Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
|
Глава XII |
Технология СОЦИОКУЛЬТУРНОГО МЕНЕДЖМЕНТА |
12.1. История развития менеджмента
Управление в условиях рынка получило название менеджмента. Отличительные особенности менеджмента заключаются в том, что он ориентирует фирмы на удовлетворение потребности рынка, на свободу в принятии решений, на повышение эффективности производства. Менеджмент – слово английского происхождения, и в переводе на русский язык означает – управление, т.е. вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях.
В отечественной литературе и практике понятие менеджмента вместо управления стало широко использоваться в 90-е годы ХХ века, в связи с переходом от административно-командной системы управления к формированию системы управления, основанной на рыночных отношениях. С помощью термина «менеджмент» подчеркивалась ориентация коммерческих организаций и фирм на рынок, потребителя и достижение высокой эффективности в их деятельности.
Без управления ни одна организация, ни одно предприятие не может добиться успеха. Однако управление как вид деятельности и как наука в таком виде, в котором мы имеем его в настоящее время, появилось не сразу. Практика управления стара как мир.
Источники говорят о том, что управление возникло еще в первобытнообщинном строе, когда добывание пищи и защита от врагов требовали согласования деятельности людей. Уже в III тысячелетии до н.э. в Древнем Египте получило сильное развитие государственное управление, причем государство выступало и как политический орган, и как хозяйствующий субъект. В Греции Сократ в IV-V вв. до н.э. выделял управление в особую форму деятельности.
Заметный вклад в развитие проблем управления государством и правовых учений внес итальянский государственный и политический деятель Никколо Макиавелли (1469-1527). В своих работах он касался вопросов изучения стиля работы руководителя, организации его труда, взаимоотношений руководителей и подчиненных.
Активизация развития взглядов на управление Россией отмечается с XVI в., когда шел бурный процесс ликвидации феодальной раздробленности и объединения рынков в единый национальный рынок. В эпоху Петра I сложились исключительные условия для укрепления централизованного государства. Петр I рассматривал государство как направляющую силу в развитии хозяйства и воплощал свои взгляды в указах, инструкциях, регламентах. На современном языке это называется государственным менеджментом на макроуровне.
По мере развития человеческого общества управление усложнялось. В период промышленной революции в Европе в XVIII-XIX вв. управленческий труд отделился от собственности, собственники стали нанимать для управления делами особых людей – менеджеров.
С промышленной революцией связано выделение трех уровней управления: верхнего, среднего и нижнего. На производстве появился мастер, власть которого над рабочими была по существу неограниченной – от определения производственных заданий до приема, перемещения и увольнения работников.
В настоящее время фактическое число уровней определяется самой организацией. К низовому уровню управления относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников исполнительского труда: участки, бригады, лаборатории. Средний уровень – менеджеры, ответственные за ход производственного процесса в структурных подразделениях: начальники цехов, отделов, служб. Высшей уровень – это администрация организации.
Первые научные работы по менеджменту, обобщающие накопленный практический опыт управления, появились за рубежом в конце XIX – начале XX вв. Основателем научного менеджмента считается американский инженер Фредерик Тейлор. Он впервые определил менеджмент как «организацию производства», разработал принципы управления, получившие название «тейлоризма». Ф. Тейлор впервые ввел в научный оборот понятие «человеческий фактор», придавал большое значение материальному стимулированию в управлении людьми.
История управленческой мысли развивалась параллельно с такими науками, как математика, конкретные экономические науки, социология, социальная психология, политическая экономия, теория государства, кибернетика, системный анализ и др. Поэтому задачей менеджмента является не только выявить основные направления развития управления, но и показать степень влияния смежных наук на различных этапах формирования и развития науки управления.
Таким образом, история развития менеджмента как науки свидетельствует о том, что накоплен огромный практический материал, разработано большое количество теорий, в которых нашли отражение различные взгляды и точки зрения по проблемам управления. Авторы, занимающиеся управленческими вопросами, стремятся отразить в своих работах свое видение отдельных проблем в целях создания более полного представления о менеджменте как науке. И уже в 30-40-е годы нашего столетия сформировалась огромное количество новых теорий, концепций, направлений исследований, подходов как в самой науке управления, так и в смежных с ней науках.
12.2. Классификация подходов и школ менеджмента
Подчеркивая обилие подходов и концепций в управлении, Д.М. Гвишиани [2] рассматривает пять школ американского менеджмента (рис. 1.):
Рис. 1. Основные концепции в управлении (по Д.М. Гвишиани).
1. Классическая (традиционная) школа, родоначальником которой считается Ф. Тейлор, последователями Ф. Тейлора были Л. Гьюлик, Дж. Муни, А. Рилей, Э. Бреч, Д. Аллен, А. Файоль, Л.Ф. Урвик, М. Фоллетт, Р. Шелтон.
Представители этой школы рассматривали организацию как формальную, закрытую систему, никак не связанную с внешней средой. Классическая школа способствовала зарождению «научного управления». К недостаткам классической школы следует отнести недооценку человеческого фактора, упрощенное представление о мотивах человеческого поведения.
2. Школа «человеческих отношений» (человеческого поведения). Наиболее яркими представителями этой школы являются Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, Р. Лайкарт, К. Арджирис, Д. Макгрегор и др.
Представители этой школы основное внимание уделяли изучению групповых отношений и групповых норм, психологическим мотивам поведения людей, проблемам «конфликта и сотрудничества», «неформальной организации», «коммуникационных барьеров».
3. «Эмпирическая» школа. Важные исследования, основанные на изучении практического опыта, проводились такими учеными, как П.Ф. Друкер, Г. Дэвис, Х. Дейл, А. Слоун (мл.), Л. Эппли, А. Чандлер, Э. Плоумен, А. Коул, А. Свенсон, У. Беннис, Т. Ливитт и др.
Представители этой школы в своих работах интегрировали два предыдущих подхода: классический и подход с точки зрения «человеческих отношений».
Ученые, придерживающиеся в своих исследованиях школы «эмпирического» подхода, являются в большинстве своем крупными менеджерами и непосредственно связаны с американскими корпорациями. Так, например, П.Ф. Друкер – профессор менеджмента в Высшей школе бизнеса при Нью-йоркском университете, советник по вопросам «деловой политики» и управления крупных американских фирм, таких, как «Дженерал Моторс», «Крайслер», «ИБМ» и др. А. Чандлер – профессор Массачусетского технологического института, Р. Дэвис – профессор, декан факультета менеджмента в Огайском университете, Э. Дейл – президент «Э. Дейл ассошиейтс» и консультант ряда крупных американских фирм.
Среди представителей этой школы много экономистов, социологов, психологов, инженеров, успешно сочетающих теоретические исследования с практической деятельностью на предприятиях. Некоторые из них возглавляют крупные предприятия.
4. Школа «социальных систем». Духовным отцом школы «социальных систем» является Честер Барнард. Другой представитель этой школы Герберт Саймонс – профессор Технологического института Карнеги, который считается научным центром школы «социальных систем». С этим центром связаны имена таких ученых, как Игорь Ансофф, Ричард Сайерт, Джеймс Марч.
Теоретики этой школы рассматривают организацию как систему, единое целое. К вопросам организации управления они подходят с позиций системного подхода. Они изучают основные составляющие элементы системы, их влияние друг на друга и на систему в целом. Кроме того, они исследуют влияние значительного числа переменных факторов на организацию как систему управления и на ее цели.
5. «Новая школа науки управления». В ней нашли отражение новейшие тенденции в теории и практике управления в США.
«Новая школа» базируется на системном изучении процессов принятия решения с применением математических методов и новейших технических средств, включая ЭВМ. С помощью этих методов школа стремится достичь повышения рациональности решений.
Общеметодологические концепции системного подхода разработаны Л. Берталанфи, А. Рапопортом, К. Боулдингом.
Внутри этой школы можно выделить несколько направлений: исследование операций (Р. Аккоф, Д. Экман), общая теория систем (У. Хитч, А. Энтховен, Ч. Щульц, Э. Квейд), эконометрика (Я. Тинберген, Л. Клейн, А. Гольдбергер, В. Леонтьев).
Приведенная Д.М. Гвишиани классификация школ довольно условна, так как не учитывает оттенков всех взглядов. Представители отдельных школ в своих исследованиях широко используют положения, теории и идеи других школ. Несмотря на то, что «новая школа» находится в стадии становления и развития, у нее довольно много последователей.
Среди современных попыток систематизации сложившихся этапов и школ менеджмента следует выделить классификацию, предложенную О.С. Виханским и Л.И. Наумовым (рис. 2.).
Рис. 2. Классификация этапов менеджмента
(по О.С. Виханскому и Л.И. Наумову).
В основу классификации управленческой мысли О.С. Виханский и А.И. Наумов положили три основных элемента управления – задачи, человека и управленческую деятельность. В разные периоды времени, как отмечают эти авторы, акцент делался или на один из этих элементов, или же на все элементы управления с привязкой их в единое целое. Исходя из этого положения, управленческая мысль XX века разбита ими на две большие группы.
1. «Одновременные» учения об управлении, разработанные применительно к одному из трех вышесказанных элементов управления.
2. «Синтетические» учения об управлении, опирающиеся на все три элемента управления и рассматривающие его в тесной связи с изменениями внутренней и внешней среды организации.
К числу «одновременных» учений об управлении отнесены:
– «научное управление», основным разработчиком которого является Ф.У. Тейлор;
– «школа человеческих отношений», создателем которой является Элтон Мэйо, принявший непосредственное участие в проведении «Хоторнского эксперимента»;
– «бихевиористские учения менеджмента», связанные с переносом акцента в управлении с задач на человека. Наиболее яркими представителями этой школы были Вальтер Дилл Скотт, Мэри Паркер Фоллетт, Абрахам Маслоу, разработавший «пирамиду потребностей»;
– теория «Х» и теория «У», сформулированные Макгрегором;
– организационные теории, согласно которым успех компании или фирмы определяется правильной организацией работ. На таких позициях стояли Анри Файоль, Макс Вебер.
«Синтетические» учения об управлении основываются на так называемом системном подходе к организации. Отдельные учения, относящиеся к этой группе, учитывают влияние внешних и внутренних факторов на функционирование организации, хотя основной акцент может делаться на наиболее важное с точки зрения этого учения направление (например, цели, структура, внешняя среда и т.п.).
В числе «синтетических» учений об управлении можно отметить:
– концепцию управления по целям, сформулированную Питером Друкером;
– ситуационные теории управления, дающие рекомендации о том, как следует управлять в конкретных ситуациях. Эти теории отрицают наличие универсальных подходов к управлению и принципов его осуществления;
– системные концепции менеджмента, среди которых наиболее популярной в 80-е годы является теория «7-С». Теорию разработали две пары исследователей: Томас Питер – Роберт Уотерман и Ричард Паскаль – Энтони Атос. Согласно этой концепции эффективность организации зависит от семи составляющих. Изменение одной их них требует соответствующего изменения остальных шести. По-английски название всех составляющих начинается с буквы «с», поэтому эта концепция получила название «7-с». Ключевыми составляющими теории являются: стратегия, структура, системы, штат (кадры), стиль, квалификация, разделенные ценности (смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов);
– теория «Z», выдвинутая Уильямом Оучи. На основе изучения японского опыта управления У. Оучи дополнил теорию «Х» и теорию «У», разработанную Макгрегором. Оучи сформировал основные положения и правила управления людьми, от которых зависит эффективность управления.
Таким образом, из выше изложенного выше видно, что на протяжении всей истории развития менеджмента ученые и исследователи управленческих проблем предпринимали попытки разработать универсальную классификацию школ менеджмента. Предложенные ими классификации носят, в известной мере, условный характер. Это объясняется тем, что практически невозможно отразить все оттенки различных взглядов и позиций, трудно найти один универсальный принцип, который следует положить в основу классификации. Поэтому каждый из авторов, работающий над систематизацией подходов и школ, делает акцент на те или иные свойства объекта исследования (организации). Многие считают, что невозможно создать универсальную классификацию еще и потому, что на организацию оказывает влияние большое количество внутренних и внешних факторов (переменных).
В американском учебнике по управлению [7] описан современный взгляд на классификацию подходов и школ, а также оценен их реальный вклад в развитие управленческой мысли. В настоящее время известны четыре важнейших подхода, которые позволили выделить четыре школы управления, каждая из которых базируется на своих позициях и взглядах (рис. 3):
Рис. 3. Школы управления
Контрольные вопросы и задания
1. Что такое менеджмент?
2. Каковы уровни управления в организации?
3. Кто является основоположником научного менеджмента за рубежом?
4. В чем различие научных школ менеджмента?
5. На основе самостоятельного изучения дополнительной литературы подготовьте сообщение на следующие темы:
а) Государственные деятели и их вклад в развитие менеджмента.
б) Государственный менеджмент Петра I в России.
в) Ф. Тейлор и его классическая школа менеджмента.
г) Зарождение школы поведенческих наук и ее представители.
д) Принципы управления А. Файоля.
Список рекомендованной литературы
1. Виханский О.С., Наумов А.М. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., 1995.
2. Гвишиани Д.М. Организация и управление. М., 1972.
3. История менеджмента. Учеб. пособие. М., 1997.
4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Минск, 1997.
5. Менеджмент организации / Под ред. проф. З.П. Румянцевой и проф. Н.А. Соломатина. М., 1996.
6. Менеджмент. Учеб. пособие / Под ред. Ж.В. Прокофьевой. М., 2000.
7. Мескон М. и др. Основы менеджмента. М., 1994.
8. Семенова И.И. История менеджмента. М., 1981.
12.3. Организация и ее составляющие
Общество немыслимо без организаций – предприятий, банков, магазинов, университетов и т.д. Все это разновидности организации.
Слово «организация», восходящее к греческому «органон» – «инструмент» или «оружие», в русский язык попало кружным путем через французский, где основным его значением было «устройство». С управленческой точки зрения, под организацией, прежде всего, понимается группа лиц, взаимодействующих друг с другом ради достижения общей цели с помощью различных вещественных, правовых, экономических и иных условий.
Поскольку организации, прежде всего, касаются деятельности людей, их принято называть социальными организациями. Социальные организации характеризуются рядом основополагающих признаков, первым и едва ли не главным из которых является наличие цели. Организация, не имеющая цели, не может существовать продолжительное время.
В современной науке цель организации рассматривается как желаемый результат или те условия, которых пытаются достичь. Совместная деятельность людей порождает у них цели разного уровня и содержания. Пригожин А.И. [7] выделяет три взаимосвязанных вида организационных целей: цели-задания, цели-ориентиры и цели-системы.
· Цели-задания – это оформленные как программы общих действий поручения, выдаваемые извне организацией более высокого уровня. Преподавание в школе, лечение и прием пациентов в больнице – все это цели-задания, определяющие смысл существования организации.
· Цели-ориентации – совокупность целей участников, реализуемых через организацию. Сюда относятся обобщение цели коллектива, включающие и личные цели каждого члена организации. Важным моментом совместной деятельности является совмещение целей-заданий и целей-ориентаций. Если они значительно расходятся, утрачивается мотивация на выполнение целей-заданий и работа организации может стать не эффективной.
· Цели-системы – это стремление сохранить организацию как самостоятельное целое, то есть сохранить равновесие, стабильность и целостность. Другими словами, это стремление организации к выживанию в условиях существующего внешнего окружения. Цели-системы должны органично вписываться в цели-задания и цели-ориентации.
Перечисленные цели организации являются основными, или базовыми. Основные цели разделяются на более мелкие и т.д. Такое дробление целей должно соответствовать разделению организации на уровни (отделы, лаборатории, цехи и т.п.), где каждому подразделению надо иметь набор производственных целей, выполнение которых служит реализации основных, или базовых целей. Для их достижения организация ставит перед собой множество промежуточных, вторичных, производственных целей: укрепление дисциплины, стимулирование работников, реорганизация, улучшение качества работы и др.
Члены организации, или участники – также важный элемент организации. Это совокупность индивидов, каждый из которых должен обладать необходимым набором качеств и навыков, позволяющих ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль. Все вместе члены организации представляют собой персонал, который взаимодействует друг с другом. Возникает проблема расстановки кадров, соединения способностей участников с социальной структурой, в результате чего возможно объединение усилий и достижение организационного эффекта.
По мнению одного из крупнейших специалистов в области менеджмента середины XX в. Честера Бернарда, людей принуждают объединяться в организации и взаимодействовать в их рамках физические и биологические ограничения, свойственные каждому человеку в отдельности. В организации люди дополняют друг друга, складывают свои физические, интеллектуальные и иные способности, что делает их более сильными в борьбе за выживание.
Без организации невозможно было бы не только развитие цивилизации, но и появление языка и разумной жизни, возникших в результате взаимодействия наших предков. Однако, возникнув, организации в значительной мере начинают жить самостоятельной жизнью, а то и полностью независимой от жизни создавших их людей, вступая с ними в определенные отношения. В рамках этих отношений люди используют организацию для достижения своих целей, ради которых она, собственно говоря, и создавалась. Организация же, в свою очередь, использует объединяемых ею членов для своего укрепления и развития.
С точки зрения особенностей внутренних взаимоотношений между людьми и специфики формирования – организации делятся на формальные и неформальные. Понятие формальной и неформальной организации ввел в мировую социологию Э. Мэйо в 20-30-е годы. Он обнаружил, что в любой компании или на заводе, помимо официальных служебных отношений (формальная организация), у людей обязательно возникают неофициальные, дружеские отношения (неформальная организация). Причем, и первые и вторые отношения не случайны, а строго упорядочены и подчиняются определенным закономерностям. На них можно воздействовать, ими можно управлять.
Формальные организации требуют от своих членов наличия определенного уровня знаний, опыта, квалификации, активного участия в своих делах, исполнительности, ответственности, дисциплинированности. Немаловажное значение имеют и такие условия, как разделение целей и ценностей организации, а также подчинение установившимся в ней правилам и нормам поведения. В то же время члены организации, в свою очередь, возлагают на нее определенные надежды: получить престижную, увлекательную работу, власть, информацию. Чтобы спокойно работать и быть уверенным в завтрашнем дне, члены организации должны иметь определенные гарантии безопасности и социальной защищенности.
Там, где все эти надежды не оправдываются, в рамках формальной организации возникает неформальная, с помощью которой люди пытаются удовлетворить потребности, так и оставшиеся неудовлетворенными, прежде всего в поддержке, защите, в решении личных проблем, доступе к необходимой информации, общении. Неформальной организации, свойственен личный характер отношений, при котором занимаемая человеком должность не имеет принципиального значения, а также стихийное определение в рамках этих отношений места каждого участника (в официальных организациях это происходит на основе волевого решения руководства).
Социальная организация раскрывается через взаимодействие неформальной и формальной структур и порождает новое явление – организационную культуру. Организационная культура – это совокупность норм ценностей, мнений, ожиданий, традиций, символов, которые отражаются в поступках сотрудников на всех уровнях организации и образуют неписаный кодекс поведения. Иначе подобное явление называют субкультурой. Организационная культура описывает и объявляет поведение людей в организации. Организационная культура формируется постепенно, и в этот процесс вносит вклад каждый из членов организации.
В то же время посредством целенаправленного воспитания и обучения она прививается новичкам, обогащаясь одновременно теми полезными для организации элементами, которые они с собой приносят.
У каждой организации специфическое физическое, технологическое, культурное окружение. Она должна адаптироваться к нему и сосуществовать с ним. Нет организаций самодостаточных, закрытых. Для того, чтобы быть, функционировать, достигать целей, они должны иметь многочисленные связи с окружающим миром: с вышестоящими организациями, поставщиками, правоохранительными органами, политическими и многими другими организациями и институтами, имеющимися в данном конкретном обществе.
К ним относятся: государство и политическая система, рынок (конкуренты и рынок труда), экономика, социальные и культурные факторы, технология из внешнего окружения. Факторы внешней среды влияют на все сферы деятельности организации.
Внутренняя среда организации образует совокупность средств производства, персонал с его культурными традициями, ценностями, производственные и информационные процессы, взаимоотношения в коллективе.
Если организация стремится максимально изолировать себя от воздействия других организаций и институтов, сохранить свою самостоятельность, ее стратегия называется буферной. Если же организация стремится расширять и укреплять свои связи с внешней средой, такая стратегия называется стратегией наведения мостов.
Таким образом, организации представляются как системы элементов, каждый из которых немыслим без других. Например, цели сами по себе, так же, как и отдельно взятая социальная структура, не являются ключом к пониманию природы функционирования организаций, как и нет организации, которая может быть понята в отрыве от окружающей среды.
Существует большое разнообразие форм организации. Выделим три основные формы: добровольные ассоциации, учреждения тоталитарного типа, бюрократия.
Добровольные ассоциации часто создаются для защиты каких-то общих интересов ее членов.
Учреждения тотального типа формируются для содействия общественному благу, сущность которого определяется государственными, религиозными и другими организациями.
Бюрократия – узаконенное господство в организации формальных норм и правил, которым руководствуются в своих действиях и взаимоотношениях должностные лица.
12.4. Функции менеджмента
Управление – процесс, направленный на достижение целей организации. Этот процесс представляет собой последовательность управленческих действий по решению ряда конкретных производственных и социальных задач фирмы. Эти действия получили название управленческих функций. Слово «функция» латинского происхождения и означает выполнение, деятельность, обязанность. Функции управления можно определить как виды деятельности, необходимые для организации и руководства тем или иным объектом.
В своей последовательности управленческие функции составляют технологию управления. В содержание управленческой функции входят два элемента: она определяет вначале, что делается в системе, а затем отвечает на вопрос, как делать.
Концепция функционального разделения труда менеджеров зародилась в школе научного менеджмента. Ее основоположником считается А. Файоль. Он выделил пять следующих функций менеджмента: предвидение, организация, распорядительская деятельность, координация (согласование) и контроль. Одновременно А. Файоль разделил все функции на шесть групп: производственная, финансы, охрана, учет, администрирование, техника безопасности.
С развитием менеджмента появились и другие перечни управленческих функций. Сюда вошли такие управленческие виды деятельности, как решение задач, мотивация, коммуникация, оценка и некоторые другие.
В современной теории западного менеджмента можно выделить два подхода к классификации функций управления.
Первый подход. Выделение общих, универсальных функций управления. Они выражают содержание процесса управления в любой организации и не зависят от специфики объекта управления. К этой группе функций могут быть отнесены следующие:
– планирование;
– организация;
– координация и регулирование;
– контроль;
– стимулирование (мотивация), пронизывающая все другие функции.
Последовательность реализации этих функций управления представлена на рис. 4:
Рис. 4. Последовательность реализации функции управления.
Второй подход к классификации функций менеджмента базируется на критерии особенности объекта управления. В этом случае выделяется целая система частных или конкретных функций управления и осуществляют их соответствующие функциональные подразделения.
При рассмотрении функций менеджмента мы остановимся на наиболее универсальных из них: планирование, организация, координация, контроль, мотивация, которые даны в учебном пособии по менеджменту под редакцией Р.С. Седегова.
а) Функция планирования является первой в цепочке управленческого процесса в организации. Это работа менеджерского корпуса фирмы, связанная с определением целей фирмы и выявлением путей и средств их достижения.
Функция планирования выходит за рамки составления планов деятельности фирмы, организации. Она рассматривается более широко – как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.
Планирование в организации делится на два вида: перспективное (долгосрочное) и текущее. Перспективное планирование, особенно в современном западном производстве, приобретает черты стратегического планирования или более того – стратегического управления. Процесс текущего планирования начинается после того, как администрация организации одобрит вариант перспективного плана. На его основе происходит распределение заданий отдельным производственным подразделениям, рассчитываются квартальные и месячные планы.
Процесс планирования показан на рисунке 5:
Внутренняя среда организации представлена прямоугольником, в рамках которого осуществляется
планирование.
В наружном прямоугольнике можно увидеть, какие условия внешней среды влияют на деятельность организации, в том числе и на планирование. Это, с одной стороны, блок таких факторов воздействия, как общество, правительство, конкуренты; и с другой стороны – факторы, от которых в значительной степени зависит конкретная деятельность фирмы: держатели акций, рабочая сила, покупатели, поставщики.
б) Функция организации.
Эта функция является базисной функцией менеджмента. В широком смысле – это вид деятельности управленческого персонала, направленный на обеспечение нормального функционирования фирмы (организации).
Функция организации может быть определена как процесс создания такой структуры организации, которая даст возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей. Эта структура включает определенное сочетание людских, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения намеченных планов.
Очень важным аспектом организационной функции менеджмента является решение вопроса о взаимоотношениях между высшими и низшими уровнями управления, то есть о соотношениях таких характеристик деятельности менеджера, как полномочия, ответственность.
Средством, при помощи которого руководство устанавливает связь между управленческими уровнями, является делегирование полномочий. Делегирование как термин в науке управления означает передачу выполнения задач лицу, берущему на себя ответственность за их решение. При этом такой человек наделяется необходимыми полномочиями: самостоятельно принимать решения и распоряжаться материальными и финансовыми ресурсами.
Делегирование полномочий с высших на средние и низшие уровни управления способствует увеличению числа творчески мыслящих, активно работающих управленцев, превращает их из подчиненных в самостоятельных руководителей.
в) Функция координации.
Функцию координации можно определить как согласование действий многочисленных исполнителей плана в соответствии с целями фирмы (предприятия, организации). Задачей функции координации является обеспечение слаженной работы всего производственного коллектива.
Координация в управлении осуществляется путем налаживания взаимодействия различных подразделений (отделов, служб)
в системе производства. К функции координации относится также регулирование материальными и финансовыми ресурсами.
В рамках деятельности организации координацию деятельности по решению стратегических задач выполняют высшие руководители – директорский корпус, опираясь на соответствующий штат специалистов.
Залогом успешного координирования являются информация и все службы, связанные с ее получением и обработкой.
г) Функция контроля.
Функция контроля в управлении рассматривается как процесс, при помощи которого руководство получает информацию о действительном состоянии дела по выполнению плана, о ходе решения задач. Этот процесс состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и корректировки действий в случае, если имеются большие различия между результатами и установленными стандартами.
С помощью контроля менеджмент организации определяет, правильны ли осуществляемые им решения. Самой главной причиной необходимости контроля является то, что организация должна обладать способностью вовремя выявлять свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению ее целей.
Функция контроля связана с учетом и анализом. Учет во многих случаях является средством контроля. А на основе анализа оцениваются состояние объекта управления, результаты решения поставленных задач и потенциальные возможности.
Контроль тесно связан с описанными выше общими функциями менеджмента: планированием, организацией, координацией. По существу любая из них включает элементы контроля, в частности, сопоставление получаемых результатов с установленными стандартами, критериями.
Принято различать три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль – начинается до решения управленческой задачи, т.е. до начала работ. Он проводится до и во время определения цели и задач деятельности, планирования операций по решению задач.
Предварительный контроль осуществляется в ходе анализа результативности разработанных правил, процедур, а также выявления оптимального варианта будущего управленческого процесса путем моделирования его характеристик. При этом виде контроля анализируются человеческие, материальные и финансовые ресурсы организации. Предварительный контроль представляет собой как бы «проектный» контроль, заранее проверяющий все элементы системы.
Текущий, или оперативный контроль осуществляется от начала управленческой или хозяйственной операции до момента достижения требуемого результата. Цель текущего контроля – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и инструкций, чтобы не допустить серьезных ошибок или сбоев в деятельности организации. Как правило, это функция руководителя.
Текущий контроль может также осуществляться специальным контрольным отделом, подчиненным, как правило, руководителю высшего звена. Эффективность такого контрольного органа определяется рядом условий:
– непосредственное подчинение органа контроля руковод-ству организации;
– административная независимость контрольной службы от проверяемых служб;
– контрольная информация от объектов контроля поступает непосредственно в орган контроля, минуя такие промежуточные звенья, как низший и средний уровни управления.
Конкретные способы и формы текущего контроля разнообразны. Они зависят от факторов объединенного и субъективного характера. К объективным факторам относятся принятые в организации правила и процедуры контроля. Субъективная группа факторов определяется личностными качествами руководителя.
Третий вид контроля – заключительный, т.е. контроль результатов решения задачи. Как считают теоретики западного менеджмента, заключительный контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования видов деятельности, подобных или отличающихся от сделанной работы, и способствует усилению мотивации.
Положительной стороной этого вида контроля является поощрение за успешно выполненную работу, причем поощрение не только морального, но и в первую очередь материального плана.
Проблема контроля в деятельности менеджера организации имеет еще ряд важных аспектов. Это выбор формы и приемов контроля, определение связи контроля с информационными процессами, условий его эффективности, поиск инноваций в контроле и др.
12.5. Коммуникации в управлении
Одним из важных инструментов управления является информация. Менеджер, используя и передавая эту информацию, руководит и мотивирует подчиненных. В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта к другому путем передачи идей, фактов, мнений и др. в устной или какой-либо другой форме. Об этом говорят О.С. Виханский и А.И. Наумов в своей книге «Менеджмент».
Коммуникация и информация различные, но связанные между собой вещи. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается. Для того чтобы коммуникация состоялось, необходимо, как минимум, наличие двух людей.
Термин «коммуникация» происходит от латинского и означает «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысл с помощью символов.
Коммуникация носит межличностный характер и в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении: во-первых, решение управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей; во-вторых, межличностная коммуникация является лучшим способом решения тех вопросов, которые характеризуются неопределенностью.
Соединение участвующих в коммуникационном процессе индивидов представляет собой коммуникационную сеть. Здесь рассматриваются не индивиды как таковые, а их отношения. Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Диагональные связи – это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. В зависимости от того, как построены коммуникационные сети, деятельность группы может отличаться большей или меньшей эффективностью.
Невербальная коммуникация. Эта сфера межличностной коммуникации в последнее время все больше привлекает внимание ученых и специалистов. Практика показывает, что эффект большинства посланий создается невербальной информацией: 37% – тональностью голоса и 55% – выражением лица. Особенно это проявляется в тех случаях, когда словесная часть послания отправителя противоречива. В такой ситуации получатель больше полагается на невербальную часть, чтобы понять значение послания.
Лингвистам уже давно известны такие невербальные сигналы, как позы, жесты, выражение лица и т.д. Многие из них являются образцами культуры, в которой «рос» человек. В той степени, в которой они используются как образцы поведения, они могут быть поняты так же ясно, как и вербальная коммуникация.
Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу, т.к. свидетельствуют о действительных эмоциях участника коммуникационного процесса, и являются надежным индикатором проявляемых чувств. Невербальной информацией трудно манипулировать и ее трудно скрывать в любой межличностной коммуникации. Этим во многом определяет то, как слова будут интерпретированы.
12.6. Сущность и особенности управленческих решений
Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности человека в любой сфере: политической, экономической, культурной, личной жизни. Последствия решений могут затрагивать интересы не только одного человека или нескольких, но и крупных коллективов, регионов и общества в целом. Поэтому принятие решений является функцией каждого человека в личной жизни и функцией руководителя любого уровня в процессе управления.
Чтобы избежать моральных и материальных издержек, важно знать теорию и практику принятия решений. Существенным отличительным признаком решения является то, что оно принимается при наличии назревшей проблемы. А поскольку такие проблемы возникают при управлении любым объектом (промышленным предприятиям, банком или государственным учреждением) постоянно, то функция принятия решений заключается в постоянном решении в процессе управления той или иной задачи.
К управленческим решениям предъявляются определенные требования, которые обеспечивают выполнение поставленных задач:
1. Научная обоснованность, компетентность. Данное требование означает, что решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им. Каждое решение, противоречащее этим закономерностям, влечет за собой серьезные последствия, замедляет развитие системы.
Для смягчения негативных последствий принимаемых решений необходимо, чтобы они принимались на основе достоверной, хорошо изученной информации об управляемом объекте и окружающей его среде. Соблюдение отмеченных требований повышает научную обособленность решений, снижает их ошибочность. Тщательность обоснования решения – это залог его оптимальности.
2. Полномочность. Управленческое решение должно быть полномочным. Это означает, что оно должно приниматься органом или лицом, имеющим право принимать именно это решение, а не другое.
Полномочность выполнения функции принятия решения является необходимым условием обеспечения директивности принятого решения и определяется правами для его принятия и ответственностью за его последствия.
Выход за рамки этих прав создает риск невыполнения решения. С другой стороны, лицо, принимающее решение, не должно подменять нижестоящих руководителей, что неизбежно ведет к снижению инициативности подчиненных.
3. Директивность. Директивность решения означает обязательность его исполнения. Она обеспечивается полномочностью руководителя.
4. Непротиворечивость. Непротиворечивость означает его согласованность с ранее принятыми решениями. Принимая решения, важно учитывать, что оно будет осуществляться не изолированно, и должно развивать и дополнять ранее принятые решения. Непоследовательность в принятии решений, их взаимозаключаемость резко снижает эффективность управления.
5. Своевременность (оперативность), означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых явлений, делающих это решение ненужным. Несвоевременно принятое решение часто бывает не только недостаточно эффективным, но и вредным.
6. Точность, ясность, лаконичность формулировки решения. Управленческое решение должно быть точным и ясным, что исключает разночтения. Простота и лаконичность, строгость формы помогают лучше усвоить требования управленческого решения исполнителями, что является залогом его успешной реализации.
7. Экономичность, эффективность и оптимальность. Требование эффективности состоит в том, чтобы цели были достигнуты при оптимальных затратах ресурсов (трудовых, материальных и финансовых). В этом суть экономичности решения. Если правильно соблюдена прямая зависимость между целями, средствами и ресурсами, то принятое решение будет оптимальным.
8. Комплексность. Означает необходимость учета всех благоприятных и неблагоприятных факторов, относящихся к решаемой проблеме, а также рационального использования логического мышления и интуиции принимающего решения лица, математических методов и вычислительной техники при формировании и выборе решения.
Принятие решений, как и коммуникация, является важной частью управленческой деятельности. Если коммуникация – «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – «центр», вокруг которого вращается жизнь организации.
Принятие решения представляет собой выбор одной из ряда альтернатив в процессе достижения цели, исключающий другой вариант.
Необходимость в решении возникает при появлении проблем. Таким образом, решение направлено на устранение проблем в деятельности организации.
Принятию решений присущи сознательная и целенаправленная деятельность; поведение, основанное на факторах и ценностных ориентациях; взаимодействие членов организации; включенность процесса принятия решений в другие процессы, происходящие в организации.
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом. В организации могут выделяться два уровня решений: индивидуальный и организационный. В первом случае решение направлено на конкретный процесс, а во втором основное внимание уделяется организационной среде вокруг этого процесса.
Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Эти решения разделяют на две категории. Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности при решении математического управления. Как правило, число возможных альтернатив ограниченно и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений.
Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решений. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующих типов: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию и т.п.
Принять любое решение не трудно. Сложнее принять хорошее решение, наиболее полно отвечающее сложившимся условиям. Практика показывает, что на сам процесс принятия решений воздействуют три основных фактора: знания, опыт и чувства. В зависимости от преобладающего влияния одного из них выделяют интуитивные, адаптационные и рациональные.
Интуитивное решение базируется на предположении руководителя о том, что его выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее наиболее опытных, обладающих широким кругозором менеджеров, располагающих минимальным временем, что не позволяет долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких решений чрезвычайно велик риск ошибки, поэтому применять их можно только в крайнем случае.
Адаптивное решение базируется на общих знаниях, здравом смысле, имеющемся у руководителя, позитивном и негативном опыте. Оно предполагает осуществление действий, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешны, с поправкой, разумеется, на сегодняшний день. Положительной стороной подобного способа принятия решений является простота и оперативность, но он страдает рядом существенных пороков.
Здравый смысл на практике встречается весьма редко: опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутствовать, если решение принимается впервые; действуя же по аналогии, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты решений.
Слабой стороной адаптационного и интуитивного решений является их субъективность. Она обусловлена как характером руководителя, в соответствии с которым решения могут быть рискованными или взвешенными, инертными или импульсивными, так и его личной компетентностью, определяемой опытом и образованием, от которых зависит уровень понимания ситуации и проблемы.
Психологи считают, что необходимые для принятия решений трезвость, выдержка, умение мыслить приходят к большинству людей в возрасте около 45 лет и, по крайней мере, до 60 лет их уровень остается достаточно высоким.
Но даже с учетом этого опасность субъективизма при принятии адаптационного и интуитивного решений не исчезает. Она устраняется только при выработке и принятии рационального решения.
В основе рационального решения лежит не наитие или прежний эмпирический опыт, а объективный анализ условий, в которых фирма действует в настоящий момент и которые предположительно будут иметь место в перспективе.
Принятие решений в управлении представляет собой сложный процесс, состоящий из ряда этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.
Первый этап процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя: признание проблемы, формулирование проблемы и определение критериев успешного решения проблемы.
Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятия решения не состоится. раз проблема признана, то далее следуют ее интерпретация и формулирование. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Вместе с тем, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.
Второй этап – выработки решения, который состоит из разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта.
Однако нередки новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Следует отметить, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем.
Все предложенные альтернативы должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них.
Выбор альтернативы является вершиной в процессе принятия решения.
Третий этап – это выполнение решения. Он состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения.
Выполнение решения – это устранение проблемы, по отношению к которой было принято решение. Организация выполнения решения предусматривает координацию многих людей. Менеджер должен сделать людей заинтересованными на реализацию решения, расставив людей таким образом, чтобы максимально использовать их способности. Важным моментом в ходе выполнения решения является получение информации. Полученная информация необходима для проведения корректировки действий.
Условием эффективного выполнения решения является контроль за их реализацией. Можно привести немало случаев, когда хорошие решения не осуществляются только потому, что за их выполнением не налажен надлежащий контроль.
Правильно организованный на стадии реализации решений контроль позволяет:
– стимулировать работу исполнителей и организовать их учебу;
– оперативно устранить возникающие отклонения и несоответствия;
– оценить потенциальные возможности коллектива и выявить его резервы и упущенные возможности.
Завершающим моментом реализации решения является подведение итогов его выполнения. Это обстоятельство должно стать важнейшим принципом управления. Итоги должны подводиться в любом случае, независимо от того, как реализовано решение, выполнены ли поставленные цели и задачи или они не достигнуты вообще. Подводить итоги целесообразно в форме совещаний, собраний со специальной повесткой дня, или отводя этой проблеме место в печати, наглядной агитации и т.п.
В процессе подведения итогов следует:
– проанализировать все этапы процесса подготовки, принятия и реализации решения;
– оценить успехи, рассмотреть выявленные в работе исполнителей недостатки;
– зафиксировать внимание работников на вновь возникших проблемах.
Управленческий цикл заканчивается подведением итогов. В то же время он служит началом нового цикла, поскольку создает исходную базу для новых решений.
Весь процесс принятия решения можно представить в виде схемы (рис. 6.).
Контрольные вопросы
1. Что такое организация?
2. Какие виды отношений различают в организации?
3. Цель организации и ее виды.
4. Что относится к окружающей среде организации?
5. Какие задачи планирования вы ежедневно решаете?
6. Что включает в себя функция организации?
7. Что несет в себе функция координации в управленческом процессе?
8. Какие виды включает в себя функция контроля?
9. Почему коммуникацию можно назвать ключевым процессом в организации?
10. Что такое коммуникационная сеть?
11. Какие требования предъявляются к управленческому решению?
12. Что такое запрограммированные и незапрограммированные решения?
13. Из каких этапов состоит процесс принятия решений?
14. Место организационной культуры в организации.
15. Что такое коммуникационные сети в организации?
16. Назовите основные стадии и этапы управленческого решения.
17. Умелое выполнение менеджером своих функций.
18. Какую роль играет планирование в нашей жизни?
19. Роль организации в новых условиях хозяйствования.
Список рекомендуемой литературы
1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Курс лекций для студентов высших учебных заведений. М., 1996.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 1996.
3. Литвак Б.Г. Управленческое решение. М., 1998.
4. Менеджмент. Учеб. пособие / Под ред. Ж.В. Прокофьевой. М., 2000.
5. Менеджмент организации / Под ред. проф. З.П. Румянцевой и проф. Н.А. Соломатина. М., 1996.
6. Основы менеджмента и маркетинга / Под ред. проф. Р.С. Седегова. Минск, 1995.
7. Пригожин А.И. Организации: системы и люди. М., 1990.
8. Пиз А. Язык телодвижений (как читать мысли других по их жестам). Нижний Новгород, 1992.
9. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. М., 1997.
10. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга. М., 1997.
12.7. Власть. Лидерство. Стили руководства
Назначение на руководящую должность подразумевает и передачу руководителю всей полноты власти. Властью называют чью-то способность влиять на кого-то в целях изменения его поведения.
Для руководителей, по способам воздействия на подчиненных, важно выделить два типа власти: должностную и личную (рис. 7).
Власть должности происходит не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен. Организационная основа власти включает принятие решений, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами, власть связей.
1. Принятие решений как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия.
2. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения.
3. Власть принуждения, власть через страх, используется руководителем, когда он хочет продемонстрировать свое служебное положение и постоянно держит коллектив в страхе перед наказанием с помощью выговоров, штрафов, увольнений, наказаний и др.
4. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. Руководитель, не способный эффективно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создает так называемый дефицит ресурсов.
5. Власть связей строится на способности воздействовать на людей через воспринятую ими связь руководителя с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее.
Личная власть – это степень уважительного, преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости его и их целей. Источниками личной власти могут быть: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти.
1. Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличие специальных знаний.
2. Власть примера позволяет руководителю оказывать на подчиненных влияние, являющееся результатом его личной привлекательности для них следствием его харизмы. Харизма – это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя.
3. Право на власть является личностным источником власти в меру способности и возможности руководителя влиять на подчиненных с позиции занимаемой им должности. Каждый руководитель использует данные ему права в меру своих способностей.
4. Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умения использовать ее для влияния на подчиненных. Особое значение это приобретает в век компьютеризации.
5. Мотивационная теория Д. Мак Клелланда акцентирует внимание к потребности во власти как к желанию иметь влияние на других. Это может проявляться в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь; вызов эмоций у других; укрепление своей репутации и т.д.
Рис. 7. Источники власти в организации
Власть охватывает всю жизнь организации. Важным механизмом реализации власти в организации является лидерство.
Лидерство является обязательным качеством менеджера, хотя лидером нельзя стать по назначению вышестоящего органа власти.
Лидерство – управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.
Слово «лидер» – многозначно и переводится с английского на русский язык как: а) ведущий, руководитель; б) корабль, возглавляющий группу, караван судов; в) спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании; г) едущий впереди велосипедиста мотоциклист (гонка за лидером).
Быть менеджером и быть лидером в организации – это не одно и то же:
Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных использует должностную основу власти и источники, ее питающие.
Лидерство основывается на процессе социального воздействия, что является более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости участников организации.
В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей. Важно отметить, что управленческое взаимодействие типа «лидер – последователь» не обязательно предполагает его иерархический характер, как это имеет место в случае отношений «начальник – подчиненный».
Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером.
В любой общности людей обязательно появляется свой неформальный лидер, пользующийся авторитетом и общим признанием. Такой авторитетный член коллектива обычно обладает способностью эффективного общения, легко вступает в контакты с другими людьми и может влиять на моральный климат в коллективе. С таким неформальным лидером необходимо считаться, т.к. его влияние на коллектив может быть не только положительным, направленным на достижение общих целей, но и отрицательным, разрушительным.
Руководитель должен знать неформальных лидеров своей организации и установить с ними деловые и личные контакты, должен уметь воздействовать на него, понимать его мотивы поведения и методы влияния на коллектив.
Кто же обычно становится лидером в организации? Какими чертами характера он обладает?
Исследования особенностей человека, обладающего качествами лидера, отражены в следующей таблице [3]:
Качества, наиболее часто встречающиеся у лидеров
|
Группа качеств |
Характеристики качеств |
|
Физиологические качества |
Приятная внешность (лицо, рост, фигура), голос, хорошее здоровье, высокая работоспособность, энергичность. |
|
Психологические качества |
Властность, амбициозность, агрессивность, уравновешенность, независимость, смелость творчества, самоутверждение, упорство, мужество. |
|
Интеллектуальные качества |
Высокий уровень интеллекта: ум, логика, память, интуитивность, энциклопедические знания, широта кругозора, проницательность оригинальность и быстрота мышления, образованность, чувство юмора. |
|
Личностные качества |
Деловые качества: организованность, дипломатичность, надежность, гибкость, обязательность, инициативность, ответственность, самостоятельность, рискованность. Личностные качества: доброжелательность, тактичность, участливость, честность, порядочность, коммуникабельность. |
Некоторые из указанных качеств определены генетической основой личности, но большинство определяются воспитанием, приобретаются и развиваются в практической деятельности. Слабость выдвигаемых результатов исследований в том, что перечень важнейших качеств лидера можно было бы продолжать. Очевидно, что главные качества лидера – гибкое, нестандартное мышление, харизматические свойства личности и владение искусством воздействия на оппонентов и коллектив.
Лидерство – не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство – на том, чтобы люди делали правильные вещи.
Менеджер – человек, направляющий работу других и несущий персональную ответственность за ее результаты:
– имеет тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям, они кем-то устанавливаются;
– строит свои отношения с подчиненными соответственно тем ролям, которые они выполняют в формальном процессе принятия решения;
– обеспечивает достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонения от плана.
Лидер – человек, воодушевляющий и вселяющий энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего;
– сам устанавливает свои цели и использует их для изменения отношения людей к делу;
– подбирает людей, которые понимают, разделяют его взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении;
– строит свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их.
Путь руководителя-менеджера к лидерству начинается с момента его назначения на руководящую должность, так как слияние роли руководителя и лидера в одном лице желательно и перспективно. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.
Дуглас Мак Грегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «Х» и «У».
Согласно теории «Х»:
– люди не любят трудиться и при возможности избегают работы;
– у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
– больше всего люди хотят защищенности;
– чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, часто резок с людьми, всегда приказывает. Все новое таким руководителем воспринимается осторожно или вообще не воспринимается, в управленческой работе он пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа.
Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации.
Представление демократического руководителя Мак Грегор назвал теорией руководителя «У», и ее содержание сводится к следующим позициям:
– труд – процесс естественный; если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;
– если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
– приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
– способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Руководитель, использующий демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив.
Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности.
В практике управления встречаются и такие понятия, как бюрократический, псевдодемократический и анархический стили. Они не являются отдельными разновидностями стилей, а могут рассматриваться как форма деформации названных выше стилей руководства.
Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Таким образом, можно считать, что стиль руководства – своего рода «почерк» в действиях менеджера.
Стили руководства стали объектом исследования с момента зарождения менеджмента как науки, поэтому, кроме названного поведенческого подхода Д. Мак Грегора к теории стилей, известны и другие: это подход с позиций личных качеств, сторонники которого сделали попытку определить соотношение между наличием конкретных личных качеств и эффективностью руководства. Но практика показала, что человек не всегда становится руководителем, если он обладает необходимым набором личных качеств; ситуационный подход базируется на предположении, что стили руководства и личные качества менеджера более всего соответствуют определенным ситуационным факторам: качествам подчиненных, характеру поручений, имеющейся информации. Существуют и много других подходов к стилю руководства. Таким образом, стиль руководства – это совокупность методов и приемов менеджера по отношению к подчиненным в процессе управления, и поэтому можно предположить, что стиль руководства в определенной мере – это искусство. Видимо поэтому исследователям не удалось до сих пор разработать стройную и единую теорию стилей.
Контрольные вопросы и задания
1. Что включает в себя организационная основа должностной власти?
2. Что такое личная власть?
3. В чем главные отличительные особенности менеджера и лидера?
4. Каковы основные качества, встречающиеся у лидера?
5. Что включает в себя теория «Х» Д. Мак Грегора?
6. Как можно охарактеризовать демократический стиль руководства?
7. Что такое стиль руководства?
8. Какие существуют подходы к теории стилей?
Список рекомендуемой литературы
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 1996.
2. Глущенко В.В. Менеджмент. Системные основы. Изд. 2-е. Железнодорожный, 1998.
3. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учеб. для вузов по специальности «Менеджмент». М., 1999.
4. Менеджмент. Учеб. пособие / Под общ. ред. канд. эк. наук, доцента Ж.В. Прокофьевой. М., 2000.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.
6. Основы менеджмента и маркетинга / Под общ. ред. докт. эк. наук, проф. Р.С. Седегова Минск, 1995.
12.8. Психологические аспекты менеджмента
Деловая этика взаимоотношений
Менеджер – это профессия, которая требует не только призвания и квалификации, но и поведения, соответствующего принятым в рыночной экономике нормам. Незнание или умышленное нарушение таких норм делает его поведение непредсказуемым, а поэтому опасным для деловых отношений. Деловой этикет начинается с этикета общения. В условиях перехода к рынку сфера общения расширяется и становится необходимым фактором коммерческого успеха. В этой связи важно, чтобы руководитель каждый факт своего общения с людьми рассматривал как реализованную или упущенную возможность завоевания их доверия. Поэтому в морально-этической подготовке менеджера особое значение приобретает технология общения, основанная на соблюдении ряда специфических правил и требований делового этикета.
Этикет – это совокупность правил поведения, регулирующих внешние проявления человеческих взаимоотношений. Деловой этикет включает в себя систему правил, традиций и условности поведения в различных ситуациях, а также распорядок проведения официальных встреч.
Этикет актов официального общения принято называть протоколом. Деловой этикет определяет этические нормы поведения людей и при деловых контактах.
Современные нормы делового протокола и этикета общеприняты и основываются на теории и практике дипломатического общения. Применительно к предпринимательской деятельности они менее категоричны и допускают больше возможностей маневрирования с учетом конкретных деловых ситуаций.
Основы современного делового этикета были заложены Генеральным регламентом Петра I, в котором обобщены зарубежные нормы этикета, благодаря чему были облегчены деловые контакты с зарубежными партнерами.
Поступки, связанные с незнанием этикета, деталей деловых процедур, очевидных для другой стороны, могут вызвать отрицательные эмоции и негативно повлиять на результаты переговоров и делового сотрудничества.
Современный деловой этикет основан на четырех основных принципах:
– вежливости;
– простоты;
– достоинства;
– хорошего воспитания.
При этом следует учитывать национальную специфику общения и сложившиеся в обществе стереотипы.
Умение вести себя с людьми надлежащим образом является одним из важнейших, если не важнейшим, фактором, определяющим шансы добиться успеха в бизнесе, служебной или предпринимательской деятельности. Дейл Карнеги еще в 30-е годы заметил, что успехи того или иного человека в его финансовых делах даже в технической сфере или в инженерном деле процентов на пятнадцать зависят от его профессиональных знаний и процентов на восемьдесят пять от его умения общаться с людьми. В этом контексте легко объяснимы попытки многих исследователей сформулировать и обосновать основные принципы этики делового общения или, как их чаще называют на Западе, заповеди personal public relation (весьма приближенно можно перевести как «деловой этикет»). Джен Ягер в книге «Деловой этикет: как выжить и преуспеть в мире бизнеса» выделяет шесть следующих основных принципов:
1. Пунктуальность (делайте все вовремя).
2. Конфиденциальность (не болтайте лишнего).
3. Любезность, доброжелательность и приветливость.
4. Внимание к окружающим (думайте о других, а не только о себе).
5. Внешний облик (одевайтесь как положено).
6 Грамотность (говорите и пишите хорошим языком).
Деловое (официальное, служебное) общение в зависимости от обстоятельств может быть прямым и косвенным. В первом случае оно проходит при непосредственном контакте субъектов общения, а во втором – с помощью переписки или технических средств.
Как в процессе прямого, так и косвенного общения используются различные методы влияния или воздействия на людей. Среди наиболее употребительных из них выделяются следующие – убеждение, внушение, принуждение.
Убеждение – воздействие посредством доказательств, логического упорядочения фактов и выводов. Подразумевает уверенность в правоте своей позиции, в истинности своих знаний, этической оправданности своих поступков. Убеждение – ненасильственный, а значит, и нравственно предпочтительный метод влияния на партнеров по общению.
Внушение – как правило, не требует доказательств и логического анализа факторов и явлений для воздействия на людей. Основывается на вере человека, складывается под влиянием авторитета, общественного положения, обаяния, интеллектуального превосходства одного из субъектов общения. Большую роль во внушении играет сила примера, вызывающая сознательное копирование поведения, а также бессознательного подражания.
Принуждение – наиболее насильственный метод воздействия на людей. Предполагает стремление заставить человека вести себя вопреки его желанию и убеждениям, используя угрозу наказания или иного воздействия, способного привести к нежелательным последствиям. Этически оправданным принуждение может быть лишь в исключительных случаях.
На выбор метода воздействия на людей оказывают влияние разнообразные факторы, в том числе характер, содержание и ситуация общения (обычная, экстремальная), общественное или служебное положение (властные полномочия) и личностные качества субъектов общения.
Практика показывает, что восемьдесят процентов времени в работе менеджера проходит в контактах с людьми. Поэтому невозможно представить себе систему управления без деловых переговоров.
Отсутствие умения вести деловые переговоры, в частности у руководителей, является пробелом в их профессиональной подготовке и экономически обходится намного дороже, чем это кажется на первый взгляд. Но важен не только экономический эффект делового общения. Из взаимной беседы, говоря словами древнего философа Гераклита, люди извлекают пользу, получают больше знаний. Деловая беседа (переговоры) – одна из форм получения деловой информации, активизации интеллектуальных возможностей ее участников.
Деловые переговоры являются незаменимым инструментом организации любого вида деятельности, в том числе и бизнесе.
Переговоры – это процесс, в ходе которого его участники пытаются реализовать взаимные интересы, разрешить возникающие проблемы, используя соответствующие знания, умения, опыт, творчество. В ходе переговоров обмен информацией осуществляется до тех пор, пока он не начнет обретать явные формы, выгодные для обеих сторон компромисс, а ожидания и интересы обеих сторон постепенно приходят к общему знаменателю.
Важнейшим средством в процессе переговоров является и искусство слушания. Действительно, слушать собеседника – дело сложное, требующее огромного напряжения, в противном случае можно упустить нечто важное и неуловимое, без чего нельзя достичь эффекта и положительного результата. Умение слушать особенно важно в политических и административных беседах.
Переходящий характер звучащего слова – вот что определяет возможность умения слушать. Слушающий в отличие от читающего не может отвлечься на очень короткое время, поскольку слово умирает в тот самый момент, когда оно слетает с уст говорящего.
Существует разница между понятиями «слышать» и «слушать». Все мы слышим тот или иной звук только после того, как он прекратится, часто не осознавая этого. Например, мы вспоминаем о часах лишь в тот момент, когда они остановились. Звуки мы только слышим, в то время, как слушание требует направленного внимания, т.е. для эффективного слушания необходимо непрерывное усилие, поддержание определенного уровня внимания к говорящему и его словам. Требуется немалое умственное напряжение, чтобы точно понять собеседника, проанализировать его речь, запомнить отдельные ее положения.
Сейчас в мировой практике применяются несколько методик, рекомендующих, как быстро научиться слушать. Вот несколько рекомендаций:
– принять активную позу. Специалисты считают: правильная посадка тела помогает создать умственную сосредоточенность и наоборот, когда мы расслабляем тело, то же самое испытывает и наш мозг;
– сосредоточить свой взгляд на говорящем. В этом случае легче слушать, сохранять внимание. Если же смотреть в сторону или на пол, появляется опасность того, что ваши мысли будут следовать за вашими глазами;
– поддерживать устойчивое внимание к говорящему. Любое отвлекающее действие – «пробежка» глазами по столу, взгляд на бумагу, которые вы принесли с собой – заставляет распределять внимание между говорящим и посторонними предметами;
– логически планировать процесс слушания: все запоминать, что нам говорят, трудно, но главные мысли – необходимо. Желательно в процессе беседы или выступления 1-2 раза проанализировать и сообщить высказанные суждения. Наиболее удобный момент для этого – паузы.
Слушая интересное выступление, мы нередко стараемся предугадать, что будет сказано дальше. Это не праздное гадание, а активное мышление, которое помогает нам все запомнить; преждевременно не оценивать выступление или беседу. Всегда подавляйте в себе соблазны оценивать беседу или выступление сразу же после первых слов вашего собеседника. Это надо делать в конце. Любая речь должна быть выслушана полностью.
Таким образом, освоение и соблюдение ряда основополагающих правил и рекомендаций в деловых переговорах – неотъемлемая часть профессиональной квалификации любого менеджера, руководителя. Деловые переговоры поистине незаменимый инструмент организации бизнеса и достижения успеха.
В рамках рассматриваемой проблемы есть необходимость остановиться и на вопросе управленческой этики.
Управленческая этика – совокупность правил и форм обхождения с людьми, позволяющая выразить уважение к ним, способствующая установлению между руководителями и подчиненными атмосферы взаимопонимания, уважения друг к другу. Следует помнить, что для сотрудников, работающих в одной команде, значим не только их собственный интерес, но и общефирменный, который они разделяют. Коллектив занимает далеко не последнее место в реализации возможностей фирмы, поэтому необходимо информировать сотрудников о видении проблем и вариантов их решения.
Основные положения этики управления в свое время широко пропагандировались известным консультантом крупнейших фирм США – В.И. Терещенко. Они, по его мнению, сводятся к десяти правилам:
1) менеджер прежде всего должен быть управляющим, а не погонщиком. Погонщик ищет козлов отпущения за все совершенные ошибки, руководитель показывает, как надо сделать;
2) от руководителя требуется уверенность – хотя бы внешняя – в себе и в своем деле;
3) умение ценить время подчиненных. Ничто не разлагает людей так, как безделье, разновидностью которого является ожидание;
4) руководитель должен уметь говорить подчиненным об их недостатках в работе и уметь выслушивать замечания о своих недостатках. Умение критиковать – качество, которое руководитель должен совершенствовать в себе постоянно;
5) разумное сочетание наказания и поощрения. Умея наказывать, не бойся хвалить;
6) строгость, требовательность к подчиненным должны быть всегда справедливы. Негативной оценке подвергается не человек, а тот или иной промах;
7) вежливость, приветливость, тактичность. Человек всегда протестует против грубости;
8) наличие чувства юмора, умение понимать шутки в свой адрес. Юмор поднимает настроение и, следовательно, производительность труда;
9) умение говорить и умение слушать. Не всякий человек может быть хорошим оратором, однако нужно научиться излагать свои мысли. Не менее важно и умение вынуждать людей на разговор;
10) желание знать и изучать своих подчиненных, проявлять заботу об их потребностях, нуждах и проблемах.
12. 9. Имидж менеджера
Создание привлекательного имиджа является частью культуры делового общения. «Имидж» – это английское слово, которое означает «образ», «ореол». Образ – это одна из основных категорий психологии; это мысленная картинка, возникающая в сознании человека в результате непосредственного или опосредованного отражения действительности.
Имидж – это сложившийся в массовом сознании и имеющий характер стереотипа, эмоционально окрашенный образ кого-либо, чего-либо.
Понятие имиджа включает в себя не только естественные свойства личности, но и социально выработанные: это связано с внешним обликом и внутренним содержанием человека, его психологическим типом. Следовательно, имидж состоит как минимум из трех компонентов: внешний облик, психологические свойства и социальные задатки.
Имидж менеджера складывается из следующих четырех наиболее важных слагаемых [1]:
1. Профессионализм и компетентность
Менеджер должен быть талантливым. Но на практике из 100 человек только один способен проявить свой талант. Остальные 99 в основном всю жизнь занимаются не своим делом. Любое общество развивается, поэтому ему всегда нужны профессионализм и компетентность управляющих. Управление требует от менеджера динамизма, быстрой реакции на изменившуюся ситуацию и многое другое. Например, в компании «Дженерал Моторс» к менеджеру предъявляют пять требований. И на первом месте стоит требование компетентности. Каждый менеджер должен точно знать, как выполнить свою работу наилучшим образом, при этом манера выполнения, поведения у каждого своя (нет штампа). Эти знания будут получены только тогда, когда менеджер в достаточной степени усидчив и прилежен, чтобы добыть их из книг, достаточно принципиален и самокритичен, чтобы усвоить их из своего опыта и достаточно восприимчив, чтобы извлечь их из опыта других. Менеджер никогда не должен в своей работе учиться на своих ошибках.
2. Нравственная надежность менеджера
Сегодня в нашем обществе людей, про которых можно сказать: это «человек чести», осталось единицы.
Собственно говоря, для нравственного человека жить по моральным заповедям, ценностям, проверенным человеческим опытом, является просто необходимостью. Безнравственный же человек всегда находится в плену у собственных страстей и его идеал – вседозволенность.
Нашему обществу необходим нравственно надежный менеджер, способный на самосовершенствование и прежде всего –духовное. Его внимание должно занимать все богатство человеческой культуры, т.е. он должен, просто обязан, иметь широкие гуманитарные знания.
3. Гуманитарная образованность менеджера
У любого человека есть свое жизненное, мировоззренческое кредо. Менеджер, формируя свое мировоззренческое кредо, должен прежде всего обращать внимание на такие гуманитарные ценности, как:
– социальная защищенность людей;
– их здоровье;
– экологическая безопасность;
– духовное богатство людей.
Наша система образования долгое время готовила управленцев-технократов, т.е. руководителей, забывавших во имя плана о бесценности жизни каждого из подчиненных.
Американский ученый-психолог Доннел в течение пяти лет исследовал 2,5 тысячи руководителей и выявил 5 причин, почему руководители взбираются вверх по лестнице карьеры, а затем падают:
1) их толкает вверх стремление получать более высокое жалование, а не забота о процветании организации;
2) их слишком волнуют символы их положения (машина, дом и т.д.);
3) они думают, прежде всего, о собственных интересах (плохой руководитель заботиться о себе, хороший – о «своих людях»);
4) они самоизолируются, уменьшая круг своего общения;
5) они скрывают свои мысли и чувства от подчиненных.
Недостаточная гуманитарная образованность отрицательно сказывается на человеке. Например, глаз японца различает около 47 оттенков цвета, а глаз русского способен только на 7. Это следствие снижения у нас уровня гуманитарного воспитания: за период, начиная с 40-х годов и до сегодняшнего момента, количество гуманитарных предметов в школах уменьшилось на 1/3.
Благодаря гуманитарной культуре человек приобретает возможность вбирать в себя различную информацию, подвергая ее чувственной рациональной обработке. Эта культура в той же Японии считается важнейшим компонентом внутреннего мира менеджера, составляющей его имиджа.
4. Менеджер обязан быть психотехнологом
Психотехнология – это наука о практическом использовании психологических техник управления людьми.
Как наука, психотехнология имеет своим объектом психику человека, которая рассматривается как динамическая система, обеспечивающая взаимодействие человека с окружающей средой.
Психологическая деятельность менеджера реализуется в системе управленческого общения и представляет собой систему взаимосвязанных, внутренне не мотивированных, психотехник. Психотехника представляет собой систему взаимосвязанных операций, направленных на изменение операций, состояний, мотивов, установок и т.д. у личности, на которую оказывает воздействие менеджер. Он должен рассматривать психотехнологию как систему практических действий, которые опираются на системный анализ общения. Определив основные составляющие, можно попытаться создать имидж. В основу формирования имиджа положены следующие принципы:
· принцип повторения, который опирается на свойства человеческой памяти: хорошо запоминается та информация, которая повторяется. Людям требуется время, чтобы сделать воспринятое сообщение своим. А многократное повторение адаптирует психику человека;
· принцип «двойного вызова» означает, что восприятие сообщения осуществляется не только и не столько разумом. Важнейшую роль играют подсознательные психические процессы, эмоциональная сфера психика. Чтобы побудить человека к действию, надо сделать ему «двойной вызов», т.е. обратиться к сознанию и подсознанию.
Следовательно, секрет воздействия имиджа – в обращении к бессознательному – недоступному, но реальному.
Имидж, как и реклама, воздействует по формуле Aida, где
А (attention) – привлечение внимания; i (intevеst) – пробуждение интереса к имиджу; Д (demand) – возбуждение потребности осуществить действие; А (action) – побуждение к совершению действий.
Таким образом, чтобы иметь привлекательный имидж, руководитель должен обладать следующими достоинствами:
– быть всесторонне образованным;
– использовать те моральные ценности, которые являются «золотым фондом» человечества;
– уметь воздействовать, влиять на людей;
– быть лидером.
Один из первых отечественных специалистов по имиджированию В.М. Шепель выделяет три группы качеств, обладание которыми дает шансы решить проблему имиджа [2].
Первая группа характеризуется такими природными качествами, как: коммуникабельность (способность легко сходиться с людьми), эмпатичность (способность к сопереживанию), рефлексивность (способность понять другого человека), красноречивость (способность воздействовать словом).
Эти качества можно обозначить обобщенным понятием «умение и желание нравиться».
Во вторую группу входят характеристики личности как следствие ее образования и воспитания. К ним относятся нравственные ценности, психическое здоровье, владение набором человековедческих технологий (межличностное общение, деловой спич, умение преодолевать конфликтные ситуации).
К третьей группе следует отнести то, что связано с жизненным и профессиональным опытом личности. Особенно следует выделить интуицию в ситуации общения. Самоуверенность и стандартность поведения чаще всего воспринимаются отрицательно. Имидж – результат умелой ориентации в конкретной ситуации, правильный выбор своей модели поведения.
Гете говорил, что «поведение – это зеркало, в котором каждый показывает самого себя». Человек осваивает те модели поведения, которые приносят ему успех. Не следует забывать, что при выборе модели поведения мы не столько зависим от самих себя, сколько от многих внешних обстоятельств. Чем ниже жизненный уровень общества, тем больше его граждане озабочены бытовыми нуждами. В обществах с высоким жизненным уровнем люди предрасположены к решению духовно значимых проблем. Однако и в первом, и во втором случае большое значение имеет духовная активность людей. Духовно ослабленный человек наиболее зависим от внешних условий.
Личный имидж – это средовое явление. Он выступает как людское признание, как оценочное отношение какой-то группы или слоя людей. Не исключено, что та или иная людская среда может иметь не самый лучший вкус, воспитанность, эрудицию и профессионализм. В подобных случаях создающему свой имидж нельзя терять голову и идти на поводу у толпы. Конечно, надо считаться с мнением окружающих, но не обманываться им, а поэтому постоянно ставить перед собой высокую планку в культуре, эрудиции и профессионализме. Появление этих качеств, всегда впечатляюще действует на людей.
Удачный имидж – это способность человека внушить окружающим, что носитель этого имиджа является воплощением в себе только положительных качеств. Понятно, что только на хорошей внутренней основе легче построить привлекательный имидж.
А) Велика роль одежды в представлении человека. Умение подобрать одежду, а еще важнее – носить ее по-хорошему манерно составляет важную часть имиджирования. По одежде можно судить о вкусах человека, его материальном и социальном положении. Это своеобразная визитная карточка.
Существует несколько назначений одежды, например, социально-ролевое. На ряде предприятий имеется фирменная одежда. Она характеризуется не только определенным фасоном, но и разнообразием цвета. На таких предприятиях по рабочей одежде можно легко отличить рабочих от служащих.
Есть салонная одежда – для официальных встреч – это фрак и смокинг. Так, во фраке без пальто или плаща по улицам не ходят, а смокинг не надевается на мероприятия, начинающиеся до 17 часов (многие отечественные эмигранты в поисках работы за границей не раз убеждались, насколько они нелепо выглядели на визите у работодателя в мятом и без галстука костюме).
Существуют еще и классический, традиционный, экстравагантный стили, и каждый из них, дополняя друг друга, все же уместен каждый в своем конкретном случае, включает в себя элементы, характерные только для него.
Еще Ж. Сименон в своих рассказах показывал, насколько одежда преображает людей, какой несет в себе информативный потенциал, характеризующий личность.
Другое назначение одежды – функциональное. Куда вы идете – на работу, в гости, официальный прием? Неприлично пойти в ресторан в спортивной одежде. Как говорится – всему свое время.
Существует такое понятие – одеваться со вкусом. Оно универсально по своей трактовке, ибо вкусы людей зависят от многих обстоятельств. Среди них ведущая роль отводится общей культуре, материальным возможностям, возрасту.
Имеется некий стандарт «хорошего вкуса». Чтобы его выдержать, надо при выборе одежды и ее ношении принимать во внимание эстетику времени, социальный статус.
Б) украшения, аксессуары.
Предназначение украшений – придавать человеку некий шарм. Ношение украшений – это показатель не материальных возможностей, а культуры и изысканности.
Специалисты по имиджу считают, что деловой человек обязательно должен иметь кожаный, желательно темно-коричневый атташе-кейс, пишущую ручку достойного класса, очки, которые действительно придают лицу деловое выражение, авторитетность. Оправа к ним должна быть пластмассовой или роговой. Не стоит носить на работе темные очки, так как человек в таких очках, как показывают исследования, не вызывает должного доверия.
Итак, существует множество мелочей, которые придают вашему образу и стилю индивидуальность и которые незаменимы для делового человека.
Список рекомендованной литературы
1. Психология управления. Курс лекций. М., 1997.
2. Практическая психология для менеджеров. М., 1996.
12. 10. Социально-психологический климат в коллективе
В современных условиях развития общества постоянно растет интерес, и не только среди социальных психологов, социологов, но и практических работников к явлению, которое получило название морально-психологического, нравственного или социально-психологического климата коллектива.
Этой теме посвящено большое количество публикаций, в которых рассматриваются как общие вопросы, связанные с характеристикой природы, роли и факторов климата, так и специальные вопросы данной проблемы: регулирование и управление, формирование и совершенствование социально-психологиче-ского климата коллектива.
Социально-психологический климат – это не только проблема сегодняшних социально-психологических сложностей прогресса, но и одновременно и проблема решения завтрашних перспективных задач, связанных с моделированием новых, более совершенных, чем прежде, человеческих отношений и человеческих общностей.
Не только в социологии, но и в психологии, утвердилась точка зрения, согласно которой главной структурной образующей СПК является настроение. А.Н. Лутошкин в своей книге «Психологический климат первичного производственного коллектива» писал, что психологический климат коллектива – это общий настрой коллектива, в котором соединяются настроения людей, их душевные переживания и волнения, отношения людей друг к другу, к работе, к окружающим событиям. Главным, что образует психологический климат, является эмоциональное состояние или настроение коллектива. Настроение – это как бы итог всех событий, происходящих вокруг человека, которые отражаются в его чувствах, отношениях, переживаниях.
Таким образом, климат коллектива представляет собой преобладающий и относительно устойчивый психический настрой коллектива, который находит многообразные формы проявления во всей его жизнедеятельности.
Одной из сторон здорового психологического климата является организация материального и морального стимулирования работников. Требование соблюдения принципа единства материальных и моральных стимулов к труду подтверждается самой жизнью. Необходимо иметь в виду, что само материальное поощрение имеет свою нравственную оценку. Материальное вознаграждение, полученное в коллективе, предстает не только как материальное вознаграждение, но и как признание заслуг данного работника перед коллективом, как благодарность коллектива за добросовестный труд.
Возрастание моральных стимулов идет не за счет умаления роли материальных стимулов, а наряду с ними. Необходимо постоянно иметь в виду, что преуменьшение, а тем более игнорирование моральных стимулов, способствует раздуванию (особенно у менее сознательной части работников) психологии корыстолюбия, неверия в высокие нравственные качества людей. Поэтому очень важно, как уже отмечалось, чтобы материальное поощрение применялось наряду с общественным признанием заслуг работников, с широким моральным стимулированием. Важное значение имеет своевременность поощрения. Это благотворно скажется на социально-психологическом климате коллектива и будет способствовать развитию творческого подхода к делу.
В тесной связи с правильным использованием материальных и моральных стимулов для формирования здорового психологического климата в коллективе находится работа по воспитанию дисциплины труда.
Дисциплина и организованность – важнейшие показатели жизнедеятельности коллектива. Дисциплина и организованность отражают социально-психологический климат коллектива. И здесь поучителен опыт замечательного педагога А.С. Макаренко. Учитывая, что дисциплина и труд – решающие условия успешного воспитания в коллективе, он продумал систему аргументов, подтверждающих их необходимость для каждого человека и творческой жизни человека, творческой жизни коллектива:
– дисциплина нужна коллективу для того, чтобы он быстрее достигал поставленных целей;
– дисциплина необходима, чтобы каждый отдельный человек развивал умение преодолевать препятствия и совершать трудную работу;
– в каждом коллективе дисциплина должна быть поставлена выше интересов его отдельных членов;
– дисциплина украшает коллектив и каждого члена коллектива;
– дисциплина есть свобода, она ставит личность в более защищенное, более свободное положение и создает уверенность в своем праве и своих возможностях;
– дисциплина проявляется не только тогда, когда человек делает что-либо приятное, но и когда он выполняет что-либо тяжелое, неожиданное, требующее большого напряжения, потому что убежден в необходимости и полезности этого для коллектива.
Огромной силой, цементирующей коллектив, от которой зависит социально-психологический климат в нем, выступает сформированное и функционирующее на основе общественных отношений коллективное мнение работающих в коллективе.
Коллективное мнение – это сложившаяся на основе общности интересов, целей и задач коллектива в процессе общения его членов совокупность относительно устойчивых (в отличие от коллективного настроения) представлений о всех сторонах жизни и деятельности данного коллектива и его членов: характере взаимоотношений между людьми, деятельности общественных организаций, условиях и характере труда, социально-бытовых условиях и т.д.
Формирование общественного мнения в коллективе – весьма сложный процесс, ибо оно складывается прежде всего на основе общих экономических и идеологических факторов, действующих в обществе. В то же время на него оказывают влияние взаимоотношения работников данного коллектива, уровень мышления членов коллектива, их эмоциональное состояние и т.д.
А.К. Уледов выделяет три этапа формирования общественного мнения:
на первом – люди непосредственно переживают событие, рассуждают о нем, оценивают его. Это период возникновения представлений в сфере индивидуального сознания;
на втором – мнение переступает границы индивидуального сознания и захватывает сферу общественного сознания. Это этап живого обмена между людьми представлениями, взглядами и оценками;
третий этап – объединение различных мнений вокруг основных точек зрения по предмету обсуждения и формулирование общего мнения.
Как показывает практика, где выше степень развития общественного мнения, эффективнее внедряются и закрепляются более прогрессивные формы взаимоотношений между людьми, там последовательнее ведется борьба за утверждение нравственных принципов, против всех отрицательных явлений, там здоровый климат.
Одной из закономерностей развития общества является преемственность традиций. В традициях проявляется устойчивость, они выступают в качестве своеобразного условия дальнейшего совершенствования общества.
Традиции выступают как фактор здорового психологического климата в коллективе. Что же такое традиции? На поставленный вопрос нельзя ответить категорично. При существующем разночтении в определении понятия «традиции» весьма сложно определить основные направления их исследования. Так, в словаре по этике они определяются как разновидность обычая, отличающаяся особой устойчивостью и направленными усилиями людей сохранить неизменными унаследованные от предыдущих поколений формы поведения.
В энциклопедическом словаре говорится, что в качестве традиций выступают определенные общественные установления, нормы поведения, идеи, обычаи, обряды и т.п.
Традиция (от лат. слова – передача, предания) – это естественный коммуникативный механизм общества. От того, насколько эффективно он работает, во многом зависят последующие успехи в развитии человечества. Через традиции осуществляется материализация духовных достижений общества. Например, нравственные традиции по своей сути есть концентрация морального опыта старших поколений, своеобразное общее достояние людей. Через них осуществляется коммуникативная функция морали – передача духовных ценностей и опыта от поколения к поколению.
Традиции наряду с общественным мнением и настроениями образуют систему наиболее устойчивых социально-психоло-гических состояний, в единстве характеризующих общественную психологию социальных групп, трудовых коллективов, различных неформальных объединений. Традиции являются также одним из элементов общего социально-психологического механизма организации людей и их поведения. Чем локальнее социальная сфера, тем значительнее в ней роль таких социально-психологических состояний, как групповое настроение, общественное мнение, морально-психологическая атмосфера, традиции.
Нельзя обойти стороной и эмоции, как фактор психологического состояния человека. Психологическое состояние человека – это внутренние переживания, которые выражают его отношение к фактам, явлениям и сопровождаются чувственным тоном. Все, что происходит с нами и вокруг нас – не проходит мимо, а вызывает эмоциональное отношение, т.е. отношение человека к миру проявляется в форме эмоций – сильного чувства, проявляющего в сильном возбуждении или наоборот. Иногда даже разум не способен взять верх над эмоциями. Эмоциональное возбуждение мобилизуют силы человека, он иногда может сделать нечто невозможное, «прыгнуть выше головы» – такова сила эмоционального состояния человека.
В последнее время появилось много публикаций, рассматривающих проблему эмоций человека. В одном из источников, а именно в книге Б.И. Додонова «Эмоции как ценность», дана следующая классификация эмоций:
1) альтруистические эмоции (альтруизм – лат. «добро», «нежность») – это потребность в оказании помощи, покровительства; это чувство нежности, участия, умиления, жалости, чувство ответственности за кого-либо;
2) коммуникативные эмоции (коммуникация – связь, общение) – основываются на потребности в общении, желании поделиться переживаниями, найти отклик на свои переживания, чувство обожаемости кого-либо;
3) глорические эмоции (глория – лат «слава») – связаны с потребностями в самоутверждении; основная цель – пожинание славы, стремление завоевать почет;
4) пугнические эмоции (пугна – лат. «борьба») – это потребность в преодолении опасности и далее возникновение интереса к борьбе; это чувство спортивного азарта, чувство сильного эмоционального напряжения (этим отличаются каскадеры, альпинисты, которые не могут жить без трудностей;
5) романтические эмоции – представляют собой волнующее чудо окружающего мира, чувство значительности происходящего, ожидание некого чуда;
6) гностические эмоции (гносис – лат. «знание») – представляют собой интеллектуальное чувство; чувство нового, в котором хочется отыскать знакомое, привычное, понятное. Это стремление преодолеть противоречие, радость открытия;
7) эстетические эмоции – в основе которых – жажда красоты, чувство возвышенного и величественного, чувство волнующего драматизма («сладкая боль», «горьковатость – приятное чувство одиночества»);
8) гедонистические эмоции (гедонизм – греч. «удовольствие») – связаны с удовольствием потребностей в душевном комфорте: приятно от вкусной пищи, тепла и т.д. Это чувство безмятежности (например, приятное бездумное возбуждение на танцах);
9) акизитивные эмоции (акузацьон – франц. «приобретение») – связаны с чувством, которое возникает от приобретения каких-то вещей, коллекционирования и т.д.
10) праксические эмоции (Пракситель – древнегреческ. скульптор, мраморные статуи которого отличаются чувственной красотой, одухотворенностью) – возникают от процесса работы, которая доставляет удовольствие. Это любование своим трудом, ощущение удовлетворенности от своей работы.
Таким образом, знание о возможном эмоциональном состоянии конкретного человека позволяет правильно регулировать взаимоотношения в коллективе, проводить профилактические меры по улучшению СПК его членов.
Особую роль среди всех других факторов формирования социально-психологического климата коллектива играют отношения руководства и подчинения, весь комплекс функций, выполняемых руководителем. Руководитель должен уметь создавать в своем коллективе здоровый социально-психологический климат, подавая подчиненным личный пример скромности, человечности, справедливости, тактичного обращения с людьми, простоты и аккуратности. Все это, разумеется, должно осуществляться не за счет снижения требовательности к подчиненным, послабления в вопросах дисциплины или создания панибратских отношений. Высокая требовательность к людям есть признак уважения к ним, проявления веры в их силы и способности.
Соблюдение должностной субординации – непреложное условие правильных взаимоотношений между подчиненным и руководителем. Вместе с тем, субординация не исключает внимания к подчиненному, заботы о нем.
Кроме того, учет особенностей темперамента и конкретных психологических состояний подчиненных является важным элементом в работе руководителя. В результате – такт, чувство меры, выработка наиболее деликатной линии поведения по отношению к людям.
Контрольные вопросы и задания
1. Что такое деловой этикет?
2. Основные принципы этики делового общения.
3. Какова роль переговоров в бизнесе?
4. В чем состоят рекомендации по развитию слушания?
5. Основные составляющие имиджа – в чем они?
6. О каких группах качеств говорит В.М. Шепель, обладание которыми дает шансы решить проблему имиджа?
7. Как можно построить привлекательный имидж менеджеру?
8. Почему растет интерес к такой проблеме, какой является социально-психологический климат?
9. Что является главной структурной образующей СПК?
10. От каких факторов зависит благополучие социально-психологического климата в коллективе?
Список рекомендуемой литературы
1. Воронин В. Тренинг делового общения (методические рекомендации). М., 1994.
2. Имидж лидера. Психологическое пособие для политиков. М., 1994.
3. Менеджмент. Учеб. пособие / Под ред. Ж.В. Прокофьевой. М., 2000.
4. Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат коллектива. Л., 1981.
5. Психология управления. Курс лекций. М., 1997.
6. Панфилова А.П. Деловые беседы. Л., 1989.
7. Практическая психология для менеджеров. М., 1996.
8. Сухарева В.А. Этика и психология делового человека. М., 1997.
9. Стрельцов Ю.А. Человек в мире общения. М., МГУК, 2000.
10. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой основе. М., 1994.
11. Шепель В.М. Имиджелогия: секреты личного обаяния. М., 1994.
PAGE 211
Основные подходы к научному менеджменту
класси-
ческая
школа
школа
«человеческих
отношений»
«эмпири-
ческая»
школа
школа
«социальных систем»
новая
«школа науки
управления»
Основные этапы менеджмента
«одномерные» учения
об управлении
«синтетические» учения
об управлении
Научное управление
Школа человеческих отношений
Бихевиористские учения
Теория «Х» и
теория «У»
Организационные теории
Управление по
целям
Ситуационные теории
Системный менеджмент
Теория «Z»
Подход с точки зрения
научного управления
Школа научного управления
Административный подход
Классическая (административная) школа управления
Подход с точки зрения
человеческих отношений
и подход с точки зрения
науки о поведении
Школа психологии и человеческих отношений
Подход с точки зрения
количественных методов
Школа науки управления
(количественная)
планирование
организация
Стимулирование
(мотивация)
контроль
Координация,
регулирование
В Н Е Ш Н Я Я С Р Е Д А
Правительство
Конкуренты
В н у т р е н н я я с р е д а
Цель
Задачи
Планы
Общие направления
Процедуры
и правила
Раб. сила
Покупатели
Поставщики
общество
Держатели акций
2 этап
3 этап
1 этап
Признание проблемы
Формулирование проблемы
Определение критериев
Разработка альтернатив
Оценка альтернатив
Выбор альтернатив
Организация выполнения решений
Анализ информации
Контроль выполнения
Подведение итогов
личностная основа
организационная основа
· экспертная власть
· власть примера
· право на власть
· власть информации
· потребность во власти
· принятие решения
· вознаграждение
· принуждение
· власть над ресурсами
· власть связей
Взаимоотношения между источниками власти
Выбор стратегии влияния
Влияние на других