Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Всеобщее управление качеством.
экзамен, 2 семестра. посещение - 1 балл
важнейшим условием успешного развития экономики сегодня производство конкурентноспособной продукции. основной конкурентоспособности является качество.
Опросы потребителей показывают, что среди всех показателей конкурентоспособности качество на 70% определяет решение о выборе продукции.
Процесс глобализации.
Процесс глобализации в экономике обостряет конкуренцию, так как расширение рынка позволяет покупателю выбирать товары практически всех мировых производителей. в результате каждый из них соперничает с остальными в определенной области. в таких условиях выживает лишь тот, кто обеспечивает высокое качество при низкой цене.
Учет достижений.
Их использование позволяет систематизировать работы в области повышение качества, поставить их на научную основу и повысить их эффективность. Они дают возможность, объективно оценить пожелания потребителей, преобразовать их в требования и т.д.
21 век- век качества.
Работы по обеспечению качества в нашей стране.
началом системного подхода к управлению качеством продукции считают разработку и внедрение в 1955 году на Саратовском авиационном заводе системы бездефектное изготовление продукции (БИП) и сдачу её ОТК и заказчикам с первого предъявления.
Система БИП.
Система БИП представляла собой комплекс взаимосвязанных организационных, экономических, и воспитательных мероприятий, которые создавали благоприятные условия для изготовления продукции без дефектов в соответствии с требованиями нормативно- технической документации (НТД).
в её основу были положены следующие положения:мероприятий
оценка качества труда БИП
оценка качества труда отдельных исполнителей проводилась на основе показателей сдачи продукции ОТК с первого предъявления:
п= А-Б/А*100%; п= 1- Б/А*100%
П- процент сдачи продукции ОТК с первого предъявления
А- сумма всех предъявлений исполнителем продукции в ОТК
Б- сумма всех отклонений продукции ОТК после обнаружения первого дефекта.
Результаты внедрения системы БИП
внедрение системы БИП позволило:
со временем изменились функции ОТК - контроль ввелся выборочно, а основным стал самоконтроль.
Недостатки БИП
однако саратовская система при всех её достоинствах имела ряд недостатков. система не позволяла контролировать и управлять уровнем разработок и проектирования продукта, не охватывала другие стадии его жизненного цикла - реализацию и эксплуатацию, она распространялась только на рабочих цехов основного производства.
система работала по принципу "есть дефект - нет дефекта" , не учитывая многообразие недостатков и различную степень их влияния на качество выпускаемой предприятием продукции.
Система бездефектного труда СБТ Львов
принцип БИП, распространенный затем на функциональные подразделения завода и цех, на НИИ и КБ, лег в основу системы бездефектного труда- СБТ
Львовский вариант саратовской системы- система бездефектного труда (СБТ)- впервые был разработан и внедрение на Львовском заводе телеграфной аппаратуры и некоторых других предприятиях города Львова в начале 1960-х годов.
цель системы_ обеспечить выпуск продукции отличного качества, высокой надежности и долговечности путем повышения ответственности и стимулирования каждого работника предприятия и производственных коллективов за результаты их труда.
Критерий оценки по системе СБТ
основным критерием, характеризующим качество труда и определяющим размер материального поощрения, является коэффициент качества труда, который вычисляется для каждого работника предприятия, каждого коллектива за установленный промежуток времени (неделя, месяц) путем учета количества и значимости допущенных производственных нарушений. в системе устанавливается классификатор основных видов производственных нарушений: каждому дефекту соответствует определенный коэффициент снижения.
максимальная оценка качества труда и максимальный размер премии устанавливаются тем работникам и коллективам, которые за отчетный период не имели ни одного нарушения.
Внедрение СБТ позволило:
Недостатки СБТ
недостатки этого метода считалось то, что в нем учитывались только коэффициенты снижения, суммирующие недостатки по всем показателям, а превышения установленных значений показателей качества труда не отражались на коэффициенте качества.
передовые же предприятия большое внимание уделяли коэффициенту поощрения, поскольку это способствовало повышению творческой активности трудящихся, поиску новых путей и форм повышения качества продукции и эффективности производства, проектирования и эксплуатации.
Система КАНАРСПИИ ( качество, надежность, ресурс с первых изделий) - нижний Новгород
была разработана и впервые внедрена на машиностроительных предприятиях в 1957-1958 годах.
в этой системе был сделан упор на повешение надежности изделий за счет улучшения технической подготовки производства, работы КБ и технологов, на долю которых приходилось 60-85% дефектов, обнаруживаемых при эксплуатации продукции.
создавались опытные образцы узлов, деталей, систем и изделий в целом, и проводились их исследовательские испытания. значительное развитие получило опытное производство, стандартизация и унификация, общетехнические системы стандартов, такие как ЕСКД и ЕСТПП.
принципы и результат КАНАРСПИИ
широко используется принципы бездефектного труда и бездефектного изготовления продукции.
внедрение система КАНАРСПИИ на ряде предприятий Горьковской области позволило:
система норм ( научная организация труда по увеличению моторесурсов)
разработана и впервые внедрена на Ярославском моторном заводе в 1963 - 1964 годах. цель системы - увеличение надежности и долговечности выпускаемых двигателей.
в основу системы НОРМ положен принцип последовательного и систематического уровня моторесурса и периодического его увеличения путем повышения надежности и долговечности деталей и узлов, лимитирующих момторесурс; основным показателе в системе является ресурс двигателя до первого капитального ремонта, выраженный в моточасах.
рост этого показателя в системе планировался.
Организация работ
в системе построена по принципу цикличности. каждый новый цикл по повышению моторесурса начинается после достижения в производстве ранее запланированного уровня моторесурса и предусматривает определение его фактического уровня, выявление деталей и узлов, лимитирующих моторесурс, планирование оптимального уровня увеличения моторесурса разработку и проверку инженерных рекомендаций по обеспечению планируемого уровня моторесурса.
он также предполагает разработку комплексного плана констркторско - технологических мероприятий по освоению двигателя с новым ресурсом в производстве, проведение комплекса контсрукторско-технологичсеих мероприятий и опытно-исследовательских работ, закрепление достигнутого ресурса в производстве и поддержание достигнутого уровня при эксплуатации.
результаты внедрения системы НОРМ
на стадии производства система НОМ включает в себя положения систем БИП иСБТ, на стадии проектирования - основные положения система КАНАРСПИИ
внедрение системы НОРМ позволило увеличить ресурс ярославских двигателей до первого капитального ремонта с 4 тыс. часов до 10 тыс., увеличить гарантийный срок эксплуатации двигателя на 70% и снизить потребность в запасных частях более чем на 20%.
достижение запланированного уровня качества стало возможным за счет комплексного подхода к управлению качеством путем обобщения опыта предшествующих систем по всем стадиям жизненного цикла продукции.
комплексная система управления качеством продукции предприятия (КСУКП)
результатом проведений исследований стало создание единых принципов построения КСУКП на базе его стандартов.
КСУКП- это совокупность мероприятий, методов и средств, при помощи которых целенаправленно устанавливается, обеспечивался и поддерживался на основных стадиях жизненного цикла (планирование, разработка, производства, эксплуатации или потребления) уровень качества продукции, соответствующий потребностям народного хозяйства и населения.
задачи КСУКП:
при функционировании КСУКП решили задачи:
внедрение КСУКП
целью КСУКП было создание продукции, соответствующей лучшим мировым аналогом и достижениям науки и техники.
в 1985 году отмечалось, что за десятилетие с помощью КСУКП удалось создать и успешно реализовать конкурентноспособную продукцию, повысить удельный вес продукции высшей категории качества в 2- 3 раза, значительного сократить потери от брака и рекламаций, уменьшить в 1,5 - 2 раза сроки разработки и освоения новой продукции.
недостатки планово-административной системы
к наиболее крупным её недостаткам можно отнести монополию в производстве многих видов продукции, утверждающую диктат производителя; преимущественную ответственность предприятий и их руководителей за выполнение объемных плановых показателей производства, которые чаще всего достигались за счет снижения качества продукции; принудительное наращивание темпов производства, не обеспеченное соответствующими ресурсами; механизм формирования цены, который ставил предприятия, разрабатывающие и осваивающие новую продукцию, в экономически невыгодное положение и другие.
Мероприятия по освоению мирового опыта
При переходе к рыночной экономике исчезли директивные методы управления, появились конкуренции товаропроизводителей и больше возможностей по использованию зарубежного опыта.
Для этого необходимо реализовать комплекс мероприятия, включающий разработку и реализацию системы мер и преимуществ, стимулирующих работу в области качества продукции.
На это должны быть ориентированы организационная структура, а атаке обучение специалистов, способных выполнять все виды работ в области обеспечения, контроля и улучшения качества.
Основные составляющие методология Всеобщего управления качеством (TQM)
основной широко используемых в развитых странах систем управления качеством является методология TQM, включающая работы выдающихся зарубежных ученых, стандарты ИСО серии 9000.
Принципы КСУКП и TQM совпадают, однако в основе своей КСУКП, являлась продуктом комнадо-админинистративной системы, обладала такими негативными чертами, как равнодушие к потребителю, экономическая незаинтересованность в обеспечении качества.
отечественный опыт комплексного управления качеством является хорошим фундаментом освоения методологии TQM, которая представляют собой более высокий уровень развития науки управления качеством.
Концепция всеобщего управления качеством (TQM)-концепция, предусматривающая всестороннее целенаправленное и хорошо скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности исследований и разработотк до послепродажного обслуживания при участии руководства и служащих всех уровней при рациональном использовании технических возможностей.
Концепция TQM носит междисциплинарных характер. это совокупность принципов, методов,средств и форм управления качеством с целью повышения эффективности и конкурентоспособности организации.
что такое TQM
это система управления, основанная на производстве качественных с точки зрения заказчика продукции и услуг.
TQM определяется как сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчике ( потребителе), основывающийся на фактах, управляемый командный процесс.
TQM направлен на планомерное достижение стратегической цели организации через непрерывное улучшение работы.
понятие TQM
всеобщее управление качеством- общеорганизационныый метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов.
основная суть TQM заключается в том, что ключевым понятием в бизнесе является качество работ, направленное на наиболее полное удовлетворение потребностей заказчиков. и этим качество необходимо управлять.
Всеобщее управление качеством- это не программа.
это систематический, интегрированный и организованный стиль работы, направленный на непрерывное её улучшение.
это проверенный временем стиль управления, успешно десятилетиями используемый компаниями по всему миру.
Всеобщее управление качеством- это доход к управлению организацией, нацеленный на качество, который основывается на участии всех её членов ( персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структур) и направлен на достижение как долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя, так и выгоды для членов организации и общества.
Цель TQM: достижение долгосрочного успеха путем максимального удовлетворения запросов потребителей, сотрудников и общества.
Задачи TQM: постоянное улучшение качества посредством регулярного анализа результатов и корректировки деятельности, полное отсутствие дефектов и непроизводственных затрат, выполнение намеченного точно в срок.
Тактика TQM: предупреждение причин дефектов; вовлечение всех сотрудников в деятельность по улучшению качества; активное стратегическое управление; непрерывное совершенствование качества продукции и процессов; использование научных подход в решении зада; регулярная самооценка.
Главная идея TQM
состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала.
постоянное параллельное усовершенствование трех составляющих: качества продукции, качества организации процессов, и уровня квалификации персонала- позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса.
Качество определяется такими категориями, как степень реализации требований заказчиков, рост финансовых показателей компании и повышение удовлетворенности персонала компании своей работы.
Методические средства TQM:
История развития систем управления качеством.
первый этап - соответствует начальным задачам системного подходов к управлению 1995 год
второй этап - основы статистического управления качеством 1924
третий этап - концепция тотального ( всеобщего) контроля качества - TQC 50 годы
Четвертый этап - концепция тотального менеджмента качества - TQM 80 годы
пятый этап - появление требований к защите окружающей природной среды 90 годы.
Первый этап.
Основоположником управления как науки в США считают бизнесмена Г. Тауна.
В1886 году он выступил на собрании докладом "Инженер как экономист".
этот доклад вдохновил Тейлора, юриста по образованию, на создание первой системы управления производством. свои взгляды от изложил в книгах "цеховой менеджмент" и "принципы и методы научного менеджмента". систем Тейлор устанавливала требования к качеству изделий в виде полей допусков или определенных шаблонов, настроенных на верхнюю и нижнюю границы допусков - проходные и неприходные калибры.
Обучение сводилось к освоению профессии и работе с измерительным и контрольным оборудованием.
устанавливались технические и производственные нормы специалистами и инженерами перед исполнителями.
мотивации сводилась к административным мерам.
взаимоотношения с поставщиками и потребителями строилась на основе требований, установленных в технических условиях, выполнение которых проверлось при контроле. это была система качества отдельно взятого изделия.
Недостатки.
система не стимулировала заинтересованности работников в конечном результате, так как их интересы не входят за рамки своего подразделения. это порождает конфликт между подразделениями и отдельными исполнителями работ.
Разбивка процесса производства по отдельным подразделениям противоречит логике общего процесса, в котором все под процессы взаимно функционально связаны. выполнения технологического процесса, делает работника безинициативным, труд низко квалифицированным.
Строгая регламентация труда, связанная требованием выполнить только свои функции и не заботится о конечном результате, не выявленные дефекты накапливаются.
большое количество контролеров увеличивали себестоимость производства.Это была система качества отдельно взятого изделия.
Второй этап.
1924 году была создана группа под руководством Джонса, заложившая основы статистического управления качеством. это были разработки контрольных карт, выполнение Шухартом, первые понятия и таблицы выборочного контроля качества, разработанные Доджем и Роимингом.
4 вопрос Цикл PDCA.
Современная концепция управления качеством берет свои истоки с работ Деминга, который ввел понятие цикла непрерывных технологических изменений на основании статистического контроля качества.
Это был знаменитый цикл PDCA (Plan-Do- Check- Act).
Второй этап перес акцент качества с конкретного изделия на производство как совокупность процессов, сделав из него объект управления.
Прогрессивной фирмой управления производством становится статистический контроль в трех видах:
1. статистический приемочный контроль партий продукции;
2. непрерывный статистический приемочный контроль;
3. статистическое регулирование техпроцесса.
появилась специальность инженера по качеству, который должен анализировать качество и дефекты изделий.
Третий этап.
бурное развитие теории управления качеством пришлось на конец 40-50 годах. в это время Фейгенбаум ввел понятие Всеобщего контроля качества TQC, состоящего из этапов
разработки качества, поддержки качества и улучшение качества, а также понятие Стоимости Качества.
К главным задачам TQC относится контроль несоответствий заданным требованиям по качеству продукции на различных стадиях. изучение их причин и своевременное устранение.
Фейгенбаумм ввел понятие "комплексное управление качеством", когда в 1957 году была опубликована его одноименная статья.
Фейгенбаум заложил основы концепции всеобщего управления качеством.
Качество- это не евангелиз, не рациональное предложение и не лозунг; это образ жизни.
появились документированные системы качества, устанавливающие ответственность и полномочия, а также взаимодействия в области качества всего руководства предприятия, а не только специалистов служб качества.
появилась сертификация систем качества.
Заслуги Деминга.
Деминг расширил область применения статистических методов управления производством на сферу продаж и оказания услг. в это время были сформулированы " 14 принципов" управления качеством. в 1951 году в Японии была учреждена премия Деминга.
Работа Джурана и мак Грегора.
Джуран разработал идею трилогии качества: планирование качества, улучшение качества и управление качеством.
Грегор сформулировал теорию х и теорию y - два метода административного контроля, а Масло выдвинул теории Иерархии Потребностей;
Теория Х воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.
Теория у соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учет соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.
Теория Z .
в ней имеется ряд отличий от американской и западноевропейской школ менеджмента.
Во-первых, акцент становится на заботе о людях Если преуспевающий янки-бизнесмен больше заинтересован в росте заработка персонала, то японским менеджерам свойственно внимание ко всей совокупности качества жизни работника: где обитает, чем питается и так далее.
Теория Исикавы и Кросби.
Теория Искавы подразумевает, что качество- это не только качество продукта, но также после продажное обслуживание, качество управления, сама компания и человеческая жизнь.
Кросби положил начала распространению концепции нулевых дефектов, которая заключается в том, что за качество не платят. Деньги приходится платить за отсутствие и недостаток качества, что и должно быть предметом контроля.
Четвертый этап.
80 годы произошел переход от тотального контроля качества(TQC) к тотальному управлению качеством( система TQM 0. она ориентирована на постоянное улучшение качества, минимизацию затрат и поставку точно в срок.
если TQC-это управление с целью обеспечения установленных целей и требований, то TQM- это управление самими целями и требованиями.
Пятый этап.
появление стандартов ИСО 14000, устанавливающих требования к систем менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции.
Сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 14000 становится не менее популярной, чем на соответствие стандарта ИСО 9000.
Программа Деминга.
Современные системы управления качеством базируется на на программе Деминга, предложенной в 1950 году и развиваемой им до 1993 года.
программа Деминга включает следующие положения:
СОСТАВ ПРОГРАММЫ.
В программу Деминга входят следующие разделы:
1. 14 пунктов - это раздел программы, включающий рекомендации для менеджеров, разрабатывающих и внедряющих систему управления качеством на своем предприятии;
2. 7 смертельных болезней - это раздел программы, включающий факторы, которые ухудшают работу в области качества;
3. трудности и фальстарты - это несвоевременные и непоследовательный действия, мешающие внедрению и функционированию системы качества;
4. цепная реакция по Демингу - это последовательность действий, определяющих взаимосвязь между качеством труда исполнителя, эффективностью предприятия и стабильностью положения исполнителя на предприятии.
14 пунктов.
1 принцип - установите соответствие целей с планом повышения качества.
высшее руководство должно создать и опубликовать для всех сужающих компании документ о намерениях с планом и ясным определением целей.
цели должны быть обязательно достигнуты.
2 принцип - примите новую философскую качества.
продукция плохо качества никогда не должна достичь заказчика.
организация должна принять за правило, что дефекты по качеству продукции могут возникать, но дефектная продукция никогда не должна поступать к заказчику.
3 принцип - положите конец негативной зависимости от слишком частых инспекций и аудита качества.
цель инспекций - улучшение процессов и снижение затрат, а не просто поиск дефектов.
потребность в частных инспекциях может отпасть за счет обеспечения изначального качества работы.
4 принцип - прекратите практику выбора поставщиков, основываясь исключительно на стоимости их товаров и услуг.
следует исключить контракты, обещающие самые низкие затраты; вместо этого следует заботится о минимизации полной стоимости проектов.
5 принцип - идентифицируйте проблемы и работайте непрерывно, чтобы улучшить систему контроля качества.
организации должны постоянно улучшать систему управления и контроля качества.
ВУК не имеет конца, оно является непрерывным процессом.
6 принцип - учредите обучение. следует ввести современные методы формального обучения, особенно для новых сотрудников.
обучение в процессе работы неприемлемо, поскольку новый работник, станет учиться по накатанному пути, выполняя работу рядом с кондовыми ветрами, которые могут противиться нововведения TQM.
7 принцип - обучите и учредите руководство.
целью руководства не должны быть только указания на то, какую работу выполнять, но и в помощь в том, чтобы лучше выполнять эту работу.
руководство должно быть обучено мастерски, и организации должны тренировать своих менеджеров быть хорошими лидерами.
8 принцип - искорените страх на работе.
в компании должна быть создана атмосфера доверия и новаторства, чтобы каждый сотрудник мог эффективно работать на благо улучшения организации в целом.
множество страхов на работе вызвано количественными оценками качества работы.
работники стремятся делать требуемое, чтобы получить хорошие оценки, не имеющие никакого отношения к качеству. сотрудники не должны бояться вносить новые идеи, и организация должна терпимо относится к неудачам, когда работники экспериментируют с новыми идеями.
9 принцип - устраните барьеры между подразделениями.
высшее руководство должно установить между подразделениями взаимодействие, а не конкуренцию.
это должно оптимизировать усилия команд в направлении намерений и целей организации вместо разжигания между подразделениями конкуренции.
10 принцип - избегайте пустых лозунгов на рабочих местах.
руководству следует исключить лозунги и призывы к полному искоренению дефектов и ошибок, повышению продуктивности без предоставления работникам средств и описания методов достижения таких высот. большинство причин низкого качества непродуктивности работы в организациях относится к системе управления и поэтому превышает возможности сотрудников что-либо в это изменять.
11 принцип - минимизируйте ( или оптимизируйте) рабочие стандарты и количественные показатели на производстве.
высшее руководство должно ставить повышение качества услуг выше, чем количественные показатели.
исключите управление основанное на стремлениях.
12 принцип - дайте возможность сотрудникам гордиться свои мастером.
организации должны отменить систему рейтенговых оценок заслуг и не обвинять работников в отказе систем, которые находятся вне их контроля.
13 принцип - поощряйте и стимулируйте развернутые образовательные программы, программы пере- и повышения квалификации.
привлекайте ведущих специалистов - инструкторов, для обучения и воспитания сотрудников. введите обучение, относящееся к статистическому представлению об организации, а затем расширьте его до общего видения процесса. это даст представление об организации в целом, как о едином организме.
14 принцип - преобразовывайте. нацеливайте каждого сотрудника на внесение пусть малых преобразований, но для улучшения всей компании.
преобразование - это работа каждого сотрудника, а не только руководства. создайте что-нибудь типа информационного центра, чтобы информировать всех сотрудников об этом процессе.
Семь смертельных болезней.
существует 7 смертельных болезней, которые должны быть ликвидированы в организации для успешной реализации TQM
если не ликвидировать эти 7 смертельных болезней, они могут не только воспрепятствовать применению TQM, но и постепенно уничтожить организацию.
вот эти 7 смертельных болезней:
1. планирование - из-за жесткой првязки к планам и отсутсвия гибкости при осущетсвлении деятельности в условиях конкуренции компании производят продукты, не удовлетворяющие требованиям рынка и не пользующиеся спросом;
2. акцент на краткосрочные прибыли - деятельность по созданию качества носит долгосрочный характер и зачастую капиталоемкая. ориентация предприятия на быстрый возврат инвестиций не способствует улучшению качества;
3. оценка работы сотрудников по формальным показателям - для оценки качества работы сотрудников необходимо использовать показатели, объективно отражающие их профессиональный уровень
4. высокий уровень перестановок в высшем руководстве - новый руководитель определяет новую политику и новую стратегию развития фирмы. частая смена стратегии не способствует стабильности и как следствием ухудшает качество функционирования компании
5. управление только на основе количественных показателей - качество работы фирмы может быть выражено не только в количественной форме ( рентабельность, производительно, оборачиваемость оборотных средств ) , но и с помощью показателей, не поддающихся количественной оценке
6. сверхвысокие социальные затраты - чрезмерное увеличение непроизводственных затрат ухудшает финансовое состояние компании и, следовательно, не способствует росту качества;
7. сверхвысокие затраты из -за возврата бракованной продукции - контроль качества каждого изделия значительно увеличивает издержки деятельности и как следствие снижает прибыль.
однако увеличение количества бракованной продукции до уровня, превышающего нормативное значение, негативно сказывается на финансовых показателях предприятия.
Главный ресурс компании - персонал
главным ресурсом кампании, определяющим качество её функционирования, является персонал.
для увеличения качества деятельности сотрудников необходимо:
для развития заинтересованности работников в конечном результате своего труда Деминг предложил так называемую цепную реакцию.
Цепная реакция:
Деминг считал, что между положениями существует взаимосвязь.
Понимание это взаимосвязи позволяет создать на предприятии правильную мотивацию к качественному труду.
В программе Деминга основное внимание уделяется эффективной организации деятельности сотрудников как носителей качества.
Труды Фейгенбаума.
Программа Деминга получила развитие в работах Фейгенбаума.
существенное отличие трудов Фейгенбаума - анализ финансовых затрат при управлении качеством. Он выделил составляющие затрат, которые необходимо птимизировать при управлении качеством:
Таким образом, система управления качеством ориентирована на достижение двух целей:
Качество Фейгенбаума.
Качество - это соответствие требованиям клиента; взаимозависимость стоимости и качества;
качество зависит от вовлеченности каждого сотрудника;
качество - цель управления компанией;
качество зависит от инновационного потенциала фирмы;
качество требует непрерывного совершенствования;
качество зависит от поставщиков.
Программа " Ноль дефектов" Кросби.
Осуществляется путем разработки мероприятий по предупреждению появления дефектов.
Включает 14 этапов в разработке системе качества.
1 этап - организация управления: разрабатывается политика в области качества, определяются функции руководства.
2 этап - формирование рабочей группы по качеству: в рабочую группу включаются представители всех подразделений предприятия;
Обязанностями членов рабочей группы является:
3 этап - измерение уровня качества: оценка качества для выявления проблем
4 этап - оценка затрат на качество: определение составных элементов затрат на качество.
по Кросби, затраты на качество не должны превышать 2-3% от продажно цены продукции;
5 этап -отверженность за качество: формирование ответственность отношения сотрудников к выполняемой работе;
6 этап - корректирующие действия: разработка мероприятия по устранению выявленных несоответствий;
7 этап - планирование программы " ноль дефектов" : создание условий для ввода в действие программы;
8 этап - обучение контролеров: разработка системы подготовки специалистов по контролю качества;
9 этап - день " ноль дефектов" : проведение собрания для ознакомления сотрудников с программой качества, обсуждение результатов совместной деятельности в области качества.
10 этап - определение цели: формулирование целей для каждого подразделения, каждого сотрудника предприятия;
11 этап - устранение причин возникновения дефектов: разработка системы взаимодействия руководства и сотрудников для выявления и устранения причин низкого качества;
12 этап - признание: публичная оценка результатов деятельности в области качества, признание руководством заслуг сотрудников;
13 этап - советы по качеству: сбор специалистов по качеству;
14 этап - начните все сначала: разработка новых мероприятий по непрерывному совершенствованию системы качества.
Опыт управления качеством в США.
Основоположником управления как науки в США считают Г.Тауна. В 1886 года Таун выступил на собрании Американского общества инженеров- механиков с докладом " инженер как экономист".
этот доклад вдохновил Тейлоа, юриста по образованию, на создание первой системы управления производством (1905). свои взгляд от выложил в книгах: цеховой менеджмент и принципы и методы научного менеджмента.
Заслуги Форда.
Он применил стандартизацию и унификацию, организовал конвейерное производство, что дало возможность резко повысить производительность труда, снизить цены и перейти к массовому производству автомобилей. при этом особое внимание он уделял охране труда и созданию нормальных условий работы, установил 8 часовой рабочий день и минимальный уровень зарплаты.
Форд первым среди производителе сложной техники включил в сферу производства
послепродажный сервис.
Заслуги Шухарта.
Заслуги Доджа, Роминга, Уолда.
Вопросы качества стали особенно актуальны в годы 2 мировой войны. в этот период они усовершенствовали методы статистической обработки и анализа экспериментальных данных, оцени результатов испытаний готовой продукции.
эти результаты легли в основу действующих стандартов СШ по выборочному контролю готовой продукции на соответствие ее требуемому качеству.
в 1940 - 50 годы годы качество товаров, производимых в Америке, было низким. Единственный вопрос, над которым задумывались, касался лишь объемов возможного производства.
20-25% всех текущих затрат типичного предприятия шло на обнаружение и устранении дефектов продукции.
затраты на ремонт или замену дефектных изделий, которые вышли за пределы предприятия попали на рынок составляли 30% и более от издержек производства.
Поиски путей.
Многие специалисты США считали низкое качество главным тормозом роста производительности труда и конкурентоспособности американской продукции
Повысить уровень качества или оказаться в проигрыше - другой альтернативы для американской промышленности не существовало.
Решение проблемы качества в США чаще всего пытались найти в различных протекционистских мерах - тарифах, квотах и пошлинах, защищающих американскую продукцию от конкурентов. вопросы же повышения качества отодвигались на второй план.
Администрацию США по требованию американских предпринимателей приняла ряд протекционистских мер по защите американских производителей автомобилей, стали, бытовой электронике и так далее. даже ведущие компании, в которых качество продукции считалось основной целью, рассматривали качество как средство уменьшения издержек производства, а не способ удовлетворения нужд потребителей.
службы качества на предприятиях основное внимание уделили контролю качества, выявлению проблем и устранению.
В результате сформировалась система управления " по отклонениям", которая реагировала на возникшие ошибки и пренебрегала важными профилактическими мероприятиями, недооценивала важность отличных результатов работы в подразделениях, не связанных с процессов производства.
До начала 1980 годов планированием качества в фирмах занимались в основном отделы качества, которые не несли при этой никакой ответственности. Заказчики на внутреннем рынке оказались устраненными от участия в работе по повышению качества, а современные средства его обеспечения не использовались.
Важным инструментом достижения качества признавался статистический контроль. Американские предприятия применяли выборочный приемочный контроль, причем 98% годной продукции считали допустимым. Бракованные изделия по требованию потребителя заменялись бесплатно.
Конкуренция со стороны передовых стран.
По мере научно-технического развития и подъема экономики стран Европы и возникновения " японского чуда" передовые предприятия в этих странах перестали довольствоваться регистрацией и заменой дефектных изделий. началось формирование комплексных систем управления качеством когда этит системы стали распространяться, рынок признал, что качество важнее цены.
В результате американский бизнес в 1970 -80 годы столкнулся с жесточайшей конкуренцией со стороны японских и европейских фирм, предлагавших рынку высококачественные товары по низким ценам.
Мнение Харрингтона.
в 1987 году, один из самых известных американских специалистов по качеству Харрингтон писал об этом периоде:Большая война 1980 годов представляет собой не военные действия, в промышленную войну, и трофеями эти войны являются потребители во всем мир.
на американскую промышленность ведется наступление не только со стороны Японии, но и со стороны всей Азии и Европы. В отношении многих видов продукции уровень совершенства уже не определяется США.
Необходимые затраты возрастают на порядок с каждым этапом продвижения от проектирования к производству, установке оборудования, а затем к его эксплуатации. Например, если предотвращение или устранение ошибки на стадии проектирования стоит 1 тысячу рублей, то на стадии производства машины обойдется в 10 тысяч рублей, на стадии монтажа и наладки у заказчика - 100 тысяч рублей, в процессе эксплуатации оно будет стоить 1 миллион рублей, если вообще окажется возможным.
в 1987 году в США была утверждена Национальная премия качества Болдриджа.
Она была инсценирована премией Деминга и требования этих премий к фирме - претенденту близки. Критерии позволяют фирме выполнить самооценку своей смк и найти пути её совершенствования.
Премии вручает президент США во второй четверг ноября, отмечаемый как Всемирный день качества.
Бенчмаркинг и реинжиниринг.
с середины 1980 годов в США были предложены и начали использоваться такие методы совершенствования работы фирм, как бенчаркинг и реинжеинирг.
Бенчаркинг состоит в поиске компаний, которые делают что-то лучше всех, в изучении того, как они этого добиваются, и в использовании полученных знаний.
Реинжинирринг предполагает полное изменение структуры, организации компании, в основу которой должны быть положены бизнес- процессы.
Пути решения проблем качества в США.
в США были предприняты беспрецедентные усилия по преодолению остывания продукции и услуг по уровню качества от ведущих индустриальных стран.
Было решено уделить внимание таких проблем:
Анализируя американский опыт в области качества, можно отметить следующие характерные его особенности:
1.жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики;
2. внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям;
3. совершенствование управления фирмой в целом.
принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение качества продукции, не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровне качества выпускаемых в Японии и
США товаров.
История развития системы управления качеством в Японии.
До и во время второй мировой войны японская продукция была дешевой, но уровень был её качества крайне низким. Такое качество являлось следствием низкого уровня развития науки и техники, что, в свою очередь,объяснялось закрытым характером экономики Японии, почти полным отсутствием связей с внешним миром вплоть до 20 века и милитаристским уклоном в менталитет общества, когда основное внимание уделялось армии, а не развитию экономики.
после войны США поставили своей целью изменить этот менталитет и застраховаться от возможных конфликтов с Японией. была принята новая конституция, ограничивая военные расходы на уровне 1% ВВП, в страну направлены специалисты в различных областях, которые должны были перестроить экономику Японии по американскому образцу и заложить основы будущего сотрудничества Японии и США.
среди этих специалистов в Японии в 1947 году прибыл Деминг.
в 1954 году союзом ученых и инженеров Японии был пригашен известный американский специалист в области качества Джуран. Эти специалисты сыграли важную роль в формировании японской модели управления качеством и её популяризации во всем мире.
лежавшая в руинах Япония после второй мировой войны страна смогла за 4 года восстановить свой потенциал, а за 10 лет вытеснить продукцию ряда развитых стран с их традиционных рынков сбыта.
во многом это связано с успешной работой по обеспечению качества продукции.
в 1949 году в Японии был издан Закон о промышленной стандартизации, которым было положено созданию JIS ( японского промышленного стандарта).
в 1949 году впервые были организованы краткосрочные курсы по контролю качества на базе Японской ассоциации стандартизации (ЯАС), созданной в декабре 1945 года. японская ассоциация стандартизации организовала научное общество контроля качества (JSA-ОСС). Оно разрабатывало проекты стандартов по контролю качества, организовало исследовательскую группу при Японском союзе ученых и инженеров (ЯСУИ), начавшую глубокие исследования проблем управления качеством.
2 премия:
премии.
Существует несколько различных категорий предприятию, но в первую очередь это премии, присуждаемые фирм, которая в данном финансовом году добилась больших успехов в области применения статистических методов контроля качества. с каждым годом, по мере повышения уровня статистического конроля качества и комплексного управления качеством в Японии, претенденты на присуждение премий деминга должны удовлетворять все более высоким требованиям.
эти премии являются наиболее престижными наградами для японских предприятия.
совершенствование системы контроля качества.
1960 году проблемы контроля качества начинают выходить за рамки одного только процесса производства.
в декабре 1967 году на 7 симпозиуме по управлению качеством были сформулированы 6 особенностей японской системы управления качеством.
Особенности японской системы управления качеством:
Наиболее известные японские модели управления качеством.
Кружки качества.
основным инструментом в реализации комплексного управления качеством стали кружки качества - небольшие (5-10 человек) организационного оформленные группы рабочих, объединенных для совместного обучения и применения статистических методов контроля качества и решения проблем, возникающих на рабочем месте.
Кружки качества - это добровольные объединения работников организацией различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное время от работы с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества.
принципы:
TQSC-всеобщий контролю качества продукции статическими методами
SQC - статический контролю качества
TQM - всеобщий контроль качества
Универсальный контроль качества.
с 1970 годов начинается широкое применение компьютерных технологий в управлении качеством.
UQC - универсальный контроль качества
UQC.
Программа "пять нулей".
правила:
Эти правила детализированы для этапов подготовки производства и собственно производства и доведены до сведения каждого работника.
Японская модель иерархии качества.
японская система управления качеством установила и 4-хуровневого иерархию качества, в которой угадывается основной принцип TQМ - ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей.
Возникновение системы JIT.
широкое использование методов контроля качества на всех этапах производства позволило повысить стабильность производства, улучшить его организацию и создавать предпосылки для возникновения в Японии в конце 1950 годов системы JIT (JUST-IN-TIME, точно в срок).
целью этой системы явилось дальнейшее повышение эффективности производства за счет экономии ресурсов, постоянного улучшения качества продукции и надежности процессов.
система ведет к эффективным действия по доставке только требуемых товаров или услуг в "правильном" количестве в "правильное" время и место.
если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час.
складирование впрок - это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади.
все не используемые какое-то время запасы являются непроизводительным расходами и составляют издержки производителя.
точно в срок:
Система КАНБАН.
система КАНБАН: начинать изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на него есть определенный заказчик ( потребитель).
эта система базируется на следующих принципах:
Система "Кайрио".
улучшения качества могут быт двух типов крупные и серия мелких постоянных.
крупные улучшения предполагают единовременную кардинальную реорганизацию процесса и требуют больших инвестиций.
Особенности:
система "Кайзен".
при мелких улучшениях эффект отдельного шага мал, но большая серия таких повсеместных и постоянных улучшений дает эффект, вполне соизмеримый с тем, который обеспечивается улучшениями первого типа, но при значительно меньших инвестициях.
Особенности:
Европейский опыт управления качеством.
Ситуация в Европе.
Если в Японии и США на протяжении многих лет реализуются программы повышения качества, проводится активная политика в вопросах качества, осуществляется долгосрочное планирование качества, то в Европе за редкими исключениями управление качеством продолжало оставаться, по существу, контролем качества.
в течении 1980 годов повсюду в Европе наблюдалось движение к высокому качества продукции и услуг, а также к усовершенствованию самого обеспечения качества. широко внедрялись системы качества на основе стандартов ИСО 9000. это привело к более последовательной позиции по вопросам качества, более надежным поставкам и более стабильному уровню качества в целом.
Координация деятельности.
Необходимо отметить большую и целенаправленную деятельность стран Западной Европы по подготовке к созданию единого европейского рынка, выработке единых требований и процедур, способных обеспечить эффективный обмен товарами и рабочей силой между странами.
важное место в этой деятельности занимают специальные ассоциации или организации, осуществляющие координацию в масштабах региона.
Европейские аналоги стандартов ИСО 9000- ЕМ серии 29000.
в процесса подготовки к открытому общеевропейскому рынку, провозглашенному с 1 января 1993 года были выработаны единые стандарты, единые подходы к технологическим регламентам, гармонизирован национальные стандарты на системы качества, созданные на основе стандартов ИСО серии 900, введены в действие из европейские аналоги - ЕМ серии 29000.
Сертификация систем качества.
большое значение придается сертификации систем качества на соответствие этим стандартам, созданию авторитетного европейского органа по сертификции в соответствии с требованиями стандартов ЕМ серии 45000. указанные стандарты должны стать гарантами высокого качества, защитить миллионы потребителей от низкосортной продукции, стимулировать производителей к новым достижениям в области качества.
Единство требований, стандартов, процессов.
Качество стало фактором обеспечения конкурентоспособности европейских стран. для реализации такой стратегии потребовались:
в 1985 году принята новая концепция гармонизации стандартов, введены требования по обеспечению безопасности и надежности, но эти требования являются рекомендательными.
в это же время обеспечение единых требований имеет большое значение. поэтому и ориентируется Европа на основополагающие стандарты ИСО 9000 и ЕМ 29000.
единые совет и комитет.
образованы европейский координационный совет по испытаниям и сертификации и Европейский комитет по оценке и сертификации систем качества.
в состав комитета входят организацию по сертификации Великобритании, Швейцарии, Австрии, Дании, Португалии и многие другие.
Главная задача проводимой работы - полностью удовлетворять запросы миллионов потребителей единого европейского рынка с наименьшими затратами.
Гарантии стабильного качества продукции.
Европейский рынок ставит серьезные задачи перед фирмами других стран, намеревающимися попасть на него.
для того чтобы выстоять в конкурентной борьбе, крупнейшие фирмы Европы объединяют усилия для выбора прогрессивных форм и методов управления качеством продукции, связывают с их внедрением гарантии стабильного качества продукции. а она, как известно, включает:
Европейский фонд управления качеством (ЕФУК)
в сентябре 1988 года президенты 14 фирм западной Европы подписали соглашение о создании ЕФУК.
область деятельности ЕФУК:
Европейская премия по качеству.
ЕФУК совместно с европейской организации по качеству (ЕОК) учредил Европейскую премию по качеству, которая начиная с 1992 года присуждается лучшим фирмам.
Отличительными особенностями европейского подхода к решению проблем качества являются:
В конце 2001 года EFQM разработали систему признания достижений организаций в области качества, не зависимо от их размера, оборота и сфера деятельности - Уровни совершенства.
европейская премия качества является высшей ступенью уровней совершенства EFQM.
Модель делового совершенства EFQM.
модель представляет собой всестороннюю оценку деятельности организации и движения к ее совершенствования
модель предусматривает пять уровней делового совершенства:
Эксперты премии.
эксперты премии - это практикующие менеджеры или ученые с богатым опытом исследований и оценки в области качества.
Победитель ЕПК определяются ежегодно в каждой из организационных категорий, причем может быть несколько победителей в одной категории.
организации, получившие ЕПК, считаются эталонными и получают всеобщее признание используемых подходов и достигнутых результатов.
помимо, того они получают право использовать логотип победителя ЕПК на бланках, визитках и так далее.
выравнивание уровней качества между Японий, США и Европой.
одной из главных причин является творческий обмен передовым опытом работы по улучшению качества, интеграция всех подходов и методов, которые человечество освоило на эволюционном пути развития теории и практики достижения высокого качества.
выработанные подходы, признанные специалистами всех стран, известные теперь как принципы TQM.
Составляющие технологии процесс повышения качества.
ВУК - это не теоретическая дисциплина, а технология руководства процессом повышения качества.
она состоит из трех частей:
Три ключевых условиях эффективности TQM.
эффективность TQM зависит от трех ключевых условий:
организационные структуры преобразуются или создаются специально под
TQM.
Методы и средства достижения качества.
качество зависит от многочисленных и разнообразных факторов технического, экономического, социально- психологического характера.
три блока:
Глобальная цель организации.
цель организации является выпуск конкурентноспособного товара. в свою очередь, факторами конкурентоспособности на первом уровне иерархии являются качество продукции, её цена, качество её сервиса в соотношение 4:3:2:1. отсюда следует, что повышение качества - не глобальная, а локальная цель организации.
глобальная цель - обеспечение конкурентоспособности выпускаемого товара.
Основные модули TQM для инновационных начинаний.
модуль 1. развитие культурных ценностей компании.
высшее руководство предлагает видение, определяет цели в области качества и параметры - ориентиры для всей компании, формирует политику руководства, разрабатывает стратегию реализации, комбинирует модули TQM, составляет план - графики, устанавливает ответственность и обеспечивает диалог, способствующий пониманию TQM и его принятию управленческим персоналом и сотрудниками компании.
высшее руководство получает от всех обязательства сотрудничать и само работает на основе принципов достижения качества.
Это создает предпосылки для желаемых перемен в культуре данной компании относительно понимания инноваций.
Модуль 2. Структурирование системы управления качеством и её компонентов.
структура объединенной системы управления профильтруется по целям на основе элементов и бизнес- процессов с учетом конкретных требований организации, данного вида продукции или требований потребителя.
создаются системы управления окружающей средой, безопасностью, информацией; ячейки стуркутурируются по потребителям и по процессам.
это обеспечивает предпосылки для эффективной, ориентированной на качество организации.
Модуль 3. персонификация ответственности через собственность.
успех создаю люди. все ноу - хау и бизнес - процессы преобразуются в персональное владение, которое в этом смысле означает принятие ответственности за проект, гармонизацию, совершенствование и результаты.
владельцы поддерживают отношения с потребителем, дают советы пользователю процесса и готовят отчет для аудита.
такая персонификация - решающая предпосылка для изменения культуры компании.
Модуль 5. формирование целей и показателей совершенствования.
повышение способности компании и её подразделений к переменам предполагает установление целей, подходящих показателей и системы измерений.
непрерывный процесс разработки целей, идущих сверху вниз от целей компании через элементы, бизнес - процессы, вплоть до каждого работника, обеспечивает
распространение инновационной культуры и наблюдаемость изменений.
Организация ISO.
Международная неправительственная организация ISO была основана в 1947 году для разработки унифицированных всемирных стандартов качества. В её составе сегодня входит более девяноста стран, на долю которых приходится свыше 95% мирового промышленного производства. Сертификат организации действителен в США,Канаде, Странах Европы, Латинской Америки, Азии и Африки.
В последние годы много новых теоретических и практических разработок в области качества, из которых можно выделить два основных положения:
Преимущества TQM
Краткосрочные и долгосрочные выгоды есть в любом стиле управления. Всеобщее управление качеством дает несколько краткосрочных преимуществ, однако, большинство преимуществ этого подхода долгосрочны и эффект от них ощутим только после их благополучной организации.
В больших организациях может уйти несколько лет, прежде чем долгосрочные выгоды при реализации.
Преимущество 1:
Долгосрочные выгоды, ожидаемые от применения ВУК, - это более высокая продуктивность, повышение морального тонуса коллектива, уменьшение затрат и рост доверия заказчика.
Это выгоды могут привести к популяризации и повышению статуса компании в обществе.
Преимущество 2:
уклонение от ошибок и правильные действия, прежде всего, сохраняют время и ресурсы. и тогда фонды и сбережения могут расходоваться на расширение спектра услуг или предоставляться сотрудникам для работы, направленной на улучшение качества услуг.
Преимущество 3:
ВУК приветствует создание атмосферы энтузиазма и удовлетворения выполненной работой с привлечением инструментов премирования и награждения за творческой подход.
Если неудачи в результате экспериментов сотрудников воспринимаются как часть обучающего процесса, сотрудники перестают стесняться творчески подходить к разработке новых идей.
Преимущество 4:
В место того, чтобы скрывать ошибки от руководства или оттягивать их огласку, что приводит к перерастанию мелких ошибок в большие проблемы, сотрудники терпеливо подходят к решению проблем, пробуя исправить их снова и снова.
Преимущество 5:
При ВУК широко применяется командный подход, передающий с одной стороны, работникам опыт решения проблем их коллегами и с другой стороны позволяющий им применить свои знания и опыт в ходе совместных усилий.
Преимущество 6
вук может быть "генератором прибыли" даже для общественных организаций.
TQM против авторитарного стиля управления.
В центре авторитарного управления стоит руководитель, который использует полномочия, страх и принуждение для давления на людей. Авторитарному управленцу не хватает человечности и личной привлекательности ( а часто и профессионализма).
ВУК - это ориентирования на успех команда с харизматичными лидерами, влияющими на коллег в ходе работы для достижения качественных результатов.
так и только так, можно выйти за порочный круг " требования и порицания".
TQM никого не обвиняет в проблемах; вместо этого - ищет решения.
Отличие авторитарного управления от TQM
Проблемы по внедрению TQM на российских предприятиях
внедрение TQM в России, как и любые перемены, связанные с переходом к рыночной системе хозяйствования, сопровождаются рядом барьеров, одни из которых наследство советского прошлого, другие -объективная реальность настоящего.
Задача руководителей российских компаний.
Задача руководителей компаний и проста и сложна одновременно- не изобретать велосипед, а постепенно и целенаправленно перенимать более чем полувековой опыт управления у зарубежных компаний, учитывая национальную специфику, а также учиться на примерах отечественных предприятий - лидеров.
Подводные камни.
1.эволюционный разрыв в 50 лет.
на западе философия качества последовательно прошла этапы отбраковки, контроля качества, гарантии качества и приняло форму ВУК. Причем основной движущей силой этого развития был и остается потребитель. Именной борьба за потребителя заставляла менеджеров искать новые подходы в бизнесе.
В административно-командной системе советского союза спрос и предложение были предметом государственного планирования конкуренция между производителями отсутствовала.
Преимущество настоящего положения России в том, что этот путь может быть гораздо короче, так как накопленные мировые знания, опыт, а также ошибки и неудачи уже известны. Кроме того, Россия располагает обширной теоретической и методологической базой в области качества советского периода. Однако этот
опыт таит в себе следующий подводный камень.
Комплексная теоретическая и методологическая база.
Недостаток по вопросам управлении в целом и управления качеством в частности, как у зрелых, так и у начинающих специалистов в области качества, таит в себе очередной подводный камень для внедрения TQM в России.
руководитель, с одной стороны, понимают, что менять философию необходимо, с другой сторон, существует масса барьеров: незнание как и что менять, сопротивление работников, непонимание коллег и партнеров по бизнесу. Это тоже подводный камень.
Приоритеты российских компаний.
Для руководителей многих российских предприятий при внедрении стандартов ИСО серии 9000 главным является не эффективное функционирование, развитие
и совершенствованием смк, а из сертификация.
Модель EFQM легла в основу Российской премии качества, которая вручается с 1997 года.
Самооценка организации - это эффективный инструмент, прочно занимающий свое место среди современных подходов к управлению. Однако в России самооценка не реализована и в малой части своего потенциала. Кроме финансовых показателей, российские руководители мало, что оценивают в организации. Причин тому несколько.
1. отсутствие критериев для оценки или незнание методик самооценки.
2. происходит серьезное искажение данных при вовлечении в процесс самооценки менеджеров среднего звена и работников.
3. руководители компаний крупного бизнеса перекладывают всю деятельность по оценке качества на соответствующие подразделения компании.
Бенчмаркинг.
Бенчмаркинг или эталонное сопоставление за последние 10 лет стало одним и эффективных и признанных инструментов совершенствования организации в современном бизнесе и на протяжении последних лет входит в тройку самых популярных инструментов управления среди топ.
В России появляются фирмы, использующие бенмаркинг, но пока таких компаний единицы, и в основном это представители крупного бизнеса, имеющие деловые контакты с зарубежными партнерами.
Персонал.
Главная проблема при внедрении процедур ВУК в России - персонал.
внедрение процедур повышения качества требует, зачастую, изменения корпоративной культуры предприятия. в первую очередь культуры и
квалификации управляющего персонала среднего звена.
Резюме.
Подводные камни, хотя и являются ощутимыми проблемами для внедрения TQM в России, не могут стать непреодолимыми барьерами этому процессу.
Адекватное восприятие действительности и грамотная политика, как со стороны бизнес- сообщества, так и со стороны государства, помогут миновать эти преграды.
Возможности развития.