 |
101 |
104 |
101 |
Денежные доходы населения, млрд руб. |
1375 146 |
1600 116 |
1815 113,5 |
1865 117 |
Реальные располагаемые денежные доходы |
100 |
100 |
103 |
100 |
Величина начисленной заработной платы нивелирует следующие явления:
сильную дифференциацию по отраслям и секторам экономики;
существенную дифференциацию по регионам;
огромную задолженность по оплате труда.
Дифференциация среднемесячной зарплаты по отраслям выглядела следующим образом (табл. 8.1.2.).
Таблица 8.1.2
Соотношение среднемесячной зарплаты по отраслям, %
Отрасли народного хозяйства |
1991 |
1995 |
Всего в народном хозяйстве |
100 |
100 |
Промышленность |
111 |
117 |
в том числе |
|
|
электроэнергетика |
167 |
200 |
топливная |
183 |
254 |
в том числе газовая |
195 |
380 |
сельское хозяйство |
84 |
46 |
транспорт |
120 |
159 |
здравоохранение, физическая культура и социальное обеспечение |
76 |
69 |
Образование |
71 |
62 |
Культура и искусство |
67 |
57 |
Наука |
90 |
75 |
Кредитование, финансы, страхование |
180 |
155 |
Аппарат органов управления |
99 |
108 |
Разрыв в оплате труда между традиционными лидерами - работниками ТЭКа, электроэнергетиками и аутсайдерами, занятыми в сельском хозяйстве, здравоохранении, образовании, науке, не только не сократился, а, наоборот, увеличился, причем очень существенно. В той или иной степени это отражает реальное состояние отраслей, нарастание структурных диспропорций и деградацию экономики.
За годы реформирования экономики уровень реальной оплаты труда работников снизился более чем в 2 раза, доля начисленной заработной платы в совокупных денежных доходах населения упала с 70 до 44 %. Соотношение в уровнях оплаты труда работников с самой низкой и с наиболее высокой заработной платой возросло с 1:4 в начале 90-х годов до 1:2б в настоящее время. В условиях резкого сокращения уровня реальной оплаты труда угрожающий характер приняли задержки с выплатой заработной платы.
Размер минимальной заработной платы чрезвычайно низок и искусственно сдерживается во многом из-за того, что вместо функции законодательного определения минимального уровня оплаты труда он стал выполнять несвойственную ему роль технического норматива при определении величины социальных выплат и административных платежей.
Вследствие этих негативных процессов заработная плата перестала выполнять воспроизводственную и стимулирующую функции.
Основное направление реформы оплаты труда в России - повышение ее гибкости, способности приспосабливаться к изменяющимся условиям. При этом всем работникам обеспечиваются государственные гарантии минимального размера оплаты труда, дифференцированного по квалификации, а в определенной мере и по профессиям. Изменяется коренным образом тарифная система. Она должна содержать в себе тарифные ставки и должностные оклады минимального размера, дифференцированные в основном по квалификации. Отраслевая дифференциация ликвидируется. Учет условий труда, в том числе и территориальных, должен осуществляться с помощью утвержденной государством системы коэффициентов к этим тарифным ставкам и окладам.
Общий же размер дохода конкретного работника, складывающийся из заработной платы, средств, выплачиваемых из прибыли, а также доходов, получаемых от акций и других цепных бумаг в виде дивидендов, процентов и т.п. регулируется лишь налогом и максимальным размером не ограничивается.
Основными направлениями политики в области оплаты труда являются:
обеспечение роста реальной заработной платы работников в тесной увязке с результатами их работы, квалификацией и профессионализмом, с тем чтобы оплата труда стала главным источником денежных доходов населения;
повышение уровня государственных гарантий в оплате труда с целью вывода работающих граждан из числа бедного населения;
достижение такого уровня заработной платы наемных работников, который позволил бы обеспечить устойчивый платежеспособный спрос населения и экономические стимулы для развития производства, а также активизировать личное участие работников в своем социальном обеспечении и страховании, стал бы падежным источником инвестиций на цели социального развития.
Эта политика должна прежде всего содействовать стимулированию результативной трудовой деятельности, профессиональной и территориальной мобильности, ориентированных на эффективную структурную перестройку экономики и техническое перевооружение производства. При этом предстоит также решить проблемы сокращения необоснованно высокой дифференциации размеров оплаты труда и восстановления роли минимальной оплаты труда в качестве законодательной гарантии защиты работников наемного труда.
До сих пор у государства нет осмысленной политики доходов. Минимальная заработная плата и минимальная пенсия (около 13 долл. в месяц) не имеют никакого экономического смысла. Такая заработная плата не в состоянии обеспечить нормальную жизнь работнику и тем более членам его семьи.
Хроническое, из года в год, недофииансирование важнейшего фактора производства - труда приводит не только к его неэффективному использованию, но и к прямому разрушению, так как расходы на воспроизводство рабочей силы не восполняются. Экономика, где цены на основные товары и услуги приближаются к мировым, а реальная цена труда упала по отношению к 1991 г. почти в два раза, не может функционировать нормально.
При организации оплаты труда в организации используют:
1. Тарифные ставки.
2. Тарифно-квалификационные справочники, где содержатся требования к рабочим и характеристика работ.
3. Тарифную сетку.
4. Минимальную оплату труда (устанавливается законодательно).
5. Региональные коэффициенты.
6. Минимальный прожиточный бюджет (75 видов продуктов питания, 47 видов одежды, обуви; 82 вида мебели, посуды и т.п.; 7 видов услуг).
7. Правила индексации оплаты труда.
8. Правила начисления заработка.
9. Правила деления заработка между работающими.
10. Доплаты за работу в ночное время.
11. Доплаты за работу в тяжелых условиях.
12. Доплаты за работу в праздничные и выходные дни.
13. Доплаты за работу в сверхурочное время.
14. Доплаты за переработку нормативного времени работы.
15. Правила оплаты отпускного времени.
16. Правила оплаты времени учебы.
17. Правила оплаты времени болезни.
18. Правила расчета компенсации при потере трудоспособности.
19. Правила начисления премии и виды деятельности, подлежащие премированию.
20. Расходы работающих, компенсируемые организацией.
21. Правила участия в прибылях.
Принципиально важным моментом при организации оплаты труда является деятельность профсоюзов в этой области.
Тарифная ставка представляет собой выраженный в денежной форме абсолютный размер оплаты труда различных групп и категорий персонала в единицу времени (час, день, месяц). Различают часовые, дневные и месячные тарифные ставки. Устанавливаются они по каждому квалификационному разряду.
В качестве основы для построения тарифной оплаты персонала в коллективном договоре прежде всего фиксируется наименьший уровень оплаты за выполнение нормы труда (круга трудовых обязанностей), который и является минимальной тарифной ставкой.
Она устанавливается за выполнение простых работ (работ низшего уровня сложности), осуществляемых в нормальных условиях труда и с нормальной его (труда) напряженностью.
При определении минимальной тарифной ставки персонала предприятий необходимо ориентироваться на оптимальный для современного состояния экономики удельный вес тарифа в заработной плате. Сегодня в России он примерно равен 65- 70 %, а в странах с развитой рыночной экономикой удельный вес тарифной части заработной платы составляет не менее 90 % (к этому стандарту и необходимо стремиться).
Исходя из 65-70 %-ного удельного веса тарифа в заработной плате, искомый уровень минимальной заработной платы можно рассчитать, базируясь на анализе средней заработной платы рабочих, поскольку таким путем проще всего привести среднюю заработную плату к заработной плате простого труда (1-го разряда). Например, средняя заработная плата рабочих машиностроительного предприятия за сентябрь составила 120 тыс. руб. при среднетарифном разряде рабочих, равном 4. Пусть этому разряду соответствует тарифный коэффициент 1,35. Следовательно, средняя заработная плата предприятия, приведенная к средней заработной плате рабочих простого труда (1-го разряда) составит 88 889 руб. (120 000 : 1,35). При заданном оптимальном удельном весе тарифа в заработнои плате (65-70 %) искомая минимальная тарифная ставка находится в диапазоне 57 778-62 222 руб. (88 889 • 0,65 - 88 889 • 0,70), или в среднем 60 тыс. руб. [(57 778 + 62 222) : 2].
Основываясь на приведенном расчете, в коллективном договоре возможно предусмотреть минимальную заработную плату в размере 60 000 руб. в месяц или несколько большую величину, если возникнет необходимость в корректировке рассчитанного минимума на прирост средней заработной платы рабочих.
Минимальная часовая тарифная ставка 1-го разряда определяется путем деления минимальной месячной тарифной ставки на соответствующий среднемесячный фонд рабочего времени:
.....................................
Все вопросы организации заработной платы регламентируются законом Российской Федерации "О предприятиях и предпринимательской деятельности". Согласно этому закону организациям предоставлена полная самостоятельность в выборе условий оплаты труда и их дифференциации.
Согласно действовавшим в СССР условиям оплаты дифференциация заработной платы по сложности труда (квалификации работников) осуществлялась с помощью тарифных сеток для рабочих и схем должностных окладов для служащих (включая руководителей и специалистов).
При выборе диапазона тарифной сетки необходимо учитывать различия в сложности работ, экономическое положение предприятия, а также социально-психологические факторы как па предприятии, так и за его пределами. Чем ниже уровень жизни в стране и хуже экономическое положение завода, тем меньше должен быть диапазон различий в оплате труда. Практически часто бывает наоборот.
Администрация организации и представители трудового коллектива, решая вопрос о методах дифференциации оплаты по сложности, при разработке внутрипроизводственных условий оплаты труда вправе сохранить эти подходы к отражению сложности труда работников, т.е. дифференцировать тарифные условия оплаты отдельно по рабочим и служащим.
Применительно к абсолютному большинству рабочих всех отраслей действовала 6-разрядная тарифная сетка с соотношением тарифных ставок крайних разрядов 1:1,8. Для ограниченного круга работ в машиностроении, основном производстве черной металлургии, добыче сырья для черной металлургии, некоторых работах в электроэнергетике применялись два дополнительных разряда тарификации VII и VIII, использование которых расширило диапазон дифференциации тарифных ставок до 1:2. Например, в машиностроении по 8-разрядной сетке тарифицируются только отдельные профессии рабочих и виды работ, т.е. слесари-инструментальщики и станочники широкого профиля, занятые на универсальном оборудовании инструментальных и других цехов при изготовлении особо точных, ответственных и сложных пресс-форм, штампов, приспособлений, инструментов, приборов и оборудования; станочники на уникальном оборудовании, занятые изготовлением особо сложной продукции; слесари-ремонтники, электромонтеры и наладчики, занятые ремонтом, наладкой и обслуживанием особо сложного и уникального оборудования.
В коллективном договоре организации целесообразно не предусматривать дробной дифференциации тарифных ставок, имея в виду, что она в значительной мере носит искусственный характер и порождена недостатками в организации труда и заработной платы. В частности, несовершенством нормирования повременных работ объясняется выделение рабочих-сдельщиков по уровню тарифной оплаты. Выделение рабочих-станочников по размерам тарифных ставок было вызвано отставанием роста их оплаты в условиях целенаправленных ограничений по регулированию заработной платы за счет премий, доплат и надбавок.
Альтернативой старому подходу при совершенствовании организации заработной платы может быть переход от ныне действующих двух тарифных систем, привязанных к категориям работников (рабочим и служащим), к единой унифицированной тарифной системе оплаты труда работников отраслей народного хозяйства, в качестве которой будет выступать единая межотраслевая тарифная сетка (ETC). (Диапазон единой тарифной сетки бюджетных предприятий и организации России составляет 1:10,07. Рабочие тарифицируются в основном с 1 по 8 разряды, в отдельных случаях - до 12 разряда. Шаг ETC бюджетных отраслей составляет: с 1 по 3 разряды - 1,3; с 4 по 15 - 1,13; с 16 по 18 - 1,11.)
Учитывая назначение ETC - служить основой организации заработной платы в народном хозяйстве на всех уровнях: общероссийском, отраслевом и уровне организации, -тарифные условия оплаты, первоначально разработанные на отраслевом и межкатегорийном уровнях, в дальнейшем должны быть трансформированы в отраслевые (по видам производства) тарифные условия и условия оплаты в конкретных организациях, что будет означать трехуровневый статус единой сетки. Это полностью соответствует законодательно принятому в Российской Федерации к регулированию условий оплаты на основе тарифных соглашений.
Для дифференциации оплаты рабочих и служащих отраслей народного хозяйства НИИ труда разработана межотраслевая 23-разрядная ETC.
Мировой опыт показывает целесообразность единых тарифных сеток из 17-22 разрядов для рабочих, специалистов и руководителей. Это обеспечивает наглядность соотношений в тарифных ставках различных групп сотрудников и облегчает внесение изменений в тарифную систему организации, ее согласование с профсоюзом.
Единая сетка представляет собой шкалу тарификации и оплаты труда всех работников - от рабочих низшего уровня квалификации, выполняющих простые работы, до руководителей высших органов исполнительной власти республиканского уровня. В части дифференциации оплаты работников производственных отраслей это 17-разрядная ETC, с помощью которой можно регулировать тарифные условия оплаты всего персонала организации. Для отраслей, финансируемых из бюджетных источников (кроме аппарата органов государственного управления), разработана 18-разрядная ETC. Эта сетка прошла апробацию в соответствующих отраслях и одобрена правительством Российской Федерации, которое ввело ETC начиная с IV квартала 1992 г. (постановление № 785 "О дифференциации в уровнях оплаты труда работников бюджетной сферы на основе Единой тарифной сетки" от 14 октября 1992 г.).
ETC представляет собой подразрядную систему оплаты труда как рабочих, так и всех категорий служащих с установлением фиксированных в пределах разряда (группы оплаты) тарифных ставок и должностных окладов. Дифференциация ставок оплаты по разрядам осуществляется в ETC по признаку сложности выполняемых работ и квалификации работников. Учет в заработной плате других факторов ее дифференциации: условий труда, отклоняющихся от нормальных (за исключением общеотраслевых условий труда), тяжести, напряженности труда, индивидуальных результатов труда, превышающих норму, деловых и личных качеств работников и т.д. - осуществляется посредством других элементов организации заработной платы. По отношению к ним тарифная ставка (оклад) как оплата за норму труда является основой формирования всей заработной платы.
Введение ETC в практику организации оплаты труда станет, а для бюджетных отраслей уже стало, одним из центральных моментов реформы заработной платы и означает переход к межотраслевому и межкатегорийному, а также к межпрофессио-налыюму регулированию тарифных условий оплаты труда лиц, работающих по найму на предприятиях и в организациях различных форм собственности. Такой характер регулирования тарифной оплаты труда может обеспечить в условиях рыночных отношений социально справедливый принцип оплаты -равную оплату за равносложный труд независимо от сферы его приложения, а также социальную защиту трудящихся, которым работодатель гарантирует оплату в размере тарифной ставки (оклад) соответствующего разряда за выполнение нормы труда, ее количественных и качественных параметров. ETC является аналогом для разработки соответствующих отраслевых единых сеток и единых сеток предприятий, в которых межотраслевые единые условия оплаты труда различных категорий работников должны быть адаптированы к условиям отраслей и конкретных организаций, к профессионально-квалификационному составу их работников. При построении ETC использован принцип установления тарифной ставки 1-го разряда в размере, соответствующем уровню минимальной оплаты работников простого труда. Минимальная заработная плата может устанавливаться в час, день, неделю или месяц из расчета нормативного рабочего времени, принятого в стране, например 8-часового рабочего дня или 40-часовой рабочей недели.
Международная организация труда в 1970 г. приняла конвенцию об установлении минимальной заработной платы и рекомендацию об установлении минимальной заработной платы. Согласно этим документам, установление минимальной заработной платы должно быть одним из элементов политики, направленной на борьбу с нищетой и на удовлетворение потребностей всех трудящихся и членов их семей.
Целью установления минимальной заработной платы и является предоставление лицам, работающим по найму, необходимой социальной защиты.
При определении уровня минимальной заработной платы представляется необходимым учитывать следующие критерии:
потребности трудящихся и их семей;
общий уровень заработной платы в стране;
стоимость жизни и изменения в ней;
пособия по социальному обеспечению;
сравнительный уровень жизни других социальных групп;
экономические факторы, включая требования экономического развития, уровень производительности труда и желательность достижения и поддержания высокого уровня занятости.
Минимальная заработная плата имеет силу закона и не подлежит понижению, она должна время от времени регулироваться с учетом изменения стоимости жизни и других экономических условий.
Характер регулирования, размер и механизм пересмотра минимальной часовой ставки заработной платы в России регламентируются действующим в стране законодательством. В Кодексе законов о труде (КЗоТ) Российской Федерации (ст. 78) записано, что минимальный размер оплаты труда устанавливается "федеральным законом на основе минимального потребительского бюджета (прожиточного минимума)". Такая формулировка не обязывает ни законодателя, ни работодателя устанавливать минимальный размер оплаты труда не ниже прожиточного минимума. К тому же минимальный потребительский бюджет и прожиточный минимум не являются синонимами, а отличаются друг от друга по набору и величине норм входящих в них благ и услуг.
Существующий размер минимальной заработной платы нельзя принять за "нижнюю границу стоимости неквалифицированной рабочей силы при выполнении простых работ в нормальных условиях труда", как это записано в ст. 78, тем более если минимальный размер оплаты труда не достигает прожиточного минимума. Это явно противоречит п. 1 ст. 77, где утверждается, что "размер оплаты труда должен обеспечивать работнику достаточный уровень жизни для реализации его трудовой функции". Обеспечивать воспроизводство индивидуальной рабочей силы заработная плата может только в том случае, если ее размер позволяет работнику располагать определенным набором товаров и услуг. Это относится и к минимальной заработной плате: ее размер должен обеспечивать работника минимально возможным количеством материальных благ, позволяющим человеку поддерживать нормальное функционирование своего организма и воспроизводить свою способность к производительному труду. При этом понятие минимально необходимого набора товаров и услуг дифференцируется для различных стран и даже для отдельных регионов страны, если жизненный уровень населения этих регионов сильно различается. В рамках отдельно взятой страны понятие прожиточного минимума также изменяется: если раньше некоторые товары считались предметами роскоши, то в недалеком будущем они могут стать товарами повседневного спроса, а то и перейти в разряд жизненно необходимых.
Определение законодательно устанавливаемой величины минимальной заработной платы па основе величины минимального потребительского бюджета является самым распространенным методическим приемом. Минимальный потребительский бюджет может рассчитываться как исходя из физиологически необходимого набора продуктов питания, одежды, затрат на жилище, так и исходя из физиологически рационального набора товаров и услуг. На основе величины минимального потребительского бюджета рассчитываются величины таких социально значимых величин, как минимальная заработная плата, минимальные пенсии и пособия по безработице, минимальная государственная стипендия.
При окончательном установлении размера минимальной заработной платы работников организации следует также иметь в виду: в условиях функционирования административно-командной модели экономики тарифная часть заработной платы устанавливалась на сравнительно низком уровне, что создало определенный стереотип в организации оплаты, от которого не каждая организация может отказаться единовременно, опасаясь завышения оплаты труда за счет увеличения тарифной, т.е. гарантированной, ее части. С другой стороны, происходящие в стране инфляционные процессы, повышение стоимости жизни и, как следствие, возросшее давление работников на администрацию организации с требованиями увеличения заработной платы ставят организации перед необходимостью соответствующего повышения оплаты труда, а следовательно, и ее минимального уровня. Названные процессы должны приниматься во внимание при определении размера минимальной заработной оплаты как основы для разработки внутрипроизводственных тарифных условий оплаты труда рабочих и служащих.
Закон о минимальной заработной плате имеет в развитых странах сильное влияние на издержки и прибыль фирм. Издержки 4)ирм будут возрастать всякий раз, когда будет увеличиваться минимальная заработная плата; из-за увеличения стоимости труда фирмы, находящиеся в критическом экономическом положении, будут вынуждены либо сокращать число работников, либо прекращать свою деятельность. Многочисленные эмпирические исследования подтверждают эту зависимость. Возрастание минимума заработной платы неблагоприятно воздействует на занятость не только тех работников, в оплате труда которых присутствует законодательно установленный минимальный уровень заработной платы, но и на других работников фирмы. Это происходит потому, что на большинстве предприятий установлена жесткая дифференциация в оплате труда между выполняемыми работами. Если заработная плата одной группы работников возросла, другие работники также ожидают возрастания уровня заработной платы для поддержания установленной дифференциации. Следовательно, зарплаты всех работников возрастут одновременно или спустя некоторое время, что естественно увеличивает издержки фирмы на труд, ускоряет тенденцию к высвобождению персонала или замещению труда капиталом.
В США минимальная ставка заработной платы составляет с 1 сентября 1997 г. - 5,15 долл. в час или около 860 долл. в пересчете на месяц при 8-часовом рабочем дне и пятидневной рабочей неделе. В России (по состоянию на апрель 1995 г.) с учетом паритета покупательной способности она составляла около 17 долл. в месяц.
Индексация заработной платы означает автоматическое ее повышение с учетом изменения индекса цен за определенный период.
Порядок индексации весьма разнообразен. Можно выделить три подхода к его осуществлению.
Первый - носит общенациональный характер, фиксируется в общенациональных соглашениях, заключаемых на трехсторонней основе между предпринимателями, профсоюзами и государственными органами. Такой механизм гарантирует повышение заработной платы либо на периодической основе (ежеквартально или ежегодно), либо при достижении заранее установленного предела индекса цен (например, свыше 3%).
Второй -индексация заработной платы проводится на уровне фирм или некоторых отраслей путем заключения коллективных соглашений между предпринимателями и про4)союзами. Основой для повышения заработной платы является "порог" роста индекса цен.
Третий - покупательная способность заработной платы поддерживается путем пересмотра тарифных ставок и окладов в периоды заключения новых коллективных договоров. Формальный механизм индексации, гарантирующий автоматическое повышение заработной платы с учетом роста цен, при данном подходе вообще отсутствует, а в отдельных странах (например, в ФРГ) он запрещен законом.
Ст. 80-1 КЗоТ РФ допускает наряду с индексацией и компенсацию (разовую выплату). Тем самым отменяется механизм автоматического повышения оплаты труда в зависимости от увеличения прожиточного минимума.
С учетом принципиальных изменений в сфере оплаты труда КЗоТ дополнен ст. 77-1 (гл. VI) о системе государственных гарантий по оплате труда работников. Они включают: величину минимальной оплаты труда, размер тарифной ставки 1 разряда ETC, первоочередную выплату зарплаты в случае неплатежеспособности работодателя, размеры увеличения оплаты труда в условиях, отличающихся от нормальных, меры по поддержанию реального уровня заработной платы и ограничение размеров удержания. Предусматриваются также государственный, судебный и общественный контроль за своевременностью выплат заработной платы и ответственность работодателя за нарушение соглашений по оплате труда.
Индексация заработной платы представляет собой важнейший инструмент сохранения согласованного между заинтересованными сторонами (как правило, между профсоюзами и предпринимателями, но иногда и с участием правительственных органов) соответствующего уровня реальной заработной платы путем увязки роста номинальной заработной платы с движением индекса цен на потребительские товары и услуги. Степень распространения процедуры индексации заработной платы, механизм ее действия и сфера охвата трудящихся дифференцированы по странам, а внутри стран - по отраслям экономики с учетом ряда факторов.
Главными факторами являются практика заключения трудовых соглашений (национальные, отраслевые или местные колдоговора) и уровень инфляции цен. Если в стране или отрасли практикуется заключение колдоговоров на уровне предприятия, то вместо процедуры индексации широко используется частый пересмотр тарифных условий в связи с ростом цен (например, в Японии).
Важным моментом в механизме индексации, который отличает одну страну от другой, является выбор базы для расчета повышения заработной платы, т.е. индекса цен. Он может подсчитываться центральными или региональными статистическими органами, крупными профсоюзными объединениями. В большинстве стран по общенациональным соглашениям об индексации за базу расчета принимают общенациональный индекс цен. В пунктах о скользящей шкале колдоговоров на уровне фирм за базу расчета часто принимается индекс цен на местном рынке, который лучше отражает стоимость жизни в конкретном районе. В табл. 8.1.3. приводятся примеры механизма индексации заработной платы в некоторых странах Западной Европы.
Таблица 8.1.3
Примеры индексации заработной платы в некоторых западноевропейских странах
Страна |
Механизм индексации заработной платы |
Бельгия |
Повышение заработной платы основано на росте индекса цен, рассчитываемого ежемесячно Министерством экономических дел за последние четыре месяца. По большинству соглашении "порог" индекса, с которого начинается повышение заработной платы, составляет 2%. Индексация касается обычно всего заработка. В последние годы устанавливается "потолок", выше которого заработная плата не индексируется |
Дания |
Повышение заработной платы основано на росте индекса цен, рассчитываемого 2 раза в год официальными статистическими органами. Индекс цеп исключает цены на топливо, энергию. При достижении индекса цен 3% и более к заработной плате добавляется твердая денежная сумма, которая выплачивается в течение 6 месяцев. Для категории служащих надбавка выше на 60%, чем для рабочих. Индексации подлежит общий заработок |
Италия |
Повышение заработной платы категории рабочих основано на росте специального индекса цен, рассчитываемого центральными статистическими органами ежеквартально. Каждый пункт изменения индекса цен оценивается в 6800 лир. Кроме этого существует индексация заработной платы руководящих кадров, основанная на обычном индексе потребительских цен. Цена пункта изменения этого индекса оценивается в 300 лир за I год |
Нидерланды |
Повышение заработной платы основано на специальном индексе цен, исключающем цены на медицинское обслуживание и косвенные налоги. Индексация проводится 2 раза в год в размере, эквивалентном росту цен, а при повышении цен на 2,5% заработная плата увеличивается соответственно на 2,5 |
Методы выплаты заработной платы (формы и системы оплаты труда) воздействуют на стоимость единицы продукции и прибыль. Они определяют характер социально-трудовых отношений (иерархию взаимоотношений, мотивацию и т.д.). Поэтому выбор организацией адекватных ее условиям и ограничениям форм и систем оплаты труда представляет собой одно из сложных управленческих решений.
Формы и системы заработной платы характеризуют соотношение между затратами рабочего времени, производительностью труда персонала и величиной его заработка, а также определяют взаимосвязи элементов заработной платы: тарифной части, доплат, надбавок, премий. Формы и системы оплаты труда предприятия, учреждения, организации определяют самостоятельно и фиксируют их в коллективных договорах или в иных нормативных актах. Они призваны увязать соответствующим образом результаты труда со способами расчета тарифной
На практике существуют десятки систем заработной платы. Большинство из них рассматривается как ноу-хау организации и не публикуется открыто. В настоящее время используются основные формы и системы заработной платы, показанные на рис. 8.1.2. Общей тенденцией является расширение сферы применения систем, основанных на повременной оплате с выдачей нормированного задания и достаточно большой долей премии (до 50%) за вклад работника в увеличение дохода организации.
Формы оплаты |
Системы оплаты труда |
Сдельная |
Прямая сдельная Сдельно-премиальная Сдельно-прогрессивная Система двух ставок Сдельная с гарантированным минимумом Косвенно-сдельная Комиссионная Подрядная |
Повременная |
Прямая повременная Повременно-премиальная Повременная с контролируемой выработкой Оплата через трудодни |
Гибкая |
Контрактная Тарифно-аттестационная Оплата через уровни квалификации |
Рис. 8.1.2. Формы и системы оплаты труда
В случае сдельной заработной платы размер заработка зависит от производительности труда работника. Производительность, как правило, измеряется по достигнутому результату работы, например по произведенному количеству изделий в штуках за единицу времени или по затраченному времени на одну единицу продукции.
При принятии решения о сдельной оплате труда следует проверять, подходит ли она с точки зрения политики в области персонала. Необходимо учитывать, что творческий подход к выполняемой работе скорее гарантируется при повременной системе оплаты.
Имеется множество разновидностей сдельной формы оплаты труда (рис. 8.1.3): она может существовать на индивидуальной или на групповой основе; быть прямой или премиальной. Существуют и такие ее разновидности, как прогрессивная и аккордная. Среди предпринимателей распространено мнение, что сдельная форма оплаты является эффективным стимулом для работников, повышает их производительность, обеспечивает эффективный контроль над трудовыми издержками.
Объем работ
Рис. 8.1.3. Сдельные системы оплаты труда
Однако сдельная форма оплаты труда и ее системы достаточно сложны для управления, так как предполагают использование эффективных производственных стандартов, норм и нормативов, которые требуют периодического пересмотра. Отмечаются сложности психологического восприятия работниками сдельной формы оплаты труда и ее систем, а также случаи негативного отношения к ним профсоюзов.
Заметим также, что сдельная форма оплаты труда не может быть применена ко всем видам работ.
При сдельной системе оплаты труда заработок определяется произведением расценки на объем выполненной работы: .............
Расценка определяется:
на основе норм выработки путем деления дневной тарифной ставки, соответствующей разряду работы, на норму выработки;
на основе норм времени путем умножения часовой тарифной ставки рабочего-сдельщика, соответствующей разряду работы, на норму времени на единицу выполняемых работ.
Необходимые условия применения сдельной формы оплаты:
возможность нормирования труда;
возможность учета затрат труда;
возможность учета результатов труда;
наличие возможности увеличить выработку;
обеспечение нормативной технологии;
соблюдение техники безопасности;
соблюдение норм расхода ресурсов.
При аккордной оплате не существует верхней границы заработка. Условием аккорда является то, что работополучатель имеет возможность благодаря своим индивидуальным трудовым мотивациям сам определять количество работы в единицу времени. В случае аккордной оплаты труда между трудом работополучателя, результатом его работы и его заработком существует соотношение 1:1:1. Это означает, что заработок работополучателя прямо пропорционален получает, например, для выполнения определенной работы заданное время. Ему за достигнутое количество изделий в штуках оплачивают соответствующее количество минут.
Например, если заданное время для заказа составляет для 10 деталей 5,75 часа, часовая заработная плата равна 18 руб., а работополучатель выполняет работу за 5 часов, то его фактический часовой заработок равняется:
Заданное время
----------------------------------- х 100% = 115% = 20,70 руб. в час.
Время выполнения работы
Повременная заработная плата определяется не по конкретному результату работы, а по времени, которое работополучатель отработает в организации (рис. 8.1.4). При этом речь идет, разумеется, не об оплате присутствия. Сотрудник обязан выполнять работу в меру своих сил и способностей. Лишь уровень заработка остается постоянным и не колеблется в зависимости от соответствующих трудовых затрат рабоополучателя. Размер повременной заработной платы зависит от тарифного соглашения и индивидуальной оценки деятельности сотрудника.
Время работы
Рис. 8.1.4. Повременные системы оплаты труда
Повременная (почасовая) форма организации оплаты труда является более распространенной. Она используется для тех работников, труд которых невозможно строго пронормировать, а результаты нельзя точно учесть, а также в том случае, когда выработка продукции в количественном измерении не является решающим показателем. Повременная форма оплаты труда используется и тогда, когда работа осуществляется в принудительно регулируемом темпе (на конвейерах). Повременная форма оплаты труда обладает важным положительным качеством с точки зрения наемных работников: она уменьшает степень риска необоснованных колебаний заработной платы, уменьшает степень социального напряжения, связанного с жестким измерением результата труда, характерного для сдельной формы оплаты труда. Вместе с тем повременная форма оплаты труда формирует основу определенного риска для предпринимателя: из-за того, что в этом случае заработок работников не связан с их производительностью, снижается стимул к эффективной работе. Для преодоления этой проблемы предпринимателями используются разнообразные системы прибавок к жалованью отличившимся работникам. Другими словами, повременная форма оплаты труда имеет разновидности: прямую повременную и повременно-премиальную.
Н.А. Волгиным предложена организация оплаты труда на основе бестарифной модели (название автора - ВСОТэРКи - "вилки" соотношения оплаты труда разного качества) по следующим принципам (подробнее см.: Волгин Н.А., Плакся В.И. Доходы и занятость: мотивационный аспект. М.: Луч, 1994. С. 116-121):
1. Установление "вилок" соотношений в оплате труда разного качества.
2. Долевое распределение фонда оплаты труда (ФОТ) трудового коллектива в соответствии с фактическими значениями соотношений в оплате труда работников из диапазона их "вилок".
3. Создание резервного (страхового) фонда.
4. Ликвидация всех видов премий, доплат и надбавок.
Формула распределения заработной платы в условиях ВСОТэРКи:
.....................................
.....................................
Использование описанной выше модели оплаты труда на практике позволит:
повысить восприимчивость системы стимулирования труда к инфляционным процессам;
сделать организацию оплаты труда на предприятии надежным гарантом социальной защищенности, и прежде всего низкооплачиваемых работников;
поставить размер заработка каждого работника непосредственно в зависимость от его фактического трудового вклада и конкретных результатов работы, максимально заинтересовать работающего в повышении квалификации, в труде с полной отдачей сил, что обеспечит рост производительности труда в 1,5-2 раза;
сократить, как минимум на 30-50 %, численность работающих на предприятии и довести ее до оптимального уровня, что создаст реальные условия роста эффективности, использования высвобожденных работников для расширения производства. освоения дополнительных мощностей и новых видов продукции;
усилить заинтересованность труженика в эффективной работе трудового коллектива, поиске и реализации внутрипроизводственных резервов за счет тесной взаимосвязи конечных результатов предприятия и размера вознаграждения работника, личного и коллективного интереса;
исключить из системы оплаты труда все виды неэффективных премий, доплат и надбавок, сделать ее простой и доступной для всех категорий работников, адекватной принципам рыночной экономики;
снять проблему постоянного пересмотра размеров тарифных ставок и должностных окладов каждому работнику в зависимости от уровня инфляции, прожиточного минимума, роста цен на товары и услуги, поскольку модель обеспечивает автоматическое ее решение простым и оригинальным способом;
гарантировать каждому работнику в любых, даже самых неблагоприятных для предприятия ситуациях уровень вознаграждения не ниже прожиточного минимума.
При использовании данной системы оплаты труда два условия гарантируют высокий уровень заработной платы: добросовестная, творческая, высокопроизводительная работа самого работника и добросовестное, ответственное отношение к работе его товарищей, коллег, всего трудового коллектива. ВСОТэРКа соединяет в единое целое личный и коллективный интересы.
Для предпринимателя, организующего оплату труда, важно будет также принятие решения о частоте, периодичности и продолжительности выплаты заработной платы работникам, так как оно может иметь заметное влияние на суммарные издержки труда. Если фирма заменяет ежемесячную выплату заработной платы на еженедельную, она значительно увеличит свои издержки по фактору канцелярского и компьютерного времени. Более частые выплаты заработной платы уменьшают процентный доход из-за сокращения возможности краткосрочного инвестирования резервов наличности.
Таким образом, системы оплаты труда решают задачу дифференциации ее размеров, которая должна оказывать влияние на поведение работников. С другой стороны, дифференциация имеет своей целью оптимизировать стоимость рабочей силы, так как она доводится до соответствующей в экономическом отношении зависимости от произведенной работы.
Промышленные компании и организации, ориентированные на развитие технологий, используют на практике один из следующих подходов: рыночный или внутрифирменный.
При рыночном подходе заработная плата работников рассматривается как форма компенсации личного вклада в дела фирмы, при этом в расчет практически не принимаются сопоставимость смежных профессий организации, взаимосвязь системы заработной платы и иных способов поощрения с решением основных задач организации.
При внутрифирменном подходе сопоставление профессий осуществляется на основе определенных критериев, таких, как степень ответственности за принимаемые решения, наличие системы контроля. При этом руководители ввиду занимаемого ими высокого уровня в иерархической структуре организации набирают большее количество баллов при оценке сложности работы и вследствие этого имеют более высокую зарплату по сравнению с рядовыми работниками.
В настоящее время активно разрабатываются и используются так называемые "прогрессивные" системы оплаты труда, включающие все факторы мотивации. Другими словами, в этих разработках материальное вознаграждение сочетается с социально-психологическими и организационно-административными факторами (признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, делегированием полномочий, власти, привилегий, обеспечением интересной работой, продвижением по службе, благоприятными условиями труда и т.д.).
В 80-е годы в теории стимулирования, а в некоторой мере и на практике все более прочно утверждается концепции "сопоставимой ценности работы". Имеются различные толкования этой концепции, однако ее смысл можно свести к методу установления оплаты труда на базе количественной оценки всех работ с помощью системы балльной оценки, учитывающей квалификацию, напряженность, ответственность и условия труда. Все работы с одинаковой балльной оценкой должны компенсироваться одинаковой заработной платой. Исходной предпосылкой является предположение о возможности сопоставления с помощью системы балльной оценки разнородных по содержанию работ и установления научно обоснованного соотношения в их оплате.
В отличие от "принципа равной оплаты за равный труд" концепция сопоставимой ценности работ исходит из того, что так называемые "женские" работы (секретарь, конторская работница, продавщица и т.п.) требуют не меньших, а зачастую больших знаний, усилий, напряженности, ответственности, чем высокооплачиваемые "мужские" работы, и, следовательно, должны обладать одинаковой с ними балльной оценкой и одинаково вознаграждаться. Практическая реализация концепции, по мнению авторов, может быть обеспечена несколькими путями, в том числе за счет ее добровольного применения предпринимателями, совместных действий местных органов власти и предпринимателей, а также мероприятий по ее внедрению в коллективные договоры между профсоюзами и администрацией, принятия федеральным правительством соответствующего законодательства.
Используемые формы и системы заработной платы, базирующиеся па соответствующих методах оценки количества и качества труда, предопределяют структуру заработной платы персонала.
По своей структуре заработная плата складывается из трех компонентов: основной (постоянной, базовой), дополнительной (переменной) и заработной платы, выплачиваемой с учетом социальных факторов. Задача политики заработной платы в рамках тарифных соглашений состоит в таком дозировании этих компонентов, чтобы они соответствовали стратегическим интересам организации.
Основная часть заработной платы образуется из тарифного заработка с регулирующими его надбавками (за производительность труда, рост стоимости жизни и т.д.). Она рассчитывается как произведение тарифной ставки с учетом применяемых надбавок на проработанное время.
Размеры основной заработной платы зависят от типа деятельности. Если та или иная деятельность предъявляет высокие требования к работнику, то выплачивается высокая заработная плата, и наоборот. Здесь вопрос не в том, какие требования может работник выполнить. Решающее значение в данном случае имеет предписанный тип деятельности.
В процедурном отношении ориентирование предъявляемых к работнику требований может осуществляться через классификацию труда, выраженного суммарной и аналитической его оценкой. Часто в тарифных соглашениях приводятся ориентировочные примеры, с которыми сравнивается классифицируемая деятельность. При значительном сходстве классифицируемая деятельность приводится в соответствие с тарифиыми разрядами ориентировочных примеров.
За этим принципом определения основной заработной платы стоит понятный постулат: "за равный труд равную зарплату", соблюдение которого позволило значительно снизить дискриминацию заработной платы у различных групп работников (женщин, молодых работников).
Наряду с ориентацией основной заработной платы на вид деятельности отдельные предприятия определяют данный вид заработной платы с учетом выслуги лет или по количеству отработанных лет.
Оплата за выслугу лет является относительной, так как при одинаковых требованиях работники с большим количеством проработанных лет получают большую заработную плату в сравнении с молодыми коллегами. В качестве производственного аргумента на передний план выдвигается в данном вопросе и больший опыт, а также соответствующая этому производительность труда проработавших долгие годы сотрудников. Кроме того, увеличение заработной платы, обусловленное выслугой лет, может выполнять функцию связи работника с предприятием. Таким образом, основная заработная плата в отличие от заработной платы, начисляемой в зависимости от предъявляемых требований к работнику, связана и с личными характеристиками работающего.
Наиболее наглядно такой подход проявляется на японских предприятиях (рис. 8.1.5).
Дополнительная часть заработной платы за отработанное время включает сдельные приработки, различные надбавки к основному заработку, в том числе надбавку по индивидуальным и коллективным премиальным системам, за сверхурочную, сменную работу, за работу в выходные и праздничные дни, за вынужденный перерыв в работе, иногда за стаж и за вредные, опасные условия труда и некоторые другие доплаты.
Во многих системах оплаты труда в качестве дополнения к основной зарплате имеет место показатель, дающий право на получение премии за особые результаты в работе одному работнику или целой группе. Премия в одинаковой степени предназначена для поощрения работников за производительность труда, выраженную в количественных единицах измерения, и, кроме того, за качественные результаты самого различного типа (количество дефектных изделий в партии товара, степень использования машины, простой оборудования). Далее следует определить объем выполненной работы, от которого зависит выплата премии, общий объем произведенной работы и сам премиальный процесс.
В свою очередь дополнительная заработная плата может быть разделена на законодательную (или договорно установленную) и "добровольную" (со стороны предпринимателей).
На уровне организации структура заработной платы формализуется в фонде заработной платы, который охватывает первый и второй ее компоненты.
Фонд заработной платы включает в себя начисленные предприятием или организацией суммы оплаты труда в денежной и натуральной формах за отработанное и неотработанное время, стимулирующие доплаты и надбавки, компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда, премии и единовременные поощрительные выплаты, а также выплаты на питание, жилье, топливо, носящие регулярный характер.
Состав его элементов регламентируется "Инструкцией о составе фонда заработной платы и выплат социального характера", введенной в действие с 1 января 1996 г. Согласно этой инструкции фонд заработной платы включает:
1. Заработную плату, начисленную по окладам, тарифным ставкам и сдельным расценкам.
2. Премии за основные показатели хозяйственной деятельности.
3. Премии за создание и внедрение новой техники.
4. Премии за экономию ресурсов.
5. Доплаты к окладам и тарифным ставкам (за профессиональное мастерство, совмещение профессии и др.).
6. Заработную плату внештатного состава работающих.
7. Оплату труда в выходные и праздничные дни.
8. Оплату труда за руководство обучением и практикой.
9. Оплату регламентированных перерывов в работе.
10. Оплату труда учеников.
11. Заработную плату работающих, направленных на другие работы.
12. Оплату простоев не по вине работников.
13. Оплату брака не по вине работников.
14. Доплаты за выслугу лет, стаж работы.
15. Выплаты по районным коэффициентам.
16. Выходное пособие при прекращении трудового договора.
17. Оплату отпусков.
18. Стоимость бесплатно предоставляемых услуг.
19. Суточные при служебных командировках.
20. Пособия при приеме на работу.
21. Возмещение стоимости путевок, дотации на питание и проезд.
22. Доплаты в случае повреждения здоровья.
23. Безвозмездную помощь работникам по оплате жилья.
24. Премии по итогам смотров, конкурсов.
25. Поощрения за выполнение особо важных заданий.
26. Премии за сокращение сроков ввода производственных мощностей.
27. Пособия по социальному страхованию, пенсии из средств фирмы.
28. Доплаты за временное совмещение или заместительство.
29. Суммы, выплаченные за счет средств предприятия, за непроработанное время работникам, вынужденно работавшим неполное рабочее время по инициативе администрации.
30. Стоимость бесплатно выдаваемых работникам в качестве поощрения акций или льгот по их приобретению.
31. Комиссионное вознаграждение, в частности штатным брокерам и страховым агентам, и другие выплаты.
Заработная плата, выплачиваемая с учетом социальных факторов, включает выплаты, у которых нет прямого соответствия с произведенной работой, например страховые платежи или возмещение платы родителей за детей в дошкольных учреждениях. Данный вид заработной платы можно рассматривать как косвенную форму вознаграждения персонала.
Указанные формы вознаграждения направлены, как правило, на удовлетворение социально значимых потребностей работников, поэтому в экономической литературе они выступают так же, как и "социальные выплаты". Их функция состоит в том, чтобы привязать работника к предприятию и в дальнейшем, если ему в связи со свойственными потребностями субъективно покажется, что получаемая заработная плата, "обусловленная системой", является слишком низкой для него. В этом смысле функция привязывания к организации имеет не социальный, а экономический характер.
Разработкой структуры заработной платы завершается этап формирования тарифных условий, на смену которому приходит этап корректировки и регулирования заработной платы.
Заработная плата персонала конкретной организации зависит от конкурентоспособности фирмы, ее финансового положения. Именно это является причиной свободы установления размеров трудового вознаграждения, выбора тех или иных форм его выплаты. Предоставление самостоятельности предприятиям в решении вопросов организации оплаты труда и распределения доходов в России привело лишь к тому, что весь оставшийся после уплаты необходимых налогов и других платежей доход направляется на оплату труда в ущерб инвестициям и развитию производства. Вопросы дифференциации заработной платы решаются государством только в тех случаях, когда речь идет о работниках, чей труд оплачивается из бюджета (государственные служащие и работники бюджетных организаций). При этом следует учитывать, что напряженное состояние государственного бюджета, его дефицит стимулируют органы управления к сокращению числа бюджетных организаций, что приводит к сужению сферы государственного регулирования заработной платы.
Делегирование полномочий в области организации оплаты труда на уровень организации не дало ожидаемого эффекта с точки зрения нахождения оптимального механизма воздействия на трудовое поведение работников. Большинство государственных организаций по-прежнему используют традиционную тарифную систему. Если взять рабочих, то разряды им устанавливаются, как правило, по традиции - с 1 по 8. Основой для этого являются имевшие ранее директивный характер, а сейчас - рекомендательный тарифно-квалификационные справочники и квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих. Изменяется при этом лишь тарифная ставка 1-го разряда в зависимости от законодательно установленного уровня минимальной заработной платы и доходности предприятия. Во многом это объясняется, на наш взгляд, самой формой собственности, отсутствием заинтересованности у наемных работников, в том числе у руководителей, что-либо радикально менять.
Увеличение же распределяемого дохода осуществлялось не за счет роста производительности труда, сокращения затрат на производство и роста его объемов, а за счет повышения цен на реализуемую продукцию и услуги.
Говоря об управлении персоналом, нельзя рассматривать оплату труда изолированно от остальных составляющих. Предприятие в рамках своей кадровой стратегии, должно согласовывать структуру оплаты труда с другими факторами с тем чтобы избежать дисфуикциональных воздействии и взаимных ограничений в использовании различных механизмов (так, например, через систему сдельной заработной платы по соглашению можно целенаправленно влиять на сотрудничество работников частично автономной рабочей группы. Организационная форма "рабочая группа", таким образом, не уживается с этой системой оплаты труда),
Элементы организации оплаты труда могут использоваться менеджером в разнообразных комбинациях - в зависимости от целей, которые ставятся перед системой стимулирования (построение системы оперативного стимулирования или стратегического).
В контексте названных целей менеджером должны быть установлены наиболее эффективные соотношения между постоянной и переменной частями зарплаты, соотношение между экономическим риском и величиной вознаграждения, критерии и показатели стимулирования, четкие временные горизонты.
К примеру, в системе стимулирования на вновь создаваемом предприятии предпочтительнее установить высокую долю премиальной (переменной) части, жесткую связь роста заработной платы с ростом экономического риска и такие показатели стимулирования, как рост оборота, темп освоения нововведений, выживание, а также обеспечить ощутимое участие в доходах фирмы по мере их возрастания. В системе стимулирования давно функционирующего предприятия целесообразно предусмотреть преобладание постоянной части вознаграждения над переменной, учесть в оплате труда отсутствие риска и ввести такие показатели стимулирования, как снижение расходов, повышение товарности, непрерывность производства, отдавать предпочтение также участию в социальных достижениях фирмы.
Таким образом, для того чтобы система вознаграждения привела к успеху, она должна отвечать ряду условий: соответствовать интересам отдельного человека и группы, обеспечивать направленность на результат в работе, быть гибкой и ясной, обеспечивать достаточную мотивацию риска, удовлетворять потребностям рынка.
Кроме того, система вознаграждения должна предусматривать следующее:
минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом;
средний уровень оплаты должен быть не ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;
абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности;
повышение заработка производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно;
размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником;
поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения;
издержки на труд, во-первых, оказываются повторяющимися (зарплата должна выплачиваться еженедельно или каждые две недели), а во-вторых, не могут быть задержаны или отсрочены: ответственность и точность при выплате заработной платы - важнейшие критерии эффективности деятельности фирмы.
Рассмотрение вопросов оплаты труда в рамках кадровой стратегии должно исключить переоценку возможностей управления поведением персонала в этом плане. Необходимо изучить другие механизмы с точки зрения их всестороннего использования для управления поведением.
В настоящее время ведется активная подготовка к новой реформе заработной платы. Особенностью реформы станет рыночное регулирование оплаты труда на принципах коллективно-договорных отношений и социального партнерства. Таким образом, на различных уровнях (национальном - в генеральном соглашении; отраслевом - в тарифном соглашении; региональном - в территориальном соглашении; организации - в коллективном договоре) при участии представителей работодателей, наемных работников и государства будут согласовываться вопросы оплаты труда. Данная модель представлена на рис. 8.1.6. Опыт стран с рыночной экономикой показывает, что это наиболее эффективная форма рыночного регулирования заработной платы работников наемного труда.
..........................................
Рис. 8.1.6. Модель установления и регулирования заработной платы
Полученная среднестатистическая заработная плата закладывается администрацией организаций в середину диапазона заработной платы по каждому разряду рабочих и должностям служащих, специалистов и руководящих работников соответствующей отрасли, профессии, региона и т. д.
Она является связкой не только между рынком труда и конкретной фирмой, но и между отдельными фирмами и служит инструментом обеспечения равной оплаты труда за равный труд. Все хозяйственные единицы стремятся к соблюдению этого принципа, так как он позволяет, во-первых, сдерживать рост заработной платы, во-вторых, предотвращать утечку наиболее квалифицированных кадров. Рыночная самонастройка представляет собой систематическую самостоятельную корректировку заработной платы каждой организацией с учетом изменения среднестатистической заработной платы по всем указанным выше параметрам.
Реформирование оплаты труда будет осуществляться на основе:
экономических методов, преимущественно через налоговое регулирование денежных доходов;
механизмов социального партнерства и системы договоренностей между предпринимателями и наемными работниками;
повышения уровня государственных гарантий минимальной оплаты труда, ужесточения ответственности за нарушения трудового законодательства.
В ходе осуществления реформы оплаты труда намечается принять следующие меры.
1. В области оплаты труда во внебюджетном секторе экономики - создать систему гарантий минимальных уровней заработной платы для работников в зависимости от их квалификации на основе коллективных тарифных договоров и соглашений между работодателями и работниками на всех уровнях социального партнерства.
В Генеральном соглашении между общероссийскими объединениями профсоюзов, общероссийскими объединениями работодателей и правительством Российской Федерации предусматривается определить общие принципы и минимальные гарантии оплаты труда, а также рекомендуемые соотношения минимальных ставок заработной платы между отраслями народного хозяйства с учетом сложности и условий выполняемых работ.
На отраслевом уровне намечается ввести рекомендуемые минимальные ставки, межразрядные тарифные коэффициенты для оплаты труда различных категорий работников, условия дополнительного стимулирования, виды и минимальные размеры компенсационных доплат и надбавок.
В региональных (территориальных) соглашениях, исходя из уровня жизни на конкретной территории, предполагается установить размер тарифной ставки 1-го разряда основной профессии базовой отрасли, тарифные ставки и оклады для оплаты труда работников сквозных (межотраслевых) профессий и должностей.
Предусматривается существенно повысить роль коллективных договоров, заключаемых непосредственно на предприятиях, в регулировании вопросов оплаты труда и ее организации.
Предстоит разработать нормативные документы, устанавливающие через систему контрактов зависимость размера оплаты их руководителей от результатов хозяйственно-финансовой деятельности и эффективности работы предприятий, а также упорядочить оплату труда работников казенных предприятий на основе применения на них тарифных ставок и окладов при условии выполнения государственных заказов.
Для предприятий, получающих государственные дотации или льготы по расчетам с бюджетом, а также имеющих задолженность по выплате заработной платы, возможно установление ограничений в оплате труда руководителей на основе специальных соглашений.
2. В области оплаты труда в бюджетной сфере - уточнить параметры Единой тарифной сетки по оплате труда работников бюджетной сферы в увязке с активным использованием механизма надбавок и доплат, дополнительным стимулированием труда высококвалифицированных работников, в том числе за счет введения надбавок к должностным окладам за непрерывный стаж работы и высокую результативность труда намечается проводить повышение ставок заработной платы работников бюджетной сферы не только в зависимости от темпов роста потребительских цен, но и с учетом динамики заработной платы во внебюджетном секторе экономики.
При определении в бюджетах всех уровней размеров средств на оплату труда работников бюджетной сферы необходимо добиваться, чтобы средняя заработная плата работников бюджетной сферы была не ниже 80-85 % от средней заработной платы в промышленности.
3. В области минимального размера оплаты труда, гарантированного государством:
повысить размер минимальной оплаты труда на основе нового социального стандарта - минимальной часовой оплаты труда, имея в виду приблизить этот размер к величине прожиточного минимума трудоспособного человека:
отказаться от использования минимальной оплаты труда в качестве нормативной базы при установлении размеров социальных выплат, экономических, административных и других санкций, не относящихся к трудовым отношениям.
4. В области своевременной и полной выплаты заработной платы:
установить порядок, при котором задолженность по заработной плате (три месяца и более) является основанием для применения процедур, предусмотренных законодательством о несостоятельности (банкротстве);
установить, что при наличии задолженности по оплате труда в акционерных обществах, активы, в том числе ликвидные основные фонды и оборотные средства, подлежат продаже на аукционной основе с направлением полученных средств на погашение задолженности по заработной плате;
обеспечить усиление мер экономической, административной, уголовной ответственности должностных лиц, собственников либо их представителей, осуществляющих функции работодателя, за нарушение прав трудящихся на полную, своевременную оплату выполненной работы;
установить права работника на возмещение материального вреда, причиняемого задержкой выдачи начисленной заработной платы;
расширить правоприменительную практику и упростить порядок рассмотрения обращений граждан по фактам задержек причитающейся им заработной платы;
содействовать образованию хозяйствующими субъектами на добровольной основе специальных целевых страховых фондов за счет перечисления в них части доходов предпринимателя на случай временных финансовых затруднений, которые могут привести к задержке расчетов по зарплате;
ужесточить государственный контроль за прохождением и целевым использованием ассигнований из Федерального фонда финансовой поддержки регионов (трансфертов), а также средств на авансирование и оплату государственного заказа.
8.2. ТАРИФИКАЦИЯ РАБОТ И МЕТОДЫ ИХ ОЦЕНКИ
В многоплановой работе по совершенствованию тарифной системы важное значение имеет направление, связанное с развитием оценки качественных различий в труде при его оплате. Имеется в виду оценка тех сторон трудового процесса, которые придают качественную определенность конкретным видам труда и благодаря которым один вид труда отличается от другого (например, труд ткача от труда сварщика, труд слесаря-ремонтника от труда швеи и т.д.). Это - сложность труда, которая определяется его внутренним содержанием, условиями осуществления трудового процесса и степенью его тяжести. В совокупности названные характеристики составляют понятие "качество труда", или "качественная определенность труда".
Сложность труда проявляется в требованиях к квалификации рабочего: чем сложнее труд, тем должна быть выше квалификация исполнителя соответствующей работы.
Для определения различий в сложности и дифференциации заработной платы и системе организации труда используются тарифные сетки и тарифно-квалификационные справочники, а также основанная на них тарификация работ и рабочих, содержание которых рассмотрено в предыдущем разделе работы.
Оценка качественных различий в труде играет определяющую роль в организации заработной платы, поскольку она наряду с нормированием труда является основой, на которой строится и совершенствуется весь механизм оплаты, в первую очередь тарифных условий оплаты.
Результатом такого совершенствования явился переход от ранее действующих трех тарифных сеток к Единой тарифной сетке (см. разд. 8.1).
Разработка круга вопросов, относящихся к единой тарифной сетке, смыкается с проведением работы по совершенствованию методологической основы оценки сложности работ. Этим и определяется важность исследований в области методов оценки сложности труда рабочих.
Сегодня в России используются аналитический метод оценки сложности работ (который заложен в основу действующих Методических указаний по разработке тарифно-квалификационных справочников) и метод оценки сложности работ через сроки подготовки рабочих.
Длительное время задачи аналитической оценки сложности труда в нашей стране заключались в группировке работ по сложности. Эта группировка ориентировалась на предусмотренное тарифными сетками число разрядов, которое и принималось при построении тарифно-квалификационных справочников. При этом сами тарифные сетки строились без достаточного научного обоснования. Их параметры: число разрядов, соотношение тарифных ставок крайних разрядов и тарифные коэффициенты по разрядам - устанавливались в основном опытным путем.
Собственно оценка работ путем их сопоставления осуществляется через оценку либо работы, либо работника, а также путем их сочетания. В связи с этим различают две большие группы методов качественной оценки труда: классификация работ и тарификация работников (Job Evaluation. Geneva: ILO, 1986. Р. 1.).
По определению МОТ, оценка работ - это инструмент для систематического определения места работ в иерархии заработной платы внутри предприятия. Оценка работ опирается на сравнение и анализ тех требований, которые предъявляются работой к ее исполнителям для достижения нормальной производительности, но без учета индивидуальных способностей и усилий конкретных работников.
Наибольшее распространение оценка работ получила в США и Канаде, Нидерландах и Великобритании. Применение оценки работ в Финляндии, ФРГ и Швеции ограничивается некоторыми отраслями, а в Японии и Австралии практически отсутствует.
При проведении оценки работ сталкиваются с двумя основными трудностями:
выявлением качественных различий между отдельными видами работ при их большом разнообразии, когда провести эту работу на базе такого критерия, как сроки подготовки, без учета ряда дополнительных характеристик практически не удается;
проведение качественных различий между отдельными видами работ не должно смешиваться с личностными характеристиками работников.
В настоящее время выделяются две большие группы классификации работ - суммарные и аналитические. Выбор метода оценки зависит от числа и типов работ, выполняемых на данном предприятии, объема расходов, связанных с проведением оценки, наличия соответствующих ресурсов, степени точности, предъявляемой к оценке, и др.
Суммарные методы оценки наиболее распространены в Западной Европе. Метод попарного сравнения из-за своей простоты и дешевизны осуществления проявляет тенденции к расширению своего влияния. Аналитические методы классификации работ прежде всего присущи американскому типу ОЗП. Они также используются и на крупных предприятиях Японии и стран Западной Европы. Приверженность крупных предприятий к аналитическим методам качественной оценки труда объясняется как большей степенью их точности, так и финансовыми возможностями покрывать издержки по осуществлению этой работы на регулярной основе. Последнее обстоятельство особенно важно сегодня, когда НТР вызывает быстрое устаревание результатов оценки работ, более регулярный их пересмотр и поиск новых ее критериев.
При суммарной системе различные работы сравниваются между собой в целом без расчленения их на составные элементы. В рамках данной системы применяется несколько методов оценок. Главные из них - метод рядов и метод распределения работ или должностей по разрядам (классификационный метод). С помощью метода рядов все работы сравниваются последовательно друг с другом в целом, но в соответствии с принятым для оценки небольшим числом факторов (сложность труда, мера ответственности, уровень квалификации, условия труда).
Метод рядов самый простой, что составляет его главное преимущество. Он не дает работам количественной оценки, а лишь показывает, какая из них значимее по сравнению с другой. Важным моментом в проведении оценки работ по этому методу является отбор ограниченного числа ключевых видов работ, репрезентативных и типичных по функциям. Считается, что их объем должен приблизительно составлять 10-15% от общего числа всех видов работ. Они классифицируются и служат эталонами для оценки всех остальных.
После того как работы выстроены в порядке их значимости, они группируются в разряды по принципу объединения аналогичных, близких по содержанию работ. Каждому разряду соответствует определенный уровень тарифных ставок и окладов.
Опыт применения метода рядов показывает, что он оправдывает себя в тех случаях, когда сопоставляются работы, похожие или выполняемые в одном и том же подразделении, и, наоборот, является проблематичным, когда сравниваются непохожие и не связанные друг с другом работы.
Применение этого метода наталкивается на ряд препятствий. Сравнение работ только с ключевыми видами не дает возможности точно определить, какое место занимают данные работы в интервале между ними. Для повышения точности оценки сравнение с ключевыми работами рекомендуется проводить в сочетании с попарным сопоставлением работ.
Однако попарное сравнение значительно повышает затраты времени и средств, так как число сравнений возрастает с увеличением числа оцениваемых работ. Например, для оценки 100 работ нужно провести около 5 тыс. попарных сравнений. Следовательно, этот метод трудно применим при большом количестве работ.
К недостаткам метода рядов специалисты относят и то, что при отсутствии точных критериев оценка работы подвержена деформирующему влиянию таких факторов, как сложившийся уровень тарифных ставок и личные качества исполнителей. При выборе того или иного метода оценки работ в практической деятельности предпочтение отдается не точности, а быстроте и экономичности получения информации.
Существует множество разновидностей метода рядов, но самый распространенный из них - метод попарного сравнения работ, при котором составляется ряд оценочных работ, где на первом месте стоит работа, получившая от экспертов наибольшее число плюсов, а на последнем - не получившая ни одного плюса. Метод попарного сравнения предполагает соблюдение по крайней мере двух обязательных условий:
небольшого числа работ, подлежащих оценке, и однородность оцениваемых работ.
Метод распределения работ по разрядам также не предусматривает количественной оценки работ ни в денежной форме, ни в баллах. Согласно этому методу прежде всего определяют число разрядов работ и общую характеристику этих разрядов с учетом принятых критериев качественной оценки труда. Затем все работы, подлежащие оценке, на основе заключении экспертов распределяют по установленным разрядам.
Классификационный метод исторически был широко распространен для работников умственного труда (в том числе высококвалифицированных специалистов).
Самым сложным моментом в классификационном методе является определение разрядов. Они должны существенно отличаться друг от друга уровнем требуемой квалификации, стажа, ответственности. Их число зависит от содержания работы, размера предприятия, диапазона функций и кадровой политики организации: на мелких - это число минимально, на крупных - весьма значительно.
Для более точного распределения работ по разрядам оценка важности работ проводится по специально отобранным факторам (например, сложность и разнообразие работ, степень самостоятельности в выполнении работы, необходимость принятия решений, новизна в исполнении работ, тип и цель официальных контактов, производственный опыт, ответственность, знания). Исходя из этих факторов по каждому разряду составляются определители, с которыми сравниваются описания работ.
Классификационный метод прост и экономичен в применении. Он является более точным и объективным по сравнению с методом рядов, так как оценка производится на основе определенных факторов. Кроме того, он расценивается как более гибкий, поскольку новые и реконструированные виды работ распределяются по разрядам в соответствии с определителями.
Недостатки метода связаны с трудностью точного определения разрядов. На крупных предприятиях это осложняется наличием большого числа работ с широким диапазоном их содержания. Из-за этого классификационный метод оставляет в ряде случаев почву для субъективных оценок при распределении работ по разрядам.
Рассмотренные выше методы в современной промышленности развитых капиталистических стран распространены в меньшей мере, чем методы аналитической оценки.
При аналитической системе оценки работы сравниваются между собой не в целом, а по составным своим частям (по факторам и степеням факторов), причем любой необходимый фактор оценивается либо в денежном выражении, либо в числе баллов. Степень сложности работы определяется на основе анализа и количественной оценки всех факторов, отобранных для оценки. Таким образом, при аналитических методах классификации работ прежде всего устанавливается определенное число факторов и их степеней, производится оценка этих факторов. Общая оценка по всем факторам указывает на значимость данной работы в структуре всех видов работ.
Основой аналитической оценки труда является женевская схема (Международная конференция оценки труда в Женеве, 1950), которая содержит следующие виды требований:
профессиональные способности (знания, умственные и физические способности);
нагрузка (внимательность, выносливость, старание);
ответственность (за материал, продукты, здоровье, результаты труда других);
условия труда (влияние окружающей среды, например температура, влажность, грязь, шум, опасность несчастного случая и т.п.).
Факторы качества работ оцениваются с помощью двух основных методов - методов рядов, прежде всего метода прямой денежной оценки, и методов степеней, или балльных методов оценки. Суть метода прямой денежной оценки заключается в количественном измерении качества работ путем расчленения работы на составные части (факторы), присущие всему диапазону работ, подлежащих оценке. Число факторов колеблется от пяти до восьми. Сначала оцениваются "ключевые", типичные виды работ, имеющиеся па предприятии. Их число составляет в среднем от 15 до 50 и зависит от размера предприятия. "Ключевые" работы сравниваются между собой по каждому фактору, затем составляется ряд этих работ, определяется удельный вес каждого фактора (в процентах к базе) в разрезе данной работы и выявляется ее место по шкале оценок всех "ключевых" работ при их сравнении между собой по факторам. На основе обследования уровней заработной платы на рынке труда по каждой "ключевой" позиции определяется тарифная ставка (оклад) работника, которая распределяется в процентах между отобранными факторами в зависимости от их значения для данной "ключевой" позиции. После этого классифицируются "неключевые" работы путем их сравнения по факторам с теми работами, которые уже были ранее отобраны. В заключение выявляется общая денежная оценка каждой "неключевой" работы простым суммированием индивидуальных денежных оценок ее частей и составляется ряд класси4)ицированнь1х работ в зависимости от их важности для предприятия.
В большинстве стран самым распространенным методом является балльная оценка, или, иначе, пофакторный метод. Суть данного метода состоит в отборе общих для большинства работ факторов, существенных для выявления различий, в расчленении каждого из них на степени, в выделении количества баллов для каждого фактора и его степеней. Для рабочих и рядовых служащих число таких факторов колеблется от четырех до пяти ("квалификация", "ответственность", "умственное напряжение", "физическая нагрузка"), для ИТР и руководящего состава - до 9-12 факторов.
В связи с тем, что основные факторы имеют слишком широкий диапазон, при различных обстоятельствах они могут трактоваться дифференцированно. В таком случае каждый фактор делится на подфакторы (от 6 до 16).
Подфактор служит шкалой измерения отдельных уровней каждого фактора и в свою очередь делится на ряд степеней (от 3 до 6-10 и более) в зависимости от видов работ, подлежащих оценке, и от диапазона предъявляемых к этим работам квали4)и-кационных требований. Каждая степень оценивается самостоятельно определенным числом баллов. Значимость каждого фактора определяется его важностью для данного вида работ. После этого проводится количественная оценка факторов по степеням на основе арифметической, геометрической или произвольной прогрессии. Сумма всех факторов, оцененных в баллах, представляет собой общую балльную оценку качества конкретного вида работы. По всем оцененным видам работ составляется ряд и устанавливается тариф (должностной оклад) за выполнение работы, получившей наименьшую оценку в баллах. Как правило, это происходит на базе переговоров между предпринимателем и заинтересованными работниками с учетом ставок заработной платы на рынке труда. Тариф за выполнение более сложных видов работ определяется путем умножения минимальной ставки 1-го разряда на соответствующую величину межразрядного разрыва или коэффициента.
Балльная оценка, или пофакторный метод, имеет важные преимущества перед неаналитическими методами, оценивающими работу в целом. Ее результаты являются более точными и объективными, так как она производится на основе определенных факторов с количественной оценкой. Считают, что такое преимущество снижает напряженность в отношениях между администрацией предприятия и персоналом.
Другое преимущество заключается в приспосабливаемости метода к условиям производства, поскольку спектр факторов весьма широк и приемлем как для рабочих, так и для служащих, а также для возникающих под влиянием технологических изменений новых видов работ.
Аналитические методы оценки работ считаются чрезвычайно дорогими, требующими больших затрат времени.
Балльные системы оценок подразделяются на две основные разновидности - прямую и взвешенную. Различаются они по количеству балльных оценок. При прямой балльной системе как основные, так и вспомогательные факторы рассматриваются как имеющие одинаковое значение. Каждый фактор получает одно и то же число степеней (и равное число баллов по его степеням).
При взвешенной балльной системе один основной фактор отличается от другого основного фактора по своему значению. Поэтому число баллов для каждого основного фактора, так же как и для каждого подфактора, дифференцировано (рис. 8.2.1).
Фактор оценок |
Шкала оценок, в баллах |
|||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
Уровень образования |
20 |
40 |
60 |
80 |
100 |
120 |
- |
- |
Производственный опыт |
25 |
50 |
75 |
100 |
125 |
150 |
175 |
200 |
Сложность обязанностей |
20 |
40 |
60 |
80 |
100 |
- |
- |
- |
Материальная ответственность |
5 |
10 |
20 |
40 |
60 |
- |
- |
- |
Контакты |
5 |
10 |
20 |
40 |
60 |
- |
- |
- |
Добавочные факторы оценки работ, выполняемых руководителями |
||||||||
Тип руководства |
5 |
10 |
20 |
40 |
60 |
- |
- |
- |
Объем руководства |
5 |
10 |
20 |
40 |
60 |
- |
- |
- |
Рис. 8.2.1. Распределение баллов по факторам в соответствии с методом взвешенной балльной системы оценок работ
Совершенствование методических основ построения тарифных сеток и тарифно-квалификационных справочников в России осуществлялось с помощью аналитического метода определения разряда сложности работ, а также метода установления различии в сложности, который известен в экономической литературе как метод времени (сроков) подготовки рабочих. Аналитический метод должен применяться в тесной связи с разработкой метода времени подготовки. Это обусловлено тем, что возможности каждого из них в достижении поставленных целей (сравнение технологической сложности качественно различных работ и измерение относительных различий в сложности) ограничены, но применение этих методов в сочетании дает нужный эффект.
Существо аналитического метода состоит в оценке работы, расчлененной на составляющие ее трудовые функции, чем достигается относительно большая сопоставимость различных технологически несравнимых работ. В соответствии с методикой НИИ труда определение степени сложности работ производится на основе анализа следующих функций, выражающих основное содержание процесса труда независимо от вида работ (станочные, аппаратные, ручные и т.д.):
функция расчета, т.е. выполнение рабочими всех расчетов как до начала рабочего процесса, так и во время его;
функция подготовки рабочего места или работы, т.е. подготовка к работе ручного инструмента, инвентаря и приспособлений, ознакомление с технической и другой документацией, получение и поднос на рабочее место материалов, заготовок, проверка и опробование оборудования, установка деталей, заготовок, изделий и т.д.;
функция ведения рабочего процесса, под которой понимается целесообразная деятельность рабочего, непосредственно обеспечивающего заданное видоизменение предмета труда, его свойств, характеристик и контроль в процессе работы;
функция управления оборудованием, под которой следует понимать дополнительные требования к квалификации рабочего, вытекающие из необходимости ухода за оборудованием, аппаратурой, механизмами и т.д. и управления ими при выполнении работы.
Кроме перечисленных четырех функций, выражающих основное содержание процесса труда, оценка сложности работ производится также по фактору надежности (ответственности) в работе. Под надежностью в работе понимаются требования к квалификации рабочего, гарантирующие надежное ведение процесса при выполнении ответственных работ, а также предотвращение в процессе работы опасности как для себя, так и для других лиц, если это зависит от квалификации исполнителя.
Указанные функции и фактор надежности достаточно полно раскрывают содержание любого вида работ. При выполнении отдельных работ отсутствие какой-либо функции при равном значении остальных означает, что данная работа является менее сложной. Если же отсутствие одной из функций сочетается с усложнением других, то в целом оценка этой работы возрастает.
Оценка сложности работ по функциям производится с помощью системы технологических критериев (параметров) сложности. Их применение обусловлено толкованием сложности трудового процесса как сложности технологической задачи по преобразованию предмета труда (его конфигурации, свойств, положения и т.д.) с помощью применяемых орудии труда. Наряду с технологическими параметрами учитывается также ответственность в работе как важный элемент ее сложности. Рабочие функции (подготовка работы и обслуживание рабочего места; расчеты; ведение трудового процесса; управление оборудованием) и ответственность в работе оцениваются по степеням сложности с помощью системы баллов. В основе балльной оценки лежат установленные опытным путем удельные веса функций и ответственности, а также условно принятое исходное число баллов для оценки наименее сложных (простых) работ, относимых к первому разряду.
Применение аналитического метода должно начинаться с определения единой схемы оценочных факторов. Под схемой понимается такая совокупность взаимоувязанных факторов, которая с наибольшей полнотой характеризует различия в сложности при минимальном дублировании их значений. При ее разработке следует исходить из всестороннего анализа технико-организационных условий трудового процесса, поскольку сложность выполняемой работы проявляется в определенных усилиях исполнителя, направленных на достижение поставленной технологической цели, и определяется ею. Назначение единой схемы оценочных факторов - обеспечить по возможности полную и всестороннюю характеристику сложности различных видов труда. Поскольку сравнение этих видов труда в силу специфики их содержания представляет в методическом отношении большие трудности, то схема факторов сложности должна содержать в первую очередь сквозные, приемлемые для всех видов работ оценочные критерии. Схема факторов должна логически вытекать из понимания процесса труда как целесообразной деятельности человека, направленной на изменение предмета труда с помощью орудий труда, и отражать единство всех основных моментов трудового процесса - орудий, предметов труда и самой целесообразной деятельности. Наряду с этим в число оценочных факторов должны войти факторы, обусловленные организационными формами ведения трудового процесса, поскольку форма организации труда на конкретном рабочем месте определяет степень специализации работника, широту комплекса выполняемых им операций и степень их повторяемости, степень самостоятельности работника при выполнении работ, что также характеризует тот или иной уровень сложности.
Указанный подход определяет необходимость включения в единую схему следующих двух групп факторов сложности. В первую группу, объединяющую технологические факторы сложности, следует включить факторы, определяющие сложность управления и обслуживания орудий труда, сложность предметов труда и технологического процесса. Во вторую группу - факторы, обусловленные формой организации труда: степень специализации и широту профессионального профиля рабочего (комплекса выполняемых операций, работ), а также самостоятельность в процессе выполнения работ.
Важным показателем сложности, который должен войти в единую схему оценочных факторов, является ответственность за возможный материальный ущерб, здоровье и жизнь работника и окружающих лиц. Такого рода ответственность предполагает дополнительные требования к квалификации работника, которые гарантируют надежное ведение технологического процесса с соблюдением необходимых качественных параметров, предупреждают возможность материального ущерба, исключают опасность в процессе работы как для исполнителя, так и для окружающих лиц.
Сложность выполнения ограниченного количества специфических работ обусловливается условиями труда, особенностями технологии и другими моментами, игнорировать которые при оценке сложности было бы неправильно, поскольку они определяют дополнительные требования к квалификации рабочих, необходимость включения в число оценочных факторов наряду с универсальными также и специфических факторов, касающихся ограниченного круга работ. (Например, при монтаже высотных конструкций и выполнении сложных ремонтных работ, при работах в крайне стесненных условиях внутри резервуаров и агрегатов, работах, сопровождающихся повышенными нервно-психическими нагрузками и требующих большого умственного напряжения, особого внимания, быстроты реакции па поступающую информацию и т.д.).
В итоге единая схема факторов сложности принимает следующий вид:
А. Факторы, имеющие универсальный характер (применимые к любой работе):
1. Технологические факторы сложности:
сложность управления и обслуживания орудий труда;
сложность предметов труда;
сложность технологического процесса.
2. Факторы сложности, обусловленные формой организации труда (организационные факторы сложности):
степень специализации и широта профессионального профиля (комплекса выполняемых операций, работ);
самостоятельность в процессе выполнения работ.
3. Ответственность:
материальная;
моральная (за здоровье и жизнь).
Б. Специфические факторы сложности (применимые к ограниченному кругу работ).
На основании определения удельных весов факторов, полученных путем согласованной экспертной оценки, решается вопрос о числе степеней сложности каждого фактора (рис. 8.2.2). Для этого по каждому из оценочных факторов сложности работ следует установить степенные разграничения, обусловленные качественными различиями. При этом определенным степеням сложности даются соответствующие характеристики, которые следует рассматривать в порядке постепенного усложнения работ. Тем самым создаются предпосылки для сопоставления работ по сложности и возможности количественного выражения их различий.
Наименование факторов сложности |
Удельный вес фактора в общей сложности работ, % |
1. Характер работ, составляющих содержание труда |
30 |
2. Разнообразие (комплексность работ) |
15 |
3. Самостоятельность выполнения работ |
25 |
4. Масштаб и сложность руководства |
15 |
5. Дополнительная ответственность |
15 |
Рис. 8.2.2. Удельные веса отдельных факторов оценки в общей сложности работ (пример условный)
Вопрос о числе степеней решается исходя из общего диапазона сложности работ по каждому из факторов. Это число устанавливается на основе анализа различных видов трудовых функций и возможности дифференцировать каждый из факторов по количеству намеченных степеней.
Считается, что число степеней каждого фактора в известной мере является производной от его удельного веса в общем объеме сложности работ. Оно зависит от видов работ, подлежащих оценке, их характеристик и, следовательно, не является стабильным.
Основой для определения числа степеней факторов и критериев отнесения работ к соответствующим степеням служит объективно существующая разница между наименее и наиболее сложной работой.
При установлении числа степеней по отдельным факторам и критериев принадлежности к ним работ представляется возможным определить общий диапазон их сложности, а исходя из этого оценить сложность совокупности работ, которые выполняют или будут выполнять работники в соответствии со своими должностными обязанностями, т.е. получить интегральный показатель сложности.
Интегральный показатель сложности выполняемых работ характеризует собой среднее значение сложности, так как слагается из средних значений показателей сложности работ и учитывает их среднюю удельную трудоемкость.
Поскольку метод аналитической оценки основан на понимании сложности труда как объективного свойства, которое отражает внутреннее содержание труда и проявляется в требовании к квалификации работника, полученные интегральные показатели сложности работ позволяют провести их сопоставление по различным должностям и должностным группам.
Основная задача при разработке параметров сложности - выразить их в виде показателей, которые поддаются сопоставлению и измерению с необходимой для практики точностью. В этой связи предпочтительными представляются показатели, обладающие количественными характеристиками:
квалитеты (классы точности обработки), параметры шероховатости (классы чистоты обработки) деталей и изделий;
количество обслуживаемых единиц оборудования и их суммарная мощность;
число руководимых рабочих;
размер возможного материального ущерба в результате нарушения технологии и по другим причинам и т.д.
Группировка работ по сложности производится в пределах установленного Единой тарифной сеткой числа тарифных разрядов. Каждый разряд ручных, машинно-ручных, машинных, автоматизированных и аппаратурных процессов характеризуется сочетанием присущих этому разряду степеней сложности факторов. Способ сочетания этих степеней по разрядам должен определяться в экспертном порядке специалистами - представителями различных отраслей в целях соблюдения межотраслевого единства в этом вопросе.
Заключительный этап аналитической оценки - разработка балльной системы оценки. С ее помощью словесные оценки и различные характеристики степеней сложности факторов и их сочетания, которые определяют в итоге тарификацию работ, заменяются более удобными цифровыми характеристиками - баллами.
Проведение сопоставлений работ по сложности служит целям обоснования единой тарифной сетки и позволяет создать классификатор работ.
В России в качестве такого классификатора работ выступает Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий. Он содержит тарифно-квалификационные характеристики по 5195 профессиям рабочих и предназначен для тарификации работ и присвоения квалификационных разрядов рабочим во всех отраслях экономики. С помощью ЕТКС решается задача сопоставления разнообразных видов работ по степени их сложности и по уровню квалификации работников. Для этого тари4)110-квалификационные характеристики, приведенные в ЕТКС, содержат описание основных, наиболее часто встречающихся работ по профессиям рабочих по следующим трем разделам:
1. Характеристика работ. В этом разделе дается описание работ, которые должен выполнять рабочий данной квалификации, приводятся требования к методам выполнения трудовых операций, характеризуется степень сложности выполняемых работ и т.п.
2. Должен знать. Здесь содержатся основные требования к рабочему, необходимые для выполнения работ определенной сложности, а также к уровню их теоретических и специальных знаний, относящихся к работе по данной профессии.
3. Примеры работ. В этом разделе дается перечень наиболее типичных работ. Если выполняемые работы подробно изложены в первом разделе, то данный раздел в справочнике отсутствует.
Квалификационные характеристики в ЕТКС располагаются в порядке возрастания тарифных разрядов по каждой профессии, что исключает необходимость повторения по каждому последующему разряду требований, относящихся ко всем предыдущим разрядам. При этом предусматривается, что рабочие высших разрядов должны уметь выполнять работы, тарифицируемые низкими разрядами данной профессии.
Для примера приведем одну из тарифно-квалификационных характеристик.
Наладчик станков и манипуляторов с программным управлением.
Характеристика работ: наладка и регулировка гибких производственных систем (ГПС) для обработки деталей и сборочных единиц с разработкой программ управления системами и ремонт особо сложных узлов, агрегатов, систем.
Должен знать: способы разработки управляющей программы для гибких производственных систем, методы диагностики общего состояния оборудования и установления основных причин отказов узлов и систем; приемы ремонта, сборки и монтажа узлов, механизмов и устройств всех систем оборудования.
Требуется среднее специальное образование.
Конкретное содержание, объем и порядок выполнения работ по профессиям рабочих на каждом рабочем месте устанавливаются на предприятиях исходя из особенностей организации труда и производства в технологических картах, рабочих инструкциях или других документах. Поскольку приведенные в ЕТКС примеры не могут исчерпать всех работ, имеющихся в каждой отрасли, они должны в необходимых случаях разрабатываться и утверждаться в дополнительных перечнях примерных работ для предприятий. Однако работы, включенные в дополнительные перечни, по сложности исполнения должны соответствовать тем, которые описаны в тарифно-квалификационных характеристиках профессий рабочих указанных разрядов.
Созданием такого классификатора давно и достаточно продуктивно занимаются на Западе. В США, например, в 1991 г. вышло 4-е издание Словаря названий профессий DOТ (Dictionary of Occupationary Titles), включающего описание содержания труда по более чем 12 тыс. профессий. Составители проанализировали свыше 75 тыс. рабочих мест на предприятиях производственной и непроизводственной сфер в нескольких штатах США,
Содержащиеся в словаре профессии имеют 9-значный код. Первые три цифры кода указывают отраслевую принадлежность профессии, следующие три цифры учитывают качества претендентов: все существующие профессии по сложности и характеру труда описываются тремя главными позициями - отношение к информации, отношение к людям, отношение к вещам. Наименьший код (от О до 9) присваивается наиболее сложным трудовым операциям, наибольший - наименее сложным. Так, по позиции "Отношение к людям" код "О" присвоен функции "Управление", а код "8" - функции "Выполнение инструкций, исполнение рекомендаций, поручении, разработанных другими людьми". По функции "Отношение к информации" код "О" присвоен функции "Синтез. Комплексный анализ данных в целях обнаружения новых фактов, разработки новых концепций, принципов, понятий", код "б" - функции "Сравнение, Формирование мнений о функциях, структуре, материальных характеристиках различных объектов". Последние три цифры кода - алфавитный номер названия профессии. Составители называют словарь "мостом, соединяющим квалификацию претендентов с соответствующими рабочими местами".
DOT описывает профессии в статике. Вместе с тем целям прогнозирования рынка профессий в большей степени отвечает анализ профессий рабочих и служащих в динамике, т.е. с точки зрения изменения квалификационных требований рабочих мест и распределения занятости по различным профессиям в различные промежутки времени. Сам по себе DOT позволяет определить только то, что происходит с содержанием специфических рабочих мест, но не то, что происходит со средним уровнем квалификации рабочей силы в целом или в отдельных организациях. Возможно, главной проблемой является то, что название профессии не всегда точно учитывает изменения в требованиях к квалификации. Формальные изменения в названиях возможны только в контексте полной переоценки рабочего места в организации, которая происходит раз в несколько лет. Кроме того, иногда работники получают повышение в должности с изменением названия профессии, хотя их функции остаются прежними.
Альтернативной является оценка изменении в квалификации на основе анализа сдвигов в составе профессии, что использовалось при подготовке прогноза рабочей силы на 2000 г. (Workforce 2000) Департаментом труда США в 1987 г. В рамках этого подхода консультационная фирма "Hay associates" провела исследования по идентификации требований к рабочим местам, результаты которых позволяют оценивать изменения квалификации через определенное время, что является шагом вперед по сравнению с системой, принятой в DOT.
Оценка квалификации учитывает автономность и сложность работ. Введены три дополнительных показателя:
ноу-хау - измеряет способности, знания и методы, необходимые в работе, ранжированные в соответствии со сложностью труда;
решение проблем - измеряет, насколько хорошо сформулированы и предсказуемы задания, выполняемые в процессе работы;
ответственность - определяет степень автономности в процессе принятия решений.
Согласно данным этого исследования введение единого балла оценки содержания труда с позиций его сложности, ответственности и автономности позволяет более полно реализовать принцип равной оплаты за равный труд, на который в настоящее время ориентируются экономисты Западной Европы. Такая оценка позволила бы прогнозировать изменения в сложности труда, обоснованно подходить к вопросам профессионального обучения, а также совместить личностные характеристики работников с характеристиками их профессий и тем самым помочь каждому работнику в определении наиболее подходящего для него рабочего места с учетом его склонностей и способностей. Количественный анализ динамики распределения работников по различным профессиям дает возможность прогнозировать их перспективность для регулирования спроса и предложения на рынке профессий.
В целях более тесной увязки характеристик профессии с характеристиками работников, а также этих двух характеристик с системой обучения работников из всех переменных ДОТ был сформирован ряд индексов, позволяющий описать требования к профессии с позиции психологических характеристик работников.
Первый получил название индекса требований к вербальной квалификации. В нем объединены такие психологические характеристики, как логическое мышление, измеряемое по эквиваленту продолжительности обучения в годах; продуктивность использования языка, измеряемая аналогичным способом; оценка интеллекта и вербальных способностей. Второй - индекс требований профессии к математическим способностям работников - включает такие характеристики, как математический эквивалент в годах школьного обучения, ранг числовых способностей, ранг пространственных способностей, ранг способностей к восприятию форм. Третий индекс описывает мануальные (ручные, физические) требования профессии и включает моторную координацию, подвижность пальцев, физические возможности и координацию в связке "глаз-рука-нога". Четвертый индекс определяет склонность к конторской работе.
Считается, что, если вектор способностей человека "накладывается" на требования, предъявляемые профессией, это повышает продуктивность его профессионального обучения и дальнейшей деятельности по данной профессии. Таким образом, в случае если достигается полное соответствие характеристик работника характеристикам рабочего места, вероятность смены профессии работника мала, а эффективность его профессионального обучения будет высокой.
Постоянное изменение содержания работ под влиянием новых технологии и организации труда, возникновение новых видов работ обусловливают обесценивание содержания работ и нарушение пропорции в оплате труда. Чтобы поддерживать структуру работ на уровне, соответствующем производственным условиям, рекомендуется:
анализировать ключевые виды работ на предмет малейших изменении; если некоторые из них уже не отвечают требованиям ключевых, их следует заменить другими, более репрезентативными;
устанавливать наблюдение и контроль за всеми завышениями и занижениями разрядов работ;
изучать тенденцию к смещению разрядов;
следить за снижением разряда работ и сохранением прежней ставки заработной платы.
Финансовые затраты на проведение оценки работ зависят от применяемого метода и размера предприятия. Разработка и применение неаналитических методов обеспечивают быстрое получение информации и стоят недорого, а методы балльной оценки требуют больших денежных расходов и продолжительного времени, но дают более точные результаты, что оправдывает дополнительные расходы. Методы, разрабатываемые консультативными фирмами, требуют еще более значительных затрат, но информация представляется быстро и на качественном уровне, поэтому расходы компенсируются результатом.
Что касается сроков разработки и проведения оценки работ, то они колеблются в зависимости от числа экспертов, их опыта и размера предприятия. Согласно подсчетам, на проведение оценки работ с помощью аналитического метода на предприятиях с численностью занятых более 500 человек требуется по крайней мере 6-12 месяцев.
С целью повышения точности оценки работ, снижения субъективизма, сокращения расходов на ее проведение развитие методов оценки работ ведется по двум основным направлениям: совершенствование существующих и разработка принципиально новых методов. В области применения традиционных методов оценки работ сложился ряд тенденций. Точности добивались путем тщательного отбора и взвешивания факторов оценки, проверки ее результатов. В то же время специальными исследованиями было установлено, что с увеличением числа факторов точность оценки отнюдь не возрастает, а расходы на ее проведение, наоборот, увеличиваются. Поэтому специалисты шли по пути сокращения как числа факторов (в ряде случаев до одного), так и количества степеней, по которым проводились различия между работами, с 10 до 3-4.
Изменились и сами факторы. Если, согласно женевской схеме 1950 г., в качестве основных выделялись четыре фактора (квалификация, физические и умственные усилия, ответственность и условия труда), то в настоящее время основными факторами считаются следующие: независимость в работе, принятие решений, сложность работы, ответственность. Эти факторы, хотя они и несовершенны, позволяют расширить масштабы применения оценки и распространить ее на руководящих и инженерно-технических работников. Сегодня делаются попытки выработать единые, упрощенные факторы оценки для универсальной модели тарификации, которая позволила бы оценивать труд всего производственного коллектива и быстро реагировать на любые изменения в технологии, организации труда, в контингенте персонала организации. Предполагается пересмотр самих факторов оценки, например, убрать показатель условий труда, дополнить фактор квалификации такими показателями, как суждение, решение проблем и т.д.
Субъективизм оценки работ преодолевался с помощью привлечения самих рабочих в комитеты по оценке работ и введения в процедуру оценки работ нескольких экспертов вместо одного. Важным условием успеха проведения оценки работ в настоящее время считается широкое информирование персонала о ее результатах.
Отбор и взвешивание факторов - одна из самых сложных проблем в аналитической оценке работ. Отсюда стремление к сокращению числа факторов в ряде методов до одного. Считается, что это повышает объективность оценки, так как весь персонал оценивается с помощью одного и того же фактора, и снижает трудоемкость процедуры оценки. Среди методов оценки работ, получивших распространение в послевоенный период, выделяются однофакторные.
Первым однофакторным методом стал метод, разработанный Э.Жаком на рубеже 50-60-х годов и введенный в одной из машиностроительных фирм Лондона. В качестве единственного фактора было предложено время самостоятельной работы без вмешательства со стороны руководства. Согласно методу Э.Жака, работы оценивались с помощью "норм равенства, основанных на интуитивном ощущении справедливой оплаты". Он считал, что каждый индивидуум имеет представление как о своих собственных способностях, так и о способностях своих коллег, поэтому ценность работы должна согласовываться с ощущением справедливой оплаты и реальными способностями работника выполнять определенную работу.
Все виды работ по этому методу распределяются по пяти разрядам. К первому относятся работы с периодом самостоятельности продолжительностью менее 1 месяца, к пятому - более 5 лет. Каждый разряд имеет 5 степеней различий с установленным интервалом самостоятельности.
Такой подход существенно отличается от традиционных методов тем, что акцент сделан на непосредственном исполнителе работы, а не на ее содержании. Против этого метода выдвигались существенные возражения. Подчеркивалось, что он неприменим для оценки рутинных видов работ, что не доказана связь между временем самостоятельной работы и нормами справедливости, сложившимися якобы в представлении работников, что очень трудно измерить время самостоятельности в работе.
Теоретически данный метод может применяться лишь в отношении очень ограниченного контингента работников, а на практике он отвергается и работниками, и руководством фирм. Однако некоторые идеи такого подхода оказали влияние на последующие разработки в этой области.
Другим примером однофакторного метода оценки работ служит метод "группировки решений", разработанный английскими специалистами Т. Патерсоном и Т.Хазбендом. В качестве базы для сравнения всех, в том числе несхожих между собой, видов работ авторы предложили определять характер принимаемых решений.
Согласно их методу решения подразделяются на 6 групп:
группа 6 - решения, касающиеся выработки политики, принимаются высшим руководством, осуществляющим непосредственное управление предприятием;
группа 5 - программные решения, принимаемые в пределах политики, намеченной решениями группы 6;
группа 4-решения, принимаемые для выполнения программ, составленных группой 5, например, определение типа машин и количества персонала, необходимых для реализации производственной программы;
группа 3 - текущие решения, касающиеся того, как надлежит выполнять решения, предусмотренные группой 4;
группа 2 - автоматические решения относительно методов выполнения работником предписаний инструкций;
группа 1 - решения, принимаемые неквалифицированными рабочими и имеющие очень узкие границы самостоятельности.
Преимущество метода "группировки решении" заключается в его простоте и универсальности. Однако на практике он используется мало. Одна из причин состоит в том, что рабочие отвергают идею отказа от традиционных и понятных им факторов, таких, как квалификация, мастерство, опыт. Что же касается специалистов, то у них вызывает сомнение возможность точно установить масштабы принятия решении по той или иной работе.
Конечным результатом оценки работ является их расположение в порядке важности, после чего наиболее схожие группируются в разряды. Каждому из них соответствует группа оплаты труда. Применяемые методы качественной оценки работ служат важным инструментом конструирования тарифной сетки и схем должностных окладов, что достигается главным образом путем отбора факторов оценки, наделения их определенным значением (удельным весом) и установлением размера исходного тарифа или оклада. Удельный вес факторов отражает не техническую "трудность" работ, а оценку их важности с точки зрения предпринимательства. Определяется эта значимость задачами стимулирования нужного данному предпринимателю качества труда. Взвешивание факторов является действенным инструментом политики заработной платы. Оно зависит во многом от соотношения спроса и предложения рабочей силы па рынке труда. В него закладывается также отклонение цены рабочей силы от ее стоимости. Различия в сложности выполняемых работ являются основой для дифференциации диапазона тари4)ной сетки.
Тарифная сетка представляет собой совокупность квалификационных разрядов и соответствующих им тарифных коэффициентов, с помощью которых устанавливается непосредственная зависимость оплаты труда персонала от его квалификации. Разряды по оплате труда на предприятиях России обычно устанавливаются на основе тарифных классификационных справочников. В развитых странах для этой цели используются аналитические системы оценки сложности работ и условий труда.
Квалификационный разряд в известной мере определяет уровень квалификации работника. Он зависит от степени сложности и точности выполняемых им работ, а также от их ответственности. Соответственно рабочие начального (низшего) уровня квалификации тарифицируются первым разрядом, высшего уровня квалификации - последним разрядом. Более точное представление о соотношении квалификационного уровня рабочих, отнесенных к разным разрядам, дают тарифные коэффициенты, которые характеризуют соотношения в оплате труда работников данного и первого разрядов, т.е. они показывают, во сколько раз тарифные ставки второго и последующих разрядов сетки выше ставки первого разряда. Отношение тарифных ставок первого и последнего разряда называется диапазоном тарифной сетки. Тарифный коэффициент первого разряда всегда равен единице.
Путем деления тарифной ставки каждого разряда на тарифную ставку первого разряда можно определить тарифные коэффициенты, соответствующие каждому разряду. На основе результатов двух процедур оценки качества труда - классификации работ и тарификации работников - создается тарифная система заработной платы: определяются число разрядов, межразрядные коэффициенты, диапазон крайних точек тари41ной сетки заработной платы, т.е. формируются базовые - внутриотраслевая и внутрифирменная -дифференциации заработной платы. Путем переговоров достигается соглашение о размере оплаты труда за час по самому низкому разряду. Корректировка тарифной системы достигается за счет различных вариантов дифференциации заработной платы.
Внутриотраслевая дифференциация заработной платы является основополагающим видом, к которому "привязаны" как межотраслевая, так и территориальная дифференциация тарифных условий. Цель первичной дифференциации заработной платы состоит в разработке тарифной сетки (схемы должностных окладов), которая сочетала бы в себе соответствующую увязку уровней тарифов (межразрядных коэффициентов) со всем диапазоном тарифных ставок исходя из результатов процедуры оценки качества труда и господствующих в данной отрасли или местности уровней тари4)а. При внутрифирменной дифференциации размеры тарифных ставок (или окладов) остаются стабильными на определенный период до очередного пересмотра положений коллективного договора. Наиболее существенную роль во внутрифирменной дифференциации уровня тарифа играют такие факторы, как размер предприятия и возраст работника (продолжительность стажа непрерывной работы), структура рабочей силы в зависимости от пола и национальной принадлежности лиц наемного труда, статус работника и формы найма, степень охвата трудящихся профсоюзами и др. Влияние каждого из этих факторов сильно различается как по странам, где ощущается сила традиций, так и внутри стран по охватываемым ими категориям работников.
Наибольшая зависимость уровня тарифа от размера предприятия (фирмы) наблюдается в Японии и в странах Западной Европы, наименьшая - в США. Рабочий, занятый на крупном предприятии (с численностью работающих 5 тыс. человек и более), имеет тариф на 5-40 % выше основной ставки оплаты своего коллеги (при одинаковых производственных и демографических характеристиках), работающего на мелком предприятии, скажем, где заняты 5-9 человек.
В настоящее время наблюдается устойчивая тенденция к понижению зависимости уровня заработной платы от размера организации. Здесь и нивелировка технического уровня предприятий вне зависимости от их размера, и выравнивание общих условий воспроизводства основной массы рабочей силы.
Значение фактора непрерывного стажа работы (или возраста наемного работника, а иногда и сочетание обоих показателей) для дифференциации уровня тарифа также разновелико, как и значение размера предприятия. Этот фактор почти не играет роли в американском типе организации зарплаты (5-10 %) и очень заметен в Японии (30-35 %).
В связи с тем что в условиях НТР происходит постоянный процесс обесценения полученной квалификации и производственного опыта, критерий непрерывного стажа работы как фактор дифференциации уровня тарифа будет постоянно понижаться, уступая место таким новым характеристикам рабочей силы, как повышенная мобильность и приспособляемость к новым производственным условиям.
Первичная, или базовая, дифференциация заработной платы призвана играть ключевую роль в стимулировании работников к повышению образовательного уровня и квалификации, к совмещению профессий, к расширению зон обслуживания, принятию на себя большей меры ответственности, проявлению творческого отношения к труду и т.д. Внутрифирменная дифференциация прежде всего выражает суть производственно-стимулирующей роли заработной платы. Это проявляется как в прямом, так и в косвенном воздействии базовой дифференциации на стимулирование труда.
Прямое воздействие осуществляется по линии определения значимости тарифа или оклада во всей сумме заработной платы. Если в американском типе организации зарплаты удельный вес тарифа (оклада) оценивается в 75-80%, а в западноевропейском - в пределах 50-70%, то в японском - лишь в 40-50%i. Не только абсолютная и относительная величина тарифа (оклада), но и размеры межразрядных разрывов воздействуют на стремление к обладанию более высокой должностной категорией или тари4)11ым разрядом.
Стимулирующая роль первичной (базовой) дифференциации заработной платы усиливается и под воздействием практики использования "вилок" тарифов и окладов: когда в рамках одного тарифа или оклада устанавливаются промежуточные ставки. Это позволяет наемному работнику даже без перехода в другой разряд и в другую должностную категорию повысить размер базовой заработной платы.
Первичная дифференциация заработной платы оказывает не только прямое влияние на ее тарифную часть, но косвенно и на надтарифные элементы заработной платы, которые рассчитываются, как правило, в процентах к тарифу (доплаты за сменную работу, премии за рост производительности труда и т.д.). Первичная дифференциация заработной платы служит первоосновой вторичных видов дифференциации, которые несут на себе либо воспроизводственную, либо распределительную функции заработной платы (покрытие чрезмерных физических затрат при работе на участках, вредных для здоровья, компенсация за работу в отдаленных районах и т.д.).
Межотраслевая и территориальная дифференциации заработной платы базируются на целом ряде социально-экономических, организационно-технических и политико-правовых условий развития производства и находятся под воздействием господствующих в стране производственных отношений и достигнутого уровня производительных сил.
К основным организационно-производственным условиям дифференциации заработной платы следует отнести состояние баланса и мобильность трудовых ресурсов на предприятии, в фирме и отрасли (в количественном и качественном измерениях), уровень "прогрессивности" и перспективности развития фирмы и отрасли, степень и характер монополизации с4)еры деятельности, состояние инфраструктуры, уровень технической оснащенности фирмы (предприятия), условия труда, удельный вес непривлекательных работ на предприятии, в фирме и отрасли.
Наконец, политико-правовые условия дифференциации заработной платы касаются таких явлений, как отнесение предприятия к государственному (национализированному) или частному сектору экономики, состояние законодательства о труде и степень воплощения этих юридических актов в жизнь (например, законодательства о запрещении всех видов дискриминации в оплате труда), уровень охвата трудящихся профсоюзами и т.д.
Тенденции к универсализации качественной оценки работы вызвали потребность в поиске новых, более гибких тарифных систем. В перспективе видится единая тарифная сетка с небольшим числом разрядов (6-12), имеющих значительные диапазоны тарифов и окладов. Создание подобной интегральной системы оплаты труда, объединяющей рабочих, ИТР и служащих, позволило бы осуществлять стимулирование труда по двум направлениям: во-первых, через повышение сложности труда и уровня ответственности (т.е. движение по группам оплаты) и, во-вторых, путем повышения индивидуального мастерства внутри каждой группы оплаты, т.е. посредством индивидуализации ставок заработной платы. Вся сложность универсальной модели тарифной сетки заключается в нахождении наиболее соответствующих факторов оценки качества труда всех категорий работающих.
8.3. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА
Определение степени эффективности труда имеет своей главной целью: улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой.
В этом заключается основная цель оценки результатов деятельности персонала, которую можно разделить на три группы функций:
административную,
информационную и
мотивационную.
Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна осуществлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, удовлетворяя их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания достижений работника. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно поощрять только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей в новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.
Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно в другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и работник оказывается на такой должности, где он еще может приносить какую-то пользу, но не будет "блокировать" карьеру способному молодому работнику.
В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предложили достаточные возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.
Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна для информирования людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только о том, достаточно ли хорошо он работает, но и каковы его сильные или слабые стороны и в каком направлении он может совершенствоваться.
Мотивационные функции связаны с тем, что, определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.
Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны и действуют как система. Информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.
Оценка деятельности персонала требует наличия стандартов, с которыми сравнивается его деятельность.
В стандарты исполнения следует включать два основных вида информации: что сделано и как хорошо это сделано. Стандарты исполнения нацелены на то, как хорошо задания выполнены. Каждый стандарт должен быть достаточно ясно изложен, для того чтобы руководитель и подчиненный знали, чего ожидать и будет ли это достигнуто. Так как стандарты исполнения и трудовые задачи тесно связаны между собой, общепринятым является их взаимное развитие. Стандарты исполнения переводят требования к работе на уровни, приемлемые или неприемлемые для поведения работника. Они играют критическую роль в системе "анализ работы - оценка исполнения" (рис. 8.3.1).
....................................
Рис. 8.3.1. Отношение стандартов исполнения к анализу работы
Ключевыми требованиями к любой системе оценки являются:
уместность,
чувствительность,
надежность,
приемлемость и
практичность.
Рассмотрим каждое из них.
Уместность предполагает, во-первых, четкие связи между стандартами исполнения для индивидуальной работы и целями организации и, во-вторых, четкие связи между критическими элементами, идентифицированными через анализ работы и размеры оценочных форм. Уместность - это ответ на вопрос: "Чем в действительности является разница между удачей и неудачей в индивидуальной работе?"
Чувствительность заключается в том, что оценочная система исполнения должна быть способна отличать эффективных исполнителей от неэффективных. Если этого нет, то система оценки не может быть использована для целей управления и, конечно, не может помочь работникам в их развитии. Все чаще западные страны стараются осуществить оценку исполнения через "профиль исполнения", который является компьютерной разработкой, где сильные и слабые стороны подчиненного, отклоняющиеся от средней величины, представляют собой его собственные способности. Эта градация по уровням бессмысленна для сравнения работников друг с другом, но она очень полезна для индивидуального продвижения и развития. Практика показывает наличие противоречия между оценками, сделанными для административных целей и для целей развития работников. Оценочная система, спроектированная для административных целей, требует информации о различиях между индивидуумами, тогда как система, спроектированная для роста сотрудников, требует информации о дифференциации среди сотрудников. Это - два различных типа информации.
Надежность касается последовательности суждения. Для любого работника оценка составляется по рейтингам работы независимо от других, близких по смыслу суждений. Но оценки, данные различными людьми (руководители, равные по положению, подчиненные), очень различаются по одной и той же работе. Снабжая надежными данными, каждый оценщик должен иметь соответствующие возможности для наблюдения за тем, что работник сделал, и за условиями, в которых он это сделал. Иначе ненадежность может выглядеть как непривычность.
Приемлемость - на практике наиболее важное требование, так как программы управления персоналом должны быть поддержаны теми, кто будет их использовать, или теми, кто потенциально может им препятствовать. К сожалению, многие организации не прилагают достаточных усилий для поддержки и участия тех, кто будет использовать оценочную систему. Упор делался больше на технический аспект, чем на межличностные и внутриколлективные компоненты программ оценки исполнения. Этими действиями власти подрывают доверие ко всей оценочной системе. Проще заручиться активной поддержкой и содействием подчиненных для определения точных аспектов оценки исполнения, которые они дадут. Следует проявлять больше открытости в управлении персоналом, с тем чтобы сказать: "Вот что вы должны делать для компетентного исполнения", а затем ожидать выяснения типов приемлемости и доверительности, которые необходимы для оценки исполнения.
Практичность предполагает, что инструменты оценки должны быть просты для понимания и использования руководителями и подчиненным.
Оценку деятельности персонала производят по двум направлениям:
учет результатов труда (прямая оценка);
анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка).
Прямые виды оценок требуют, чтобы руководитель и подчиненный вместе определили согласованные конкретные цели, которые впоследствии будут использованы в качестве стандарта для будущих оценок.
Косвенные оценки являются традиционными, они сфокусированы на таких чертах характера работника, как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношение к людям, т.е. рассматриваются личностные качества работника в сопоставлении с предписанными ему должностными обязанностями.
Расплывчатые и четкие формулировки целей при оценке работы отличают косвенный вид оценки деятельности от прямого (см. схему на рис. 8.3.2).
Расплывчатые формулировки целей |
Четкие по результатам поведенческие цели |
1. Продемонстрировать удовлетворительную способность к выполнению работы и выполнять ее по требуемым стандартам |
1. Работать на прессе, выпуская 120 годных изделий в час. Брак не должен превышать одного дефектного изделия в час |
2. Выработать положительное отношение к работе, показать себя надежным работником |
2. Доказать свое желание работать и в этих целях не допускать отсутствия на рабочем месте, за исключением уважительных причин и дней, оговоренных в коллективном договоре |
3. Научиться эффективному общению с подчиненными |
3. Уведомлять начальников отделов письменно обо всех изменениях в бюджетах не позже, чем через день после поступления такого уведомления на ваш рабочий стол |
Рис. 8.3.2. Расплывчатые и четкие формулировки целей при оценке работы
Рассмотрим прямые и косвенные оценки деятельности более подробно.
Прямой вид оценки деятельности персонала может быть представлен как система оценки результатов труда и управления по целям. Процедура оценки результатов труда персонала довольно сложна и во многом напоминает процедуру проведения качественной оценки работ (см. разд. 8.2). Различие состоит в том, что во втором случае за базу оценки берется сама работа, а в первом - ее выполнение и деловые качества персонала. С помощью оценки результатов труда определяют, на сколько эффективно работник выполняет свою работу в сопоставлении с конечными целями организации (эта процедура применима только в отношении постоянных (штатных) работников).
Для того чтобы процедура оценки результатов труда была эффективной, она должна:
установить "стандарты" результативности труда для каждого рабочего места;
установить процедуру оценки результативности труда (когда, сколь часто и кто проводит оценку, критерии и методы оценки);
побуждать лиц, проводящих оценку, на то, чтобы они собирали информацию о результативности труда работников;
обсудить результаты оценки с работником;
принять решение и задокументировать оценку.
Учет результатов труда в той или иной 4юрме практикуется в отношении практически всего персонала, поскольку является основой оплаты труда. Для рабочих и части служащих результаты труда выражаются в установлении ясных и четких целевых показателей, па которые должен выйти работник через определенный срок. Одним из таких показателей является уровень выполнения норм. Методы его расчета достаточно хорошо проработаны и детально рассматриваются в курсе "Нормирование труда". Здесь необходимо лишь отметить изменения приоритета управленческих задач при решении вопроса о материальном вознаграждении персонала (рис. 8.3.3).
..................................
Рис. 8.3.3. Приоритет управленческих задач
Для тех категорий персонала, чей труд не может быть строго пронормирован, главными критериями результативности их труда могут выступать:
производительность труда;
соответствие заранее поставленным целям на определенный период.
Под производительностью в данном контексте понимаются количественные и качественные результаты работы персонала за определенный период.
Работы определенного вида и качества могут быть измерены в единицах количества продукции (услуг) па единицу времени. Соизмеримость различных видов результатов труда и их качества можно обеспечить путем сравнения со стандартом.
Результат труда в принципе зависит от производительности работника, производительности используемых факторов и условий труда.
К объективным факторам производительности относятся средства труда (орудия, машины), сырье, вспомогательные и производственные материалы, методы и организация производства, организация рабочего места и условий труда, время и структуры труда.
Субъективные факторы производительности могут корениться в самом сотруднике (способность и желание к производительности) или в социальной структуре предприятия (отношения начальников и подчиненных, производственный климат, климат в группах). Производительность определяется способностями (телосложение, одаренность, образование, опыт) и производительными возможностями в данное время (здоровье, утомление, биоритм). Желание к производительности постоянно зависит от субъективной оценки стимулов деятельности (удовлетворение от труда), причем важную роль играют факторы вознаграждения труда, возможностей развития, участия в принятии решений, условия труда, безопасность и т.п.
Для простой оценки производительности могут быть использованы показатели выработки (например, для сдельной оплаты). При дифференцированной оценке производительности сотрудника в оценку должны быть включены прежде всего его производительность (количество и качество результатов труда или выполнения цели работы, достижения как человека), его поведение при выполнении работы (по отношению к коллективу предприятия и посторонним, соблюдение инструкций и указаний, надежность, обращение с предметами) и его пригодность к использованию в работе (самостоятельность, гибкость). Оценку отдельных критериев можно произвести по взвешенной шкале балльных оценок.
Критериями, по которым можно измерить участие работополучателей в результате, являются:
выполненная работополучателем работа (часы, количество продукции, качество);
социальный статус и принадлежность работополучателя к предприятию;
участие в создании стоимости;
положение с заказами;
развитие оборота;
результат деятельности предприятия;
распределение прибыли.
Критерии могут быть относительно объективно определены при помощи системы учета в организации (например, годового баланса).
Управление по целям (УГЩ) - хорошо известный процесс управления, который полагается на достижение установленных целей для организации в целом, для каждого отдела, для каждого менеджера внутри каждого отдела и для каждого работника. УПЦ - это не мера исполнения работников, это мера вклада каждого работника в успех организации.
В теории цели установлены при наличии того, что люди, которых затрагивает система, делают три вещи: 1) встречают согласием главные цели для данного периода (1 год, 6 месяцев или квартал); 2) развивают планы, где и когда цели будут выполнены; 3) соглашаются с установленными этапами, если цели знакомы. В это время те, кто установил цели на каждом уровне организации, оценивают результаты и согласовывают цели для следующего периода.
Управление по целям - система планирования и контроля. Оценка деятельности персонала по достижению целей эффективна только при условии, что индивидуальные и организационные цели совместимы и интегрированы в единую систему, которая предполагает создание механизма взаимодействия формального процесса корпоративного планирования с системой индивидуальной ответственности и стимулирования работников.
Оценка по целям состоит из следующих этапов:
1. Определение нескольких главных обязанностей (функций) работника.
2. Конкретизация каждой из этих функции в определенных экономических показателях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество и т.д.).
3. Установление единиц измерения (проценты, дни, рубли) и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков, снижение брака, рост прибыли в процентах к прошлому году - для управляющих и т.д.).
4. Установление минимальных и максимальных "стандартов исполнения" по каждому показателю.
5. Соотнесение максимальных и минимальных результатов исполнения с принятыми стандартами (выше максимального, на его уровне, ниже минимума) и выведение оценочного балла.
6. Средняя оценка по всем показателям.
Так, например, оценка индивидуального вклада работников в достижение целей. стоящих перед всей организацией (подразделением), занимающихся НИОКР, может быть осуществлена по пяти направлениям деятельности, посредством которых работник участвует в решении общих задач:
профессиональный вклад (оценка в научном мире);
коммерческая реализация идеи;
развитие отношений с внешними партнерами (вузами, исследовательскими институтами и др.);
управление и координация процесса исследований (роль в организации временных творческих коллективов);
отношения с линейным руководством производственных подразделений.
По каждому направлению имеется шесть "уровней вклада", и каждому уровню соответствует его точное описание.
Поскольку положение работника в организации определяется его рабочим местом или должностью, то его вклад в деятельность организации должен осуществляться на основании того, насколько хорошо он справляется со своими обязанностями.
Анализ должностных требований и содержания работы на рабочих местах принципиально важен для установления целей. Его следует проводить в таком порядке:
1. Рассмотреть необходимость или целесообразность того или иного вида трудовой деятельности и ее вклада в результаты деятельности подразделения (или организации). 2. Определить ключевые аспекты этой деятельности, от которых зависит успех достижения конечных целей, и ранжировать их в порядке приоритета. Если цели деятельности разнообразны и многочисленны, их следует ранжировать таким образом, чтобы работнику было ясно, что требует первоочередных усилий и особого внимания. 3. Обосновать нормы трудового поведения, которые отражают желательный результат. Он должен быть приемлем для данной организации, т.е. отвечать ее требованиям к исполнению служебных обязанностей на тех или иных рабочих местах.
4. Выбрать систему единиц измерения для оценки работников. (Следует выработать показатели, позволяющие представить в количественном выражении даже те стороны деятельности или качества работников, которые с трудом поддаются измерению)
5. Определить, что требуется для улучшения работы и способа ее выполнения и как это может быть достигнуто работником за определенный период.
Анализ деятельности работников исходя из качества исполнения функциональных обязанностей позволяет установить причины или "узкие места", ставшие причиной невыполнения запланированных целей. При этом возможность обоснованно распределять ответственность между руководителями и подчиненными появляется в том случае, если, несмотря на э4)фективную работу исполнителей, общие задачи организации оказываются невыполненными.
Для контроля за ходом достижения целей необходимо ориентироваться на нормативы. В качестве нормативного принимается такой уровень исполнения обязанностей, который считается приемлемым на том или ином рабочем месте по согласованию между руководителями и подчиненными. Относительно нормативных фактические результаты могут быть оценены дифференцирование в виде уровня достижения целей.
При формировании нормативов можно руководствоваться следующими наиболее общими установками на:
анализ результатов деятельности за ряд предшествующих периодов;
оценку реалистичности предполагаемых нормативов;
определение различия в уровнях трудовой деятельности в виде отклонений от нормативов в ту или другую сторону;
оценку влияния содержания функциональных обязанностей на нормативы и устранение излишних, малопродуктивных элементов работы или способов ее выполнения.
Содержание и структура требований, предъявляемых к работникам на рабочих местах, влияют на нормативы трудовой деятельности. Закрепление неправильных методов выполнения работы в качестве нормативных способно привести к искажению ожидаемых результатов, поэтому нормированию трудовых операций должен предшествовать анализ содержания выполняемых функций. Участие работников и разработке предложений по совершенствованию выполняемых функций, их упрощению, совмещению или разделению - непременное условие для повышения эффективности работы.
Выбор показателей измерения уровня достижения целей относительно принятых нормативов является важным шагом в разработке системы оценки персонала.
В том случае, если функции работников могут быть легко выражены количественно, применяются прямые показатели, характеризующие цели деятельности в качественном, количественном, временном и стоимостном измерениях. Однако при относительно простом способе получения оценок по каждому показателю разработка обобщающего прямого индекса может оказаться затруднительной. Ввиду этого используют более сопоставимые и легче сводимые в интегральный показатель относительные индексы, измеряемые в процентах.
Один из подходов к разработке относительных индексов, удовлетворяющих этим требованиям, состоит в следующем:
1. Для разработки показателей уровня достижения целей подбирают группу из 6-10 работников, непосредственно выполняющих ту или иную функцию. В состав группы могут входить работники различных организационных уровней, а также потребители продукции или оказываемых услуг. Этим обеспечивается многоплановое решение проблем, подлежащих контролю с помощью показателей.
2. Кратко информируют группу о задаче разработки показателей, характеризующих эффективность выполнения работы, особо акцентируя внимание па конкретных проблемах. После обсуждения содержания целей объясняют принцип разработки относительных индексов.
3. В результате "мозговой атаки" разрабатывается перечень предполагаемых индексов. Для этого в течение 10-15 минут каждый из членов группы, работая самостоятельно и имея перед собой перечисленные в порядке значимости цели, разрабатывает столько показателей, сколько сможет предложить за это время.
4. Предложения собираются "по кругу" таким образом, что каждый из членов группы в порядке очередности дает по одному из разработанных индексов, и так до тех пор, пока все предполагаемые индексы не окажутся в одном списке.
5. Уточняется содержание показателей. Некоторые из них могут быть скомбинированы или исключены как дублирующие друг друга. Составляется перечень индикаторов, выносимый на голосование.
6. Ввиду того что применение большого числа индикаторов может оказаться обременительным, выбирают наиболее приемлемые. Для этого предлагают не более десяти показателей, лучше других отражающих цели трудовой деятельности.
Разработанные таким образом показатели представляются на рассмотрение руководству, которое окончательно определяет, все ли цели охвачены, будет ли исчерпывающей информация об эффективности выполнения обязанностей работниками, обеспечивают ли индикаторы наблюдение за "узкими местами" в работе и доступна ли информация по каждому из них. Соглашение между руководителями и подчиненными по вопросу о том, какой результат должен быть достигнут и какие уровни работы соответствуют той или иной балльной оценке и материальному вознаграждению, является решающим моментом, от которого зависит эффективность процесса оценки.
Балльная оценка может применяться для различных видов трудовой деятельности и сводить цели деятельности по всем направлениям в одну цель. При этом различным уровням достижения целей по каждому направлению трудовой деятельности присваивается определенное число баллов. Например, один из показателей работы отдела технического контроля - количество изделий, прошедших контроль качества. Для того чтобы перейти к балльной оценке успешности выполнения работниками функций по контролю качества, следует выразить различные уровни достижения запланированных целей в баллах. Если контроль качества прошли все изделия, то это соответствует, к примеру, 30 баллам. Если остались непроверенными I-5 изделий, то работнику присваивается 20 баллов, если не проверено от 6 до 10 изделий - 10 баллов. Аналогичная шкала разрабатывается для других трудовых функций. Максимальный уровень трудовой деятельности может быть определен, к примеру, в 300 баллов, а цель деятельности работников - в достижении 250 баллов за отчетный период. При этом методе измерения уровня достижения целей по существу устанавливается лишь одна цель, позволяющая точно определить, в какой мере она достигнута и улучшилась ли работа по сравнению с предшествующим периодом. Использование балльной оценки в соответствии со шкалой, ранжированной от самого низкого уровня выполнения обязанностей до высокого уровня, позволяет оценить достижение целей относительно принятых нормативов.
При формировании показателей качества работы по всем направлениям трудовой деятельности необходимо учитывать внешние факторы, способные влиять на результаты работы независимо от исполнителей. Особенно это важно при разделении обязанностей между несколькими работниками по выполнению какой-либо функции, когда необходимо выделить вклад каждого занятого.
Наряду с оценкой по достижению целей применяются оценки "уровня вклада", вносимого работником в деятельность организации. В этом случае индивидуальные плановые показатели фиксируются не для каждого работника, а для должностных групп работников. Результаты труда определяются как соотношение между плановым "уровнем вклада" и фактическим. По сравнению с оценками по достижению целей выбор руководителя при оценке "уровня вклада" является более субъективным.
Существует еще одна разновидность оценки деятельности персонала - по качествам, влияющим на достижение цели (факторам результативности). Этот вид характеризует деятельность работника по критериям, описывающим "идеальное" выполнение должностных обязанностей и функций. Устанавливаются те качества работника (факторы результативности), которые позволяют достичь выработанных критериев. К факторам результативности относятся профессиональные и производственные навыки, знания, способности и т.п. Этот вид оценки требует четкости в формулировках критериев. Результаты анализа факторов результативности заносятся в оценочные бланки, что обеспечивает контроль деятельности работников на всех уровнях. Руководитель дает оценку деятельности работника на основе имеющихся записей, наблюдений и т.д. Наряду с некоторыми положительными сторонами эта система оценки имеет и негативные моменты: постоянное наблюдение за работником со стороны руководителя тормозит выполнение функции, снижает степень личной свободы. Ограничениями при этом выступают критерии "идеального" выполнения функций.
В настоящее время оценка результатов деятельности превращается в один из главных инструментов формирования и развития трудового коллектива. Глубокие знания в этой области являются одной из основных составляющих стиля руководства современного менеджера. Говоря о методологии оценки, специалисты кадровых служб подчеркивают значение так называемой обратной связи, т.е. доведение ее результатов до самих работников, с тем чтобы они могли сопоставить свои успехи с результатами других. Гласность - одно из важнейших условий повышения эффективности любых систем оценки. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.
Кроме непосредственного руководителя и кадровой службы к участию в оценке все больше привлекаются сами оцениваемые и их коллеги. Самооценка должна обязательно учитываться, поскольку информация, сообщаемая работниками, не только дает более точную картину, но и значительно улучшает внутрипроизводственные отношения. К тому же индивидуальная самооценка способствует развитию работника.
Проведенные в ряде зарубежных фирм исследования позволили сделать ряд выводов.
1. Критика не является эффективным способом информирования персонала о недостатках в их работе. Она часто вызывает защитную реакцию поведения. Работник в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не улучшить свою работу. Для достижения полезной оценки нужно, чтобы он был готов к взаимному общению и хотел бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию. Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить проблемы, связанные с результатами своей деятельности.
Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратно" связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. Так, например, вместо того, чтобы сказать: "Последние два месяца ты работал отвратительно", можно сказать: "Петр, наша норма на отходы составляет 2% от используемого материала. В последний месяц у тебя отходы составили 5%. Как ты думаешь, почему это случилось?" Такая формулировка позволяет руководству определить, находится ли причина в плохой работе данного работника или тут сказалось действие каких-то других факторов.
2. Метод выдачи подчиненным один или два раза в год информации с оценкой их работы является неэффективным. Необходимо планировать проведение одной-двух проверок по оценке результатов деятельности в течение года. Если это необходимо, такая оценка может осуществляться и ежедневно (например, учет выполнения норм). Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенными и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними.
3. Не следует обсуждать вопросы оценки результатов деятельности и зарплаты одновременно.
Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.
И наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно более объективно.
Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчиненным по каким-то свойствам их характера (надежность, отношения с людьми и т.д.), то в рейтингах проявляется эффект "ореола", т.е. какое-то лицо получает одни и те же оценки по всем свойствам характера, хотя какие-то черты у него ярче выражены, а какие-то нет.
В настоящее время признано, что оценка результатов деятельности - необходимое, но явно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств, выявляемых в самом процессе труда. Этот вид оценок характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о выполнении своих обязанностей и о необходимых качествах для достижения максимальной результативности труда. К числу таких качеств относят прежде всего профессиональные и производственные навыки, а также психологические способности.
Оценка деловых и личных качеств для всех категорий (от квалифицированных рабочих до менеджеров) может быть проведена по следующим факторам:
знание работы - имеет ли работник ясное понимание содержания работы и ее целей;
необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен при выполнении производственных заданий, соблюдает ли дисциплину труда - время обеда, перерывов и др.);
стиль работы (всегда ли принимает обдуманные решения, имеет ли склонность к самоанализу, способен ли доводить дело до конца);
инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые задания, готов ли идти на риск);
склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность работать совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддерживать благоприятный психологический настрой в коллективе).
Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя требуют подтвердить оценку - раскрыть в письменной форме конкретные действия работника, отношение к исполнению обязанностей в той или иной ситуации, а также указать конкретные результаты деятельности работника, которые подтверждали бы оценку.
Оценка деловых и личных качеств практически не применяется в отношении малоквалифицированных рабочих и ряда конторских служащих, т.е. тех категорий, которые могут быть легко заменены на рынке рабочей силы. Иначе говоря, "оценка качеств" напрямую связана с длительностью использования работника.
Оценка деловых и личных качеств работника может быть осуществлена с помощью рейтинговых методов, ориентированных на сравнение поведения и трудовых достижении работников друг с другом (относительная рейтинговая система) или на сравнение результатов работы каждого со стандартом (абсолютная рейтинговая система). Другие рейтинговые методы ориентированы на оценку производительности работников (ориентированные на результат системы).
Простейший тип абсолютной рейтинговой системы - это повествовательный очерк, в котором оценщик описывает сильные и слабые стороны, потенциал работника и дает предложения по улучшению. Этот подход предполагает прямое заявление от оценщика, чье знание об исполнении работника является хорошо обоснованным.
Если эссе подготовлены хорошо, они содержат подробную обратную связь с подчиненными в отношении их исполнения. С другой стороны, сравнение между людьми, группами или отделами почти невозможно, так как различные эссе касаются различных аспектов исполнения каждого работника. Это делает затруднительным использование данной информации для решений по персоналу, так как подчиненные не сравниваются объективно. Методы, которые сравнивают работников друг с другом, требуют только одного: чтобы оценщик рассматривал всех работников - от высших до низших, от лучших до худших. Альтернативная классификация требует, чтобы оценщик сначала составил список всех работников на листе бумаги. Из этого листа он выбирает лучшего работника, затем худшего работника, затем второго лучшего, затем второго худшего и так далее, перемещаясь сверху вниз по списку, пока все работники не будут классифицированы.
Более систематический метод сравнения работников друг с другом известен как парные сравнения. Здесь каждый работник сравнивается с другим работником обычно в такой категории, как "настоящая ценность для организации". Задача оценщика- просто выбрать "лучшего" из каждой пары.
Для иллюстрации предположим, что мы имеем четырех работников для оценки: Иванов, Петров, Сидоров и Дудкин. Сравнение состоит в следующем:
Иванов против Петрова: Иванов;
Иванов против Сидорова: Иванов;
Иванов против Дудкина: Иванов;
Петров против Сидорова: Петров;
Петров против Дудкина: Петров;
Сидоров против Дудкина: Сидоров.
Очевидно, что Иванов является наиболее ценной персоной. Дудкин является наименее ценной персоной. Петров классифицирован вторым, а Сидоров - третьим. Так как эти сравнения сделаны на общей основе ("Кто лучше?") и не учитывают специфики поведения работников, они могут быть предметом определенного вызова. С другой стороны, методы, сравнивающие работников друг с другом, наиболее уместны для ранжирования целей оплаты.
Окончательный метод сравнения работников друг с другом - "силовое" распределение. Как следует из названия, общее распределение рейтингов принуждается силой от нормального до предположения, что сравнительно небольшая группа работников - действительно выдающаяся, сравнительно небольшая часть - неудовлетворительная, а все остальные - между ними. Рис. 8.3.4. иллюстрирует этот метод, предполагая пять рейтинговых категорий использования.
.......................................
Рис. 8.3.4. Распределение персонала по интервалам результативности
Как видно из рисунка, больший процент оцениваемых должен быть классифицирован как средний, 20% - выше среднего, 20% - ниже среднего, 10%) - выдающийся и 10% - неудовлетворительный.
"Силовое" распределение ранжирует всех работников, начиная сверху распределения (оценщик снисходителен), внизу распределения (оценщик строг) и в середине (центральная тенденция). Однако оно может вызвать у большой доли работников обиду. Этот подход используется, когда должно быть оценено много работников.
Одним из наиболее популярных рейтинговых методов является поведенческий контрольный лист. Оценщик собирает информацию, которая описывает связанное с работой поведение. Его задачей является просто "проверка" этой информации. При этом подходе оценщики не столько дают оценку, сколько описывают трудовое поведение. Описательные рейтинги, похоже, более приемлемы, чем оценочные (хорошо-плохо). При таком методе декларативное заявление (например: "Она или он получает жалобы от покупателей") оценивается по таким категориям, как "всегда", "очень часто", "довольно часто", "иногда" и "никогда". Каждая категория "весит", например, от 5 ("всегда") до 1 ("никогда"), если заявление описывает желательное поведение. В целом цифровые рейтинги (или очки) для каждого работника дают сумму, которая затем проверяется по каждому пункту. Пример суммарного рейтинга оценки исполнения педагога показан на рис. 8.3.5.
|
Полностью согласен |
Согласен |
Не знаю |
Не согласен |
Категорически не согласен |
Учитель хорошо подготовлен |
|
|
|
|
|
Учитель использовал понятный язык |
|
|
|
|
|
Учитель заставлял нас думать |
|
|
|
|
|
Обратная связь учителя с учениками помогает в обучении |
|
|
|
|
|
Учитель знает свой предмет хорошо |
|
|
|
|
|
Рис. 8.3.5. Оценка исполнения с помощью суммарного рейтинга
Оценщик просто проверяет ответные категории, наилучшим образом описывающие поведение учителя. Категории варьируются от 5 баллов (полностью согласен) до 1 балла (полностью не согласен). Общая сумма складывается из баллов по каждому пункту.
Специальный тип поведенческого контрольного листа известен как система силового выбора. Эта технология была развита специально для уменьшения снисходительности оценщиков и дачи объективной оценки стандартам для сравнения инди-видуалов. Для этого пункты контрольного листа приводятся в порядок в группах, из которых оценщики выбирают заявления, которые в наибольшей или наименьшей степени описывают каждого работника. Общий рейтинг для каждого работника получают, пользуясь специальным ключом баллов к описанию оценщика.
Например, четыре пункта для оценки инструкторов воздушных сил:
а) терпеливый с медленно обучающимися;
б) лекции доверительны;
в) хранит интересы и отношения класса;
г) ознакомление класса с целью каждого урока.
Все четыре заявления одобрены и все в равной степени общественно значимы, но только а) и в) были использованы для характеристики эффективного инструктора. Так как оценщикам неизвестен балльный вес каждого заявления, в теории они не могут выбрать любимцев. На практике оценщиков раздражает шкала силового выбора. Они хотят сказать открыто, как они оценивают кого-то, и не обманывать в подготовке "честной" оценки. Дополнительный недостаток - стоимость данного метода. Метод силового выбора мало используется (и даже может дать отрицательный эффект) в оценочных интервью, для оценщиков, не знающих уровня исполнения. Для преодоления этих трудностей могут быть использованы методы критических случаев.
Критические случаи - это краткие доклады об эффективности выполненной работы. Они нацелены на общую картину, а не на детали.
Например, менеджер в розничном магазине компьютеров описывает продавца словарного программного продукта, следующим образом: Он (продавец) поощрял покупателя попробовать наш новый пакет программ для составления писем. Конечный продукт был полон типографских и "спелленговых" ошибок, каждая из которых была показана покупателю. В результате продавец продал покупателю словесную программу плюс обучающее руководство и программу проверки написания.
Эти маленькие истории усиливают внимание к способам установления поведения работников, а также к способам удачной работы. Критические случаи также привлекательны в оценочном интервью, потому что супервайзеры могут нацелиться на текущее трудовое поведение больше, чем на неопределенное подчеркивание штрихов.
Подобно другим рейтинговым методам, критические случаи имеют свои недостатки. Первый - оценщики могут решить, что запись случаев из работы подчиненных на ежедневной или даже еженедельной основе слишком обременительна. Второй - оценщики устанавливают стандарты, по которым оцениваются подчиненные;
однако мотивация будет выше, если подчиненные смогут участвовать в установке стандартов, по которым их будут оценивать. И третье - повествовательная форма не позволяет сравнивать работника и организацию. Для преодоления этих проблем можно использовать графические рейтинговые шкалы.
Графические рейтинговые шкалы - наиболее широко применяемый рейтинговый метод. Часть такой шкалы показана на рис. 8.3.6.
|
Уровни исполнения |
||||
Неуд. |
Условный |
Удовл. |
Хороший |
Выдающ. |
|
Присутствие |
|
|
|
|
|
Внешность |
|
|
|
|
|
Зависимость |
|
|
|
|
|
Качество работы |
|
|
|
|
|
Количество работы |
|
|
|
|
|
Отношение с людьми |
|
|
|
|
|
Знание работы |
|
|
|
|
|
Рис. 8.3.6. Фрагмент графической рейтинговой шкалы
Шкалы графического рейтинга могут не уступать глубине эссе или описанию критических случаев, а результаты могут быть точно выражены в количественном выражении, и так как шкалы стандартизированы, можно проводить сравнение между работниками. Графические шкалы рейтингов часто подвергаются критике, но, когда происходит сравнение с более фальсифицированными шкалами "силового" выбора, графическая шкала убеждает своей достоверностью, и она более приемлема для оценщиков.
Сегодня применяются четыре основных метода комплексной оценки выполнения работ:
балльные,
системы сравнения характеристик работников,
системы контрольных листов,
системы отчетов о выполнении работ и др.
Наибольшее распространение получили последние два метода.
Балльные методы оценки выполнения работ предусматривают сравнение показателей выполнения работ и деловых характеристик работников с заранее разработанными нормативами. В этих целях тщательно выбираются факторы оценки и число степеней каждого фактора, а также оценка их в баллах. Используются две большие разновидности балльных систем - графические шкалы и многостепенные шкалы. Для обеих разновидностей характерно применение шкал оценки в качестве средства технических расчетов. Если при методе графических шкал число степеней заранее установлено (как правило, 4-5 в виде номеров - количественные шкалы, в виде алфавитных букв - алфавитные шкалы, в виде процентов - процентные или в описательном виде - плохо, удовлетворительно, нормально, хорошо и отлично, то при методе многостепенных шкал число степеней дифференцировано и на схеме не определено. В табл. 8.3.1. даются примеры количественной шкалы балльной оценки и расчеты распределения работ по группам выплат надбавок за услуги.
Таблица 8.3.1
Количественная шкала балльной оценки выполнения работ
А. Оценка степеней (в баллах) |
|||||||||
Элемент оценки работы (работника) |
Степень |
||||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
||
Факторы, относящиеся к выполненной работе |
|||||||||
Количество или объем работы |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
Качество |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
Знание работы |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
Мышление |
4 |
6 |
8 |
10 |
12 |
14 |
16 |
18 |
|
Надежность |
4 |
6 |
7 |
9 |
10 |
12 |
13 |
14 |
|
Итого баллов |
17 |
24 |
30 |
37 |
43 |
50 |
56 |
62 |
|
Факторы, относящиеся к работнику |
|||||||||
Способность выражать мысли |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
Инициативность |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
Отношение к работе |
- |
- |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
Приспособляемость |
- |
- |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
Руководство |
- |
- |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
Итого баллов |
6 |
8 |
13 |
18 |
23 |
28 |
33 |
38 |
|
Б. Процедура распределения работы по уровню ее выполнения |
|||||||||
Группа доплат за услуги |
"Вилка" оценок, число баллов |
Предполагаемое нормальное распределение работ по уровню выполнения, % |
Действительное распределение работ по уровню выполнения, %* |
||||||
I (высшая) |
91-100 |
3-5 |
|
||||||
2 |
81-90 |
6-12 |
|
||||||
3 |
71-80 |
65-70 |
|
||||||
4 |
61-70 |
10-15 |
|
||||||
5 (низшая) |
60 и меньше |
3-5 |
|
||||||
* Последняя колонка справа части Б шкалы заполняется оценщиком по результатам аттестации работника
Метод контрольных листов применяется самостоятельно и в сочетании с методами графических шкал. При этом методе в специальные контрольные листы записываются подробные вопросы о различных факторах оценки выполнения работ и деловых качеств работников, на которые лицо, дающее оценку, должно дать ответы и заключения.
Цель таких контрольных листов заключается не только в том, чтобы выяснить, в какую группу по размерам доплат за заслуги стоит отнести ту или иную работу или работника, но и в том, чтобы определить сильные и слабые стороны работника для достижения большей эффективности его труда.
Помимо наблюдения в процессе труда непосредственного руководителя используются и специальные методы оценки личных качеств: обследования, анкеты, многочисленные виды тестов. Некоторые психологические тесты содержат от 200 до 500 вопросов и обрабатываются только с помощью ЭВМ. Но, учитывая оторванность тестов от специфики производства, в настоящее время стала проявляться тенденция, направленная на конкретизацию известных тестов с помощью моделирования производственных процессов, присущих данной организации.
Наиболее уязвимым аспектом оценки является способ определения потенциала работника и степени его реализации, что особенно важно для кадрового обеспечения инновационных процессов. Сами по себе результаты труда ответа на этот вопрос не дают, поскольку фиксируют нынешнее состояние работника. В значительно большей степени способствует выявлению потенциала оценка личных качеств, рассмотренных в развитии.
Характер выполняемой работы может существенно различаться по сравнению с теми же нововведенческими структурами. Следовательно, понадобятся совершенно новые качества (к примеру, новаторство, предприимчивость и т.д.), наличие которых можно только предполагать. В результате отлично зарекомендовавший себя работник окажется непригодным для новой работы. Вместе с тем наилучшим способом выявления потенциала работника остается наблюдение за ним (и оценка) в новой производственной обстановке, на новом месте. Имеются в виду испытательный срок, ротация молодых кадров по подразделениям фирмы, временное замещение, позволяющее развить способности к конкретным видам труда. В этих же целях практикуется непродолжительное подключение молодых работников к работе целевой нововведенческой группы. Для управляющих разных уровней чрезвычайно полезной является временная работа на небольших предприятиях, находящихся в "зоне интересов" фирмы, где резко повышается возможность принимать самостоятельные решения в критических ситуациях. Правда, тут есть опасность, что необходимые качества не успеют проявиться. Такие же низшие целевые структуры, как кружки качества, позволяют выявить потенциал работника и без изменения трудовых функций, поскольку инновационная деятельность осуществляется параллельно с основной.
Выделяют следующие направления повышения эффективности работы по оценке деятельности персонала.
1. Как оцениваемые, так и оценщики должны готовиться к встрече и быть готовыми обсуждать прошлую результативность труда работника на фоне задач того периода.
2. Оценщик должен стараться подчеркнуть, что данная беседа является не дисциплинарным мероприятием, а встречей с целью обсуждения прошлой работы, для того чтобы повысить результативность труда работника в будущем.
3. Оценщику следует планировать время проведения беседы таким образом, чтобы половина отведенного на беседу времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим работником.
4. Оценщику рекомендуется проводить беседу, начиная со специфичных положительных достижении работника. Изложение недостатков следует размещать между двумя положительными результатами. Сосредоточивайте внимание и ориентируйте обсуждение на комментариях о результативности работы, а не на критике личностных качеств. Подчеркните, что целью обсуждения отдельных вопросов является ликвидация этих проблем в будущем, а не критика прошлых недостатков. Возможно, что не следует упоминать более чем I-2 недостатка во время одной беседы. Для многих людей довольно сложно работать над исправлением одновременно более двух упущений.
5. То, как оценщик обсуждает негативные моменты работы оцениваемого, тоже очень важно. Следует особенно аккуратно подбирать слова при описании недостатков. Необходимо, чтобы комментарии относились непосредственно к результативности труда, чтобы сам работник понимал, что задачей беседы является улучшение его работы в будущем, а не обсуждение прошлых недостатков. И конечно, беседа должна проходить наедине между оценщиком и оцениваемым.
6. Оценщику надо следить за тем, чтобы не слишком переполнять работника информацией. Слишком большое количество информации может запутать, а слишком малое - расстроить планы оценщика.
7. Оценщику следует поощрять вовлечение оцениваемого в беседу, его самооценку и его обзор собственной работы. Следует рекомендовать оцениваемому проводить самооценку периодически.
8. Последним аспектом беседы должно быть обсуждение будущих задач и вопроса о том, как начальник может помочь подчиненному достичь персональных целей и задач, поставленных перед организацией.
Полученные сведения должны быть обращены в конкретные программы действий и рекомендации, как преодолеть недостатки в работе, как развить наиболее полезные для предприятия личностные и деловые качества, какие меры поощрения или дисциплинарные санкции окажутся более эффективными применительно к конкретному работнику.
Основным требованием для любого оценщика является возможность наблюдения за выполнением работы в течение определенного периода (например, 6 месяцев). В качестве возможных оценщиков могут выступать следующие категории персонала:
1. Непосредственный руководитель, который больше знаком с индивидуальным исполнением и имеет лучшие возможности для оценки текущего исполнения работ персоналом. Кроме того, он может наилучшим образом связать индивидуальное исполнение с целями организации. Так как он также ответственен за вознаграждение (порицание), кажется только логичным сделать непосредственного руководителя ответственным и за оценку исполнения.
2. Равные по положению (коллеги). В некоторых видах работ, таких, как внешние продажи, правовая деятельность и обучение, руководитель редко может наблюдать конкретную деятельность работника. Иногда очевидные показатели, такие, как количество проданного товара, могут содержать полезную для оценки исполнения информацию, по в других обстоятельствах мнения коллег даже лучше. Коллеги могут хранить перспективы исполнения, что отличает их от непосредственных руководителей. Так, напарник полицейского в лучшем положении в отношении ежедневной оценки исполнения, чем привязанный к конторке сержант или лейтенант. На практике мнение коллег лучше рассматривать только как часть системы оценки исполнения, которая включает все источники, обладающие уникальной информацией или перспективами ее получения.
3. Подчиненные. Оценка подчиненными может использоваться при развитии непосредственного руководителя. Подчиненным известны размер полномочий, которым он обладает на самом деле, насколько хороши его связи, тип стиля лидерства, способность к планированию и организации. Оценка подчиненными используется регулярно в учебных заведениях (студенты оценивают педагогический персонал), в крупных фирмах, где руководители имеют много подчиненных, в небольших фирмах, когда руководители имеют мало подчиненных.
4. Самооценка. В пользу широкого использования самооценки говорят следующие доводы: возможность участия в процессе оценки исполнения, особенно если оценка комбинируется с постановкой целей, улучшает мотивацию и уменьшает сопротивляемость во время оценочного интервью. С другой стороны, самооценка ведет к большей снисходительности, меньшему разнообразию, большей подверженности влиянию, меньшей согласованности с мнением остальных. Так как работники стремятся дать себе более высокую оценку, чем их руководитель, самооценка более применима для консультаций и развития, чем для решений по персоналу.
5. Клиенты. В некоторых ситуациях "покупатели" индивидуального или организованного обслуживания могут иметь уникальную перспективу для исполнения работы. Примеров много: абоненты кабельного телевидения, клиенты банков и брокерских домов, местная милиция и пожарная служба. Хотя нельзя ожидать полного совпадения целей клиентов и организации, сведения, поступившие от клиентов, могут стать полезными при принятии таких решений по персоналу, как продвижение, перемещение и необходимость в обучении, а также как основа для саморазвития.
Таким образом, могут использоваться несколько различных источников оценочной информации (рис. 8.3.7).
+
|
Источники |
||||
Руководитель (супервайзер) |
Коллеги |
Подчиненные |
Сам |
Клиенты |
|
Решение по персоналу |
+ |
+ |
|
|
|
Саморазвитие |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
Исследование персонала |
+ |
+ |
|
|
+ |
Рис. 8.3.7. Источники использования оценочных данных
Количественные и качественные результаты труда, с одной стороны, и деловые и личные качества - с другой, в текущем плане оцениваются раздельно. Воедино они (а также и анкетные данные) сводятся на основании единой балльной оценки - аттестации, имеющей также распространенное название "оценка заслуг". В большинстве случаев аттестация проводится один раз в год; в отдельных компаниях, если они применяют очень упрощенные процедуры оценки, - каждые полгода.
Под аттестацией сотрудника организации понимают определение его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах. Аттестация - это форма оценки человека, которую может дать только другой человек (в отличие от технического устройства, параметры и технические характеристики которого могут быть измерены техническими средствами). Поэтому результат аттестации человека человеком всегда субъективен, так как несет отпечаток личности того, кто аттестует. Очевидно противоречие: стремление объективно оценить то, что объективной оценке не поддается.
Однако эволюция аттестационной процедуры налицо, и ее проведение в развитых фирмах является не формальным мероприятием, а основой динамики персонала.
В мировой практике наиболее распространена аттестация "белых воротничков". Особенности труда руководителей и специалистов, во-первых, связаны с предметом их труда - информацией; во-вторых, труд их содержит творческий компонент; в-третьих, результат труда может не зависеть от длительности исполнения; в-четвертых, имеет место "отложенный результат" - пролонгированность во времени конкретного воплощения генерируемых идей.
Аттестация может иметь явные и латентные (скрытые) функции. Явная аттестация - это установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли - инженера, руководителя и т. д. Причем оно должно носить официальный характер и быть зафиксировано в документе, адресованном более широкому кругу лиц. Поэтому конечной целью аттестации является решение, изменяющее или сохраняющее социальное положение аттестуемого в соответствии с его готовностью к исполнению данной социальной роли. Явными являются и возможные компоненты аттестации: извещение (дает возможность аттестуемому подготовиться и присутствовать при процедуре); процедура (должна обеспечить объективность решения об изменении или сохранении социального положения аттестуемого); характеристика (должна зафиксировать сильные и слабые стороны и качества аттестуемого, важные для данной социальной роли); решение (должно определить его дальнейшую судьбу).
Латентных (скрытых) функций аттестации может быть довольно много. Наиболее распространенные из них следующие:
придание большего веса принятым ранее кадровым решениям;
углубление знакомства с подчиненными, их возможностями и способностями;
разрушение круговой поруки и взаимной нетребовательности подчиненных;
основание для того, чтобы вынудить конкретных работников покинуть фирму;
перекладывание ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию;
придание коллективу дополнительного стимула для улучшения работы;
мотивация и стимулирование труда; планирование карьеры сотрудников и т. д.
Развитие систем аттестации идет по пути большей обоснованности экспертной оценки сотрудника. Легче всего оценить вклад того или иного руководителя или специалиста его непосредственному начальнику. Лишь он знает, что данному работнику поручалось, в каких условиях он работает, как его работа контролировалась и стимулировалась, какую ему оказывали помощь или какие препятствия ему пришлось преодолеть. Однако тесное взаимодействие между начальником и подчиненным не может не привести к возникновению между ними негативных отношений, что делает начальника в большей или меньшей мере пристрастным.
Исследования показывают, что чем дольше сотрудник работает на одном и том же месте, тем ниже его оценка. Одной из причин является ожидание, что с годами сотрудник будет делать свою работу быстрее и лучше. Если же этого не происходит, то разочарованный руководитель занижает оценку сотруднику. Нередко причиной занижения бывает раздражение руководителя на отсутствие энтузиазма у ветеранов на нововведения.
Аттестационная процедура должна определенным образом ограничивать этот субъективизм. Эволюция развития процедуры показывает, как это происходило на практике: от личной субъективной оценки начальника к экспертным групповым методам оценки (существует множество технологий, наиболее часто применяется техника "номинальной группы"), к полностью автоматизированной аттестации руководителей и специалистов.
Несомненный интерес представляет опыт германских фирм, позволяющий на базе регулярной аттестации персонала не только мотивировать кадры, определять их заработную плату, но и наглядно планировать карьеру сотрудников.
Сущность методики состоит в определении тех приоритетных качеств сотрудников, которые наиболее ценны с позиций достижения конечной цели фирмы.
Мировая практика не дает однозначного ответа на вопрос, какие личные черты характера работников должны оцениваться при анализе их деятельности. Нередко предлагались для аттестационных оценок такие черты сотрудников, как интерес к труду, инициативность, внимательность, такт, лояльность, умение приспосабливаться к меняющимся условиям труда, трудолюбие и даже внешний вид.
В рассматриваемой методике все служащие, специалисты и руководители оцениваются с точки зрения определенных критериев (требований), необходимых в конкретной сфере деятельности. Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивается вес значимости и соответствующая оценка в баллах. Упрощенный пример приведен на рис. 8.3.8.
№ п/п |
Типы требований (критерии) |
Вес значимости, % |
Максимальное количество баллов |
1 |
Знания и опыт |
25 |
250 |
2 |
Мышление |
25 |
250 |
3 |
Принятие решений |
15 |
150 |
4 |
Ответственность |
20 |
200 |
5 |
Информационные связи и контакты |
10 |
100 |
6 |
Персональные характеристики |
5 |
50 |
|
ИТОГО |
100 |
1000 |
Рис. 8.3.8. Значимость критериев оценки персонала
Для выработки типов критериев и соответствующих им признаков экспертная группа составляет словарь деловых характеристик, охватывающий все специализации (или ту, специалисты которой аттестуются). Признаки ранжируются в пределах, соответствующих каждому критерию.
Например, для критерия "Знания и опыт" экспертной группой выбраны следующие пять признаков:
1) профессиональные знания;
2) опыт;
3) навыки решения типовых задач;
4) дополнительные знания и опыт;
5) знания мировых стандартов работы.
Эти признаки ранжируются экспертной группой по значимости: суммарная значимость равна 100%, она соответствует 250 баллам. В соответствии с присвоенным весом из пропорции определяют количество баллов, соответствующее каждому признаку (рис. 8.3.9).
Критерий |
Весовой коэффициент критерия |
Максимальное количество баллов |
Признаки |
Весовой коэффициент признака в критерии, % |
Максимальное количество баллов |
Знания и опыт |
25 |
250 |
Профессиональные знания |
30 |
75 |
Опыт |
30 |
75 |
|||
Навыки решения типовых задач |
25 |
63 |
|||
Дополнительные знания и опыт |
10 |
25 |
|||
Знание мировых стандартов работы |
5 |
12 |
Рис. 8.3.9. Расчет значимости критерия "Знания и опыт"
Максимально возможное количество баллов по всем критериям равно 1000. Каждый аттестуемый имеет шанс набрать S баллов:
..........................................
Частное от деления подлежащего распределению для данной группы работников фонда заработной платы на общую сумму набранных ими баллов определит цену балла. Произведение набранных баллов на цену балла определит должностной оклад сотрудника (или его переменную часть) на момент аттестации.
Разбив персонал фирмы на ряд категорий, можно определить некоторый нижний предел в баллах (соответственно в должностном окладе) для каждой категории сотрудников, который может служить ориентиром при приеме на работу на время испытательного срока, так как оценить работника по всем признакам в момент приема невозможно.
Методика предполагает использование разработанной таблицы для ротации кадров. Например, "недобор" минимальной суммы, соответствующей данной должности, при аттестации может служить основанием для перевода работника в другую категорию служащих либо для его увольнения. Таким образом, набранная сумма баллов и содержательная часть уровней признаков и критериев является характеристикой аттестуемого. При этом достигается наглядность стоимостной оценки "вклада" сотрудников, алгоритм возможных переходов на другие уровни руководства данной фирмы или перспективы повышения должностного оклада на прежнем уровне.
Для каждой категории служащих может разрабатываться своя аттестационная таблица, позволяющая учесть специфику работы и возможности кадрового продвижения.
Методика требует кропотливой подготовки, но ее внедрение является достаточно мощным мотивирующим фактором, ибо позволяет каждому сотруднику выявить свои возможности, потребности и сконцентрироваться на достижении целей фирмы.
NB
Заработная плата - это денежная выплата, регулярно производимая нанимателем работнику за отработанное время, произведенную продукцию или другую конкретную деятельность работника. В условиях рыночных отношении заработная плата как форма стоимости рабочей силы может быть определена как основная часть объема жизненных средств, которые должен получить работник в обмен на свои труд.
Комплексное рассмотрение сущности заработной платы позволяет выделить и проанализировать присущие ей функции:
воспроизводственную - обеспечение возможности воспроизводства рабочей силы, основная часть жизненного фонда работников;
стимулирующую (мотивационную) - важнейший материальный стимул, напрвленный на повышение заинтересованности в развитии производства, от которого зависит размер оплаты труда;
социальную - реализация принципа социальной справедливости;
учетно-производственную - отражение реального трудового вклада, конечных результатов работы трудового коллектива, меры участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства.
Заработная плата минимальная - официально устанавливаемый государством минимальный размер заработной платы, зависящий от уровня прожиточного минимума. Она должна периодически пересматриваться, уровень ее не должен быть ниже уровня прожиточного минимума.
Под организацией заработной платы понимается ее построение, обеспечение взаимосвязи количества и качества труда с размерами его оплаты, а также совокупность составных элементов (нормирование, тарифная система, премии, доплаты и надбавки).
Основа традиционной организации заработной платы - тарифная сетка, гарантированные тарифные ставки и должностные оклады. Сейчас предприятия начинают применять бестарифные и другие системы заработной платы.
Тарифная ставка представляет собой выраженный в денежной форме абсолютный размер оплаты труда различных групп и категорий персонала в единицу времени (час, день, месяц). Различают часовые, дневные и месячные тарифные ставки. Устанавливаются тарифные ставки по каждому квалификационному разряду.
Сдельная заработная плата ставит размер заработка в зависимость от производительности труда работника.
Повременная заработная плата определяется не по конкретному результату работы, а по времени, которое работополучатель отработает в данной организации.
По своей структуре заработная плата складывается из трех компонентов:
основная (постоянная, базовая) заработная плата образуется из тарифного заработка с регулирующими его надбавками (за производительность труда, с учетом роста стоимости жизни и т.д.);
дополнительная (переменная) часть заработной платы за отработанное время включает сдельные приработки, различные надбавки к основному заработку, в том числе надбавку по индивидуальным и коллективным премиальным системам, за сверхурочную, сменную работу, за работу в выходные и праздничные дни, за вынужденный перерыв в работе, за стаж, за вредные и опасные условия труда, а также некоторые другие доплаты;
заработная плата, выплачиваемая с учетом социальных факторов.
Рыночная самонастройка представляет собой систематическую самостоятельную корректировку заработной платы каждой организацией с учетом изменения среднестатистической заработной платы по всем указанным выше параметрам.
Заработная плата номинальная - сумма денег, получаемая наемным работником за определенный промежуток времени (неделю, месяц, год).
Заработная плата реальная - количество товаров и услуг, которое можно приобрести на номинальную заработную плату.
Минимальный потребительский бюджет может рассчитываться как исходя из физиологически необходимого набора продуктов питания, одежды, затрат на жилище, так и исходя из физиологически рационального набора товаров и услуг. На основе величины минимального потребительского бюджета рассчитываются величины таких социально значимых показателей, как минимальная заработная плата, минимальные пенсии и пособия по безработице, минимальная государственная стипендия.
Индексация заработной платы означает автоматическое ее повышение с учетом изменения индекса цен за определенный период и рассчитывается на основе набора розничных цен на товары и услуги, потребляемые рабочими и служащими.
Единая межотраслевая тарифная сетка (ETC) предполагает установление единых тарифных коэффициентов и тарифных разрядов для работ равной сложности во всех видах производств промышленности, строительства и других отраслей взамен двух ныне действующих тарифных систем, привязанных к категориям работников.
Оценка работ - это инструмент для систематического определения места работ в иерархии заработной платы внутри предприятия. Оценка работ опирается на сравнение и анализ тех требований, которые предъявляются работой к ее исполнителям для достижения нормальной производительности, но без учета индивидуальных способностей и усилий конкретных работников.
Назначение единой схемы оценочных факторов - обеспечить по возможности полную и всестороннюю характеристику сложности различных видов труда. Проведение сопоставлений работ по сложности служит целям обоснования единой тарифной сетки и позволяет создать классификатор работ.
Производительность труда - количественные и качественные показатели работы персонала за определенный период.
Аттестация сотрудника организации - определение его квалификации, уровня знаний, отзыв о его способностях, деловых качествах.
Вопросы для самопроверки
1. Назовите основные элементы организации заработной платы и раскройте их содержание.
2. Какова роль государства в регулировании заработной платы?
3. Назовите основные направления дифференциации заработной платы.
4. Раскройте суть тарифного регулирования заработной платы.
5. Сколь часто следует проводить оценку результативности труда?
6. Кто должен заниматься оценкой результативности труда работников на предприятии? При каких обстоятельствах? Какие критерии следует использовать при оценке результативности труда работников?
7. Проведите сравнение методов оценки результативности труда. Если бы вам пришлось выбирать один из методов для оценки результативности вашего труда, какой метод вы бы выбрали? Почему?
8. Опишите, как следует проводить эффективную беседу, при которой работнику сообщается оценка результативности его труда, если работник, с которым проводится беседа, новый и неопытный? А если работник опытный?
9. Опишите причины основных трудностей, возникающих при проведении оценок, имеющих отношение к:
а) самим системам оценки;
б) лицам, проводящим оценку;
в) оцениваемым работникам.
9. МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
9.1. ПОЛИТИКА ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
9.2. УЧАСТИЕ ПЕРСОНАЛА В ПРИБЫЛЯХ И КАПИТАЛЕ
9.3. СОЦИАЛЬНЫЕ ЛЬГОТЫ И ВЫПЛАТЫ
Все основные элементы организации оплаты труда направлены на реализацию стимулирующей функции заработной платы. О стимулирующей роли тарифных ставок и сеток, форм и систем заработной платы речь шла выше (см. гл. 8). В данной главе мы остановимся на рассмотрении таких форм и методов материального стимулирования персонала, как участие в прибылях, использование социальных льгот и выплат и др.
В странах с развитой рыночной экономикой широко применяются различные методы материального поощрения персонала и стимулирования высоких показателей трудовой деятельности.
Хотя премиальные системы оплаты в этих странах не носят всеобъемлющего характера, как это было до недавнего времени па предприятиях и в организациях нашей страны, премии используются там достаточно широко во всех случаях, когда они могут стимулировать повышение трудовой и творческой активности работников, улучшить результаты производственной деятельности.
Наиболее распространенными направлениями стимулирования работников с помощью премий являются:
достижения высоких количественных результатов работы (объема продукции или услуг, массы прибыли, производительности труда, рентабельности);
эффективное использование оборудования (отсутствие его простоев, поломок, высокая производительность, своевременный и качественный ремонт и т.п.);
высокое качество продукции и работы (сокращение числа рекламаций, потерь о i брака и переделок, повышение сортности, надежности, улучшение потребительских свойств продукции);
экономное расходование ресурсов (материальных, трудовых, энергетических, финансовых; снижение материалоемкости, трудоемкости, зарплатоемкости, энергоемкости продукции).
Введению той или иной системы премирования предшествует тщательный экономический анализ. Определяющим фактором при решении вопроса о введении системы премирования является оценка ее влияния на снижение издержек производства и увеличение массы прибыли. В ходе обоснования системы определяется круг премируемых, количество и характер показателей (факторов) премирования, порядок их учета и оценки, размеры премий. Все это находит отражение в коллективном договоре или специальном положении о премировании, являющемся приложением к нему.
Показатели, на основании которых выплачивается премия - объем реализации (абсолютная величина прироста по сравнению с предыдущим периодом, отклонение от плана), прибыль, величина издержек, рост курса акций компании, повышение качества. Руководство компании определяет премиальный фонд, который впоследствии распределяется между сотрудниками. Критерии распределения могут быть различными: пропорционально базовому окладу, поровну, пропорционально числу отработанных в течение периода дней, с учетом стажа работы и т.д., в зависимости от того, что хочет поощрить организация - солидарность, лояльность, преданность, дисциплинированность, квалификацию. При любом варианте распределения этот вид вознаграждения сможет достичь своей цели (соединения материальных интересов каждого работника с финансовыми интересами компании, ориентации последнего на достижение стоящих перед организацией задач) при соблюдении двух условий: значимости размера вознаграждения для работника (не менее 10% годового оклада) и понимании каждым работником того, за что он получает вознаграждение и как определяется его размер. Многие компании, внедряющие подобные премиальные системы, оказываются не в состоянии обеспечить соблюдение этих условий, в результате чего премии теряют свой первоначальный смысл.
Практикой выработаны семь общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных:
1. Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.
2. Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.
3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше).
4. Поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.
5. Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.
6. Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в "деловых связках" с другими сотрудниками.
7. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).
Правила используют для конструирования системы материального поощрения работников. Очень важно определить, сколько раз (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, два или один раз в год) будет выплачиваться денежное вознаграждение помимо зарплаты и в каких размерах. Общая схема комбинирует оплату индивидуального труда с распределением процента от прибыли между работниками в равных долях, заинтересовывая их в успехе общего дела. Такое сочетание закладывает материальные основы идентификации всех работников с целями организации.
9.1. ПОЛИТИКА ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
Под вознаграждением персонала понимают все затраты, которые несет работодатель на основании трудового соглашения. Соотношение общих расходов работодателя, не связанных с затратами труда работников и их доходом, представлены на рис. 9.1.1.
Общие расходы работодателя, связанные с затратой труда работника |
Доходы работающего за вычетом всех налогов |
Другие расходы по содержанию персонала организации |
|
Расходы на услуги социального характера |
|
Оплата свободного от работы времени |
|
Расходы на социальное страхование |
|
ОБЩАЯ ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА (100%) |
Затраты на социальное страхование |
Подоходный налог |
|
Заработная плата за вычетом всех налогов |
Рис. 9.1.1. Соотношение затрат работодателя и доходов работника с учетом всех налогов
Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой - мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности.
Материальное вознаграждение хотя и играет основополагающую роль в мотивации, но без учета других факторов не достигает всех целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами:
признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т.д.
Материальная мотивация рассматривается как средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в безопасности. Величина заработной платы может также рассматриваться как отражение степени уважения и уровня занимаемого положения. Если рост заработной платы отражает заслуги работника, то это показатель высокой оценки работника руководством, престижа и специального статуса. Некоторые авторы склонны рассматривать заработную плату и как средство удовлетворения потребности в самоуважении.
Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Ввиду того что понятия ценности у людей специфичны, различна и оценка вознаграждения, относительность его ценности.
Менеджеры по персоналу имеют дело с двумя главными видами вознаграждения: внутренним и внешним.
Внутреннее вознаграждение дает сама работа; это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.
Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Это продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).
Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками от организации в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.
Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения) и привести к болезненным для организации последствиям в виде демотивации работников, стагнации или снижения производительности, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях между сотрудниками. Недовольные работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.
В то же время эффективная система вознаграждения повышает производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло.
Все изменения в сфере вознаграждения должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом подготовлены, так как это крайне чувствительная область, непосредственно затрагивающее материальные интересы сотрудников, в которой цена ошибки чрезвычайно велика. Основное значение вознаграждения заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет следующие цели системы вознаграждения.
Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система вознаграждения должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.
Больница может предлагать вознаграждение, более чем привлекательное для инженеров-механиков, но не устраивающее кардиохирургов, т.к. это вознаграждение не соответствует сложившемуся на рынке труда уровню заработной платы данной категории медиков.
Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы вознаграждения.
Стимулирование производственного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему вознаграждения.
Контроль за издержками на рабочую силу. Поскольку издержки на рабочую силу являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации. Продуманная система вознаграждения позволяет организации контролировать затраты на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Необоснованно высокие издержки на заработную плату привели к банкротству множество организаций.
Эффективность и простота. Система вознаграждения должна быть хорошо понятна каждому сотруднику организации (в противном случае она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она была призвана стимулировать), а также не требовать значительных материальных ресурсов для обеспечения своего функционирования.
Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.
Приведенные выше цели системы вознаграждения могут вступать в определенное противоречие друг с другом (например, контроль за издержками и привлечение квалифицированного персонала). Руководство организации должно найти оптимальное соотношение степеней решения этих задач (свое для каждой организации на каждом этапе ее развития). В момент создания новой компании задача минимизации издержек на рабочую силу, как правило, приносится в жертву задаче привлечения квалифицированного персонала. В период экономических трудностей организации часто откладывают на будущее прием новых сотрудников и сосредоточиваются на сокращении издержек на заработную плату.
Многие российские предприятия были вынуждены прибегнуть в начале 90-х годов к "стратегии выживания", согласно которой на вознаграждение работников тратятся лишь средства, остающиеся после покрытия всех остальных издержек и сохранения планируемой прибыли. При такой стратегии цель контроля за издержками на рабочую силу доминирует над остальными целями системы вознаграждения. Параллельно со "стратегией выживания" в современной российской экономике можно наблюдать принципиально другой подход к вознаграждению сотрудников: некоторые организации расходуют практически все зарабатываемые ими средства (после покрытия текущих расходов) на заработную плату, игнорируя инвестиции, профессиональное обучение, создание резервов, т.е. решают прежде всего задачу привлечения и удержания персонала.
Таким образом, основная цель вознаграждения - обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала.
Судостроительная верфь и семейный ресторан имеют различные стратегические цели и организационные культуры, поэтому каждой из них нужна своя система вознаграждения. На верфи переход от сдельной заработной платы для основных рабочих и месячных окладов для всех остальных к системе должностных окладов для всего персонала привел к росту производительности, резкому повышению качества и снижению издержек, а также позволил ослабить существовавшие в организации трения между "синими" и "белыми воротничками". Семейному ресторану переход от должностных окладов к системе переменной заработной платы для официантов, когда их доход складывается из двух частей - благодарности посетителей (чаевых) и премий по итогам работы ресторана за месяц, определяющихся размером полученной рестораном прибыли, - позволил увеличить размер месячной прибыли за счет повышения качества обслуживания и производительности труда (скорости обслуживания).
Каждая организация использует собственную систему вознаграждений работников, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы.
В связи с этим трудно дать универсальные рекомендации, как построить данную систему. Только руководство организации (иногда с использованием профессиональной помощи) может определить, какие методы вознаграждения наиболее им подходят. Тем не менее исследования показали, что в организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, более эффективными являются традиционные методы вознаграждения, в то время как в компаниях, работающих в условиях высокой нестабильности и непредсказуемости, успешнее функционируют нетрадиционные системы. Это утверждение справедливо и в отношении внутренних организационных структур: в жестких иерархических организациях эффективнее использовать традиционные методы, а в организациях с быстроменяющейся или размытой структурой лучше работают нетрадиционные методы.
Организация, меняющая систему вознаграждения своих сотрудников, часто сталкивается с сопротивлением с их стороны. Наиболее успешно подобные изменения осуществляются тогда, когда компания распространяет их не на всех сотрудников сразу, а проводит эксперимент в одном из подразделений. Эксперимент апробирует предлагаемую систему и служит средством убеждения сотрудников, на которых новая система распространится в будущем. При внедрении новой системы оплаты руководству организации следует помнить, что основным источником сопротивления чаще являются руководители среднего звена, а не простые работники. Эти руководители могут расценивать изменение системы вознаграждения как попытку ограничить их власть, лишить их важных инструментов управления.
Поддержка руководителей среднего звена является основным условием успеха при внедрении новых систем вознаграждения. Добиться ее можно за счет привлечения этих руководителей к разработке самой системы, разъяснения преимуществ, которые получит организация и сам руководитель в результате ее внедрения. Проведение эксперимента также может помочь привлечь на свою сторону руководителей среднего звена.
При разработке новой системы оплаты руководство должно заранее оценить возможные последствия ее внедрения с точки зрения влияния на другие элементы управления персоналом - отбор, профессиональное обучение, оценку, продвижение и внести необходимые коррективы для поддержания их взаимосвязи и взаимодополняемости.
Создавая систему вознаграждения, необходимо помнить, что идеальных систем не существует и не стоит затрачивать ресурсы на их изобретение. Напротив, нужно хорошо представлять себе недостатки реальной системы и возможное воздействие этих недостатков на функционирование организации, чтобы подготовиться к нейтрализации негативных последствий с помощью других методов управления.
И наконец, не следует забывать, что и вновь создаваемая система вознаграждений рано или поздно устареет. Руководство должно быть готово к этому и не цепляться за систему, которая уже не отвечает стратегическим целям и ситуации на рынке. Кроме того, каждая новая система содержит в себе целый ряд противоречий, затрудняющих разработку и внедрение ее в жизнь. Одним из важных является вопрос разумного сочетания материального и морального стимулирования в рамках единой системы.
Материальное поощрение может выступать в виде зарплаты, премии и продвижения по службе, а для руководящих работников - в форме признания их заслуг. Моральное поощрение вытекает из самого процесса работы - это удовлетворение достигнутым результатом и ощущение смысла происходящего. В целях усиления этого стимулирующего фактора руководство должно стараться постоянно улучшать условия работы. В этих целях в передовых компаниях часто осуществляется реорганизация трудового процесса с целью повышения ответственности работника за порученное дело.
Много вопросов возникает в процессе разработки программы для поддержания внутреннего и внешнего паритета в оплате труда. Определенные трудности связаны и с разработкой и внедрением сдельных систем оплаты труда. Однако, несмотря на это, различные системы оплаты труда и премирования сотрудников постоянно разрабатываются и эффективно используются в большинстве передовых компаний. Их разработку организациям следует начинать с формирования философии в области оплаты труда и выплаты вознаграждений по итогам работы, а также с определения места и роли материальных вознаграждений в общей системе стимулирования трудовой активности. При этом необходимо руководствоваться следующим принципом: вознаграждение должно быть достаточным, чтобы мотивировать, но не баловать работников. Проблема состоит в том, чтобы рост оплаты труда не опережал темпов роста производительности (эффективности) работы. При отсутствии подобной концепции система оплаты труда будет формировать психологию ожидания увеличения размеров оплаты.
Если в организации разработаны разные системы оплаты труда и поощрения для различных уровней структуры, то это означает, что среди отдельных групп сотрудников будет формироваться собственное отношение к системе поощрений, применяемой на практике. Каждый работник будет оценивать по-разному степень своей причастности к данной организации. Свобода действий в этом вопросе позволяет связывать зарплату персонала с результатами работы организации, а не с индексом цен.
Возникает вопрос: при каких условиях заработная плата становится мотивирующим фактором?
Исследователи-бихейвиористы в результате изучения теории ожидания установили, что рост заработной плати стимулирует повышение производительности труда при двух условиях.
Первое: работники должны придавать зарплате большое значение.
Второе: работники должны видеть связь между зарплатой и производительностью, верить, что рост производительности обязательно приведет к росту заработной платы. Необходимо учитывать тот факт, что для всех работников требуется наличие связи между зарплатой и достигнутыми трудовыми результатами, т.е. оплата труда должна производиться по конечному результату. Часто менеджеры провозглашают приверженность этому принципу, но на практике компенсируют затраченные работником усилия в соответствии с такими параметрами, как стаж работы, затраченное время и т.п., а вовсе не по достигнутым результатам.
Для установления взаимосвязи между зарплатой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами зарплата любого работника может быть разделена на три компонента. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение четко определенных должностных обязанностей. Все, кто в данной организации занимается аналогичными обязанностями, получают одинаковое вознаграждение. Вторая часть - определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают этот компонент зарплаты, но его величина автоматически ежегодно регулируется. Третий компонент для каждого работника конкретен, так как его величина определяется достигнутыми результатами в предшествующий период. Увеличение или уменьшение оклада в зависимости от этого третьего компонента или переменной части заработной платы может быть весьма ощутимым. Смысл этой системы состоит в том, что зависимость между заработной платой и результатами труда работника в текущий период осуществляется через переменную часть зарплаты.
Наибольшая опасность, которая подстерегает организации, внедряющие новые системы мотивации работников, заключается в том, что прибавки к зарплате могут стать чем-то чрезмерным, даже развращающим (если базовая оплата и так высока или если дополнительные выплаты недостаточно тесно связаны с конечными результатами труда, выплачиваются автоматически независимо от того, была ли неделя удачной). Весьма болезненным является также вопрос о том, продолжать ли выплачивать вознаграждение отдельной группе работников, по-прежнему справляющейся со своими задачами, если организация в целом перестала получать прибыли.
Стимулирование повышения эффективности труда может быть вызвано следующими видами: деньги, признание, продвижение по службе и др. Если прикладываемые усилия приводят к соответствующему поощрению, то можно рассчитывать, что поощрение будет вызывать еще большую заинтересованность работника в эффективном труде.
Помимо заработной платы к материальным мотиваторам относятся так называемые дополнительные льготы - отпуск, оплачиваемый отпуск по болезни, пенсионное и социальное обеспечение, время для отдыха, время для обеда и др.
При мотивации посредством дополнительных льгот учитываются запросы разных групп населения. Так, молодежь, только что окончившую высшие учебные заведения, может заинтересовать не размер пенсионного обеспечения, а, допустим, четырехдневная рабочая неделя, два периода отдыха в течение рабочего дня, наличие хорошего кафетерия на предприятии. Для семейных работников можно увеличить льготы в области медицинского обслуживания, социального обеспечения. Необходим постоянный анализ менеджерами предпочтений сотрудников относительно вознаграждений и подбора типа вознаграждений, наиболее соответствующего ситуации.
Менеджер должен постоянно помнить, что любое его действие, высказывание (равно как и их отсутствие) воспринимаются подчиненными как вознаграждение, поощрение или как их отсутствие. Жалобы на недостаток средств часто необоснованны, руководители имеют достаточно широкий спектр средств вознаграждения
Действенность вознаграждении зависит не только от их типа, но и от выбора момента и частоты. Так, вознаграждение почти не оказывает влияния на сотрудников, если отклоняется на большое время от периода достижений Важно создание атмосферы, в которой любой сотрудник уверен, что вознаграждение будет соответствовать затраченным усилиям и достигнутым результатам с учетом сопоставления с результатами других сотрудников.
Оплата является, возможно, наиболее чувствительным элементом отношения организации со своими работниками. Восприятие заработной платы и ее "справедливости" является очень личным В определенной степени организации стремятся сегодня приспособить системы вознаграждения к психологии индивидов. Ввиду различия ожидании работников их нельзя удовлетворить единой системой оплаты, и возникает потребность в дифференциации систем вознаграждения даже внутри организации. При этом пытаются в первую очередь выявить лучших и воздействовать на них самыми различными способами.
В определении зарплаты отмечается склонность многих менеджеров к излишнему усреднению там, где требуется большая дифференциация (Во-первых, управляющие склонны завышать оценки своим подчиненным, во-вторых, трудно объяснить каждому подчиненному, в чем заключаются различия в исполнительности нескольких работников, занимающих "родственные" должности )
Чтобы избежать уравниловки, политика многих организаций исходит из принудительной дифференциации работников, но не обязательно жесткой. Так, при пятибалльной градации к двум верхним оценкам ("хороший" и "выдающийся") разрешается относить до половины оцениваемых. Принудительное ранжирование вводится и для контроля издержек на оплату (удержания оплаты в заданных границах).
Многие организации делают секрет из оплаты, в том числе классификационных схем, "вилок" оплаты по разрядам, индивидуальных окладов. Одна из причин конфиденциальности в оплате в том, что переход к открытой форме сопровождается усреднением вознаграждения. Нормальная дифференциация "хорошего" и "слабого" исполнения тех же работ при добавлении четких стандартов исполнения и возможности тщательного измерения должна составлять не менее 30-40 %
Процесс проектирования материального вознаграждения включает в себя: анализ выполнения работ, их оценку, построение структуры должностей, а также выработку стратегии эффективного управления ими. Передвижения по разрядам и уровням (в случае с государственными работниками) и изменение заработной платы (в частных компаниях) находятся под влиянием множества факторов.
Во-первых, это восприятие руководителем служебной деятельности работника Для руководителя, как правило, являются важными такие критерии:
какие цели достигнуты при выполнении работы,
количество и качество работы,
острота потребности в квалификации данного работника,
успешное выполнение работы,
каждодневные наблюдения за подчиненным,
мнение вышестоящего начальства.
На величину заработной платы влияют также субъективные предубеждения руководителей относительно возраста подчиненного, пола, расы, податливости и его умения ладить. Эти оценки могут варьироваться от самых объективных до самых субъективных.
Во-вторых, это факторы, которые не связаны напрямую с деятельностью данного работника, но тем не менее сильно влияют на уровень его заработной платы.
Внутренние по отношению к организации факторы:
финансовые соображения,
потребность поддерживать дифференциацию между различными должностями (например, между уровнями руководства),
"мораль" данной организации,
заинтересованность организации в том иди ином уровне подготовленности кадров,
автоматические надбавки к зарплате за выслугу лет.
Внешние по отношению к организации факторы:
инфляция,
колебания на рынке труда,
требования различных законов.
Таким образом, надбавка к заработной плате за успешное выполнение работы часто является компромиссным решением между многими факторами, которые действуют одновременно и часто никак не связаны с деятельностью работника.
При проектировании материального вознаграждения необходимо придерживаться следующих общих положений:
поощрять материально работников к усердной работе в организации;
осуществлять премирование или моральное поощрение достаточно оперативно, с тем чтобы не была потеряна для работника связь между его дополнительным вкладом и полученным признанием со стороны администрации;
платить не за усилия, а за результаты, и главным образом за те, которые отражаются на прибыли;
если возможно, то платить в соответствии с тем, что работник достиг в сфере своей ответственности;
платить больше, когда дела компании идут хорошо, и уменьшать оплату, если результаты недостаточно высоки;
для удержания нужных работников в организации обеспечивать выплату части начисленных в данном году сумм в последующие годы при условии, что работник продолжает работать с организацией. Этих сумм он лишается (полностью или частично) в случае ухода;
материальное вознаграждение осуществлять в формах, наиболее приемлемых и привлекательных для работника.
Конкретная реализация этих общих положений должна идти в первую очередь по линии разработки систем вознаграждения, которые бы "привлекали, удерживали и мотивировали таланты"
Таким образом, процедуры материального вознаграждения в своей основе имеют конкурентную, рыночную природу.
Руководители многих западных компаний ставят сейчас под сомнение эффективность систем стимулирования и оплаты труда, основанных на оценке индивидуальных усилий и достижений работника. Задачи, решаемые отдельным работником, далеко не всегда соответствуют целям всей организации, а поощрения заслуживает только вклад работника в достижение целей деятельности компании.
Компания "Хыолетт Паккард" при оценке работника делает акцент на то, в какой мере его деятельность выходит за рамки предписанного. Для этого составляется ежегодный баланс деятельности работника, одной из основных статей которою является способность и готовность проявлять инициативу или участвовать в мероприятиях, не имеющих прямого отношения к возложенным обязанностям, но необходимых для достижения общих целей фирмы. Примером такой деятельности является руководство кружком качества или группой рационализаторов, представление фирмы в профсоюзе, работа в органах самоуправления. При оценке работника осуществляется строгий контроль за тем, чтобы выполнение "сверхобязанностей" не вступало в противоречие с прямыми обязанностями работника.
В компании "Сафт" (Франция) в качестве специальных оценочных критериев используются:
склонность работника к проявлению "командного духа", и его желание и способность анализировать обстановку и выбирать направления деятельности исходя из интересов всего коллектива;
отношение к работнику в его коллективе,
степень содействия результатам работы коллектива в целом за счет собственных усилии,
содействие работе других подразделений и коллективов;
передача знании и опыта.
В разных организациях (фирмах и компаниях) действуют свои системы оплаты и стимулирования труда. Существуют принципиальные отличия в построении схем вознаграждения в мелких и крупных фирмах. В большинстве мелких фирм имеется ограниченный набор льгот. Обычно не существует дополнительного пенсионного страхования (помимо государственного), нет и четко обозначенных путей развития карьеры в пределах фирмы. Стимулирование осуществляется в основном за счет "конкурентоспособного", т.е. достаточно высокого уровня основной оплаты (оклад + премии). Работников привлекает сама возможность получения работы, более высокая степень самостоятельности, возможность приобрести опыт, требующийся для получения работы в солидных фирмах.
Наиболее гибки в построении систем вознаграждения крупные компании. Для этой цели они применяют "толстые" пакеты дополнительного внутрифирменного социального страхования, льгот, а также участия в собственности, обеспечивающих "привязку" интересов персонала к фирме
Основные формы вознаграждения персонала, применяемые на предприятиях стран с развитой рыночной экономикой, представлены на рис. 9.1.2.
МАТЕРИАЛЬНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ:
Заработная плата;
Бонусы;
Участие в прибылях;
Планы дополнительных выплат;
Отсроченные платежи;
Участие в акционерном капитале.
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ СТИМУЛЫ:
Машины компании
Субсидии на питание
Помощь в оплате расходов на образование
Стипендиальные программы
Членство в клубах (спортивных, социальных и др.)
Консультативные службы
Членство в профессиональных организациях
Оплата транспортных расходов
Скидки на покупку товаров фирмы
Помощь в обучении
Ассоциации получения кредитов
Загородные поездки и пикники
Медицинские обследования
Соревнования работников
Страхование жизни
Страхование жизни иждивенцев
Страхование от несчастных случаев
Медицинское и стоматологическое обслуживание
Оплата нетрудоспособности
Иные оплаченные невыходы на работу
Сберегательные фонды
Сбережения
Пенсии
Отпуск
Выходные дни
Рис. 9.1.2. Формы вознаграждения персонала организации
Все применяемые системы дополнительного вознаграждения в основном можно подразделить на две группы: надбавки к заработной плате производятся либо за выслугу лет, либо только за заслуги (насчитывается более 30 различных систем выплаты "по заслугам").
Примером оплаты труда "по заслугам" может служить система, применяемая в учреждениях государственного аппарата США. Для руководящих кадров среднего уровня учреждены ежегодные надбавки за успешное выполнение служебных обязанностей. Помимо ежегодных надбавок руководящие кадры этого уровня могут получать денежные премии от 10000 до 25000 долл.
Работники, труд которых оплачивается по этой системе, регулярно проходят аттестацию и получают одну из трех оценок: выше среднего, среднее, ниже среднего. Некоторые специалисты высказывают предположение, что две последние оценки плохо влияют на чувство самоуважения работников. Руководители стараются, по известным причинам, снизить оценки, чем больно ранят самолюбие работников, которые считают, что их недооценили. Таким образом, такая оценка деятельности может иметь отрицательное воздействие на мотивацию работников
Отдельные фирмы в отношении некоторых категории персонала используют принцип деления прибыли и убытков. Это относится прежде всего к категориям работников, получающих (при самостоятельной работе и минимальной поддержке со стороны фирмы) вполне измеримые финансовые результаты. Это всевозможные дилеры, агенты но сбыту и другие категории.
В некоторых финансовых учреждениях агенты по сбыту (облигаций и других ценных бумаг), например, получают комиссионные с суммы заключенных сделок или страховых полисов. В итоге они оплачиваются в 2-3 раза лучше своих непосредственных начальников-менеджеров. Причем администрация банка считает это нормальным явлением. С учетом множества разноликих профессий в крупных банках (рутинные банковские функции, управление инвестициями, управление слияниями и поглощениями, торговля ценными бумагами и валютой, автоматизированная обработка данных) в одном банке можно встретить до пяти схем оплаты:
1) только оклад;
2) почасовая оплата,
3) плата за выполненную работу (сдельная),
4) вознаграждение, в основу которого положены комиссионные
5) умеренный оклад в сочетании с потенциально очень высокими премиями.
Но во многих фирмах в оплате доминирует все еще вознаграждение за исполнение установленных должностных обязанностей и недостаточно учитываются результаты и качество труда.
Формы оплаты, хуже или лучше, учитывают характер и уровень "вклада", вносимого работнике в достижение целей организации. Так, для агентов по сбыту этот вклад реализуется через увеличение объема продаж фирмы. Исходя из этого строится и вознаграждение. В корпорации "ИБМ", например, агенты по сбыту получают вознаграждение двумя составляющими - в форме фиксированного оклада, и в форме переменной части. Последняя представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданной ими продукции и оказанных услуг, а также бонус (премию) за достижение установленной заранее цели. Работники "ИБМ", добившиеся лучших результатов за год, поощряются также специальным призом "за выдающиеся результаты" или зачисляются в "клуб лучших работников". Клуб был задуман администрацией "ИБМ" прежде всего как форма повышения трудовой морали рабочих и служащих фирмы. Вступление в него дает и материальные льготы.
Стаж работы является основным критерием при назначении зарплаты в ряде стран. Японские компании, например, используют поощрения за выслугу лет наряду с другими факторами материального стимулирования. В США наиболее значительным фактором, способствующим повышению оплаты труда в соответствии со стажем работы, является деятельность профессиональных союзов. Не доверяя менеджерам, профессиональные союзы в любой системе оплаты труда усматривают возможность произвола со стороны руководства. В связи с этим, профсоюзы предпочитают придерживаться строгой системы, где оплата труда четко зависит от стажа работы. И тем не менее для многих руководителей система оплаты труда в зависимости от стажа работы является неприемлемой, поскольку они справедливо полагают, что в первую очередь следует повышать личное мастерство, усилия и заслуги.
Здесь, разумеется, возникает вопрос является ли длительная принадлежность к организации действительно причиной вознаграждения? Расширение знании и увеличение опыта, настоятельно необходимые в организации, происходят лишь в результате ротации рабочего места внутри фирмы или смены организации, но не отсиживания служебных лет. Поэтому в крупных организациях существует ясная концепция, согласно которой определенные должности могут быть заняты только в том случае, когда накоплен опыт в обществах с долевым участием фирмы, по возможности за рубежом, или в других фирмах.
При разработке эффективной системы материального вознаграждения необходимо учитывать ряд правил:
Начинайте с разработки ясной стратегии. Хорошо обдумайте цели организации
Опирайтесь на критерии, которые могут быть выражены количественно. Убедитесь, что менеджеры знают, как измерять уровень производительности, как оценивать вклад отдельных работников.
Старайтесь максимально децентрализовать систему стимулирования. Предоставьте отдельным производственным единицам право самим приспосабливать программы стимулирования к своим конкретным условиям.
Отделите систему стимулирования от базовой зарплаты. Выдавайте премии единовременно и в связи с конкретными результатами, чтобы подчеркнуть связь вознаграждения с производительностью.
Заранее оговорите условия прекращения действия программы. Так, нужно четко установить, при каких технологических изменениях или изменениях в производственной программе система стимулирования может быть изменена или отменена.
Можно использовать следующие вопросы для проверки жизнеспособности программы вознаграждения:
1. Привлекает ли она внимание? Стали ли люди больше говорить о своей работе и гордятся ли они своими достижениями в связи с программой?
2. Понимают ли работники принципы программы? Может ли работник объяснить, как работает программа, что им следует сделать для того, чтобы получить премию (бонус)?
3. Способствует ли программа улучшению коммуникации в организации? Знают ли работники больше о целях организации, ее планах, философии, чем знали до введения программы?
4. Позволяет ли программа увязать выплаты с конкретными результатами?
5. Начала ли организация лучше работать после введения программы? Выросли ли прибыли? Доля на рынке? Получен ли прирост благодаря программе (хотя бы частично)9
В том случае, когда речь идет о разработке системы вознаграждения, имеется в виду так называемое полное вознаграждение, или полная оплата. Сюда входят: прямая денежная заработная плата, исчисляемая в соответствии с различными методами исчисления повременной или сдельной заработной платы, а также косвенное вознаграждение, состоящее из различных дополнительных выплат, определяемых правилами конкретной организации.
Полтика вознаграждения может считаться успешной в том случае, если ее осуществление примиряет экономические интересы предпринимателей и трудящихся. При определении механизмов реализации политики вознаграждения должно учитываться соответствие между каждым элементом непрямого, косвенного вознаграждения и возможным альтернативным увеличением прямой заработной платы.
Предприниматель, нанимающий выпускника учебного заведения, рассчитывает на то, что тот проработает в компании длительный период - до 30 лет. Молодой сотрудник надеется на стабильный рост заработка и гарантии занятости в течение тех же 30 лет. Это обусловливает низкий уровень оплаты труда на первых ступенях карьеры. Различия в начальном уровне вознаграждения незначительны и зависят от уровня образования. Дальнейший рост оплаты труда зависит от политики вознаграждения в данной организации.
Политика вознаграждения на большинстве японских предприятий базируется на несколько иных принципах
1. Размер вознаграждения определяется прежде всего социальными, а не экономическими факторами.
2. Индивидуальная заработная плата устанавливается с учетом общего уровня оплаты труда работников компании.
3. Системы оплаты труда согласуются с принципом долгосрочного найма.
Характерная черта политики вознаграждения в Японии - уменьшение различии в структуре и размере заработков различных категории персонала - от рабочих до менеджеров. Важнейший принцип - принцип "справедливости", столь характерный для психологии трудовых отношении в Японии, распространяется и на политику вознаграждения. Практическое использование этого принципа заключается в применении единого порядка оплаты труда на всех уровнях предприятия, в централизации организации управления заработной платой и делегировании права решения всех вопросов оплаты труда службе управления персоналом. Линейные менеджеры не занимаются указанными вопросами и обычно не знают, сколько получает их подчиненный.
Политика вознаграждения на японских предприятиях находится также под сильным влиянием корпоративной философии, основное положение которой заключается в следующем: руководитель и рядовой сотрудник в равной мере являются членами компании, и отношения между ними строятся так же, как между членами одной семьи. Подобно тому, как в случае жизненных неурядиц глава семьи и старшие ее члены берут на себя большую долю ответственности в критической ситуации, так и в японской компании в период финансовых трудностей основные издержки принимают на себя менеджеры высшего и среднего звеньев. Во многих компаниях уровень оплаты труда директоров в такие периоды снижался на 15-25 % в течение года, а уровень оплаты труда рядовых работников оставался неизменным.
В целом формирование политики вознаграждения на предприятиях Японии осуществляется как под влиянием традиции, так и под влиянием требовании сегодняшнего дня. Для каждого квалификационного разряда действуют "вилки" окладов, облегчающие служебный рост и ротацию персонала в рамках разряда. При назначении на более высокий разряд используется критерии выслуги лет. Это обеспечивает возможность непрерывного профессионального роста работников с фиксированным уровнем производительности. Такая система получила название "плата за работу и способности". Современная политика вознаграждения использует и другие критерии для определения размеров трудового вознаграждения, такие, как уровень квалификации, наличие производственного опыта.
В отраслях с высокой технологией предприниматели все чаще отказываются от традиционных систем заработной платы, при которых труд рабочих оплачивается повременно или сдельно, а служащих - по твердо установленной ставке. Эти системы заменяют различными вариантами индивидуальной заработной платы, основанной на оценке труда каждого работника, его личного вклада, проявления творческой инициативы, высокого чувства ответственности за порученную работу. В итоге создается более тесная связь между уровнем оплаты труда, квалификацией и деловыми качествами работника. Все эти новые явления в структуре, формах и видах вознаграждения обусловлены многообразными инновационными процессами в экономике развитых стран, ее структурной и технологической перестройкой, эволюцией отношений и форм собственности, потребностью в создании более гибкого рынка труда и гибкой заработной платы, соответствующих новому типу социально-экономического развития.
В России изменения форм собственности диктуют необходимость поиска новых подходов к материальному вознаграждению работников, построению оптимальных моделей оплаты труда и участия в распределении доходов. Наибольший интерес представляет создание такой модели, которая отражала бы тесную зависимость уровня вознаграждения от результатов деятельности организации, от трудового вклада в них конкретного работника, от государственной политики в области распределительных отношений и от рыночной конъюнктуры (рис. 9.1.3).
............................................
Рис. 9.1.3. Модель вознаграждения персонала организации
Применение данной модели дает возможность:
поставить размер вознаграждения каждого работника в зависимость не только от факторов, предусмотренных системой оплаты труда, но и от размеров дивидендов, установленных советом акционеров;
учесть все направления государственного регулирования в области распределения средств на оплату труда, регулирующее воздействие рынка труда;
индивидуализировать процесс оплаты персонала путем заключения трудовых контрактов с индивидуализацией режима и условий труда, форм занятости.
До недавнего времени на предприятиях западных стран система оплаты труда была довольно простой и включала три элемента: рабочие получали почасовую или сдельную оплату, инженерно-технические работники - фиксированную годовую ставку, а управленцы - бонусы, выплачиваемые в конце года. Система успешно работала многие десятилетия. Однако в последние годы все большее число фирм самых различных отраслей промышленности начинает экспериментировать с нововведениями в области оплаты труда, направленными на радикальное повышение производительности и снижение издержек.
Можно выделить несколько новых типов систем оплаты.
В основе первого из них лежит принцип замены увеличения стандартной зарплаты выплатой единовременных премий по итогам года.
Особенность второго типа в том, что используются так называемые "планы участия в прибылях".
Третий тип основывается на системах "доплат за знания".
Такие системы способствуют значительному повышению уровня профессионализма работников: прибавка в зарплате по этим системам зависит не от количества фактически произведенной продукции, а от того, какие новые знания и навыки работник приобрел за последнее время по своей инициативе (на курсах повышения квалификации или самостоятельно).
Большинство новых систем оплаты имеет одну общую черту: при них гораздо большая часть заработка рабочего попадает в "рискованную", переменную, нестабильную часть, чем при обычных системах, и вся оплата в целом гораздо больше зависит от конечного результата.
Наличие множества систем оплаты труда позволяет администрации учитывать отношение к ним (системам) персонала и применять популярнейшую из них. Но руководству нужно иметь четкое представление о том, как данная система вознаграждения вписывается в стратегию организации.
В этой связи характерен такой пример неудачного внедрения новой системы на фирме, производящей лопасти для турбин. Компания ввела систему поощрения за рост производительности труда. При этом забыли ввести дополнительный критерии - качество. В результате рабочие начали работать с фантастической быстротой, однако их лопасти разваливались после первого же пробного пуска турбины. Такие крупные потребители продукции фирмы, как "Дженерал электрик" и "Пратт энд Уитни", немедленно заявили о своем намерении расторгнуть контракты, и компании пришлось затратить массу денег на переделку брака.
Тенденция к опережающему росту переменной части заработной платы получила название политики гибкой заработной платы. С нею тесно связано развитие систем участия в прибылях, получающих все большее распространение в развитых странах. Их цель - материально заинтересовать работников в результатах хозяйственной деятельности организации, сделать их "соучастниками" при распределении высоких прибылей от эффективной деятельности фирмы. Системы участия в прибылях могут предусматривать заключение коллективных договоров о заинтересованности, применение отложенных и отсроченных выплат, бонусов и т. д. (рис 9 1 4).
Направления развития политики вознаграждения в организации:
Больший учет факторов системы вознаграждения, зависящих от квалификации ("зарплата от квалификации")
Повышение гибкости зарплаты по результатам труда и системы социальных услуг ("кафетерия")
Участие в успехе
"Инвестиционная зарплата"
Рис. 9.1.4. Тенденции развития политики вознаграждения
Безусловно, нет препятствий для того, чтобы они использовались и в отечественных организациях взамен тех, которые были распространены ранее, с целью повышения значимости стимулирующей функции оплаты труда. Обязательным условием при этом является учет специфики нашей страны, ее социально-экономического развития, опыта организации оплаты труда, накопленного за прошедшие десятилетия, а также специфики конкретной организации.
Организации должны стремиться повысить гибкость вознаграждения путем ограничения тарифной части заработной платы и увеличения ее надтарифных элементов, которые все больше увязываются с динамикой общих результатов хозяйственной деятельности организации.
Использование гибких систем позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении производительности труда и прибыльности производства. Это новый подход к формированию системы вознаграждения. Он включает также элементы параллельного стимулирования работников, в частности за рационализаторскую деятельность; новые положения о разделении ответственности, стабильности состава работников организации и текучести кадров и др.
Производительность труда во многом зависит теперь не от квалификации работника, а от рациональной организации труда. Введение новых систем стимулирования во многих организациях сопровождается организационными изменениями. Например, во многих случаях вместо конвейерного метода, при котором каждый рабочий выполняет ограниченное число операций и плохо посвящен в то, чем занят его сосед по конвейеру, внедряется метод комплексных бригад, члены которых владеют всеми смежными профессиями. Работники при этом получают добавки к зарплате за овладение новыми специальностями, новыми навыками. "Чтобы иметь гибкое производство, надо иметь гибкую систему стимулирования", - говорят сторонники внедрения новых механизмов материального поощрения.
Подводя итог, еще раз подчеркнем, что гибкие системы стимулирования доказали свою эффективность, однако надо помнить одно простое правило: прежде чем их внедрять, надо четко проработать план своих действий и четко знать, каких результатов вы хотите добиться.
Благодаря свободе действия каждая организация должна разрабатывать свою систему вознаграждения, основываясь на учете:
работоспособности персонала и выполнения им своих задач;
уровня вознаграждения и его структуры по отношению к другим организациям отрасли или региона;
особых обстоятельств функционирования организации.
В данной системе должны быть выделены следующие элементы, специфичные по своему назначению и методам формирования:
прямые выплаты (базовые ставки и надбавки);
косвенные выплаты (компенсации);
бонусы (премии);
пенсионные выплаты.
Доход персонала организации включает следующие основные составляющие:
1. Оплата по тарифным ставкам и окладам производится в соответствии со сложностью и ответственностью труда.
2. Рыночный компонент отражает соотношение спроса и предложения на рабочую силу. Реальные ставки оплаты труда, установленные в результате переговоров между работодателем и работником, могут существенно превышать ставки тарифной сетки для отдельных групп персонала вследствие повышенного спроса на данный вид труда.
3. Доплаты и компенсации учитывают те производственные и социальные характеристики труда, которые объективно не зависят от работника.
4. Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства и отражают результаты собственных достижений работника. Доплаты и надбавки чаще всего характеризуют особые условия работы конкретного работника. Премии же рассчитаны обычно на то, чтобы стимулировать достижение на производстве какого-то определенного результата. Если мы хотим стимулировать работника, поощрять его стремление повысить свою умелость, квалификацию, то целесообразнее применять доплаты и надбавки. Доплаты и надбавки носят стабильный характер, ведь у работника есть определенный уровень квалификации и мастерства, что желательно зафиксировать в величине его заработной платы. А что касается текущих результатов труда, то они изменчивы, могут отклоняться от средних показателей, достижений других работников. Системой премирования целесообразно стимулировать рост этих результатов.
Премирование лучше всего вводить для решения каких-то конкретных, новых задач (например, за экономию энергии, материала). Через какое-то время, когда важным станет, скажем, качество продукции, условия премирования придется изменить, стимулируя улучшение качественных характеристик. И еще один момент, важный при выборе между доплатами, надбавками и премией. Премия чаще всего стимулирует результаты коллективного труда. Доплаты и надбавки же персонифицированы. Премия, которая установлена для всех, имеет более широкий диапазон действия, а потому с точки зрения результатов труда эффективнее отдельных видов доплат, так как ее стимулирующее воздействие распространяется на весь коллектив.
Основные виды обязательных доплат и надбавок перечислены в Кодексе законов о труде, в нормативных документах правительства Российской Федерации. Ряд доплат и надбавок введен еще решениями бывшего союзного правительства, они действуют до сих пор, хотя их размер может изменяться (доплаты за стаж работы, выслугу лет в отдельных отраслях). Виды различных доплат излагаются обычно в комментариях к законам о труде. Доплаты и надбавки, вызванные специфическим характером работы в условиях перехода к рынку, целесообразно регулировать на уровне отраслевого соглашения и соответственно отражать в коллективных договорах, заключаемых на предприятиях.
В современных условиях организациям дано право самим устанавливать виды, формы, размеры различных стимулирующих выплат. Например, для предприятия важно закрепить кадры, имеющие большой стаж работы по той или иной специальности. Тогда здесь целесообразно ввести доплаты за стаж работы. Но надо иметь в виду следующее обстоятельство. Если значительно стимулировать доплатами стаж работы, величина зарплаты может существенно оторваться от результатов текущей деятельности работников. А это нежелательно. При введении новых видов доплат и надбавок за те или иные условия труда надо стремиться к тому, чтобы это не приводило к отрыву зарплаты от результатов трудовой деятельности. Так, например, доплаты, связанные с квалификационными характеристиками работника, можно отменить в том случае, если он их утрачивает или начинает трудиться на таком участке, где они не требуются. Как правило, если человек постоянно совмещает профессии, он должен постоянно получать соответствующую доплату. Правда, можно в этом случае изменить функции и круг работ работника и ввести эту доплату в его постоянный заработок. Вопрос об установлении (отмене) доплаты, ее величине - это всегда предмет индивидуального разговора администрации и конкретного работника. Надбавки за производительность выше нормы до последнего времени имели форму сдельного приработка или оплаты за работу с численностью персонала меньше нормативной. Такие выплаты обычно не рассматриваются как надбавки к тарифу, ибо считается, что надбавки устанавливаются администрацией. Но из приведенного выше определения надбавок как относительно постоянной части заработка, отражающей личные достижения работника, следует, что сдельный приработок - это вид надбавок.
Все виды доплат, надбавок и выплат можно разделить на две группы:
стимулирующие и
компенсационные.
К стимулирующим относятся выплаты, направленные на усиление материальной заинтересованности работников в улучшении производственных результатов:
премии,
надбавки (рабочим - к тарифным ставкам за профессиональное мастерство, руководителям подразделений, специалистам и служащим - к должностным окладам за высокие достижения в труде, за выполнение особо важной работы на срок ее проведения и т.п );
вознаграждение за общие результаты работы предприятия по итогам работы за год,
единовременное вознаграждение за выслугу лет (единовременное вознаграждение за непрерывный стаж работы на предприятии);
другие выплаты стимулирующего характера за достижение работниками высоких производственных результатов, как действующие на предприятии, так и устанавливаемые им вновь.
Стимулирующие выплаты определяются предприятиями самостоятельно и производятся в пределах имеющихся средств. Размеры и условия их выплат определяются в коллективных договорах.
В настоящее время все виды компенсационных доплат и надбавок можно разделить на две большие группы.
Во-первых, это доплаты и надбавки, не имеющие ограничений по сферам трудовой деятельности. Как правило, они обязательны для предприятии всех форм собственности.
Во-вторых, доплаты и надбавки, применяемые в определенных сферах приложения труда. В большинстве своем они также обязательны, но о размерах их можно договориться с работодателями.
В первую группу входят доплаты:
за работу в выходные и праздничные дни, в сверхурочное время;
несовершеннолетним работникам в связи с сокращением их рабочего дня;
рабочим, выполняющим работы ниже присвоенного им тарифного разряда (разница между тарифной ставкой рабочего, исходя из присвоенного ему разряда, и ставкой по выполняемой работе);
при невыполнении норм выработки и изготовлении бракованной продукции не по вине работника;
до среднего заработка в условиях, предусмотренных законодательством; рабочим в связи с отклонениями от нормальных условий исполнения работы.
Все остальные виды надбавок имеют ограниченную сферу применения. Это ограничения разного рода. Одни из них устанавливаются в целях компенсации дополнительной работы, не связанной непосредственно с основными функциями работника (например, работник выполняет функции руководителя, но не освобождается от основной работы). Другие виды надбавок охватывают сферу работ с неблагоприятными условиями труда. Третьи обусловлены особым характером выполняемой работы.
Так, уже упоминались надбавки за разъездной характер работы. Предприятия, устанавливая доплаты и надбавки, имеют возможность учесть все особенности работы на тех или иных участках. Доплаты компенсационного характера, связанные с условиями труда и работой в ночное и вечернее время - наиболее массовый вид компенсационных выплат. Сюда входят выплаты за работу с тяжелыми (вредными) и особо тяжелыми (особо вредными) условиями труда рабочим, мастерам, начальникам участков и цехов, другим специалистам и служащим при их постоянной занятости (не менее 50% времени) на этих участках в цехах; доплаты за интенсивность труда рабочим на конвейерах, поточных и автоматических линиях; за работу в ночное время. Наконец, это применение повышенных тарифных ставок и должностных окладов на отдельных объектах строительства и в районах возникновения чрезвычайных ситуации.
В настоящее время организациям дана полная самостоятельность как в определении размеров этих выплат, так и форм компенсации. Они могут устанавливаться в виде определенного процента к тарифной ставке или в виде абсолютной выплаты за время работы в этих условиях и др. При определении доплат должно быть соблюдено лишь одно условие - их абсолютные размеры не могут быть ниже минимально установленных государством
Премии могут быть двух основных видов:
за качественное и своевременное выполнение работ;
за личный творческий вклад работника в общий результат деятельности цеха и предприятия
К первому виду относятся премии за выполнение этапов работы (по итогам года из фонда руководителя организации). К премиям за личные творческие достижения относятся: авторские вознаграждения за рост эффективности; вознаграждения за активное участие в освоении новых технологических и организационных нововведений.
5. Социальные выплаты включают полную или частичную оплату расходов по таким статьям, как
транспорт;
медицинская помощь;
отпуск и выходные дни;
питание во время работы;
повышение квалификации работников фирмы;
страхование жизни работников фирмы и членов их семей и другие расходы
Социальные выплаты часто организуются по принципу "меню". Это означает, что в пределах определенной суммы каждый сотрудник может выбирать те виды оплат, которые для него являются наиболее привлекательными.
6. Дивиденды по акциям организации (участие в прибылях). Доходы от участия в прибылях часто становятся не только существенным элементом вознаграждения наемных работников, но в ряде случаев (в результате покупки акций) происходит и преобразование собственности, если она в значительной части переходит к этим работникам.
Распространение акции среди своих работников, т.е. участие их в собственности предприятий, преследует двойную цель:
идеологическую - "идентификацию интересов" работников и фирмы и
экономическую - мобилизацию компаниями личных средств персонала для инвестиций в производство, причем компании получают при этом налоговые и кредитные льготы для финансирования своих социальных программ.
Наиболее активно акции распространяются на предприятиях с высокой технологией, где трудовая мотивация особенно важна для максимального использования профессиональных и интеллектуальных ресурсов работников.
В России основными видами доходов трудящихся в настоящее время являются:
доход от непосредственной трудовой деятельности (оплата труда, премии, доплаты, надбавки),
выплаты и компенсации, связанные с условиями труда на предприятии (доплаты за тяжелые и вредные условия труда, работу в ночное время, праздничные дни и т д);
доходы от собственности (дивиденды от вложенного капитала, акций ценных бумаг, приватизационных чеков и др );
выплаты и пособия, связанные с социальной защищенностью от инфляции, снижения уровня жизни, других негативных последствий проводимых преобразований,
доплаты, связанные с климатическими особенностями регионов (районные доплаты, северные надбавки и т.п.)
В связи с происходящими преобразованиями, развитием многообразия форм собственности, инфляционными процессами изменяется структура совокупного дохода работника (табл. 9.1.1)
Таблица 9.1.1
Структура денежных доходов населения
Наименование денежного дохода |
Годы |
|||||
1990 |
1991 |
1992 |
1993 |
1994 |
1995 |
|
Денежные доходы: |
|
|
|
|
|
|
Всего |
100,0 |
100,0 |
100,0 |
100,0 |
100,0 |
100,0 |
В том числе: |
|
|
|
|
|
|
оплата труда |
74,1 |
59,7 |
69,9 |
60,5 |
46,6 |
38,8 |
пенсии, пособия, стипендии |
13,0 |
15,5 |
14,0 |
15,1 |
15,4 |
16,3 |
доходы от собственности, предпринимательской деятельности и др. |
12,9 |
24,8 |
16,1 |
24,4 |
18,0 |
44,9 |
Из приведенных в таблице данных видно, что на фоне снижения эффективности производства подавляющего большинства предприятий после смены там формы собственности экономически "непонятным" является рост за 1990-1995 гг. почти в 4 раза доли дохода от собственности и предпринимательской деятельности в совокупном доходе работников (с 12,9 до 44,9 %). В экономически развитых странах, например, доходы от собственности составляют не более 5-7% общего дохода работника.
Кроме того, если учесть реальное распределение собственности (которое официально не учитывается), то, по экспертным оценкам, разница в дифференциации населения по уровню доходов составит 20-30 раз. Такая степень расслоения общества создает сильнейшее социальное напряжение. Так, объем реально располагаемых денежных доходов сократился в 1995г. по сравнению с 1991 г. на 43%. Доля населения, имеющего доходы ниже прожиточного минимума, резко возросла и к 1995 г составила почти 25 % (33,6 млн. человек).
Приватизация, акционирование предприятий - сравнительно новое дело в российской экономике, и относиться к нему надо взвешенно и обоснованно. В противном случае возможны серьезные проблемы, связанные с резким ослаблением стимулирующей роли совокупного дохода работника и прежде всего заработной платы.
В результате занижения фактической стоимости фондов организации происходит необоснованно высокий рост дивидендов от акций, что в свою очередь практически уравнивает их размер с доходами от трудовой деятельности. От соблюдения разумной пропорциональности размеров доходов по труду и дивидендов от собственности во многом зависит отношение работника выполнению своих обязанностей, его заинтересованность в результатах труда. Например, если завышено вознаграждение от собственности, а его доля в совокупном доходе работника является явно преобладающей, то это ведет к снижению мотивации в трудовой деятельности и ее результатах. С другой стороны, нельзя принижать возможность позитивного влияния вложенного работником капитала на рост эффективности производства. Заработная плата является основным и главным элементом обеспечения взаимосвязи дохода работника с результативностью его труда и производства в целом. Сокращение ее доли в совокупном доходе значительно снижает заинтересованность трудящихся больше и лучше работать.
В России пока не отработай действенный механизм формирования доходов персонала. Акционерные общества, созданные в результате приватизации, еще только начали отходить от сложившихся стереотипов в распределении средств на оплату труда. Индивидуальные частные предприятия пока не представляют особого интереса с точки зрения создания единых критериев и подходов для формирования устойчивой системы вознаграждения. Это обусловливается также тем, что предприятия данного сектора промышленности, только формирующегося, малы по численности. Поэтому объяснимо стремление предпринимателей индивидуализировать оплату труда в контрактах, которое во многом объясняется недостаточной отлаженностью взаимодействия между звеньями системы социального партнерства, ослаблением роли профсоюзов и, как следствие, незаключением коллективных договоров.
Поэтому в этом отношении весьма полезен не анализ зарождающейся отечественной системы, а опыт стран с рыночной экономикой, где эти вопросы поставлены на должном уровне.
Система финансового участия работников наемного труда существует во Франции (с 1959 г.) в виде "заинтересованности в успехе предприятия", связанной с ростом прибылей или с повышением дохода от увеличения производительности труда. По закону 1967 г. участие в прибылях стало обязательным для всех предприятии с числом занятых свыше 100 человек. Из отчисляемой прибыли был создан специальный резервный фонд для покупки акции рабочими и служащими. К началу 90-х годов система участия приобрела характер "коллективно" заинтересованности". По этой системе выплачиваются более значительные прибыли - бонусы, равные 7,5 % средней заработной платы (5 тыс. фр. в год), но для некоторых профессий они могут достигать 18-20 %. Во Франции существует также программа "коллективных сбережении" за счет ежемесячных отчислении из заработной платы - не более 25% ее годовой суммы. Фирма также может вносить в этот фонд необлагаемую налогом сумму, которая составляла в конце 80-х годов от 10 до 15 тыс. фр. на одного занятого. Кроме того, на предприятиях создаются специальные индивидуальные сберегательные фонды, которые блокируются на 5 лет. Их участники пользуются налоговой скидкой с дохода в размере 25% суммы вклада, не превышающей 5 тыс. фр. Вклады из фонда могут быть "разблокированы" и получены в случае увольнения или ухода на пенсию. C6epeгательные фонды целиком или частично состоят из акций фирмы, которые в ряде случаев могут быть бесплатно предоставлены персоналу или дополнять пенсию.
В США в конце 80-х годов системы участия в прибылях охватывали 22% всех занятых. Эти системы существуют в более чем 15% компаний, включая ряд крупнейших, чаще всего с поточно-массовым производством. В большинстве случаев участие в прибылях осуществляется в виде "отложенных выплат", которые являются не чем иным, как пенсионными фондами.
В Великобритании системой участия в прибылях охвачены 16% всех работников наемного труда. Они получают бонусы. колеблющиеся в зависимости от общей динамики прибылей. Однако размеры бонусов невелики - в большинстве случаев они составляют от 6 до 10% совокупного дохода персонала.
В Японии широкое распространение участия в прибылях рассматривается как один из важнейших факторов стимулирования трудовой мотивации и высокой конкурентоспособности японской экономики. Большинство постоянно занятых промышленных работников помимо заработной платы дважды в год получают бонусы, размер которых составляет свыше 1/4 заработной платы, а в благоприятные для компании годы может достигать 5-месячной заработной платы. Кроме того, на японских предприятиях существуют системы доплат, непосредственно связанные с результатом труда, экономией ресурсов снижением издержек производства, ростом производительности труда. В конечном счете система участия в прибылях превращается в систему участия в результатах производства.
В 80-х годах в связи с расширением коллективных форм организации труда, широким распространением "участия трудящихся в управлении", изменением стиля и методов управления персоналом большое развитие получили коллективные формы оплаты рабочей силы, а также системы коллективного премирования. Некоторые из них имеют довольно длительную историю. Например, система Скэнлона впервые была внедрена в американскую промышленность в середине 30-х годов, система Раккера - в начале 40-х. Другие системы коллективного премирования, такие, как "Импрошейр" или система участия в результатах повышения производительности труда, были внедрены в середине 70-х годов.
Система оплаты, требующая точной оценки работы коллектива и отдельных его членов, тесного сотрудничества с администрацией, в конце 80-х годов стала заменять обычную систему участия и прибылях. На ее внедрение американский бизнес подтолкнули не только технологические и структурные сдвиги в экономике, но и пример японских фирм, где персонал широко вовлекается в принятие производственных решений.
Следует отметить, что в США и ряде западноевропейских стран многие профсоюзы выступают как против индивидуализации заработной платы, так и против ее бригадной формы, считая, что эти системы подрывают их деятельность и престиж, нарушают сложившуюся практику коллективных договоров.
Многочисленные системы вознаграждения за труд можно свести к трем видам:
1) оплата за результаты работы,
2) участие в распределении прибыли,
3) системы участия в капитале
Разработка системы оплаты труда в зависимости от результата требует проведения анализа поставленной задачи. Один из вопросов заключается в том, как должен осуществляться контроль за результатами деятельности работников. Существует ли значительная связь между объемом выполняемой работы и результатом? В целях эффективного стимулирования труда такая зависимость должна присутствовать. К сожалению, многие виды систем оплаты труда по результатам работы оказывались неэффективными при попытке удовлетворить последнее требование. Каждый конкретный работник может не иметь возможности влиять на общий результат деятельности организации, такой, например, как объем продаж или величина прибыли, поскольку эти показатели зависят от экономических циклов, от уровня конкуренции, что неподвластно контролю индивидуума.
Выбор соответствующего критерия для оценки результатов работы является наиболее важной проблемой при разработке системы оплаты труда в зависимости от результата. Невключение всех показателей, характеризующих эффективность труда, в комплексный критерий для оценки этой эффективности может привести к негативным последствиям. Например, сотрудники, отвечающие за сбыт и получающие премии за объем проданной продукции, могут постараться сбыть ненужный товар и тем самым подорвать доверие потребителей к фирме. Эти же сотрудники также могут принять заказы и выдать обязательства, которые не могут быть выполнены производственными подразделениями.
Оплата по результатам предполагает прежде всего ясное понимание того, что должно быть сделано работником (не в смысле следования инструкциям, а в смысле достижения результатов, которые можно считать выдающимися).
Под системой "участия рабочих в результатах работы организации" понимается система коллективного премирования рабочих, целью которой является повышение производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансовых показателей функционирования организации.
Система "участия в результатах работы предприятии" строится па конкретных показателях производственной деятельности (снижение издержек производства, увеличение выработки и др.). Источником премиальных выплат здесь служит добавочная внутризаводская прибыль, точнее, экономия, получаемая благодаря снижению издержек производства. Она зависит от бережного и экономного расходования сырья и вспомогательных материалов, более аккуратного обращения с инструментом и оборудованием и рационального их использования, от повышения производительности и интенсивности труда и других факторов.
На основе участия в результате работополучатели имеют свою долю в прибыли предприятия. Это может происходить непосредственно при помощи участия в доходах и косвенно при помощи отчислений в социальные и пенсионные фонды. Интерес предпринимателей к данной системе связан с тем, что суммы, выделяемые в период успешной конъюнктуры, не будут обременять предприятия в трудные годы. Преимуществом этой системы является также и то, что распределяемые средства переводятся, как правило, в инвестиционные фонды, и, таким образом, участие приобретает долгосрочный характер.
Условия успешного применения оплаты по результатам заключаются в следующем:
1) контакты руководителя с подчиненными должны быть достаточно тесными и регулярными, позволяющими оценить индивидуальный вклад каждого;
2) должен выработаться неформальный психологический "контракт" (согласие) между управляющим и подчиненным в отношении того, что должно быть сделано последним (в части результатов), что следует считать выдающимся достижением;
3) в крупной организации важно обеспечить также общность подхода (в части оплаты, премирования и др.) для должностей одного уровня. При этом прибавка зарплаты должна предусматриваться за поддержание высокого уровня исполнения, тогда как выдающееся исполнение, сверхактивность должны поощряться специальной наградой,
4) необходимо управление системой - правильная классификация должностей, измерение вкладов (через систему оценки), проведение общих принципов оплаты, исключающих фаворитизм.
Эффективность функционирования организации зависит от уровня кооперации. Организация может выплачивать определенные суммы сотрудникам вне непосредственной связи их деятельности с результатами труда. Стремясь стимулировать групповую заинтересованность в работе, она может часть дохода от коллективной деятельности разделить между всеми членами коллектива.
Системы коллективного премирования работников получили в последние годы широкое распространение на предприятиях развитых стран. Чаще других в литературе упоминаются системы Скэнлона, Раккера, "Импрошейр". Каждая из них представляет собой зарегистрированный торговый знак, права на которые принадлежат соответствующим компаниям и консультативным фирмам.
Система Скэнлона направлена на стимулирование роста производительности труда работников, увеличение выпуска продукции. В качестве основного показателя премирования используется снижение зарплатоемкости продукции, а источником выплаты премий является экономия расхода заработной платы по сравнению с величиной.
Одна из простейших разновидностей системы Скэнлона основывается па использовании базисного коэффициента затрат заработной платы (КЗПб), который устанавливает долю издержек па заработную плату в продажной стоимости произведенной продукции. Этот коэффициент рассчитывается как отношение совокупных расходов на рабочую силу (РЗПб) к стоимости реализованной продукции (СРПб) за 12-месячпый период, предшествующий введению системы. Допустимый расход заработной платы за соответствующий период (месяц, квартал, год) определяется умножением базисного коэффициента на фактический объем продаж (реализации) в этом периоде (РПФ). Если фактические расходы на заработную плату оказываются ниже допустимой величины, сэкономленная сумма формирует премиальный фонд.
Одна часть этого фонда (обычно 25 %) составляет долю компании и идет на увеличение массы прибыли, вторая (оставшиеся 75 %) - долю работников и используется для их премирования. Из доли работников 20 % направляются в резервный фонд, который используется для покрытия дополнительных издержек фирмы в те периоды, когда доля затрат па рабочую силу в стоимости готовой продукции превысит установленную. Неиспользованные средства резервного фонда направляются на премирование работников по итогам года. Оставшаяся часть премиального фонда распределяется между работниками пропорционально их партисипативной заработной плате за соответствующий период (рис. 9.1.5).
.......................................
Рис. 9.1.5. Схема формирования и распределения премии по системе Скэнлона
Партисипативная заработная плата (т.е. заработная плата, участвующая в распределении премии) не равна фактически выплаченной заработной плате. В нее не включается заработная плата новых работников, проходящих испытательный срок и не получающих премию; выплаты за отпуск и праздничные дни, за время болезни или отсутствия на работе по причинам личного характера. Средний размер премии в процентах к партисипативной зарплате рассчитывается как отношение суммы средств, направляемых на премирование, к фонду партисипативной заработной платы за соответствующий период (рис. 9.1.6, цифры условные).
Показатели |
Тыс. усл. ден. ед. |
1. Объем продаж |
2230 |
2. Возвраты, скидки, надбавки |
-30 |
3. Чистые продажи |
2200 |
4. Изменение запасов |
-200 |
5. Реализация продукции |
2000 |
6. Базисный коэффициент затрат заработной платы (единиц) |
0,3 |
7. Допустимый расход заработной платы |
600 |
8. Фактическая заработная плата |
500 |
9. Премиальный фонд |
100 |
10. Доля компании (25%) |
25 |
11. Доля работника |
75 |
12. Резервный фонд (20%) |
15 |
13. Подлежит распределению |
60 |
14. Партисипативная заработная плата |
400 |
15. Размер премии, % (стр. 13 : стр. 14) |
15 |
Рис. 9.1.6. Пример расчета размера премии по системе Скэнлона
По системе Скэнлона ежемесячные премии выплачиваются по результатам работы за предшествующий месяц. Размер оплаты труда зависит от того, насколько будет повышена эффективность работы всех звеньев организации по сравнению с предыдущим периодом. Для внедрения плана Скзнлона необходимо, чтобы за это проголосовало не менее 75 % сотрудников. В противном случае практически любой подобный план окажется неэффективным, а факт его внедрения будет чисто символическим.
Система Раккера предусматривает выплату коллективных премий за снижение доли издержек на персонал в стоимости продукции.
Условно-чистая продукция, или добавленная стоимость, - это разность между рыночной стоимостью произведенной продукции и стоимостью сырья, материалов и услуг, потребленных при производстве. Добавленная к продукту стоимость принимается в качестве меры производительности.
Поскольку величина добавленной стоимости зависит от многих факторов (в частности, стоимости материалов, циклических и сезонных колебаний производства), в расчетах по системе Раккера она исчисляется как средняя за предшествующие 3-7 лет. Как средняя за ряд лет рассчитывается и "норма Раккера", устанавливающая долю расходов по заработной плате в условно-чистой продукции, которая используется в качестве норматива при определении допустимой величины расходов на заработную плату при данном объеме условно-чистой продукции.
Расчет величины премии по системе Раккера сходен с ее исчислением в рамках системы Скэнлона, с той лишь разницей, что в системе Раккера премиальный фонд распределяется на долю компании и долю работников, как правило, в соотношении 50:50 (рис. 9.1.7, цифры условные).
Показатели |
Тыс.усл. ден.ед |
1. Объем продаж |
1800 |
2. Возвраты, скидки, надбавки |
60 |
3. Чистые продажи |
1740 |
4. Изменение запасов |
360 |
5. Объем произведенной продукции |
2100 |
6. Сырье, материалы, услуги со стороны |
1350 |
7. Условно-чистая продукция |
750 |
8. Норма Раккера |
0,52 |
9. Допустимый расход заработной платы |
390 |
10. Фактическая заработная плата |
340 |
11. Премиальный фонд |
50 |
12. Доля компании (50%) |
25 |
13. Доля работника |
25 |
14. Резервный фонд (20%) |
5 |
15. Подлежит распределению |
20 |
16. Партисипативная заработная плата |
250 |
17. Размер премии, % (стр. 15 : стр. 16) |
8 |
Рис. 9.1.7. Пример расчета размера премии по системе Раккера
Характерные черты систем Скэнлона и Раккера - ориентация на "сотрудничество" рабочих и предпринимателей, активизацию инициативы рабочих по повышению эф4)ективности производства, па сокращение потерь рабочего времени и т.д. По имеющимся данным, применение подобных систем коллективного премирования ведет к росту часовой выработки рабочих на предприятиях фирмы на 15-20 %, а иногда и до 30 %.
Вместе с тем при анализе конкретного трудового вклада каждого работника организации в общий прирост производительности труда выясняется, что на динамику нормативов, являющихся базой коллективного премирования как по системе Скэнлона, так и по системе Раккера, оказывают влияние внешние факторы, которые находятся вне непосредственного контроля производственных рабочих. К таким факторам относятся:
изменение номенклатуры выпускаемой продукции,
изменение цен на готовые изделия и закупаемые ресурсы,
рост заработной платы,
изменение производственных процессов,
совершенствование материально-технической базы производства.
Поэтому считается, что данные системы трудно применимы в фирмах с широкой диверсификацией производства.
Попытки решения этих проблем привели американских специалистов к созданию системы "Импрошейр". Его принципиальное отличие от систем Скэнлона и Раккера состоит в том, что критерием производительности труда является не стоимостная ее оценка, а трудоемкость каждого вида выпускаемой продукции. По сути дела показателем, определяющим размер премии, является снижение трудоемкости продукции по сравнению с ее нормативной величиной. План предполагает наличие хорошо поставленной финансовой отчетности и нормирования труда.
Важным составным элементом этого плана является контролируемая сменная выработка. При этой системе ведется учет фактической выработки, которая сопоставляется с нормой. Последняя определяется по данным производственного учета и платежных ведомостей, взятых за пятилетний период. Сопоставление фактического и нормативного уровней выработки, во-первых, является условием распределения экономического эффекта, полученного от роста производительности труда, между отдельными участниками производственного процесса, а во-вторых, позволяет выявить различия в производительности труда рабочих при различных методах организации труда и управления производством. Возможность изучения затрат рабочего времени на каждую операцию или вид выпускаемой продукции делает план "Импрошейр" приемлемым в высокодиверсифицированном производстве.
Расчеты в рамках системы "Импрошейр" начинают с определения нормативной трудоемкости изготовления единицы каждого вида продукции, включающей затраты труда производственных рабочих, и базисного коэффициента производительности (БКП). БКП представляет собой базисную меру общих трудозатрат на производство единицы продукции и исчисляется путем деления человеко-часов, отработанных всеми рабочими, включая вспомогательных, на суммарные нормативные трудозатраты. На рис. 9.1.8 приведен условный пример расчета БКП для компании, выпускающей два вида продукции.
Показатели |
Единицы измерения |
Всего |
В том числе по изделиям |
|
А |
Б |
|||
Производственные рабочие |
чел. |
20 |
8 |
12 |
Вспомогательные рабочие |
чел. |
10 |
- |
- |
Отработано каждым рабочим |
ч. |
40 |
- |
- |
Произведено продукции |
шт. |
- |
80 |
60 |
Нормативные трудозатраты на единицу продукции |
нормо-ч. |
- |
4 (40-8/80) |
8 (40-12/60) |
Нормативные трудозатраты на выпуск продукции |
нормо-ч. |
800 |
320 |
480 |
Общие затраты труда производственных и вспомогательных рабочих |
чел-ч. |
1200 |
- |
- |
БКП (1200-800) |
ед. |
1,5 |
1,5 |
1,5 |
Рис. 9.1.8. Расчет базисного коэффициента производительности в системе "Импрошейр"
БКП используют для расчета нормативных часов "Импрошейр" - общих трудозатрат, допустимых для производства фактически выпущенной продукции. Разница между нормативными и фактически отработанными часами представляет собой сэкономленное время, половина которого учитывается при определении размера премии (рис. 9.1.9).
Показатели |
Единицы измерения |
Всего |
В том числе по изделиям |
|
А |
Б |
|||
Произведено продукции |
шт. |
- |
100 |
50 |
БКП |
ед. |
1,5 |
1,5 |
1,5 |
Нормативные часы "Импрошейр" (нормативная трудоемкость х БКП х количество ед.) |
нормо-ч. |
1200 |
600 |
600 |
Фактически отработанные часы |
чел.-ч. |
950 |
- |
- |
Сэкономленные часы |
чел.-ч. |
250 |
- |
- |
Премиальные часы (50%) |
чел.-ч. |
125 |
- |
- |
Размер премии (125 - 950 х 100) |
% |
13,2 |
- |
- |
Рис. 9.1.9. Расчет размера премии в системе "Импрошейр"
Важной особенностью системы "Импрошейр" является установление потолка производительности - 30% сверх нормы. Постоянное превышение "потолка" ведет к пересмотру норм времени. Но это не служит дестимулятором для работников, так как компания производит "выкуп" нормы в виде единовременной премии работникам.
Система "участия в доходах" - более сложный метод, чем участие в результатах работы.
Наиболее эффективно участие в доходах па малых фирмах, с числом занятых менее 500 человек. Здесь работники не оказывают прямого влияния на прибыль организации, которая зависит в значительной мере от внешних обстоятельств (коиъюнктуры, стоимости сырья и т.д.), но оказывают влияние на производительность товаров и услуг. Данная система вознаграждает рабочих за результативность их труда на которую они могут оказать прямое воздействие. Хотя система появилась впервые более 50 лет назад, наибольшее распространение она получила в последние 10-15 лет в связи с развитием малого бизнеса.
Критики данной системы утверждают, что "участие в доходах" работает до тех пор, пока есть элемент новизны. Поэтому для поддержания высокого уровня мотивации персонала необходимо постоянно корректировать конкретные пути ее peaлизации и привлекать к разработке и практической реализации данной системы работников организации. Внедряя систему участия в доходах, управляющие должны быть готовы делать две вещи- делиться с рабочими доходами, а также слушать их.
До середины нынешнего века руководители предприятий самостоятельно создавали системы вознаграждения, основываясь преимущественно на собственном опыте и здравом смысле. По мере развития управленческой науки и появления консультационных компаний, специализирующихся в области организации труда и заработной платы, процесс создания систем вознаграждения принял более "научный характер" благодаря обобщению опыта большого числа фирм и разработке универсальных рекомендаций. В результате к началу 70-х годов во всех индустриально развитых и многих развивающихся странах утвердилась модель, которую часто называют традиционной системой вознаграждения.
Традиционная система предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов - основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот) и остается постоянным в течение определенного и достаточно продолжительного промежутка времени.
Традиционная заработная плата содержит стандартный механизм ее изменения (повышения). Она может быть изменена вследствие трех причин: перемещения работника (продвижения или понижения), изменения общего уровня заработной платы в организации и периодического пересмотра вознаграждения каждого сотрудника. Изменение общего уровня заработной платы в организации представляет собой в современных условиях практически непрерывный процесс повышения средней заработной платы (по меньшей мере номинальной).
Рост цен (инфляция) и повышение производительности труда являются в современной экономике наиболее устойчивыми факторами, вызывающими увеличение средней заработной платы. Для того чтобы сохранить репутацию привлекательного работодателя, каждая организация должна в определенной мере компенсировать своим сотрудникам повышение цен на потребительские товары и разделять с ними достижения в области повышения производительности труда. Сказанное выше не означает, что годовая инфляция в 10 % автоматически ведет к 10 %-ному увеличению средней заработной платы, а 5 %-ный рост производительности труда - к 2,5%-ному ее повышению. Увеличение заработной платы может опережать или отставать от инфляции, однако, для того чтобы сохранить конкурентоспособность на рынке труда, организация должна обеспечить паритет между ростом цен и увеличением номинальной заработной платы в среднесрочной перспективе, т.е. обеспечить по крайней мере сохранение покупательной способности заработной платы. Размеры фактического повышения заработной платы определяются и такими факторами, как соотношение спроса и предложения на рынке труда, общее состояние экономики, влияние профессиональных союзов, изменение законодательства и т.д.
Для многих организаций традиционным стал метод определения величины заработной платы как функции двух переменных: абсолютной (рыночной) ценности рабочего места и его внутренней ценности для организации.
Определить абсолютную величину заработной платы можно только путем анализа рынка труда.
Наиболее распространенным методом сбора информации о рынке труда являются сегодня его обзоры, позволяющие определить, как другие организации, рекрутирующие своих сотрудников на том же рынке, вознаграждают их услуги.
Анализ динамики изменения уровня заработной платы за последние годы (1995- 1996 гг.) показывает некоторые интересные тенденции, прямо связанные с экономическим положением в стране и с новыми решениями по управлению персоналом.
Наибольший рост вознаграждения отмечается по таким категориям, как "финансовый директор" и "главный бухгалтер банка". По всей вероятности, это связано с тем, что производственная сфера деятельности все еще находится в кризисе, а фирмы и компании зарабатывают деньги в основном на различных торгово-коммерческих сделках, валютных операциях и привлечении вкладов граждан.
Но вместе с тем при приеме персонала и определении его вознаграждения преимущество по всем профессиям стало отдаваться людям образованным, опытным и знающим. Практически по всем позициям стало требоваться высшее образование. Похоже, что время близких и дальних родственников постепенно начинает отходить в прошлое, а это означает, что руководители стали понимать: на всех ступеньках служебной лестницы их организаций должны стоять грамотные специалисты. Только в этом случае можно процветать и расширяться в условиях жесткой рыночной конкуренции.
В странах с развитой рыночной экономикой обзоры проводятся либо государственными органами (Министерством труда), либо частными компаниями, специализирующимися в данной области. Результаты обзоров представляют собой детальную и достаточно объективную информацию об уровнях заработной платы, сложившихся на данном рынке. В том случае, когда подобные обзоры не проводятся или их результаты не удовлетворяют компанию, служба управления персоналом может провести свой собственный анализ. Для этого нужно составить список должностей, данные о заработной плате для которых предполагается собрать (необходимо выбрать ключевые для организации позиции, находящиеся на всех иерархических уровнях), и список (выборку) организаций, которые предполагается опросить. При отборе организаций сотрудники данной службы должны четко знать, какой рынок они хотят исследовать: национальный (число участников и их география должны быть очень разнообразными), местный, отдельной отрасли, предприятий определенного размера и т.д. Для того чтобы результаты анализа были достаточно репрезентативными, число компаний, включаемых в него, должно определяться с учетом общей численности организаций соответствующей категории. Например, если организация хочет узнать, какова ситуация в области заработной платы па машиностроительных предприятиях района, которых всего 10, обзор 7-8 из них позволит получить достоверную картину. Для общенационального обзора необходимо участие 50-80 компаний из разных отраслей и регионов. Существуют точные статистические методы определения репрезентативности выборки.
Алгоритм определения величины заработной платы каждого сотрудника организации представлен на рис 9 1.10.
ОПИСАНИЕ РАБОЧИХ МЕСТ |
| |
КЛАССИФИКАЦИЯ РАБОЧИХ МЕСТ |
| |
АНАЛИЗ РЫНКА ТРУДА |
| |
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕНЫ РАБОЧЕГО МЕСТА |
| |
УСТАНОВЛЕНИЕ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ |
Рис. 9.1.10. Определение заработной платы
Практическое определение заработной платы требует учета ряда факторов. Главный фактор - производительность сотрудников организации. Строго говоря, организация заинтересована в работнике до тех пор, пока его работа приносит прибыль, т.е. предельная производительность его труда превышает издержки организации на этого работника (в неприбыльных организациях прибыль заменяет бюджет). В противном случае организация начинает субсидировать работника, что, безусловно, противоречит ее основной цели - увеличению собственного капитала.
Если заработная плата токаря составляет 5 долл. в час, а обязательные отчисления в государственные фонды - 40% от фонда заработном платы, организации будут заинтересованы в найме токаря при условии, что он создаст в час рабочего времени продукцию стоимостью более 7 доля (5 • 1,4)
То, сколько каждый работник приносит организации, зависит от трех составляющих: его индивидуальной производительности, цены на его труд, а также от уровня рыночных цен на изготовляемую им продукцию (услуги).
Немецкий токарь может иметь высокую производительность (вытачивает 4 детали в час, тогда как его чешский коллега обрабатывает только 1 деталь), однако уровень цен на рынке таков (цена одной детали - 8 марок при часовых издержках на найм токаря в 40 марок), что делает нерентабельным производство подобных детален в Германии. В то же время издержки на найм менее производительного чешского токаря составляют только 2 марки в час, а значит, изготовление деталей в Чешской республике является рентабельным.
Естественно, что крупным организациям очень сложно (часто просто невозможно) определить производительность каждого отдельного работника в денежном выражении. Вместо этого компании отслеживают среднюю производительность pa6oтпика по направлениям деятельности (по видам производимой продукции и типу оказываемых услуг, по категориям, по территориальным подразделениям и т.п.). Существуют два наиболее распространенных показателя, используемых для оценки производительности, - объем реализации па одного сотрудника и объем прибыли на одного сотрудника. Первый показатель, который является наиболее распространенным, определяет абсолютную производительность одного работника, оставляя в стороне вопрос об относительной (по сравнению с издержками) производительности. Поэтому объем реализации на одного сотрудника должен сравниваться с другим показателем - издержками на одного работника (иногда называемыми издержками на рабочую силу или издержками по найму). Важно отметить, что речь идет о полных издержках организации на рабочую силу, включающих в себя не только заработную плату, но и отчисления на социальное страхование и в другие фонды, а также все виды материальных поощрений, бесплатные обеды и т.д. Показатель прибыли на одного сотрудника более универсален в том смысле, что он учитывает все издержки организации, включая и издержки на рабочую силу.
Следующий фактор, о котором необходимо помнить при использовании традиционной системы компенсации, - динамика рынка труда. Изменения в общем уровне заработной платы происходят неравномерно для различных категорий работников, что может привести к несоответствию размеров заработной платы, определяемой на основании традиционной системы внутри организации, и того, что предлагает рынок.
Ярким примером такого несоответствия может служить ситуация, сложившаяся в Москве и других крупных городах в конце 80-х - начале 90-х годов, когда заработная плата секретарей со знанием иностранного языка сравнялась, а в некоторых случаях превысила заработную плату руководителей. Естественно, что подобные ситуации создают сложность для организации, которым необходимо сохранить, с одной стороны, работников (в данном случае секретарей со знанием иностранного языка), а с другой - систему заработной платы, в которую не вписывается то вознаграждение, которое работник данной категории может получить на рынке. Если руководство организации считает, что изменения на рынке труда носят временный характер (как это оказалось в случае с секретарями), то оно может использовать так называемую "должностную надбавку" - вознаграждение, выплачиваемое в дополнение к окладу, представителям тех профессии, чья "рыночная ценность" выше того, что им приписывает система заработной платы компании. Когда ситуация на рынке труда изменится ("нормализуется"), "должностная надбавка" может быть легко ликвидирована.
Еще один недостаток традиционной системы вознаграждения состоит в ее жесткости, "бюрократичности" и централизованности. Данная система не всегда обеспечивает четкую связь размеров вознаграждения отдельного работника с результатами деятельности всей организации. В случае неудач компании работник, как правило, не чувствует ухудшения своего материального положения (не считая размеров годового повышения). Самое страшное, что может произойти, - он не получит вознаграждения по итогам года. Однако недостатки традиционной системы не могут преуменьшить ее достоинств: простоты, достаточно высокой степени объективности, низких издержек по управлению и администрированию: учета рынка труда, особенностей организации и отдельного сотрудника.
Преодолеть недостатки помогает сочетание традиционной системы вознаграждений с "нетрадиционными", напрямую увязывающими значительную часть годового дохода работника с результатами работы организации и его личными достижениями через выплаты премий, участие в прибылях и т.д.
Следует отметить две особенности распространения нетрадиционных систем вознаграждения Во-первых, новые методы заработной платы в большинстве компаний не вытесняют полностью традиционную систему, а дополняют ее Во-вторых, нетрадиционные системы охватывают не всех работников компании, а только отдельные категории или подразделения Это косвенно свидетельствует о том, что большинство компаний продолжает рассматривать новые методы оплаты в качестве экспериментальных
Пересмотр вознаграждения каждого отдельного сотрудника является следствием его оценки со стороны организации и отражает насколько успешно данный сотрудник справляется со своими обязанностями Системы оценок могут быть различными, однако цель у них одна - провести разграничение между сотрудниками, работающими посредственно, удовлетворительно и хорошо (степеней градации может быть больше), и соответственно их вознаградить. В большинстве современных организаций такая оценка принимает форму ежегодной аттестации или собеседования, которое проводится непосредственным руководителем сотрудника по итогам работы за определенный период (чаще всего за год).
9.2. УЧАСТИЕ ПЕРСОНАЛА В ПРИБЫЛЯХ И КАПИТАЛЕ
Система вознаграждения, построенная на участии в распределении прибылей, является сегодня широко распространенной.
История развития данной системы началась с попыток совершенствования организации заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формирование прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. Однако использование систем участия в прибылях создает у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации Она основывается на показателях общей или балансовой прибыли, которые отражают прежде всего результаты коммерческой деятельности организации (размер оборота, состояние рынков сбыта, конъюнктуры, уровень цен и т.д.). На балансовую прибыль в определенной степени воздействуют и результаты производственной деятельности организации (рост выработки, снижение издержек производства и т.д.).
Нередко системы участия в прибылях отождествляют с системами коллективного премирования. Это объясняется внешней схожестью форм и методов предоставления персоналу соответствующих выплат, а также зависимостью последних от конечных результатов работы организации. Однако между двумя этими формами вознаграждения имеется существенное различие.
Если в системах коллективного премирования начисление премий персоналу осуществляется за показатели, непосредственно связанные с результатами производственной деятельности организации, то в системах участия в прибылях вознаграждение персоналу начисляется за результаты как производственной, так и коммерческой деятельности.
Считается, что планы участия в прибылях оказывают положительное влияние на уровень производительности труда, хотя определить прямую зависимость практически невозможно, ведь размер премиального фонда, распределяемый среди работников, зависит не столько от эффективности производства, сколько от коммерческого положения организации (уровень конкуренции, доля на рынках сбыта, изменения цен на сырье и материалы и др.), т.е. от тех факторов, которые практически не зависят от рядового персонала. Отсутствие рабочего контроля над образованием и распределением прибыли побуждает работников требовать гарантированного ее получения. Администрация организации в свою очередь вряд ли может дать финансовые гарантии работникам, в частности по плану участия в прибылях, поскольку дивиденды по акциям во многом зависят от капризов рынка ценных бумаг, которые лишь косвенно отражают эффективность работы организации. Но, несмотря на эти отрицательные моменты, многие фирмы считают данную систему достаточно мотивирующей В России дивиденды пока еще не стали действенной статьей дохода. Происходит это, по всей видимости, потому, что дивиденды в денежном выражении выплачиваются из прибыли. Но оптимальной, с точки зрения российского предпринимателя, является нулевая прибыль, так как в этом случае не приходится платить налог на нее, а личный доход предпринимателей успешно маскируется в расходных статьях балансовых отчетов организаций (приобретение оборудования, оборотных средств, оплата услуг и пр.)
Существует ряд ключевых вопросов, отрешения которых зависит эффективность реализации программ распределения прибыли:
Кто должен принимать участие в разработке и внедрении плана, как распределится степень участия в этих процессах между руководством и рабочим союзом?
Какого ранга подразделение будет охвачено планом? (Обычно наиболее эффективным оказывается внедрение планов в небольших производственных структурах).
Какой критерий будет использоваться для оценки трудового вклада? (Работники и руководство должны прийти к согласию по этому вопросу, чтобы между ними возникло доверие и взаимопонимание).
Реальные изменения во взаимоотношениях между руководством организации и сотрудниками могут произойти только после успешного решения всех перечисленных вопросов и достижения консенсуса. Такой подход к распределению прибыли может привести к фундаментальным изменениям в концепции, определяющей право собственности каждого сотрудника организации. В этом моменте и заложено основное стимулирующее начало подобных программ.
Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри ор1анизации, и как фактор повышения заинтересованности в ее экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом людей той или иной страны, традициями и обычаями трудовой жизни. Общим для всех является одно. раздел между организацией и наемными работниками дополнительной прибыли. Сегодня система участия в прибылях распространяется на всех работников организации, тогда как на первых этапах участие в прибылях рассматривалось как элемент заработной платы (премиальные выплаты) и предназначалось только для тех, кто имел непосредственное отношение к получению организацией дополнительного дохода. Участие в прибылях реализуется в форме отложенных выплат (60% из числа применяющих участие в прибылях фирм) или текущих выплат (40%) и представляет собой откладывание части прибыли фирмы на имя работника. Прибыль распределяется между работниками ежегодно, а конкретная доля каждого может быть предоставлена либо премиальными выплатами, либо акциями. Наиболее привлекательны для работников в этих планах налоговые льготы и накопление процентов на вклады. Денежные средства выдаются самому работнику в случае отставки, увольнения, а также в других оговоренных случаях (например, выход на пенсию) или родственникам в случае смерти.
Участие в прибылях в форме текущих выплат менее популярно и обычно применяется только в мелких фирмах. Деньги выплачиваются в этом случае как можно скорее - ежемесячно или ежеквартально по итогам финансовой деятельности фирмы.
Эффективность отложенных прибылей как "стимулов" зависит от времени, которое работник должен проработать для приобретения права на получение фондов в полном объеме.
При участии в прибылях трудовой доход наемного работника складывается из двух частей:
заработной платы, которая устанавливается коллективным договором и уровень которой не должен быть ниже, чем в других компаниях данного профиля;
выплаты из прибыли, устанавливаемые путем соглашения между представителями персонала и администрацией предприятия. Поскольку в большинстве стран выплаты из прибыли полностью или частично "замораживаются" на определенный срок, то государство предоставляет организациям налоговые льготы на суммы данных выплат. Поэтому планы и программы участия в прибылях регистрируются налоговым ведомством
Особенность системы участия в прибылях состоит и в том, что эффект от ее применения сказывается не сразу, а через несколько лет после внедрения. Это можно объяснить психологическим действием привыкания, согласно которому наибольший эффект от принятого или непринятого воздействия достигается с течением времени.
В то же время система участия в прибылях имеет свою специфику применения. Она обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники располагают своевременной и точной информацией о деятельности организации. В этих условиях наемный работник реально почувствует, что система участия в прибылях действует только при реально получаемой прибыли. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации. В этом случае добросовестная работа тех, кто премируется по системе участия, будет соседствовать с прохладным отношением к труду тех работников, кто не получает указанных премий.
Важной проблемой является также распределение прибыли между суммами, направляемыми на обеспечение системы участия в прибылях и на развитие производства. Малые суммы, отчисляемые администрацией на распределение между работниками, могут оказаться недостаточными для того, чтобы они чувствовали себя реально пользующимися прибылью организации. Выплаты же больших сумм сокращают расходы на развитие производства, что подрывает перспективность развития организации и грозит обернуться экономическими трудностями в недалеком будущем.
Поэтому очень важно правильно распределять средства между воспроизводством и системами участия в прибылях. Необходимо разъяснить работникам важность вкладывания значительной части прибыли в развитие производства.
По своей сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленным на обеспечение получения прибыли. При этом часть трудового дохода наемного работника превращается в предпринимательский доход. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня. Поэтому при финансовых затруднениях организация может уменьшить размер выплат из прибыли или совсем прекратить их до тех пор, пока производство вновь не станет прибыльным.
В фирме "ЗМ" вознаграждение через участие в прибылях выступает как подвижная часть в пределах рыночно обусловленного уровня оплаты труда для данной категории персонала, тесно увязанная с конечными результатами. При назначении работника на низшую управленческую должность доля вознаграждения, приходящаяся на участие в прибылях, составляет от 5 до 15% и увязывается с прибыльностью соответствующего подразделения. По мере служебного роста и продвижения руководителя доля участия в прибылях увеличивается до 1/3 и складывается из результатов деятельности подразделения, группы (сектора) и корпорации в целом. Такой подход касается прежде всего линейных руководителей. Участие в прибылях управляющих функциональных служб связано с результативностью корпорации в целом, и доля этой части коррелирует с рангом руководителя в иерархии управления.
Рассмотрим конкретный пример Принятый на работу менеджер предполагает получать годовой доход 45600 долл. плюс 15%-ную надбавку за профессиональный рост. Суммарный годовой доход составит 52 520 долл. Руководство компании устанавливает для данного менеджера долю участия в прибылях в размере 5%. Соответствующая структура выплат складывается таким образом:
45600 долл. - первоначальный уровень оплаты,
52520 долл. - вознаграждение с надбавкой за профессиональный рост,
52520 • 5% = 2600 долл. - доля, приходящаяся на участие в прибылях на уровне данного отделения;
52520 - 2600 = 49920 долл. доля, приходящаяся на базовую зарплату.
Базовая зарплата выплачивается ежемесячно, доля участия в прибылях - ежеквартально.
Как рассчитывается величина участия в прибылях в зависимости от прибыльности отделения? Инструментом служит расчетный показатель "условные акции". Квартальный прирост прибыли отделения соотносится с общим числом акции компании, на основе чего и определяется доля участия в прибылях в суммарных выплатах данного менеджера. Вот пример такого расчета:
20 млн. долл. - прирост прибыли отделения за квартал (разница прибыли с начала года на конец настоящего и на конец предыдущего кварталов),
115 млн. долл. - число выпущенных акций "ЗМ",
20000000 : 115000000 = 0,17391 долл. - цена условной акции отделения;
2600 : 0,17391 = 14950 - число условных акции данного менеджера.
Представленный показатель "работает" следующим образом. По окончании очередного квартала исходя из прироста прибыли (нарастающим итогом) пересчитывается цена условной акции для менеджера. Если цена возросла в результате роста прибыли отделения, то в пересчете на число условных акции возрастет и доля участия в прибылях менеджера. Так, при росте прибыли отделения с 20 до 23 млн. долл. новая цена условной акции отделения составит:
23000000 : 115000000 = 0,2 долл.
Материальное вознаграждение в расчете на годовой доход будет равно 0,2 * 14950 = 52910 долл. Далее производится новый расчет числа условных акций отделения для расчета участия в прибылях данного менеджера в следующем квартале*
* Источник. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. С. 85-87.
Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью (премия) или бонус акциями.
Бонус (премия) - форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Правление (руководство фирмой) определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников. Рост и снижение прибыли изменяются умеренно; например, нормальный бонус - 50% месячной зарплаты, хороший финансовый год - 70%, плохой финансовый год - 30%.
Преимущества бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника. Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от численности персонала, на который они распространяются. Бонусы не являются единственной формой премирования, они сочетаются с другими видами вознаграждении, применяемых в организациях.
В отдельных случаях, если поощрение отдельных работников неблагоприятно воздействует на психологический климат в трудовом коллективе, что выражается в развитии индивидуализма и нарушении действия механизмов сплоченности, система бонусов может быть использована для поощрения первичных трудовых коллективов групп, бригад, участков производства.
Текущие выплаты, будь то наличность или акции, производятся в конце отчетного периода. Корпоративная прибыль и индивидуальная деятельность - наиболее распространенная база для определения размера бонуса. Бонус может зависеть от результатов деятельности корпорации или от прибыли отделения. Он также может базироваться на результатах деятельности за год или за 4-6-летний период. Выплата может быть немедленной, отложенной или растянутой на 3-5-летний период.
Отложенными выплатами называется такой тип вознаграждения (в форме наличности или акций), выплата которого отложена до определенного момента в будущем. Системы отложенного вознаграждения в форме акции часто содержат ограничения на их продажу или устанавливают, что та доля в цене акций, которую оплатила работнику организация, в течение определенного периода не может быть инвестирована, что создает "привязку" персонала к данной организации.
Некоторые схемы предусматривают выплаты через 3-5 лет формального приобретения прав на их получение и при условии продолжения работы на фирме данного работника. Такие схемы называют еще "золотыми наручниками", поскольку они делают слишком дорогостоящим для работника уход из организации. Эти системы наиболее применимы в наукоемких фирмах, стремящихся свести к минимуму потерю высококвалифицированных работников и их переход к конкурентам.
Фактор выплаты бонусов определяется как матричная функция от среднего темпа роста объема продаж и среднего уровня отдачи на активы (рис. 9.2.1). Логика двухпараметрического измерителя деятельности состоит в том, что администрация должна одновременно добиваться хорошего использования производственных активов и осуществлять новые инвестиции стратегического характера, обеспечивающие будущий рост и прибыльность.
Отдача активов, % |
Средний темп роста объема продаж за 12 кварталов, % |
||||||
15 |
20 |
25 |
30 |
35 |
40 |
45 |
|
17,0 |
0,20 |
0,29 |
0,41 |
0,56 |
0,75 |
1,00 |
1,00 |
19,0 |
0,29 |
0,41 |
0,56 |
0,75 |
1,00 |
1,30 |
1,30 |
21,0 |
0,41 |
0,56 |
0,75 |
1,00 |
1,30 |
1,67 |
1,67 |
23,0 |
0,56 |
0,75 |
1,00 |
1,30 |
1,67 |
2,12 |
2,12 |
25,0 |
0,75 |
1,00 |
1,38 |
1,67 |
2,12 |
2,66 |
2,66 |
27,0 |
1,00 |
1,30 |
1,67 |
2,12 |
2,66 |
3,29 |
3,29 |
29,0 |
1,30 |
1,67 |
2,12 |
2,66 |
3,29 |
4,00 |
4,00 |
Рис. 9.2.1. Матрица корпоративных бонусов
Использовать более двух измерителей нецелесообразно. Во-первых, в долгосрочной перспективе темп роста и уровень отдачи характеризуют деятельность настолько детально, что добавление нового измерителя, например глубины проникновении на рынок или уровня обслуживания покупателей, добавит мало новой информации, если вообще добавит ее. Во-вторых, при наличии более двух измерителей работник не может сосредоточиться на главном.
Отдача активов - внутренний измеритель, который в отличие от отдачи на капитал независим от финансовых решений и легко определяется. Отдача активов в результате производственной деятельности усредняется за период в III квартале, а также требуется еще примерно один квартал на то, чтобы обнаружить изменение рыночных и иных условий, еще квартал - чтобы осуществить корректирующие действия, и еще один - чтобы ощутить значительное изменение результатов.
Параметр роста объема продаж отражает последствия долгосрочных стратегических решений. Отрезок в 3 года учитывает лаг между инициированием разработки нового продукта и существенным его влиянием на продажи. Хотя некоторые инвестиции и не дают отдачи за этот отрезок времени, использование более широких временных горизонтов не служит стимулом в деятельности персонала, поскольку карьера многих в рамках одной деятельности исчерпывается этим сроком.
Матрица выплат сконструирована таким образом, что фактор бонусных выплат равен 1, когда достигаются (но не превышаются) цели организации. Максимально возможный фактор выплат 4 устанавливается при таком уровне деятельности, которую можно считать выдающейся с точки зрения оценки возможностей организации. Нижние границы (фактор = а) устанавливались с тем, чтобы премии не выплачивались при уровне деятельности, который можно считать неудовлетворительным.
Эти два элемента взвешивались таким образом, что 2% увеличения отдачи активов было эквивалентно по выплатам увеличению объема продаж на 5%. Весовые коэффициенты остаются постоянными, но могут быть и другими, если требуется иная хозяйственная стратегия.
Матрица строится таким образом, что вознаграждается продвижение по любой из осей, но более быстро, если движение проходит одновременно по обеим осям, т.е. по диагонали. Это согласуется с корпоративными целями быстрого роста одновременно с обеспечением достаточно высокой для самофинансирования отдачи на активы организации.
В центральной точке матрицы (на пересечении 23% отдачи активов с 25% роста продаж) компания в состоянии осуществлять самофинансирование с выплатой 10% дивидендов и соотношением заемного капитала к собственному в 75%). Очевидно, что продвижение вверх по диагонали чрезвычайно желательно. Горизонтальное продвижение снижало возможности выплаты дивидендов и ухудшало соотношение между заемным и собственным капиталом, и, поскольку это было менее желательным с точки зрения компании, схема выплаты бонусов делала такое продвижение менее выгодным для участников.
Корректирующий фактор в схеме выплаты бонусов используется с тем, чтобы "отцентрировать" матрицу по уровню деятельности, задаваемому годовым планом, если плановый уровень деятельности, принимаемый высшим руководством, был ниже указанных в матрице "постоянных" ориентиров. Поскольку стандарты деятельности корпорации считались заданными "раз и навсегда", концепция корректирующего (фактора па уровне корпорации несла в себе противоречие и со временем изжила себя.
Пример расчета бонусных выплат.
Примем для гипотетического работника корпоративного уровня следующие вводные данные:
а) он все 100% премии получает из общекорпоративного фонда,
б) оклад управляющего составляет 3000 долл. в месяц;
в) личный бонусныи фактор равен 15%,
г) максимум выплат по должности составляет 3,0х,
д) заданный стандарт деятельности (сумма обоих показателей) - 33%;
е) ОА фактическая в среднем за 3 квартала 26%;
ж) средний темп роста объема продаж за 12 кварталов - 28%;
з) корректирующий фактор (поправочный коэффициент) - О.
Бонус Б рассчитывается по формуле
................................
где ... - индивидуальная ставка оплаты за квартал, /- индивидуальный бонусныи фактор, F фактор выплаты бонусов
Матричная функция (фактор выплаты) может быть заменена тождественной ей алгебраической формулой, наиболее точно апроксимирующеи матрицу бонусов
......................................
где ... - фактор бонусных выплат,
ОА- отдача активов,
С корректирующий фактор,
G рост объема продаж,
Р-заданный стандарт деятельности (уровни показателей)
.......................................
Поскольку максимум выплат по должности равен 3,0х, максимум квартальной премии, которую он мог бы получить, составляет (9000 * 0,15 * 3) = 4050 долл.
Стандарт деятельности (Р ) определяется долгосрочными целями корпорации и состоит из суммы целевых показателей отдачи активов, роста объёма продаж и показателя степени, введенного для того, чтобы учесть нелинейность, присутствующую в матрице. Множество неконтролируемых случайных событий, таких, как общее состояние экономики, действия правительства, внезапное сокращение рынка материалов, энергии или труда, международные события, могут перевесить усилия администрации Если цена акций неожиданно повысится из-за этих неконтролируемых событий, руководители получают неожидаемую прибавку за счет собственников. И наоборот, при понижении курса руководители несут потери по сравнению с ожидавшимся доходом В попытке получить более чувствительный к действиям руководителей измеритель, чем цены на акции, собственники в ряде случаев разрабатывают измерители, основанные на внутренней оценке экономического положения фирмы.
Ежегодная прямая оценка активов фирмы - весьма дорогостоящее мероприятие, не исключающее субъективизма. Поэтому обычно выплата вознаграждения основывается на данных финансовой отчетности (основанной на учете затрат в хронологической последовательности). Стандарты деятельности могут быть заданы через доход на акции или отдачу от инвестиций акционеров. Эти показатели в большей степени, чем цены на акции, отражают усилия администрации, в долгосрочной перспективе коррелируют с экономическим положением фирмы. Фактически многие стимулирующие системы вознаграждения поставлены в прямую зависимость от дохода на акцию и уровня отдачи (рентабельности), определяемого относительно всей собственности.
Участие в капитале по сравнению с выплатами заработка дает предприятию преимущество: первоначально нет оттока финансовых средств.
Данная система базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при участии двух партнеров - "труда" и "капитала". Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации (в лице его собственника) и интересы лиц наемного труда Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов - своих и организации. До тех пор пока наемный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития организации, чтобы долгосрочные интересы наемного работника и фирмы совпадали. До каждого работника необходимо довести понимание реальной связи между вложением средств в развитие производства и перспективами получения доходов от них. Только такое понимание экономической взаимозависимости интересов работника и организации может стимулировать работника к участию в финансировании производства.
В зарубежной практике участие работников в капитале осуществляется в основном через различные формы акционирования.
Впервые целесообразность внедрения акционерной собственности была обоснована еще в 50-х годах: каждый работник, становясь совладельцем акционерного капитала, уже не только располагает в качестве дохода своей заработной платой, но и получает прибыль с капитала.
Участие трудящихся в акционерном капитале обусловлено следующими причинами.
Налоговые скидки для компаний, участвующих в акционировании собственности на том основании, что связанные с данной программой расходы - один из видов социального обеспечения трудящихся.
Передача акции в собственность персонала - один из элементов системы защиты организации от конкурирующей компании, который не позволяет последней осуществить массовую скупку акций организации.
Предприниматели получают возможность сократить расходы на заработную плату и социальные выплаты работникам. Передача акций может рассматриваться как компенсация за прямое снижение абсолютного размера номинальной заработной платы работников. Однако значительно чаще это касается сокращения расходов на социальные программы. Компании урезают пенсионные фонды, выплаты по медицинскому страхованию, заменяя их акционерным капиталом. Даже незначительная замена акциями любых социальных выплат приносит предпринимателю значительную экономию средств, обеспечивает гибкость расходов по социальным программам и сдерживает их рост. В перспективе акционерный капитал может стать одним из главных источников социального обеспечения наемных работников.
Акционирование собственности является одним из элементов системы повышения производительности труда. Владение акциями "своей" организации смягчает последствия отчуждения работника от собственности, стимулирует его способствовать достижению экономического и финансового успеха организации, повышению конкурентоспособности продукции на рынке. Если персонал организации поддерживает идею акционирования собственности, согласен вкладывать свои средства в ее развитие и работать с большей отдачей для получения общих экономических результатов, то в такой организации атмосфера совместного труда будет проникнута духом взаимопонимания.
В разных странах мира существуют различные системы участия в капитале. Во Франции участие трудящихся в акционерной собственности реализуется через планы накопления денежных средств, планы опционов, планы участия в акциях, через законодательно закрепленное право покупки предприятия работниками. Выбор формы участия в капитале зависит от стратегических целен развития предприятия и ранжирования этих целен, а также от конъюнктурных условии рынка товаров и услуг, на котором действует предприятие. Чаще всего наблюдается сочетание нескольких целей (увеличение прибыли, рост экономической эффективности предприятия, контроль над семейным капиталом, цели социальной справедливости) и комбинация различных форм участия в капитале.
В Японии действует специфический экономический механизм привлечения средств населения на развитие производства. Особую роль в нем играют компании страхования жизни, которые аккумулируют финансовые средства населения. Именно компании страхования жизни являются крупнейшими в японской экономике инвесторами частных компании. Поэтому население не зависит от прибыльности частных акционерных компании, финансовый контроль за деятельностью которых осуществляют акционеры-банки и страховые компании. Это определяет приоритетное направление аккумулированных страховой компанией свободных денежных средств населения в наиболее прибыльные производства и обеспечивает стабильность получения доходов населения в акционерном капитале.
Реализация различных форм привлечения трудящихся к участию в капитале организации позволяет должным образом увязать долгосрочные экономические интересы предпринимателя и наемного работника. Однако трудовая мотивация человека - это достаточно сложный механизм, действие которого не ограничивается только материальными стимулами. Среди элементов морального стимулирования значительное место занимает наличие реальной возможности наемного работника участвовать в принятии решений в области управления организацией. Очевидно, что степень этого участия, круг вопросов, в решении которых может принимать участие работник, зависят от того, какую ступень в профессионально-квалификационной иерархии организации он занимает. Считается целесообразным, чтобы сотрудник даже самого низкого ранга систематически принимал участие в обсуждении проблем организации. Ни одна организация не достигнет успеха без активного участия и заинтересованности своих рядовых членов.
Каждая из форм участия наемных работников в предпринимательстве может применяться самостоятельно, однако одновременное использование участия в прибылях, капитале и управлении дает неизмеримо больший эффект. Подлинным хозяином можно почувствовать себя только тогда, когда сам несешь ответственность за принятие решений, касающихся работы и перспектив развития той организации, где ты работаешь. Поэтому участие в управлении, в каких бы формах оно ни проявлялось и на каких бы уровнях ни осуществлялось, справедливо считается высшей формой участия работников в предпринимательстве.
Наиболее распространенной формой участия работников в капитале является покупка акций той организации, в которой они работают. Чем больше у работника акций своей организации, тем в большей степени чувствует он себя хозяином производства. У работника возникает личная заинтересованность в стабильности положения организации на рынке, конкурентоспособности выпускаемой продукции, перспективности развития производства.
Акции выполняют специфическую функцию согласования текущих материальных интересов работника с перспективными (стратегическими) интересами организации. Дивиденд - плата за долю в постоянном капитале (в прошлом труде). Его размер при прочих неизменных условиях определяется рентабельностью и пропорционален уровню чистой прибыли, т.е. зависит от рыночно-стоимостной оценки конечных результатов работы организации. В этом смысле работник и в долговременном плане заинтересован в увеличении стоимости акций на рынке, так как дивиденд остается источником его совокупного дохода.
Сумма вкладов каждого работника в коллективную собственность организации составляет ее стоимость, воплощенную в основных производственных фондах и непроизводственных объектах. На размер этого вклада из прибыли членам трудового коллектива выплачиваются дивиденды по вкладам. Они могут быть фиксированными, т.е. образовываться по конкретному нормативу от прибыли (например, 15-20%) или безнормативными. Выбор варианта образования источников выплаты дивидендов по вкладам индивидуален и зависит от многих факторов и условий. Однако в любом случае полученный работником доход от собственности как минимум пропорционально зависит от размера его индивидуального вклада (доли капитала) и результатов работы организации, поскольку источником этих доходов при всех возможных вариантах является прибыль (рис. 9.2.2).
..........................................
Рис. 9.2.2. Взаимосвязь дохода работника от доли собственности и результатов работы
Таким образом, правомерен вывод о том, что доход от собственности способствует росту заинтересованности работников не только в увеличении своей доли капитала в общем объеме коллективной собственности, но и в повышении производительности труда и результативности производства. Как показывает опыт западных стран, если бы работники не продавали свои акции, а последовательно сохраняли свой капитал, то это имело бы значительные общественно-политические последствия, так как в этом случае на многих крупных предприятиях больше невозможно было бы провести границу между трудом и капиталом.
Выделяют следующие формы участия персонала в капитале организации:
бесплатные акции,
обычные акции со скидкой на определенный процент от курса акций,
привилегированные акции без права голоса на общем собрании акционеров организации,
основание общества с долевым участием сотрудников,
опционы на акции,
акции по итогам деятельности,
единицы участия и др.
Продажа акций персоналу по пониженной стоимости или бесплатно является способом убедить персонал в том, что каждый из них является предпринимателем. Акции для персонала организации выпускаются по сниженной цене в качестве ежегодного компонента формирования инвестиционного капитала организации.
Удешевленные акции могут быть предложены работнику с условием, что их продажа возможна только по истечении обусловленного срока. Однако с точки зрения кадровой политики такой запрет на продажу может быть осуществлен только на время. Выпуск акций для сотрудников организации может происходить каждый год (например, сотрудник может использовать 1/25 своего годового дохода на приобретение акций фирмы, которые примерно на 20 % дешевле, чем их курс на бирже). Поводом для продажи акций персоналу могут быть также юбилеи фирмы или служебные юбилеи сотрудника (25-, 40-летний).
Опцион дает право приобрести акции фирмы в определённый момент времени в будущем по цене, зафиксированной в момент представления опциона (обычно - текущая рыночная цена или 95 % этой цены).
К примеру, некая корпорация предоставила в январе 1993 г своему директору возможность приобрести в январе 1994 г 1000 своих акции по рыночной цене на 1 января 1993 г. 35 долл. за акцию. На момент возможности реализации опциона курс акции корпорации А составил 42 долл., соответственно директор, реализовав свои опцион, получил доход в 7000 долл.: (42-35) * 1000
Данный метод вознаграждения устанавливает зависимость между будущим доходом сотрудника и курсом акций корпорации - важнейшим показателем успеха компании. Участвуя в плане приобретения акций, сотрудники становятся непосредственно заинтересованными в повышении их курса, а следовательно, в увеличении рыночной ценности компании, и связывают свое благополучие в долговременной перспективе с ее процветанием. Опционы являются практически бесплатной для организации формой вознаграждения, поскольку они предоставляют сотруднику возможность приобрести акции по фиксированной цепе, а не награждают его бесплатным пакетом акций. Так же как в случае с премией, опционы могут оказывать стимулирующее влияние на поведение сотрудников, если денежная величина значима, т.е. если она представляет существенную величину (10-20%) от его заработной платы.
Опцион не ведет к потерям дохода при понижении курса акции (поскольку реальным пакетом акций работники не владеют), тогда как потенциал роста дохода не ограничен. Тем самым персонал стимулируют отказаться от поведения, избегающего риска, который обычно сопровождает владение реальной акционерной собственностью и поощряют браться за проекты, связанные с риском и сулящие большие прибыли.
Опционы на акции не дают персоналу и компании особых налоговых льгот. Таким образом, их существование следует объяснить стимулирующим эффектом. Недостаток состоит в том, что события, не находящиеся под непосредственным контролем персонала, могут оказывать значительное влияние на цены акций.
Выплата акций по итогам деятельности означает присуждение акций компании за достижение конкретных, обычно долгосрочных, целей деятельности. Наиболее часто устанавливается цель достижения определенного роста доходов на акцию за период 3-5 лет. Обычный диапазон задаваемых при этом значений роста составляет от 9 до 15% в год. При превышении установленных значений дополнительного вознаграждения руководители обычно не получают, а при "частичном" достижении целевых показателей получают определенное вознаграждение. Выплаты акций за результаты деятельности имеют те же недостатки, что и опционы на акции, - возложение риска на управляющего и влияние факторов вне управленческого контроля на размер вознаграждения. Акции за результаты деятельности также не свободны от проблем, возникающих при оплате в зависимости от финансовых показателей, поскольку возможно форсирование решений, улучшающих учетные показатели, но не обязательно рыночную цену акций.
Системы акции по итогам деятельности могут быть достаточно сложными. Например, в одной компании деятельность определялась по шести составляющим:
качество продукции,
своевременность завершения основных проектов (измерялась путем сравнения запланированного времени завершения с фактическим),
контроль над затратами (измерялись вариациями бюджета),
объем сбыта,
рентабельность (измерялась прибылью корпорации но данным финансового отчета),
трудовая мораль работников (измерялась абсентеизмом).
Вознаграждения базировались на способности достигать установленных целей деятельности на год и улучшении деятельности за трехлетний период. Цели устанавливались в ходе обсуждения между подчиненными и их непосредственными начальниками. Эти обсуждения касались не только выбора нормативов (задаваемых уровней деятельности), но также адекватности и контролируемости всех составляющих, по которым производились измерения. Выплаты производились ежегодно и основывались на итогах деятельности за предшествующий трехлетний период.
Права в приросте стоимости основного капитала представляют собой отложенные выплаты, основанные на увеличении цены акции со времени присуждения этих прав. Эти права часто используют в связке с системой опционов, чтобы обеспечить руководителей средствами для покупки акций, заработанных согласно системе опционов на акции.
Фантомные акции - выплаты, начисляемые в "штуках" акций. Если руководитель приобретает соответствующее право, он получает наличностью сумму, равную количеству присужденных ему акций, помноженную на рыночную цену акции в настоящий момент. Фантомные акции по существу являются отложенными выплатами в форме наличности, при том, что величина бонуса является функцией будущей цены на акции.
Системы единиц участия аналогичны правам в приросте стоимости капитала во всем, за исключением зависимости оплаты не от цены на акции, а от результатов производственной деятельности. Обычно используются такие измерители, как доход до уплаты налогов, отдача на инвестиции, объем продаж и портфель заказов или комбинация этих показателей. Количество присуждаемых единиц может изменяться постепенно с изменением показателей деятельности. Единицы участия наиболее полезны для организаций, которые не выходят со своими акциями на рынок капитала или почти не выходят, либо для специализированных подразделений компании, чьи успехи мало зависят от общих итогов деятельности фирмы в целом. Системы единиц участия требуют тщательной конкретизации желаемых долгосрочных итогов производственной деятельности фирмы и способов увязки стимулирующего вознаграждения с частичным или полным достижением этих результатов.
Квинтэссенцией всего лучшего, что есть во всех системах вознаграждения, является программа, включающая в себя участие в прибылях, специальные системы стимулирования для отдельных групп персонала и активное вовлечение работников в решение вопросов организации материального вознаграждения.
При ее реализации работники получают еженедельные бонусы, рассчитываемые в зависимости от количества произведенной продукции при условии соблюдения стандартов качества. Базовая зарплата составляет всего лишь половину оплаты труда, устанавливаемой соглашением между работодателем и профсоюзами. В то же время благодаря повои системе стимулирования работники получают значительно больше, чем получали бы по старой системе. Но условия оплаты достаточно жесткие рабочие, опаздывающие на работу, теряют свой дневной бонус; опаздывающие более чем на 30 мин, теряют недельный бонус и т.д.
Менеджеры среднего звена получают бонусы, рассчитываемые по итогам года с учетом размеров прибыли на основной капитал, менеджеры высшего звена - прибыли на акцию корпорации. В период застоя менеджеры получают гораздо меньше, хотя рабочие и могут получать прежние суммы в зависимости от объема выпуска продукции. В конце года компания распределяет 10% дохода (до выплаты налога) между всеми работниками, за исключением управленцев высшего звена, которые получают определенную сумму наличными и в виде акций.
Крупные фирмы, перешедшие на гибкую систему оплаты, иногда используют одновременно обе системы на уровне фирмы или производственного отделения - систему участия в прибылях; на уровне отделов, цехов - систему распределения доходов.
Доход высшего руководства крупных организаций формируется из следующих элементов.
Базу составляют обычная заработная плата и премии, которые в среднем обеспечивают доход главным управляющим крупных корпораций в 1,2 млн. долл. в год. Право на приобретение определенного количества акций по фиксированной цене дает еще около 2 млн. долл в год. Далее доход формируется благодаря праву на приобретение акций, которые могут быть реализованы менеджером либо через длительное время (5-10 лет), либо при достижении высоких показателей; награждению бесплатными акциями при условии достижения компанией определенных целей деятельности. Дополнительно возможно прямое денежное вознаграждение за достижение определенных результатов (возможно, пропорциональное количеству акций, которыми владеет менеджер); выплаты за оказание консультационных услуг своей собственной компании, а при уходе на пенсию - "золотой парашют": выплата трех годовых окладов, премий и право реализовать все свои акции независимо от сроков и условий их приобретения.
9.3. СОЦИАЛЬНЫЕ ЛЬГОТЫ И ВЫПЛАТЫ
Помимо заработной платы организации предоставляют своим работникам различные дополнительные льготы, составляющие значительную часть общего пакета вознаграждений сотрудника
Льготы - это дополнительные блага, повышающие уровень жизни работника При планировании системы льгот каждой организации необходимо учитывать действие следующих факторов:
национальное и местное законодательство. Организации обязаны предоставлять своим сотрудникам льготы, установленные законодательством. В данном случае задача руководителей - найти способы предоставления таких льгот с наименьшими для организации издержками;
рынок труда. Чтобы быть конкурентоспособным работодателем, организация должна предоставлять своим сотрудникам тот набор льгот, который является стандартным для данного рынка (естественно, учитывая различия между профессиями);
налоговый режим. Организации должны эффективно использовать специфику налогообложения для оптимизации своих издержек на рабочую силу. В странах с высокими ставками подоходного налога компании для привлечения высококвалифицированного персонала широко применяют такие льготы, как предоставление автомобиля, оплачиваемый отдых, субсидированное жилье и т.д.;
культурные традиции и особенности. Этот фактор необходимо учитывать прежде всего компаниям, открывающим филиалы в других государствах, чтобы не столкнуться с неприятными сюрпризами, например с массовыми прогулами в дни религиозных праздников и т.п.
Развитие рыночных отношений и расширение самостоятельности трудовых коллективов повышают значимость социальных выплат и льгот, доля которых постоянно растет в объеме совокупного дохода работника. Если раньше при трудоустройстве люди прежде всего обращали внимание на размер заработной платы, то теперь обязательно учитывают и то, какие виды социальной помощи может предоставить организация. Эти льготы и выплаты перестают носить временный характер. Они становятся важным и необходимым условием стабильности и повышения жизненного уровня работников и членов их семей. Этот вид дохода, так же как заработная плата и дивиденды, непосредственно зависит от результатов работы каждого работника и организации в целом, ибо его источником, как правило, является полученная от хозяйственной деятельности прибыль. Следовательно, через систему социальных льгот и выплат работники заинтересованы в росте конечных результатов деятельности организации.
Сегодня само собой разумеется, что оплачиваемые отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение являются обязательной составной частью официальных льгот для каждого постоянного сотрудника.
Наряду с зарплатой или окладом и вышеперечисленными льготами организации гарантируют на основании правовых, тарифно-договорных или добровольно взятых на себя обязательств многочисленные дополнительные услуги (услуги по социальному обеспечению, помощь в обучении и повышении квалификации, пособия на детей и оплата в детских садах, пособия по квартплате и предоставление служебных квартир и т.д.).
Услуги, аналогичные денежному вознаграждению, предоставляются в связи с личными торжествами или праздниками (к рождеству, например, выплачиваются надбавки к заработной плате за долголетнюю непрерывную работу) Услугами социального характера в отдельных организациях являются также отпускные деньги сверх того, что положено по тарифному соглашению.
Социальные льготы и выплаты могут способствовать повышению уровня благосостояния работника и эффективности работы организации. Однако, это не достигается автоматически. В определенных условиях социальные выплаты могут не достигать желаемого эффекта, порождать иждивенческие настроения у работников, ухудшать экономическое положение организации вследствие того, что рост издержек на рабочую силу необязательно сопровождается должным уровнем отдачи.
Для того чтобы социальные выплаты давали положительный эффект для работника и были выгодны организации, необходимо правильное понимание функции, которые выполняют эти выплаты, и механизмов воздействия основных элементов системы социальных выплат на трудовую мотивацию работника.
Выплаты социального характера достаточно разнообразны. Но общей их чертой является то, что они выплачиваются в дополнение к заработной плате.
Они могут быть сгруппированы в зависимости от выполняемых функций:
выплаты за неотработанное время - надбавки к пенсиям, страховые платежи, оплачиваемое свободное от работы время в связи со свадьбой, смертью родственника, болезнью ребенка или его рождением;
денежные подарки - выплаты, производимые через нерегулярные промежутки времени и отличающиеся от прямого вознаграждения за конкретные результаты работы, денежные премии или отсроченные выплаты, связанные с участием в прибылях предприятия;
выплаты натурой, осуществляемые чаще всего в форме получения работниками продукции, выпускаемой организацией, по льготным цепам;
оплата жилья может проявляться в таких формах, как предоставление служебного жилья бесплатно или за плату со скидкой; оплата квартир; выплата пособия и оказание содействия работникам в приобретении собственного жилья; оплата расходов по содержанию и ремонту собственного жилья;
пособия по социальному обеспечению - использование крупными компаниями частных систем пенсионного обеспечения по старости и инвалидности с низкими или определенными в зависимости от размеров заработка - ставками взносов; возможность для семьи работника получить пособие в случае потери кормильца; оплата страхования жизни и медицинского страхования работника и членов его семьи; пособие на содержание семьи в денежной или натуральной форме; пособия по безработице;
оплата профессиональной подготовки работника выступает в форме бесплатного профессионального обучения работника на предприятии либо в форме оплаты обучения за его пределами полностью или частично;
социально-бытовые выплаты - оплата завтраков, обедов, ужинов в течение рабочего дня; оплата детских дошкольных учреждений и общего образования детей сотрудников; создание условий для отдыха, в том числе семейного; предоставление займов на личной основе под низкие проценты; дотации кооперативным обществам и кредитным союзам персонала; оплата юридических услуг; предоставление транспорта для поездок на работу и с работы или оплата транспортных расходов; обеспечение рабочей одеждой или денежные выплаты на ее приобретение.
Какие же цели преследует предприниматель, предоставляя своим работникам помимо основной заработной платы и определенный набор социальных выплат? Цели эти весьма многообразны: привлечение и закрепление квалифицированной рабочей силы в организации; стимулирование высокопроизводительного труда; создание благоприятного общественного мнения об организации; увеличение реальных доходов работников и их общего благосостояния.
Очевидно, что ни одна организация не в состоянии решить все проблемы работника за свой собственный счет, поэтому она не может предоставить человеку весь перечень возможных выплат и льгот в полном объеме. Да это и не является целью организации. Существует различие между целями, которые ставит перед собой организация, предоставляя своим сотрудникам тот или иной набор дополнительных выплат и льгот, и целями повышения благосостояния работников.
В принципе одни и те же дополнительные выплаты могут удовлетворить требованиям и организации, и требованиям занятых в ней работников. Поэтому основной задачей при разработке системы дополнительных выплат является достижение сочетания интересов организации и работников, хотя их интересы никогда не могут совпасть полностью.
Конкретная направленность различных видов дополнительных выплат достаточно разнообразна. Например, для борьбы с текучестью кадров некоторые организации вводят у себя системы пенсионного обеспечения, не требующие взносов от работников; осуществляют выплаты за выслугу лет; выдают долговременные займы и ссуды под низкие проценты. При этом они распространяют такие льготы на те категории работников, в закреплении которых на производстве они заинтересованы в наибольшей степени.
Структура выплат социального характера в России включает:
1. Надбавки к пенсиям работающим на предприятии, единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия.
2. Страховые платежи (взносы), уплачиваемые предприятием по договорам личного, имущественного и иного страхования в пользу своих работников за счет средств предприятия.
3. Взносы на добровольное медицинское страхование работников за счет средств предприятия.
4. Расходы по оплате учреждениям и организациям здравоохранения услуг, оказываемых pa6oтникам за счет средств предприятия.
5. Оплату путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия за счет средств предприятия.
6. Оплачу абонементов в группы здоровья, занятии в спортивных секциях, оплату расходов по протезированию и другие подобные расходы.
7. Возмещение платы родителей за детей в дошкольных учреждениях.
8. Компенсацию женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за ребенком (без пособий но социальному страхованию).
9. Суммы, выплачиваемые за счет предприятия, в возмещение вреда, причиненного работнику увечьями, профессиональными заболеваниями либо иными повреждениями здоровья, связанными с исполнением им трудовых обязанностей.
10. Компенсацию работникам морального вреда, определяемую судом.
11. Выходное пособие при прекращении трудового договора.
12. Суммы, выплаченные уволенным работникам на период трудоустройства в связи с ликвидацией предприятия, сокращением численности или штата работников.
13. Оплату проезда к месту работы транспортом общего пользования, специальными маршрутами, ведомственным транспортом.
14. Стоимость льгот по проезду для работников железнодорожного, морского, речного, автомобильного, авиатранспорта, городского электротранспорта, транспортного строительства.
15. Оплату стоимости проезда работников и членов их семей к месту отдыха и обратно (включая предприятия, расположенные в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях) и оплату стоимости багажа.
16. Материальную помощь, предоставленную отдельным работникам по семейным обстоятельствам, на погребение и т.д.
17. Стипендии работникам, состоящим в списочном составе и направленным предприятиями на обучение в учебные заведения.
18. Выплаты (доплаты, компенсации, оплата путевок и т.п.) за счет средств бюджета в районах, подвергшихся радиоактивному загрязнению.
19. Компенсацию педагогическим работникам образовательных учреждений за приобретение книг, учебников и другой издательской продукции.
20. Расходы по возмещению ценовой разницы на продукцию, отпускаемую подсобными хозяйствами для общественного питания работников предприятия.
21. Расходы на погашение ссуд, выданных работникам предприятия.
22. Суммы, предоставленные работникам для первоначального взноса или на частичное (полное) погашение кредита на жилищное строительство.
Набор социальных выплат и льгот зависит от ряда факторов: размера фирмы, ее отраслевой принадлежности, финансово-экономического положения, влияния профсоюза и т.п. Социальные выплаты дифференцированы по категориям персонала.
В условиях сокращения государственных расходов па социальные цели наблюдается смещение акцента соответствующих программ на уровне организации. Учитывая данные обстоятельства, государство должно всячески стимулировать развитие фондов социального потребления в организациях. Основным инструментом здесь является налоговая политика, которая должна предусматривать полное или частичное освобождение от налогов сумм, направляемых на развитие различных форм социального потребления.
В организациях, где существуют развитые системы различных выплат и льгот, низки показатели текучести кадров, работники более лояльны к администрации, стремясь удержаться на своем месте. Особенно это относится к высококвалифицированным работникам, так как, например, пенсионное обеспечение, предусматривающее длительный стаж работы, подразумевает создание высококвалифицированной рабочей силы с большим стажем по определенной профессии, что отвечает интересам организации.
Темпы роста дополнительных выплат и льгот в организациях превышают темпы роста заработной платы. Объем всех выплат и льгот из фондов предприятий превосходит размеры выплат и льгот из государственных источников. Однако здесь надо заметить, что формирование фондов социального потребления в организациях в первую очередь подчинено интересам предпринимателей и практически целиком ими определяется (только около трети объема дополнительных выплат и льгот, связанных в основном с социальным обеспечением, устанавливаются коллективными договорами). И все же столь широкое развитие фондов социального потребления вызывает изменения во всем механизме воспроизводства рабочей силы и создает новое соотношение между прямой заработной платой за отработанное время и социальными формами возмещения стоимости рабочей силы, не связанными непосредственно с результатами труда. Это соотношение выражается в том, что организация стремится повысить гибкость заработной платы путем ограничения ее тарифной части и увеличения ее надтарифных элементов, которые все больше увязываются с общими результатами хозяйственной деятельности организации.
Потребность организаций в контроле расходов на дополнительные выплаты привела к возникновению гибких систем льгот. Смысл "гибкости" в том, что широкий набор дополнительных выплат позволяет работникам выбрать те из них, которые больше нужны. Таким образом, система льгот в значительной степени учитывает текущие нужды работников. Но социальные услуги организации не могут быть индивидуализированы, а должны быть доступны для всех сотрудников или определенных групп сотрудников.
Независимо от того, являются ли услуги социального характера в организации жизненно необходимыми (обеспечение существования) или предложены только для привлечения квалифицированного персонала, они становятся особой формой участия сотрудника в экономическом успехе организации. Эта форма добровольных социальных услуг организации имеет свое обоснование в том, что не только максимизация прибыли является целью предпринимательской деятельности, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности, которые обеспечивают успех фирмы. По этой причине добровольные услуги социального характера организации не нуждаются в прямом доказательстве рентабельности. Эти услуги, предоставляемые добровольно, т.е. без обязательств по закону, являются центральной областью социальной политики организации. Здесь она одна принимает решение о введении или упразднении дополнительных услуг. Форма воплощения, администрирование и распределение их среди сотрудников в границах, установленных законом, подлежат одобрению со стороны профсоюза.
Небольшие организации, вынужденные выдерживать конкуренцию на рынке рабочей силы, в рамках своих возможностей следуют модели добровольных социальных услуг или, чтобы удержать квалифицированных сотрудников, платят высокую зарплату.
Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди - льготами, предоставляемыми при выходе па пенсию, молодые работники - немедленным получением наличных денег. Увеличение числа семей, где работают оба супруга, привело к тому, что они имеют стандартный пакет социальных выплат и льгот, у них появилась потребность только в тех видах, которые бы соответствовали нуждам семьи в целом. Все это позволяет, экономя средства, предназначенные на социальные нужды, одновременно удовлетворять соответствующие потребности работников. Некоторые организации разработали систему, которую иногда называют "системой вознаграждения по принципу кафетерия". Работнику разрешается самому отобрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает.
Система "кафетерия" - это концепция создания систем гибкого материального вознаграждения, согласно которой сотрудники организации выбирают для себя различные формы стимулов (например, заработная плата сверх норм тарифного договора, социальные услуги, различные варианты рабочего времени и т.д.). Система гибких выплат и льгот действует следующим образом. На каждого работника администрация организации заводит специальный счет и резервирует определенную сумму денег для оплаты установленного объема социальных льгот. Кроме того, сами работники из своей заработной платы могут на этот же счет по договоренности с администрацией перечислять определенные взносы, что расширяет возможности получения дополнительных видов социальной помощи.
Это обеспечивает работнику возможность приобретения более предпочтительных для него льгот, а предпринимателю - строго контролировать расходы на социальные выплаты. Предприниматель также выигрывает от организации системы дополнительных выплат и за счет того, что фонды социального развития освобождаются от налогов и могут быть использованы для самофинансирования предприятия. Ориентированные на сотрудников социальные услуги организации должны:
помогать приводить в соответствие желания сотрудников с целями организации;
способствовать тому, чтобы имело место отождествление сотрудника со своей организацией;
сохранять или же повышать производительность и готовность к работе сотрудника;
социально защищать сотрудника и дополнять по необходимости предоставляемые в законном порядке социальные услуги;
поощрять собственную инициативу сотрудника при решении его проблем;
улучшать атмосферу в организации;
создавать у сотрудников и у общественности положительное представление об организации.
Система "кафетерия" предполагает следующие варианты:
1) выплата наличными (помесячно/ежегодно);
2) вознаграждение путем предоставления свободного времени (удлиненный или долгосрочный отпуск, сокращенная продолжительность рабочей недели и рабочего года);
3) страховые услуги (при болезни, инвалидности, страхование жизни);
4) более высокие пенсионные выплаты;
5) услуги в вещественной форме (заводские квартиры, возможности для занятии спортом, служебные машины),
6) участие в прибылях,
7) участие в капитале;
8) льготные ссуды сотрудникам
Хотя система выбора вознаграждения по принципу "кафетерия" имеет явные достоинства, она не свободна и от некоторых недостатков Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные накладные расходы, а некоторые льготы, например страхование персонала, обходятся дешевле, если их получают в больших объемах. Другая проблема заключается в необходимости просвещения работников в вопросах наличного набора льгот и потенциального значения этих льгот для них в будущем и настоящем
Созданные компаниями системы льгот эволюционируют вместе с изменением вышеназванных факторов от предоставления простых (единичных) льгот организации переходят к сложной системе, требующей значительных ресурсов для управления ею. Данная тенденция особенно усилилась в последние годы ввиду того, что государство почти во всех странах начинает отказываться от политики предоставления централизованных льгот всем без исключения членам общества Другими словами, происходит перераспределение функций управления социальными льготами между государством и частным сектором
Режим гибкого времени. Первой льготой, полученной или завоеванной наемными работниками, обычно считается ограничение продолжительности рабочего дня, впервые законодательно установленное в XVII в. в Англии. Сегодня практически во всех странах в законодательном порядке регламентируется не только продолжительность рабочего дня, но и количество рабочих дней в году, фиксируются выходные и праздничные дни и т.д. Однако, именно в области режима рабочего времени организации имеют широкие возможности для творчества, направленного на оптимизацию его использования и улучшение условий труда своих работников. Концепция "гибкого рабочего времени", согласно которой работник должен отработать определенное количество часов в неделю или в месяц и может самостоятельно выбирать график работы (время начала и окончания, распределение по дням) приобрела широкую популярность в организациях, использующих труд клерков, административного персонала и т.д. Такая система дает работникам возможность лучше сочетать семейную жизнь и работу, учитывать свои индивидуальные особенности и т.п. Развитием идеи "гибкого рабочего времени" стала модель "безофисного предприятия", в соответствие с которой само понятие "работа" в смысле помещения, где собираются сотрудники одной организации, исчезает. Люди не приходят в офис, а работают там, где они могут: агенты по продажам - непосредственно с клиентами, снабженцы - с поставщиками, программисты и бухгалтеры - дома. Связь между сотрудниками осуществляется по телефону или с помощью электронной почты. Эта тенденция в организации рабочего времени и в организации труда вообще может привести к самым революционным изменениям в управлении персоналом.
Государство в большинстве стран устанавливает также минимальную продолжительность оплачиваемого отпуска для всех категорий, занятых в народном хозяйстве. Тем не менее, многие компании предоставляют своим сотрудникам дополнительные оплачиваемые и неоплачиваемые отпуска. Продолжительность отпуска, как правило, связана со стажем работы в организации, хотя положение сотрудника в организационной иерархии также может влиять на число отпускных дней.
Страхование работников. Коллективное страхование - это метод предоставления определенных услуг (медицинское обслуживание, выплаты пособия в случае смерти или увечья и т.п.) на основе распределения риска между группой участников (и компаний) Первоначально рабочие объединялись и создавали собственные страховые союзы для организации медицинского обслуживания, оказания взаимной помощи и т.д. Впоследствии к ним присоединились работодатели, взяв на себя часть расходов по коллективному страхованию своих сотрудников. Сегодня страхование организациями своих сотрудников представляет собой сложную систему.
Медицинское страхование предоставляет работникам возможность получить бесплатную медицинскую помощь в тех странах, где государство не гарантирует такого обслуживания всем гражданам. Как правило, медицинское страхование финансируется и работодателем, и работниками (например, в соотношении 70 : 30 страхового взноса, который является необлагаемой налогом частью дохода). В последние годы в связи с быстрым ростом цен на медицинское обслуживание в ряде стран Запада, и в первую очередь в США, руководители многих организаций были вынуждены начать поиски способов контроля и сокращения издержек на медицинское страхование своих сотрудников. Среди таких способов - изменение условий получения медицинского обслуживания. Так, при обращении за консультацией к врачу работника обязывают заплатить определенный процент (10%) суммы непосредственно из своего кармана, что ведет к сокращению числа "лишних" визитов и заставляет работников выбирать более дешевых врачей. Еще один метод снижения издержек - определение списка врачей и медицинских учреждении, в которые могут обращаться сотрудники организации (при стандартной системе работник сам выбирает врача, который затем выставляет счет компании или страховому учреждению компании), пли заключение прямых договоров на комплексное обслуживание с медицинскими учреждениями. И, наконец, один из наиболее противоречивых методов - выплата сотрудникам премии по итогам года за неиспользование медицинской страховки (премии за здоровый образ жизни).
Страхование жизни позволяет работнику обеспечить определенный доход для себя (своих наследников) в случае потери трудоспособности (смерти), происшедшей на рабочем месте. Величина страховых выплат, как правило, пропорциональна величине оклада работника (3-5 годовых окладов в случае смерти). Компания вносит основную часть страховых взносов, работник выплачивает остальное. Страхование жизни имеет особенно важное значение в тех странах с рыночной экономикой, где государственная поддержка малоимущих членов общества не обеспечивает приемлемого уровня жизни.
Пенсионные планы компаний получили наибольшее развитие в странах, где государственная система пенсионного обеспечения отсутствует или недостаточно развита. Пенсионный план представляет собой систему частного пенсионного обеспечения, при которой компания и сотрудник делают периодические (в моменты выплаты заработной платы) отчисления в специальный фонд, средства которого в дальнейшем инвестируются с целью максимизации дохода на вложенный капитал в долгосрочной перспективе. Приносимый фондом доход служит источником выплаты пенсий бывшим сотрудникам компании. Обычно условиями получения пенсий являются:
1) достижение определенного возраста, например 55 или 60 лет (который необязательно соответствует установленному законом возрасту выхода на пенсию);
2) прекращение работы по найму в данной организации;
3) наличие минимального стажа работы в организации, например 5 или 7 лет. Величина пенсии зависит от двух параметров - размера заработной платы сотрудника и стажа работы в организации. Ввиду того что государственное пенсионное обеспечение испытывает все большие трудности, пенсионные планы компаний становятся значительно привлекательнее для наемных работников. В то же время управление пенсионными планами требует все большего искусства и компетентности от служб управления персоналом и финансовых служб, которые вынуждены чаще прибегать к помощи профессиональных инвесторов.
Механизмы защиты трудовых прав и обеспечения социальных гарантия высвобождаемым работникам еще только создаются. Наиболее перспективным путем решения этой задачи является создание разнообразных внебюджетных фондов, которые становятся гарантами выплат пособий работникам в случае полной или частичной утраты ими работы по различным причинам, в частности в связи с неплатежеспособностью предприятий. Мировая практика свидетельствует, что такие фонды, как правило, строятся на принципах страхования, формируются за счет средств работодателей, а иногда и за счет взносов наемных работников. В некоторых случаях предоставляются государственные гарантии обеспечения выплат из таких фондов в случае нехватки средств.
В России в настоящее время создан и функционирует Государственный фонд занятости населения РФ. Его финансовые средства формируются как за счет специальных взносов, так и за счет ассигнований из бюджетов различных уровней, т.е. фонд занятости не является в полном смысле страховым.
При существующем механизме формирования средств фонда занятости поступления в пего не соотносятся с его расходами, что исключает возможность четкого обоснования размера страховых тарифов. Так. ныне действующий страховой тариф, составляющий 2% всех видов доходов, выплачиваемых работодателями работникам, при официально зарегистрированном уровне безработицы более чем достаточен для выплаты пособий по безработице. В будущем 2%-ные отчисления могут оказаться недостаточными. Требуются разработка и правовое закрепление условий, которые позволяли бы оптимизировать величину фонда.
Управление льготами в целом превратилось в последние десятилетия в важнейшую составляющую эффективного управления персоналом, требующую особого внимания со стороны линейных руководителей и специальной квалификации специалистов по персоналу.
NB
Переменная заработная плата (плата за результаты, плата за производительность) - система вознаграждения, при которой размер компенсации работнику не является постоянным, а изменяется в зависимости от результатов его работы, результатов работы всего подразделения или организации в целом.
Показатели, по которым выплачивается премия:
объем реализации (абсолютная величина, прирост по сравнению с предыдущим периодом, отклонение от плана);
прибыль;
величина издержек;
рост курса акции компании;
повышение качества.
Семь общих правил материального поощрения персонала:
Cистема стимулирования должна быть проста и понятна каждому работнику.
Система поощрения должна быть гибкой, легко реагировать на каждый положительный результат в работе.
Размеры премии должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; меньше, но чаще).
Стимулирование персонала важно организовывать по тем показателям, которые кажутся каждому работнику правильными.
Система поощрений должна формировать у персонала ощущение справедливости материальных вознаграждений.
Эта система должна способствовать повышению заинтересованности работников не только в качестве собственной работы, но и в успехе функцио-нирования "деловых связок" с другими сотрудниками.
В системе материального стимулирования персонал должен видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы, осознавая то, к чему могут привести ошибки сотрудников и успехи каждого из них.
Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважение. Общение в процессе работы тоже можно считать элементом внутреннего вознаграждения.
Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Это продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).
Принципы политики вознаграждения:
создавать чувство уверенности и защищенности;
включать действенные средства стимулирования;
объединять систему наград и вознаграждений;
формироваться с долговременной перспективой.
Премия чаще всего стимулирует результаты коллективного труда и бывает двух основных видов:
за качественное и своевременное выполнение работ;
за творческий вклад в общий результат деятельности организации.
Доплаты и надбавки персонифицированы. Все виды надбавок и выплат можно разделить на две группы:
стимулирующие;
компенсационные.
Бонус (премия) - форма вознаграждения, суть которого заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Выплата может быть немедленной, отложенной или растянутой на трех-, пятилетний период. Отложенными выплатами называется такой тип вознаграждения (в форме наличности или акций), выплата которого отложена до определенного момента в будущем. Фактор выплаты бонусов определяется как матричная функция от среднего роста продаж и среднего уровня отдачи на активы.
Три основные формы участия наемных работников в предпринимательстве:
участие в прибылях,
участие в капитале,
участие в управлении.
Формы участия персонала в капитале предприятия:
бесплатные акции;
обычные акции со скидкой на определенный процент от курса акций;
привилегированные акции без права голоса на общем собрании акционеров организации;
основание общества с долевым участием сотрудников;
опционы на акции;
акции по итогам деятельности и т.д.
Льготы - это дополнительные блага, повышающие уровень жизни работника.
Партисипативность - вовлечение работников в решение и анализ проблем; принятие решений и их реализацию.
Вопросы для самопроверки
1. Назовите основные характеристики системы вознаграждения.
2. Как конкретно характер и размеры вознаграждения сотрудников влияют на результаты работы организации? Приведите примеры из вашего опыта.
3. Каковы цели системы компенсации сотрудникам? Какие из них являются, по вашему мнению, приоритетными для частного машиностроительного концерна? для государственной библиотеки? для семейной гостиницы?
4. Какова внутренняя логика традиционной системы компенсации? Почему она получила наибольшее распространение в 60-70-е годы нынешнего столетия?
5. В чем смысл создания системы предоставления сотрудникам организации дополнительных (по отношению к заработной плате) льгот? Какие факторы необходимо учитывать при определении набора льгот, предоставляемых персоналу?
6. Каковы недостатки традиционной системы компенсации? Что такое нетрадиционные методы компенсации? Какие виды нетрадиционных методов вам известны? В чем состоят их различия?
7. В чем преимущества и недостатки сдельной системы оплаты? Приведите примеры видов деятельности, где сдельная форма оправданна, а где недопустима?
8. Почему организации создают специальные системы стимулирования сотрудников? Какую бы систему вы предложили для туристической компании, продающей стандартные туры? строительной корпорации? автомобильного салона?
9. Зачем организации используют групповые формы компенсации? Предвидите ли вы снижение или увеличение их роли в системе компенсации современных компаний? Насколько применимы методы группового вознаграждения в нашей стране?
10. Что такое участие в прибыли? Каковы цели данного метода компенсации? Каковы условия его успешного применения? Как, по вашему мнению, воспринимают систему участия в прибылях заводские рабочие, технический персонал, инженеры, руководители среднего звена, высшее руководство компании?
11. Почему организации предоставляют своим сотрудникам право приобретения собственных акции по фиксированной цене?
12. Согласны ли вы с тем, что системы вознаграждения должны время от времени пересматриваться? Что эффективнее, поощрение или наказание?
.
10. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
10.1. СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: ОРГАНИЗАЦИЯ, ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ И НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
10.2. ТРЕБОВАНИЯ К СПЕЦИАЛИСТАМ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
10.3. ТЕХНОЛОГИЯ РАБОТЫ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, ЕЕ ОСНОВНЫЕ ОПЕРАЦИИ И ПРОЦЕДУРЫ
Управление персоналом находит свое конкретное выражение в деятельности кадровых служб на предприятиях и в учреждениях, которые являются необходимым элементом административного и хозяйственного управления. Долгое время кадровая политика в бывшем СССР была областью деятельности КПСС на всех уровнях государственной власти и хозяйственных структур. Но и тогда работа отделов кадров подвергалась критике за низкую эффективность в борьбе с текучестью рабочей силы, за неудовлетворительный стиль делопроизводства и формализм. Низкий престиж кадровой службы объясняли отсутствием нужной оргтехники, нехваткой образованных специалистов и рутинными методами работы. Этому способствовал и сам статус отдела кадров в организации, который в командно-административной системе при жестком планировании и централизованном финансировании ограничивал свою работу лишь исполнительскими функциями. Занимаясь в основном организационно-оформительской работой, он в большинстве своем не имел права собственного голоса в решении стратегических и текущих задач, а зачастую даже и не знал о ближайших замыслах своего руководства. Сегодня ситуация резко меняется.
Во-первых, работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы.
Во-вторых, условия деятельности любой организации все настойчивее будут диктоваться рынком, а конъюнктура рынка предъявит персоналу много новых, неведомых нам ранее требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на "светлое" будущее и т.п.
В-третьих, высокий динамизм коммерческой деятельности заставит каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации, а учеба персонала в условиях рыночной экономики будет существенно отличаться от подготовки кадров в бывших отраслевых институтах повышения квалификации, и ПТУ.
В-четвертых, значительно усложнится система мотивации и стимулирования работников, прежде всего в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных условий (в том числе испытательного срока), жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.
В-пятых, все эти проблемы приходится решать на фоне политической нестабильности и масштабной безработицы, которые оказывают всевозрастающее давление на трудовые коллективы.
Можно однозначно утверждать, что без специальной службы управления персоналом администрация предприятия не справится с этими задачами. Кстати, в рыночной экономике заметно меняется и облик самой администрации. Это только в условиях, когда собственник был один - государство, директора предприятий были "всесведущи" и действовали как "хозяева", занимая свой пост десятки лет.
Выжить в конкурентной борьбе и нормально развиваться смогут только те компании и фирмы, кадровая политика которых будет построена на систематическом анализе внутренних и внешних условий их деятельности, точно отражая общую концепцию развития организаций. Неквалифицированно заниматься проблемами своих подчиненных директорам станет экономически невыгодно.
В сложной социальной обстановке кадровая служба призвана смягчать трудовые конфликты трудящихся с администрацией предприятий и учреждений. Кроме того, в экономике происходят структурные изменения, которые непосредственно влияют на практику управления персоналом. В частности, это влияние проявляется в таких формах, как гибкость управления, децентрализация и интеграция, приватизация, рост инноваций, организация труда и качества трудовой жизни, усиление тенденции к участию персонала в управлении. В мире крепнет тенденция перехода от бюрократии к предпринимательству - еще одна характерная черта изменений в практике управления, включая работу с кадрами.
По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед организациями начали вставать принципиально новые задачи, связанные с управлением персоналом. Сначала это были вопросы стимулирования труда и создания конкурентоспособных пакетов компенсации, сохранения на предприятии высококвалифицированных специалистов, у которых появилась возможность выбирать место работы и вознаграждение, затем вопросы индексации заработной платы в условиях высокой инфляции и, наконец, вопросы повышения производительности и сокращения численности сотрудников под давлением конкуренции. Решение этих задач требует совершенно иных навыков, чем те, которые были необходимы для ведения документации и составления отчетов, поэтому сегодня не всегда работники кадровых служб оказываются в состоянии предложить руководителям организаций эффективные решения проблем, связанных с управлением персоналом.
Другой важный аспект формирующихся служб персонала - создание конкурентной среды. И работодатели, и работополучатели должны стать конкурентными на своих рынках. Службы персонала должны так управлять конкуренцией внутри организации, чтобы каждый работник мог реализовать свои шансы.
Широкое распространение в последние годы получила концепция "внутреннего потребителя", или "внутреннего клиента". Каждого, кому передается информация, рассматривают как клиента, независимо от того, происходит это внутри фирмы или вне ее. Это существенно повышает эффективность и качество деятельности организаций. Например, производственный отдел передает в отдел персонала информацию с характеристикой работника, которого необходимо для них принять. В этой ситуации начальник службы персонала становится потребителем (клиентом). Когда он на основе этой информации подберет человека и направит его начальнику производственного подразделения, потребителем станет тот. Это важное инновационное отличие от классического понимания, кто такой потребитель.
Кадровые службы российских предприятий в силу своего невысокого статуса не в состоянии сегодня решать такие важные задачи, как повышение качества человеческих ресурсов, обеспечение регулярного притока профессионалов, поддержание инновационной атмосферы в организации. Для успешного вхождения российских предприятий в рыночную экономику необходимо изменить иерархию ценностей: главное внутри предприятия - работники, вне предприятия - потребители.
В России служб персонала с функциями, о которых идет речь, пока не создано Везде функционируют отделы кадров. И это не случайно.
На протяжении десятилетий в отечественной экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию, когда во главу угла ставились производственные планы, технический прогресс, бюджеты, оргструктуры, административные распоряжения. Среди зарубежных фирм также немало примеров консервативного технократического ведения дела. Кадровые службы российских предприятий уникальны в том, что являются единственным подразделением, персонал которого не имеет специальной подготовки, и будем надеяться, что первый шаг в этом направлении - постановление правительства РФ "Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики", предусматривающее создание служб управления персоналом на государственных предприятиях и подготовку кадров для них высшей школой (Собрание актов Президента и Правительства РФ. М., 1993, № 46. Ст. п. 4456), - будет реализован.
Именно поэтому специалистам полезно знать, какое место занимает служба управления персоналом организации и каковы ее основные функции на современном этапе развития.
10.1. СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: ОРГАНИЗАЦИЯ, ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ И НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Службы управления персоналом (сноска: Под службой организации понимается относительно самостоятельная совокупность структурных подразделений и других организационных и opгaнизaциoннo-экoнoмичecкиx образований (цехов, отделов, бюро, комплексных коллективов и бригад, временных рабочих групп и т.п.), а также отдельных работников, входящая в состав линейно-функционального блока организации и обеспечивающая в пределах своей компетенции управление, технико-экономическое развитие и обслуживание производства. Служба возглавляется главным специалистом, подчиненным главному инженеру или заместителю руководителя предприятия).являются одновременно и средством, и инструментом реализации кадровой политики организации. Сегодня любая успешно действующая крупная организация тщательно формулирует свою кадровую политику, охватывающую все сферы работы с персоналом внутри организации (в редких случаях и только в крупнейших компаниях возможна некоторая децентрализация в вопросах формирования такой политики) и жестко проводимую в жизнь. В крупных и средних компаниях повсеместно существуют не только сформулированные на бумаге, но и активно "работающие" правила, "меморандумы", управленческие процедуры по всем важным направлениям работы с персоналом (по политике найма и продвижения работников в компании, а также по вопросам оплаты, пенсий и т.п.). Следование единой кадровой политике позволяет организации не только избегать многих рудовых конфликтов и экономить значительные средства, но и, самое главное, добиваться более высокой отдачи от персонала.
Не существует точной даты, знаменующей появление первой структуры (отдела, службы), занимающейся персоналом. Но в 1900 г. бизнесмен Б.Ф.Гудриг организовал в своей фирме первое бюро найма, в 1902 г. фирма "Нэшнл кэш реджистер" создала у себя отдел найма, а фирма "Плимптон пресс" в 1910 г. - отдел кадров (сноска: См.: Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: теория и практика. М.: Наука, 1993. С. 23).
Роль и значение кадровых служб повышались по мере возрастания роли человеческого фактора на производстве, сложности выживания и достижения финансового успеха фирм в современной рыночной экономике. Так, в 20-х годах текущего века задачи специалистов по управлению персоналом концентрировались в основном на вопросах социальной психологии по разрешению конфликтов между персоналом и администрацией, представляющей интересы субъекта собственности. В послевоенный период и вплоть до 60-х годов функции кадровых служб сосредоточивались на проблемах производственного персонала ("синих воротничков"), причем функциональные задачи еще не имели предметной определенности.
Следует иметь в виду, что кадровая служба на капиталистических предприятиях в течение многих лет считалась вспомогательным подразделением.
В середине XX в. на частных и государственных предприятиях Запада под влиянием профсоюзного движения, социального законодательства, коллективных переговоров и общего экономического роста, позволившего улучшить социальный статус трудящихся, кадровая служба постепенно расширила свои функции. К существовавшим ранее техническим, обязанностям сотрудников отделов (управлений) кадров, как-то: прием на работу, организация профессиональной подготовки, изучение квалификации работников, увольнение с работы, юридические вопросы, оформление продвижения по службе и т.п. - добавилась функция "человеческие (социальные) отношения" в качестве самостоятельного направления работы.
По мере образования специальных отделов и управлений по вопросам социальных отношений (человеческих отношений, трудовых отношений) стала вырисовываться политически значимая функция работников службы кадров, которым надлежит вступать в контакты с профсоюзными организациями, предупреждать возникновение конфликтов и предлагать администрации предприятий соответствующую линию поведения. Благодаря сочетанию технических и политических функций кадровая служба на Западе встала в один ряд с другими службами предприятия.
По мнению западных ученых и специалистов, когда на современных предприятиях возникают технологически замкнутые системы производства, социально-трудовые отношения приобретают децентрализованный характер, основное значение в них придается месту и роли личности в коллективе. Отсюда меняются и функции кадровой службы, которая перестает быть "пожарной командой" для тушения очагов социальной напряженности. Отныне ее главной задачей становится разработка политики занятости, позволяющей на всех уровнях воспринимать необходимые технологические нововведения. Разработка этой политики включает в себя такие элементы, как переподготовка кадров, их продвижение, оценка работы и т.п. Ставится задача на всех уровнях поощрять овладение другими специальностями и готовность к учебе. В организационном плане кадровая служба должна стремиться к децентрализации и сокращению иерархических ступенек при решении тех или иных вопросов.
Начиная с 70-х годов в США утвердилось понятие "человеческие (людские) ресурсы", а большинство фирм и компаний отказалось от традиционного наименования кадровых служб "управление персоналом", заменив его на "управление людскими ресурсами". Смена названия отразила расширение функций кадровых служб и возросший профессионализм "кадровиков", а также закрепила ряд нововведений в методах кадровой работы.
Для многих эффективно функционирующих организаций главным сегодня является вопрос о том, как преодолеть разрыв между развитием инновационных стратегий, созданием новых продуктов, организационных структур, с одной стороны и правильного использования и развития трудового потенциала - с другой. Особую роль здесь играют службы персонала. Сегодня по своим функциям, уровню, профессиональной компетенции работников, техническому оснащению, используемому методическому инструментарию службы управления давно переросли те офисы по хранению кадровой информации, с которых их деятельность начиналась много лет назад.
Происходящие изменения не означают, что традиционные функции отделов кадров исчезнут. Набор на работу, подготовка, вопросы, связанные с заработной платой, распределением льгот, а также отношениями в промышленности (industrial relations), по-видимому, всегда останутся в ведении служб управления персоналом. Вместе с тем радикально трансформируется "контекст", в котором выполняются эти функции. Так, в связи с повышением значения децентрализованного принятия решений, планов участия рабочих в управлении и капитале при одновременном сокращении уровней управления отдел кадров должен обеспечить как рядовых сотрудников, так и руководство активным линейным участием и услугами консультационных служб. Службы управления персоналом, вероятно, станут меньше по размеру, но при этом будут укомплектованы более квалифицированными людьми с высоким уровнем образования. Эти службы призваны обеспечить более полное сочетание интересов работников с интересами организации, повышение их заинтересованности в росте эффективности труда и улучшении количественных и качественных его показателей. Одновременно эти службы должны следить за ростом кадров, их подготовкой к постоянно меняющимся условиям производства.
Службы управления персоналом в настоящее время должны рассматриваться в числе ведущих структурных подразделений организации.
В практике западного менеджмента (например, США и стран Западной Европы) к числу основных задач системы управления персоналом относят:
обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными работниками;
совершенствование мотивационных систем персонала;
повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;
развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования;
сохранение благоприятного морального климата;
управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации; планирование карьеры - продвижение по службе;
творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы;
совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестации управленческого персонала.
Даже простое перечисление задач службы управления персоналом показывает их сложность, причем выполнение каждой из них связано с необходимостью личностных оценок персонала, а такие задачи, как оценка деятельности персонала и аттестация, вопросы продвижения по службе обусловлены множеством конфликтных ситуаций, которые порой просто невозможно разрешить в рамках аналитических процедур, так как они сильно влияют на эмоции людей и чаще всего воспринимаются субъективно.
Так, например, в результате опросов о том, на какие недостатки внутри предприятия его сотрудники реагируют особенно критически, были получены следующие ответы:
1) недостаточные возможности продвижения по службе;
2) недостаточная информация;
3) несправедливая система оплаты труда;
4) плохой производственный климат;
5) неудовлетворительная работа учреждений социального характера.
Нетрудно заметить, что все названные критические замечания касаются прежде всего компетенции службы управления персоналом.
Службы по персоналу эффективно работающих компаний и соответственно их менеджеры решают следующие задачи (рис. 10.1.1):
подбор персонала разного уровня, учет изменений, происходящих с работниками (семейное положение, служебные перемещения с изменением функций и т.п.);
обучение, повышение квалификации или переквалификация персонала (стажировка за рубежом, обеспечение специальной литературой по профилю деятельности и иными каналами профзнаний и профнавыков);
создание оптимальных условий для эффективной деятельности работников (психологический климат, комфортное рабочее место, питание и др., т.е. выработка адекватных рекомендаций руководству по улучшению деятельности предприятия связанных с рабочим бытом персонала и отношениями между работниками, по множеству возникающих конкретных ситуаций);
социальные вопросы, т.е. забота об отдыхе, здоровье, жилищных условиях работников, программы поощрения и внимания (дни рождения, подарки к праздникам льготы разного типа - от автомобиля до путевки на престижные курорты);
юридические и дисциплинарные аспекты взаимосуществования работника и организации - от разного типа контрактов до рассмотрения жалоб, конфликтных ситуаций, разъяснения полномочий;
контакты с внешними организациями (инспекцией по труду, юридическими органами и адвокатурой, вышестоящими организациями, отраслевыми профсоюзами учебными заведениями, местными органами власти и т. д.).
Планирование кадров |
Вербовка |
Отбор |
Зарплата и льготы |
Профессиональная адаптация |
Обучение |
Аттестация |
Перестановка |
Подготовка руководителей |
Рис. 10.1.1. Задачи кадровых служб
Традиционно в прошлом кадровые службы выполняли функции учета личного состава и посредника в отношениях администрации с профсоюзами.
Исходя из этих функций основу кадровых служб составляли подразделения по трудовым отношениям, которым вменялось в обязанность ведение переговоров с профсоюзами, обеспечение требований, предусмотренных трудовым контрактом, организация найма рабочей силы, подавление или смягчение трудовых конфликтов.
Другой важнейшей функцией кадровых служб было оформление личных дел, регистрация и исполнение кадровых решений, принимаемых линейными руководителями, расстановка кадров, составление должностных инструкций. Эти традиционные функции сохранились и в новых службах, но уже не они определяют главное содержание кадровой работы. Основным содержанием их работы стало, во-первых, обеспечение организации трудовыми ресурсами высокого качества (планирование потребности, активные методы отбора и найма, управление потерями, анализ текучести и т.п.); во-вторых, развитие кадров (подготовка и повышение квалификации, планирование карьеры, оценка и др.); в-третьих, их поддержка и стабилизация (совершенствование стимулирования труда и социальных выплат, медицинского обслуживания, техники безопасности).
Об этом можно судить по перечню направлений деятельности кадровых служб. Значительная часть времени расходуется на решение штатных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина). Следующее по величине направление - компенсации и пособия, далее - обучение, повышение квалификации и, наконец, трудовые отношения. Другие направления деятельности занимают 5% и менее времени в работе отдела управления персоналом.
Распределение фонда времени между функциями, связанными с управлением персоналом, показано в табл. 10.1.1.
Таблица 10.1.1
Распределение фонда времени между функциями, связанными с управлением персоналом*
Функции управления персоналом |
Затраты времени, % |
Трудовые отношения |
17 |
Учет и делопроизводство |
10 |
Программы управления персоналом |
24 |
Организация заработной платы |
16 |
Условия труда, ТБ |
10 |
Обучение персонала |
9 |
Программы равных условий занятости |
8 |
Вахтенные службы, обеспечение секретности |
5 |
|
|
* Консультант директора. 1995. № 8. C. 18-19.
Обращает на себя внимание тот факт, что функция ведения учета и делопроизводство не превышают 10% в общем фонде времени кадровой службы, несмотря на возросший объем перерабатываемой и учитываемой информации.
Четвертая часть времени приходится на "программы управления персоналом", т.е. на углубленную разработку и реализацию специальных мероприятий социально-кадрового характера, направленных на привлечение тех или иных категорий персонала, повышение уровня мотивации работников, дисциплинарные действия, исследование психологического климата и др. С учетом программ создания и поддержания равных условий занятости деятельность организационно-аналитического Характера занимает "з всего времени.
Как видно из приведенных данных, в обязанность кадровой службы входит разработка систем оплаты труда (в каждой организации она имеет индивидуальные отличия, специфические черты). При этом организация проводит аналитическую оценку и тарификацию работ, разрабатывает собственную шкалу должностных окладов, систему премий и разнообразные формы дополнительных выплат по результатам работы и систему внутрифирменных льгот, а также системы социального страхования с привлечением на долевой основе собственных средств. Одновременно кадровая служба в большинстве фирм занимается вопросами, связанными с начислением заработной платы.
Более детальная разбивка бюджета времени по функциям показывает следующую структуру работы службы управления персоналом (порядок мест):
1) отношения с профсоюзом и занятыми;
2) отбор и набор персонала;
3) повышение квалификации работников;
4) социально-кадровое и организационное развитие;
5) организация заработной платы и научная организация труда;
6) разбор жалоб и оформление дисциплинарных действий;
7) планирование трудовых ресурсов и кадровых перемещений, работа с резервом;
8) разработка и введение программ социального страхования;
9) оформление и анализ увольнений;
10) оценка работников;
11) тарификация работ.
Многие крупные компании считают необходимым один раз в 2-5 лет осуществлять социологические исследования и анализ состояния морально-психологического климата, трудовых установок, межличностных отношений в своих организациях. Отдельные организации вменяют в обязанность кадровым службам анализ производительности труда работников (чаще это делают специальные центры повышения производительности). Наделяют их ответственностью (чаще частичной) за перестройку оргструктур управления, социально-кадровое развитие организации, обеспечение безопасности на производстве (лишь в пятой части фирм эти функции переданы иным функциональным подразделениям).
При известном упрощении можно следующим образом определить функции кадровых служб:
1. Осуществление прогнозирования, перспективного и текущего планирования потребности в кадрах, их движения, подбора и расстановки.
2. Осуществление систематического анализа состава кадров по профессиональному, общеобразовательному, возрастному и другим признакам.
3. Организация рациональной системы учета кадров и их движения внутри организации.
4. Осуществление процедуры подбора и расстановки кадров.
5. Формирование и проведение кадровой политики при найме, продвижении, перемещении, вознаграждении и пр.
6. Индивидуальное изучение работников номенклатуры того руководителя, которому подчинен отдел кадров.
7. Постоянный анализ структуры и состояния кадров, невыходов на работу, аварий, текучести, жалоб и претензий.
8. Организация планомерной оценки (аттестации и пр.) кадров представительными комиссиями.
9. Разработка мероприятий по повышению квалификации кадров и их переподготовке. Подбор кандидатур для направления на учебу (внутри или вне фирмы).
10. Формирование кадрового резерва и работа с ним.
11. Контроль и координация кадровой работы по всей организации. Проведение консультаций по работе с кадрами.
12. Систематический анализ структуры аппарата управления, выработка рекомендаций по улучшению организационных структур.
13. Составление учебно-информационных пособий по программам подготовки специалистов, справочников для служащих по организационно-должностным структурам и пр.
14. Организация медицинского обслуживания, пожарной и прочей охраны служебных зданий, организация работы приемных и пр.
15. Организация социального обеспечения персонала (страхований и пенсий).
16. Осуществление расчета и выдачи заработной платы сотрудникам и контроль за этой функцией.
17. Проведение конкурсов на вакантные места.
18. Организация процесса адаптации новых работников.
19. Тарификация рабочих мест.
20. Оценка уровня безопасности, комфортабельности и условий труда.
21. Выработка правил оценки результатов труда.
22. Определение условий социального обеспечения.
23. Установление компенсаций и льгот.
24. Контроль затрат на персонал.
25. Содействие улучшению психологического климата в коллективах.
26. Управление трудовыми отношениями.
27. Документирование работы с кадрами. Обработка, выдача и хранение соответствующих документов. Подготовка отчетов.
Вышеперечисленные функции могут быть разделены на традиционные (подбор и расстановка, повышение и награждение; оценка, контроль, документирование) и новые (определение потребностей в кадрах на известный период, составление программ подготовки, автоматизированный учет состояния кадров и пр.), а также на основные (прогнозирование потребности, подбор, подготовка и контроль кадров) и вспомогательные (консультирование, анализ организационных структур, обеспечение медицинского обслуживания и пр.).
В нашей стране престиж отделов кадров находится сегодня по-прежнему на более низком уровне, чем основных подразделений организации. На большинстве предприятий сохраняется порядок когда отдел кадров подбирает и расставляет персонал; отдел подготовки кадров занимается повышением его квалификации, а вопросы организации, нормирования и оплаты труда решаются совершенно другой службой - отделом труда и заработной платы несмотря на то, что процесс управления персоналом - это единый и неразрывный процесс.
В последние годы идеи комплексного подхода к определению функций и структуры служб персонала находят практическое воплощение и на некоторых российских предприятиях, где эта работа организована по-новому, с использованием опыта стран с развитой рыночной экономикой. Это обусловлено тем, что изменение спроса на рабочую силу со стороны работодателя, связанное с необходимостью создания или ликвидации рабочих мест, требует выяснения возможности соответствующих изменений в предложении рабочей силы со стороны работников. При этом нужно определить, сколько и какого труда требуется для функционирования дополнительно вводимого рабочего места; установить, нельзя ли решить задачу имеющимися работниками путем расширения их функций. В случае ликвидации рабочих мест (или должностей) требуется выяснить возможности трудоустройства высвобождаемых работников на данном предприятии, в том числе путем содействия в создании малых предприятий и применения других форм самозанятости и предпринимательской деятельности, а при невозможности таких решений путем оказания помощи в трудоустройстве через региональные центры занятости.
На передовых в отношении решения трудовых вопросов предприятиях служба персонала объединяет функции отдела кадров, подготовки кадров и профдиагностики и отдела организации труда и заработной платы. Тем самым создаются предпосылки для установления системной связи между использованием трудового потенциала каждого работника и его трудовым доходом, которая находит отражение в условиях трудового договора.
Новый подход заключается в интеграции функций, ориентированных на персонал, что позволяет администрации реально управлять этим важнейшим ресурсом.
Многие функции, относящиеся к человеческим ресурсам и ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим и другим сферам управления, реализуются сегодня службами управления персоналом (здесь и далее используем как синоним "кадровыми").
Кадровые службы анализируют кадровые инвестиции, разрабатывают программы привлечения рабочей силы, мотивации и стимулирования работников, организуют кадровое планирование, систематический отбор рабочей силы.
Интегрированная кадровая служба выполняет сегодня функции, которые ранее не входили в сферу работы с кадрами. Прежде всего речь идет о выполнении функций анализа, прогнозирования и обоснованного определения потребности в работниках, укомплектования персонала с использованием внутреннего и внешнего рынков труда, профдиагностики и профориентации, организации обучения работников оценки использования их потенциала и возможностей профессионального и должностного продвижения.
Служба персонала следит за адаптацией новых сотрудников, занимается вопросами охраны и режима труда, контролирует состояние здоровья работников, регулирует взаимоотношения руководителей и подчиненных, проводит юридические консультации, оказывает социальную помощь, а главное, гарантирует занятость. Последнее - принципиально новый элемент в современной кадровой политике, который упрощает работу служб занятости и устраняет вероятность несправедливого увольнения, не посягая при этом на право увольнять. Менеджер по занятости организует профориентацию и переподготовку, с тем чтобы работник смог реализовать свой потенциал в данной фирме. Если такая практика станет повсеместной, то подопечными служб занятости останутся лишь уволенные за различные нарушения и больные.
В данном контексте стоит отметить, что прием и оформление на работу работников всех категорий сегодня имеет ту особенность, что основную нагрузку по поиску нужных кадров берет на себя разветвленная сеть службы занятости (трудоустройства), которая может иметь государственный или автономный статус в зависимости от национальных традиций. Как правило, каждое предприятие и учреждение регулярно информирует местную службу занятости о наличии у него свободных рабочих мест, а отделы (службы) кадров проводят собеседования с направляемыми к ним кандидатами. Работник не должен чувствовать себя механической наемной силой. Служба персонала стимулирует его интерес к работе, обеспечивает психологический и социально-психологический комфорт.
Важнейшей функцией службы управления персоналом становится реализация в кадровой политике общих замыслов руководства по развитию организации. К сожалению, в сегодняшней практике это наиболее слабое место. Оторванность отделов кадров от постановки перспективных целей приводит к тому, что имеющийся кадровый потенциал зачастую не дает возможности реализовать новые идеи и технологии, а на его перестройку уходит слишком много времени, что особенно непозволительно в условиях рыночной экономики.
Не случайно западные менеджеры уделяют такое большое внимание структуре кадров своих организаций. Они тщательно анализируют ее, оценивают, насколько состав персонала соответствует тем или иным конкретным задачам, стоящим перед фирмой, и стремятся работать на опережение. Более того, при выработке стратегии развития предприятия первый вопрос задается кадровой службе: сколько времени потребуется, чтобы привести структуру кадров в соответствие с намеченными планами? И нередко время реализации каких-либо радикальных замыслов зависит не от переоснащения производства, а от преобразования структуры кадров как главной предпосылки воплощения задуманного. Поэтому руководители службы управления персоналом в обязательном порядке входят в состав правления или совета директоров и участвуют в разработке долгосрочных планов.
Надо различать функцию управления персоналом и работу по управлению персоналом, выполняемую специальной службой. Функция управления персоналом осуществляется в любой организации. Функция управления персоналом обязательна, но она может по-разному исполняться. Значительная часть кадровой работы осуществляется руководителями и работниками линейного управления. Чем меньше организация, тем большая часть работы по управлению персоналом ложится на плечи последних. Но в больших организациях кадровая работа выполняется преимущественно специальными службами, которые консультируют менеджеров всех рангов, вырабатывают единую кадровую политику и решают часть ее задач. Из вышесказанного следует, что в любом случае все менеджеры должны иметь представление об управлении персоналом, чтобы самим участвовать в работе и эффективно взаимодействовать со службами управления персоналом.
Следует учитывать, что многие работники фирм и компаний, участвуя в подготовке и реализации кадровых решений, сами не состоят в штатах кадровой службы. Речь идет, например, о значительной части преподавательского состава учебных центров, участниках вербовочных бригад в вузах и т.д. Таким образом, собственно кадровая служба - это лишь "верхушка айсберга", состоящего из лиц, реально занимающихся кадровой работой в организации (сюда можно отнести и деятельность "общественных бюро кадров", которые в годы застоя частично снижали остроту кадровых проблем).
Исходя из вышеперечисленных функций и задач в организации кадровой работы можно выделить ряд концепций:
1. Главные задачи кадровой службы: набор и увольнение персонала, вопросы зарплаты, дисциплина труда, отношения с профсоюзами - имеют административный характер и рассчитаны на короткое время. Начальник службы обычно не входит в состав высшего руководства предприятия или учреждения.
2. Основные заботы кадровой службы концентрируются на вопросах планового руководства в целях гармонизации различных аспектов социальных и человеческих проблем в организации (прием на работу, профессионально-техническая подготовка, продвижение кадров, условия труда, заработная плата, отношения с профсоюзами). Руководитель службы обычно входит в состав высшего управленческого звена.
3. Кадровая служба рассматривается как составной элемент целенаправленного руководства организацией, рассчитанного на перспективу. Она должна содействовать достижению таких целей, как стабильность коллектива, повышение экономических показателей и обстановка "социального мира". Руководитель отдела кадров обязательно входит в состав директоров, а его сотрудники считаются функциональными служащими.
Различия между ними можно проиллюстрировать следующим образом. Предположим, речь идет о создании нового завода. В первом случае руководитель кадровой службы начинает действовать, т.е. набирать персонал, после того, как дирекция определила задачи производства и подвела их под техническую базу. Во втором случае от него требуется разработка плана мероприятий профессионально-технической подготовки, решения проблем транспорта, организации подсобных служб типа столовой. В третьем случае его привлекают к предварительной работе по определению контуров будущего предприятия наравне с директорами технической и коммерческой служб. Если же речь пойдет о найме рабочей силы, то в первом случае будут принимать на работу лиц существующих профессий, во втором - рассчитывать потребности в рабочей силе по крайней мере на год вперед исходя из возможностей развития предприятия, наличия трудовых ресурсов, возрастного и квалификационного уровней уходящих с работы лиц, возможностей внутренних перестановок кадров. В условиях реализации третьей концепции кадровая служба имеет доступ ко всему комплексу управленческих решений, будь то набор персонала, реорганизация структуры, изменение системы управления и т.п. Некоторые руководители считают, что на сегодняшний день вопросы найма рабочей силы превратились в стратегическую проблему развития, а проще говоря, выживания предприятия в условиях рыночной конкуренции. В этой связи особое значение приобретает участие кадровых служб в текущем, среднесрочном и долгосрочном планировании потребностей производства в наемных работниках.
Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, ее традициями, особенностями выпускаемой продукции и другими факторами.
В небольших организациях управление персоналом является функцией общего управления, и служба персонала (даже после ее расширения за счет включаемых в нее функциональных подразделений) не может выполнять своими силами весь комплекс закрепленных за ней функций. Но во всех случаях за службой персонала должна быть закреплена функция координации деятельности всех подразделений и служб по вопросам, относящимся к компетенции службы.
Небольшие организации обычно не имеют служб персонала, поэтому руководители выполняют многочисленные обязанности по управлению персоналом, например составляют графики, набирают и отбирают кадры, устанавливают вознаграждения. В мелких фирмах семейного типа кадровик, как правило, отсутствует вовсе, его функции осуществляет или владелец фирмы, или линейный руководитель. При расширении дела нанимают работника для выполнения учетно-канцелярской работы а затем и специалиста. Малые фирмы могут обращаться в специализированные фирмы, которые предоставляют им необходимые услуги по работе с персоналом, или к услугам отдельных специалистов. В средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.
По мере того как фирма растет и расширяется, работа руководителей становится более самостоятельной. Для больших компаний характерны рост нагрузки на администрацию, усложнение обязанностей и контактов. Логика углубляющегося разделения труда требует выделения функции управления персоналом в качестве самостоятельной: объем соответствующей работы слишком велик.
Вопрос о создании системы работы с персоналом и полноценной кадровой службы остро встает уже тогда, когда число работников приближается к 50. Специалисты по управлению персоналом нанимаются в компании с числом служащих от 100 до 150 человек, а службы персонала обычно образуются, когда число работников достигает 200-500 человек, в зависимости от деятельности предприятия. Так, например в небольших (100-200 занятых) фирмах в составе кадровой службы чаще всего 1-2 специалиста (включая руководителя) и 1-2 вспомогательных работника. При численности от 201 до 300 человек имеются уже 2-3 специалиста (при двух вспомогательных). В компаниях численностью до 500 занятых руководитель может иметь в подчинении от 1 до 4 специалистов при 2-3 вспомогательных работниках. При 1 тыс. занятых кадровая служба (10-13 человек) чаще всего состоит из руководителя, 5--6 специалистов и такого же числа вспомогательных работников. При числе занятых 2,5 тыс. это уже 17-18 специалистов и руководителей, около 15 технических работников.
Численность сотрудников службы управления персоналом зависит от множества факторов: размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, традиций, финансового состояния, стадии развития. Многочисленные попытки вычислить "оптимальное соотношение" между общей численностью сотрудников организации и величиной данного отдела до сих пор не увенчались успехом. Различные исследования дают весьма разноречивые результаты о том, на сколько сотрудников организации приходится один специалист по персоналу, - эта цифра колеблется от 30 до 2000. В настоящее время установился примерный норматив: на 1 тыс. работающих - 10 работников службы управления персоналом, из которых 6 должны иметь высшее специальное образование, а 4 - неполное высшее. В то же время достаточно четко прослеживается следующая тенденция: число сотрудников организации на одного работника службы управления персоналом увеличивается по мере ее развития и совершенствования.
Большое значение имеет соотношение между "синими" и "белыми" воротничками в организациях. Чем выше доля последних в числе занятых, тем в целом выше доля кадровиков.
В табл. 10.1.2. представлены примерные нормативы численности работников, приходящихся на одного работника службы управления персоналом.
Таблица 10.1.2
Норматив численности работников службы управления персоналом*
Отрасль |
Штатные нормы |
Обрабатывающая (до 500 чел.) |
1:9б |
Обрабатывающая (500-999) |
1:116 |
Обрабатывающая (1000-4999) |
1:130 |
Обрабатывающая (свыше 5000) |
1:352 |
Исследования и развитие |
1:102 |
Общественные нужды |
1:154 |
Больницы |
1:180 |
Банки |
1:98 |
Страховые компании |
1:101 |
Транспортировка и распространение |
1:272 |
Правительственные учреждения |
1:272 |
Образование |
1:161 |
Другие фирмы |
1:194 |
* См.: Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. С. 18.
В целом по организации численность кадровых служб составляет 1-1,5% от общей численности занятых (на японских предприятиях -от 2 до 5%).
Говоря о работе службы управления персоналом необходимо учитывать два аспекта их функционирования: сферу деятельности и содержание работы с персоналом, где основное внимание уделяется собственно работе с персоналом (рис. 10.1.2).
.........................................
Рис. 10.1.2. Функции службы управления персоналом
Организационно-функциональную структуру службы управления персоналом в масштабе трех уровней управления (отдельный работник, менеджер по персоналу, отдел управления персоналом) можно представить в виде рис. 10.1.3.
.........................................
Рис. 10.1.3. Общая схема организации управления персоналом
В зависимости от размера компании, специфики ее деятельности и традиций число и название подразделений службы управления персоналом могут меняться. Так, одна организация может иметь отделы заработной платы, льгот, отношений с работниками (в случае существования сильных профсоюзов), профессионального развития, коммуникации, в то время как в другой организации все эти функции соединены в отделе компенсации и отношений с работниками. Вопросы управления приемом на работу, учета персонала, профессионального обучения и развития также часто объединяются в рамках одного отдела. Во многих организациях отделы человеческих ресурсов включают такие не совсем традиционные для управления персоналом функции, как охрана труда и окружающей среды (как правило, отдельный сектор, особенно в компаниях, занятых деятельностью, связанной с повышенным риском для здоровья людей и окружающей среды), внутриорганизационная коммуникация, администрация, управление офисом, парком автомобилей компании и т.д. Очень часто такие "вспомогательные службы" объединяются в административно-хозяйственный отдел, начальник которого подчиняется непосредственно руководителю службы управления персоналом организации. Организационная структура служб управления персоналом зависит в первую очередь от состава задач, которые на них возлагаются, а их развитие происходит в соответствии с развитием каждой данной организации.
Всю деятельность по управлению персоналом организации осуществляет специальная кадровая служба. Она состоит из нескольких отделов: трудовых отношений, занятости, управления персоналом, заработной платы, условий труда и борьбы с травматизмом, обучения кадров, учета и делопроизводства. В составе службы работают квалифицированные специалисты-социологи, специалисты по управлению и трудовым отношениям, экономисты и др.
Кадровая служба, особенно в крупных организациях, реализует целый ряд программ, направленных на непрерывную подготовку и переподготовку различных категорий персонала, на разработку и реализацию всего комплекса мер по его мотивации. Например, такими целевыми программами могут быть:
индивидуальное планирование карьеры; схемы замещения ключевых должностей; раннее выявление работников с высоким потенциалом; планирование потребности в трудовых ресурсах; развитие трудовых ресурсов и др.
В практике организаций применяются самые разнообразные подходы к структуризации служб, не говоря уже о различной полноте набора выполняемых функций.
Большое влияние на построение службы оказывает, в частности, фактор наличия профсоюзов в организации, когда выделяют в составе кадровой службы сектор трудовых отношений, обязанный вести дела с профсоюзами от имени администрации. Реже (при остроте трудовых отношений) возможно параллельное существование служб управления персоналом и трудовых отношений. Но основная тенденция состоит в том, что в зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.
Функциональная организация кадровой службы представлена на рис. 10.1.4.
............................................
Рис. 10.1.4. Функциональная структура кадровой службы
Отдел кадров выполняет функции организации набора и отбора персонала, включая тестирование, а также осуществляет:
ввод в должность новых работников;
организацию прохождения службы и планирование карьеры;
оценку деятельности;
профессиональную ориентацию;
собеседования с увольняемыми.
Отдел организации заработной платы проводит:
анализ должностных обязанностей;
классификацию работ и их тарификацию;
разработку систем оплаты и премирования;
пересмотр тарифных ставок и индивидуальной оплаты.
Отдел трудовых отношений с работниками отвечает за:
участие в коллективных соглашениях и активное проведение согласованной политики;
работу по жалобам на основе партисипативных процедур, установленных трудовыми соглашениями, и разбор всех споров;
содействие развитию связей и отношений между администрацией фирмы и работниками на индивидуальной и групповой основе;
ведение личных дел и трудовой статистики.
Отдел профессионального обучения и переподготовки контролирует:
производственное обучение, включающее инструктаж новых работников;
производственное ученичество по программам переподготовки квалифицированных рабочих из числа работников фирмы;
специальное обучение инструкторов (мастеров, техников, управляющих); подготовку учебных материалов;
возмещение затрат на обучение по индивидуальным программам работникам фирмы;
операции с библиотечным фондом;
корпоративные издания (многотиражка и др.), сбор рационализаторских предложений;
отношения с внешними учебными центрами;
учет и статистику по программам обучения.
Отдел социального развития сосредоточивает все функции, связанные с созданием и управлением внутрифирменной социальной инфраструктурой и предоставлением дополнительных социальных льгот работникам фирмы, а также их планированием, разработкой и экономическим обоснованием соответствующих систем, как, например:
коллективное (групповое) добровольное страхование (жизни, здоровья, от несчастных случаев);
система пенсионного обеспечения;
помощь в правовой защите для работников фирмы;
выплата компенсаций при увольнениях; организация питания;
организация отдыха: социальные и спортивно-оздоровительные программы (мероприятия).
Отдел безопасности труда и медицинской помощи выполняет необходимый комплекс работ для обеспечения безопасности на производстве:
разрабатывает стандарты безопасности;
осуществляет экспертизу товаров, проектов, оборудования на соответствие стандартам безопасности;
проводит расследования несчастных случаев с составлением соответствующих отчетов;
содействует работе по безопасности труда на производстве;
занимается просвещением в области техники безопасности;
оказывает медицинскую помощь персоналу, медицинское лечение и консультирование;
выясняет и анализирует причины отсутствия работника на производстве.
Отдел исследований по персоналу проводит изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений, включая сбор внешней информации, обследует состояние морально-психологического климата в организации, а также осуществляет:
подготовку справочных материалов;
разработку форм документооборота для кадровой службы;
разработку правил, стандартных приемов и процедур кадровой работы;
ревизию трудовых отношений;
сбор данных и представление отчетов администрации о стоимости жизни, уровне заработной платы на рынке труда, представлении предложений по системам заработной платы, отпускам и т.д.;
сотрудничество со всеми подразделениями службы в части исследований и статистики.
Структура аппарата службы персонала в компании среднего размера включает:
отдел трудовых взаимоотношений, отвечающий за подготовку переговоров о заключении трудовых соглашений и за рассмотрение трудовых конфликтов;
службу по найму, отвечающую за набор, отбор и расстановку работников;
медицинскую службу, в обязанности которой входят оказание первой помощи и консультации;
службу бытового обслуживания сотрудников, включая контроль за кафетериями и выполнение программ отдыха;
службу связи с сотрудниками, отвечающую за выпуск информационных справочников для служащих и внутренние печатные издания;
подразделения, занимающиеся вопросами заработной платы, безопасности труда, подготовки кадров, социального обеспечения сотрудников (рис. 10.1.5).
.............................................
Рис. 10.1.5. Организация службы управления персоналом в компании средних
Построение службы управления персоналом может быть специализировано по категориям наемных работников. Организованные таким образом подразделения решают все вопросы в отношении соответствующей профессиональной группы рабочих. Такая структура ориентируется на человека, но требует высокого уровня подготовки кадровых работников, знания ими всех функций управления. Во многих фирмах сформировались две полуавтономные подсистемы управления персоналом: одна - для ведущих специалистов и управленческих кадров, другая - для квалифицированных рабочих и рядовых специалистов. Они даже могут подчиняться разным вице-президентам компании. Полу- и малоквалифицированными работниками занимается ограниченное число отделов кадровой службы (трудовых отношений, техники безопасности, найма). Примером кадровой службы, ориентированной прежде всего на работу с управляющими, может служить вариант построения кадровой службы, приведенный на рис. 10.1.6.
.......................................
Рис. 10.1.6. Структура службы управления персоналом, ориентированная на руководителей
Такой вариант построения достаточно реален и объясняется тем, что работа с кадрами руководителей и специалистов в компаниях строится по значительно более развернутой схеме, чем управление рабочими. Многие нововведения в работе с кадрами ориентируются именно на управляющих и высокооплачиваемых специалистов. Ряд корпораций создал группы, непосредственно подчиненные президенту фирмы, т.е. выделенные из кадровой службы для более обстоятельной работы с высшим звеном управления. Так, в "Дженерал электрик" функция управления руководящими кадрами получила особый приоритет, подкрепленный статусом руководителя подразделения, - старший вице-президент по руководящим кадрам, чей аппарат включает 5-7 человек, но который подчиняется только председателю совета директоров. Ответственность этого руководителя распространяется примерно на 600 высших руководителей и более тысячи руководителей ближайшего резерва из более 10 тыс. управленческих работников разных уровней.
Представление о структуре управления персоналом на уровне организации дают рис. 10.1.7 и 10.1.8.
........................................
Рис. 10.1.7. Кадровая служба и совещательные органы по кадровой политике
........................................
Рис.10.1.8. Структура службы управления персоналом по горизонтали
С точки зрения организации управления персоналом по вертикали в крупных организациях кадровые службы могут существовать на всех уровнях, вплоть до отдельного самостоятельного подразделения. При такой структуре возникает проблема двойного подчинения - вышестоящей кадровой службе и руководителю подразделения. Но при этом организации стремятся избегать дублирования функций. Так, кадровые службы штаб-квартиры выполняют главным образом контрольно-аналитические функции, разработку нормативов и общей стратегии. Вся текущая работа реализуется на более низких уровнях, поскольку она не может быть выполнена в отрыве от работы с персоналом на местах.
Для координации работы высшей администрации в области кадровой политики обычно создается консультативный комитет, куда входят помимо начальника кадровой службы вице-президенты по важнейшим функциональным направлениям (производство, финансы, маркетинг), а в ряде случаев и представители профсоюзов или трудового коллектива. Как правило, высший эшелон менеджеров сам принимает решения по ключевым вопросам в области найма, отбора, оплаты, организации использования рабочей силы. Во многих фирмах президенты и вице-президенты непосредственно участвуют, например, не только в назначениях, но и в оценке результатов труда работников, находящихся несколькими уровнями ниже. Окончательные кадровые решения на различных иерархических уровнях (завод, цех и т.п.) принимают соответствующие линейные руководители.
Разработанность кадровых служб по горизонтали зависит от того, насколько систематичен подход организации к процессу управления кадрами. Большинство из указанных на рис. 10.1.8 отделов являются традиционными, хотя имеются самые различные варианты их разукрупнения или объединения. Возникают и новые подразделения, отражающие усложнение процесса кадрового обеспечения производства: планирования развития, прогнозирования.
Следует учитывать, что наиболее развитые подразделения постепенно выделяются из кадровой службы, которая курирует их. Это означает, что в собственно кадровую службу входят только руководители подотделов этого подразделения, но через них как бы в "силовом поле" службы находятся и подчиненные им специалисты. Примером может служить учебный центр, особая роль которого связана не только с его значением в процессе развития рабочей силы, но и с тем, что в отличие от других подразделений кадровой службы он обслуживает дополнительно и персонал других предприятий. В крупных организациях учебный центр построен таким образом, что охватывает все этапы работы по развитию кадров - от определения потребности в обучении до анализа эффективности использования затрачиваемых на него средств. Для повышения эффективности работы кадровых служб некоторые фирмы переводят их на коммерческий расчет. Они дают платные консультации, проводят исследования и обследования, переподготовку персонала по заказам руководителей производственных подразделений. В свою очередь подразделения не связаны жестко административными разнарядками и имеют право получать соответствующие услуги на стороне, т.е. в консультативных фирмах, учебных заведениях (в рамках бюджета). Это стимулирует, в частности, учебный центр фирмы, находящийся в подчинении кадровой службы, к повышению качества программ, снижению издержек и накладных расходов.
В последние годы при построении служб управления персоналом предлагается учитывать характеристику преобладающего типа деятельности при выполнении различных функций управления персоналом. Кадровые подфункции, характеризующиеся близким характером деятельности, выделяют в рамках кадровой службы в отдельное подразделение (например, планирование и подбор человеческих ресурсов, развитие управленческого персонала и организационно-кадровое развитие фирмы могут быть сведены вместе, так как в них преобладает новаторская деятельность).
Следует также отметить расширение кадровых служб по мере увеличения круга плановых задач (рис. 10.1.9).
1. ИСХОДНЫЙ МОМЕНТ
Отдел кадров - Специалисты:
Служащий по набору
Делопроизводитель
Администратор
2. ПЛАНИРОВАНИЕ НА ОДИН ГОД
Отдел кадров - Секторы:
людских ресурсов (рабочей силы)
обучения
социально-бытового обслуживания
3. ПЛАНИРОВАНИЕ НА ТРИ ГОДА
Кадровая служба - Отделы:
Отдел людских ресурсов (рабочей силы) - Секторы:
набора
отношения с учебными заведениями
Отдел обучения - Секторы:
развития персонала
обучения учеников
обучения специалистов
Отдел взаимоотношений с персоналом - Секторы:
трудовых отношений
бытового обслуживания
4. ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПЯТЬ ЛЕТ
Кадровая служба - Отделы:
Отдел людских ресурсов (рабочей силы) - Секторы:
организационных структур и планирования
отношения с учебными заведениями
найма
Отдел организации зарплаты и продвижения - Секторы:
развития
зарплаты
Отдел обучения - Секторы:
учебный центр
Отдел взаимоотношений с персоналом - Секторы:
трудовых отношений
медицинской службы
бытового обслуживания
Рис. 10.1.9. Изменение структуры кадровой службы по мере увеличения периода планирования
Среди многих причин, влияющих на повышение эффективности работы кадровых служб, можно выделить развитие управленческой инфраструктуры, обеспечивающей помощь извне в реализации наиболее сложных направлений кадровой работы.
Управленческая инфраструктура - сеть подготовки и повышения квалификации специалистов кадровых служб на стороне, консультативных фирм по вопросам кадровой работы, внешних центров оценки и т.д. Это способствует значительному повышению профессионального уровня работы с кадрами и одновременно сдерживает рост численности кадровых служб в самих организациях.
Управленческая инфраструктура входит составной частью в так называемые услуги бизнесу. В основном это мелкие консультативные, учебные, исследовательские, информационные и иные организации, действующие на коммерческой основе. Существуют, например, консультативные фирмы по составлению должностных инструкций применительно к особенностям различных организаций, по подбору кандидатов на замещение должностей специалистов и руководителей для компаний клиентов, причем организации, специализирующиеся по оказанию услуг в области кадровой политики, по данным официальной статистики разных стран, развивались с начала 80-х годов особенно высокими темпами. Так, в последнее десятилетие огромных масштабов достигла деятельность консультативных фирм по подбору для компаний научного и инженерного персонала для временных нововведенческих структур.
Сравнение зарубежных систем управления персоналом с отечественными службами управления трудом показывает существенное различие в их организации. При общем сходстве функциональных направлений деятельности службы управления трудом они были и остаются децентрализованными.
На предприятиях России до последнего времени функции управления персоналом были разделены между отделами: кадров, подготовки технического обучения, организации труда и заработной платы. К ним еще можно добавить юридический отдел, отдел главного технолога, плановый отдел, отдел охраны труда и техники безопасности, отдел социального развития или социологическую службу, если они имелись.
Сложившаяся организационная структура системы управления персоналом организации приведена на рис. 10.1.10.
Директор |
||||
Главный инженер |
Зам. директора по экономическим вопросам |
Зам. директора по кадрам |
Зам. директора по социальным вопросам и быту |
Юридический отдел |
Отдел охраны труда и техники безопасности Отдел охраны окружающей среды |
Отдел организации труда и заработной платы Отдел организации производства и управления |
Отдел кадров Отдел подготовки кадров Военизированная охрана |
Жилищно- коммунальный отдел Спортивно- оздоровительные учреждения Административно-хозяйственный отдел Дома отдыха Отдел социально-бытового обеспечения Детские учреждения Отдел социологических исследований Медицинские учреждения Учреждения общественного питания Подсобное хозяйство |
|
Рис. 10.1.10. Структура управления персоналом в организациях России
Необходимо отметить, что отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют отдельные функции управления кадрами. Подчиненность у данных отделов, как правило, разная. Наиболее типичным вариантом управления трудом на отечественных предприятиях является подчинение службы охраны труда и техники безопасности главному инженеру. Директор по экономике руководит подразделениями, занимающимися вопросами планирования и организации труда и заработной платы, а зачастую еще и вопросами условий труда. Заместитель директора по кадрам руководит отделами кадров и технического обучения. Директору по социально-бытовым вопросам подчиняются медицинские учреждения и нередко социологические службы. Такая структурная разобщенность подразделений, занимающихся вопросами управления персоналом, мало способствует скоординированным стратегическим действиям.
Так, например, несовпадение целей вело к тому, что отдел подготовки кадров проводил работу по повышению квалификации персонала. Но отдел труда и заработной платы при превышении среднего разряда рабочих над средним разрядом работы не утверждал соответствующих документов, чтобы не ухудшать свои показатели работы. В целом отсутствие увязки программ повышения квалификации с продвижением и оплатой труда - одно из самых уязвимых мест в работе с персоналом делающее развитие способностей работников чисто формальным делом.
Другой пример - низкая эффективность программ по улучшению условий труда на предприятиях часто являлась следствием крайней распыленности полномочий и обязанностей между функциональными службами, находящимися в подчинении у разных субъектов управления, а именно: отделами (лабораториями) НОТ, заводскими санитарными лабораториями, отделами (бюро) охраны труда и техники безопасности, медицинскими подразделениями и местными профсоюзными организациями причем для большинства перечисленных служб обеспечение благоприятных условий труда не является основным содержанием их функциональной работы.
В результате новых подходов к формированию организационной структуры управления предприятием удавалось объединить службы, занимающиеся общей задачей, в рамках единой функциональной подсистемы, и тогда результаты работы качественно улучшались. Примером такого объединения служб можно назвать отдел условий труда, созданный в свое время на Волжском автомобильном заводе. В состав этого отдела вошли практически все подразделения, занятые решением вопросов условий труда и физкультурно-оздоровительной работы. Это дало возможность улучшить условия труда персонала.
Проектируя трудовые процессы, необходимо осуществлять тесное взаимодействие технических служб и служб управления персоналом. Проектирование трудовых процессов обычно осуществляется вместе с проектированием технологии отделами подготовки производства. При этом весь комплекс проблем выбора оборудования, рационализации приемов труда решается с учетом требований эргономики и техники безопасности.
В результате такого комплексного проектирования устанавливаются нормы затрат времени на элементы производственного процесса. Применение современных технических систем при интенсификации производственных процессов нуждается, с одной стороны, в детальном учете эргономических требований при создании рабочего места, а с другой - в точном выборе и подготовке работника для него, оптимальных формах разделения и кооперации труда производственного персонала, индивидуализированных системах стимулирования. В результате в настоящее время наблюдается отнюдь не сужение, а, наоборот, расширение круга функциональных обязанностей службы управления персоналом. Так, например, в европейских странах, особенно в Германии, выполнение функции организации труда стало уже типичным явлением для деятельности этой службы.
Даже в тех случаях, когда на предприятии существует заместитель генерального директора по кадрам, ему подчиняются лишь кадровые службы, плановый отдел и отдел труда и заработной платы подчиняются главному экономисту. Таким образом, руководитель кадровой службы не может отдавать распоряжения работникам указанных подразделений даже по вопросам его сферы деятельности. В результате отдел подготовки получает недостаточно информации от структурных подразделений о поступающих на работу, движении кадров, численности работников по категориям и специальностям, что не дает возможности оперативно корректировать планы. Отдел труда и заработной платы не обобщает опыт передовиков производства, не информирует о причинах невыполнения норм. не анализирует влияние обучения на эффективность работы. Отдел развития новой техники не сообщает планы технического перевооружения. Все это имеет прямое отношение к целенаправленности кадровой политики.
Линейные руководители в целом также ни организационно, ни методически не замкнуты на заместителя генерального директора по кадрам и осуществляют связь с ним лишь по вопросам приема и увольнения. В то же время происходящие на производстве постоянные технико-технологические изменения объективно требуют тесной взаимосвязи между процессами обеспечения и использования рабочих кадров.
Обследования НИИ труда показали, что в должностных инструкциях отделов кадров указано, что главными целями работы отдела являются оформление на работу, учет кадров и организация профессионального обучения, но практически отсутствуют элементы планирования кадрового состава: определение потребностей в рабочей силе на основе реального анализа внутренних источников, не говоря уже о каких-либо прогнозах кадровой ситуации на будущее. Все это свидетельствует об усеченности выполняемых функций, что частично можно объяснить характером подготовки и оплатой специалистов кадровых служб, а также их технической оснащенностью.
И еще одно обстоятельство необходимо подчеркнуть. Если в странах с развитой рыночной экономикой происходит усиление роли государства на предприятиях, растет уровень регламентации и контроля, то нечто противоположное имеет место в России. После нескольких десятилетий жесткого государственного регулирования предприятий произошло резкое фактическое ослабление этого вмешательства в функционирование даже государственных предприятий, не говоря уже об акционерных обществах и т.п. Угроза массовой безработицы, изменение трудового законодательства, снижение уровня влияния профсоюзов, утрата ими ряда функций и передача их государству, экономические трудности - все это специфическим образом сказалось на работе служб управления персоналом.
Из сказанного видно, что отделы, занимающиеся в наших организациях работой с персоналом, имеют иной статус и иные прерогативы, чем кадровые службы в фирмах индустриально развитых стран. Структура этих отделов не отвечает современным представлениям о системе управления персоналом. Они, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого отделы кадров не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшими из них являются: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений; управление производственными и социальными конфликтами; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.
Чисто механическое объединение отделов кадров, подготовки, труда и заработной платы, изменение и приращение функций не дадут желаемого эффекта при нынешнем персонале этих служб. Здесь явный недобор специалистов с высшим образованием - психологов, плановиков, аналитиков работ и т.д. (Инспектора отдела кадров не готовы к полноценному выполнению функции найма!)
В условиях реформирования организационных структур управления в соответствии с требованиями рыночной экономики на отечественных предприятиях будет происходить повышение роли кадровых служб, что продиктовано рядом объективных обстоятельств:
Во-первых, коренным образом изменились условия, в которых развивается экономика. Эти изменения связаны с проявлением устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов. Поэтому внутренними резервами становятся оптимальное распределение по рабочим местам, лучшее использование персонала.
Во-вторых, уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и большей квалификацией работника. В связи с этим повышается ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в организации эффективных форм обучения и стимулирования их труда.
В-третьих, перестройка кадровой политики в организации ведет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.
Отмеченные обстоятельства ведут к тому, что в ряде организаций уже возникают службы управлении персоналом. Эти новые службы создаются, как правило, на базе традиционных: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др. (рис. 10.1.11).
...............................
Рис. 10.1.11. Организационная структура службы управления персоналом организации
Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться по следующим основным направлениям:
обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования потенциала персонала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора - от начальной трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда и пенсионерах;
широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки необходимых для организации работников. Проблема опережающей подготовки рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров;
планомерная работа с резервом для выдвижения, которая в настоящих условиях должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;
пересмотр подходов к обеспечению стабильности трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности персонала на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;
обеспечение социальных гарантий в области занятости, что требует квалифицированного соблюдения порядка трудоустройства и переориентации высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;
переход от преимущественно административных методов управления кадрами к цивилизованным формам подбора, расстановки и оценки персонала, что влечет за собой умение применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения и др.;
укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем необходима система подготовки, переподготовки и повышения квалификации организаторов служб управления персоналом;
полное обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материально-технической и информационной базы.
День ото дня становится все больше организаций, которые осознают, что управление персоналом должно быть интегрировано в систему общего руководства и стратегического планирования. Речь не идет о смене ориентации кадровых служб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации (рис. 10.1.12).
.............................................
Рис. 10.1.12. Возможная организационная структура службы управления персоналом организации
Как видно из рисунка, в непосредственном подчинении у вице-президента по персоналу находятся руководители (директора) ключевых служб или отделов, названия которых в большей или меньшей степени соответствуют основным элементам современной системы управления персоналом - подбора, обучения и развития, оценки, компенсации и т.д. Директора и начальники отделов руководят работой специалистов по компенсации, профессиональному обучению и развитию и др.
10.2. ТРЕБОВАНИЯ К СПЕЦИАЛИСТАМ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Управление персоналом непосредственно обеспечивают сотрудники службы управления персоналом (а не структура данной службы как таковая), которых часто называют менеджерами по персоналу.
Менеджмент имеет различные определения (либо это способ общения с людьми, либо власть и искусство управления, либо административные навыки, либо орган управления). Но, несмотря на различие формулировок, в их основе лежит достижение целей от использования предлагаемых менеджментом методов.
Цель - это желаемое состояние объекта в будущем. Управлять - значит вести организацию к осуществлению поставленной цели, используя как минимум три ее составляющие: персонал, ресурсы, организационные процессы. Чем сложнее организация, тем больше у нее составляющих, тем труднее добиться их согласования.
Сегодня в менеджменте обычно говорят о двух стилях руководства людьми: Х (ориентация на работу) и Y (ориентация на человека).
Теория Х (теория ленивого человека) исходит из следующих посылок:
люди ненавидят работу;
следует принуждать или угрожать работникам, чтобы заставить их работать на организацию;
они любят безопасность, не амбициозны, любят, чтобы ими руководили, и не любят ответственности.
Теория Х акцентирует внимание на тактике контроля, на процедурах и методах, дающих возможность предписывать людям, что им надлежит делать, определять, выполняют ли они это, и применять поощрения и наказания. Поскольку в основе лежит предположение, что людей нужно заставлять делать то, что необходимо для успеха предприятия, внимание, естественно, направлено на методы управления и контроля.
Но люди совсем не таковы от природы, и им присущи противоположные качества (теория Y).
Теория Y (теория человеческих отношений) исходит из альтернативных посылок:
работать для людей так же естественно, как отдыхать или играть;
не следует принуждать или угрожать. Если люди заинтересуются общими целями, они будут управлять собой сами, что значительно эффективнее, чем если ими управляют;
люди заинтересуются общими целями лишь в той степени, в которой, увидят способ удовлетворения своих личных потребностей, в том числе и потребности в самосовершенствовании (при этом имеется в виду, что более элементарные потребности уже удовлетворены).
Теория Y уделяет повышенное внимание природе взаимоотношений, созданию среды, благоприятствующей возникновению преданности, организационным целям, предоставляющим возможность для максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при их достижении.
Теория Х обосновывает ярко выраженный авторитарный стиль, требующий контроля, принуждения и т.п.; теория Y, напротив, предполагает доверие к подчиненным, делегирование им полномочий, максимальное поощрение и уважение. Практика убедительно доказывает, что жесткий стиль управления персоналом позволяет эффективно решать лишь элементарные задачи. Добиваться творческого отношения к труду, устойчивого успеха в борьбе с конкурентами возможно, только проявлю постоянную заботу о своих сотрудниках.
Долгое время считалось, что эти два стиля ("X" и "Y") несовместимы. Но оказалось, что это не так. Именно их сочетание, некое среднее состояние нередко обеспечивает наиболее рациональный подход к управлению персоналом.
Этот подход получил развитие в виде теории Z, выдвинутой профессором Калифорнийского университета В.Оучи на основе изучения японского опыта управления персоналом.
Отличительными чертами японского опыта, обеспечивающими реализацию "человеческого потенциала", следует считать такие основные признаки:
1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.
Почему японские руководители так беспокоятся о стабильности рабочей силы? Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности. Улучшает отношения рядовых сотрудников с руководством и помогает получать информацию от опытных рабочих.
2. Постоянное присутствие руководства на производстве. "Каждое утро я обхожу завод, чтобы поздороваться с сотрудниками, удостовериться, что на местах не разбросаны и не оставлены без внимания никакие детали, узнать, что происходит на сборочном конвейере", - говорит один из директоров фирмы. Такое поведение типично для руководителя японского предприятия,
3. Гласность и ценность корпорации. Все управленцы и рабочие пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы, в результате чего развивается атмосфера общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. Так, на дочерней японской фирме "Шарп" в Австралии президент раз в полгода собирает руководителей и служащих конторы, цехов, склада для обсуждения обстановки в компании. Кроме того, президент встречается по очереди с группой из шести сотрудников во время утреннего и послеобеденного чая. "Важность встреч заключается в уведомлении служащих о том, что о них постоянно заботятся. Встречи могут и не породить чувство преданности фирме. Тем не менее мы понимаем, что они влияют на низкую текучесть рабочих и укрепляют их дух", - говорит один из представителей фирмы.
Японский служащий отождествляет себя с нанявшей его корпорацией и убежден, что он является важным и необходимым ее звеном, что ответственность за ее судьбу лежит на его плечах. Одним из проявлений такого отождествления является то, что японцы очень много работают для компании (они, как правило, используют не более половины отпусков; рабочий день заканчивается только по завершении необходимого объема работ: при этом завершение рабочего дня "минута в минуту" считается признаком дурного тона). Представляясь, японец сначала называет компанию, в которой работает, а затем свое имя.
Другим методом отождествления работников с компанией является поощрение частных и прямых связей. Существует несколько систем общения: утренние митинги, цеховые собрания и собрания малых групп (кружков качества и ритуальных групп). Митинги проходят обычно утром. На них управляющий формой обращается к служащим с изложением политики компании, после чего часто проводится утренняя гимнастика, заканчиваемая скандированием типа: "Будем работать напряженно".
По теории Z (теория единой семьи, команды) каждый работник имеет свободы и работает самостоятельно, без надзора. Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении индивидуальных и коллективных целей. Именно этим, по мнению Оучи, объясняется высокий уровень коллективизма, лояльности и производительности в японских компаниях.
Система управления персоналом организации должна учитывать различные модели поведения работников в своей работе (рис. 10.2.1).
Задача менеджмента состоит в том, чтобы сделать людей способными к совместному действию, придав их усилиям эффективность и сгладив присущие им слабости.
Образ работника |
Организационные последствия |
Экономический человек: мотивирован в первую очередь монетарными стимулами, пассивен, руководство манипулирует им, мотивирует и контролирует образ опирается в основном на теорию Х наиболее распространенный образ работника в нашей стране |
Требуется классическая технология управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Одной из главных задач менеджмента является выявление и нейтрализация дисфункционального поведения |
Социальный человек: мотивирован в первую очередь социальными потребностями, ищет удовлетворения в социальных отношениях на рабочем месте, управляется в большей степени нормами своей рабочей группы, чем стимулами начальника образ сформирован школой человеческих отношений |
Менеджмент опирается на теорию малых групп, учитывает необходимость удовлетворения потребности в признании, принадлежности, при разработке систем мотивации упор делается на групповые, а не на индивидуальные интересы |
Самореализующийся человек: стремится к автономии и предпочитает самомотивацию и самоконтроль образ опирается в основном на теорию Y образ работника будущего |
Система менеджмента должна поддерживать и способствовать развитию, а не мотивировать и контролировать. Служебный авторитет заменяется профессиональным, возможности участия рабочих в управлении предприятием |
Сложный человек: чрезвычайно изменчив, способен к учебе, в разных условиях значимы различные мотивы образ опирается на ситуационный подход в теории менеджмента |
От менеджера в первую очередь требуется умение диагностировать ситуацию и исходя из нее определять свое управленческое поведение. Универсальных правил не существует |
Рис. 10.2.1. Управление персоналом при различных моделях видения работника
Термин "менеджер" обозначает принадлежность конкретного лица к профессиональной деятельности в качестве управляющего независимо от уровня управления, а также его профессиональной подготовки и практического опыта работы. Профессиональный менеджмент как самостоятельный вид деятельности предполагает наличие в качестве субъекта этой деятельности специалиста-менеджера и в качестве объекта - хозяйственную деятельность фирмы в целом или ее конкретную сферу (производство, сбыт, финансы, НИОКР, персонал и др.).
Менеджер - это человек, организующий конкретную работу, руководствуясь современными методами. Менеджеры работают во всех "эшелонах" управления и выполняют задачу по организации конкретной работы в рамках определенного подчиненного им числа сотрудников. Менеджеру в процессе работы приходится выполнять ряд ролей (рис. 10.2.2).
Роли менеджера:
Представительная функция
Информационная функция
Процесс принятия решения
Руководитель
Лидер
Ответственное лицо
Наставник
Распространитель
Представитель
Предприниматель
Урегулирование конфликтов
Распределение кадров
Ведение переговоров
Рис. 10.2.2. Роли менеджера
Менеджер, специализирующийся на работе с персоналом (как, впрочем, и при любых других специализациях), должен обладать тремя качествами:
во-первых, он должен быть организатором коллективной трудовой деятельности людей по выполнению порученной работы путем создания необходимых для этого организационных условий;
во-вторых, он должен быть одновременно психологом и социологом, с тем чтобы во взаимоотношениях с персоналом полнее учитывать индивидуальные особенности и возможности каждого из них и создать благоприятную атмосферу для достижения успеха;
в-третьих, он должен быть экономистом, анализирующим, прогнозирующим и учитывающим затраты и достигнутые результаты для выбора решений как текущего, так и долгосрочного характера.
В работе менеджера по персоналу необходимо различать три аспекта:
кадровое управление как профессия;
кадровое управление как карьера (искусство управлять);
кадровое управление как система знаний об управлении персоналом.
Стратегический и интегрированный характер функции управления персоналом, более широкое вовлечение линейного руководства в ее реализацию, а также повышение ее консультативного характера приводят к необходимости ее профессионализации. Если раньше начальником отдела кадров мог быть практически любой внутренне дисциплинированный человек (часто из военных-отставников), способный управлять небольшим штатом служащих невысокой квалификации, то сегодня повышение его статуса до уровня высшего звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования трудового потенциала делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха организации, обеспечения ее конкурентоспособности.
В рамках внутрифирменного управления персоналом можно выделить несколько уровней работы менеджера.
На оперативном уровне менеджеры по персоналу занимаются исключительно вопросами отдельных рабочих мест или отдельных сотрудников. На этом уровне используются сугубо индивидуальные процедуры.
Стратегический уровень охватывает глобальные проблемы кадрового менеджмента и направлен на общефирменные решения относительно будущего организации. На этом уровне определяются и реализуются цели управления персоналом на базе целеустановок в других областях. Так, в отдельных случаях производственно-сбытовые цели могут быть определены в сфере стратегического кадрового менеджмента: выявление избыточного персонала и его потенциала позволяет определить возможность производства определенных видов товаров и услуг.
Стратегическое управление персоналом предполагает активные действия специалистов. В производственной практике доминирует образ мышления, ориентированный исключительно на проблемы "узких мест". Так, к переобучению и повышению квалификации персонала приступают лишь тогда, когда в этом возникает крайняя необходимость. К привлечению кадров со стороны прибегают лишь после "внезапно" появившихся вакансий. Поскольку решение всех кадровых вопросов требует много времени, то крайне необходимо перспективное планирование всех функций управления персоналом. Его важность подтверждается и высокими затратами в области кадрового обеспечения. Учитывая сказанное, менеджер по персоналу должен следить, чтобы:
Во-первых, подбор сотрудников, принятие решений об их перемещениях или прекращении контрактов были направлены на то, чтобы обеспечить наиболее полное соответствие индивидуальных возможностей специалистов сложности порученных им заданий как в настоящем, так и в будущем. Это соответствие индивидов и работ следует рассматривать в динамике. Меняются люди и характер деятельности, поэтому постоянное наблюдение и анализ тенденций таких изменений позволяют более обоснованно подходить к выбору возможных вариантов карьеры и необходимых программ переподготовки.
Во-вторых, служба управления персоналом должна оказывать определенное влияние на формирование системы заданий. Известно, что для достижения любых целей могут быть использованы различные варианты организации работ. При этом в одних случаях возникает высокий уровень мотивации и соответственно удовлетворенности трудом, а в других - нет. Наиболее эффективно действующие организации стараются сократить до минимума число иерархических уровней и бюрократические ограничения и максимально расширить контроль за локальными условиями труда. Для того чтобы внутренний рынок труда динамично развивался, специалисты по управлению персоналом должны предлагать варианты решений как при проектировании работ и видов деятельности, так и при обсуждении организационных механизмов вертикального и горизонтального разделения труда.
В-третьих, сотрудники этой службы несут прямую и косвенную ответственность за эффективность системы информационного обеспечения управления. Прямая ответственность проявляется в участии в принятии решений о перемещении работников с одного рабочего места на другое, в предоставлении кандидатам необходимой информации и организации соответствующей подготовки. Исключительная ориентация на перемещения "вверх" делает систему управления персоналом излишне жесткой и ограничивает ее возможности. Большую гибкость дает сочетание горизонтальных и вертикальных перемещений, которое применяется во многих передовых фирмах. Косвенная ответственность заключается в том, что сотрудники служб управления персоналом должны довести содержание общекорпоративной кадровой политики до всех линейных руководителей, которые отвечают за подбор и перемещение кадров в своих подразделениях. Менеджеры всех уровней, специалисты и рядовые работники должны получать информацию о тенденциях развития профессиональных и квалификационных потребностей организации.
Менеджеры по персоналу до некоторой степени ограничены в своем непосредственном влиянии на финансовые, материальные и другие аспекты производительности. Это прерогативы других должностных лиц и подразделений. Однако менеджеры по персоналу могут и должны гораздо больше воздействовать на трудовой компонент производительности (табл. 10.2.1).
Таблица 10.2.1
Влияние менеджера по персоналу на доходы организации
Способы влияния |
Результаты |
Инструменты внедрения |
Укрепление трудовой дисциплины |
Сократятся невыходы на работу по неуважительным причинам (сократится абсентеизм), опоздания на работу, случаи использования рабочего времени в личных целях |
Комплекс мер по укреплению трудовой дисциплины и их контроль. Введение системы наказаний за нарушение трудовой дисциплины |
Устранение непроизводительных потерь рабочего времени |
Повысится производительность труда на каждом рабочем месте |
Анализ рабочего места и рабочих процессов, грамотное проектирование рабочего места |
Минимизация текучести персонала |
Сократятся затраты, связанные вводом нового человека в должность и его обучение. Создастся рабочая атмосфера, способствующая удовлетворенности работой |
Создание в коллективе благоприятного психологического климата, осуществление на практике принципа здоровых человеческих отношений |
Поддержание на конкурентоспособном уровне заработной платы работников и пакета социальных программ |
Минимизируется уровень текучести персонала, формируется "корпоративный дух" организации, повысится оценка организации со стороны ее работников, появится стимул к большей самоотдаче на работе, повысится производительность труда, улучшится качество обслуживания |
Анализ рынка труда специалистов, анализ размеров их заработной платы, анализ социальных программ конкурентов. Разработка соответствующих программ и предложение их руководству. Внедрение и контроль |
Правильная организация обучения и переобучения работников |
Повысится уровень оценки организации в глазах его работников, повысится производительность труда, повысится уровень обслуживания клиентов, сократится число ошибок в документах, что в свою очередь сократит суммы штрафов, выплачиваемых внешним организациям |
Проведение на регулярной основе оценок работы персонала и аттестаций. Анализ учебных заведений и учебных программ, анализ условий обучения. Заключение договоров на обучение с сотрудниками и организациями, предоставление условий для учебы. Планирование и контроль |
Поддержание здоровья работников и создание безопасных условий труда |
Сократится количество отпусков по временной нетрудоспособности, сократится уровень заболеваемости работников. Сформируется особый "корпоративный дух" банка, произойдет сплочение коллектива, повысится оценка организации в глазах его служащих. Повысится уровень работоспособности |
Регулярное проведение диспансеризации работников, профилактических медицинских мероприятий. Предоставление возможности работникам бесплатно посещать спортивные клубы, залы, бассейны и др. Разработка программ по поддержанию здоровья, их внедрение и контроль |
Прием на работу на всех уровнях достойных специалистов |
Повысится производительность труда на каждом рабочем месте, повысится уровень обслуживания клиентов, сократится количество ошибок в документах, что уменьшит расходы, связанные с выплатой штрафов внешним организациям. Создастся благоприятный психологический климат в коллективе, способствующий продуктивной работе |
Проведение анализа работы сотрудников, аттестаций, разработка должностных инструкций и положений о подразделениях, формирование конкретных профессиональных, физиологических, психологических и квалификационных требований к должности (профессиограмм). Всесторонний анализ кандидатов на работу |
Поддержка и поощрение (материальное и моральное) работников, творчески подходящих к своей работе и выдвигающих рационализаторские предложения |
Повысится производительность труда. Повысится уровень обслуживания клиентов. Укрепится положение организации в конкурентной борьбе. Увеличится численность новых клиентов. Повысится уровень оценки организации в глазах его работников |
Изучение идеи работников и предложение к внедрению лучших из них. Создание общественного совета из высококвалифицированных специалистов, рассматривающих эти вопросы. Разработка соответствующей программы и внедрение ее |
Грамотный менеджер по персоналу может активно влиять на уровень исполнительской дисциплины работников и на философию управления отдельных руководителей. В этом заключается его специфическая возможность повышать производительность труда. Таким образом, он опосредованно влияет на повышение доходов. В нижеприведенной таблице показан целый ряд практических способов, с помощью которых менеджер имеет возможность влиять на доходы организации.
Исходя из вышеизложенного понимания целей, задач, направлений и методов кадровой работы, работник организованной в соответствии с современными требованиями службы управления персоналом - это прежде всего кадровый консультант организации. Он должен рассчитывать потребность в кадрах, прогнозировать кадровый процесс в организации, реализовывать в конкретных кадровых мероприятиях стратегию организации.
Особенность внутрифирменного управления персоналом состоит в его двойной ориентации:
ориентация на информацию требует использования большого фактического материала при принятии и осуществлении кадровых решений и мероприятий. Информационное обеспечение руководящих работников значительно улучшается с внедрением различных компьютеризованных систем контроля в области управления персоналом;
ориентация на поведение требует анализа мотивов к труду, запросов, ценностных установок работника. Одних взываний к чувству ответственности работника недостаточно. Управление персоналом не должно оперировать исключительно цифровыми показателями или принимать решения и осуществлять мероприятия, которые могут быть оценены лишь количественно. С другой стороны, менеджеры по персоналу должны избегать ситуаций, когда их работа исключает какую-либо количественную оценку. Необходимо также соблюдать разумное равновесие между информационной и поведенческой ориентацией.
Среди множества качеств, которыми должны обладать специалисты по управлению персоналом, в современных условиях ключевую роль играют знания, умения и навыки в основных сферах их деятельности (рис. 10.2.3).
..............................
Рис. 10.2.3. Знания, умения и навыки, необходимые специалистам по управлению персоналом
Основными профессионально значимыми качествами личности специалиста службы управления персоналом являются:
гражданская и эмоциональная зрелость;
социально-психологическая направленность на работу с людьми;
развитые познавательные, организаторские и коммуникативные способности;
профессионально необходимые знания, умения и навыки (при ведущей роли социально-психологических и психолого-педагогических знаний).
Все эти комплексы качеств проявляются в ходе профессиональной подготовки и поведения работника, где коммуникативный компонент выступает в качестве доминирующего.
Глубокое знание сферы деятельности организации. Сотрудники отдела управления персоналом должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты, видеть стратегические перспективы развития. Эти знания позволят им глубоко понимать стоящие перед организацией цели (и участвовать в их определении), моделировать производственное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.
Профессиональные знания и навыки в области управления персоналом. Это тот элемент, который делает сотрудников данного отдела специалистами в области управления персоналом. Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом - подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, компенсация сотрудникам, а также включают знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами общения, коммуникации, администрации.
Лидерство и управление изменениями. Служба персонала играет ключевую роль в управлении современной организацией. Ее сотрудники должны брать на себя определение направлений развития организации, формулировку целей, выработку методов достижения этих целей, а потом внедрять их в организацию, эффективно преодолев сопротивление переменам. Для этого специалистам по управлению персоналом нужны профессиональные навыки в области планирования, разработки и анализа альтернативных стратегий, принятия решений, эффективной коммуникации, мотивирования сотрудников, разрешения конфликтов, распространения лучшего опыта и др.
Способность к обучению и развитию. В современном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является важным качеством специалиста по управлению персоналом. Управлять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, сами легко усваивающие новые знания.
Итак, работа с персоналом требует сегодня высокого профессионализма. Именно поэтому в развитых странах принимаются организационные меры для повышения уровня подготовки работников кадровых служб и к их объединению по профессиональным интересам.
Вопросы профессионализации сотрудников кадровой службы становятся особенно актуальными в связи с необходимостью перевода кадровой работы на качественно новый уровень. Необходимо определить, какие сотрудники должны работать в кадровых службах, что они должны уметь делать и как их можно подготовить. Сложившееся положение можно проиллюстрировать на примере руководителей кадровых служб. Сегодня, когда требуется на принципиально новой основе организовать работу с персоналом среди руководителей кадровых служб (по базовому образованию), имеем (См.: Вестник государственной службы. 1993. № 1. С. 19):
с техническим образованием - 40,9%;
учителей - 31,6%;
юристов-правоведов - 11,5%;
социологов и психологов - 3,3%.
Средний возраст руководителя кадровой службы - 45 лет.
В кадровых службах должны работать различные специалисты - психологи, экономисты, управленцы, юристы, педагоги (методисты) в области обучения, ориентированные именно на работу с персоналом и обладающие специфическими знаниями. Кроме того, важно, чтобы они имели четкое представление о специфике деятельности своей организации.
В последние годы во внутрифирменном управлении за рубежом выделился ряд новых профессий и специализаций, в том числе специалисты по вербовке персонала (рекрутеры), интервьюеры (психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы), методисты и инструкторы, разработчики программного обеспечения для компьютерных тренажеров и компьютерных тестов, консультанты по вопросам карьеры, специалисты по профориентации, организационному планированию, администраторы равных условий занятости, аналитики работ и т.д. Специалисты-плановики (по всем вопросам кадрового планирования) составляют одну из наиболее быстро развивающихся групп. Многие функции выполняются по желанию фирм специализированными организациями консультантов, учебных центров, фирм по подбору руководителей и фирм, предоставляющих временных работников и т.п.
Кадровая работа - это специфическая область деятельности, требующая особой квалификации. В США из 100 специалистов и руководителей кадровых служб 12 имеют специальную базовую подготовку в области тренинга и поведенческих (бихевиоральных) наук (в нашей структуре образования эта ниша на стыке психологии и педагогики заполнена совсем плохо). Почти все специалисты по кадрам - люди с вузовской подготовкой в области управления персоналом и трудовыми отношениями (13 - специалисты по трудовым соглашениям, 37 имеют подготовку в области управления персоналом и работы с кадрами и 38 - в области управления). Их подготовка охватывает комплекс психологических, управленческих и юридических дисциплин. В США дисциплина "Управление персоналом" преподается более чем в 200 вузах.
В США готовят кадровиков по 20 специальностям. Рассмотрим некоторые из них:
рекрутер - человек, осуществляющий набор персонала;
интервьюер - специалист, решающий, стоит ли брать данного человека в организацию и как его адаптировать в коллективе;
специалист по планированию карьеры - в его задачу входит составление графика должностного продвижения работников вплоть до выхода на пенсию, с указанием, когда будет повышена зарплата и за что. В этот график включаются также повышение образовательного уровня, сохранение квалификации и переподготовка;
специалист по обучению осуществляет работу по четырем направлениям: сохранение квалификации работника, переквалификация, принудительное расширение кругозора перед переквалификацией и повышение квалификации;
специалист по характеру должен знать характеристики всех рабочих мест и всех работников. Без него не обходится ни одно назначение на должность;
специалист по семейным отношениям призван разобраться, что мешает нормальным семейным отношениям, помочь конфликтующим сторонам или порекомендовать им развестись. Его работа преследует одну цель - силы работника должны быть направлены на работу, а не на решение семейных проблем;
специалист по связи с администрацией отвечает за хороший психологический климат в коллективе;
инспектор по начислению заработной платы обязан сделать так, чтобы никогда ни один работник не пришел за разъяснением, почему он столько получил;
инспектор по морали (эта специальность встречается только на больших предприятиях с числом работников не менее 5 тысяч) следит за тем, чтобы все было гласным. В области морали на фирмах существуют свои правила, записанные в федеральном законе и согласованные с профсоюзами.
В России специалистов по кадровой работе учебные заведения не готовили. Их подготовка только развертывается. Она осуществляется в рамках специализации "Управление персоналом", привязанной к специальности "Экономика труда" или "Менеджмент".
Все вузы России готовят сегодня 1800 управленцев в год (в США 1100 высших школ и центров готовят ежегодно 60 тыс. менеджеров).
Успешность карьеры кадрового администратора (помимо фактора его личных способностей) гарантируется в известной мере изучением (в университете или колледже) специальных курсов по кадровому управлению, трудовым отношениям и так называемым поведенческим наукам, синтезирующим социологию, психологию и антропологию. Знание последних признается необходимым для современных кадровиков.
Вопрос о подготовке специалистов по управлению персоналом в России наряду с существенным увеличением объема этой подготовки на основе государственного заказа уже сегодня делает настоятельно необходимым решение проблем, связанных со специализацией работников, занятых управлением персоналом. Необходимо в связи с этим разделить сферы деятельности различных специалистов и определить требования к их подготовке (рис. 10.2.4).
Категория |
Требования |
Направления подготовки |
Виды кадровой работы |
Психодиагносты по работе с персоналом |
Базовое психологическое образование, опыт работы (2 года), возраст до 30 лет |
Использование психодиагностических методов в работе с персоналом |
Прием на работу, анализ деятельности, оценка и аттестация персонала |
Тренер по работе с персоналом |
Высшее образование, прохождение специального тестирования, возраст не старше 30 лет |
Индивидуальная и групповая работа с персоналом, планирование карьеры, разрешение конфликтов, подготовка кадров |
Расстановка кадров, оценка и аттестация персонала, проектирование карьеры сотрудников, осуществление перемещений, социально- психологическая адаптация |
Консультант по персоналу |
Высшее образование, опыт работы с персона лом (2 года), прохождение специального тестирования, возраст не старше 35 лет |
Оценка потребностей развития персонала и разработка программы развития трудовых ресурсов, технологии кадровой работы, анализ и проектирование кадровой политики организации |
Планирование кадровых мероприятий: набор персонала (реклама, создание банка кадровой информации, контакты со специализированными фирмами), отбор (испытания, центры оценки, собеседования), разработка системы оценки результатов |
Аналитик работы |
Высшее экономическое образование, опыт работы на производстве не менее 2 лет, возраст не моложе 30 лет |
Оценка потенциала работников, анализ и проектирование трудового процесса, его организации и нормирования, учет результативности трудовой деятельности |
Отбор, анализ и разработка данных, характеризующих профессии, квалификации работников для объективного, справедливого и единообразного вознаграждения; изучение и анализ работы и составление описания обязанностей и ответственности, а также физических и интеллектуальных требований к работникам: оценивает работу и определяет соответствующий уровень зарплаты, изучает изменения в уровне зарплаты (по результатам обследований) и вносит соответствующие рекомендации по шкале оплаты и т.д. |
Рис. 10.2.4. Виды деятельности работников кадровых служб и направления подготовки
Управление персоналом невозможно без взаимодействия с другими функциональными службами организации по реализации стратегических задач в процессе осуществления общеуправленческих функций, включающих планирование, распорядительство, организацию, координирование и контроль. Эффективность функционирования служб управления персоналом в современных организациях зависит прежде всего от двух факторов: профессиональной компетентности их сотрудников и успешного взаимодействия с линейными руководителями всех уровней.
Делегирование обязанностей по управлению персоналом постоянно меняется. В большинстве организаций этой деятельностью занимаются две группы: специалисты служб персонала и руководители различных звеньев управления.
Организации состоят из подразделений, занятых основной деятельностью (например, выплавкой стали на металлургическом комбинате, производством обуви на обувной фабрике, обучением студентов в университете), для которой эти организации созданы, и подразделений, непосредственно неучаствующих в основной деятельности, однако обеспечивающих нормальное функционирование организаций. Подразделения первого типа и их руководителей часто называют линейными, а подразделения второго типа и их руководителей - функциональными.
Линейные руководители несут прямую ответственность за достижение целей организации и соответственно уполномочены принимать решения о том, как использовать находящиеся в ее распоряжении ресурсы, т.е. решения о производстве, продажах, закупках, персонале. Функциональные службы лишены таких полномочий, их роль заключается в том, чтобы поддерживать деятельность линейных подразделений и давать экспертные советы линейным руководителям с целью повышения эффективности принимаемых ими решений.
Отдел управления персоналом является функциональным, его сотрудники не участвуют напрямую в основной деятельности организации. Решения в области управления персоналом (о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т.п.) принимаются теми руководителями, о чьих подчиненных идет речь. Сотрудники отдела человеческих ресурсов выступают в качестве экспертных советников линейного руководителя по этим вопросам. При решении вопроса о повышении заработной платы сотрудникам подразделения по техническому обслуживанию техники специалист по компенсации предоставляет его руководителю информацию о том, как предполагаемое повышение скажется на издержках подразделения на рабочую силу, какие последствия оно может иметь для всей организации, какова ситуация на местном рынке труда, насколько конкурентоспособным будет пакет компенсации после его пересмотра и т.д., а также предлагает свое решение, например повысить на 20% заработную плату только механикам по обслуживанию, оставив без изменения компенсацию остальным сотрудникам подразделения. Право руководителя - принять или отвергнуть предложенное решение (с учетом факторов, которые могут быть неизвестны специалисту по персоналу), однако он должен хорошо оценить риск при игнорировании совета профессионала.
Существование линейных и функциональных подразделений содержит в себе потенциальный конфликт в их взаимоотношениях.
Конфликт может иметь место из-за того, что они не могут сойтись в вопросе о том, кто имеет приоритет в разного рода решениях. Конфликт между службой персонала и линейными руководителями может быть особенно острым тогда, когда совместные усилия направляются на выработку решений по таким спорным вопросам, как дисциплина, условия труда, график работы, переводы и перемещения, повышение (продвижение по служебной лестнице), планирование занятости. На практике это ведет к развитию двух тенденций: игнорированию функциональной экспертизы и подмене линейных руководителей функциональными.
Первая тенденция проявляется в том, что линейные руководители отказывают отделу управления персоналом в праве на участие в управлении, пренебрегают профессиональной экспертизой и сводят его роль к администрированию и выполнению распоряжений "линии". Такая позиция может привести к весьма плачевным для всей организации результатам.
В течение длительного времени руководство машиностроительной компании игнорировало предложения отдела человеческих ресурсов о повышении заработной платы работникам своего завода, ссылаясь на сложное финансовое положение. Кризис разразился в один день, когда с завода ушло 28 наиболее квалифицированных операторов, и руководство было вынуждено остановить самые сложные станки на 15 дней. Компания понесла убытки, в тысячи раз превышающие предлагавшееся повышение заработной платы.
Вторая тенденция прямо противоположна - линейные руководители делегируют отделу управления персоналом право принятия решений по всему спектру вопросов управления персоналом или по значительному их числу. Логика таких руководителей предельно проста: "Я слишком занят производством (продажами, обслуживанием и т.п.), чтобы заниматься еще и персоналом. Для этого есть специальный отдел". Подобная практика также весьма опасна, поскольку данный отдел не всегда обладает достаточной информацией для принятия оптимальных для организации решений, а также необходимыми для реализации этих решений полномочиями.
Компания, производящая и монтирующая вентиляционное оборудование, понесла значительные финансовые убытки и нанесла серьезный ущерб своей репутации, поскольку была вынуждена на неделю перенести сдачу объекта заказчику из-за отсутствия на рабочем месте мастера наладчиков, направленного отделом профессиональной подготовки на обучение в другой город.
Если отводить особое место реализации задач в области управления персоналом, то ответственность за их решение прежде всего ложится на кадровую службу. Но исполнительное руководство несет ответственность за выполнение этих задач. Устранение противоречия между линейными и функциональными подразделениями представляется возможным за счет выявления оптимального (для каждой организации своего) разделения проблем по управлению персоналом между линейными руководителями и службой персонала. Так, например, вряд ли целесообразно принимать решение о выборе системы заработной платы на уровне цеха, это должен сделать отдел управления персоналом. В то же время оценить результаты работы того или иного сотрудника может и должен его непосредственный начальник, а не директор по персоналу всей организации.
Противоречие между линейными и функциональными руководителями и попытки его разрешения нашли свое отражение в концепции совместной ответственности, в соответствии с которой и линейные руководители, и специалисты по персоналу несут ответственность за реализацию основной задачи управления человеческими ресурсами - повышение эффективности их использования. Служба персонала решает эту задачу путем создания общих условий (систем, процедур, программ), способствующих реализации потенциала каждого сотрудника, и осуществления контроля за ними. Линейные руководители осуществляют ежедневное управление людьми, т.е. заставляют эти системы работать. Такое распределение обязанностей позволяет использовать возможности каждой из сторон - экспертиза в области управления персоналом и профессионализм специалистов по человеческим ресурсам сочетаются с пониманием специфики организации, опытом и непосредственным контактом с людьми линейных руководителей, что значительно облегчает их сотрудничество.
Как вариант предотвращения конфликтов - обучение обеих групп специалистов тому, как идти вперед вместе, как улучшить совместные решения. Это обучение более эффективно в тех фирмах, где модель продвижения по службе позволяет перемещать менеджеров из одной группы в другую. Такая ротация позволяет каждой из групп понимать проблемы другой.
Исследования показывают, что руководители и специалисты по управлению персоналом имеют различное мнение о степени влияния, которое может оказывать персонал на замысел работы, на трудовые отношения, организационное планирование, а также на определенные виды вознаграждений, такие, как премии и продвижение по службе. Они (линейные руководители и специалисты по управлению персоналом) имеют различную мотивацию, интересы, и даже склад личности у них различен. Специалисты по управлению персоналом менее напористы, менее конкурентно настроены, менее заинтересованы в административных деталях и менее восприимчивы по отношению к внешним влияниям, чем линейные руководители.
Трансформация кадровой функции из административно-процедурной в функцию развития и эффективного использования персонала ведет к тому, что данная функция становится интегральной частью стратегии бизнеса. Линейные руководители будут активно вовлекаться в развитие и управление персоналом, а не только в его использование.
Как и другие службы, служба управления персоналом имеет собственную иерархию должностей, являющуюся составной частью общеорганизационной иерархии.
В России функционально персонал служб управления персоналом разделен на:
руководителей, обладающих компетенцией принимать решения по важнейшим кадровым вопросам;
специалистов, участвующих в сборе информации, необходимой для принятия решения;
технических исполнителей, получающих, обрабатывающих и хранящих информацию, необходимую для принятия решений по кадровым вопросам.
Специалисты выполняют аналитические функции, проводят профессиональное обучение, разрабатывают процедуры управления персоналом, готовят материалы для принятия решений руководителями, т.е. выступают в роли функциональных экспертов и исполнителей ключевых для управления человеческими ресурсами задач. Для успешного выполнения своих должностных обязанностей специалистам необходимо наличие профессиональных знаний в области управления человеческими ресурсами, приобретаемых в процессе практической работы и обучения, а также понимание специфики деятельности организации.
Работа всего отдела нуждается в помощи секретарей, техников, шоферов и другого технического персонала, компетентность которого непосредственно влияет на эффективность работы остальных сотрудников отдела управления человеческими ресурсами. Высокие требования предъявляются и к референтам (техническим исполнителям) служб персонала, которые занимаются планированием, подготовкой и проведением мероприятий по подбору, расстановке и обучению кадров. Они должны иметь разностороннюю подготовку. Наиболее важными личностными качествами для референтов служб персонала являются: готовность принять на себя ответственность, умение убеждать собеседника, гибкость.
Руководитель службы управления персоналом должен:
быть социальным лидером коллектива;
иметь высшее образование, опыт руководящей работы не менее 5 лет, высокие морально-этические качества;
знать общую технологию производства; основы экономики и управления производством; формы оплаты труда, материального и морального вознаграждения, пути их совершенствования; задачи, стоящие перед организацией, перспективы ее развития; принципы кадровой политики, формы и методы планирования и организации работы с персоналом; основы трудового законодательства; основы психологии управления, социологии труда и производственной педагогики, основы организации делопроизводства в условиях использования компьютерной техники;
владеть принципами управления персоналом; методами организации, процессами и техникой управления персоналом; методами оценки личностных качеств работников и результатов коллективной работы; методами и техникой публичных выступлений;
иметь ясное представление о методах исследования и анализа социальных процессов в трудовом коллективе; о принципах работы с общественными организациями трудящихся и разрешения трудовых конфликтов;
уметь осуществлять контакты, владеть искусством общения, обладать способностью добиваться намеченного, организаторскими способностями, аналитическим мышлением. Наиболее предпочтительным возрастом для управления службами персонала считается возраст от 31 года до 40 лет;
руководствоваться в своей деятельности деловыми (или организационными) потребностями своих организаций и основных клиентов, а не собственными функциональными потребностями, как было прежде;
выступать как равный партнер с другими ведущими должностными лицами организации, объединяя свои программы со стратегией, тактикой и целями организации;
участвовать в решении деловых проблем своих организаций;
знать свою организацию так же хорошо, как любые другие руководящие работники;
определять цели своих сотрудников;
поддерживать разработку четких, хорошо организованных "систем и процедур управления человеческими ресурсами" и т.д.;
использовать свои специальные знания и способности для качественного руководства в интересах организации;
быть надежным партнером для других высококвалифицированных менеджеров; помогать руководству в постановке жестких, но реалистичных целей;
уметь читать и способен понять балансовый отчет организации и т.п.
Возрастание сложности производственной деятельности приводит к тому, что происходят существенные перемены в функциях руководителя кадровой службы, которые включают такие направления, как консультирование по вопросам развития организации, учет основных тенденций кадровой политики, ориентированной на будущее, содействие повышению способности организации к выживанию в условиях жесткой конкурентной борьбы. Последнее особенно важно, так как в обеспечении конкурентоспособности, по оценкам специалистов, до 40% занимают вопросы организационной и социальной структуры. Правильный подбор, расстановка и усовершенствование знаний управленческих кадров определяют успех дела на рынке.
Европейская ассоциация директоров отделов кадров предложила следующий идеальный портрет руководителя службы управления персоналом: он должен быть -
пунктуальным,
методичным,
динамичным,
настойчивым,
общительным,
способным убеждать,
справедливым,
строгим,
доступным,
широко образованным,
способным к размышлению,
дипломатом, психологом,
добрым советчиком,
должен обладать интуицией,
быть гуманным.
уметь слушать,
внушать доверие.
На практике очень мало людей соединяют в себе вышеупомянутые достоинства. Одни предпочитают не проявлять себя перед начальством, а другие не могут настоять на своем из-за отсутствия подготовки.
Кадровой службе в настоящее время все больше внимания приходится уделять тенденциям развития новых технологий и требованиям к опережающей подготовке кадров. Компетентность в области технологии занимает 40% в общей структуре факторов конкуренции. Здесь учитываются и качество продукции, и сроки разработки, и степень использования информационной технологии.
Усиление роли управления персоналом в решении стратегических вопросов изменяет место и роль руководителя службы управления персоналом организации. Если в 60-е годы его сотрудничество на уровне стратегического руководства было редким явлением, то в 90-е годы в изначальной разработке стратегических вопросов принимало участие, по оценке западных экспертов, почти 50% руководителей служб управления персоналом. Другими словами, руководитель данной службы становится одним из основных руководителей организации.
Сегодня, как правило, кадровую службу возглавляет вице-президент. Он непосредственно подчиняется главному исполнительному руководителю (обычно президент компании). В меньших по размеру организациях аналогичную функцию может выполнять директор или начальник отдела, однако при этом он сохраняет непосредственное подчинение руководителю организации. В каждой третьей крупной компании США эти руководители входят в состав высшего стратегического руководства. Это означает, что они непосредственно участвуют в разработке и определении долгосрочного курса компании, принимают важнейшие хозяйственные решения.
В других случаях менеджеры (директора) по персоналу входят в подчинение одного из вице-президентов, чаше всего вице-президента по административным вопросам. Причем последние нередко ранее возглавляли кадровые службы, так что, став вице-президентами, они фактически продолжали управлять человеческими ресурсами компании, "выходя" по этим вопросам уже непосредственно на президента.
В пестрой картине современной российской действительности можно обнаружить сходные явления. Одна из крупнейших в новом секторе российской экономики группа компаний холдингового типа, "Савва", чтобы иметь возможность управлять возросшим в масштабах бизнесом, провела реорганизацию высшего звена управления. Председателем совета директоров по должности стал президент. В правление помимо него вошли первый вице-президент, исполнительный вице-президент, вице-президент по вопросам безопасности и (новое лицо) вице-президент по вопросам управления и кадровой политики - всего пять человек.
Поскольку руководители службы персонала играют все более заметную роль в стратегическом планировании, они должны ближе знакомиться с другими аспектами работы организации - инвестициями, маркетингом, рекламой, контролем продукции, применением компьютеров, научными разработками и развитием. Заметную роль в их подготовке играют базовые управленческие знания, важным элементом которых является изучение курса "организационного поведения" и практическое освоение стиля общения, навыков групповой работы и лидерства. Важнейшее внимание уделяется этой стороне подготовки непосредственно организациями. Через развитую систему повышения квалификации идет целенаправленное обучение (прежде всего на уровне наработки практических навыков) управляющих навыкам межличностного общения, разрешения конфликтов, неформального лидерства и другим, необходимым для работы с людьми, а также в части восприимчивости к проблемам подчиненных.
Насколько необходимым в иерархическом отношении является управление персоналом в высшем менеджменте? В прошлом ответ состоял в том, что роль управления персоналом не слишком важна. Но эта точка зрения изменилась после того, как специалисты по управлению персоналом быстро продвинулись к вершинам управления. Многие президенты и руководящие работники крупных фирм предлагались на эти места после того, как они уже имели существенный опыт работы по управлении" персоналом.
Положение вице-президента по управлению персоналом во внутренней иерархии отражает его двойную роль в управлении организацией. С одной стороны, он является руководителем функциональной службы, с другой - членом высшего руководства всей организации. В качестве функционального руководителя вице-президент по управлению персоналом обеспечивает удовлетворительное с точки зрения организации (ее президента) функционирование систем управления персоналом (подбор, обучение и развитие, оценка и компенсации), работает над их совершенствованием и управляет сотрудниками своего подразделения. Как член высшего руководства, он разделяет вместе с другими руководителями ответственность за управление всей организацией, принимает участие в обсуждении важнейших для компании вопросов развития, определения стратегии (например, какова будет производственная стратегия компании, какие для этого потребуются капиталовложения и т.д.). Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организацией и разработке бизнес-стратегии вице-президент по человеческим ресурсам выступает прежде всего как специалист в области управления людьми, как своего рода внутренний консультант для остальных руководителей.
Однако помимо компетентности в своей профессиональной области он должен понимать общие законы развития организации, знать рынок, конкурентов, выпускаемую компанией продукцию и предоставляемые ею услуги, должен обладать стратегическим мышлением, т.е. быть специалистом по управлению организацией в целом. В противном случае его советы даже в области управления персоналом будут недостаточно профессиональными, а его авторитет в высшем руководстве и в организации в целом не будет соответствовать занимаемой должности. И наоборот, компетентному с точки зрения управления компанией руководителю службы управления персоналом значительно легче реализовывать чисто "функциональные проекты" в силу своего веса в организации. Последнее справедливо в отношении всех сотрудников данной службы, которые часто жалуются на недостаточное внимание к ним и на нежелание сотрудничества со стороны других руководителей, в первую очередь линейных. Источником такой "недооценки" часто служит их собственная некомпетентность в ключевых вопросах деятельности организации, делающая их "неполноценными" в глазах коллег.
Выбирая руководителя кадровой службы, директор должен сознавать, что это тот специалист (может быть, единственный), на которого он будет опираться в вопросе профессионального подбора своей команды и всего коллектива работников. Поэтому нужно умело подобрать самого кадровика. Один из вариантов - выбор кадровика-юриста.
Типичное российское объявление о вакансии: "Требуется менеджер по персоналу, мужчина до 35 лет, высшее юридическое образование, английский язык свободно, ПК, трудовое право, составление контрактов, опыт работы юристом до 2 лет".
Спрос на кадровика-юриста предъявляют, в частности, иностранные компании. Одно из главных требований к руководителю кадровой службы - обеспечить строгое соблюдение законодательства во избежание проблем с судами и регулирующими государственными органами принимающей страны. От него ожидают помощи в предотвращении трудовых конфликтов, включая забастовки. От кадровика-юриста требуется владение кадровыми и юридическими тонкостями (например, при заключении контрактов). Он должен создать возможности и правовую среду, позволяющие компании реализовать соответствующие мировым стандартам методы кадровой работы.
Во многих компаниях с солидным оборотом применяется другая схема: руководитель службы безопасности и кадровик в одном лице. Наличие реальной угрозы бизнесу подтолкнуло руководителей "отдать" кадровые вопросы специалистам по безопасности. Однако в этом есть и свои минусы. Технические вопросы организации охраны, по крайней мере вначале, берут верх над кадровыми.
С другой стороны, высокий статус руководителя, совмещающего обе функции и почти обязательно входящего в состав стратегического руководства фирмы, позволяет ему эффективно "пробивать" решение кадровых вопросов. Обычно лучше всего прорабатывается отбор персонала, а многие другие кадровые вопросы могут выпасть из поля зрения руководителя.
Дальнейший шаг в развитии кадровой службы - введение должности помощника директора по кадровым вопросам или руководителя кадровой службы в подчинении вице-президента, который продолжает курировать оба направления. Этот вариант оправдан на стадии создания новых коммерческих фирм в России. Однако в этом случае вопросы безопасности могут помимо желания руководителей выйти на первый план. Не получив должного внимания, кадровые вопросы будут создавать серьезные проблемы.
Существует и много других вариантов замещения поста руководителя кадровой службы. Весьма перспективным является привлечение к этой работе специалиста, имеющего базовую подготовку в области психологии или управления персоналом. Однако такой вариант встречается крайне редко из-за отсутствия на рынке специалистов с требуемой квалификацией.
Человеческие ресурсы являются весьма специфическим видом ресурсов, и если они используются неправильно, то эффективность их применения падает быстрее, чем в случае с другими видами ресурсов. И наоборот, вложения в ресурсы этого рода дают больший эффект, чем в такие ресурсы, как деньги, материалы и оборудование.
Все руководители включены в управление персоналом постольку, поскольку они ответственны за эффективное использование всех ресурсов, находящихся в их распоряжении. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководители организации должны уделять много своего времени управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех организациях, особенно на низших этажах иерархии. Это заметно снижает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом (по формуле Паретто 80% своего рабочего времени менеджер уделяет 20% сотрудников, что приводит к потере контактов с хорошо работающими работниками).
Поддерживая постоянные контакты со многими людьми, руководители пытаются решить проблемы и найти решения с целью предотвратить будущие трудности. Распределение рабочего времени в разделе выполняемых функций менеджерами разного уровня приведено в табл. 10.2.2.
Таблица 10.2.2
Распределение обязанностей менеджеров по уровням управления, %
Выполняемые функции |
Уровни управления |
||
низший (low) |
средний (middle) |
высший (high) |
|
Планирование |
15 |
18 |
28 |
Расследование |
8 |
8 |
6 |
Координация |
5 |
7 |
6 |
Оценка |
2 |
5 |
8 |
Контроль |
51 |
36 |
22 |
Переговоры |
6 |
8 |
3 |
Общее руководство |
9 |
10 |
20 |
Примечания:
комплектование штата и представительские функции оказались слишком малыми по сравнению с другими и не вошли в классификацию;
за счет округления сумма процентов может оказаться не равной 100.
Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только путем сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность на уровне организации) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность управления персоналом подразделения или отдельных систем или подсистем управления персоналом -подбора, обучения и т.д.
В практике управления постоянно возникает проблема, связанная с "запуском" управленческого решения, настроем исполнителей на творческое выполнение заданий.
Успех реализации управленческих решений определяется тем, как подобраны исполнители: менеджеры и специалисты. Они могут быть подобраны как под руководителя, так и под решение задач. Они могут выступать как сплоченная команда профессионалов, но и могут быть разобщены между собой по принципу преданности руководителю.
При высокой кадровой культуре руководитель передает решения на исполнение сплоченной команде профессионалов, а при низкой - тем, кому доверяет лично, вне зависимости от профессиональной компетенции. Эти два подхода имеют свои положительные и отрицательные стороны: команда профессионалов исполнит его задание хорошо, но' может не сохранить при себе коммерческую информацию, если конкуренты заплатят больше, а преданные ему лица сохранять коммерческую информацию в тайне, но не всегда хорошо могут выполнить его задание, если у них недостаточно профессионализма. Это противоречие решает каждый руководитель небольшой фирмы, но когда фирма разрастается, команда профессионалов становится нужнее.
"Запуск" управленческих решений осуществляется и в индивидуальном, и в групповом режиме. Есть решения, требующие усилий одного специалиста, которому просто поручается задание. А есть решения, которые требуют групповых усилий работников через организацию их "деловых связок". Поэтому руководитель, обращаясь к работникам, всегда взвешивает, кто с кем будет сотрудничать и что из этого может получиться. Психологические эксперименты выявили пять различных способов поведения работников в их "деловых связках":
"проторенная дорожка" - недостаточная гибкость мышления и поведения, привязанность работников к тем ситуациям, в которых они привыкли работать;
"это не страшно" - ожидание изменений к лучшему, несмотря на реальные признаки ухудшения результатов;
"туда-сюда" - импульсивные колебания поведения в зависимости от случайного изменения ситуации;
"как наметили" - следование первоначально избранной схеме поведения, без корректировки ее на основе новой информации;
"перестройка на ходу" - быстрый отказ от первоначальных намерений в связи с изменением условий и быстрое изменение поведения.
"Запуская" управленческое решение, руководитель мысленно обыгрывает, какие "деловые связки" работников могут нарушиться в "сбойных" ситуациях, а какие - преодолеют эти сбои.
10.3. ТЕХНОЛОГИЯ РАБОТЫ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, ЕЕ ОСНОВНЫЕ ОПЕРАЦИИ И ПРОЦЕДУРЫ
Технология - система последовательно осуществляемых действий (операций, процедур), которая позволяет получать определенный запланированный результат независимо от изменений ситуации и конкретного содержания отдельной операции. Технологичность присуща процессам, протекающим в самых различных областях человеческой деятельности.
Понятие кадровой технологии включает в себя описание последовательности действий по управлению поведением людей (персонала организации) в целях достижения заданного результата, а именно: искомого состояния организации, составляющих ее групп и отдельных личностей.
Особенность технологического подхода к совершенствованию управления организацией состоит в комплексном планировании и реализации мероприятий по совершенствованию организации в целом, а не отдельных ее частей: организационной структуры, методов управления и индивидуальных навыков руководителей. Если игнорировать хотя бы одну сторону, например организационную структуру, то затраты на развитие управления не дадут ожидаемого результата, более того, "устаревшие" организационные рамки -нормы, правила, организационная культура, связи - не дадут реализоваться персоналу и могут привести к конфликтной ситуации.
Таким образом, технология задает направление движения системы через согласованные действия составляющих ее частей. Планирование последовательности действий - создание определенного алгоритма - осуществляется исходя из результата, сформулированного в виде задачи развития системы в целом (от условий и цели к этапам и вариантам действий).
Элементы технологии (отдельные "шаги" или "цепочки" действий) обладают свойством заменяемости, при этом важно удерживать общую ориентацию на результат.
Разработка технологии работы с персоналом позволяет, во-первых, упростить традиционные функции, связанные с решением текущих, повседневных задач, благодаря формулированию их в терминах частных кадровых технологий (отбора, оценки, аттестации, ведение личных дел и т.д.), требует меньших затрат сил и средств, а главное - минимизирует возможные ошибки и случайные сбои. Во-вторых, новые направления деятельности кадровых служб (прогнозирование потребности в кадрах переориентация на развитие персонала и т.д.) благодаря технологической проработке значительно проще встроить в общий план работы (в виде последовательности определенных действий с заранее заданным результатом и во взаимосвязи с другими направлениями деятельности).
Таким образом, разработка и реализация системы конкретных процедур и мероприятий - кадровых технологий - представляется наиболее актуальным и эффективным средством обеспечения реализации новой кадровой политики. В самом общем виде их можно представить следующим образом (рис. 10.3.1).
Направление кадровой политики |
Этапы работы кадровой службы |
Содержание деятельности (методы и технологии) |
Разработка общих принципов кадровой политики |
Определение приоритетов целей работы с персоналом |
Участие работников кадровых служб в разработке политики организации |
Обеспечение функционирования: организационно-штатная политика |
Планирование потребности в трудовых ресурсах |
Оценка наличных трудовых ресурсов; оценка будущих потребностей |
Формирование штата в соответствии со структурой организации |
Отбор через испытания, центры оценки, собеседования |
|
Назначения и кадровые перемещения |
Сбор информации по резерву, мотивирование, принятие административных решений (утверждение в должности, повышение, понижение, перевод, увольнение) |
|
Информационная политика |
Создание и поддержка системы движения кадровой информации |
Реклама, создание банка кадровой информации, информирование кандидатов о вакансиях, обмен информацией со специализированными кадровыми фирмами |
Финансовая политика |
Формулирование принципов распределения средств в соответствии со стратегическими целями организации |
Обеспечение эффективной системы стимулирования труда через определение заработной платы, вознаграждений и льгот |
Развитие персонала |
Разработка программы развития персонала |
1. Профориентация 2. Социально-психологическая адаптация З. Планирование индивидуального продвижения 4. Формирование и развитие команд 5. Подготовка кадров: общепрофессиональная, специализированная (с отрывом/без отрыва от производственной деятельности) |
Оценка результатов деятельности |
Анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации |
Оценка эффективности деятельности (Центр оценки и другие методы) |
Рис. 10.3.1. Направления кадровой политики и этапы работы кадровой службы
При разработке технологии работы кадровых служб необходимо, во-первых, учитывать содержание процесса управления персоналом в разрезе основных функций (рис. 10.3.2) и, во-вторых, детализировать действия (операции, процедуры) в рамках каждой из них.
.................................
Рис. 10.3.2. Содержание процесса управления персоналом
Разработку кадровых технологий следует отличать от вполне стандартизированных процедур работы с людьми, которые выполняются каждым менеджером в процессе управленческой деятельности. К таким процедурам относятся:
распределение задач;
планирование;
организация;
стимулирование;
активизация (агитация, пропаганда идей, реклама);
контроль;
делегирование полномочий;
ведение собраний;
обучение в процессе работы;
учет пожеланий и потребностей подчиненных;
проявление личной инициативы;
участие в решении конфликтных ситуаций.
Акценты, характеризующие важность и значение перечисленных процедур, будут зависеть от конкретных условий производства и особенностей решаемых в процессе управления задач. Однако в том или ином виде и объеме выполнение названных процедур сопутствует практически всем управленческим процессам в организациях.
Практическое воплощение кадровые технологии находят в письменно оформленных правилах кадровой работы, разъясняемых в инструкциях по применению техники управления персоналом, систематическом образовании и подготовке руководящих кадров, отношениях дирекции с представителями персонала. Организация управления персоналом прямо влияет на выбор той или иной технологии кадровой работы. Схематично это можно показать на примере выделения возможных уровней организации работы с персоналом.
1-й уровень. Это стадия, где селекция, набор и ведение личных дел персонала осуществляются отделом кадров, который исключительно сам выполняет задачи, связанные с административным управлением. Никакой стратегии или политики в отношении персонала нет. Дирекция и руководящий состав сохраняют за собой основную ответственность и компетенцию относительно выполнения функции управления персоналом. Это касается прежде всего "приятных" аспектов, в то время как "неприятные" миссии поручаются начальнику отдела кадров который, как правило, является старым сотрудником (который зачастую не был успешен в других функциях), ценимым прежде всего за верность, покорность идеям дирекции и скромность. Отдел кадров здесь - простое обслуживающее подразделение.
2-й уровень. На этой стадии политика в отношении персонала разработана и одобрена дирекцией. Она охватывает все сферы деятельности, касающиеся персонала, и определяет поведение начальников в этой сфере.
Начальник отдела кадров является начальником среднего или высшего звена и отвечает за развитие и контроль применения политики по отношению к персоналу организации.
Отдел кадров является службой, которая занимается административными вопросами всего персонала, координирующая свою деятельность с другими подразделениями. Он активно содействует эволюции трудовых отношений.
3-й уровень. Основная концепция и социальная стратегия выработаны и одобрены генеральной дирекцией. Цель всей деятельности в отношении персонала - интегрировать его в организацию наилучшим образом и обеспечить лучшее равновесие между чаяниями персонала и требованиями организации. Различным профессиональным категориям предоставляют возможности для повышения квалификации.
Начальник отдела кадров - полноправный член дирекции. Он принимает участие в предварительных консультациях по всем важным решениям, касающимся организации, дает консультации по веем важным вопросам управления персоналом, руководит подготовкой кадров до уровня среднего звена, а также инспирирует эволюцию политики в отношении персонала.
Деятельность отдела кадров тесно интегрируется с деятельностью других функциональных подразделений. Он обеспечивает другим службам высокое качество управления персоналом. Вместе с руководителем организации начальник отдела кадров должен стремиться тем или иным образом привести организацию к достижению третьего уровня управления персоналом.
Рассмотрим технологию кадровой работы на примере нескольких этапов найма персонала в организацию (полная процедура процесса найма представлена на рис. 10.3.3).
..............................
1. Бланки для заявления (анкетирование)
2. Наведение справок
3. Интервью
4. Тесты
5. Физический осмотр
6. Решение о найме
7. Предложение о найме
Рис. 10.3.3. Технологическая модель процесса найма персонала
Непосредственный набор кадров осуществляется в следующей последовательности:
Определение целевых групп набора кадров. Целевые группы - это адресаты для проведения отбора наиболее подходящих кандидатур. Предполагаемые кандидаты на рабочие места распределяются по группам в соответствии с предъявляемыми требованиями, например инженеры, работающие неполный рабочий день; женщины, занятые в управленческих структурах, и т.д. По возможности четкое создание целевых групп снижает степень расплывчатости при решении вопросов найма и существенно сокращает расходы. От точности определения целевых групп зависит также эффективность средств связи и каналов информации.
Разработка структуры вербовочного листка. По форме и содержанию вербовочный листок должен быть согласован с характерными особенностями и требованиями целевой группы. Это связано с различиями в структуре потребностей потенциальных работников в зависимости от образования (например, языковые особенности складского работника отличаются от языковых особенностей управляющего и т.п.).
В общем виде содержание вербовочного листка может быть следующим:
особенности организации (название фирмы, ее местонахождение, направления и масштаб деятельности, принципы оплаты по количеству и качеству труда);
особенность рабочего места (причины публичного объявления о найме работников, описание рабочего места, возможности получения и повышения квалификации и профессионального роста);
требования к кандидатам (необходимые способности для выполнения работы, отношение к сотрудничеству и руководству, знания и опыт, биографические данные);
система стимулирования в организации (вознаграждения, специальные отчисления, регулирование рабочего времени и отпусков, психологический климат на предприятии);
процедура набора (тип и путь найма, документы, требующиеся при подаче заявления о приеме на работу, срок найма).
Выбор каналов связи и консультационных учреждений по кадровым вопросам. К каналам связи, которые приводятся в соответствие с целевыми группами и ситуацией на рынке, относятся:
объявления в газетах и журналах, а также в других средствах массовой информации;
прямые контакты с организациями, способными подыскать потенциальных работников, например биржи труда, учебные заведения и т.д.;
пользование услугами консультантов по вопросам создания на предприятии желаемой "социальной" атмосферы, т.е. предварительного отбора кадров. Речь идет о так называемой "охоте за головами";
обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых;
неформальные контакты с менеджерами в аналогичных организациях;
"вербовка персонала" - особая форма работы с молодыми специалистами, когда представитель фирмы изучает не только успеваемость студента, но также круг его интересов, целевые установки, выявляющие раскрытие личностного потенциала студента как возможного работника.
Анализ резюме, рассылаемых соискателями. Резюме - самохарактеристика, объективные данные, автобиография - эффективное средство саморекламы, самомаркетинга на рынке труда. Резюме - это описание способности претендента на должность. Оно должно отображать три основных качества, требуемых от работника: образованность, продуктивность и неограниченность возможностей. Работник, знающий себе цену, должен писать резюме только сам. Основными правилами написания резюме являются:
1. краткость;
2. конкретность;
3. активность.
Нужно использовать энергичные глаголы, которые показывают вашу активность Нельзя писать "участвовал", "оказывал помощь", может показаться, что вы стояло в стороне;
4. избирательность. Отбирайте информацию, исходя из цели данного резюме;
5. честность.
Начинать резюме следует с представления - собственного имени, отчества, фамилии. Далее - основные личные данные (адрес, телефон, дата и место рождения подданство, семейное положение). Обязательно укажите, что вы ожидаете от пред полагаемой работы, что хотели бы добиться в жизни. Опыт предыдущей работы дается в обратном хронологическом порядке с указанием мест работы, должностей основных функций и достижений. Подробно сообщите о своем образовании. В конце резюме уместно включить дополнительную информацию: сведения о степени владения иностранными языками, о навыках работы на компьютере, о наличии водительских прав.
Процесс найма персонала - это процесс согласования интересов работодателя работника, т.е. "дорога с двусторонним движением": не только работодатель выбирает работника, но и работник выбирает работодателя.
В условиях привлечения персонала со стороны службы управления персоналок должны пристальное внимание уделить выбору агентства по подбору кадров и работе с ним.
Рекрутинговый бизнес - это не производство, здесь нельзя или почти нельзя за счет снижения издержек понизить цены на услуги. Даже при подборе рядовых работников нельзя рассчитывать более чем на 2,0-2,5 % скидок от базовой ставки кадрового агентства. Эта ставка практически одинакова во всем мире и равна минимум 20 % годового фонда оплаты труда подбираемого специалиста. Если кадровое агентство предлагает более низкие цены знаний, оно экономит либо на зарплате свои сотрудников, либо на этапах технологического процесса, что не может не сказаться на качестве услуг.
Все рекрутинговые агентства, действующие на российском рынке труда, можно разделить на три вида:
агентства "охотники за головами" (executive searck, хедхантеры) подбирающие по заказам организаций исключительно руководителей высшего звена, управленце или эксклюзивных экспертов. Они не дают рекламы в прессе, у них нет базы данных) так как каждый заказ уникален и им занимается конкретный человек. Стоимость услуг за подбор одного специалиста составляет в "Exclusive triza" до 40 %, а в "ГаллаСуперкадры" в среднем 20 % его годового фонда оплаты труда. В среднем диапазон колебаний стоимости услуг по этим кадровым агентствам составляет от 16 до 30 %;
универсальные рекрутинговые агентства. Смысл их работы - опять-таки подбор клиенту (организации) нужного сотрудника, как правило, это профессионалы среднего звена и обслуживающий персонал. Для кандидата услуги этих агентств абсолютно бесплатны, предприятиям же "новобранец" обходится в один-два месячных оклада;
биржи труда. Их цель - предложение как можно большего числа рабочих мест кандидату. Работодатели получают шанс выбрать подходящего (если повезет) кандидата из разномастной базы данных. За право войти в эту базу с кандидатов взимается "абонентская плата" или "вступительный взнос", но не гарантируется трудоустройство.
Анкетирование. Назначение этого метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты может быть включено соответствующее указание).
Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:
соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;
соответствие практического опыта характеру должности;
наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей;
готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);
круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.
Содержание анкеты устанавливается самим нанимателем. Оно варьируется в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности управляющих применяют, например, более подробные анкеты, чем при найме конторских служащих.
Возможны и специальные виды анкет, например для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, академические способности и интересы претендента.
В анкете "Артур Андерсен" - ведущей американской аудиторской и консультативной фирмы - запрашивается информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности, а также данные об академической успеваемости претендента начиная со школы: место в классе по успеваемости, средний балл, балл успеваемости в колледже по основной специальности и бухгалтерскому учету (если это не основная специальность). В анкете требуется указать баллы тестовых испытаний математических способностей и устной речи: тестов по управленческим и юридическим дисциплинам, существующие для поступления в высшие учебные заведения, количество учебных часов, прослушанных по бухучету и анализу хозяйственной деятельности, и подробные сведения об этих курсах. Интересно, что анкета "Артур Андерсен" запрашивает молодых специалистов также о времени, отработанном на практике в период обучения в школе и институте. Эта информация интересует специалистов по найму прежде всего как показатель "установки на труд" и прилежания кандидата.
Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы обнаружить личностные качества и обстоятельства, которые могут помешать работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содержат вопрос о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы (неявок) по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие на потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнений в прошлом, устанавливается частота смены работы, собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником. Конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство фирмы более полагаются на анкету, в других (чаще) - уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяют сведения у прежних работодателей и знакомых претендента.
Претендент обязан также указать недостатки здоровья, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие фирмы сами проводят подробные медицинские освидетельствования (уже из ограниченного круга наиболее вероятных претендентов) в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.
При наборе новых работников могут быть использованы методы психологического и графологического анализа, для чего от кандидата требуют следующие документы: анкету, заполненную дома; письмо - заявление, написанное от руки (не менее 15 строк); фотографии (анфас и в профиль). Специалисты кадровых служб подвергают фотографии анализу с помощью физиономических таблиц, содержащих 198 отдельных признаков. Анкета и письмо-заявление кандидата на должность подвергаются графологическому анализу, в ходе которого выделяется 238 признаков для характеристики личностных параметров претендента. Анкета содержит 140 вопросов, ответы на которые анализируются не столько по их содержанию, сколько со стороны стиля и характера изложения, где непроизвольно проявляются особенности личности кандидата.
Наведение справок. При найме персонала очень часто используют наведение справок у прежнего работодателя. Преобладают две формы сбора сведений: письменный запрос и установление контакта с представителем бывшего нанимателя лично или по телефону (последнее проще в техническом плане). В обоих случаях работники кадровой службы должны тщательно подготовить перечень вопросов, которые необходимо задать. Проверяются некоторые фактические сведения, но также дополнительно оцениваются качества претендента на должность. Специалистов кадровой службы чаще всего интересуют уровень оплаты на прежнем месте работы, размер премирования (как показатели реальных достижений работника), объем и качество выполнявшейся работы, сведения о трудовой дисциплине и количестве пропущенных рабочих дней (в том числе по болезни), о причинах увольнения.
Уважаемый ___________________
Кадровая служба фирмы _________________________ обращается к Вам с просьбой дать сведения о ______________________________ (фамилия, имя оцениваемого работника), который указал Вас в качестве прежнего руководителя, способного объективно оценить и подтвердить его профессиональные качества. Эта информация о качествах претендента на должность необходима нам для его оценки и решения о целесообразности назначения на должность ________________ (наименование должности, ее подчиненность и квалификационный уровень в нанимающей организации).
Информация будет рассматриваться как строго конфиденциальная и не будет использована никоим другим образом. Заранее благодарны за помощь.
_______________________ (подпись)
Просим Вас оценить кандидата с перечисленных ниже позиций (если Вы не имели возможности лично оценить те или иные качества, а также если Вы знаете о них по информации, полученной от других людей, пометьте последнюю колонку "не знаю").
Качества |
Верно всегда |
Верно почти всегда |
Чаще верно |
Скорее неверно |
Неверно |
Не знаю |
1. Эффективно представляет организацию вовне |
|
|
|
|
|
|
2. Способен приобрести доверие вышестоящих |
|
|
|
|
|
|
3. Улучшает моральный климат |
|
|
|
|
|
|
4. Решения ведут к оптимальному использованию способностей сотрудников |
|
|
|
|
|
|
5. Не любит "поддакивающих" подчиненных |
|
|
|
|
|
|
6. Добивается полного сотрудничества других подразделений |
|
|
|
|
|
|
7. Способен эффективно вести дела с противниками |
|
|
|
|
|
|
8. Умеет заинтересовать работать лучше |
|
|
|
|
|
|
Укажите, в какой степени присущи кандидату перечисленные в таблице качества, характеризующие умение работать с людьми. Пометьте косым крестом (х) соответствующую колонку напротив каждого качества.
Оцените общий уровень эффективности кандидата в работе с людьми (пометьте одну из следующих категорий): "выдающиеся способности" ( ), "весьма удовлетворительные" ( ), "удовлетворительные" ( ), "не вполне удовлетворительные" ( ), "неудовлетворительные" ( ). Опишите своими словами наиболее сильные стороны кандидата в работе с людьми.
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Укажите тип людей и групп, с которыми он наиболее эффективно работает.
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Рис. 10.3.4. Форма запроса для оценки качеств работника
При наведении справок следует обращать внимание на форму общения. Важно подчеркнуть для опрашиваемых большое значение сообщаемых ими сведений для принятия кадрового решения. При письменных запросах желательно, чтобы его подписало ответственное должностное лицо, выразив просьбу о сотрудничестве. Надо указать должность, на которую рассматривается кандидатура, отметить, что форма запроса конфиденциальна и будет использована только для оценки кандидата. Чаще всего запрос направляется бывшему непосредственному начальнику претендента на должность.
По возможности максимальное количество вопросов строится в закрытой форме (предполагающих ответ "да" либо "нет" или выбор наиболее точного утверждения из нескольких заданных).
При телефонном контакте интервьюер должен иметь перед собой заранее подготовленный им бланк "проверки сведений", составленный по тому же принципу, что и рассылаемые письменные запросы.
На рис. 10.3.4 приведен достаточно специфический вид формы запроса для оценки качеств работника. Когда требуется информация с использованием суждений, как в данном случае, вопросы облекаются в форму, которая предполагает конкретные ответы и допускает перепроверку.
Такого же типа вопросы могут быть предложены по остальным трем слагаемым факторам эффективности управляющего: способности принимать решения, административным способностям и личностным характеристикам.
В наших условиях далеко не всегда можно ожидать ответа на столь развернутую оценочную форму. Очевидно, форма должна быть достаточно краткой. В основном в ходе наведения справок запрашивают информацию, относящуюся к категории объективной (фактические сведения). Из информации оценочного характера можно рекомендовать выяснить наиболее сильные и слабые качества кандидата в глазах людей, долгое время проработавших с ним. Вопрос ставят обычно таким образом: "Перечислите, пожалуйста, самые сильные и слабые стороны, отличающие деятельность работника (в том порядке, в каком они выделяют работника из остальных)".
После того как сотрудник нанят, все необходимые на него сведения вводятся в базу данных по персоналу организации.
Технология, связанная с системой обучения персонала, включает следующие процедуры:
Необходимость обучения:
принятого на работу;
при изменении должности;
как повышение квалификации;
для изменения психологического климата;
при изменении процессов производства;
при изменении состава продукции.
Цель обучения - обеспечение организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Эффективность обучения зависит от многих условий (рис. 10.3.5).
.......................................
Поощрение учащихся
Мотивация обучения
Этапность процесса обучения
Создание среды для обучения
Понимание цели обучения
Рис. 10.3.5. Условия эффективности обучения
Виды обучения:
без отрыва от производства в специализированных учреждениях;
с отрывом от производства в специализированных учреждениях;
через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях;
самообразование без аттестации;
на рабочем месте.
Система постоянного обучения:
церемония приема;
двухнедельное обучение с отрывом от работы;
двухгодичное обучение без отрыва от работы;
экзамены, аттестация;
обучение по специализированной комплексной программе;
обучение силами руководителя;
обучение через ответственные поручения;
стажировки в различных отделах фирмы;
заграничные стажировки;
самообразование; систематическая оценка;
привлечение к семинарам и конференциям.
Состав мероприятий, связанных с учетом и анализом движения кадров, включает в себя:
Беседу с увольняющимся в форме свободного интервью.
Подготовку заключения о причине увольнения на основании сведений, полученных от увольняющегося, общественных организаций, производственного подразделения, администрации.
Занесение данных в журнал учета текучести кадров. Классификацию статистики уволившихся по причинам и группам работающих:
производственно-экономические причины;
культурно-бытовые условия;
психологический климат в подразделении;
нарушения трудовой дисциплины;
сезонные условия;
семейные обстоятельства.
Расчет показателя текучести кадров:
Количество уволившихся
Текучесть кадров = -----------------------------------
Среднесписочная численность
Анализ динамических тенденций в изменении показателя текучести кадров в целом по предприятию, отдельным подразделениям, группам работающих, причинам увольнения.
Подготовку справки с выводами и рекомендациями по мероприятиям для стабилизации состава трудового коллектива.
Подготовку предложений для включения в план работы службы управления персоналом.
Управление сокращением персонала включает:
прогнозирование сокращения кадров;
выявление кандидатов на сокращение;
оценка последствий увольнения.
Способы сокращения численности работающих:
прекращение найма дополнительного персонала;
стимулирование добровольного увольнения;
предоставление льгот при увольнении в определенный период (например, досрочная пенсия);
селективное сокращение;
использование "тактики запугивания". Объявление рейтинга работающих и привязка его к условиям увольнения;
увольнение по итогам работы. Если цели не достигнуты, то работник увольняется.
Деятельность служб управления персоналом основана прежде всего на информации. Это данные о кандидатах на прием на работу и продвижение по службе: их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность. Это данные о развитии трудового потенциала, вознаграждениях и дополнительных выплатах, об участии в социальных программах и др.
Информационная система позволяет при необходимости получить сразу же любую выборку персонала-по возрасту, выполняемым функциям, должности, квалификации и др. Особые программы разработаны для анализа информации по увольняющимся работникам и по недавно принятым на службу.
Система информации о персонале состоит из упорядоченного учета, хранения, трансформации и выдачи информации о персонале, областях его деятельности и рабочих местах для обоснования решений и управленческих задач, для выполнения юридических обязанностей по сообщению сведений, предоставлению и ведению документации.
Обычно выделяют три уровня кадровой информации:, стратегический, тактический и оперативный. С ними работают разные люди: директор по кадрам, руководитель службы персонала и отдельные сотрудники этой службы. Примеры различных уровней информации, связанные с управлением персоналом, показаны на рис. 10.3.6.
Направление кадровой деятельности |
Уровень информационного обеспечения |
||
оперативный |
тактический |
стратегический |
|
Прием на работу |
Кто подал заявление на вакансию? Кто из ныне работающих может занять вакантное место? |
Какой тип людей определенного количества умений и способностей требуется? |
Следует ли вам расширять штат? Как обеспечить фирму хорошими менеджерами на длительный период? |
Оценка кадров |
Кто должен быть оценен? Чей рейтинг в работе понизился с прошлого раза? |
Насколько эффективно распределение работ между отделами? Насколько эффективно работают подразделения и их менеджеры? |
Насколько хорошо мы управляем кадрами в сравнении с другими компаниями? |
Учеба и развитие персонала |
Какие курсы прошел работник? Кто должен пройти этот курс? |
Сколько и какие курсы необходимо провести в следующем году? Насколько эффективны различные виды учебы? |
Каким должен быть уровень инвестиций в учебу и развитие? Будет ли наша программа развития снабжать нас в будущем менеджерами достаточно высокого уровня? |
Мотивация персонала |
Какова динамика зарплаты работника? Кто должен получить надбавку? |
Какими должны быть надбавки в соответствии с рейтингом и бюджетом фирмы? |
Насколько эффективна политика мотивации работников с точки зрения стратегических целей фирмы? В чем наши отличия от других компаний? |
Рис. 10.3.6. Информационное обеспечение работы кадровых служб
Документооборот кадровой службы охватывает требуемый набор входных и выходных форм документов, порядок оформления, структуру и состав документов, регламент движения их через различные инстанции внутри и вне организации.
Основные документы кадровой службы - приказы, трудовые контракты, личные карточки, справки и различные сводки по кадровому составу.
В аналитической части системы информации разрабатываются прежде всего прогнозы о потребности в кадрах, составе кадров, рабочих местах, оптимальном повышении квалификации, выходах на пенсию и т.д.
Административная часть информационной системы содержит в первую очередь данные о кадрах, расчет зарплат и окладов, учет времени, статистику текучести и т.д.
Адресатами информации по персоналу внутри организации являются руководящие сотрудники и ответственные лица, занимающиеся кадрами, и сами сотрудники. Адресаты вне ее- это в первую очередь учреждения (биржа труда, налоговая служба) и страховые общества.
Средства информации для сотрудников - беседы, конференции, собрания, распорядок работы, указания по работе, описания рабочих мест, заводские газеты, социальные отчеты, вывешенные объявления, листовки, расчеты зарплат и т.п.
Средства сбора информации о сотрудниках - личные дела, статистические данные по персоналу, социальные отчеты и т.п.
Средства информирования о рабочих местах - описания рабочих мест, оценка труда на них, технологические карты и т.п.
Определяя объем кадровой информации, необходимо прежде всего решить ряд вопросов, в частности:
Все ли должны знать работники аппарата управления в процессе решения вопросов подбора, расстановки кадров, их аттестации и др.?
Что именно должны знать работники аппарата управления, чтобы качественно решать кадровые вопросы?
Каким образом необходимо получать требуемую информацию о работниках, в каких объемах и в какое время?
Мировая управленческая теория и практика утверждают, что научно обоснованного ответа на два первых вопроса пока не существует. Ответ на третий вопрос также достаточно затруднителен.
Разрабатывая технологию решения кадровых вопросов, необходимо определить:
какой состав информации необходим для оптимального решения широкого спектра кадровых задач;
какой состав кадровых документов и их содержание считать оптимальными; какой объем и состав кадровой информации должны фиксироваться на бумажных носителях, а какой - на машинных;
каким образом можно защитить персональную информацию, находящуюся в массивах ЭВМ, от несанкционированного доступа к ней;
каким образом удовлетворить потребность кадровой службы в средствах электронно-вычислительной и другой техники, позволяющей повысить информационную культуру руководителей, специалистов и технических исполнителей, участвующих в подготовке, принятии и оформлении управленческого решения по кадровым вопросам;
какой состав информации по кадрам должен передаваться государственным, профсоюзным и общественным органам.
Автоматизация кадровой работы позволяет наладить кадровый учет и соблюдать принципы контрактной системы труда при сложной организационной структуре организации, организовать работу с архивной документацией, обеспечить должную гибкость при ведении документооборота, учитывать изменения в законодательстве.
К сожалению, практический опыт не выработал оптимальный состав кадровой информации, необходимый для ввода в массивы ЭВМ. Сложность заключается в том что нет обоснованного состава кадровых задач, которые могут быть переведены на решение с помощью ЭВМ. Это - главное условие по обоснованию состава требуемой информации. Не менее важным является и то, что нет четкой грани до какой степени автоматизации должны быть доведены решения тех или иных кадровых задач. Это в свою очередь требует большей надежности вычислительных средств и развитости программного и математического обеспечения.
Нет эффективного решения проблемы, связанной с составом и формой документов, предназначенных для учета, статистики и анализа кадров. Пример картотеки личных данных работников приведен на рис. 10.3.7.
1. Лицо 1.1. Идентификационные признаки (личный номер, фамилия, гражданство, пол, дата рождения, адрес...) 1.2. Зачисление на работу (результаты теста, дата поступления, данные договора...) 2. Знания 2.1. Школьное и профессиональное образование, дальнейшее обучение 2.2. Опыт работы по специальности 2.3. Особые знания (опыт работы за границей, языки) 3. Физические признаки 3.1. Рост 3.2. Органы чувств 3.3. Мускульная сила 3.4. Прочие физические признаки 4. Психические признаки 4.1. Интеллектуальные признаки 4.2. Сенсорные признаки (скорость реакции, ловкость...) 4.3. Социальное поведение (способность к сотрудничеству...) 4.4. Отношение к работе (инициатива, самостоятельность...) 4.5. Готовность к выполнению работы 5. Отчетные признаки 5.1. Зарплата/оклад, надбавки, авансы, счет в банке (номер) 5.2. Страхование, соцобеспечение и прочие дополнительные услуги 5.3. Расчет времени (отпуск, рабочее время, простои и т.п.) 6. Возможности развития 6.1. Возможные переводы 6.2. Возможное повышение квалификации 6.3. Окончание трудового отношения (выход на пенсию и т.п.) |
Рис. 10.3.7. Пример картотеки личных данных
Западные специалисты выделяют три уровня компьютеризации функций кадровых служб.
Первый, низший, уровень - оплата труда и учет персонала. Начисление заработной платы полностью автоматизировано в 89% американских компаний (любых размеров).
Второй уровень - изучение фактического состояния кадровых ресурсов и их развития Электронные банки данных по персоналу имеет 38% американских компаний (но 99% - среди корпораций с числом занятых свыше 10 тыс. человек).
Третий уровень - планирование и прогнозирование развития кадров. Здесь степень полной компьютеризации ниже, чем на первых двух уровнях.
В условиях широкого внедрения ЭВМ в практику кадровых служб необходимо определить какие формы документов должны быть видоизменены, а от каких следует частично или полностью отказаться. Опыт показал, что до 40% кадровых документов могут быть исключены из оборота в тех случаях, когда автоматизированные информационные технологии разработаны качественно и внедрены в конкретную практику.
Необходимо подчеркнуть то обстоятельство, что требует юридического закрепления и ряд кадровых документов, используемых в настоящее время, например "Личный листок по учету кадров", "Анкета" и др. Новый КЗОТ РФ ответа на этот вопрос не дает.
Одной из важнейших проблем совершенствования информационного обеспечения решения кадровых задач является сохранность персональных сведений в памяти ЭВМ. Сейчас, когда обозначился широкий спектр должностных и других преступлении против личности, а в ряде случаев и против общества, данная проблема заслуживает пристального внимания и решения.
Полученная конфиденциальная информация о конкретном человеке группе лиц или о кадровом составе работников организации преступными элементами может быть использована против них. Такое явление может повлечь опасные последствия из-за шантажа и других противозаконных действий.
К сожалению, отечественный и зарубежный опыт не выработали надежных форм и методов защиты машинной информации, в том числе персональной Об этом говорят многочисленны? публикации как в научной литературе, так и в публицистике. В частности, появились компьютерные мошенники, электронные воры и, наконец изобретен компьютерный "вирус".
Технология работы с персоналом должна предусматривать и наличие обратной связи, т.е. контроль за результатами управленческих решений:
С этой целью в организации могут быть задействованы следующие программы:
"Говори" - каждый сотрудник может написать анонимную жалобу и направить ее в ту инстанцию, которая отвечает за решение этой проблемы.
"Открытые двери" - любой работающий может лично обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий его ответ.
"Через голову" - каждый сотрудник по крайней мере один раз в год должен обязательно побеседовать с руководителем своего руководителя.
"Опрос общественного мнения" - каждый работающий привлекается к анонимному опросу через единую анкету, включающую большое число вопросов о кадровой политике, состоянии дел, перспективах, оценке руководства и др.
Кроме того, учитывая, что все большая часть решений делегируется менеджерами работникам более низкого уровня, в арсенале технологий кадровой работы должны широко использоваться различные общественные и экспертные советы, работающие в тесном контакте со службой управления персоналом организации. В состав этих советов могут входит специалисты по финансовым проблемам, по вопросам, связанным с получением помощи от органов системы социального обеспечения, эксперты по "гуманным отношениям" в промышленности, специалисты по профессиональным заболеваниям, психологи, хорошо разбирающиеся в стрессовых ситуациях, психотерапевты, наркологи и др.
Эксперты должны уметь квалифицированно проконсультировать желающих по финансовым, медицинским и психологическим аспектам ситуаций, складывающихся в период изменения структуры персонала и сокращения кадров. Члены совета дают рекомендации, касающиеся бюджета лиц, увольняемых с предприятия, информируют о возможностях получения пособий по безработице, предлагают в ряде случаев досрочно выйти на пенсию. Медики, входящие в совет, делают все возможное для уменьшения вредного влияния стрессовых ситуаций на здоровье. Этот аспект деятельности представляется весьма важным, ибо в период увольнений увеличивается количество несчастных случаев, возрастает заболеваемость. Члены совета помогают проанализировать причины, по которым тот или иной человек оказался в списке уволенных. Тем же, кто остался на предприятии, даются советы относительно того, как следует работать в новых условиях.
NB
Маркетинг персонала
философия и стратегия управления человеческими ресурсами, ориентированная на жизненные и трудовые запросы работников, а также отвечающая интересам политики предприятия;
должен обеспечить оптимальное использование персонала путем создания наиболее благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности и развитию в персонале партнерского отношения к предприятию;
предполагает анализ ожиданий нынешних и потенциальных сотрудников, а также определение реальной степени исполнения этих ожиданий;
способствует идентификации работников со своей фирмой и повышению их трудовой отдачи, помогает выработать и укрепить культуру фирмы.
Организация управления персоналом - структура системы работы с персоналом, включающая два основных компонента:
собственно отделы персонала (функциональные кадровые подразделения);
руководители сотрудников в иерархии организации (линейные руководители).
Вопрос о централизации или децентрализации работы с персоналом сводится к проблеме распределения полномочий между отделами персонала и непосредственными руководителями. На практике в сфере структурирования централизованных в отделах персонала задач в основном используются три модели:
распределение по подфункциям (например, развитие персонала, отбор персонала и т.д.);
система референтов, при которой референты - сотрудники отдела персонала отвечают персонально за определенные группы работников;
комбинация обеих этих моделей.
Противоречия между линейными и функциональными руководителями нашли свое отражение в концепции совместной ответственности, в соответствии с которой и линейные руководители, и специалисты по персоналу несут ответственность за реализацию основной задачи управления человеческими ресурсами - задачи повышения эффективности их использования.
Необходимо различать функцию управления персоналом и работу по управлению персоналом, выполняемую специальной службой,
Управленческая инфраструктура - сеть подготовки и повышения квалификации специалистов кадровых служб на стороне, консультативных фирм по вопросам кадровой работы, внешних центров оценки и т.д.
Понятие кадровой технологии включает в себя описание последовательности действий по управлению поведением людей (персонала организации) в целях достижения заданного результата, а именно: искомого состояния организации, составляющих ее групп и отдельных личностей.
Вопросы для самопроверки
1. Как вы понимаете функцию управления персоналом и работу по управлению персоналом? В чем их отличие?
2. С чем связано возникновение управления людьми как особого вида деятельности?
3. Опишите типовой вариант оргструктуры службы управления персоналом.
4. Когда начали возникать первые отделы управления персоналом?
5. В чем состояла специфика управления персоналом в период промышленной революции, в начале XX века, в 50-60-е годы, в настоящее время? Чем объясняются эти временные различия?
6. Какова роль службы управления персоналом в управлении современной организацией? Какой может быть ее структура?
7. Какова должна быть оптимальная численность данной службы?
8. В чем состоит противоречие между линейными и функциональными подразделениями? Каково значение передачи (делегирования) полномочий?
9. Что необходимо для эффективного взаимодействия службы управления персоналом с руководителями линейных подразделений? Как это противоречие может сказаться на развитии организации? Как можно ослабить это противоречие?
10. Какими качествами и профессиональными навыками должен обладать руководитель службы управления человеческими ресурсами? Какая квалификация должна быть у него?
11. Какие качества и навыки нужны сотрудникам службы управления персоналом для успешного выполнения своих функций?
12. Какие основные задачи решает служба управления персоналом?
13. Какие стили работы менеджеров вы знаете? Насколько применима в практике российских организаций теории "X", "Y" и "Z"?