Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Конфлікти в управлінській діяльності
Причини ділових конфліктів
У сфері трудової діяльності найпоширенішими є конфлікти, пов'язані з недосконалим виробництвом та неправильним керівництвом і психологічними особливостями учасників управлінського процесу.
1. Головні джерела конфліктів
Головні джерела конфліктів, спричинених недосконалим виробництвом і неправильним керівництвом:
1. Недоліки в організації управління. Часто конфлікти виникають тому, що одному працівникові можуть давати вказівки кілька керівників. Такі вказівки не завжди погоджені між собою, що викликає непорозуміння і дезоранізацію в роботі.
2. Нечітко визначені права і обов’язки. Це має наслідком перебирання на себе працівниками функцій, які їм більше подобаються або які легше виконувати. Поза сферою їх інтересів опиняються обовґязки, що потребують значних затрат праці, часу. Внаслідок цього відбувається блокування чиїхось інтересів, що виливається в конфліктну ситуацію. Такий розвиток подій може спричинити посилення ролі неформальної структури в організації, коли управлінська ініціатива переходить до неформальних лідерів, які позбавлені удь-якої відповідальності.
3. Інформація, прийнятна для однієї сторони та неприйнятна для іншої. Здебільшого це -- неповні й неточні факти, чутки, що дезінформують партнерів; підозри в навмисному приховуванні чи оприлюдненні інформації; сумніви в надійності й цінності джерел інформації; спірні питання законодавства, правил порядку дій тощо.
4. Структурні чинники. Виявляються в існуванні у соціальній групі формальної та неформальної організацій. Як правило, вони розходяться в поглядах, інтересах щодо власності, соціального статусу, владних повноважень і звітності, соціальних норм і стандартів, традицій, системи безпеки, заохочення і покарання, розподілу ресурсів, товарів, послуг, доходів, географічного розташування (добровільна чи змушена ізоляція), відкритості, інтенсивності контактів.
5. Неритмічність і нестабільність режиму праці. Наприклад, відсутність пауз для відпочинку зумовлює передчасну втому, зниження працездатності, часті помилки, напруженість у стосунках, різноманітні інциденти. Нестабільність праці спричинює психічну напруженість. Іноді вона є мобілізуючим чинником, активатором, навіть супроводжується позитивними емоціями. Надто висока напруженість призводить до втрати контролю над поведінкою, викликає негативні емоції тощо.
6. Невдоволеність працівників своєю діяльністю. Породжують її відсутність елементів творчості в трудовій діяльності, низький престиж і незначне соціальне значення праці, неадекватне матеріальне та моральне стимулювання, нераціональна система заробітної плати.
7. Упущення в технології. Наслідком їх є зниження заробітної плати працівників, до того ж не з їх вини.
8. Нечіткість та аритмічність забезпечення виконання завдань ресурсами. Йдеться про перебої у забезпеченні сировиною, матеріалами тощо. Це може призвести до зниження рівня трудової та виконавської дисципліни, до вимушених відпусток, штурмівщини тощо.
Причини виникнення конфліктів
Причини виникнення конфліктів, пов'язаних із психологічними особливостями учасників управлінського процесу:
1. Ціннісні чинники. До них належать проголошувані або заперечуванні принципи; суспільні, групові, особистісні системи переконань, вірувань і поведінки (переваги, прагнення, забобони, побоювання); ідеологічні, культурні, релігійні, етичні, політичні, професійні цінності.
2. Чинники відносин, пов'язані з наявністю чи відсутністю задоволення від взаємодії. Визначальним критерієм при цьому є основа (добровільні, примусові), сутність (незалежні, залежні, взаємозалежні) відносин; тривалість, баланс сили, значущість їх для сторін; сумісність -- несумісність сторін (психологічна, морально-духовна) щодо цінностей; поведінка, внесок сторін у відносини (надії, гроші, час, емоції, енергія, репутація тощо).
3. Поведінкові чинники. Вони неминуче породжують конфлікти у разі зазіхання на чиїсь інтереси, самооцінки, загрози фізичній, фінансовій, емоційній, соціальній безпеці; провокування негативних емоцій (егоїзм, безвідповідальність, несправедливість, скептицизм, загострена увага на дрібницях, грубість, тиск).
4. Незнання характерологічних, психологічних якостей іншої особи. Наділені різним характером і темпераментом індивіди по-різному реагують на конфлікт: холерик діє швидко, часто не вникаючи у суть справи; меланхолік довго зважує, роздумує, порівнює; флегматик реагує спокійно, нерідко дивується конфронтаційній поведінці колег; сангвінік оперативно аналізує події, прагне знайти розумний вихід, запропонувати прийнятний для обох сторін компроміс.
5. Неправильне тлумачення думок, вчинків. Нерідко воно є наслідком слабкорозвинутого неформального спілкування, яке унеможливлює глибоке, всебічне пізнання співробітників. Породжують його психологічна скутість, невміння, боязнь виявити свої істинні якості, а також психологічна насиченість, коли одноманітність оточення, умов роботи, ритму праці викликає негативні емоції.
6. Недотримання загальноприйнятих моральних норм, переоцінювання власних можливостей, недооцінювання можливостей інших.
7. Порушення вікової гармонії. Йдеться про соціально-демографічні причини психологічних колізій в організації.
8. Недосконалий індивідуальний стиль керівництва. За результатами досліджень, директивний (авторитарний) і ліберальний стилі є потенційними джерелами конфліктів керівника і працівників, особливо якщо їх незмінно застосовувати тривалий час.
9. Необ'єктивне оцінювання праці персоналу. Здебільшого воно проявляється в таких тенденціях:
-- помилка центральної тенденції. Трапляється тоді, коли керівник, оцінюючи вклад співробітників, використовує переважно середні оцінки, уникаючи низьких або високих, що породжує зрівнялівку, ображає високоефективних працівників;
-- помилка контрасту і подібності. Помилка контрасту проявляється в намаганні керівника розглядати якості підлеглого з інших позицій, ніж власні. Наприклад, закономірно пишаючись своєю охайністю у роботі, він може недооцінювати цю якість у співробітників. Помилка подібності є наслідком приписування своїх якостей співробітникам й оцінювання їх за тією шкалою, що й власні. Наприклад, високо оцінюючи у себе таку якість, як організованість, керівник так само високо оцінює її у своїх підлеглих;
-- гало-ефект (грец. halos -- коло, диск; лат. effectus -- виконання, дія). Ця помилка є дуже поширеною. Полягає вона в тому, що керівник оцінює окремі ділові якості співробітника, спираючись на загальну думку про нього, і на цій підставі робить висновки;
-- помилка поблажливості. Проявом її є завищене оцінювання працівника через симпатії до нього.
2. Класифікація конфліктів в організації
за безпосередніми причинами виокремлює такі їх види:
1. Конфлікти через інформаційні причини (відсутність, дефіцит інформації; хибна інформація; відмінності у розумінні важливості, в інтерпретації інформації; в порядку та способах оцінювання).
2. Конфлікти інтересів (розбіжність виробничих, особистих інтересів).
3. Конфлікти, породжені особливостями спілкування (виразні емоції; хибне тлумачення та стереотипність мислення; відсутність зворотного зв'язку; повторювана негативна поведінка тощо).
4. Організаційно-структурні конфлікти (нерівність щодо влади та авторитету; відсутність необхідного часу; фізичні, географічні та інші чинники, що гальмують співробітництво).
5. Конфлікти систем цінностей (відмінності критеріїв оцінювання ідей та поведінки; розбіжності в цілях та ідеалах тощо).
За ознакою «об'єктивність — суб'єктивність причини» бувають:
1. Ділові конфлікти. Вони є породженням конкретних об'єктивних причин, пов'язаних із трудовою діяльністю в організації (суперечності в організації праці, стилі керівництва тощо). Будь-який діловий конфлікт може перетворитися в емоційний, коли об'єкт конфлікту втрачає свою значущість для опонентів. Здатність переростати в емоційні — найбільша небезпека ділових конфліктів.
2. Емоційні конфлікти. Відбуваються вони у формі перманентно ворожих стосунків його учасників, що періодично виникають із різних приводів. Джерела таких конфліктів в особистих якостях опонентів, передусім у їх психологічній несумісності.
За формою їх вияву (обсягом) розрізняють:
1. Внутріособистісні конфлікти. Це конфлікти всередині людини. Вони є наслідком неузгодженості вимог організації з особистісними потребами, цінностями співробітника, суперечливості вимог, а також різноманітних перевантажень. Такі конфлікти є дуже важливою проблемою для життєдіяльності організації, вони, як правило, пов'язані з істотними відмінностями між інтересами справи (виражені в позиції керівника) і мотивами, ціннісними орієнтаціями, що реалізуються у повсякденному житті поза її межами.
2. Міжособистісні конфлікти. У сфері управління та виробництва вони виникають у зв'язку з домаганнями на обмежені ресурси, капітал, робочу силу, використання устаткування, вакантну посаду, через відмінності характерів. Найпоширенішим їх типом є діадні конфлікти, в які втягнуті дві особи — носії різних цінностей, інтересів, думок. Це емоційно запальні, напружені конфлікти, які мають відкриту форму перебігу. Однією з найпоширеніших причин їх виникнення в організаціях є порушення норм статусно-рольової поведінки («конфлікт рольового очікування»). Найчастіше виникає на основі особистих симпатій-антипатій, які тісно переплітаються з діловими, кар'єрними та іншими інтересами. Інколи особиста антипатія неправомірно переноситься на ділові відносини, а виробничі суперечності розпалюють особистісні протистояння.
3. Конфлікти між особистістю і групою. Виявляються вони як протиріччя між очікуваннями, вимогами окремої особистості та сформованими в групі нормами поведінки й праці. Спричинюють їх неадекватність стилю керівництва рівню зрілості колективу, невідповідність компетентності керівника і компетентності фахівців колективу, неприйняття групою моральної позиції та характеру керівника.
4. Внутрігрупові конфлікти. Характерна ознака їх — втягнутість у конфлікт усієї групи, утворення мікрогруп, які починають діяти як суб'єкти. Внутрігрупові конфлікти нерідко є продовженням діадного міжособистісного конфлікту, в який поступово входить уся група, створюючи нестерпну психологічну атмосферу. Можуть вони бути і наслідком розходження принаймні двох поглядів з приводу вирішення ділового питання. За таких обставин конфлікт каталізує пошук нових ідей, рішень.
5. Міжгрупові конфлікти. До цієї категорії належать конфлікти у формальних групах колективу (наприклад, між адміністрацією і профспілками), у неформальних групах, між формальними і неформальними групами. Виникають як результат неефективного керівництва, коли функції двох і більше структурних підрозділів або істотно перетинаються, або розходяться за результатами, що неминуче зачіпає інтереси відділів. Співробітники, забуваючи про свої міжособистісні проблеми, об'єднуються у монолітну групу, яка відстоює свої потреби. Для керівника така ситуація є надзвичайно небезпечною, оскільки він змушений або обстоювати інтереси колективу перед вищим керівництвом і тим самим вступати з ним у конфлікт, або відмовитися репрезентувати інтереси колективу, ризикуючи бути підданим груповому неприйняттю та обструкції.
6. Міжорганізаційні конфлікти. Здебільшого розгортаються вони у формі конкуренції між організаціями, їх носіями та виразниками є власники, керівники вищої ланки, а рядові співробітники стають учасниками міжорганізаційних конфліктів рідко.
За тривалістю перебігу фіксують:
1. Короткочасні конфлікти. Найчастіше вони є наслідком взаємного непорозуміння чи помилок, що швидко усвідомлюються.
2. Затяжні конфлікти. Пов'язані з глибокими морально-психологічними травмами або з об'єктивними труднощами.
Тривалість конфлікту залежить від предмета суперечностей, характерів людей, що зіштовхнулися в ньому. Тривалі конфлікти є дуже небезпечними, оскільки вони надовго фіксують негативний стан їх учасників. Часті конфлікти породжують глибоке і тривале напруження відносин.
За ступенем впливу на колектив виокремлюють:
1. Конфлікти, що лихоманять організацію. Як правило, постають вони як дрібні зіткнення на основі психологічної несумісності осіб, які належать до організації.
2. Руйнівні конфлікти. В основі їх — глибокі та принципові розбіжності у поглядах співробітників організації.
За впливом на життя і розвиток організації розрізняють:
1. Конфлікти, що спричинюють ускладнення. Симптомами цього є негативна поведінка, почуття невдоволення наслідками їх розв'язання. Здебільшого це стосується методів, процедур, які можуть посягати на достоїнство сторін, або результатів, які несправедливо фіксують післяконфліктну ситуацію. Виникненню таких суперечностей можуть сприяти передчасне, неповне врегулювання конфлікту, незадоволеність інтересів, несанкціоновані чи непередбачені обставини, які можна було передбачити, переконання виконати завдання без узяття на себе зобов'язань тощо.
2. Конфлікти, що не мають негативних наслідків. Передумовою цього є збереження балансу інтересів сторін, чіткі, коректні процедури їх розв'язання.
За джерелом виникнення бувають:
1. Об'єктивно зумовлені. Такими вважають конфлікти, породжені складними ситуаціями, в яких опиняються люди: незадовільні умови праці, нечіткий розподіл функцій і відповідальності. Саме такі проблеми є потенційно конфліктними, тобто такими, що спричинюють напружену обстановку, коли конфлікт переважно неминучий. Тільки змінивши ситуацію, можна погасити такі конфлікти. Об'єктивно зумовлені конфлікти виконують сигнальну функцію, вказуючи на неблагополуччя в життєдіяльності організації.
2. Суб'єктивно зумовлені конфлікти. Породжує їх дія особистісних особливостей конфліктуючих сторін, які гостро проявляють себе, наштовхуючись на перешкоди у задоволенні прагнень, бажань, інтересів. При цьому прийняте рішення здається помилковим, оцінка праці — неправильною, поведінка колег — неприйнятною.
За службово-комунікативними напрямами взаємодії між ієрархічними рівнями класифікують:
1. «Вертикальні» конфлікти. Виникають вони у взаєминах типу «працівник — керівник» і «керівник — працівник», що залежить від статусу особи — ініціатора конфлікту.
2. «Горизонтальні» конфлікти. Ситуація в таких конфліктах розгортається на лінії «працівник — працівник», а ініціатором його може бути хтось один або одночасно обидва працівники.
3. Сутність конфліктів по-вертикалі і по-горизонталі
Горизонтальні і вертикальні конфлікти найбільш часто вживана класифікація для конфліктів на підприємствах і в організаціях . Характерною рисою вертикальних і горизонтальних конфліктів є рівень підпорядкованості опонентів і обсяг влади , яким вони володіють. Вертикальні припускають розподіл влади по вертикалі зверху вниз , що і визначає різні стартові умови учасників конфлікту , наприклад , керівник і підлеглий. При горизонтальних конфліктах передбачається взаємодія рівних за обсягом наявний влади або ієрархічному рівню суб'єктів: керівників одного рівня , фахівців між собою.
Серед можливих суб'єктів горизонтальних і вертикальних конфліктів на підприємстві можна виділити : адміністрацію , управлінський персонал , технічний персонал , допоміжний персонал , структурні підрозділи (відділи , цехи , управління), неформальні групи .
У горизонтальному конфлікті беруть участь особи (суб'єкти), що не знаходяться в підпорядкуванні. Типовий горизонтальний конфлікт - зіткнення між взаємозалежними учасниками, наприклад, функціонально пов'язаними відділами, співробітниками, колегами по роботі. Учасники конфлікту можуть бути і незалежні між собою, але в силу збігу обставин часто контактувати і в результаті можуть мати місце негативні наслідки.
Підставами для виникнення горизонтального конфлікту може бути :
1 . Нераціональний розподіл сфер відповідальності .
2 . Невідповідність інтересів .
3 . Суперництво за обмежені ресурси - фінанси , матеріали , простір.
4 . Підкреслена відмінність в престижності роботи .
5 . Розбіжність цілей .
6 . Незадовільність комунікацій .
Будь-який керівник прагне посилити свою владу і контроль , а підлеглі все більше опираються. Прагнучи захистити свою автономію , підлеглі використовують наступні «способи » впливу на керівництво : приховують від шефа інформацію , надають пасивний опір , гуртуються з колегами , створюють видимість бурхливої роботи або підкреслюють свою незамінність. Такі вертикальні конфлікти можуть виникнути в наступних ситуаціях [ 3 ] :
1 . Ігнорування традицій і норм поведінки , що вже склалися в організації
2 . Вибір наближених та обраних , яким керівник всіляко починає протегувати .
3 . Іронічне ставлення до думки колективу .
4 . Прийняття управлінських рішень під тиском.
5 . Слабке контролювання управлінських ситуацій .
6 . Відсутність інтересу до проблем підлеглих.
7 . Відчуття постійної нестачі часу через безперестанних спроб вирішувати проблеми підлеглих.
8 . Здійснення несвоєчасного контролю над процесом виконання управлінських рішень .
9 . Прийняття рішень , які не враховують характер роботи і взаємин.
10 . Викривлене бачення системи управлінських взаємовідносин
11 . Прийняття управлінських рішень на основі інформації довірених осіб, а не колективу .
Частота виникнення вертикальних конфліктів пов'язана з інтенсивністю спільної діяльності опонентів. У своєму підручнику з конфліктології Анцупов А.Я. і Шипілов А.І. вказують на те , що на шість місяців , пов'язаних з виконанням основних завдань року , перевірками вищестоящими інстанціями , здачею атестацій , підведенням підсумків і т.п. , припадає близько 60 % всіх конфліктів «по вертикалі » , в інший же час , коли діяльність організується звичайним порядком (теж близько шести місяців) , припадає приблизно 40 % конфліктів між керівником і підлеглим. Найбільш конфліктне ланка «безпосередній керівник - підлеглий» на нього припадає понад 50 % конфліктів , на відносини « прямий керівник - підлеглий » припадає 41,7 % конфліктів , на інші відносини підпорядкованості 5,2 % [ 2 ] .
Процес конфлікту відрізняється своєю складністю і неоднозначністю . Безумовно , жодне , навіть саме розвинене підприємство , не здатна в процесі своєї життєдіяльності обійтися без конфліктів. Незалежно від того розвиваються по горизонтальній або по вертикальній спрямованості. На практиці на конфлікт впливає широке коло чинників та осіб . Не можна передбачити , хто надасть вирішальний вплив на процес конфлікту. Однак більший ресурс впливу в будь-якому випадку знаходиться в руках у керівника , при будь-якому вигляді конфлікту саме він повинен взяти на себе обов'язки з аналізу конфліктної ситуації , визначенню поведінки в конфлікті і в підсумку обрати той самий вірний шлях , спосіб вирішення або припинення конфлікту.
4. Попередження конфліктів між керівником і підлеглим
Попередження конфліктів по-вертикалі по А. І. Шипілову
Практика показує, що безконфліктній взаємодії керівника з підлеглими сприяють наступні умови:
В цілях правильної побудови взаємостосунків з підлеглими, грамотної організації управлінської діяльності, а також попередження конфліктів по вертикалі доцільно керуватися наступними правилами: