Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
НОУ ВПО ВОЛОГОДСКИЙ ИНСТИТУТ БИЗНЕСА
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И МАРКЕТИНГА
ДИСЦИПЛИНА "Основы менеджмента"
КУРСОВОЙ ПРОЕКТ
на тему: СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО "НЕФТЕГАЗСПЕЦСТРОЙ"
г. Вологда ул. Новгородская д. 31
Выполнил:
студент Вологодского
института бизнеса
по специальности
"Менеджмент организации" Завьялов - Чепиленко Николай Сергеевич
Старший преподаватель Родионова Татьяна Георгиевна
Вологда 2007
Содержание
Введение…………………………………………………………………………...3
2.2. Основные функции управления………………………………………….13
3.1. Понятие и классификация методов управления………………………..18
3.2. Организационно – административные методы управления…………...19
3.3. Экономические, методы управления……………………………………21
3.4. Социально – психологические методы…………………………………22
3.5. Самоуправление………………………………………………………….24
4. Взаимоотношения организационных полномочий.
4.1. Делегирование, ответственность и полномочия………………………27
4.2. Лимиты полномочий…………………………………………………….28
4.3. Линейные и аппаратные полномочия………………………………….29
4.4. Преграды на пути к эффективному делегированию полномочий……31
4.5. Как преодолеть эти препятствия……………………………………….32
5. Структура ООО "Нефтегазспецстрой"…………………………………….34
6. Совершенствование делегирования полномочий на предприятии ООО "Нефтегазспецстрой"……………………………………………………………35
Выводы…………………………………………………………………………...37
Список литературы………………………………………………………………40
Приложение………………………………………………………………………41
Введение
В наше динамичное время управление организацией – задача не из легких; ее нельзя успешно решить, руководствуясь шаблонными формулами. Менеджеру необходимо знать и понимать общие правила и при этом учитывать огромное множество разных переменных, отличающих ситуации в сфере менеджмента. Необходимость и актуальность исследований, совершенствования организации управления на предприятии идет из прошлого.
Возникновение управления связано с необходимостью достижения целей, требующих коллективных усилий. Оно возникло еще на уровне племенной организации общества. Большинство исследователей сходятся во мнении, что управление возникло на рубеже 17-18 вв. В каждой стране можно отметить специфику управления, обусловленную особенностями национального менталитета и своеобразием исторического развития. В нашей стране к таким особенностям можно отнести создание артелей и общин как специфических форм организации трудовой деятельности, активную роль государства в экономической деятельности, своеобразную роль купечества в культуре страны и православную этику в предпринимательстве в дореволюционной России. Существенную трансформацию претерпела система управления в советский период. Наиболее крупными этапами этой трансформации на макроуровне принято считать военный коммунизм, НЭП, Великий перелом, довоенные пятилетки, управление экономикой во время Великой Отечественной войны (1941-1945 гг.), восстановительный период. Возникновение научного управления связывают с началом ХХ в., с появлением работ Ф. Тейлора, Г. Эмерсона, Г. Форда, А. Файоля и т.д. [4; с. 246].
Знания и исследования из прошлого помогают совершенствованию организации управления в настоящем, а при анализе и выбранной стратегии можно строить планы в будущее. Необходимость исследований ведет к определенным выводам, по которым можно определить правильность выбранного направления.
Актуальностью исследования в области совершенствования организации управления на предприятии является: изучение, понимание правильного направления движения не только фирмы но, и всех работников и каждого в частности. Достигнув определенного этапа в организации, исследуя прошлый опыт, хороший менеджер не останавливается, а именно в настоящем ищет правильный путь в будущее. В принятии правильных решений менеджеру помогает приобретенный опыт и знания, получаемые из различных источников, которые он в свою очередь исследует, как-то совершенствует или просто применяет их на практике. Каждый объект (организация) имеет свою структурную ветвь управления, и на практике нужно не просто знать, как правильно организовать управление на предприятии, но и видеть, осознавать, основную цель предприятия и поставленные для ее достижения задачи.
Актуальность обусловила выбор следующей темы курсового проекта – "Совершенствование организации управления на предприятии".
Целью данного проекта является совершенствование организации управления на предприятии ООО "Нефтегазспецстрой".
Объектом курсового проекта выступил ООО "Нефтегазспецстрой", в качестве предмета избрана организация управления на данном предприятии.
В соответствии с объектом, предметом курсового проекта, для достижения цели необходимо решить следующие задачи:
Для решения поставленных задач, будут использоваться материалы: методические издания, учебные пособия, учебники, справочные пособия и т.д., а так же свой личный опыт работы на предприятии ООО "Нефтегазспецстрой".
Методами исследования данной темы будут считаться изучение и анализ различных литературных источников, а так же свой личный опыт работы на данном предприятии.
1. Теоретические категории менеджмента
В управлении и менеджменте используются одни и те же категории: "объект и субъект управления"; "прямые и обратные связи между объектом и субъектом управления"; "система управления"; "окружающая среда". При рассмотрении основных категорий менеджмента и управления на уровне предприятий (организаций) необходимо учитывать специфику их деятельности и общие задачи функционирования. Объект управления – это управляемая подсистема, т.е. то, чем управляют, т.е. отрасль, предприятие, подразделение и т.п. Субъект управления – это управляемая подсистема, т.е. то, что управляет, т.е. аппарат управления отраслью, предприятием, подразделением. Между субъектом и объектом управления существуют прямые и обратные связи. Прямая связь – это команда, поступающая от субъекта к объекту управления. Обратная связь – информация, поступающая от объекта к субъекту управления, об исполнении команд и состояния объекта управления. Характерной особенностью предприятия (организации) является то, что здесь в качестве субъекта и объекта управления выступают люди. Следовательно, предприятие (организацию) можно рассматривать как социальную систему управления, а отношения управления, складывающиеся в этой системе, как часть производственных отношений. В социальной системе управления объект управления часто называют управляемой подсистемой, субъект – управляющей подсистемой. Социальную систему управления характеризует ряд общих условий. Прежде всего, управляемая система обладает способностью изменять свои параметры (или свойства) под воздействием управляющей системы. При этом для эффективного управления необходимы критерии и показатели, наиболее полно отражающие важнейшие параметры деятельности объекта управления. Субъект управления воздействует на объект в соответствии с определенной целью. Для этого управляющая подсистема должна предвидеть состояние объекта управления после соответствующего воздействия. Для ориентации на определенную цель субъекту управления должна поступать информация о состоянии объекта после воздействия, т.е. в системе управления должны быть четко организованы прямые и обратные связи. И, наконец, любая экономическая система управления должна располагать определенными материальными, трудовыми, финансовыми и другими ресурсами. Специфика социальной системы управления обусловливает особенности управления процессом труда в каждой фирме, что находит выражение в рационализации соединения живого труда с предметами и орудиями труда, в совершенствовании форм и приемов трудовой деятельности, в том числе и в управлении. Вместе с тем для всех предприятий (организаций) все большее значение приобретает социальная сторона управления, которая охватывает различные аспекты управленческого общения, соблюдение этических норм и правил общения менеджера с персоналом. Каждая социальная система управления имеет свою внутреннюю среду и связана со средой (внешней), в которой она существует [4; с. 10-11].
Внутренняя среда организации составляет хозяйственный организм, включающий цели и задачи управления, структуру, технологию и людей, занятых в организации.
Организация может добиться успеха, только взаимодействуя с внешней средой. Существует двадцати факторная модель внешней среды:
Факторы внешней среды влияют на деятельность фирмы, и организация должна быть в соответствии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям среды, чтобы выживать и достигать поставленных целей. Различают среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия:
Внешняя среда характеризуется сложностью, подвижностью и неопределенностью.
Рассмотрим некоторые факторы внешней среды.
Итак, организация – это открытая система, зависящая от взаимообмена ресурсов и результатов деятельности с внешним миром. Руководитель должен учитывать внешнее окружение и его изменения для того, чтобы адаптировать внутреннюю среду к этим изменениям. Изменения, каких – либо внешних факторов неизбежно будут требовать внесения изменений во внутренней среде [2; с. 95-100].
Основные факторы и переменные системы внешней и внутренней среды предприятия представлены в схеме 1.
Функция – широко распространенное слово, имеющее множество значений. Функция (лат. functio) – это обязанность, круг деятельности, назначение, роль. Функция как категория менеджмента характеризует существенный вид управленческой деятельности или объективно необходимый вид отношений между людьми как области проявления сущности менеджмента. Функция менеджмента как возможная область формирования управляющего воздействия предполагает осуществление непрерывных взаимосвязанных между собой действий по выработке средств и методов воздействия и их реализации применительно к решению конкретной проблемы. Поэтому функция рассматривается как объективно необходимая область процесса управления, имеющего временную и пространственную определенность и конечную результативность. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. Анри Файоль, которому принадлежит разработка теории административного управления, в начале ХХ в. выделил пять исходных функций, или элементов, административного процесса. Содержание элементов характеризуется следующим: предвидеть – изучать будущее и устанавливать программу действий; организовывать – строить двойной организм предприятия (материальный и социальный); распоряжаться – приводить в действие персонал предприятия; согласовывать – связывать и объединять, сочетать все действия и все усилия; контролировать – наблюдать, чтобы все происходило сообразно установленным правилам и отданным распоряжениям. Как видим, рассмотренные функции можно назвать чисто административными. Выделение элементов административного процесса как следствие объективного разделения труда и обособление отдельных сфер управленческой деятельности указывает на глубину вклада данной теории в развитии управленческой мысли. Анализ современной литературы и мировой практики менеджмента позволяет говорить о широком использовании функциональной концепции процесса управления. Сущностная характеристика управления – это функция или вид деятельности по руководству людьми. Эту особенность любого вида управления отмечала Мэри Паркер Фоллет в определении менеджмента как обеспечения выполнения работы с помощью других лиц. В процессе развития менеджмента сущность управления получила трактовку "воздействия" на людей для согласования и упорядочения их действий в совместном труде посредством мотивации поведения. Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции, выступающие общим условием управления социальными и социально – экономическими процессами. Процесс воздействия будет реальным при его завершении в производственно – хозяйственной деятельности, где применяются любые средства взаимодействия: цели, стратегии, методы, структуры управления. Поэтому процесс управления может быть рассмотрен как процесс взаимодействия субъекта и объекта управления, где реализуются идеи субъекта, т.е. менеджера. Данная группа функций объединяется процессом выработки и реализации управленческого решения, имеющим универсальные этапы в определенной их последовательности, которые можно трактовать как группы функций менеджмента, т.е. видов деятельности по выработке и реализации управленческих решений. Сущностная особенность менеджмента обусловливает наличие менеджера – субъекта управления, профессионального управляющего, прошедшего специальную подготовку, дающую ему право на выполнение функций по руководству людьми, занятыми производственно – хозяйственной деятельностью. Иначе говоря, менеджер – профессионально подготовленный руководитель или управляющий, имеющий в подчинении группу работников, занимающий постоянную должность, наделенный в определенной сфере деятельности полномочиями по принятии решений и распоряжению ресурсами, а также несущий конкретную ответственность за достижение конечных результатов деятельности предприятия, фирмы, корпорации. В содержании функций менеджмента отражается специфика рыночных отношений участников хозяйственной деятельности, отношений с работодателями, государством, социальными организациями и др. В наибольшей степени рыночные, экономические, процессы и их закономерности проявляются при рассмотрении менеджмента как процесса воспроизводства. Речь идет о воспроизводстве отношений собственности, социальных отношений, воспроизводстве ресурсов и потенциала, особенно кадрового, инвестиционного, научного, информационного [5; с. 146-154].
2.2. Основные функции управления.
Основные функции управления характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности. Главная их особенность в том, что каждая основная функция управления представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально – экономической системы. Состав и взаимосвязь между основными функциями управления представлены в схеме 2. Каждый из шести блоков функций представляет собой обособленный этап процесса управления объектом, фирмой, корпорацией. В каждом блоке два вида функций, взаимосвязанных между собой и взаимодополняющих друг друга. При одном и том же назначении функции каждого блока отражают особенности, характерные для менеджмента разных сфер управляемой деятельности, разных уровней управления и объектов. С учетом приоритетности каждая из основных функций выступает критерием выделения функционального менеджмента как самостоятельного процесса и системы управления. Можно говорить о целевом, стратегическом, мотивационном, корпоративном менеджменте. В то же время весь комплекс основных функций выражает системное представление и законченность процессов управления любой социальной и социально – экономической системы. Функции интересны тем, что в систематизированном виде могут дать полное представление о процессах мотивации, воздействия и взаимодействия от зарождения идей до их реализации, оценки результата и появления последствий. Основные функции характеризуют воздействие, обусловливая его определяющие средства, реализация которых может обеспечить требуемый результат. Поэтому представляется целесообразным рассмотреть содержание основных функций управления.
Функцию контроля, исходя из ее роли в процессе управления, называют функцией обратной связи менеджмента с объектом управления. Значение данной функции обусловлено природой экономической деятельности менеджеров, которые осуществляют процесс управления этой деятельностью и через деятельность людей в соответствии с объективным характером воспроизводственных процессов и с учетом субъективных факторов внешней и внутренней среды, влияющих на это развитие [5; с. 154-169].
3.1. Понятие и классификация методов управления.
Метод управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. По сути, способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения целей организации, выступают как методы менеджмента. Решая ту или иную задачу менеджмента, методы служат целям практического управления, предоставляя в его распоряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей. Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания (комбинации). Следует отметить, что в экономической литературе нет единого толкования содержания, объекта воздействия и классификации методов управления. Одни авторы классифицируют методы управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает, по сути, административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему. Другие характеризуют их по способам и приемам воздействия. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга, находятся в постоянном динамическом равновесии. Направленность методов управления всегда одна и та же – на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности. Следует исходить из того, что в конкретном методе управления определенным образом сочетаются (взаимодействуют) и содержание, и направленность, и организационная форма. В связи с этим можно выделить следующие методы управления: а) организационно – административные, основанные на прямых директивных указаниях; б) экономические, обусловленные экономическими стимулами; в) социально – психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников [1; с. 93-95].
3.2. Организационно – административные методы управления.
Объективной основой использования этих методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления – функция организации, задача организационно – административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Организационно – административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Руководитель представляется здесь как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом право. Организационно – административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются: правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с Трудовым Кодексом и другими законодательными актами. В рамках организации возможны три формы проявления организационно – административных методов:
Как правило, это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления, которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов. По существу организационно-административные методы – это методы принуждения, которые сохраняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность. Анализ содержания управления организацией показал, что, в сущности, вся система пронизана организационно-распорядительной деятельностью. Организационно-административное воздействие включает в себя следующие компоненты: виды и типы воздействия, адресат, постановка задания и определение критерия его выполнения, установление ответственности, инструктаж подчиненных и т.д. Наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий [1; с. 95-98].
3.3. Экономические, методы управления.
Экономическим, методам управления отводится центральное место. Это обусловлено тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей. Принципиальный вопрос коллективной организации труда в фирме – овладение экономическими методами управления, которые применительно к управлению организацией представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющей требованиям коллектива в целом и личности в частности. Чтобы экономические методы управления были действенными, необходимо как минимум обеспечить "отзывчивость" организации на экономические рычаги. Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей, резервов, что особенно важно в переходный к рыночным отношениям период. Речь идет об изменении системы материального стимулирования с учетом экономических интересов всех участников производственного процесса. Проблема здесь в том, чтобы создать условия, при которых бы экономические методы были действенны и целенаправленны. В отличие от организационно – административных экономические методы руководства предполагают разработку общих планово – экономических показателей и средств их достижения. Это своего рода экономический механизм в хозяйственных отношениях. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием (приказы, директивы, указания и т.п.), сколько экономическим стимулированием. На основании экономических методов управления должны развиваться и укрепляться организационно – административные и социально – психологические методы, повышаться профессионализм и культура их применения. Конкретный набор и содержание рычагов экономического воздействия определяются спецификой управляемой системы. В соответствии с этим в управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование [1; с. 98-102].
3.4. Социально – психологические методы.
Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют о том, что если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% - от умения работать с людьми. Зная особенности поведения, характера каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат. Поэтому существенным условием образования и развития трудовых коллективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости. Японские социологи утверждают, что от настроения, желание человека работать и от того, какая морально – психологическая обстановка в коллективе, производительность труда примерно в 1,5 раза может увеличиться или в несколько раз уменьшиться. Недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе, что снижает производительность труда. Чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально – психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально – психологические методы, которые представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет и т.д.). Главная цель применения этих методов – формирование в коллективе положительного социально – психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Другими словами, поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы – человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволит руководителю целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия для труда и, в конечном счете, формировать коллектив с едиными целями и задачами. Основное средство воздействия на коллектив – убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Объектом же социально – психологического руководства в трудовом коллективе являются взаимоотношения работников, их отношение к средствам труда и окружающей среде. Необходимость использования в практике управления организацией социально – психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения. Приемы и способы социально – психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии. Социально – психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально – психологического воздействия которые, в конечном счете, сформируют здоровые межличностные отношения. В качестве основных форм такого воздействия можно рекомендовать: планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и формирование личности, экономическое соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод управления и как форма участия трудящихся в управлении, различного рода ритуалы и обряды [1; с. 102-105].
3.5. Самоуправление.
Одна из важнейших задач в развитии организации – создание наиболее благоприятных условий для реализации возможностей человека. Его возможности появятся, благодаря внедрению механизма, предусматривающего широкие права самостоятельных хозяйственных звеньев, и их трудовых коллективов, в сочетании с высокой ответственностью за конечные результаты работы, и развитыми формами демократического управления (самоуправления). Самоуправления трактуется нами как демократизация управления, обеспечивающая работникам возможность участвовать в принятии решений, влиять на положение дел в организации. Понятие "самоуправление" выражает довольно устойчивый тип социального образования или общественных отношений. Полностью самоуправляемой считается система, не имеющая над собой ни одного вышестоящего органа управления (например, частная фирма). Самоуправление на любом уровне управления представляется как процесс превращения человека, всего трудового коллектива из объекта управленческой деятельности в ее субъект. Это особый вариант организации управления, когда коллектив сам решает вопросы комплектования бригады либо иного коллективного формирования, распределения трудовых функций и совместного заработка. Характер самоуправления в рыночных структурах независимо от его проявления объективно способствует развитию и совершенствованию самоуправления, так как личный экономический и социальный интерес каждого участника производственного процесса ставится в зависимость от эффективности управления организацией в целом. Коллективная материальная и моральная заинтересованность побуждает всех членов трудового коллектива участвовать в обсуждениях всех аспектов хозяйственной деятельности, принятии и реализации управленческих решений только на коллективной основе. Обязательным становится и участие в проведении учета и контроля за мерой труда и потребления, сохранением товарно–материальных ценностей. Самоуправление предусматривает не только выбор и самостоятельное принятие коллективом тех или иных решений, но и их обязательное выполнение его членами. Кроме того, каждый член коллектива несет личную ответственность за выполнение решений. Все зависит от уровня и форм производственной демократии. Основными формами такой демократии являются:
Самоуправление возможно только в таких экономических условиях, в которых каждый работник и трудовые коллективы реализуют себя в качестве субъектов собственности. В условиях самоуправления труд соединяется с управлением через отношения собственности. Так как экономической формой их реализации является полный хозрасчет, то более благоприятные условия для развития самоуправления складываются на нижнем уровне, где хозрасчетные отношения проявляются наиболее значимо. Развитие и внедрение полного хозрасчета и самофинансирования подводит прочный экономический фундамент под процессы самоуправления и демократизации всей деятельности коллектива [1; с. 105-109].
4. Взаимоотношения организационных полномочий.
4.1. Делегирование, ответственность и полномочия.
Делегирование полномочий – основной процесс, благодаря которому менеджмент определяет формальные взаимоотношения людей в организации. Путем делегирования полномочий и задач менеджеры распределяют работу и решают, кто с кем будет сотрудничать, и кто кому подчиняться. Для реализации планов кто-то должен выполнить каждую задачу, связанную с достижением целей организации. В связи с этим менеджмент должен найти эффективный способ комбинирования основных переменных задач и людей. Этому способствуют постановка целей и поддержка их политикой, стратегией, процедурами и правилами; важную роль играют также мотивация и контроль. Но организация – это управленческая функция, которая теснее других и наиболее явно связана с систематической координацией множества организационных задач и, следовательно, формальных взаимоотношений выполняющих их людей.
4.2. Лимиты полномочий.
По определению полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы и командовать людьми. В организации эти лимиты обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, либо доносятся до подчиненного устно. Лицо, выходящее за эти пределы, превышает свои полномочия, даже если это ему абсолютно необходимо для выполнения порученных ему задач. В общем и целом, лимиты полномочий по мере повышения по иерархической лестнице организации расширяются, но даже высшее руководство имеет ограниченные полномочия. Председатель совета директоров и президент акционерной компании открытого типа ответственны перед акционерами; высшие корпоративные чины не имеют права повышать себе зарплату и использовать организационные ресурсы без одобрения совета директоров. Существует также множество внешних ограничений. Например, законы запрещают менеджерам сознательно делегировать обязанности, исполнение которых может привести к серьезным травмам рабочих, даже если организационной политикой данная сфера не оговорена; они запрещают также использовать организационные ресурсы на взятки и политический подкуп [6; с. 289].
4.3. Линейные и аппаратные полномочия.
Линейные полномочия – полномочия, которые передаются непосредственно от вышестоящего лица к нижестоящему и далее к их подчиненным. Именно они дают менеджеру законно закрепленную власть направлять своих непосредственных подчиненных на достижение конечных целей. Менеджер, обладающий линейными полномочиями, также имеет право в определенных пределах, установленных организацией, законом или традицией, принимать решения и действовать, не согласовывая свои действия с начальством. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Этот процесс называют скалярным. Поскольку полномочия обычно передаются путем такого процесса, созданная в результате иерархия называется скалярной цепью, или цепью инстанций (см. схему 3). Судя по всему, самым наглядным примером такой цепи является иерархия военных организаций. Военные разных званий четко отличаются один от другого мундирами и знаками отличия, и иерархия здесь очевидна во всем [6; с. 290-293].
Типы аппаратных (штабных) полномочий. Долгие годы аппаратный (штабной) персонал в современных организациях был относительно ограниченным. Но технологии начали развиваться очень быстро, а внешняя бизнес – среда стала все более изменчивой и сложной, многим организациям потребовалось все больше специалистов самой разной квалификации: эксперты по контролю качества, программисты, специалисты по тренингам торгового персонала и юристы, обеспечивающие соблюдение государственных норм. Чтобы удовлетворить все потребности организаций, была расширена и модифицирована концепция аппарата, и сегодня в организациях существует множество типов и вариаций аппаратных (штабных) полномочий. Административный аппарат выполняет в современных организациях множество функций, перечислить их просто невозможно. Однако можно разделить штабной аппарат на два либо три базовых типа, основываясь на его функциях: консультативный, сервисный и личный аппарат, который иногда считают вариацией сервисного. Однако следует помнить, что на практике резкую границу между ними провести трудно.
4.4. Преграды на пути к эффективному делегированию полномочий.
Делегирование полномочий требует эффективных коммуникаций. Менеджер имеет обязанности, которые должны выполнять его подчиненные; и они должны четко понимать, чего хочет начальник. Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Менеджер должен уметь убеждать подчиненных выполнять их задачи эффективно, и успех в этом зависит от обеих сторон коммуникаций. Признавая это, исследователь У. Ньюман перечислил ряд причин, по которым менеджеры не хотят делегировать полномочия, а подчиненные стараются уйти от дополнительной ответственности. Пять причин нежелания менеджера делегировать полномочия (по Ньюману):
Шесть причин, по которым подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования (по Ньюману):
4.5. Как преодолеть эти препятствия.
Тот факт, что делегирование полномочий за частую неэффективно, несмотря на то, что его важность общепризнанна, - яркое свидетельство того, насколько трудно преодолеть перечисленные выше и другие препятствия. Некоторые из них коренятся глубоко в человеческой психике. К ним относятся стремление к безопасности, неприятие риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому человеку задание, за выполнение которого отвечаешь, и т.д. Эти проблемы самые трудные; чтобы их преодолеть, и менеджеры, и их подчиненные должны разобраться в себе, признать свои страхи и постараться от них избавиться. Подчиненный мало что может сделать, чтобы устранить эти психологические барьеры своего начальника. Излишне беспокойного начальника, не убедят даже всегда отличные показатели эффективности труда подчиненного. Однако сами менеджеры могут сделать очень многое как для повышения эффективности своей деятельности в этом направлении, так и для устранения психологических барьеров своих сотрудников. Прежде всего, менеджер может создать систему контроля, позволяющую ему избежать расширения полномочий его подчиненных. Можно также четко выявить свои проблемы и развить навыки в области лидерства и умения влиять на людей. Они могут повысить уверенность подчиненных в себе, оказывая им больше доверия. Поможет также отсутствие громкой критики подчиненных. Возможно, самые важные факторы эффективного делегирования полномочий – это четкие коммуникации, принцип соответствия и позитивные стимулы. Если подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует менеджер, возможно, причина в недостаточно четких коммуникациях. Эффективные коммуникации – непременное условие эффективного делегирования полномочий. Далее, для эффективного делегирования полномочий необходимо обеспечить соответствие между полномочиями и ответственностью, т.е. руководство должно предоставить работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за выполнение которых он теперь отвечает. Это явление называется принципом соответствия. Из этого следует, что работник берет на себя ответственность только за задачи в рамках делегированных ему полномочий. Расширение ответственности, как правило, приводит к увеличению объема работы и усилению риска, а большинство людей отнюдь к этому не стремятся. В этой ситуации обычный человек вполне обоснованно ожидает какого-либо вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях явное стремление расширить ответственность подчиненных не подкрепляется соответствующей системой стимулирования. Следовательно, отсутствие позитивных стимулов при расширении сферы ответственности зачастую блокируют попытки распределить полномочия. Такие вознаграждения могут проявляться в разных формах: дополнительная оплата, повышение по службе, похвала, особый статус, улучшенные условия труда и т.д. Главное, чтобы подчиненный видел четкую связь между расширением ответственности и удовлетворением своих личных потребностей. Не менее важно для высшего руководства создать систему вознаграждения менеджеров за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации [6; с. 303-304].
5. Структура ООО "Нефтегазспецстрой".
Фирма ООО "Нефтегазспецстрой" создана 1 сентября 2005г, в состав предприятия входят семь учредителей, директором предприятия является член учредительского состава. Основной деятельностью предприятия является строительство магистральных трубопроводов и разводящих сетей газопровода. ООО "Нефтегазспецстрой" выполняет функции генподрядной организации, преимущественно в Вологодской области.
Штатное расписание ООО "Нефтегазспецстрой": директор, заместитель директора, финансовый директор, советник, главный бухгалтер, бухгалтер, юрист, ведущий специалист отдела материально – технического обеспечения, инженер производственного отдела с исполнением обязанностей кассира, начальник сметно–договорного отдела, инженер-сметчик, водитель.
Списочный состав ООО "Нефтегазспецстрой": директор, заместитель директора, финансовый директор, главный бухгалтер, советник, инженер производственного отдела с исполнением обязанностей кассира, ведущий специалист отдела материально – технического обеспечения, водитель. Функции сметно–договорного отдела, должностные обязанности бухгалтера, секретаря и инженера отдела кадров исполняет финансовый директор.
Директор предприятия считает, что именно финансовый директор должен владеть всей информацией о предприятии. Поэтому выполнение функций сметно-договорного отдела, бухгалтера, секретаря и инженера отдела кадров возлагаются на финансового директора, которые не предназначенные для его должности. Такое делегирование полномочий приводит к дополнительной нагрузке сотрудника, где в свою очередь из-за обилия информации упускаются определенные моменты, отрицательно влияющие на работу фирмы.
В ООО "Нефтегазспецстрой" функциональная структура управления. Структура организации имеет вид согласно схеме 5.
6. Совершенствование делегирования полномочий на предприятии ООО "Нефтегазспецстрой".
В связи с подпунктом 4.4. "преграды на пути к эффективному делегированию полномочий", можно соотнести проблему, изложенную в пункте 5. "Структура ООО "Нефтегазспецстрой" с новой формулировкой к причинам Ньюмана. Эта причина пойдет в раздел "пять причин нежелания менеджера делегировать полномочия" где шестая причина будет звучать так, делегирование полномочий невозможно из-за отсутствия в списочном составе должностных лиц.
В идеале, делегирование полномочий на предприятии ООО "Нефтегазспецстрой" должно выглядеть так:
В связи с вышеизложенным, можно рассмотреть структуру предприятия ООО "Нефтегазспецстрой" в идеале на схеме 6. Согласно данной структуре с финансового директора автоматически снимется дополнительная нагрузка. Снятая нагрузка позволит финансовому директору заниматься своими прямыми обязанностями, что и будет способствовать лучшему функционированию организации.
Другими словами, директор предприятия не будет делегировать полномочия, не имеющие прямого отношения к должности финансового директора, загружая его ненужными функциями. Где в свою очередь финансовый директор, как и директор предприятия, будет делегировать свои полномочия непосредственно тем людям, которые отлично справятся с указаниями вышестоящего руководства.
Выводы
Подводя итоги проведённой нами исследовательской работы, следует сказать, что важнейшими категориями менеджмента являются: объект и субъект управления, прямые и обратные связи, система управления, окружающая среда. Необходимо учитывать специфику их деятельности и общие задачи функционирования. Объект управления – это управляемая подсистема (отрасль, предприятие, подразделение и т.п.). Субъект управления – это управляемая подсистема (аппарат управления отраслью, предприятием, подразделением). Каждая социальная система управления имеет свою внутреннюю среду и связана со средой (внешней), в которой она существует.
Внутренняя среда организации составляет хозяйственный организм, включающий цели и задачи управления, структуру, технологию и людей, занятых в организации. Внешняя среда, это внешнее окружение фирмы, т.е. то, что находится за пределами ее территории.
Рассматривая функции управления можно сказать, что функция менеджмента как возможная область формирования управляющего воздействия предполагает осуществление непрерывных взаимосвязанных между собой действий по выработке средств и методов воздействия и их реализации применительно к решению конкретной проблемы. Поэтому функция рассматривается как объективно необходимая область процесса управления, имеющего временную и пространственную определенность и конечную результативность. Наиболее типичными функциями управления являются: целепологание, стратегопологание, планирование, регулирование, организация, координация, мотивация, стимулирование, гуманизация, корпоративность, контроль и оценка.
Раскрывая методы управления в менеджменте, можно сказать, что метод управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. Самыми основными методами управления являются: а) организационно – административные, основанные на прямых директивных указаниях; б) экономические, обусловленные экономическими стимулами; в) социально – психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников; г) самоуправление.
В исследовательской работе были проанализированы взаимоотношения организационных полномочий. Основными составляющими являются делегирование, ответственность и полномочия. Делегирование заключается в поручении задач и полномочий другому лицу, принимающему на себя ответственность за них. Ответственность, обязательство выполнять задачи и отвечать перед начальником за их успешное завершение, делегировать нельзя. Пока работник фактически не принимает на себя ответственность, делегирование полномочий остаётся лишь намерением. Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых работников на выполнение задач. Если они переданы лицам, имеющим право отдавать приказы, - это линейные полномочия. Полномочия ограничиваются планами, процедурами, правилами и устными приказами начальников, а также факторами внешней среды, в частности законами и культурными ценностями. Лимиты формальных полномочий часто превышаются из-за власти и наличия неформальных структур. Говоря о функциях административного аппарата, можно сгруппировать штабной аппарат: консультативный, сервисный и личный. Необходимо не забывать, что делегирование редко бывает эффективным, если менеджер не придерживается принципа соответствия, согласно которому объём полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.
Рассматривая структуру ООО "Нефтегазспецстрой", следует сказать, что она имеет функциональную форму. Проблема в фирме, заключается в том, что делегирование полномочий, от директора предприятия минуя компетентные лица, передаются непосредственно финансовому директору. Например: вместо того, чтобы указание директора выполнялось главным бухгалтером, выполняется финансовым директором, а должно выполняться либо главным бухгалтером, либо бухгалтером.
Описывая усовершенствование делегирования полномочий на предприятии ООО "Нефтегазспецстрой" можно сделать следующие выводы: необходимо расширение списочного состава предприятия и делегирование полномочий и ответственности новым сотрудникам, снимая тем самым нагрузку с финансового директора.
Список литературы
ПРИЛОЖЕНИЕ
Схема 1.
Основные факторы и переменные системы внешней и внутренней среды предприятия.
Факторы внешней среды косвенного воздействия:
Факторы внешней среды прямого воздействия:
Поставщики Потребители
Конкуренты (выравнивание Качество рабочей силы
условий конкуренции)
Информация (улучшение информационного обеспечения бизнеса, рефор-
мирование бухгалтерского учета и статистики)
Контактные аудитории (качество налоговой системы и уровень налогового
бремени, компетентность и политика центральных и местных властей,
улучшение условий хозяйствования и др.)
Технологические Экологические Социальные
Схема 2.
Взаимосвязь между основными функциями менеджмента.
Схема 3.
Цепь инстанций.
Схема 4.
Личный и консультативный (или сервисный) аппарат.
Схема 5.
Структура организации ООО "Нефтегазспецстрой".
Схема 6.
Структура организации ООО "Нефтегазспецстрой" в идеале.
Юридические (защищенность и определение прав собственности, уровень договорной дисциплины, уровень законности и правопорядка и др.) Демографические.
Политическая стабильность и предсказуемость. Экономические (открытость экономики, уровень монополизации рынков, уровень развития инфраструктуры, дерегулирование экономики и др.)
Оценка
Внутренняя среда предприятия:
производство, маркетинг, финансы, бухучет, персонал, межличностные отношения, организационные и управленческие структуры (цеха, лаборатории, плановый, финансов и бухучета, маркетинга и др.), ресурсы и культура.
Контроль
Стратегопологание
Целепологание
Планирование
Регулирование
Организация
Координация
Мотивация
Стимулирование
Гуманизация
Корпоративность
Президент
Б
А
Личный аппарат президента
Б
Б
В
В
В
В
В
Г
Г
Г
Г
Г
Г
Д
Д
Д
Д
Д
Д
Д
Д
Д
Вице-президент по вопросам планирования
Менеджер по долгосрочному планированию
Помощник по юридическим вопросам
Системный аналитик
Специалист по составлению экономических прогнозов
Директор
Заместитель директора
Финансовый директор
Главный бухгалтер
Советник
Водитель
Ведущий специалист отдела материально-технического обеспечения
Инженер производственного отдела с обязанностями кассира
Инженер производственного отдела с обязанностями кассира
Ведущий специалист отдела материально-технического обеспечения
Водитель
Советник
Главный бухгалтер
Финансовый директор
Заместитель директора
Директор
Сметчик
Бухгалтер
Секретарь
Инженер отдела кадров