Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
ВЫСШЕЕ ОБРАЗОВАНИЕ
серия основана в 1 996 г.
ЭП. РУМЯНЦЕВА
ОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
УЧЕБНИК
Рекомендовано Учебно-методическим обьединением вузов Российской Федерации
по образованию в области менеджмента в качестве }щебника
для студентов высших }щебных заведений, об}щающихся по специальности
<Менеджмент организации
Москва
И НФРА-М
2007
удк 338.2(075.8)
ББК 65.050.9(2Рос)2я73
Р86
Ре ц е н зе н т ы:
доктор экономических наук, профессор кафедры производ
ственного менеджмента МАИ (Технического университета; В.К. Назимко
Кандидат экономических наук, директор Институга менедж
мента и финансов (г. Воронеж) О.А. Зайцева
Румянцева ЭП.
Р86 Общее управление организацией. Теория и практика учебник. М.: ИНФРА-М, 2007. 304 с. (Высшее образо
вание).
1$В?4 978-5-16-002276-5
Учебник представляет собой дальнейшую разработку вопросов тео рии и практики общего управления организацией, которым были по священы ранее изданные работы автора. Новые главы и дополнитель ные материалы отражают теорию и практику управления в отечествен ных и зарубежных компаниях (организациях), что предопределилс название учебника.
Для студентов, аспирантов, специалистов, изучающих современные
проблемы и возможности организаций.
ББК 65.050.9(2Рос)2я73
1$В?4 978-5-16-002276-5 © Румянцева 3.П., 2001
Оглавление
ВВЕДЕНИЕ 10
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ: ПОНЯТИЯ, ЭВОЛЮЦИЯ
Учебные цели 12
1.1. ПОНЯТИЕ ОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ 12
1.1.1. Общее управление и менеджмент 12
Определение понятия общее управление 12
Управление и менеджмент понятия
взаимозаменяемые 14
1.1.2. Управление как функция и процесс 15
Виды управленческой деятельности 15
Управление как процесс 15
1.1.3. Управление это менеджерь, 15
Организацией управляют люди 15
Аппарат управления 16
1.1.4. Управление это искусство и наука 16
Управление как искусство 16
Управление это наука 17
1.2. РАЗВИТИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ОСНОВ УПРАВЛЕНИЯ 17
1.2.1. Эволюция управленческой мысли в 20 веке 17
20 век: первые работы по теории управления 18
Научные принципы управления 20
Развитие науки управления в первой половине 20 века 23
Вторая половина 20 века: поворот в развитии теоретических
основ управления 26
Новые принципы управления 29
Управленческие аспекты экономических реформ 30
1.2.2. Новые подходы к управлению организациями
в Российской федерации 31
дореформенная парадигма управления социалистическим
производством 31
Новая пардигма управления в условиях переходного
периода 33
Выводы 38
Контрольные вопросы 38
ГЛАВА 2. ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
Учебные цели 40
2.1. ПОНЯТИЕ И ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ 40
2.1.1. Определение понятия и роли организаций в обществе .. . 40
Организация: понятие и черты 40
Роль организации в обществе 41
Организации и управление 42
з
2.1.2. Организация как система |
44 |
|
Понятие организационной системы |
44 |
|
Внешняя среда организационной системы |
44 |
|
Внутренняя среда организационной системы |
50 |
|
Связь между внутренней и внешней средой организации |
... |
50 |
2.1.3. Организация как система процессов |
51 |
|
Виды процессов в организации |
51 |
|
Состав основных процессов |
52 |
|
Состав вспомогательных процессов |
53 |
|
Управленческие процессы |
54 |
|
2.1.4. Описание организации как объекта управления |
56 |
|
Параметры описания |
56 |
|
Значение параметров для характеристики организации |
.... |
56 |
2.2. КЛАССИФИКАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ |
61 |
|
2.2.1. Критерии классификации организащiй |
61 |
|
По отнесению организаций к формальным |
||
и неформальным |
61 |
|
По формам собственности |
62 |
|
По отношению к прибыли |
62 |
|
По организационно-правовым формам |
62 |
|
По размерам организаций |
62 |
|
2.2.2. Интеграция организаций |
66 |
|
Понятие интеграции |
66 |
|
Виды интеграции |
66 |
|
2.3. ОБЪЕдИНЕНИЯ, СЕТИ, СОЮЗЫ КАК ОБЪЕКТЫ |
||
УПРАВЛЕНИЯ |
70 |
|
2.3.1. Корпоративные объединения |
70 |
|
Слияния компаний |
70 |
|
Финансово-промышленные группы (ФПГ) |
71 |
|
2.3.2. Предпринимательские сети, союзы |
73 |
Причины создания и преимущества предпринимательских
сетей и союзов |
73 |
Характерные черты сетевых образований |
76 |
Принципы управления сетевыми образованиями |
76 |
Особенности управления виртуальной корпорацией |
78 |
Выводы |
79 |
Контрольные вопросы |
79 |
ГЛАВА З. МЕНЕДЖЕР В ОРГАНИЗАЦИИ
Учебные цели 81
3.1. МЕНЕдЖЕР ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ УПРАВЛЯЮЩИЙ 81
3.1 .1. Характерные черты и содержание управленческого
труда |
81 |
Характерные черты труда менеджеров |
81 |
Содержание труда менеджеров функции управления |
83 |
3.1.2. Требования к менеджерам |
84 |
Управленческий персонал |
84 |
Роль менеджеров в организации |
85 |
Требования к специальным знаниям и умениям 88
Требования к человеческим качествам 89
3.1.3. Характерные черты менеджера 21 века 92
Условия и факторы, формирующие черты менеджера 92
Модель современного менеджера 94
Предпринимательство и менеджер 95
Новая роль лидерства 97
3.2. РАЗдЕЛЕНИЕ ТРУДА В УПРАВЛЕНИИ 100
3.2.1. Функциональное разделение труда в управлении 100
Менеджеры, специализирующиеся на выполнении функций
управления 100
Общие (линейные) менеджеры 100
3.2.2. Структурное разделение труда 101
два подхода к структурному разделению труда 101
Вертикальное разделение труда 102
Горизонтальное разделение труда 105
3.2.3. Разделение труда по роли менжеров в процессе
управления 105
Категории управленческихработников 105
Руководитель организации 106
3.3. КООПЕРАЦИЯ ТРУДА В УПРАВЛЕНИИ 109
3.3.1. Механизмы кооперации труда в управлении 109
Кооперацияи координация 109
Новые механизмы кооперации 110
3.3.2. Групповая (командная) работа и ее новая роль 110
Определение понятий 110
Типы групп в организациях 111
Преимущества и эффективность групповой работы 113
Выводы 114
Контрольные вопросы 114
ГЛАВА 4. ПРОЦЕСС И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
Учебные цели |
116 |
|
4.1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ |
116 |
|
4.1.1. Понятие и основные элементы процесса управлени |
я .. |
116 |
Определение понятий |
116 |
|
Составные части процесса принятия решений |
118 |
|
4.1.2. Проблема или возможность |
119 |
|
Определение понятий |
119 |
|
Правила формулирования проблемы |
120 |
|
Проблемная сиiуация |
120 |
|
4.1.3. Участники процесса принятия решений |
123 |
|
Субьекты решения |
123 |
|
Решения, принимаемые инливилуально |
124 |
|
Решения, принимаемые группами людей |
125 |
|
4.1.4. Решение |
127 |
|
Требования крешениям |
127 |
|
Классификация решений |
128 |
|
Программируемые и непрограммируемые решения |
129 |
4.2. БАЗОВЫЕ КОНЦЕПЦИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ... 130
4.2.1. Рациональная (классическая) модель процесса принятия
решений |
131 |
Этапы процесса . |
131 |
Цели икритерии оценки действий |
133 |
Организация и контроль выполнения решений |
136 |
Ограничения в использовании рациональной модели принятия решений |
137 |
4.2.2. Альтернативные модели процесса принятия решений .. . |
137 |
Модель ограниченной рациональности |
137 |
Ретроспективная модель |
139 |
4.3. МЕТОдЫ Г]РОЦЕССАУГ]РАВЛЕНИЯ |
139 |
4.3.1. Общенаучные методы |
140 |
Системный подход |
140 |
Комплексный подход |
140 |
Моделирование |
141 |
Экономико-математические методы |
141 |
Экспериментирование |
142 |
Конкретно-исторический подход |
143 |
Методы социологических исследований |
144 |
4.3.2. Конкретные методы управления |
144 |
Методы управления функциональными подсистемами организации |
144 |
Методы выполнения общих функций управления |
145 |
Методы решения проблем |
146 |
Выводы |
156 |
Контрольные вопросы |
157 |
ГЛАВА 5. ПЛАНИРОВАНИЕ И СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Учебные цели |
159 |
5.1. Г]ЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ УГ]РАВЛЕНИЯ |
159 |
5.1.1. Система планов организации |
159 |
Определение понятий |
159 |
Планирование в организации Современные подходы к стратегическомупланированию иего роли |
161 163 |
5.1.2. Цели организации |
165 |
Миссия |
165 |
Видение и цели |
168 |
Группировка целей |
170 |
дерево целей |
176 |
5.1.3. Система управления по целям (результатам) |
177 |
Принципы системы управления по целям |
177 |
Этапы процесса управления по целям |
178 |
Концепция управления по результатам достоинства и недостатки системы управления по целям |
179 |
(результатам) |
180 |
5.2. СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ |
181 |
|
5.2.1. Модель стратегического управления |
181 |
|
Определение понятия стратегии |
181 |
|
Этапы и элементы модели стратегического управления 5.2.2. Аналитическая работа при выборе и обосновании |
. |
182 |
стратегии организации |
187 |
|
Анализ факторов внешней среды |
187 |
|
Анализ факторов внугренней среды |
191 |
|
Стратегические альтернативы |
194 |
5.3. ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНОВ 197
5.3.1. Условия реализации стратегии 197
Модель реализации стратегии 197
Инструменты реализации стратегических планов 198
5.3.2. Проведение плановых изменений в организации 200
Принципы проведения и содержание изменений |
200 |
Организация работ по выполнению планов |
202 |
Выводы |
204 |
Контрольные вопросы |
204 |
ГЛАВА б. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Формирование иерархических и бюрократических структур
Разделение работпо управлению 223
Уровень цен трализации и децентрализации 224
Механизмы координации |
224 |
6.2.2. Виды структур управления |
225 |
Линейно-функциональная структура управления |
225 |
дивизионная структура управления |
228 |
Проектная структура управления |
23 |
Матричная структура управления |
23 |
Бригадные структуры работ и управления |
23 |
6.3. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В РАЗВИТИИ И ОЦЕНКА
СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 242
6.3.1. Современные тенденции в развитии структур
управления 242
6.3.2. Структуры управления на разных стадиях роста
организации 241
6.3.3. Оценка структуры управления организацией 24€ По достижению целей организации 24€ По параметрам системы управления 24Е
Выводы 24
Контрольные вопросы 25С
ГЛАВА 7. МОТИВАЦИЯ, КОНТРОЛЬ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
7.1.3. Система непрерывного обучения как фактор
По функциональным подсистемам 272
7.2.3. Методы контроля 272
Общие методы 272
Бенчмаркинг 273
Тотальный контроль качества (ТЫаI Опаiiiу Сопго1)
и тотальный менеджмент качества (ТЫаI Опаiiiу
Мапаегпеп ТОМ) 275
7.3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ 277
7.3.1. Понятие эффективность угiравления 277
Эффективность и экономичность 277
7.3.2. Модели организаций 27
Моделирование как способ изучения свойств и связей
организаций 27
Базовые модели организаций 27
7.3.3. Методы оценки и измерения эффективности
управления 283
Необходимость оценки эффективности 282
Показа тели измерения эффективности 28
Методы сравнения организаций по эффективности
финансово-экономической деятельности 29С
7.3.4. Эффективное управление организациями 292
Задачи менеджеров по эффективному оперативному
функционированию организаций 292
Задачи менеджеров по эффективному стратегическому
развитию организаций 29а
7.3.5. Реструктуризация и эффективность организации 294
Определение понятий 294
Модель эффективной организации 29€
Результаты реструю-уризации 297
Выводы 30с
Контрольные вопросы 30с
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА 303
ВВЕДЕНИЕ
деятельность любой организации требует управления, без кото рого невозможно не только ее эффективное функционирование и развитие, но и само существование. Более того, управление орга низацией предопределяет отношение к ней со стороны других организаций и в известной мере влияет на их ответные управлен ческие решения. Это означает, что с управлением связаны интере сы множества людей как в самой организации, так и за ее преде лами.
Учебник посвящен рассмотрению вопросов, которые в теорети ческих работах получили название общего управления. В этом на звании подчеркивается сущность управленческой деятельности любой организации вне зависимости от ее назначения, размеров, форм собственности и т. д. Цель этой деятельности создание и развитие потенциала, формирование и сохранение ценностей, по становка стратегических целей и организация всех видов текущих и оперативных работ и процессов, мотивация людей, контроль за ходом реализации планов, обеспечение эффективности и многое другое, что связано с нормальной работой любой организации. Спринципами и процессами общего управления должны быть знакомы все менеджеры, вне зависимости от занимаемых должнос тей и выполняемых функций. Только в этом случае организация будет функционировать и развиваться как единое, целостное обра зование.
В учебнике рассматриваются современные теории управления, практическое применение которых иллюстрируется многочислен ными примерами из отечественного и мирового опыта. Такое соче тание теории и практики позволяет читателю «навести мосты» между теоретическими рекомендациями и повседневными ситуа циями, с учетом требований которых современным менеджерам приходится принимать множество решений.
В структуре учебника можно условно выделить две части.
В первой содержится материал, дающий общее представление: о
сути и роли управления (глава 1), о разнообразии и множественно
сти организаций как объектов управления, в контексте их внешне го окружения (глава 2) и о менеджерах, выполняющих большую и сложную работу по управлению организациями (глава З).
Вторая часть направлена на изучение управленческих процес сов (глава 4) и раскрывает содержание общих функций угiравле ния: планирования (глава 5), организовывания (глава б), мотива ции и контроля (глава 7). В ней рассматриваются также вопросы, связанные с оценкой, измерением и путями повышения эффектив ности организаций и их системы управления.
Таким образом, по сравнению с предыдущими изданиями учеб
ник включает новые главы и материалы, что позволило более пол
но представить работу управленческого персонала организаций, обратить внимание на новые теоретические разработки, а также проблемы и возможности дальнейшего роста за счет совершен ствования общего управления организацией.
ГЛАВА 1
ОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ: ПОНЯТИЯ, ЭВОЛЮЦИЯ
Учебные цели
В результате изучения материалов главы 1 Вы будете:
• знать содержание понятий «управление» и «менеджмент»;
• иметь представление об эволюции управленческой мысли Е
20 столетии;
знать основные положения школ, теорий и концепций, ис
• пользуемые в современном управлении;
• знать содержание принципов управления организациями, от
ражающих новые представления об организации управления;
• уметь применять в практике управления принципы, ориенти
рованные на максимальное использование человеческого по
тенциала организации;
• использовать положения новой парадигмы управления при
решении стратегических вопросов развития организации.
1.1. Понятие общего управления
1.1.1. Общее управление и менеджмент
Определение понятия общее управлениеэ
Общее управление это управленческая деятельность и процес сы, связанные с разработкой концепции и стратегии развития орга низации, постановкой ее целей, планированием, организационной дея тельностью, распорядительством, координированием и контролем, а при необходимости, и корректировкой ранее принятых решений. Его основу составляет теоретическое и практическое знание в области управления, а таюке методы и приемы, обеспечивающие совмест ную эффективную деятельность людей, работающих в организа ции.
Являясь одним из видов управленческой деятельности, общее
управление занимает особое место в управлении. Оно, как показы-
вает само название, обладает свойством общности и поэтому имеет одинаково важное значение для любого менеджера вне зависимос ти от должности в аппарате управления или от выполняемой в уп равленческом процессе функции. Фундамент этой общности со ставляют прежде всего принципы, отражающие мировоззренческую основу управленческой деятельности, а также сущность и содержа ние процессов управления, выполняя которые менеджеры ставят цели и организуют работу для их достижения.
Принципы и процессы составляют базу для решения таких важ нейших проблем управления, как разработка стратегии организа ции и всей системы ее планов, реорганизация и реструктуризация, управление программами и проектами, управление в условиях кри зисного развития, использование услуг профессиональных кон сультантов и многих других.
Практическое воплощение они получают во всех других управ ленческих дисциплинах, создавая реальную основу для управления любой организацией как целостной системой. Необходимы они и для выполнения функций управления, формирующихся под воз действием разделения и специализации управленческого труда. Связь очевидна: чем более полными являются знания, умения и навыки общего управления, тем увереннее каждый управленец сможет решать проблемы, связанные с пополнением своего специ ализированного потенциала и, при необходимости, с изменением характера работы.
Сейчас это приобретает особое значение как способ адаптации к изменяющимся в течение всего периода активной жизнедеятель ности менеджера условиям на рынке управленческого труда. По данным статистики ряда стран, менеджеры меняют место работы в среднем через каждые 57 лет, следовательно, за 3035 лет трудо вой жизни им приходится пять-семь раз решать проблемы адапта ции к новым обязанностям и организациям. При принятии таких решений помогает общая фундаментальная подготовка менеджера, знание научных основ и практики процессов управления. Если они соответствуют современным представлениям и взглядам на управ ление, переход на новую работу требует наращивания знаний толь ко по узкоспециализированной области и не отнимает много сил и времени.
В русскоязычной специальной литературе для обозначения понятия общего управления используется термин «управление>. Все остальные виды управления называют в соответствии с их
специализацией, например: управление персоналом, управление финансами, управление производством и т. д. Одновременно ис пользуются как равнозначные: общий менеджмент, менеджмент персонала, финансовый менеджмент, производственный менедж мент и т. д.
Управлениеэ и менеджментэ понятия взаимозаменяемые
В ГОДЫ перехода нашей экономики на рыночные основы веде ния хозяйства наряду с привычным термином <управление» стало широко использоваться англоязычное слово «менеджмент». В на стоящее время оба понятия используются как ццентичные, взаимо заменяемЫе, подтверждение тому определения данных понятий в фундаментальных работах отечественных и зарубежных авторов.
В Российском энциклопедическом словаре управление опреде
ляется как элемент, функция организованных систем различной
природы (биологических, социальных, технических), обеспечиваю щая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей.
В одном из первых отечественных учебников по научным осно
вам управления производством (1969 г., О. В Козлова, И. Н. Куз
нецов) управление определяется как целенаправленное воздействие на коллективы людей для организации и координации их деятель ности в процессе производства. этим согласуется определение социального управления как воздействия на общество с целью его упорядочения, сохранения качественной специфики, совершен ствования и развития.
В Оксфордском русско-английском словаре (1994 г.) слово «уп равление-> переводится на английский язык терминами гпапаег гiеп-, асiгПiпi$IтаIiоп, с1iгесiой (они рассматриваются как синони мы). Содержание понятия гпагiаегпегi раскрывается широко и многосторонне как: способ управления, руководства, направления или контроля; искусство управления и руководства; люди, контро лирующие и направляющие работу организаций, а также управлен ческий персонал.
Таким образом, менеджмент и управление в специальной уп
равленческой литературе рассматриваются практически с одних и тех же позиций, что достаточно наглядно иллюстрирует рис. 1.1, где представлены наиболее часто используемые подходы к их оп ределению. Раскроем смысл и особенности этих подходов.
Управление |
Искусство (практика) выполнения работы |
Менеджмент |
Наука (область человеческого знания) |
||
ФУНКЦИЯ (вид деятельности) |
||
Процесс |
||
Люди, управляющие организацией |
||
Орган или аппарат управления |
Рис. 1.1. Подходы к определению понятий управление и <менеджмент
1.1.2. Управление как функция и процесс
Виды управленческой деятельности
Во многих определениях подчеркивается, что управление это особый вид деятельности, специфическая функция, отличная от тех, которые выполняют другие члены организации. Управление как функция реализуется через выполнение особых управленческих действий функций управления. Рассмотрение управления с этих позиций связано с разработкой таких вопросов, как состав и со держание всех видов управленческой деятельности, а также их вза имосвязи в процессе управления.
Впервые состав управленческих функций был сформулирован А. файолем (18411925), который разделил всю деятельность по управлению на пять ос новных частей: планирование, организовывание, распоряжение, координирова
ние и контроль. В последующих разработках состав функций управления попол
нялся, в том числе и за счет детализации тех или иных видов управленческих работ. Поэтому в ряде современных работ в качестве отдельных функций уп равления рассматривается множество управленческих действий, например мо тивация, руководство, коммуникации, исследования, оценки, принятие реше ний, подбор персонала, представительство, ведение переговоров и заключение сделок и др.
Управление как процесс
Деятельность по выполнению функций управления осуществ ляется как процесс, требующий определенных затрат времени и других ресурсов. Поэтому нередко управление изучается именно с этих позиций, то есть как процесс, что позволяет сфокусировать внимание на взаимосвязанности отдельных управленческих функ ций в пространстве и времени. Все проблемы управления при этом рассматриваются через призму управленческих процессов, то есть через взаимоувязанные между собою управленческие действия (процедуры), направленные на принятие решений для реализации целей организаций.
1.1.3. Управление это менеджеры
Организацией управляют люди
Управление (менеджмент) нередко отождествляют с людьми, профессионально выполняющими управленческие функции и осу ществляющими процесс управления. В последние годы практичес ки повсеместно их называют менеджерами (слово латинского про исхождения: iтiапп рука, аеге приводить в движение, дей ствовать, выполнять), в обязанности которых входит достижение целей и задач с использованием труда и усилий остальных членов организации. Поэтому при характеристике управления с этой сто роны подчеркивают зависимость менеджеров от работы и реально-
го вклада в общий результат других работников (вспомним русскук поговорку: «один в поле не воин»). Эта зависимость носит разно сторонний характер и связывает менеджеров не только с работни ками, находящимися в их непосредственном подчинении, но и с членами организации, работающими в других подразделениях илi отделах.
для получения наилучших результатов менеджеры должны за
ботиться о создании благоприятного рабочего климата, своевре менно принимать решения, концентрировать свое внимание на ре зультатах и управлять как своим временем, так и временем связан ных с ними работников. В основании этой работы лежит инфор мированность обо всем, что происходит в организации и ее окру жении. Это подчеркивает важность сбора и передачи информации, необходимой дня управления. Только таким образом можно приве сти в движение, подготовить и проконтролировать работу сотруд ников и оптимально использовать ресурсы организации.
Аппарат управления
Управление нередко ассоциируют с его аппаратом (менеджмен том), который является составной частью любой организации. Ап паратный подход к управлению фокусирует внимание на структуре и связях между звеньями и уровнями, на степени централизации и децентрализации в распределении функций, на полномочиях и от ветственности работников, занимающих разные позиции (должно сти) в аппарате. Люди, занятые в нем, обязаны обеспечить эффек тивное использование и координацию всех ресурсов организации (знаний, капитала, технических систем, материалов, труда, инфор-. мации) для достижения ее целей. Поэтому они должны:
• знать, как планировать, организовать и управлять организа
цией и людьми;
• знать и уметь применять технологию управленческих работ в
определенной области (например, общем менеджменте, фи
нансах или маркетинге);
• знать особенности той организации, в которой они работаюг
(ее цели, политику, историю, сильные и слабые стороны,
роль в отрасли, культуру и т. п.).
1.1.4. Управление это искусство и наука
Управление как искусство
Понятие об управлении как искусстве, то есть способности эф
фективно применять накопленный опыт на практике, сложилось
еще в древности, когда границы мира искусства и мира науки не осознавались сколько-нибудь отчетливо. Искусство управления на капливалось в течение всей истории развития менеджмента, на-
считывающей, как известно, несколько тысячелетий. Начало поло жило зарождение письменности в древнем Шумере, одним из важ нейших результатов которого стало образование особого слоя
«жрецов-бизнесменов?>, успешно осуществлявших религиозно-ком мерческие и торговые операции, В последующие годы происходи ло накопление искусства как в области управления государствен ными делами, так и управления бизнесом.
В современном мире понимание менеджмента как искусства
базируется на том, что организации это сложные социальные системы, управление которыми требует учета огромного числа
факторов внешней и внутренней среды. Принятие управленческих решений в этих условиях это действительно искусство, базиру ющееся на знаниях, умениях, интуиции и опыте людей, управляю щих организациями.
Управление это наука
Менеджмент вьщелился в самостоятельную область человечес ких знаний, в науку, только в конце 19 века, хотя достаточно чет кое разграничение науки и искусства произошло в 18 столетии, когда представление об искусстве стало соединяться с понятиями
«прекрасное», «чувственное», «эстетическое», а научная деятель
ность начала все больше связываться с «разумом», «логикой»,
«рассудком>. Первые работы, в которых была сделана попытка на
учного обобщения накогiленного опыта и формирования основ
научного управления, появились за рубежом к концу 19 началу
20 веков.
Управление как наука имеет свой предмет изучения (деятель
ность по управлению), свои специфические проблемы и подходы к их решению. Научную основу этой дисциплины составляет вся сумма знаний об управлении, накогтленная за сотни и тысячи лет практики и обобщенная в виде ее теории и методов.
1.2. Развитие теоретических основ управления
1.2.1. Эволюция управленческой мысли в 20 веке
Первые попытки теоретического обобщения накопленного уп равлением опыта были ответом на потребности развития в услови ях промышленной революции. Механизация производства способ ствовала росту размеров предприятий, их ориентации на массовое производство и сбыт, а следовательно, и на рынки большой емкос ти и крупномасштабную организацию в форме мощных корпора ций. Развитие железнодорожного транспорта, телеграфной и теле фонной связи активизировало создание крупных организаций, так как облегчило технологию управления во времени и пространстве. Предприятия-гиганты испытывали острую необходимость в рацио
нальной организации труда и производства, в четкой и взаимосвя занной работе подразделений и служб, менеджеров и исполните лей в соответствии с научно обоснованными принципами и нор мами.
20 век: первые работы по теории управления
На всем протяжении более чем вековой истории наука управле ния разрабатывает свою теорию, содержанием которой являются законы и закономерности, принципы, функции, формы и методы
целенаправленной деятельности людей в процессе управления. От
ветом на эти потребности за рубежом были работы Ф. У. Тейлора,
А. Файоля и их последователей, сформировавших первые школы
менеджмента.
Основатель школы научного менеджмента, американский инженер Фре.де рик Уинслоу Тейлор (18561915) в своем главном труде Принципы научногс менеджментаээ доказывал, что лучший менеджмент это истинная наука, бази рующаяся на определенных законах, правилах и принципах. Их правильное ис пользование, по его мнению, дает удивительные результаты и является сред
ством сократить потери, возникающие из-за низкой производительности. Что
бы решить проблему роста производительности, Тейлор сформулировал четы
ре принципа управления трудом рабочих:
• научный подход к выполнению каждого элемента работы;
• научный подход к подбору, обучению и развитию рабочего;
• кооперация с рабочими, обеспечивающая применение научного подхода;
• признание того, что работа и ответственность делятся между менедже
рами и рабочими почти поровну.
другой известный специалист в области менеджмента Анри (Генри) фай
оль, французский предприниматель и администратор, основатель классической
административной школы управления. Его самая известная книга «Общий и промышленный менеджментэ, опубликованная в 1916 г. Файоль первым пред
ложил формализованное описание работы управляющих в организациях по их
функциональным признакам и сформулировал принципы управления, ограни чив их число лишь теми, которые наиболее часто использовал в собственной практике. Практическое применение принципов управления, которые традици онно рассматриваются как научная основа менеджмента, это большое искус ство, которое достигается только через опыт и практическую деятельность.
В нашей стране идеи научного управления в условиях становле ния нового общественного строя и социалистической системы хо зяйствования развивали А. А. Богданов (18731928), Н. А. Витке (даты рождения и смерти не установлены), А. К. Гастев (1882
1941), О. А. Ерманский (18661941), п. м. Керженцев (1881
1940), Е. Ф. Розмирович (18851953) и многие другие ученые и
практики, работавшие в различных научных организациях и ин ститутах. Они сосредоточили свои усилия на обосновании принци пов управления социалистическими предприятиями, на разработке
новых подходов к организации труда и производства. В то время
это были проблемы первостепенной важности, напрямую связан
ные со становлением нового строя.
На 1-й Всероссийской конференции по научной организации
труда (1921 г.) нарщу с обсуждением докладов по организации тру
да и гiланомерности развития (пленарные доклады А. А. Богданова, М. Н. Смит Фалькнер, с. г. Струмилина, О. А. Ерманского)
были сделаны попытки сформулировать общие принципы научной
организации управления. Это, во-первых, принцип точного опре деления круга ведения, полномочий и ответственности каждого органа и каждого работника; во-вторых, доведение до минимума числа инстанций, проходимых каждым вопросом, для окончатель ного решения; в-третьих, принцип максимизации продуктивности каждого работника за счет организации труда и установления за превышение норм повышенного вознаграждения; в-четвертых, принцип регулирования работы каждого работника инструкциями и, в-пятых, принцип тщательного подбора работников с учетом их склонностей и способностей.
На второй конференции по научной организации труда (1924 г.) самой многочисленной среди работавших там секций была секция по управлению. И это не удивительно, так как к этому времени на
копилось множество вопросов, связанных с методами рационали зации работы государственного аппарата, делопроизводством, от четностью и другими практическими проблемами управления.
Приведем некоторые, наиболее интересные данные о работам упомянутых выше российских ученых, которые в 1920-е годы стояли у истоков науки управ ления производством.
Богданов (Малиновский) Александр Александрович автор широко извест
ной работы иТектология (всеобщая организационная наука), изданной в двух частях в 1912 и 1916 гг. В работе Между человеком и ашиной (1913 г.) сде
лал анализ прогрессивных сторон системы Тейлора, а позже, е в советское время, ставил вопрос об их использовании, чтобы гiоднять трудоспособность масс до высшего уровня, какой совместим с поддержанием здоровья рабочих и возможностью развиваться культурно ( Богданов А. А., Тектология: всеобщая организационная наука. Книга 1. М., 1989, с. 41). На первой Всероссийской кон
ференции по научной организации труда (1921 г.) вьюказал идею о разграниче
нии организационного искусства и организационной науки.
Витке Николай Андреевич развивал идеи научной организации управления, предметом которой считал взаимодействие людей друг с другом в общем тру
довом процессе. Считал, что суть управленческой деятельности состоит в орга низации и направлении человеческой энергии к определенной цели и таким об разом выходил за рамки организационно-технических и функциональных подхо дов к управлению. Идею важности социальных исследований управления школа Витке развивала раньше, чем это начали делать американские ученые, сформу лировавшие концепцию человеческих отношений на рубеже 1920 ЗО-х годов.
Гастев Алексей Капитонович известен как вьщающийся теоретик и практик научной организации труда и управления производством; основатель и руково
дитель Центрального институга труда (ЦИГ, 1921 г.), который в 1920-е годы
быстро превратился в ведущий научный, рационализаторский и учебный центр страны в области организации труда. Автор большого числа научных работ, в том числе по организации процесса труда, который, по его мнению, должен превратиться из тяжелого ярма для рабочего в положительный творческий процесс. Разработанная коллективом ЦИТ концепция трудовых установок включала не только теорию трудовых движений в производственных процессах, но и теорию управленческих процессов. Характерной чертой этой концепции была идея социализации трудового процесса, подчеркивающая решающую роль человеческого фактора.
Ерманский Осип Аркадьевич один из зачинателей советской науки управ ления, автор известной в 1920 ЗО-е годы концепции физиологического оп тимума-. В основу ее разработки был положен глубокий критический анализ те
ории научной организации труда по Тейлору.
Керженцев (Лебедев) Платон Михайлович автор множества работ, в кото
рых он придавал большое значение разработке проблем организации управле ния. Отстаивал идею научной организации управления, в том числе решения та ких вопросов, как организационный план, учет и контроль, структуры объедине ний, распределение обязанностей и ответственности среди работников органи зации, методы подбора и использования кадров и др. Предметом его исследо ваний были человеческие коллективы независимо от сферы их деятельности, поэтому им были сформулированы черты общеорганизационного порядка: ус тановление цели и задач организации, выбор типа организации, выработка пла на и методов работы, использование людских и материальных ресурсов, поста новка учета и контроля и др.
Розмирович Елена Федоровна основатель и директор первого в стране специализированного Институга техники управления. Вместе со своими колле
гами она сформулировала концепцию производственной трактовки управлен ческих процессов. В ней подчеркивалось наличие общих черт, элементов и принципов построения производственных и управленческих процессов. В раз работках этого институга большое внимание уделялось совершенствованию
техники плановой работы и учету, а также координации функций планирования,
учета и организации на уровне предприятий, трестов и аппарата государствен
ного управления.
Научные принципы управления
Важным итогом теоретических разработок явилось формулиро вание принципов управления, то есть общих правил, отражающих требования к управлению в определенных условиях общественного раз вития. Практическое использование этих правил обеспечивает единство подходов к формированию систем управления организа циями. Выше уже отмечалось, что автором первых принципов уп равления был А. Файоль. Они были разработаны в 1920-е годы и с успехом использовались в течение многих десятков лет (табл. 1.1).
В отечественных разработках того же периода большое внима
ние уделялось обоснованию принципов управления, учитывающих особенности социалистической системы хозяйствования. Результа том этой работы стали широко известные принципы управления социалистическим производством, применявшиеся для организа ции управления на всех уровнях. В основу системы управления любым объектом закладывались принципы, учитывающие такие
Принципы управления
Таблица 1.1
Привiщв |
Содержание принципа |
1. Радцеление труда |
Специализация работ для эффективного использования труда работающего |
2. Полномочия и ответственность |
делегирование полномочий каждому работающему, от- ветственность за выполнение работы |
3. дисциплина |
Выполнение условий соглашения между рабочими и ру ководством, применение саикций к нарушителям дис цвгтлины |
4. Единоначалие |
Получение распоряжений и отчет только перед одним не посредственным начальником |
5. Единство дей- ствий |
Объединение действий с одинаковой целью в группы и работа по единому плану |
6. Подчиненность личных интересов |
Преимущество иятересов организации перед индивиду альными интересами |
7. Вознаграждение |
Получение работниками справедливого вознаграждения за работу |
8. Централизация |
достижение лучших результатов при правильном соотно шении между централизацией и децентрализацией |
9. Скалярная цепь |
Передача распоряжений и осуществление коммуникаций между уровнями иерархии через непрерывную цепь команд (*цепь начальников) |
10. Порядок |
Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем месте |
11. Справедли- вость |
Справедливое проведение в жизнь правил и соглашений на всех уровнях скалярной цепи |
12. Стабильность персонала |
Установка работающих на лояльность к организации и долгосрочную работу |
13. Инициатива |
Поощреше работающих к выработке независимых суж дений в границах их полномочий и работ |
14. Корпоратив- ный дух |
Гармония интересов персонала и организации (*в едине нии сила)) |
особенности социалистического хозяйствования, как централиза ция и прямое управление производственно-хозяйственной деятель ностью предприятий со стороны государственных органов (табл. 1.2). учетом этих принципов разрабатывалась теория функций, струк тур и процессов управления на всех уровнях. Наряду с этим в оте
Таблица 1.2
Принципы управления социалистическим производством
Пркшцш |
Содержание приящша |
1. демократичес- кий централизм |
Централизованное руководство народным хозяйством и предоставление хозяйственной самостоятельности кол лективам предприятий |
2. Единоначалие и коллегиальность |
Железная дисциплина во время труда, беспрекословное подчинение воле руководителя и коллегиальность, осно ванная на широком участии трудящихся в управлении |
З. Единство поли- тического и хо- зяйственного ру- ководства |
Политические задачи определяются с учетом состояния экономики, уровня и потребностей ее развития, эконо- мических законов, а хозяйствование направляется на вы полнение планов |
4. Сочетание от- раслевою и тер- риториального подходов |
Производство, создающее экономические условия жизни людей, управляется преимущественно отраслевыми орга нами, а инфраструктура, определяющая социальные усло- вия жизни населения, преимущественно территориаль ными органами |
5. Плановое веде ние хозяйства |
Установление на длительный период направлений, тем- пов и пропорций развития производства от предприятия до народною хозяйства в целом |
6. Материальное и моральное стиму- лирование труда |
Распределение материальных благ и удовлетворение по- требностей людей по количеству и качеству затраченного ими труда с помощью материальных и моральных стиму лов |
7. Научность |
Построение всей системы управления производством на базе достижений науки |
8. Ответствен- ность |
Каждый работник предприятия доюсен точно знать свои обязанности и права, а также за что он/она несет лич ную ответственность |
9. Подбор и рас- становка кадров |
Подбор и распределение работников по участкам произ водства и угiравлеяия в соответствии со способностями выполнять порученную работу наиболее эффективно |
10. Экономич- ность и эффек- тивность |
Эффективное сочетание людских и материальных ресур сов, наиболее производительное применение труда |
11. Преемствен- ность хозяйствен- ных решений |
Принятие решений с учетом достигнугых успехов и недо статков в решении проблем предыдущих периодов и но- вых условий и потребностей в развитии на перспективу |
чественной науке активно разрабатывались и другие теоретические и методические проблемы управления.
В дальнейшее развитие науки управления внесли вклад много
численные ученые и школы, разрабатывавшие различные аспекты менеджмента. Разнообразие их подходов к управлению как науке было вызвано прежде всего изменениями общественного развития и новыми требованиями к управлению. Существенное влияние на развитие теоретических основ управления оказали господствовав
шие в тот или иной период времени представления о роли и сущ
ности организаций как объектов управления.
Эволюцию этих понятий на протяжении 20 века можно просле дить по господствовавшим в тот или иной период типам моделей организаций (модель это упрощенное описание, дающее достовер ное представление о свойствах и связях изучаемых явлений). Условно можно вьщелить две основные модели организаций: первая рас сматривает организацию как закрытую систему, вторая акцентиру
ет внимание на ее открытости и множестве связей с окружающей средой. В соответствии с этими представлениями формировались научные школы и подходы к управлению.
Развитие науки управления в первой половине 20 века
В первой половине 20 века проблемы управления орган изация ми рассматривались и решались прежде всего с позиций их внуг ренних ресурсов и возможностей как объектов управления. Орга низации анализировались и проектировались как закрытые систе мы, все факторы эффективности которых следует искать внутри. Поэтому менеджмент должен обеспечивать прежде всего опти мальное использование всех видов ресурсов.
Такой подход к управлению демонстрировали представители школ научного управления, классической (административной) шко лы и, позднее, школ человеческих отношений и поведенческих наук. Так, школа научного управления, родоначальником которой был Ф. У. Тейлор, рассматривала эффективность совместного труда в ор ганизации с позиций затрат времени и движения. Расчленение работы на автономные, полностью программируемые элементы и последую щий оптимальный сбор их в единое целое обязательные условия, которые в соответствии с этой теорией формируют высокопроизво дительную организацию. Модель закрытой организации отражает теоретические представления, зародившиеся в конце 19 столетия и получившие практическое воплощение в первой половине 20 века.
Еще одно направление теоретической мысли, базирующееся таюке на представлении об организации как закрытой системе, но учитывающее важную роль людей и их поведения, получило разви тие в учениях о человеческих отношениях и поведенческих науках
(разработки Ч. Барнарда, Н. А. Витке, А. К. Гастева, О. А. Ерманс
кого, А. Мэйо, Ф. Селзника, М. П. Фолетг и др.). Главное поло
жение этих учений состоит в утверждении, что человек как соци альный деятель является важнейшим фактором производительнос ти. Отсюда необходимость в развитии теории и методов формиро вания коллектива как особой социальной общности и межличност ных отношений внутри организации. Особое значение придается стилю управления и его влиянию на производительность и удов летворенность работников своим трудом. Наиболее полное рас крытие способностей работающих обеспечивается при демократи ческом стиле, способствующем вовлеченности работников не толь ко в процесс исполнения, но и разработки управленческих реше ний. Главные задачи менеджмента в этих условиях заключаются в том, чтобы организовать управление персоналом, используя факто ры коммуникации, мотивации и лидерства, а также поддержания отношения к членам организации как к активным человеческим ресурсам. Продуманное управление всеми внутренними процесса ми, связанными с поведением персонала, снимает все проблемы производительности труда, выпуска продукции, получения доходов и т. д. Таким образом, при развитии по этой модели внимание
концентрируется на одном внутреннем факторе человеческом
ресурсе и подчинении ему всех остальных факторов производства. Это существенно ограничивает возможности поиска остальных ре
зервов повышения производительности и эффективности.
В литературе справедливо отмечается, что теоретиков управле ния первой половины 20 века не слишком волновали проблемы де ловой среды, конкуренции, сбыта и всего остального, что имело внешний для организации характер. Они придерживались взгляда
на мир с позиций «замкнутой системы». Пожалуй, именно этот подход сформировал сложившуюся в этот период систему взглядов на управление (систему взглядов на управление, вытекающую из ос новополагающих идей и научных результатов крупных ученых и вос-
принятую практиками управления, в литературе называют пара диг
мой). Ее основные черты:
• предприятие закрытая система, для которой характерна
определенная стабильность целей, задач и условий деятель
ности;
• главный фактор успеха и конкурентоспособности рост
масштабов производства продукции и услуг;
• главная задача менеджмента состоит в рациональной органи
зации производства, в эффективном использовании всех ви
дов ресурсов и росте производительности труда;
• главными источниками прибавочной стоимости являются
факторы производства и производительность труда производ
ственных рабочих;
• основой системы управления является контроль всех видов
деятельности, функциональное разделение работ, нормы, стандарты и правила, обеспечивающие дисциплину, порядок и эффективное использование всех видов ресурсов.
К такой системе научных взглядов на управление привела логи ка промышленного (иi-щустриального) развития, вьтразившегося в формировании крупных организаций (предприятий, компаний, корпораций), на которых сосредоточиваются большие капиталы, производственные потенциалы, трудовые ресурсы. Рост числа и размеров предприятий был прямым следствием повышения дело вой активности. При этом крупные предприятия, состоявшие из большого числа производственных единиц, достигали роста про даж, снижения затрат и повышения доходов пугем укрепления уп равленческой координации. Это требовало высокой концентрации власти и единоличного принятия управленческих решений.
Именно в это время создаются бюрократические структуры, на базе которых распределяется ответственность и устанавливается четкая система взаимоотношений и ответственности. Отклонение от установленных стандартов означает разрыв единого процесса, который ведет к снижению уровня отдачи ресурсов и падению экономических показателей.
Автор теории идеальной бюрократии Макс Вебер (18641920) профес сор экономики в Германии, разработавший задолго до этого принципы и фор мы рациональной бюрократии, которые позднее стали широко использоваться при построении иерархических структур управления предприятиями. По теории Вебера, предприятие это механизм, представляющий собой комбинацию ос новных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сы рья и материалов. Поэтому большое значение прiщается:
• технико-экономическим связям и зависимостям различных факторов
производства;
• использованию аналитических методов, результаты которых нередко
трудно и даже невозможно применить на практике;
• стремлению к сохранению стабильности, всеобщему контролю и надзору
за качеством и выполнением плановых заданий;
• представлению высших руководителей как людей, которые смудрее, чем
рынок, и т. п.
Орудием завоевания рынка считается не рост доходов, а снижение издер жек. Хорошее управление оценивается системой показателей, отражающих ис пользование внутренних ресурсов, примененных или потребленных в процессе
производства продукции или оказания услуг. Главное внимание уделяется внут ренней экономичности, которая характеризует выпуск на единицу затрат и оп ределяется путем деления выпуска на издержки. При этом должны обеспечи ваться высокое качество, удовлетворение спроса, низкие затраты и цены, а так же эффективное распределение продукции или услуг. достижение этих «выходн ыхээ параметров гарантирует получение достаточного возврата на капитал, вы живание и рост организации. Система общих и частных показателей обычно до полняется анализом технико-экономических параметров и факторов, которые воздействуют на эффективность, например, ассортимента продукции или ус луг, использования средств производства и рабочего времени, динамики брака и затрат на его исправление и т. п.
Вторая мировая война поставила определенные ограничения росту бизнеса, а всеобщая мобилизация экономики привела к ши
рокому использованию научных методов менеджмента даже в не больших компаниях. В эти годы главными направлениями управ ленческих разработок стали методы и подходы, обеспечивающие максимизацию выпуска продукции и рост производительности труда. Появились и стали быстро развиваться теории принятия ре шений и количественных измерений.
Вторая половина 20 века: поворот в развитии теоретических основ управления
Система взглядов на управление во второй половине 20 столе тия сформировалась под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии. Первая половина века для мно гих стран мира была периодом индустриального развития обще ственного производства, начало которому положила промышлен ная революция предыдущего столетия. Во второй половине века страны-лидеры (по уровню производительности труда) констати ровали признаки начала перехода к эре постиндустриального, ин формационного развития.
Научно-технический прогресс и колоссальная концентрация
научного и производственного потенциала, особенно в годы вто рой мировой войны, привели к реструктуризации мировой эконо мики. Заметную роль в ней стали играть отрасли, непосредственно
удовлетворявшие потребности людей и/или основанные на про
грессивных технологиях. Послевоенное производство вначале в
большой мере ориентировалось на удовлетворение массовых по требностей, а по мере их насыщения на специализированные запросы и небольшие по емкости рынки. Отсюда невиданный рост предпринимательских структур, образование большого числа ма лых и средних предприятий, усложнение системы связей между организациями. Жизнеспособность бизнеса стала определяться его гибкостью, динамичностью и адаптивностью к требованиям окру жающей среды. Ученые и специалисты в области менеджмента стали активно разрабатывать идеи открытости организаций как си стем, активно взаимодействующих с окружающей средой, появи лись школы и научные направления, обосновывающие новые тео ретические подходы к управлению. Среди них отметим теории при нятия решений и количественного подхода (начало разработок
195060-е годы), ситуационный подход (1960-е годы), теории стра
тегии (1970-е годы), инноваций и лидерства (198090-е годы). Не
смотря на их различия, все эти теоретические подходы объединяет
тот факт, что они рассматривают организации как открытые систе
мы со следующими характерными чертами:
• предприятие это «открытая» система, рассматриваемая в
единстве факторов внугренней и внешней среды;
• предприятие ориентируется не на объемы выпуска, а на каче
ство продукции и услуг, на удовлетворение потребителей;
• ситуационный подход к управлению, признание важности быстроты и адекватности реакции, обеспечивающих адапта цию к условиям существования фирмы, при которых рацио нализация производства становится второстепенной;
• главный источник прибыли люди, обладающие знаниями,
и условия для реализации их потенциала;
• система управления ориентируется на повышение роли орга
низационной культуры и нововведений, на мотивацию работ
ников и новый стиль руководства.
Практики взяли на вооружение эти новые положения и стали менять свои подходы к управлению. Вот один из примеров.
Президент авиакомпании Вгii5I1 АiгУау5 практически реализует в своей по
литике управления лозунг Малое это прекрасно и, несмотря на падение прибылей и рост конкуренции, сокращает ее размеры. В ближайшие три года компания планирует снизить свои провозные мощности на 12%, заменить боль шие самолеты на меньшие по размерам (пассажировместимости) и сократить
число рейсов на европейской сети. Планируется отдавать преимущество пасса
жирам бизнес-класса, которые полностью оплачивают стоимость билетов, и со
кращать нерентабельные объемы перевозок в экономическом классе. С этой
целью в пассажирских кабинах увеличивается число мест для бизнес-класса, а на ночных рейсах предполагается установить спальные места. В связи с этой новой политикой компания планирует заменить самолеты на меньшие (Воеiп
777, рассчитанные на перевозку не 400, а 260 пассажиров), но с более высокой
эксплуатационной эффективностью. Компания пересмотрела свой ключевой лозунг 1980-х годов Люди прежде всего, заменив его на <И снова люди прежде всего. При этом кризисное положение с доходами заставляет компа нию сокращать численность работающих и накладные расходы. Руководители других компаний критически оценивают эту стратегию, но в Вгii5I1 АiгУау5 счи тают: Чтобы быть лидером в бизнесе, надо рисковать (РогIкiе, 8ерегтiЬег 27,
1999).
Конечно, эта новая парадигма управления сформировалась не сразу, на ее обоснование потребовалось время, но в целом она ха рактеризует современные представления об организациях, их месте в мире и об эффективных подходах к построению систем управле ния. для первых лет второй половины 20 века было характерно стремление к увеличению управленческого контроля за всеми пе
ременными бизнеса, и это привело к разработке количественных подходов к принятию управленческих решений. Использование в уп равлении системного подхода облегчило задачу рассмотрения орга низаций в единстве их составных частей, неразрывно связанных с внешним миром. А это усилило значение ситуационного подхода к управлению, согласно которому вся организация внутри предприя тия есть не что иное, как ответ на различные по своей природе воздействия извне. В ситуационном подходе принятие решений ставится в прямую зависимость от анализа внешней среды. По-
зднее на первый план вышли проблемы успешного позициониро вания предприятий на рынке, и это привело к развитию теории и методов стратегического планирования, повлекших за собой необ ходимость разработки таких направлений науки, как организацион ная культура, инновационный менеджмент и лидерство.
В центре современных взглядов на менеджмент находится про
блема гибкости и адаптивности (адаптивность это такая форма развития организации, которая позволяет сохранять ее функции
путем гибкого приспособления к новым условиям) к постоянным изменениям внешней среды, которые нередко диктуют стратегию и тактику организаций.
Важный элемент современной парадигмы управления при знание социальной ответственности менеджмента как перед обще ством в целом, так и перед людьми, работающими в организации.
В публикациях по этой проблеме имеется три главных подхода
к теории социальной ответственности бизнеса:
• в соответствии с теорией М. Фридмана «дело бизнеса биз
нес», поэтому он должен увеличивать доходы акционеров.
Если бизнес занимается социальными проблемами, то при
нимает плохие решения и этим способствует не богатству, а бедности общества;
• главную ответственность компании несут перед заинтересо
ванными группами (их называют держателями интересов) и в первую очередь перед работающими. Экономически эта пози ция обоснована тем, что все большая часть богатства компа ний создается за счет интеллекта персонала. Поэтому надо запретить акционерам продавать организацию без согласия работающих, а последних заинтересовывать в делах компа нии, предлагая пожизненную работу;
• большинство деловых людей занимают промежугочную пози
цию. По их мнению, и первый, и второй подходы имеют се рьезные недостатки. Так, проведение политики баланса инте ресов заинтересованных групп в Германии и Японии привело в росту расходов и к сокращению найма молодых талантов. Кроме того, невозможно обеспечить работающим пожизнен ного найма в условиях сокращения длительности жизненного
цикла компании, которая уже сейчас меньше продолжитель
ности активной жизни людей.
Не принесла плодов и политика ориентации работы исключи
тельно на рост дивидендов для акционеров. Поэтому предлагается
некая срединная линия поведения, учитывающая, что успехи компа ний зависят также от связи с работающими и клиентами. Менед жеры должны заботиться о своей репугации социальных защитни
ков в той же мере, как и о рынке своей продукции. Компании не должны обеспечивать своим работникам пожизненного найма, но
28
имеют перед ними обязательства по обучению, которое повышает шансы найти работу на новом месте в случае увольнения.
Сложность практической реализации этих концепций иллюстрирует деловая Америка, пережившая в 1990-е годы невиданный ранее стабильный подъем эко номики. Считают, что значительную роль в этом сыграли крупные корпорации, объявившие себя архитекторами бума. Однако общественное мнение о дея тельности крупных корпораций весьма скептически оценивает их влияние на жизнь простых американцев. Об этом свидетельствуют результаты опроса, проведенного журналом Вiiзiпезз ееI в 2000 г. Три четверти взрослых амери канцев считают, что бизнес оказывает слишком большое влияние на все сторо
ны жизни людей и только 47% согласны с лозунгом Что хорошо для бизнеса, то
хорошо для большинства американцев. две трети опрошенных считают, что
для крупных корпораций на первом месте стоит получение больших прибылей, а не удовлетворение потребителей безопасной, надежной и качественной продук цией. Отмечается снижение качества обслуживания, например, в таких отрас
лях, как воздушный транспорт и медицина (43% респондентов отметили плохое медицинское обслуживание населения). В то время как постоянно увеличивают ся продолжительность рабочего времени (в том числе за счет сверхурочных ча сов), средний рост оплаты труда превысил уровень инфляции всего на 7,6% (по сравнению с 1992 г.), а производительность труда выросла на 17,9%. Что каса ется оплаты труда высшего руководства крупных корпораций, то 73% считают ее слишком высокой, И наконец, 95% опрошенных считают, что корпорации
США должны иметь не только цель получения прибыли, но и учитывать потреб ности работников и регионов, ради удовлетворения которых они могут пожерт вовать некоторой долей прибыли (ВIIзiпезз ееI, 8ерегпЬег 11, 2000).
Новые принципы управления
Новой парадигме соответствуют сформулированные в 1990-е годы принципы управления. В них главное внимание обращается на человека как ключевой ресурс организации и на создание условий для реализации его потенциала и способности к совместной зф феюгивной работе. Отсюда внимание к организационной куль туре, демократизации управления, честности и доверию людям, коммуникациям, стилю руководства (табл. 1.3).
Новые принципы управления заставили пересмотреть ряд поло
жений, касающихся проеюгирования и организации труда на пред приятиях. Так, серьезное внимание стало уделяться проблемам обогащения содержания и ротации работ, сочетанию физического труда с умственным. Существенно расширяются сферы примене
ния групповой организации работ, в которой стимулируются и об щие результаты и индивидуальные, учитывающие мастерство и от ветственность каждого. Сокращается глубина разделения рабоi между членами групп, широко праюгикуются многооперацион ность и взаимозаменяемость. Координация и контроль базируются не столько на правилах и процедурах, установленных менеджера ми, сколько на целевых установках самой группы (как части об щей цели организации). Все это обеспечивает гибкость и быструю адаптацию к изменяющимся условиям
Новые принципы управления
Содержание принципов
1. Лояльность к работающим
2. Ответственность обязательное условие успешного управления
3. Коммуникации, пронизывающие организацию сверху вниз, снизу вверх и
по горизонтали
4. Атмосфера, способствующая раскрытию способностей работающих
5. Долевое участие каждого работающего в общих результатах
б. Своевременная реакция на изменения в окружающей среде
7. Методы работы с людьми, направленные на создание удовлетворенности от работы
8. Непосредственное участие менеджеров в групповой работе условие до
стижения согласованности и целостности
9. Умение контактировать с поставщиками, покупателями, исполнителями
и руководителями
10. Этика бизнеса
11. Честное отношение и доверие к людям
12. Использование в работе фундаментальных основ менеджмемта
13. Четкое представление о месте и роли организации в будущем
14. Качество личной работы и постоянное самосовершенствование
Управленческие аспекты экономических реформ
Общемировая тенденция к развитию рыночно-предпринима тельской экономики вызвала к концу 20 века волну экономическю реформ в ряде стран. Они направлены на сщдание условий, стиму лирующих нововведения и предпринимательство и носят глобаль ный характер, затрагивая не только процессы внутри государств, но и межстрановые экономические отношения. При этом в каждой стране решаются свои специфические задачи и используются соот ветствующие им методы, что объясняет многообразие способов и приемов построения экономик нового типа. В то же время их объединяет общность целевых установок на усиление рыночных механизмов, что позволяет выделить наиболее типичные методы проведения реформ.
Например, при достижении такой крупной цели реформирования, как улуч шение положения дел в общественном секторе, идут путями: рационализации механизмов правительственных затрат и государственных инвестиций; налажи вания работы налоговой службы; консолидации и упрощения правительствен ных структур; ликвидации ненужных государственных предприятий или перево да их на коммерческие принципы работы; сокращения занятости в обществен ном секторе; ограничения субсидий.
другая важная цель развитие частного сектора достигается посред
ством: ликвидации государственных монополий; ослабления барьеров для со
здаваемых и развивающихся фирм, особенно в сфере услуг; дерегулирования
цен; приватизации государственных предприятий; сближения уровней внутрен
них и мировых цен.
для уменьшения утечки капитала и привлечения инвестиций чаще всего ис
пользуются такие методы, как сокращение инфляции, снижение текущего де фицита и установление реалистического обменного курса национальной валю ты (Уилсон Э., Гордон д. Многообразие рыночных реформ!! Вопросы экономи ки, 1992, Г 3, с. 3543).
Вклад в науку управления ОСНОВНЫХ ШКОЛ 20 века НГЛЯдНО Ил ЛЮСТРИРУ-Т табл. 1.4, В КОТОРОЙ КРТКО сформулированы ИХ ГЛав НЬ! Идеи, ВЫСОКО ОЦСНИВСМЫС СОВРМННЬ1М МенеджМентОМ.
1.2.2. Новые подходы к управлению организациями в Российской федерации
дореформенная парадигма управления социалистическим производством
Концепция управления, определявшая развитие теории и пракТ ИКИ управления социалистиески ПРОИЗВОдСТВОМ В течение семi десяткоВ лет, сформироВалась ПОД воздействием марксистской па
Р-дИГМЫ экономического развития. В ней критерием социально
ориентации экономики было всестороннее развитие личности ЭКономическим фундаментом справедливого распределения по ре зультатам труда выступала общественная собственность на сред ства производства. План становился главным регулятором произ водства.
Интерпретация этой парадигмы в процессе построения социа лизма привела К созданию политизированной экономической тео рии, обосновывавшей необходимость концентрации производства, его монополизации на государственных предприятиях, закрытостi народнохозяйственного комплекса страны. В соответствии с этиii управленческая наука концентрировала внимание на:
• формировании принципов централизованного управления;
• разработке методов прямого управления предприятиями сс
стороны государства;
• обосновании приоритета народнохозяйственных интересов;
• определении границ и содержания хозяйственной самостоя
тельности предприятий;
• формировании оптимальной системы распределения и связеi
между предприятиями.
Во второй половине 20 века в отечественной науке управления проводшiись активные поиски объективных основ управления со циалистическим производством, что привело к формулированик
ряда законов и закономерностей управления.
Вклад в современную науку управления различных школ и научных направлений 20 века
Научные направления и ключевые положения ко,щеiщий |
Основные идеи, используемые современным менеджиевтом |
Научное управление и классическая (административная) школа (1920-е годы) |
|
Научные ПРИНЦИПЫ организации тру- да Рационализация трудовых операций Разделение труда в управлении Процессный подход к управлению |
Научный подход к менеджмеяту и его принципам Анализ способов выполнения работ Управление как серия непрерывных взаимосвязанных действий |
Школы человеческих отношений (1930.-е годы) и поведенческих наук (1950-е годы) |
|
Коллектив как особая социальная группа Межличностные отношения как фак- тор роста э4трективности и потенциа- ла каждого работника |
Использование факторов коммуника ции, групповой динамики, мотивации и лидерства Отношение к членам организации как к активным человеческим ресурсам |
Теория принятия решений и количественный подход (1950бО-е годы) |
|
Разделение процесса разработки ре шений на стадии и серию шагов Применение методов количественных измерений |
Субъективный подход к оценке ра циональности решений Использование количественных моде лей, методов и измерителей при при нятии решений |
Системный (1950-е годы) и ситуационный (1960-е годы) подходы |
|
Взаимодействие и взаимосвязь всех частей организации Учет воздействия факторов окружаю щей среды Анализ ситуационных переменных |
Рассмотрение организации как цело стной системы Значение анализа внешней среды для организации Принятие решений с учетом сложив шейся ситуации |
Теории стратегии (1960-е годы), инноваций и лидерства (198090-е годы) |
|
Непрерывность взаимодействия орга низации с окружающей средой и раз работка стратегии развития организа ции Инновации как основа конкуренто способности Лидерство |
Разработка стратегии организации как метод конкурентной борьбы Инновационный подход к изменени ям в организации Радикальное изменение взаимоотно шений между персоналом и руковод ством |
р и м е ча н и е. В скобках приведены годы, характеризующие начало ак
тивнПых разработок по данным направлениям.
В широко известном учебнике Теория управления социалистическим про изводством (под ред. О. В. Козловой. М., 1983, с. 4257) сформулированы следующие законы управления:
Закон единства системы управления, определяющий основные процессы функционирования, характер формирования и развития социалистической сис
темы хозяйствования. Понятие единства раскрывалось через неразрывность цепи отношений управления от высших до низших звеньев, взаимосвязь целей и интересов общества, единство функций и методов управления, а также через единые требования к руководителям и работникам аппарата управления.
Закон пропорциональности производства и управления, который рассматри
вался в качестве основы функционирования всей хозяйственной системы. Про
порциональность как закон управления распространялась на управляемую и уп
равляющую системы и означала их соотносительность.
Закон оптимального соотношения централизации и децентрализации функ ций управления обосновывал оптимальный уровень централизации для каждого этапа развития в соответствии с реальными потребностями производства и уровнем его развития.
Закон астия трудящихся в управлении производством, на базе которого появляются все более эффективные формы общественного управления. Осо бое значение при этом придавалось социалистическому соревнованию.
Закон соотносительности управляющей и управляемой систем, отражающий динамичный и объективный процесс, происходящий под воздействием измене
ний в производстве и управлении. Этот закон характеризовался как закон про
цесса развития социалистической системы управления.
В то же время управление экономикой строилось по типу одной большой фабрики с подразделениями и филиалами по всей огром ной территории страны. Это неизбежно приводило к бюрократиза ции и усиливало комацдно-административньтй характер системы управления, в конечном счете снижало эффективность развития.
Новая парадигма управления в усповиях переходного периода
Крутой поворот в истории развития нашей страны от социалис тического хозяйства к экономике рыночно-предприн имательскога типа означает в то же время необходимость разработки новых под ходов и взглядов на систему управления. Реформы, проводимые iэ нашей стране, позволят, наряду с решением социальных и эконо мических проблем, интегрировать народное хозяйство Российской Федерации в мировую экономику и занять в ней конкурентоспо собное место. для этого должны быть соблюдены по крайней мере два условия: реформы должны, во-первых, учитывать цели рефор мирования, особенности предшествующего развития и современ ного состояния экономики и управления; во-вторых, в их основу должно быть положено фундаментальное знание современных принципов и механизмов управления, принятых в мировом сооб ществе. Система взглядов на управление экономикой в переход ный период, составляющая новую парадигму управления, в сопос тавлении с парадигмой комаi-щно-административной системы до реформенного периода представлена в табл. 1.5.
Система взглядов на управление предприятиями и организациями Российской Федерации
Старая (сформировавшаяся в дореформеывый период) |
Новая (на период перехода к рыночной системе хозяйствования) |
1. Цемтрализацяя управления еди- ным народнохозяйственным ком- ллексом |
1. Децентрализация на базе сочетания ры- ночного и государственного регулирова няя социально-экономических процессов |
2. Моноцентрическая система хо- зяйствованвя |
2. Переход к полицентрической системе хозяйствования |
3. Прямое государственное управ- ление предприятиями |
3. Управление предприятиями государст- венного сектора на основе сочетания ад министративных и рыночных механизмов |
4. Ограниченная хозяйственная самостоятельность предприятий, жесткая система связей и распре- деления между ними |
4. Самоуправление организаций негосу дарственного сектора на принципах от- крытых, социально-ориентированных си- стем |
Рассмотрим кратко основные положения новой парадигмы уп равления, сформулированной для переходных условий Российской Федерации.
Децентрализация системы управления, проводимая в процессе реформирования, не предполагает полного отказа от государствен ного регулирования социально-экономических процессов, проте кающих на уровне организаций и предприятий. Движение к рын ку это сложный процесс, непременным и активным участником которого должно быть государство. Рынок не способен решить многих проблем, связанных с нуждами всего общества, соци альным единством страны, проведением фундаментальных науч ных исследований, долгосрочных целевых программ и т. д.
Целесообразность регулирования рынка путем проведения оп
ределенной государственной политики в таких областях, как соци ально-экономическая, валютно-финансовая, структурно-инвести ционная и научно-техническая, была повсеместно признана после разрушительного кризиса конца 1920-х годов. Глобальные соци альные реформы, осуществляемые в разных странах, приводят к необходимости сочетания государственного регулирования и рыча гов рынка и конкуренции. При этом на протяжении последнего столетия наблюдается необычайное расширение масштабов госу дарственного управления, особенно в ит-iдустриальных странах.
Вот какие данные по этому поводу приводит английский журнал Эконо
мист»: общие расходы государств, входящих ныне в группу ОЭСР, составляли в
1870 г. примерно 8% ВВП, к 1913 г. они увеличились в среднем всего на 1%, но
34
уже после первой мировой войны достигли приблизительно 15%, к 1960 г. они составили 18%, в 1980 г. 4344%, в 1990 г. 46%, в 1995 г. 48 49% Внп.
О росте значения, придаваемого государственному регулированию обще
ственно-зкономических процессов за рубежом, свидетельствуют и следующие
данные, характеризующие масштабы правительственной деятельности США на федеральном уровне: 2,5 млн. занятых; покупка товаров и услуг ежегодно бо лее чем на 130 млн, долл.; владение третьей частью земель США, 437 тыс. транспортных средств, 17 тыс. компьютеров и офисными помещениями с об
щей плоащдью, четырехкратно превышающей все площади офисов в 10 круп
нейших городах США.
В 1982 г. в США функционировало 82 341 правительство, в том числе по уровням: федеральное 1, штатные 50, в графствах 30411 муниципаль ные 19076, в городах и пригородах 16 737, в школьных районах 14851, в специальных районах 28 588 (Вачав Е. Ргiуаiiгаiiоп. Тие Кеу ю Велег Ооуегпгтiепю, 1987).
Государственное управление в настоящее время понимается как сфера практической деятельности по решению проблем государ ственной организации и регулирования общественной жизни. Роль государства состоит в том, что оно должно устанавливать и охра нять общие правила функционирования рынка, используя законо дательство, государственные заказы, лицензирование экспорта и импорта, установление кредитных ставок, различные формы сти мулирования и контроля рационального использования природных ресурсов и т. п.
О пристальном внимании государства к развитию экономики, ее отдельных отраслей и предприятий говорит и следующий пример. В августе 1999 г. прези дент США Клинтон подписал закон о программе, гарантирующей 1 млрд. долл. банковских займов для производителей стали, испытывающих затруднения в связи с импортом стали по более дешевым ценам. Таким путем правительство не только оказывало помощь сталелитейным предприятиям, но и делало эф фективные инвестиции в отрасль. Правда, получить помощь по этой программе нелегко, так как ее оформление связано с большой бюрократической волоки той. И тем не менее некоторые особенно крупные производители стали (напри мер, компании Асгтiе МеюаIв, бепеча ВюееI, бы? Вюаюев Зюееi) обратились за помоi щ-,ю в виде правительственных гарантий на займы в размерах от 100 млн. до
130 млн, долл. (В,вiпевв МееI<, АргiI 3, 2000).
На государство возлагается задача заполнения внерыночных зон хозяйствования. Здесь в первую очередь имеются в виду: экологическая безопасность, социально-экономические права че ловека, перераспределение доходов, ликвидация структурных и региональных диспропорций, развитие эффективных междуна родных экономических отношений. Именно таким путем госу дарство регулирует спрос и предложение на макроуровне, не ог раничивая действие механизма саморегулирования на уровне организаций.
Государственное планирование и программирование, как и вез де в мире, должно осуществляться преимущественно косвенньтми рыночными методами, включая государственные заказы, антимо нопольную практику, денежную политику, движение учетной став- км и курса национальной валюты, бюджет, налоги, займы, другие финансовые рычаги, социальное законодательство и пр.
В отечественной литературе высказывается мнение, что в на стоящее время уже достигнуто принципиально новое разграниче ние экономической компетенции между государством и частной собственностью. Собственность и компетенция государства на всех его уровнях включают: науку и образование, оборону и основную часть оборонной промышленности, электроэнергетику, дороги, транспорт, связь и коммуникации, систему здравоохранения, му ниципальное жилье, поддержку северных территорий. Осталь ное «от уличного ларька до крупнейших финансово-промыш
ленных групп частная собственность» (Шмелев Н. О консенсусе
в российской экономической и социальной политике//Вопросы экономики, 1999, I 8, с.51). Главные связи внутри этих секторов
и между ними будут в дальнейшем развиваться преимущественно на основе рыночных принципов.
Роль государства по отношению к отечественным предприяти ям и зарубежному бизнесу должна быть разной. Оно обязано защи щать интересы российских компаний за рубежом, где им прихо
дится конкурировать с иностранными компаниями. Внутри страны государство должно выступать в качестве коммерческого партнера, который оплачивает все, что покупает, из налоговых сборов.
Роль государственных органов должна меняться на протяжении всего переходного периода от значительной в начале до минималь но необходимой в конце. Различны будут и формы государствен ного воздействия: в них будет увеличиваться доля таких «мягких» инструментов регулирования, как налоговая, кредитная, амортиза ционная, тарифная политика.
Переход к полицентрической системе хозяйствования должен обеспечить повышение роли самоуправления на всех уровнях. Центры хозяйствования все больше перемещаются в регионы, эко номическая самостоятельность которых в переходный период дол жна расти. одной стороны, это приводит к увеличению количе ства и сложности задач, решаемых в регионах, с другой суще ственно повышает роль координации общих усилий на уровне уii- равления народным хозяйством в целом. Только так обеспечивает ся управляемость экономики страны в целом.
В рамках полномочий, предоставленных субъектам Федерации Конституци ей РФ, они могуг принимать нормативные акты, направленные на развитие ре гиональной экономики. Вот пример налогового эксперимента, проводимого в ХантыМансийском автономном округе. Здесь был принят и введен в действие с 1 января 1999 г. Закон О стимулировании ускоренного ввода в разработку
месторожений нефти на территории Ханты-Мансийского автономного округа. Он предусматривает формирование налоговой политики и режима реинвести рования с целью поощрения наращивания добычи и ввода новых местороще ний. Закон позволяет недропользователю в течение пяти лет с начала эксплуа тации месторощения реинвестировать в его разработку 100% НдС, 100% на лога на прибыль, 100% налога на имущество, подлежащих перечислению в ре гиональный бюджет, а также 50% отчислений в территориальный дорожный фонд. Фонд реинвестиций формируется за счет региональной части налоговых отчислений. Результаты не замедлили сказаться. Уже в 1999 г. на территории округа разрабатывалось 27 новых месторожений и были созданы новые рабо чие места в нефтедобыче, на сервисных и обслуживающих предприятиях (Нефть и капитал, 2000, 6, с. 3637).
Важным положением новой парадигмы является установка на сочетание рыночных и административных методов управления пре дп риятиями государственного сектора. Государственный сектор эко
номики сокращается за счет расширения сферы рыночного пред
принимательства, приватизации и акционирования. Однако на его долю приходится существенная часть внутреннего валового про дукта страны, что повышает значение эффективного хозяйствова
ния. Оно достигается на базе комбинирования рыночных и адми
нистративных методов.
О необходимости новых подходов к управлению предприятия
ми государственного сектора можно судить по результатам иссле
дований, показывающим существенное отставание показателей хо зяйственной деятельности предприятий, где главным крупным собственником является государство (ГН), от предприятий с пре обладанием других крупных собственников: менеджеров (МП) и внешних финансовых организаций (ФП) (табл. 1.6).
Показатели деятельности предприятий
Таблица 1.6
с различными типами крупнейших собственников (1999 г., %)
Показатели |
Группы предпркятий |
||
МП ФП ПТ |
|||
Загрузка производственных мощностей, в от нор- мального уровня |
64 |
59 |
52 |
Загрузка рабочей силы, в % от нормального уровня 86 81 |
75 |
||
доля убыточной продукции в общем выпуске 9,0 19,7 |
23,3 |
||
доля убыточяых предприятий по итогам последних б месяцев |
23 |
43 |
50 |
И с т о ч н и к: Капелюшников Р. И. Крупнейшие и доминирующие соб
ственники в российской промышленности: свидетельства мониторинга РЭБ 1/
1iр://чч/ IiЬеiiагiцт.гы/ IiЬеiiагiштi/1495З, 1999.
Концепция управления организациями негосударственного сек тора как открытыми, социально ориентированными системами озна чает решительный поворот к рынку и потребителю. Каждая орга низация, функционирующая в рыночной среде, должна самостоя
тельно решать вопросы не только внутренней организации, но и всей совокупности связей с внешней средой. Одним из важнейших факторов развития предприятий является их конкурентоспособ ность, для достижения которой надо существенно расширить вы полняемые функции управления. Маркетинговые исследования, расширение внешнеэкономических связей, привлечение иностран ного капитала, налаживание коммуникаций далеко не полный перечень задач, которые раньше решали министерства и ведом ства, а теперь стоят в ряду важнейших перед менеджментом пред приятий. Социальная ориентация организаций означает, что наря ду с экономической функцией они несут и огромную социальную ответственность перед обществом (удовлетворение его потребнос тей в товарах и услугах), регионами, населением (экологическая безопасность, создание рабочих мест и т. п.) и трудовыми коллек тивами (повышение качества трудовой жизни).
Контрольные вопросы
1. Приведите определения понятий «управление» и «менедж
мент», вьщелите их главные характеристики.
2. Чем вызвано множество подходов к определению содержа
ния управления?
3. Что общего между управлением и искусством?
4. Какие черты научного подхода свойственны управлению?
5. Какое значение имеет формулирование принципов управле
ния?
б. Чем объясняется изменение принципов управления в раз
ные периоды общественно-экономического развития?
7. Проанализируйте состав принципов, приведенных в табл. 1.1 и 1.3, и покажите, в чем Вы видите существенные различия.
8. Какие препятствия могуг встретиться при практической ре
ализации новых принципов управления?
9. Проанализируйте положения «старой> и «новой> парадигм управления и ответьте на следующие вопросы:
к каким изменениям в менеджменте предприятий приво
дит отказ от управленческого рационализма, ориентиро ванного исключительно на экономию всех видов ресур сов и рост масштабов производства;
какое содержание вкладывается в понятия «открытая> и
«закрытая> системы и какие различия связаны с этим в содержании работы менеджеров;
раскройте содержание ситуационного подхода к управле
нию с позиций лица, принимающего решения;
почему новый подход к управлению концентрирует вни
мание на потребителях и человеческих ресурсах органи
зации.
10. Какие принципиально важные положения научных школ
используются в современном менеджменте?
ГЛАВА 2
ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
Учебные цели
В результате изучения материалов главы 2 Вы будете:
• иметь представление о роли организаций и предприятий в
жизни общества;
• понимать, что представляет собой организация как система;
• знать виды и классификацию процессов, осуществляемых в организации;
• иметь представление о характеристиках организаций как
объектов управления;
• иметь представление о современных тенденциях в развитии организационных форм;
• знать виды интеграционных образований и их особенности
как объектов управления;
• знать особенности сетевых форм интеграции и принципы уп
равления деловыми сетями.
2.1. Понятие и теоретические основы организации
2.1.1. Определение понятия и роли организаций в обществе
Организация: понятие и черты
Современный мир нередко рассматривается как мир организа ций, которые представляют собой совокупность людей и групп, объе диненных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо зада чи на основе определенных правил и процедур, разделения труда и обя
занностей. О том, что это достаточно эффективный механизм ре
шения общественных задач, свидетельствует факт их повсеместно го распространения и проникновения во все сферы и на всем про тяжении жизни каждого человека. Они и создаются-то щя удов
летворения его разнообразных потребностей, а это приводит к большим различиям в их назначении, роли, размерах, строении,
отношениях с государственными органами и других хараюгеристи
ках, позволяющих вьщелять их среди множества других.
Организации, в которых для достижения общих целей приме
няется совместный труд людей, являются социально-экономичес
кими институгами со следующими общими чертами:
• целями, отражающими их предназначение и те виды продук
ции и услуг, которые они производят для удовлетворения по
требностей общества;
• персоналом или работниками, обладающими квалификацией знаниями и умениями, необходимыми для достижения по ставленных целей;
• разделением труда, осуществляемым в соответствии с профес сионально-квалификационными характеристиками каждогс работника и обеспечивающим рациональную структуризацик работ и задач;
• коммуникациями, то есть различными видами связей, необхо
димых в процессе выполнения совместной работы;
• формальными правилами поведения, процедурами и контролем. устанавливаемыми для того, чтобы организации функциони ровали как целостные образования;
• уровнями полномочий и ответственности, устанавливающимi масштабы власти для разных должностей в организации.
Организации функционируют в форме предприятий, фирм, ком
паний и корпораций.
Роль организаций в обществе
Роль организаций в обществе определяется тем, что, во-первых, они являются генераторами ресурсов, превращая издержки в цен- ности, и, во-вторых, создают полезные для общества блага, спо собствующие развитию человечества. Они принимают на себя все более значимую социальную роль, становясь центральным звеном общественной жизни. Ведь именно в организациях собираются и накапливаются ресурсы и знания, разумное использование кото рых помогает решать множество застарелых «болезней» общества, связанных с нищетой, болезнями, безработицей, бездомностью ит. п. Создавая богатство, организации тем самым увеличивают благосостояние общества, улучшают качество трудовой жизни, по вышают веру людей в свои силы и возможности. В будущем воз можности организаций стануг еще более ощугимыми для людей.
Вот, например, как представляется будущая роль организации в работе
Ф. Ж. Гуияра и д. Н. Келли Преобразование организации (М., 2000, с. 3593
60).
Они считают, что можно, например, создать систему школ, прикрепленных к корпорациям, которые будгг привлекать в свои классы как можно больше де тей и учить их тому, что потребуется в перспективе для эффективной работы. Родители и ученики могли бы сами выбирать место обучения, сравнивая школы
по программам как общего, так и специализированного образования, а компа нии будут оплачивать обучение в таких школах, поскольку понимают, что обуче ние в коммуникационную эпоху является самой выгодной инвестицией.
Сеть страховых компаний могла бы предоставить защиту от пожаров мест
ным властям, организациям и населению, в действительности финансируя за
щиту активов, за которые они платят, таким образом снижая риски. Они могли бы таюке помочь в финансировании полиции, что сняло бы часть налоговогс бремени с населения и способствовало усилению возможностей полиции вы полнять ее прямые функции розыскные и силовые, пользуясь для этого со зданными сетями знаний.
Современная тенденция к созданию сетевых служб здравоохранения можеi привести к значительному росту системы глобального обучения и предоставле ния соответствующих услуг. Это будет связано с растущим осознанием компа ниями того, что самым ценным их активом, от которого зависят в конечном сче те показатели их деятельности, являются здоровые и умные сотрудники, а не машины и оборудование или здания и сооружения.
Химические компании таюке получат новые возможности для расширения зоны своей деятельности. для этого им надо научиться зарабатывать деньги на переработке токсичных отходов, которые они в настоящее время сспроизводят. Предприятия, занимающиеся нефтепереработкой, могли бы совместно разра ботать новые подходы к очистке загрязненных рек, озер и других водоемов.
Эти и подобные им направления возможной деятельности могут стать дей
ствительно реальными, хотя для этого надо немало изменить в сложившейся
системе отношений межцу организациями и обществом.
Организации и управление
Когда люди объединяют свои усилия ради получения каких-тс результатов, сразу возникает потребность в управлении, и в первую очередь, в организации и координации их совместной деятельнос ти. Это дает нам повод рассматривать организацию с позиций уii- равления ею, то есть в качестве объекта, которым надо управлять.
Многообразие назначения, целей и задач организаций означает их своеобразие и «непохожесть, поэтому для управления ими тре буются специальные знания и искусство, методы и приемы, учиты вающие особенности организации совместной деятельности работ
ников. Отсюда логично вытекает вывод о том, что управление орга низациями должно строиться с учетом их специфических черт, ко торые не остаются неизменными во времени, а меняются как под влиянием внешних обстоятельств, так и в результате роста и разви тия самой организации. В соответствии с этим меняются и важней шие показатели, по которым оцениваются значимость и достиже ния компаний, например объем реализации продукции, рыночная стоимость компании, рентабельность, производительность и др.
В табл. 2.1 приведены данные о российских компаниях, кото рые в 2000 г. оказались в числе наиболее значимьтх по ряду показа телей. Среди них вьщеляются как крупнейшие по объемам реали
зации, рыночной стоимости и прибыли компании «Газпром»,
«ЛУКойл, РАО России», нефтяная компания «Татнефть и
ОАО «Суртугнефтегаз».
Лучшие компании Российской Федерации в 2000 г1
Рей- тиш |
10 компаний с наибольшей производительностью |
Рей- тииг |
10 наиболее рептабельньа компаний |
1 |
*Краснодартабакгiром» |
1 |
Комсомольское-на-Амуре авиационное ПО |
2 |
*Марс |
2 |
Красноярский завод цветных металлов |
З *Северная верфы З РАО Норильский никель |
|||
4 |
*Бритиш америкен тобакко Ява |
4 |
«Балканская звезда |
5 |
еСеверная нефты |
5 |
Сибирский химический комбинат |
б *Петро б «Северная верфь |
|||
7 |
Лианозовский молочный комбинат |
7 |
ОАО «Сургугнефтегаз» |
8 |
«Бритиш америкэн тобакко СТф |
8 |
Тэбукi-iефть |
9 |
Нефтяная компаний аЛУКойл |
9 |
«Оренбургнефть |
10 «Донской табак 10 [Сыктывкарский лпк |
|||
Рей- лiлг |
10 крупнейших компаний по рыночной стоимости |
Рей- тшiг |
10 крупнейших компаний по объему реализации продукщш |
1 ОАО *Сургугнефтегаз 1 ОАО «Газпром» |
|||
2 |
Нефтяная компания *ЛУКойл |
2 |
Нефтяная компания <ЛУКоЙл» |
З ОАО «Газпром |
3 РАО «ЕЭС России |
||
4 РАО *ЕЭС России» |
4 ОАО iСургугнефтегаз |
||
5 Нефтяная компания «ЮКОО |
5 РАО «Норильский никель |
||
б |
«Мобильные тедесистемьи |
б |
Башкирская топливная компания |
7 РАО «Норильский никель 7 Нефтяная компания *ЮКОО |
|||
8 *Ростелеком» 8 АвтоВАЗ |
|||
9 |
Нефтяная компания •Сибнефть |
9 |
Нефтяная компания *Роснефть |
10 |
*Татнефть* |
10 |
Нефтяная компания «Та тнефть |
Источник: Эксперт, 2 октября 2000, Ьё 37, с. 54, 58.
2.1.2. Организация как система
Понятие организационной системы
В главе 1 уже отмечалось, что в 20 веке сформировались две ос новные модели организаций, каждая из которых базируется на ее представлении как системы. Этому способствовало развитие общей теории систем, облегчившей задачу рассмотрения организации в единстве всех составляющих элементов и подсистем. Основопола гающий вклад в это научное направление сделали такие ученые, как В. Г. Афанасьев, И. В. Блауберг, В. В. Дружинин, дж. Лорш, П. Лоуренс, В. Н. Садовский, А. Чандлер, Э. Г. Юдин и многие другие российские и иностранные исследователи.
Существует много определений понятия системы, и, как угвер
ждал академик А. И. Берг, все они достаточно верны. По его опре
делению система представляет собой абстрактный (языковой) ана лог (модель) реального объекта или явления, но в то же время «она не то же самое, что объект. Система это то, что нам нужно знать о данном объекте, чтобы решить какую-то конкретную зада чу исследования, планирования и управления (Берг А. И. Инфор мация и управление. М., 1966, с. 1112). Другой известный уче ный Ст. Бир определил систему как взаимосвязь самых различных элементов (Бир Ст. Кибернетика и управление производством. М., 1965, с. 22).
В первых работах по общей теории систем главное внимание
уделялось рассмотрению внутренних элементов и связей между
ними, структурам и процессам, обеспечивающим достижение це лей и получение результата. позиций системного подхода орга низация рассматривалась как (<любое социально-экономическое образование, обладающее определенной свободой выбора форм де ятельности и представляющее собой единую организационную структуру, элементы которой взаимосвязаны и совместно функци онируют для достижения общих целей> (Цыгичко В. Н. Руководи телю о принятии решений. М., 1991, с. 9), а управление рас сматривалось как (<свойство системы, стремящейся сохранить свою структуру, упрочить свои внутренние связи» (Бир Ст. с. 322).
По мере усложi-iения связей организаций с внешней средой ак цент в работах по системному представлению организаций перено сится на выявление и описание ее неразрывной связи с внешним миром. В результате сформировались черты модели организации как открытой системы (табл. 2.2).
Внешняя среда организационной системы
Рассматривая организацию как систему, необходимо учитывать все составляющие ее подсистемы, их взаимодействие между собою и взаимоотношения с внешним окружением. Внешняя среда харак
теризуется как совокупность переменных, которые находятся за
Организация как открытая система
Черты и свойства |
Характеристика, обоснование |
Компоненты |
Система состоит из некоторого количества частей, называ емых компонентами или элементами; они необходимы ддя достюкения целей системы |
Связи |
Компоненты системы связаны между собою, что обеспе чивает непрерывность протекающих в системе процессов |
Структура |
Форма связи организационно закреплена в структуре, что обеспечивает устойчивость и придает системе стабиль ность; для систем характерна иерархичность построения структур, то есть наличие в них подсистем |
Взаимодействие |
Компоненты вощействуют друг на друга своим нахожде нием в системе и выходом из нее, и только во взаимодей ствии всех элементов и связей возможны процессы, с по мощью которых возникает результат |
Процесс |
В системе одновременно осуществляется ряд процессов, каждый из которых связан с какими-либо изменениями. Процессы изменяют ресурсы, входялще в систему, превра щают их в продукты и услуги |
Холизм и эмерджеагиые свойства |
Система целостность (англ. 1оIЁш, от греч. 1то1о це лое), проявляющая свойства, возникающие только в резу льтате взаимодействия ее компонентов |
Т4деитификация |
Свойства системы, на основании которых ее можно идеи тифицировать, то есть отличить от других явлений, не вхо дящих в систему; для этого надо определить границы, от деляющие систему от окружающей среды |
Окружение |
Явления и факторы, которые, не являясь частью системы, существенно влияют на нее. Они образуют окружающую среду системы и своим воздействием могут менять ее по ведение |
Концепция |
Система это концепция, ее особая форма отражает цели и ценности людей, которые являются ее неотьемлемыми элементами и реализуют собственные идеи о том, какой должна быть система |
границамй организации и не явдяются сферой непосредственного воздействия со стороны ее менеджмента. На рис. 2.1 эти факторы изображеньт в виде двух кругов, образующих внешнее окружение организации.
В первом круге, непосредственно прилегающем к ней, пред
ставлены организации и дюди, которые связаны с данным пред-
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
косвенного воздействия
Политика ВНЕШНЯЯ СРЕДА Экономика прямого воздействия
Акционеры Поставщики
Конкуренты ВНУТРЕННЯЯ Потребители Социально- Право структура культурные
культура С факторы
Торговые ресурсы общества
предприятия по интересам
Правительственные Местные
физико- органы органы Технология географи
ческие условия
Институциональные, организационно-технические условия
Рис. 2.1. Факторы и переменные внешней и внутренней среды организации приятием в силу выполняемых ими целей и задач: поставщики,
потребители, акционеры, кредиторы, конкуренты, профессио
нальные союзы, торговые организации, правительственные орга
ны, общества потребителей и пр. В условиях рыночной экономики давление рынка является самым существенным внешним факто ром, поэтому необходимо постоянно отслеживать следующие па раметры факторов первого круга:
• сложность рынка. Определяет ли рынок способ, темпы и тех
нологию выполнения работ внутри самой компании? На
сколько очевидно то, что надо делать? Можно ли достаточно
легко понизить сложность ответных действий с целью пре
одоления этой сложности?
• степень диверсификации, характеризующая спектр продуктов,
клиентов или услуг, предлагаемых на рынке и требующих от
ветных действий со стороны предприятия;
• определенность а стабильность, помогающие или, наоборот, мешающие предприятию предсказывать ход и темпы измене ний на данном рынке;
• соотношение возможностей и угроз на данном рынке, предоп
ределяющее его результирующую оценку для предприятия;
• характер отношений с другими организациями, определяющий предсказуемость требований и запросов с их стороны, нали чие прямых или опосредованных связей, степень зависимос ти от них и т. д. (Хант Дж. У. Управление людьми в компани
ях. Руководство дтiя менеджера. м., 1999, с. 201).
Важным фактором внешней среды первого ряда является конкуренщiя, кото рая в современных условиях приобретает новые черты благодаря использованию информационных технологий. Вот один из примеров, характеризующих приемы и способы завоевания рынка туристическими фирмами, широко использующими сеть Интернет для расширения услуг своим клиентам. Активно конкурируя с авиа перевозчиками, которые проявляют меньше гибкости, они создали один из наи более развитых в индустрии путешествий сайт Ыигае1.согп, который объя вил о выплате компенсаций за опоздавшие и отменеi-iные рейсы авиакомпаний
Апiегiсап АiгIiпез, Сопiпепа1 Аiгiiпез, иЗ АiгЧауз, ВгiiзIi Аiгчауз и Аiг Егапсе всем пассажирам, которые забронировали билеты через него (если оплата была про изведена по карточкам американских или канадских банков). Размер компенса ции 100 долл., если самолет опоздал более чем на ЗО минут, и 200 долл., если прилет задержался на час или два от назначенного времени. Выплата небольших компенсаций (от 10 до 50 долл.) предлагается за разнообразные нарушения сер виса (за необеспеченнее заранее заказанного меню или оговоренного места в самолете и т. д.). (Авиатранспортное обозрение, май/июнь 2000, с. 4).
Во втором ряду переменных внешней среды (см. рис. 2.1) нахо дятся факторы и условия, которые, не оказьивая прямого воздей ствия на оперативную деятельность организации, предопределяют стратегически важные решения, принимаемые ее менеджментом. В их составе политические, экономические, демографические, со циально-культурные, технологические, экологические, географи - ческие, климатические факторы. Рассмотрение содержания каж дой из этих групп позволяет определить силу и возможное направ ление их воздействия на работу организации.
Влияние политических факторов вызывает необходимость изу
чения таких явлений общественной жизни, как стабильность влас
ти, изменения в составе и политике правительства, характере про водимых реформ. Например, смена программы правительства мо жет вызвать весьма серьезные сдвиги в характере поддержки наци ональной экономики, частного бизнеса, предпринимательства, го сударственного сектора экономики. Политическая нестабильность может увеличить риск долгосрочных инвестиций в тот или иной сектор экономики.
Экономические факторы оказывают влияние на организацию че
рез такие параметры экономики, как динамика и темпы роста ва-
лового национального продукта и продукции отраслей, оплата тру да, его производительность. Появление в результате структурной перестройки новых сфер деятельности с высокими показателями прибыльности и эффективности может оказать негативное влия ние на положение организации из-за снижения инвестиций в ее отрасль. Изменение систем и размеров оплаты труда в экономике в целом или в конкретной отрасли может потребовать радикального пересмотра стратегии управления персоналом. В этой группе фак торов следует рассматривать и другие экономические параметры, например ситуацию с предгiожением денег, кредитно-денежную и налоговую политику, наличие рабочих мест и уровень безработи
цы, динамику доходов населения, размеры инфляции и т. п. Оче
видно, например, что рост инфляции сокращает покугтательную способность населения и таким образом влияет на оплачиваемый спрос со стороны потребителей продукции. Новые налоги могут
привести к перераспределению доходов и вызвать неблагоприят ные изменения в покугтательной способности клиентов организа ции. Высокий уровень безработицы может быть учтен при разра ботке кадровой политики организации и при решении вопросов оплаты труда работающих и т. д.
Анализ демографических факторов производится по показателям
подвижности, половозрастного состава населения, коэффициентам смертности и рождаемости, динамики спроса и т. п. Сокращение
коэффициента рождаемости, например, может в какой-то период
времени привести к снижению спроса на детские вещи, игрушки, учебники, детские сады и школы. Тенденция к старению населе ния может привести к заметному изменению вкусов и характера покугток населения, увеличивая потребность в более удобных, но
менее модных вещах, повышая спрос на определенные медицин
ские препараты, учреждения, специальное обслуживание и т. д.
Социально-культурные факторы оказывают существенное влия
ние на выбор товаров и услуг, которые стремятся приобрести люди.
Он отражает определенные вкус и моду, нравственные и религиоз ные нормы и характеризует отношение отдельного человека к рабо те, условиям и оплате труда. Например, при концентрации внима ния общественности на идее социальной ответственности бизнеса последний должен отреагировать введением ряда ограничений на свою деятельность или расширением своих социальных функций.
Группа технологических факторов отражает уровень научно-тех
нического развития в обществе или в отрасли и в определенном смысле предопределяет возможности проектирования и создания
технической системы предприятия. Поэтому среди факторов этой группы особенно большое значение имеет анализ исследований и новых разработок, выявление прогрессивных изменений в интере сующих данное предприятие отраслях. Все это в конечном счете предопределяет способность компании быстрее других применить
новые технологии и продукты, а это, как правило, приводит к по
вышению конкурентоспособности организации.
Такой же детальный анализ должен быть проведен по осталь
ным группам факторов внешней среды второго круга.
Значение факторов внешней среды для развития организации повышается в связи с усложяением всей системы общественных
связей и отношений. Их влияние на организацию может прояв
ляться в виде:
• возможностей, использование которых может оказать поло
жительное влияние на деятельность организации;
• угроз, характеризующих такие факторы, которые при их реа
лизации представляют опасность для организации.
В условиях переходного периода, характерных дня российских предприя тий, учет влияния обеих групп факторов приобретает особое значение, так как со многими из них, и в первую очередь с новыми видами угроз, руководители предприятий встречаются впервые.
Приведем примеры. В мировой практике прщается большое значение та
кому фактору внешнего окружения предприятия, как законодательная основа его экономического развития. В условиях перехода нашего общества к рыноч ной экономике нередко складываются такие отношения рынка и государства, которые раньше не имели места и поэтому требуют к себе пристального внима ния. Сегодняшнее состояние законодательной основы в стране оценивается специалистами в большинстве случаев как неудовлетворительное, не помогаю щее, а мешающее нормальному развитию экономики.
В докладе о мировом развитии в 1997 г., составленном Межцународным банком реконструкции и развития по результатам опросов 3600 фирм в 69 странах, приведены данные, характеризующие непредсказуемость политики правительств СНГ и их законодательных уложений (это отметили более 75% бизнесменов стран членов СНГ) и ненадежность правового положения (это тревожит почти 80% руководителей). Кроме того, более 65% руководителей предприятий в странах СНГ указывали на нестабильность правительств, при мерно 88% опасались за свою собственность и около 65% высказали претензии по поводу коррупции. На выяснение отношений с официальными властями по поводу налогов, правил ведения бизнеса и т. п. половина из них тратит более
15% времени, что в 5 раз превышает такой же показатель по другим государ ствам (Симония Н. О роли государства в общественном развитии: запад уз. не- западные модели// Общество и экономика, 2000, Мд 34, с. 16).
Как угроза нередко расценивается состояние взаимодействия и деловых отношений между предприятиями, которые нередко, на ходясь под контролем со стороны криминала и посредников, вьт нуждены заключать невыгодные сделки. К этому же приводит пре обладание бартера как формы трансакций между предприятиями.
По данным выборочного обследования, в середине 1999 г. доля бартера со ставляла в общем объеме расчетов предприятий с поставщиками 53,1%, с по требителями 46,4%, что ограничивало возможности выбора партнеров по экономическим параметрам.
Безденежные поставки сырья и реализации продукции приводят к потере права предприятиями на свободное распоряжение производимой продукцией, так как у них заранее определены потребители их услуг и объемы. для такю предприятий, пишет Г. Клейнер, вопросы реализации, а следовательно, i рыночно-маркетинговые функции отходят на второй план) (Г. Клейнер. Эволю ция и реформирование промышленных предприятий: 10 лет спустя II Вопрось экономики, 2000, М 5, с. 6465).
Внутренняя среда организационной системы
Внугренняя среда каждой организации формируется под воз действием переменных, оказывающих непосредственное влияние на осуществляемые здесь процессы. Именно они предопределякл структуру предприятия, необходимые ресурсы и культуру, которые отражают состояние и главные черты внугренней среды.
Под структурой организации понимаются состав и соотноше ние входящих в него подсистем, вьщеляемых по критериям про изводственных и управленческих процессов. В соответствии с этим каждая организация имеет структуру, в составе которой вы деляют производственные и управленческие подсистемы. В свою очередь, в структуре управления нередко создаются фуi-ткциональ ные подсистемы, к которым относятся маркетинг, управление но вовведениями, управление производством, управление персоналом и т. п.
Ресурсы, как фактор внугренней среды, также связаны с проте
кающими в организации процессами. для их осуществления необ
ходимо иметь все виды ресурсов трудовые, материальные, де
нежные, информационные в количествах, обеспечивающих ре шение поставленных целей и задач. Особенностью данного факто ра внугренней среды организации является его прямая связь с
внешней средой, которая выступает в данном случае как <поста вщик всего необходимого. Отсюда понятна связь между состояни ем ресурсного обеспечения и качеством процессов, протекающих в
организации. Она проявляется через такие параметры, как, напри
мер, общий уровень образования в стране, состояние здоровья на
селения, технологическое развитие, системы и размеры оплаты
труда и т. п.
Культура организации это совокупность коллективно разде
ляемых ценностей, убеждений, традиций и норм, оказывающих влияние на поведение отдельных иi-дивидов и групп людей, а сле
довательно, и на процессы, протекающие в организации
Связь между внутренней и внешней средой организации
Внугренняя среда организации зависит от внешней, и эту связь наглядно иллюстрирует рис. 2.2, на котором организация представ ляет собой органическую составляющую внешней среды, получая из нее все необходимое для того, чтобы реализовывать свое пред назначение, и предлагая ей результаты своих усилий по преобразо
ВНЕШНЯЯ СРЕДА ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
Человеческие Процесс Продукция,
и прочие
Вход преобразо-
Выход * услуги,
ресурсы вания идеи
Рис. 2.2. Связь и взаимодействие внешней среды с процессом преобразования в организации
ванию ресурсов в продукцию и услуги. По существу, это характери зует иерархичность построения общественной жизни, и организа ция является всего лишь подсистемой, входящей в состав системы более высокого уровня. Преобразования, происходящие в ней, свя заны с выполнением различных, взаимоувязанных межцу собой, процессов.
2.1.3. Организация как система процессов
Вды процессов в организации
Процесс представляет собой определенную совокупность дей ствий, направленных на преобразование ресурсов в результаты, ко торые чаще всего выступают в виде продукции или услуг. Рассмот рение организации как системы убеждает в том, что каждое пред приятие представляет собой совокупность процессов, отсутствие которых означает, что предприятие не функционирует.
В любой организации одновременно протекает большое число
процессов, различающихся как по своему назначению, так и по ос новным характеристикам. При самом общем подходе все ключевые процессы в организации подразделяют на две группы:
• носящие материально-вещественный характер;
• информационные.
Как правило, обе группы процессов имеют место во всех орга
низациях, но в некоторых могут преобладать процессы материаль но-вещественные (например, на предприятиях, связанных с пере работкой сырья и материалов в продукцию) или информационные
(например, в консультационньтх фирмах, где сбор, переработка и продажа информации отражают их предназначение).
другой подход к классификации всего множества процессов,
происходящих в организации, базируется на их роли в создании
Я
новых ценностей, В соответствии с этим критерием все процессы подразделяются на три группы:
• первичные, или основные, включающие все виды работ, непос
редственно связанных с производством продукции или услуг
и обеспечивающих жизнедеятельность организации;
вторичные, или обеспечивающие, задачей которых является
поддержание основных процессов с позиций их непрерывно
сти и экономичности;
управленческие (инфраструктурные), включающие работы по установлению целей и направлений первых двух групп про
цессов; они формируют условия и используют факторы, не
обходимые для достижения организацией ее целей.
Взаимосвязь процессов обеспечивает создание ценностей и по лучение прибыли, что наглядно представляет модель (рис. 2.3), предложенная М. Портером и названная им «цепочкой ценности» (уаIце сiiаiй).
Состав основных процессов
Основные процессы на рис. 2.3 представлены в виде таких опера ций, как обеспечение поставок сырья и материалов (внугренняя или гiредпроизводственная логистика), их преобразование в конеч ный продукт (собственно производство), обеспечение сбыта про дукции, маркетинг и продажа конечной продукции (внешняя или послепроизводственная логистика), а также послепродажное об служивание (сервис). Понятие логистики, использованное здесь, раскрывается как система единого управления потоками информации и процессами сборки, движения и складирования товаров с целью по
ставки их в необходимом количестве и комалектно в нужное время и место с минимальными затратами.
Инфраструктура фирмы (финансы, менеджмент) |
||||||
Управление людскими ресурсами |
||||||
Развитие технологии |
||||||
Снабжение |
||||||
Обеспечение поставок сырья и т. п. |
Выпуск продукции |
Обеспечение сбыта продукции |
Маркетинг и продажа |
Гiослепро. дажное об служивание |
Основная деятельность
Вспомогательная деятельность Позиционная прибыль
Рис. 2.3. Цепочка ценности
Источ ни к: Портер М. Мкдународная конкуренция. М., 1993, с. 60.
Более детальный состав основных процессов, связанных с про изводством и сбытом продукции, представлен ниже (Леман Р. ди версификация на базе профиля фирмы!! Проблемы теории и прак тики управления, 1994, I 1, с. 8990).
1. Внутренняя или предпроизводственная логистика получе
ние, хранение, распределение средств производства, включающие:
• приемку товаров,
• контроль запасов,
• внутризаводской транспорт,
• хранение товаров на складах,
• управление запасами.
2. Производство (операции) превращение входных продук
тов в конечный продукт включает:
• технологические операции работа на оборудовании,
• сборку,
• контроль качества,
• угiаковку,
• техническое обслуживание оборудования.
3. Послепроизводственная логистика хранение и распреде
ление конечного продукта, предназначенного для потребителя, включает:
• размещение готовой продукции на складе,
• обработку заказов,
• доставку товаров.
4. Послепродажi-ое обслуживание сохранение и/или повы
шение потребительской стоимости и маркетинг товара включает:
• маркетинговые операции по изучению потребностей клиен
туры, оформлению товара, ценообразованию, стимулирова
нию и осуществлению товарообменного процесса,
• установоч ные работы,
• ремонт,
• поставку запасных частей,
• подготовку клиентов и изменение товара по их запросам.
Состав вспомогательных процессов
Вспомогательные процессы (вторичные или обеспечивающие по приведенной выше классификации) связаны с закупкой сырья и материалов, развитием технологии и управлением человеческими ресурсами. Их состав может быть представлен следующими рабо тами.
1. Снабжение приобретение всех видов входных ресурсов включает покупку:
• сырья, основных и вспомогательных материалов,
• лабораторного и конторского оборудования,
• производственных и административных зданий,
• консультационных и бухгалтерских услуг.
2. Технологическое развитие включает:
• научные исследования и разработки,
• распространение нововведений по всем подразделениям,
• совершенствование счетно-вычислительных и информацион
ных систем, производственных процессов, складского хозяй
ства и пр.
З. Управление персоналом включает:
• набор,
• расстановку,
• подготовку и переподготовку кадров,
• установление систем оплаты труда.
для адлюстрации практического воплощения процессного представления об организации на рис. 2.4 приведен пример схема- тического изображения процесса покугток, разработанного в ком пании АВВ IЖГМ Ыд.
Перечень Критерии необходимых выбора компонентов
и запасов
Определение Выбор Посылка Получение потребности поставщика запроса предложения
Заключение Подтвержде- Заказ Рассмотрение контракта ние заказа на покупку предложения
Рис. 2.4. Схема процесса покугток компании АВВ IРТМ Ыб.
Некоторые из процессов организация выполняет наилучшим образом, дру гие хуже по сравнению с конкурентами. В условиях борьбы за выживание и рынки важнейшее значение приобретает выделение (определение, распознава ние) тех видов компетенции, по которым можно достичь наилучших результатов (показателей) и повысить конкурентоспособность. Это так называемые ключе вые компетенции термин, относящийся к уникальному искусству и видам ра бот, которые компания выполняет лучше своих конкурентов. Они отражают та кие способности, которые ценятся на рынке) но их трудно имитировать, поэто му компания использует эти преимущества. Связь ме,щу компетентностью и конкурентоспособностью устанавливается эмпирическим путем.
Управленческие процессы
Последняя составляющая на рис. 2.4 инфраструктура, вклю чающая управленческие процессы, необходимые ддя осуществления общего администрирования, планирования финансирования, бух
54
галтерского учета, правовой поддержки, связей с государственны
ми учреждениями.
Чтобы получить прибыль, компании необходимо постоянно
осуществлять контроль издержек и ценностей, создаваемых в каж
дом звене цепочки, и корректировать процессы в направлении по
вышения их эффективности. Эти задачи выполняют процессы уп
равления, в результате принимаются решения о действиях, кото
рые должны выполняться в организации. Это подчеркивает значе
ние, которое имеет проектирование процессов и их взаимосвязей.
На рис. 2.5 приведено схематическое изображение модели про
цессов в организации, дающее представление о связях между всеми видами процессов. Эту связь осуществляют менеджеры, которые
принимают решения, используя информацию, постугiающую как из внешней среды, так и в результате выполнения всей совокугтно сти процессов внутри организации.
Проблемы, источника Проблемы, источ- ми которых является никами которых яв- внешняя среда ляется внешняя
среда
Процессы
управления
Внутренние проблемы, Решения, инструк
требующие решения ции к действию
Рис. 2.5. Схема связей процессов в организации
Источ н и к: Кеппiп8 i. Мапа8еП1еп: а сопепiрогагу арргоасii. 1., 1998,
р. 574.
На данной схеме в блоке процессов производственных преобра зований отображена совокупность основных и вспомогательных (обеспечивающих) процессов, включающих процессы маркетинга и продаж, покугiок, производства или услуг, исследований и разви тия, управления персоналом, финансами и информацией. Именно отсюда в блок процесса управления направляется информация о параметрах операционной деятельности и о решениях, которые не обходимы внутренней среде организации для ее нормального функ ционирования. В блоке процессов управления сконцентрированьт процессы, необходимые для выполнения управленческих функций
(планирования, организации и др.). Они формируются под воздей-
ствием переработки информации из внешней среды и той, котора поступила из блока процессов производственных преобразований Результатом управленческих процессов являются решения, необхо димые для нормального и эффективного функционирования ос новных и вспомогательных процессов, а также контрольная инфор мация, предоставляемая исполнителям решений. Таким образом, общее управление направляет, формирует и определяет содержанис операционных процессов и за счет этого обеспечивает условия дл поддержания низкого уровня затрат и роста доходов от продаж, другими словами, общая управленческая деятельность направлена на создание ценностей и обеспечение прибыльной работы.
2.1.4. Описание организации как объекта управления
Параметры описания
Любая организация как объект управления, вне зависимости оi ее конкретного назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, число и состав которых зависят от целей этого описа ния. Самое общее представление об организации как объекте уп равления можно получить, имея информацию о ее назначении, правовой основе, месте нахождения, ресурсах, истории создания и развития, имцдже в деловых кругах и у потребителей. Кроме того, представляет интерес структура организации, разделение труда и распределение ролей, господствующая в ней организационная культура. Эти параметры прямо или косвенно отражают черты и организацию управления компанией, используемые ею методы ме неджмента и систему взаимоотношений как внугри, так и с други ми организациями деловой среды (табл. 2.3).
Значение параметров для характеристики организации
Назначение организации. Эта характеристика необходима для оп ределения места и роли организации в общем экономическом про странстве. Ее значение оценивается по таким признакам, как виды производимой продукции или услуг, приоритетные направления удовлетворения общественных потребностей и т. д. В современной экономике определить назначение организации не так-то легко, так как большинство крупных и средних по размерам компаний являются диверсифицированными. Поэтому чтобы ответить на вопрос о назначении той или иной компании, необходимо опреде лить сферу ее основной деятельности или ключевой компетенции,
то есть ту область потребностей, удовлетворение которой она рас
сматривает как приоритетную. (Например, фирма Воеiй считает сферой своей компетенции интегрированные комплексные систе мы, огiу миниатюризацию, Р1гii1iр видеоинформацию.)
Описание организации как объекта управления
Таблица 2.3
Параметр описания Характеристика |
|
Название, местона- хожцение |
Официальное наименование, адресные данные |
Назначение Цели и виды продующи и услуг |
|
Отраслевая принад- лежi-юсть |
При мноюпрофидьности выделяется главная отрасль |
Правовая форма и вид собственности |
В соответствии с Гражданским кодексом и законами Российской Федерации |
Историческая справка |
Основные этапы развития, определившие современ ное состояние организации |
Структура |
Состав ее подсистем (производственных и управляю щих) |
Структура управления |
Тип, вид, сложность, управляемость |
Ресурсы |
Основные виды, размеры |
Культура |
Ценности, ращеляемые членами |
Ключевые факторы внешней среды |
Факторы прямою и косвенною воздействия, особое внимание организациям-конкурентам |
Руководство |
Разделение власти и ответственности, стидь |
Местонахождение организации является важной характеристи кой, которая отражает географию размещения ее подразделений и филиалов, а также предопределяет характер территориальных свя зей с другими организациями.
Отраслевая принадлежность. точки зрения управления орга
низациями большое значение имеет их отнесение к тем или иным секторам и отраслям экономики. В составе экономики вьщеляют три сектора, в каждый из которых входит несколько отраслей, од нородных по своему месту в технологическом цикле:
1) отрасли первичного цикла, занимающиеся добычей сырья, включают организации и предприятия сельского хозяйства, лесного хозяйства, рыбного хозяйства, угольной промышленности и т. д.;
2) отрасли вторичного цикла, в состав которых входят организа
ции и предприятия обрабатывающей промышленности, например
машиностроения, металлообработки, автомобилестроения и т. д.;
З) отрасли третичного цикла, предприятия и организации кото
рого оказывают услуги, необходимые для нормальной жизнедея
тельности отраслей первых двух секторов. Это: банки, страховые
компании, образовательные учреждения, туристические агентства,
розничная торговля и др.; в состав этого сектора в последнее время включают также все организации и институты, которые занимают ся такой прогрессивной и быстро развивающейся сферой челове ческой деятельности, как информационная технология. Высказы вается обоснованное мнение, что эта группа организаций должна выделиться в четвертый сектор, который хоть и сформировался сравнительно недавно, но его значение и потенциал растут с такой скоростью, с которой во всем мире увеличивается роль управления большими и сложными системами.
Другой подход к делению экономики на сектора предполагаеi выделение двух составляющих:
• корпоративного сектора, в который входят сверхкругiные и крупные предприятия и организации страны;
• индивидуально-предпринимательского, включающего в свой состав индивидуальных предпринимателей и предпринима тельские структуры среднего и малого размера.
Правовая основа и форма собственности организации являются важными показателями, характеризующими установленные зако ном условия ее существования.
Противоречивость и изменчивость российского законодательства нередка являются причиной серьезных изменений в положении организации. Так, ЗАС
<КИАБалтика совместное российско-корейское предприятие по производ
ству автомобилей создавалось на условиях, что Калининградская область
получает статус особой экономической зоны (ОЭЗ) и в соответствии с законом
РФ, вступившим в силу в январе 1996 г., товаропроизводители будут уплачи
вать НдС лишь со стоимости продукции, добавленной на территории ОЭЗ. Од
нако позднее вышел еще один Федеральный закон о налоге на добавленную стоимость, по которому предусматривается полная уплата НдС для всех пред приятий ОЭЗ, в том числе и для КИАБалтика. В результате налоги .сьели то ценовое преимущество российских автомобилей по сравнению с импортируе мыми, на котором базировалась стратегия управления и развития автомобиль ной отрасли.
другой пример из практики московского правительства иллюстрирует, чего могут добиться организации, имея правовую поддержку государственных орга нов власти. Постановлением московского правительства «О мерах по поддерж ке предприятий текстильной и легкой промышленности швейному предприя
тию ОАО Вымпел были предоставлены на два года налоговые каникулы по платежам в местный бюлкет и на 20% снижена стоимость воды и затраты на канализацию. Тем самым предприятие, по существу, получило двухлетний бес процентный кредит и возможности активного продвижения своей продукции не только внутри страны, но и на западные рынки (высокое качество московских
пальто и сравнительно низкие цены вызвали за рубежом ажиотажный спрос).
Историческая справка позволяет восстановить эволюцию и эта пы развития организации, уточнить стадию ее жизненного цикла, заглянуть в прошлые успехи и провалы, выявить динамику и, глав ное, оценить предпринятые ранее шаги для достижения того со-
58
стояния, в котором организация находится сейчас. История помо жет восстановить необходимые традиции, заострить внимание на общих ценностях, избежать повторения ошибок.
Значение исторического подхода к рассмотрению изменений в управлении организациями иллюстрируют конкретные события, которые имели место в российской экономике в конце 1980-хДО-е годы, когда стали активно осуще ствляться меры по изменению роли и положения предприятий как основного звена народнохозяйственного комплекса.
Законом «О государственном предяриятиио, введенным в действие в 1987 г.,
предприятию отводилась главная роль в развитии экономического потенциала
страны и достижении высшей цели общественного производства при социализ
ме наиболее полного удовлетворения растущих материальных и довных потребностей людей. В соответствии с Законом работа предприятий должна была осуществляться в условиях полной хозяйственной самостоятельности и самофинансирования. В связи с этим было внесено много принiiипиальных из
менений в отношения предприятия с вышестоящими органами управления (ми нистерствами, государственными комитетами, ведомствами). Они стали стро иться на основе планового управления, принципов полного хозяйственного рас чета, самофинансирования и самоуправления. Это была первая реальная по пытка ввести экономическую заинтересованность в отношения государственно го предприятия с органами командно-административной централизованной си стемы. Она вызвала ответные меры со стороны предприятий в виде активиза ции их участия в работе по обеспечению комплексного экономического и соци ального развития, более полного удовлетворения потребностей населения, рас ширения влияния на развитие территорий и др.
В 1987 г. на условиях полного хозяйственного расчета и самофинансирова ния работали всего 2,5 тыс, объединений и предприятий промышленности, вы пускавшие свыше 20% общего объема товарной продукции. На них было занято
16% численности промышленно-производственного персонала отрасли. И толь
ко в 1989 г. наметился перевод на эти условия остальных промышленных пред приятий, сельского хозяйства, геологии, мелиорации и водного хозяйства, энергетики.
В июне 1990 г. в связи с объявленным началом перехода к рынку был при нят Закон <Ю предприятиях в СССР°, в котором были вьщелены основные виды предприятий равноправные субъекты хозяйствования в рыночной экономи
ке. Были определены три формы собственности (советских граждан, коллеги
альная и государственная), в которых могут существовать предприятия разных видов. С этого времени в организационной структуре экономики страны появи лись и начали довольно быстро расти новые формы предприятий кооперати вы, ареi-iдные, акционерные, совместные, а таюке объединения предприятий на добровольных началах концерны, хозяйственные ассоциации, союзы и др. На начало 1991 г. сформировалась структура экономики, в которой:
• преобладали государственные предприятия; органы государственного управления сохраняли функции непосредственного хозяйствования в от ношении предприятий государственной формы собственности;
• государственные предприятия несли ограниченную экономическую от
ветственность, сохранялась система дотирования, списания убытков и долгов, недопущения реального банкротства предприятий;
• доминировали вертикальные связи, госзаказы, осуществлялось лимити
рование материальных ресурсов, поставщики гiрикреплялись к потреби
телям;
• сохранялись комаi-iдно-административные отношения в структуре верти кальных связей, были слабо развиты установки на предгiринимательство и риск;
• сохранялись монополия крупных производств, а таюке тенденция к кон
центрации и узкой предметной специализации производства в ключевых отраслях;
• основные составляющие рынка были в зачаточном состоянии, действен
ные механизмы регулирования не разработаны;
• система социальных гарантий отсутствовала, что вызвало падение уров
ня жизни большой части населения;
• все отчетливее проявлялась необходимость в сознии новых теорети
ческих и методологических предпосылок для реального превращения
предприятия в субъект рыночного хозяйствования.
С 1995 г. организации и предприятия функционируют в условиях, определя
емых Гращанским кодексом РФ.
Все эти события оказали огромное влияние на организацию и структуру уп
равления предприятиями, применяемые ими методы и стиль руководства.
Имидж в деловых кругах и у потребителей. Этой характеристике организации в рыночной экономике уделяется большое внимание. И несмотря на это, в общественном мнении сложился далеко не идеальный образ компаний и ее отношений с обществом.
Об этом весьма красноречиво свидетельствует следующее заявление:
.. .сегодня в обществе доминирует, и не всегда безосновательно, в основном негативное восприятие корпораций. И корпорации, и их руководители в настоя
щее время являются лидерами в рейтинге общественных злодеев. В телевизи
онной утренней программе мультфильмов для детей можно увидеть, как жад ные компании пытаются сбросить ядовитые отходы своего производства в жи вописное озеро. днем в ток-шоу показывают бизнесменов, которые безжалост но эксплуатируют своих работников. Затем наступает время мыльных опер и кинофильмов, и здесь одним из персонажей почти обязательно является капи талист, который строит опасные ядерные электростанции поблизости от насе ленных пунктов. Конечно, в сценарии нельзя обойтись и без высокопоставлен ных менеджеров, которые провозят контрабандой наркотики в головках кукол или продают детей через детские дома и приюты. Какую бы гадость вы ни при
думали, которую могут совершить представители бизнеса, почти всегда есть
шанс, что на эту тему уже сняты фильм или телепередача (Гуияр Ф. Ж., Келли дж. Н. Преобразование организации. М., 2000, с. 360).
Западные фирмы создают и удерживают имидж своих компа ний самыми разными способами, не исключая использования по тенциала фирм, известных высоким качеством продукции, но по павших в финансовые тиски.
Так, в течение четырех лет американская фирма по продаже одежды .Харве Беннарт торговала пальто из шерстяных тканей, производимых на московском предприятии, под своей маркой. За это она платила тем, что делала регуляр ные заказы, вводила передовые технологии и организацию производства, учила работать по-рыночному (Эксперт, 25 мая 1998, 19, с. 55).
Имиджу компаний до перехода на рыночные рельсы хозяйствова
ния в нашей стране придавалось не слишком большое значение. Иное
дело теперь, когда отечественные организации выходят на мировые рынки, где их не только не ждуг, но всячески препятствуют продвиже нию. Многие руководители предприятий поняли ситуацию на рынках и стали проявлять большую заботу по поводу содания или поддержа ния на высоком уровне имиджа, определяемого маркой фирмы, кото рая ассоциируется с высоким качеством, вызывает доверие, позитив ное отношение со стороны покупателей продукции и тем самым по зволяет продвигать продукцию на рынки. Создание такой марки дело трудоемкое, требующее много усилий и времени, нередко ком пании не жалеют денег на ее приобретение у других организаций.
Имидж организации марка фирмы. Группа МфКРенессанс приобрела компанию довгань и создала под этой маркой новое ЗАО довгань для про изводства продуктов питания. Стоимость сделки оценивается в 10 млн, долл. но, по мнению управляющего директора фонда Спугник, входящего в группу МФКРенессанс, покупка готовой марки, позволившая прежце всего сэконо мить время на раскрутку, обошлась недорого, если учесть список готовых зна ков и рецептов довганя, которые можно оценить в сотню миллионов. Напри мер, компания, владеющая такой торговой маркой, как КокаКола., оценива ется более чем в 150 млрд. долл. а ее торговая марка стоит несколько миллиар дов (Эксперт, 29 июня 1998, Г” 24, с. 2223).
2.2. Классификация организаций
2.2.1. Критерии классификации организаций
Многочисленные параметры, которые используются дгтя описа ния организаций как объектов управления, предопределяют их большое разнообразие и вызывают необходимость группировки однородных предприятий. дгiя этого в теории и практике менедж мента используются различные критерии, то есть признаки, на осно вании которых производится классификация.
Существуют разные подходы к выделению критериев, на осно вании которых можно гругiпировать организации. Чаще всего в те оретических работах дгтя этого предгтагается использовать крите рии: формализации, форм собственности, отношения к прибыли, организационно-правовой формы, размеров, отнесения к секторам экономики.
По отнесению организаций к формальным и неформальным
На основании критерия формализа ции вьщеляются:
• формалбные организации, имеющие четко поставленные цели, формализованные правила, структуру и связи; в эту
гругшу входят все организации бизнеса, государственные и
международные институты и органы;
• неформалбные организации, работающие без четко определен
ных целей, правил и структур; сюда относят все институты
семьи, дружбы, неформальных отношений между людьми.
Предметом нашего изучения являются формальные хозяйствен• ные организации, которые в соответствии со статьей 48 (п. 1) Граж данского кодекса РФ являются юридическими лицами, имеют Е собственности, хозяйственном владении или оперативном управле нии обособленное имущество и отвечают по своим обязательстваi этим имуществом.
По формам собственности
По критерию формы собственности организации могут быть:
• частными,
• государственными,
• муниципальными,
• иными.
По отношению к прибыли
По отношению к прибыли организации подразделяются на:
• коммерческие, преследующие извлечение прибыли в качестве
основной цели своей деятельности;
• некоммерческие, которые не стремятся извлекать или распре
делять полученную прибыль между участниками, но могуi осуществлять предпринимательскую деятельность, когда эта служит достижению целей, ради которых они сщданы, и со ответствует этим целям.
По организационно-правовым формам
По организационно-правовым формам организации объединяются в группы в соответствии с гражданским законодательством страны, устанавливающим формы, в которых могут функционировать ком мерческие и некоммерческие организации.
Гражданским кодексом России предусмотрены организацион
но-правовые формы, в которых может осуществляться деятель
ность коммерческих и некоммерческих организаций, В соответ ствии с ним организационно-правовая форма «предприятие» со хранена для государственных и муниципальньтх предприятий, при чем предприятием как объектом прав признается имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской
деятельности (статья 132 Гражданского кодекса РФ).
учетом сло
жившихся в нашей стране традиций понятия «оргСанизация и предприятие» широко применяются (в том числе и в данной ра
боте) как взаимозаменяемые (табл. 2.4).
По размерам организаций
По размерам или масштабам своей деятельности организации относятся к крупным, средним или малым. Такое деление чаще всего осуществляют на основании таких легко доступных для анализа
62
Таблица 2.4
Организационно-правовые формы хозяйственных организаций
Российской Федерации
Класс |
Оргаккзалщоаяо правовые формы |
Определение, характерные черты и свойства |
Коммер ческие органи зации |
Хозяйственное товари щество в форме пол ного товарищества и товарищества на вере Хозяйственное обще ство в форме акцио нерного, с ограничен ной или с дополни тельной ответственно стью Производственный кооператив Уакгарное предприятие государственное, муниципальное |
Объединение лиц, не требующее наличия устава как учредительного документа и минимального размера складочного капи тала; единые и единственные собственни ки своего имущества Объединение капиталов, требующее нали чия устава и уставного капитала не менее определенного минимума, в котором уча стники несут риск утраты в сумме своих вкладов; единые и единственные собст венники своего имущества Добровольное объединение граждан, для совместной производственной или хозяй ственной деятельности, основанное на их личном трудовом и ином участии и объе динении его членами имущественных пае- вых взносов. Законом предусмотрена воз можность участия в его деятельности юри дических лиц Организация, не наделенная правом соб ственности на закрепленное за ней собст венником имущество, которое неделимо и не распределяется по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприя тия. Имущество находится в государствен ной или муниципальной собственности и принадлежит предприятию на праве хо зяйственного ведения или оперативного управления |
Некоммер ческие ор ганиза- ции |
Потребительский кооператив Общественные и рели гиозные организации |
Добровольное объедииешiе граждан и юри дических лиц с целью удовлетворения мате риальных и иных потребностей участников, осуществляемое гiугем объединения его членами имуществеiшыа паевьа вэносов. Доходы от предпринимательской деятель ности распределяются между его членами Добровольные объединения граждан на основе обащости их интересов для удов летворения духовных или иных нематери альньа потребностей. Участники не сохра няют прав на переданное ими этим орга низациям имущество |
63
Продолжение табл. 2.4
Фонды Не имеющая членства некоммерческая ор
гаяизац-ия, учрежденная гражданами и/или юридическими лицами на основе доброволь
ных имущественных вэносов, преследую щая социальные, благотворительньте, куль турные, образовательные и иные обще ственно полезные цели
Учрежцения Организация, сощанная собственником для осуществления управленческих, соци ально-культурных или гшьа функций не-
коммерческого характера и финансируе
мая им полностью или частично
Объединения юриди- Некоммерческие организации, объедикя ческих лиц: ассоциа- юш,ие: коммерческие ортаi-тизации в форме ции и союзы ассоциаций или союзов в целях координа ции их предпринимательской деятельно
сти, а таюке представления и защиты об щих имущественных интересов; обще ственные или некоммерческие организа ции, в том числе учреждения. Члены ассо циации (союза) сохраняют свою самостоя тельность и права юридического лица
параметров, как численность занятых, объем продаж (оборот), размер уставного капитала, участие в капитале предприятия иных фирм и организаций и т. п. Но в связи с тем, что ни один из них не дает достаточно веских оснований для решения вопроса о ре альных масштабах организации и ее отнесения к той или иной группе, на практике применяют комбинацию критериев.
Например, по методологии, используемой Европейским союзом в начале
1995 г., были предложены следующие параметры отнесения предприятий к ма
лым и средним (табл. 2.5).
Критерии группировки предприятий
Таблица 2.5
Малое |
менее 50 |
менее 4 |
менее 2 |
Среднее |
50250 |
менее 16 |
менее 8 |
Источник: Вопросы экономики, 1996, ! 7, с. 51.
Размеры средних предприятий по критерию численности заня
тых определяются в Российской Федерации в интервале от 100 до
300 (по методологии от 50 до 250 человек), крупных от 300, а в некоторых отраслях от 500 и выше. Именно после дним принадлежит ведущая роль в современной экономике, хотя их число относительно невелико.
В соответствии с Федеральным законом «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации»
от 14 июня 1995 г. к субъектам малого предпринимательства в РФ относятся коммерческие организации юридические лица, в ус тавном капитале которых доля государственной собственности РФ и субъектов Федерации, муниципальной собственности, обще ственных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов не превышает 25%; доля, принадлежащая одному или не скольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства, не превышает 25% и у которых средняя чис ленность работников не превышает:
• в промышленности, строительстве и на транспорте 100 че
ловек;
• в сельском хозяйстве и научно-технической сфере 60 че
ловек;
• в оптовой торговле 50 человек;
• в розничной торговле и бытовом обслуживании населения
30 человек;
• в остальных отраслях и при осуществлении других видов дея
тельности 50 человек. (Россия в цифрах. 1996, с. 253).
Качественные отличия малых предприятий от средних и крупных организаций состоят в том, что они работают в условиях более высо кого риска и неустойчивости, с одной стороны, и проявляют боль
шую гибкость и восприимчивость к инновациям, с другой. Иными словами, в своей массе они должны быть истинными предпринима тельскими структурами, основу деятельности которых составляет новаторство, творчество, нестандартные и рисковые подходы.
Соответственно формируются характерные черты их внугрен
ней организации и внешнего делового окружения, которые в зна
чительной мере предопределяют их особенности как объектов уп
равления. К ним в первую очередь относятся:
особенности производственных процессов, предопределяющие ог раниченность масштабов применяемых средств производства и технологических процессов, небольшую номенклатуру выпускае
мых изделий и угiрощенность системы сбыта;
специфика системы управления и руководства, проявляющаяся в единстве права собственности и непосредственного управления
предприятием, а также в особой роли руководителя в жизни пред
приятия, который прямо включен практически во все функцио
нальные области. Кроме того, система управления характеризуется
компактностью управленческой команды, многофуi-iкциональнос тью менеджеров, простотой структуры управления и информаци онных связей, быстротой принятия решений, неформальным под ходом к планированию и контролю;
состояние отдельных компонентов, которое характеризуется осо
бым, персонифицированным характером отношений между хозяи
ном и работниками, порождает гибкость и восприимчивость к но вовведениям, отражает небольшие размеры финансовых ресурсов и низкую капитализацию при высокой оборачиваемости капитала.
Особенности внешних воздействий формируют такие устойчивые характеристики малого предприятия, как:
• локальность ресурсных и сбытовых рынков;
• преобладание неформальных взаимоотношений с узким кру
гом поставщиков и потребителей;
• положение «ведомого» в кооперационных связях с крупными и средними предприятиями;
• высокая чувствительность к изменениям экономической
конъюнктуры, политической обстановки, законодательства;
• ограниченность источников финансирования и хроническая
нехватка капиталов;
• большая зависимость от системы поддержки. (Шулус А. Ста
новление системы поддержки малого предпринимательства в России /1 Российский экономический журнал, 1997, Г 56, с. 8687).
2.2.2. Интеграция организаций
Понятие интеграции
Под влиянием изменений, которые происходят в мировой и российской экономике, а также обострения конкуренции между странами и компаниями все большее распространение приобрета ют процессы интеграции. Понятие интеграции стало широко ис пользоваться в 195060-е годы, сначала дтiя отражения процессов, происходящих на уровне межнациональных образований и блоков (например, интеграция стран капиталистического или социалисти ческого лагеря), а позже под влиянием тенденции к всеобщей эко номической интеграции было перенесено на уровень организаций.
Оно трактуется как обёединение усилий ряда организаций для дости
жения общей стратегической цели, укрепления их конкурентоспособ
ности и повышения эффективности.
Виды интеграции
В специальной литературе вьщеляют два основных вида интег
рации организаций:
горизонтальную, когда происходит объединение усилий разных организаций дгiя реализации каких-либо общих целей (например,
создание ассоциаций, общих финансовых органов, органов управ ления имуществом, группировок, формирование финансово-про мышленных групп);
вертикальную, когда объединяются предприятия, связанные между собой технологически, по участию в цепочке создания ценностей (дня проведения согласованной политики в области цен, маркетинга, рекламы и т. п. производится разделение зон хо зяйствования, за каждым предприятием закрепляются постоянные функции).
Наряду с этим в практике слияний и объединений нередко вы
деляют третий тип интеграции, который представляет собой ком
бинацию первых двух и называется диагональной интеграцией.
Процесс интеграции приводит к формированию целостных об
разований из самостоятельно функционирующих организаций, каждая из которых воспринимает другие организации и компании
как части единого экономического организма. При этом особую
ценность представляют не только инициатива и умение видеть не
заполненные ниши, но и способность соединять разные экономич
ескме структуры, налаживать четкую, надежную сеть взаимодей
ствия между субъектами хозяйствования. Благодаря соединению потенциалов различных предприятий, дополняющих друг друга, создается синергетический эффект, что приводит к росту эффек
тивности интеграционного образования. Вот как об этом говорит директор завода «Точприбор» В. И. Афанасьев: «Нужно, чтобы вся цепочка была организационно и экономически единой. допустим, есть продукт Российского космического агентства: запуск, спугни ковая связь, мониторинг экологический или за сельскохозяйствен
ными и лесными угодьями и т. д. от этого результата вся цепоч ка прокормилась, закрыла проблему возмещения израсходованных оборотных средств, получила доход, распределила его между звень ями пропорционально их вкладу в конечный результат и в итоге все нормально работают и нормально живуг>.
Крупные интегрированные структуры составляют каркас эко
номики ведущих стран и мирового хозяйства в целом, обеспечива
ющий конкурентные преимущества за счет интеграции ресурсов.
Ниже приводится несколько примеров интеграционньтх образова
ний в мире и в нашей стране.
В ряде стран горизонтальная интеграция развивается в форме нацио нальных ассоциаций, которые очень много делают в интересах производителей Продукции. Так, они концентрируют информацию, проводят маркетинговые ис следования, осуществляют связь с основными крупными потребителями, снаб жают органы правительства квалифицированной информацией и т. п. В Европе, Например, национальные ассоциации производителей станкоинструментальной продукции стран ЕС создали Европейскую ассоциацию езiгтiо со штаб-кварти рой в Врюсселе. В ее составе имеются комитеты по стандартизации, унифика ции, выработке единых требований для западного рынка. Кроме того, дирекция
ассоциации представляет и защищает интересы национальных ассоциаций в структурах ЕС.
В нашей стране таюiе имеется немало примеров вертикальной и горизон
тальной интеграции предприятий и организаций в различных секторах зконо
мики.
Так, в угольной промышленности Кузбасса наметилась тенденция к усиле нию вертикальной интеграции, при которой хозяйствующие структуры номи нально сохраняют хозяйственную и финансовую самостоятельность, но подчи няют свою деятельность целям и задачам вышестоящей организации. При зтом формируются структуры, позволяющие делегировать принятие решений сверху на низовые уровни. Примером таких структур являются <Кузбассразрезуголь,
«Кузнецкугольэ>, корпорация аЮжный Кузбасо, ОАО Угольная компания «Куз
бассуголь (ЭКО, 2000, Мд 2, с. 22).
Создание вертикально интегрированных объединений не всегда происхо дит на добровольных началах. Вот один из примеров. Тюменская нефтяная компания (ТНК) приобрела пакет акций компании с<Ярославнефтеоргсинтез (ЯНОС) и значительную долю в ее уставном капитале, чтобы усилить свои пози ции. В качестве оправдания ее президент заявил, что в недалеком будущем только сбалансированные, вертикально интегрированные нефтяные компании с добычей не менее 25 млн. тонн нефти в год будуг чувствовать себя на нефтя ном рынке устойчиво и безопасно (объем выработки компании ЯНОС составля ет 9,5 млн, тонн в год). Остальные рискуют не выжить в острой конкурентной борьбе (Нефть и капитал, 2000, Мд 6, с. 4243).
Опыт агропромышленного сектора показывает, что вертикальная интегра ция, ориентированная на конечный спрос, повышение конкурентоспособности, технологическую совместимость всех стадий кооперированного производства и синхронизацию поставок сырья и готовой продукции до потребителя, позволяет быстро наращивать объемы и повышать качество продукции. Пример: ОАО
«Омский беконэ, представляющий собой современный холдинг, включающий крупнейший комбикормовый завод, цех по переработке мяса, три мясокомби
ната в Омске, семь фирменных магазинов, банковские структуры. В 1998 г. в результате кооперации объем реализации составил 600 млн. рублей.
Горизонтальная интеграция в сельском хозяйстве обеспечивает кооперацию сельскохозяйственных предприятий и крестьянских (фермерских) хозяйств.
В странах с развитой рыночной экономикой фермерские кооперативы различ ного типа (по сбыту и переработке продукции, материально-техническому обес печению, производственному и финансовому обслуживанию и т. д.) обеспечи вают устойчивость хозяйств, распределяют риски.
В сельском хозяйстве есть и примеры смешанной, горизонтально-верти кальной интеграции. Так, АОЗТ «Колоо в Пермской области объединило 28 производственных кооперативов: по производству растениеводческой, живот новодческой продукции, по переработке сельскохозяйственного сырья, техни ческому обслуживанию, строительству, снабжению, торговле, по производству товаров и оказанию услуг населению (Крылатых Э. Н. Кооперация производит елей// ЭКО, 2000, Ы 2, с. 133134).
Каждая из форм интеграции имеет свои цели, что является ре шающим фактором в организации управления. Так, при создании холдинга ставятся цели проведения единой для всех участников по литики, контроля за соблюдением интересов, ускорения диверси фикации, концентрации ресурсов. Интересы компаний, образую
щих ассоциацию, могут быть связаны с потребностью в лоббирова нии, с поиском новых рынков сбыта, проведением исследований, помощью в материально-техническом снабжении и др. При фор мировании финансово-промышленных групп ставятся задачи дос тюкения необходимого взаимодействия банков с промышленнос тью и преодоления разрыва между секторами и отраслями эконо мики.
Одной из форм интеграции между крупным и малым бизнесом
может быть формирование подсистем «гiланетарного типа», в кото рых взаимодействия между компаниями определяются «гравитаци онным полем», возникающим вокруг крупнейшего партнера. Именно его заказы, кредиты, инвестиции и другие виды ресурсов притягивают малые предприятия в это поле и объясняют их стрем ление интегрироваться. Нередко, однако, за этим этапом интегра ции наступает другой, предполагающий полное поглощение, скуп ку и даже прекращение самостоятельного существования малых компаний.
Приведем пример из гражданской авиации. Английская авиакомпания ВгiiзIi Агауз в течение послеих пяти лет заключила ряд партнерских согла шений с американскими авиаперевозчиками и активизировалась в направле нии поглощения различных иностранных и отечественных компаний, скупая их акции. В результате многие мелкие и средние перевозчики на Западе уграти
ли самостоятельность или прекратили существование. Ожидается, что даль
нейший процесс укрупнения авиакомпаний будет происходить в рамках суще
ствующих или создающихся альянсов. В конце концов, по мнению главы ВгiёзIi Агауз К. Маршалла, в мире будет четыре-пять мощных союзов, которые бу дут контролировать основной объем авиаперевозок. Они будут обладать гром кими именами, что позволит укрепить позиции участников этих альянсов. А так как рынки уже поделены, между этими союзами будет мощнейшая конкуренция.
Аналогичная тенденция к интеграции наметилась и в российской граждан
ской авиации, где после распада единого государственного предприятия Аэро
флот было зарегистрировано около ЗОО авиакомпаний. Сейчас их количество сокращается за счет поглощения мелких перевозчиков более крупными, кото рые таким образом увеличивают свой самолетный парк и захватывают новые рынки перевозок (Эксперт, 27 апреля 1998, 16, с. 5657).
Исследования, проведенные Межведомственным аналитичес ким центром в различных регионах Российской Федерации, выя вили четкую интеграционную тенденцию в развитии крупного и малого предпринимательства. Особенно ярко она проявляется там, где производственные и финансовые показатели ухудшаются. Ру ководители таких предприятий считают, что интеграция с постав щиками сырья и комплектующих, с производителями аналогичной продукции (для координации сбытовой политики), с финансовок редитными учреждениями является условием для выхода из кри зисной ситуации.
Наиболее привлекательными организационными формами ин теграции считаются корпоративные объединения, образующиеся т результате слияний и формирования финансово-промышленны групп, и так называемые «мягкие» объединения в виде предприни мательских союзов и сетей.
2.3. Объединения, сети, союзы как объекты управления
2.3.1. Корпоративные объединения
Слияния компаний
Зарубежные компании имеют большой опыт интеграционны образований путем слияний и приобретений одними организация ми других, оказавшихся в менее выгодных условиях. В теоретичес ких работах вьщеляют три группы причин, вызывающих необходи мость слияний и поглощений:
• стремление защитить себя при возникновении угрозы для ком
пании со стороны рынка (снижение размера или характера спроса). Такие слияния носят явно защитный характер. В ча
стности, именно это явилось причиной слияния двух авиа
строительных американских корпораций МсГоппеII Го1а и Воеiп, произошедшего вследствие сокращения на полови
ну заказов от Пентагона) (Тие Есопошi, iц1у 22п 2000); глобализация и сопугствующий ей рост размеров. Например, компания СIIгу$Iег, занимающая третье место в мире среди производителей машин, объединилась с Еаiiтi1егВепг пото му, что самостоятельно она дальше не могла процветать; упреждение путем слияния действий конкурентов, направлен ных на поглощение данной компании. Пример: Вауегiс1iе Уегеiп$ЬаII1 предприняла попытки объединения с НуроЬапi под угрозой поглощения со стороны Еец1$с11е Вапi.
Ожидания, связанные с созданием интеграционных объедине
ний путем слияний и поглощений, редко реализуются. Дело в том, что, пытаясь таким образом избежать угроз со стороны рынка или конкурентов, компании нередко импортируют свои проблемы в организацию покупателя. Поэтому главным фак-гором успеха ново го собственника становится работа по реорганизации системы уii- равления и прежде всего разработка четкой стратегии совместной деятельности и обоснованных гiугей ее реализации.
По данным консультационной фирмы КРМО (США), более чем в половине случаев слияний и поглощений их результатом стало падение цен на акции, а i трети участников не произошло видимых изменений к лучшему. И несмотря на это, в последние 2З года процессы слияний происходят в невиданных ранее масштабах. В 1999 г. общая цена приобретений и слияний выросла более чем
на треть и превысила 34 триллиона долл. В Европе, где эти процессы проис ходили наиболее активно, сумма сделок удвоилась и достигла 1,2 триллиона долл. (ТIIе Есопоо1i5, .)iIIу 22 2000).
Создание корпоративных объединений усиливает позиции ком паний, но не означает ликвидации конкуренции между входящими в их состав предприятиями.
Примером может быть холдинговая компания Росстанкоинструмент, осу ществляющая корпоративное управление в отрасли на основе добровольного объединения более полутора сотен специализированных станкоинструменталь ных заводов России. Так, знаменитые токарные станки ДИП-Зоо и ДИГI-200 вы пускает не только завод Красный пролетарий, но примерно еще 10 други< российских заводов. В то же время холдинг оказывает входящим в его состао предприятиям ощутимую помощь в поиске заказов и сбыте продукции, в необ
ходимой информации о направлениях развития мирового машиностроения и станкостроения и т. д. Тем самым поЕщерживается технический уровень и кон курентоспособность производимой продукции. По инициативе компании и при ее участии была сформирована и реализована программа Государственная за щита станкостроения, разработана и утверждена Правительством РФ Стратег ия развития станкостроения России до 2005 года. По такому же отраслевом принципу организованы многие зарубежные фирмы, например Рiа в Италии, ОепегаI Еесгiс в США, многие объединения в Германии, Японии и в другим промышленно развитых странах (Корпоративное управление фактор возрож дения промышленности. Интервью с Н. Паничевым // Проблемы теории и прак тики управления, 2000, Гi 2).
Управление новыми образованиями, созданными путем слия ний и поглощений, основывается на централизации управленчес ких функций, усилении управленческого контроля и создании ко ординационных механизмов производственной деятельности (сре ди них: взаимное приспособление, прямое распорядительство, стаi-щартизация процессов и результатов труда, а также умений и навыков).
Финансово-промышленные группы (ФПГ)
Создание финансово-промышленных групп осуществляется пу тем объединения предприятий, связанных имущественными, фи нансовыми, производственно-технологическими и управленчески ми отношениями, обеспечивающими решение важнейших проблем их развития. В нашей стране оно направлено на:
• концентрацию инвестиционных ресурсов на приоритетных
направлениях развития экономики;
• ускорение научно-технического прогресса;
• повышение экспортного потенциала и конкурентоспособнос
ти продукции отечественных предприятий;
• осуществление прогрессивных структурных изменений в про
мышленности страны;
• формирование рациональных технологических и коопераци. онных связей в условиях рыночной экономики;
• развитие конкурентной экономической среды.
Создание и нормальное функционирование ФПГ осуществляетс на правовой основе, включающей указы Президента РФ («О мера по реализации промышленной политики при приватизации пред
приятий» от 16 ноября 1992 г., «О создании финансово-промышлен ных групп в Российской Федерации» от 5 декабря 1993 г. и «О мера по стимулированию создания и деятельности финансово-промыш. ленных групп» от 1 апреля 1996 г.), Федеральный закон «О финансо во-промышленных группах» от 30 ноября 1995 г., а также правитель ственную «Программу содействия формированию промышленно- финансовых групп», объявленную 16 января 1995 г. В результате ко личество ФПГ в стране увеличивается, и к началу осени 1997 г. былс зарегистрировано 72 ФПГ, в состав которых вошло 1121 предприя тие с общей численностью работающих около 4 млн. человек.
Опыт показывает, что уже созданные и действующие в Россий
ской федерации ФПГ осуществляют крупные инвестиционны проекты, противодействуют спаду производства, способствуют де нежной стабилизации. Кроме того, они восполняют недостающие период перестройки механизмы межотраслевого перераспределения ресурсов и создают реальные условия для надежных, отвечающих требованиям качества, поставок и сбыта. Объединение предприятиi и организаций в группу усиливает и внешнеэкономические позиции на мировых рынках, где многие транснациональные компании чаще всего организованы как финансово-индустриально-торговые комп лексы, обладающие мощным потенциалом. Новая организационная форма интеграции предприятий позволяет решать стратегические проблемы развития производства и повышения его эффективности на базе акционерного соучредительства (раздела долей уставногс фонда интегрированного образования). Именно корпоративная ак ционерная собственность является наиболее перспективной с точки зрения развития корпораций, концернов, холдингов и ФПГ.
Известно, например, что ОАО Кондитерский концерн “Бабаевский” зани мает ведущие позиции по объему реализации продукции на российском конди терском рынке. Его создание началось после того, как в 1995 г. Инкомбанк ку
пил контрольный пакет акций Бабаевской фабрики. Сейчас в его состав входят ОАО Бабаебское, ОАО Рот Фронта, ОАО Южуралкондитер, ЗАО Сормов ская кондитерская фабрика, ЗАО Шоколадная фабрика “ковосибирская”, сеть торговых домов в Мурманске, Оренбурге, Смоленске, Казани, Омске, Там бобе, Красноярске, а также в Белоруссии. Концерн совместно с банком ведет активную политику на рынке, скупая региональные фабрики и развивая распре делительную сеть. Вот мнение генерального директора концерна: Будущее за крупными корпорациями, концернами типа нашего. Мелким будет тяжело, ведь только мы собираемся в ближайшем будущем занять треть российского конди терского рынка (Эксперт, 1 июня 1998, М 20, с. 53).
2.3.2. Предпринимательские сети, СОЮЗЫ
Причины создания и преимущества предпринимательских сетей И СОЮЗОВ
Важной формой интеграции предприятий являются предприни мательские сети и союзы (их называют также альянсами, партнер ствами, кластерами, сообществами, виртуальными корпорациями; в российском бизнесе они чаще всего рассматриваются как дело вые сети), объединяющие организации, каждая из которых выпол няет в сети свою специфическую роль. Компании, входящие в группу, рассматриваются как субъекты хозяйственных связей и партнеры в системе взаимодействующих организаций. Это доста точно устойчивая, гибкая структура, влияющая на результаты дея тельности и систему управления входящих в нее организаций, по зволяющая им координировать свои действия, привлекать новых партнеров и даже конкурировать между собою. Их союз основан на сочетании средств формального контроля контрактных отноше ний и неформального обмена услугами.
Вот несколько примеров, показывающих разные причины и формы союзов. На базе соглашений о сотрудничестве (договоров о совместной деятельнос
ти) ме,щу ОАО ЛУКойл и АО ЗИЛ заключен союз с целью разработки новых видов горюче-смазочных материалов для использования в производстве и экс
плуатации автомобиля ЗИЛ.
два автозавода (КамАЗ и ВАЗ) добровольно решили сосредоточить выпуск малолитражки Ока на площадке КамАЗа.
Предпринимательский союз создан на базе предприятий, включающих сбо
рочный завод, конструкторское бюро и заводы по выпуску комплектующих, ис
пользуемых в производстве широкофюзеляжных самолетов Ил-86.
О создании нового авиационного альянса объявила авиакомпания 4рансаэ-
ро, подписавшая соглашение с Красноярскими авиалиниями, Уральскими
авиалиниями, Эрё Казахстан групп и американской Континентал Эр лайнз-. Союз предусматривает взаимное использование сетей маршрутов и продажу билетов по специальным тарифам. Это позволяет пассажирам затра
чивать минимальное время на стыковки рейсов в 25 городах США и других стран.
Острая необходимость в создании стратегических союзов, партнерств и со
вместных предприятий испытывается в нефтяном и газовом бизнесе Россий
ской Федерации, особенно в связи с интенсификацией освоения новых место ро),щений. Примером может быть организация освоения нефтеносных место ро)Iщений Северного Каспия в последние годы. Известно, что до начала 1990-х гщов эта зона была мало разведана, и только одна крупнейшая нефтяная ком паний ЛУКойл объявила Каспий зоной своих стратегических интересов. Начи ная с 1995 г. она ежегодно тратила десятки миллионов долларов на проведение сейсмических работ в российском секторе и создавала мощности для поиско разведочного бурения. В 1997 г. был объявлен первый федеральный тендер на разработку недр блока Северный, который выиграл ЛУКойл, а в середине
1998 г. компании Газпром, ЛУКойл и ЮКОС обсуждали идею о создании совместного предприятия с равными долями для исследования российского
сектора. В середине 2000 г. о готовности осваивать ресурсы Каспия заявил уже почти 50% всех российских нефтегазовых компаний, начавших активнс объединять усилия с другими партнерами. Так, в апреле 2000 г. нефтяная ком пания 4атнефть заключила договор о стратегическом партнерстве с Калмыки ей сроком на 25 лет. Компании намерены создать совместное предприятие Калмтатнефть для разработки месторождений Калмнефти» на базе техноло гий 4атнефти и месторождений шельфа, прилегающего к республике (Нефть и капитал, 2000, 6, с. 66).
Значительную роль предпринимательские союзы играют в дея тельности малого бизнеса, который все больше заявляет о себе каi существенная составляющая цивилизованного рыночного хозяй ства и нео-тьемлемый элемент конкурентного механизма. Необхо димость создания предпринимательских союзов между малыми предприятиями диктуется их особенностями как объектов управле ния по сравнению с организациями более крупных масштабов, Развитие интеграционных процессов усиливает взаимодействие малых хозяйственных структур между собой и с организациямы корпоративного сектора экономики.
Особенно большие выгоды дают предпринимательские союзы компаний, объединенных в кластеры (или, что то же самое, груп
пы, кусты) на определенных территориях, которые предоставляюi им те или иные конкурентные преимущества (например, необхо
димую инфраструктуру, средства связи и телекоммуникаций, обус
троеннь-е производственные площади и т. п.). В качестве таких территорий могут использоваться крупные промышленные зоны, расположенные в городах или других административно-территори альных единицах и имеющие свободные мощности в связи с рест руктуризацией отечественной экономики. Именно здесь выгодно создавать кластеры компаний, в которых с самого начала можеi быть сосредоточена критическая масса профессионализма, искус ства, инфраструктурного обеспечения и информационных взаимо связей между компаниями определенной сферы (области) деятель ности.
В качестве таких сфер, объединяющих компании в союзы, мо гут выступать: производство товаров для дома; различные отрасли, связанные со здравоохранением, с производством бытовых продук
тов и т.п. Как показывает зарубежный и отечественный опыт, ког да формируется кластер, все производства в нем начинают оказы вать друг другу взаимную поддержку, усиливается свободный об мен информацией и ускоряется распространение новых идей и продуктов по каналам поставщиков и потребителей, имеющих контакты с многочисленными конкурентами (см. Портер М. Меж дународная конкуренция. М., 1993, с. 173).
Исследования показывают, что в сетевых союзах происходит смещение акцента с рассмотрения фирмы как самостоятельного
хозяйственного звена, формирующего свою стратегию развития на основе согласования внутренних ресурсов с состоянием внешней окружающей среды, к анализу системы взаимодействующих фирм как единого рыночного образования. А это приводит к новой трак товке фирмы, рыночных отношений на уровне конкретных хозяй ственных связей, методов управления. Между партнерами в сети складывается система взаимоотношений, которая увязьтвает их ре сурсы, и в интересах развития сети они могут мобилизовать и со вместно использовать ресурсы, принадлежащие отдельным органи зациям. Таким образом деятельность каждого участника встраива ется в сеть и определяется ею как целостным образованием. Если эти условия нарушаются, союз может быть расторгнуг, и это не та кой редкий случай в практике взаимоотношений между организа
циями (Третьяк О. Новый этап эволюции маркетинговой концеп
ции управления//Российский экономический журнал, 1997, 10, с. 7879).
Так, в мае 2000 г. руководство авиакомпаний Аiiаiiа и КIМ сообщили о рас паде самого интегрированного в авиации альянса, граничившего с объединени ем. Инициатором разрыва отношений стала КIМ, которая вьщвинула в качестве главных причин трудности в аэропорту г. Милана Маiреп5а (узловом для нового альянса) и откладывающуюся приватизацию итальянского перевозчика. Было принято решение о полном прекращении совместной работы 31 августа 2000 г. и о закрытии с 1 сентября всех рейсов, выполнявшихся ранее по единым кодам. Бывшие партнеры обсужаают пути возвращения 100 млн. евро, которые КIМ вложила в развитие Маiреп5а, и ведут переговоры с третьими сторонами о при соемнении к существующим альянсам (Авиатранспортное обозрение, май июнь 2000, с. 2).
Идеи создания предпринимательских союзов обсуждаются на диверсифицированных госпредприятиях Российской Федерации и в ряде новых частных фирм, которые видят возможность таким пугем сконцентрировать свою деятельность на приоритетных направлени ях, а другие виды деятельности передать внешним исполнителям, справляющимся с ними успешнее внутренних подразделений. Необ ходимость создания предпринимательских сетей понимают многие директора, озабоченные тем, как соединить и вывести на общий конечный результат всю цепочку взаимосвязанных предприятий.
В качестве примера становления деловой сети можно привести компанию ИНЭК (ИнформацияЭкономика), которая за 10 лет работы заняла прочное положение на рынке информационных технологий и консалтинговых услуг,
прежде всего за счет формирования широкой деловой сети. Базовая фирма ИНЭК сначала специализировалась на консультационных услугах, однако вско ре основным видом ее деятельности стала разработка компьютерных про
грамм. Это привело к необходимости формирования надежного круга партне
ров, в состав которых со временем вошли: Инстиiуг компьютерных технологий,
ВНИИЭСМ, аудиторская компания, фирма ИнЭКСтрой. Эта группа пред ставляет собой базовую платформу услуг. Одновременно компания развивает свою партнерскую сеть, в которую входит свыше 100 компаний, и среди них мощные конкуренты ИНЭК, сотрудничество с которыми оказывается одинаково выгодным для обеих сторон. Важным фактором конкурентоспособности группы является наличие в составе ее партнеров и клиентов авторитетных организаций (банков и известных промышленных предприятий) и государственных учрежде ний РФ (министерств и Центрального банка).
По мнению руководства ИНЭК, основным конкурентным преимуществом группы является универсализм в сочетании с глубокой специализацией. Благо даря сетевой организации деятельности, ИНЭК представляет собой своеобраз ный <супермаркет, покупатели которого могут найти все необходимое плюс дополнительнь,е услуги в любой точке страны.
Эффективность сетевой организации достигается за счет взаимообогаще
ния интеллектуального потенциала группы при разработке совместных проек тов, когда приумножается масса ноу-хау по различным направлениям алго ритмы, методики, типовые решения.
Все это воздействует на систему управления кажцой организа ции, тем более, что ее границы меняют привычные очертания, а понятие внешней среды размывается. При формировании страте гии управления каждая организация сталкивается с тем, что неко торые ресурсы и виды деятельности, обычно рассматриваемые как внутренние, практически не могут ею контролироваться; в то же время ресурсы и виды деятельности, ранее считавшиеся внешни ми, на самом деле образуют неотъемлемую часть самой организа ции, поддаются ее влиянию и контролю.
Характерные черты сетевых образований
Характерные черты сетевых образований, которые необходимо учитывать в процессе управления, представлены в табл. 2.6, где вы делены и раскрыты четыре устойчивых признака предпринима тельских сетей как объектов управления: система ценностей, орга низационно-управленческое взаимодействие, преимущества и не достатки по сравнению с другими формами интеграции.
Принципы управления сетевыми образованиями
Перечисленные характеристики сетевых образований должны учитываться при формировании системы управления. Они находят отражение в теоретическом обосновании вьщеления трех главных
принципов сетевого управления:
• сетевая культура,
• взаимность,
• доверие.
Использование именно этих принципов объясняется резким повышением роли принятых правил игры, соблюдение которых
Характерные черты сетевых образований
Таблица 2.6
Характерные черты Содержание признаков предпринимательской сети |
|
1. Система ценностей |
Особая атмосфера взаимного доверия; взаимных обяза- тельств; взаимной поддержки; взаимного согласия участ ников в соблюдении групповых интересов |
2. Организацион- но-управленческое взаимодействие |
Вьщеление руководящего звена на основе консенсуса; распределение ответственности между всеми звеньями; отсугствие централязации управления; свободная конкуренция между участниками за расшире ние своей доли в общем объеме продаж; организационная и координационная деятельность для повышения конкурентоспособности сети в целом. |
3. Преимущества (сильные стороны) |
Сокращение ищержек на заключение сделок; снижение производственных издержек на основе специа лизации, ращжеления труда и концентрации участников на ключевых видах операций; расширение доступа к передовым техяологиям и инфор мации; ускорение внедрения нововведений и выход на новые рынки; снижение риска инновационной деятельности отказ от формализации и бюрократизации. |
4. Недостатки (слабые стороны) |
Отсутствие материальной и социальной поддержки своих членов из-за отказа от долгосрочных договорных форм и обычных трудовых соглашений; предпочтение специализации и концентрации на ключе вых видах компетенции в отличие от универсализации; чрезмерная зависимость от кадрового состава и рисков, связанных с текучестью кадров; разнородность состава сети, неопределенность в гтланиро вании. |
Источ н и к: Райсс М. Границы <безграничных предприятий: перспекти
вы сетевых организаций // Проблемы теории и практики управления, 1997,
1 1, с. 94; Шулус А. Становление системы поддержки малого предпринима
тельства в России // Российский экономический журнал, 1997, Г 7, с. 94.
требует выработки общих ценностей и единства интересов, разви тия двусторонних кооперационных связей (порождающих равно весную взаимность в отношениях) и формирования доверительных отношений. Но одно дело сформулировать принципы, другое реализовать их в повседневной борьбе компаний за выживание. Ведь временный характер сетевого образования не позволяет забы-Ь вать о том, что сегодняшние партнеры завтра могут оказаться кон-
курентами. Надо помнить и о том, что образование предпринима тельских сетей привело к возникновению новой, более жестко формы конкуренции между группами.
В качестве иллюстрации приведем такой пример из зарубежного бизнеса Недавно было объявлено о том, что южнокорейский конгломерат Оаеоо и ком пания Оепегаi Моог8 подписали соглашение о стратегическом альянсе, в ре зультате которого американский автогигант получает доступ к корейскому рын ку, а корейская компания сможет поправить свое тяжелое финансовое положе ние. В прошлом (с 1978 по 1992 г.) они уже были партнерами совместногс предприятия, закрытого как будто из-за разногласий в стратегии продаж и ин• вестиций. Став после этого непримиримыми конкурентами, они использовал все средства, чтобы обойти друг друга на рынке продаж. Теперь компания Оаеоо согласна продать американскому партнеру долю акций в рще свою предприятий (Экспресс, 9 февраля 1998, М 5, с. 56).
Особенности управления виртуальной корпорацией
Интеграция компаний, объедикяемых на базе современных ин формационных систем, позволяет создать так называемую вирту альную корпорацию. Чаще всего независимые компании (поставщи ки, заказчики и даже бывшие конкуренты) входят в такую сеть на временной основе с целью взаимного пользования ресурсами, сни жения издержек и расширения рыночных возможностей. Техноло гический фундамент виртуальной корпорации составляют инфор мационные сети, которые помогают объединяться и осуществляп гибкое партнерство на «электронных» контактах. Как правило, они широко используют возможности сети Иi-ггернет, которая в послед ние годы развивается невиданно высокими темпами, о чем свиде тельствует статистика: в 1994 г. Алiегiса Опiiпе, которая обеспечила популярность Тие уог1а Уiае УеЬ, имела 712 тыс. подписчиков, в
2000 г. свыше 21 млн.
Каковы преимущества сетей? Прежде всего, это то, что они
обеспечивают связь между всеми. Это их отличие от иерархичес
кой связи, где действуют формальные каналы коммуникации, пс которым передается информация от руководителя к подчиненному и обратно. При сетевых связях эта иерархия как бы исчезает, ранг неясен, работа осуществляется в бригадах, которые часто формиру ются из работников разных отделов. Поэтому так важно формиро вать неформальные связи и не придерживаться формально уста новленных правил. Главными факторами виртуальной кооперации становятся:
доверие людей друг другу, как мощный фактор развития биз
неса;
• компетенция участников (делать хорошо дело) и создание не
• формальных команд из компетентных людей;
• формирование общей миссии.
Приведем примеры реализации этих правил. В текущей периодике было объявлено о создании виртуального сетевого альянса в виде нового сайта, посвященного бронированию авиабилетов и другим аспектам организации авиапугешествий. Партнерами по сети стали 11 крупнейших европейских авиакомпаний (сред них такие, как Аег 1iпiiз, Аiг Ргапсе, Аiiа1iа, ВгiiзIi Аiгчауз, КIМ, 1.iлiШапза и др.), которые рассчитывают в течение ближайших двух лет захватить значительную часть он-лайновых продаж в Европе. По мне нию нового руководителя авиакомпании Вгiiзii Аiгауз, появление нового сай та принципиально изменит расклад сил на рынке Интернет-продаж пугеше ствий, поскольку ни один другой источник не сможет предложить пассажирам
и агентствам настолько низкие цены. Немаловажно и то, что к сотрудничеству будуг привлекаться компании из других секторов рынка пугешествий, объемы
которого в ближайшие пять лет возрастуг в 3,5 раза. За счет снижения цен он-лайновые продажи позволят существенно расширить рамки платежеспо
собного спроса, а это очень важно, так как сейчас этим видом услуг пользу ются в первую очередь состоятельные клиенты (Авиатранспортное обозрение, майиюнь 2000, с. 8).
По мнению многих ведущих специалистов в области управле ния, развитие сетевых связей между организациями, входящими в виртуальную корпорацию, может иметь своим последствием пере смотр традиционных границ предприятий, так как при высокой степени кооперации трудно определить, где кончается одна и на чинается другая компания.
Контрольные вопросы
1. Какими свойствами обладает организация как объект управ
ления?
2. Какими свойствами характеризуется организация как сис
тема?
3. Что такое внешняя среда организации и каков состав ее элементов?
4. Приведите характеристику внутренней среды организации.
5. для чего необходим анализ всех процессов, протекающих организации?
6. Что входит в состав основных (первичных) процессов в организации?
7. Приведите примерный состав вспомогательных (вторичных)
процессов в организации.
8. Какую роль в организации играют управленческие про
цессы?
9. Какими параметрами следует описать организацию объект управления?
как ю
10. Какие критерии используются в практике группировки организаций с целью их классификации?
11. дайте определение формальной организации и приведите примеры, при которых их создание является необходимос
тью.
12. Проанализируйте классы организаций, различающихся по
критерию прибыли.
13. Какие организационно-правовые формы предусмотрены
Гражданским кодексом РФ для коммерческих и некоммер
ческих организаций?
14. дайте определение унитарного предприятия и приведите его главные характеристики.
15. Какие критерии используются в Российской Федерации для отнесения предприятий к малым?
16. Какие особенности имеют малые предприятия как объекты
управления?
17. дайте определение понятия <интеграция и назовите основ
ные ее виды.
18. Что понимается под корпоративным объединением и како
вы его особенности как объекта управления?
19. Какие цели преследуются при создании финансово-про
мышленных групп?
20. для чего формируются предпринимательские (деловые) сети и союзы и как в них организуется управление совместной деятельностью?
21. Назовите ключевые принципы управления деловыми сетя
ми, союзами.
22. Какие формы может иметь интеграция малого и крупного
бизнеса?
23. Какие характерные черты имеет виртуальная корпорация?
24. Какую роль играет информационная технология в сощании
и развитии виртуального бизнеса?
ГЛАВА З
МЕНЕд)КЕР В ОРГАНИЗАЦИИ
Учебные цели
Ознакомившись с материалами данной главы, Вы будете:
• знать характерные черты и содержание улравленческогс
труда;
• уметь формулировать требования к менеджерам;
• иметь представление о роли менеджеров и аппарата управле
ния в организации;
• знать виды разделения и формы кооперации труда менедже
ров;
• иметь представление о роли групповой работы, ее преимуще
ствах и эффективности.
3.1. Менеджер профессиональный управляющий
3.1.1. Характерные черты и содержание управленческого труда
Менеджмент неразрывно связан с людьми, занятыми управле нием. Труд в этой сфере носит название управленческого. По срав нению с другими видами труда в организации он имеет ряд осо бенностей, выражаюшихся в характере и содержании самого труда, его предмете, применяемых средствах, результатах.
Характерные черты труда менеджеров
Характер труда менеджеров вытекает из сущности управления как деятельности, направленной на постановку целей и объединение усилий множества людей для их своевременного и эффективного дос тижения. Выполняя эти функции, менеджерьи непрерывно сталки ваются с проблемами, представляющими собой отклонение факти ческого состояния организации от заданного или желаемого. Таких проблем великое множество, и они носят самый разнообразный
характер. Нередко они требуют немедленного вмешательства, i иных же случаях их решение связано с выработкой концепции раз вития организации или с радикальной перестройкой ранее приня той политики поведения фирмы в быстро меняющейся обстановке, Это означает, что менеджеры должны не только во время выявлятi проблемы, но и владеть методами их решения, иметь четкое пред ставление о том, какие подходы надо применить в каждом конк ретном случае. К примеру, если проблема возникла в самом произ водстве, в финансовом отделе или исследовательском звене фир мы, ее решение потребует учета особенностей работы каждой и этих подсистем, а также изучения конкретных причин, по которым она возникла.
Но при всей несхожести решаемых задач менеджер практичес ки всегда стремится при их решении ответить на одни и те же воп росы: Почему мы делаем ту или иную работу? Какими методами мы ее выполняем? Есть ли альтернативы, то есть другие подходы i< решению? Какова полезность (ценность) этой работы и какие зат
раты связаны с ней? Почему растут затраты? Где и кто делает эту
работу лучше нас? Что мешает нам улучшить результаты? Каковы наши сильные стороны и достижения? и т. д. Ответы на эти и мно жество других вопросов требуют не только времени и усилий, но
нередко и огромного умственного напряжения, максимального
включения и использования аналитико-конструктивных способно
стей человека.
Таким образом, сама специфика решаемых задач предопределя ет преимущественно умственный, творческий характер угiравлен ческого труда, в котором постановка целей, разработка способов и приемов их достижения, а также организация совместной деятель ности составляют главный смысл и содержание труда людей, отно- симых к управленческому персоналу.
них особый предмет труда информация, работая с которой ониУпринимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. При этом разнообразие решаемых задач вы зывает необходимость в сборе, обработке, передаче и использова нии множества самой разнообразной информации, касающейся
организации в целом, ее отдельных гiодсистем и элементов, а так же внешней среды. Количество и растуiцая сложность управлен ческих задач непрерывно увеличивают информационные потреб ности организации и предъявляют все новые требования к скорос ти и качеству обработки поступающей информации. Поэтому осо бое значение имеют средства работы с информацией, являющиеся орудиями труда менеджеров. В современных условиях это компью теры, системы телекоммуникаций, Интернет и информационные технологии, позволяющие не только экономить время, связанное с принятием решений, но и повышать их качество.
Содержание труда менеджеров функции управления
В процессе управления менеджеры выполняют функции, необ ходимые для решения задач организации. Их состав впервые был установлен основателем процессной теории менеджмента Г. Файо лем в 1916 г. Это пять логически связанных между собой видов де ятельности:
• разработка политики и планирование;
• создание/построение организационной структуры;
• распорядительство инструкции и помощь в процессе вы
полнения задач;
• координирование;
• контроль и регулирование.
В процессе дальнейших разработок состав функций пересматри
вался представителями разных управленческих школ, но в целом
они придерживались процессного подхода, предложенного Файо
лем. В табл. 3.1 изложены три разных подхода к определению со става функций управления, различия между которыми состоят в том, как в них раскрывается содержание работ по каждой функции. Так, в работе 1 распорядительство как самостоятельная функция не вьщеляется, что предполагает наличие соответствующих действий (по инструктированию и оказанию помощи) в составе каждой фун кции и, в первую очередь, в процессе координирования, которое здесь рассматривается как отдельный вид работ, тогда как в работах
2 и З эта функция включена в состав других. В работе 2 лидерство (распорядительство по Файолю) выделено в самостоятельный эле мент процесса управления, в работе З соответствующие действия рассматриваются в составе функции мотивации.
Подводя итоги, можно сделать некоторое обобщение, касающе
еся содержания функций менеджеров в организациях. Они вклю
чают:
• установление целей, которые должны быть достигнуты орга
низацией и ее подразделениями;
• формулирование генеральной линии развития (политики,
концепции) и определение тех действий, которые необходи
мо выполнить дтiя реализация планов в разные периоды;
• создание условий дтiя достижения целей, в том числе проек
тирование организационной структуры, структурирование
функций и задач, распределение полномочий по принятию решений между подращелениями и работниками, проектиро вание необходимых каналов координации и коммуникации;
• стимулирование активности работников, направление их дей
ствий и контроль выполнения норм, правил и процедур. для
этого менеджерами проводится инструктирование и оказыва ется помощь в процессе работы, координируются действия работников, осуществляется контроль и при необходимости вносятся коррективы в планы или в ход работ.
Состав и содержание функций управления
Таблица 3.1
1. Модульная программа |
2. Блек и Портер |
З. Кешшг |
1. Планирование определение целей, составление планов |
1. Планирование определение целей, составление планов |
1. Разработка политики и планирование определение миссии и курса, целей и планов |
2. Организовывание проектирование структуры, распреде- ление ресурсов, пол- номочий и ответст- венности |
2. Организовывание проектирование структуры, распреде- ление ресурсов, наведение порядка |
2. Организовывание проектирование структуры, распреде ление целей и задач, полномочий и ответ ственности |
3. Координирование взаимная увязка дей- ствий людей и под- разделений |
3. Лидерство как со- временное представ- ление о распоряди- тельстве |
3. Мотивация и распо ряжения мотиви рование работаю- щих, руководство и инструктирование/ распорядительство |
4. Мотивирование активизацяя работа- ющих лугем удовлет- вореняя их потреб- ностей |
4. Мониторинг и оцен- ка регулирование работы подчинен ных, установление норм, оценка достиг мугого и внесение корректив |
4. Контроль, внесение корректив |
5. Контроль сопо ставление результа тов с планами, оцен ка и внесение кор ректив |
Источ ни ки: 1 З. П. Румянцева, Н. Б. Фялипов, Т. Б. Шрамченко. Мо дульная программа для менеджеров. Общее управление организацией: принци пы и процессы. 2000; 2 ВIасIс З. i, Рогiег [.. У. Мапаетлеп(. Мее(iл 1iе С11а1Iепе$. 2000; 3 Кеппiп О. Мапаетлеп(. А Сопетлрогагу Арргоасii. 1998.
3.1.2. Требования к менеджерам
Управленческий персонал
Менеджеры в организации образуют так называемый управлен ческий персонал, аппарат управления, который называют нередко просто менеджментом организации. Содержание понятия «управ
84
ленческий персонал> трактуется в современном менеджменте до вольно широко и неоднозначно. Международная организация тру да (МОТ) рекомендует рассматривать управленческий персонал как часть более широкой категории работников, в которую кроме менеджеров входят и другие специалисты профессионалы. Ос нованием для этого считается тесная связь в работе менеджеров и
специалистов других сфер деятельности, например экономистов, технологов, психологов и т. д.: используя свои профессиональные знания, они оказывают существенную помощь в постановке и обо сновании целей и задач организации, а также в разработке методов
их практической реализации. Постоянный контакт между ними важнейшее условие нормального функционирования организации.
Международная организация труда создана в 1919 г. Основные направле ния ее деятельности: права человека, разработка рекомендаций по регулирова нию социально-трудовых отношений, обеспечение достойных условий труда и социальных гарантий. СССР был членом МОТ с 1934 по 1940г. и вторично всту пил в эту организацию в 1956 г. В настоящее время наша страна активно уча ствует в деятельности МОТ.
Роль менеджеров в организации
В научной литературе даются определения содержания труда менеджеров как членов организации, которые:
• определяют цели и задачи;
• управляют ресурсами организации материальными, денеж
ными, человеческими, информационными и др.;
• работают с информацией, необходимой дтiя принятия решений;
• принимают решения;
• осуществляют координацию совместных действий внутри
организации и за ее пределами;
• несут ответственность за работу организации в целом, ее под-
систем и элементов, а также за связи с другими организация
ми и органами, которые тем или иным образом влияют на ее
работу и состояние.
Наиболее полное описание видов работ, которые менеджеры
выполняют в организации, приведено в работе канадского ученого Генри Минцберга «Работа менеджера: вымыслы и факты> (1975 г.), в которой вьщелено 10 специфических видов работ, объединенных
по признаку однородности в три группы: межличностные контак
ты, работа с информацией и принятие решений (рис. 3.1).
В межличностных контактах менеджер, выполняющий роль главного руководителя, выступает прежде всего как симнолическая фигура, которая представляет организацию, являясь как бы ее фла гом. В этой роли на менеджера возлагаются обязанности по выпол нению церемониалов, посещению разных социальных мероприя тий, по участию в приемах, связанных с уходом работников на пенсию, и т. д.
Межличностные роли Символический глава Лидер
Связующее звено
Информационные роли
Управленческие Приемник информации
роли Распространитель информации
Представитель во внешней среде
Роли по принятию решений Гiредприниматель Устраняющий помехи Распределитель ресурсов Ведущий переговоры
Рис. 3.1. Роли менеджеров в организации
Очень важна роль менеджера как лидера, то есть человека, ока зывающего влияние на других работников организации. Обычно это связано с ответственностью, а также формальными полномо чиями по поводу труда других людей, которые предоставляются менеджерам в организации. Но лцдерское поведение менеджеров зависит от их способности использовать эти полномочия с целью мотивирования и активизации людей для наиболее эффективного достижения целей.
Роль связующего звена обязывает менеджеров налаживать кон
такты с теми, кто формально им не подчиняется. Это и менеджеры
данной организации, и многие люди за ее пределами, например
потребители, поставщики, официальные правительственные лица, менеджерьт из других организаций. Формы контактов, которые при этом используются, самые разные, включая переписку, участие в совещаниях, телефонные разговоры, личные контакты и пр.
Информационные роли менеджеров пронизывают процессы их межличностных контактов и отражают важность сети контактов, создаваемых и поддерживаемых ими. Роль приемников информациi характеризует менеджеров как людей, находящихся в постоянном поиске информации, необходимой для управления организацией и выполнения собственной работы. Эта информация может быть письменной и устной, внутренней и внешней.
Роль распространителей информации означает, что менеджеры
не только получают, но и распространяют информацию по тем ка
налам связи, которые обеспечивают решение целей и задач орга
низации или подразделений. В частности, они передают информа-
цию своим подчиненным, если у последних нет иного способа ее получения.
Третья информационная роль заключается в том, что менедже
ры выступают как представители организации, передающие ин формацию о ее планах и политике для налаживания внешних кон тактов с другими заинтересованными лицами и компаниями.
Группа ролей, связанных с принятием решений, включает преж де всего такое поведение менеджеров, которое носит название предпринимательского. В роли предпринимателей менеджерам не редко приходится принимать решения, связанные с началом новы проектов или использованием новых возможностей. Чтобы умень
шить степень риска, такие решения часто реализуются через целую серию небольших проектов, позволяющих по ходу дела оценить практическую полезность предпринимаемых изменений.
В качестве устраiiяющих помехи менеджеры должны вносить кор рективы в развитие той или иной ситуации, если существует угроза ее выхода из-под контроля. Принимая соответствующие решения, они предотвращают разрастание небольших проблем в крупные.
Одной из важнейших ролей менеджера является распределение ресурсов, которые необходимы для выполнения запланированных работ и достижения целей. От того, как менеджер справляется с этой работой, прямо зависят получаемые результаты, так как ре сурсы всегда ограничены и надо принимать компромиссные реше ния. Косвенным результатом принятого решения является уста новление приоритетов, то есть тех видов работ или подразделений, которые в тот или иной период времени оказывают наибольшее влияние на получение запланированных результатов.
Роль ведущих переговоры отражает обязанности менеджеров по
стоянно согласовывать действия с другими членами организации и заинтересованными лицами из разных компаний.
Значение каждой из 10 ролей в работе менеджеров зависит от
выполняемой ими работы и позиции, занимаемой в организации.
Но само содержание этих ролей показывает, что управленческий персонал это важнейший ресурс организации, от которого зависит само ее существование, возможности роста и развития.
К людям, относящимся к категории управленческого персона
ла, предъявляются специфические требования в отношении их профессиональной компетенции и личностных качеств. Чтобы вы полнять свои сложные и ответственные функции, менеджеры дол жны иметь специальные знания и обладать способностью исполь зовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы (табл. 3.2):
• специальные знания в области науки и практики управления,
позволяющие осуществлять управленческий процесс;
• способности работать с людьми и управлять самими собой.
Таблица 3.2
Требования к профессиональной компетенции менеджеров
труда и процессов управления ловеческими ресурсами организации
Требования к специальным знаниям и умениям
Современные менеджеры должны обладать знаниями и умения ми, которые позволяют им работать и выполнять свои функции в сложнейших условиях, когда:
• время все чаще становится решающим фактором успеха;
• поступающая информация может оказаться неполной и недо
стоверной;
• принимаемые решения должны отвечать требованиям ситуа
ции;
• сама ситуация характеризуется неопределенностью, быстрой
сменяемостью;
• персонал организации может быть не готов к изменениям.
Эти и другие факторы предопределяют требования к специаль
ным знаниям и умениям (и даже искусству), которые необходимы
менеджерам.
Они, несомненно, должны уметь обосновывать и принимать ре шения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность.
Им важно знать все, что связано с внешней средой организации
и с теми изменениями, которые в ней происходят.
Они должны иметь четкое представление о том, как развивается отрасль, в которой работает предприятие. Уметь своевременно воспринимать информа цию о характере проводимых в отрасли исследований, о нововнедениях в обла сти техники и технологии. Они должны знать законы и принципы рыночной кон куренции, динамики спроса и предложения на продукцию и услуги.
МенедЖеры ДОЛЖНЫ владеть знаниями принципов ПОСТРОЕНИЯ ПОЦССОЕ управления, а также способов и приемов, с ПОМОЩЬЮ КОТОРЫХ решаются про бЛемы.
Им необходимЫ знания по управлению всеми видами ресурсов организа
ции, а также умения по их эффективному распределению и использованию.
Они ДОЛЖНЫ владеть методами планирования и прогнозирования работЬ организации и постоянно совершенствовать свое умение в использовании со времеННой информационной и Интернет-технологии и средств Коммуникации.
Управляя другими людьми, менеджеры дОЛЖНЫ знатЬ, как наилучшим обра
зом использовать собственное время и время, имеющееся в распоряжении организации, для получения наивысшего результата.
Эти и многие другие знания и умения приобретаются в процес се изучения управленческой науки (менеджмента), ее принципов, методов, средств работы с информацией. А так как сама наука, от вечая на растущие требования практики, вьщвигает и разрабатыва ет все новые идеи и концепции управления, то обучение приобре тает непрерывный характер (см. главу 7). Менеджер, работающий профессионально, обязательно использует те достижения науки в области процессов, форм, методов управленческой деятельности, которые повышают эффективность работы управляемого объекта, то есть организации.
Требования к человеческим качествам
Вторая группа требований к профессиональной компетенции менеджеров связана с тем, что они достигают целей, воздействуя на труд других людей, работающих в организации. В процессе вы полнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом лиц коллегами, подчиненными, руководителями, выс шими администраторами, акционерами, потребителями, постав щиками и другими людьми и организациями, прямо или косвенно связанными с деятельностью данного предприятия. Чтобы рабо тать с людьми, столь резко различающимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь специфические личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это, прежде всего:
• высокое чувство долга и преданности делу;
• честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;
• умение четко выражать свои мысли и убеждать;
• уважительное и заботливое отношение к людям вне зависи
мости от их положения в организационной иерархии;
• способность быстро восстанавливать свои физические и ду
шевные силы и критически оценивать собственную деятель ность. От ошибок в работе не застрахованы даже самые опытные и квалифицированные менеджеры, но настоящие
профессионалы вырабатывают умение сохранять при этом спокойствие, ясность мышления и работать над исправлени ем положения, а не искать виновных.
Значение этой группы профессиональных качеств менеджера трудно переоценить. Еще в 1930-е годы всемирно известный спе циалист в области человеческих отношений д. Карнеги дал такую оценку умению строить взаимоотношения: «Успехи того или иного человека в его финансовых делах процентов на 15 зависят от его профессиональных знаний и процентов на 85 от его умения об щаться с людьми>.
Перечисленные выше требования имеют особенно большое значение для ру ководителей. МеЖцу тем обследования, проводимые на отечественных предпри ятиях, показывают, что лишь немногие из них обладают такими качествами, как умение управлять людьми. Интересные данные приводит Г. Клейнер (Вопросы экономики, 1998, 9, с. 63): среди 17 качеств, которыми должен обладать ди ректор (обследование проводилось среди управленческого персонала), на пер вом месте .умение подобрать коллектив, создать командуэ (80,8% опрошен ных); фактически же этим качеством обладают всего 8,3% директоров. Столько же (8,3%) наших высших руководителей готовы передавать другим свои знания и умения, а объективная оценка работы подчиненных свойственна всего 8,7% директоров. Очевио, что такое положение не способствует оптимальному ис пользованию человеческого потенциала организации, а следовательно, и не обеспечивает высокой эффективности управленческой деятельности.
до недавнего времени считалось, что перечисленными личнос тными чертами люди награждаются либо от природы, либо они приобретают их в процессе многолетней работы методом проб и ошибок. Однако последние достижения науки (в том числе в соци ологии и психологии) позволяют изучать природу человеческих взаимоотношений и искусство управления людьми на серьезной научной основе, не полагаясь только на благоприобретенный опыт. Современные компании и корпорации тратят немалые сред ства на обучение менеджеров правилам и формам общения, исходя при этом из золотого принципа: лучше сегодня потратить эти деньги, чем потерять потенциальных клиентов или рынки сбыта из-за неумения менеджеров и других сотрудников строить отноше ния с клиентами, руководителями, друг с другом.
Приведем некоторые требования к поведенческим характеристикам совре
менных менеджеров, характеризующие зарубежный опыт этики в сфере биз
неса:
1. Респектабельная внешность внешняя привлекательность, хорошая
осанка, умение держаться в рамках этикета и взаимодействовать с окру
жающими.
2. Независимое поведение, имеющее в качестве основы профессиональ
ные знания и умения и позволяющие принимать решения самостоятель
но, не пренебрегая при этом мнением других.
3. Речевые способности, предполагающие наличие риторических навыков,
отработанной жестикуляции и тембра голоса.
4. Манеры, основывающиеся на знании правил этикета, внугренней собран-
ности и осознании значимости своих действий.
5. Спокойная реакция менеджера на суждения людей о нем (или о ней), умение терпеливо выслушивать критические замечания и разумно вос принимать их, спокойно, без излишних эмоций, гнева или агрессивности.
(Комарова Н., Холопова Т. Этикет в сфере бизнеса (зарубежный опыт)//Мир
овая экономика и международные отношения, 1997, 6, с. 122).
Связь между особенностями труда менеджеров и теми чертами и свойствами, которые им необходимо иметь, чтобы эффективна управлять организацией, представлена на рис. 3.2
Особенности труда менеджера
1 ] 1
Зависи- Ответст- Получение Принятие Управле
мость от венность и передача решений ние време
других лю- за рабочий информа- нем дей орга- климат ции
низации
Черты и свойства, необходимые менеджеру
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ КАЧЕСТВА ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА
Искусство управления чело- Знания должностных и функ
веческими ресурсами циональных обязанностей
Искусство налаживания Умение использовать ин- внешних связей формационные технологии
Искусство создания атло- Мыслить стратегически сферы доверия, партнерст- Управлять в реальном
а, единства целей и дейст- масштабе времени
вий, движения вперед
Рис. 3.2. Особенности труда, черты и свойства менеджеров как профессионалов
3.1.3. Характерные черты менеджера 21 века
Условия и факторы, формирующие черты менеджера
Условия экономического развития, характерные дтiя начала но вого тысячелетия и 21 века, вызывают необходимость разработкi новых требований к менеджеру как к человеку и специалисту, спо собному справляться с увеличивающейся сложностью управленчес кой работы. В специальной литературе вьщеляются следующие главные факторы, формирующие черты такого менеюкера:
• глобализация экономики;
• высокие скорости научно-технического развития;
• структурные изменения в экономике;
• рост социальной значимости организаций в обществе.
Представление о тех ключевых способностях, которые особен но высоко ценятся у современных менеджеров, меняется прежде всего под влиянием глобализа ции экономики. Тенденция к глобали зации означает, что бизнес как бы ломает национальные границы и все в большей мере становится интернациональным. Это приво
дит к формированию компаний, в которых рабочая сила состоит
из людей разных национальностей, говорящих на разных языках и имеющих существенные культурные различия. Менеджерам при ходится все чаще работать в разных странах, иметь дело с многона циональными коллективами и принимать глобальные планы разви тия, учитывающие многочисленные (культурные, политические, экологические и др.) местные особенности. В этих условиях особое значение приобретают способности менеджеров, которые позво ляют:
• управлять в странах с разной культурой и деловым окруже
нием;
• управлять международными по составу группами, бригадами,
работающими над общими проектами;
• направлять глобальные изменения;
• контролировать экономическое развитие на мировом и ло
кальном уровнях;
• разрабатывать и реализовывать глобальные стратегические
планы;
• не возноситься над другими и учиться, быть отзывчивыми,
уважать и пользоваться уважением везде и всегда (Из доклада
Туринской группы <Переосiiысление развития сферы управ ления в новой Европе». Европейский фонд образования, Февраль 1998, с. 53).
На практике такие изменения в способностях и мировоззрении менеджеров происходят довольно медленно, в том числе и в компаниях, которые считают себя глобальными. Об этом можно судить по результатам опроса 1500 руково дителей 12-ти крупнейших межцународньх компаний. Им было предложено
ранжировать 34 показателя работы компаний по их роли в поддержании конку рентоспособности. Показатель глобального мышления оказался на самом пос леднем месте. При этом менеджерам из Европы и из стран Азии удалось дос тичь более высоких результатов в развитии глобального мышления по сравне нию с американцами. Об этом свидетельствуют провалы в работе американ ских менеджеров за границей, в 34 раза превышающие аналогичные неудачи их коллег из европейских и азиатских стран (РоГШпе, Ос. 16, 1995, р. 225).
Процессы глобализации стали в значительной мере возможны ми благодаря научно-техническим достижениям и прежде всего в области телекоммуi-iикаций, позволивших с высокой скоростью передавать информацию на большие расстояния. Быстрое развитие науки и технологии предъявляет новые требования к знаниям и умениям менеджеров. Прежде всего оно означает, что научные и технические знания, с которыми приходят в организацию специа листы и менеджеры, устаревают с невцданной ранее скоростью и требуют непрерывного обновления.
Технология становится решающим фактором не только в биз несе, но и в таких отраслях, как, например, услуги, распределение, государственное и региональное управление. Она вторгается во все новые сферы, заставляя менеджеров радикально пересматривать принципы и подходы к управлению взаимосвязанными процесса ми производства, поставок, распределения и т. д.
Задачу технологического развития приходится решать не только
с позиций данного предприятия, но и с учетом его многочислен
ных связей с другими организациями и учреждениями. Информа ционные технологии приобретают все большее значение для уп равления предприятием, а знание их возможностей становится ключевым требованием к менеджерам.
Компании должны быстро адаптироваться к изменениям, кото рые происходят в области технологии и спроса, другими словами, скорость становится важнейшим фактором конкурентоспособнос ти и успешного развития. Поэтому менеджеры все чаще перестраи вают структуру управления, сокращают иерархию, вводят децент рализацию, делегируют полномочия по принятию решений сверху вниз. Изменяется политика найма и использования персонала: вряде стран распространяется практика использования внештат ных сотрудников для работы по контрактам и персонала, работаю щего дома. Это новая стратегия, требующая разработки новой по литики и подходов к управлению персоналом.
Структурные изменения в экономике развитых стран характери
зуются сокращением занятости в отраслях индустрии (в том числе
в промышленности и сельском хозяйстве) и ее увеличением в сфе ре услуг. Типичный менеджер недалекого будущего это управ ленец, занятый в банке, гостинице, больнице, школе и т. п. орга низациях и учреждениях, оказывающих людям услуги.
Рост числа компаний малого и среднего размеров также меияеi структуру занятости, «оггягивая» в эту группу все большее количе ство рабочей силы. Менеджеры сталкиваются с необходимостью изучения особенностей этих объектов управления, которые еже годно создают новые рабочие места, увеличивая свою долю в об щенациональном богатстве. На этих предприятиях менеджеры имеют дело с меньшей численностью работающих, обладающих чаще всего более высоким уровнем образования. Поэтому сам под ход и стиль управления меняются в сторону уменьшения директив- ности и распорядительства, повышения роли наставничества, ока зания помощи и обучения. А это, опять-таки, требует от менедже ров новых знаний и способностей.
В конце 20 века сформировалось новое представление о соци альной роли организации и ее многостороннем влиянии на все сто роны жизни общества. Практически нет ни одного жизненно важ ного для людей вопроса, который бы не решался на уровне орга низаций и усилиями труда работающих в ней. Это не только про изводство необходимой людям продукции и услуг, но и обеспече ние занятости населения, забота о здоровье и сохранении окружа ющей среды, создание системы обучения и повышения квалифи кации, формирование всевозможных фондов (в том числе пенси онного), предоставление людям условий для нормальной жизни, повышения ее качества и уровня. Растущие требования, которые общество предъявляет к социальной роли организаций, существен но меняют ориентацию ее менеджеров. Если раньше они были обязаны любыми лугями добиваться эффективного использования внугренних ресурсов организации и не принимать во внимание проблемы социального плана, то теперь ни одно решение не мо жет быть принято без учета его воздействия на людей, окружаю щую среду, территорию и т. д.
Это значительно расширяет область тех знаний и умений, кото
рыми должен обладать менеджер, чтобы обеспечивать эффектив
ное функционирование организации и удовлетворять столь разно
образные социальные интересы и потребности.
Модель современного менеджера
Менеджеров 21 века нередко сравнивают с космонавтами по тем требованиям, которые к ним предъявляются. Приведенное ниже описание этих требований вполне могло бы быть типовой ха рактеристикой менеджера настугiившего века.
Итак, космонавт должен быть:
• хорошо тренирован (как умственно, так и физически);
• образован (в наном и поведенческом плане);
• еным и одновременно лидером;
• скрупулезен и в то же время способен к творчеству;
• усерден как работник, но иметь развитое воображение;
• способным к риску и одновременно к выполнению рядовых работ;
• человеком технологичного ума, устойчивым к стрессам;
• способным быстро принимать решения (Из доклада Туринской группы,
с. 30).
Эти и многие другие описания того, каким должен быть менед жер в новых условиях экономического развития, отражает модель, в которой вьщеленьи главные характерные черты современного ме неджера:
1. Менеджер глобальный стратег, которому должно быть
присуще понимание того, как управлять в конкурентной среде.
2. Менеджер человек с «технологической- настройкой, при-
знающий и понимающий значение технологий, в первую очередь, информационных, обеспечивающих принципиально
новый уровень управления за счет высокой скорости получе ния и передачи информации и повышения качества и обо снованности принимаемых решений.
3. Менеджер политик, то есть человек, который обязан стро ить свою работу с учетом большого количества внерыночных факторов, отражающих новый характер взаимоотношений с другими организациями в условиях глобализации экономики.
4. Менеджер лидер и новатор, то есть человек в организации, который является образцом для других, обладает чувством
нового, не боится оправданного риска и проявляет качества
предпринимателя.
В теории и практике современного менеджмента последнему элементу модели придается особое значение, так как с ним связы- ваются надежды на создание новой системы отношений между ме неджерами, с одной стороны, и исполнителями, с другой. Рассмот рим тот смысл, который вкладывается в понятия предпринимат ельства и лидерства (а они не являются новыми, так как человече ство использует их уже не один десяток лет) на современном этапе. Начнем с предпринимательства.
I7редпринимательство и менеджер
В современном менеджменте предпринимательство рассматри вается как особый тип новаторства, целенаправленного на созда ние и использование новых коммерческих возможностей, новых видов продукции или услуг, новых способов распространения то варов, новых рынков или новых организаций. Американский эко номист И. Шумпетер считал предпринимательство «творческим разрушением>, так как оно чаще всего связано с отказом от старых процессов, форм, методов и подходов.
Люди, которых называют предпринимателями, имеют характер
ные черты, наиболее важные из которых представлены в табл. 3.3.
Чаще всего они являются собственниками своих предприятий и
Сопоставление менеджеров с предпринимателями
Таблица 3.2
Параметры сравнения |
Менеджеры |
Преiщркяиматели |
Статус на пред приятии |
Наемный работник |
Собственник, партнер |
Задачи и фуни шш |
Постановка целей, планиро вание, организовывание, мо тивация, контроль, руковод ство, координирование |
Поиск новых способов ком бинации ресурсов, вьщниже ние новых идей по их ис пользованию для удовлетво рения гтлатежеспособного спроса общества |
Ожцдаеый ре зультат работы |
Сохранение, поддержание и развитие предприятия, мак симизация его способности производить ценности |
Освоение новых сфер бизне са, продвижение идей и но вого дела для выпуска про дукции и получения при были |
Образование и черты личности |
Профессиональные знания, необходимые для выполне ния функций управления, умение организовать совме стную работу, работа в команде |
Интуиция как более важный фактор по сравнению с об разованием. Новаторство, самостоятельность, незави симость, индивидуализм, смелость, инициативность, ориентация на успех |
настроены на достижения, которые позволяют им повысить ры ночную стоимость их бизнеса, увеличить долю на рынке или заво евать лидерство в области технологии.
Менеджер как предприниматель должен обладать качествами, которые присущи людям предприимчивым, не боящимся риско вать, постоянно находящимся в поиске новых идей и способов их реализации, отличающихся новаторством и инициативностью. Это обеспечивает инновационность организации, ее восприимчивость к нововведениям и готовность к разрушению всего того, что уста рело и мешает продвижению вперед. В то же время надо учитывать особенности статуса менеджеров на предприятиях (чаще всего в роли наемного работника), задачи и ожидаемые результаты от их работы (обеспечение устойчивого функционирования организации за счет грамотного управления), требования к образованию и чело веческим качествам.
Практика показывает, что наиболее часто предпринимательство
менеджеров осуществляется по трем направлениям:
иннова ции на рынке это изменения в характере распростране
ния продукции или услуг и выход на новые рынки;
инновации в технологиях это производство продукции и ус луг, обладающих более высокими качествами или более функцио нальных по сравнению с предлагаемыми в настоящее время;
инновации в организационных формах это создание бизнеса нового типа, прямым результатом нередко могут быть радикальные изменения в технологии и рынках.
В принципе предпринимательство может иметь место на все уровнях и во всех подразделениях организации. Развитие предпри нимательских качеств у менеджеров считается важным условием успешного функционирования предприятий в сложной конкурент ной среде, требующей непрерывного новаторства и использования новых возможностей. Кроме того, предпринимательство в услови ях сокращения размеров организаций и уменьшения иерархичнос ти их построения стало рассматриваться менеджерами (особенно среднего уровня) как способ (при необходимости) создать свое собственное дело, то есть стать предпринимателями в том смысле, который отражен в табл. 3.3. Перспективно мыслящее руководство компаний использует эту персональную заинтересованность, со адавая менеджерам условия для творчества и инноваций.
Новая роль лидерства
Понятие лидерства используется с давних времен применитель но к разным сферам политике, военной области, организациям. Соответственно этому существуют различные определения лидер ства, в которых подчеркиваются его черты, наиболее важные в данной сфере.
В теоретических работах лидерство раскрывается как способ
ность активизировать людей организации, умение показать пример
для подражания и оказывать влияние на людей для достижения целей организации. В связи с этим в теории представлен определенный портрет лидера, обладающего следующими чертами:
характер: энергичность, способности и упорство в достижении целей;
мотивация к лидерству: ярко выраженное стремление к влия
нию на других, к использованию власти;
честность и правдивость, открытость и прямолинейность в от
ношениях с другими;
уверенность в своих способностях, установка на большие задачи,
оптимизм по поводу преодоления препятствий в их достижении;
эмоциональная зрелость, сохранение спокойствия и хладнокро вия в стрессовых ситуациях, реальное представление о собствен ных сильных и слабых сторонах, отсутствие эгоцентризма, нор мальное восприятие критики.
Современная теория концентрирует внимание на трех важных вопросах, раскрывающих суть лидерства как феномена социально го воздействия:
1. Кто может оказывать воздействие на людей: только должнос тные лица, имеющие власть и соответствующие полномочия i организации, или все члены вне зависимости от занимаемых долж ностей?
2. Можно ли влиять на людей преднамеренно, имея в виду дос
тижение специфических целей группы или организации?
З. Должно ли быть добровольным согласие тех, на кого оказы
вается воздействие?
В теории лидерства не поддерживается миф о лидерах как изо
лированных героях, которые сверху руководят своими организаци
ями. Исследования и реальная практика показывают, что указания. спущенные с верхнего уровня вниз, даже при их выполнении не
повышают уровень кооперации и сотрудничества, а создают атмос феру страха, недоверия и конкуренции между работниками. А этс не позволяет в полной мере использовать их человеческий потен циал.
Теоретически лидером может быть любой член организации, а не только те, кто ею управляют. Это означает, что лидерство можеi проявляться и на самых нижних уровнях иерархии: лидером можеi быть бригадир, который вдохновляет своим примером членов бри гады на качественную и эффективную работу. Лидерами могуi быть рабочие, которые своим отношением к работе и постоянным поиском лучших пугей ее выполнения служат для других образцом для подражания.
Поэтому в современных разработках по лидерству подчеркива ется, что каждый работник может и должен проявлять стремление к руководству, а это требует воспитания ответственности у всегс персонала, а не только у руководителей. Последние должны пока зывать пример преданного отношения к делу и достижению общих
целей. Приверженность некоторых руководителей предприятий < автократическому стилю руководства, а также отсугствие их реаль ной ответственности перед акционерами, трудовым коллективом и другими заинтересованными группами и организациями, являются серьезными препятствиями для максимального использования это го феномена социального воздействия.
И все-таки больше всего возможностей для проявления лидер ства имеют люди, занимающие в организации управленческие по зиции. Менеджер в силу своих способностей, профессиональных и личностных качеств в наибольшей мере способен быть для других людей образцом и активизировать их деятельность для достижения общих целей. Это предопределяет угвердительный ответ на второй вопрос современной теории лидерства. Менеджер должен стре миться к выполнению лцдерской роли, имея в виду, что успех в достижении общих целей может быть получен только за счет об щего видения и общей ответственности, доверия к людям и отно
шений между ними, которые характеризуются как товариiцеские, равные, доверительные.
Именно эти качества вьщвигаются на первое место, когда гово
рят о современных менеджерах лидерах. Здесь уместно привести высказывание по этому поводу ученых А. Лузина и С. Ляпунова:
«для прорыва в будущее имеет большое значение сощание в орга
низации здорового климата и позитивного настроя. Руководство
должно вселить веру в возможность невозможного, помочь персо
налу ясно представить светлое будущее предприятия в условия,<
глубочайшего кризиса, обратить минусы в гтлюсы и действовать,
действовать, действовать. для этого нужен лидер...)> (Лузин А., Ля пунов С. Новый подход к реструктурированию российских пред приятий//Проблемы теории и практики управления, 2000, I 2).
Что касается третьего вопроса, то теоретически здесь превали рует следующая точка зрения: настоящее лидерство имеет не дол жностную, а личностi-iую основу власти, полномочия лидеру деле гируются снизу сотрудниками, которые добровольно беруг на себя обязанности последователей. То есть они готовы следовать за ли дером и согласны нести общую ответственность за результаты ра боты.
Создание лi.щерского менталитета дается, вообще говоря, нелегко, и об этом можно судить по результатам опроса менеджеров Европейских стран, ко торые отметили следующие негативные изменения, произошедшие в их вос приятии собственного положения за 19851995 годы:
1. Снижение уверенности в работе.
2. Ослабление психологического контакта межцу менеджерами и нанимате
лями в связи с тенденциями к сокращению размеров и привлечению спе
циалистов на условиях контрактной работы.
3. Падение уровня морали, доверия к нанимателю, снижение мотивации в работе.
4. Увеличение числа часов, проводимых на работе.
5. Незнакомство со стратегией развития организаций, в которых они рабо
тают.
б. Беспокойство по поводу личного финансового положения и шансов най
ти новую работу в случае необходимости.
7. Потребность в овладении новой профессией в ближайшие пять лет и
предположение о неизбежности перехода на контрактные условия найма в ближайшем будущем (Мапаегйеп Тосiау. iеЬ., 1998, р. 5).
Не все менеджеры в организации моiуг быть лидерами, так же как и не все лидеры являются менеджерами. Но в современных ус ловиях все большее число менеджеров осознают необходимость лидерских качеств, так как только таким пугем можно развивать творчество и внедрять новшества, находить лучшие пуги для дос тижения плановых установок, для включения в эти процессы всех сотрудников. Поэтому лидерство является важнейшей составной частью тех ролей, которые менеджеры выполняют в 21 веке.
3.2. Разделение труда в управлении
Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, то есть специализация уп равленческих работников на выполнении определенных видов дея тельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. В соответствии с этим рассмотрим три основным вида разделения труда профессиональных управляющих: функцио нальное, структурное, ролевое (технологическое).
3.2.1. функциональное разделение труда в управлении
Выше уже отмечалось, что содержанием труда менеджеров яв ляются функции, представляющие собой однородные виды работ, связанных с планированием, организовыванием, мотивированием, контролем и пр. Все эти функции, в силу того, что они составля ют содержание процесса управления, называют общими. Однако они требуют специальных знаний и профессионалы, выполняю щие их, должны быть знакомы с методами решения соответствую щих задач.
Менеджеры, специализирующиеся на выполнении функций управления
В крупных организациях, где управленческий труд специализи рован, можно встретить менеджеров, выполняющих ту или иную функцию управления. Одни из них отвечают за функцию планиро вания и несут ответственность за систему планов, в соответствии с которыми функционирует организация. В практике отечественных предприятий их называют плановиками, хотя в процессе планиро вания принимают участие другие менеджеры, например руковод ство организации, разрабатывающее планы стратегического разви тия.
Аналогично этому другие менеджеры специализируются на вы полнении функций, связанных с организацией труда, производства и управления, с контролем, а также с разработкой систем стимули рования, направленных на усиление мотивации работников орга
низации.
Общие (линейные) менеджеры
Функциональное разделение труда предполагает вьщеление из общего состава менеджеров специалистов, которые отвечают за процесс управления в целом, а не за какую-то одну функцию. Этих менеджеров называют общими (епега1 iтiапаег), и их главная за дача состоит в обеспечении целостности функционирования орга низации. Поэтому общий менеджер это руководитель предпри-
ятия в целом или руководители отдельных частей предприятия, осуществляющие интеграцию работы функциональных менедже ров и специалистов. В их задачи входит: выработка видения буду щего, то есть картины того, какой должна быть организация в пер спективе и как этого можно достичь; развитие потенциала органи зации и людей, работающих в ней; принятие необходимых дей ствий для достижения поставленных целей. В соответствии с этим общие менеджеры концентрируют свое внимание на формирова нии и сохранении ценностей организации, на определении страте гических целей и направлений развития, на организации работы и распределении ресурсов, на контроле за ходом реализации планов.
3.2.2. Структурное разделение труда
два подхода к структурному разделению труда
Структурное разделение труда строится исходя из таких харак теристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная принадтiежi-iость. В силу большого разнообразия факторов, воздей ствующих на разделение труда, оно специфично для каждой орга низации. В то же время можно выделить два подхода, составляю щих основу структурного разделения труда менеджеров по верти кали и по горизонтали.
Вертикальное разделение труда построено на вьщелении трех уровней управления: высшего, среднего и первого; горизонталь ное на структурном построении организации как системы, в со ставе которой кроме собственно производства могут быть подсис темы, специализирующиеся на маркетинге, инновациях, финансах, персонале и т. д. (табл. 3.4). На пересечении строк и столбцов мат рицы могут быть представлены позиции менеджеров, являющихся специалистами по той или иной функциональной подсистеме и от
носящихся к определенному уровню управления.
Таблица 3.4
Структурное разделение труда менеджеров в организации
Вертикальное раiжелекие труда |
Горнзоiпальное рацелешiе труда по функциональным подсисгсмам |
||||
По уровням управления |
Маркегииг |
Производство |
Персонал |
Инновации |
Фiшаясы |
1. Высший |
-1 |
||||
2. Средний |
|||||
3. Первый |
Вертикальное разделение труда
Этот вид разделения труда менеджеров отражает иерархичностi построения структуры управления и является основогiолагающик щiя современных организаций. Как следует из табл. 3.4, оно пред полагает вьщеление специалистов трех уровней: вьтсшего, среднегс и первого.
Менеджеры высшего уровня (топ-менеджеры) это люди, зани мающие ключевые позиции в организации: менеджеры-собстве нники, генеральный директор или президент, члены совета директо ров и аппарат управления организацией в целом (центральныi штаб). Их главная задача состоит в обеспечении оптимальной сис темы взаимоотношений с внешней средой, при которой организа ция может успешно работать и конкурировать. Поэтому главное Е деятельности топ-менеджеров это разработка стратегии долго срочного развития, в которой устанавливаются цели и задачи орга низации, необходимые для их достижения ресурсы и способы про движения на рынке.
Менеджеры высшего уровня наделены полномочиями решать главные проблемы функционирования и развития организации (та
кие, например, как крупные инвестиции в новый производствен ный процесс, слияние с другой фирмой, закрытие филиала, разра ботка нового продукта и пр.). Их деятельность характеризуется масштабностью и сложностью, приоритетом стратегического и перспективного развития, наиболее тесными связями с внешней средой, разнообразием решений, принимаемых в условиях боль шой неопределенности и недостаточной информации.
В последнее время во всем мире наблюдается тенденция к снижению чис ленности аппарата топ-менеджеров. Результать обследования 89 многонацио нальных компаний показали, что 85% из них в 1990-е годы по крайней мере один раз осуществили реорганизацию своих штаб-квартир. В половине случаеб это привело к сокращению центрального аппарата и переводу освободившихся специалистов на средний уровень.
В исследовании, проведенном Ашридским центром стратегического менед
жмента (Великобритания), было установлено различие подходов компаний к роли своих штаб-квартир. Это зависит от того значения, которое придается трем главным функциям, выполняемым топ-менеджерами центральных аппара тов: во-первых, сохранению и поддержанию целостности компании, во-вторых, разработке ее политики и стратегии, в-третьих, расширению услуг, обеспечива ющих экономию за счет роста объемов. В разных компаниях они играют неоди наковую роль, и этот факт оказывает существенное влияние на численность ап парата высших менеджеров (Тiiе Есопоаii, )пIу 3, 1999, р. 54).
Под влиянием изменений, происходящих в экономике и соци альном развитии общества, менеджеры высшего уровня меняют приоритетные направления своей деятельности. Так, опрос, про-
веденный в компаниях 20 разных стран, показал, что в ближайшем будущем их усилия будут направлены в первую очередь на:
• формулирование долгосрочных стратегий развития;
• управление человеческими ресурсами организации;
• маркетинг и продажи;
• переговоры и разрешение конфликтов;
• установление отношений с другими участниками рынка
(Кеппiпц Г. Мапацейiепi. А Сопiешрогагу Арргоасii. 1., 1998,
р. 27).
Менеджеры среднего уровня это управленческий персонал, ко
торый в соответствии со своим названием выполняет двойствен
ную функцию, вьстугiая в качестве исполнителя по отношению к менеджменту высшего уровня и играя руководящую роль для ме
неджеров первого уровня. Обычно к среднему уровню относят ме
неджеров, возглавляющих структурные подразделения, отделения
и отделы организации, а таюке занимающих должности заместите
лей руководителей, менеджеров отделов маркетинга, производства,
по продажам и т. д. В крупных организациях может быть несколь
ко уровней среднего менеджмента, и это дает основание ддя разде
ления менеджеров среднего уровня на несколько «слоев>. К выс шему слою относят тех, кто направляет деятельность менеджеров следующих, находящихся ниже, слоев с целью доведения до них
стратегии и политики высшего руководства компании и оказания помощи по руководству оперативной деятельностью. Менеджеры среднего уровня, находящиеся в самом низу, работают в тесном контакте с менеджерами первого уровня и исполнителями. Один из возможных вариантов такого разделения труда показан на рис. 3.3, где средний уровень представлен двумя слоями.
1 Менеджеры высшего уровня (МВУ)
1
1
МВУ МВУ
Су СУ СУ IСУ СУ СУ
СУ [СУ СУ СУ
[Г
ПУ ПУ ПУ ПУ ПУ ПУ ПУ
Рис. 3.3. Рацеление труда менеджеров по уровням
[ пi
р и м е ч а н и е: МВУ менеджеры высшего уровня, менеджеры среднего уровня, ПУ менеджеры первого уровня и исполнители.
Менеджеры среднего уровня являются проводниками политики организации и в то же время осуществляют прямое руководство выполнением процессов и операций, К числу наиболее важных ра бот, которые они выполняют, относятся следующие:
• руководство и контроль за ходом работ;
• принятие оперативных решений;
• передача информации сверху вниз и снизу вверх;
• планирование работ;
• организация работ;
• мотивирование работников;
• поддержание внутренних и внешних контактов;
• составление отчетов.
В связи с тенденцией к делегированию полномочий с верхнего
уровня вниз менеджерам среднего уровня нередко приходится ре
шать задачи разработки политики развития подразделений; кроме
того, на них ложмтся большая ответственность за организацию ра
бот исполнителей по реализации планов организационных измене
ний, спускаемых сверху. На отечественных предприятиях роль средних менеджеров значительно возросла в связи с расширением прав структурных подразделений организаций.
В 1980-е годы во многих зарубежных компаниях наблюдалось резкое сни
жение численности менеджеров среднего уровня, что было вызвано тенденцией
к уменьшению размеров организаций, использованием плоских структур управ ления и массовой компьютеризацией, приведшей к сокращению объемов ра бот, выполнявшихся этими менедерами. Некоторые компании сообщали о двукратном снижении их численности, одновременно приводя данные о полу ченной экономии на заработной плате и общих расходах.
Однако к началу 1990-х годов мнение специалистов о роли менееров среднего уровня резко изменилось, и их вновь стали нанимать на работу. При чиной послужили процессы разукрупнения и перестройки компаний, в процессе которых в их составе выделялись самостоятельные бизнес-единицы с собствен
ным аппаратом управления.
Менеджеры первого уровня (в литературе принято называть их также менеджерами низового уровня) это управленческий персо нал, который несет прямую ответственность за работу исполните лей, то есть работников организации, производящих продукцию или услуги. Руководители этого уровня имеют в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Таким ру ководителем, например, является бригадир, начальник смены или участка, руководитель группы.
Управленческий персонал и руководство этого уровня находят
ся в постоянном контакте с исполнителями, доводят до них планы
работ, организуют производственные и другие процессы, осуще
ствляют контроль за исполнением, решают множество самых раз-
ЛИЧНЫХ проблем текущего и оперативного планов. Иными словами, менеджеры этого уровня принимают в основном оперативные ре шения, связанные с выполнением заданий и оптимизацией ис пользования вьщеленных для этого ресурсов. Чаще всего ИХ работа носит рутинный, повторяющийся характер: установить оператив ные задачи, составить план работ на соответствующий период вре мени, организовать работу исполнителей, проконтролировать Ход ее выполнения и т. д.
для исполнителей менеджеры первого уровня являются их пря
мыми начальниками, с остальными руководителями они входят в контакт значительно реже, так как практически все важные вопро
сы решают на этом уровне управления. В обязанности менеджеров входит не только разрешение всего множества возникающих здесь
вопросов и задач, но также анализ оперативных ситуаций и свое
временная передача наиболее важной информации на следующий, средний уровень для принятия решений, имеющих значение для
других подсистем или организации в целом.
Горизонтальное разделение труда
В крупных и средних организациях вертикальное разделение труда дополняется горизонтальным. Выше уже отмечалось, что в составе организации могут быть сформированы функциональные подсистемы, кажлая из которых выполняет специфические задачи, которые нередко именуют функциональными сферами. Это: мар кетинг, производство, персонал, финансы, нововведения, менедж мент, экология и др. Этот подход, который отражает специализа цию труда менеджеров по уровням, подсистемам и функциональ ным обязанностям, подробно рассмотрен в главе б. Теоретически функциональные подсистемы равнозначны по своей роли в дости жении целей организации, хотя в те или иные периоды какая-то одна из них может приобрести особенно большую роль.
3.2.3. Разделение труда по роли менеджеров в процессе управления
Категории управленческих работников
Этот вид разделения труда (его называют также технологичес ким) производится с учетом характера и сложности выполняемых работ, а также масштабов ответственности за работу. По этим кри териям в составе аппарата управления вьщеляют три категории ра
ботников:
• руководители,
• специалисты,
• служащие.
позиций технологии процесса управления задачи руководите ля сводятся, прежде всею, к принятию решений и организации и практической реализации.
Специалисты осуществляют проектирование и разработку вари
антов решений, обеспечивая их обоснованность и соответствие тре
бованиям.
Служащие занимаются в основном информационным обеспече нием всего процесса: сбором, передачей, обработкой, хранением и обновлением информации.
Сложные и ответственные задачи, выполняемые руководителями организаций, предопределяют специфику и особенности их труда.
Руководитель организации
Руководителем является член организации, который чаще всегс имеет в своем подчинении других работников организации, наделе полномочиями направлять их действия и несет всю полноту ответ ственности за состояние управляемого объекта. Такой статус пре допределяет особую роль руководителей в организации и содержа ние выполняемых ими работ.
Главное в деятельности руководителей любого ранга это ра бота с людьми не только непосредственно подчиненными, но и сс всеми теми, кто прямо или косвенно связан с функционированием управляемого объекта как внугри предприятия, так и за его преде лами.
Руководители работают в тесном контакте со своими подчинен ными и другими руководящими работниками предприятия при по становке целей и задач, при формировании в коллективе системы ценностей и норм поведения, направляющих общие усилия на и достижение; при разработке пугей решения возникающих в ходе работы проблем. участием коллектива они производят распреде ление ресурсов и организуют процесс, учитывая потенциал специ алистов, их сильные и слабые стороны. В соответствии с этим можно вьщелить те способности, которыми должны обладать руко водители для успешной работы с людьми:
• организация коллектива и создание в нем благоприятного
морального климата для плодотворной работы и развития;
• подбор и расстановка кадров, обеспечивающие формирова
ние и наилучшее использование человеческого потенциала
организации;
• распределение прав, обязанностей и ответственности между
работниками;
• объективная оценка вклада каждого работника и использова
ние различных форм стимулирования труда;
• создание условий для раскрытия и развития личности работ
ников, повышения качества трудовой жизни и эффективнос
ти работы.
Отношения с подчиненными в организации существенно зависят от услови развития общества в целом, региона, отрасли, самого предприятия. Вот, на пример, как определяет вице-президент Центра образовательных програмь США условия, заставляющие менеджеров использовать более цивилизованные отношения с персоналом в компаниях:
• снижение уровня безработицы (в 19971998 гг. он был самым низким з
последние 28 лет), приведшее к дефициту квалифицированных кадров
Это заставило руководителей отказаться от жесткого дирею-ивного сти- ля, который был оправдан в то время, когда предложение рабочей силь
на рынке превышало спрос;
• достижение баланса в оценке значения, которое придается собственнос
ти компании и людям, работающим в ней. В качестве иллюстрации при водится фирма Мiсгозо1, цена капитализации которой составляет 27С млрд. долл. при общей стоимости ее акций всего 14,4 млрд. долл. Боль шая часть разницы между этими оценками объясняется высокой стоимо стью интеллектуального капитала высокого класса специалистов, ко торые, если с ними плохо обращаться, могут уйти, хлопнув дверью.
Эти фаю-оры буквально вынужаают руководителей менять стиль управле
ния и вырабатывать способности к набору профессионалов и удержанию их Е
компаниях. Особенно большое значение этому придается в организациях, где
главным аю-ивом являются люди. Ко всему прочему, исследования свидетель
ствуют, что работники, удовлетворенные отношениями в организации, работа.
ют более ответственно и производительно, а замена одного работника другим (с учетом затрат на поиск, наем и обучение новых служащих) обходится по не которым данным в 30 тыс, долл. (Рогпе, Зер. 28, 1998, р. 203204).
В работе руководителей с людьми и организациями, непосред ственно не подчиняющимися им, большое место занимает коорди нация общих усилий по достижению целей, переговоры с представи телями заинтересованных компаний, а также обмен информацией. Значение такого межличностного взаимодействия особенно важно для наших руководителей в условиях, когда произошло разруше ние действовавших многие годы хозяйственных связей, на месте бывших партнеров появились конкуренты, а налаживание новых связей потребовало использования совершенно новых подходов к организации информационных связей между предприятиями и людьми.
Руководители должны проявлять незаурядные способности и предприимчивость в усваивании и использовании информации. Она может послужить основанием для принятия решений по рациона
лизации производства и управления, по переориентации на новые виды продукции и/или услуг, по корректировке ранее разработан ной стратегии и т. д.
Принятие управленческих решений важнейшее направление деятельности руководителей, требующее от них не только высоко го профессионализма в решении задач организации, но и методо логической компетенции, т. е. способности к системному восприя тию и интерпретации информации, структурированию проблем и поиску методов их разрешения.
Организация выполнения принятых решений отражает их умения i способности доводить до коллектива цели и задачи, формироватi единую систему ценностей, контактировать с людьми, вовлекатi их в процесс разрешения проблем, мотивировать и поощрять про изводительную и качественную работу.
В периоды радикальных преобразований экономики и рефор мирования работы организаций существенно растет число новых и нестандартных решений, которые требуют не применявшихся ра нее методов и связаны с большими рисками. Это еще более услож няет работу руководителей, которые не только сами должны адап тироваться к неизбежным переменам, но и убедить коллектив в и< необходимости.
Содержание и характер труда руководителей зависят от того уровня иерархии, к которому относятся их должности. Руководите ли высшего уровня, например, значительную часть своего времени и усилий затрачивают на разработку концепции, стратегии и поли тики предприятий и его ключевых подсистем (табл. 3.5), а также на поддержание внешних контактов с другими предприятиями и организациями.
Главные задачи руководителей высшего уровня
Таблица 3.5
2 1 Установление стратегических целей и направлений развития организации
Важнейшая задача руководителя разработка видения, назна чения (миссии) и ценностей требует от них умения управлять движением организации вперед, постоянно обучать других членов продуктивно решать проблемы и повышать свое мастерство. По этому на них возлагается ответственность за непрерывное обуче ние, повышающее общий потенциал организации. Они должны обладать способностью формировать разделяемое вйдение органи зации и общее понимание сложных проблем бизнеса. Это обеспе чивает контроль того, что делается на местах, и координацию ра боты всех частей организации.
108
Важнейшей составляющей в работе руководителей всех трех уровней является управление людьми. Однако характер и содержа ние этой работы различны. Руководители первого уровня имеют дело в основном со своими подчиненными исполнителями. На среднем уровне реализуется сложная система взаимоотношений с менеджерами и руководителями всех трех уровней (в этом особен ность работы менеджеров этого уровня). Руководителям высшего уровня приходится много внимания уделять не только собственно му персоналу организации, но и активно работать с руководством других организаций. Само собой разумеется, что это находит отра жение на содержании работ: на первом уровне это в основном инструктаж и оперативное распорядительство; на среднем коор динация деятельности; на высшем межличностное общение, информационные роли, принятие важнейших решений.
Концептуальные решения принимаются в основном на высшем уровне руководства, тогда как использование профессиональных и технических знаний и умений больше всего необходимо для менед жеров первого уровня. Искусство выполнения управленческих про цедур, применения специальных знаний, методов и подходов прио бретает здесь нередко значение примера и даже образца для подра жания. Одновременно оно повышает уверенность исполнителей в управленческой компетенции руководителей. Фактическая структу ра затрат времени руководителей может существенно различаться, так как зависит от ситуации, в которой находится организация, от ее структуры, глубины разделения труда и организационной культуры.
3.3. Кооперация труда в управлении
3.3.1. Механизмы кооперации труда в управлении
Кооперация и координация
Глубокое разделение управленческого труда приносит пользу только тогда, когда одновременно с ним используются механизмы, обеспечивающие кооперацию специализированных видов деятель ности и их подчинение интересам организации в целом. Напом ним, что кооперация означает совместную работу для достижения общих целей или предназначения организации.
Существует достаточно много механизмов кооперации, среди
которых отметим такие, как общие ценности и культура организа
ции, стратегия и планы развития, информационная открытость, каналы коммуникации, система обучения менеджеров и пр. Важ
ным способом кооперации труда является организационная струк
тура управления. Она позволяет: сгругтпировать разные виды дея
тельности по тем или иным критериям; распределить, кто какую работу или какие функции выполняет и какие получает полномо
чия по принятию решений; организовать каналы коммуникаций и
создать механизмы для обмена информацией и координации об
щих усилий (см. главу б).
Организация людей и других ресурсов, необходимых для осу
ществления совместной деятельности, требует координации. Коор динация это общая функция управления, обеспечивающая дости жение согласованности в работе всех звеньев организации путем ус тановления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Для ее выполнения могуг использоваться:
• документальные источники (отчеты, докладные записки, ана
литические материалы);
• результаты обсуждений возникающих проблем (на совещани
ях, собраниях, при интервьюировании и т. п.).
Большую роль играют технические средства связи, помогающие
быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ, уста
навливать взаимодействие между подсистемами, осуществлять ма неврирование ресурсами и согласовывать все стадии процесса уп равления.
В условиях роста самостоятельности и ответственности руково
дителей всех уровней и исполнителей происходит рост числа нефор
мальных связей, обеспечивающих горизонтальную координацию ра бот. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной ко ординации, если структуры управления становятся «гглоскими>.
Новые механизмы кооперации
Современные организации, функционирующие в мире быстрых изменений и конкуренции, разрабатывают и используют мною но вых механизмов для усиления кооперации. Одним из них является групповая (командная) работа, на которую в последнее время воз лагаются большие надежды. О необходимости интенсивного ис пользования групп написано много книг и статей, по этому вопро су проводятся семинары и консультации, имеется и опыт, позволя ющий судить об успешности этого механизма кооперации управ ленческого труда. В отечественной литературе для обозначения групповой работы нередко используются термины «бригада и «ко ма-нда9. Современный менеджер должен иметь представление о ти пах групповой работы, о том, как группы функционируют и что надо делать для повышения их эффективности.
3.3.2. Групповая (командная) работа и ее новая роль
Определение понятий
Прежде всего, рассмотрим соотношение понятий «группа и
«команда».
Группа определяется как совокупность людей, обычно ограни
ченная по числу участников (на практике, чаще всего от трех до 20
человек), имеющая общие цели и некоторую степень взаимозави симости при выполнении работ, необходимых ддя достижения по ставленных целей.
Команда это тип группы с такими дополнительными черта ми, как высокий уровень взаимозависимости и координации дей ствий, а также сильно развитым чувством персональной ответ ственности за достижение групповых результатов. Командой чаще всего называют группу, в которой число и сила взаимных положи тельных связей между членами намного превышает число отрица тельных. Для команд свойственны такие виды поведения ее чле нов, как:
• нацеленность на общий результат;
• взаимная поддержка;
• взаимозаменяемость;
• минимизация статусных различий;
• коллективное решение проблем;
• атмосфера бодрого оптимизма и благожелательный климат.
Отсюда можно сделать вывод, что все команды являются груп
пами, но не все группы становятся командами. Преобразование
группы в команду происходит по мере увеличения тесноты связей, уровня взаимодействия и ответственности участников за процесс и
результаты работы.
Типы групп в организациях
В специальной литературе выделяют пять типов групп в орга низациях, четыре из которых являются формальными, т. е. созда ются организациями ддя достижения их целей, а одна нефор мальной, что предполагает добровольное вхождение в эту группу членов, преследующих собственные цели кооперации:
1. Бригада представляет собой группу, возглавляемую офици ально назначенным руководителем (менеджером, бригади ром). Взаимосвязи между членами бригады зависят от харак тера задач, закрепленных за бригадой, и могут быть как не значительными (например, в бригаде, каждый член которой выполняет строго определенную часть общей работы по зара нее определенным процедурам и нормам), так и существен ными (члены маркетинговой группы, проводящей исследова ния рынка, должны часто встречаться и обсуждать отдельные части работы, например новые виды продукции, планирова ние рекламы, меры по продвижению товаров на рынки ипр.). Как правило, бригады существуют достаточно продол жительное время, а их состав меняется редко.
2. Самоуправляемая (автономная) рабочая группа, не имеет формально назначенного организацией руководителя. Группа сама выбирает лидера, а ее членами являются специалисты различных квалификаций, необходимых ддя выполнения за
дач. Группа несет ответственность за решения, касающиеся последовательности и методов выполнения работ, а также их распределения между членами. Нередко она берет на себя за дачи контроля, проведения митингов и решения проблем производительности. Таким образом, в ней проявляются не которые черты командного поведения.
3. Проектная, создаваемая для решения конкретной задачи, гругi па носит временный характер и четкое предназначение, на пример проектирование продукции, совершенствование ком пью-ерных систем и т. п. Ее члены понимают, что их работа после завершения проекта заканчивается, и это существенно меняет характер взаимоотношений в группе, увеличивая групповую активность и взаимодействие.
4. Комитеты, комиссии могут быть созданы как на постоянной основе, так и специально для определенной задачи. Как пра вило, члены комитета или комиссии являются штатными ра ботниками разных служб и собираются вместе по мере необ ходимости. Их главная задача состоит в подготовке докладов и рекомендаций для руководства организации. Например, бюджетный комитет, членами которого являются представи тели ключевых отделов и служб, собирается всего несколько раз в году, но его решения могут оказать большое влияние как на работу служб, где они сами работают, та и на органи зацию в целом.
5. Неформальные группы создаются по собственной воле учас
тников, а не по решению организации. Их интересы и поведе
ние могут оказывать сильное воздействие на организацию, способствуя или, наоборот, мешая достижению ее целей.
Выбор типа формальной группы зависит от целей, поставлен ных организацией. Именно они определяют такие структурные ха рактеристики группы, как число участников, их подбор, роли и статус. Часто новые группы формируются в связи с ростом органи заций, изменениями в составе продукции и услуг, но нередко и потому, что с ними связывается надежда на более эффективную работу. При этом одним из ключевых вопросов является вьщеле ние достаточных ресурсов, необходимых для выполнения заданий, возлагаемых на группу.
Размер группы, то есть число участников, устанавливается в за висимости от типа группы и ее целей. Исследования, проводимые по этому вопросу, показывают, что малые группы часто предпоч тительнее крупных, дело в том, что при росте числа членов группы наблюдается снижение удовлетворенности участников от группо вой работы и падает персональная ответственность за ход процесса и его результат. В очень больших группах существенно растут зат раты на координацию работы и увеличивается возможность воз нию-iовения конфликтных ситуаций в отношениях между членами
и подгруппами. Это, как правило, приводит к снижению произво дительности и эффективности группы. В то же время практика свидетельствует, что этот недостаток может быть устранен путем четкого структурирования работ, определения роли каждого участ ника в процессе и учета его вклада в достижение целей. Это позво ляет наиболее полно использовать творческий потенциал талант ливых людей, привлекаемых в группу.
Роли, выполняемые каждым участником группы, определяются
теми задачами, которые на него возложены. Одна из важнейшим ролей, которая имеется практически в любой группе, это роль лидера, которая в современных условиях может выполняться чле нами группы. Принцип группового лидерства гласит: если ответ ственность за лидерские функции распределена между членами группы, она будет быстрее и эффективнее управлять новыми об стоятельствами и изменениями.
Преимущества и эффективность групповой работь,
Успешное управление группами в организации требует от ме неджеров большого искусства как на этапе их формирования, так и в процессе функционирования.
Групповые формы организации труда и управления имеют множе ство преимуществ по сравнению с традиционной организацией, так как обеспечивают тесное взаимодействие между членами груп пы, между группами и с руководством. А это развивает у членов
групп терпимость и уважение к чужому мнению, умение слушать и слышать, с пользой применять в своей работе опыт других групп. Работники в группах:
• наделяются полномочиями и правом участия в принятии ре
шений, а это означает, что часть ответственности мастеров,
инженеров и специалистов передается на уровень работника;
• получают универсальную подготовку, позволяющую осуще
ствлять ротацию работ и периодически менять задание каж
дому члену группы; это существенно повышает их взаимоза
меняемость, снижает усталость от рутинного повторения од
них и тех же действий, увеличивает удовлетворенность, при
водит к сокращению числа прогулов и текучести кадров;
• ощущают большее сближение собственных интересов и инте
ресов группы с интересами организации в целом благодаря
таким методам мотивации групповой работы, как системы распределения прибыли, обеспечения безопасности работ, программы роста заработной платы за повышение квалифи кации и т. д.). Подробнее этот материал раскрыт в главе 7.
Эффективность групповой работы оценивается организациями
по-разному. В одних случаях для этого используются объективные
количественные измерители, например объем продукции, каче
ство, затраты, оборачиваемость средств. В других применяются
субъективные критерии оценки типа: кооперация между участни ками, вовлеченность их в процессы и т. п. Оснований ддя таких подходов много. Одно из них это то, что групповая организация работ в какой-то мере становится альтернативой менеджменту, пусть и на низовом уровне. А это позволяет понижать расходы за счет сокращения штата мастеров и менеджеров первого уровня, выполнявших в основном контрольные функции. В то же время группы обеспечивают более высокую гибкость в отношениях с по требителями, так как быстрее приспосабливаются к изменениям в спросе; они принимают более продуманные решения за счет при влечения большего числа хорошо информированных людей, доби ваются высокой активности и ответственности. Координация про изводственных задач в командах требует высокого мастерства, осо бенно в сфере коммуникаций, переговоров, роста и развития рабо чих групп.
В теоретических работах среди факторов, которые следует учи
тывать при оценке эффективности групповой работы, отмечаются
следующие:
1. Удовлетворенность результатами групповой работы.
2. Рост способностей группы к усилению кооперации.
3. Удовлетворение членов группы от совместной работы с точки зрения возможностей персонального роста и качества трудо
вой жизни.
Контрольные вопросы
1. Чем отличается труд менеджеров от труда других работни
ков организации?
2. Приведите определение понятия «функция управления».
3. Раскройте состав и содержание функций управления.
4. Какие категории работников организации относятся к уп
равленческому персоналу?
5. Какие роли играют менеджеры в организации?
б. Какими специальными знаниями должны владеть менедже
ры организации?
7. Почему важны личностные качества менеджера?
8. Каким чертам менеджеров придается особое значение в со
временных условиях и почему?
9. Какими качествами обладает предприниматель и чем он от
личается от менеджера?
10. Может ли быть менеджер предпринимателем?
11. Раскройте понятие <лидерства и его роль в управлении организацией.
12. Может ли каждый менеджер стать лидером?
13. Какие критерии разделения управленческого труда приме
няются в организациях?
14. дайте определение понятия «общий менеджер)> и раскройте
содержание его труда и решаемых задач.
15. Какие отличия имеются в содержании труда менеджеров
разных уровней?
16. Почему число уровней в организациях может быть больше
трех?
17. В чем сходство и различие между группой и командой?
18. Какие типы групп вам известны? В чем их сходство и разли
чия?
19. Есть ли принципиальные различия между формальными и
неформальными группами?
20. Какие факторы принимаются во внимание при определении оптимальной численности групп?
21. Какие подходы используются Ещя определения эффективно
сти групповой работы?
ГЛАВА 4
ПРОЦЕСС И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ Учебные цели
В результате изучения материалов данной главы Вы приобре
тете:
• знание о сущности и содержании понятия «процесс управле
ния организацией», его составных частях и элементах;
• представление о таких понятиях, как «проблема> и «возмож
ность)>, «проблемная ситуация» и «решения»;
• умение определять условия, при которых целесообразно ис
пользовать индивидуальный или групповой подход к приня
тию решений;
• знание о базовых концепциях и процедурах процесса приня
тия решений;
• знание о методах управления и их классификации;
• умение использовать конкретные методы и подходы на раз
ных этапах процесса управления.
4.1. Основные понятия процесса управления
4.1 .1. Понятие и основные элементы процесса управления
Определение понятий
Выполнение функций управления всегда требует определен ных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и со ставляет основное содержание понятия <процесс управления. Чаще всего под ним понимается определенная совокупность управ- лен ческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобра зования ресурсов на входе в продукцию или услуги на ((выходе сис темы. В этом определении подчеркивается целенаправленный характер процесса, осуществляемого аппаратом управления орга-
низации, а также его связь с функциями, целями и необходимы ми для их реализации ресурсами. И так как результативностi организации в значительной мере предопределяется ее способно стью привлекать и использовать ресурсы, необходимые для дос тижения целей, то процесс управления является ключевым фак тором эффективности.
В другом определении процесса управления в качестве ключе
вого момента рассматриваются не функции, а управленческое ре шение, на разработку, принятие и выполнение которого направ ляются усилия и организационная деятельность профессиональ
ных управляющих. Процесс управления представляется как сово купность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений. Схемати чески этот подход отражен на рис. 4.1, где производственный процесс представлен в виде «черного ящика> с «входами и 4вь[- ходами», а управленческий процесс рассматривается в составе трех блоков: М моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации; Р разработ ка и принятие управленческих решений; В организация вы полнения принятых решений. Последний блок по информацион ным каналам связан со «входом» производственного процесса и таким образом обеспечивает изменения, запланированные систе мой управления. В этой модели процесс принятия управленчес ких решений неразрывно связан с установлением природы воз никающих проблем или возможностей и выбором среди возмож ных альтернатив способов решения проблем и использования возможностей.
ПРОЦЕСС ПРОИЗВОДСТВА ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ
В Мi
Рис. 4.1. Процесс принятия управленческих решений
Между этими двумя подходами к определению сущности про цесса управления нет противоречий, они дополняют друг друга, образуя непрерывность циклически повторяющихся процессов принятия решений, связанных с выполнением управленческих функций. В процессе выполнения функций управления менедже рам приходится принимать большое количество решений, осуще ствляя планирование, организовывая работу, мотивируя людей, за-
нятых в организации, контролируя и координируя все происходя
щее в ней процессы.
Так, составление плана на предстоящий плановый период свя зано с принятием таких решений, как постановка целей, опреде ление необходимых ресурсов, выбор способов достижения целей
и задач. Процесс организовывания неизбежно вызывает необходи мость принятия решений по вопросам о структуре производства и управления, об организации производственного процесса, вспо могательных служб и обслуживающего производства, об организа ции труда рабочих и специалистов. Процесс мотивации включает решения по установлению и оценке неудовлетворенных потреб ностей, по формированию целей удовлетворения потребностей и по определению стимулирующих действий (мер). для обеспече ния процесса координации необходимо решить, каким образом бу дет достигаться в организации согласованность в работе звеньев, какие технические средства связи будут использоваться и т. д. Процесс контроля связан с принятием решений о том, что, как и когда контролировать, какие виды и формы контроля использо вать, как анализировать полученную информацию и каким обра зом корректировать процессы в соответствии с данными контроля
и т. д.
Таким образом, начальный импульс процессу принятия реше
ний задает информация об изменениях во внешней среде и о состо янии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздей ствие осуществляется после выработки и принятия соответствую щего решения, которое в виде той или иной информации (команда, приказ, распоряжение, план и т. д.) подается на «вход» управляе мого объекта. Процесс принятия управленческих решений носит
циклический характер, начинаясь с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчиваясь принятием и реализацией решений, которые должны это несоот ветствие ликвидировать.
Составные части процесса принятия решений
В любом процессе принятия решений можно вьщелить две главные составляющие:
1. Формулирование проблемы или неиспользованной возможнос
ти, предполагающее:
• сбор необходимой информации;
• разработку критериев, по которым оцениваются ожидаемые
результаты;
• диагностику причин и взаимосвязи между факторами, оказы
вающими влияние на проблему и/или возможности.
2. Решение, включающее разработку вариантов (их называют альтернативами), выбор предпочтительного решения, реализацию
выбранного курса действий и мониторинг ситуации для отслежи
вания и корректировки хода реализации решения.
В центре этой циклически развивающейся деятельности нахо
дятся люди, участвующие в процессе на всех его этапах.
4.1.2. Проблема или возможность
Определение понятий
Под проблемой понимается несоответствие фактического состо яния управляемого объекта (например, производства продукции) же лаемому или заданному (запланированному). Именно в связи с откло нением от плановых (или нормативных) состояний, которое отме чается в определенный момент времени или прогнозируется на бу дущее, и возникают чаще всего проблемы в организациях. Но их источником может быть и изменение самих целей или нормативов. Например, если в результате анализа информации о продажах из делия руководство предприятия принимает решение о снятии его с производства и о переключении на другой вид продукции, это мо жет радикально изменить целевые установки всех подразделений, связанных с данными видами продукции. Менеджеры должны за ново составить планы, найти и перераспределить ресурсы, органи зовать обучение персонала и т. д.
Когда мы говорим о возможностях, выявленных в результате
анализа сложившейся или прогнозируемой ситуации, то имеем в
виду появление шансов, на базе использования которых можно достичь лучших результатов по сравнению с текущими или запланированными. Этими шансами возможностями никогда не следует пренебре гать, а их обнаружение должно всячески поощряться в организации.
Пример. В результате анализа внешних и внутренних факторов могуг быть обнаружены возможности: роста поставок продукции на экспорт в связи со сни жением таможенных платежей; повышения инвестиций за счет более дешевых
кредитов, предлагаемых банками; увеличения объемов научно-исследователь ских работ в области передовых технологий в связи с формированим команды специалистов с высоким творческим потенциалом и др.
точки зрения процесса принятия решений между проблемой и возмСожностью нет принципиальной разницы, так как теоретически
любая неиспользованная организацией возможность положитель
ных для себя изменений может рассматриваться как проблема, ко торую надо обязательно решать. В то же время нельзя не учитывать и различия между ними. Прежде всего оно состоит в том, что про блема чаще всего отражает отклонение от четко поставленной цели, тогда как возможность ориентирована на будущее и нередко пред полагает так называемый «открытый результат». В дальнейшем тек сте мы будем использовать понятие «проблема» в ее расширенном содержании с учетом специфики проблем возможностей.
Правила формулирования проблемы
Чтобы правильно определить проблему, необходимо прежде всего дать ее верную формулировку. В теории рекомендуется при держиваться следующих правил:
1. Определить, что происходит не так, как надо, при этом не
отмечая, почему это нас не устраивает.
2. Избегать слов типа «из-за», «потому что», так как они содер
жат намеки на решения.
З. В формулировке отражать специфику данной проблемы, то
есть избегать общих характеристик типа «низкая мораль,
«производительность», «коммуникации> и т. п.; в противном
случае содержание проблемы может трактоваться слишком
широко.
4. Указать, как часто, когда и в каких пределах происходят те
отклонения, которые вызывают проблему.
5. Не формулировать проблему в виде вопроса, так как это
предполагает, что ответ будет представлять собой решение.
б. Отразить в формулировке характер влияния проблемы на
организацию, людей и т. п.
7. Показать расхождение между желаемым и действительным
состоянием, которое вызывается наличием проблемы.
Приведем пример. На предприятии зафиксировано падение производи тельности труда работников. На совещании, созванном по этому поводу руково дителем экономической службы, специалисты предложили несколько формули ровок возникшей проблемы (табл. 4.1). После обсужцения было принято реше ние взять за основу определение 5, так как оно в наибольшей мере соответ ствует сформулированным выше рекомендациям.
Такой подход к формулировке проблемы позволяет акцентировать внима
ние на тех результатах, которые будгг сопровождать ее решение. Так, если за основу принято определение проблемы под номером 5, то есть Падение произ водительности с 1998 г. на 510% в год, прившее к сокращению объема вы
пуска, снижению заработной платы и прибыли, то решение проблемы потребу ет детального рассмотрения всех факторов производительности труда, оказав ших влияние на снижение объема выпуска продукции, заработной платы и при были (табл. 4.2).
I7роблемная ситуация
Необходимость введения изменений, требующих для своей реа лизации ресурсов и времени, должна быть обоснована анализом факторов, оказывающих воздействие на состояние и положение организации. Совокупность факторов и условий, вызывающих появ ление той или иной проблемы или возможности, называется ситуаци ей, а рассмотрение проблемы или возможности с учетом воздейству ющих на нее ситуационных факторов позволяет описать проблемную ситуацию. В ней содержатся характеристика самой проблемы (мес та и времени ее возникновения, сущности и содержания, границ
Оценка формулировок проблемы
Таблица 4.1
Предлагаемые формулировки проблемы |
Оценка по пунктам 17 |
|
1. |
Из-за ухода квалифицировашых кадров происходит паде- ние морали и производительности |
1 и 2 |
2. |
Тенденция к падению производительности в подразделе- нии (на 510% в год), начиная с 1998 г. |
1 |
3. |
Можно ди поднять производительность в нашем подраз- делении? |
5 |
4. |
Падение производительности на 510% в год, оказываю- щее отрицательное воздействие на климат в коллекгиве подразделения |
2, 6 |
5. |
Падение производительности с 1998 г. на 510% в год, приведшее к сокращению объема выпуска, снижению за работной платы и прибыли |
1, 4, 6, 7 |
б. Низкая мораль, дисциплина и производительность З |
||
7. |
Из-за высокого износа оборудования падение производи- тельности в подразделении на 510% ежегодно |
2 |
Таблица 4.2
Сокращение объема вылуска продукции, всего |
Снижение заработной платы, всего |
Снижение прибыли, всего |
в том числе по ассортименту: |
в том числе по категориям: рабочие служащие прочие |
в том числе за счет изменения: доходов расходов |
распространения ее воздействия на работу организации или ее час тей) и ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы. Последние могуг быть внешними и внугренними по отношению к организации (детально этот вопрос рассмотрен в главе 2).
К внутренним факторам, в наибольшей мере зависящим от са
мого предприятия, относят цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, производственные мощности, структуру произв
одства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ, в том числе и НИОКР, и т. д.
Они формируют предприятие как систему, взаимосвязь и взаи модействие элементов которой обеспечивает достижение стоящю перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких фак торов одновременно вызывает необходимость принятия мер управ ленческого воздействия, направленных на сохранение свойств сис темы как целостного образования. Например, если произошло из менение стратегического направления в развитии организации, не обходимо определить, как это отразится на деятельности такю подсистем, как производство, финансы, инновации, персонал ит. д. Другими словами, управляющая система должна разработап план организационных изменений, направленных на достижение целей новой стратегии развития.
Внешние факторы в меньшей мере поддаются воздействию сс стороны менеджеров организации, так как формируют среду, Е
которой работает организация. В современных условиях она ха рактеризуется большой сложностью, динамичностью и неопреде ленностью, что существенно затрудняет учет факторов внешней среды при принятии организационных решений. Да и сами фак торы оказывают различное влияние на работу организации. На пример, поставщики, потребители, конкуренты, органы законода тельного регулирования, кредиторы, другие организации и инсти туты общества, непосредственно связанные с той областью дея тельности, которой занимается данная организация, оказывают прямое влияние на ее работу, характер возникающих проблем и их разрешение. Вкачестве примера можно напомнить о пробле мах отечественных предприятий, возникших в период разрушения прежней системы хозяйственных связей и изменения отношений между поставщиками и потребителями продукции. В ряде случаев это привело к остановкам производства, к кардинальному измене нию ассортимента выпускаемой продукции, к необходимости по иска новых поставщиков. Изменение вкусов и приоритетов по требителей таюке вызывает множество проблем в организации, которая до этого ориентировала свое производство на удовлетво рение их потребностей. Надо ответить на вопросы: искать ли но вые рынки сбыта? вводить ли новые виды продукции и услуг?
и т. п.
Вторая группа внешних факторов практически неуправляема со
стороны менеджеров организации, но оказывает на ее деятель
ность косвенное (опосредованное) влияние, которое может прояв
ляться в возникновении ряда проблем и появлении новых возмож
ностей. В главе 2 отмечалось значение таких общих факторов, как состояние экономики страны (или региона), уровень научно-тех
нического и социального развития, социокультурная и политичес
кая обстановка, существенные для данной организации события в других странах и т. п.
Например, экономическое состояние страны (региона) может быть важны фактором и источником возникновении проблем, связанных с привлечением ка питала и рабочей силы, с уровнями цен и инфляции, производительностью об щественного труда, доходами покупателей, правительственной финансовой налоговой политикой и др. Известно, что инфляция приводит к сокращению по• купательной способности и снижает спрос на продукцию, производимую орга низацией. Повышение уровня цен на продукцию сопряженных отраслей вызыва ет соответствующее увеличение затрат на производство в организации, чтс имеет своим следствием рост цен на ее продукцию и может вызвать отгок оп ределенной группы потребителей. При сокращении своих доходов покупатели
изменяют состав и структуру потребления, что также может оказать воздей
ствие на спрос.
Уровень научно-технического развития в стране оказывает сильное влияние
на структуру экономики, на процессы автоматизации производства и управле ния, на технологию, с помощью которой производится продукция, на состав и структуру персонала организаций и, что особенно важно, на конкурентоспо собность продукции и технологий.
Учет многочисленных и разнообразных факторов среды, выбор главных среди них и предвидение возможных изменений в их взаи мовлиянии сложнейшая задача, стоящая перед руководителями и менеджерами.
Анализ ситуационных факторов позволяет рассмотреть пробле
му в связи с вызвавшими ее событиями и изменениями во внуг
ренней и внешней средах организации и начать поиск решения.
4.1.3. Участники процесса принятия решений
Субъекты решения
Лица, принимающие управленческие решения, называются субъектами решения. Это могуг быть как отдельные менеджеры, так и группы работников, которые имеют полномочия дгiя приня тия решений. Вообще-то говоря, практически каждый член орга низации регулярно принимает множество самых разнообразных решений, делая выбор между возможными вариантами своих дей ствий. Несомненно, что большая часть этих решений принимается чисто рефлекторно, часто без глубокого обдумывания и без боль ших затрат времени. Руководитель просит вас закончить отчет к концу рабочего дня, и вы соглашаетесь, считая его просьбу обо снованной. Это тот случай, когда выбор не требует времени. Но если вы не согласны с каким-либо новым или важным решением, необходимо обосновать вашу позицию, представив все «за» и <про тив». И это уже потребует определенных затрат времени и ресур сов, углубления в сугь проблемы и доказательства правильности преддагаемого вами решения.
Менеджеры и руководители принимают самые разные по свое му содержанию и значению решения. Высшее руководство органи зации принимает решения, связанные с установлением целей и
стратегии развития, угверждением ассортимента выпускаемой про дукции, организацией деятельности аппарата управления компа нии в целом, с размещением новых подразделений и т. д. Менед жеры среднего и низового уровней принимают решения, касающи еся плана производства продукции, подбора и расстановки кадров, распределения между работниками премиальных выплат и т. п. Ра ботники, не являющиеся управленцами, принимают решения, ка сающиеся их непосредственной работы и выполняемых в органи зации функций.
Прежде чем приступать к решению выявленных проблем, необходимо уста новить круг тех лиц в организации (и нередко за ее пределами), которые долж ны быть вовлечень в этот процесс. Нередко проблема затрагивает интересы множества людей самым неожиданным образом, поэтому их выявление и учас тие в конкретной разработке имеет большое значение. С этой целью рекомен
дуется в самом начале работы над проблемой составить список эаинтересован
ных лиц по образцу, представленному в табл. 4.3.
Лица, заинтересованные в решении проблемы
Таблица 4.3
Точки зрения на проблему |
Кто представляет эту точку зрения? |
Какова первичная мотиваiщя представителей? |
Способ вовлечения предсгавiпелей в процесс решения |
Решения могут приниматься как индивидуально, так и группа ми субъектов. Каждый из этих подходов имеет свои преимущества и недостатки.
Решения, принимаемые индивцiуально
Для индивидуальных решений, принимаемых отдельным субъектом, характерен более высокий уровень творчества; в них нередко реа лизуется много новых идей и предложений. Как правило, такие ре шения требуют меньше времени, так как не связаны с необходи мостью их согласования на промежуточных этапах. Правда, это не относится к решению таких проблем, в процессе разработки кото рых приходится затрачивать много времени для сбора и анализа необходимой информации.
Индивидуальные решения чаще, чем групповые, оказываются неверными, в них значительно больший риск ошибок; не в после-
днюю очередь это связано с тем, что проблемы организаций ста новятся все более сложными и требуют многоаспектного рассмот рения, а следовательно, и разнообразных, нередко специализиро ванных знаний.
Именно поэтому в настоящее время все возрастающее количе
ство управленческих решений принимается на основе обсуждения, путем привлечения специалистов разных профилей или создания
специальных групп (комиссий, комитетов, временных рабочих групп и т. д.).
Решения, принимаемые группами людей
Групповое принятие решений имеет ряд преимуществ по сравне нию с индивидуальньн. Это прежде всего более полное информаци онное обеспечение процесса принятия решений, являющееся след ствием привлечения лиц, обладающих разными знаниями в отноше нии решаемой проблемы. Работая вместе, участники группы допол няют знания друг друга, создавая более полную картину как в описа нии проблемной ситуации, так и в путях ее возможного решения.
Очень важен также сам факт создания группы для принятия ре
шений, имеющих жизненно важное значение для организации.
Участие в работе группы повышает ответственность и мотивацию каждого ее члена, а результаты групповой работы обычно лучше воспринимаются коллективом организации по сравнению с инди видуальными решениями. Это повышает возлеченность работаю щих в процесс реализации решения, которое рассматривается уже не как сгiущенное «сверху>, а как коллективное, принятое с учетом мнения членов организации.
Групповой подход к принятию решений обеспечивает более
высокую обоснованность и меньший процент ошибок, чему спо собствует сам механизм работы групп (взаимная корректировка ре шений в процессе групповой работы, создание атмосферы сотруд ничества и соревновательности, взаимодействие между членами группы), а также многовариантность разработок.
Однако у группового принятия решений есть и отрицательные стороны. Это прежде всего более высокие затраты времени из-за необходимости формирования группы, ее ознакомления с пробле мой и создания условий для нормального и эффективного взаимо действия членов группы. Согласование различных взглядов на про блему и пути ее решения также требует времени, дефицит которо го, как правило, остро ощущается в процессе управления. Чем больше размер группы, тем больше времени уходит на координа цию, а следовательно, увеличивается время выработки решения (существует мнение, что наиболее эффективно работают группы из пяти, максимум семи членов). Отрицательным фактором является и то, что групповые решения нередко принимаются под давлением большинства или людей, занимающих высокие посты в организа-
ции, а это снижает творческий потенциал остальных участников ы группы (нелишне напомнить всем известную регiлику «Мы туп посоветовались, и я решил»). В группе обычно отсутствует четкая ответственность за принятие окончательного решения, и именнс поэтому так трудно отыскать автора неверного решения при егс коллективной разработке.
Выбор группового или индивидуального подхода к приi-iятшс решений зависит от ситуации и возможностей формирования мно гофункциональных групп, члены которых совместно разрабатыва ют проблемы.
Практика свидетельствует, что не все работники организации стремятся принимать участие в процессе принятия решений. Чаще всего желание сотруд ничать возникает у тех, кто обладает соответствующими знаниями и надеется своим участием ускорить изменения, которые они считают для себя предпочти тельными. Кроме того, важным фактором формирования таких групп является отношение к ним в организации.
В зависимости от степени участия персонала организации в процессе принятия решений вьщеляют пять подходов:
1. Решение принимается иi-щивидуально на основе знаний и информации, доступной для лица, принимающего решение.
2. Решение принимается индивидуально на основе информа
ции, полученной от подчиненных.
З. Решение принимается индивидуально после персональньт
консультаций с подчиненными и заслушивания их советов и предложений по поводу проблемы.
4. Решение принимается индивидуально после консультации с группой сотрудников (подчиненных), которые предлагают разные варианты решений.
5. Решение принимается коллективно на основе партисипатив
ного участия каждого члена группы в обсуждении, при этом
ответственность принимает на себя руководитель.
Исследования ЦЭМИ РАН за 19961997 гг. показали, что в отечественной промышленности преобладает авторитарный тип принятия решений (директор предприятия принимает решения, ни с кем не советуясь). Об этом заявили 54% респондентов обследованных предприятий, по мнению которых руководитель является доминирующей фигурой в управлении предприятием и самостоятель но осуществляет распределение и присвоение результатов деятельности. В то же время частота единоличного принятия решений по мере роста размера предприятия снижается (с 17% при численности работающих менее 100 чело век до 2% на предприятиях с численностью свыше 500 работающих). Соответ ственно процент коллегиальных решений растет с 57 до 74%. Как правило, это происходит за счет привлечения к принятию решений узкой группы лиц, являю щихся связующим элементом между ресурсами и результатами (работниками и руководителем) (Клейнер Г. Б. Механизмы принятия стратегических решений на промышленных предприятиях. М., 1998, с. 55, 61).
4.1.4. Решение
Требования к решениям
Управленческое решение это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Оно выступает
как своеобразная формула управленческого воздействия на управ ляемый объект и таким образом предопределяет действия, необхо димые iщя проведения изменений в его состоянии.
Решения должны отвечать определенным требованиям. Глав
ные среди них:
• обоснованность;
• четкость формулировок;
• реальная осуществимость;
• своевременность;
• экономичность (определяемая по размерам затрат на дости
жение целей);
• эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов).
В связи с этими требованиями важно учитывать три группы факторов, влияющих на качество и своевременность принятия ре шений (табл. 4.4).
Факторы, оказывающие влияние на решения
Таблица 4.4
1 |
Характеристика лица, принимающего решения |
Знания Способности Мотивация |
2 |
Характеристика проблемы |
Новизна Повторяемость Неопределенность Сложность |
З |
Характеристика среды принятия решения |
Значимость Ресурсные ограничения Время Огветственность Степень риска |
Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация или появляется неиспользованная возмож ность. для этого менеджеров соответствующего уровня необходи мо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за
состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием
положительного воздействия решения на работу организации явля
ется его согласованность с ранее принятыми решениями как по
вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, оче редное решение не направлено на кардинальное изменение всей политики развития).
Классификация решений
В организациях принимается большое количество самых разно образных решений, различающихся между собой по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам воз действия, уровню принятия, информационной обеспечеi-iяости и т. д. Их классификация позволяет вьщелить классы или виды решений, требующих различного подхода к организации процесса управле ния и методам принятия решений, а также неодинаковых по затра там времени и других ресурсов (табл. 4.5).
Таблица 4.5
Классификация решений, принимаемых организациями
Критерии |
Классы решений |
Степень структурирован- ности |
Слабо структурированные (непрограммируемые) Высоко структурированные (программируемые) |
Содержание |
Экономические, социальные, организационные, технические, научные и т. д. |
Количество целей |
Моноцелевые, многоцелевые |
длительность действия |
Стратегические, тактические, оперативные |
Лица, принимающие ре- шение |
Индивидуальные, групповые |
Уровень принятия реше- ния |
Организация в целом, ее структурные подразде ления, функциональные службы, отдельные ра ботники |
Глубина воадействия Одноуровневые, многоуровневые |
|
Направление решения |
Внугрь организации как системы, за ее преде лы во внешнюю среду |
Известно, например, что количество оперативных решений, принимаемых в организациях, значительно (иногда многократно) превышает количество тактических и стратегических решений, од нако по затрачиваемому времени самыми ресурсоемкими являются стратегические решения. Распределение общих затрат времени на принятие оперативных, тактических и стратегических решений в организациях крупного, среднего и малого размера также имеет особенности: в малых предприятиях основная доля затрат времени приходится на оперативные решения, но по мере роста размеров
128
предприятий существенно увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития.
Одним из важнейших критериев классификации является их
группировка на программируемые и непрограммируемые решения
(высоко структурированные и слабо структурированные), требую
щие разного подхода к их разработке и реализации.
Программируемые и непрограммируемые решения
Классификация решений на высоко и слабо структурированные позволяет более эффективно организовать процесс путем разработ ки разных подходов и действий, обеспечивающих движение к по ставленным целям.
Решения в высокой степени структурированные считаются про граммируемыми. Они являются результатом реализации опреде ленной последовательности действий или шагов (подобных тем, которые предпринимаются при решении математического уравне ния). При этом число альтернатив ограничено и выбор делается в пределах направлений, заданных организацией, а также с учетом нормативов, стандартов, правил и т. д. В решениях такого типа применяются правила и процедуры, которые точно предписывают, что надо делать, последовательность действий и способы выполне ния. В качестве примера можно привести задачу определения чис ла руководителей при заданной норме управляемости. Вьщеление класса программируемых решений позволяет разрабатывать стан дартные процедуры и программировать решения под ситуации, по вторяющиеся с определенной регулярностью. В результате можно получить значительный выигрыш во времени и затратах на разра ботку, а также повысить качество решений.
Слабо структурированные решения являются непрограммируе
мыми, так как принимаются в ситуациях, отличающихся новиз ной, внутренней неструктурированностью, неполнотой и недосто верностью информации, многообразием и сложностью влияния различных факторов. Это не позволяет находить решения путем построения адекватных математических моделей, и основную роль в поиске играет человек и его способность разрабатывать соответ ствующую процедуру, ведущую к решению. Лица, принимающие решения, используют имеющуюся у них информацию и собствен ное представление о том, как принимать подобные решения, при этом нередко в условиях дефицита времени.
Слабо структурированными являются решения, связанные с определением целей и формулировкой стратегии развития органи
зации, с изменением ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках и т. п. Количество таких решений увеличивается по мере роста масштабов сложности организации; к такому же результату приводят современные тенденции к глобализации экономики, уве личению ее открытости, так как их прямым следствием становятся
рост числа связей между организациями, большая динамичность и изменения как внешней среды, так и внугренней организации каждого предприятия. В то же время современные разработки в области исследования операций, развитие информационной техно логии и компьютеризация позволяют значительно повысить долю программируемых решений, которые, как уже было отмечено, ха рактеризуются большей точностью и в ряде случаев требуют мень ших затрат времени и других ресурсов.
Между программируемыми и непрограммируемыми решениями находится множество их комбинаций, и именно это множество яв ляется реальностью, в которой принимаются управленческие ре
шения.
Программируемость решений повышается по мере продвюке
ния сверху вниз по вертикали управления. Поэтому высшему звену
управления приходится иметь дело в основном со слабо структури
рованныi-iи решениями, на среднем уровне характер возникающих
проблем требует принятия как запрограммированных, так и неза программированных решений (при этом надо отметить, что авто матизация труда в этом звене сопровождается ростом удельного веса решений, характеризующихся большей структурированнос тью), в низовом звене преобладают решения, принятие которых осуществляется по заранее разработанным правилам и процедурам (рис. 4.2).
Высший уровень Непрограммируемые решения
Средний уровень
Первый уровень Программируемые решения
Рис. 4.2. Характер решений, принимаемых менеджерами разного уровня
4.2. Базовые концепции процесса принятия решений
Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и уп равляемы, процесс принятия решений может быть достаточно прост и скор. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое оказывает на нее прямое воздей ствие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соот ветствующее заданному. Например, если произошла поломка стан ка, на котором планировалось изготовление партии деталей, и из-
вестны факторы, приведшие к его выходу из строя (например, вы сокий износ оборудования), то при наличии в цехе аналогичного станка в исправном состоянии проблемную ситуацию (срыв вы полнения плана производства партии деталей из-за неисправности станка) можно разрешить путем замены вышедшего из строя обо рудования имеющимся в резерве.
При решении относительно несложных проблем часто использ
уется интуитивный подход, который характеризуется такими чер
тами:
• субъект решения держит всю проблему в голове;
• по мере развития проблемы подход к ее решению может ра
дикально меняться;
• возможно одновременное рассмотрение нескольких вариан
тов;
• последовательность этапов может не соблюдаться;
• качество решения основывается прежде всего на предьщущем
опыте лица, принимающего решение.
Интуитивный подход не дает хороших результатов в тех случа
ях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой, а пре
дьщуiцие ситуации не соответствуют новой. Кроме того, на каче
ство интуитивных решений могут оказывать влияние недостаточно
полное представление о текущей проблемной ситуации и неверная
интерпретация ее сути.
Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение не-
однозначно, то процесс принятия решений требует структуриза
ции, которая позволит определить его этапы и процедуры. В уп
равленческой литературе выделяют три основных подхода к описа нию процесса принятия решений: рациональная (классическая) модель, административная (или модель ограниченной рациональ
ности) и ретроспективная модель.
4.2.1. Рациональная (классическая) модель процесса принятия решений
Этапы процесса
Это самая ранняя попытка смоделировать процесс принятия решений, отражающая классический подход к пониманию его сущности. В соответствии с нею процесс представляет собой пря моточное движение от одного этапа к другому: после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматривае мых вариантов зависит от многих факторов, и прежде всего от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Главныiфi ограничителем является время, в течение
которого должно быть принято решение. Поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени (рис. 4.3).
Появление Выявление Разработка Оценка и при-
проблемы или
факторов и решений нятие реше
возможности условий ния
Обратная связь
Рис. 4.3. Этапы процесса принятия решений
В табл. 4.6 представлена детальная структура процесса принятия решений, в которой наряду с выделением четырех этапов показан состав процедур, необходимых для реализации целевых установок каждого этапа.
Цель первого этапа выявление и описание проблемы и про
блемной ситуации; второго этапа поиск возможных вариантов решений; на третьем этапе производится оценка альтернатив и вы бор окончательного решения; наконец, на последнем этапе целью
Этапы и процедуры процесса принятия решений
Таблица 4.6
Этапы |
Процедуры |
1. Постановка проб- лемы и проблемной ситуации |
1. Возникновение новой ситуации 2. Появление проблемы или новой возможности 3. Сбор информации 4. Описание проблемной сiщации |
2. Разработка вариан- тов решений |
5. Разработка целей решения 6. Формулирование критериев 7. Сбор информации 8. Разработка вариантов (альтернатив) |
З. Выбор решения |
9. Анализ вариантов 10. Выбор вариантов, отвечающих критериям 11. Оценка возможных последствий 12. Выбор предпочтительного варианта |
4. Организация вы- полнения решения и его оценка |
13. План реализации выбранного решения 14. Контроль хода выполнения плана 15. Оценка решения проблемы и возншяовеиие но вой ситуации (возврат к пункiу 1) |
132
работ являются организация, контроль и оценка результатов вы
полнения принятого решения.
Обязательными элементами процесса является наличие поэтап
ного плана и методов решения, а также их информационного обес
печения. Работа по сбору, обработке и оценке информации прово
дится на всех этапах процесса принятия решений (рис. 4.4), но имеет особенности, отражающие специфику выполняемых дей
ствий и решаемых задач, а также стиль работы лица, принимающе го решение. Наибольшую потребность в информации испытываюгг субъекты решений, которых в управленческих кругах называюгг максималистами, так как они собирают и анализируют максимум возможмой и полезной информации. Этот подход оправдывает себя в том случае, когда решается очень сложная проблема и нет дефицита времени, отпущенного для ее решения. Наряду с этим субъекты решения нередко ограничиваются лишь таким количе ством информации, которого достаточно, чтобы выбрать один-два удовлетворительных варианта решений, после чего поиск и анализ новой информации прекращается. Это дает неплохие результаты при решении сравнительно несложi-iой проблемы в условиях жест кого лимита времени.
Информация, необходимая в процессе принятия решений
Постановка Разработка Выбор Реализация задачи альтернатив решения решения
Возможные возвраты на предыдущие этапы
(система обратной связи)
Рис. 4.4. Информационное обеспечение процесса управления
Цели и критерии оценки действий
Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах. На этапе постановки задачи принятия решений это оценка границ, масштабов и уров ня распространения проблемы и проблемной ситуации. Этап разработ ки вариантов включает процедуру определения целей решения и критериев отбора альтернатив. Выбор окончательного (предпочти тельного) решения производится с учетом всей системы оценок: целей, критериев и возможных последствий реализации. Оценка ре шения проблемы осуществляется путем измерения степени дости жения поставленных целей и характера новой ситуации. Речь идет о системе критериев, используемых в процессе.
На первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от ко торой и судят о возникновении проблемы. Следовательно, руково дители всех уровней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, чему способствует применение систе мы управления по целям (по результатам). В противном случае су ществование проблемы определяется чисто интуитивно или по мере поступления сигналов, что существенно усложняет последую щий процесс принятия решений.
Этап разработки вариантов решений (альтернатив) начинается с постановки целей решения проблемы и формулирования крите риев, по которым следует оценивать предложения. Все критерии делят на две группы: критерии-ограничения, формулирующие конк ретные условия допустимости той или иной альтернативы (напри мер, в качестве ограничивающего условия решения проблемы рос та производительности труда может рассматриваться критерий
«Сохранение численности производственного персонала»), и кри терии оптимизации, позволяющие из допустимых вариантов выб рать наилучший.
Например, целью решения проблемы, рассмотренной в табл. 4.1 и 4.2, мо жет быть преодоление тенденции к снижению произвоiтельности труда, а критерием отбора конкретное значение этого показателя, ниже которого ре шения считаются нерациональными. Система ограничений, в рамках которой решения считаются Допустимыми, может включать такие критерии, как, напри мер, размеры выделяемых ресурсов, лимит времени и т. д.
От того, насколько обоснованно выбрана эта система критериев и ограничений, зависит качество управленческих решений, а оно, в свою очередь, предопределяет конкурентоспособность организа ции, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счете эффективность и прибьгльность.
Наиболее полно система критериев оценки решений разработа
на для структурированных проблем, позволяющих применять эко номико-математические методы. их помощью определяются лучшие решения, например, по таким параметрам, как сроки оку паемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли, ми нимизация текущих издержек или максимизация производитель ности труда и т. п.
Нередко в качестве критерия выбора решения применяется
фактор времени, особенно важный в условиях переходного перио
да, для которого характерна неустойчивость состояния экономики и общества в целом. Задержка с принятием решения или выбор ре шения, которое связано с более длительным процессом реализа ции, могут существенно снизить ожидаемые результаты (из-за ин фляции, изменения политики и прочих факторов внешней среды).
Поэтому на этапе выработки курса действий менеджерам прихо дится анализировать большое количество вариантов решений, от личающихся различными комбинациями используемых ресурсов организации.
При решении слабо структурированных проблем возможность
оценивать варианты с помощью математического аппарата, как
правило, отсутствует. В этом случае дгiя оценки решений может
применяться система взвешенных критериев, а сам процесс оцен
ки осуществляется в три этапа.
На первом формируются самые важные критерии ограниче
ния, необходимость выполнения которых не вызывает сомнений. Альтернативные варианты оценивают по этим критериям и разде ляют на группы: соответствующие требованиям, не соответствую щие и «сомнительные».
На втором этапе производится анализ по критериям оптимиза ции, каждый из которых получает рейтинг и соответствующую оценку значимости.
На завершающем этапе делается попытка установить те опасно
сти, которые могут возникнуть при принятии выбранного ре
шения.
Приведем пример. Руководство организации формирует управленческую команду, в состав которой принято решение ввести специалиста по маркетин гу. Были сформулированы первоначальные критерии-ограничения:
• высшее управленческое образование;
• стаж работы не менее 5 лет, в том числе по маркетингу не менее 3 лет;
• знание отрасли, в состав которой входит предприятие.
По этим критериям отобраны две кандидатуры, дальнейшая оценка которых осуществляется по другим критериям, отражающим представление о важней
щих параметрах, которыми должен обладать человек на данной должности. Это: мотивация, межличностные отношения, а таюке знания в области продаж и продукции. Каждый из этих критериев был оценен с точки зрения его значимос ти, которая определена по удельному весу. В нашем примере после оценки кан дидатов полены данные, позволившие установить предпочтительность канди
дата Ы9 2 (табл. 4.7).
Выбор окончательного решения из множества допустимых и предпочтительных производится с учетом последствий его реализа ции. Они могут быть социальными, экономическими, организаци онными, технологическими, политическими, то есть могуг затра гивать самые разные стороны деятельности организации и ее окру жения.
Например, принимая решение о строительстве филиала пред
прюттия, необходимо учитывать, как это отразится на его эконо
мике, программах развития, какое влияние новое предприятие
окажет на экономическую и социальную среду его обитания и т. д.
Если решение связано с освобождением кадров (например, при
Оценка кандидатов по критериям
Таблица 4.7
Кан- дидат |
Критерии огбора |
Рейтияг |
Удельный вес критерия |
Смаркая оценка |
1 |
Мотивацця Межличяостные отношения Знание продаж Знание продукции |
8 6 7 6 |
0,30 0,25 0,25 0,20 |
8 х 0,30 =2,40 6 х 0,25 =1,50 7 х 0,25 =1,75 6 х 0,20 =1,20 Сумча 6,85 |
2 |
Мотивация Межличиостные отношения Знание продаж Знание продукции |
9 8 6 5 |
0,30 0,25 0,25 0,20 |
9 х 0,30 2,70 8 х 0,25 =2,00 6 х 0,25 =1,50 5 х 0,20 =1,00 Сумча 7,20 |
автоматизации производства), необходимо заранее определить на правления передвижения персонала или программу его переподго товки.
Сложность выбора решения и прогнозирования его послед
ствий усугубляется тем, что этот процесс практически всегда осу
ществляется в условиях действия факторов неопределенности и риска, характерных ля рыночной экономики. Это значительно повышает ответственность тех, кто принимает решения, предъяв ляет высокие требования к их компетенции и личностным каче ствам.
Организациi и контроль выполнени решений
Организация выполнения принятого решения важнейший этап процесса управления. Решение должно быть доведено до исполни телей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, ког да и какими методами выполняет действия, связанные с ним. Важ нейшая задача руководителя на этом этапе преодоление объек тивных и субъективных препятствий и сощание условий для реа лизации решения. Наряду с методами прямого воздействия (при каз, распоряжение, административное давление и т. д.) использу ются меры мотивации работников, воздействие методами убежде ния. Все они направлены на то, чтобы преодолеть сопротивление нововведению, изменить взгляды и повысить заинтересованность участников процесса реализации принятого решения, активизиро вать их деятельность и в конечном счете решить проблему, сто ящую перед организацией.
Большое значение имеет контроль выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как он может выявить не только откло нения от плана выполнения, но и недостатки самого решения, требу ющие корректировки. Чтобы таких недостатков было меньше, конт рольную функцию необходимо осуществлять на всех этапах процесса принятия решений. Это может вызвать повторное рассмотрение про цедур, что показано в виде линий обратной связи на рис. 4.3.
Представленная схема процесса принятия решений отображает логику управленческой деятельности, но не ее сложность. На практике этот процесс более сложен и допускает не только после
довательность, но и параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений. Эффективность же этого процесса во многом зависит от методов, которыми опери руют менеджеры и руководители при выполнении всех необходи мых видов управленческих работ.
Ограничения в использовании рациональной модели принятия решений
Классическая модель процесса принятия решений обеспечивает хороший результат при наличии следующих условий:
• проблемы понятны;
• цели решения ясны;
• критерии и их значимость согласованы;
• альтернативы известны;
• последствия реализации решения предсказуемьт;
• лица, принимающие решения, не вьстулают против решения
проблемы, учитывают возможные последствия ее реализации,
ищуг альтернативы, максимизирующие результат, и получают всю необходимую информацию.
Очевидно, что в реальной практике такие условия существуют не всегда, что и ограничивает возможности использования данной
модели.
4.2.2. Альтернативные модели процесса принятия решений
Модель ограниченной рациональности
В управленческой практике условия для принятия оптимальных решений существуют редко. Процесс протекает в условиях неопре деленности, субъект решения не всегда может объективно устано вить критерии оценки, приоритеты в их значимости, тем более, что и сами представления об их важности могуг меняться при раз ных обстоятельствах. Информация также ограничена, что не по зволяет использовать в процессе принятия решений все возмож ные варианты и оценки.
Поэтому на практике нередко используется альтернативная мо
дель ограниченной рациональности, позволяющая принимать не
оптимальное, а удовлетворительное решение, которое считается
«достаточно хорошим», так как отвечает поставленным ограниче
ниям и обеспечивает улучшение проблемной ситуации. Упрощен
ная модель описывает наиболее значимые черты проблемы без ох вата всей ее сложности, использует ограниченное число критериев (чаще всего те, которые уже испытаны и в прошлом давали негiло
хие результаты).
В составе модели вьщеляют следующие элементы (шаги):
1. Формулирование цели, которая должна быть достигнуга.
2. Определение значений критериев, которые можно считать
приемлемыми.
3. Использование эвристического подхода (эвристика наука с продуктивном творческом мышлении, основу методов котороi
составляют размышления и прошлый опыт) для поиска удов летворительного решения. Механизм поиска предполагает последовательное во времени рассмотрение предлагаемых ва риантов решений. Если первая альтернатива не удовлетворяет вьщвинутым критериям или оценивается как неработоспособ ная, ее отбрасывают и переходят к изучению следующего ва рианта. Так поступают до тех пор, пока не появится приемле мый вариант, после чего поиск прекращается и остальные альтернативы не оцениваются. Такой подход позволяет сокра тить число изучаемых вариантов и время принятия решений.
4. Если среди предлагаемых вариантов (чаще всего они являют
ся наиболее очевидными или повторяют прошлые решения, принятые в аналогичной ситуации) не находится ни одного удовлетворительного, производится снижение уровня требо ваний, что вызывает повторение шагов 1 и 2 для поиска но вого альтернативного решения.
5. Найденное удовлетворительное решение оценивается с пози
ций его практической реализуемости.
б. Принятие решения, отвечающего всем перечисленным выше требованиям.
7. Наблюдение за ходом выполнения принятого решения, оцен
ка затрат и внесение корректировок по будущим решениям.
Предположим, решается проблема снижения себестоимости продукции. В задании разработчиками предложены три критерия выбора: сокращение затрат на единицу продукции не менее чем на 3%; доля заработной платы в общей се бестоимости не должна превышать 24%, косвенных затрат 28%. Сравнение предлагаемых разработчиками вариантов осуществляется последовательно по указанным критериям до тех пор, пока не будет найден вариант, отвечающий всем трем условиям отбора. Именно он и будет выбран как удовлетворительное решение проблемы.
При таком подходе очень важна последовательность, в которой рассматриваются варианты (в отличие от оптимизационной моде
ли, в которой последовательность не имеет значения, так как оце ниваются все возможные альтернативы). И даже если просмот возможных вариантов продолжается, это делается чаще всего лишi для подтверждения обоснованности уже сделанного выбора. Про шлый опыт при этом становится решающим фактором выбора, по этому предпочтение отдается тому решению, с которым субъекть] решения знакомы или сталкивались на собственной практике.
Ретроспекгивная модель
Ретроспективная модель (ретроспектива обзор прошлых собы тий, обращение к прошлому) известна еще и как модель безусловног предпочтения. Этот подход принятию решений базируется на ин туитивном выборе решения, которое рассматривается как наиболее приемлемое и базируется на прошлом опыте лица, принявшего ре шение. Весь процесс принятия решений в этом случае строится та ким образом, чтобы обосновать заранее выбранный вариант, ис пользуя при этом весь арсенал научных доказательств.
Элементы этого процесса:
1. Лицо, принимающее решение, принимает вариант решения, базируясь на своем прошлом опыте, интуиции и предпочте ниях.
2. Принявший решение руководитель убежден в рациональнос ти своих действий, в логичности и обоснованности сделанно го выбора.
3. Производится обоснование правильности принятого решения (в том числе с использованием научных методов) путем рас смотрения факторов, оказывающих на него влияние.
4. Решение принимается, и организуется процесс наблюдения за ходом его реализации.
4.3. Методы управления
В процессе управления используется множество разнообраз ных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовать выполнение функций, этапов, процедур и операций, необходимых для принятия реше ний. Всовокугiности они выступают как методы управления, под которыми понимаются способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения ее це
лей.
Методы занимают особое место в управлении, так как на их базе происходит взаимное обогащение его теории и практики. действительно, отвечая на вопрос, как выполнять ту или иную уп равленческую работу, методы позволяют сформировать систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на установление и реализацию целей. Одновре
менно с этим использование системы методов при изучении новых проблем управления позволяет увеличивать знание об управлении и о закономерностях протекающих в нем процессов и явлений, способствуя развитию теории управления.
4.3.1. Общенаучные методы
Основу системы методов, используемых в управлении, состав ляет общенаучная методология, предусматривающая системный, комплексный поход к решению проблем, а также применение та ких методов, как моделирование, экспериментирование, конкрет но-исторический подход, экономико-математические и социолог ическме измерения. Специфика управления как вида деятельнос ти оказывает существенное влияние на формы, масштабы и ре зультативность применения общенаучных методов.
Системный подход
Системный подход применяется как способ угiорядочения уп равленческих проблем, благодаря которому осуществляется их структурирование, определяются цели решения, выбираются вари анты, устанавливаются взаимосвязи и зависимости элементов про блем, а также факторы и условия, оказывающие воздействие на их решение.
Так, системный подход к анализу проблемной ситуации позво ляет выявить факторы и причины, приведшие к появлению про блемы в целом и ее составных частей. Он особенно важен при воз никi-iовении новых проблемных ситуаций, с которыми организа ция прежде не сталкивалась. Несомненно, что уже на этом этапе возникает потребность в сборе информации, изучении всех фак тов, которые помогают разобраться в сложившейся ситуации. Вдело может пойти изучение отчетов, беседы с сотрудниками, консультирование с руководителями и специалистами из других
подразделений и т. д. Всю собранную информацию необходимо
оценить с точки зрения ее надежности и источников поступления, чтобы исключить влияние недостоверных сведений. Наряду с дан ными, отражающими состояние организации, необходимо проана лизировать динамику и тенденции в изменении внешних факто ров, которые особенно важны с точки зрения решаемой проблемы.
Комплексный подход
Комплексный подход является специфической формой конкрети зации системности, так как его основу составляет рассмотрение проблем управления в их связи и взаимозависимости с использова нием методов исследований многих наук, изучающих те же про блемы. По мнению многих специалистов в области управления, комплексный подход является важнейшим условием эффективного
решения проблем управления в многоцелевой открытой системе, активно взаимодействующей с внешней средой. И если системны подход представляет собой, в первую очередь, способ вйдени объекта или проблемы, то комплексность это форма межди сцигiлинарной интеграции и кооперации управленческой деятель ности.
Моделирование
Моделирование имеет обширную сферу применения в процесса управления, где решаются сложные проблемы, требующие систем- ного и комплексного подходов. Решение таких цроблем немысли мо без применения моделей, под которыми понимается их представ ление в форме, отражающей свойства, взаимосвязи, структурные i функциональные параметры системы, существенные для целей реше
ния. Моделирование обычно осуществляется в несколько этапов,
на которых угочi-iяется постановка задачи, конструируется модель, проводится ее теоретический и (или) экспериментальный анализ на достоверность, и после практического применения и анализа полученных данных осуществляется (в случае необходимости) кор ректировка с целью введения дополнительных факторов и данных, ограничений, критериев и т. п.
Экономико-математические методы
При решении проблем управления наибольшее распростране ние получили модели теории игр, теории очередей, управления за пасами, линейного программирования, имитационные, экономи ческого анализа. Они позволяют решать большой класс задач уп равления с применением экономико-математических методов еще одного важного методического инструментария управления, сформировавшегося на стыке экономики с математикой и кибер нетикой.
Теоретические основы экономико-математических методов как нового научного направления были заложены российскими
учеными В. С. Немчиновым, Л. В. Канторовичем и В. В. Новожи ловьгм, которые не только разработали методологию экономико- математического моделирования и методы количественных под ходов к социально-экономическим процессам, но и способство вали распространению практики их применения. Начиная с 1960-х годов экономико-математические методы используются для ре шения задач оптимизации планов, формирования цен, распреде ления ресурсов, составления моделей межотраслевого баланса, программно-целевого планирования и т. д. Особенно хорошие ре зультать получают организации, которые параллельно с эконо мико-математическими методами широко применяют экспери ментирование.
Экспериментирование
Экспериментирование как метод, с помощью которого можно сравнительно быстро решать многие управленческие проблемы, получает все большее признание среди руководителей и менедже ров. Многие управленческие нововведения, связанные с проводи мой в стране реформой экономики и управления, требуют экспе
риментальной проверки.
помощью экспериментов ведется и сам
поиск научно обоснованнСых нововведений, использование кото
рых полезно ддя решения целей и задач организации.
В самом общем виде эксперимент можно трактовать как науч
но поставленный опыт, проводимый на базе разработанной методики подготовленными специалистами с целью проверки тех или иных ги потез, нововведений и изжнений в системе управления предприятием.
Опыт проведения управленческих экспериментов позволил вьще
лить ряд принципов, соблюдение которых обеспечивает их результа
тивность.
Прежде всего, это целенаправленность, то есть подчиненность эксперимента определенной цели, научно обоснованной и конк
ретно сформулированной. Особую ценность имеют многоцелевые
эксперименты, которые одновременно или последовательно реша
ют комплекс взаимосвязанных задач.
Вторым принципом является чистота эксперимента или эли
минирование влияния условий и факторов, искажающих его ход и
результаты.
Важно таюке соблюдать четкость в установлении границ или
зоны экспериментирования и научно обосновывать направления, выбранные ддя достижения его целей.
Принципиальное значение имеет методическая разработан- ность вопросов вьщеления, фиксирования исходных факторов, а также оценки достигнутых результатов эксперимента.
Исходя из этих принципов устанавливаются обязательные усло
вия результативной подготовки, проведения и оценки эксперимен тов по внедрению управленческих нововведений. Они называются видами обеспечения экспериментов и включают:
научное и методологическое обеспечение, состоящее из обоснова ния необходимости проведения эксперимента, формулирования его целей, задач и содержания, разработки гипотез, идей, теорети ческих положений, требующих экспериментальной проверки, раз работки принципов и условий проведения;
организационное обеспечение, предусматривающее необходимость выбора объектов экспериментирования и контроля, разработки инструктивных материалов по порядку проведения эксперимента, его срокам, процедурам, участникам, распределению ответственно
сти между ними и т. д.;
методическое обеспечение, то есть разработку комплекса методи
ческих материалов по всем аспектам проводимого эксперимента в
рамках этапов подготовки, проведения, анализа, оценки результа
тов, приятия решений;
кадровое и социальное обеспечение, предусматривающее специ альную подготовку кадров для участия в эксперименте и привлече ние специалистов других профилей для обеспечения комгiлекснос ти, а также проведение инструктивных и разъяснительных совеща ний с участниками эксперимента;
информационное и управленческое обеспечение, дающее ясное представление об объеме и содержании необходимой информации,
о возможностях механизации и автоматизации информационных процедур, а также о процессе управления экспериментом;
экономическое обеспечение, в состав которого входят определе ние условий финансирования и необходимых ресурсов по видам, а также разработка вопросов стимулирования участников экспери мента:
Можно вьщелить три возможных результата управленческого эксперимента.
1. Управленческое решение о принятии или об отрицательной оценке проверяемого нововведения.
2. Формулировка, научное и практическое обоснование новых теоретических и методических положений науки управления.
3. Развитие системы методов управления, повышение их науч
ной обоснованности.
Таким образом, ценность управленческого экспериментирова
ния состоит не только в его практической направленности на ре
шение проблем управления, но и в том, что оно служит источни ком новых идей, гипотез, теоретических положений, то есть позво ляет комплексно подойти к исследованию проблем теории и мето
дов управления.
Конкретно-исторический подход
В изучении и решении проблем управления важная роль отво дится конкретно-историческому подходу, в соответствии с которым каждое явление должно рассматриваться в динамике, В развитии любого объекта управления, например, можно вьщелить стадии его жизненного цикла: проектирование и создание; рост; зрелость; за вершение. Очевидно, что цели, а следовательно, и проблемы управ ления на этих стадиях различаются, и довольно существенно. Это вызывает необходимость выбора из всего арсенала методов наибо лее соответствующих объективным условиям, отражающим цикли ческое (или «возрастное») состояние объекта. Поэтому при анализе проблем, связанных с управлением, важi-iы такие параметры, как время образования организации и основные события развития (рос та, объединения, разукрупнения, приватизации и т. д.). Если объект создается заново, необходимо ознакомиться с перспективами его развития, намерениями о вхождении в союзы, ассоциации и т. д.
Методы социологических исследований
Методы социологических исследований широко используются в решении проблем, связанных с людьми в организациях, их ролью в возникновении отклонений от запланированных целей, в выборе направлений действий и заинтересованностью в выполнении наме ченного плана мероприятий. Социологические исследования про водятся пугем сбора и обработки информации о потребностях и интересах персонала организации, о характере взаимоотношений между людьми и группами, о типе культуры, сложившемся под воздействием структурного состава кадров и других факторов раз
вития организации.
этой целью широко применяют интервью и
анкетные опросы, наСблюдения и самонаблюдения, изучение доку ментов и факторов группового поведения и др. Все это дает необ ходимую информацию, на основании которой можно прогнозиро вать реакцию персонала организации на те или иные решения, а также управлять поведением как отдельных иi-iдивидов, так и групп людей, чтобы обеспечить их реализацию.
Общенаучная методология составляет фундамент, на котором строится сложное здание арсенала методов управления. Подходы,
способы, приемы, с помощью которых осуществляются различные виды управленческих работ, носят название конкретных или специ фических методов. Они характеризуются большим разнообразием, отражая множественность, различную сложность и состав угтрав
ленческих задач, решаемых менеджментом. Поэтому в теории ре
комендуется гругтпировать методы в зависимости от условий и на
значения их использования.
Практическую значимость имеет классификация конкретных
методов по трем основным направлениям, позволяющим выделить
методы:
• управления функциональными подсистемами;
• выполнения функций управления;
• принятия управленческих решений.
4.3.2. Конкретные методы управления
Методь, управления функциональными подсистемами организации
Первое направление связано со структурой организации, в ко торой имеются функциональные подсистемы управления марке тингом, инновациями, производством, финансами, персоналом ит. п. Методы управления, применяемые здесь, отражают специ фику постановки целей и определения состава работ, необходимых для их выполнения. Они детально рассматриваются в конкретных дисциплинах, посвященных функциональному аспекту управления организациями.
Поэтому ограничимся лишь некоторыми примерами, характеризующими состав методов управления, используемых специалистами функциональны подсистем (по материалам учебника Управление организацией» под ред.
А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой и Н. А. Саломатина. м., 1998).
В подсистеме Маркетинг используется банк методов и моделей, в состаЕ
которого входят, например, методы: системного анализа и комплексного подхо
да; линейного программирования, теории массового обслуживания, теории свя
зи и вероятностей, сетевого планирования, экономико-математические и экс
пертные; методы социологии, психологии, антропологии, экологии, эстетики, дизайна; модели статистической обработки данных и прикладных программ (таких, например, как ВРЭВ и ВмIЗР); методы маркетинговых исследований.
В подсистеме Персонал в процессе анализа и формирования системы уп
равления персоналом, а таюе управления деловой карьерой, при планирова нии рабочей силы, организации труда персонала и его оплаты наряду с эконо мико-математическими и статистическими методами широко используются со
циально-психологические методы, в составе которых немалое место занимают социологические обследования, опросы, интервью.
Управление подсистемой Производство требует применения большого
количества самых разнообразных методов. В их числе комплексные методы распределения программы выпуска изделий по плановым периодам, формиро вания номенклатурно-календарньх планов, статистические методы (для опр еления норм и нормативов), аналитические (для расчета ритмов, длительнос ти производственных циклов и опережения запуска-выпуска, оборотных заде лов), экономико-математические для расчета размеров партий, ритмов и т. п. Специальные методы используются для анализа надежности; контроля каче ства; факторного анализа; функционального анализа; контроля использования труда, материалов, оборудования; изучения операций учета расходов и др.
Методы выполнения общих функций управления
Методы управления, применяемые в различных функциональ ных подсистемах организации, связаны с выполнением общих функций, которые составляют содержание процесса управления. Поэтому, несмотря на специфику каждой функциональной подси стемы организации, в ней обязательно осуществляются такие дей ствия, как планирование, организовывание, координация, конт роль и мотивация. Этот подход заложен в основу второго направ ления классификации методов управления. Он позволяет сгруппи ровать и создать фонды методов, используемых организацией для выполнения любой из функций менеджмента, вне зависимости от того, в какой подсистеме она реализуется.
Специалисты по планированию, осуществляющие разработку прогнозов, используют в своей работе методы экстраполяции, рег рессионного анализа, построения сценариев, моделирования, моз говой атаки, экспертный, дельфийский метод, метод факторного анализа, формирования дерева проблем и решений и т. д. (см. гла ву 4).
Выполнение функции организовывания базируется на методах, учитывающих закономерности функционирования и развития организаций социально-экономического типа. Среди них методы:
проектирования организаций и структур управления; реструктури
зации; организации производства, труда и управления и др.
Методы мотивации включают все виды и формы побуждения людей к труду: оплаты труда, премиальных систем, участия в при
былях, моральных стимулов, повышения в должности, обучения ит.д. (см. главу 7).
Осуществление функции координации в первую очередь возло
жено на руководителей разного уровня, которые должны обеспе
чить непрерывность и эффективность протекания всех процессов производства и управления в организации. Это требует использо
вания методов коммуникации, в составе которых вьщеляются груп пы методов межличностных коммуникаций, сбора, обработки и передачи информации (см. главу 3).
Методы, применяемые при выполнении функции контроля, за висят от характера учетных, аналитических и контрольных опера ций. Статистический учет базируется на методах сбора, обработки
и интеграции данных за определенный период времени, бухгалтер ский учет на методах, обеспечивающих ежедневные данные о движении финансовых средств, материалов, продукции, труда и т. д.; оперативно-производственный учет на информации о состоянии производственной деятельности участков, цехов и дру гих подразделений. Методы контроля за деятельностью организа ции характеризуются большим разнообразием в связи с тем, что сама функция контроля охватывает практически все операции и процедуры, выполняемые в организации для достижения ее целей (см. главу 7).
Методы решения проблем
Методы принятия управленческих решений третье направле ние классификации, которое базируется на представлении процес са управления как совокупности этапов и процедур, необходимых щiя разрешения проблем и использования возможностей. В соот ветствии с этим вьщеляют группы методов, связанных с постанов кой проблем; выявлением причин их возникновения, разработкой и вы
бором решения, а также организацией выполнения.
Методы, используемые на этапе постановки проблемы, обеспе чивают ее достоверное и наиболее полное описание, выявление и анализ воздействия внутренних и внешних факторов, дают воз можность оценить ситуацию и сформулировать на этом основании
проблемную ситуацию. В их составе существенная роль принадгiе
жит методам сбора, хранения, обработки и анализа информации,
методам фиксации важнейших событий, факторного анализа, срав
нения, аналогии, декомпозиции, моделирования.
Набор применяемых приемов зависит от характера и содержа
ния проблемы, уровня ее появления и решения, сроков и средств,
которые вьщеляются на этапе постановки. Чтобы выявить характер
проблемы, имеющей неясные очертания или заявившей о себе не которыми симптомами, широко используется метод опросов, по зволяющий уяснить ее сугь и важнейшие аспекты. Приведем при меры таких возможных вопросов:
• Как идуг дела?
• какими проблемами вы сталкивались в последнее время?
• ЧСто-нибудь изменилось здесь за последнее время?
• Чем вы довольны или не довольны?
• Нужна ли вам помощь и в чем?
• Что вы думаете по поводу наметившейся тенденции к сниже
нию качества продукции? падению объемов? росту затрат?
и т. д.
какими проблемами вы сталкивались в последнее время?
• КСакова ваша оценка сложившейся ситуации?
• Что вы думаете по поводу наших шансов на успех разрабаты
ваемой программы?
• Какие идеи и предложения вы можете внести в проект?
• Как влияет на вас возникшая проблема?
для сбора необходимой информации применяют методы: опроса, интервьюирования, производственной статистики, статистики ка
чества и финансов, моделирования работ, экспериментирования,
изучения затрат времени и пр.
для выявления и анализа причин и факторов возникновения проблем и появления новых возможностей рекомендуется использ
овать ряд практически полезных приемов и подходов.
Один из таких подходов это своеобразная «инвентаризация всех факторов и условий, сгругiпированных по направленности их
воздействия (табл. 4.8).
Таблица 4.8
Группировка факторов и условий по направленности их воздействия на проблемкую ситуацию
Факторы и условия, лрнводяхщiе к ухудшению проблемиой ситуации |
Факторы и условия, сокрайжаiошие или мянимизируюшне размеры проблемы |
Второй, не менее продуктивный подход, заключается в состав лении перечня неизвестных факторов, что позволяет перенести центр внимания с известных причин на неизвестные и таким обра зом установить новые направления исследований (табл. 4.9).
Третий подход это проведение хронологического анализа с целью восстановления последовательности событий, вызвавших
появление проблемы или возможности, во времени. Рекомендуется
Таблица 4.9
Перечень неизвестных причин возникновения проблем
или возможностей
Описание проблемы или возможности |
|
Что неизвестно о причинах ее возникновения |
начинать анализ с настоящего времени, так как это позволяет наи более полно представить все главные симптомы и причины, а так же время их проявления. Таким образом, появляется возможность установить соотношение между причинами и следствиями (табл. 4.10).
Временной (хронологический) анализ развития проблемы/возможности
Таблица 4.10
Главные сямлтомы и причины возникновения проблем/возможностей |
Время их появления (когда их обнаружили?) |
Что произошло в результате? |
Четвертый подход состоит в цепном анализе, направленном на выявление ключевой проблемы, лежащей в основе сложившейся проблемной ситуации. Пример такого анализа приведен в табл. 4.11, где представлены этапы цепного анализа проблемной ситуации, приведшей к росту затрат и снижению доходов от про
изводства и продаж основной продукции организации.
Воздействие различных групп факторов на проблему может
быть наглядно представлено в виде причинно-следственной диаг
раммы, известной в специальной литературе под названием «ры
бий скелет» (рис. 4.5).
Здесь в виде главных причин фигурируют группы факторов, которые могут быть разложены по составляющим. Например, если одна из главных при чин это рост затрат на электроэнергию, то ее можно рассмотреть через затраты разных подразделений или цехов (стрелки, направленные на линию, связывающую главную причину с линией проблемы). При вьщелении в каче стве главной причины увеличение фонда заработной платы в орбиту анализа могут быть включены все составляющие средней заработной платы и числен ности и т. д.
Цепной анализ причин и следствий
Таблица 4.11
Рост затрат на производство продукции Снижение полученных доходов |
|
Что было вызвано: |
|
Увеличением стоимости потребленной электроэнергии Ростом фонда заработной платы |
Снижением доходньих постутiле ний от продажи основной продук ции |
Гчто было вызвано: |
|
Ростом цен на единицу потребленной электроэнергии Увеличением средней заработной платы |
Снижением объема продаж основ- ной продукции |
Что было вызвано: |
|
Решением РАО ЕЭС Увеличением надбавок за бригадную ра- боту |
Сокращением рынка сбыта про- дукции |
Что было вызвано: |
|
Введением новой системы оплаты труда |
Падением сбыта на экспорт |
Главная Главная причина причина
ПРОБЛЕМА
Главная Главная причина причина
Рис. 4.5. Причинно-следственная диаграмма («рыбий скелет>)
На этапе решения проблемы, то есть разработки его вариантов,
также используются методы сбора информации, но в отличие от
первого этапа, на котором осуществляется поиск ответов на вопро сы типа «что произоiшто?> и «по каким причинам?», здесь надо уяснить «как можно решить проблему? с помощью каких управ ленческих действий?> Поэтому информация должна иметь более действенный, конструктивный характер и обеспечивать поиск воз можных решений. Менеджеры и специалисты не только собирают и обрабатывают необходимые им данные, но и в максимальной степени используют свой творческий потенциал, знания и умения
для разработки вариантов решений, вьщвижения новых идей и изыскания скрытых резервов и возможностей.
При групповой работе раскрытию творческих способностей и неординарного мышления способствуют различные методы, сти мулирующие воображение, свободу размышлений, обмен идеями и мыслями. К таким методам, например, относят метод номи нальной групповой техники, дельфийский метод и метод мозговой атаки.
Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций, поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает сугь своего проекта; представленные варианты рассматриваются члена ми группы (без обсуждения и критики), и только после этого каж дый член группы, опять-таки независимо от остальных, в письмен ном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. Особенностью данной техники и ее достоинством явля ется то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставляет каж дому участнику возможность обосновать свой вариант решения.
Дельфийский метод чаще всего используется в тех случаях, когда сбор группы невозможен (например, если в состав участников ре шения проблемы включены специалисты из различных филиалов и подра:щелений организации, географически отдаленные друг от друга и от центрального аппарата управления). Более того, в соот ветствии с этой методикой членам группы не разрешается встре чаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Ее разработка осуществляется в следующей последовательности.
1. Членам группы предлагается ответить на детально сформу
лированный перечень вопросов по рассматриваемой проб
леме.
2. Каждый член группы отвечает на вопросы независимо и анонимно.
3. Результаты ответов собираются в центре, и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все пред
лагаемые варианты решений.
4. Каждый член группы получает копию этого материала.
5. Ознакомление с предложениями других участников может
изменить мнение по поводу возможных вариантов решения проблемы.
б. Шаги 4 и 5 повторяются столько раз, сколько необходимо
для достижения согласованного решения.
Как и при использовании номинальной групповой техники,
здесь обеспечивается независимость мнения отдельных членов
группы. Однако затраты времени на разработку решений суще ственно растут, а количество рассматриваемых альтернатив сужает ся. Эти недостатки следует учитывать при выборе данного метода для групповой разработки управленческих решений.
Среди методов, стимулирующих разработку новых идей и реше
ний, назовем еще один, получивший довольно широкое распрост
ранение, в том числе и в нашей стране. Это метод мозговой атаки, суть которого заключается в предоставлении каждому участнику группы права высказывать самые различные идеи по поводу вари антов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и даже логичности. Принцип таков чем больше разных предложений, тем лучше. информацией о характере про блемы и проблемной ситуации члены группы знакомятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их ана лиз производится централизованно после завершения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей. В результа те формируется список, в котором все представленные предложе ния структурируются по определенным параметрам-ограничениям,
а также по их результативности, то есть по ожидаемой степени до
стижения поставленной цели.
На этапе выбора решения необходимо прежде всего определить методы формирования критериев выбора. Наиболее полно они разработаны для хорошо структурированных (запрограммирован ных) решений, где возможно использование методов количествен ного анализа и электронной обработки данных. Применение эко номико-математических методов к решению управленческих про блем позволяет использовать в качестве критерия выбора целевую функцию, которую обычно надо максимизировать или минимизир овать. Такой выбор называют оптимизационным. Примерами оп тимизационных критериев являются: максимизация прибыли, до ходов, производительности, эффективности; минимизация затрат, потерь от брака или простоев. Выбор оптимального решения осу ществляется путем сравнения количественного значения целевой функции по всем возможным вариантам; самым лучшим решением считается то, которое обеспечивает максимум или минимум целе вого критерия. В отечественной литературе достаточно полно представлены возможности практического использования эконо мико-математических методов при решении большого класса задач (например, оптимизации загрузки оборудования, раскроя материа
лов, складскых запасов и т. д.).
для оценки вариантов слабо структурированных решений при
меняют систему взвешенных критериев, которая при определенных условиях обеспечивает неплохой результат. Рассмотрим возможно сти такого подхода к выбору наилучшего варианта на несложном примере.
допустим, перед организацией стоит проблема выбора фирмы постав щика материалов, необходимых для производства готовой продукции. Имеется несколько фирм, производящих нужные материалы, и все они, как показали предварительные переговоры, высказали свое согласие сотрудничать с данной организацией, однако предлагают разные условия в отношении поставок, цен, скидок и т. д. Эти фирмы могут рассматриваться как возможные альтернатив ные решения проблемы поставок. для выбора самого поодящего поставщика организация должна произвести сравнительный анализ предлагаемых вариан тов, используя для их оценки критерии, которые имеют для нее наибольшее значение. Предположим, что в рассматриваемом случае в качестве критериев выбора приняты следующие показатели:
1) цена за единицу поставляемого материала;
2) размер минимальных поставок;
3) условия предоставления скщок и льгот;
4) качество материала;
5) географическое расположение фирмы-поставщика;
б) статус фирмы-поставщика.
По своему значению для организации они не одинаковы, поэтому их необ
ходимо взвесить по отношению к главному критерию. Предположим, что это
цена на поставляемый материал, и ей придается максимальная числовая оцен ка, например 10. Остальные оцениваются путем сравнения с наивысшей оцен кой, и результат такого Свзвешивания отражают данные табл. 4.12. Они пока
зывают, что наряду с ценой за поставляемый материал организация придает большое значение географическому расположению фирмы-поставщика, что связано с высокими транспортными тарифами на грузовые перевозки. На сле дующем месте по значимости стоит критерий скидок и льгот, которые предла гают фирмы при определенных условиях поставок, четвертое место в этой ста бели о рангах» досталось качеству поставляемой продукции. Организация не очень озабочена размером минимальных поставок (вес этого критерия равен четырем) и не придает решающего значения статусу поставщика, хотя и прини мает его во внимание в процессе отбора.
Взвешивание критериев
Таблица 4.12
Кркгерми выбора |
Вес |
Цена за материал |
10 |
Размер минимальных поставок |
4 |
Скядки и льготы |
8 |
Качество материала |
7 |
Дальность расстояния |
9 |
Статус фирмы |
4 |
По выбранным и взвешенным критериям оцениваются все возможные вари анты решений. Предположим, что в данном случае рассматриваются четыре фирмы-поставщика, которые мы условно обозначим буквами А, Б, В, Г. На са мом деле их может быть значительно больше, но они или неизвестны, или не
рассматриваются по тем или иным причинам, о которых знают лица, принимаю щие решения. На этом этапе производится сравнительная оценка каждой фир мы по каждому критерию (результат представлен в табл. 4.13). Так, наивысшуiс оценку по критерию цены за поставляемую продукцию получила фирма Р
(в данном случае максимальная оценка установлена равной 10), по условия поставок фирмы А и Б оказались наилучшими, фирма В предлагает наивысшие скидки и льготы, а фирма не получила ни одной наивысшей оценки, хотя ее высоко оценили по показателям качества поставляемой продукции (оценка 9) и по ценам (оценка 8). Если суммировать все оценки, полученные фирмами по критериям, то результат окажется следующим: суммарная оценка фирмы А рав на 40, фирмы Б 38, фирмы В 34 и фирмы 37. Однако окончательное решение принимать рано. Необходимо учесть разную весовую категорию каж дого критерия, и только после этого можно сделать выбор той фирмы, которая окажется предпочтительной.
Оценка вариантов по критериям выбора
Таблица 4.13
Критерия выбора |
А |
Б |
В |
Г |
Цена за материал |
10 |
4 |
6 |
8 |
Размер минимальных поставок |
10 |
10 |
3 |
2 |
Скидкиильготы |
1 |
2 |
10 |
6 |
Качество материала |
7 |
10 |
5 |
9 |
дальность расстояния |
2 |
4 |
6 |
7 |
Статус фирмы |
10 |
8 |
4 |
5 |
Результаты этого этапа представлены в табл. 4.14, и они приводят к выво ду: наивысшие суммарные оценки получила фирма Г, которая на предыдущем этапе расчетов не была в числе лидеров.
Таблица 4.14
Суммарное взвешивание вариантов по критериям
Критерии выбора А Б В Г Цена за материал 100 40 60 80
Размер минимальных поставок 40 40 12 8
Скидки и льготы 8 16 80 48
Качество материала 49 70 35 63 дальность расстояния 18 36 54 63
Статус фирмы 40 32 16 20
Суммарная взвешенная оценка 255 234 257 282
Использование такого поджодв к выбору оптимального решения построено на концепции рациональности и на предположении, что субъект решения мыс лит логически и объективно, имеет четкую цель и в процессе управления пред принимает действия, направленные на ее достижение (оптимизацию). Предпо лагается таюке, что имеется возможность определить все критерии и варианты решений, что известны приоритеты и что они носят постоянный характер, так же как и весовые значения, приданные им. При этих условиях выбирается вари ант с максимальной оценкой. Но эти исходные условия редко существуют в ре альной деятельности, поэтому применение рассмотренного подхода должно быть строго обосновано.
После завершения процедуры выбора решений, отвечающих критериям, производится оценка возможных последствий их реали зации. Она должна быть многосторонней, то есть охватывать эко номическую, социальную, техническую, политическую и организа ционт-iую сферы, на функдионирование которых могуг оказать воз действие выбранные решения. Так, выбор в качестве возможного поставщика фирмы Г в примере, приведенном выше, должен под твердиться детальным анализом последствий реализации этого ре-. шения с точки зрения воздействия на такие параметры, как при быль, складские запасы, загрузка транспорта и др. Нелишне также продумать вопрос о тех проблемах в отношениях с другими орга низациями, которые могуг наступить после того, как вы измените поставщика материалов.
Только на основании такого анализа производится окончатель
ный выбор предпочтительного решения, причем он не всегда в точ ности соответствует оптимальному варианту, полученному по кри териальному отбору.
Этап организации выполнения решения начинается после его при нятия и утверждения. Методом доведения принятого решения до исполнителей чаще всего является составление плана реализации,
которым предусматривается система мер, обеспечивающих успеш ное достижение поставленных целей. Одним из механизмов гглани рования на этом этапе может быть так называемое дерево реше ний, позволяющее путем декомпозиции выбранного варианта представить всю совокупность целей и задач, необходимых для его реализации.
допустим, например, что в процессе решения проблемы выбора стратегии организации на перспективу были определены главные стратегические направ ления, обеспечивающие достижение цели, поставленной руководством: выжить в тяжелых кризисных условиях, сохранить и упрочить свои позиции на рынке конкурентоспособной продукции, создать предпосылки для дальнейшей интер венции на рынке, а также для максимального использования и наращивания по тенциала организации. Эти направления сформулированы следующим об разом:
1. Сконцентрировать усилия на выпуске конкурентоспособной продукции А,
Б и В, использовав как внггренний, так и внешний рынки сбыта продукции.
2. Разработать и реализовать программу кооперации с другими предприя тиями и организациями, прямо или косвенно связанными с производством про дукщiи А, Б и В, с целью привлечения долевых капиталовложений.
3. Изменить систему управления организаций с целью повышения ее гибко
сти и создания максимально благоприятных условий для развития творчества ф
применения бригадных структур.
дерево решений этой проблемы представлено на рис. 4.6. для простоты Е
нем показано всего три уровня декомпозиции: на первом выделены три стра
тегические линии развития (1 развитие рынка сбыта, 2 кооперация с другими компаниями, З изменение менеджмента); на втором каждая и стратегий декомпозирована на составляющие (рынок сбыта: 1.1 рынок н зкспорт и 1.2 рынок внутренний; кооперация на три варианта: 2.1 в фор• ме единой корпорации, 2.2 в форме вхождения в предпринимательскуiс технологически связанную сеть, 2.3 в форме создания сети независимы компаний на условиях долевого инвестирования; менеджмент: 3.1 измене• ние структурного состава самой организации, 3.2 изменение структуры уп•
Стратегия сохранения
1.1
1
1.2
и упрочения 2.1 позиций
на рынке конкуренто
способной 2 2.2 продукции,
атаюке создания
предпосылок 2.3 для макси-
мального
использования
и наращивания 3.1
потенциала
организации
---
3 3.2
3.3
Рис. 4.6. дерево решений проблемы выбора стратегии
равления, 3.3 изменение стиля руководства и культуры взаимоотношений). Третий уровень позволяет еще более конкретизировать содержание принятого решения. Так, рынок сбыта продукции на экспорт может быть рассмотрен в разрезе регионов или групп стран (например, 1.1.1 страны Западной Евро пы, 1.1.2 страны Юго-Восточной Азии и т. д.). Соответственно рынок сбыта продукции внутри страны требует детализации по экономическим регионам страны или по субъектам Федерации (например, 1.2.1 рынок сбыта в Цент ральном регионе, 1.2.2 в регионе Западной Сибири и т. д.). Если продол жить развертку на четвертый уровень, можно представить цели, связанные с отдельными странами на внешнем рынке и субъектами Федерации на внут реннем; на пятом уровне задачи завоевания рынка сбыта по каждому из конкурентоспособных видов продукции и т. д. В конечном счете дерево реше ний предстает в виде совокупности задач, необходимых для реализации выб ранной стратегии.
Они и должны составлять содержательную основу плана реали зации решений. Важнейшая задача руководителя на этом этапе про цесса преодоление объективных и субъективных препятствий и создание нормальных условий для выполнения запланированных действий. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распо ряжение, указание) используются методы материального стимули рования, проводятся встречи работников с руководством, разъяс няется сугь принятых решений. Все они направлены на преодоле ние сопротивления нововведениям, на изменение взглядов и отно шения к плану действий, а также на повышение заинтересованно сти работников в получении запланированного результата, то есть в решении проблемы, стоящей перед организацией.
Большое значение имеет разработка и использование методов контроля выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как с их помощью можно не только выявить отклонения от наме ченного плана действий, но и обнаружить недостатки самого ре шения, требующие своевременной корректировки.
В заключение необходимо отметить, что при определении со става и выборе методов управления руководители и специалисты чаще всего пользуются комбинацией методов, в наибольшей мере отвечающей особенностям тех или иных задач, а также устанавли вают те сферы методической работы, которые не обеспечены науч ными подходами к принятию решений. В связи с тем, что многие виды управленческой деятельности периодически повторяются (особенно в области планирования и контроля) и способы их ре шения известны, разработка новых методов охватывает лишь часть необходимого методического инструментария. Это создает реаль ные условия для экономии времени и средств, которые приходится затрачивать менеджерам, решая управленческие проблемы.
Контрольные вопросы
1. Раскройте содержание понятия «процесс управления>.
2. Дайте характеристику основных элементов процесса приня
тия решений в организации.
З. Каким образом можно описать проблемную ситуацию?
4. Какие факторы необходимо учитывать, анализируя про
блемную ситуацию? На какие группы они подразделяются?
5. Дайте определение понятия «решение».
б. Каким требованиям должны отвечать решения?
7. Какие виды решений принимаются в организациях?
8. Кто принимает решения в организациях?
9. Проанализируйте достоинства и недостатки индивидуально
го и группового подходов к принятию решений.
10. Что такое критерии выбора решений и как они определя
ются?
11. Дайте определения допустимых, полезных и оптимальных
решений.
12. Назовите исходные предпосылки рациональной модели принятия решений.
13. Вьщелите главные характерные черты модели ограниченной
рациональности.
14. Что представляет собой ретроспективная модель принятия
решений?
15. Какую роль играют методы в процессе управления?
16. Дайте характеристику группы общенаучных методов, при
меняемых в управлении.
17. Каким образом можно классифицировать конкретные мето
ды, применяемые в процессе управления?
18. Приведите примеры методов, применяемых в управлении какой-либо функциональной подсистемой.
19. Приведите пример методов, применяемых при выполнении
какой-либо функции управления.
20. Приведите пример методов, применяемых на каком-либо этапе процесса принятия решений.
21. Когда используется метод номинальной групповой техники
и в чем состоит его суть?
22. Опишите принципы и содержание дельфийского метода.
23. Опишите принципы и содержание метода мозговой атаки.
24. Какие требования предъявляются к выбору конкретного ме
тода?
25. По каким направлениям необходимо осуществлять оценку возможных последствий реализации выбранного решения?
26. Какую работу необходимо выполнить на последнем этапе процесса принятия решений, чтобы обеспечить успех реа лизации?
ГЛАВА 5
ПЛАНИРОВАНИЕ И СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАН ИЗАЦИ И
Учебные цели
В результате изучения материалов данной главы Вы получите:
• знание о роли и содержании планирования как функции уп
равления;
• знание о системе планов и их видах в организации;
• представление о многообразии целей и о связях между таки
ми понятиями, как видение, миссия, цели;
• представление о неизбежности изменений и систематическо
го пересмотра целей организации в связи и под воздействием внутренних и внешних факторов;
• знания о принципиальных подходах к построению дерева це
лей организации;
• представление о принципах и содержании концепции управ
ления по целям (результатам);
• умение формировать модель стратегического управления;
• умение проводить анализ факторов внугренней и внешней
среды, воздействующих на текущее состояние и предопреде
ляюших стратегию развития организации;
• представление о направлениях и методах реализации страте
гических планов, а также принципах и содержании измене
ний, проводимых организацией в процессе управления.
5.1. Планирование как функция управления
5.1.2. Система планов организации
Определение понятий
Планирование это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функ циональных подсистем, отделов, служб и работников. Оно является
органической частью процесса управления, задающей направление и параметры будущего развития организации.
Основу процесса планирования составляют планы, содержащие цели и задачи (то есть перечень того, что должно быть сделано), определяющие последовательность, ресурсы и время выполнения
работ, необходимых для достижения поставленных целей.
Планирование как процесс управления включает:
• установление целей и задач;
• разработку стратегий, программ и планов для достижения це
лей;
• определение необходимых ресурсов и их распределение по це
лям и задачам;
• доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто не
сет ответственность за их реализацию.
Известно, какое большое значение имело планирование в командно-адми нистративной системе советского общества. Планирование на предприятии выполняло роль инструмента постановки задач подразделениям и распреде ления ресурсов между ними для реализации однозначно заданных сверху це лей. Оно также было средством контроля и оценки результатов и создавало основу для стимулирования труда работников предприятия. Его главная ха рактерная черта директивность отражала концепцию народнохозяй ственного планирования как единой системы планов, каждый из которых дол жен точно выполнять предписанные ему задания и обеспечивать тем самым бесперебойную работу всего народнохозяйственного механизма управления. Общепризнанно, что это сыграло положительную роль, так как без научно обоснованного планирования, сосредоточения усилий и ресурсов на главных направлениях, строгой государственной дисциплины и подчинения личных и коллективных интересов государственным в стране не была бы ликвидирова на безграмотность, не был бы создан второй в мире по величине индустри альный потенциал, не удалось бы одержать победу в Великой Отечественной войне.
В новых условиях хозяйствования планы перестают играть роль директив, которым надо жестко следовать, а становятся индикато рами, определяющими эффективные пуги решения целей и задач организации в конкретной ситуации ее развития. В этом смысле план является основой организационной деятельности, так как без него невозможно обеспечить согласованность в работе всех состав ных частей организации, взаимосвязи с рыночной инфраструкту рой; контролировать процессы; определять потребность в ресурсах; стимулировать трудовую активность работающих на предприятии. И еще одна важная роль планирования в современных условиях состоит в том, что оно представляет собой непрерывный процесс ис пользования новых путей и способов совершенствования работы орга низации за счет выявленных возможностей окружающей среды, анализа и создания сильных сторон, возникновения новых условий
и факторов.
Всеобщее признание новой роли планирования в условиях господства ры ночной экономики произошло в конце 1960-х начале 1970-х годов в связи с переходом от составления долгосрочных планов, базу которых составляли пока затели прошлых периодов, к стратегическим планам, увязывающим цели и ре сурсы организации с возможностями окружающей среды. Именно в это время на предприятиях стала создаваться система планов, связывающая текущую де ятельность со стратегией развития организации.
Планирование в рыночной экономике играет все большую роль, и оно ха
рактерно как для частного, так и для государственного сектора. За рубежом оно лучше поставлено именно в частном бизнесе, о чем свидетельствует следую щее высказывание: Если бы в частных корпорациях планирование было орга низовано так же плохо, как в общественном секторе, а их сотрудники были столь же неопытны и равнодушны, как иные из государственных служащих раз личных уровней, то наша экономика (речь идет об экономике США) была бы го раздо менее эффею-ивной (Флекснер К. Ф. Просвещенное общество. Эконо мика с человеческим лицом. М., 1994, с. 249).
Планирование в организации
Многообразие целей организации приводит к необходимости разработки системы взаимоувязанных планов работы, направлен ных на их достижение. На базе этой системы планов в организа ции выполняются важнейшие управленческие функции:
• формируется система целей и задач, которые должны быть
достигнуты организацией в соответствии со стратегией ее
развития;
• производится распределение всех видов ресурсов, необходи
мых дня достижения целей;
• определяются временн е рамки выполнения целей и задач;
• определяются измерители, позволяющие контролировать и
оценивать выполнение задач.
Классификация всей совокупности планов организации произ
водится по двум главным критериям:
• по длительности планового периода;
• по уровням организационного планирования, учитывающим
структуру организации.
В соответствии с первым критерием планы подразделяются на
три группы:
• стратегические, подчиненные разработке курса развития
организации на длительный период времени;
тактические, содержащие планы действий и методы реализа ции стратегии организации на среднесрочный период време ни;
оперативные, связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией
ресурсов.
По второму критерию планы составляются для:
• организации в целом;
Уровень организации в целом
Акционерное общество
i -] дочернее дочернее предприятие М 1 предприятие М 2
Уровень стратегической бизнес-единицы
Производство А Производство Б Производство В
Уровень функциональных ,тодсистем
Отдел маркетинга Отдел Финансовый по развитию отдел персонала
Рис. 5.1. Пример взаимосвязи планов организации, структурных подразделений и функциональных подсистем
• ее бизнес-единиц (самостоятельных производственных подраз
• делений);
функциональных подсистем (рис. 5.1).
Взаимосвязь между двумя группами планов схематически пред ставлена на рис. 5.2, из которого видно, что стратегические планы составляются на двух уровнях для организации в целом и ее бизнес-единиц. Менеджеры структурных подразделений и функ циональных подсистем несут ответственность за тактические пла ны. Оперативные планы составляют все функциональные подсис темы организации. Таким образом, в этой работе задействованы руководители и менеджеры всех уровней и звеньев организации от высшего до низового, и это должно обеспечивать конкретиза цию стратегических и тактических заданий, а также доведение их до исполнителей, получающих четкие ответы на вопросы о том, что, где, как, когда, сколько нужно производить продукции, кто будет выполнять работу и какие ресурсы потребуются.
Типы планов Уровни
по длительности организационного
планового периода планирования
Стратегические 1 Организация в целоы
Тактические Бизнес-единицы
Оперативные Функциональные подсистеыы
Рис. 5.2. Взаимосвязь между планами организации
Современные подходы к стратегическому планированию и его роли
Характер взаимосвязи между планами организации показывает, что основу всей системы должны составлять стратегические планы. Поэтому вопросы стратегического планирования являются предме том активной разработки современного менеджмента.
Начало стратегическому планированию положили известные консультационные фирмы (в их числе «Бостон Консалтинг Гругтп и Артур д. Лиггл), которые разработали концепции, методы и инструменты для анализа экономических и конкурентных возмож ностей фирм и разработки их стратегий на дiительные периоды времени. К этому времени многие руководители компаний столк нулись с недостатками методического инструментария, используе- мою при долгосрочном планировании и были готовы к тому, что
бы в большей мере сфокусировать управление на качественных, а не количественных показателях, на реализации планов, а не на их разработке, на творческом мышлении, а не на формальном исполне нии.
Признанный отцом теории современной стратегии корпораций,
основатель фирмы «Бостон Консалтинг Групп», Б. Хеi-iдерсон ре
комендовал руководству компаний строить свои стратегии, кон центрируясь на собственных сильных сторонах против слабых сто рон конкурентов. В результате разработана логическая модель стратегического управления, в которой процесс развития рассмат ривается как переход от стадии стратегического планирования к
системе мер по реализации и выполнению выбранной и обосно
ванной стратегии.
Роль стратегических планов дня развития экономики нашей страны особенно велика в связи с проводимой перестройкой. Кри
зис и жесткие рыночные условия заставили руководителей многих
российских компаний посмотреть на свою работу как бы со сторо ны и осознать те недостатки, которым раньше не придавалось осо бого значения. Результатом стало пристальное внимание к состав лению планов стратегического развития и разработке методов их реализации.
В августе 1997 г. Правительство РФ одобрило принципиальные положения Концепции реформирования предприятий, которая должна была стать инст рументом реализации программы Структурная перестройка и экономический рост в 19972000 годах». Необходимость разработки концепции была вызвана крайней медуiительностью и противоречивостью процессов преобразований на уровне предприятий, что препятствует налаживанию эффективного функциони рования механизма рыночного хозяйствования. Среди причин названы и такие, как неэффективность системы управления предприятием, обусловленная отсут ствием стратегии в деятельности предприятий, ориентацией на краткосрочные результаты и недостаточным знанием коньюнктуры рынка. На многих россий ских предприятиях система управления не адекватна требованиям рыночной экономики, лишь немногие руководители знают стратегию выхода из кризиса, большинство же слабо представляют коньюнктуру на рынке и борются за выжи вание, а не за повышение эффективности работы. Поэтому среди основных на правлений реформирования предприятий были предусмотрены такие, как раз работка стратегии развития (в период с начала 1998 до конца 1999 г. все пред приятия должны были разработать долгосрочные или среднесрочные бизнес- планы), подготовка и переподготовка кадров, анализ положения на рынке, его
финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления.
сожа
лению, эти планы не были реализованы в полном объеме, но российская прак тика демонстрирует немало примеров удачного использования мехаКнизма стратегического планирования.
Теоретические основы разработки стратегии не отличаются единством подходов, и в настоящее время все чаще обосновывает ся взгляд на стратегию не как на планируемый процесс, а как на революционное изменение. В работах известного специалиста в области стратегического менеджмента профессора Гари Хэмела, например, сформулированы принципы формирования стратегии, которые, по существу, отвергают сложившийся подход к гтланиро ванию стратегии как процессу, происходящему с определенной пе риодичностью (через каждые 5, 10, 15 лет) и направленному на ус тановление способов достижения заранее поставленных целей при изменении факторов внутренней и внешней среды. Им высказыва ется мысль о том, что стратегия должна приводить к разрушению сложившихся стереотипов поведения организации на рынке, по этому ее должны формировать революционно настроенные люди. Идеи же должны двигаться не только сверху вниз, но и снизу вверх. Ученый отвергает возможность предвидения результата стратегического развития в начальные моменты разработки.
Аналогичные идеи высказьтвает Том Питерс, известный автор
книг по менеджменту, который считает: «Чтобы построить что-то
лучшее, надо разрушить то, что уже существуеъ>. В любом деле главное отказаться от привычного гiуги мышления, от того, к чему руководители и люди организации привыкли и что создает комфорт. Обязательным условием выживания компании в острой конкурентной борьбе является ее специфическое, отличное от других, вйдение будущего. Поэтому, например, недостаточно обеспечивать высокое качество продукции (к этому направлены усилия всех конкурирующих организаций), надо предложить лю дям нечто, вызывающее их восхищение и привлекающее вни мание.
Все большее признание находит подход, получивший название
«Стратегическое управление в реальном масштабе временю> и оз
начающий переход от фокусирования на планировании стратегии
к разработке механизмов адаптации организаций. Он характерен
для отраслей, в которых частота и непредсказуемость изменений во внешней среде требуют немедленной реакции. Поэтому органи зация вынуждена одновременно угочi-iять стратегию и решать воз никающие новые стратегические задачи.
Несмотря на это, большинство крупных и средних организа
ций во всем мире занимаются тщательными проработками стра
тегических планов, не без основания считая их важным инстру
ментом эффеiсгивной конкуренции в условиях рыночной эконо
мики.
5.1.2. Цели организации
Постановка целей является важнейшим исходным моментом процесса управления. Организация это сложная многоцелевая система, тесно связанная с окружающим миром и оказывающая на него всестороннее воздействие. Управление такой системой требу ет определения всей совокупности целей и залач, которые она дол жна решать в своей повседневной деятельности; продукции, кото рую она будет производить, и рынков, которые будет обслуживать; необходимых ресурсов для реализации запланированных целей и способов их достижения.
Миссия
Целевая функция начинается с установления миссии организа ции, выражающей философию и смысл ее существования. В ней обычно детализируется статус, декларируются принципы работы и приводятся самые важные характеристики организации.
В теории менеджмента миссию рассматривают как очень важ ное заявление руководства, отражающее общественно значимые намерения организации, а также дающее представление о сфере
деятельности, ключевых целях и принципах работы, о рынках, на-
ходящихся в фокусе интересов организации. Основные положеню миссии, обосновывающей необходимость существования организа ции для общества, должны соответствовать концепции обществен ного развития.
Концепции систем более высокого уровня, чем организация, как правило, содержат формулировки миссии в виде долговременных целей развития. На пример, построение коммунизма или социализма в той или иной стране; посто янное выполнение религиозных канонов и обрядов как условие совершенства личности в глубоко религиозном обществе; защита интересов нации и т. п, Формулировки на общенациональном уровне должны быть понятными и н противоречить глубинным интересам и потребностям большинства людей, Выдвижение ложных концептуальных положений и идей развития, не имеющю философского и здравого смысла (типа перестройка, .переход к рынку, ли берализация экономики), способно увлечь общество лишь на короткое время, по истечении которого возникает их отгоржение.
Отсугствие единой и понятной обществу миссии развития является одни из факторов, сдерживающих преодоление системного кризиса в Российской Федерации. То же относится и к предприятиям, которые при централизованном управлении не определяли свою миссию, а цели и задачи им устанавливались ii жестко диктовались сверху. Сейчас вступающие в силу законы рыночной эконо мики требуют определенных правил поведения хозяйствующих субъектов. Сре ди них обнародование миссии организации, дающей представление о ее на значении, необходимости и полезности для окружающей среды, людей и обще ства в целом. Это довольно быстро поняли отечественные организации, кото рые формулировали свои миссии исходя из собственного видения будущего развития.
Определение миссии имеет не только идеологический смысл, но и носит сугубо прагматический характер. Миссия помогает компаниям добиваться успеха, если ее положения заинтересовыва ют другие организации, поставщиков, потребителей, простых лю дей, вызывают доверие и мотивируют их поступки по отношению к данной организации. Кроме того, она должна быть жизненно важной для сотрудников и мобилизовать людей на действия по до стюкению поставленных целей, объединять их.
Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсаль
ные правила, применяемые при формулировании миссии. Суще
ствуют лишь некоторые общие рекомендации, которые следует
учитывать руководству. Среди них отметим следующие:
• миссия формулируется вне временн х рамок, что позволяет
считать ее «безвременной»;
• миссия не должна зависеть от текущего состояния организа
ции, форм и методов ее работы, так как она устремлена в бу
дущее и показывает, на что будут направляться усилия и ка
кие ценности будут для организации наиболее важными;
• в миссии не принято указывать в качестве цели получение
прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является
важнейшим фактором жизнедеятельности любой коммерчес кой организации. Но фокусирование на прибыли может су щественно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, что в конечном счете приве дет к негативным последствиям;
• миссия формулируется высшим руководством, которое несет
полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем по
становки и реализации целей организации;
• между миссией организации и более общей системой, частью
которой она является, не должно быть противоречий.
Существует множество подходов к определению миссии и ее
содержанию, отражающих оценку роли и значения организации в первую очередь руководителями, принимающими решения. Как уже отмечалось, центральным пунктом является ответ на вопрос: Какова главная цель (предназначение) организации? При этом на
первое место предпочтительно ставить интересы, ожидания и цен- ности потребителей (сегодняшних и будущих).
В качестве примера можно привести формулировку миссии компании огс как предоставление людям дешевого транспорта. В ней четко обозначена об ласть деятельности компании транспорт, потребители продукции люди, а также ориентация на широкий круг потребителей. Такая миссия способна ока зать решающее влияние на стратегию и тактику компании, а также на обще ственную поддержку ее деятельности. Однако в ней отсутствует то, на что ком пании стали обращать внимание позже, это фокусирование внимания на принципиальных отличиях данной компании от других, а также на ее стремле нии к раскрытию талантов работающих в ней людей.
Специалисты по менеджменту и руководители многих крупных компаний считают, что организации должны идентифицировать себя в миссии не по производимому продукту или услуге, а по ключевому назначению, то есть по определению: «кто мы и чем мы отличаемся от других)>. другими словами, значение имеет не то, что компания производит, а то, за что она борется, что она бу дет делать в будущем.
Например, компания МоогоIа определила свое ключевое предназначение как использование технологии с пользой для людейэ, а не выделила то, что она производит телевизионные сети или первоклассные ТВ. Эта формулировка мо жет показаться довольно широкой и ничего не значащей, но она обеспечивает специфический выбор того, что надо производить и кому продавать. И это по зволило компании развиваться в направлениях, которые ее конкуренты не мог
ли предположить, и тем самым выработать рыночный иммунитет.
Использование такого же подхода обеспечило иностранным издательствам,
выпускающим ежемесячные журналы (для женщин и мужчин, а также развиваю щие и обучающие для детей), быстрое распространение на российском рынке своей продукции (они практически полностью вытеснили с рынка наши знаме
нитые Мурзилку и Картинки-раскраски). Одна из причин их успеха обна родование простой и ясно выраженной миссии: для женского журнала Лиэа. это создание иллюзии, что в этом мире все доступно, журнал СозгпороIiап пропагандирует идею права женщины на самоопределение, Мики маус демонстрирует лучший отдых после школы, В соответствии с этим
журналы устанавливают цели и задачи, выстраивают содержание, осуществля ют инновационную и маркетинговую деятельность. Российские журналы пока, как правило, не имеют таких сильных и просто сформулированных миссий, за ложенных в основу их изданий, и это одна иэ причин того, что они теряют пози ции на рынке (Эксперт, 18 мая 1998, Ы918, с. 6063).
Многие компании вводят в миссию положения, подчеркиваю щие ценностные ориентации, стимулирующие работу персонала и наполняющие повседневную деятельность смыслом и осознанием ее благородной цели на благо людей.
Так, в системе ценностей американской компании ЭМ имеется одиннадца тая заповедь, которая гласит: Не убий идею нового вида продукции, а в фор мулировке миссии одной из компаний Японии подчеркиваются такие общече ловеческие установки, как: достижение высокого мастерства во всех сфе рах в наших целях, продукции, услугах, людях и нашем стиле жизни»; Каче ство неотьемлемая часть нашей продукции, нашего рабочего окружения и людей Честность и открытость, работа в единой команде, свободный обмен информацией Мы хотим, чтобы люди имели возможность сказать, что наша компания это превосходное место для работы и что она поддерживает и признает индивидуальные достижения.
В табл. 5.1 приведены примеры различных формулировок мис сий, заимствованных из практики отечественных предприятий. Их объединяет краткость и четкость выражения основной идеи наряду с ориентацией на определенный круг потребителей.
Примером другого подхода является формулировка миссии
(философии) АООТ «Кировский завод» (табл. 5.2). В ней руковод
ство завода вьщелило пять главных направлений деятельности,
обеспечивающих его эффективное функционирование и развитие. В их числе не только производство, ориентированное на потреби
теля, но и интересы акционеров, деловых партнеров и сотрудни
ков, а также забота о формировании стабильной, экономически
безопасной среды.
Видение и цели
Миссия образует фундамент для установления целей организа ции в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, производство, финансы, персонал и т. п.), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели предприятия. Не менее важным моментом целеполага ния в современном мене,джменте считается определение главной
Примеры формулировок миссий отечественных предприятий
Оргавнзащiя Миссия |
|
Коммерческий банк |
Содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в России путем предоставления широкого спект ра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников |
Ювелирно-худо- жественная фирма |
Производство и реализация ицелий из драгоценных ме- таллов и камией, доступных широкому кругу потребите лей с разным достатком |
Огiытно-конструк- торское бюро |
Наша деятельность направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала России, поддержание высокого уровня разработок, сощжаiше новых рабочих мест с высокой культурой производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду |
Производство обо- рудования для офисов |
Наша цель решение ваших проблем. Мы помогаем ре- шать административные, научные и человеческие проб лемы, сощжавая комфорт и заботясь об условиях вашего труда |
Инвестшщоiшая компания |
Мы готовы инвестировать капитал в любую область, ра- ботающую прибыльно и имеющую потенциал дальней шего роста, направленного на приумножение националь ного богатства |
картины развития организации на ближайшие 1020 лет или так называемого вйдения того, чем организация должна стать для об щества в обозримый период.
Формулировку видения осуществляет высшее руководство или
учредители компании, ставя перед собой такие вопросы:
• Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем?
• В чем состоит наш бизнес сейчас и каким он будет в буду
щем?
• Кто является потребителями нашей продукции (услуг) и на
какую гругшу покупателей организация будет ориентировать
ся в будущем?
• Какими способами мы собираемся увеличивать ценность на
шей продукции для потребителей?
Ответы на эти вопросы должны быть тщательно продуманы, так как на них базируется последующая работа по установлению
целей организации.
Цели это конкретизация миссии и вйдения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.
Философия АООТ Кировский завода
Таблица 5.2
Важнейлше направления деятельности |
Принциiiы работы |
Производство |
Пугем целенаправленного совершенствования про дукции, расширения ее номенклатуры, поддержания необходимого уровня выпуска в максимально воз можной мере отвечать потребностям рынка |
Капитал |
Постоянно и гибко перестраиваясь, повышать эф фективность использования акционерного капитала, увеличивать доходность акций |
Сотрудничество |
уважением относиться к деловым партнерам и ак тСивно работать с ними, расширять сферы деловых взаимоотношений |
Персонал |
Быть внимательным и чутким к его запросам и нуж дам, способствовать росту отдачи труда |
Внешняя обстановка |
Всемерно содействовать формированию стабильной в экономическом и социальном плане, экологиче ски безопасной внелIней среды |
Наукой и практикой наработаны требования, которые необхо
димо учитывать при разработке целей организации. Это:
• четкие времени е рамки, на которые устанавливаются цели
(долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные);
• конкретность содержания и реальная достижимость целей;
• непротиворечивость и согласованность с другими целями, а
также с ресурсами, потребными дгтя их достижения;
• адресность (кто? когда? где?) и возможность осуществления
контроля в ходе реализации целей.
Группировка целей
Организации это многоцелевые системы, которые одновре менно реализуют несколько ключевых целей, важных для их суще ствования. Между всеми целями существует тесная связь и взаимо обусловленность, что позволяет рассматривать их как систему це лей организации. В ее состав входят цели разного уровня, рассчи танные на разные периоды времени, отличающиеся по содержа нию, сфере влияния, значению и т. п. Для угiорядочения всего множества целей применяется их группировка (классификация) по определенным критериям (табл. 5.3).
Одним из важнейших критериев является период времени, на ко
торый устанавливаются цели. По этому критерию вьщеляют три
группы целей:
Группировка целей организации
Кркгернн классификации Группы целей
Период времени Стратегические, тактические, оперативные
Содержание Экономические, социальные, организационные, технические, научные, политические, экологи ческие
Приоритетность Особо приоритетньте, приоритетные, остальные
Повторяемость Постоянно решаемые, разовые (новые) Деловая среда Внугренние, внешние
Организационная структура Цели организации, цели подращелений
Функциональные Маркетинг, инновации, производство, финан
подсистемы сы, персонал, менеджмент
Стадии жизненного цикла Сощiание, рост, зрелосТь, завершение
стратегические, устанавливаемые на длительный период (его продолжительность колеблется в зависимости от состояния и устойчивости развития экономики от одного года до 510 лет);
• тактические, являющиеся логическим развертыванием стра
тегических целей и устанавливаемые на более короткие пери
оды (от одного до 35 лет для условий стабильного разви
тия);
• оперативные, представляющие собой конкретизацию страте
гических и тактических целей до уровня задач, которые дол
жi-iы решать конкретные исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугодия, квартала, месяца, рабоче
го дня).
Ключевая роль принадлежит, несомненно, целям стратегичес
кого развития, определяющим главные целевые установки органи
зации на длительный период. Как отмечалось выше, их фундамен
том являются положения миссии и вйдения; кроме того, они не должны входить в противоречие с целями систем более высокого
уровня (отрасли, региона, страны), что является важным условием
их последующей реализации.
В перищ социалистического строительства вся иерархия целей народного хозяйства подчинялась стратегическим целям, устанавливаемым централизо ванно в масштабе всего народного хозяйства. В отдельные периоды это были, например, Восстановление народного хозяйства после гражданской войны., Индустриализация., Выполнение пятилетних планов, Восстановление на-
родного хозяйства после окончания Великой Отечественной войны. Конкрет ность их формулировок и общенародная значимость укрепляли веру в реаль ность их выполнения.
В переходных условиях развития экономики отсутствие общей стратегичес. кой цели затрудняет переход Российской Федерации на модель устойчивогс социально-экономического развития, обеспечивающую совпадение личных i государственных интересов, полное раскрытие потенциала людей, достижениЕ социальной стабильности и безопасности общества. В результате процес адаптации нашей экономики к новым условиям может настолько затянуться что заметная часть материального и человеческого капитала окажется безвозв ратно утерянной.
Важным моментом разработки стратегических целей организа ции является ориентация на потребности клиентов, которая неред ко предопределяет успех организации в острой конкурентноi борьбе.
Тактические и оперативные цели организации характеризуются не только более коротким временн м горизонтом планирования, но и конкретизацией плановых заданий, которые чаще всего полу чают количественное измерение, тогда как в составе стратегичес ких целей немало чисто качественных установок.
Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации. Так, в коммерческих организациях прева лируют экономические интересы, то есть стремление получить прибыль, обеспечить дивиденды акционерам и оплату труда рабо тающим и т. п. В соответствии с этим формируется состав эконо мических целей организации, в котором ключевая роль отводится показателям прибыли.
Наряду с этим любая организация ставит цели, отражающие со циальные интересы людей (подготовка и обучение персонала, по вышение квалификации и продвижение, взаимоотношения в кол лективе, условия и содержание труда и т. д.), планируемые органи зационные изменения (в структуре самой организации и ее систе ме управления), преобразования в области научных исследований и технологий и т. п.
По значимости цели подразделяются на:
• особо приоритетные (так называемые ключевые), с достиже
нием которых связано получение общего результата развития
организации;
• приоритетные, необходимые для успеха и требующие внима
ния руководства;
• остальные, также важные, но несрочные цели, требующие
постоянного контроля.
Выделение целей по их приоритетности И. Ансофф назь,вает управлением на основе ранжирования стратегических задач и предлагает схему установления рангов. для этого все задачи делятся на четыре категории: а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения; б) важные задачи
средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего плано вого цикла; в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальней шего рассмотрения. Эту работу производит высшее руководство совместно с плановой службой, после чего срочные задачи передаются специализированным подразделениям для изучения и принятия решений, которые контролируются высшим руководством с позиций возможных последствий. Высшее руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность, при этом задачи четвертой группы после соответствующего анализа отбрако вываются (Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989, с. 5657).
Группировка целей по критерию повторяемости имеет значе ние для разработки способов их достижения. Для постоянных и периодически повторяющихся целей, как правило, разрабатыва ются методики, имеются ресурсы и люди, способные их реализо вать. Например, планирование издержек производства представ ляет собой рутинную, структурированную задачу, которая решает ся с известной периодичностью, по заранее разработанным инст ру-щиям и с использованием стандартной информации. Новые или разовые цели требуют особого внимания руководства, так как для их решения надо заново создавать методический аппарат, обучать людей, привлекать новые виды ресурсов, в том числе ин формационных.
Соотношение между повторяющимися и разовыми целями в
организациях меняется: под влиянием высокой скорости измене
ния деловой среды наметилась явная тенденция к росту удельного
веса новых целей, которую организации пытаются сбалансировать, формализуя решение все большего количества целей, решаемых с
определенной повторяемостью.
В современных условиях каждая компания связана множеством
коммуникаций с другими организациями, составляющими ее дело вую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздей ствие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окру жением поставщиками, инвесторами, торговыми организация ми, банками, страховыми агентствами и пр.
Группировка целей по критерию структуры организации позво ляет наряду с группой целей для организации в целом вьщелить и сформулировать цели входящих в ее состав структурных подразде лений. Если на предприятии сохраняется производственно-цеховая структура, то для каждого производства и цеха как самостоятельно функционирующих единиц устанавливаются свои цели. При диви зионной структуре цели устанавливаются для подразделений, спе циализированных по выпускаемой продукции, обслуживаемым рынкам или категориям потребителей. Специфика разработки це лей на этом уровне состоит, с одной стороны, в необходимости со гласования со стратегическими целями организации в целом, с
другой в учете реальных возможностей распределения заданий между структурными единицами следующего, низового уровня. декомпозиция целей осуществляется пугем движения сверху вниз. Логика процесса целеполагания подчеркивает важность координа ции усилий управленческого аппарата в постановке согласованньгж и реально достижимых целей.
Функциональный подход к управлению организациями требуегг установления целей работы всех функциональных подсистем маркетинга, производства, персонала, финансов и т. д. В этом про цессе принимают участие менеджерьи высшего и среднего уровней, которые должны скоординировать свои функциональные интересы с целями развития организации.
Рассмотрим в качестве примера возможный круг интересов и целей функ
циональных подсистем организации.
Маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса, и это опре
деляет целевую направленность данной подсистемы:
• определение потребности клиентов в продукции и услугах предприятия;
• разработка и спецификация параметров новой продукции;
• освоение новых рынков;
• распределение и доставка продукции потребителям;
• контроль за изменением вкусов и спроса потребителей;
• сбор и анализ информации о товаре;
• рекламирование фирмы и ее продукции и т. д.
Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, выпускаемую предприятием и проектiiруемую. Кроме того, должна быть тщательно изучена ситуация на уже освоенных и но вых рынках. Поэтому работу должны выполнять квалифицированные специали сты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей информацией и методами разработки целевых моделей. Со
став и количество этих специалистов зависят от возможностей предприятия са мостоятельно проводить эту сложную и требующую высокого профессионализ ма работу. Если возможности ограничены, надо привлечь внешних консультан тов, специалистов по нововведениям, информационной технологии • рекламе и т. п.
Подсистема производство включает такие виды деятельности организа
ции, как:
• получение, хранение и распределение оборудования и других средств
производства;
• преобразование ресурсов в конечный продукт;
хранение и распределение продукции;
• послепродажное обслуживание.
П• ри установлении целей этой подсистемы необходимо учитывать разнооб
разие видов выполняемых работ. Так, предлроизводственная подготовка связа
на с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, с управле нием запасами. Само производство требует организации процесса преобразо вания, выполнения сборочных работ, контроля качества, упаковки, технического обслуживания рабочих систем. Работа с конечной продукцией (послепроизвод ственная логистика) связана с размещением готовых товаров на складе, с обра боткой заказов и доставкой продукции покупателям. Послепродажное обслужи вание требует проведения ремонтных работ, организации поставки запасных
частей, учета неисправностей конечной продукции и пр. Цели этой сложнейшей подсистемы устанавливаются в виде системы показателей, отражающих объе
мы, ассортимент и качество продукции, производительность, затраты и т. д.
Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее целевая направленность, это:
• поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших;
определение целей проведения научных исследований и разработок;
• введение новшеств;
• модернизация всех сфер деятельности предприятия.
•Подсистема персонал нацелена на работу с трудовым коллективом и фор
мирует свою систему целей по:
• найму,
расстановке,
•• обучению,
• продвижению,
• оплате труда работников,
• созданию благоприятного климата и общей заинтересованности в реше
нии задач предприятия.
Подсистема финансь, направляет свою деятельность на организацию:
• финансирования,
• кредитования,
• выполнение налоговых обязательств,
• составление бюджетов (по предприятию, его подразделениям и про
граммам).
Подсистема менеджмент (администрация) имеет в качестве своей ключевой задачи активизацию работников на эффективное достижение целей организа
ции, исключающее нерациональные затраты времени, ресурсов, талантов. для зтого внимание концентрируется на:
• управлении межличностными отношениями;
• организации информационных потоков внутри организации и с внешней
средой;
• разработке методов принятия управленческих решений, обеспечиваю
щих оптимальное использование человеческих и прочих ресурсов, необ
ходимых для достижения целей организации.
Цели организации существенно меняются на разных стадиях
жизненного цикла: создания, роста, зрелости и завершения (спада).
На первой стадии любая компания нацелена на то, чтобы:
• выйти на рынки;
• установить деловые отношения с партнерами (поставщиками,
торговыми организациями и пр.);
• изыскать необходимые средства для стартовой деятельности
и организации бизнеса;
• выжить.
для второй стадии роста приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и
удовлетворительные финансовые результаты. Среди них отметим:
• дальнейшее расширение поля деятельности и рынков;
• достижение стабильности и прибыльности, в том числе за
счет новых сфер бизнеса;
• совершенствование структуры управления, привлечение кна лифицированных профессионалов по маркетингу, производ ству, финансам и т. д.;
• стратегическое планирование деятельности;
• поиск новых финансовых источников для поддержания роста
На стадии зрелости цели организации связаны с:
• контролем за финансами;
• использованием конкурентных преимуществ, обеспечивае
мых масштабами и высокими темпами роста;
• дальнейшим совершенствованием структуры управления;
• организацией, введением новых систем и методов управлениз
(по целям, качеству, контролю и др.).
Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с реше
нием следующих проблем:
• полное прекращение деятельности и, как следствие, про
дажа имущества и увольнение работников;
• продажа компании другому собственнику и адаптация к ста
дии жизненного цикла новой организации.
дерево целей
Количество и разнообразие целей и задач организации настоль ко велики, что без комплексного, системного подхода к определе нию их состава и взаимосвязей не может обойтись ни одно пред приятие, независимо от размеров, специализации и форм соб ственности. На практике для этого используется построение целе вой модели в виде древовидного графа дерева целей. дерево це лей позволяет описать упорядоченную иерархию целей и задач, полу ченную в результате декомпозиции главной цели организации (рис. 5.3). При этом используются следующие принципы:
• главная цель, находящаяся в вершине графа, должна содер
жать описание конечного результата;
• при развертывании главной цели в иерархическую структуру
целей соблюдается правило: реализация подцелей каждого
последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предьщущего уровня;
• количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и
сложности поставленных целей, принятой в организации структуры, иерархии ее менеджмента;
• при формулировании целей разных уровней следует описы
вать желаемые результаты, а не способы их достижения;
• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от
друга и не выводимы друг из друга;
• фундамент дерева целей должны составлять задачи, представ
ляющие собой формулировку работ, которые могут быть вы полнены определенными способами и в заранее установлен ные сроки.
О-й уровень Общая цель организации декомпозиции
ключевыецели функциональных подсистем 1
1-й уровень Маркетинг Производство Персонал Исследования и разработки
2-й уровеНь 2.1 2.2
З-йуровень 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2.1 2.2.2
Рис. 5.3. Дерево целей функциональных подсистем по уровням
(на примере производства)
Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации струк туры, от иерархичности построения ее менеджмента. Важным мо ментом целеполагания является моделирование не только иерар хии целей, но и их динамики, особенно при разработке стратеги ческих планов организации.
Целевая модель организации является исходной базой для оп ределения объема и видов управленческих работ, которые обеспе чивают их достижение. Она является основанием для разработки системы планов, на базе которых осуществляется следующая важ нейшая общая функция управления органазовыва,ве. Ее задачей является создание реальных условий для достижения запланированных целей. Нередко это связано с перестройкой структуры организации и ее системы управления ддя повышения их гибкости и приспос обляемости к требованиям рыночной экономики. В структуру вводятся новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изучения рынка, и разработкой стратегии организации. Организо вывание включает также разделение на части и делегирование вы полнения общей управленческой задачи пугем распределения от ветственности и полномочий, а таюке обеспечение всем необходи мым персоналом, материалами, оборудованием, помещениями,
денежными средствами и т. п.
5.1.3. Система управления по целям (результатам)
Принципы системы управления по целям
Система управления по целям (или, что то же самое, по ре зультатам) получила широкое признание среди руководителей и менеджеров-пракгиков, так как она обеспечивает неплохие резуль
татьи по достижению запланированных показателей и способствуеi эффективной совместной деятельности аппарата управления орга низации.
Принципы управления по целям формулируются исходя из сле
дующих предпосылок:
• система управления должна обеспечивать достижение все
целей и задач организации;
• каждый руководитель, от высшего до первого уровня, должеi-]
иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязаннос
тей;
• цели и задачи всех менеджеров согласуются, и в соответствии
с этим организуется работа по их выполнению;
• менеджеры и исполнители совместно формируют функции и
добиваются их выполнения пугем взаимных консультаций;
видеальном случае формируется иерархия целей, конкрети
зируемых на каждом последующем уровне при двюкении сверху вниз.
Этапы процесса управления по целям
Процесс управления по целям состоит из четырех этапов:
• на первом угочняется круг полномочий и обязанностей руко
водителей всех уровней;
• на втором разрабатываются и согласовываются цели и задачи
управления в рамках установленных полномочий и обязанно
стей;
• на третьем составляются реальные планы достюкения постав
ленных целей;
• на четвертом производятся контроль, измерение, оценка ра
боты и достигнугых каждым руководителем результатов, и по каналам обратной связи осуществляется корректировка зада
ний, после чего может потребоваться новое согласование це
лей.
Таким образом, если целеполагание это начало всякой уп равленческой деятельности, то ее обязательным продолжением яв ляется определение видов работ, которые нужны дтiя достижения целей.
Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение пугем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместная работа. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показате лей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и организации в целом.
Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производительного и скоординиро ванного труда персонала. Поэтому их нередко называют людьми,
178
умеющими добиваться поставленных целей, используя труд, ин теллект и мотивы поведения других людей. Это одна из причиi-] того, что к их профессионализму и личностным качествам предъявляются высокие требования.
Концепция управления по результатам
В качестве примера рассмотрим концепцию управления по це лям, разработанную финскими специалистами и учеными под на званием «Управление по результатам». Она является частью общей работы по совершенствованию управления финскими организация ми, включающей такие направления, как: совершенствование дея тельности организаций, направленное на повышение их эффектив ности; улучшение структуры, средств и способов управления, а так же атмосферы внугри организаций; совершенствование стиля рабо ты и всестороннее развитие руководителей, форм сотрудничества и повышение практических навыков управленческой деятельности.
Сущность концепции целостная система управления, ориен тированная на результаты и основанная на использовании творчес кого потенциала трудового коллектива, новых методов и техники управления.
Принципы концепции целью деятельности является получе
ние запланированных результатов. Цели и приоритеты не являются
постоянными величинами, их пересмотр связан с изменением вне шних и внугренних условий, с достижением ранее поставленных целей или с признанием их ошибочности.
Основные покятия. Цели это те ключевые результаты, к кото
рым организация стремится на протяжении достаточно длительно
го периода времени. Нормативное число ключевых результатов
от 4 до 6. Вьщеляются три типа ключевых результатов: по коммер ческой деятельности (например, оборот, издержки, переменные и постоянные затраты, доля на рынках, рентабельность, гiлатежеспо
собность и т. п.), по функциональным подсистемам (например, по производству количество, ассортимент и качество производи- мой продукции, ритмичность производства, использование произ водственных мощностей и др.), по некоммерческой деятельности, способствующей достижению целей функциональных подсистем (атмосфера взаимоотношений, сотрудничество с другими организа циями, престиж и имидж предприятия, творчество и пр.). Крите риями отбора задач, определяемых после установления целей, яв ляются: согласованность, одобрение, реалистичность, гибкость, из меримость, привлекательность для исполнителей.
Стадии процесса управления:
1. Составление автопортрета трудового коллектива.
2. Планирование результатов, включающее разработку долго срочных, стратегических, годовых и индивидуальных (для лиц, занимающих ключевые позиции в организации) планов.
3. достижение результатов на основе ситуационного руковод ства, использующего прогрессивные стиль, методы и техни ку, а также такие черты менеджеров, как настойчивость, творческий подход, знание людей и дела.
4. Контроль с целью оценки достигнутых результатов, способов их получения и использования сложившихся ситуаций. Вы воды по результатам оценки учитываются в повседневной работе, в планах отчетного периода и при стратегическом планировании.
Развитие, выступающее как процесс изменений, которым мож
но управлять в соответствии с общими принципами менеджмента
организации. Развитие при управлении по результатам предполага ет комплексное совершенствование всей организации, а таюсе вос питание творчески мыслящих, напористых и профессионально подготовленных руководителей.
достоинства и недостатки системы управления по целям
(результатам)
В литературе по менеджменту уделяется большое внимание анализу достоинств и недостатков системы управления по целям (результатам). К несомненным достоинствам относят прежде всего условия дгiя повышения эффективности работы за счет четкого представления каждым работником организации связи между сво ими задачами и целями организации. В результате согласования целей на всех уровнях и во всех звеньях усиливается мотивации к работе и заинтересованность в достижении запланированных це лей и задач. Четкие временные рамки решения задач организации позволяют продвигаться к получению конечного результата малы ми шагами. Взаимоотношения между руководителями и подчинен ными улучшаются, так как система мотивирует и тех и других ра ботать на конечные результаты. Кроме того, создаются необходи мые условия для наставничества и обучении в процессе выполне ния согласованного круга задач.
В то же время за годы использования этой системы выявились
и некоторые ограничения эффективного применении управления по целям. Так, она не приносит успеха на плохо организованном предприятии, где принято за правило <сiтускать» цели сверху вниз, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей ни жестоящих уровней. Ее трудно использовать, если отсутствует лич ная мотивация и необходимая для управления информации, а так же при неудовлетворительной организации контроля.
достаточно большая трудоемкость процесса управлении по це лям также может рассматриваться как серьезное препятствие к его широкому использованию. Так же как и то, что в процессе реали зации целей и задач внимание руководителей и исполнителей кон центрируется на достижении текущих и краткосрочньтх результа
тов, что нередко приводит к забвению главного стратегических целей развития организации. Чтобы снизить воздействие этого фактора, оценку полученных результатов производят с учетом их влияния на показатели оперативных, тактических и стратегических планов.
5.2. Стратегия организации
5.2.1. Модель стратегического управления
Определение понятия стратегии
Центральным элементом всей системы планов организации яв ляется ее стратегия ($(гао$ войско + аё веду; в военной области стратегия определяется исходя из цели, заданной сверху, и состоит в определении путей ее достижения), поэтому прежде всего необходи мо четко представлять современные трактовки суги и роли этого понятия. В приводимых ниже определениях стратегия раскрывает- ся с разных позиций: как концепция, как набор правил, как гене ральный план, как метод конкуренции, что отражает многогран ность и значение этого понятия для организаций.
В работе О. Шоннесси *Принципы организации управления фирмой. (М.,
1979, с. 4143) дано следующее определение: сСтратегия это широкая кон
цепция того, как должны быть использованы ресурсы для максимизации дости
жения целей... Различие между целями и стратегией состоит в том, что первые означают состояние, тогда как вторая процесс его достижения. Там же при ведено определение стратегии Чандлером (с. 41), в котором цели рассматрива ются как составная часть стратегии: Стратегия это определение основных долгосрочных целей предприятия, курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей°.
Т. Хосмер в книге 81га1еоiс Мапаоегпепi° (1982) считает, что самым точным определением стратегии является ее тракi-овка как метода конкуренции, кото рым должна пользоваться фирма.
И. Ансофф в работе Стратегическое управление. (М., 1989, с. 68) опреде ляет стратегию как набор правил для принятия решений, которыми организа щiя руководствуется в своей деятельности. По его концепции общая стратегия компании определяет, как должны использоваться ресурсы, указывая рынки, направления роста, конкурентные преимущества, ожидаемую синергию.
В учебнике «Управление организацией (М., 1998, с. 133) стратегия органи
зации рассматривается как генеральный план действий, определяющий при оритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по дости жению стратегических целей.
Имея стратегию, организации могут обоснованно строить свое позиционирование в жестких условиях рыночной конкуренции. Однако период, на который составляется стратегия, да и сам под ход к ее разработке зависят от множества факторов, что делает
практически невозможным использование какого-то одного опти мального метода принятия стратегических решений. Поэтому на• ряду с организациями, которые составляют стратегии своего разви тия на много лет вперед и при этом обосновывают их детальнымi расчетами, имеется немало компаний, которые довольно часто ме няют свои стратегии и действуют сообразно складывающейся ситу ации. Руководители таких компаний считают, что сам подход i планированию стратегий угiрощает реальность и неправомерно ис ходит из рациональности человеческого и организационного пове дения. По их мнению, будущее в принципе непознаваемо, поэтом стратегии должны возникать по ходу дела, то есть диктоваться не документами, а самим процессом развития (Хант дж. У. Управле ние людьми в компаниях. Руководство для менеджера. М., 1999, с. 166).
Этапы и элементы модели стратегического управления
Разработка стратегии организации является составной частьк общего процесса стратегического управления, включающего три вза имоувязанных этапа:
• планирование стратегии (как часть стратегического планиро
вания), позволяющее учитывать множество факторов и слож
нейшую комбинацию их взаимовлияния; оно заменяет инту
итивньий подход к определению направления развития орга
низации и долгосрочное планирование, базирующееся на со
хранении в будущем тенденций, проявившихся в прошлом;
• разработку программ, планов и методов реализации страте
гии, определение необходимых изменений в структуре, куль
туре и ресурсах организации;
• контроль и оценку выполнения запланированных действий,
обеспечение соответствия между прогнозируемыми и реаль
ными факторами и условиями; выявленные отклонения явля
ются сигналом для регулирования и корректировки системы планов организации.
В соответствии с этим модель стратегического управления, цент ральным звеном которой является стратегия, включает следующие элементы:
1. На этапе планирования стратегии
• миссия,
• стратегическое намерение,
• цели,
• стратегия.
2. На этапе разработки программ и планов реализации стратегии
• стратегические планы организации,
• стратегические планы подразделений.
3. На этапе контроля и оценки
• контроль хода выполнения планов,
• оценка достигнутых результатов,
• регулирование и корректировка (в случае необходимости).
Разработка стратегии начинается с формулирования миссы (если это не было сделано раньше) и с оценки настоящего страте гического профиля организации, то есть тех целей, областей, конку рентных преимуществ и синергии, которые были определены на предшествующий стратегический период времени. Результаты этоii оценки могут рассматриваться в качестве исходной позиции, даю щей старт для планирования новой стратегии. Этот процесс требу ет взаимосвязанного рассмотрения и тщательного анализа целевы установок руководства организации; возможностей, предоставляе мых внешней средой; потенциала организации, и ее сильных сто рон. Таким образом формируется стратегическое намерение орга низации, дающее представление о вйдении перспективы, то есть с будущем, к которому надо стремиться. Стратегическое намерение может быть изложено в виде заявления, о чем свидетельствуют ши роко известные формулировки таких корпораций, как АТТ (стремление к предоставлению универсальных, комплексных услуг телефонной связи), СосаСоIа (сделать свой продукт абсолютна доступным каждому человеку во всем мире) или Еа$1лiап СiiетiсаI (увеличить стоимость корпорации с 3 млрд. до 20 млрд. долл. к
2000 г.) (Гуняр Ф. Ж., Келли д. Н. Преобразование организации.
М., 2000, с. 64). другой формой стратегического намерения может быть детально проработанная концепция развития, с которой ру
ководство знакомит персонал организации.
В качестве примера в табл. 5.4 приведено содержание видения перспекти вы компании 1)яiраг?, состоящей из группы ведущих европейских компаний поставщиков автомобильных деталей. девять составляющих мечты компании представляют дух и видение перспективы, которые создают ощущение осмыс ленности ее целей, подчеркивают твердую приверженность к отношениям раз деляемой судьбы, к долговременному партнерству.
Концептуальный подход к разработке стратегического вйдения организаций, отраслей и регионов используется в отечественной практике. Вот один из примеров.
В Татарстане разработана концепция развития транспорта, основу которой составило законодательно закрепленное разделение сфер влияния и ответ ственности федерального центра и республиканских властей. В области воз душного транспорта, переживающего сейчас не лучшие времена (снижение объема перевозок, высокая изношенность практически всех элементов инфра структуры, тяжелое положение в авиащiонной промышленности и др.), концеп ция содержит видение того, что должно произойти в течение определенного периода времени по таким составляющим системы, как: самолетный парк госу дарственной компании, аэропорт Казани, а таю,е авиационная промышлен ность Татарстана. По каждому из этих элементов определены приоритеты раз вития (например, поддержание и восстановление самолетного парка авиаком-
девять составляющих мечты группы Iiпiратi
Таблица 5.4
1 Миссия группы
Группа компаний 1пiраг ставит своей целью стать компанией, которая устойчиво находится среди первых 25% компаний по показателям деятель ности и в жизни которой стремятся участвовать заинтересованные лица; она действует на рынке, связанном с автомобилестроением:
следуя своим ценностям;
обеспечивая постоянные соответствие и синергию миссий всех по
дразделений;
создавая условия, в которых подразделения могут следовать и следуют своим миссиям
1 2 Философия группы
Понимать реальные и ощущаемые запросы наших потребителей и обслу
живать их лучше всех
З I(орпоративная цель группы
Сделать логотип 1пiраг маркой вьщающегося индивидуального обслужи
вания потребителя
4 долгосрочные взаимоотношения с потребителями
Мы будем стремиться строить долгосрочные взаимоотношения с нашими потребителями; мы понимаем, что для достижения этой цели нам необхо димо использовать интеллектуальную энергию и творческие способности всех заинтересованных лиц на основе долговременных, обусловленных общей судьбой отношений
5 Партнерство с поставщиками
Мы рассматриваем наших поставщиков как заинтересованных лиц и уси ленно работаем в партнерстве с ними, постоянно стремясь сделать деяте льность всего нашего предприятия от получения сырья до удовлетво рения запросов конечного потребителя настолько экономной и эффек тивной, насколько это возможно пугем постоянного взаимного обучения и повышения квалификации, подкрепленных уверенностью в долгосроч ных отношениях
Преданность людей
Мы будем стремиться создать сообщество работников заинтересован
ных лиц, которые гiреданны компании, потребителю, качеству и склонны
к постоянному совершенствованию
7 Взаимозависимость с местным сообществом
Мы понимаем, что жизнеспособность местных сообществ, где мы ведем торговлю и где мы набираем себе работников, является решающим мо ментом для нашего гтреуспеватшя, и мы будем их лидером или будем уча ствовать в их деятельности иногда в партнерстве с другими компаниями для нашей взаимной долгосрочной выгоды
Продолжение табл. 5.4
8 Видение перспективы подразделений ЁТпiрате |
|
Создать лучшее в мире, экономичное предприятие |
|
9 Миссия подразделений (Тпiрате |
|
Учить людей и вдохновлять их на достижение показателей мирового уровня как внутри компании, так и среди заинтересованных лиц |
Источ н ик: Гуияр Ф. Ж. Келли д. Н. Преобразование организации. М.,
2000, с. 7678.
пании, реконструкция аэропорта, программы развития трех главных авиацион ных предприятий) и источники, из которых предполагается черпать необходи мые средства (Авиатранспортное обозрение, май/июнь 2000).
Формулировка стратегического намерения это только начало большого пути по разработке стратегии организации.
Третьим элементом планирования стратегии являются страте гические цели, учитывающие наличие разрыва между настоящим стратегическим профилем и вйдением положения организации в будущем. В теории менеджмента разработаны требования, предъявляемые к стратегическим целям. Во-первых, они должны устанавливаться в ряде важнейших областей деятельности (таких как: конкуренция и рынки; прибыль; предложение продукции по требителям и целевые рынки; маркетинг и сбыт; производство и труд; распределение доходов; исследования и разработки; финансы
и контроль). Во-вторых, цели должны мобилизовать на достиже ние более высокого уровня. В-третьих, количество стратегических целей не должно быть слишком большим (реально люди воспри нимают 47 целей) и среди них следует выделить приоритетные, достижение которых предопределяет все остальные результаты.
Цели как долгосрочные ориентиры развития могут устанавливаться по сле
дующим направлениям:
• снижение издержек производства и обращения;
• увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;
• рост капитализации компании (рыночной стоимости акций);
• повышение уровня инвестиционной привлекательности компании;
• снижение давления поставщиков;
• организационное развитие;
• социальная ответственность компании и др. (Серпилин А. Основные под
ходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия//Про
блемы теории и практики управления, 2001, Ы 6, с. 8586).
Основу для установления целей составляет не только четко сформулированное стратегическое намерение, но и информация о
внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных значимых факторах.
Четвертый элемент обоснование и выбор самой стратегии требует взаимосвязанного рассмотрения и тщательного анализа: целевых установок; возможностей, предоставляемых внешней сре дой; потенциала организации и ее сильных сторон (рис. 5.4).
Возможности окружающей среды
Цели руководства Стратегия организации организации
Потенциал организации
Рис. 5.4. Логика формирования стратегии организации во взаимосвязи воздействующих на нее факторов
Анализ позволяет сформировать стратегию как определенный набор способов достижения организацией своих целей, вйдения и миссии. Ее основу должны составлять ключевые направления дея тельности (в теории менеджмента их называют стратегическим фо кусом), которые отражают стратегический интерес и повышают конкурентоспособность организации.
Переход ко второму этапу процесса стратегического управле
ния означает превращение стратегии в набор взаимоувязанных
планов организации в целом, ее бизнес-единиц, функциональных подсистем. К этому процессу подключаются руководители и ме неджеры всех уровней. Результатом их работы является установле ние стратегических, тактических и оперативных целей, распреде ление ресурсов, определение сроков и ответственных за исполне ние. Совершенно ясно, что вся система планов должна базировать ся на достаточном объеме информации, относящейся к будущему периоду.
Планирование предшествует изменениям, которые в ряде слу чаев могуг потребовать реорганизации структуры компании, вьще ления из ее состава специализированных подразделений, а неред ко и отказа от производства каких-то видов продукции и услуг, исчерпавших свое значение для достижения успеха.
Приведем характерный пример из области воздушного транспорта. Извест• но, что в процессе разделения объединенных авиапредприятий нашей страны на авиакомпании и аэропорты в самом незавидном положении оказались служ
бы по наземному обслуживанию и обеспечению рейсов. Вначале они были по делены между компаниями и аэропортами (без особых обоснований, .как при. дется), что создало поле для конкуренции. Но вскоре наземное обслуживание в России начало формироваться как обособленное направление авиационного
бизнеса (полщившего название хэлинга от англ. НапIiп уход, обра ботка) по оказанию соответствующих услуг, определенных правилами Между народной воздушно-транспортной ассоциации IАТА.
На рынке эти услуги начали предлагать соответствующие подразделения авиакомпаний, аэропортов и независимых предприятий. Роль последних во всем мире существенно усиливается в последние годы, и ряд европейских
авиакомпаний, например, уже выделили это направление в отдельное предпри ятие или полностью избавились от него. Такие же процессы происходнт и в ев ропейских аэропортах: некоторые считают хэндлинг частью своего основного бизнеса, другие передают наземное обслуживание сторонним организациям. Опыт показывает, что предприятия, специально созданные для обслуживания рейсов, наиболее экономически эффективны, поэтому за ними будущее.
В качестве примера можно привести работу группы компаний Москва., ко
торая начала заниматься деятельностью по предоставлению хэндлинговых ус луг в аэропортах Шереметьево-1 и Шереметьево-2 в 1994 г. Сейчас в ней работает несколько тысяч человек, которые оказывают разнообразные услуги, но в первую очередь специализируются на уборке и экипировке воздушных су дов. По сравнению с авиакомпаниями, оставившими у себя группу уборки воз душных судов, компания Москва обеспечивает снижение затрат на выполне ние работ в 2,5 раза (Авиатранспортное обозрение, май/июнь 2000, с. 55 57).
На третьем этапе процесса стратегического управления осуще ствляется мониторинг деятельности организации. достигнугые па раметры сопоставляются с запланированными. Основу этой дея тельности составляют обратная связь и информация от всех участ ников процесса. Результаты конечного этапа процесса стратегичес кого управления могут быть использованы как входные данные для разработки новой стратегии.
5.2.2. Аналитическая работа при выборе и обосновании стратегии организации
На всех этапах процесса стратегического управления произво дится большая аналитическая работа, направленная на выявление потребностей и оценку ресурсов и позволяющая принимать обо снованные решения. В ее центре анализ факторов внешней и внутренней среды, оказывающих воздействие на стратегию органи зации.
Анализ факторов внешней среды
Объектом изучения во внешней среде являются две группы фак торов, одна из которых характеризуется прямым воздействием на работу организации (эта группа факторов относится к деловому окружению организации, и ее нередко называют деловой средой или средой задач организации), вторая косвенным, но тем не
менее достаточно ощутимым влиянием (эта группа является обще ственной средой организации). детально состав этих факторов рас смотрен в главе 2, поэтому ограничимся лишь наиболее важньмii направлениями анализа, связанными с разработкой стратегии орга низации.
При анализе факторов делового окружения организации с целыс
диагностики ее состояния (на первом этапе процесса стратегическо
го управления) теорией менеджмента рекомендуется использоватi
модель «пяти сил>, разработанную М. Портером. Рис. 5.5, на кото ром представлена связь этих пяти сил, показывает, что они опреде ляют финансовые результаты работы каждой организации, влияя на ее цены, расходы, размеры капиталовложений, рынки сбыта.
Угроза появления новых конкурентов
Способность |
Соперничество между |
1 Способность |
||||
поставщиков торговаться |
имеюiiмися конкурентами |
покупателей торговаться |
Угроза появления товаров и услугз аменителей
Рис. 5.5. Пять сил конкуренции
Вот как объясняет эту зависимость Портер применительно к отрасли:
Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им при ходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполлIить долю рынка сбыта, тем самым снижая позиционную прибыль. Мощные покупатели или поставiiаi
ки, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы. Ожесточенная кон
куренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то, чтобы сохранить конку рентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбы та, налIно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), или же прибыль угекает к покупателю за счет снижения цен. Наличие тона ров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкури рующие в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли (Портер М. Международ ная конкуренция. М., 1993, с. 5354).
Исследование факторов, которые реально формируют конкурентную среду промышленных предприятий Российской Федерации, было проведено в декаб ре 2000 г. Институгом экономики переходного периода. На анкеты ответили
900 руководителей, участвующих в регулярных конъюнктурных опросах, и это
позволило выявить приоритеты конкурентной политики в российской промыш ленности. Были названы три главные помехи для развития конкуренции: поиск поставщиков и потребителей на новых рынках сбыта, высокие транспортные издержки (особенно чувствительные в промышленности строительных матери алов, лесной, деревообрабатывающей, целлюлозно-бумажной и металлургичес кой отраслях) и избыточная концентрация производства. Позитивное влияние на уровень конкуренции оказывают такие факторы, как относительная свобода
в ценовой политике и разделе рынков, а таюке: отсутствие или низкая эффек тивность административной защищенности рынков сбыта во всех отраслях, вы сокий уровень удовлетворенности спроса, наличие избыточных мощностей и потенциальных конкурентов, способных быстро вторгнуться на привлекатель ные рынки (Эксперт, 5 марта 2001, М 9, с. 54).
Определяя настоящее положение организации в ее деловой сре де, руководство должно оценить позиции конкурентов с точки зре ния характерных черт их конкурентной борьбы, темпов экономи ческого роста, сильных и слабых сторон и заявленной стратегии. Это является основой для выводов о сложившейся ситуации и воз можных направлениях развития фирм-конкурентов в будущем. Анализ конкурентного позиционирования организации позволяет получить более полное представление о возможностях ее роста, числе покупателей и клиентов, наличии продуктов-заменителей, об ожидаемых интервенциях новьа организаций на рынки от расли.
По мере становления рыночных отношений в российском бизнесе становит ся все больше разных форм конкурентной борьбы как внутри страны, так и на международных рынках. Показательной в этом отношении является ценовая война на рынке авиаперевозок. Российская авиакомпания 4рансаэро заявила об установлении очень низких цен на международных линиях, где рейсы выпол няют и другие российские авиаперевозчики, в том числе мощная авиакомпания нАэрофлот.. Билет из Москвы до Лощона и обратно на самолетах Аэрофлота стоит в экономическом классе 303 долл., в бизнес-классе 1233 долл. На само летах же сТрансаэро полет из Москвы в Нью-Йорк через Лондон и обратно обойдется всего в 500 долл. Такую стратегию конкурента нельзя недооценивать при анализе факторов делового окружения и принятии соответствующих реше ний. до ознакомления с планами «Трансаэро руководство Аэрофлота» заявля ло, что не собирается снижать тарифы, а, наоборот, разрабатывает планы их повышения. В новой ситуации стратегия этой компании может претерпеть су щественные изменения.
Анализ возможностей и угроз со стороны более широкой обще ственной среды организации производится обычно по ряду направ лений, характеризующих воздействие демографических, экономи ческих, технологических, политических, правовых, социально-
культурных сил общества. При этом используются показатели, ха
рактеризующие динамику и тенденции их изменения.
Так, анализ демографических факторов производится по показа
теля м подвижности, половозрастного состава населения, коэффи
циентам смертности и рождаемости, динамики спроса и т. п. Со
кращение коэффициента рождаемости, например, может привести
в стратегический период времени к снижению спроса на детские
вещи, игрушки, учебники, детские сады и школы, а следовательно,
и к падению потребности в таких специалистах, как воспитатели, учителя, продавцы в детских отделах магазинов и т.п. Тенденция к
старению населения может привести к ощугимому изменению вку
сов и характера покугiок населения, увеличивая потребность в ме нее модных, но более удобных вещах, повышая спрос на медицин ские препараты и обслуживание и т. п.
Влияние политических факторов включает анализ по таким, на
пример, параметрам, как стабильность власти, изменения в составе и политике правительства, характере проводимых реформ и при нимаемых законов. Например, смена политической программы
правительства может оказать существенное влияние на степень поддержки национальной экономики, частного бизнеса, предпри- нимательства, изменение отношения к государственному сектору экономики. Политическая нестабильность может превратить дол госрочные инвестиции в тот или иной сектор или экономику в це лом в рискованное предприятие.
Экономические факторы оказывают влияние на организацию через такие параметры экономики, как инфляция, уровень безра ботицы и оплаты труда, процентные ставки, торговый баланс между странами, курсы обмена валют и др. Появление в результа те структурной перестройки новых сфер деятельности с высокими показателями прибьтльности и эффективности может оказать нега тивное влияние на положение организации из-за снижения инвес тиций в ту отрасль, к которой она относится. Изменение систем и размеров оплаты труда в экономике или отрасли может радикаль но изменить стратегию управления персоналом организации, что найдет отражение в планируемой численности и структуре персо нала, фонде заработной платы и источниках выплат. Процентные ставки на капитал определяют, насколько дорого или, наоборот, дешево можно приобрести нужные средства и какой процент воз врата на вложенный капитал надо получить, чтобы заплатить ин весторам и остаться с прибьтлью. Поэтому нестабильное развитие экономики страны в целом, а также недостоверные прогнозы раз вития усложняют анализ и в ряде случаев приводят к неверным выводам и предположениям на уровне предприятий и органи заций.
Социальные и культурные ценности являются важными внешни
ми факторами, которые необходимо анализировать при диагности
ке состояния организации и разработке стратегии. Например, если организация собирается выйти на внешние рынки других стран, различия в культуре управления, поведения, общения и т. п. могуi существенно повлиять на результаты ее стратегического намере ния. Новая социальная роль бизнеса, на который все в большей мере возлагается ответственность за состояние планеты, качества продукции, уровень образования, подготовку кадров и т. д., нашла отражение в ключевом положении Конституции РФ: «Российская Федерация социальное государство, политика которого направ лена на создание условий, обеспечивающих достойную жизнь и свободное развитие человека».
Чем более неопределенной и непредсказуемой является вне шняя среда, тем более гибкими должны быть планы организации. Общими результатами анализа факторов внешней среды является взвешенная оценка возможностей, открывающихся перед органи зацией в будущем, а также угроз, которые несет внешнее окруже ние, если организация не изменит стратегии своего развития. Для оценки внешней среды организации широко применяют метод бенчмаркинга (см. главу 7), на базе которого изучаются лучшие ре зультаты, полученные конкурентами, и выявляются пуги и спосо бы их практического достижения.
Анализ факторов внутренней среды
Анализ внутренних факторов организации производится с це лью выявления тех изменений, которые произошли внутри органи зации в результате реализации ее предьщущего стратегического плана. Он позволяет, во-первых, установить недостатки и слабые стороны в уровне ее компетенции, структуре, ресурсах, культуре, которые необходимо устранить или по крайней мере ослабить их воздействие на работу организации в будущем. Во-вторых, необхо димо тщательно изучить, какие сильные стороны организации по могут ей осуществлять дальнейший рост и повышать свою кон ку рентоспособность. Чаще всего они характеризуются наличием ре сурсов, которые отвечают по крайней мере трем требованиям: во- первых, они вогтлощаются в вещах, которые представляют цен ность для потребителей; во-вторых, они должны быть достаточно редкими; в-третьих, их трудно скопировать конкурентам. Следует иметь в виду, что количество и состав таких ресурсов постоянно меняются, отражая динамику общественного развития и приорите ты, выбираемые руководителями организаций.
Оценку своих внутренних ресурсов организация может осуще ствлять разными способами, но чаще всего она производится по функциональным подсистемам, процессам и результатам.
При первом подходе производится оценка наиболее важных
функциональных подсистем организации (например, маркетинга, производства, персонала, финансов, инноваций и т. п.) пугем
сравнения их показателей с аналогичными подсистемами конку рентов, а также на основе изучения и прогнозирования изменений рынка. для этого используются не только количественно измеряе мые показатели, но и сравнительные данные, отражающие каче ственные оценки экспертов.
Примерный состав факторов, которые могут рассматриваться по функциональным подсистемам организации, приведен в табл. 5.5 (напомним, что сам состав функциональных подсистем не является стандартным и может меняться в зависимости от множе ства факторов, в том числе от размеров организации и стадии ее жизненного цикла).
При втором подходе используется анализ всех видов процессов в
организации, осуществляемый в соответствии с известной моделью
Таблица 5.5
Анализ вi-iугренних факторов по функциональным подсистемам
Функциональные подсисгемы |
Факторы, анализируемые и сранвивнемые в процессе оценки (примеры) |
Маркетинг |
Информация о рынке, методы изучения рынка, опыт, кон такты с внешними институтами, степень внешней ориекга ции, продвижение продукции, сети реализации продукта, исследования рынка, маркетинговые разработки |
Производство |
География размещения, организация и методы производст венного процесса, состояние и возраст оборудования, за траты, качество, оборачиваемость средств, уровень автома тизации, квалификация персонала, гибкость и адапвiв ность к изменениям |
Персонал |
Политика в области управления персоналом, обучение и тренировки работающих, движение рабочей силы, число пропущенных рабочих дней, отсугствие на работе по болез ни, системы оплаты труда |
Нововведения |
Число новых видов продукции, стоимость новой продукции в процекгах к объему продаж, затраты на разработки в про цеагах к объему продаж, направления разработок, квали фикация и творческий потенциал научно-технического персонала, внешние контакты |
Финансы |
движение денежной наличности, величина рабочего капи тала, стоимость акций в процентах к капиталу, задолжен ность, лшсвидность, возвраты |
Менеджмент |
Постановка целей и задач, определение и распределение управленческих функций, организация процесса, структура и методы управления, затраты, качество управленческой деятельности |
М. Портера «цепочка ценностю> (см. главу 2). В ней все внутренние компоненты организации подразделены на пять первичных (вход ная логистика, операции, выходная логистика, маркетинг и про дажи, послепродажное обслуживание) и четыре вторичных про цесса (инфраструктура организации, управление человеческими
ресурсами, технологическое развитие и поставки). Основное вни
мание при анализе рекомендуется уделять оценке той полезности
(добавочной стоимости), которая является результатом каждого
процесса. Поэтому, чтобы понять, где именно увеличивается цен ность продукта или услуги, анализ проводится по всем девяти внугренним процессам организации. Этот анализ дополняется рас смотрением ключевой компетенции организации, под которой по нимаются те виды деятельности, которые она делает лучше всех и потому считает их главными в создании устойчивой конкуренто способности. В соответствии с определением Хэмела и Прахалада, ключевая компетенция отражает коллективное знание в организа ции, в первую очередь в области координации различных видов деятельности и интеграции множества технологических потоков. Практически все составляющие цепочки ценности могут быть ис точниками ключевой компетенции. Задача анализа состоит в том, чтобы вьщелить лучшие, в наибольшей мере соответствующие тре бованиям потребителей.
Третий подход к выявлению факторов внутренней среды орга
низации требует изучения ее общих (в первую очередь финансо
вых) результатов по всем направлениям деятельности и вьщеления среди них стратегически перспективных и наиболее прибыльных.
для этого анализируются:
• тенденции в динамике результатов (по организации в целом
и ее бизнес-единицам) для установления подразделений, имеющих отклонения в ту или другую сторону от средних
данных;
• источники прибыли (по продуктам, продуктовым группам,
географическим районам, каналам продаж, методам распре
деления и группам клиентов).
Оценка внутренних факторов организации производится разны ми методами, но наиболее часто используют методы анализа жиз ненного цикла продукта, продуктово-портфельной матрицы, мат
рицы анализа конкурентов и пр. Для оценки изменений во внеш ней и внутренней среде, которые следует учесть при разработке стратегии, применяется (аббревиатура слов:
$геп1i сила, ?еаiше слабость, Оррог1ыпiiе возможно сти, Т1iгеа угрозы), позволяющий выявить возможности и уг розы со стороны окружающей среды, а также вьщелить сильные и слабые стороны организации. Количественная оценка влияния этих факторов осуществляется на базе балльной экспертной шка
лы. Эти методы детально рассматриваются: в учебнике «Управление организацией» под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой и Н.А. Са ломатина. М., 1998; в Модульной программе для менеджеров. М.,
1999 и 2000.
Стратегические альтернативы
На основе проведенного анализа внешних и внутренних факто ров организация может рассмотреть разные варианты будущегс развития. Например, если ее планы связаны с проникновением на рынок с теми видами продукции, которые она производит в настоя щее время, выбор может быть сделан из стратегий, ориентирован ных на:
• конкуренцию,
• покупателей/клиентов,
• поставщиков,
• продукты-заменители,
• новых рыночных конкурентов.
Каждая из альтернатив связана с решением специфических за
дач и требует разработки разных методов их реализации.
Если организация планирует развиваться за счет выпуска новой
продук ции, ее стратегия может быть направлена на:
• разработку новых видов продукции;
• расширение рынка, выход на новые рынки;
• диверсификацию, при которой выход на новые рынки осу
ществляется с продукцией, являющейся новой для организа
ции.
Третья группа альтернативных стратегий рассматривается, ког
да планируется уход с того или иного рынка. Организация может
выбрать одну из альтернативных стратегий:
• полного или частичного закрытия предприятия;
• продажи собственности другому владельцу.
Выбор стратегии из множества альтернатив сложный про
цесс принятия решений в условиях меняющихся приоритетов организации. Он производится на основе оценки долгосрочных и краткосрочных последствий реализации каждого из рассматривае
мых вариантов. для этого используются как количественные изме рители (например, при оценке влияния стратегии на объемы про даж), так и качественные (необходимые при анализе воздействия на окружающую среду, на взаимоотношения сотрудников органи зации и пр.). Оценка в последнем случае производится на основе анализа соответствия изменений целям организации, ценностям высшего руководства, проводимой им политики. Имеет значение также сопоставление критических факторов успеха каждого из оце ниваемых вариантов (то есть факторов, первоочередное использо вание которых обеспечивает достижение целей компании).
Выбранный вариант стратегии должен обеспечивать организа ции конкурентное преимущество, что означает ее способность ус тойчиво, в течение достаточно длительного времени, занимать в конкурентной среде выигрышную позицию. В качестве условий достижения конкурентного преимущества в литературе по менедж менту называют следующие:
• вы должны производить продукцию и услуги лучше других;
• вашу продукцию или услуги трудно скопировать конкурен
там;
• производить то, что ценится потребителями;
• производить такие вцды продукции и услуг, которым трудно
найти заменители;
• производить продукцию и услуги с более высоким по сравне
нию со средним соотношением между полезностью и затра
тами (прибылью).
В теории вьщеляют два базовых вида стратегии, которые позво
ляют реализовать конкурентное преимущество организации: стра
тегию низких затрат и стратегию дифференциации (см. рис. 5.6, на котором показаны главные пути достижения конкурентного пре
имущества, используемые зарубежными корпорациями).
Базовые стратегии организации
+ П п
Низкие затраты ценовая Дифференщiация: соание
конкуренщiя: потребителю продуктВ,услтй С
прщлагается продущия по оараыеТраыи и полезвостью,
низким цеюы, с известными отличаюц*Iмися от имеюiщхся параыетрами на рьнке
Сокращение Реструiоури Реинжини- Новые Новые реше- Более быст- размеров ор- заЩ4я ринг продукты ния рая и с ыень га-низации и услуги шими затра тами реали
защ4я идей
Рис. 5.6. Базовые стратегии и гiуги достижения конкурентного преимущества
Стратегия низких затрат означает, что организация имеет са мые низкие затраты на производство продукции или услуг по срав нению с конкурентами. Поэтому, продавая по ценам конкурентов, она может получать сверхлрибыли. Организация, выбирающая стратегию дифференциации, идет по гiуги сощкания новых продук тов/услуг, существенно отличающихся от тех, которые производят
конкуренты, по своим более высоким качествам и полезности для потребителя. На этом основании она может установить более вы сокую цену и даже, если ее затраты находятся на среднеотраслевом уровне, в результате получить сверхгiрибыль.
Базовые стратегии организаций могут различаться по масшта бам охвата (или по сфере конкуренции) на две подгруппы: общие и сфокусированные. Общие стратегии рассчитаны на все сферы конкурентной деятельности организации, сфокусированные ограни чивают масштаб стратегии некоторыми специфическими сегмента ми потребителей, за счет которых ожидается получение сверхгiри
были. О такой стратегии сегментированной конкуренции, напри
мер, заявило руководство английской авиакомпании Вгiii$i1
Аiгчау$, предполагаюшее получать высокие финансовые результа
ты за счет фокусирования на бизнес-пассажирах и сокращения объема пассажирских перевозок экономического класса, так как последние убыточны.
учетом фактора сферы конкуренции выбор стратегии может бытСь сделан из четырех вариантов (табл. 5.6).
Варианты базовых стратегий
Базовые стратегии
организации
Таблица 5.6
Низкие затраты ценовая дифференщiащiя: соащние конкуренция: потребителю продукта/услтя с предлагается продукция по параметрами и полезаостью,
низким ценам, с известными отличаюiщiмися от иМоющiхся
параметрами на рынке
Сокращение Реструiаури- Реинжини- Новые Новые реше- Более быст размеров ор• зация ринг продукты ния рая и с мень ганизац-ии и услуги шими затра тами реали
зация идей
Подводя итог, можно сделать вывод, что при выборе стратегии организации используют прежде всего показатели финансовой вы годности того или иного варианта и лишь в исключительных слу чаях оценивают сравниваемые варианты по эффективности чело веческого потенциала и знаний, которые в современном менедж менте рассматриваются как будущий главный источник богатства и конкурентоспособности.
5.3. Организация выполнения планов
5.3.1. Условия реализации стратегии
Модель реализации стратегии
Опыт стратегического управления, накопленный многими оте чественными и зарубежными корпорациями, свидетельствует о том, что от организации работы по выполнению всей системы пла нов зависит в конечном счете успех любой стратегии. Существует даже мнение, что при очень хорошей организации по воплощению средней стратегии можно добиться больших успехов по сравнению с теми, которые дает плохая организация блестящей по идеям стратегии.
Разработки известной консультационной фирмы МсЮТI$еу по казали, что успешному внедрению новой стратегии мешает то, что она опирается на старые структуры, ценности, системы, навыки, кадры и стиль управления, которые не соответствуют новым зада чам и методам их решения. На основании ее исследований была разработана модель, названная еетi по начальным буквам слов, обозначающих условия успешной реализации стратегии. На рис.5.7 мы сохранили написание этих условий на английском язы ке, внизу дано пояснение условий на русском языке. Ее главная идея заключается не только в том, что реализация стратегии осу ществляется пугем изменений в названных областях, но и в том, что в каждом конкретном случае необходим поиск их наилучшей комбинации, обеспечивающей эффективность проводимых дей ствий.
8ТВАТЕСУ
8кii.18 8ТВI)СТI)ВЕ
8НАiЕО
‚/АШЕ8
8ТАЯ 1 8У8ТЕМ8
8ГчIЕ
Рис. 5.7. Модель успешной реализации стратегии
Вгаеу стратегический план или курс действий, предопределяющий долгосрочное распределение ресурсов для достижения целей.
Вгисиге
структура или способы связи людей, задач и отдельных видов деятельности, а также отношения между ними.
Зiiагесi IiаIпеб ценности, рацеляемые людьми, и концепции развития организации.
8убетб формальные процедуры или системы контроля, измерения пара метров работы, планирования и бюджетирования.
81(1118 организационные компетенции, включая способности индивидуаль. ных работников, менеджеров и других специалистов организации.
ЗIуIе лидерский стиль менеджмента и общий операционный стиль орга низации.
организация приема на работу, отбора, развития, социализации продвижения персонала организации.
Инструменты реализации стратегических ,хааноа
Реализация стратегии это повседневная трудоемкая работа, ориентированная на выполнение конкретных действий по прове дению организационных изменений, нередко затрагивающих инте ресы всех работников организации. Именно на этом этапе менед жеры всех уровней управления должны выступать как единая ко манда, в которой знание и понимание процессов стратегическогс управления одинаково важно щiя менеджеров всех уровней.
Планы стратегического развития организации в целом, ее
структурных подразделений (бизнес-единиц) и функциональны,
подсистем реализуются через систему программ, тактических и оперативных планов. Программы конкретизируют включенные в стратегический план мероприятия, в тактических планах осуществ
ляется детализация заданий по более коротким периодам и пре
имущественно на среднем уровне менеджмента, оперативные пла
ны увязывают повседневную деятельность организации с целевыми установками и приоритетами стратегии, прежде всего на первом
уровне управления.
В основу программ стратегического развития организации зак ладывают принципы деятельности, являющиеся частью философиi их развития.
Приведем пример из отечественной практики. В основу программы дей ствий по реализации стратегии корпорация ФазотронНИИР. заложила ряд основополагающих принципов, отражающих видение и систему ее ценностей: самостоятельность, обязательное выполнение государственных заказов, рента бельность, преемственность, системность, поиск новых решений в экономике и организации управления предприятия. В соответствии с ними разрабатывались программы:
• проведения приватизации (акционирования) предприятия его коллекти
вом;
• создания корпорации (в корпорацию входят 24 дочерних предприятия и филиала);
• разработки новейших высококачественных конкурентоспособных из- дели й;
• превращения основной продукции в самостоятельный товар, выхода с
ним на внешний рынок и завоевания своей ниши;
• сохранения научного потенциала, научной школы и традиций пред
приятия;
• обеспечения работ на всех этапах жизненного цикла товара;
• формирования и поддержки имиджа корпорации;
• совершенствования структуры управлений;
• системы обеспечения качества на основе ИСО-9001 (Канащенков А., Осо- кин А. Стратегия работы предприятия, создающего наукоемкую продук
цию, в новых условиях//Аэрокосмический курьер, 2000, 6, с. 2223).
В зарубежной практике переход от стратегии к программам осу ществляется через разработку политики компании как системы мер по ее реализации по таким направлениям, как:
• маркетинговая позиция;
• производительность и добавленная стоимость;
• прибыльность и соотношение между издержками и доходами;
• социальная ответственность;
• рост;
• доходы, условшi работы, престижность, статус и полномочия
управленческого и производственного персонала организа
ции.
Приведем пример. Цели стратегии компании 1псо1п ЕIесгiс, ориентирован ные на потребителей продукции, сформулированы в таких параметрах, как: ка чество, цена, поставки, сервис, доставка. Политика компании в области дости жения каждой из этих целей состоит из целой системы мер.
Например, цель качество достигается пугем: контроля качества продук ции, соблюдения стандартов, оплаты только за качественно выполненную рабо ту, использования труда опытных работников при низкой текести рабочей силы, соответствия между дизайном и методами изготовления.
Целевая установка в отношении цены имеет в качестве фундамента сле
дующие меры (которые частично перекрывают меры по достижению высокого качества): соблюдение стандартов на потребительские товары, интеграция про цессов производства, обеспечение соответствия между дизайном и методами производства, использование опытной и гибкой рабочей силы, разделение тру да, премиальная оплата труда, совершенствование процессов, контроль затрат, снижение цен при достижении экономии затрат и т. д.
Цели стратегии, ориентированные на персонал организации, предусматри вают высокую оплату труда, безопасность работы, контроль и уважение к досто инству каждого.
Политика в области высокой оплаты труда базируется на следующих мерах:
стандарты потребительских товаров, интеграция процессов опытная рабочая
сила, разделение работы по частям, премиальная оплата труда, совершенство
вание процессов, контроль затрат и накладi-iых расходов, высокий стандарт ис
пользуемого оборудования.
Целевая установка на обеспечение безопасной работы связана с политикой,
основанной на: применении качественного оборудования, совершенствовании процессов, контроле затрат и накладных расходов, снижении цен при достиже нии экономии затрат, наличии запасов для обеспечения непрерывности про цесса, отказе от пиковых нагрузок и т. д.
достоинство работающих в организации обеспечивается политикой про
движения людей в организации, наделения работающих акциями компании,
отсутствием специальных привилегий, помощью со стороны менеджеров в из менении статуса рабочих (на основе Аыи1аг Е. ‚)., Мапаiп Согрогаю ЕНiiс р. 48, 54).
Основные направления и методы, используемые в программах и планах, взаимоувязаны. Так, если принимается решение об изменении организацион ной формы, то это неминуемо ведет к изменениям в структуре, процессах и ме тодах управления. Нововведения в технологии обязательно приводят к новой
организации труда и производства, вызывают необходимость соответствующю мер по управлению человеческими ресурсами и т. д.
5.3.2. Проведение плановых изменений в организации
Принципы проведения и содержание изменений
В теории и практике получили признание следующие принци пы проведения изменений в организациях, направленные на и комплексность, своевременность, экономичность и эффектив ность:
• изменения должны быть ориентированы на достижение целей
стратегии; в противном случае они приобретают характер
случайных и не скоординированных мер, требующих высо
ких затрат и не приносящих видимых результатов;
• в первую очередь изменения проводятся в тех направлениях,
которые обеспечивают решение приоритетных проблем; это позволяет уже на первых этапах получить ощугимые резуль таты, что убеждает коллектив в верности принятого курса
действий;
• системы измерения и контроля результатов должны обеспе
чивать оценку степени достижения стратегических целей
организации; это правило применимо ко всем уровням и
всем подразделениям и службам организации, которые обяза
ны в соответствии с ним конкретизировать показатели своей
деятельности;
• для проведения изменений должен быть создан специальный
орган (или вьщелен сотрудник организации), на который воз
лагаются соответствующие обязанности и который несет от
ветственность за реализацию планов стратегического разви
тия;
• успешность изменений зависит от степени вовлеченности ра
ботников организации в процесс выработки конкретных мер
по достижению стратегических целей; с одной стороны, это усиливает их мотивацию и заинтересованность в выполнении
планов, с другой снижает сопротивление изменениям, вы зывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополни тельные расходы и неустойчивость процесса их проведения.
Содержание проводимых в организации изменений должно учитывать стадию жизненного цикла организации, так как на каж дой из них реализация стратегии связана с вполне определенными
действиями. На стадии становления стратегия, как правило, фор мируется учредителями организации. Они же выбирают направле ния и методы ее реализации. Чаще всего для этого вводится более
обоснованное разделение труда и создаются специализированные подразделения как в производстве, так и в управлении. Использу ются централизованные методы управления ресурсами и персона лом, основное внимание уделяется контролю процессов производ ства. Управление людьми строится на прямых контактах, нередко носит патерналистский характер. Нововведения, в том числе и тех нологические, вводятся непосредственно собственником учре дителем компании.
На стадии роста стратегия чаще всего направляется на расши рение производства продукции и увеличение ее доли на рынках. Ворганизационных формах предпочтение отдается вертикальной интеграции, а также более глубокой специализации подразделений и служб. В управлении сохраняется централизованная структура, в которой производится дальнейшее функциональное разделение труда, усиливается процесс делегирования полномочий по приют тию решений на средний уровень при сохранении централизован ного выполнения важнейших контрольных функций (политика, методики, правила принятия решений и процедур). Все это требует разработки новых методов принятия решений, процессов коорди нации, мотивирования работающих, контроля результатов.
На стадии зрелости стратегические изменения в организацион ных формах производятся разными методами, включая создание финансово-промышленных групп, транснациональных и глобаль
ных корпораций, предпринимательских союзов, виртуальных орга низаций, наделение специализированных отделений ресурсами и полномочиями для самостоятельного хозяйствования. Все эти меры направлены на создание необходимых условий ддя ускоре ния роста и завоевания новых рынков и требуют соответствующих изменений в системе управления, в том числе в ее структуре.
В последней, как правило, сокращается уровень централизации за счет делегирования отделениям ряда важнейших управленческих функций. Организации существенно усиливают работу по нововве
дениям как в области технологий, так и новых продуктов. Основ
ное внимание уделяется управлению человеческими ресурсами,
организационной культуре, лидерству.
Стратегические изменения на стадии завершения жизненного цикла зависят от принятой стратегии, которая дикет определен ную комбинацию мер по ликвидации или адаптации компании к условиям и стадии жизненного цикла в составе новой организа
ции.
На содержание и характер проводимых изменений оказывают
влияние и такие факторы, как размеры и темпы роста организа
ций, проявляющиеся в разной интенсивности стратегических из-
менений. Зависимость между этими параметрами детально исследо
вана в работах Л. Е. Грейнера (см., например, Нагага Вдiпе
1{еуiеу, МауЗдпе 1998). В соответствии с его исследованиями время, которое требуется разным компаниям для перехода от ста дии становления до зрелости, зависит от скорости происходящих в
них изменений. Так, если компания относится к отраслям с высо ким темпом роста, она может достичь стадии зрелости существен но быстрее по сравнению с теми организациями, которые растуг медленно, и, соответственно, ее переход из категории малых в средние, а затем и в крупные организации ускоряется, обеспечивая условия и возможности для проведения необходимых изменений.
Организация работ по выполнению планов
для организации работ по выполнению планов во многих ком паниях за рубежом создаются комитеты по стратегическому плани рованию, в состав которых включают одного-двух членов совета директоров, управляющего по финансам, бухгалтера, менеджеров
отделений и рабочих с большим опытом и знаниями в областях, особенно важных для формирования стратегии. В последние годы в этих комитетах принимают участие и линейные руководители. Координацию общих усилий осуществляют специалисты по пла нированию.
Отделы стратегического планирования и управления создаются и функционируют на многих отечественных предприятиях, в пер вую очередь, крупных. В то же время во многих мелких и средних
организациях стратегическое направление развития до сих пор за дается единолично руководителем. Недооценка такого фактора, как привлечение к работе по реализации стратегии широкого круга управленцев и специалистов, свидетельствует о стремлении сохра нить принципы командной экономики применительно к стратеги ческому управлению.
Между тем широкое вовлечение в работу по формированию и
реализации стратегии менеджеров организации всех уровней и звень ев является решающим фактором успешности всей работы. Имен но менеджеры должны быть истинными проводниками стратегии организации и обеспечивать ее положительное и конструктивное восприятие всеми работающими. Поэтому они должны иметь чет
кое представление о том вкладе, который должен быть сделан ими самими, их отделами, службами и подразделениями в достижение целей стратегии. Этому нередко мешают методы, которые приме няются и при составлении, и в процессе реализации стратегичес ких планов организаций (руководство разрабатывает стратегию и
<спускает» директивы и инструкции по ее реализации).
Приведем пример, достаточно типичный для отечественной практики стра
тегического планирования. Руководство крупного акционерного общества (АО),
находящегося в состоянии подъема, приняло решение о разработке стратегиi развития, чтобы закрепить и упрочить достижения и завоевать новые позициi на внугренних и внешних рынках. С этой целью командой высших руководите лей с помощью внешних консультантов была проведена работа по формулиро ванию миссии и видения, обоснованию ключевых целей и определению страте. гии развития АО. Об этой работе коллектив был наслышан, но, как показал оп• рос, проведенный группой экспертов, далеко не все менеджеры имели четкое представление о характере стратегических целей и о планах их реализации:
60% респондентов отметили, что они знакомы со стратегией, но при этом 44%
из них не знали, на сколько лет она разработана, а остальные 56% имели широ кий диапазон мнений по вопросу о ее продолжительности (31% заявили, что стратегия рассчитана на 5 лет и более, 9% на 1 год, 7% на 2 года, 9% на 3 года). Почти половина менеджеров (48%) считают, что им очень мешаеi незнание стратегических и текущих целей АО, а также недостаток полномочий по принятию стратегических (48%) и текущих (57%) решений. 75% отметили текучку как главный фактор, мешающий их эффективной работе, и выразили мнение о необходимости делегирования сверху вниз права принимать решения по вопросам стратегии (70%) и текущим вопросам (90%). При этом 56% менед жеров считают, что им необходимо повышение квалификации и обучение по та ким вопросам, как методы принятия решений, информационные технологии, управление производством, общий менеджмент. Это позволило бы увеличить их роль в решении общих задач АО.
Аналогичная картина наблюдается и во многих зарубежных компаниях, с чем свидетельствуют многочисленные публикации в прессе. Так, опросы, про веденные в последние годы в европейских компаниях, показали, что 82% ме неджеров не были ознакомлены со стратегией развития своей организации, и в результате возникли серьезные проблемы в их восприятии своего положения и методов выполнения работы. Более половины опрошенных менеджеров англий ских компаний потеряли уверенность в устойчивости своей должности, беспо коятся по поводу финансового состояния и высказывают предположение о воз можном в ближайшем будущем переходе на контрактную основу работы (к ней чаще всего относятся отрицательно), что приводит к ослаблению психологичес кого контакта между работающими и нанимателями, а также к падению уровня морали, лояльности и мотивации к работе. В то же время им приходится увели чивать время пребывания на работе, чтобы справиться с возложенными на них стратегическими обязанностями (Мапаеiтiеп Тосау, РеЬ., 1998, р. 5).
Организация выполнения планов требует настройки всей систе м ы организационных, психологических и экономических отноше ний на коллективную работу, в результатах которой должны быть заинтересованы не только руководители предприятия, но и весь трудовой коллектив. Необходимо радикальное изменение стиля ру ководства персоналом, основу которого должны составлять новое мышление, мужество, вера в людей. Необходимость учета потен циала работающих, его максимального использования и постоян ного пополнения требует разработки механизмов мотивации и вве дения системы непрерывного обучения и повышения квалифика ции персонала. (Вопросы, связанные с мотивацией, контролем за выполнением планов и оценкой достижений рассматриваются в главе 7.)
Контрольные вопросы
Приведите характеристику планирования как общей функ
ции управления.
2Е. Раскройте содержание планирования как процесса угiравле
ния.
3. В чем состоят различия между планами-директивами и пла
нами-индикаторами?
4. Какие функции выполняет в организации система планов?
5. Какие критерии используются для классификации планов
организации?
б. Почему стратегические планы составляют основу всей сис
темы планов организации?
7. Какое значение имеет стратегическое планирование в новьа условиях хозяйствования?
8. Сформулируйте определения таких понятий, как «миссия»,
«вйдениеэ> и «цели организации».
9. Какие рекомендации следует учитывать при формулирова
нии миссии и вйдения?
10. для чего используется классификация целей организации?
11. Какие критерии рекомендуется применять для классифика
ции целей?
12. Проанализируйте состав ключевых целей функциональных
подсистем с позиций их вклада в общую цель организации.
13. Существует ли связь между целями и стадией жизненного цикла организации? Если да, то в чем она заключается?
14. Каким способом рекомендуется угiорядочивать всю систему целей организации?
15. Сформулируйте принципы и содержание концепции управ
ления по целям (результатам).
16. Вьщелите преимущества и недостатки концепции угiравле
ния по целям (результатам).
17. Приведите определение понятия «стратегия».
18. Какие этапы и элементы составляют содержание модели
стратегического управления?
19. Какой анализ необходимо провести в процессе разработки стратегии организации?
20. Когда и для чего используется модель пяти сил М. Портера?
21. Как можно учесть при анализе влияние на организацию факторов общественного развития?
22. Какая связь существует между потенциалом организации и ее стратегией?
23. Какие подходы можно использовать для оценки факторов внугренней среды организации?
24. Какие варианты стратегии может выбрать организация, если
она планирует: производить существующий продукт, выпус кать новые виды продукции, уходить с того или иного рынка?
25. Назовите наиболее важные условия достижения конкурент
ного преимущества.
26. Какие виды базовых стратегий вам известны, чем они отли
чаются друг от друга и когда применяются?
27. Какими принципами руководствуются организации при проведении изменений?
28. Какое влияние оказывает стадия жизненного цикла органи
зации на проводимые ею изменения?
29. Влияют ли размеры и темпы роста организации на содержа
ние изменений?
30. Раскройте содержание работ по выполнению планов орга
низации.
ГЛАВА б
СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Учебные цели
В результате изучения материалов данной главы Вы получите:
• знание о сущности и содержании понятия структуры управ
ления организацией, принципах ее построения и факторах,
предопределяющих ее тип и вид;
• представление о таких характеристиках структуры управле
ния, как сложность, формализация, централизация, коорди
нация;
• знание об эволюции в развитии структур управления и о двух
основных подходах к их построению;
• представление о видах структур управления, их основных ха
рактеристиках, достоинствах и недостатках;
• необходимые знания о том, как производить выбор структу
ры управления, который в наибольшей степени отвечает по
требностям организации;
• умение использовать принципы и факторы построения
структур управления при решении конкретных задач, связан
ных с проектированием или перестройкой структуры управ
ления;
• знание о подходах, применяемых для оценки эффективности
структуры управления организацией.
6.1. Понятие, принципы и подходы к построению структуры управления
6.1 .1. Структура управления как часть организационной
структуры
Материал предшествующих глав учебника дает достаточно ос нований для того, чтобы поставить вопрос: какова должна быть структура управления организацией, обеспечивающая решение пе
речисленных выше проблем? Ведь если структура управления не соответствует целям, стратегии и процессам принятия решений, организация не сможет в полной мере воспользоваться возможнос тями внешней среды и максимально использовать свои сильные стороны.
Организационная структура и структура управления организацией
Построение структуры управления организацией это важная составная часть общей функции управления организовывания, содержание которой нами раскрывалось в предшествующих главах. Мы неоднократно подчеркивали значение этой функции, одной из задач которой является создание необходимых условий дня выпол нения всей системы планов организации. Ее реализация требует структуризации как самой организации, так и ее управляющей си стемы. Не менее важной задачей функции организовывания явля ется создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всех работников ценностям. Культура как сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения прояв ляется в отношениях между работающими, с организацией и с внешней средой, то есть прямо связана с организационной струк турой.
Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людь ми, а структура управления создает механизмы координации, обес печивающие эффективное достижение общих целей и задач орга низации. Как правило, мероприятия по проектированию или изме нению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.
Эту связь можно проиллюстрировать на ряде примеров. Один из них отно сится к организации, являющейся поставщиком машиностроительной продук ции, рассматривает два пути возможного роста объемов производства: а) за счет наращивания производственных мощностей действующего предприятия; б) путем строительства нового предприятия, рассчитанного на удовлетворение дополнительного рыночного спроса. Преимуществами первого варианта явля ются меньшие капиталовложения и экономия на масштабах производства. Вто рой вариант хорош тем, что он рассчитан на создание малого предприятия и при его реализации можно будет рассчитывать на возникновение атмосферы продуктивной состязательности с действующим предприятием и на обмен иде ями и опытом между менеджерами обоих предприятий. При этом структура уп равления на новом предприятии может быть достаточно простой и, следова
тельно, недорогой. По первому варианту вопросы, связанные со структурой уп-
равления, вызывают много сомнений, так как увеличение размеров может при вести к повышению централизации управления, бюрократизации отношений, потере гибкости, изоляции высшего руководства и снижению мотивации работ ников. Этот анализ, проведенный с позиций связи межiу организационной формой и структурой управления, позволил остановиться на втором варианте расширения бизнеса, несмотря на то, что он требует более высоких капиталов- ложений.
Определение понятий структуры управления
Структура управления представляет собой упорядоченную сово купность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней вьщеляют такие понятия,
как элементы (звенья), связи и уровни.
Элементы это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым раз
делением управленческих задач, функций и работ.
Отношения между элементами поддерживаются благодаря свя
зям, которые принято подразделять на горизонтальные и верти кальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и явля ются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерар хичности управления, то есть при наличии нескольких уровней уп равления (что характерно для большинства предприятий).
Кроме того, в соответствии с разделением управленческого тру да связи могут носить линейный и функциональный характер (вструктурных схемах первые обычно обозначаются сплошной ли нией, вторые пунктирной). Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руково дителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятель ность организации или ее основных структурных подразделений. (Основными считаются подразделения, непосредственно связан ные с предназначением организации. Например, на машинострои тельном заводе к основным относят цехи, производящие его про дукцию, а в фирме, оказывающей бухгалтерские услуги, основны ми являются отделы бухгалтерского учета.) Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления. Все виды связей поддерживают необходимое единство и координацию действий отдельных звеньев структуры, а это обеспечивает непрерывность управленческого процесса.
В рамках структуры управления протекает управленческий про
цесс (движение информации и принятие управленческих реше ний), между участниками которого распределены функции и зада чи управления, а следовательно права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления рассматривают как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на до-
стижение целей организации. В соответствии с этим построенж организационной структуры управления требует:
• группировки всех видов работ по функциям, обязанностяк
или задачам;
• формирования соответствующих отделов, рабочих групп i
определения индивидуальных исполнителей;
• установления полномочий по принятию решений и отноше
ний между отделами, рабочими группами и индивидами пс
поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач;
• формирования каналов коммуникаций и механизмов, обеспе
чивающих координацию и передачу решений по вертикали и по горизонтали.
В связи с этим приведем определение нескольких важных поня тий, имеющих непосредственное отношение к структуре угiравле ния: «полномочия, ответственность «делегирование» и (<власть».
Полномочия это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач. Их определяют так же, как делегированное или присущее данной должности право использовать ресурсы орга
низации.
Ответственность это обязанность выполнять задачи и отве
чать за их решение.
Полномочия и ответственность связаны между собой: полномо
чия без ответственности создают условия для неограниченной влас
ти и разнузданности, а передача ответственности без предоставления необходимых полномочий это характеристика безграмотного и безответственного отношения лица к собственным обязанностям.
делегирование это передача задач и полномочий лицу, кото
рое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Власть это право влиять на поведение других людей и зас
тавлять их действовать в определенном направлении.
дня поведения работников, наделенных властью и правом при
нимать решения, типично следующее:
• понимание целей и стратегии организации;
• личная ответственность за результаты труда;
• постоянная оценка эффективности своего труда и стремление
к поиску путей ее роста;
• забота о привлечении необходимых ресурсов;
• инициативная помощь другим работникам в интересах повы
шения общей эффективности;
• изменение роли менеджера, выступающего больше как на
ставник и помощник, а не администратор.
Характеристики структуры управления
Структуру управления характеризуют с помощью таких поня тий, как сложность, уровни формализации и централиза ции, меха низмы координации.
Сложность организационной структуры управления определяет ся по количеству отделов, групп, квалифицированных специалис тов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могуг су щественно различаться в зависимости от принятого разделения ра бот (дифференциации) и характера связей между ними. В теории менеджмента вьщеляют три формы дифференциации работ: гори зонтальную, вертикальную и пространственную.
Горизонтальная дифференциация устанавливает степень гори
зонтального разделения работ по их однородности и тем знаниям и квалификации, которые требуются от работников ддя выполнения задач и работ. Чем больше требуется организации работников с
разными знаниями и умениями, тем более сложной становится ее горизонтальная дифференциация, так как создаются новые отделы и службы, между которыми необходимо налаживать координацию.
Вертикальная дифференциация характеризуется числом уров
ней иерархии в управлении организацией. Чем больше уровней между верхним менеджментом и исполнителями, тем более слож
ными становятся коммуникации, тем труднее координировать уп равленческие действия и реализовывать решения, принимаемые на самом верху. Когда информация проходит сверху вниз через 810 уровней иерархии, существует большая вероятность ее искажения и несвоевременного получения.
Пространственная дифференциация отражает географическое
расположение заводов, филиалов, подразделений и служб органи зации. Если части организации удалены друг от друга на большие расстояния, это неизбежно приводит к усложнению связей, спосо бов координации и контроля. даже несмотря на развитие совре менных средств коммуникации, управлять организацией, филиалы которой находятся в разных частях света (а таких глобально дей ствующих организаций десятки тысяч), существенно сложнее по сравнению с предприятием, находящимся в пределах одной страны или какого-либо региона.
Количество и состав отделов, групп, высококвалифицирован ных специалистов и уровней иерархии могуг меняться при суще ственных изменениях как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой. Поэтому, например, увеличение ассортимента выпускаемой продукции может привести к пересмот ру разделения работ среди управленческого персонала и формиро ванию в составе отделений новых служб, ориентированных на про дуктовую, географическую или потребительскую специализацию. Одновременно это может повлиять и на другие параметры структу ры управления, например на уровень централизации принятия ре шений, механизмы координации, сложность.
Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов ддя управления поведением людей. другими словами, формализация характеризует уровень стан дар
тизации работ внутри организации. Стаi-iдарты ограничивают воз можности выбора исполнителей, указывая им что, когда и как надо делать. Работа должна выполняться в соответствии с требова ниями, инструкциями, правилами, описанием процедур и опера ций по всем процессам, протекающим в организации. Их значение при снижении уровня формализации падает, и исполнителям пре доставляется большая свобода выбора и возможностей принятия собственных решений.
Степень формализации в разных организациях не одинакова, что связано с разным характером производимых продуктов и услуг. Большую формализацию используют там, где работы носят повто ряющийся, ругинный характер, что позволяет установить стаi-Iдар ты их выполнения.
Формализация предопределяет отношения между людьми и составляет базу для управления их поведением. Примером высокой формализации явля ются бюрократические структуры управления, в которых четко определены мес то и роль каждого структурного подразделения и звена. В таких организациях, как правило, изменения протекают трудно, так как координационные механиз мы представлены в виде постоянно действующих правил и норм, к которым привыкли и которые до поры до времени обеспечивали неплохие результаты. По мере перехода к более гибким структурам органического типа характер формализации меняется в сторону ее уменьшения и роста неформальных свя зей и отношений, помогающих организациям быстрее приспосабливаться к из меняющимся условиям.
Централизация характеризует степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Она отражает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень показывает, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих ре шений. Считают, что управление централизованно, если все клю чевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно.
Централизованное принятие решений в сложных организациях не создает возможности быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды, к меняющимся потребностям рынка. Соответ ственно централизация снижается, когда к разработке и принятию важных решений привлекаются менеджеры среднего и первого уровней. Поэтому о степени централизации судят по тому, как рас пределены права, обязанности и ответственность по вертикали уп равления, что характеризует меру привлечения членов организации к принятию управленческих решений.
Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие соответствующих мер. К реализа
ции этих мер привлекается большое число управленцев, что разви
вает их профессиональные навыки и одновременно повышает уве
ренность в решении проблем.
Критерии, по которым можно определить реальный уровень де централизации в управлении организацией, связаны с оценкой си стемы отношений между исполнителями и менеджерами, межд менеджерами разных уровней, между менеджерами и клиентамы ит. п.
Координация базируется на использовании механизмов интегра
ции разделенных ресурсов и действий. Интеграция осуществляется как по горизонтали, «сцегiляя> элементы структуры одного уровня,
так и по вертикали, распространяя систему прав сверху вниз.
Горизонтальная интеграция достигается установлением связей, которые могут носить формальный и неформальный характер.
Формальные связи устанавливаются между всевозможными комис сиями и комитетами, проблемными группами, временными проект ными группами, при проведении разных программ обучения, кон ференций и совещаний, в процессе использования услуг консуль тантов и т. д. Неформальные горизонтальные связи устанавливаются чаще всего непосредственно между людьми и характеризуются об меном информацией в форме прямых контактов.
Развитие и поощрение позитивных горизонтальных связей име ет большое значение для организации, так как позволяет ее членам принимать больше решений и перерабатывать больше информа ции, не перегружая вертикальную информационную систему; это означает, что решения могут быть спущены на уровень проблемньтх групп, комитетов или отделений, вместо того, чтобы контролиро вать их сверху. В результате улучшается качество решений, так как они принимаются на местах теми, кто владеет всей информацией, повышаются мотивация и удовлетворенность трудом (Хант дж. У. Управление людьми в компаниях. Руководство для менеджера. М.,
1999, с. 2092 10).
Вертикальная интеграция базируется на разработке стратегии и
использовании прав в рамках правил, процедур и систем гiланиро
вания. Методами вертикальной интеграции являются:
• иераркия прав, которая устанавливает определенные ограни
чения на процесс принятия решений и права распоряжения
ресурсами для менеджеров разных уровней;
• правила и процедуры как механизмы поддержания стандарт
ного поведения;
• делегирование, предполагающее сокращение числа решений,
направляемых наверх для одобрения, и рост числа решений,
принимаемых самостоятельно на низших уровнях;
• создание других координационных механизмов. Среди них
отметим формы координации текущей производственной де
ятельности:
взаимное приспособление, когда нужное решение подбира ется путем неформального общения заинтересованных лю дей;
прямое наблюдение и контроль за подчиненными, что по степенно приводит к стаi-iдартизации процессов труда i использованию большого количества инструкций, методи ческих и справочных материалов.
Перечисленные выше подходы к пониманию структуры управления и меха низмов координации работ, задач, функций находятся в центре внимания руко водителей, проектирующих или перестраивающих структуру управления орга низацией. Анализ действующей структуры обычно начинается с оценки сложив шегося разделения целей, задач и функций, а также связей между звеньями (то есть с определения ее сложности). Нередко при этом обнаруживается не- четкое распределение обязанностей и ответственности, наличие дублирования ряда функций и неравномерная загрузка управленческого персонала.
В крупных и средних организациях большое количество связей замыкается непосредственно на высшем руководителе и его первом заместителе. В то же время попытки децентрализации управления нередко не сопровожцаются пере дачей полномочий для принятия оперативных решений руководителям средне го уровня. В организациях с высоким уровнем формализации изменения, как правило, протекают труо, так как координационные механизмы представлены в виде постоянно действующих правил и норм, к которым привыкли и которые до поры до времени обеспечивали непрерывность процесса управления.
Связь структуры управления с целями, функциями и процессом управления, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее ог ромном влиянии на все стороны жизни организации. Именно по этому руководители всех уровней уделяют большое внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур, отслеживают тенденции в их развитии и стремятся оценить их эффективность.
6.1.2. Принципы построения структур управления
Новое понимание яспассических принципов управления
Тесная связь между организационной формой и структурой уп равления вызывает необходимость при построении или перестрой ке последней учитывать принципы управления организацией как целостным образованием. Выше (см. главу 1) мы отмечали, что первоначальной основой научного подхода к менеджменту были классические принципы управления, разработанные в начале 20-х годов. Новые принципы, сформированные в начале 1990-х годов и ориентированные на максимально возможное использование чело веческих знаний и потенциала, ни в коем случае не отменяют са мые важные принципиальные положения классической школы. Но в современных условиях их использование отмечается своеобрази ем, отвечающим требованиям века знаний и информации. Это надо учитывать при проектировании или перестройке организаци онной структуры управления.
Проиллюстрируем эти изменения на примере таких принципов управления, как разделение труда, единство командования, ответ ственность и полномочия.
Новое понимание принципа разделения труда состоит в широ ком признании необходимости учета границ его экономической целесообразности, за которым специализация трудовых функций приводит к снижению производительности. За пределами эконо мической границы следует не разделять, а, наоборот, расширять функции и разнообразить состав выполняемых работниками опе раций. Многолетний опыт показывает, что это повышает мотива- цию и удовлетворенность работников, в результате чего происхо дит рост производительности.
Принцип единства командования или единоначалия, провозгла
шающий правило, по которому каждый работающий в организа
ции должен иметь одного непосредственного руководителя, также не рассматривается в современных условиях как безальтернативное решение. Существуют ситуации, когда строгая приверженность этому принципу препятствует гибкому решению срочных проблем и приводит к ухудшению показателей организации.
Принцип полномочий и ответственности рассматривался теоре тиками классического менеджмента как главный постулат построе ния системы отношений в организации. Напомним, что полномо чия означают формальное право человека, занимающего опреде ленную управленческую должность, распоряжаться ресурсами и требовать подчинения остальных менеджеров, ответственность же это обязанность выполнять то, что требуется. Следование этому принципу было чрезвычайно важно в первой половине
2Овека, когда организации были меньше по размерам, управлять ими было проще, менеджеры практически не зависели от техни ческих специалистов, и их влияние на дела организации предопре делялось положением в иерархии управления.
В новых условиях полномочия рассматриваются значительно
шире, что связано с распространением групповой работы (в коман дах, бригадах) и других форм широкого участия в принятии и реа лизации решений менеджеров разных уровней. Все они снижают роль формальных полномочий, связанных с должностью. Менеджеры все больше видят свою роль не в отдаче распоряжений, а в предос тавлении подчиненным большей свободы и самостоятельности. Право влиять все больше связывается с личностными характерис тиками, а не с формально предоставленными полномочиями.
В последнее время в управленческих кругах активно обсуждается и пропа гаi-Iдируется концепция делегирования полномочий- сверху вниз. Ее сторонни ки считают, что если сделать служащих частичными собственниками их рабочих мест, то они будут лучше работать и более полно участвовать в жизни органи зации. Идеи личной ответственности и делегирования полномочий не новы.
Так, еще 1960-е годы в печати широко обсуждались принципы самоуправления как срства повышения производительности труда и удовлетворенности слу жащих компании. Сейчас интерес к делегированию полномочий отражает по требности не работающих, а компаний, которые рассматривают децентрализа цию процессов принятия решений как ключ к успеху в жесткой конкурентной среде.
Многие вопросы делегирования полномочий остаются не ясными (напри мер, какие права принятия решений надо делегировать и на какой уровень, как это отразится на работе организации в целом, не произойдет ли в результате потери управляемости и т. д.). Ответ может дать изучение положительных и от рицательных последствий делегирования полномочий. Обычно в числе преиму ществ делегирования отмечают:
• лучшее обслуживание клиентов;
• гибкость, то есть более высокую приспособляемость к изменениям и ис
пользование возможностей;
• скорость и точность разрешения проблем;
• формирование важных межфункциональных связей, носящих чаще всего горизонтальный характер;
• лучшее отношение к работе;
• увеличение привлекательности работы, не связанной с карьерой, прежде всего за счет расширения самостоятельности.
Недостатки делегирования полномочий связывают с большим потенциалом хаоса в организации из-за различий в степени расширения полномочий; отсут ствием ясности в том, кто и за что несет ответственность; разрушением иерар хического контроля над ситуацией и ослаблением способности менеджеров до биваться выполнения своих решений; деморализацией вследствие того, что не все служащие стремятся к росту ответственности, а их как бы заставляют при нимать на себя новые полномочия (см. Мастерство. Менеджмент. М., 1999).
Принципы формирования структур управления
Все сказанное выше позволяет перейти к рассмотрению общих рекомендаций по проектированию структур управления организа циями, которые в литературе рассматриваются как принципы их формирования.
Прежде всего структура управления должна отражать цели и за
дачи организации, а следовательно, быть подчиненной по отноше нию к структуре самой организации (напомним: структура органи зации совокупность устойчивых связей элементов, обеспечива ющих ее целостность и упорядоченность) и меняться вместе с пре образованием организационных форм. Это означает, что с прохож дением разных стадий жизненного цикла (становления, роста, зре
лости и завершения деятельности) в структуре управления органи зацией необходимо проводить изменения (их характер и последо вательность рассматриваются в 6.3.2).
Структура управления должна соответствовать функциональному разделению задач и объему полномочий работников управления; последние определяются стратегией, политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются в на правлении более высоких уровней управления.
Одним из важнейших принципов построения структуры управ ления является соблюдение масштаба управляемости, то есть числа подчиненных руководителю звеньев. При этом следует учитывать тенденцию к увеличению масштаба управляемости, которая связа на с более высокой информационной обеспеченностью и профес сиональной подготовленностью как сегодняшних руководителей, так и подчиненных (последние все меньше нуждаются в указаниях и контроле сверху). В результате имеет место снижение уровней иерархии управления и сокращение численности аппарата управ ления.
Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами развития организации, но и усло виями внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориента циями общества. другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функциониров ать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организа циях, обречены на провал, если условия работы различны.
Немаловажное значение имеет также реализация принципа со ответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры с другой.
6.1.3. Типовые подходы к построению структур управления
Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно вьще лить два типовых подхода, получивших наибольшее распростране ние на практике. Первый это формирование структуры управле ния исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды. Ниже рассматриваются основные положения обоих подходов.
Формирование иерархических и бюрократических структур управления
При первом подходе главное внимание уделяется разделению ра бот на отдельные функции и соответствию ответственности работ ников управления предоставляемым полномочиям. На этой основе в течение многих десятилетий организации создавали так называе мые формальные структуры управления, которые известны как иер архи ческие и бюрократические.
Выше уже было показано, что иерархия предполагает разноуров
невое расположение звеньев управления по общности их функций.
Принципы, на которых должен основываться процесс проектиро вания иерархических структур, представлен следующими положе ниями:
• четкие линии прав, идущие сверху вниз (цепь команд);
• единоначалие, в соответствии с которым каждый работаю
щий в организации не должен иметь более одного непосред
ственного руководителя;
• четкое определение подотчетности и прав каждого руководи
теля;
• соответствие прав и ответственности;
• абсолютная ответственность руководителей более высокого
уровня за действия своих подчиненных;
• делегирование прав как можно ниже по управленческой вер
тикали;
• необходимая минимизация числа уровней;
• специализация работ с вьщелением одной основной функции
для калщого работника;
• отделение линейных функций от штабных;
• ограничение сферы контроля (масштаба управляемости);
• простота и гибкость организации, обеспечивающие ее при
способляемость к изменяющимся условиям (Хант Дж. У. Уп равление людьми в компаниях. Руководство для менеджера. М., 1999, с. 194195).
Концепция бюрократической структуры управления была сфор мулирована социологом М. Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Он доказывал, что иерархичес
кие структуры основываются на власти, на способности получения результатов путем применения угроз и санкций. Права менеджеров трактовались им как способность получать результаты путем рас поряжений, которые подчиненные считают законными и справед ливыми. Они как бы отдаются ему подчиненными, которые согла шаются действовать по требованиям руководителя в обмен на по лучение определенной оплаты за труд, перспектив продвижения, социальные гарантии и пр. Эта вера в правила и правопорядок рождает на свет бюрократическую форму иерархических организа
ций. Она содержит следующие принципиальные положения:
• осуществление службы на непрерывной основе;
• четкое разделение труда, следствием которого является необ
ходимость использования квалифицированных специалистов
по каждой должности, а также определение их прав и ответ
ственности;
• иерархичность управления, при которой нижестоящий уро
вень подчиняется и контролируется вышестоящим; иерархи
ческая структура представляет собой служебную лестницу, продвижение по которой происходит по критериям старшин ства и личных достижений;
• наличие формальных правил и норм, обеспечивающих одина ковый подход к выполнению менеджерами своих задач и обязанностей; в соответствии с ними должностные лица по лучают права для выполнения функций, а также устанавлива ются условия законного применения средств принуждения;
• дух формальной обезличенности, с которым официальные лица
выполняют свои обязанности, в частности, означающий, что
подчинения требует не человек, а должность, которая им за
нимается;
• осуществление найма на работу в соответствии с квалифика
ционными требованиями к данной должности.
Обобщая все сказанное, можно охарактеризовать организаци онные структуры иерархического (бюрократического) типа как: сложные (с большим числом горизонтальных и вертикальных свя зей); высоко формализованные; с коммуникациями, направленными преимущественно сверху вниз, и незначительным участием низово го персонала в принятии решений. Поэтому их часто называют структурами-пирамидами. Принципы их построения, явившиеся результатом глубокого анализа процессов управления, до сих пор рассматриваются теоретиками менеджмента как доказавшие свою эффективность (несмотря на то, что само присутствие в этой кон цепции слова (<бюрократический» вызывает в сегодняшних услови ях реакцию отгоржения).
Формирование органических структур управления
Второй подход к построению организационных структур управ ления возник во второй половине 20 века и характеризуется тем, что основное внимание уделяет связям организации с внешней средой и ее изменениям. Происходящий во всем мире переход к инфор мационному обществу предъявляет новые требования ко всей сис теме отношений между организациями и соответствующему пост роению процессов и структур управления. В большинстве случаев предпочтение отдается более гибким формам построения отноше ний людей в организациях, что означает отказ от излишней фор мализации и бюрократизации процессов, сокращение числа иерар хических уровней при одновременном повышении горизонтальной интеграции между персоналом. Этот тип структуры получил назва ние органического, и его главной характеристикой является группо вая и индивидуальная ответственность каждого работника за общий результат.
Понятие органический годход или органическая структура впервые ввели Т. Барнс и д. Сталкер (В1iгп8 8 3а1I<ег) в книге Управление инновация ми (Мапаегйеп Ы 1ппоуаiоп), вышедшей в 1961 г. По их определению, орга
нической является такая структура, которая в большей мере базируется на бри
гадной работе, обладает гибкостью и меньше связана с правилами, характер-
ными для традиционного иерархического построения управления. В более по эдних работах органическую структуру стали рассматривать как модель, кото рая может оказать существенное воздействие на развитие экономики.
При таком подходе отпадает необходимость в глубоком разде лении труда по видам работ, а между участниками процесса управ ления возникают отношения, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Поэтому при построении струк тур управления органического типа учитываются следующие прин ципиальные положения:
• ориентация на проблемы и возможности;
• снижение до минимума иерархии;
• полицентризм и смена лидеров в зависимости от решаемых
проблем;
• временное закрепление функций за группами;
• высокий уровень горизонтальной интеграции между персона
лом;
• ориентация культуры взаимоотношений на коопера цию, вза
имную информированность, самодисцигтлину, развитие и са
моорганиза цию персонала.
Обеспечивая широту идей и подходов к решению проблем, но вые принципы требуют пересмотра многих традиционных положе ний в области организации труда, его оплаты и оценки, В резуль тате создания групповых форм в компаниях сокращается аппарат управления в высшем и среднем звеньях, растут квалификация, за интересованность в развитии внугрифирменных рыночно-эконо мических отношений и инициатива, повышается ответственность работников. В конечном итоге это приводит к росту их потенциала и отдачи, позволяет менеджерам работать как единой команде и более активно участвовать в процессе принятия решений.
В качестве примера использования такого подхода можно привести струк туру управления широко известной компании АВВ (электротехническая продук ция), которая в мировом табеле о рангах занимает высокое место и находится на первых трех позициях по таким показателям сравнения, как результаты биз неса и менеджмента, эффективная корпоративная стратегия, использование потенциала работающих, баланс интересов, отношения с акционерами, иннова ционность, этика отношений внутри организации.
Руководитель этой компании Перси Барневик (Регсу Вагпелi<) считает, что она представляет собой федерацию, состоящую из 1200 небольших нацио
нальных компаний, находящихся в разных частях мира. В среднем в каждой из этих компаний с доходами около 50 млн. долл, занято примерно 200 человек. В соответствии с принципом децентрализации они рассматриваются как само стоятельные бизнесы и в свою очередь подразделяются на 45 центров прибы
ли. Главная идея такой структуры мотивировать людей для успешной работы их подразделения, вызвать чувство гордости за его достижения и формировать
соответствующее отношение к работе.
В управлении АВВ три уровня: на верхнем это группа из семи высших руко водителей, три из которых несут ответственность за бизнес в наиболее важных регионах, а четыре за бизнес по видам продукции, сгруппированным по че тырем секторам. Во главе этой группы стоит П. Барневик, штаб-квартира кото рого находится в Цюрихе. При переходе на новую структуру численность цент рального аппарата была сокращена с 2000 до 150, но в то же время были усиле ны управленческие звенья производственных компаний. Средний уровень ме неджмента специализирован по региональным сегментам и видам бизнеса.
В целом принятая структура управления характеризуется как матричная.
Сравнение двух подходов к построению структур
управления
Важнейшим фактором оценки любой организационной струк
туры управления является ее восприятие людьми, которым пред
стоит работать в новых условиях. А оно зависит в первую очередь от возможностей, которые создаются для наиболее полного рас
крытия потенциала людей.
этих позиций органическая структу
ра выгодно отличается от бСюрократической, что иллюстрируется
табл. 6.1, в которой приведены сравнительные характеристики
обоих типов структур управления по наиболее значимым парамет
рам.
Таблица 6.1
Сравнительная характеристика структур управления иерархического и органического типов
Параметр сравнения |
Иерархический тки Оргаяическнй тки |
|
Концепция построения |
Четко определенная иерархия |
Минимизация иерархии |
Тип руководства |
Моноцентрический, по- стояяный |
Полицентрический, сме на лидеров |
Формализация отноше- кий |
Четко определенные обязанности и права |
Изменяющаяся система норм |
Организация труда |
Жесткое разделение функций |
Временное закрепление функций за группами |
Источник эффективно- |
Рационально спроекти- рованная структура |
Развитие персонала, са моорганизации и ини циативы работников |
Обобщая, можно отметить главные характерные черты структур органического типа: меньшая сложность и низкий уровень форма- лизации, тесное сотрудничество и децентрализация принятия ре шений, развитая сеть неформальных коммуникаций.
В органических структурах управления реализуется стремление уйти от пирамидальной конструкции, которая так долго была их
непременной частью. Теоретически это связано со следующими причинами:
• быстрые и неожиданные изменения, к которым пирамидаль
ная конструкция плохо приспособлена, так как ее основу со
ставляют цепи команд, правила, стандарты, жесткая система подчинения;
• растущее разнообразие, характерное для деятельности сегод
няшних организаций, не может быть обеспечено узкоспециа
лизированными службами иерархической структуры;
• изменение управленческого поведения, отражающее стремле
ние менеджеров уйти от командного стиля и больше пола
гаться в своей работе на сотрудничество и общие гуманитар
но-демократические ценности;
• использование компьютерной технологии, требующей от всех
работников повышенной гибкости.
Последний фактор имеет особенно большое значение, так как под его воз действием меняются сами подходы к управлению. Менеджмент все в большей мере должен походить на управление симфоническим оркестром, где каждый
исполнитель
это профессионал, который знает что, когда и как выполнять
свою часть общей работы. дирижер оркестра руководитель организации может в этих условиях значительно расширить масштабы контроля (управляе мости), а потребность в инструкциях и правилах резко сокращается, так как каждый участник оркестра имеет свою партитуру (стандарты исполнения), по нимание которой получено в процессе профессионального обучения. Задача руководителя обеспечить целостность общих усилий, которые должны соот
ветствовать плану.
Теоретические разработки, относящиеся к структурам органи ческого типа, нельзя считать удовлетворяющими потребности практики, которая нередко идет впереди теории, самостоятельно проверяя эффективность тех или иных новых подходов. В то же время многие руководители на словах готовьг изменить бюрократи ческую структуру, но лишь немногие действительно сделали это. Имея общее представление о преимуществах групповой работы, большинство руководителей не знают, например, как организовать групповую работу, чтобы она реально повысила производитель ность и эффективность труда.
Один из важных вопросов организация рабочих мест для членов управ ленческих групп (команд), так как старое размещение в отдельных помещени ях, разделенных друг от друга стенами, не соответствует концепции групповой работы. Некоторые компании перестроились, ликвидировали стены, и пере шли к так называемому открытому плану размещения, создав зоны для не формальных контактов, снабдив их компьютерами и сократив число персо нальных кабинетов. Исходили из того, что это будет способствовать групповой работе и снизит разрыв между менеджерами и исполнителями. Практика по казала, что такая перестройка помещений обходится довольно дорого, поэто-
му надо еще доказать, что овчинка стоит выделки. Ведь при этом теряется эффект доверительности в отношениях, увеличивается уровень шума, а дл действительно творческой работы тишина и уединение являются важными ус ловиями.
Есть и другие проблемы. Например, тенденция к сокращению иерархии уп. равления приводит к опустошению среднего слоя, на котором менеджеры вы полняют необходимую связь по превращению идей руководства в практическуiс деятельность. Сокращение уровней иерархии Г. Минцберг иронически опреде ляет как процесс, с помощью которого люди, не знающие истинного положения дел, увольняют тех, кто его знает. Он осуществляется с целью увеличить полно
мочия остающихся, но в результате этого не происходит, так как между ними не оказывается связующего звена. Ученый подвергает сомнению и эффективность децентрализации управления. По его мнению, при децентрализации простю происходит перемещение централизации на более низкие уровни: подразделе ния, отдела и т. д. В связи со своей подотчетностью перед верхом последниi приходится укреплять свою власть, то есть усиливать контроль внутри органи зации, не позволять отклоняться от заданий, не вводить ничего нового и т. д. Только таким образом можно обеспечить выполнение заданий (Нагуап Вiiзiпезз Ае,iе, УiлIуАiюiлз, 1996).
6.2. Виды структур управления организацией
6.2.3. Выбор структуры управления
Решение вопроса о виде структуры управления, ее построении или модификации это процесс адаптации структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государ ственных органов и т. д.) и внутренним факторам развития органи зации (ее ресурсам, технологии, организации производства и тру да, процессам принятия управленческих решений и т. п.). Поэтому выбор структуры управления осуществляется с учетом множества факторов, оказывающих решающее влияние на подходы к ее про ектированию или перестройке. В ряде теоретических работ отмеча ется необходимость увязывать структуру управления с так называе мыми ситуационными факторами, к которым относятся: стратегия развития организации, ее размеры, применяемые технологии, ха рактеристики окружающей среды.
Ситуационные факторы выбора
Стратегия предопределяет выбор типа и вида структуры управ ления, которые должны соответствовать вводимым ею изменени ям. Если организация приняла план инновационного гiуги разви тия, ей потребуется ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая структура. Исследования показывают, что стратегия предопределяет характер структуры прежде всего для организации в целом. На уровне подразделений
и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах.
Размеры организации оказывают большое влияние на выбор структуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархи
ческого типа, при которой с помощью соответствующих механиз
мов обеспечиваются координация и контроль их деятельности.
Технологии являются важным фактором, оказывающим воздей
ствие на структуру управления. При рутинном характере техноло
гий чаще всего применяются иерархические структуры; техноло
гии, связанные с неопределенностью, требуют органического пост роения структур управления. Наибольшее влияние технологии ока зывают на структуру тех подразделений организации, которые не посредственно связаны с производством продукции и услуг.
Окружающая среда оказывает различное воздействие на выбор
структуры управления разных организаций, что предопределяется характером и теснотой связи между ними. Чем более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации. Чаще всего эта связь выражается в применении
различных комбинаций иерархического и органического типов структур управления.
Ситуационные факторы предопределяют тип структуры управ
ления, на которую следует ориентироваться в конкретных условиях организации. Выше уже отмечалось, что параметры структуры уп
равления организацией зависят от: форм разделения угiравленчес ких работ, уровня централизации и децентрализации, механизмов координации.
Разделение работ по управлению
Решая вопрос о том, какие отделы и службы должны быть в структуре управления, организации чаще всего учитывают разделе ние работ, принятое в структуре организации:
• по функциональным подсистемам (например, маркетинг,
производство, финансы и т. п.);
• по видам продукции (например, обувь кожаная, одежда, кож
галантерея);
• по географическому признаку (например, регионы, республи
ки, области, края, страны);
• по рынкам или потребителям (например, рынок индустри
ального сектора и рынок потребителей).
Функциональное разделение работ обеспечивает квалифициро
ванный подход к проблемам и повышает эффективность их реше ния. Однако при этом снижается оперативность и возникают сложности с межфуi-iкциональной координацией. Остальные под ходы обеспечивают сокращение времени принятия решений и большую ориентацию на потребности клиентов. В то же время они
в ряде случаев удорожают систему управления и приводят к неко торому снижению качества процесса и решения функциональньт проблем.
Выбор той или иной формы разделения работ зависит от раз мера и стадии жизненного цикла организации, а также от характе ра и разнообразия видов ее деятельности. Увеличение ассортимен та выпускаемой продукции и видов деятельности вызывает необ ходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала. Так, если организация производит один вид продукции или услуг, она может эффективно использовать функциональное
разделение управленческих работ и централизованный подход к принятию решений. Рост разнообразия видов деятельности может потребовать отказаться от такой структуры и рассмотреть возмож ность гiродуктового, географического или рыночного подходов к разделению работ с одновременным повышением уровня децент рализации принятия решений и изменением механизмов коорди нации.
Уровень централизации и децентрадизации
Соотношение между централизацией и децентрализацией опре деляет распределение прав принятия решений по вертикали управ ления. Высокий уровень централизации предполагает сосредоточе ние прав у руководителя, полностью отвечающего за организацию. Централизованное принятие решений в сложных организациях не дает возможности быстро присгiосабливаться к изменениям внеш ней среды, к меняющимся потребностям клиентов. Высокий уро вень децентрализа ции обеспечивает более быструю реакцию на со бытия и принятие соответствующих мер. К реализации этих мер привлекается большее количество управленцев, что развивает их профессиональные навыки и одновременно повышает уверенность в решении проблем. В то же время слишком большая децентрали зация может привести к неугiравляемости всей системы и потере ее целостности.
Механизмы координации
Способы объединения усилий отдельных структурных составля ющих в целостную систему представляют собой механизмы коор динации, обеспечивающие кооперацию. В настоящее время коор динация чаще всего достигается путем описания задач и работ, со ставления планов, формирования групп или команд, назначения координаторов, создания проектных групп. По мере усиления по требностей в кооперации происходит изменение механизмов коор динации, встроенных в структуру управления. Это означает более частое использование специально сформированных бригад или проектных групп, решающих конкретные проблемы.
62.2. Виды структур управления
Ниже рассматриваются виды структур управления, наиболее час то используемые организациями. Ознакомление с их структурными схемами, достоинствами и недостатками позволяет проследить ди намику перехода от одного вида к другому и определить наиболее благоприятные условия их применения в организациях. При этом следует исходить из того, что графические схемы структур управле
ния отражают взаимоотношения и связи между элементами струк
туры, характеризуя также вертикаль распределения полномочий. В реальности же структура управления значительно богаче по со держанию, так как представляет собой совокупность путей, при меняя которые организация осуществляет разделение труда и затем координирует выполнение задач и целей.
Линейно-функциональная структура управления
Самым распространенным видом структуры иерархического типа является линейно-функциональная. В основу ее построения по ложены: линейная вертикаль управления и специализация управ ленческого труда по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и др.). На рис. 6.1 приведен пример такой функциональ ной структуры, демонстрирующей централизацию управления на высшем уровне и «шахтный> принцип построения и специализа ции управленческого процесса по функциональным подсистемам. По каждой из них формируется иерархия служб (<шахта»), прони зывающих организацию сверху донизу. Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям, кна-
РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ
ЗаiАеститвли рук0во4тела (по функщам)
По марке- По произ- По финан- По персо- По НТП
тингу водству сам налу
Уровень 1 фкщо- функщiо- фкщо- фкщо- фкцион
альные налЫиые налы4ые нальные - нальные
ро_Ве_ слб слукбыгiо
сужбыпо сужбыпо слбыпо
Уровень З робням робням Уровням Уровням ОВНЯМ
Уровень 4
Рис. 6.1. ЛинейнО-функциональная структура управления организацией
лификация и профессионализм которых ценятся выше, чем их зна ния видов продукции, рынков или групп потребителей. Поэтому результаты их работы оцениваются показателями, характеризую щими выполнение поставленных перед ними функциональных це лей и задач.
Например, работа слб по управлению производством оценивается пока зателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, произво дительности труда, использования оборудования, объема производства и т. п. Работа слбы инноваций (исследований и разработок) требует другой систе мы оценок. Среди них показатели обновления продукции, внедрения ново введений, затраты на исследования, использование стандартов и т. д. Между показателями этих и других слб могут быть противоречия (что хорошо для одной слбы, плохо для другой), которые централизованно разрешает руково дитель организации. В то же время система материального поощрения работ ников функциональных слб ориентирована прежде всего на их собственные
показатели, что обеспечивает их заинтересованность в результатах и экономич
ной работе.
За конечный результат в целом отвечает линейный руководи тель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его дос тижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и при нятие решений по продукции и рынкам Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономи ческих результатов.
Многолетний опыт использования линейно-функциональньгх
структур управления показал, что они наиболее эффективны там,
где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющие ся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства прояв ляются в управлении небольшими предприятиями, а также органи зациями с массовым или кругiносерийным типом производства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на между народном рынке, эта структура может быть полезной только в слу чае однородности требований к продукту и технологии его изго товления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна.
Существенным препятствием к эффективному использованию
этой структуры управления является то, что она не позволяет быс тро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке> отношений между функ циональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гиб кости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной дан ной структуре. Результатом является замедление и сложности с пе редачей информации, а это приводит к снижению скорости приня тия решений. Необходимость согласования действий разных функ
Основные достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления
достоинства Недостатки
Таблица 6.2
Высокая эффективность при неболь- шом разнообразии продукции и рын- ков |
Возникновение проблем межфункци ональной координации |
Централизованный контроль, обеспе- чивающий единство в решении задач организации |
Ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне |
Фушщиональная специализация и опыт |
Недостаточная реакция на изменения рынка, достижения в области науки и техники |
Высокий уровень использования мощностей и потенциала специалис- тов по функциям |
Ограниченные масштабы предприни мательства и инноваций |
Экономичность, достигаемая за счет однородности (массовости) работ и рынков |
Увеличение времени принятия реше- ний из-за необходимости их сотласо ваний |
ЦИОНЛЬНЫХ служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей (табл. 6.2).
Когда производство становится более сложным, линейно-функ
циональная структура изменяется с целью снижения уровня цент рализации. для этого в ее составе вьщеляются наиболее важные подразделения, которыми непосредственно управляет высший ме неджмент с помощью своего аппарата управления. В свою очередь руководители подразделений имеют свой управленческий аппарат, задачи которого связаны с этим уровнем менеджмента. Такая де централизованная линейно-функциональная структура управления в отечественной литературе известна как линейно-штабная струк тура (рис. 6.2).
На рисунке функция управления производством выполняется
двумя подразделениями, вьщеленными по виду технологического
процесса. Руководители этих подразделений отвечают за их работу в пределах ответственности и полномочий, которые им предостав лены высшим менеджментом. Высшее руководство сохраняет за собой функции стратегического планирования и контроля, поддер жания общей эффективности организации и мощностей подразде лений на необходимом уровне. Чаще всего в составе центрального аппарата управления имеются такие службы, как: финансовая, корпоративной стратегии, юридическая, научных исследований и разработок, управления персоналом.
Руководитель Штаб подразделения руководителя
организации
Штаб Руководитель Руководитель Штаб руководителя подразделения подразделения руководителя подразделения подразделения
Рис. 6.2. Линейно-штабная структура управления организацией
В свою очередь, руководители подразделений имеют в распоря жении штабы, то есть аппараты управления, созданные на их уров не и состоящие из функциональных специалистов. Между звенья ми разных уровней образуется система функциональных связей, обеспечивающая единство и конкретность выполнения специали зированных работ. По мере роста числа уровней, на которых обра зуются функциональные службы, количество таких функциональ ных связей растет и одновременно усиливаются роль и значение выполнения отдельных функций. Задача поддержания взаимодей ствия между функциональными звеньями становится все более трудной. Это является сигналами для пересмотра структуры управ ления.
Дивизиональная структура управления
Выше было сказано, что необходимость изменения вида струк туры управления чаще всего связана с ростом организации, дивер сификацией ее деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей все боль ше концентрировать внимание и усилия на конечных результатах, то есть на продукции, услугах и потребителях. Соответственно ме няются подходы к построению структур управления. Один из них был рассмотрен выше (децентрализованная линейно-штабная структура). В западной литературе подход к перестройке и форми рованию структур, основу которого составляет вьщеление в составе организации производственных отделений (подразделений) как са мостоятельных объектов управления, получил название дивизио нального (от англ. сiiуiiоп отделение).
Первые разработки дивизиональной структуры управления относятся к
1920-м годам. В их основу были положены принципы и технология управления, созданные руководителем крупного концерна бепегаi МЫогз А. Слоуном в про-
тивовес тому, что применял в своей практике его главный конкурент компа ния Рогсi. Стратегия компании Рогсi это выпуск одной или двух моделей авто мобиля и использование экономических преимуществ массового производства.
Стратегия Слоуна это выпуск автомобилей для кажцого кармана и на
значения от аристократического кадиллака до пролетарского шевроле и ис
пользование преимуществ крупных объединений предприятий, выпускающих
разнородную продукцию и применяющих разную технологию. Корпорация Оепегаi МЫогз была разделена на отделения, получившие оперативно-хозяй ственную самостоятельность при сохранении за центром таких важных функ ций, как планирование, финансирование, снабжение и т. д. Это обеспечивало сочетание центрального контроля с необходимыми условиями для развития инициативы снизу.
Ее широкое использование началось позже, когда крупнейшие корпорации
мира (и не только в автомобилестроении) стали активно создавать в рамках своих гигантских организаций производственные отделения, ориентированные на конечный продукт. Они использовали тот же принцип построения структур управления: предоставление отделениям производственно-хозяйственной са мостоятельности в осуществлении оперативной деятельности и зарабатывании прибыли, с одной стороны, и жесткий централизованный контроль по общекор поративным вопросам стратегии, научных исследований, инвестиций и кадро вой политики с другой. Поэтому дивизиональную структуру нередко характе ризуют как децентрализованную с сохранением координации и контроля.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизио нальной структурой становятся руководители производственных отделений. Структуризация организаций по отделениям произво дится, как правило, по одному из трех критериев:
а) по выпускаемой продукции (услугам) продуктовая специа
лизация (рис. 6.3);
Руководитель организации
т
Продуктi Продукт2 ПродуктЗ
Руководитель Руководитель Руководитель
Рис. 6.3. дивизиональная продуктовая структура управления
б) по рынкам, с ориентацией на потребителя потребительская или рыночная специализация (рис. 6.4);
в) по обслуживаемым географическим регионам региональная или географическая специализация (рис. 6.5).
Типичная для современной крупной компании дивизиональ ная структура управления представлена на рис. 6.6. Она наглядно демонстрирует не только ее достоинства, но и недостатки. Пос ледние связаны с ростом иерархии из-за формирования промежу
Руководитель организации
ь
Рынок 1 Рынок 2 Рынок З
Руководитель Руководитель Руководитель
Рис. 6.4. дивизиональная рыночная структура управления (потребительскал
специализация отделений)
Руководитель организации
Регион 1 Регион 2 Регион З Руководитель Руководитель Руководитель
Рис. 6.5. дивизиональная структура управления с географической специализацией отделений
ТОЧНЫХ управленческих уровней и звеньев, необходимых дня ко ординации работы. В отделениях, Так же как и на верхнем уров не, формируются линейно-функциональные структуры (практи чески с одинаковым составом функциональных звеньев), что не избежно приводит к росту затрат на содержание аппарата управ ления. Кроме того, как показывает опыт, излишняя свобода отде лений в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных решений может угрожать целостности организа
ции.
Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с
потребителями, существенно ускоряя реакцию организаций на из менения во внешней среде. В результате расширения границ опе ративно-хозяйственной самостоятельности отделения становятся
«центрами прибыли» и активно используют предоставленную им свободу дня повышения эффективности работы. Сильные и слабые стороны дивизионального построения структур управления пред
ставлены в табл. 6.3.
Использование таких структур в нашей стране активизирова лось в 19601970-е годы в связи с реализацией курса на повыше ние концентрации производства и формирование производствен ных объединений. Управление объединениями строилось по-раз ному: наряду с полностью централизованными структурами, где управление осуществлялось аппаратом головного предприятия или
СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ
Генеральный директор
ровень]вие-презжентови руководителейфункщiональныхслужб
Исполнитель- Персонал Финонсы Маркетинг НИОКР Производство ный комитет и контроль и снабжение
Презщент Президент Президент
отделения А отделения Б отделения В
Управляющий производством отделения
1 (директор)
1 Уровень штабных служб отделения
Снабжение Производст- Управление Оператыяное венное пла- качеством уяраяление нирование
директора отделений ЗаводА Завод Б Завод В
по 1
Ааркетингу 1
Заводские службы
Снабжение Произнод- Контроль Ремонт по ство качества
финаысам
по Сменные
НИОКР мастера
по Начальники персоналу тiастков
Рабочие
Условные обозначения: линейные связи
функциональные (штабные) связи
Рис. 6.6. Типичная дивизиональная структура управления крупной
организации
специально созданным органом, использовались и децентрализо ванные структуры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность. В последнем случае происходило увеличение иерархии управления (генераль ный директор совет директоров директора предприятий), что
Таблица 6.3
Основные достоинства и недостатки дивизиональной структуры управления
достоинства |
Недостатки |
Усиление межфункциональной коор- дшiации по кхщому продукту, рынку и внутри регионов |
Дополнительные уровни управления между высшим менеджментом и биз нес-едишщами |
Рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продук- товой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменения спроса потреби телей |
Дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следст ние, рост управленческих затрат |
Глубокое знание специфики продук- тов, рынков и регионов |
Сложность ращжеленкя задач между уровнями управления по всей верти кали и в распределении ответствен ности за результаты |
Усложнение централизованной коор динации: между продуктовыми, реги ональными и рыночными отделения ми, каждое из которых имеет свой са мостоятельный курс развития |
усиливало значение координации и четкого распределения функ ций между органами управления объединением и предприятиями. Самостоятельность предприятий, входивших в состав объедине ний, в советской практике получила название хозяйственного рас чета, сыгравшего важную роль в повышении эффективности про изводства.
Однако были и отрицательные моменты: замеддение процессов принятия решений, увеличение сроков согласований, дублирова ние функций на всех уровнях. На базе объединений (производ ственных и научно-производственных), к сожалению, не удалось осуществить прорыв в области научно-технического прогресса, хотя это было одной из важнейших задач реорганизации управле ния. Причина была в том, что вся система управления объедине ниями нацеливалась прежде всего на выполнение текущих и опе ративных планов. Именно по этим показателям производилась оценка работы предприятий и объединений в целом.
В новых условиях хозяйствования многие отечественные орга низации (в первую очередь корпорации, акционерные общества, холдинги и т. п.) успешно переходят на дивизиональную структуру управления, используя заложенные в ней возможности децентра лизации и роста эффективности.
В качестве примера на рис. 6.7 приведена схема организационной структу
ры управления ОАО «Кировский завод., производящего различные виды маши
ностроительной продукции (сельскохозяйственные трактора, строительно-до
рожную и промышленную технику, ремонтное, транспортное и сервисное обо
рудование и т. п.). Она была разработана
целью глубокого проникновения ры
ночных отношений на средний и низовой уровни управления. для зтого в соста ве завода были выделены 27 структурных псодразделений хозрасчетных ком плексов. Они не получили статуса юридических лиц, но им была предоставлена значительная производственно-хозяйственная самостоятельность. Генераль ный директор по зтой схеме осуществляет финансовый контроль и имеет право назначать и снимать директоров комплексов. Результатом перестройки стала активизация работы по выявлению излишних и нерациональных затрат и зконо мии ресурсов (Проблемы теории и практики управления. 1995, М2 4, с. 6064).
собрание акщiонеров совет директоров
правление
генеральный директор
первый заместителоь гоенераль- [ отдел стратегического плани ного директора главный ин- рования разаитие прещiриягие женер
заместители генерального ди-
ректора: по экономике и фи- отделы управление, экономики нансам; по управлению персо- и фмненсоа
налом, безопасности и связям
с общественностью; по со
циальным вопросам Служба управление
главный бухталтер персоналом
отделы сареисного
Внешнеторгоеая фирма обслуживание
Стелепрокатное производство производство спецмашин
метеллургическо-заготови- тельное производство Г
Энергомашиностроительное производство
тракторное произаодстео производство тоаарое
[ зАводы и хозРАсчЕтныЕ комплЕксы ]
Рис. 6.7. Организационная структура управления ОАО «Кяровский завод»
В то же время, как показывает опыт многих отечественных предприятий, разделение сложных комплексов на относительно самостоятельные бизнес-единицы (центры прибыли) не всегда
обеспечивает успех. В организациях, где все подразделения связаны в единую технологическую цепочку, такой подход к построению структуры управления может привести к серьезным проблемам из- за разрыва связей между ними.
Проектная структура управления
Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и новонведениями, неизбежно привело к активиза ции проектных разработок в организациях. Руководству крупных организаций становилось все яснее, что современный технический прогресс невозможен без органического включения НИОКР в структуру производства и управления. Результатом стало вьщеле ние в составе организации полуавтономных групп, каждая из кото рых концентрируется на выполнении определенного проекта. Про ектом считается любой процесс целенаправленных изменений в орга низации (например, модернизация производства, освоение новых видов продуiщии или технологий, автоматизация управления фи нансами, проектирование новой структуры управления и т. п.), об ладающий следующими характерными чертами:
• целостный характер деятельности;
• участие в работе различных специалистов, между которыми
устанавливаются отношения кооперации;
• четко сформулированный конечный результат деятельности;
• ограничения во времени и ресурсах, вьщеляемых для дости
жения целей проектирования.
Управление проектом включает определение его целей, форми
рование структуры, планирование и организацию выполнения ра
бот, координационные механизмы. Одной из форм проектного уп-
равления является формирование специального подразделения проектной команды (или группы), работающей на временной ос нове. В ее состав включают необходимых специалистов, в том чис ле и по управлению.
Руководитель проекта наделяется так называемыми проектны
ми полномочиями. В их числе: ответственность за планирование и ход выполнения работ, контроль за расходованием вьщеленньтх ре
сурсов и сроками проведения работ, материальное стимулирование работников. В связи с этим большое значение придается умению руководителя прежде всего сформировать команду и четко обозна чить концепцию управления проектом. На этой основе должны быть распределены задачи и ресурсы между участниками команды, определены приоритеты и способы конструктивного решения воз никающих проблем. Представленная на рис. 6.8 (Хант дж. У. Уп равление людьми в компаниях. Руководство для менеджера. М.,
1999, с. 229) типичная проектная структура используется при раз
работке крупных проектов, в которых руководитель несет полную ответственность за выполнение задач и использование ресурсов.
Генеральный Менщжер
Продажи Производство Учет
Конструкторские Персонал и инженерные
службы
Постоянная функциональная иерархическая структура
Временныепроекты
ПроектА Проект В
Руководитель Руководитель
Т
-
1 1
Отдел Отдел связей
Отдел Отдел связей
договоров клиентурой договоров клиентурой
с с
Конструкторские Производство Конструкторские Производство и инженерные и инженерные
службы службы
Персонал
Учет
Персонал Учет
Рис. 6.8. Типичная проектная струю-ура управления
Если проектная группа небольшая, она может состоять из вре менно откомандированных работников базовых подразделений, руководители которых сохраняют за собой все важнейшие функ ции по управлению персоналом. При этом члены проектной груп пы могуг работать в проекте неполный рабочий день и одновре менно быть подотчетны руководителю базовой службы и руково дителю проекта. Двойственность подчинения нередко приводит к появлению проблем распределения функций и ответственности между двумя руководителями. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники (члены проектной группы) переходят в новую комаi-щу или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе увольняются).
Проектная структура обладает большой гибкостью, но при про
ведении нескольких проектов приводит к необходимости распре
деления ресурсов между ними в соответствии с важностью, при
оритетностью и другими критериями. Исследования показывают,
что две трети проблем, связанных с проектной структурой, возни кает из-за плохой кооперации между проектными группами, отсут ствия необходимой увязки с внешней средой (особенно с потреби телями и поставщиками) и базовой структурой управления; в ре зультате проекты не выполняются в срок, требуют дополнительньт ресурсов и нередко не соответствуют заданиям по качеству. Неред ко множественность проектных структур усложняет проблему ко ординации работ как между ними, так и с остальной частью орга низации. В таких организациях управление должно строиться на основе сочетания базовой структуры (она рассматривается как ис точник ресурсов) и проектных групп, которые являются рабочими единицами с закрепленными за ними целями, В некоторых орга низациях для этих целей назначают главного руководителя проек тов, который осуществляет функцию координации.
Матричная структура управления
Матричньте структуры управления помогают решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю базового подразделения (службы), которое выделяет ресурсы (в том числе персонал) и иную помощь руководителю проекта или целевой программы; с другой руководителю вре менной целевой группы, который наделен необходимыми полно мочиями для организации работ по конкретной программе. В со ставе его команды находятся две группы исполнителей:
• постоянные члены,
• другие работники и специалисты.
Последние выделяются руководителями подразделений базовой структуры управления; при этом руководитель временной группы
определяет содержание их работ, а руководитель базового подраз
деления (например, функциональной службы) может устанавли
вать способы их выполнения.
На рис. 6.9 представлены два варианта матричной структуры:
один со специально созданным центром управления проектами,
другой без такового. Но в обоих вариантах имеет место перекре
щивание двух структур: постоянной и временной.
Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь часть; при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители постоянных подраз
делений и групп обладают способностями к координации, а также имеют желание и стимулы к сотрудничеству. Это позволяет реали зовать такие преимущества матричных структур, как объединение опыта специалистов с координацией работ, использование кон-
Руководитель
организации
Вариант 1
1
Руководитель
проекта 1 Руко тели пл4иалииованнь.х
одра.1е;ений
Руководитель
проекта2
Ф, фе
! 1 х
Ж
Руководитель ох проекта З I
1 I II II 1.
о
НИИ КБ Опытный Лабора- Про.ыш
завод торно- ленное испыта- пред тельный приятие комплекс
-д
Нано-техническое объединение (институт) Нано-производственное объединение
Вариант 2
Руководитель наной организации
Руководитель
проекта 1
За ители руко. еля оргаиэа и
-
Руководитель 1 11
ТII II
проекта2
1 / \- 11
Руководитель проекта З
л Н 1
Ответственные Проектная Подразделения исполнители группа
Рис. 6.9. Варианты матричных структур управления
сультаций по проектам и стимулирование групповой организации работ.
В то же время специалисты отмечают сложность матричньи структур, для эффективного использования которых необходимс на всех уровнях иметь хорошо организованное управление и высо кую квалификацию персонала. Из анализа практики можно сде
лать ВЫВОД, ЧТО ОНИ ПРИМЕНЯЮТСЯ там, где требуется Объединить СЮ1ИЯ разных прОфессиОналОв ДЛЯ КЧСТВННОГО решения СЛОЖ НЫХ проблем. Обязательным условием является наличие ДВУСТО РОННИХ связей и взаимодействий. В табл. 6.4 представлены ОснОв ные достоинства и недостатки матричной структуры управления.
Таблица 6.4
Основные достоинства и недостатки матричных структур управления
Достоинства |
Недосгаткн |
Улучшение и рост информационного обмена в организации |
Возможный рост конфликгности, ко- торый может снизить бысiрогу реак ции на изменения |
Сбалансированная ориентация разви- тия |
двойственность полномочий и подчи нения |
Бригадные структуры работ и управления
Бригадная структура является ОДНОЙ из разновидностей органи ческого типа структур. Ее основу составляет групповая форма орга низации труда и производства, особенности которой рассмотрены в
главе 3. Известно, что бригады существуют давно, но только в пос
ледние годы появилась объективная необходимость ДЛЯ наиболее
полного использования их потенциала. Среди важнейших факто
ров отметим три:
• ускорение процессов обновления продукции и технологий;
• ориентация предприятий на небольшие по емкости рынки;
• повышение требований к качеству обслуживания потребите
лей и времени выполнения заказов.
Эта ситуация заставила радикально пересмотреть сложившиеся подходы к организации труда и производства и начать формирова ние бригад, используя новые принципы.
Во-первых, это автономная работа бригад, в состав которых мо
гут входить рабочие, специалисты и угтравленцы, полностью отве
чающие за работу и получающие вознагрюкдение за результаты де
ятельности.
Во-вторых, это самостоятельное принятие решений и коорди
нация работ внутри бригад и с другими группами.
Третий принцип провозглашает замену жестких связей гибки ми, вплоть до права привлекать ДЛЯ решения задач бригады работ ников из других подразделений (это разрушает традиционное деле
ние производственных, технических, экономических и управлен ческих служб на изолированные подсистемы со своими целевыми установками и интересами).
Четвертым принципом, сформулированным на базе опыта, ре гулируется число членов бригады (в пределах не менее четырех i не более двадцати) и координация усилий самими членами (пугек ротации).
Такой подход к формированию бригад обладает сильным моти
вационным эффектом как для бригады в целом, так и для ее от
дельных членов.
Переход к бригадным структурам обычно связан со значитель
ной подготовкой. Прежде всего это формирование бригад по и
назначению (задачам), а также определение их состава. Концеп ция бригадной работы взаимопомощь, взаимозаменяемость, групповая и личная ответственность, ориентация на запросы по требителей предопределяет новую роль руководителя, которыii усиливает свои обучающие и консультационные функции и Е большой мере опирается на групповое решение проблем. Это ме няет требования к составу бригады: предпочтение отдается людям
с универсальными знаниями и навыками, так как только они мо гут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене зада ний.
Нередко при формировании бригад приходится осуществлять
перекомпоновку оборудования с целью его концентрации. Это обеспечивает сокращение времени на транспортировку, снижает
запасы, обеспечивает лучший контроль. Возникающие при этом потери от недоиспользования технических средств и оборудования
компенсируются возможностями более полного использования че
ловеческого потенциала.
Следствием группового взаимодействия являются расширение функций труда работников, освоение ими нескольких специально стей и более полное использование их потенциала. Сочетание групповой и персональной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле. Условия оплаты труда меняются таким образом, чтобы стимулировать экономически выгодное сотрудничество и рост ин тереса к прибыли и доходам не только бригады, но и организации в целом.
В нашей стране бригады стали, по-существу, основными производственны ми и социальными ячейками трудовых коллективов в 1980-е годы. 8 1984 г. в них работало почти 60% рабочих промышленности, а всего было создано свы ше 1,5 млн. бригад различного типа специализированных, комплексных, хоз расчетных, подрядньх. Они формировались на принципах добровольности, са моуправления, взаимопомощи, ответственности, оплаты труда по конечным ре зультатам. Но несмотря на то, что эта форма практически доказала свое значе ние как важнейший фактор роста эффективности, ее возможности использова лись ограниченно.
Одна из главных причин этого сохранение бюрократической системы уп
равления предприятием. Линейно-функциональная структура управления, при
менявшаяся в качестве типовой, не была отменена и нередко была тормозоi для развития прогрессивной бригадной структуры.
такому выводу пришли, например, на Калужском турбинном заводе (КТЗ), широко известном лидере продвижения бригадной организации труда, произ водсКтва и управления. Его опыт показал необходимость создания особых орга низационно-управленческих условий и изменения организационной структуры с ориентацией на управление бригадными коллективами. На предприятии было создано планово-производственное управление, интегрирующее все виды дея тельности цехов, отделов и служб по планированию, подготовке и контролю производства в бригадах. Была изменена методология планирования и деталь но проработаны вопросы бригадного хозрасчета как экономической основы групповой материальной заинтересованности. Опыт КТЗ подтверiл, что наи более труден не сам процесс организации бригад, а создание необходимых ус ловий для их нормальной и эффективной работы.
Распространение бригадных структур за рубежом (например, в США уже к 1984 г. более 200 из 500 крупнейших корпораций со здали различные по степени автономии бригады) стимулировало развитие внугрифирмен ных рыночно-экономических отношений и привело к существенному сокращению аппарата управления, осо бенно на среднем уровне. На этот период приходятся массовые со кращения руководителей среднего звена, а в ряде корпораций <по чистили-> и высшие эшелоны власти. Это было реальным итогом объединения в команды специалистов, понимающих задачи и спо собы их решения и не нуждающихся в дополнительных руководя щих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспо могательные аналитические службы, число которых до этого резко росло.
Структура организации, состоящей из иерархически выстроен
ных рабочих групп, представлена на рис. 6.10.
Руководитель
Рабочая группа
подчиненный
руковотель
рабочие группы \
О-О О-О О-О
подчиненные е е ее
Рис. 6.10. Структура организации, состоящей из бригад
Такая пирамидальная структура была сформирована в компании ВоеiпО при проектировании нового пассажирского самолета. Компания решила отказаться от традиционного деления менеджмента на уровни и создала свыше 200 много функциональных бригад из специалистов технического, производственного и финансового профилей.
Бригада на самом верху пирамиды состоит из 5б высших менеджеров, каж дый из которых несет ответственность за определенное крупное направление разработок, а вся бригада вместе отвечает за все параметры проекта в целом.
На втором уровне пирамиды сформировано около 30 бригад с двумя руко водителями: один отвечает за решение технических задач, другой за произ водство. Они координируют работу более 200 бригад третьего уровня, которые осуществляют разработки и производство частей самолета.
Многофункциональные рабочие группы третьего уровня включают от 5 до
15 специалистов и исполнителей разного профиля. Такая организация работ позволила более эффективно использовать знания и умения работников и за
метно сократить время на согласование инженерных решений да и сами разра
ботки благодаря росту производительности труда в бригадах.
Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре это гори
зонтальная координация между взаимосвязанными рабочими группами (в ком
пании ВоеiпО с этой целью был добавлен еще один уровень из пяти интеграци онных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад). Таким образом, координация и коммуникации между бригадами не обходимое условие эффективности всей структуры.
Одной из разработок, развивающих идею гибких органических структур управления, является их построение в форме переверну- той пирамидьи. В ней на верхний уровень иерархии выведены спе циалисты-профессионалы, а руководство организации представле но внизу (рис. 6.11).
Такие структуры могут быть полезны там, где профессионалы имеют возможность использовать опыт и знания, дающие им воз можность действовать независимо и квалифицированно работать непосредственно с клиентами. Прежде всего это организации здра воохранения и образовательные учреждения.
Специалисты-профессионалы
11111 i;; обслуживающий
персонал
Руководитель организации
Рис. 6.11. Перевернугая пирамида структуры управления
В качестве примера приведем организационную структуру, при нятую в компании Моа Саге крупного реабилитационного цен тра здравоохранения США. Профессиональный состав компании представлен 5 тыс. специалистов-терапевтов, работающих самосто ятельно с клиентами в 2090 пунктах четырех штатов. Работникii среднего звена выполняют функции по обслуживанию специалис тов: ведут медицинскую документацию, заключают контракты с организациями, предоставляющими оборудование и помещения, управляют финансовой стороной деятельности врачей. В их обя занности входит также информирование специалистов о различ ных семинарах и симпозиумах, присутствие на которых полезно с точки зрения получения нового знания и обмена опытом. Управ ленцьт среднего звена в данной структуре могут иметь различную функциональную специализацию (по маркетингу, финансам, снаб жению, логистике и т. п.), но их объединяет то, что они обязаны обслуживать потребности профессионалов, которых в компании называют боссами.
6.3. Современные тенденции в развитии и оценка структуры управления организацией
6.3.1. Современные тенденции в развитии структур управления
Процесс перестройки управления чаще всего сопровождается заменой (или дополнением) иерархических структур на органичес кие. На основании анализа направлений, в которых происходят в настоящее время изменения в развитии организационных структур управления, можно вьщелить следующие главные тенденции:
• признание динамичности неоггьемлемой чертой современных
• структур управления;
планирование изменений и проектирование структур управле
ния в соответствии со стратегией развития организаций и из
менением внешней среды;
оценка организационных структур не с позиций их оптималь
ного построения, а с точки зрения влияния на потенциал
организации;
отказ от поиска и применения какой-то одной оптимальной
структуры управления организацией и стремление получить
максимальные выгоды от сочетания разнообразных видов структур;
• рассмотрение таких факторов, как развитие персонала, само-
организация и инициатива работников в качестве главных ис
точников роста эффективности организации (в недавнем прошлом это была рационально спроектированная струк
тура);
• усиление роли руководителей в создании и воспитании целе устремленных команд (бригад), которые в ходе реализации заданий могут активно и гiлодотворно взаимодействовать, ме нять свой состав, объединяться и распадаться в соответствии с производственными потребностями.
На практике эти новые подходы приводят к изменениям ряда па
раметров организационных структур управления, вызывая:
• сокращение иерархичности и переход к плоским структурам
с минимальным числом уровней менеджмента между высшим и низовым уровнями руководства;
• переход от моноцентрического типа руководства к полицент
рическому с множеством центров принятия решений и пери
одической сменой лидеров;
• снижение уровня формализации отношений между менедже
рами и исполнителями при введении менее жестких и более
гибких норм и стандартов;
• отказ от жесткого рааделения функций как основы организа
ции труда, временное закрепление работ за группами (коман
дами, бригадами).
Процесс реструктуризации управления осуществляется создан
ными для этих целей рабочими группами, специализированными
звеньями структуры управления или консультантами.
В качестве примера реализации этих тенденций в практике реструктуриза ции наших предприятий приведем данные генерального директора ОАО аНово сибирский оловянный комбинат А. П. дугельного (ЭКО, 2000, Мд 6, с. 107122) о работе, проведенной в 90-е годы на комбинате для преодоления кризисной ситуации и укрепления конкурентных позиций на рынке. В числе первоочеред ных задач были такие, как: оптимизация размеров предприятия на основе мак симально возможной специализации; упрощение организационной структуры; централизация функций, распределенных между различными уровнями управ ления и подразделениями, а таюiсе функций обслуживания производственных процессов (ремонтного и складского обеспечения); разработка и внедрение це левых программ, проектов и комплексных мероприятий в рамках матричных структур управления.
Анализ шагов, которые были предприняты, показывает определенную логи
ку и последовательность действий по перестройке: вначале были проведены радикальные изменения в структуре самого предприятия, затем последовали важные меры по реорганизации управления, после чего в систему были введе ны элементы стратегического управления. Целенаправленные изменения охва тили все структурные псщразделения и службы, и весь персонал организации
оказался втянутым в эту сложную работу.
Вся работа по структурным преобразованиям была проведена в несколько
этапов, на каждом из которых проводилась четкая программа мероприятий.
На первом этапе (1995 г.) была осуществлена централизация ремонтных служб, позволившая снизить численность ремонтного и обслуживающего пер сонала, своевременно проводить предупредительные ремонты и сократить по ломки и авралы. После успешного решения этой задачи были осуществлены дальнейшие структурные преобразования: централизация складов, переход на
бесцеховую структуру металлургического производства, выведение из состава комбината ряда подразделений (капитального ремонта, монтажа оборудования, строительных работ и др.).
На втором этапе структурных преобразований (19961997 гг.) проводились мероприятия, направленные на оптимизацию размеров предприятия. В резуль тате реорганизации производственных подразделений комбината были высво бождены производственные помещения и оборудование, законсервирован ряд производственных объектов, переданы собственнику и сняты с баланса комби ната объекты социальной сферы.
Третий этап структурных преобразований (19971998 гг.) был посвящен мерам по совершенствованию организационной структуры управления. Они включали: структуризацию деятельности по стратегическому развитию в систе ме управления предприятием; внедрение элементов матричной структуры; со кращение числа уровней управления.
Система управления по целям, введенная на предприятии, позволила со
гласовать и распределить стратегические задачи по службам заместителей ге
нерального директора, зафиксировать их цели и конечные результаты.
На четвертом этапе преобразований (19992000 гг.) была поставлена зада
ча создания такой системы управления, которая на основе прогнозирования из
менений внешней среды позволит сочетать повышение эффективности управ ления текущей деятельностью с планированием и обеспечением его будущего развития. Поэтому главной целью преобразований стало создание стратегичес кого и операционного маркетинга.
Экономические результаты структурных преобразований за период с 1995 по 1999 г. выразились в более чем четырехкратном росте выработки одного ра ботающего и трехкратном росте средней месячной заработной платы. Объем реализации продукции увеличился в 1,6 раза, хотя выпуск основных видов про дукции составил всего около двух третей от уровня 1995 г.
6.3.2. Структуры управления на разных стадиях роста организащiи
Существенное влияние на построение структуры управления и выбор ее вида оказывает стадия жизненного цикла, на которой на ходится организация. дело в том, что по мере роста организации с малых размеров до крупной компании, от простой к сложной, проблемы разделения труда и его кооперации должны пересматри ваться снова и снова, чтобы иметь четкое представление о том:
• отвечает ли выбранная ранее структура сегодняшним усло
виям;
• необходимы ли изменения в действующих формальньтх отно
шениях, делегировании прав и обязанностей;
• нужно ли вводить изменения яли дополнения к действую
щим инструктивным материалам и процедурам;
• что надо сделать для совершенствования механизмов коорди
нации разделенного труда.
Ответы на эти вопросы чаще всего вызывают необходимость
проведения изменений в структуре самой организации и ее управ
ляющей подсистемы.
Проследим кратко, какие структурные нововведения становят ся необходимыми при переходе организации с одной стадии жиз ненного цикла к другой.
На стадии становления. Если организация небольшая и произ
водит какой-то один вид продукции, то на начальном этапе жизни
она чаще всего формирует централизованную функциональную
структуру: высший уровень руководства в ней представлен, как правило, учредителем, которому непосредственно подчиняется и производство, и наиболее важные функциональные звенья, напри мер продажи и финансы.
На стадии роста. По мере роста организации в ней усиливают ся процессы разделения функций и работ. Это приводит к образо ванию новых подразделений и служб и означает переход к более сложной структуре управления. В ней появляются новые подразде ления и службы, которые выполняют более узкий и целенаправ ленный вид работ. Им делегируются некоторые полномочия по принятию оперативных решений и одновременно усиливается контроль за их деятельностью пугем установления правил, проце дур, инструкций, нормативов.
На стадии эрелости. По мере увеличения объемов и разнообра зия выпускаемой продукции средние и крупные компании начина ют активно менять свои структуры, создавая относительно само
стоятельные подразделения, специализирующиеся на определен ных видах продукции, рынках или регионах. При этом на началь ных этапах реструктуризации чаще всего сохраняется централизо ванное управление и все вновь образованные подразделения под чиняются непосредственно высшему руководству организации. Вто же время высший руководитель снимает с себя ответствен ность за оперативный контроль деятельности подразделений и за счет этого больше занимается вопросами стратегии и политики развития организации
По мере дальнейшего развития организация сокращает уровень централизации и переходит на децентрализованную дивизиональ ную структуру, в которой решения по вопросам продукции и рын ков делегируются на уровень соответствуюших отделений. Высший уровень руководства сосредоточивает усилия на административном и финансовом контроле, разработке стратегии и политики управ ления персоналом. На этой стадии имеется много возможностей проводить эксперименты по формированию гибких органических структур и сокращению иерархии управления.
Переход от одного вида структуры управления к другому проис
ходит в разных организациях неодинаково. Его скорость во многом предопределяется темпами роста отрасли, к которой относится организация: чем он более высокий, тем быстрее организация вступает в новую стадию своего жизненного цикла, и наоборот, обший срок жизни и продолжительность каждой стадии могут уве личиваться при низких темпах. В этом случае соответствующие
изменения организационных структур происходят медленнее. Ради кальная перестройка структур управления обычно связана с серь езными изменениями в системе управления в целом, в том числе в стиле руководства, оценках конечных результатов деятельности, в системах стимулов и т. д. Это требует времени и нередко преодо ления сопротивления персонала, привыкшего к действующей организации и не желающего ее менять. Поэтому в стадиях роста выделяются периоды эволюционного и революционного развития.
детальное изение этого процесса провел американский профессор Л. Е. Грейнер (НаГ,агсI Вы$iпезз Пеуiе, Мау]ыпе 1998, р. 5567). Им установ лено, что структура управления предопределяется, не только временем суще ствования организации, но и ее размерами (устанавливаемыми, например, по объемам реализации или численности работающих), возрастом и темпами рос та отрасли, в которой она работает.
На каждой стадии ее роста эволюционная и революционная составляющiе
имеют свои особенности. Так, на первой стадии жизненного цикла организации система управления характеризуется как творческая (предпринимательская), а переход к новой структуре, где усиливается директивный стиль управления, осуществляется путем завоевания позиций лiдщера одним из редителей моло дой организации. дальнейшая смена структуры управления, приводiщая к де легированию ряда функций, требует сначала укрепления автономного стиля уп равления, а потом усиления контроля. На последней, пятой, стадии автор опре делил главную черту структуры управления организацией как сотрудничество, но не смог дать характеристики революционного этапа изменений, в результате которого появится новый вiщ структуры.
6.3.3. Оценка структуры управления организацией
По достижению целей организации
Любая перестройка структуры управления оценивается прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. Реорганиза ция направлена чаще всего на то, чтобы пугем совершенствования структуры повысить эффективность работы организации. Главны ми показателями улучшения являются рост доходов и прибыли, со кращение затрат, повышение уровня удовлетворения потребите лей, ускорение технологического развития и т. п. Важным крите рием оценки структуры управления является ее восприятие людь ми, которым предстоит работать в новых условиях. В кризисный период изменения в структурах управления направлены прежде всего на создание условий для выживания организации за счет ра ционального использования ресурсов, снижения затрат и более четкой работы управленческого аппарата.
По параметрам системы управления
Наряду с этим результаты перестройки могут быть оценены с помощью показателей, характеризующих работу самой системы управления. Обычно для этого используют такие параметры, как:
• затраты на управление (включая текущие и единовременные) в абсолютном и относительном выражении (последние опре деляются по удельному весу управленческих затрат в общей величине);
• производительность управленческого персонала;
• удельный вес управленцев в общей численности работающих.
Оценка эффективности новой структуры может быть дана так
же на базе экспертных суждений о ее гибкости, адаптивности и оперативности в принятии решений. Обычно для этого используют
данные, характеризующие изменения параметров структуры:
• уровни иерархии,
• сочетание централизации и децентрализации,
• масштабы управляемости,
• механизмы координации,
• распределение прав и ответственности и др.
Полезность такого подхода подтверждается опытом перестрой
ки организации управления на ряде отечественных и зарубежных
предприятий.
В качестве примера приведем оценку реорганизации структуры управления в ОАО «Сафоновский электромашиностроительный завод. В результате анали за действующей структуры управления было установлено, что в параметрах са мой структуры, сложившейся исторически, имеется немало перекосов. На пример, огромное количество связей замыкается непосредственно на гене рального директора, его первого заместителя (директора по производству, маркетингу и технической политике) и главного инженера. Результат их пе регрузка, концентрация преимущественно на текущих делах, дефицит времени для решения стратегических задач. другие проблемы:
• в результате нечеткого определения диапазонов ответственности неко
торые функции управления дублируются, в то время как есть и такие, которые
не выполняются;
• руководители среднего звена не имеют полномочий для принятия опе
ративных решений;
• слабые связи между подразделениями и ориентация каждой службы
только на свои интересы;
• необоснованное подчинение отделов и служб функциональным директо
рам, приводящее к разрыву целостности процесса, и т. д.
По всем выявленным направлениям изменений на заводе были разработа
ны проекты, уiитывающие как положительные, так и отрицательные стороны сложившейся практики. Например, было предложено два варианта решения проблемы перегрузки генерального директора:
а) делегировать часть полномочий директорам по направлениям, создать
службу стратегического развития, ввести элементы матричной структуры уп
равления;
б) ввести институт исполнительного директора, сохранить за генеральным директором функции стратегического и финансового управления, принять по
ложения о статусе генерального директора, об исполнительном директоре, об организационной структуре и штатном расписании.
В новой организационной структуре были четко разграничены полномочия
и ответственность между руководителями верхнего и среднего уровней, опре-
Таблица 6.5
Диапазон ответсвенности коммерческого директора
Организация продаж, поставок, покупок
Ведение переговоров с покупателями и поставщиками
Заключение договоров с покупателями и поставщиками
Принятие решений по текущим вопросам коммерческой деятельности, сро кам и объемам продаж, скидкам за увеличение объемов продаж, выдаче про дукции по платежным поручениям, приему продукции на реализацию и т. п.
Подготовка прогнозов и текущее планирование продаж, поставок и покупок по заказу отдела финансового планирования
Исследование требований потребителей к качеству производимой продукции Разработка принципов и организация исследования рынков и конкурентов Организация сбора и анализа информации по покупкам и поставщикам
Формирование требований к информационному обеспечению и организации хранения коммерческой информации
Разработка маркетинговой, ассортиментной и ценовой политики
Реклама коммерческой деятельности фирмы
Разработка и контроль реализации плана взаимоотношений с общественно
стью
Участие в ярмарках, выставках
Организация регулярной отчетности о выполнении плана продаж, поставок и
покупок
Предложения по реорганизации структуры коммерческой службы
Организация, координация и контроль деятельности подчиненных
Отбор работников и оценка результатов деятельности подчиненных. Повыше
ние их профессионального уровня
делены диапазоны ответственности сотрудников (в табл. 6.5 приведен при
мер диапазона ответственности коммерческого директора).
В центре внимания оказались и механизмы координации. Так, директорам предоставлено право выполнять необходимые действия для выполнения своих
должностных обязанностей в рамках диапазонов ответственности и угвержден ных генеральным директором планов и директивных зцданий. для кажцого ди ректора установлен перечень документов, требующих согласования, подписа ния и угверждения, определен порядок подписания исполнительской докумен тации. для повышения оперативности управления сформированы матрицы го
ризонтальных взаимодействий, в которых по кажцой должности определены взаимодействующие звенья структуры управления и содержание выполняемых ими работ.
Очевидно, что при таком подходе к перестройке управления эффектив
ность новой структуры можно определить на основе оценки ее параметров (по
материалам: Масютин С. А., Леонтьев С. И. Изменение организационной структуры предприятия: целесообразность и возможности//ЭКО, 1998, Ы9 2,
с. 7790).
Несомненно, что одной из важнейших оценок организацион ной структуры управления являются изменения в ее человеческом потенциале, вогтлощенном в управленческом персонале и реализу емом благодаря построению гибких взаимоотношений между со трудниками внутри организации и в ее деловой среде (см. главу З). В последнее время все чаще подчеркивается, что стратегические изменения в организациях зависят от формирования и использова ния знаний менеджеров среднего уровня. Именно они принимают непосредственное участие в «создании знания» в корпорации. Но для этого недостаточно только их обучения или наличия черт ге ниальности, необходима перестройка систем информационного обеспечения и взаимоотношений по вертикали управления. Здесь уместно привести высказывание известного специалиста в области менеджмента профессора Хиротака Такеучи: «Инновации не тре буют гениев, нужна свободная передача информации и тогда идеи
вогтлощаются в жизнь».
Контрольные вопросы
1 Какая связь существует между структурой организации и структурой управления?
2. Какую роль играет структура в системе управления органи
зацией?
З. Проанализируйте различные определения структуры управ
ления организацией, сопоставьте их главные черты и харак
теристики.
4. дайте определение элемента структуры управления и форм, в которых он может быть представлен.
5. Какие виды связей существуют между элементами структу
ры управления?
6. Какие параметры характеризуют структуру управления орга
низацией?
7. Раскройте понятие сложности структуры управления.
8. Что понимается под формализацией структуры управления?
9. дайте определение понятия централизации управления.
10. Какими качествами должны обладать работники, наделяе
мые правом принятия решений?
11. Раскройте понятие координации и ее механизмов.
12. Чем вызвана необходимость нового понимания классичес
ких принципов управления?
13. Назовите основные принципы формирования структуры уп-
равления.
14. Что понимается под иерархией управления?
15. На базе каких принципов строится иерархическая структура управления?
16. Раскройте содержание концепции бюрократической струк
туры управления.
17. Приведите обобщенную характеристику бюрократической структуры управления.
18. дайте определение понятия органической структуры управ ления, приведите ее главные характеристики и принципы построения.
19. Какие факторы следует принимать во внимание при выборе вида структуры управления?
20. Приведите краткую характеристику, опишите достоинства и недостатки различных видов структур управления.
21. Какие тенденции характерны для развития теории и практи
ки построения структур управления?
22. Какие подходы используются для оценки структуры управ
ления организацией?
ГЛАВА 7
МОТИВАЦИЯ, КОНТРОЛЬ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
Учебные цели
В результате изучения материалов данной главы Вы получите:
• знание о сущности и содержании функции мотивации, ее те
оретической базе и методах;
• представление о роли системы непрерывного обучения как
важнейшего фактора мотивации и о современных подходах к
обучению менеджеров;
• знание о сущности контроля как функции управления и эта
пах процесса контроля;
• знание о видах и методах контроля в организации;
• представление о современных трактовках понятия эффект
ивность угiравления и о базовых моделях организаций;
• знание и умение использовать методы оценки и измерения
эффективности управления;
• представление о задачах менеджеров по эффективному уп
равлению организациями;
• общее знание о реструктуризации организации.
7.1. Функция мотивации в управлении
Процесс проектирования ил и перестройки организационной структуры управления неразрывно связан с разработкой систем уп равления персоналом, контроля и информационного обеспечения. По существу, речь идет о том, что эффективное функционирова ние любой структуры управления зависит от заинтересованности людей, которые выполняют в ней те или иные задачи; от наличия обратной связи, получаемой в результате осуществления конт рольной функции, и от информационного обеспечения всех управ ленческих процессов, протекающих в рамках построенной структу
РЫ, В завершающей главе учебника мы познакомимся с содержани ем функций мотивации и контроля, после чего перейдем к изуче нию проблем эффективности управления.
7.1.1. Роль мотивации в управлении
Люди главный источник эффективного развития
Мотивация это деятельность, имеющая целью активизиро вать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться дгтя выполнения целей, сфор мулированных в планах. Опыт лидеров современного бизнеса по казывает, что они добиваются успеха, если признают людей глав ным источником эффективного развития организации. В то же время неудачи в реализации их замыслов чаще всего связаны с от сутствием поддержки со стороны персонала. Нередко руководство детально разрабатывает стратегию и доводит до сведения всех ра ботающих причины, по которым необходимы перемены, но не де тализирует, что это означает дгтя каждого работника. Корпоратив ные планы и заявления высших руководителей о целях нередко ос таются пустой риторикой, красивые слова ничего не значат дгтя ра ботников. И это понятно, так как исполнители получают заработ ную гiлату не за реализацию миссии, а за достижение краткосроч ных целей и выполнение оперативных планов. Иногда бывает и так, что руководство объявляет о том, что надо делать, но не объясняет почему и дгтя чего. Между тем, по меткому выражению одного руководителя, изменения «это дверь, которая открывает ся только изнуТри».
К сожалению, недооценка потенциала и интеллектуальных ре
сурсов людей, работающих в организациях, существенный не
достаток руководства российских предприятий. А между тем чело
веческий потенциал дгтя большинства российских предприятий представляет собой главное и, возможно, единственное на сегод няшний день конкурентное преимущество.
Мотивированный персонал сплоченная команда
Узким местом является разобщенность планирования дея тельности организаций и управления человеческими ресурсами и, прежде всего, в части мотивации персонала. Между тем в со временных условиях, как никогда раньше, необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким вйдением будущего, ясным представлением о своем зна чении и мотивацией на самостоятельные действия дгтя достиже ния поставленных целей. Хорошо обученньгй, организованный и мотивированный персонал реально определяет судьбу предприя тия.
Характерной иллюстрацией недооценки значения мотивации персонала организации в достижении ее целей являются результаты опроса руководите лей отечественных предприятий, проведенного в 1996 г. На вопрос о приори тетности их целей они ответили так (в процентах от числа опрошенных):
• стабильное функционирование предприятия 46,15%;
• развитие предприятия 49,4%;
• развитие трудового коллектива 2,8%;
• повышение заинтересованности работников 1,6%.
Цифры двух послних строк наглядное свидетельство того, что трудо вой коллектив и отдельный работник не расцениваются как ключевой элемент в функционировании предприятия (Клейнер Г. Б. Реформирование предприятий: возможности и перспективы!! ОНС, 1997, Г 3).
7.1.2. Мотивация как функция процесса управления
Определение мотивации как процесса
Мотивация это органи ческая часть процесса управления, по средством которого человеческая энергия преобразуется в определен ное поведение, ожидаемым результатом последнего являются эффек тивные совместные действия, реализующие планы организации.
Процесс мотивации включает:
• установление или оценку неудовлетворенных потребностей;
• формулировку целей, направленных на удовлетворение по
требностей;
• определение действий, необходимых для удовлетворения по
требностей.
В основе процесса мотивации лежит индивидуальная челове
ческая потребность (физиологическая или психологическая), удов
летворение которой достигается пугем определенного поведения
или действий. Поэтому мотивацию определяют еще и как «процесс побуждения себя и других к деятельности ддя достижения личных целей или целей организацию> (Мескон М. Х., Альберт М., Хедоу ри Ф. Основы менеджмента. М., 1992, с. 360). Этот процесс вклю чает несколько этапов между осознанием человеком неудовлетво ренных потребностей и их удовлетворением (рис. 7.1).
Неудов- Состояние побуще- Поиск Удовлет- снижение летворен- напряже- ние или поведения воренная напряже ная по- ния мотивы потреб- ния требность ность
Рис. 7.1. Процесс индивидуальной мотивации
И с т о ч н и к: 1оЬЫп8 8. Р. Ощапi7аiопаI Веiiауiог. Сопсер( апа
Соп(гоУег$iе8. 1979.
Действия по мотивации включают экономическое и моральное
стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание
условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджерьт должны по стоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. Современные менеджеры внимательно от носятся к таким факторам, как:
• разнообразие работы по содержанию;
• рост и расширение профессиональной квалификации работа
ющих;
• удовлетворение от работы и ее результатов;
• повышение ответственности;
• условия для проявления инициативы;
• осуществление самоконтроля.
Теоретическая база мотивации
Существуют различные теории мотивации, базирующиеся на удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям. Среди них выделяют три наиболее известные теории мотивации по потребностям, разработанные А. Маслоу, д. МакКлелаидом и Ф.Герцбергом. Их подробное содержание, достоинства и недо статки описаны достаточно полно в специальной литературе, по этому для наших целей мы приводим их обобщенную характерис тику.
А. Маслоу известен как автор теории мотивации через иерархию
потребностей. В соответствии с ней каждый индивид имеет иерар
хию из пяти базовых потребностей: на первом, самом нижнем уровне это физиологические потребности, на втором потреб
ности в безопасности, на третьем потребность в социальном признании, на четвертом потребности в уважении и, наконец, на пятом, самом высоком потребность в самовыражении. По мере удовлетворения потребностей нижнего уровня человек стре мится к удовлетворению потребностей следующего уровня; это не прерывно расширяет его потенциал, поэтому потребность в само выражении никогда не может быть полностью исчерпана. Это оз начает, что процесс мотивации поведения через потребности явля ется бесконечным.
другая теория мотивации, автором которой является д. Мак
Клелаид, известна как теория трех потребностей: власти, успеха и
причастности. В известной мере она сходна с теорией Маслоу: по
требности во власти и успехе, например, характерны для людей,
достигших удовлетворения своих потребностей между четвертым и пятым уровнями, а потребность в причастности свойственна лю дям, достигшим третьего уровня по теории Маслоу. Поэтому счи тают, что на практике эта теория в большей мере применима к мо
тивации людей, занимающих (или стремящихся занять) высокие
позиции в организации.
В соответствии с двухфакторной теорией мотивации Ф. Герцбер га все факторы, влияющие на работу, делятся на две большие группы: гигиенические, связанные с окружающей средой, и факто
ры мотивации, отражающие характер и сущность самой работы.
Гигиенические факторы это размер оплаты, условия труда, меж
личностные отношения и характер контроля со стороны непосред
ственного начальника. Эта группа факторов соответствует трем первым уровням потребностей по теории Маслоу. Если они удов
летворены, у работника не развивается чувства неудовлетвореннос ти работой. для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов, которые сопоставимы с дву мя высшими уровнями мотивации по теории Маслоу. Они выража ют мотивы жизни и трудовой деятельности работника: получение удовлетворенности от самой работы и ее результатов, продвижение по служебной лестнице, признание заслуг и достоинств со стороны других, самовыражение, ответственность, рост возможностей. Всовременных условиях большое значение приобретает также ощущение принадлежности к команде, организации и ее ценност ным ориентациям.
Наряду с теориями мотивации, базирующимися на потребнос
тях, учеными разработаны и другие подходы, которые получили название процессуальных теорий мотивации. Общим в них является то, что поведение людей в организации определяется не только их потребностями, но и восприятием и ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией и возможными последствиями выбранного типа поведения.
Теория ожиданий, например, рассматривает мотивацию как функцию ожидания вознаграждения за произведенные усилия. Мотивы, которые побуждают работника к определенному поведе нию, зависят от величины ожидания того, что это поведение при
ведет к результату, а также от того, как этот результат оценивается самим работником. В этой теории используются три переменные: привлекательность, соотношение между результатами и вознаграж дением и соотношение между усилиями и результатами.
Теория справедливости исходит из того, что работники взвеши
вают их усилия с вознаграждением и сравнивают полученный ре
зультат с оценкой других работников той же или других категорий.
Если при этом обнаруживается несоответствие, возникает напря
жение, которое является фактором мотивации.
Комплексная процессуальная теория, известная как модель
Л.ПортераЭ. Лоулера, рассматривает мотивацию как функцию
потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого
вознаграждения. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в его полу чении.
Теоретические положения, развитые в этих теориях, нашли оп ределенное отражение в методах мотивации работников, использу емых организациями.
Методы мотивации
В теории вьщеляют четыре основных метода мотивации:
• принуждение
основано на страхе подвергнугься наказанию,
например в виде увольнения, перевода на нижеогiлачиваемуiс работу, штрафа и т. д.;
• вознаграждение в виде систем материального (заработная плата, премии, участие в прибылях и т. д.) и нематериальногс
(награда, благодарность и т. п.) стимулирования хорошегс
труда;
солидарность развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата;
• приспособление оказание влияния на цели и задачи органи
зации путем частичного приспособления их к целям менед
жеров высшего и среднего уровней. Этот вид мотивации тре бует делегирования полномочий на нижние уровни, что ста новится мотивом дня внутреннего объединения целей менед жеров и персонала организации.
Применение каждого из видов мотивации или их сочетания за висит от конкретных условий, в которых работает организация. Например, в административных системах, основанных на приказах и распоряжениях, корректное применение методов принуждения в отношении дисциплины, порядка работы, соблюдения норм, стан дартов и прочих рабочих требований необходимо. В то же время использование методов принуждения в творческих коллективах может нанести огромный вред, так как приводит к затуханию энергии поиска, нередко связанного с отрицательными результа тами.
Использование вознаграждения основано на положениях тео
рии потребностей о том, что цели, стремления, ценности и поведе
ние выступают как мотивы, называемые стимулами или потребнос тями. Поэтому процесс мотивации рассматривается через призму стимулов, которые в значительной мере предопределяют поведение работников. Выше уже было отмечено, что все виды стимулов, ис пользуемых организациями, принято подразделять на две группы: материальные и нематериальные.
К первой группе относятся денежные стимулы в виде заработ
ной платы, премий, надбавок, участия в капитале и прибылях, а
также различные формы неденежных стимулов (например, предос
тавление льготных путевок на отдых и лечение, условия бытового
обслуживания на предприятии, организация рабочих мест, сани
тарно-гигиенические условия и пр.).
Значение материальных стимулов возрастает при низком уровне
обеспеченности работников предприятий и, наоборот, снижается при существенном превышении его средних значений (по стране,
региону, отрасли и пр.). Чаще всего материальные стимулы связы- ваются с результатами труда отдельного работника, группы или организации в целом. Последний подход стимулирование ра ботников за достижение целей организации в целом получил довольно широкое распространение в мировой практике в виде выплат годовых премий всему персоналу. В то же время оплата ме неджеров по результатам их труда требует разработки методов его количественной и качественной оценки, что в ряде случаев связа но с большими трудностями.
Поэтому наряду с материальными стимулами активно разраба
тываются нематериальные, учитывающие следующие виды потреб
ностей:
социальные, отражающие потребности в самоутверждении, оп
ределенном социальном статусе и власти; они удовлетворяются пу
тем расширения возможности принятия участия в управлении, в развитии навыков и умений, в продвижении по должностным сту
пеням;
моральные, отражающие потребности в признании и реализуе
мые с помощью одобрений, благодарностей и других форм пози
тивной оценки;
творческие, включающие стимулы, позволяющие не только ис
пользовать, но и наращивать потенциал людей. Это создание соот
ветствующей творческой обстановки, открытость в отношениях и информационном обеспечении, применение групповых форм ра боты, участие в конференциях и семинарах и т. п.;
социально-психологические, отражающие потребности общения и
представленные всеми элементами культуры организационных от
ношений как внутри организации, так и за ее пределами.
Их используют в организациях, которые реально признают роль человеческих ресурсов в достижении эффективной работы.
Солидарности как методу мотивации придается большое значе
ние там, где особенно ценится роль групповой и командной рабо
ты и прикладываются усилия к созданию благоприятного климата, объединяющего работников в единый целостный коллектив. Счи тается, что образцом применения солидарности являются япон ские компании с их кружками качества как способами коллектив ного подхода к постановке и решению производственных про блем.
В истории нашей отечественной промышленности этот метод мотивации использовался совместно с такими принципами социа листической идеологии, как взаимовыручка, взаимопомощь, со-
трудничество и дружеские отношения между работниками всех рангов. В сегодняшних условиях метод солидарности «требует пе реноса акцента мотивационной деятельности на декларирование целей, ценностей и руководящих принципов компании, их разъяс нение и обучение, а таюке согласование их с работниками (Лапи дус В. А. Всеобщее качество (ТОМ) в российских компаниях. М.,
2000, с. 180). Это часть организационной культуры, которая явля
ется основой мотивации работников. Методы мотивации должны быть направлены на максимальное вовлечение людей, обладающих знаниями, в решение общих задач организации, в процесс приня тия решений.
7.1.3. Система непрерывного обучения как фактор мотивации
Современные подходы к мотивации учитывают два важнейших момента в работе организаций:
• решающую роль образованного и квалифицированного пер
сонала, обладающего необходимым знанием и свободой вы
бора;
• мотивированность самих работников к обучению и самообу
чению.
По мере роста взаимозависимости и сложности среды, в кото
рой работают организации, увеличивается значение формирования и оптимального использования потенциала каждого работника
организации и прежде всего его знаний, а таюке развитие способ
ностей организации к непрерывному обучению персонала.
Современные взгляды на обучающуюся организацию
Организация, находящаяся в процессе непрерывного обучения, носит название обучающейся. По определению автора этого поня тия П. Сенге, это «такая организация, которая постоянно расширя ет свою способность создавать будущее и, что особенно важно:
<Обучающаяся организация это новый ресурс конкурентоспособно
сти, но кроме того, это новый подход к работе.
В книге «Пятая дисциплина» (ставшей широко известной рос
сийскому читателю после ее перевода на русский язык в составе проекта Национального фонда подготовки кадров и Государствен
ного университета управления), П. Сенге вьщеляет такое важное условие формирования обучающейся организации, как создание
рабочих систем, члены которых привержены общей идее и ценностям
и несут полную ответственность за все, что в них происходит.
Теоретически человек, разделяющий идеи и ценности органи зации, привносит в работу всю свою энергию, страсть и взволно ванность, которые не связаны с игрой по правилам». Ему (ей) внутренне присуща ответственность за саму игру, и если правила
игры мешают достижению общих целей, он их меняет. Именно та кой подход позволяет достигать невозможного. В обучающихся организациях работают люди, нацеленные на развитие своего по тенциала для достижения общих результатов; формируются новые системы мышления, коллективное стремление выражается свобод но, а люди непрерывно учатся тому, как обучаться совместно.
Обучение в обучающейся организации включает наряду с инди
видуальным также и организационное обучение, под которым пони мается передача и интеграция знания отдельных работников, групп и организации в целом. Само обучение не ограничивается только информацией, дающей какое-то новое знание, а включает все то, что формирует человека, его восприятие мира и характер отноше ний с ним. Это рассматривается как обязательное условие практи ческого использования знаний.
В то же время П. Сенге отмечает, что таких организаций на самом деле очень мало, поэтому до 90% времени менеджеры затрачивают на достижение согласованности в работе. Работники чаще всего формально соглашаются с не обходимостью следовать определенной миссии и видению будущего организа ции и даже изъявляют желание сделать все, что от них потребуется для их реа лизации, но при этом они не проявляют творческого рвения, не работают над созданием новых структур, не проявляют инициативы.
I7ирамида развития навыков менеджеров
Непрерывное обучение менеджеров является ключевой задачей каждой организации, что связано с их новой ролью в достижении эффективной работы (см. главу 3). В связи с этим рассмотрим тре бования к знаниям и умениям менеджеров на разных этапах их развития как профессиональных управляющих.
этой целью полезно использовать так называемую «пирамиду развСития навыков менеджера>, разработанную в 1986 г. консульта
ционной компанией Мапаетлеп1 у8iеш8 Соп811iп Согрогаiiоп, В ее составе 19 блоков, содержащих все основные проблемы и за дачи менеджмента и 5 уровней, которые отражают движение вверх на пути освоения необходимых навыков (рис. 7.2).
Навыки первого уровня рассматриваются как базовые, они дают возможность руководить небольшим подразделением в рамках организации. В то же время уже здесь большая часть умений ме неджера связана с управлением людьми.
На втором уровне заложен такой же большой объем работы с людьми, требующей высоко развитых качеств и навыков менедже
ра среднего звена, и для роста ему необходимо учиться новым ка
чествам.
Третий и четвертый уровни содержат более бюрократич ные формулировки. Это связано с тем, что здесь менеджеру надо на
учиться работать с документами: готовить, анализировать, разраба
тывать. Менеджер высшего звена должен знать бюрократию. Но и
Стратегическое планирова ние Организационное планирова• ние Стратегическое лидерство Управление культурой орга низации |
|||||
Разаитие Контроль Организация исполнения Планирование |
|||||
Управление проектами Управлеиие совещаниями Оценка исполнения Повседневное рiсоводство Тренинг Поиск и подбор кадров |
|||||
Эффективное оперативное лидерство Межличностная эффектиа Ность Эффективное делегироаание ответственности Управление временем |
|||||
Базовые уяравленчес- кие навыки |
Навыки Спе- ративного управления |
Навыки управления организацией |
Навыки орга- низационного развития |
Навыки орга низационных изменений |
Рис. 7.2. Пирамида развития навыков менеджеров
не забывать того, чему научился на предьщущих уровнях. Эффекти вен менеджер, который за строками отчетов и планов видит про цессьт.
Непрерывная система обучения менеджеров
Рассмотренная выше пирамида иллюстрирует необходимость создания непрерывной системы обучения менеджеров, что особен но важно для управленческого персонала отечественных предприя тий, находящихся в процессе радикальных преобразований. Общ епризнанно, что специалистов по управлению в новых условиях хо зяйствования в нашей стране явно недостаточно, и множество проблем, которые возникают в общественном и экономическом развитии, это следствие прежде всего плохого управления, не внимания к приоритетам, неумения своевременно принимать ре шения, учитывать всю систему факторов, воздействующих на рабо ту предприятия (организации), работать в единой управленческой команде.
По данным А.А. Кудинова директора Консалтингового центра Государ
ственного университета Высшей школы экономики, силами которого летом
1998 г. было проведено исследование процессов реформирования российски
предприятий, значительная часть управляющих всех уровней не обладает нео бходимыми знаниями и навыками экономически целесообразного управления предприятиями в условиях рынка.
Следствием низкого качества управления являются чрезвычайно медлен
ные преобразования на уровне предприятий, неспособность адаптироваться к
реальному рынку, неумение организовать продажи, балансировать доходы и расходы, эффективно использовать средства инвесторов.
Исторические корни такого положения объясняются следующим образом: В России управление производством никогда не было ориентировано на эко номическую целесообразность. Всегда важнее было для управляющих соответ ствовать ожиданиям власть имущих, экономическая эффективность не была критерием оценки качества функщiонирования управляемых систем. Всегда уп равляющих оценивали по степени выполнения политических задачи.
В результате сложились традиции, культура управления, система ценностей и пр. .. .Только треть выборки руководителей предприятий признают абсолют
но необходимым значительное повышение качества управления и переподго товку всех менеджеров среднего и высшего уровней. 57% руководителей счита ют уровень квалификации своих менеджеров соответствующим ситуации, а не- эффективную работу ставят в полную зависимость от внешних обстоятельств (Кризис управления и обучение управляющих//Бизнес образование, 1999,
1(6)).
Особенно остро ощущается дефицит специалистов-уйравлен цен, которые должны работать в условиях кризисного состояния организации и общества в целом. Их никто и никогда не готовил, так как такого понятия, как «кризис» в дореформенный период нашей экономики не было, а следовательно, не было и потребно сти в соответствующих специалистах. Сейчас не меньше полови ны предприятий нашей страны находятся в той или иной фазе кризисного развития, и это заставляет серьезно задуматься о том, как выходить из этого состояния и какие меры надо принимать в первую очередь, чтобы восстановить экономику на новых ос новах.
Во всем мире вопросы организации обучения менеджеров явля
ются предметом самого пристального внимания и обсуждения, в том числе и на международном уровне.
Напомним, что первый глобальный форум по менеджмент-образованию со стоялся в 1989 г. в Монреале, в 1993 г. была проведена Межiународная конфе ренщiя в Барселоне, а в 1998 г. в Чикаго Международный форум «Образова ние без границ. Одним из реальных результатов этой коллективной работы стало появление новых форм организации управленческого обучения и техно
логий, позволяющих менеджерам получать необходимые им знания и навыки в
любое время и в любом месте.
настоящему времени разработано и исполь
зуется множество программ подготовки специалистов по управлению предпри
ятиями и организациями. К
Современные подходы к обучению менеджеров
Одним из наиболее прогрессивных методов, который широко применяется в последние годы для повышения профессиональной подготовки менеджеров, является модульный подход. Он построен на принципах:
• ориентации на конкретные результаты обучения;
• гибкости, обеспечивающей возможность регулирования объе
ма и содержания обучения в зависимости от потребностей пользователей;
• оптимального соотношения теоретического знания с практи
ческим освоением и формированием навыков;
• равных возможностей для обучения с помощью преподавате
лей и самообучения;
• оперативности в развитии и обновлении программ за счет из
менения состава и разработки новых модулей;
• относительно небольших затрат времени и средств на обуче
ние при высокой стоимости разработки.
В модульном обучении менеджеры получают то, что необходи
мо, исходя из их личных интересов или потребностей организации,
в которых они работают. Внимание акцентируется на активном участии специалистов по управлению в процессе обучения путем их вовлечения в решение реальных проблем организаций. для это го сам процесс обучения делится на сессии (они носят название модулей), во время проведения которых менеджеры получают не обходимые им знания, полезные для решения проблем организа ции. Количество таких модулей зависит от целей программы обу чения, ее сложности и содержания.
Такой подход позволяет максимально соединить теорию с практикой и приносит видимую пользу не только обучаемому, но
и организациям, посылающим менеджеров на учебу. В странах, где он широко применяется, считают, что существенный вклад в эф фективность такого обучения вносит атмосфера активного взаимо действия менеджеров, принимающих участие в сессиях. для этого формируются управленческие команды, члены которых в процессе обучения совместно решают актуальные проблемы управления организации.
В связи с этим многие известные школы бизнеса и международные органи зации уже создали модульные программы, по которым проводится обучение. Среди них отметим, например, модульную программу Международной органи зации труда Управление производительностью и качеством, модульную про грамму Чешского фонда обучения менеджеров, РИМА модульную програм му института маркетинга и др. В нашей стране в рамках Национального фонда
подготовки кадров таюе разработана модульная программа обучения менед жеров .Разработка учебных материалов по менеджменту, включающая 17 мо дулей. охватывающих основные проблемы управления.
дифференциации обучении менеджеров
Программы обучения для менеджеров должны учитывать осо бенности знаний и умений менеджеров разного уровня. Они сфор мулированы в табл. 7.17.3, где знания и умения рассмотрены ис ходя из новой роли, которую менеджеры играют в современны организациях (см. главу 3).
Обучению менеджеров первого уровня придается огромное зна чение, так как от их знаний и умений зависят и отношение работ ников к делу, и результаты работы. Известно, что одна из серьез нейших проблем любой организации это вовлечение всех рабо тающих в ее дела. Исполнители нередко имеют низкую квалифи кацию, получают небольшую зарплату, а сам характер их работы характеризуется как рутинный и практически не представляет воз можностей для продвижения.
Повышение заинтересованности и вклада в общие результаты именно этой группы работников главная задача менеджеро первого уровня, особенно в характерных условиях развития нашел экономики в 1990-е годы. Ведь именно в эти годы, как пишет пс
Таблица 7.1
Знания и умения, необходимые для менеджеров первого уровня
(предпринимателей)
Роль/задачи |
Позиция/черты |
Звания/опыт |
Умекня/ способности |
Предаршцчатеш операционного уровня |
Конкурент, ориен- тировшшый на ре- зулылалi |
Конкретное опера- цаоiшое знание |
Фохусировазае энергии на воз .чожностях |
Сощание и посто- яяный поиск воз- можностей |
Творческая икгу- иция |
Знание технячес- ких, конкурент- ных и пЩе- бительских харак- теристик бизнеса |
Способность рас познавать потен днал и действо вать |
Привлечение и использование редких ресурсов и умений |
Побуждение, во- влечекке |
Знание внешних и внуiреiших ре- сурсов |
Способность мо- тивировать и при- водить людей в действие |
Управление про- цессом совершен- ствования |
Конкурептоспо- собность, настой- чивость |
детальное пони- маине операций бизнеса |
Способность кон цеытрировать энергию органи зации вокруг це лей |
И с т о ч н и к: СiЬо1iа1 8., Ват1еИ СЬ. А. IЪе IпсIiУiсIпаIi2есI Согрогаiоп.
1998, р. 221222.
Таблица 7.2
Знания и умения, необходимые для менеджеров среднего уровня
Роль/задачи |
Позиция/черты |
Знания/опыт |
Учения! способности |
Старшие менед- жеры по совершен- ствоваяию управ- ления |
Нятлеграторы, ориентированные на людей |
Широкий органи- зациояяый опыт |
Способность раз виваявь людей и взаимоотношения |
Обзор, развитие, .поддержка пред принимателей и их инициатив |
Поддержка, тер- пение |
Знание людей как иадивидов и ме- тодов вощействия на них |
Способность де легяровать, разви вать, укреплять |
Соединение раз- розненного зна- ния, умения и практики |
Икгегратявность, гибкость |
Понимание меж- личкостиой и групповой дяна- мяки |
Умения развивать отношения и формировать группы (команды) |
Управление про- тиворечяями между кратко- и среднесрочными задачами |
Восприимчивость, требовательность |
Понимание мето- дов, обеспечиваю- щих связь между краткосрочными приоритетами и долгосрочными целями |
Умение снимать напряжение при введении измене ний |
И с т о ч н и к: О1то1та1 8., ВагiiеЦ Си. А. Тие Iпсиiуiаиаiiгеа Согрогаiоп.
1998, р. 221222.
этому поводу Г. И. Ханин, «произошла невероятi-тая по масштабам деквалификации рабочей силы по причине огромных простоев производства, массовой безработицы, ечелночества» миллионов бывших квалифицированньгх работников, утративших прежние на выки и связь с производством, огромного ухудшения качества под готовки в системах общего и профессионального образования. За метно ухудшилось физическое состояние молодых людей, которые вступят в трудовой возраст в следующем десятилетии» (Ханин Г. И. Российская экономическая эйфория образца 2000 года//ЭКО,
2000, Нi 9, с. 10). Все это повышает роль менеджеров первого уров
ня и требует от них знаний и умений по повышению эффективно
сти работы этой группы работников. Ниже приведен пример тех
методов, которые могут быть использованы для этого.
В течение последних трех лет бригада аналитиков из МсКiпзеу Со,тiрапу и Сопегепсе ВоагсI, организации по изучению бизнеса, исследовала работу 30-ти компаний, известных тем, что им удалось пробудить и использовать эмоцио
Таблица 7.3
Знания и умения, необходимые для менеджеров высшего уровня
Роль/задачи |
Позiяцiя/черты |
Знания/опыт |
Умеяяя/ способности |
Лидеры высшего уровня |
Видение будущего организации |
Пояимшаае орга- низации в ее коя- тексте |
Бал аксировакие между стабильно- стью и ирорывами |
Вызов действую- щей ситуации при разработке новых параметров разви- тия организации |
Вызовы, развитие |
Фундамеагальное понимание ком- пании, ее бизнеса и операций |
Умение создать захватывающее, требовательное рабочее окруже ние |
Формирование атмосферы коопе- рации и доверия |
Открытость, спра- ведливость |
Понимание орга- низащог как сис- темы структур, процессов и куль- тур |
Умение вызвать доверие и конфи денциальность в организации и менеджменте |
Создание общего ощущения корпо- ративного пред- назначения и ам- биций |
Проникновение в суть, жцохновение |
Широкое знание различных компа- ний, отраслей, ре- гионов |
Умение объеди нять концептуаль ные взгляды с мо- тивационными вызовами |
И с т о ч н и к: ОIIо8IIаI 8., Ваг(Iеа Си. А. ТЬе iпаiуiацаiiгеа СогрогаIЛоп.
1998, р. 221222.
нальную энергию работников-исполнителей. Был изучен также опыт мотивации исполнителей 11.5. Магiпе Согрз, оказавшийся более богатым по сравнению с опытом бизнеса. Военные моряки использовали управленческие подходы, вполне применимые к бизнесу:
• чрезвычайное внимание в самом начале работы к вопросу понимания и
внедрения в сознание ключевых ценностей;
• подготовка каждого человека к лидерству, включая руководителей перво
го уровня;
• формирование бригад и рабочих групп;
• внимание ко всем работникам, включая тех, кто составляет Сдно органи
зации;
• использование дисциплины для формирования чувства гордости
(Нагагс1 Вiлзiпезз Реуiеу, Мауаiпе 1999).
Дифференцированный подход к обучению в нашей стране реа дизуется через систему дополнительного профессионального обра зования. В ней предусматриваются программы, удовдетворяющие разные потребности в обучении:
• для повышения квалификации предусматриваются семинары и тренинги продолжительностью от 12 дней до месяца;
• для профессиональной подготовки обучение в течение
1,52 лет с присвоением новой квалификации и сроком ог
4до б месяцев без такового;
• для подготовки специалистов на базе высшего образования
подготовка магистров в течение двух лет и получение второго высшего образования (на это затрачивается 2,53 года).
7.2. Функция контроля в организации
Контроль это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней вьщеляют два главных направления:
• контроль за выполнением работ, намеченных планами;
• принятие мер по корректировке всех значительных отклоне
ний от плана или самого плана.
Эффективно поставленный контроль обязательно должен быть достаточно простым и своевременным, иметь стратегическую на правленность и ориентироваться на результаты. В современных ус ловиях организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, и это создает условия для существенного сокра щения контрольных функций, выполняемых непосредственно ме неджерами. В итоге контроль становится менее жестким и более экономичным.
7.2.1. Понятие и содержание контроля
Контроль функция процесса управления
Контроль это функция процесса управления, его важнейшая часть, которая обеспечивает обратную связь и позволяет непрерывно повторять циклический процесс управления на новой основе. Он не разрывно связан с остальными функциями управления и, с одной стороны, зависит от них, с другой же предопределяет их содер жание. Поэтому при организации контроля на предприятии необ ходимо учитывать факторы, предопределяющие эффективность проведения этой управленческой функции. В их составе вьщелим главные:
• организационные объекты контроля (что должно контро
лироваться), субъекты контроля (кто контролирует), место контрольной функции в организационной структуре управ ления (кому подчиняется, права, ответственность, полномо
чия);
масштабы контроля количество и точность контролируе
мых параметров, частота и скорость проведения контроля;
• контрольная информация объем, частота, точность и свое
временность необходимой для контроля информации;
• затраты на контроль средства, связанные с организацией
контрольной функции и ее информационным обеспечением. Ответственная роль данной функции раскрывается при рас
смотрении ее как процесса, состоящего из нескольких этапов.
Этапы процесса контроля
Являясь составной частью процесса управления, контроль обла дает всеми процессными характеристиками и может быть пред ставлен в виде составляющих его этапов (рис. 7.3).
Установление стаIщартов, норм, плановых зщжа4ий |
Измерение пока- зателей деятель- ности |
|
Рис. 7.3. Этапы процесса контроля
На первом этапе устанавливаются параметры организации, по сравнению с которыми будуг оцениваться ее деятельность и на правления дальнейшего движения, В специальной литературе они рассматриваются как стандарты, нормы и планы или, обобщенно, как конкретные цели, динамика которых поддается измерению. Их выбору и определению придается большое значение, и это не слу чайно, так как их величины это важная точка отсчета для каж дой организации.
Устанавливая стандарты, нормы и плановые задания, каждая
организация исходит прежде всего из представления о своем пред
назначении, из четко сформулированных вйдения и миссии, а так же целей функционирования и развития. Видение, миссия и цели отражают тот пугь, который намечен на будущее, и диктуют глав
ные направления движения. Именно они предопределяют те «вер шины», которые надо взять, показывают, на что надо ориентиро ваться, для чего привлекать и как использовать ресурсы. Из этого можно сделать вывод, что стандарты могут и должны пересматри ваться и прежде всего потому, что в их основе лежат планы, кото рые представляют собой прогнозы и составляются на определен ные периоды времени.
Чтобы выполнять контрольную функцию, стандарты должны
быть конкретными, в противном случае сравнение с ними достиг
нугых результатов невозможно. Если руководство организацией,
например, считает своей главной задачей в предстоящем периоде улучшение качества обслуживания своих клиентов, то стандарт
должен быть выражен в конкретных измерителях, позволяющих отследить выполнение этого задания. Поэтому формулировку
стандарта в виде лозунга типа: «В течение планового периода по высить качество обслуживания клиентов> следует отвергнуть ii вместо этого предложить конкретное плановое задание. Напри мер, для пассажирской службы аэропорта оно может быть сфор мулировано так: «В течение планового периода сократить время ожидания багажа прибывшими пассажирами с 20 до 12 минут. Эти 12 минут и составят один из стандартов в работе аэропорта, для его достижения будут предприняты необходимые меры и вы делены ресурсы. Таким образом, стандартом устанавливается ре зультат, который должен быть получен в течение определенног периода времени.
В то же время в жизни любой организации имеется достаточнс много целевых установок, которые трудно или даже невозможна
измерить с помощью количественных показателей и цифр. В каче стве примера можно привести такие, как: создание благоприятного климата в коллективе, улучшение системы взаимоотношений па вертикали власти, удовлетворение от работы, более внимательное отношение к партнерам и т. п.
В таких случаях компании нередко прибегают к выявлению
мнения трудового коллектива, проводят обследования, интервью и используют не прямые, а косвенные измерители. Например, состоя ние климата в коллективе может оцениваться по числу конфликт ных ситуаций или трудовых споров, степень удовлетворенности ра ботой по динамике увольнений. Тогда стандарты приобретуг количественное измерение, например: «В течение планового пери ода сократить количество конфликтов в организации с 12 до 4». Ус ловность таких измерений очевидна, так как на эти показатели мо гут оказывать влияние множество разных факторов, в том числе и таких, которые не имеют прямого отношения к стандартам. На пример, низкий уровень увольнений может быть результатом вы сокого уровня безработицы, а снижение числа конфликтов или трудовых споров может отражать ситуацию страха потерять един ственную возможность работы.
Субъективный характер этих целевых установок усложняет про
цесс сравнения, контроля и требует большого искусства от менед
жера в выявлении истинных причин отклонений. Но даже при всех
недостатках косвенных измерителей они необходимы, так как позволяют отслеживать процессы и своевременно корректировать отклонения. А это лучше, чем принятие решений тогда, когда проявкттись все отрицательные последствия неуправляемых изме
нений.
Большое значение имеет решение вопроса о том, кто должен
устанавливать стандарты. Исследования показывают, что опти
мальным является вариант, при котором в этом процессе принима
ют участие работники организации, непосредственно влияющие на
соответствующие параметры. Во-первых, потому, что сам факт их
участия приводит к повышению заинтересованности в достижении установленных параметров, а во-вторых, при таком подходе проис ходит интенсивный обмен знаниями и опытом между менеджера ми разных уровней, что повышает качество стандартов и плановых установок. Чтобы реально воздействовать на поведение людей, стандарты должны быть напряженными, но достижимыми. Как правило, такме стандарты мотивируют людей, нереальные же (слишком завышенные или, наоборот, заниженные и легко дости жимые) расхолаживают, вызывают неприязнь и отрицательно ска зываются на результатах.
На втором этапе процесса контроля осуществляется измерение достигнутых показателей работы организации. Основное условие
качественного выполнения этого элемента процесса выбор та ких показателей, которые реально отражают движение организа ции по пути достижения поставленных перед ней целей. Это озна чает, во-первых, что измерение должно быть выборочным, и, во- вторых, что оно должно соответствовать составу стандартов, норм и плановых заданий.
На третьем этапе осуществляется сравнение фактически дос тигнутых данных с запланированными, что дает возможность уста новить наличие отклонений в ту или иную сторону, выявить фак торы и условия и перейти к следующему, последнему, этапу конт роля. Важно отметить, что это сравнение не является задачей толь ко тех работников, которые специализируются на выполнении контрольной функции, работая в соответствующих звеньях струк туры управления. Контроль, по существу, является неотьемлемой частью труда всех работающих от рабочих до высших менедже ров. Сравнение каждым работником того, что сделано с тем, что задано, увеличивает возможности организации для достижения ре зультата в любом процессе.
На четвертом этапе производится окончательная оценка полу ченных результатов и предпринимаются действия по корректиров ке. По параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могуг быть получены результаты трех видов:
• положительные, когда фактические параметры лучше загтл
анированных. В этом случае корректировочные действия на правляются на усиление мер, приведших к такому результату, например увеличиваются размеры поощрений труда, инвес тиции, расширяются производственные мощности и т. д.;
• отрицательные, когда фактические данные оказались хуже
запланированных. Выявленные в процессе анализа факторы
позволяют определить направление мер по исправлению по ложения, например по усилению руководства, повышению уровня квалификации работников, а иногда и по пересмотру самих стандартов;
• нейтральные, когда организация функционирует в соответ ствии с планом и никаких корректировочных действий ж требуется. Последнее, однако, не означает прекращение про цедуры оценки, так как баланс между стандартами и факти ческими показателями может быть нарушен в любой моменi времени.
7.2.2. Виды контроля в организащ,и
По периодичности контроля
Тесная связь контрольной функции с функцией гтланировани проявляется в том, что временные периоды осуществления обеих управленческих функций должны совпадать. Это означает, что пс периодам проведения контроль должен быть трех видов: стратеги ческий, тактический и оперативный.
Стратегический контроль ставит задачу оценки и регулирова ния деятельности организации с позиций выполнения ею долго срочных целей и взаимоотношений с внешней средой. Этот ви,п контроля наиболее сложен в силу большой зависимости стратегии организации от изменений в окружающей ее среде и некоторой аб страктности стратегических установок по развитию организации в целом.
Непредсказуемость внешней среды усложняет разработку стан дартов и параметров на длительный период, а следовательно, и проведение контроля их выполнения. Несмотря на это, многие фирмы и крупные корпорации создали в составе своих структур службы стратегического контроля. При этом они могуг быть как централизованными на верхнем уровне, так и децентрализованы по разным уровням иерархии. Централизация стратегического кон троля имеет место в диверсифицированньтх компаниях с большим числом отделений (подразделений), если окружающая среда отно сительно стабильна и предсказуема. В противном случае централи зация контроля неэффективна (рис. 7.4).
Тактический контроль нацелен на анализ выполнения тактичес
ких планов организации, неразрывно связанных с ее стратегией. Он осуществляется как в целом по организации, так и по ее клю чевым подсистемам. Все сравнения достигнутых показателей с зап
ланированными охватывают в первую очередь показатели, отража ющие состояние внутренней среды организации: ее ресурсов, структуры, культуры. Периодичность тактического контроля со впадает с длиной периода, на который составляются планы такти ческого развития.
Тактический контроль осуществляется службами, сощаваемы
ми в составе структуры управления. Их главная задача своевре
Высокий децентрализация контроля
Уровень Централизация стратегического контроля контроля
Низкий
Стабильная Турбулентная
Внешняя среда
Рис. 7.4. Уровень централизации контроля в зависимости от состояния внешней среды
менное выявление отклонений от стандартов и целевых установок и проведение корреiсгировочных мер. Наряду с этим в организаци ях широко используется метод самоконтроля, когда контрольные функции выполняют сами работники или группы.
Оперативный контроль осуществляется ежедневно и по перио дам, характерным ддя оперативного планирования. Он включает контроль выполнения работ и методов, используемых для произ водства продукции и услуг и выполнения всех видов процессов организации (см. главу 2).
Оперативный контроль процессов в организациях принято под- разделять на три вида:
предварительный осуществляется до фактического начала
работ по трем ключевым видам ресурсов, необходимых для нормального протекания процессов: человеческим, матери альным и финансовым. По существу, это контроль на входе процесса, который направлен на достижение максимального соответствия стандартам и нормам ресурсов, вводимым в процесс. Это означает, что, например, подбор или наем ра ботников должны проводиться в соответствии с требования ми к квалификации, уровню образования или стажу работы в данной области. При контроле материальных ресурсов долж ны быть проверены качественные параметры поставляемых материалов и технические условия самих поставок. Финансо вый контроль направлен на соблюдение баланса между вьще ленными средствами и их расходами;
текущий или производственный контроль осуществляется по ходу выполнения всех этапов и процедур самого процесса, позволяет своевременно выявлять проблемы, устанавливать
ПРИЧИНЫ ИХ возникновения, разрабатывать и внедрять пред ложения и решения и таким образом минимизировать или полностью ликвидировать наметившееся отклонение от стан дартов. Базой для текущего контроля является система обрат ной связи;
заключительный (последующий) контроль качества продук ции и услуг, полученных по завершении процесса, который производится путем сравнения полученных результатов с за
данными. Он обеспечивает руководство необходимой инфор
мацией для планирования аналогичных процессов в будущем
и разработки систем мотивации, направленных на повышение заинтересованности в улучшении ожидаемых результатов.
По функциональным подсистемам
В составе работ по контролю в организации вьщеляют такие функциональные области, как, например, производство, финансы, персонал, маркетинг и др. (в зависимости от структуры организа ции). В качестве объектов контроля используются ключевые пока затели деятельности по каждой из этих сфер.
Сферы контроля, представленные в табл. 7.4, не исчерпывают всех областей деятельности, в которых полезно применять конт роль. Каждая организация решает вопрос о масштабе и функцио нальных подсистемах контроля, учитывая ситуационные и другие факторы (см. 7.2.1), предопределяющие необходимость специали зации контрольной функции.
7.2.3. Методы контроля
Общие методы
В процессе контроля используются различные методы, спосо бы, приемы, позволяющие эффективно проводить работу на всех этапах контрольного процесса. Частично эти методы раскрыты в главе 4, где они рассматривались как способы выявления проблем, диагностики, разработки и выбора решений. В данной главе мы кратко опишем содержание комплексных методов, широко ис пользуемых организациями практически на всех этапах конт рольного процесса.
Это, во-первых, метод, который в англоязычной литературе по
лучил название <бенчмаркинг> (вепс1шiаг1сiп), а в нашей литературе его нередко именуют методом сравнительного анализа эффективно сти. Во-вторых, это методы тотального контроля качества (оа1
сиа1iу сойго1), и тотального менеджмента качества (оа1 шагiае шеп сиа1iу) обладающие свойствами комплексности и целост ности подхода к управленческому контролю как функции менедж мента.
Таблица 7.4
Объекты контроля по функциональным подсистемам организации
Функциональная подсисгема |
Примерный перечень объектов контроля |
Производство |
Качество Затраты времени на единицу продукции Удельные издержки Мощность оборудования и уровень ее использования |
Финансы и учет |
Прибыль и ее распределение Расходы на покупку оборудования Капитальные вложения по источникам поступления Ликвидность Запасы Ищержки Денежная наличность |
Персонал |
Потери времени из-за трудовых споров Протулы Потери времени из-за болезней Заработная влата Безопасность Социальные выллаты |
Маркетинг |
Объем продаж Торговые издержки Продажи в кредит Затраты на рекламу Удовлетворенность потребителей |
И т. д. |
И с т о ч н и к: Хант Дж. У. Управление людьми в компаниях. Руководство
для менеджера. М., 1999, с. 238239.
Еенчмаркинг
По определению Американского центра производительности и качества, бенчмаркинг это процесс, включающий:
• установление компанией ключевых сфер совершенствования
работы своей фирмы;
• ццентификацию и изучение лучшей практики других компа
ний в этих сферах;
• внедрение новых процессов и систем, обеспечивающих рост
их производительности и качества.
Впервые этот подход был использован в конце 1970-х начале 1980-х го дов, компанией Хегох Согрогаiоп, которая стояла на грани полного краха, так как не могла противостоять высококачественной и недорогой продукции япон
ских фирм. Ей пришлось провести радикальные изменения под лозунгом Ли дерство через качеством и таким образом ответить на японский вызов. Сейчас система широко применяется как менеджерами в различных компаниях, так консультантами по управлению.
Исходным моментом процесса бенчмаркинга является сравненш параметров организации с достижениями других компаний. Егс цели:
• определить и проанализировать те направления и параметры
деятельности организации, по которым имеется отставание
от лучших компаний;
• поставить задачи по улучшению работы в указанных направ
лениях и по выявленным параметрам;
• стимулировать и повысить возможности для улучшения пока
зателей и введения организационных изменений на базе со
вершенной или более высокой практики, используемой дру
гими компаниями.
Чаще всего такое сравнение производится по наиболее слабым
местам (процессам) организации или по тем направлениям, где до биться улучшений можно быстрее. Поэтому в его основу кладется тщательное изучение существующего положения в самой организа ции и выбор подходящего объекта для сравнения. Им может быть как внешняя компания, так и внугреннее подразделение организа ции.
Если сравнение производится с внешними организациями, то вы
бираются лидеры данного сектора экономики, конкуренты, по
ставщики, потребители и другие партнеры, заинтересованные в
проведении совместной работы, в обмене опытом и в поиске луч
шей практики.
При сравнении между подразделениями внутри организации вы бор объекта может быть проведен между отделами, заводами фили алами, видами услуг и т. д., выполняющими данную работу или процесс лучше всего.
Процесс сравнения рассматривается как цикл, состоящий из
трех этапов:
на первом этапе определяются масштабы исследования, выявля
ются подходы и намечаются потенциальные объекты для сравне
ния;
второй этап связан со сбором информации, проведением ин
тервью, анализом и сопоставлением данных, подготовкой предва
рительного отчета;
на третьем этапе устанавливаются цели, разрабатывается план действий, результаты согласуются со смежi-iиками и в процессе ре
ализации осуществляется мониторинг программ, позволяющий за
ново выверить позиции сравнения.
Исполнителями работы являются специально созданные ко манды из специалистов компаний или подразделений организа ции, принимающих участие в бенчмаркинге. В их составе могуi быть менеджеры технические эксперты, опытные рабочие, не формальные лидеры, то есть все те, кто знаком с проблемой i владеет соответствующей информацией. Нередко к работе команл привлекаются консультанты, помогающие разрабатывать новые системы и повышающие возможности их использования в ком пании.
Менеджеры и консультанты, производящие сравнение организаций, ис пользуют четыре макропеременные: люди, стратегии, структуры и внешние давления. По мнению дж. Гэлбрейта, они объясняют различия между фирма ми на 75%, оставшиеся же 25% это характерные для каждой организации гипотезы, культурные ценности, качество руководства и степень удовлетворен- ности людей своей работой, то есть факторы, непосредственно и ежеминутно влияющие на поведение работников. Именно эти повседневные и поминуi- ные влияния, накапливаясь во времени, определяют, смогуг ли макроперемен ные дать предсказанную величину ключевых показателей успехаэ (Хант дж. У. Управление людьми в организациях. Руководство для менеджера. М., 1999, с. 173).
Тотальный контроль качества (Тоiаi Опаiiiу Сопiгоi) и тотальный менеджмент качества (ТЫаI Опаiбiу Мапауетепi ТОМ)
Тотальньтй контроль качества характеризуется тем, что он охва тывает все этапы процесса организационного контроля и связывает контроль с другими управленческими функциями планировани ем, организовыванием, координацией, стимулированием. Главная цель данного метода это массивная и скоординированная атака на все процессы организации для достижения высокого качества и непрерывного поддержания его на высочайшем уровне.
Наиболее полное описание суги данного метода представлено в монографии В. А. Лапидуса «Всеобщее качество (ТОМ) в россий ских компаниях, выпуiденной под эгидой Государственного уни верситета управления и Национального фонда подготовки кадров в
1999 г. Ниже мы воспроизведем некоторые принципиальные поло
жения, изложенные в данной работе.
Идеи тотального контроля качества начали активно развиваться в 1950-е годы, когда стало очевидно, что достижение реальных успехов в повышении ка чества продукции и работ невозможно без участия в этом процессе всех работ ников организации. Один из активных разработчиков данного подхода А. Фейгенбаум выделил три элемента системного управления качеством: от ветственность (обязанности), полномочия и взаимодействия. Главное в этом подходе понимание необходимости совместной работы по улучшению каче ства и привлечение к ней всех работников предприятия.
Системы управления качеством начали активно создаваться во всех стра нах, в том числе и в Советском Союзе, где в конце 1950-х 1960-е годы были разработаны широко известные Саратовская система бездефектного изготов ления продукции, Горьковская КАНАРСПИ (КАчество, i-Iддежность, Ресурс С Первого Изделия), Львовская система бездефектного труда, Львовская комп лексная система управления качеством продукции на базе стандартизации
и др.
В 1980-е годы идеи тотального контроля качеством органически вошли в разработки нового комплексного метода, получившего на звание Тотальный менеджiйент качества (ТОМ). Его определение приведено в международном стандарте ИСО 8402-94: «ТОМ подход к руководству организацией, нацеленный на качество, ос нованный на участии всех ее членов и направленный на достиже ние долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества».
Основными составляющими ТОМ являются: политика в облас
ти качества, планирование качества, улучшение качества, обеспечение качества и тотальный контроль качества. На рис 7.5, воспроизве денном из работы В. Лапидуса, показано, каким образом концеп ция тотального менеджiйента качества интегрируется в систему уп равления организации.
Интеграция в концепцию и практику менеджиента
Систе..а качества осей компании, основанная на внутренних дмнамичных процессах непрерывного улучшения и обновления, приводимая в движение руководством компании, потребителями
и акционерами
подсистема Гiодсистема подсистема че- Гiодсистема Гiодсистема производства техники безо- ловеческих и партнерских от- управления ре- продуктов пасноюти и социальных от- ношений сурсами
условий труда ношений
Рис. 7.5. Интеграция концепции качества в концепцию и практику менеджмента
В основу универсальных подходов к менеджiйенту качества по ложено новое, расширенное понятие продукта, включающего на ряду с готовой продукцией также интеллектуальный продукт, про дукт переработки и услуги. Это позволило разработать универсаль ные стандарты для предприятий различных отраслей, форм и спе циализаций, применимых в различных странах.
В 1987 г. Международная организация по стандартизации (Iпiегпаiiопаi Огаяiгаiiоя юг 8iаяЛаиiЛiгаiiоя i8О) опубликовала комплекс международных стандартов на системы качества в составе:
ИСО 9000 Юбщее руководство качеством и стандарты по обеспечению ка
чества»;
ИСО 9001 Системы качества. Модель для обеспечения качества при проек
тировании и/или разработке, производстве, монтаже и обслуживании»;
ИСО 9002 Системы качества. Модель для обеспечения качества при про
изводстве и монтаже
ИСО 9003 Системы качества. Модель для обеспечения качества при окон
чательном контроле и испытаниях
ИСО 9004 Юбщее руководство качеством и элементы системы качества. Руководящие указания
Терминологический стаi-щарт ИСО 8402, а таюке ряд других документов.
В последующие годы (1994) выпущены новые версии этих стандартов, в ко
торых расширены разделы, касающиеся стандартов менеджмента качества ин
теллектуальных продуктов, продуктов переработки и услуг (ИСО 9000ИСО
9004, ИСО 8402. Управление качеством продукции: Пер. с англ. М., 1988).
Стандарты получили достаточную известность в нашей стране, но их практическое применение требует проведения значительных изменений не только в самом производстве, но и в системе управ ления ее структуре, стиле и методах, а также в общей корпора тивной культуре. дело в том, что качество предопределяется преж де всего системой управления (по мнению известных в этой облас ти специалистов Дж. Джурана и Э. Деминга на 85 и 96% соответ ственно). Остальное приходится на исполнителей.
В Российской Федерации ситуация почти обратная: доля персо нала в уровне несоответствий, дефектности на типичном россий ском предприятии составляет 50%, что свидетельствует о необхо димости комплексной перестройки, результатом которой должно быть широкое участие персонала в обеспечении качества Лапи дус В. А., с. 238239).
7.3. Эффективность управления
7.3.1. Понятие эффективность управления
Эффективность и экономичность
При рассмотрении сущности и содержания эффективности уп равления организациями надо исходить из общего и частного по нимания эффективности человеческой деятельности в разных сфе рах. «Эффективное> означает действенное, результативное, произ водительное и происходит от слова «эффект» (лат. еГ[еси.), то есть действие. Эффектом обладает любое взаимодействие, имеющее ка кой-то результат, и в этом смысле эффект можно рассматривать как абсолютное свойство любого взаимодействия или процесса, ха рактеризующее их результат.
Эффективность характерна не ддя всякого взаимодействия, а лишь ддя целенаправленного; поэтому данная категория носит уп равленческий характер и отражает прежде всего степень достиже-
ния преследуемых целей. В отличие от эффекта эффективность это всегда определенное соотношение (результата с целями или ре зультата с затратами на его получение), то есть величина относи тельная.
В зарубежной англоязычной литературе понятие эффективности бизнеса и менеджмента выражается двумя ключевыми терминами: еЁiсiепсу и еЁеЫи”епе8з.
Под еЁiсiепсу понимается соотношение межцу объемом выпуска и необхо
димыми для его производства ресурсами. Это как бы внутренний параметр
функционирования, который используется для оценки экономичности работы
подразделений и организации в целом.
Термин еЁiесЬ”епе применяется для измерения степени достижения орга низацией ее целей. Эффективный в этом смысле понимается как имеющий высокий уровень эффекта или результата и характеризуется оптимальным со отношением межцу такими параметрами, как производство, соотношение меж
ду выпуском и затратами (еiсiепсу), исполнение обязательств, адаптивность и развитие. Таким образом, термин е11есIепе5з более полно характеризует ус пешность работы, учитывая не только экономичность производства продукции или услуг, но и характеристики взаимоотношений с внешней средой, оказываю щие существенное влияние на развитие организации. Проблема повышения
этого комплексного показателя требует поиска ответов на такие вопросы, как:
• производство какой продукции может обеспечить максимум доходов;
• каким рынкам отдавать предпочтение;
• в каком направлении улучшать экономические характеристики товаров и рынков;
• как лучше использовать ресурсы, чтобы они обеспечили экстраординар
ную, а не ординарную отдачу, достигаемую лишь при повышении соотно
шения межцу результатом и затратами (еiiёсiепсу).
Разное значение имеют понятия еЁiсiеЫ и еЁесЬ”е. Первое относится к
агентам, их действиям или инструментам и означает способность производить желаемый результат (эффект), соответствующий поставленной задаче. Второе характеризует уже выполненную работу или самого исполнителя работы и озна чает наличие высокого уровня результата (эффекта).
Ограничения каждой из рассмотренньгх ниже моделей органи заций и разньге концепции систем управления предопределяют специфический подход к определению и измерению эффективнос ти работьг организаций.
7.3.2. Модели организаций
Моделирование как способ изучения свойств и связей организаций
В своем развитии организации прошли несколько этапов, раз личающихся по представлению об их сущностньгх чертах, взаимо отношениях с окружающей средой и обществом в целом, о роли и функциях управления, а также о критериях успешности их функ ционирования и развития. Эволюцию этих понятий на протяже
нии последнего века можно проследить по четырем типам моделей (напомним, что модель это упрощенное описание организации, дающее достоверное представление о ее свойствах и связях), кото рые отражают как развитие теории организации, так и практику использования ее основных положений:
• модель организации, базирующейся на теоретических поло
жениях школы научного управления;
• модель организации, базирующейся на положениях теорий
человеческих отношений и поведенческих наук;
• модель организации, базирующейся на положениях теории
систем;
• модель организации, базирующейся на представлении о роли
организации как общественного институга.
Конечно, жизнь богаче любой модели, особенно когда речь идет о такой сложной системе, как предприятие, но моделирова ние позволяет выделить главное во взаимосвязи параметров орга низации, управления и эффективности. Следовательно, оно имеет значение не только с точки зрения теории, но и практики, наце ленной на успешное развитие организации.
Базовые модели организаций
Первая модель, известная под названием механистической, или модели рациональной бюрократии, отражает представление об орга низации, сформировавшееся в конце 19 века и получившее широ кое распространение в первой четверти 20 столетия. Ее теорети ческой базой являются положения школы научного управления.
Родоначальник этого научного направления Ф. Тейлор рассмат
ривал эффективность совместного труда в организации с позиций времени и движения. Расчленение работы на автономные, полнос тью программируемьхе элементы и. последующий оптимальный сбор их в единое целое обязательные условия, которые в соот ветствии с этой теорией формируют высокопроизводительную организацию.
Другой представитель этого теоретического направления не мецкий социолог М. Вебер выдвинул и обосновал положение, согласно которому самой эффективной формой человеческой орга низации является рациональная бюрократия. Предприятие это механизм, представляющий собой комбинацию основных произ водственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов. Поэтому большое значение придается анализу тех нико-экономических связей и зависимости различных факторов производства.
Многие положения школы научного управления организацией не потеряли своего значения и в настоящее время, особенно для крупных предприятий, в которых сконцентрированы огромные и разнообразные по своему назначению
ресурсы. В то же время механистическая модель в целом критически оценива ется современной наукой и практикой из-за ее приоритетной ориентации на крупные организации; выбора в качестве орудия завоевания рынка снижения издержек, а не роста доходов; использования аналитических методов, резуль таты которых нередко трудно и даже невозможно применить на практике; стремления к сохранению стабильности (консерватизм); всеобщего контроля и налзора за качеством и выполнением плановых заданий; представления о выс- щих руководителях как о людях, которые мудрее, чем рынок, и т. п. Все это ставит определенные рамки в использовании механистической модели органи зации.
Вторая модель построена на определении организации как кол лектива людей, выполняющих общую работу, используя принципы раз деления и кооперации труда. Начало ее разработки относится к
1930-м годам и связано с именами таких известных ученых, как Э. Мэйо, д. Макгрегор, Ч. Барнард и Ф. Селзник, создавших осно вы теории человеческих отношений и поведенческих наук. В нашей стране идеи научного управления трудовыми коллективами, рабо тающими на социалистических предприятиях, развивали А. К. Гас
тев, О. А. Ерманский, Н. А. Витке и многие другие ученые и прак
тики, работавшие в различных организациях и институтах научной организации труда в 192030-е годы.
Модель организации строится исходя из главного положения
теории о том, что важнейшим фактором производительности на предприятии является человек как социальный деятель. Поэтому элементами модели являются такие составляющие, как внимание к работающим, их мотивация, коммуникации, лояльность, учас
тие в принятии решений. другими словами, моделируется система поддержания человеческих отношений внутри организации. При этом особенное внимание уделяется стилю управления и его вли янию на показатели производительности и удовлетворенности ра ботников своим трудом. Предпочтение отдается демократическо му стилю, обеспечивающему наиболее полное раскрытие способ ностей работающих за счет их вовлеченности не только в процесс исполнения, но и в процесс разработки управленческих реше ний.
Критики этого направления отмечают, что возможности модели, построен ной на основании теории человеческих отнощений и поведенческих наук, в по иске резервов эффективности организации ограничены концентрацией только на одном внутреннем факторе человеческом ресурсе и подчинении ему всех остальных факторов производства.
В третьей модели предприятие представляется в виде сложной иерархической системы, тесно взаимодействующей с окружением. Ее основу составляет общая теория систем. Основополагающий вклад за рубежом был сделан А. Чандгiером, П. Лоуренсом, дж. Лор шем; в нашей стране эти проблемы исследовались И. В. Блаубергом,
э. г. Юдиным, В. В. дружининым, В. Н. Садовским, В. Г. Афана сьевым и многими другими учеными, разрабатывавшими их по са мым различным направлениям.
Главная идея заключается в признании взаимосвязей и взаимо зависимостей элементов, подсистем и всей системы в целом с внешней средой. В соответствии с этими теоретическими положе ниями, организации рассматриваются как составные части рынка, предопределяющего их структуру и системы управления. Ключе вые факторы успеха их деятельности находятся в двух сферах: во внешней (из которой они получают все виды ресурсов, включая информацию, то есть знание) и во внугренней (сильные и слабые стороны которой создают те или иные предпосылки для преобра зования ресурсов в продукцию и услуги).
При оценке этой модели необходимо учитывать, что несмотря
на большое значение окружающей среды, она лишь определяет
правила игры. Внутренняя среда любой организации, которая фор
мируется под воздействием непрерывно принимаемых руковод
ством управленческих решений, реально определяет уровень сис- темной эффективности.
Четвертая модель представляет предприятие как общественный
институт, стремящийся к балансу интересов связанных с ним раз личных групп как внугри, так и вне его границ. Взаимосвязь инте ресов предопределяется тем, что организации для коллективного,
основанного на разделении труда, производства товаров и услуг используют ресурсы, предоставляемые поставщикам и (в широком смысле), интересы которых, в свою очередь, удовлетворяются про дукцией других предприятий. Таким образом, цели предприятий трактуются не только в плане производства и сбыта каких-либо продуктов и получения прибыли, но и с позиций удовлетворения
различных запросов связанных с ними групп: потребителей, по
ставщиков, конкурентов, инвесторов, общества в целом.
Приведем пример. Известно, что цены являются предметом интересов как продавцов, так и покупателей. Первые стремятся продать дороже, вторые купить дешевле. Однако и в этой противоположно направленной заинтересо ванности необходимо соблюдать определенный баланс, в противном случае по страдают обе стороны. С этих позиций рассмотрим ситуацию, сложившуюся к середине 2000 г. на нефтяном рынке.
Установившийся здесь высокий уровень цен не радует покупателей нефти, но одновременно он тревожит и продавцов, которые боятся, во-первых, воз
можного снижения объемов потребления нефти и, во-вторых, появления и ис
пользования альтернативных источников энергии. Кроме того, может произой ти и расширение круга продавцов нефти, так как на рынок будет поступать про дукция из месторожцений с низким уровнем рентабельности (высокие цены со здают для этих продавцов условия безубыточной работы).
Все это заставляет продавцов при установлении цен на нефть учитывать их воздействие на конкуренцию (уже имеющуюся и будущую). Установившаяся в
этот период цена по 30 долл. за баррель не устраивала ни продавцов, ни поку-
пателей. По мнению экспертов, оптимальный уровень цен на нефть находится Е диапазоне 1620 долл. за баррель. Примерно такие оценки закладывались Е федеральный бюджет РФ на 2000 г. (Нефть и капитал, 2000, Т 6, с. 11).
Основу этой модели (она формируется с 1980-х годов) составля ет теоретическая концепция заинтересованных групп, в соответствиi с которой организации должны принимать во внимание разньк интересы партнеров, круг которых может быть довольно широким, Каждая организация является центром пересечения интересов «со участников-*, а ее менеджмент направляет усилия на координацик интересов и достижение некоего баланса между ними. Практичес кая реализация данной модели нелегкое дело, но все больше количество компаний, особенно крупных корпораций, понимаюi ее преимущества и предпринимают шаги по их использованию.
В США рассматриваются предложения о новом типе корпорации, названноi
аф Согрогаiiоп (Я
гезропзiЫе), несущей ответственность не только перед ак
ционерами, но и перед другими заинтересованными группами.
Главная идея учреждения сЯэ корпоращiи поощрять компании, которые вкладывают средства в развитие персонала и общин, а не занимаются беско
нечным сокращением численности работающих с целью повышения текущей прибыли. Чтобы заинтересовать корпорации, правительство обещает снизитЁ общие налоги с 18 до 11%; сократить налоги на заработную плату, полностью освободить от налогов суммы, потраченные на обучение персонала и научно-
исследовательские работы; расширить права сертификащiи в ряде сфер регу
лирования. В свою очередь корпорация сЯ должна: отислять 3% от фонда оп
латы труда в подвижный пенсионный план, вьщелять 2% на обучение персона ла, выплачивать половину затрат на здравоохранение и планировать долевое распределение прибыли или приобретение акций в собственность персонала. Еще одно требование: довести соотношение в оплате труда наиболее высокс оплачиваемых к самым низко оплачиваемым работникам до не более чем 50 к 1, тогда как сейчас во многих корпорациях оно составляет 130 к 1.
Корпорация должна заключать соглашение об ответственности перед общи
ной, смягчающее проблемы, связанные с изменениями в размещении предпри ятий и с увольнениями работников. В ней обязательно должен быть профсоюз или план участия работающих в управлении, запрещается использование труда детей или заключенных. Новые инвестиции и вновь принимаемый персонал дол жны быть по крайней мере наполовину связаны с США. За счет доходов корпо рации предполагается финансировать социальные программы, направленные на обучение рабочих, подготовку бывших школьников к работе, расширение производства, поддержку экспорта, технологические исследования и развитие.
Концепция существенно повышает сферу ответственности корпораций, вво
дя в круг их интересов помимо акционеров (которые нередко предпочитают не долгосрочные, а текущие выгоды) еще и работников, и обiщ4ны. Поэтому она была встречена собственниками критически (Вызiпезз ее, РеЬгыагу 26, 1996, р. 22).
Практика показывает, что в реальной действительности нет организаций, которые строили бы свою деятельность в полном со-
ответствии с какой-либо одной моделью. Чаще всего в них наблю дается процесс эволюционного перехода от одних приоритетов к другим, например от модели закрытого типа с ориентацией на оп тимальное использование ресурсов к модели, представляющей со бой открытую систему, результаты деятельности которой опреде ляются по системному эффекту. В деятельности многих организа ций (особенно крупных) можно отметить наличие элементов всех четырех базисных концепций, каждая из которых используется там и в той мере, где и насколько это диктуется ситуационными ус ловиями, учитывающими вощействие совокупности внешних и внутренних факторов. Это надо учитывать при разработке методов оценки и измерения эффективности организаций и систем управ ления.
7.3.3. Методы оценки и измерения эффективности управления
Необходимость оценки эффективности
Измерение и оценка эффективности необходимы для всех орга низаций, так как позволяют активно воздействовать на их текущее состояние и тенденции развития, устанавливать размеры и направ ления изменений, выявлять наиболее важные факторы роста, от слеживать и корректировать неуправляемые процессы, принимать решения об изменениях и прогнозировать их воздействие на клю чевые параметры, а также составлять планы дальнейшего совер шенствования работы компании и ее подразделений. В литературе подчеркивается роль измерителей эффективности как индикаторов здоровья организации. Измерение и оценка эффективности являют ся обязательным условием успешного функционирования и развития организации.
Любая эффективно функционирующая и развивающаяся орга
низация разрабатывает методологию и систему измерений, кото
рые отражают приоритеты, соответствующие выбранным моделям, а также содержат необходимые рекомендации о том:
• где, что и когда необходимо измерять,
• кто должен выполнять этот процесс,
• с чем проводить сопоставления, чтобы сделать правильные
выводы о состоянии и развитии организации.
Показатели измерения эффективности
Показатели, используемые для измерения и оценки эффектив ности организаций, целесообразно рассмотреть отдельно по моде лям закрытого и открытого типов. Это позволит получить более полное представление о тех дополнениях к методикам и изменени ях в системе оценок, которые предстоит сделать нашим отече
ственньм организациям, осуществляющим в СВЯЗИ С рыночной ре
формой реструктуризацию и озабоченных получением не только
краткосрочного, но и долгосрочного эффекта.
Измерение и оценка эффективности организаций закрытого типй базируется на анализе и расчете показателей, отражающих исполь зование внутренних ресурсов, применяемых или используемых в процессе производства продукции или оказания услуг. В первой мо дели внимание сосредоточивается на выпуске продукции или услуг, производимых организацией (то есть на так называемых «выходах» производственной подсистемы), а во второй на внутренних про цессах, происходящих в ней и обусловливающих ту или иную про изводительность (а следовательно, и эффективность).
В условиях централизованно управляемой экономики, то есть в 19201980-е годы, концептуальную основу функционирования и развития отечественных предприятий составляла первая модель, и по ней имеются разработанные нау кой и применявшиеся на практике рекомендации, касающиеся оценки и изме рения эффективности.
Содержание понятия эффективности на уровне предприятий ограничива лось теми рамками, в которых они действовали как составные части общена родной собственности. Государство решало практически все вопросы, связан ные определением размеров спроса и производства, распределением ресур сов и продукции, ценами и рынками сбыта, капиталовложениями и системами оплаты труда. Поэтому предприятия должны были обеспечивать прежде всего эффективное производство, то есть выполнять заданные сверху планы при мак симальной экономии вьщеленных для этого средств. В центре их внимания на ходились пуги, способы и факторы повышения произвоiтельности труда, сни жения себестоимости, выполнения плана по валовым количественным показа телям. Именно на эти цели были направлены усилия управляющей системы предприятий, и с этих позиций производилась оценка эффективности управле ния производством.
Новые подходы к проблеме эффективности, методологии ее измерения и
оценки, необходимые в связи переходом российских предприятий к рыночной экономике, основаны, во-первых, на рациональном использовании наработан ного отечественной наукой и практикой методологического багажа и, во-вто рых, на изуiении опыта зарубежных предприятий, применяющих систему пока зателей эффективности, разработанную для моделей закрытого типа.
При этом важно исходить из реально складывающихся условий развития уп равления в стране, диктующих принципиально новые модели поведения пред приятий. Ведь для многих из них на первый план вьщвигается проблема выжи вания, предполагающая необходимость одновременного решения таких задач, как позиционирование на рынке, инвестиционная активность, производитель ность, качество, финансы, организационная культура, стратегия и т. д. Эффек тивность предопределяется способностью организации выбирать приоритеты и последовательно, шаг за шагом, решать поставленные задачи, подчиняя их главному направлению.
При использовании первой базовой модели в центре внимания находятся показатели, характеризующие полученные результаты деятельности. Организации считаются эффективно работающими,
если они выполнили свои целевые установки по производству про дукции или оказанию услуг. Главное внимание уделяется внутрен ней экономичности (еШсiепсу), которая характеризует выпуск на единицу затрат и определяется путем деления выпуска на затраты. При этом должны обеспечиваться: высокое качество, удовлетворе ние спроса, низкие затраты и цены, а также эффективное распре деление продукции или услуг. достижение этих выходных» пара метров гарантирует получение достаточного возврата на капитал, выживание и рост организации, а также удовлетворение спроса по требителя на продукцию и услуги фирмы.
Показатели эффективности обычно рассчитываются по отно шению к прибыли и характеризуют рентабельность использования ресурсов предприятия. Рентабельность всего капитала (норма при были или показатель окугiаемости средств) считается обобщающим показателем, так как отражает структуру и движение всех видов производственных и финансовых ресурсов предприятия, процессы превращения ресурсов в издержки в ходе производства и обраще ния, соответствие рыночному спросу выпускаемой продукции или выполняемых работ (услуг).
Путем сопоставления объема продаж и затрат примененных ре сурсов (совокупного капитала) определяют показатель, который в зарубежной практике носит разные названия: производительность, оборот, оборачиваемость, ресурсоот дача. Степень использования потребленных ресурсов (текущих издержек) определяется путем сопоставления издержек с объемом продаж.
Так как первая модель эффективности ориентирована на полу чение максимальных выходов системы, организации детально ана лизируют экономические результаты производственной деятельнос ти, сопоставляя объемы производства (или услуг) с использовани ем производственных ресурсов. Важность этих расчетов для каж дой компании определяется тем, что по ним анализируется ее кон курентоспособность, достигаемая за счет наилучшего использова ния ресурсов. Эффективность отдельных видов ресурсов оценива ется с помощью показателей ресурсоотдачи, определяемых на ос нове сопоставления результата с ресурсами разного вида.
Система общих и частных показателей обычно дополняется
анализом тешико-экономических параметров и факторов, которые
воздействуют на эффективность, например, ассортимента продук
ции или услуг, использования средств производства и рабочего
времени, динамики брака и затрат на его исправление и т. п. В то же время нередко не принимаются во внимание такие факторы,
как удовлетворенность работающих и долгосрочная готовность организации адаптироваться к изменениям внешней среды.
Переход ко второй модели, как правило, не означает отказа от
приведенных выше подходов к измерению и оценке экономичес
кой эффективности, но акцентирует внимание на внутренних про-
цессах, позволяющих достигать поставленные цели за счет высо кой производительности труда. Главное в этом подходе это ис пользование человеческих ресурсов организации, поэтому важны такие категории, как интеграция деятельности, удовлетворенность членов коллектива, мораль, социальный климат и т. п. Это отража ется в постановке целей организации, которые могут иметь такие формулировки, как, например: «повысить уровень взаимного дове рия и укрепить моральный климат путем расширения участия ра ботающих в принятии решений», сформировать координацион ную группу для достижения более высокой интеграции планов и действий бригад» и т. д.
Методология оценки эффективности базируется на системе уп
равления трудовыми ресурсами, включающей показатели их форми
рования, развития и повышения качества трудовой жизни. В связи с этим компании осуществляют планирование потребности в рабо
тающих, целенаправленный отбор и расстановку персонала, разра
ботку систем оплаты труда и льгот, обучение и профориентацию, оценку труда, а также подготовку руководящих кадров. При оцен
ке эффективности большое внимание уделяется качеству трудовой жизни, под которым понимается степень удовлетворения важных личных потребностей членов организации через посредство их ра боты в ней.
Многие исследовательские организации разрабатывают стратегии раскры тия способностей людей в трудовом процессе. Организация по интенсифика ции таланта в Великобритании подготовила рекомендации, в которых подчер кивается необходимость:
• общих убеждений и ценностей у персонала; формирования таких органи зационных структур, которые, обеспечивая достаточный контроль, не душили бы инициативу и творчество людей;
• развития культуры деловых отношений, в которой виое место занима
ют взаимопонимание в рабочих группах, открытость и доверие, поощрение изобретательства и разумного риска;
• привлечения талантливых людей к постановке и решению долгосрочных
целей и задач; разработки стратегии найма и селекции талантов, а таюке их правильной оценки.
На социалистических предприятиях вопросы, связанные с оценкой и созданием условий для совершенствования человечес кого ресурса организации, были объектом социального планирова ния. Известно, что оно приобрело законченные формы в 1960-х го дах, когда по инициативе ряда производственных объединений Ле нинграда и Ленинградской области в дополнение к производствен ным планам начали разрабатываться и перспективные планы соци ального развития коллективов. В 1970-е годы эти планы стали со ставной частью единого плана экономического и социального раз вития предприятий и других звеньев народного хозяйства.
В соответствии с Методическими указаниями в них предусматривалось планирование социального развития по разделам:
• социальная и квалификационная структура;
• культурно-технический и образовательный уровень работников, условия
труда;
• материальное благосостояние и жилищные условия трудящихся, соци
альные отношения в коллективе;
• общественно-политическая и трудовая активность;
• воспитание и развитие личности работника.
Количественные и качественные показатели, отражающие динамику соот ветствующих разделов плана, использовались для определения социальной со ставляющей общей эффективности предприятия.
В системах открытого типа (третья и четвертая модели) изме рение эффективности организации производится с учетом факто ров внешней среды, прямо или косвенно воздействующих на ее функционирование и развитие.
Системный подход к измерению эффеiсгивности характеризуется тем, что при оценке главное внимание уделяется способности организации получать все необходимые для производства продук ции и услуг ресурсы из окружающей среды. Это метод исследова ния организации как целостного образования, цели которого дик туют его составные части, структуру, границы, процессы, взаимо
действие элементов, связи с внешней средой и общую концепцию развития.
Неспособность к такой деятельности ассоциируется с низкой эффективностью, так как любая организация, прежде чем начать реализацию своих целей, должна приобрести все необходимые для этого ресурсы. Например, инновационная компания в области вы соких технологий должна сформировать стартовый капитал, а мас терская по ремонту обуви не сможет выполнять свои задачи, если не обеспечит для этого все необходимое, в том числе сырье, мате риалы, заготовки и т. д.
Оценка эффективности организации с точки зрения систем- ных ресурсов требует, во-первых, измерения количества ресурсов, приобретенных во внешней среде, и, во-вторых, оценки выгодно- сти торговых сделок с фирмами поставщиками ресурсов. В со ответствии с этим формулируются цели, стоящие перед организа циями.
В качестве примеров можно привести такие формулировки целей, по уров
ню достижения которых производится оценка эффективности организации:
• найти инвесторов, с помощью которых можно осуществить техническую
реконструкцию предприятия
• увеличить запасы материалов, необходимых для производства продук
ции и обеспечения непрерывности процессов в условиях нестабильно ра
ботающего транспорта.;
• улучшить контакты с поставщиками для обеспечения регулярности по
ставок
• включить в интеграционную сеть поставщиков, предлагающих материа
лы по разным ценам с целью снижения стоимости поставляемых това
ров-.
В то же время организации стремятся получить максимальный эффект от своих взаимоотношений с внешней средой, и это нахо дит отражение в составе показателей оценки системной эффектив ности. В практике зарубежных компаний ддя этих целей использу ют, как правило, четыре группы показателей:
• экономической эффективности;
• внугренней интеграции и координации;
• адаптивности и реагирования на внешние воздействия;
• использования человеческого капитала.
Несмотря на то, что ме+щу этими показателями нет полной со гласованности и единой направленности, в конечном счете они должны обеспечить получение максимальной системной эффек тивности.
За рубежом уделяется большое внимание разработке так называемой сба лансированной системы показателей. Первоначально она была разработана Ро бертом Капланом (профессором Гарвардской бизнес-школы) и дэвидом Норто ном (главой Яепаiззапсе 3гаеоу Огоiiр в Линкольне). Система прназначена для перевода видения перспективы и стратегии высшего уровня в цели и дей ствия по четырем направлениям измерения:
финансовые цели (прибыль на обыкновенную акцию, прибыль на нетго-ак
тивы, доход и т. п.);
цели, связанные с потребителями (доля рынка, процент повторных обраще
ний, число жалоб и возвратов и т. д.);
операциональные цели (время исполнения заказа, продолжительность цик
ла разработки продукта, затраты на единицу продукции и т. д.);
процессные цели (цели обучения и инновации с точки зрения будущих воз
можностей компании, то есть процента рабочих мест, заполняемых за счет внугренних резервов, числа обученных работников, периода ротации на рабо чем месте и др.).
Такая система показателей рассматривается как хребет. плана преобразо ваний и пульт управления ими (Гуияр Ф. Ж., Келли дж. Н. Преобразование организации. М., 2000, с. 9596).
Оценка эффективности по четвертой модели базируется на вы боре ценностей и определении политической ориентации органи зации. Она требует увязки собственных интересов с интересами партнеров по бизнесу, а также приведения в соответствие социаль но-культурной политики нормам и ценностям коллектива и обще ства в целом.
Эффективность организации измеряется степенью удовлегрвор
ения ожиданий и потребностей всех групп держателей интересов, в
составе которых вьщеляют внешние по отношению к организации i
внутренние, то есть находящиеся внутри самой организации.
Число внешних переменных по всем заинтересованным груп
пам, как правило, довольно значительно, и компании нередко вы
нуждены решать проблему управления их интересами по очереди,
«смазывая колесо, которое больше всего скрипит».
Соответственно формулируются и цели организации, в которых отражаются приоритеты определенного этапа ее развития. Например:
• увеличить погщержку нашего предприятия со стороны местных органо властиэ;
• увеличить в течение планового периода дивидендыэФ;
• не оставлять без внимания ни одной жалобы потребителей на качествс
и уровень обслуживания.
Не менее сложным является и управление интересами внутрен них групп, которыми могут быть как отдельные индивиды, так и персонал, заштый в отделах, службах и групповых коллектива организации. Наличие в составе крупных предприятий функцио нальных подсистем (маркетинг, инновации, управление персона лом и пр.) означает, что у них есть свои целевые установки, в соот ветствии с которыми организуется и оценивается работа.
достижение баланса между этими целями (а следовательно, и
интересами) трудоемкая работа, требующая согласования пози
ций и принятия компромиссных решений, устраивающих членов
разных групп в целом.
Роль и значение, которые придаются разным целям, отражают не только временные приоритеты, но и особенности национальной
культуры.
Например, в Германии (так же, как и в дании, Голландии и частично в Бель
гии) акцент при оценке делается в большей мере на величине оборота товаров
и услуг, чем на норме прибыли, и в первую очередь итываются не интересы акционеров, а интересы персонала, работающего в организации.
Во франции прибыльность оценивается более высоко по сравнению с обо
ротом, а системе оплаты труда работающих уделяется большее внимание, чем доходам инвесторов.
Английские компании ценят гiрибыльность выше, чем оборот, и устанавли вают баланс вознаграждения между служащими и инвесторами в пользу после дних.
В Японии на первом месте стоит показатель объема продаж, на втором
прибыль; реализация долгосрочных целей здесь оценивается более высоко по
сравнению с выполнением заданий оперативных планов.
В США показатель прибыли стоит на первом месте (он рассматривается как альтернатива обороту), а реализации краткосрочных целей уделяется больше
внимания и усилий по сравнению с долгосрочными. Поэтому интересы инвесто
ров, пордержание курса акций и уровня дивщендов постоянно находятся в цен
тре внимания высшего менеджмента компаний.
Подводя итоги рассмотрению изменений, которые произошли за последние несколько десятилетий в подходах к параметрам оценки и измерения эффективности организаций, можно вьщелить следующие внешние и внугренние факторы, оказавшие наиболь шее влияние на эти процессы (табл. 7.5).
Таблица 7.5
Факторы, оказывающие влияние на подходы к измерению эффективнос
ти организаций
Факторы 1960-е годы |
1990-е годы |
|
Предпринимательский климат |
Рынок *продавцов |
Рынок *покуттателей |
Процессы |
Простые Сложные |
|
Разнообразие продуктов |
Ограниченное Широкое и меняющееся |
|
Масштабы производства |
Массовое с высокими конверсионными затра- тами |
Серийное и единичное с низкими конверсионны ш затратами |
Расходы |
Низкие постоянные, вы- сокие затраты на труд |
Высокие постоянные, низкие затраты на труд |
Цикл жизни длшшый |
Короткий |
|
Конкурешщя Местная, региональная |
Мировая, глобальная |
|
Клиенты |
довольствуюiциеся пред- лагаемым |
Очень требовательные |
Методы сравнения организаций по эффективности финансово-экономической деятельности
Множественность подходов к оценке и измерению эффектив ности организаций и их систем управления вызывает необходи мость единого методического инструментария для сравнения и вы явления лучших предприятий в отрасли, регионе, стране.
Такая методика применительно к промышленным предприяти ям России была разработана специалистами Экспертного институ та в сотрудничестве с Московской межбанковской валютной бир жей. В ее основу положено сравнение предприятий по 11 основ ным финансово-экономическим показателям, всесторонне харак теризующим деятельность предприятий и широко применяемым во всем мире:
• рентабельность активов по чистой прибыли;
• рентабельность собственного капитала по чистой прибыли;
• рентабельность основной деятельности;
• рентабельность реализованной продукции к затратам на ее производство;
• коэффициент общей оборачиваемости активов;
• оборачиваемость дебиторской задолженности;
• оборачиваемость кредиторской задолженности;
• коэффициент текущей ликвидности;
• коэффициент автономии (доля собственного капитала в об
щей величине активов);
• коэффициент обеспеченности оборотных активов собствен
ными средствами;
• выручка на одного заi-iятого (производитеIьность труда).
Эти показатели используются для комплексного раi-iжирова
ния предприятий по каждой отрасли. для этого все предприятия соответствующей отрасли рассматриваются в порядке убывания
(ухудшения) значений каждого отдельного финансово-экономи ческого показателя. Ранги, полученные каждым предприятием в каждом отдельном раижировании, суммируются, и полученная сумма делится на число показателей. Это среднее значение ранга используется как основа для комплексного раижирования пред приятий отраслей. Чем в среднем более высокие места предприя тие занимает при раi-жировании по каждому финансово-эконо мическому показателю, тем выше его место в отраслевом рей тинге.
Кроме того, методикой предусматривается построение сводного
рейтинга (ЭКСИН-рейтинга), в качестве которого используется
показатель рентабельности активов, то есть отношение чистой прибыли к среднегодовой стоимости всех активов предприятия. Он общепризнан в мировой практике финансового анализа как один
из наиболее важных при оценке успешности работы фирмы. Ре зультат раюкирования по этому показателю позволяет выбрать луч шие.
Эта методика была использована для проведения комплексного анализа финансово-экономической деятельности за 1998 г. примерно 2300 наиболее крупных предприятий отраслей промышленности и связи, на которые прихо дится не менее 70% общего объема производства в каждой отрасли и регионе Российской Федерации. В результате были определены 1000 лучших предприя тий России. Среди них по величине ЭКСИН-рейтинга наиболее внушительно представлены: пищевая промышленность (26%), промышленность строитель ных материалов (14%), машиностроение (14%), легкая промышленность (8%) от общего числа лучших предприятий.
Лидерами по показателю рентабельности активов являются химико-фарма цевтическая промышленность, цветная металлургия и пищевая промышлен ность (Информационно-аналитический справочник 1000 лучших предприятий России. м., 1999).
7.3.4. Эффективное управление организациями
Пути и способы достижения более высоких показателей эффек тивности каждая компания выбирает в зависимости от стоящих пе ред ней целей стратегического развития и ситуационных особенно стей ее функционирования. Концепция управления организацие отражает основные принципиальные положения модели, взятой за основу при ее построении. Оперативное управление главная за бота менеджеров «закрытых» организаций, стратегическое угiравле ние в центре внимания менеджеров организаций как открыты< систем, активно взаимодействующих с окружением.
Задачи менеджеров по эффективному оперативному функционированию организаций
По первой модели для достижения целей организации необходи мо оптимально использовать все виды ресурсов. Поэтому менедж мент организации ориентируется в первую очередь на оперативное управление, с помощью которого оптимизируется структура произ водственных факторов и всего процесса производства, оценка его эффективности производится по экономическому показателю, оп ределяемому как соотношение выпущенной продукции к затрачен ным ресурсам.
Главные задачи менеджеров в условиях второй модели заключа ются в организации и управлении персоналом, что в конечном итоге должно приводить к выполнению целей предприятия. При этом организация обеспечивает соответствующие структуры, регулирует отношения между работающими и координирует процессы, необ ходимые для выполнения поставленных задач. Управление персо налом, в свою очередь, включает личное и конкретное воздействие на сотрудников, необходимое для своевременного принятия реше ний и успешной реализации намеченных планов.
Если все внутренние процессы, связанные с персоналом, управ ляются надлежащим образом, у организации не возникает проблем с достижением заданий по выпуску продукции, прибыли, доходам и т. д. В качестве критерия успешности работы по данной модели принимается повышение эффективности организации за счет со вершенствования ее человеческих ресурсов. Такой подход требует разработки специальных методов, позволяющих производить оцен ку качества труда, здоровья организации в широком смысле и вы являть внутренние процессы, которые требуют принятия мер с це
лью повышения производительности труда.
Как и в механистической модели, управляющая система здесь таюке ориен тирована на анализ внугренних факторов и условий функционирования органи зации. Таким образом, обе модели могут рассматриваться как закрытые, то есть не учитывающие воздействие на эффективность факторов внешней
среды. Как справедливо отмечают Т. Питерс и Р. Уотермен в работе В поиска< совершенства», теоретиков управления первых 60 лет 20 века не волновали проблемы деловой среды, конкуренции, сбыта и всего остального, что имеет внешний для организации характер. Они придерживались взглядл на мир с точ ки зрения замкнутой системы. Пожалуй, именно эти ограничения привели к необходимости разработки новых моделей организаций, для которых характер на их открытость, то есть ет того, что внугренняя динамика организации
формируется под воздействием внешних событий.
Задачи менеджеров по эффективному стратегическому
развитию организаций
В третьей модели главным направлением деятельности менед жеров становится стратегическое управление, так как поведение организации в условиях, когда все взаимосвязанные предприятия действуют по собственному усмотрению, не может быть объектом точного прогнозирования и планирования. Эта модель угверждает единство системной многоплановости и сложности внешней сре ды, тогда как прежние методики стремились к редукции сложнос тей.
Выше мы отмечали, что в открытых системах большое значе
ние придается стратегическому менеджменту, который предполага
ет разработку планов стратегического развития и методов их реа
лизации. В процессе стратегического планирования менеджеры ус
танавливают ограниченное число областей бизнеса, в которых
организация может выйти победителем в конкурентной борьбе. для этого конкретизируется общая цель предприятия и принима
ются решения, касающиеся групп потребителей, видов товаров и
услуг, а также рынков в соответствии с предполагаемыми измене
ниями. В центре внимания находятся факторы, увеличивающие
способность организации к гибкому реагированию на возникнове
ние новых условий и ситуаций в окружающей среде и на рынках.
Все это существенно уменьшает вероятность точных решений от
носительно стратегических перспектив и необходимых ресурсов и
приводит к снижению надежности количественных оценок рента
бельности использования ресурсов и ожидаемой прибыльности.
Оценка стратегии производится пугем сравнения результатов рабо
ты со стратегическими целями.
Четвертая модель организации предъявляет наиболее сложные
требования к системе управления, так как построена на учете са мых разнообразных и разнонаправленных интересов и необходи мости соизмерять выгоду от их удовлетворения с соответствующи ми ресурсными затратами. Такой подход практически означает принятие за основу стратегии ограниченной оптимизации, при ко торой достижение какой-либо одной цели организации лимитиру ется требованием выполнять и другие цели на приемлемом уровне. Определенный баланс следует поддерживать между такими разны ми по значению целями, как, например, объем продаж, прибыль,
доходы, интересы персонала и местных органов власти, защита окружающей среды и т. д. Общественное значение предприятия усиливает роль и воздействие на его работу социальных норм и ценностей, культурных и моральных установок как внутри систе мы, так и в отношениях с внешней средой. В связи с этим главны ми функциями менеджмента становятся: достижение высокой про изводительности и эффективности путем укрепления духа сотруд ничества и вовлеченности работников в дела организации, а также постоянного балансирования интересов основных групп заинтере сованных в делах организации лиц, необходимого для укрепления позиций предприятия в обществе.
7.3.5. Реструктуризация и эффективность организации
Современные предприятия находятся в процессе непрерывных изменений, направленных на улучшение управления, повышение эффективности и конкурентоспособности выпускаемой продукции и услуг, производительности труда, снижение издержек производ ства, улучшение финансово-экономических результатов деятельно сти. При этом чаще всего они осуществляют действия, связанные с реструктуризацией и реорганизацией.
Определение понятий
В отечественной литературе для обозначения содержания ради кальных изменений, производимых в организациях, чаще всего применяют два понятия: реорганизация и реструктуризация.
Понятия, связанные с реорганизацией, раскрыты в Граждан
ском кодексе РФ (статьи 5760) и в Законе «Об акционерных об
ществаю>. Под реорганизацией понимается процесс радикального из
менения структурной компоненты организации в форме слияния и приобретения, разделения и выделения, преобразования. Реорганиза ция может быть осуществлена по решению учредителей юридичес кого лица.
Единого определения понятия <реструктуризация» в отече ственной литературе нет. Чаще всего оно раскрывается через со держание той деятельности, которая присуща этому процессу. В работе И. И. Мазура, В. д. Шапиро и др. <Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие для предпринима телей» (М., 2000) реструктуризация определяется как процесс комп лексного изменения методов функционирования организации. И более подробно: «Реструктуризация совокупность мероприятий по ком плексному приведению условий функционирования компании в соот
ветствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стра тегией ее развития. Авторы подчеркивают, что реструктуризация может производиться применительно к экономике в целом, ее от-
дельным отраслям и предприятиям (организациям) как по иници
ативе самих предприятий, так и государства.
В модуле б Модульной программы для менеджеров понятие
«реструктуризацию> раскрыто как изменение структуры системы.
Авторы поясняют: «Если под структурой понимается организаци
онная структура, то реструктуризация это изменение организа ционной структуры. Если рассматривается структура бизнес-про цессов, то реструктуризация это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза систе мы возникают и задачи проведения соответствующих им измене ний.
Общим в этих определениях является то, что с реструктуриза
цией связывается комплекс мероприятий, направленных на повы
шение эффективности работы любой организации. Ее недаром
считают «неотьемлемой частью жизни компании, необходимой ги гиеной, без которой бизнес теряет способность к выживанию (Гу ияр Ф.Ж., Келли д. Н. Преобразование организации. М., 2000, с. 113).
Реструктуризация это процесс, исходным моментом которо
го являются изменения во внешней среде. На рис. 7.6 они предст
руктуры
функций
Исход- Комп- Проект Измене- финан- Реструк ное со- лексная реструк- ния Сано- Триро• стояние Диагно- Т,риэа- эконо- ванное пред- стика и щи мичес- пред приятия задание по- приятие
литики
психологи
ческого климата
техноло гии и техничес кого оснаще ния
Рис. 7.6. Принципиальная схема процесса реструктуризации предприятий
(организаций)
Источник: Мазур И. И., Шапиро В.Д. идр. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие для предпринимателей. М.,
2000, с. 20.
ставлеi-iьт в виде стрелки, показьтвающей воздействие на организа цию. Изменения, которые намечаются в проекте реструктуриз ации, могуг иметь разные направления; их характер предопределя ется результатами диагностики состояния организации. Они могуг охватывать производственную деятельность (диверсификация, сни жение издержек, внедрение новых технологий и др.), управленчес кие проблемы (совершенствование структуры управления, стиля ру ководства, методов принятия решений и т. д.), рыночные отношения и кооперативные связи, финансовые и инвестиционные вопросы, ин ституциональные преобразования предприятия и пр.
Модель эффективной организации
В процессе радикальных изменений организации стремятся приобрести качества, которые в наибольшей мере соответствуют современным требованиям к эффективной постиндустриальной организации. В табл. 7.6 представлена одна из моделей, содержа щая главные характеристики такой организации.
Таблица 7.6
Характерные черты эффективной постиндустриальной организации
Характеристики и черты |
Содержание |
Общие черты эффективности |
Глобальность Гипергибкость и адаптивность Непрерывные совершенствования и нововведения Баланс интересов групп Толерантность к неопределенности |
Структуры органи- зации и управления |
Плоские децентрализованные Проницаемые границы |
Информационные процессы |
Виртуальные электронные организации Интеграция телекоммуникаций и видеотехнологий Интеграция планирования и рабочих процессов |
Рабочие места и iформы работы |
Повышение роли и значимости индивидуумов и груг повых форм работы Многофункциональность работников |
Менеджр.ент |
Лидерство Вера в людей Космополитизм Контактность, сетевая работа |
Результаты реструюуризации
Современные организации находятся в состоянии непрерывных изменений, эффективность которых неоднозначна. Приведем не которые оценки преобразований в процессе реструктуризации, сделанные на основании обобщения зарубежного и отечественного опыта.
Вот данные опроса 294 высших руководителей европейских компаний сред него и крупного размера, проведенного консультационной компанией А. Т. Кеагпеу в 1999 г.:
• 20% руководителей считают, что изменения были успешны;
• 63% отметили некоторые временные улшения, которые им не удалось сохранить;
• 17% констатировали отсугствие результатов.
При этом 90% респондентов отмечали, что главной целью изменений было
сокращение затрат. Значительно меньшее число руководителей (27%) стреми
лись полить рост доходов.
Консультационная компания установила, что две трети проектов по реинжи нирингу в США, а в Великобритании половина программ по тотальному управ лению качеством не щли результатов (Тие ЕсопоIт1i5, )Ыу 15 2000, р. 61).
Весьма неоднозначны результаты реструктуризации и на отече ственных предприятиях. Приведенные ниже примеры помогут ра зобраться в причинах как неудач, так и успехов, которые сопуг ствуют радикальным изменениям в организациях. Начнем с поло жительного опыта, описание которого приведено в модуле З Мо дульной программы для менеджеров (Общее управление организа цией: принципы и процессы, с. 211214).
Предприятие Гаврилово-Ямской льнокомбинат было основано более 100 лет назад в небольшом городе, находящемся на расстоянии около 300 кило метров от Москвы. Оно производит льняную пряжу и ткани для российского рынка и известно не только в России, но и за рубежом. При условии повыше ния качества и расширения ассортимента продукции с комбинатом готовы со трудничать иностранные компании. За годы работы здесь сложился коллектив, имеющий высокую квалификацию и опыт работы, а во главе стоит энергичное
и грамотное руководство, стремящееся повысить эффективность работы,
улшить материальное положение работников и помочь городу в попдержа
нии и развитии его социальной сферы. В городе это предприятие является
градообразующим.
В 1993 г. в процессе приватизации три четверти акций компании оказались
в собственности ее работников. За последующие четыре года численность за
нятых на предприятии сократилась с 3500 до 2400 человек. Предприятие оказа
лось в сложной ситуации и с множеством нерешенных проблем, среди которых руководством были вьщелены главные:
в области производства продукции
• качество продукции, оцениваемое как среднее по стандартам внугри страны и как низкое по международным нормам,
• низкая производительность труда,
• ограниченные возможности для дальнейшего роста производства из-за низкого спроса на продукцию и устаревшей техники;
в области реализации продукции
• отсутствие маркетинговой деятельности,
• неразвитая сеть сбыта продукции,
• высокая доля бартера,
• использование ценовой конкуренции;
в области финансов
• финансовое планирование, не соответствующее современным требова
ниям,
• высокие убытки от функционирования социальной сферы,
• неразвитая система отчетности;
в области организации и управления
• недостаточное использование информационной технологии в управле
нии,
• отсутствие долгосрочной стратегии развития,
• ориентация на решение текущих проблем и задач выживания,
• несоответствие структуры управления новым задачам и ситуации,
• перегрузка генерального директора оперативными вопросами.
Решение перечисленных и множества других проблем было начато с со
ставления плана работ и ожидаемых результатов, в котором выделены четыре составляющие:
1. Пересмотр долгосрочных целей комбината.
2. Формирование стратегии.
3. Практическое выполнение.
4. Результаты в области маркетинга, производства, организации, фи
нансов.
Вся работа проводилась в соответствии с главной целью (миссией) комби
ната: Стать ведущим российским производителем льняных тканей и эффектив
но конкурировать на международном рынке».
В соответствии с зтим на предприятии были проведены следующие изме
нения:
в области производства продукции
• разработаны новые виды продукции, отвечающие требованиям потреби
телей,
• улучшена система технического обслуживания оборудования,
• внедрены новые методы контроля качества;
в области реализации и маркетинга
• разработана и применена маркетинговая концепция по ценовой поли
тике,
• разработаны и применены инструменты анализа конкуренции,
• проведена рекламная кампания,
• увеличен объем реализации на зкспорт с целью нормализации движения
наличности;
в области финансов
• внедрены межцународные стандарты бухгалтерского учета,
• произведена компьютеризация системы управленческого учета;
в области организации и управления
• уточнена миссия компании,
• создан исполнительный комитет из руководителей высшего уровня уп
равления для улучшения процессов принятия решений,
• созданы центры затрат и прибылей,
• внедрена система управления по целям.
После начала реструктуризации комбинат значительно улшил результать экономической деятельности: увеличил объем продаж и долю экспорта в общей реализации, а таюе повысил производительность труда на одного занятог(
(примерно на 44%). Одновременно было улшено качество продукции, на рын ке появились новые коллекции тканей и изделия, обновившие традиционный ассортимент компании на 50%. Комбинат улшил свое рыночное позициониро вание, создал сеть представителей-агентов в России, стал аствовать в меж дународных ярмарках. В результате увеличения доли экспорта улшилось дви жение денежных средств и снизился объем бартерных сделок. Это также позво лило осуществить капиталовложения в производственные мощности и в то время начать переговоры об инвестициях в производство льняного полотна вы сокой плотности, которое будет продаваться на рынках ЕС и России (составле но по: Тасiз. Несколько примеров успешной реструктуризации предприятий Составитель: Проект Тасис по распространению технической информации. Из дание Европейской комиссии. Ноябрь 1997).
Наряду с этим имеется немало примеров неудач, когда меры пс реструктуризации не обеспечивали намечаемых планами результа тов. Об этом свидетельствует анализ опыта реструктуризации двух предприятий Владимирского тракторного завода и Бердскогс радиозавода.
В работе А. Таругина Банкротство предприятий не может быть способо их реструктуризации (Экономист, 2000, 2 8) по результатам анализа реструк туризации этих предприятий были выделены этапы, для каждого из которь был характерен специфический подход.
Реструктуризация в 19921995 гг. (хозрасчетный период по терминоло гии автора) была ориентирована на поление предприятиями государственной помощи и на их астие в государственных программах. В этот период пред
приятия сохраняли старую номенклатуру выпускаемой продукции, ориентиро вались на традиционных покупателей, а не на платежеспособный спрос, актив но брали кредиты и предпринимали усилия по сохранению численности трудо вого коллектива.
Во второй период, названный автором рыночным (он продолжался в про мышленности в 19931996 гг.), меры по реструктуризации проводились чаще всего новыми собственниками предприятия или продвинугой. частью старого
директорского корпуса и включали: модернизацию выпускаемой продукщiи и оборудования, привлечение иностранных инвестиций, сокращение численности работников. В основном они отражали ориентацию на прогнозируемую положи тельную динамику платежеспособного спроса и экспорт, что не подтвердилось реальным ходом экономического развития страны.
Из-за отсугствия стратегической направленности и противоречивости про
водимых изменений предприятия в конце концов вышли на кризисный. этап
развития, который начался в 1994 г. и продолжается до сих пор.
По мнению автора, в 1990-е годы предприятия использовали разные ком
бинации подходов, но по своим типичным результатам реструктуризация чаще всего выливалась в банкротство, а банкротство, вопреки ожиданиям реформаторов, отнюдь не становилось точкой поворота к конкурентоспособ ности-.
Главный вывод из анализа: для экономически рациональной реструктуризации предприятий необходимы разработка и проведе ние промышленной политики на уровне государства. Эту же мысль высказывает известный российский экономист Н. Шмелев, кото рый отмечает, что не имея главного долгосрочной стратегии, плана радикальной структурной перестройки экономики страны и промышленной политики, невозможно грамотно и социально безопасно проводить реструктуризацию и на уровне отдельных предприятий. «По самым сдержанным оценкам, на решение струк турных задач РФ необходимы только в ближайшее десятилетие ин вестиции порядка 500 млрд. долл. (Шмелев Н. О консенсусе в рос
сийской экономической и социальной политике//Вопросы эконо
мики, 1999, I 8, с.52).
зоо
Контрольные вопросы
1. Какая связь существует между структурой управления и функциями мотивации и контроля?
2. Почему люди являются главными источниками эффектив
ного развития современной организации?
3. Чем Вы можете объяснить недооценку потенциала людей в отечественных организациях?
4. Приведите определение «мотивации» и раскройте ее связь с
процессом управления.
5. Из каких этапов состоит процесс индивидуальной мотива
ции?
б. Приведите краткую характеристику теорий мотивации по
потребностям.
7. В чем суть процессуальных подходов к мотивации?
8. Какие методы мотивации Вы знаете?
9. Какие виды стимулов используются в современных органи
зациях?
10. Назовите виды потребностей, которые удовлетворяются
помощью нематериальных стимулов.
11. Приведите определение понятия «обучающаяся организа
ция».
12. Что понимается под организационным обучением?
13. Какие виды навыков характерны для менеджеров на разны этапах их профессионального развития?
14. Приведите Ваши соображения относительно непрерывногс
обучения менеджеров.
15. Какие принципы лежат в основе современных подходов i
обучению менеджеров?
16. Раскройте содержание модульного подхода к обучению.
17. Какие цели преследует дифференциация обучения менедже
ров?
18. Приведите определения понятия «контроль в организации».
19. Из каких этапов состоит процесс контроля?
20. Что понимается под стандартами организации и как они ус
танавливаются?
21. Какие действия следует предпринимать при обнаружении несоответствия между фактическими параметрами и целе выми установками?
22. Какие виды контроля проводятся в организации?
23. Какие факторы оказывают влияние на эффективность конт
роля?
24. Назовите общие методы, используемые при проведении
контроля.
25. Приведите краткое описание суги метода бенчмаркинга.
26. Какова связь методов тотального контроля качества и то
тального менеджмента качества с остальными управленчес
кими функциями?
27. Что представляет собой комплекс международных стандар
тов на системы качества и каков их состав?
28. Приведите определения понятий «экономичность» и «эф
фективность».
29. Какие базовые модели организаций Вам известны, каковы их характеристики, достоинства и недостатки?
30. для чего необходимо измерять и оценивать эффективность организации?
31. Какие параметры и показатели используются для измерения и оценки эффективности организаций закрытого и открыто го типов?
32. Какие изменения во внешней и внугренней среде организа
ций формируют новые подходы к измерению и оценке эф
фективности организаций?
33. Какой метод используется для сравнения организаций пс эффективности финансово-экономической деятельности2
Вчем его суть?
34. Какие различия имеются в содержании задач менеджеров пс
эффективному оперативному и стратегическому угiравлениiс организацией?
35. Приведите определения понятий <реорганизация и рес
труктуризация>.
36. Из каких этапов состоит процесс реструктуризации?
37. Из каких элементов состоит модель эффективной организа
ции? Раскройте их содержание.
38. Какие факторы и условия необходимы для реализации це
лей реструктуризации?
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стра
тегия, организация, процесс: Учебник. М., 1996.
2. Гуияр Ф. Ж., Келли дж. Н. Преобразование организации
М.: Издательство «дело», 2000.
3. Иванова А. Н. Баланс интересов в управлении организацие
(теоретико-методический аспект). дис... канд. экон. наук. М.
200 1.
4. Коi-iдратьев В. В., Краснова В. В. Реструктуризация управле ния компанией. Модульная программа для менеджеров Модуль 6. М.: ИНФРА-М., 1999.
5. Коротков Э. М. Концепция менеджмента. М.: ДЕКА, 1996.
6. Менеджмент организации: Учеб. пособие / Под ред. З. П. Ру
мянцевой, Н. А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1997.
7. Менеджмент (Современный российский менеджмент) Учебник / Под ред. Ф. М. Руси нова и М. Л. Разу. М.: ФБК ПРЕСС, 1998.
8. Мильнер Б. З. Теория организаций: курс лекций. М.: ИНФРА-М, 1998.
9. Румянцева З. П., Филинов Н. Б., Шрамченко Т. Б. Общее
управление организацией: принципы и процессы. Модуль
ная программа для менеджеров. Модуль 3. М.: ИНФРА-М,
2000.
10. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Порш
нева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. М.: ИНФРА-М,
1998.
11. Хант Дж. У. Управление людьми в компаниях. Руководство для менеджера. М.: ЗАО «Олимп Бизнес», 1999.
Учебное издание
Румянцева Зинаида Петровна
ОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Учебник
Корректор МВ. Литвинова
Верстка А.А. Павлов
Оформление серии А.Н. Антонов
ЛР ! 070824 от 21.01.93 г.
Сдано в набор 20.08.2001. Подписано в печать 26.09.2001. Формат 60х90/16. Бумага офсетная. Гарнитура Таймс.
Печать офсетная. Усл. печ. л. 19,0. Уч.-изд. л. 18,91.
доп. тираж 3000 экз. Цена свободная. Заказ ! 0701190.
Издательский дом <ИНФРА-М
127282, Москва, ул. Полярная, д. ЗIв
Тел.: (495) 380-05-40, 380-05-43
Факс: (495) з6з-92-[2
Е-ттiаi): Ьоо1@iпГга-ттi.гц
1шр://”.iпГга-ттi.гц
Отдел Книга почтой: (495) 363-42-60 (доб. 246, 247)
Отпечатано в полном соответствии
с качеством предоставленных диапозитивов в ОАО <Ярославский полиграфкомбинат
150049, Ярославль, ул. Свободы, 97
Я
К