Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
1Управління та менеджмент, принципи та завдання менеджменту
Розрізняють три види управління: - управління в технічних системах або управління речами; - управління в живих організмах; - управління людьми, яке поділяється на : політичне управління в суспільстві та управління людьми в процессі в-ва.
Управління – це цілеспрямованний вплив, який здійснює суб”єкт управління на об”єкт управління. Цілеспрямованний вплив – вплив, який спрямований на преведення обєкта в необхідний стан.
Сократ перший проаналізував різні форми управління на основі чого виголосив принцип універсальності управління. Платон класифікував форми державного управління та зробив спробу розмежувати функції органів державного управління. Македонський розробив теорію і практику управління військом. Адам Сміт розглянув різні форми розподілу праці та дав х-ку обовязків, які мають виконувати держава та голова держави. Роберт Оуен: ідеї гуманізації управління, а також визначив необхідність навчання та покращення побуту та робочих місць робітників, що використовується зараз.
Перший переворот: обчислювальна техніка винайдена Бебіджем у 1833 році: оперативне приймання управлінських рішень. У 1948р Норберт Вінер написав книгу про найбільш загальні закони управління в складі динамічних систем – наука кібернетика: розглядав інформаційні аспекти управління, тобто розумів управління як процес формування, передачі, обробки та зберігання інформації. Він не повязував управління з конкретним обєктом.
Менеджмент відноситься до управління людьми у проецсі в-ва. М – це управління виробничим процесом, яке включає сукупність принципів, засобів, методів та організаційних форм з метою досягнення максимальної ефективності та прибутку. М – це процес, за допомогою якого професійно підготовленні спеціалісти формують організації та управляють ними через постановку цілей та розробку засобів досягнення цих цілей. Він вбачає виконання 4 функцій: організація, планування, мотивація, контроль.
Причиною існування менеджменту є організація. Організація – це группа людей, діяльність яких свідомо кооординується задля досягнення однієї або декількох цілей.
Вони можуть бути: формальні, неформальні. Складна організація – це організація, яку поєднує набір, комплекс взаємоповязаних цілей. Формальні організації як правило складні. Їх риси: наявність ресурсів, зв”язок із зовнішнім середовищем, вертикальний та горизонтальний поділ праці, необхідність управління.
Основне завдвння М: створення ефективної системи управління на рівні окремих виробничо-господарських одиниць, на рівні регіонів, держави чи міжнародних обєднань.
Принципи М: загальні та конкретні. Загальні: застосованості, багатофункціональності, інтеграції, орієнтації на цінності. Конкретні: оптимального сполучення між централізацією та децентралізацією, колегіальності, наукової обгрунтованості управління, планованості, сполучення прав обовязків та відповідальності, приватної автономії та свободи, ієрархічності та зворотнього звязку, мотивації, державної законності, демократизації управління, органічної цілісності обєкта та субєкта управління, стабільності та мобільності.
4.Школа наукового управління
Ця школа повязана з іменами Френка Тейлора, Ліліан та Френка Гілбрета, Генрі Гантта.
Свої принципи управління Тейлор створив спираючись на чіткий розподіл праці та науковий підхід: 1. розподіл праці як виконавців, так і управлінців; 2. вимірювання праці; 3 завдання-накази; 4. програмне стимулювання; 5 праця як індивідуальна діяльність; 6. мотивація; 7. роль індивідуальних здібностей; 8. роль професійних спілок; 9. роль менеджера; 10. розвиток управлінського мислення.
Френк та Ліліан Гілберт у 1900 роках почали вивчати робочі операції за допомогою кінокамери та мікрохронометру, за допогою чого вдалося зафіксува 17 основних рухів кісті руки. Вони їх назвали терблігами. За допомогою відкидання непродуктивних рухів підвищилася продуктивність праці.
Генрі Гантт розробив преміальні методики оплати праці, розробив карти та схеми виробничого планування та займався теорією лідерства. В 1901 році він розробив першу преміальну теорію оплати праці, що підвищило продуктивність та ефективність вдвічі.
2. Менеджер як особлива професійна діяльність
Менеджер – це спеціаліст, який професійно займається управлінням в конкретній галузі функціонування організації. Предмет праці: інформація. Оброблюючи її менеджер пропонує управлінські рішення і тому засобами праці менеджера є засоби обробки інформації.
Результат праці: управлінські рішення, які оцінюються в залежності від того на скільки була досягнута поставлена мета.
Генрі Міцберг виділив три хар-ки та 10 основних ролей, які виконує менеджер в процесі своєї діяльності:
Інформаційні ролі: отримувач інформації – менеджер виступає як центр зовнішної та внутрішньої інформації: обробка пошти та здійснення контактів; розподілювач інформації – передає інформацію іншим членам організації: надсилає електронні листи, усні бесіди; представник – передає необхідну інформацію у зовнішніх контактах: участь в засіданнях та переговорах.
Ролі повязані з прийняттям рішень: підприємець – вишукує можливості в середині організації та за її межами: огляд ситуацій та обговорення стратегій. Усувач перепон – здійсняє необхідний корегуючий вплив: здійснює оперативне управління; розподілювач ресурсів: відповідає за вірне використання всіх ресурсів організації: складає графіки, плани, схеми, повязані із виконанням роботи; ведучий переговори: виступає як представник організації на всіх значних переговорах: ведення переговорів.
Американські вчені Френсіс та Вудкоок вважали, що основними якостями менеджера повинні бути: здатність володіти собою в будь-яких умовах, розвивати навичок прогнозування і аналізу, вміння мотивувати та переконувати людей, постійна розробка та засвоєння нових технологій менеджмента, вміння використовувати свої владні повноваження, прагнення до неформального лідерства, творчості та нововведень в управлінні, вміння формувати групи та ефективно з ними працювати.
3.Школи управління
Перший вибух інтересу до М як науки повязаний з Тейлером в 1911 році та його книгою „Принципи наукового М”. Поступово сформувалося декілька шкіл: - Школа наукового управління (1885-20-ті роки ХХ ст). – Класична або адмінистративна школа (20-50-ті роки ХХст). – Психологічна школа, яка включає: доктрина людських відносин, школа поведінкових наук (30-ті роки ХХст – теперішній час). – Школа науки управління або кількісний метод(50-ті роки ХХст – теперішній час).
На початку 80-х років ХХ ст. в США стався економічний бум, що швидко висуноло країну на перші позиції. І тому в США вперше зявилися роботи звязані з М. Причини економічного буму: - Сша на той час була єдиною країною, де людина могла досягти успіху спираючись на свій розум та власні здібності; - будівництво трансконтинентальних залізниць, телефон та телеграф- звязок дуже швидко перетворив країну в єдиний ринок; - Сша з моменту свого створення підтримувало освіту для всіх бажаючих; - в Сша не існувало державного регулювання.
10.Внутрішнє середовище організації
Внутрішнє середовище – це ситуаційні фактори в середині організпції. Вони складаються з 5 факторів: цілі, структура, задачі, технології, кадри.
Цілі – це кінцевий конкретний стан або бажаний результат, якого прагнуть досягти члени організації.
Структура – це логічні взаємовідносини рівнів управління та функціональних областей, побудовані в тому порядку, який дозволяє найбільш оптимальним чином досягти цілей організації.
Задачі – це предписана робота або її частина, яка має бути виконана заздалегіть встановленим засобом в заздалегіть встановлені сроки.
Технології – це сукупність кваліфікаційних навичок, інструментів, устаткування, інфраструктури необхідних для здійснення бажаних перетворень в ресурсах організації.
Кадри – найбільш заначний елемент, оскільки через працю людей організація здійснює свої цілі.
5.Класична школа управління
На початку 10-х років ХХ ст зявилися роботи адмінистративної школи, яка займалась управлінням на всіх рівнях організації.
Анрі Файоль ставив завданням створити універсальні принципи управління. У 1916 році в книзі „Загальне та промислове управління” він сформулював 14 принципів: 1. розподіл праці; 2. влада та відповідальність; 3. дисципліна; 4. єдинство розпоряджень; 5. єдинство дирекції; 6. підпорядкування індивідуальних інтересів загальним; 7. винагорода персоналу; 8. централізація; 9. скалярний ланцюг; 10 порядок; 11. справедливість; 12. стабільність перебування персони на посаді; 13. роль профспілок; 14 корпоративний дух.
Емерсон розповсюдив принципи штабного управління на керування організацією, на чолі організації постає адмінистративний апарат, спеціальність якого виконувати одну будь-яку функцію управління. За керівником організації залишається право кінцевого рішення і на нього лягає відповідальність.
Вебер був прибічником побудови формально-раціоналістичної, бюрократичної структири організації, тобто організація має відстоювати принципи бюрократичного управління. Бюрократія – це сукупність суспільних інститутів субординованих по відношенню один до одного в ієрархічній формі, яка спирається переважно на адмінистративні форми управління. Принципи побудови бюроктатичної системи: 1. створення сфер компетенції, 2. ієрархічність рівнів управління, 3. система формальних правил та стандартів, 4. формальна безособовість, 5. кваліфікаційні вимоги.
6.Поведінкова школа управління
Елтон Мейо засновник руху „Доктрина людських відносин”.В 1960р. виходить книга Мейо „Людський бік організації”.В ній він дослідив осн. проблеми теорії лідерства та розглянув засоби впливу на людей в організації.
В своїх дослідженнях Мейо рекомендував:
1)посилювати увагу до соціальних потреб робітників
2)відмова від іерархічності влади і налагодження партнерських відносин з адміністрацією
3)прагнення до збагачення праці та робочих місць робітників (зниження рівня спеціалізації),створення для робітників перспективи творчого зростання шляхом переведення кваліфікованних робітників на посаду майстра.
4)послаблення стороннього по відношеню до організації впливу збоку профспілок
Мейо займався дослідженням індивідуальних особливостей людини та її взаємодії з організацією.
А Маслоу та Герцберг побудували декілька теорій мотивації,які засновані на визначенні потреб людини в різних соц.-ек.умовах.Дослідження їх буди спрямовані на надання допомоги працівникам в усвідомленні власних можливостей та спрямування здібностей та інтелекту людини на досягнення цілей організації.
Д.Мак Грегор розробив теорію впливу на людей в основі якої лежали дві концепції X та Y.
Передумови концепції Х:
1)людині притаманне внутрішнє несприйняття праці,вона намагається уникнути її будь-якими шляхами і тому її необхідно примушувати,прикладати зусилля до того,щоб вона ефективно працювала
2)пересічна людина віддає перевагу тому,щоб її контролювали.Вона намагається уникнути відповідальності ,їй притаманні лише незначні амбіції і головним чином вона прагне захисту.
Передумови концепції У:
1)витрати фізичної та інтелектуальної енергії в процесі праці такі ж природні для людини як гра на відпочинку
2)зовнішній контроль та погроза штрафу не є необхідністю.Людина здатна сама себе контролювати та самоорганізовувати
3)винагорода має стати невід*ємною частиною успішного завершення праці
4)звичайна людина за відповідних умов вчиться не лише приймати на себе відповідальність,але й шукає її
5)людина здатна проявити високу міру орігінальності та творчості при виконанні самостійних завдань
6)на данний момент фізичні та інтелектуальні можливості людини використовуються не в повній мірі.
Окрім соціальних та фізичних потреб Мак Грегор виділяє егоїстичні потреби:
-потреби в самоповазі
-потреби в репутації
Егоїстичні потреби задовільняються дуже рідко.
7.Процесний підхід в управлінні
Сутність процесного підходу:
1. Управління є процесом, оскільки являє собою не яку-небудь окрему дію, а серію послідовних скоординованих дій.
2. Кожна така дія сама по собі є процесом, яка називається управлінською функцією.
3. Сутність функцій управління становить процес управління.
Системний підхід в управлінні
Сутність системного підходу: - організація постає деякою системою відкритого типу; - взаємозвязок організації із зовнішнім оточенням постає як взаємозвязок із зовнішнім середовищем; - відносини між організацією і зовнішнім середовищем постають у вигляді стимулів та реакцій.
Ситуаційний підхід в управлінні
Сутність ситуаційного підходу: - виділення ситуацій - конкретних, реальних умов, в яких функціонує організація в данний момент; - формування у керівників ситуаційного мислення; - використання ситуаційного мислення для розвязання проблем організації в конкретній ситуації.
8.Загальні характеристики організації
Поняття організації, її життєвий цикл:
Поняття організація розглядається в різні часи по-різному. Є декілька підходів до поняття організація: - вона розглядається як процес, за допомогою якого створюється та зберігається структура управляємої або управляючої системи; - розглядається як взаємозв”язок функцій, ролей та видів діяльності, які мають місце всуспільному в-ві; - группа людей.
Вимоги до організації: - наявність по крайній мірі 2 чоловік, які вважають себе членами організації; - наявність по крайній мірі однієї суспінокорисної мети або бажаного кінцевого результату, заради якого працюють члени цієї групи; - наявність членів організації, які сприймають цілі організації як загальні.
Організація, згідно з концепцією життєвого циклу, проходить такі стадії в своєму розвитку: 1. Народження організації; хар-ні риси: головна мета виживання, керівництво однією особою, основне завдання вихід на ринок; 2. Дитинство та юність: головна мета прискорене зростання, жорстке керівництво, основне завдання захват своєї долі ринку; 3. зрілість: основне завдання формування власного іміджу та зростання за різними напрямками, головна мета забезпечити стабільний розвиток, керівництво за рахунок делегування повноважень; 4. Старіння: головна мета зберігти досягнені результати, керівництво за рахунок координації дій, основне завдання введення вільного режиму координації праці; 5. Відродження організації: головна мета забезпечити оживлення організації за всіма напрямками її діяльності, керівництво за рахунок коллективізму, основне завдання забезпечення наукового управління.
11.Зовнішнє середовище організації
Зовнішнє середовище поділяється на: - середовище прямого впливу або мікросередовище; - середовище не прямого впливу або макросередовище.
Властивості зовнішнього середовища: 1. Взаємозалежність – це рівень сили, з якою зміни одного з факторів зовнішнього середовищі впливає на інші фактори; 2. Складність зовнішнього середовища – це кількість факторів, які повинна враховувати організація, а також рівень варіативності кожного з них; 3. Рухомість – це швидкість змін факторів зовнішнього середовища; 4. Невизначеність зовнішнього середовища – це кількість інформації про зовнішнє середовище, а також її якість.
До мікросередовища відносяться фактори: постачальники, законодавство, споживачі, конкуренти, контактні аудиторії, тобто ділові партнери, профспілки, банки тощо.
Фактори макросередовища: політичні умови, економічні, екологічні, демографічні, соціально-культурні, науково-технічні фактори.
9.Організація як система
Спрощене зображення організації як системи: Входи (трудові ресурси, капітал, матеріальні ресурси, інформація)→Перетворення (обробка виходів, якість якого залежить від ефективності управління)→Виходи(товари, послуги, прибуток, соціальна відповідальність, зростання).
Згідно з визначенням Людвіга фон Берталанфі система – це множина елементів поєднаних в єдине ціле зв”язками та відносинами. Це визначення було використано російським математиком М. Уйомовим, який каже, що система – це множина елементів, поєднаних в єдине ціле такими зв”язками і відносинами, які мають спільні властивості.
Підсистема – це така складова великої системи, яка з одного боку є системою, а з іншого може розглядатися як елемент системи.
Види систем: - статична (це система, в якій зв”язки та відносини залишаються незмінними в часі); - диналічна; - детермінована (це система, поведінка якої змінюється згідно з визначеним законом); - імовірнісна (це система, поведінка якої змінюється за випадковими законами); - концептуальна (система, елементи якої є об”єктами ідеального світу); - проста (система, яка має незначне різноманіття елементів та її поведінка може бути описана математично); - складна (система, яка має значне різноманіття елементів та її поведінка може бути описана логічно); - дуже складна (система, яка має нескінченне різноманіття елементів, її поведінка не може бути адекватно описана); - закрита (система, елементи якої не відчувають істотного впливу з боку зовнішнього середовища); - відкрита (елементи системи відчувають істотний вплив з боку зовнішнього середовища).
Організація є складна відкрита система. Х-ки організації як системи: - відкритість, - гомеостатичність(елементи системи зберігають відносно стійкий, постійний зв”язок), - емерджентність (властивість системи, яка означає, що поєднання поєднання елементів системи породжує нову якість, якої не було не в одного елемента системи), - ієрархічність структури.
Види управління системою: - жорстке управління(управління системою, в якій немає зворотнього зв”язку); - управління на основі зворотнього зв”язку; - адаптивне управління (існує зворотній зв”язок і є можливість змінювати структуру або программу поведінкисистеми. Це можливе в системах, що здійснюють: - самонастройку: під впливом зовнішнього середовища структура змінює програму поведінки; - самоорганізацію: під впливом елементів зовнішнього середовища змінюється структура).
Закони управління системою:
Закони виконуються через принципи: 1. Управління на основі збору, обробки і передачі інформації; 2. Принцип зовнішнього доповнення; 3. Принцип декомпозиції, тобто можливості представити систему у вигляді декількох підсистем; 4. „Принцип білого ящика”, тобто елемент системи може бути представлений у вигляді підсистеми, властивості якої заміняються аналізом її внутрішньої структури; 5. „Принцип чорного ящика”, тобто деяка підсистема може бути представлена у вигляді елемента, структура якого заміняється зовнішніми проявами, тобто реакціями на відповідні стимули.
12.Неформальна організація
Неформальна організація – це стихійно утворена група людей, які об”єднались навколо спільної мети. Прояви влади в неформальній організації: - неформальна комунікація; - несанкціонований менеджмент, тобто здатність діяти або недіяти; - несанкціоноване встановлення виробничих норм.
Х-ки неформальних організацій: - соціальний контроль, тобто еталони групової поведінки; - опір змінам; існування неформального лідера.
Причини, які спонукають людей вступати до неформальних організацій: почуття належності, потреба в захисті, потреба спілкування, взаємодопомога, симпатія.
Заходи, які має виконувати менеджер, щоб досягти нормальної взаємодії з неформальною організацією: 1. Менеджер повинен усвідомити і погодитись зтим, що неформальна організація існує; 2. Менеджер повинен виявити на скільки неформальна організація може бути корисною для формальної; 3. Менеджер повинен виявити неформального лідера та управляти ним; 4. Менеджер має поєднати цілі неформальної організації та формальної організації; 5. Менеджер повинен погодитись з тим, що які б дії він не вживав неформальна організація буде продовжівати своє уснування.
54.Комунікації
Комунікації – це обмін інформацією, в процессі якого керівник отримує данні для прийняття управлінських рішень та доводить ці рішення до підлеглих.
Види:
Елементи процесу комунікації:
Етапи процесу комунікації:
13.Організаційні комунікації
Барєри на шляху організаційних комунікацій: - перекручення повідомлення, тобто зміна початкового змісту інформаційного повідомлення, воно може бути несвідомим, яке виникає в наслідок поганих міжособистісних комунікацій, або усвідомлене, коли підлеглий не згоден з інформацією; - інформаційні перевантаження, що призводить до спрощення змісту повідомлення; - незадовільна структура організації.
Шляхи подолання барєрів: регулювання інформаційних потоків, управлінські дії, до яких входять зустрічі, наради, обговорення стратегій, системи зворотнього зв”язку, системи збору пропозицій, інформаційні бюлютені, використання інформаційних технологій.
14.Прийняття управлінських рішень
Прийняття рішень – це процес, який склкдається з постановки мети рішень, збору інф-ції, визначення критеріїв оптимальності рішеня, формування альтернативних рішень, вибору рішення та оцінки його ефективності.
Види управлінських рішень:
Запрограмовані рішення: це рішення, які є рез-том визначеної послідовності дій.
Незапрограмовані рішення- це рішення, які приймаються в ситуаціях нових слабоструктурованих з великою кіл-тю неконтрольованих фак-рів.
За засобом продокування та відповідальності розрізняють:
Індивід. рішення приймаються однією особою, яка несе інд. відповідальність за це рішення.
Колегіальні приймаються вузькою групою спец-тів, які несуть колег. відповідальність за це рішення.
Колективні приймаються всім колективом орг-ції, який несе колективну відповідальність за це рішення.
За мірою охоплення об`єкта управління:
Локальні -приймаються для однієї особи.
Групові -для групи осіб.
Загальні.
За рівнем управління, на якому приймається рішення:
Вищого рівня упр-ня. Середнього. Нижчого.
За мірою раціональності:
Рішення засновані на судженнях, тобто на отриманих знаннях та особистому досвіді.
Інтуітивні рішення, які приймаються на основі відчуття того, що воно вірне.
Моделі прийняття рішень:
Модель – це спрощена абстрактна форма представлення реальності.
Розрізняють 3 типи моделей:
Фізична – це збільшена або зменшена копія об`кта управління.
Аналогова – модель, яка веде себе як реальний об`єкт, але не виглядає як він.
Матаматичні – в яких використовують символи для опису х-к властивостей об`кта.
Процес побудови моделі складається з етапів:
Визначення проблеми і постановка завдання побудови моделі.
Побудова моделі.
Аналіз моделі та достовірність.
Використання моделі.
Оновлення моделі.
Типові моделі менеджменту:
Теорії черг – викор-ться для визначення оптимальної кіль-ті каналів обслуговування по відношенню до потреби в них.
Моделі теорії ігор – для визначення реакції конкурентів на те чи інше управлінське рішення.
Моделі управління запасом – вик-ть для визначення розміру і часу замовлення запасів.
Моделі лінійного програмування – для визначення оптимального засобу розподілу рес-сів, за наявності конкуроуючих потреб.
Імітаційне моделювання - вик.в складних ситуаціях –з високою кіл-тю неконтрольованих факторів.
Процес прийняття управлін. рішень.
Процес прийняття рішень починається зі збору інф-ції. Зібранні данні вносяться до пам`яті системи і використовується для осмислення стану системи. Рез-ти, отримані після осмислення стану, а також відомості з пам`яті системи, використовуються для побудови моделі системи, яка має двусторонній зв`язок із блоком пам`яті, і з блоком осмислення стану системи інф-ція про стан сист-ми разом з оцінкою рішень, що приймались раніше, впливає на встановлення критеріїв оптимальності рішення. Знаючи критерії та данні про модель системи, формуються альтернативні рішення, з числа яких згідно зі встановленими критеріями обирається рішення. Після реалізації обранного рішення проводиться його оцінка і цикл повторюється.
16.Стратегічне упраління
Стратегія це всебічний комплексний план досягнення цілей організації.
Стратегічне управління – процесс примінення та здійснення управлінчих рішень основою якого є співставлення власного ресурсного потециалу організації з можливостями та загрозами з боку зовнішного середовища.
Стратегічне управління забезпечує основу для всіх упр рішень
Страт планування – комплекс дій та рішень які ведуть до розробки спеціальних стратегій спрямованих на досягнення цілей організації. В рамках страт планування виділяють 4 види управлін діяльності:
-розподіл ресурсів
-адаптація до зовнішнього середовища
-внутрішня координація
-стратегічне перебачення.
Міссія – чітко визначена причина існування організації. Питання на які повинна відповідати міссія:
1.якою підприємницькою діяльністю займається організація?
2.Хто є основним споживачем організації?
3.Як організаці має виконувати свої ф-ії?
Цілі організ – розроблюються для виконання цілей.
-Ц. мають бути конкретні та підлягаті вимірювання.
-Ц. мають охоплювати всі рівні організації.
-Ц. мають бути розгорнутими в часі.
-Ц. мають бути досягаємі.
-Ц. мають бути повязані між собою івизначати положення на ринку інновацій, прод-ть, ресурси, прибутковість, персоналіхація і соц відповідальність.
Процесс, за допомогою якого контроль зовн по відношенню до організаціїф-ри з метою виявлення та можливостей загроз з боку факторів прямого і не прямого впливу.
Можливості позитивні тенденції та явища, які можуть призвести до значного зростання обсягів продажу та прибутків.
Загрози – негативні тенденції та явища, які при виниканні відповідних реакцій можуть привести до спаду обсягів продажу і продуктивності.
Оцінку фактичного прямого впливу рекомендовано проводити в рамках галузевого аналізу.
Аналізують конкр позицію організації у відношенні 4 факторів:
-постачальн.
-товари-замінювачі
-споживачі
-барьери для входу в галузь
Оцінку факторів непрямого впливу провожять за допомогою STEP-аналізу.
Мета – формування переліку можливостей та загроз з боку зовнішнього середовища, як інф бази для формування і розробки страт альтернатив.
Процес за допомогою якого організ-ія оцінює свій власний потенціал та можливі страт проблеми.
Напрямки управління обстеження:
-маркет
-вир-во
-фінанси
-персонал
-культура та імедж комп.
Види управ обстеження:
1.внутрішня – думки, досвід
2.зовнішні – порівняння з конкурентами
3.нормативне – порівняння з нормативами.
Методи управ обстеж внутр середовища.
1.Ситуаційний підхід
2.Кабінетні досліди
3.Опитування в організ
4.Мозкова атака
5.Математичні методи
6.Портфельний аналіз
Мета – надання інф керівникам та інш зацікавленим особам для вибору стратегій. В результаті формується перелік сильних та слабкихсторін внутрішнбого середовища організ.
17.Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища.
Оцінка та аналіз зовнішнього середовища-процес.за допомогою якого контролюються зовнішні по відношенню до організації фактори з метою виявлення можливостей та загроз з боку факторів прямого і непрямого впливу.
Можливості-це позитивні тенденції та явища,які можуть привести до значного зростання обсягів продажу та прибутку.
Загрози-негативні тенденції та явища,які при відсутності відповідної реакції можуть привести до зменшення обсягів продажу і прибутку.
Оцінку факторів прямого впливу рекомендується проводити в рамках галузевого аналізу,т.т. аналізується конкурентна позиція організації у відношенні 4-х факторів: постачальники,товари замінювачі,споживачі,бар’єри для входу в галузь.
Оцінку факторів непрямого впливу проводять за допомогою STEP-аналізу:
S-соціальний фактор,T-технології,E-економічний фактор.P-політичний фактор.
Мета оцінки та аналізу зовнішнього середовища-це формування переліку можливостей та загроз з боку зовнішнього середовища як інформаційної бази для формування і розробки стратегічних альтернатив.
Управлінське обстеження сильних та слабких сторін організації-це процес,за допомогою якого організація оцінює свій власний ресурсний потенціал та можливі стратегічні проблеми.
Напрямки управлінського обстеження:
маркетинг,виробництво,фінанси,персонал,культура,імідж організації.
Види управлінського обстеження:
-внутрішнє(думки спеціалістів,досвід персоналу)
-зовнішнє(порівняння з конкурентами)
-нормативне(порівняння з нормативами або оцінками експертів)
Методи управлінського обстеження внутрішнього середовища:
1)ситуаційний підхід
2)кабінетні дослідження
3)опитування спеціалістів організації
4)мозгова атака
5)математичні:факторний аналіз,розрахунок коефіцієнтів порівняння з нормативами.
6)портфельний аналіз
Мета управлінського обстеження внутрішнього середовища:надання інформації керівникам та іншим зацікавленим особам для вибору стратегії.
В результаті управлінського обстеження формується перелік сильних та слабких сторін внутрішнього середовища організації.
19..ВИБІР СТРАТЕГІЇ.
Реалізація стратегії забезпечується використанням тактики,політики,процедури і правила.
Тактика-це короткострокова стратегія,яка розробляється на рівні середнього менеджменту для досягнення цілей,визначених в основній стратегії сковіше,ніж стратегія виявляє результати.
Політика-це загальне спямування для управління дій та рішень,прийнятих в організації.
Процедури-це дії,яких слід вживати в ситуації,де має місце визначена послідовність дій.
Правило-це дії,яких слід вживати в конкретній одноразовій ситуації.
Тактика,політика,процедури і правила відносяться до адміністративного напрямку управління.
Економічний напрямок також використовується для забезпечення реалізації стратегії.До нього відносять бюджет-це метод розподілу ресурсів,виражених в кількісній формі для забезпечення результатів,які теж виражені в кількісній формі.
Управління за цілями-це підхід,за якого кожен керівник будь-якогопідрозділу організації має цілі,які забезпечують виконання цілей вищого рівня.
Оцінка стратегії-це етап,на якому керівництво організації співставляє отримані результати зі встановленими цілями,аналізує ефективність роботи та міру участі співробітників в процесі діяльності організації.
Оцінка має відповідати на питання:
1)чи враховує стратегія зовнішні можливості та загрози
2)чи є стратегія співставною з з внутрішніми можливостями
3)чи достатні ресурси організації для виконання стратегії
4)чи враховує стратегія граничну міру ризику
5)чи є дана стратегія найкращим засобом використання ресурсів організації.
18.Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища.
Оцінка та аналіз зовнішнього середовища-процес.за допомогою якого контролюються зовнішні по відношенню до організації фактори з метою виявлення можливостей та загроз з боку факторів прямого і непрямого впливу.
Можливості-це позитивні тенденції та явища,які можуть привести до значного зростання обсягів продажу та прибутку.
Загрози-негативні тенденції та явища,які при відсутності відповідної реакції можуть привести до зменшення обсягів продажу і прибутку.
Оцінку факторів прямого впливу рекомендується проводити в рамках галузевого аналізу,т.т. аналізується конкурентна позиція організації у відношенні 4-х факторів: постачальники,товари замінювачі,споживачі,бар’єри для входу в галузь.
Оцінку факторів непрямого впливу проводять за допомогою STEP-аналізу:
S-соціальний фактор,T-технології,E-економічний фактор.P-політичний фактор.
Мета оцінки та аналізу зовнішнього середовища-це формування переліку можливостей та загроз з боку зовнішнього середовища як інформаційної бази для формування і розробки стратегічних альтернатив.
Управлінське обстеження сильних та слабких сторін організації-це процес,за допомогою якого організація оцінює свій власний ресурсний потенціал та можливі стратегічні проблеми.
Напрямки управлінського обстеження:
маркетинг,виробництво,фінанси,персонал,культура,імідж організації.
Види управлінського обстеження:
-внутрішнє(думки спеціалістів,досвід персоналу)
-зовнішнє(порівняння з конкурентами)
-нормативне(порівняння з нормативами або оцінками експертів)
Методи управлінського обстеження внутрішнього середовища:
1)ситуаційний підхід
2)кабінетні дослідження
3)опитування спеціалістів організації
4)мозгова атака
5)математичні:факторний аналіз,розрахунок коефіцієнтів порівняння з нормативами.
6)портфельний аналіз
Мета управлінського обстеження внутрішнього середовища:надання інформації керівникам та іншим зацікавленим особам для вибору стратегії.
В результаті управлінського обстеження формується перелік сильних та слабких сторін внутрішнього середовища організації.
22..ЗМІСТОВІ ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ.
Змістові теорії мотивації аналізують фактори,що впливають на мотивацію.Головна увага цих теорій зосереджена на аналізі потреб та їх впливу на мотивацію.Ці теорії описують структуру потреб,їх зміст і те,як дані потреби пов’язані з мотивацією людини до діяльності.В цих теоріях робиться спроба дати відповідь на питання про те,що всередині людини спонукає її до діяльності.змістові теорії мотивації грунтуються на ідентифікації мотивів,які примушують людину діяти так чи інакше.Розробкою змістових теорій займалися А.Маслоу,Ф.Герцберг,Мак Клелланд.
24.Контроль:сутність та зміст.
Контроль-процес,який включає встановлення стандартів вимірювання фактично досягнутих результатів,аналізу причин відхилень,розробку програми корегуючих дій та здійснення корекції.Зміст контролю полягає в забезпеченні досягнення поставленої мети.осн.призначення контролю полягає в:1.Ліквідувати невизначенність в діяльності орг-ії.Причини інформ.невизначенності:1.Зміна факторів зовн.середовища2.Поведінка груп робітників3.Поведінка окремих особистостей.2.Запобігати винекненню кризових ситуацій.Керівники повинні аналізувати причини помилок,які виникають в ході діяльності і вживати заходи,які забезпечують відсутність цих помилок в майбутньому.3.Сприяти розповсюдженню та підтримці успішної діяльності.За допомогою контролю керівник отрим.можливість порівняти реальне викон-ня роботи з заплпнованими і визначити в яких видах діяльності орг-я досягла найбільших успіхів,а в яких зазнала невдачу.Керівник отримує інформацію про те ,які види діял-тіслід розвивати вкладаючи в них додаткові кошти,а в які скорочувати інвестиції.4.Сприяння успішній мотивації.Якщо мотивація пов”язана із визначеною результативністю вик-ня роботи,то викор-ня контролю надає інструменти для цієї мотивації.
21.МОТИВАЦІЯ
Мотивація-це процес спонукання себе та інших людей до діяльності з метою досягнення особистих цілей або цілей організації.
Сучасні теорії мотивації поділяються на 2 категорії:
1)змістові теорії-вони базуються на ідентифікації тих внутрішніх спонукань,які наз. потребами і які примушують людей діяти.
2)процесуальні теорії мотивації базуються на тому,як лбди6на поводить себе із врахуванням її пізнання та сприйняття
Спрощена модель мотивації через потреби :
Потреба-Спонукання-Поведінка-Ціль-Результат(повне
задоволення,часткове,незадоволення)
Людина відчуває потребу,якщо вона фізично або психологічно відуває нестачу чого-небудь.
Потреби поділяються на первинні(фізіологічні) і вторинні, обумовлені психологічно.Ці потреби усвідомлюються із досвідом.Потреба визиває у людей спонукання-спрямування дій,яке веде до визначеного типу поведінки.
Ціль-це те,що людина усвідомлює як засіб задоволення потреби.Коли ціль досягнута,людина оцінює результат,вона може відчувати повне задоволення,часткове,незадоволення.
Людина завжди буде прагнути повторити тип поведінки який привів до повного задоволення потреби і уникати того типу,який приніс незадоволення.Цей факт отримав назву Закон результату.
Винагорода-це все,що людина вважає важливим для себе.Поділяєтьс яна внутрішню та зовнішню.Внутрішню винагороду дає сама праця-це задоволення від якісного виконання складної роботи,від процесу спілкування з розумними людьми,від відчуття належності до важливої справи.Зовнішня винагорода надається організацією-це з/п,інші додаткові пільги,відпустки,премії,надбавки.
23.Процесуальні теорії мотивації.
Процесуальні теорії передбачають,що на поведінку людей окрім потреб впливають і ін.фактори.В.Врум”Теорія очікування”.На поведінку людей впливають значення 3 факторів:1.Очікувана ймовірність отримання результату при реальних витратах праці.2.Очікувана ймовірність отримання винагороди за умови досягнення результату.3.Очікувана цінність винагороди.Якщо значення будь-якого з цих факторів невелика ,слабкою буде й сила мотивації.
Теорія справедливості С.Адамса.Передбачає,що люди визначають співвідношення міжотриманою ними винагородою і витратами своєї праці,а потім співставляють свою винагороду з винагородою ін.людей,які виконали аналогічну роботу.Якщо порівняння показує,що винагорода ін. більша,людина буде знижувати інтенсивність своєї роботи.Комплексна теорія М.Портер-Е.Лаулер.Ця модель передбачає,що на результати,яких досягла людина впливають рівень прикладених нею зусиль,хар-р,здібності робітника і усвідомлення нею своєї ролі в процесї діяльності орг-ії. Рівень прикладених зусиль залежить від ймовірності отримання винагороди і її очікуванної цінності.Отриманий результат оцін-ся з точки зору справедливості внутрішньої і зовн.винагороди.По результатам цієї оцінки людина визначає для себе міру задоволення потреб.
29.Теорія “раціональної” бюрократії.
Макс Вебер був представником Класичнсї школи управління.Він був прибічником побудови формально-раціоналістичної бюрократичної структури організації. Бюрократія-це сукупність суспільних інститутів субординованих по відношенню один до одного в іерархічній формі, яка спирається переважно на адміністративні методи управління. Принципи побудови бюрократичної організації:
1.Створення сфер компетенції;
2.Іерархічність рівнів управління;
3.Система формальних правел та стандартів;
4.Формальна безособовість;
5.Кваліфікаційні вимоги.
25.Процес контролю.
1.встановлення стандартів2.реальне виконання3.вимірювання реал.виконання4.порівняння реал.виконання з стандартами5.розпізнавання відхилень6.аналіз причин відхилень7.розробка програми корегування дій.8.здійснення корекції.
1.Стандарт-кінцква мета,міра досягнення якої підлягає вимірюванню.Для того щоб бути стандартом ціль повина вдовільняти вимогам:1.бути обмеженою в часі виконання2.мати критерій за доп.якого можна визначити міру досягнення результату.3.Для виконання вимірювання потрібно встановити одиницю вим-ня при чому таку,яку можна перетворити в одиниці в яких виражено стандарт.На цьому етапі необхідно забезпечити своєчасне та точне передавання інфор-ї від тих хто здійснює вим-ня до тих,хто виконує роботу.4.Необхідно розробити масштаби припустимих відхилень.Добре розробленний стандарт повинен мати реалістичні допуски параметрів цілі.5.Якщо в процесі порівняння реального виконання роботи з стандартами виявляється що відхилення знаходиться в межах масштабу припустимих відхиленнь,робиться висновок,що ніякої програми корегуючих дій вживати не потрібно.Якщо відхилення значно перевищують межі масштабу припустимих відхилень переходять до етапу 6.-аналізу причин відхиленнь.7.Після 6.керівник в залежності від отриманої інфор-ї повинен обрати 1 з 3 можливих ліній поведінки:1.не вживати ніяких дій вразі ,якщо відхилення знах.в рамках припустимого.2.усунути перепони ,які заважають якісному вик-ню роботи.3.переглянути стандарти,вразі якщо вони підвищ. або знизились.
26.Лідерство
Лідерство-це здатність здійснювати вплив на окремих особистостей або груп людей,спрямовуючи їх зусилля на досягнення визначеної мети.Особа,яка володіє такою здатністю є лідером.Вплив-змінювання поведінки,відносин та відчуттів людини або групи людей.Влада-здатність і можливості викор.-ти повноваження,здійснювати вплив та бути лідером.Форми влади:1.Влада заснована на примушуванні.Виконавець впевнений в тому що його можуть покарати або позбавити можливостей задовільняти яку-небудь із його потреб в разі поганого вик-ня роботи.Це влада через страх.2.Влада заснована на винагороді.Виконавець впевнений в тому що за якісне виконання роботи він отримує винагороду яка буде задовільняти яку-небудь із його потреб.Це влада позотивних підкріплень.3.Експертна влада. Виконавець впевнений в тому що керівникволодіє унікальними спеціальними знаннями,які мають вагу для співробітників.Це влада через розумну віру.4.Еталонна влада.Керівник є прикладом для виконавців і на рівні підсвідомості виконавець прагне робити все щоб бути схожим на лідера.Це влада харизми.Особливості та якості хоризматичних лідерів:1.впевненність у собі2.гідна манера тримати себе3.випромінювання енергії,яка спонукає підлеглих працювати з інтенсивністю вищою за нормальний рівень.4.добрі риторичні здібності.5.сприйняття захоплення своєю особою.5.Законна влада. Виконавець впевнений в тому що його обов”язком є викон-ня волі керівника.Це влада традицій.
28.Становлення менеджменту як науки.
Менеджмент- з англ. управління.
Управління- це цілеспрямованний вплив який здійснює суб‘єкт управління на об'єкт управління. Розрізняють 3 види управління:
1.Управління речами;
2.Управління живими організмами;
3.Управління людьми.
Менеджмент відноситься до управління людьми в процесі суспільного виробництва.
Менеджмент- це управління виробничим процесом яке включає сукупність принципів, засобів, методів та організаційних форм з метою досягнення максимальної ефективності та прибутку.
Менеджмент- це наука про управління людськими відносинами в процесу виробничої
виголосив принцип універсальності управління.
Платон- класифікував форми державного управління та зробив спробу розмежувати функції державного управління.
А.Македонський- розвинув теорію- практику управління військом.
Адам Сміт-розглянув різні форми розподілу праці та дав хар-ку обов’язків які мають виконувати держава та голова держави.
27.Стилі керівництва.
Стилі лідерства-особливості взаємодії керівника і підлеглих,які мають постійний хар-р і проявляються стабільно.Стилі лідерства:1.Автократичний(авторитарний).Стиль,зосережданий на робочихзавданнях,та ігнорує інтереси виконавців.Для керівників цього стилю хар-но:1.єдиноособове прийняття рішень2.надання директив та показів підлеглим не даючи їм можливості.проявляти ініціативу.3.присічення критики на свою адресу.4.надання співробітникам мінімум інформації.Як правило ці керівники діють в рамках концепції Х,згідно з якою людина ледача,інертна хоче щоб її контролювали.2.Демократичний.В рівній мірі врах.інтереси викон-ів і вик-ня робочих завдань.Керівники цього типу діють в рамкахконцепції У,згідно з якою людина є творчою,прагне відповідальності.,влади.Праця для неї є природною необхідністю та задоволенням.Для керівників цього стилю хар-но:1.свідомо йти на децентралізацію своєї влади2.надавання вик-ям всієї необхідної ін-її3.консультування з підлегдими при виборі рішення.4.опелювати до потреб вищих рівнів.5.не нав”язувати вик-ям своєї волі.3.Ліберальний.Зосередження уваги лише на інтересах вик-ів при повному ігноруванні спрямомування на робочі завдання.Якщо лідер викор.цей стиль всі працівники орг-її набувають повної свободи в прийнятті рішень та їх реалізація.Ефективне існування орг-її з таким стилем кер-ва можливе лише за умови відданості справі та цілям орг-її,сприйняття цих цілей як особистих.
32.Функції управління.
33.Визначення місії та цілей організації як етапи стратегічного планування.
1.Розподіл ресурсів;
2.Адаптація до зовнішнього середовища;
3.Внутрішня координація;
4.Стратегічне передбачення.
Місія- це чітко визначена причина існування організації.Питання на які має відповідати місія:
1.Якою підприємницькою діяльністю займається організація?
2.Хто є основними споживачами організації?
3.Як організація має виконувати свої функції?
Цілі організації розробляються для виконання місії. Вимоги до формування цілей:
1.Цілі мають бути конкретними та підлягати вимірюванню;
2.Цілі мають охоплювати всі рівні організації;
3.Цілі мають бути розгорнутими в часі;
4.Цілі мають бути досяжними;
5.Цілі мають бути пов’язані між собою і визначати положення на ринку іновації, ресурси, прибутковість, персонал і соціальну відповідальність.
35.Лінійна структура управління та її хар-ка
Переваги лін. структури:
1)єдність та чіткість розпорядження
2)висока відповідальність кер-ків за виконання завдання
3)швидкість процедури прийняття рішення
Недоліки:
Високі вимоги до лін. кер-ків, які повинні мати знання та досвід виконання всіх ф-цій управління.
36.Функціональна структура управління та її хар-ка
Переваги: висока кваліфікація спеціалістів функціональних підрозділів ,звільнення головного кер-ка від глибокого аналізу проблем,розробкою яких займаються спеціалісти ФП
Недоліки: ускладнена процедура ура прийняття рішень; порушення принципів єдиноначальності.
37.Матрична структура управління та її хар-ка.
Переваги: активізація діяльності кер-ів всіх рівнів за рахунок створення проектних підрозділів, які активно взаємодіють з функціональними підрозділами
Недоліки: подвійна підпорядкованість членів робочих груп
38.Дивізіональна структура управління та її хар-ка.
При дивіз-ній структурі розподіл орг-ції на елементи та блоки відбувається за групами товарів, споживачів або географ. регіонами.
Переваги:забезпечення децентр-ціі управління за рахунок делегування повноважень на рівень кер-ків дивізіона
Недоліки:тривалість процедури зворотнього зузку та процесу прийняття рішень.
39. Сутнiсть мотивацii як функцii управлiння
Мотивацiя- це процесс спонукання себе та Iнших людей до дiяльностi з метою
досягнення особистих цiлей або цiлей органiзацii
Сучаснi теорii мотивацii подIляються на двi категорii
1.змiстовнi теорii.Базуються на iндеттифiкацii тих внутрiшнiх спонукань, якi
називають потребами i якi примушують людей дiяти
2.процесуальнi теорii.Базуються на тому, як Людина поводить себе iз врахуванням
ii пiзнання та сприйняття
Людина вiдчувае потребу, якщо вона фiзично або психологiчно вiдчувае нестачу
чого-небудь.
Потреби подiляються:
-первиннi (фiзiологiчнi)
-вториннi обумовленi психологiчно, усвiдомлюються з досвiдом
Потреба визивае у людей спонукання (спрямування дiй, яке веде до визначеного
типу поведiнки)
Цiль-це те, шо людина усвiдомлюе як засiб задоволення потреби.Коли цiль
досягнута Людина оцiнюе результат.Вона може вiдчувати повне задоволення,
часткове або повне.
Людина завжди буде прагнути повторити той тип поведiнки, який привiв до повного
задоволення потреби i уникати того типу, який принiс незадоволення.Цей факт
отримав назву «закон результата»
Винагорода-це все, що Людина вважае важливим для себе.Вона подiляеться на:
1.внутрiшню-дае сама праця (задоволення вiд якiсного виконання складноi роботи
i т.д.)
2.зовнiшню- надаеться органiзацiею (з\п, iншi додатковi витрати i т.д.)
40. Сутнiсть двофакторноi моделi мотивацii Герцберга
Герцберг видiлив фактории, якi впливають на поведiнку людей в органiзацii I
розмежував iх на два критерii:
1.гiгiенiчнi фактории- фактории, що характеризують оточення, в якому проходить
робота.Вiн до них вiдносить: роботу без напружень та стресiв, зручне
розташування, тишу та чистота робочого мiсця, робота з приемними людьми, гнучкий
темп та графiк роботи i т.д.
2. мотивацiйнi фактории- фактори, якi пов’язанi з характером самоi роботи:
великi шанси просування по службi, добра з\п, схвалення хорошоi роботи,
можливiсть розвивати своi здiбностi, вiдповiдальна i iнтенсивна робота.
43.Особливостi мотивацiйного процессу вiдповiдно то теорii Врума
Процесуальнi теорii передбачають, що на поведiнку людей окрiм потреб впливають i
деякi iншi фактори. Першою процесуальною теорiею булла теорiя очiкування
В.Врума.Згiдно з цiею теорiю на поведiнку людей впливае значення 3х факторiв:
1.очiкувана iмовiрнiсть отримання результата при реальних витратах працi
2.очiкувана iмовiрнiсть отримання винагороди за умови досягнення результата
3.очiкувана цiннiсть винагороди
Якщо значення будь-якого з цих факторiв буде невеликим, слабкою буде i сила
мотивацii
46.Методи прийняття рішень, яки використовуються в управлінні
Методи, які вик-ся в менеджменті, як правило, є похідними від моделей:
Метод платіжної матриці – вибор однієї з альтернатив згідно із заздалегіть визначеним критерієм. На ім-ть отримання прибутку впливає обрана альтернатива та деякі вопадкові фак-ри. Оскільки впливати на ім-ть виникнення події менеджер не може, він обирає ту з альтернатив, яка принесе йому н.б.математичне очікування зиску.
Метод “Дерево рішень”- схематичне уявлення прийняття рішення.
41.Мотивація по піраміді потреб Маслоу.
Згідно з теорією Маслоу існують такі потреби.
Фізіологічні потреби.(їжа,вода,повітря,притулок і т.д.)Люди,що працюють задля задоволення цієї групи,мало цікавляться змістом роботи,вони зосереджують свою увагу на оплаті ,а також на умовах праці,зручності на робочому місці,можливості уникати втоми і т.д.Для керування такими людьми необхідно,щоб мінімум з\п забезпечував виживання і умови праці не дуже обтяжували існування.
Потреби безпеки.Вони пов*язані з прагненням і бажанням людей знаходитись в стабільному та безпечному стані.Для керування такими людьми потрібно створити чітку і надійну систему соціального страхування,застосувати чіткі і справедливі правила регулювання їх діяльності,оплачувати працю вище прожитковоо мінімуму,не залучати їх до прийняття ризикованих рішень або дій,що пов*язані з ризиком та змінами.
Потреби належності та причетності.Людина прагне до участі у спільних діях,вона хоче дружби,бути членом яких-небудь об*єднань людей і т.д.По відношенню до таких людей керівництво повинно мати форму дружнього партнерства,для таких людей треба створювати умови для спілкування на роботі.
Потреби визнання та самоствердження.Відображає бажання людей бути компетентними,сильними,здібними,впевненими в собі,а також бажання людей,щоб оточуючі визнали їх такими та поважали за це.При управлінні такими людьми потрібно використовувати різні форми вираження визнання їх заслуг(присвоєння титулів,звань,освітлення в пресі їхніх дій та ін.)
Потреби самовираження.Виражають прагнення людини до найбільш повного використання своїх знань,здатностей,вмінь та навичок.Дані потреби носять набагато більш індивідуальний характер у порівнянні з потребами інших груп.При управлінні такими людьми потрібно намагатися давати їм оригінальні завдання ,що потребує винахідливості.
42. Теорiя вищих потреб МакКлеланда
МакКлеланд вважав, що людям притаманнi 3 потреби:
1.потреба досягнення успiху
2.потреба спiвучастi
3.потреба влади
Потреба досягнення успiху проявляеться в прагненнi людини досягати цiлей, що
стоять перед нею, бiльш ефективно, нiж вона це робила ранiше.Люди з високим
рiвнем потреби досягнення надають перевагу самостiйному обранню мети.При цьому
вони зазвичай обирають помiрно складнi цiлi та завдання, виходячи з того, чого
вони можуть досягнути i що вони можуть зробити.Люди з цiею потребою багато та
охоче працюють, Але не дуже люблять дiлитися роботою з iншими.Спiльно отриманий
результат iх задовольняе значно менше, нiж якщо вони самi досягли цього
результату.
Потреба спiвучастi проявляеться у виглядi прагнення до дружнiх вiдносин з
оточуючими.Люди з високою потребою спiвучастi намагаються встановлювати та
пiдтримувати дружнi стосунки, прагнуть отримати схвалення та пiдтримку з боку
оточуючих, занепокоенi тим, як про них думають iншi.Для них дуже важливим е той
факт, що вони комусь потрiбнi, що iх друзi та коллеги не байдужi до них та до
iхнiх дiй.Iндивiди з високою потребою до спiвучастi надають перевагу таким
посадам в органiзацii та такiй роботi, якi дозволяють iм знаходитись в активнiй
взаемодii з людьми:як з коллегами так i з клiентами.
Потреба влади розвиваеться на основi навчання, життевого досвiду i полягае в
тому, що Людина прагне контролювати ресурси та процеси, що вiдбуваються навколо
неi.Основним напрямом даноi потреби е прагнення контролювати дii людей, впливати
на iхню поведiнку, братии на себе вiдповiдальнiсть за дii та поведiнку iнших
людей.Потреба влади мае два плюси: прагнення мати якнайбiльше влади,
контролювати все i всiх i прагнення цiлком вiдмовитисся вiд будь-яких спроб
отримати владу, бажання цiлком уникати таких ситуацiй та дiй, якi пов’язанi з
необхiднiстю виконувати владнi функцii
44. Комплексна теорiя мотивацii Портера-Лоулера
Модель Портера-Лоулера передбачае, що на результати, яких досягла людина впливае
рiвень прикладених ним зусиль , характер та здiбностi робiтника, а також
усвiдомлення ним своеi ролi в процесi дiяльностi органiзацii.Рiвень прикладених
зусиль в свою чергу залежить вiд iмовiрностi отримання винагороди i ii
очiкуваноi цiнностi.Отриманий результат оцiнюють з точки зору справедливостi
внутрiшньоi та зовнiшньоi винагороди.По результатам цiеi оцiнки Людина визначае
для себе мiру задоволення потреб.
Модель- це спрощена абстрактна форма представлення реальностi. Розрiзняють 3
типи моделей:
1.фiзична – збiльшена або зменшена копiя об’екта управлiння
2.аналогова- модель, яка веде себе як реальний об’ект управлiння
3.математичнi моделi- використовують символи для характеристики властивостей
об’екта
Методи, якi використовують в менеджментi, як правило, е похiдними вiд моделей.
Платiжна матриця- метод, сутнiсть якого полягае у виборi однiеi з альтернатив
згiдно з заздалегiдь визначеним критерiем.На iмовiрнiсть отримання прибутку
впливае обрана альтернатива та деякi випадковi фактории.Оскiльки впливати на
iмовiрнiсть виникнення подii менеджер не може, вiн обирае ту з альтернатив, яка
принесе йому найбiльше математичне очiкування зиску (прибутку)
Дерево рiшень- це схематичнее уявлення проблеми прийняття рiшень
45.Природа рішень та їх класифікація.
Прийняття рішень-це процес, який складається з постановки мети рішень, збору інформації, визначення критерія оптимальності рішення, формування альтернативних рішень, вибору рішення та оцінки його ефективності.
Види управлінських рішень:
-запрограмовані-це рішення, які є результатом визначенної послідовності дій;
-незапрограмовані-це рішення, які приймаються в ситуаціях нових, слабкоструктурованних, з великою кількістю неконтрольованих факторів.
За засобами продукування і відповідальністю відрізняють 3 види рішень:
1)індивідуальні рішення-приймаються однією особою, яка несе індивідуальну відповідальність за це рішення
2)колегіальні-приймаються вузькою групою спеціалістів, які несуть колегіальну відповідальність за це рішення
3)колективні-приймаються всім колективом,який несе колоктивну відповідальність за це рішення.
За мірою охоплення об*єкта управління бувають:
1)локальні рішення (для однієї особи)
2)групові
3)загальні.
За рівнем управління,на якому приймаються рішення,вони бувають:
1)вищого рівня
2)середнього
3)нижчого.
За мірою раціональності:
1)рішення,засновані на судженнях
2)інтуітивні рішення, які приймаються на основі відчуття того,що воно вірне.
Бувають також:
-планові
-позапланові рішення.
47.Влада та вплив як осн.ел-ти керування.
Для того щоб керувати, необхідно впливати, а щоб впливати – необхідно мати основу влади. Для того щоб тримати владу, необхідно мати можливість тримати під своїм контролем що-небудь значуще для виконавця, що зробить його залежним ід керівника і примусить діяти так, як бажає керівник.
Всі форми впливу спонукають людей виконувати бажання іншої людини, задовольняючи потреби або ні. Вони спонукають виконавця очікувати, що потреба буде або не буде задоволена, а в залежності від поведінки виконавця.
На рівні держави слід відмітити 3 форми влади : законодавчу, виконавчу, судову.
Їхня незалежність і роль визначають статус держави та ступінь забезпечення потреб її громадян.
Влада може приймати самі різні форми. Френч і Рейвен виділяють форми влади, які може застосувати будь-який керівник (менеджер):
-влада, яка на засадах примусу
-влада, яка на засадах винагороди
-експерементальна влада
-еталонна влада
-законна (традиційна) влада
Влада, яка базується на засадах примусу, - це вплив через страх. Багато людей турбуються, що вони можуть втратити захищенність, любов або повагу. Через це навіть в тих ситуаціях, де насильство не присутнє, страх є поширеною причиною того, чого люди – свідомо чи несвідомо – дозволяють на себе впливати.
Влада, в основі якої лежать винагороди, використовує бажання підлеглих отримати винагороду в обмін на виконану дію (роботу), певну поведінку тощо. Винагорода має бути досить цінною. При цьому менеджер повинен розуміти, що в кожної людини – своє сприйняття і розуміння цінностей. Посилення влади дуже часто досягається шляхом особистих послуг.
До недоліків цієї влади можно віднести:
-обмеження розмірів винагород
-обмеження законодавчими актами, положеннями, політикою фірми
-те, що не завжди можна встановити ставлення працівника до винагороди.
Законна влада базується на традиціях, які здатні задовольнити потребу виконавця в захищенності і приналежності. Влада за доп.традицій можливий тоді, коли зовнішні щодо організації норми культури сприяють розумінню того, що підпорядкування керівниками є бажаною поведінкою.
Недоліки:
-традиції можуть бути спрямовані проти перемін
-немає тісного зв*язку між традиціями і винагородами
-деяку самовпевненість керівника
-може погано використовуватися потенціал працівника.
Еталонна влада полягає у використанні впливу лідерів завдяки наявності у нього захоплюючих х-ристик і властивостей, які охоче наслідуються підлеглими, які прагнуть такими ж, як лідер.
Експертна влада в своїй основі має вплив через «розумну» віру. Виконавець свідомо й логічно приймає на віру цінність знань експерта (керівника). Чим більше досягнення у експерта (керівника), тим більше в нього влади.
Недоліки:
-розумна віра менш стійка, ніж вплив харизматичної особистості
-у підлеглого може виявитися білюше влади, ніж у керівника,а це може призвести до конфліктної ситуації.
Пнрераховані типи можуть викликати у підлеглих різні рівні мотивації щодо виконання обов*язків. Підлеглі можуть розглядати вказівки лідера, як обов*язкові реагувати на них прихильно, або, навпаки, сприймати їх байдуже чи навіть з опором.
50 . Сутність ефективності управління
Одним із найголовніших завдань м.є забезпечення її діяльності.Організаційна ефективність-здатність організації існувати і досягати визначених цілей із найвигіднішим співвідношенням результатів і витрат.В економічній літературі є 3 підходи до визначення ефективності:1-ЦІЛЬОВИЙ підхід передбачає визначення ефективності економіки організації,її здатність досягати заздалегіть визначених цілей.Раціоналізм полягає у виборі такого варіанта використання ресурсів,який би дав змогу досягти поставлених цілей з найменшими витратами.Цей підхід варто використовувати,якщо цілі чітко визначені і прогрес можна зафіксувати і виміряти.Відповідно до масштабу цілей разрізняють:загальнофірмові(відображає динаміку заг. Цілей організації),внутріфірмові(динаміка цілей її структурних підрозділів) і групову ефективність(відображае повноту досягнення групових цілей).
Згідно з цільовим підходом організаційна ефективність залежить від:1-якості поставлених цілей,тобто відповідності цілей умовам та вимогам.2-сили повинні мотивуватись,що спонукає членів організації до досягнення цілей.3-адекватності обраних стратегій поставленим цілям.4-обсягу і якості ресурсів,що використовує організація для досягнення цілей2-СИСТЕМНИЙ.Критеріем ефективності організації є її здатність до адаптації.Цей підхід зусереджує увагу на внутр. Характеристиці організаціїЗусередження уваги на вплив організації,завдяки застосуванню її до змін зовн. середовища спричиняєуправління,сконцентрованє на реакції на зміни.Крім того,сама можливість пристосуватися до змін передбачає,що ефективна система мае у своему розпорядженні певний обсяг невикористаних ресурсів,що дае її змогу краще протистояти зовнішньому середовищу.3-ВИБІРКОВИЙ.Для оцінки ефективності використовує критерії що відповідае стратегічним складовим організації.Заперечуе думку,що ефективність може бути оцінена на основі заздалегідь встановленних критеріїв чи одних лише системних характеристик.Беручи за основу гіпотезу задоволення Саймана,цей підхід наголошує на забезпечення мін. Рівня задоволення усіх складових організації,мотиви діяльності й цілі яких відрізняються.Внутрішня середа організації-співробітники,менеджери,акціонери.Зовн. середа-закони,постачальники.Важливо,щоб організація знала складові стратегічного плану.Підхід до оцінювання ефективності організації з точки зору задоволення інтересів,її стратегічних складових потребує чіткого позиціювання цих інтересів і вибору та формулюванню критеріїв,яки б їм відповідали.Таки критерії мають бути збалансовані і спрямовані не лише на задоволення інтересів страт.складових,а й на досягнення заг. Орг. Цілей.Кожен з підходів мае певні переваги та недоліки,які більшою чи меншою мірою виявляються за різних умов.Гарні результати може дати зважене і збалансоване поєднання усіх підходів.
53.Орг-ція як ф-ція менеджменту.
Орг-ний мех-зм.Адмін.методи управління.
Причини ускладнення процесу управління:
-зростання сусп.вир-ва
-збільшення номенклатури, товарів та послуг
-зростанна динаміки вир-ва
-поглиблення сусп.розподілу праці
Перший засіб вдосконалення управління – це укладення суб*єктоуправління, тобто поява адмін.апарату. з*являються орг-йні та координації.
Орг-ція як ф-ція управління – це встановлення між людьми відносин субординації, підпорядкованності, повноважень, відповідальності та координації.
Принципи організац.відносин:
-принцип єдиноначальності
-обмеженість норми управління. Норма управління – це кіль-ть людей або підрозділів орг-ції, які безпосередню підпорядкування одному керівникові
-ієрархічність рівнів управління
-сполучення централізації та децентралізації
Повноваження – це обмежене право використовувати рес-си орг-ції та спрямовувати діяль-ть її членів на досягнення визначеної мети.
Влада – це реальна можливість діяти або впливати на ситуацію.
Засіб за доп.якого встановлюються рівні повноважень – це делегування.
Делегування – це передача задач та повноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання .
Орг-ний процес управління може бути представлений як сист-ма 2-х складових, як статика організац.мех-зму динаміка.
Статика орг.мех-зму реалізує відносно стійкі взаємозв*язки між рівнями управління орг-ції.
Динаміка орг.мех-зму відображає види орг.впливу.
Орг.вплив здійснюється за доп.використання орг.-адмін.методів управління.
Форми прояву орг.-адмін.методів:
-обов*язковий наказ або заборона
-погоджувальні методи (консультація, компроміс)
-рекомендаційні методи (рекомендації, послуги, прохання)
Комплекс орг.-админ.методів може бути представлений у вигляді 2-х ел-тів:
-вплив на стр-ру управління
-вплив на процес управління
Види організац.стр-р.
Орг-ційні стр-ри – це сукупність ланок та ступеней упр-ня в їх підпорядкованності та взаємозв*язку.
Під ланкою упр-ня розуміють – ф-ційний підрозділ або на контр.спеціаліста, який виконує яку-небудь ф-цію упр-ня або її частину.
Ступінь упр-ня – це сутність ланок одного рівня.
Вимоги до формування орг.стр-р:
Оптимальність, встановлення між ланками та ступенями упр-ня рац-х зв*язків, при н.м.кіль-ті рівнів упр-ня.
Оперативність, за час від прийняття рішень до його виконання, в сист-мі не повинні виникнути зміни, якіб заважали реал-ції рішення.
Економічність, забеспечення ефективності упр-ня н.б.економічними засобами.
Динамічність, здатність стр-ри швидко пристосовуватись до змін зовн.середовища.
Відносна стійкість, зв*язки в сист.повиннізрозуміти постійний х-р.
Вирізняють 5 видів орг.стр-р:
-лін.стр-ра
-ф-ціональна
-матрична
-дивізіональна
Лін.стр-ра.
Переваги лін.стр-ри: єдність та чіткість розпорядження, висока відповідальність керівників за виконання завдання, швидкість процедури прийняття рішень.
Недоліки: високі вимоги до лін.кер-ків, які повинні мати знання та досвід виконання всіх ф-цій упр-ня.
Ф-ціональна.
Переваги: висока кваліфікація спец-тів підр-ів, звільнення керівника від глибокого аналізу проблем, розробкою яких займаються спец-ти ф-ційних підр-ів.
Недоліки: ускладнена процедура прийняття рішення, порушення принципів єдиноначальності.
Лін.-ф-ціональна.
Переваги: ф-нальні підр-ли виконують всю мат.-технічну підготовку вир-ва і таким чином звільнюють від виконання обов*язків лін.керівників.
Недоліки: тривалість процедури прийняття рішення, не досить чітка відповідальність за виконання роботи.
Матрична.
Переваги: активізація діяль-ті керівників всіх рівнів за рахунок створення проектних підр-лів, які активно взаємодіють з ф-ційними підр-лами.
Недоліки: подвійна підпорядкованість членів роб.стр-р.
Дивізіональна.
При дивіз.стр-рі розподіл орг-ції на ел-ти та блоки відбув.за групами товарів, групами споживачів або за геогр.регіонами.
Переваги: забеспечення децентралізації упр-ня за рахунок делегування повноважень на рівень керівників девізіона.
Недоліки: тривалість процедури звор.зв*язку та процесу прийняття рішень.
15.Планування як функція
Планування-це процес формування місії та цілей організації,вибору специфічних стратегій для визначення та отримання необхідних ресурсів та їх розподілу з метою забезпечення ефективної роботи організації у майбутньому.Процес планування є інструментом ,який допомогає в процесі прийняття управлінських рішень.Його мета полягає в забезпеченні нововведень та змін у достатньому обьемі,щоб адекватно реагувати на зміни у зовнішньому середовищі.
Залежно від тривалості планового періоду розрізняють короткострокові плани комерційної фірми-до 12 місяців,у тому числі поквартальні,середньострокові плани-від одного до пьяти років,довгострокові плани-від 5 до 10 років.Динамічні технологічні зрушення,економічна нестабільність у світі,всевладні умови ринку з його конкуренціею сприяють збільшенню горизонту плануванню.В основі стратегічного планування закладена стратегія.Для фірми стратегія- че детальний,всебічний,комплексний план,набір дій та рішень для досягнення мети фірми,що розробляеться та приймаеться керівництвом.
56.Мех-зм управління.
Організаційний мех-зм господарювання містить:
-правила орг.-правові нормативи і стандарти, що визначають та регулюють стр-ру упр-ня, обов*язки, права та відповідальність органів упр-ня і управлінських працівників, орг-цію процесу їхньої діяль-ті.
-розподіл робіт між різними виконавцями
-оснащення управлін.праці засобами оргтехніки, чисельність працівників в упр-ні, матеріальне і моральне стимулювання їхньої праці. Отже орг.мех-зм охоплює орг-цію стр-ри управляючої системи (статики) і орг-цію процесу ф-ціонування системи, якою управляють (динаміки)
Центральним ел-том орг.мех-зму є стр-ра упр-ня за доп.якої поєднуються різні сторони діяль-тіпідприємства (технічна, економічна, вир-ча, соц.) регламентуються внутр.вир-чі зв*язки і досягається стійка сист-а службових взаємовідносин між стр-рними підпр-вами і працівниками апарату упр-ня. Отже, від стр-ри упр-ня значною мірою залежить дієвість усього господарського мех-зму.
Стр-ра упр-ня – це упорядкована сукупність взаємозв*язаних ел-тів сист-и, що визначає поділ праці та службових зв*язків між стр-рними підр-лами і працівниками апарату упр-ня з підготовки прийняття та реал-ції управл-ких рішень. Вона орг-ційно закріплює ф-ції за стр-рними підр-лами й працівниками і регламентує потоки інф-ції у сист-у управл.стр-ри виражається в схемі і параметрах стр-ри упр-ня.
Стр-ру упр-ня за горизонталлю поділяють на окремі ланки, а по вертикалі – на ступені упр-ня.
Ланки упр-ня становлять орг-ційно відособлені стр-рні підр-ли (відділи, служби, групи) кожний з яких виконує визначену сукупність завдань згідно з вимогами ф-ціонального поділу праці та її кооперації при опрацюванні, прийнятті та реалізації рішень. Ланки управління взаємозв*зані прямими і зворотніми зв*язками за горизонталлю і вертикаллю.
Ступінь (рівень) управління – це сукупність управлінських ланок, які перебувають на відповідному ієрархічному рівні управління і відображають послідовність їх підр-лів знизу доверху. Сук-ть ланок упр-ня (стр-рних підр-лів) об*єднаних за ознакою подібності виконуваних ф-цій, утворює службу упр-ня (ек-чну, комерційну, інженерну тощо)
Для виконання ф-ції упр-ня вир-вом створюється аппарат управління. Стр-ра упр-ня їх підлеглих і взаємозв*язок. Вона активно впливає на процес формування сист-и упр-ня розвитком вир-ва.
На стр-ру упр-ня впливають такі фактори:
-х-р вир-ва та його галузеві особливості, склад прод-ції, яка виробляється технологія виготовлення, тип вир-ва та рівень його технічної оснащеності.
-форми орг-ції упр-ня вир-вом (лінійна, лінійно-ф-ціональна, матрична)
-ступінь підлеглості упр-ня ієрархічній стр-рі вир-ва
-співвідношення між централізованою і децентралізованою формами упр-ня
-співвідношення між галузевою і териториальною формами упр-ня (за продуктом, за регіоном)
-рівень механізації та автоматизації управлін.робіт, кваліфікація працівників, ефективність їх праці
Аналіз орг-ційних схем упр-ня показує, що управлін.зв*язки і відносини можуть мати вертикальний або горизонтальний х-р. основою вертикальних управлін.відносин є відносини субординації між вищими і нижчими ланками сист-и упр-ня (вертикальні зв*язки вниз), нижчими ланками і вищими (вертикальні зв*язки вгору) або ф-ціональні відносини між спеціалістами вищого та нижчого рівнів упр-ня, а також між ф-ціональними ланками упр-ня і керівниками середньої ланки. Як горизонтальні зв*язки можуть розглядатися службові (професійні), відносини між ланками (працівниками) одного рівня господарської ієрархії. У цьому разі кожний стр-рний підрозділ (працівник) має зв*язки з іншими підрозділами, але дістає розпорядження тільки зверху.
На підпр-вах складається різна комбінація зв*язків між ел-тами управлін.сист-и. Зв*язки по вертекалі відображають підпорядкованість ланок і працівників в апараті упр-ня, а за горизонталлю – координації, інспекції і контролю, консультаційні і методичні зв*яки тощо. Залежно від поєднання відповідних ф-цій з ел-тами субординації на підпр-вах формуються лінійна, ф-ціональна та лінійно- штабна сист-ми управлін.відносин.
20.Реализация и оценка стратегии.
Разработанная стратегия должна быть реализована, для этого на пр-тии необходимо создать мех-зм реализации стратегических планов. Создание мех-зма реализации стратегии охватывает след.круг осн.вопросов:
В целях оценки кач-ва процесса стратегич.планирования на пр-тии специалисты в области менеджмента рекомендуют ответить на след.5 вопросов:
Процесст оценки исп-тся в кач-ве мех-зма обратной связи для корректировки стратегии. Для того чтобы быть эффективной:
-оценка должна проводиться системно и непрерывно
-процесс оценки должен охватывать все уровни сверху вниз. Состав показателей (критериев) оценки стратегии зависит от вида стратегии и от его конкр.содержания.
Внутренняя эффективность стратегии отражает эффективность реализуемых внутри пр-тия процессов преобразования рес-сов в товар (прдукт, услуги) и во многом определяется уровнем издержек производства и сбыта пр-ции или оказания услуг. Внутренняя эффективность может измерятся такими показателями, как производительность, материальность, фондоемкость (капиталоемкость), энергоемкость, рентабельность прод-ции, текучесть кадров и т.п.
Анализ этих показателей может и должен дополнятся оценкой показателей х-зующих “силу бизнеса“ курсовая ст-ть акций пр-тий, норма дивидендов, доход в расчете на 1 акцию.
Наряду с кол-ными критериями оценки могут исп-ться кач-ные критерии. К их числу относится способность привлечь высококвалифицированныхруководителей и специалистов, углубление знаний о рынке, снижение степени воздействия внешних угроз, использование вновь открывающихся во внешней среде.
Если контроль реализации стратегии свидетельствует о недостижимости целей, то это должно служить сигналом для корректировки либо процесса реализации стратегии, либо самой стратегии.
Оценка стратегии может сосредоточиваться на двух направлениях.
Оценка выработанных конкретных стратегическихвариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для орг-ции.
Сравнение рез-тов стратегии с уровнем достижения целей. Эффективная система оценки требует наличия 4 осн.эл-тов:
1.Мотивация для оценки.
2.Информация для оценки. Для этого требуется эффективная система управленческой инф-ции, а также полный и достоверный доклад о возможных рез-тах предложенных стратегий и рез-тах их реализации.
3.Критерии оценки. Вы должны оценивать стратегии по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы след.образом:
-последовательность. Стратегия не должна представлять взаимно непоследовательные цели и политику.
-согласованность/пригодность. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.
-осуществимость. Стратегия не должна ни переоценивать доступные рес-сы, ни создавать нерешаемые проблемы в будущем.
-приемлемость. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных участников компании.
-преимущество. Стратегия должна обеспечивать создания и/или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.
4.Решения по рез-там оценки стратегии. Оценка сама по себе не явл.завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению действенности стратегии. Должнысуществовать соотв.системы для корректирующих действий основанные на оценке представленной инф-ции.
31.Орг-ція як ф-ція управління.
Орг-ція як ф-ція управління – це встановлення між людьми відносин субординації, підпорядкованності, повноважень, відповідальності та координації.
Вимоги до формування орг.стр-р:
Оптимальність, встановлення між ланками та ступенями упр-ня рац-х зв*язків, при н.м.кіль-ті рівнів упр-ня.
Оперативність, за час від прийняття рішень до його виконання, в сист-мі не повинні виникнути зміни, якіб заважали реал-ції рішення.
Економічність, забеспечення ефективності упр-ня н.б.економічними засобами.
Динамічність, здатність стр-ри швидко пристосовуватись до змін зовн.середовища.
Відносна стійкість, зв*язки в сист.повиннізрозуміти постійний х-р.
Вирізняють 5 видів орг.стр-р:
-лін.стр-ра
-ф-ціональна
-матрична
-дивізіональна
Лін.стр-ра.
Переваги лін.стр-ри: єдність та чіткість розпорядження, висока відповідальність керівників за виконання завдання, швидкість процедури прийняття рішень.
Недоліки: високі вимоги до лін.кер-ків, які повинні мати знання та досвід виконання всіх ф-цій упр-ня.
Ф-ціональна.
Переваги: висока кваліфікація спец-тів підр-ів, звільнення керівника від глибокого аналізу проблем, розробкою яких займаються спец-ти ф-ційних підр-ів.
Недоліки: ускладнена процедура прийняття рішення, порушення принципів єдиноначальності.
Лін.-ф-ціональна.
Переваги: ф-нальні підр-ли виконують всю мат.-технічну підготовку вир-ва і таким чином звільнюють від виконання обов*язків лін.керівників.
Недоліки: тривалість процедури прийняття рішення, не досить чітка відповідальність за виконання роботи.
Матрична.
Переваги: активізація діяль-ті керівників всіх рівнів за рахунок створення проектних підр-лів, які активно взаємодіють з ф-ційними підр-лами.
Недоліки: подвійна підпорядкованість членів роб.стр-р.
Дивізіональна.
При дивіз.стр-рі розподіл орг-ції на ел-ти та блоки відбув.за групами товарів, групами споживачів або за геогр.регіонами.
Переваги: забеспечення децентралізації упр-ня за рахунок делегування повноважень на рівень керівників девізіона.
Недоліки: тривалість процедури звор.зв*язку та процесу прийняття рішень.
49.Влада та вплив як осн.ел-ти керування.
Для того щоб керувати, необхідно впливати, а щоб впливати – необхідно мати основу влади. Для того щоб тримати владу, необхідно мати можливість тримати під своїм контролем що-небудь значуще для виконавця, що зробить його залежним ід керівника і примусить діяти так, як бажає керівник.
Всі форми впливу спонукають людей виконувати бажання іншої людини, задовольняючи потреби або ні. Вони спонукають виконавця очікувати, що потреба буде або не буде задоволена, а в залежності від поведінки виконавця.
На рівні держави слід відмітити 3 форми влади : законодавчу, виконавчу, судову.
Їхня незалежність і роль визначають статус держави та ступінь забезпечення потреб її громадян.
Влада може приймати самі різні форми. Френч і Рейвен виділяють форми влади, які може застосувати будь-який керівник (менеджер):
-влада, яка на засадах примусу
-влада, яка на засадах винагороди
-експерементальна влада
-еталонна влада
-законна (традиційна) влада
Влада, яка базується на засадах примусу, - це вплив через страх. Багато людей турбуються, що вони можуть втратити захищенність, любов або повагу. Через це навіть в тих ситуаціях, де насильство не присутнє, страх є поширеною причиною того, чого люди – свідомо чи несвідомо – дозволяють на себе впливати.
Влада, в основі якої лежать винагороди, використовує бажання підлеглих отримати винагороду в обмін на виконану дію (роботу), певну поведінку тощо. Винагорода має бути досить цінною. При цьому менеджер повинен розуміти, що в кожної людини – своє сприйняття і розуміння цінностей. Посилення влади дуже часто досягається шляхом особистих послуг.
До недоліків цієї влади можно віднести:
-обмеження розмірів винагород
-обмеження законодавчими актами, положеннями, політикою фірми
-те, що не завжди можна встановити ставлення працівника до винагороди.
Законна влада базується на традиціях, які здатні задовольнити потребу виконавця в захищенності і приналежності. Влада за доп.традицій можливий тоді, коли зовнішні щодо організації норми культури сприяють розумінню того, що підпорядкування керівниками є бажаною поведінкою.
Недоліки:
-традиції можуть бути спрямовані проти перемін
-немає тісного зв*язку між традиціями і винагородами
-деяку самовпевненість керівника
-може погано використовуватися потенціал працівника.
Еталонна влада полягає у використанні впливу лідерів завдяки наявності у нього захоплюючих х-ристик і властивостей, які охоче наслідуються підлеглими, які прагнуть такими ж, як лідер.
Експертна влада в своїй основі має вплив через «розумну» віру. Виконавець свідомо й логічно приймає на віру цінність знань експерта (керівника). Чим більше досягнення у експерта (керівника), тим більше в нього влади.
Недоліки:
-розумна віра менш стійка, ніж вплив харизматичної особистості
-у підлеглого може виявитися білюше влади, ніж у керівника,а це може призвести до конфліктної ситуації.
Пнрераховані типи можуть викликати у підлеглих різні рівні мотивації щодо виконання обов*язків. Підлеглі можуть розглядати вказівки лідера, як обов*язкові реагувати на них прихильно, або, навпаки, сприймати їх байдуже чи навіть з опором.
48.Влада та вплив як осн.ел-ти керування.
Для того щоб керувати, необхідно впливати, а щоб впливати – необхідно мати основу влади. Для того щоб тримати владу, необхідно мати можливість тримати під своїм контролем що-небудь значуще для виконавця, що зробить його залежним ід керівника і примусить діяти так, як бажає керівник.
Всі форми впливу спонукають людей виконувати бажання іншої людини, задовольняючи потреби або ні. Вони спонукають виконавця очікувати, що потреба буде або не буде задоволена, а в залежності від поведінки виконавця.
На рівні держави слід відмітити 3 форми влади : законодавчу, виконавчу, судову.
Їхня незалежність і роль визначають статус держави та ступінь забезпечення потреб її громадян.
Влада може приймати самі різні форми. Френч і Рейвен виділяють форми влади, які може застосувати будь-який керівник (менеджер):
-влада, яка на засадах примусу
-влада, яка на засадах винагороди
-експерементальна влада
-еталонна влада
-законна (традиційна) влада
Влада, яка базується на засадах примусу, - це вплив через страх. Багато людей турбуються, що вони можуть втратити захищенність, любов або повагу. Через це навіть в тих ситуаціях, де насильство не присутнє, страх є поширеною причиною того, чого люди – свідомо чи несвідомо – дозволяють на себе впливати.
Влада, в основі якої лежать винагороди, використовує бажання підлеглих отримати винагороду в обмін на виконану дію (роботу), певну поведінку тощо. Винагорода має бути досить цінною. При цьому менеджер повинен розуміти, що в кожної людини – своє сприйняття і розуміння цінностей. Посилення влади дуже часто досягається шляхом особистих послуг.
До недоліків цієї влади можно віднести:
-обмеження розмірів винагород
-обмеження законодавчими актами, положеннями, політикою фірми
-те, що не завжди можна встановити ставлення працівника до винагороди.
Законна влада базується на традиціях, які здатні задовольнити потребу виконавця в захищенності і приналежності. Влада за доп.традицій можливий тоді, коли зовнішні щодо організації норми культури сприяють розумінню того, що підпорядкування керівниками є бажаною поведінкою.
Недоліки:
-традиції можуть бути спрямовані проти перемін
-немає тісного зв*язку між традиціями і винагородами
-деяку самовпевненість керівника
-може погано використовуватися потенціал працівника.
Еталонна влада полягає у використанні впливу лідерів завдяки наявності у нього захоплюючих х-ристик і властивостей, які охоче наслідуються підлеглими, які прагнуть такими ж, як лідер.
Експертна влада в своїй основі має вплив через «розумну» віру. Виконавець свідомо й логічно приймає на віру цінність знань експерта (керівника). Чим більше досягнення у експерта (керівника), тим більше в нього влади.
Недоліки:
-розумна віра менш стійка, ніж вплив харизматичної особистості
-у підлеглого може виявитися білюше влади, ніж у керівника,а це може призвести до конфліктної ситуації.
Пнрераховані типи можуть викликати у підлеглих різні рівні мотивації щодо виконання обов*язків. Підлеглі можуть розглядати вказівки лідера, як обов*язкові реагувати на них прихильно, або, навпаки, сприймати їх байдуже чи навіть з опором.
17.Аналіз зовнішнього середовиша організації
18.Аналіз внутрішнього середовиша організації
19.Вибір стратегії
33.Визначення місії та цілей організації як етапи стратегічного планування
47.Влада і вплив як основні елементи керування
10.Внутрішнє середовище організації
38.Дивізіональна структура управління та її характеристика
8.Загальні характеристики організації
22.Змістові теорії мотивації
11.Зовнішнє середовище організації
5.Класична школа управління
44.Комплексна иеорія мотивації Портера-Лоулера
54.Комунікації
24.Контроль:сутність та зміст
26.Лідерство
35. Лінійна структура управління та її характеристика
37.Матрична структура управління та її характеристика
2.Менеджмент як особлива професійна діяльність
46.Методи прийняття рішень,які використовуються в управлінні
21.Мотивація
41.Мотивація по піраміді потреб Маслоу
12.Неформальна організація
9.Організація як система
13.Організаційні комунікації
53.Організація як функція менеджменту
43.Особливості мотиваційного процесу відповідно до теорії Врума
15.Планування як функція
6.Поведінкова школа управління
25.Процес контролю
23.Процесуальні теорії мотивації
7.Процесний підхід в управліні
14.Прийняття управлінських рішень
45.Природа рішень та їх класифікація
20.Реалізація та оцінка стратегії
27.Стилі керівництва
28.Становлення менеджменту як науки
16.Стратегічне управління
50.Сутність ефективності управління
39.Сутність мотивації як функції управління
40.Сутність двофакторної моделі мотивації Ф.Герцберга
42.Теорія вищих потреб МакКлеланда
29.Теорія „раціональної” бюрократії
1.Управління та менеджмент,принципи та завдання менеджменту.
32.Функції менеджменту
36.Функціональна структура управління та її характеристика
3.Школи управління
4.Школи наукового управління
17.Аналіз зовнішнього середовиша організації
18.Аналіз внутрішнього середовиша організації
19.Вибір стратегії
33.Визначення місії та цілей організації як етапи стратегічного планування
47.Влада і вплив як основні елементи керування
10.Внутрішнє середовище організації
38.Дивізіональна структура управління та її характеристика
8.Загальні характеристики організації
22.Змістові теорії мотивації
11.Зовнішнє середовище організації
5.Класична школа управління
44.Комплексна иеорія мотивації Портера-Лоулера
54.Комунікації
24.Контроль:сутність та зміст
26.Лідерство
35. Лінійна структура управління та її характеристика
37.Матрична структура управління та її характеристика
2.Менеджмент як особлива професійна діяльність
46.Методи прийняття рішень,які використовуються в управлінні
21.Мотивація
41.Мотивація по піраміді потреб Маслоу
12.Неформальна організація
9.Організація як система
13.Організаційні комунікації
53.Організація як функція менеджменту
43.Особливості мотиваційного процесу відповідно до теорії Врума
15.Планування як функція
6.Поведінкова школа управління
25.Процес контролю
23.Процесуальні теорії мотивації
7.Процесний підхід в управліні
14.Прийняття управлінських рішень
45.Природа рішень та їх класифікація
20.Реалізація та оцінка стратегії
27.Стилі керівництва
28.Становлення менеджменту як науки
16.Стратегічне управління
50.Сутність ефективності управління
39.Сутність мотивації як функції управління
40.Сутність двофакторної моделі мотивації Ф.Герцберга
42.Теорія вищих потреб МакКлеланда
29.Теорія „раціональної” бюрократії
1.Управління та менеджмент,принципи та завдання менеджменту.
32.Функції менеджменту
36.Функціональна структура управління та її характеристика
3.Школи управління
4.Школи наукового управління