Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
|
№3 Составляющие системы котроллинга Система конр-га состоит из 4-х элеметов: филисофия (цели, принципы,функции), инстру-ты, орга-я и процесс конр-га. Основная цель контроллинга заключается в поддержке и улучшении процессов, направленных на достижение общей системы целей предприятия. Реализация этой основной цели - контроллинга осуществляется через косвенные цели: координация управленческой деятельности, ее ин формационная и консультативная поддержка, обеспечение рациональности принимаемых управленческих решений Принципы построения системы конт-га: 1. Деятельность. Оринтировання на план 2. Децентрализованная и персонифици-ая ответственность 3. Управленческие показатели, выраженные в количес. Форме функции контроллинга следующие: 1) Координирующая функция контроллинга распространяется на все фазы управленческого процесса и прежде всего на внутреннее согласование и интегрирование в рамках всего предприятия инфор мационной системы, системы целей, планово-контрольной системы, организации, а также процессов планирования, принятия решений, их реализации и контроля. 2) Сервисная функция контроллинга заключает ся в поиске, обработке и дальнейшей передаче информации, связанной с принятием управленческих решений, а также участие в кооперативной работе по отбору/выработке и внедрению инструментов планирования и контроля. 3) Функция обеспечения рацио нальности управленческого процесса требует как ориентацию на общие цели предприятия, так и оптимиза цию процесса их реализации. |
№7 Общефункциональное позиционирование контроллинга Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино эти функции. Интегрирует и координирует их Контроллинг является своеобразным механизмом самооценки предприятия, обеспечивающим фрагмент обратной связи в контуре управления. Место контроллинг в контуре обратной связи представлено на рис. В ходе реализации функций контроллинга связываются отдельные подсистемы управления, что позволяет рационализировать существующие здесь взаимосвязи. Рассмотрим много уровневую систему управления. Есть управляющая система 1 уровня и объект управления 1 уровня. Соответственно в объекту управления 1 уровня выделяются управляющие системы 2 уровня и подобъекты 2 уровня. Далее в каждой управляющей системе реализуется блок контроллинга. Тем самым система контроллинга реализуется как распределенный функциональный блок управления. То есть, с одной стороны, эта система контроллинг есть не что иное, как распределенный функциональный блок управляющей системы, а так как система выполняет учетные функции, тем самым она становится информационным интегратором. Повсеместность распространения системы контроллинга позволяет ей обеспечить дублирование управляющих систем низших уровней, и, кроме того, там где управляющих систем пока еще не было (прежде всего на высшем уровне), она является основной управляющей системой, а также за счет повсеместного присутствия система контроллинга способна выполнять надзорную функцию. Благодаря централизации управленческой информации, использованию системы внутреннего учета, а также выполнению функции координации протекающих на предприятии процессов. Контроллинг наилучшим образом приспособлен к анализу и контролю фактического и прослеживаемых по ретроспективе тенденций в динамике состояния предприятия. Посредством перманентного и систематического наблюдения, анализа и контроля состояния предприятия контроллинг вносит существенный информационный вклад в своевременное и точное определение проблем, возникающих и ожидаемых в управленческих ситуациях. Реализация этой функции «раннего оповещения является основным условием обеспечения жизнеспособности и успешного развития предприятия. |
№13 Процесс управления затратами Управление затратами — это динамический процесс, вклю чающий управленческие действия, целью которых является достижение высокого экономического результата деятельности предприятия за счет оптимизации издержек (затрат). Цель управления затратами: достижение намеченных результатов деятельности предприятия наиболее экономичным способом, а также обеспечить информационную поддержку при принятии управленческих решений. Место возникновения затрат: структукрные подразделения, представляющие собой объекты нормирования, планированияи учета издержек производства для управления расходованием производст ресурсов. Основные критерия созданая МВЗ: наличие обособленного в рамках МВЗ коллектива штатных работников; наличие закрепленных за работниками основных фондов; закрепление за МВЗ товарно-материальных ценностей, используемых в производственном процессе; территориальная обособленность (возможно - в размещении, возможно – в зонах обслуживания); наличие отдельной функции управления данным МВЗ. МВЗ разбиваются на центры затрат (это структурные подразделения компании, соответствующие наиболее детальному уровню структуры управления при условии сохранения экономической целесообразности их отдельного представления и анализа). ЦЗ являются первичными ячейками учета, характеризующимися единообразием функций и производственных операций, сходным уровнем технической оснащенности и организации труда, единством производственно-технического назначения используемого оборудования, направленностью затрат. Номенклатура ЦЗ и МВЗ должна предусматривать единую систему их кодирования, дающую возможность сортировки и группировки данных о затратах по любым закодированным признакам в разных комбинациях Носители затрат (НЗ) – функции (или виды работ), которые выполняются в данном МВЗ (ЦЗ). Важной характеристикой НЗ является их отношение к различным стадиям производства товаров или услуг С этой точки зрения НЗ делятся на следующие виды: конечные НЗ - готовые к реализации на сторону НЗ (товары или услуги на сторону); межцеховые НЗ - передаваемые полуфабрикаты, изготовляемое собственными силами сырье или выполненные услуги, потребляемые в процессе межцехового оборота; внутрицеховые НЗ, произведенные МВЗ внутри цеха и потребленные в рамках одного цеха. Перечень цехов и их объединений, участков (служб) будет определять перечень МВЗ, а перечень выпускаемых видов продукции, работ, услуг – перечень НЗ Для реализации цели управления затратами процедура контроллинга затрат должна обеспечить: определение затрат по основным функциям управления; выявление обоснованных резервов повышения экономических результатов деятельности на основе выявления причин отклонений факта от плана (нормы) в разрезе видов деятельности; контроль формирования затрат посредством создания экономически обоснованных нормативов и лимитов в разрезе носителей затрат; установление ответственности за целесообразность производимых затрат; обеспечение, в целях управленческого учета, экономически обоснованного распределения косвенных расходов по НЗ; экономически целесообразную детализацию распределения затрат по МВЗ и по НЗ; подготовку информационный базы, позволяющей оценивать затраты при выборе и принятии хозяйственных решений; снижение доли затрат плохо прогнозируемого характера, слабо поддающихся управлению |
|
№6. Контроллинг как интегрированная функция учета, контроля и анализа. Находяст на пересечении учета, информа. Обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятие: он связывает эти функции, интегрируети координирует. Система учета Система анализа - Сбор первич инфор-ии 1Опре-е допуст-х - Устранение погрешности Система котроля значений состоя-я и дефектов в исход. –выявление заданных предприятия инфо-ии значений Выявл-е причин - Систематизация - процеруда генериро-я и условия такого инфор-ии специализированных состо-я предпри-я - Обобщение информа-ии отчетов 3. опред-е типовой - Орга-ия доступа к -выработка процедур или управле-ой ситуац инфор-ии правил сравнения Установ-е некото-х - Генерация отчетности 4. Сравнение закономерностей 5.Интергация результатов в показателях Выходная информация – Выходная инфо-я – инф-я деят-ти предпри-я Генерированные отчеты о допустимости и Выходная инфо-я: величине отклонений 1. Приемлемое состо-е предпри-я 2. Выявл-е причин отклонений 3.Какой стереотип Решения устран-я Узких мест нужен 4 Модель поведе-я предприятия Административно –управленческий персонал Интеграция учета, контроля и анализа. |
№7а |
№13а Таким образом, смысл управления затратами на основе МВЗ и НЗ – более четкая организация контроля и регулирования затрат, обеспечение четкой персонифицированной ответственности за величину и направление отдельных расходов. Стадии управления затратами Процесс управления затратами на предприятии на основе выделения МВЗ. |
|
№17Система управленческих отчетов Система управленческих отчетов должна отражать, прежде всего, принятую практику управления компанией, т.е. необходимо организовать систему так, чтобы руководитель получал с определенной периодичностью интегрированный отчет, скажем, об уровне продаж, уровне прибыли и нормативах себестоимости, фактических показателях себестоимости по основным группам продукции, производимой предприятием и т. п. Если в этой информации есть существенное отклонение от плана, то именно по этим отклонениям, и только по ним, должен быть предоставлен развернутый анализ возникновения их причин и рекомендация по устранению выявленных недостатков. Базой для сравнения в управленческом учете могут быть три подсистемы стандартов: 1. внешние стандарты и регламенты; 2.внутренние корпоративные стандарты; 3. стандарты, регулирующие функциональность бизнес-процессов предприятия. К внешним стандартам и регламентам относятся: бухгалтерское законодательство, таможенное законодательство, законодательство об окружающей среде и т.д. Корпоративные стандарты организации могут затрагивать практически все аспекты ее деятельности, но обязательно, как определено в законодательстве, оказывать существенное влияние на порядок ведения финансового учета и оплаты труда, а также, в зависимости от региона или от сложившейся бизнес-практики, - на некоторые другие аспекты бизнеса, т.е. корпоративные стандарты — это учетная политика организации. К стандарту на технологии бизнес-процессов относятся: стандарты управления складами и товаропотоками, стандарты на организацию системы закупок и др. Пример структуры управленческой отчетности представлен на рис. , а в таблице приведена примерная иерархия отчетов по уровням управления. Примерная иерархия отчетов по /ровням управления Уровень управления Содержание отчета контроллера Совет директоров, Правление Итоговый результат деятельности предприятия, пока затели финансовой устойчивости и платежеспособ ности, ликвидности, рынка сырья и сбыта и т.д. Пример: стратегические показатели и их изменение, карта рисков, отклонения по технико-экономическим показателям, информация об изменениях рынков сырья и сбыта и так далее. Директор направле ния, отдела Начальник отдела Итоговый и промежуточный результат деятельности направления. Пример: затраты, степень загрузки, сравнения и от клонения (план-факт). Руководитель про екта Центра ответ ственности Результаты деятельности по проекту и центра от ветственности. Пример: затраты, план-факт, продуктивное рабочее время, каталог знаний. Отчеты составляются внутри каждого функционального подразде ления предприятия. Отдел контроллинга участвует, формирует систему отчетности и координирует составление отчетов. Качество отчетной информации зависит от идентичности структуры отчетов системе пла нирования. |
№32 |
№33 |