ТЕМА 3 ИЕРАРХИЯ ЗАДАНИЙ И СТРАТЕГИЙ ЛЕК
Работа добавлена на сайт samzan.net:
ТЕМА 3
ИЕРАРХИЯ ЗАДАНИЙ И СТРАТЕГИЙ
ЛЕКЦИЯ 4
УРОВНИ И СТАДИИ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ. КОРПАРАТИВНАЯ И ДЕЛОВАЯ СТРАТЕГИЯ.
ПЛАН
1.Уровни и стадии процесса разработки стратегии.
2.Корпаративная стратегия, её характеристика.
3.Деловая стратегия, её смысл.
4.Обеспечивающие стратегии фирмы – функциональные и ресурсные.
5.Производственная (операционная) стратегия.
(конспект)
1.Уровни и стадии процесса разработки стратегии.
На больших предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития утверждается корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, начальниками больших функциональных отделов корпорации в целом, или их подразделений (производство, маркетинг и продажи, финансы, трудовые ресурсы и т.д.).
Успех любой фирмы зависит от умения анализировать рынок и от того, какую собственно позицию заняла фирма, стратегически продуманную или такую, которая наиболее правильно определяет: место, время, товар и его цену.
Разработка такой или другой стратегии в значительной мере зависит от организационного уровня разработки стратегии: диверсифицированная эта компания или одноотраслевое предприятие.
В девирсификационной компании - четыре уровня стратегического планирования, а в одноотраслевом предприятии – три.
Наиболее целесообразно разглядывать уровни организации с точки зрения иерархии, когда «последний», высший уровень представляет собой компанию в целом, а другие «уровни» - разные её подразделения и отделы. (Таблица 1 «разработка стратегии по уровням иерархии»).
Таблица 1. Разработка стратегии по уровням иерархии.
|
Уровень стратегии |
Ответственные лица |
Мероприятия каждого уровня (содержание) |
|
корпоративная |
Руководители высшего уровня, другие ключевые руководители (решение принимаются советом директоров) |
1.Создание и управление хозяйственным высокопродуктивным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, усиление существующих позиций, прекращение деятельности). 2.Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. 3.Установление инвестиционных приоритетов. |
|
Деловая стратегия |
Генеральный директор, руководители подразделений (решение принимается корпоративными руководителями или советом директоров) |
Мероприятия, направленные на усиление конкурентоспособности. Формирование механизма реагирования на внешние изменения. |
|
Функциональная стратегия |
Руководители среднего звена (решение принимается руководителем подразделения) |
Действия по поддержанию деловой стратегии и достижению целей подразделения. |
|
Производственная (операционная стратегия) |
Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб, отделов, производственных подразделений) |
Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения. |
В таблице 2 представлены стадии процесса разработки стратегии.
Процесс разработки стратегии начинается с определения целей организации, которые определяются её миссией (главная общая цель организации, которая выражает её предназначение).
Различают корпоративную, деловую, функциональную и производственную (операционную) стратегии.
Таблица 2. Стадии процесса разработки стратегии.
|
Стадия стратегического процесса |
Вопросы |
Описание |
|
Формулирование стратегии |
||
|
Заявление о миссии. Заявление про цели. Заявление про ценности. |
Что входит в наши намерения? Какой организацией мы хотим быть? |
Намерения, которые преследует бизнес, нередко выражаются в заявлениях о миссии или целях. Некоторые организации определяют систему ценностей, которыми они хотели бы руководствоваться. |
|
Анализ внешней среды. |
Какие мы теперь? |
Анализ внешней среды предполагает сбор и интерпретацию информации о деловом окружении, т.е. про внешнюю среду, внутреннюю среду (работники, ресурсы, результаты деятельности в сравнении с конкурентами) и ожидание заинтересованных групп. |
|
Задания |
Где мы хотим быть? |
В заданиях более детально формулируются цели; в некоторых случаях задания воспроизводятся в количественной форме, т.е. организация устанавливает показатели, которых она стремиться достичь. |
|
Стратегический выбор А)Стратегии |
Как мы собираемся там появиться? |
Стратегии описывают методы, которые используются для выполнения заданий. |
|
Б)Анализ вариантов |
Существуют ли альтернативные пути? |
Анализ альтернативных стратегий; рассмотрение и оценка возможных вариантов выбора и отбор лучших. |
|
Реализация стратеги |
||
|
Действия |
Как мы внедрим планы в жизнь? |
Реализация стратегии предполагает определение действий и заданий. |
|
Как мы узнаем о прибытии на «конечную станцию» |
Наблюдение за ходом исполнения заданий и движением к поставленной цели, принятие в случае необходимости корректирующих влияний и пересмотр стратегий. |
2.Корпаративная стратегия, её характеристика.
Корпоративная (портфельная, общая) стратегия является общим планом управления для диверсификационной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, какими она занимается. Она начинается с действий, которые утверждают её позиции в разных отраслях промышленности.
Основное понятие корпоративной стратегии заключается в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в разных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.
Главная проблема диверсифицированности – это проблема определения сферы деятельности, в частности, в каких отраслях промышленности, где будет действовать компания и каким образом – путём открытие новой компании или приобретение действующей (стойкого лидера, вновь созданной компании, проблемной фирмы, или с хорошими потенциальными возможностями).
Назначение корпоративной стратеги (КС) в определении:
- Стратегии роста (развития), стабилизации, сокращения и их комбинации;
- Миссия и роль ССХ при выполнении КС;
- Оптимальная комбинация ССХ, в каких фирмах пытается достичь свои цели, которая называется сбалансированным хозяйственным портфелем.
Основные компоненты, которые определяют содержание КС:
1.Вектор роста фирмы, который определяется:
- рыночными потребностями;
- технологией продукта;
- типом клиентов;
- географией рынка.
2. Конкурентные преимущества, которые фирма стремится достичь в определённой области бизнеса;
3.Синергизм;
4.Стратегическая гибкость портфеля рыночных видов бизнеса.
Расширяя свою деятельность в бизнесе с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимуществ перед фирмой, которая переключается на абсолютно новую для неё деятельность в несвязанных областях.
Разные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются одна от другой с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в разные сферы деятельности для распределения средств, в более перспективные направления.
Корпоративная стратегия может включать разнообразные хозяйственные подразделения, например такие, которые постоянно имеют низкую прибыль или находятся в непривлекательных отраслях.
Ограничение свободного инвестирования в неэффективное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее перспективные хозяйственные подразделения или отделить их на финансирование приобретение новых привлекательных со всех точек зрения компаний.
Корпоративная стратегия создаётся руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность анализ сообщений и рекомендаций, которые приходят от руководителей нижнего звена управления.
Для отдельной компании, которая занимается одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегия совпадают, потому что стратегия компании разрабатывается для одного единого вида деятельности. Расхождение между корпоративной деловой стратегией существует только в диверсификационной компании.
3.Деловая стратегия, её смысл.
(стратегия ССХ, товарно – рыночная, рыночно – продуктовая)
Деловая стратегия (ДС) нацелена на установление и усиление конкурентоспособной долгосрочной позиции компании на рынке.
ДС – для отдельной ССХ, для отраслевого сегмента рынка, где фирма функционирует или на какие желает иметь выход.
Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по таким основным направлениям:
1.Реагирование на изменения, которые происходят в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.
2.Разработка конкурентоспособных методов и действий, рыночных подходов, которые могут дать мощное преимущество перед конкурентами.
3.Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.
4.Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.
Ясно, что деловая стратегия содержит в себе любые шаги и методы, которые руководство считает целесообразно исполнить, учитывая конкуренцию, экономические и рыночные факторы, демографию и спрос покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие важные внешние факторы.
Иногда изменение внешних факторов сильно усложняют разработку правильной стратеги, например, производители сигарет сталкиваются с серьёзными трудностями через проводимую антиникотиновую компанию.
Составная часть бизнес – стратеги - конкурентная стратегия, стратегия конкурентоспособности. Фирма может использовать оборонительную и атакующую (наступательную) стратегию.
Если фирма удовлетворена размером своей доли рынка или не имеет возможности её увеличения, то она прибегает к оборонной стратегии, цель которой – оборона своих рыночных позиций от натиска конкурентов.
Стратегия конкуренции, как правило, бывает одновременно атакующей и оборонительной – некоторые действия могут быть прямым наступлением на рыночные позиции или конкурентов, с другой стороны, попытки нейтрализации новые методы конкурентной борьбы.
Тремя основными конкурентными подходами являются:
- стремление стать производителем с низкими затратами (этим самым стремиться получить конкурентное преимущество, основанную на затратах);
- достижения дифференциации, основанных на таких преимуществах, как качество, показатели работы, обслуживания, стиль, технологические преимущества, необычно высокая ценность;
- концентрация внимания на небольшие ниши на рынке путём более качественного исполнения работ в сравнении с конкурентами и удовлетворении специфических потребностей покупателей.
В средине компании деловая стратегия касается действий развития навыков и способов работы, необходимых для достижения конкурентных преимуществ. Успешные деловые стратегии, как правило, направленны на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы. Это означает, что компания работает в этой отрасли особенно хорошо в сравнении с конкурентами.
В более широком значении деловая стратегия должна быть ориентирована на объединение стратегических усилий в функциональных подразделениях корпорации ( закупки, производство, НИОКР, финансы, кадры, продажи и маркетинг, а также распределение).
Стратегическое единство и координация действий разных направлений функциональной сферы деятельности усиливают деловую стратегию.
4.Обеспечивающие стратегии фирмы – функциональные и ресурсные.
Эти стратегии ещё называют субстратегиями, потому что они обеспечивают реализацию деловой стратеги.
Функциональная стратегия – это управленческий план действий отдельного подразделения или функционального направления в средине определённой сферы бизнеса. Стратегия маркетинга компании, например, может представлять собой управленческий план захвата части рынка в любом виде деятельности.
Функциональная стратегия, хоть и является более узкой в сравнении с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании.
К основным видам функциональных стратегий фирмы следует отнести:
- товарную (маркетинговую) стратегию – касается исследования и формулирование долгосрочной политики формирования потенциальных рынков товаров и услуг, которые отвечают миссии фирмы. Эта стратегия на основе исследования рынков и потребностей потребителей, согласование маркетинговых целей и возможностей предприятия, определяет товары, которые имеют лучшие рыночные перспективы. В рыночной экономике приоритет и первая очередь разработки принадлежит именно функциональной стратеги;
- производственную стратегию –касается формирование долгосрочной политики наращивания производственных мощностей и материально – технического обеспечения производства продукции соответственно маркетинговой стратегии предприятия. В современных условиях , когда существует «рынок потребителей» производственную стратегию формируют на основе маркетинговой, так как каждое предприятие стремится найти и лучше выучить своего потребителя и лишь на этой основе определяется по организации производства соответственной продукции;
- стратегия снижения производственных затрат определяет линию поведения предприятия в вопросах формирования и оптимизации производственных затрат, которая обеспечивает конкурентные преимущества за счёт их уменьшения;
- стратегия ценообразования указывает линию ценовой долгосрочной политики (поведения) предприятия на тех или иных сегментах рынка;
- стратегия взаимодействия фирмы с рынками ресурсов – определяет её долгосрочную политику по выбору поставщиков производственных ресурсов и эффективных вариантов их распределения;
- стратегия поведения фирмы на финансовых рынках, которая лежит в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов , которые направляются как на инвестиции, так и решение текущих финансовых заданий касающихся производства и продвижения того или другого продукта. Финансовая стратегия направляется на минимизацию стоимости капитала и максимизацию прибыли предприятия на основании обоснованного выбора альтернативных источников финансирования собственного бизнеса и инвестиций;
- стратегия снижения трансакционных затрат – касается формирования баз данных про потенциальных партнёров и трансакции для минимизации рисков и потерь, оптимизации затрат и заключения договоров;
- стратегия внешнеэкономической деятельности – охватывает производство долгосрочной политики фирмы на внешнем рынке в роли экспортёра и импортёра товаров и услуг;
- стратегия инвестиционной деятельности - определяет долгосрочную политику фирмы по выбору направлений и методов поддержки материально – технической базы.
Функциональные стратеги разрабатывают для отдельного функционального подразделения или направления внутри определённой сферы бизнеса фирмы.
Стратегия стимулирования персонала - определяет политику мотивации высокоэффективной деятельности персонала фирмы.
Стратегия предотвращения банкротства – касается выявления кризисных тенденций в деятельности фирмы и разработка мероприятий, противостоящих этим явлениям.
Стратегия НИОКР, социальная, экологическая, организационных преобразований и т.д.
Каждая функциональная стратегия должна содержать:
- цели, условия;
- направление деятельности соответствующего функционального подразделения;
- порядок и последовательность решения задач;
- средства, необходимые для достижения выбранных целей.
Показатели, по которым следует давать оценку функциональной стратеги (например, «финансовая стратегия»):
1.объём текущих и капитальных затрат;
2.источники финансирования;
3.способы обеспечения увеличения капитала;
4.результаты аудита.
Особенности функциональной стратегии:
1.Внутренняя направленность функциональных стратегий, и они выступают для верхних уровней управления фирмы способами эффективного решения задач, сформулированных на этих уровнях. Т.е., стратегия верхнего уровня управления, для функциональной стратегии, является целью. Например, стратегия поведения фирмы на рынке «Х» разрабатывается для фирмы в целом, а для службы маркетинга она выступает в качестве цели и должна быть реализована функционально – маркетинговой стратегией.
2.Функциональные стратегии должны преследовать свои довольно узкие цели, но и быть взаимосвязанными.
Функциональные стратегии являются более узкими по сравнению с бизнес – стратегиями, но при этом они конкретизируют отдельные детали в общей стратеги развития фирмы за счёт определения подходов, действий и методов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.
Роль функциональной стратегии – поддержка бизнес – стратегии и конкурентоспособности фирмы и обеспечения достижения локальных и общих целей фирмы.
Ресурсные стратеги обеспечивают ресурсное обеспечение стратегической деятельности предприятия по отдельным бизнес – стратегиям (субстратегиям отдельных ССХ) и стратегиям предприятия вообще с учётом требований функциональных стратегий.
Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнения стратеги руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и часто обговаривает основные вопросы с руководителями других подразделений.
Если руководители функциональных направлений проводят свою стратегию независимо один от другого или руководителя хозяйственного подразделения, то это может привести к появлению нескоординированных или конфликтных стратегий. Иначе: скоординированные и взаимосвязанные стратеги необходимы для успешной реализации деловой стратеги. Эти стратеги , как и цель, должны быть взаимоподдерживающими. Проще говоря, маркетинговая стратегия , производственная стратегия, финансовая стратегия и стратегия работы с персоналом должны быть взаимосвязанными, а не только преследовать свои довольно узкие цели. Если нескоординированные функциональные стратеги передаются руководству на окончательное утверждение, то обязанность руководителя – определить несоответствия и устранить их.
5.Производственная (операционная) стратегия.
Эта стратегия принадлежит к более конкретным стратегическим инициативам и подходам в управлении ключевыми центрами распределения при решении ежедневных оперативных заданий, которые имеют стратегическую важность (реклама компании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).
Операционная стратегия конкретизирует деловую и финансовую стратеги для отдельных структурных единиц типа заводов, магазинов; конкретных производств,; отделов, цехов , участков, рабочих мест.
Операционную стратегию разрабатывают внутри функциональных направлений.
Они касаются отдельных ежедневных оперативных заданий, которые имеют стратегическую важность:
- рекламные компании;
- закупка сырья;
- управление запасами,
И дополняют и завершают общий стратегический план фирмы.
Производственные стратеги, несмотря на меньший масштаб в сравнении с стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес – план работы компании.
Главная ответственность за разработку данного типа стратегий лежит на руководителях среднего звена, производственных (линейных) менеджерах, предложение которых должны быть рассмотрены и приняты высшим руководством.
PAGE \* MERGEFORMAT11
2. тема господарства
3. Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.2
4. метрологическая служба РБ
5. ВСТУПЛЕНИЕ Замок спал
6. Психологическое сопровождение профессионального и личностного самоопределение старшеклассников
7. технические организационные социальные
8. тема психологи ческого изучения аномальных детей
9. Мотивация учащихся начальной школы
10. Нижнекамскнефтехим 2
11. Развитие педагогической мысли и школьной практики в России в 40-60 гг XVIII в
12. Курсовая работа- Использование графических редакторов в дизайне проектировании женских костюмов
13. НА ТЕМУ- Особливості мікрофлори урогенітального тракту у жінок в нормі та в патології
14. Курсовая работа- Роль финансового анализа в аудиторской деятельности
15. собственные средства предприятий организаций и объединений; ассигнования из бюджетов всех уровней и из в
16. Согласно регионализации перинатальной помощи беременным в Республике Казахстан различают- Один у
17. МНОГО ХЛЕБА БЫВАЕТ И НА НИВЕ БЕДНЫХ Часто от людей можно услышать что жизнь не справедлива
18. Преемственность и перспективность в работе по русскому языку между I-III IV на материале внеурочн
19. точке росыЧто это такое и откуда берется Наша фирма на оконном рынке уже более 7 лет и впервые столкнулись
20. Механизмы развития инфляции