Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Учреждение образования Федерации профсоюзов Беларуси
Международный институт трудовых и социальных отношений
Витебский филиал
Факультет экономики и права
Кафедра экономики и менеджмента
теоретические основы
менеджмента
Конспект лекций
для студентов дневной и заочной форм обучения
специальности 1-26 02 02 «Менеджмент»
Витебск, 2007
Печатается по решению научно-методического совета Витебского филиала Учреждения образования Федерации профсоюзов Беларуси
«Международный институт трудовых и социальных отношений»
ББК 65.052.21я73
Автор: доц. Стаценко А.Г.
Рецензент: Бекиш Е.И.
Теоретические основы менеджмента. Конспект лекций для студентов дневной и заочной форм обучения специальности 1-26 02 02«Менеджмент». – Витебск: ВФ УО ФПБ «МИТСО», 2007. – 144с.
Конспект лекций по курсу «Теоретические основы менеджмента» для студентов дневной и заочной форм обучения специальности 1-26 02 02 «Менеджмент» включает лекции согласно учебно-тематического плана по изучаемой дисциплине. С целью закрепления прочитанного после каждой темы приводятся вопросы для самопроверки, а также список литературных источников.
© Витебский филиал Учреждения образования Федерации профсоюзов
Беларуси «Международный институт трудовых и социальных отношений»
СОДЕРЖАНИЕ
|
Введение |
4 |
|
Лекция 1. Введение в менеджмент |
5 |
|
Лекция 2. Принципы, законы и закономерности менеджмента. Эволюция управленческой мысли |
11 |
|
Лекция 3. Организация как объект управления. Целепостановка в управленческой деятельности |
22 |
|
Лекция 4. Общее понятие функций управления и их классификация |
27 |
|
Лекция 5. Регламентация функций управления в должностных инструкциях |
37 |
|
Лекция 6. Понятие и сущность организационно-управленческих структур. Принципы построения организационно-управленческих структур, классификация структур |
39 |
|
Лекция 7. Механистические, органические и новые структуры управления |
50 |
|
Лекция 8. Сущность, классификация методов управления |
56 |
|
Лекция 9. Разновидности методов управления и их характеристика |
64 |
|
Лекция 10. Сущность и типология управленческих решений. Коммуникации и информация |
72 |
|
Лекция 11. Технология подготовки и выбора решений. Организация контроля и исполнение принятых решений |
79 |
|
Лекция 12. Особенности организационных структур управления на современном этапе |
85 |
|
Лекция 13. Технические средства управления и АСУ |
89 |
|
Лекция 14. Организация управления государственными предприятиями и предприятиями предпринимательской деятельности |
95 |
|
Лекция 15. Организация управления акционерными обществами |
103 |
|
Лекция 16. Управленческий труд и менеджеры |
109 |
|
Лекция 17. Разработка и проведение кадровой политики на предприятии |
116 |
|
Лекция 18. Понятие стиля руководства и факторы, влияющие на его формирование. Стиль и методы работы руководителей |
124 |
|
Лекция 19. Эффективность менеджмента. Экономические методы управления |
129 |
|
Лекция 20. Ценовая политика фирмы. Цены и механизм ценообразования |
134 |
|
Список используемых источников |
141 |
Рыночная экономика выдвигает в ряд первостепенных задач развития предприятия кардинальное улучшение уровня профессиональной подготовки управленческих кадров, получение новых знаний и приобретение практических навыков делового предпринимательства. В новых хозяйственных условиях руководитель и специалист любого уровня должны обладать достаточной эрудицией по организации управления производством, в короткие сроки внедрить эффективные процессы в управленческую деятельность, направленной на значительное снижение затрат ресурсов, повышения качества продукции и услуг, а также находить новые управленческие решения в достижении эффективного и конкурентоспособного конечного результата деятельности на управленческом объекте.
Постоянно усложняющаяся ситуация на рынках и предприятиях сегодня не позволяет принимать безошибочные управленческие решения без глубокого знания принципов эффективного функционирования управления организацией без знания теоретических и практических проблем. Рыночные отношения меняют взгляды на природу, роль, сущность и значение труда руководителя. На первое место выдвигается самостоятельность, инициативность, предприимчивость, творческое мышление, готовность к разумному риску. Ответ на эти вопросы и приобретение необходимых знаний содержится в науке менеджмент.
Дисциплина «Теоретические основы менеджмента» имеет исключительно важное значение при подготовке менеджеров с разносторонним уровнем знаний по осуществлению деятельности, в том числе и производственной.
Основная цель дисциплины «Теоретические основы менеджмента» - дать основополагающее представление и знания по основам современного менеджмента, его наиболее важным вопросам организации и умения осуществлять управленческую деятельность в условиях постоянно меняющейся экономической обстановки.
Изучив дисциплину «Теоретические основы менеджмента» студент должен иметь достаточный объем знаний чтобы:
В соответствии с учебным планом подготовки специалистов по специальности «Менеджмент» по дисциплине «Теоретические основы менеджмента» студенты должны изучить такие общепрофессиональные специальные предметы, как «Производственный менеджмент», «Экономика предприятия», «Предпринимательский менеджмент», «Стратегический менеджмент», «Менеджмент качества», «Основы маркетинга», «Управление персоналом», «Охрана труда» и др. и выработать у себя специальное сознание и полноценную ответственность за эффективное применение управленческого труда на всех его уровнях.
лекция 1. Введение в менеджмент
Вопросы:
1. Сущность и содержание понятий менеджмента и управления
Переход к рыночной экономике поставил перед субъектами хозяйственной деятельности задачу самим решать вопросы производства, реализации продукции, получения прибыли. Переход общества от общественной формы собственности к рыночным отношениям, т.е. к изменениям во всем нашем жизненном укладе, потребовал изменений в нас самих. Чтобы справиться с этими изменениями, необходимо переориентировать сложившийся опыт знания с учетом изменений овладения новыми подходами, знаниями и опытом вести дело в новых условиях.
Важной частью таких знаний, овладение ими и использование на практике для получения необходимого результата, является наука и искусство под названием менеджмент. Это английское слово, происходит от корня латинского слова «makys» - рука. Сегодня оно известно почти каждому образованному человеку, связанному с производством и бизнесом.
В распространенном понимании менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент – по-русски «управление» - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. И, наконец, менеджмент – собирательное от менеджеров – это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.
Менеджмент возник в Америке с появлением переселенцев. Первоначально он означал умение рачительно вести домашнее хозяйство. С развитием общества развивается экономика, производство, возникло много профессий труда и потребность в управленческой деятельности. Таким образом, менеджмент превратился в самостоятельную форму человеческой деятельности – управление производством. Значимость менеджмента в развитом мире была особенно ясно осознана в 30-е годы ХХ века, когда стало очевидным, что менеджмент превратился в профессию менеджера, область знаний - в самостоятельную научную дисциплину, а социальный слой менеджеров - весьма влиятельную общественную силу.
В настоящее время широкий общественный интерес к профессии и науке менеджмент обусловлен развитием школы бизнеса и приоритетами таких отраслей, как энергетика, транспорт, телекоммуникации и в непроизводственной сфере, образование, издательское и информационное дело, компьютеризация и развитие рыночной экономики, где особенно важны наряду с вертикальными, горизонтальные связи, эффективность управления для получения целевого коечного результата.
Для понимания содержания и сущности менеджмента рассмотрим место понятия «менеджмент» в рыночной экономике.
В общем плане под рыночной экономикой понимают рациональное ведение хозяйства, первичным звеном которого является предприятие, основанное на частной собственности. Производственные структуры в рыночной экономике могут быть различные: предприятия малого бизнеса, различные общества с ограниченной ответственностью, фирмы, акционерные общества, корпорации и др., но во всех предприятиях понятие менеджмент входит как особый вид деятельности руководителей, специалистов, осуществляющих управление работой соответствующих коллективов. В широком смысле слова, менеджер, он же бизнесмен или предприниматель (когда он возглавляет единичное, частное предприятие), означает человека, занимающегося активной деятельностью, приносящей ему в случаях успеха материальные блага: доход, прибыль, высокую заработную плату, дивиденды, премии. В этом проявляется сущность понятия менеджмента как управления.
В экономическом понимании менеджмент представляет собой управление, основывающееся на учете объективных экономических законов и их использование в каждом конкретном производстве, организации. Менеджера же рассматривают как руководителя, который путем управления оказывает влияние на подчиненных. Часто категории руководства и управления рассматривают как синонимы. Однако управление – более широкое понятие. Его можно определить как умственную и физическую деятельность, которая приводит к тому, что подчиненные выполняют необходимые поручения и решают определенные задачи
В широком понимании управление – это процесс планирования, организации, координации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации. В этом заключается сущность управления, т.е. речь идет об организации труда руководителей по координации деятельности структурных подразделений и исполнителей для получения конечного результата.
2. Предмет, методы и задачи науки управления
Управление как предмет науки предполагает упорядочение всех элементов и уровней в системе управления. А управление экономикой рассматривается как социально-экономическая система. Система, как известно, предполагает наличия субъекта (управляющая система) и объекта (управляемая система). В этом случае субъектом управления являются менеджеры, объектом – производство и работающие на нем люди.
В содержание управления как науки входит характеристика обоих элементов (объекат и субъекта), системы связей между ними, т.е. характеристика самого механизма управления. Под механизмом понимается внутреннее устройство, его еще называют хозяйственным механизмом управления. Хозяйственный механизм включает экономический и организационный механизмы управления. Экономический – основывается на системе экономических законов и принципов управления, а также экономических методов управления, таких как цены, финансы прибыль, фонды, собственность, ресурсы, маркетинг. Организационный механизм управления – структура управления, кадры управления, управленческие решения, техника и технология управления, научная организация управления, правовые основы, факторы эффективности управления.
Для организации управления используются методы. Слово «метод» греческого происхождения (methodos), что в переводе означает способ достижения какой-либо цели. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.
Методы управления подразделяются по направлению, содержанию, организационной форме.
Направленность предусматривает ориентирование управления на систему (объект) и на управление фирмой, отделом, компанией.
Содержание – специфика приемов и способов воздействия.
Организационная форма – это воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию прямо или косвенно (постановка задачи и создание стимулирующих условий).
Функциональным методом научного управления является научный метод. Он состоит из этапов: наблюдение, формирование гипотезы, верификация.
а) Наблюдение. Речь идет об объективном сборе и анализе информации по проблеме управления ситуацией. К примеру, если рассматривать зависимость между потребностью в изделиях и уровнем запасов, то руководитель должен оценить, как изменяется уровень запасов от спроса.
Рис. 1.1. - Научный метод управления
б) Формирование гипотезы. Формируя гипотезу, исследователь выявляет имеющиеся альтернативы – варианты действий, их последствия для ситуации, а также делает прогноз, основанный на этих наблюдениях. Цель – установление взаимосвязи между компонентами проблемы.
в) Верификация – подтверждение достоверности. Исследователь проверяет гипотезу, наблюдая результаты принятого решения. Если они не подтверждаются, то процесс начинается сначала. Если подтверждения наблюдений достоверны, то происходит решение намеченных управлением действий.
Применяя научный метод в управлении необходимо помнить, что организация – это открытая система, состоящая из взаимосвязанных частей.
Методы управления в менеджменте определяются поставленными задачами на предприятии. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в заранее установленные сроки.
Процесс постановки задач одновременно осуществляется на всех уровнях управления при обязательном их согласовании в виде логической последовательности: действия руководителя фирмы поведение работников производственная деятельность коллектива результативность работы фирмы.
На каждом из уровней ставятся свои задачи по выполнению заданий и распоряжений вышестоящих органов, соблюдения законов и постановлений, распоряжений и приказов руководителей в целях оптимизации производственных процессов. Помимо этих задач ставятся задачи производственно-экономической, технологической и социальной деятельности предприятия. Эти задачи доводятся до персонала в виде организационно-распорядительных заданий, включающих в себя условия, обеспечивающие выполнения поставленных задач, виды и типы воздействия на исполнителей, адресность, определение критерия выполнения, установление ответственности и контроль за выполнением, стимулирование выполнения и получение по всем этим направлениям необходимой информации.
организацией
Центральным моментом системно-ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на организацию в данное время. Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются системами. Машины, компьютеры, телевизоры – все это компоненты системы. Поскольку люди также входят в организации, которые используют машины, технологии, ресурсы для работы, они называются социотехническими системами. Управляя организациями как системами, менеджер в зависимости от возникших ситуаций принимает определенные решения.
Системно-ситуационный подход дал возможность прямо приложить науку к конкретным условиям и ситуациям. Центральным фактором подхода является сама ситуация, т.е. комплекс обстоятельств, влияние которых на организацию в данное конкретное время самое сильное. Ситуация находится в центре внимания руководителя, что вынуждает его мыслить ситуационно. Именно это помогает руководителю выбрать тот метод управленческого воздействия, который в данной ситуации будет в наибольшей мере способствовать достижению цели организации.
Системно-ситуационный подход не отрицает правильности теоретических концепций управления с момента их возникновения и до настоящего времени системно-ситуационный подход следует рассматривать как способ мышления об организационных противоречиях и их устранении. Он не отрицает концепции процесса управления, характерной для всех организаций, но утверждает, что хотя общий процесс одинаков, конкретные методы воздействия, которые использует руководитель для достижения эффективности цели организации, могут быть абсолютно разными. Таким образом, системно-ситуационный подход эффективно увязывает конкретные приемы и научные воззрения с конкретными ситуациями для достижения целей организации. Оптимальное решение есть функция факторов среды в самой организации (внутренние переменные) и в окружающей среде (внешние переменные). В данном подходе сделана попытка интегрировать отдельные аспекты исторически предшествующих школ управления путем сочетания отдельных приемов.
Методология системно-ситуационного подхода может быть представлена как четырехшаговый процесс:
Таким образом, менеджер, используя в управлении системно-ситуационные подходы, должен уметь отбирать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект, для конкретных ситуаций, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем.
4. Уровни управления, их характеристика
Несмотря на то, что все руководители организации (фирмы) выполняют управленческие действия в организации, не все они занимаются одними теми же видами трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координацию работы других руководителей, которые в свою очередь координируют работу низового уровня и так далее до уровня руководителя, который управляет непосредственно рядовыми работниками. Такое вертикальное разделение труда образует уровни управления (рис. 1.2.).
|
Институционный уровень Управление высшего звена |
|
Управленческий уровень Управления среднего звена |
|
Технический уровень Управление низшего звена |
Рис. 1.2. - Уровни управления
Высший уровень может быть представлен Советом директоров, президентом, вице-президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, отвечают за принятие важнейших решений, выработку политики организации и способствуют ее практической реализации. Руководители среднего звена управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разрабатывающей высшим руководством, и отвечают за доведение заданий до подразделений и отделов, а также до их исполнителей. Это руководители отделений, директора дочерних предприятий, начальники функциональных отделов. Низший уровень – это руководители, находящиеся непосредственно над рабочими и другими работниками низшего звена. Это мастера, бригадиры, контролеры и другие администраторы, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.
На всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительские функции. Уровням управления соответствуют уровни менеджмента:
- высший менеджмент (стратегические решения, оперативные решения),
- средний менеджмент (распоряжения, оперативные решения)
- низовой менеджмент (исполнительные работы)
Практика управленческой деятельности показывает, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только управленческие, но и исполнительские функции. Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается. На высшем уровне исполнение занимает 10% общего рабочего времени, на среднем – 50%, на низшем – 70%. Таким образом, управленческий труд – это вид общественного труда, основной задачей которого является управление по обеспечению целенаправленной, скоординированной деятельности всего трудового коллектива в целом для осуществления намеченных (поставленных) целей.
Контрольные вопросы
Список используемых источников
лекция 2. Принципы, законы и закономерности менеджмента. Эволюция управленческой мысли
Вопросы:
Принципы – это правила, которыми руководствуются в любом виде деятельности, в том числе и в менеджменте. Они, как правило, отражают существующие черты экономической системы, в рамках которой действуют.
Так, в социалистической экономике, основанной на общественной (государственной) форме собственности на средства производства ведущими (основными) принципами были: плановость хозяйства, единство политики и экономики, демократический централизм, подчиненность индивидуальных интересов общим, использование экономических, моральных и социальных мер поощрения НОТ и т.д.
Менеджмент в условиях рыночной экономики базируется на следующих принципах:
Принципы менеджмента делятся на три группы:
В числе принципов первой группы можно назвать: прибыльность, маркетинговый менеджмент, структуры управления (линейная, функциональная) плановости, научной организации труда, компьютеризации. Плановость в рыночной экономике основывается на экономической свободе товаропроизводителя и экономическом самоопределении личности. Принципы наученной организации труда, инноваций и структурных изменений основываются на законе рыночной конкуренции.
Вторая группа принципов связана с отношениями между руководителями различных рангов и членами производственных коллективов организации. Ориентация на человека является основой менеджмента. Стратегия взаимоотношений под общим понятием человеческого фактора (человеческих отношений) включает:
- партнерство между руководителем (менеджером) и руководимым им коллективом;
- целевая установка на создание менеджером лучших условий труда;
- делегирование полномочий (децентрализация управления);
- отказ от привилегий;
- расширение сфер общения с подчиненными;
- экономические, моральные, социальные поощрения.
Партнерство – замену жестких отношений подчиненности отношениями доверия.
Делегирование (децентрализация) – передача прав подчиненным самостоятельно принимать решения на более низком уровне подчиненности.
Лучшие условия – создание хорошего микроклимата, сохранять социальные, моральные и культурные ценности на предприятии.
Моральные принципы лежат в основе повышения производительности труда.
Третья группа принципов связана с формированием личности и имеет большую социально-педагогическую значимость. Это базисная группа принципов в плане функционирования первых двух. Обеспечить выполнение первых двух групп принципов невозможно без хорошо подготовленного, обладающего соответствующими качествами руководителя. А поэтому принцип подготовки кадров в менеджменте имеет первостепенное значение.
Принципы 20-х годов ХХ столетия.
В Европейском направлении школ научного менеджмента, относящихся к III периоду развития науки управления – менеджмента, самой яркой фигурой, разработчиком школой научного менеджмента А.Файл в 20-х годах ХХ века. Он разработал 14 принципов менеджмента, за что американцы называют его отцом менеджмента:
Закон и закономерности управления экономикой являются объективной экономической категорией. Они определяют форму структуру, процесс управления. В науке под законом понимаются отношения, которые носят характер устойчивых, объективных, существенных, необходимых и повторяющихся при определенных условиях явлений. Законы, таким образом, отражают сущность определенной совокупности явлений.
Понятие закон и закономерность можно соотнести как общее и частное. Закон отражает более общее понятие, закономерность – это проявление Закона, его часть, его сторона. Говоря о закономерностях, обычно имеют ввиду предварительный этап обнаружения закона, т.е. в начале надо найти, понять, проанализировать несколько сходных качеств в явлениях или их связях, а затем уже выявляется и объясняется закон как сущность, обобщенное понятие этих закономерностей. Например, в современном менеджменте большую значимость имеет закон времени (экономия времени). В качестве экономии здесь может рассматриваться экономия расчетного времени в производственных, снабженческо-сбытовых, транспортно-складских, финансовых и других операциях. Таким образом, закономерности науки управления это отражение существенных, объективных отношений в реальном управлении экономикой и производством.
К общим законам менеджмента (управления) относятся:
Рассмотрим эти законы.
1. Закон специализации управления. Сущность этого закона состоит в том, что управление на предприятии, фирме, как правило, осуществляется значительным персоналом работников (управленцев, руководителей) и зависит от величины предприятия.
Виды выполняемых ими работ включают:
На современном этапе, на предприятии, фирме ввиду того, что управление является очень сложным делом, функции управления не может выполнять один человек, даже если он хороший специалист. Поэтому часто на крупных предприятиях высшее руководство состоит из рабочих групп (Совет директоров), состоящих из равных членов управления, но с различными функциями.
2. Закон интеграции управления. Необходимость интеграции определяется потребностью самого производства и управления.
Интеграция – объединение разрозненных специализированных действий в единый общий процесс функционирования и развития управления.
В управлении интеграция проявляется через компоненты:
К факторам, определяющим интеграцию в менеджменте, относятся также социально-психологические и социально-экономические компоненты, такие как: микроклимат в коллективе, сложившаяся культура поведения, инфраструктура управления.
В практике управления интеграции отводится большая роль. Так как при плохой интеграции инфраструктуры снижается управление предприятием. И если дезинтеграция начинается и быстро развивается, то это может привести к прекращению деятельности фирмы.
3. Закон необходимости и достаточной централизации. Этот закон еще можно рассматривать как закон оптимального сочетания централизации и децентрализации управления, т.е. закон предполагает, с одной стороны проведение определенной лини управления по вертикали (сверху вниз), с другой – он предусматривает необходимость передачи отдельных функций управления на более низкий уровень.
Объективно система управления имеет централизованную форму. Мозговой центр менеджмента представлен, как правило, административным советом, генеральным директором (директорами), президентом фирм.
Организация, в которой руководство высшего звена оставляет за собой право большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений, называется централизованным.
Децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления централизации, позволяют улучшить контроль и координацию специализированных управленческих служб, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями, обеспечивает целостность, порядок, согласованность действий, дает возможность более экономично использовать опыт, человеческие и материальные ресурсы.
Децентрализация облегчает процесс управления большой фирмой за счет передачи полномочий на средний и низший уровень, стимулирует инициативу и позволяет принимать решение тому руководителю, который непосредственно занимается этим вопросом, быстрому продвижению и росту вместе с фирмой молодых специалистов. В последнее время в развитых странах идет попытка перестройки, от централизации к децентрализации управленческих структур.
4. Закон демократизации управления. Этот Закон основан на попытке, что управление будет только в том случае эффективным, если оно будет соответствовать интересам людей, т.е. демократическим (греческое слово «демос» - люди).
Демократизация управления включает широкий круг вопросов: привлечение большого числа людей (трудящихся) к управлению, посредствам передачи или части собственности (в виде акций или других ценных бумаг), использование закона децентрализации задач управления. Децентрализация строится на взаимоотношении руководителя и подчиненных, когда действия руководителя вызывают положительную ответную реакцию. Во многих странах в системе управления заложен блок демократии по совершенствованию управления людьми.
5. Закон времени (экономии времени). Это закон управления временем. Этот закон рассматривает время как экономическую категорию, ценность которой определяют все стороны деятельности компании (скорость производства, быстроту оборота капитала, реакцию на изменения условий). В условиях рынка закон управления временем предполагает определить своих конкурентов, быстрее найти новые рынки, раньше других перейти к выпуску новой продукции, успеть для этого перестроить управленческие структуры, найти новые рынки.
Этот закон имеет глобальный характер. С ним связана успешность деятельности не только отдельных предприятий, компаний, но и стран, по завоеванию рынков сбыта.
управленческой мысли
Практика управления уходит в глубокую древность, также стара, как и организации, а это означает, что она действительно древняя. На глиняных табличках 3,0 тысячелетия до новой эры находят записи о коммерческих сделках, являя собой четкое доказательство существования там практики управления.
В древнем Египте (1792-1730г. до н.э.) был введен свод законов, содержащих свыше 250 законов управления государством. Великие мыслители древности также уделяли большое внимание вопросам управления. Платон, например, (428-348г.г. до н.э.) рассматривал управление как науку об общим питании людей, считая, что управление является важнейшим условием жизнеобеспечения.
Однако идея рассмотрения управленческой мысли как научной дисциплины появилась намного позже в эпоху развития капитализма в ХVII – XVIII в. На этом этапе происходит выделение чисто управленческих функций, как правило в трех сферах человеческого общества.
- Политической – необходимость установления и поддержания порядка в группах общества.
- Экономической – необходимость изыскания, производства и распределения ресурсов.
- Оборонительной – защита от врагов.
Промышленная революция в Англии в конце XVIII века поставила условия подготовки управленцев. С середины ХІХ века развивается концепция систематизированного управления. А в начале ХХ века эта концепция приобретает новое значение, управление стало рассматриваться, как самостоятельная область деятельности способная принести эффективность организации, этот период также связан с развитием управления в таких областях как математика, инженерные науки, психология, социология, антропология, изменяются отношения к бизнесу.
В развитии управленческой мысли, теории и практики управления выделяют этапы или периоды.
1 период – древний. Истоки его уходят примерно в 9-7 тысячелетие до новой эры, когда на Ближнем Востоке произошел переход от присваивающего хозяйства (охота, сбор плодов, захват и порабощение) к получению продукта за счет производства. Одним из первых кто дал управлению характеристику, как особой сфере деятельности, был Сократ (470-399 г.г. до н.э.). Он провозгласил управление как принцип универсальности в производстве управления. Платон ((428-348 г.г. до н.э.) сделал попытки разграничить функции управления. Это период продолжался до XVIII века.
2 период – индустриальный (1776-1890 гг.). Наибольшая заслуга принадлежит А.Смиту. Он сделал анализ различных форм разделения труда, дал характеристику государя и государства. В это время сформировалась научная школа Р.Оэна. Он впервые акцентировал внимание в управлении на улучшение условия труда и быта рабочих.
3 период – период систематизации (1856-1960 гг). Формируются новые направления, школы, течения, совершенствуется научный аппарат, меняются исследования и взгляды. То, что сегодня называется менеджментом, принадлежит этому периоду. Т.е. менеджмент становится как социально-экономическая наука управления. Возникновение фабрики как первого типа производства и обеспечение работой больших групп людей, индивидуальные владельцы больше не могли наблюдать за деятельностью всех работников. Для этих целей они выбрали лучших людей, обучали их и это были первые менеджеры.
4 период – информационный (1960-по настоящее время). Появление данного периода связано с внедрением в управление математики и компьютеров. Ее представители рассматривают управление как логический процесс, опираются на использование математического аппарата, с помощью которого достигается интеграция математического анализа с субъективными решениями менеджера.
С определением эволюцией управленческой мысли как науки в конце ХІХ века и в начале ХХ века появляются школы управления.
Школы управленческой мысли
Первая школа научного менеджмента. Возникновение школы научного менеджмента зародилась в 80е-90е гг. XIX в. в США. Годы жизни Ф.Тейлора (1856 – 1915).
Работая на заводах сталелитейной компании, Тейлор начал внедрять то, что впоследствии вошло в его систему «научного менеджмента», ввел контроль за рациональным использованием трудозатрат, хронометраж. В 1903 г. вышла его книга «Цеховой менеджмент», в 1911 г. – «Принципы и методы научного менеджмента».
Главное внимание Тейлора было направлено на повышение производительности труда, которая, по его мнению, должна обогатить рабочих и хозяев. Тейлор выдвинул 4 основные черты научной организации труда:
Во-первых, администрация берет на себя выработку научного фундамента, заменяющего собой старые традиционные и сугубо практические методы для каждого отдельного действия во всех различных разновидностях труда на предприятии.
Во-вторых, администрация производит тщательный отбор рабочих и их обучает, развивает их способности, в то время как раньше рабочие сам это делал.
В-третьих, администрация осуществляет доверительное сотрудничество с рабочими в направлении достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам, которые были ранее разработаны.
В-четвертых, устанавливается почти равномерное распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими.
Все эти принципы применительны к одному предприятию, вся система была направлена на рационализацию труда.
Тейлор выделил рациональные методы управления:
В результате управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований.
Все принципы Тейлора представляли собой систему. Методы рационализации труда рабочих обусловили перестройку производства и управления. Однако такие цели, как сотрудничество между администрацией и рабочими и равномерное распределение между ними труда и ответственности, не были достигнуты. На это указывал создатель теории. С первых же дней ее внедрения система встретила сопротивление рабочих, что мешало установлению взаимного доверия между рабочими и предпринимателями. Однако тейлоризм постепенно начал распространяться на промышленных предприятиях США, а затем и в других капиталистических странах.
Школа административного (Анри Файоля) управления. Французский исследователь А.Файоль (1841 – 1925) является родоначальником теории общих принципов организации, или административной школы управления. По мнению Файоля, управлять – значит вести предприятие к его цели, извлекая максимум возможностей из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов. Он понимал администрирование как составную часть понятия «управление», включающего, кроме административной, производственную, коммерческую, финансовую, кредитную, учетно-бухгалтерскую функцию.
В самой административной функции Файоль выделил пять ее элементов: предвидение, планирование, организация, координация и контроль. Он впервые указал, что административная функция существует на любом уровне организации. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций. В деятельности администрации Файоль выдвинул следующие принципы:
Изложенные принципы определяют организаторские и социально-психологические функции, которые Файоль определил следующие:
Во-первых, можно назвать распределение работ, разделение труда, единство дачи распоряжений (командования, внутренней иерархии). Ко второй категории функций он отнес равенство прав, обязанностей, стабильность персонала, единство персонала, вознаграждение. И к третьей функции он отнес в управлении социальным вопросам на производстве. И в заключении он внес в теорию управления как одну из важных черт, это личность администратора. По его мнению, менеджер должен обладать набором таких качеств, как интеллект, организаторские способности, хорошее общее образование, высокая компетентность в своей области, искусство обращения с людьми.
Школа человеческих отношений (Э.Мэйо). Президент “Дженерал Форд корпорейшн” отмечал: “Каждый человек имеет тело, ум и душу. Каждая из этих частей, особенно душа, должна быть использована для достижения максимальной производительности труда”.
Воплотить это высказывание в жизнь стремились представители и другого направления теории управления, так называемой школы человеческих отношений. Существовавшие в начале XX в. скудные знания в области психологии были вовсе не связаны с проблемами трудовой деятельности. Хотя авторы школы научного менеджмента и классической школы признавали значение человеческого фактора, они ограничивались такими вопросами, как заработная плата, материальная заинтересованность и установление формальных функциональных отношений. Однако основным элементом эффективности организации является человеческий фактор, что полностью не было осознано создателями теории научного менеджмента и классической школы. Школа человеческих отношений во главу своего учения ставит человеческий фактор. Основателями этой школы были Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо.
Проводя экспериментальные исследования по производительности труда с группами рабочих на заводах фирмы “Вестерн электрик” в г.Хоторне, Мэйо установил, что всесторонне разработанные рабочие операции и высокая заработная плата не всегда приводили к повышению производительности труда. Коллеги по группе иногда оказывали на работников более весомое влияние, чем требования руководителя и материальный интерес.
Представителями школы человеческих отношений большое внимание уделяется вопросам совершенствования труда в самой системе управления. Они призвали отказаться от принципа “координации посредством иерархии”, который рекомендовали представители классической школы, так как, по их мнению, направление линии власти только сверху вниз не может быть эффективным. В связи с этим они выдвинули метод “координации посредством комиссий”, который предполагает изучение отношений по горизонтали. У представителей школы человеческих отношений сложился свой взгляд и на делегирование ответственности.
С ростом организации возникает потребность в увеличении числа административных уровней с тем, чтобы они своевременно могли приспособиться к внешним условиям. Поэтому делегирование представителями школы человеческих отношений рассматривается как двусторонний процесс, при котором низовые уровни организации делегируют наверх функции административной и координационной деятельности, а верхние слои делегируют вниз право выполнять указанные действия. Приверженцы этого направления вменяют в обязанность руководителям всесторонне знать своих подчиненных с тем, чтобы обеспечить надежность выполнения передоверенных функций и оказывать помощь в их выполнении. Умение использовать возможности своих подчиненных целиком обеспечивает, по их мнению, эффективность делегирования.
Основываясь на своих исследованиях и выводах, представители школы человеческих отношений считали, что если руководство заботится о своих подчиненных, то уровень удовлетворенности должен возрастать, а это, в свою очередь, положительно скажется на производительности труда. Среди рекомендаций школы – использование приемов управления человеческими отношениями через эффективные действия непосредственных руководителей, предоставление работникам более широких возможностей общаться на работе, консультироваться с ними, изучать их нужды.
Школа поведенческих наук (А.Маслоу, Мак Грегор). Школа поведенческих наук, основателями которой были указанные американские ученые, относятся к 50-м гг. XX в. и по н.в. Школа поведенческих наук значительно отстала от школы человеческих отношений, сосредоточенной на межличностных отношениях. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организацией.
Если школа человеческих отношений сосредоточивала свое внимание главным образом на методы налаживания межличностных отношений, то новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей. Методы изучения работника основывались на применении науки о поведении к построению и управлению организациями. Главной целью школы поведенческих наук было повышение эффективности предприятия (организации) за счет повышения эффективности человеческого фактора (человеческих ресурсов).
Популярность поведенческого подхода настолько возросла, что им в 60-е года были почти полностью охвачены все области управления. Представители этой школы пропагандировали свой подход как единственный наилучший путь решения управленческих проблем. Главным в теории поведенческих наук было утверждение того, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и предприятия (организации) в целом. Однако дальнейшие исследования показали, что не все методы школы поведенческих наук носят универсальный характер. Такие приемы, как изменение содержания работы и привлечение работника к управлению предприятием, оказываются эффективными только для некоторых работников и только в некоторых ситуациях.
Итак, несмотря на то, что поведенческое направление в управлении во многих случаях дает положительные результаты, все же его применение требует глубокого изучения конкретной производственной ситуации и людей.
Для этого периода характерно одновременное развитие различных подходов к управлению (менеджменту) которые вошли в науку под общим названием – школы науки управления.
Подходы управления сформулированы по следующим значениям:
Системный подход в управлении организацией. Греческое слово «systemа» переводится как «целое, составленное из частей». В наиболее широком смысле система понимается как конкретный порядок, связанное целое. Этот термин может обозначать строгий порядок работы, государственную систему (форма общегосударственного устройства), нервную систему (части, связанные общей функцией), хозяйственную систему (хозяйственные единицы, объединенные организационно) и т.д.
Системный подход как научная методология – это особое понятие, заключающее в себе рассмотрение объектов анализа не изолированно, а в связи со многими другими объектами и явлениями.
В реальной жизни системы (человек, машина, коллектив и т.д.) не могут существовать вне связи с окружающим миром. Поэтому системный подход предполагает выделение наиболее существенных связей, которые оказывают непосредственное и значительное влияние на свойства системы и решение поставленных задач в исследуемом объекте. Здесь понятие «система» используется в особом значении. Это совокупность конкретных элементов, существование и функционирование которых взаимосвязаны или взаимообусловлены в силу конкретных обстоятельств. Важнейшим признаком системы в этом случае и выступает ее целостность – появление у данной совокупности элементов таких свойств, которых нет у каждого из них в отдельности. Многие системные связи уже достаточно хорошо изучены. Но особое значение имеет изучения социальных систем. Оно дает возможность совершенствовать организацию управления народным хозяйством и обществом.
Социальные системы представляют собой особый класс. Их возникновение и целостность определяются взаимодействием людей. Многообразие социальных систем столь велико, насколько многообразна сознательная деятельность людей. Все материальное производство – это социальные системы. Но системы – это и города, районы, отрасли народного хозяйства и даже государство в целом.
Социальные системы отличаются условиями их объединения, т.е. системообразующими факторами. К ним относятся:
Взаимосвязь элементов в материальных системах основана на действии законов существования и движения материи. В социальных же системах взаимосвязь элементов в уже названных законах, действующих в материальных и абстрактных системах, характеризуется наличием общих целей или одинаковых интересов. Именно это является решающим фактором для совместной деятельности людей. Другими словами, нужны факторы, которые побуждали бы людей к определенным действиям. Но эти факторы могут меняться. Поэтому за ними нужен постоянный контроль.
Люди объединяются в коллектив, организацию, потому что каждый сам по себе не может удовлетворить какую-либо потребность, решить определенную задачу. Но задачи системы в целом отличаются от задач отдельных объектов (элементов), составляющих эту систему. Имея намерение решить свою определенную проблему, люди уже для этого должны решать задачи всей системы, т.е. нечто такое, что в их личные интересы могло и не входить. Например, чтобы удовлетворить свои экономические потребности, люди создают малое предприятие, т.е. создают новую социальную систему. Но задачи малого предприятия уже не только в том, чтобы наделять создателей определенной долей прибыли. Они значительно шире – создать и эксплуатировать предприятие. Для этого одним участникам необходимо управлять, другим – приобретать основные фонды, сырье, третьим – охранять объект и т.д.
Особенностью социальных систем (в отличие от естественных и технических) является то, что они включают активные функциональные элементы – людей, способных выполнять разнообразные действия. При этом результаты должны соответствовать поставленным целям. В маленьких социальных системах общие цели определяются в результате совместного обсуждения и достижения договоренности между членами системы. Получая конкретную задачу и определенную роль в системе, каждый человек в той или иной мере подчиняет свою волю, интересы и действия общим целям. Представителем системы выступает орган управления или руководитель. Именно он определяет и общие цели системы и конкретные задачи каждого работника. Это воспринимается как подчинение элементов системы органу управления. Но права органа управления или руководителя порождены задачами системы и могут использоваться только для их решения.
Роль руководителя в социальной системе вызвана разделением труда. Субординация руководителя и подчиненного здесь определяется не их личными отношениями друг с другом, а положением в системе, необходимостью решать совместные задачи. Руководитель распоряжается подчиненными не потому, что он имеет власть, а потому, что этого требуют задачи деятельности системы. Управляющий орган или руководитель должны стремиться к тому, чтобы цели системы наибольшим образом отражали потребности и интересы элементов – людей.
Ситуационный подход. Теория этого подхода по определению управления лежит в основе изучения ситуаций, т.е. определенного набора обстоятельств, которые оказывают большое влияние на организацию в данное конкретное время. Суть этого подхода сводится к тому, что эффективный менеджмент должен постоянно обладать такими чертами как мобильность и приспосабливаемость к той среде и ситуации, в которой работает данное предприятии. Главный тезис управления при ситуационном подходе это то, что при этом подходе не существует унифицированного эффективного управления во всех ситуациях, их необходимо разрабатывать и применять.
Количественный подход. Это обобщенное название всех приемов в управлении связанных со знаниями: математики, статистики, инженерных наук, кибернетики. Количественный подход нашел отражение в нескольких управленческих концепциях. Наиболее важная из них – концепция операционного менеджмента, концепция теорий научного подхода к определению менеджмента с помощью математических методов. Сторонники этого менеджмента считали, что менеджер должен обладать широкими знаниями, поскольку менеджмент основывается на различных науках, в том числе на социологии, психологии, экономики и др.
Таким образом, сторонники указанных подходов внесли ряд научных концепций в развитие менеджмента 60-х годов.
Контрольные вопросы
Литература
лекция 3. Организация как объект управления. Целепостановка в управленческой деятельности
Вопросы:
объект. Классификация организаций
Для эффективного функционирования менеджмента должна быть создана организация, в которой осуществляется деятельность менеджеров. Под организацией следует понимать предприятие, фирму, учреждение, ведомство и иные трудовые формирования. Из всего многообразия понятия организаций можно выделить следующие:
Чтобы считаться организацией трудовое формирование должно
Рис.3.1. - Элементы организации
Исходя из рис. 3.1., организация – группа людей по общим интересам, для достижения общей цели.
Любая организация является объектом управления и представляет собой единство двух подсистем управления: управляемой и управляющей. В обоих случаях отношение между управляемой и управляющей подсистемой – взаимоотношение людей в организации.
Под объектом управления следует понимать отдельную структуру организации либо организацию в целом, на которую направлено управляющее действие. Субъект управления – орган либо лицо, осуществляющее управляющее действие.
В целом в государстве – субъектами управления являются законодательные и судебные власти, правительство. Объектами управления – регионы, отрасли, фирмы, учебные заведения и др.
В зависимости от структурных взаимоотношений и управления организации классифицируются на формальные и неформальные организации.
Формальная (официальная) организация – группа людей, созданная (объединенная) по воле руководителя для достижения цели организации. Первейшей функцией такой организации является выполнение конкретных задач. Отношения между людьми регулируются различного рода нормативными документами: законами и правовыми нормами, постановлениями, приказами, распоряжениями, определяющими положение предприятия.
Неформальные организации – это группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения результатов (целей). Отношение между членами формируются на основе личных симпатий.
Неформальные (теневые) группы существуют в каждой организации. Они вырастают из дружеских отношений и отношений, не определяемых организационной схемой. Цена дружбы не имеет ничего общего с формальными отношениями, но их влияние на дело может быть весьма существенно. Наиболее распространенное использование и злоупотребление неформальных групп выражается в форме неофициального общества, так называемый «тайный телеграф». Это один из способов, с помощью которого неформальная группа осуществляет свою власть. Несанкционированное поведение членов таких групп один из путей, которыми неформальные группы оказывают негативное влияние на людей (тормозить развитие или продвигать вперед организацию).
Задача менеджера – минимизировать негативное влияние и направлять в нужное русло такие группы.
Переход к рынку привел к образованию ряда новых хозяйственных организаций, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления. В состав организации может входить одна фирма или несколько фирм, объединенных так называемой системой участия (владение определенным количеством акций).
Наиболее распространенной формой хозяйственной организации являются арендные. С их появлением централизованное (формальное) управление приобретает ограниченный характер. Организационная форма таких формирований строится с учетом полного хозрасчета и самоуправления.
Мировая практика показала, что в рыночной экономике жизнеспособной считается организация, работающая на основе объединенного постоянного и привлеченного заемного капитала. В связи с этим появились такие формы организации как:
Общество с ограниченной ответственностью. Создаются гражданами путем объединения их вкладов (капиталов) в целях осуществления хозяйственной деятельности.
Совместные предприятия создаются на основе вложения своего и заемного капитала, или капитала отечественных и иностранных партнеров, совместно осуществляющих хозяйственную деятельность, управление организацией и распределение прибыли.
Акционерное общество – объединение средств организации и граждан в целях осуществления хозяйственной деятельности. Акционерное общество имеет уставный фонд, разделенный на определенное число акций, равное номинальной их стоимости.
Холдинговые компании – держательские компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных фирм. Осуществляют в основном промышленные предприятия, входящие в холдинг, финансовую деятельность. Существуют другие формы организаций, отличающие по форме использования капитала и управления.
В Республике Беларусь в соответствии с Конституцией и рядом законодательных актов, среди них «О предпринимательстве в Республике Беларусь» созданы и работают ряд предприятий рыночной структуры такие как.:
В малом бизнесе - одной из простых форм организации основанных на частном капитале являются единоличные владения (предприятия) или предприятия индивидуальной трудовой деятельности. Это организационно-правовая форма хозяйствования, где владельцем собственности выступает одно лицо, или семья, получающие весь доход и несущие весь риск от бизнеса.
Товарищество - неполное, полное, коммандитное. Это предприятие, основанное договорным соглашением двух и более лиц, объединением имущества и предпринимательских усилий для достижения коммерческих целей. Солидарная ответственность товарищей, создавших предприятие, реализуется на основе того, за что участники ответственны всем по долгам предприятия. Не зависимо от доли в уставном фонде, прибыль, полученная в результате деятельности делится, как правило, равными долями.
Коммандитные товарищества представлены полными товарищами, несущими полную ответственность за деятельность предприятия и не полное – несут обязательства в пределах своей доли капитала в уставном фонде. Коммандиты не участвуют в сделках с третьими лицами.
Общество с ограниченной ответственностью – предприятие создается учредителями – не мене 2 человек. Ответственность членов общества ограничивается их долей в уставном капитале – поэтому и называется ООО. Эти предприятия носят статус юридического лица. Фирма может быть именной так и смешанного типа, т.е. с партнерами из зарубежных стран, с целью привлечения капитала в Республику Беларусь.
Кооперативы – это разновидность малых коллективных предприятий со структурой и правами Товариществ. Создаются или при головном предприятии приказом директора по предприятию для выполнения каких-то обособленных видов работ, которые важны на данном этапе, или создаются самостоятельно для осуществления предпринимательской деятельности. Члены кооператива обладают равными правами не зависимо от доли капитала в уставном фонде.
Акционерное общество – это объединение капиталов, образуемое путем выпуска акций, которые являются документом на предъявителя. Ответственность вкладчиков-акционеров по обязательствам общества ограничивается суммой указанной на акции, т.е. вкладом в капитал общества. По обязательствам общества отвечает только само общество.
Акционерное общество может быть открытым и закрытым, в зависимости от того, где и кому продаются акции. Если внутри предприятия – то это закрытое общество, если за пределами общества, то это открытое общество. Акционерное общество это наиболее демократическая форма бизнеса, поскольку купить акцию и стать собственником на предприятии при открытой подписке на акции может любой человек.
Корпорации – общество, союз, группы лиц, объединенных общностью профессиональных или сословных интересов. Структура типа акционерного общества. Корпорации, как правило, связаны с большим бизнесом, имеют соответствующие предприятия и сеть коммерческих структур, через которые реализуют произведенную продукцию.
Холдинговые компании – общества создаваемые собственниками для управления сетью дочерних предприятий (объединений) через систему участия (долей большей в уставном капитале дочерних фирм). Концентрируя у себя капитал дочерних фирм, аккумулирует тем самым финансовый капитал.
Концерны – формы договорных крупных объединений монопольного типа. Объединяя капитал, производственные мощности предприятий, имеет строго вертикальное управление, обладает наибольшей устойчивостью к концепции и рыночной экономики. Входящие в концерн предприятия связаны не договорными, а экономическими отношениями. Важнейшая особенность концерна – единство собственности входящих в них фирм, предприятий, банков.
руководству организациями
Процесс управленческой деятельности всегда связан с постановкой целей. В управлении производством всякая цель содержит в себе в скрытом виде критерии конечного результата. Следовательно, когда принимается решение об управленческой деятельности, цель уже известна. Тем не менее, после анализа составляющих управленческих действий возникает необходимость уточнить ранее намеченные цели. Это обусловлено рядом причин.
Во-первых, формулировка целей в конечной проблемной ситуации позволяет четко определить желаемые результаты и увязать их с конечными целями предприятия (организации). Во-вторых, анализ проблемной ситуации может показать необходимость изменения промежуточных и конечных целей деятельности предприятия и его структурных подразделений. В-третьих, более тщательная проработка целей способствует поиску эффективного управления для получения эффективного результата, что экономит время и ресурсы. В-четвертых, приобретение опыта в структуризации целей работниками аппарата управления позволяет перейти от ситуационного к программно-целевому управлению, особенно в таких областях производственно-хозяйственной деятельности, как перспективное и текущее технико-экономическое и социальное планирование, управление технической подготовкой, финансовой деятельностью.
При формировании целей управления для конкретных решений необходимо учитывать основные направления деятельности предприятия, такие как: научно-технические, производственно-технологические, организационно-экономические, социальные, охрана окружающей среды. Указанные направления деятельности порождают соответствующие им цели.
Процесс принятии целевого управления состоит из четырех независимых этапов:
При этом очень важно избежать часто встречающихся ошибок, когда цели подменяются различными управленческими функциями. Крайне необходимо, чтобы соблюдался принцип целеосуществления, а именно:
Таким образом, цели будут значимой частью процесса управления только в том случае, если высокое руководство правильно их сформирует, оперативно доведет до исполнителей, организует эффективный контроль за исполнением и стимулирование исполнения во всех звеньях организации и цели будут исполнимы тогда, когда они будут отражать роли фирмы.
Контрольные вопросы
Литература
1. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник. / И.Н. Герчикова -Москва: Банки и биржи, ЮНИТИ,1998. - 95-110 с.
2. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб.пособие / Н.И. Кабушкин - Минск: «Новое издание», 2000. - 15-29 с.
3. Максимцев, М.М. Менеджмент: учебник для вузов / М.М. Максимцев - 64-79 с.
4. Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; М.: Дело, 1992. - 31-35, 441-446 с.
5. Основы менеджмента и маркетинга: учебное пособие / Р.С. Седегова [и др.]; под ред. Седегова Р.С. - Минск.: Выш.шк., 1995. - 35-68 с.
6. Русинов, В.Н. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: учебн. пособие/ В.Н. Рисунов. - Москва: ИНФРА-М, 1996. - 110-119 с.
лекция 4. Общее понятие Функций управления и их классификация
Вопросы:
1. Понятие и сущность управления
Наиболее сложным видом трудовой деятельности принято считать управление.
Управление – процесс, направленный на достижение целей организации (предприятия, фирмы).
То есть управленческий труд – это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной скоординированной деятельности, как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов.
В процессе управления выделяют руководителей, специалистов и вспомогательный персонал.
Труд руководителей представляет собой наиболее высокую ступень управления. Они принимают решение по важнейшим вопросам деятельности организации, направляют и координируют работу низших звеньев.
Специалисты выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений и их исполнение.
Вспомогательный персонал (технические исполнители) осуществляют информационное обслуживание аппарата управления.
Лиц, занятых управленческой деятельностью, классифицируют и по другим признакам, в частности по уровню и месту, занимаемому в системе управления. По данному признаку руководители могут быть:
- высшего уровня,
- среднего уровня,
- низшего уровня.
Высший уровень – президент, вице-президент, Совет директоров предприятия.
Средний уровень – обеспечивают реализацию политики, разработанной высшим руководством, отвечают за доведение заданий до подразделений и отделов и за исполнение. Это руководители отделений, директора дочерних предприятий, начальники функциональных отделов.
Низший уровень – это руководители, которые находятся над рабочими (мастера, бригадиры, ответственные за доведение заданий до непосредственных исполнителей и исполнение ими решений).
Таким образом, деятельность по координации работы других людей, или искусство создавать вещи посредствам людей принято считать сущностью управления предприятием.
Процесс управления в организации представлен на рис. 4.1.
ход процесса
поступление информации
Рис. 4.1. - Процесс управления в организации
Указанная схема представляет собой процесс последовательности управленческих действий по решению ряда конкретных производственных и социальных задач. Эти действия получили название управленческих функций.
2. Понятие функции управления. Функции управления по Файолу
Слово «функция» - латинского происхождения и означает выполнение, деятельность, обязанность.
Функция есть вид деятельности, необходимый для организации и руководства тем или иным объектом.
Функции управления имеет специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанной между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы могут взаимопроникать друг в друга. Но, как правило, функции управления составляют единый процесс или технологию управления.
В содержание управленческой функции входят два элемента:
1) она определяет вначале, что делается в системе,
2) затем отвечает на вопрос, как делать.
В научном менеджменте функциям принадлежит центральное место. Они являются как бы своего рода материализацией управленческих законов и принципов.
Рис. 4.2. - Функции управления среди основных категорий управления
Основоположник научного менеджмента А.Файоль выделил пять функций менеджмента: предвидение, организация, распорядительская деятельность, координация (согласование) и контроль. Одновременно он разделил все функции на шесть групп: производственная, финансы, охрана, учет, администрирование, техника безопасности.
С развитием менеджмента появились и другие управленческие функции: решение задач, мотивация, коммуникация, оценка, контроль.
3. Подходы классификации функций
В современной теории управления выделяют два подхода к классификации функций.
Первый – выделение общих универсальных функций управления. К этой группе функций относятся: планирование, организация, координация, регулирование контроля и мотивация.
Второй подход классификации функций базируется на критерии особенностей управления и включает 20-25 внутренних и внешних производственных функций, таких как, управление основным производством, вспомогательным и обслуживающим производством, маркетингом, финансами, качеством, трудом, нововведениями, персоналом и др., которые рассматриваются в специальных дисциплинах (их еще называют конкретные функции).
Последовательность реализации этих функций управления можно представить на рис. 4.3.
Рис. 4.3. - Последовательность реализации функций управления
Функция мотивации связана со всеми функциями.
4. Общие функции управления, их характеристика и особенности
Функция планирования является первой в управленческом процессе на предприятии (организации). Эту работу осуществляют менеджеры, они определяют цели фирмы и выявляют пути и средства их достижения. Функция планирования отвечает на три вопроса:
Планирование как функция менеджмента рассматривается более широко, как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению целей. Процесс планирования включает несколько стадий:
Процесс планирования выглядит следующим образом:
|
|
|
|
Внешняя среда |
|
|
||||
|
|
|
||||||||
|
|
Правительство |
Конкуренты |
|
||||||
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
Внутренняя среда |
|
|
||||
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
Цель |
|
|
|||||
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
Задачи |
|
Держатели акций |
|||||
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
Оперативное планирование |
Планы |
|
|||||
|
Общество |
|
|
Критерии, стандарты |
||||||
|
|
|
Общее направление |
|
||||||
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
Процедура и правила |
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
||||||||
|
|
Рабочая сила |
Покупатели |
Поставщики |
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Рис. 4.4. - Процесс планирования
Планирование в организации делится на перспективное (стратегическое) и текущее. Для каждого подразделения плановые организации устанавливают определенные показатели. Они устанавливаются в количественном и стоимостном выражении такие как: номенклатура и объем производства продукции, исходные ресурсы, издержки производства, сметы расходов, зарплата и естественно прибыль.
Оперативное планирование – или реактивное планирование, т.е. оперативное вмешательство в процесс, если внешние и внутренние условия непредвиденно изменились. После того как все этапы согласованы и утверждены, на основе этих соглашений доводятся задания отдельным производственным подразделениям, и начинается выполнение. Рассчитываются месячные и квартальные планы, спецификация продукции и ресурсы, график запуска-выпуска продукции, регулирование рабочей силы, финансового и материального обеспечения.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений предпринятый руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. «Стратегия» - искусство, общий всесторонний план достижения целей. Стратегическое планирование является инструментом помогающим принять управленческое решение. Его задача обеспечить привлечение нововведений и на их основе внести изменения в организации в достаточной степени для производства более эффективного продукта пользующегося спросом. Стратегическое планирование предполагает распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение.
Распределение ресурсов – имеется в виду распределение ограниченных ресурсов – таких как фонды, технологический опыт, управленческие таланты.
Адаптация к внешней среде – как к благоприятным возможностям, так и опасностям, использовать благоприятные возможности путем взаимодействия с правительством и с обществом в целом.
Внутренняя координация – определение слабых и сильных сторон и интеграции их во внутренние операции.
Осознание организационный стратегий – предусматривает систематическое развитие мышления менеджеров путем формирования организации на прошлых стратегических успехах и недостатках. Схематически стратегическое планирование выглядит так
Рис. 4.5. - Схема стратегического планирования
Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только остаются целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить модификацию. Обычно стратегический план рассматривают как программу длительной деятельности предприятия.
Функции организации – это вид деятельности управленческого персонала, направленной на обеспечение нормального функционирования предприятия (фирмы). Это процесс создания такой структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей, т.е. объединение людских, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения намеченных планов.
Этот процесс включает следующие стадии работ:
1. определение целей и задач предприятия
2. определение видов работ для выполнения задач
3. оценку рабочей силы и специалистов
4. группировка человеческих ресурсов в организационные структуры
5. определение степени ответственности и полномочий управленческого персонала по уровням
6. выявление специфических видов деятельности на предприятии
7. оформление и утверждение должностных инструкций
Из перечня стадий работ выделяются два аспекта. Это разделение функциональное по видам выполняемых работ и по степени интеллектуальной важности.
Такое функциональное разделение происходит сначала по вертикали и предполагает наличие не менее двух уровней менеджмента: руководителей и исполнителей (подчиненных). Если организация растет, управление усложняется, то возникает новый вид разделения – по горизонтали. Это вид разделения не требует высокой степени подчиненности как при вертикальной.
После горизонтального и вертикального разделений происходит создание соответствующих служб и отделов, или так называемая департаментация (департамент - отдел).
Функция организации отделов создаются по видам деятельности – по продукту, по потребителю, по территориальному признаку.
Рис. 4.6. - Схема департаментации по функциям
Очень важным вопросом организации является решение вопроса о взаимоотношениях между высшим и низшим уровнями управления путем делегирования полномочий, т.е. передача выполнения между отвечающими за решение. Нахождение оптимальных вариантов сочетания ответственности и полномочий различных уровней управления является основной целью и успехом организационной деятельности.
Координация – функция определяется как согласование действий многих исполнителей в соответствии с целями предприятий. Задачей этой функции является обеспечение слаженной работы всего производственного коллектива. К функции координации относится также регулирование и маневрирование материальными и финансовыми ресурсами. Эта функция является приоритетом руководителя высшего и среднего звена. В рамках деятельности компании координацию деятельности по решению стратегических задач выполняют высшие руководители - директорский корпус, опираясь на штат специалистов. Залогом координации является информация от служб. Менеджер должен обладать аналитическим умом, чтобы на основе поступившей к нему информации координировать текущую и планировать будущую деятельность своих подчиненных.
Частью текущего координирования является функция регулирования. Это сложный управленческий вид деятельности, направленный на поддержание требуемого соотношения между различными элементами системы, на ликвидацию возможных отклонений от плановых заданий, графиков, норм выработки. Центральным звеном регулирования является информационная служба. Все сведения, полученные от служб, должны быть оперативно обработаны. Для этих целей применяют ЭВМ и другие средства обработки информации. Результаты обработки поступают к руководителям низового звена или непосредственно самим исполнителям – начальникам смены, технологам, мастерам, плановикам.
Функция контроля. Рассматривается как процесс, при помощи которого руководитель получает информацию о реальном исполнении поставленных им задач или правильным осуществлением им решения. Главная причина организации контроля – это вовремя выявить свои ошибки и исправить их до того, как они повредят достижению цели. Контроль тесно связан с планированием, организацией и координацией.
Различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный – осуществляется до начала управленческих работ, во время целей и задач деятельности, планирования операций по решению задач, т.е. в процессе разработки правил, процедур, выявления оптимальных вариантов будущего управленческого процесса путем моделирования его характеристик.
Текущий (оперативный) осуществляется от начала управленческой операции до момента достижения требуемого результата. Цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и инструкций, чтобы не допустить серьезных ошибок. Текущий контроль может осуществляться специальным контрольным отделом, подчиненным руководителю высшего звена. Контроль бывает главный и внезапный. Главный – когда исполнитель знает, по каким параметрам его будут контролировать и старается не допустить погрешностей. Внезапный основан больше на страхе, а не на ответственности.
Заключительный – контроль результатов решения задач. Дает информацию, необходимую для дальнейшего принятия решений и способствует усилению мотивации как морального, так и материального плана.
Рис. 4.7. - Место контроля в структуре менеджмента
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Традиционный подход к мотивации: сотрудники – это ресурсы, активы, которые мы должны заставить эффективно работать. Или ее еще называют политикой кнута и пряника.
Руководитель всегда должен понимать, что даже прекрасно составленный план и самая совершенная структура организации не имеет никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации и задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации и выполняли работу в соответствии с делегированными обязанностями и сообразуясь с планом. Поэтому руководители всегда должны осуществлять мотивацию, т.е. процесс стимулирования. В древнее время для этого служил хлыст, меч, награда. ХIХ-ХХ века подтвердили, что человек будет работать больше, если у него имеется возможность заработать больше. За больший труд большее вознаграждение – это подход и мотивация школы научного управления. В настоящее время руководитель должен выяснить, какие потребности у исполнителей мешают ему нормально работать (материальные, социальные) обеспечить их удовлетворение.
4. Конкретные функции управления
Конкретные, или частные функции, непосредственно связаны с производством в целом или конкретными ситуациями производственного процесса.
Эти функции сгруппированы по определенным признакам:
- по признаку воздействия на сферы деятельности организации
- по признаку воздействия на отдельные стадии организации
- по признаку воздействия на отдельные факторы производства.
Конкретные функции могут подразделяться на подфункции, представляющие собой комплекс задач, направленных на достижение одной или нескольких функций организации. Среди них:
- перспективное и текущее планирование социального развития коллектива,
- управление технической подготовкой производства,
- управление технологическими процессами,
- организации работы с кадрами,
- организации творческой деятельности коллектива
Как отмечалось ранее, на предприятиях выполняется не менее 20-25 внутренних и внешних производственных функций. Рассмотрим некоторые из них.
Общее управление. Эта функция характерна для высшего уровня управления. Ее суть сводится к повседневной практике по управлению производственно-хозяйственной деятельностью предприятия и его отдельными внутрипроизводственными подразделениями. Объектом управления при этом являются люди, трудовые коллективы и их целенаправленная производственная деятельность. Основными задачами являются:
Оперативное управление – это систематическое проведение технологических и экономических мероприятий, обеспечивающих производство продукции по разработанному технологическому процессу. Оперативное управление возлагается на оперативных руководителей в нашем понимании – мастер, мастер смены, заведующий отделом, заведующий кафедрой и т.д. Работа напряженная и наполненной разнообразными действиями, переходом от решения одной задачи к другой. Оперативное управление характеризуется временным периодом для реализации решения от нескольких минут до двух недель. Суть оперативного управлении сводится к выполнению контрольной работы реальными людьми, т.е. доведение принятых решений, приказов, распоряжений. Указаний до непосредственных исполнителей и организация исполнения, а именно, поиска путей, средств и способов выполнения конкретных производственных задач.
Управление технологиями – или технологическое руководство включает разработку и проведение технической политики данного объединения или предприятия, подготовку производства, разработку и совершенствование технологических процессов, мероприятия по повышению качества и снижению затрат на производство продукции.
Под технологией понимают процесс превращения начального продукта в конечный. Управление технологиями зависит от двух характеристик технологии: степени рутинности (повторяемости) операций и вида продуктов. Технологии, состоящие из стандартных и автоматизированных операций, называются рутинными. Они применяются в массовом производстве товаров промышленных и потребительских, в непрерывном производстве (сталь, нефтяные продукты). Технология штучных товаров, включающая разнообразные операции называется не рутинными. В рутинных технологиях существует большое число правил, инструкций. Других документов предписывающего характера, сложившийся стиль управления, основанный на систематизированной длительной документации. При массовом производстве постоянно приходится постоянно уделять внимание развитию внутренних структур, изменять стиль управления с точки зрения принятия оперативных решений, т.к. внешняя среда, потребители продукции и конкуренты постоянно оказывают влияние на фирму. Теория и практика современного технологического управления показывает, что для изменчивого управления необходимо широко использовать компьютерную технику, для оперативного влияния на изменения условий управления.
Управление маркетингом. Созданное и успешно функционирует то предприятия, которое имеет широкий круг потребителей или клиентов. Эту задачу управления решает важнейшая функция менеджмента – маркетинг. В этом случае маркетинг есть деятельность предприятия (ее службы), направленная на конечный результат, т.е. удовлетворение потребностей клиентов. Управление маркетингом на предприятии имеет превалирующее значение во всех сферах деятельности, и работу управления в целом оценивают под этим углом зрения. В основе оценки управления должны лежать требования не поставка лучшего товара потребителям и по приемлемым ценам, а разработка и реализация маркетинговой концепции, обеспечивающей поставку потребителям товаров и услуг на более приемлемых условиях, чем конкуренты предприятия и более высокого качества. С этой точки зрения маркетинговое управление включает не только технические исследования и разработки, но и все изменения в стиле работы предприятия в лучшую сторону (разработка новых видов услуг и товаров, установление более низкой цены и других выгодных для предприятия и клиентов условий) по сравнению с конкурентами. Управление маркетингом в силу этого является исключительной компетенцией высшего руководства.
Контрольные вопросы
Литература
Лекция 5. регламентация функций управления в должностных инструкциях
Вопросы:
1. Регламентация функций управления в должностных инструкциях.
2. Оперативное управление.
3. Управление технологиями и маркетингом.
1. Регламентация функций управления в должностных
инструкциях
Поскольку всю работу выполняют люди, функция управления требует, кто должен выполнять каждое конкретное задание и какие для этого потребуются усилия. Поэтому содержание труда менеджера строго регламентируется должностными инструкциями (положениями).
Должностные инструкции – это правовой акт указаний, определяющих круг обязанностей и ответственность исполнителей на конкретном рабочем месте в аппарате управления. В должностных инструкциях четко распределяются функции управленческой деятельности и круг обязанностей, что позволяет сосредоточить управленческую деятельность на конкретных направлениях эффективного использования компетентности работников, занятых в производстве и с минимальными потерями осуществить намеченные цели предприятия.
При разработке должностных инструкций учитывают следующие требования:
- строгое разграничение обязанностей и четкие их формулировки,
- определение задач в соответствии с объективными условиями (внешним и внутренним фактором) и формулировка их с учетом всех вопросов деятельности на конкретном участке выполнения цели,
- правильное соотношение прав и обязанностей, стимулирующих самостоятельность в принятии решений и повышающих персональную ответственность исполнителей,
- порядок доведения инструкций до исполнителей, сроки ответственности за исполнение
Исходными данными для разработки должностных инструкций являются: организационная и функциональная структура, классификация функций управления, квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих, нормативы управленческого труда, положение о структурных подразделениях, результаты экспертных и социологических опросов работников.
Должностные инструкции разрабатываются по каждой должности в соответствии со штатным расписанием и развитием положения о подразделениях. Они утверждаются руководителями предприятий.
Состоят из разделов:
Должностные инструкции позволяют: рационально распределить функциональные обязанности, повысить своевременное выполнение задач, улучшить социально-психологический климат в коллективе, конкретизировать права работника, повысить личную и коллективную ответственность, повысить моральную и материальную ответственность работников, организовывать их равномерную загрузку.
2. Оперативное управление
Оперативное управление – это систематическое проведение технологических и экономических мероприятий, обеспечивающих производство продукции по разработанному технологическому процессу.
Оперативное управление возлагается на оперативных руководителей в нашем понимании – мастер, мастер смены, заведующий отделом, заведующий кафедрой и т.д. Работа напряженная и наполненной разнообразными действиями, переходом от решения одной задачи к другой. Оперативное управление характеризуется временным периодом для реализации решения от нескольких минут до двух недель. Суть оперативного управления сводится к выполнению контрольной работы реальными людьми, т.е. доведение принятых решений, приказов, распоряжений. Указаний до непосредственных исполнителей и организация исполнения, а именно, поиска путей, средств и способов выполнения конкретных производственных задач.
3. Управление технологиями и маркетингом
Под технологией понимают процесс превращения начального продукта в конечный.
Управление технологическими процессами включает:
Управление маркетингом:
- Анализ эффективности маркетинговой деятельности.
Контрольные вопросы
Литература
Лекция 6. Понятие и сущность организационно-управленческих структур. Принципы построения
организационно-управленческих структур,
их классификация
Вопросы:
1. Понятие организационной структуры и принципы построения управленческих структур.
2. Линейные и линейно-штабные организационные структуры, их характеристика.
3. Проектные и матричные организационные структуры, их характеристика.
4. Формальные и неформальные структуры управления. Сущность организационных структур
"Структура управления организацией", или "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ:
а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.
Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?
Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшении. Количества функционирования менеджмента организации.
К структуре управления предъявляется множество требований, но все структуры независимо от их размера, имеют еще одно общее свойство: они формируются для достижения целей фирмы. Однако каждая управленческая структура обладает и своими специфическими особенностями, которые в значительной мере влияют на поведение и эффективность деятельности людей. Создание структуры является самым важным элементом в организационной деятельности фирмы. Выбор эффективной методики департаментации и формирование всего комплекса организационных структур - также жизненно важный элемент в деятельности менеджерского корпуса даже процветающих фирм. Как правило, в таких фирмах при малейших признаках сбоев в функционировании высший менеджмент решает вопрос о необходимости реорганизации в управленческой структуре.
В теории западного менеджмента, основанной на концепциях организационного поведения, структура фирмы рассматривается как важнейший фактор, определяющий мотивы и формы поведения всего коллектива и отдельных его членов. В этом плане в организационную структуру включаются такие управленческие понятия, как соотношение ответственности и полномочий, делегирование полномочий, централизация и децентрализация, ответственность и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели управленческих решений, проектирование общих и индивидуальных заданий и некоторые другие. По существу речь идет о содержательной стороне структуры управления: каким целям она служит, и какие управленческие процессы она обеспечивает. Таким образом, давая общую характеристику организационной структуры, можно выделить несколько положений, определяющих ее значимость: организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций управления; структура организации определяет права и обязанности (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях; от организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, ее выживание и процветание; структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет организационное поведение ее сотрудников, т.е. стиль управления и качество труда коллектива.
Для разработки структур управления применяются принципы. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.
Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера).
2. Линейные и линейно-штабные организационные структуры,
их характеристика
Линейная структура. Если рассмотренные выше функциональная и дивизиональная структуры основаны на департаментации, т. е. делении по горизонтали, то понятие линейной структуры носит такое название потому, что все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Каждый уровень управления подчиняется вышестоящему.
Линейная структура в свою очередь имеет две разновидности или формы: плоскую (от английского слова flat - плоский) и многоуровневую (в английском языке она называется высокой от слова flat).
Линейная плоская структура имеет мало (2, 3) уровней и рассчитана на большое число работников, подчиняющихся одному руководителю. Она проста по форме (рис. 6.1.)
Рис. 6.1 - Плоская структура управления (29 служащих, три уровня управления)
Линейная многоуровневая структура имеет низкую норму управляемости, т. е. небольшое число сотрудников подчиняется одному руководителю. Такая структура более сложна по форме (рис. 6.2). Две фирмы с одним и тем же числом сотрудников (29) имеют разные формы организационной структуры, разное число уровней управления (в первой — 3, во второй — 7).
Рис.6.2 - Многоуровневая (высокая) структура управления
(29 служащих; 7 уровней управления)
Преимуществом плоской структуры является ее простота. Однако при многоуровневой структуре эффективность труда выше. Это достигается благодаря более тесному контакту между руководителями и подчиненными, большей удовлетворенностью тех и других в результатах своего труда.
Линейно-штабная структура. Линейная структура (плоская и многоуровневая) действует эффективно до тех пор, пока организация (фирма, корпорация) является не очень большой. С ростом фирмы у ее руководства возникает необходимость в привлечении специальных экспертов. Это могут быть эксперты при президенте — советники, референты; юридические службы, специалисты по маркетинговым исследованиям, службы охраны труда, независимые контрольные органы. Если они подключаются к работе фирмы, ее структура становится линейно-штабной (от английского слова staff — персонал, штаб). Необходимость в такого рода штабах возникает из-за увеличивающихся функциональных сложностей организации. Таким образом, линейное руководство фирмы дополняется штабным (рис. 6.3).
Рис.6.3 - Линейно-штабная продуктовая структура фирмы
Разделение полномочий между линейными и штабными отделами чаще всего связано с двумя видами целей и задач. Линейные руководители несут ответственность за достижение первичных, главных целей фирмы; штабные отвечают за решение вторичных задач, подчиненных главным целям. В общей системе штабные руководители, подчиняясь линейному руководству, выполняют функции консультантов. Однако нередки случаи, когда такая консультативная служба специалистов выступает на первый план и в значительной степени воздействует на всю производственную и управленческую систему фирмы. Важную роль играют юридические службы при президенте.
Взаимоотношения между штабными и линейными подразделениями, как правило, сложны и не всегда доброжелательны. И те, и другие пытаются отстаивать свой приоритет, что часто кончается даже серьезными конфликтами. Менеджеры штабных отделов считают себя более квалифицированными специалистами и вправе давать указания линейным руководителям. Последние часто вынуждены отстаивать право на общее руководство.
Некоторые теоретики западного менеджмента рассматривают эти два типа менеджерского корпуса как различные социальные группы внутри одной организации, при этом штабисты чувствуют себя элитой.
В больших корпорациях штабные организации нередко перерастают в самостоятельные центральные органы управления, дублируя и усложняя работу линейных руководителей. Нередко единственным выходом из создавшегося положения становится реорганизация управленческих структур путем резкого сокращения числа штабных подразделений или их служащих.
3. Проектные и матричные организационные структуры,
их характеристика
Рассмотренные выше виды и формы организационных структур фирмы (корпорации) относятся в целом к классу бюрократических организаций. Они основаны на традиционном подходе к менеджменту как структуре, которая создана, чтобы координировать и контролировать деятельность персонала фирмы. Осуществляется эта задача главным образом по вертикали — приказы, правила, постановления идут сверху вниз.
Руководитель отдела в крупной бюрократической организации имеет массу обязанностей и одновременно отвечает за несколько видов работы, за несколько проектов. Если выполняемые его сотрудниками проекты небольшие и каждый из них не требует высоких затрат, то руководитель отдела способен справиться с общим руководством. Но если речь идет о крупных проектах и их реализация требует больших материальных и человеческих ресурсов, то возникает необходимость в создании специальной управленческой структуры по руководству этим проектом. Такая структура получила название проектной. Она называется также программно-целевой. Разновидностью и развитием этой структуры является матричная, или клеточная, организационная структура. Обе они относятся ко второму виду структур — органических (адаптивных).
Проектная (программно-целевая) структура. Это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутри функционального подразделения. Ее члены — это высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: часть специалистов уходит на свои прежние места в этом или в других отделах, часть специалистов переходят в новую проектную команду. Особенностью такой структуры является то, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям — руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта группа работает. Многие фирмы создают такие структуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилие на разработке особо важных новых технологий, продуктов и т. п., т.е. на инновациях.
Существенной особенностью организационного процесса в проектной структуре является установление, как правило, более тесных и дружеских связей в коллективе, чем в постоянных отделах. В группе могут наблюдаться заметные дифференциации в зависимости от значимости выполняемых элементов работы, но такое различие обычно устанавливается с учетом способностей членов коллектива, а не путем формального назначения. В целом профессиональные и человеческие отношения внутри группы организуются таким образом, чтобы каждый сотрудник приносил наибольшую пользу.
В литературе встречается еще одно название проектных (программно-целевых) структур - адхократические организационные структуры. Термин происходит от латинского аd hoс, что означает специальный, созданный для данной цели.
История создания и названия адхократических групп относится к периоду второй мировой войны, когда возникла острая необходимость в осуществлении сложных военных проектов в короткие сроки и часто с большой степенью секретности работ. Типичный пример такой структуры - работа коллектива американских ученых над проектом создания атомной бомбы в годы мировой войны (название проекта «Манхеттен»). Группа была изолирована от общества - находилась в пустыне, в недоступном месте и подчинялась полностью отвечающему за проект менеджеру. Такого же рода адхократические структуры, естественно, существовали и в других странах в том числе и в бывшем СССР.
В гражданской индустрии адхократические структуры возникли первоначально в аэрокосмонавтике и в ряде других областей, связанных с разработками принципиально новых идей.
В современном менеджменте чаще используются термины «проектный, программно-целевой». Жесткие условия деятельности членов таких групп, характерные для экстремальной обстановки, в значительной степени сменились на партнерские, достаточно свободные взаимоотношения в процессе работы. Современные проектные (адхократические) структуры, как правило, почти не формализованы, не имеют строгой иерархии подчиненности отличаются хорошей адаптивностью к изменениям извне.
Матричная структура. Развитием проектных структур является получившая широкое распространение матричная структура. Она представляет собой комбинацию двух видов департаментации: по функциям и по продукту.
Матричные структуры появились в 50—60-х гг. в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто проектную (как правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях «Дженерал Электрик», «Шелл Ойл» и в других были проведены эксперименты по наложению проектной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. Ряд исследователей называют такую структуру или близкую к ней клеточной.
На схеме ниже дан пример простой функционально-продуктовой матричной структуры. В фирме одновременно разрабатывается создание и выпуск четырех продуктов, за каждый из которых отвечает отдельный руководитель. Все четыре группы служащих выполняют цепочку функций, от его создания до производства и продажи. На схеме эти виды деятельности обозначены связями между кружочками (рис. 6.4.)
Рис.6.4 - Матричная структура
В матричной структуре имеется двойное подчинение: руководителю отдела (функциональная линия) и руководителю проекта (менеджеру по продукту — ргоduct manader). Последний отвечает за интеграцию всех видов деятельности по данному проекту, за стратегию проекта и за результаты работы. В его распоряжение передаются финансовые ресурсы. Руководитель функционального отдела принимает участие в организации работы, контролирует ход работы, сроки и осуществляет реализацию или продажу продукта. Такова общая формула разделения полномочий. Ее конкретные варианты бывают разнообразными, возможны экстремальные случаи и конфликты, необходимое равновесие властей может нарушаться за счет «захвата власти» только одной из сторон: функциональным руководителем или ответственным за проект.
Матричная структура имеет ряд очевидных преимуществ. Она дает возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности фирмы; позволяет осуществлять эффективное балансирование между запросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов; способствует поддержанию прямых контактов между специалистами, прямому доступу к необходимой информации; ослабляет бюрократические тенденции внутри отдела через линейное подчинение ученых и специалистов; как правило, увеличивает мотивацию деятельности за счет более демократических норм поведения, чем это принято в функциональной структуре.
В то же время, матричная структура имеет недостатки. Она представляет собой довольно сложную структуру, способную породить различные конфликтные ситуации из-за нечеткого определения реальных полномочий ее руководителей. Мы упоминали этот факт выше как факт возможной борьбы за власть между функциональными руководителями и руководителями проектов. Такая неясность может приводить к стрессам не только руководителей, но и людей, работающих в их подчинении. «Комфорт» бюрократической предсказуемости может смениться в организации с матричной структурой на ощущение незащищенности и дополнительные трудности в работе и жизни.
Сложность и возможная конфликтность в матричной структуре являются настолько серьезным недостатком, что побудили многие фирмы пересмотреть в последнее время свое отношение к ним. Менеджмент развитых стран ищет новые, более простые формы органических структур.
Исследования в практике западного менеджмента показали, что использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях:
Решение проблемы осуществляется за счет общих усилий и способностей членов группы.
4. Формальные и неформальные структуры управления.
Сущность организационных структур
Организационные структуры имеют большое число видов и форм. Наиболее важное их разделение – это формальные и неформальные ОС. Формальная структура - это структура, выбранная и установленная менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и пр. Неформальная структура неподвластна приказам и распоряжениям. Она возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, целей и т.д. Неформальная структура является отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры. Остановимся подробнее на формальном виде разделения организационных структур. В эти структуры входит понятие механистических и органических структур управления. С разной степенью точности все конкретные управленческие структуры могут быть отнесены к одному из названных типов. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, позволяющее выявить сущность ее построения. В этом аспекте организационная структура определяется как сочетание следующих трех компонентов: сложности, формализации, централизации. Первый компонент - сложность - означает степень дифференциации различных видов управленческой деятельности, в том числе ее функций (дифференциация по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем более сложной является организационная структура фирмы. Второй компонент - формализация - определяется степенью однотипности (утилизации) управленческих правил и процедур. Структура будет тем более формализованной, чем больше установленных сверху правил и процедур в ней действует. Третьим показателем свойства организационной структуры фирмы является степень централизации (децентрализации) управления в ней. Она зависит от того, на каких уровнях управления принимаются решения. На практике встречаются различные комбинации указанных компонентов, дающие большое разнообразие управленческих структур. Это могут быть структуры с ярко выраженными признаками сложности или с жесткой формой управления и т.д. И наоборот, это могут быть совсем простые организационные структуры с 2-3 уровнями подчинения, достаточно свободными формами деятельности подчиненных и т.д. Большое число структурных комбинаций лежит между этими двумя крайними положениями.
Отношения между органами системы управления реализуются через связи подразделений и работников. Отношения управления вне организационных связей невозможны. Спонтанные связи, не обусловленные упорядоченными отношениями, не обеспечивают достижение целей системы. Поскольку каждая связь требует затрат энергии или ресурсов, то наличие связей, нерегулируемых упорядоченными отношениями, приводит к снижению эффективности функционирования.
Связи: По природе возникновения: прямые и обратные. По направлению, обусловленному взаимным расположением органов управления в структурной иерархии: горизонтальные и вертикальные. По характеру воздействия органов друг на друга: линейные функциональные. От того, как складываются в системе отношения и связи между ее органами, в значительной мере зависит распределение выполняемых ими функций. Следует разделять понятия функций управления и функций отдельных органов управления. Если содержание и объем функций управления системой стабильны по отношению к структуре и зависят от содержания и структуры целей системы, а также применяемых технических средств и методов управления, то их разделение между подразделениями и работниками непосредственно связано с упорядоченностью отношений и связей. Все подразделения аппарата управления называются звеньями организационной структуры. Важно не смешивать понятия «уровень» и «звено» и точно определять, к какому уровню управления относится каждое звено. Поэтому правомерно употреблять термины «звенья среднего(высшего) уровня управления» и избегать терминов «высшее звено управления», где смешаны оба понятия, а также не употреблять термин типа «двухзвенная структура». Отношения - свойство каждой пары взаимодействующих элементов, обусловленное их целями и ролями в процессе принятия решений, которое определяет характер влияния элементов друг на друга при их целенаправленном функционировании. Связь - как форма проявления отношений в системе управления представляет собой процесс целенаправленного обмена элементов информацией, носителями или генераторами которой они являются. Состав связей компонентов системы, классифицированных по характеру и содержанию и действующих соответственно сложившемуся в структуре распределению полномочий, характеризует. Последовательность упорядоченных связей, скоординированная по отношению к целям системы и структуре процесса принятия решений, определяет организационный механизм управления. Состав связей объективно вытекает из целей системы управления, свойств ее органов и характера отношений между ними. Последовательность связей может быть достаточно разнообразной и зависит от субъективного выбора и объективных условий (ограничения ресурсов, внешние воздействия). Органы могут находиться в отношениях: соподчинения -принадлежат одному уровню структуры; распорядительства - подчинения (принадлежат разным уровням) Управление формальными структурами осуществляется на основе принятых приказов, распоряжений, распределения полномочии, правовых и других норм. Неформальная структура неподвластна приказам и распоряжениям. Она возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства иле противоречия их взглядов, интересов, целей и т.д. Неформальная структура является отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры. Остановимся подробнее на втором виде разделения организационных структур (формальных). Это понятия механистических и органических структур управления. С разной степенью точности все конкретные управленческие структуры могут быть отнесены к одному из названных типов. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, позволяющее выявить сущность ее построения. В этом аспекте организационная структура определяется как сочетание следующих трех компонентов: сложности, формализации, централизации.
Первый компонент - сложность - означает степень дифференциации различных видов управленческой деятельности, в том числе ее функций (дифференциация по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем более сложной является организационная структура фирмы.
Второй компонент - формализация - определяется степенью однотипности (утилизации) управленческих правил и процедур. Структура будет тем более формализованной, чем больше установленных сверху правил и процедур в ней действует.
Третьим показателем свойства организационной структуры фирмы является степень централизации (децентрализации) управления в ней. Она зависит от того, на каких уровнях управления принимаются решения. На практике встречаются различные комбинации указанных компонентов, дающие большое разнообразие управленческих структур. Это могут быть структуры с ярко выраженными признаками сложности или с жесткой формой управления и т.д. И наоборот, это могут быть совсем простые организационные структуры с 2-3 уровнями подчинения, достаточно свободными формами деятельности подчиненных и т.д. Большое число структурных комбинаций лежит между этими двумя крайними положениями. В зависимости от степени выраженности содержащихся в них трех компонентов - сложности, формализации и централизации структуры делятся на две группы: механистических и органических структур. Независимо от сложности формализации и децентрализации все структуры независимо от их размера имеют общие свойства. Они объединяют человеческие и материальные ресурсы, упорядочивают связи между ними в управленческих звеньях, определяют организационное поведение сотрудников, т.е. стиль менеджмента, качество и количество труда коллектива для достижения целей фирмы (предприятия).
Контрольные вопросы
Литература
ЛЕКЦИЯ 7. Механистические, органические и
новые структуры управления
Вопросы:
1. Механистические и организационные структуры
Механистическая организационная структура характеризуется большой сложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтали; высокой степенью ответственности и формализации ограниченной информационной сетью для низших уровней управления; низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений.
Механистическая структура выступает как жесткая иерархия или пирамида управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях.
Рис. 7.1 - Схема механистической структуры
Формы и стиль общения в органической структуре управления - партнерские, совещательные (в механистической это приказы и инструкции), для менеджеров характерна высокая общеобразовательная подготовка. В литературе существует еще один термин для механистических структур - бюрократические. Естественно, он не включает полный набор негативных характеристик, с которыми он ассоциируется в повседневной жизни. Более того, как известно, немецкий социолог Вебер, который занимался разработкой этой модели менеджмента (начало 20 века), считал ее идеальной. Она была разработана для: удовлетворения запросов потребителя; создания равных условий для потребителя; увеличения рациональности и эффективности управленческих решений. Вебер видел возможность достижения поставленных целей за счет сведения до минимума личностного влияния того или иного руководителя на принятие решения, а также согласования всех конкретных решений с задачами организациями.
Идеальная, или бюрократическая структура, предложенная Вебером и распространившаяся затем не только на производственные, но и на общественные организации, включала следующие характеристики: специализацию труда, иерархию подчиненности, регламентация обязанностей, четкое определенные обязанности и ответственность, систему установленных правил и процедур, обезличивание отношений, продвижение по службе, основанное на квалификации с тужащего, централизацию власти, письменные отчеты. Все черты бюрократической структуры организации совпадают с данной выше характеристикой механистической структуры управления. Более 50 лет эта модель являлась господствующей в менеджменте. В большей или меньшей степени она объединяет в себе наиболее распространенные до недавнего времени виды организационных структур фирмы: функциональные, линейные, линейно-штабные, дивизиональные. Эти структуры олицетворяют собой эпоху индустриального развития общества. Однако в последние 20 лет, когда общественное производство развитых стран вступило в новую, информационную эру, западный менеджмент в значительной степени перестраивает свои структуры. Причем такая перестройка носит качественный характер. Многие организации для того, чтобы выжить в условиях обострившейся конкурентной борьбы, меняют свою стратегию и структуры. Механистические структуры функционируют подобно машине, механизму. Структуры другого типа (органические) функционируют подобно живой клетке, организму. Организации, имеющие неформализованные структуры управления, обеспечивают своим служащим большую свободу действий, а, следовательно, и большие возможности выбора приемлемого для каждого человека поведения.
Таким образом, механистическая структура выступает как четкая иерархия или пирамида управления.
2. Функциональные и дивизиональные структуры,
их характеристика
Большую часть организационных структур механистического (бюрократического) типа можно разделить на две категории: функциональные и дивизиональные структуры (рис. 7.2).
Рис 7.1 - Виды организационных структур менеджмента
Функциональная структура является старейшей и наиболее часто используемой. Ее еще называют традиционной, или классической. Этот вид структуры — результат департаментации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, т. е. выполняет определенную функцию. При этом выполнение такой задачи осуществляется с учетом цели всей организации. В зависимости от вида организации (производственная, учебная, торговая и др.) функциональные отделы могут быть различными по своему содержанию. На рис. 7.2, 7.3. показаны простые функциональные структуры небольшой производственной фирмы и университета.
Рис.7.2 - Функциональная структура в фирме
Рис.7.3 - Функциональная структура в университете
Преимущества функциональной структуры управления состоят в следующем:
Недостатки функциональной структуры:
Рассмотренные трудности заставили искать другие виды структур. Функциональная структура эффективна в малых и в некоторых средних фирмах. Большие корпорации уже в течение нескольких десятилетий применяют дивизиональную структуру. Слово «дивизиональный» происходит от английского слова «division», что означает «разделение, часть, отдел». Деление организации на отделы в этом виде структуры происходит по трем другим признакам: по продукту, группам покупателей и географическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления или родительской (головной) фирме, корпорации.
Остановимся более подробно на характеристике каждого из видов дивизиональной структуры: продуктовом, ориентированном на покупателя, региональном. Они представлены на рис. 7.4.
1. Продуктовая структура:
2. Структура, ориентированная на покупателя:
3. Региональная организационная структура:
Рис.7.4 - Виды дивизиональных структур
Необходимость дивизиональных продуктовых структур вызвана ростом числа крупных фирм и корпораций, проникновением их в новые производственные сферы, часто совершенно отличные от старых. Возникли управленческие отделы, занимающиеся определенным продуктом. Полномочия по производству и сбыту такого продукта передаются одному руководителю. Руководители второстепенных функциональных служб должны отчитываться перед ним.
Организационные структуры, ориентированные на потребителя, состоят из подразделений, каждое из которых работает на определенную категорию потребителей. Почти все крупные корпорации имеют такие отделы. Типичными примерами таких структур являются структуры коммерческих банков, многих торговых организаций и даже учебных заведений.
Создание региональных дивизиональных структур, так же как и продуктовых, обусловлено ростом корпорации, распространением ее влияния на обширные территории внутри страны и особенно за рубежом. Практически все транснациональные компании включают региональные подразделения. Причем такие подразделения могут быть большими и совсем малыми, однако все они имеют определенную самостоятельность.
Выбор конкретного типа дивизиональной структуры (по продукту, покупателю или по географическому признаку) зависит от того, какой фактор особенно важен для фирмы в целях обеспечения ее стратегических планов.
Преимущества дивизиональных структур:
Недостатки дивизиональной структуры:
До последнего десятилетия этот вид структуры рассматривался как наиболее эффективный в деятельности больших национальных и многонациональных корпораций в Америке и в Западной Европе.
3. Новые формы органических структур. Бригадная (групповая) организационная структура
Понятие «новые формы» является условным, так как на современном этапе развития общественного производства новое очень быстро становится моделью, образцом для широкого использования. Структуры, о которых пойдет речь, по существу являются новыми разновидностями проектной и матричной структур. Они включили их положительные качества. Новые, современные формы этих двух типов структур вызваны к жизни необходимостью поиска оптимальных вариантов управления в зависимости от разнообразных конкретных условий. К таким условиям относятся целевая стратегия фирмы, размер фирмы, виды выпускаемой продукции, характер производства (серийный или массовый), географическое расположение, политические и общественные факторы.
Групповая (бригадная) организационная структура. Название «бригадная» форма организации обычно соотносится с производством. Она представляет собой рабочий центр, имеющий «ячеистую» структуру. В обычном производственном центре работы выполняются в конвейерном режиме на основе функционального разделения труда (обработка, сборка и т. д.). Каждый работник в зависимости от своей специализации выполняет один или два вида операций. При ячеистом построении рабочего центра необходимый набор техники сосредоточен в одном месте, вся бригада принимает участие в производстве продукта от начальной до конечной стадии. Эта структура производства имеет ряд существенных достоинств: работник участвует в производстве от начала до конца. Он воспринимает продукт как. результат своего собственного труда; работник овладевает различными профессиями и навыками, иначе он не сможет быть полезным в бригаде; в этой структуре нет таких жестких регламентации, как в функциональном отделе.
Бригадная структура более эффективна. Она позволяет сокращать время на перемещение из одного цеха (отдела) в другой и более оперативно решать возникающие проблемы.
Почти все западные корпорации включают в свои организационные структуры такие автономные центры. Этот подход к производственно-управленческой организации наиболее характерен для японских фирм.
В практике менеджмента широко известен опыт японских кружков качества. Это бригадная форма работы, в которой все подчинено не просто выпуску продукта, но идее его качества, высоких потребительских свойств. В группе часто устраивается коллективное обсуждение лучших способов выполнения работы, поощряется изобретательская инициатива всех ее членов. Причем такие совещания проводятся не только в рабочее время, но и во время отдыха, что способствует укреплению дружеских связей.
Разновидностью групповых организационных структур являются, так называемые, бизнес-центры. Они особенно часто используются в американских корпорациях, например в ИБМ, «Дженерал Моторс», и др. Как правило, такие команды насчитывают от 5—7 до 20—25 человек, работают по принципу проектных групп, несут полную ответственность за достижение поставленных целей, полностью распоряжаются выделенными под проект финансами. Главная задача этих групп — получение прибыли.
Контрольные вопросы
- венчурных,
- бригадных,
- инновационных структур.
Литература
ЛЕКЦИЯ 8. СУЩНОСТЬ, КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ
Вопросы:
1. Понятие, классификация и сущность методов управления.
2. Организационно-административные методы управления и их характеристика.
3. Организационно-правовые методы, их содержание.
1. Понятие, классификация и сущность методов управления
Реализация рассмотренных ранее функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.
Метод управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.
Слово "метод" греческого происхождения (methodos), что в переводе означает способ достижения какой-либо цели. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.
По сути, способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения целей организации, выступают как методы менеджмента. Решая ту или иную задачу менеджмента, методы служат целям практического управления, предоставляя в его распоряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей.
Рассматриваемые нами методы менеджмента применяются по отношению к трудовым коллективам в целом и отдельным работникам в частности.
Множественность методов менеджмента и разные подходы к их классификации усложняют задачу выбора тех из них, которые будут более эффективны при решении конкретных управленческих задач. Тенденция к росту числа и разнообразия методов управления требует упорядочения всей их совокупности путем классификации по определенным критериям.
Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.
Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления (фирма, отдел, подразделение, компания и т.д.).
Содержание - это специфика приемов и способов воздействия.
Организационная форма - воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие.
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания (комбинации). Следует отметить, что в экономической литературе нет единого толкования содержания, объекта воздействия и классификации методов управления.
Одни авторы классифицируют методы управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает, по сути, административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему Другие характеризуют их по способам и приемам воздействия. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга, находятся в постоянном динамическом равновесии.
Направленность методов управления всегда одна и та же на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности.
Следует исходить из того, что в конкретном методе управления определенным образом сочетаются (взаимодействуют) и содержание, и направленность, и организационная форма. В связи с этим можно выделить следующие методы управления:
- организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;
- организационно-правовые;
- экономические, обусловленные экономическими стимулами;
- социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.
Применяя разнообразные методы для управления в решении практических задач, менеджер использует систему правил, определенных методами, а также приемы и подходы сокращающие затраты времени и другие ресурсы на постановку и реализацию целей. При этом методы рассматриваются как способ целенаправленного воздействия на трудовые коллективы, человека и на управляемые объекты, в качестве которых выступают предприятия, организации, объединения и коллективы трудящихся для получения намеченных результатов.
2. Организационно-административные методы управления
и их характеристика
Объективной основой использования этих методов управления выступают организационные отношения, составляющие (часть механизма управления). Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления - функция организации, задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Мы совершенно справедливо критиковали и критикуем рычаги административного управления, однако следует иметь в виду, что никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы коллектива. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов.
Подход, согласно которому сфера воздействия экономических методов расширяется только за счет вытеснения организационно-административных методов управления, нельзя признать правомерным ни с научной, ни с практической точки зрения, так как механизмы их действия принципиально различаются. Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Руководитель представляется здесь как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом право. Однако административные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, т.е. администрированием.
Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются, правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с КЗоТ и другими законодательными актами.
В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов:
1) обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);
2) согласительные (консультация, компромисс);
3) рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.).
Как правило, это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления (волевое воздействие руководителя на подчиненных), которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов. Организационно-
административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Директивные команды обязательны для выполнения, причем в установленные сроки, даже если это невыгодно исполнителю. По существу организационно-административные методы - это методы принуждения, которые сохраняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность.
В общем виде система организационно-административных методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов: воздействие на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления) и на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями).
Организационное воздействие на структуру управления осуществляется в большинстве случаев путем организационного регламентирования, нормирования, организационно-методического инструктирования и проектирования.
Наибольший интерес для нас представляет организационное воздействие руководителя на процесс управления (2-й элемент). По сути это методы распорядительного влияния руководителя на коллектив в целом и личность в частности. Необходимость в таком распорядительстве возникает в связи с отклонениями в системе управления от ранее заданных или желаемых режимов работы, неизбежно возникающими под воздействием как субъективных, так и объективных факторов.
В зависимости от функционирующих в коллективе методов руководства формируется соответствующая им система подчинения. Понятно, что в процессе управленческой деятельности происходит подчинение одной воли другой. Однако формы такого подчинения должны носить самый благожелательный характер, способствовать прогрессу в коллективе и не вызывать нежелательных эмоций типа унижения, неловкости, досады, раздражения, а иногда и стрессов, что исключает всякое взаимопонимание между управляющей и управляемой системами.
В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:
1) вынужденное и внешне навязанное. Оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим "сверху";
2) пассивное. Для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;
3) осознанное, внутренне обоснованное.
В целом организационно-административные методы руководства существуют в форме организационного и распорядительного воздействия.
Анализ содержания управления организацией показал, что, в сущности, вся система пронизана организационно-распорядительной деятельностью. Организационно-административное воздействие включает в себя следующие компоненты: виды и типы воздействия, адресат, постановка задания и определение критерия его выполнения, установление ответственности, инструктаж подчиненных и т.д.
В организации эти методы служат средством прямого воздействия на процесс производства и труд работников, что позволяет координировать выполнение ими отдельных функций или решение общей задачи. Это создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного. Однако в целом прямые воздействия в конечном счете ведут к усилению пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению. По-этому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.
3. Организационно-правовые методы, их содержание
Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.
Организационное воздействие основано на действии, утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации. Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам, предписанным администрацией.
Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и под-держание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.
Приказ является наиболее категоричной формой распорядительного воздействия и обязывает подчиненных точно исполнять принятые решения в установленные сроки. Неисполнение приказа влечет за собой соответствующие санкции со стороны руководства. Приказы издаются от имени руководителя организации.
Распоряжение в отличие от приказа не охватывает все функции организации, обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжения издаются обычно от имени заместителей руководителя организации по направлениям.
Указания и инструкции являются локальным видом распорядительного воздействия, ставят целью оперативное регулирование управленческим процессом и направлены на ограниченное число сотрудников.
Инструктаж и координация работ рассматриваются как методы руководства, основанные на учении подчиненных правилам выполнения трудовых операций.
Дисциплинарная ответственность и взыскания. Дисциплина — это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенными в соответствии с Трудовым кодексом. иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативными актами организации. Работодатель обязан создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда. Трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка.
За совершение дисциплинарного проступка, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.
Правомерность, обоснованность и целесообразность применения мер дисциплинарного воздействия обеспечиваются соблюдением следующих законодательных требований:
• дисциплинарная ответственность применяется только по факту совершения дисциплинарного проступка согласно перечню дисциплинарных взысканий, который является исчерпывающим и не подлежит расширенному толкованию;
• налагать дисциплинарные взыскания могут только должностные лица, наделенные дисциплинарной властью по закону;
• наложению взыскания должно предшествовать письменное объяснение провинившегося, а в случае отказа от письменного объяснения должен быть составлен соответствующий акт;
• дисциплинарное взыскание применяется непосредственно после обнаружения поступка, но не позднее одного месяца со дня обнаружения, не считая времени болезни или пребывания провинившегося в отпуске, а также не позднее шести месяцев со дня совершения проступка, а по результатам ревизии, проверки финансово- хозяйственной деятельности или аудиторской проверки — не позднее двух лет со дня его совершения;
• за каждое нарушение трудовой дисциплины может быть наложено только одно дисциплинарное взыскание;
• дисциплинарное взыскание объявляется в приказе, доводится до сведения сотрудника под расписку в трехдневный срок и в необходимых случаях доводится до сведения всего персонала организации;
• действие дисциплинарного взыскания прекращается по истечении года со дня его наложения, если работник, не был подвергнут за это время новому взысканию, а также. может быть снято досрочно при положительном поведении сотрудника.
Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем организации, а также должностными лицами организации, которым в установленном законом порядке делегированы соответствующие права.
Материальная ответственность стороны трудового договора наступает за ущерб, причиненный ею другой стороне этого договора в результате ее виновного противоправного поведения, действия или бездействия, если иное не предусмотрено Кодексом и иными федеральными законами.
Работодатель обязан возместить работнику не полученный им заработок во всех случаях незаконного лишения его возможности трудиться, в частности, если заработок не был получен в результате:
• незаконного отстранения работника от работы, его увольнения или перевода на другую работу;
• отказа работодателя от исполнения или несвоевременного исполнения решения органа по рассмотрению трудовых споров или государственного инспектора труда о восстановлении работника на прежней работе;
• задержки работодателем выдачи работнику трудовой книжки, внесения в трудовую книжку неправильной или не соответствующей законодательству формулировки причины увольнения сотрудника.
В случае причинения по вине работодателя ущерба имуществу работника, работодатель обязан возместить причиненный ущерб в полном объеме. Размер ущерба исчисляется по рыночным ценам, действующим в данной местности на момент возмещения ущерба. При согласии работника ущерб может быть возмещен в натуре.
При нарушении работодателем установленного срока выплаты заработной платы, оплаты отпуска, выплат при увольнении и других выплат, причитающихся работнику, работодатель обязан выплатить их с денежной компенсацией. Размер компенсации установлен не ниже 1/300 величины действующей в это время ставки рефинансирования Центрального банка России от невыплаченных в срок сумм за каждый день задержки начиная со следующего дня после установленного срока выплаты по день практического расчета включительно. Конкретный размер выплачиваемой работнику денежной компенсации определяется трудовым и коллективным договорами.
Причиненный работнику неправомерными действиями или бездействием работодателя моральный вред возмещается работнику в денежной форме в размерах, определяемых соглашением сторон трудового договора.
Работник обязан возместить работодателю причиненный ему прямой действительный ущерб, в понимание которого не входят недополученные доходы (упущенная выгода). Под прямым действительным ущербом понимается реальное уменьшение наличного имущества работодателя или ухудшение состояния указанного имущества. Работник несет материальную ответственность как за прямой действительный ущерб, нанесенный работодателю, так и за ущерб, возникающий у работодателя в результате возмещения им иным лицам ущерба, нанесенного по вине работника. За причиненный ущерб работник несет материальную ответственность в пределах своего месячного заработка.
Полная материальная ответственность работника состоит в его обязанности возместить причиненный ущерб в полном объеме и возникает в следующих случаях:
• когда на работника законодательно возложена материальная ответственность в полном объеме за ущерб, причиненный работодателю при исполнении работником трудовых обязанностей;
• недостачи ценностей, вверенных ему на основании специального письменного договора или полученных по разовому документу;
• умышленного причинения ущерба;
• причинения ущерба в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения;
• причинения ущерба в результате преступных действий работника, установленных приговором суда;
• причинения ущерба в результате административного проступка, если ущерб установлен соответствующим государственным органом;
• разглашения сведений, составляющих охраняемую законом тайну (служебную, коммерческую или иную), в случаях предусмотренных федеральными законами;
• причинения ущерба не при исполнении работником трудовых обязанностей.
Материальная ответственность в полном размере причиненного работодателю ущерба может быть установлена трудовым договором, заключаемым с руководителем организации, заместителем руководителя, главным бухгалтером, а с иными работниками — отдельными письменными договорами. Письменные договоры о полной материальной ответственности (индивидуальной или коллективной) заключаются с работниками, достигшими возраста восемнадцати лет и непосредственно обслуживающими или использующими денежные, товарные ценности или иное имущество работодателя. Работники в возрасте до восемнадцати лет несут полную материальную ответственность в без документарной форме лишь за умышленное причинение ущерба, за ущерб, причиненный в состоянии алкогольного, наркотического и токсического опьянения, а также за ущерб, причиненный в результате совершения преступления или административного проступка.
Письменный договор о коллективной материальной ответственности за причинение ущерба заключается в случае совместного выполнения работниками отдельных видов работ, связанных с хранением, обработкой, отпуском, перевозкой, применением или иным использованием переданных им ценностей, когда невозможно разграничить ответственность каждого работника за причинение ущерба.
Размер ущерба, причиненного работодателю при утрате и порче имущества, определяется по фактическим потерям, исчисляемым исходя из рыночных цен, действующих в данной местности на день причинения ущерба, но не ниже стоимости имущества по данным бухгалтерской учета с учетом степени износа этого имущества. До принятия решения о возмещении ущерба конкретными работниками работодатель обязан провести проверку размера причиненного ущерба и причин его возникновения. Для этого работодатель вправе создать комиссию с участием соответствующих специалистов. Работник обязан дать объяснение в письменной форме причин возникновения ущерба.
Взыскание с виновного работника суммы причиненного ущерба, не превышающей среднего месячного заработка, производится по распоряжению работодателя, которое должно быть сделано не позднее одного месяца со дня окончательного установления размера причиненного работником ущерба. Если месячный срок истек или работник не согласен добровольно возместить причиненный работодателю ущерб, а сумма взыскания превышает средний месячный заработок работника, то взыскание осуществляется в судебном порядке. При взыскании ущерба в судебном порядке степень вины каждого члена коллектива, виновного в нанесении ущерба и имеющего договор о коллективной ответственности, определяется судом. С согласия работодателя работник может передать ему для возмещения ущерба равноценное имущество или исправить поврежденное. Возмещение ущерба производится независимо от привлечения работника к дисциплинарной, административной или уголовной ответственности за действия или бездействие, которыми причинен ущерб работодателю. Орган по рассмотрению трудовых споров может с учетом степени и формы вины, материального положения работника и других обстоятельств снизить размер ущерба, подлежащего взысканию с работника.
Работник обязан возместить работодателю затраты, понесенные при направлении на обучение за счет средств работодателя, в случае увольнения без уважительных причин до истечения срока, обусловленного трудовым договором или соглашением об обучении работника за счет средств работодателя.
Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений, регулируемых Кодексом об административных правонарушениях (№ 196-ФЗ от З0 декабря 2001 года). Перечень административных правонарушений со стороны физических и юридических лиц установлен данным Кодексом. Административной ответственности подлежит физическое лицо, достигшее к моменту совершения административного правонарушения возраста шестнадцати лет. Должностные лица подлежат административной ответственности в случае совершения им и административных правонарушений в связи с неисполнением или ненадлежащим исполнением своих служебных обязанностей. Руководители и другие работники организаций, совершившие административные правонарушения в связи с выполнением организационно-распорядительных и административно – хозяйственных функций, несут административную ответственность как должностные лица. Административное правонарушение признается совершенным умышленно, если лицо его совершившее, сознавало противоправный характер своего действия (бездействия), предвидело его вредные последствия и желало наступления таких последствий или сознательно их допускало, либо относилось к ним безразлично.
За совершение административных правонарушений могут устанавливаться и применяться следующие административные наказания:
• предупреждение — мера административного наказания, выраженная в официальном письменном порицании физического или юридического лица;
• административный штраф — денежное взыскание, которое может выражаться величиной, кратной минимальному размеру оплаты труда, стоимости предмета административного правонарушения на момент окончания или пресечения административного правонарушения, сумме неуплаченных налогов и сборов, подлежащих уплате (размер административного штрафа, налагаемого на должностное лицо, недолжен превышать пятьдесят минимальных размеров оплаты труда, на юридическое лицо — одну тысячу минимальных размеров оплаты труда);
• возмездное изъятие орудия совершения административного правонарушения,
• конфискация орудия совершения или предмета административного правонарушения;
• лишение специального права (например, управления транспортным средством);
• административный арест;
• дисквалификация — лишение физического лица права занимать руководящие должности в исполнительном органе управления юридического лица, входить в совет директоров, осуществлять предпринимательскую деятельность по управлению юридическим лицом (дисквалификация устанавливается на срок от шести месяцев до трех лет).
Уголовная ответственность вступает в силу в случаях совершения преступлений, которые характеризуются как общественно опасные деяния в виде активных противоправных действий. Уголовная ответственность применяется к физическим лицам, устанавливается только судом и только на законных основаниях. Меры уголовной ответственности соответствуют характеру преступления. Наиболее часто встречающиеся в практике служб управления персоналом факты из числа уголовных преступлений связаны с посягательствами на личность и на собственность. Сюда относятся:
• превышение власти и полномочий (мелкие хищения имущества, клевета, оскорбление, преследование за критику);
• самоуправство (злоупотребление служебным положением, халатность, получение или дача взятки, должностной подлог);
• нарушения законов о труде (увольнение беременной женщины или кормящей матери, похищение или подделка документов).
Контрольные вопросы
Литература
ТЕМА 9. Разновидности методов управления и их характеристика
Вопросы:
1. Экономические методы управления
2. Социально-психологические методы и их содержание.
3. Самоуправление. Понятие и его роль в управлении.
1. Экономические методы управления
Экономические методы управления, которые применительно к управлению организацией представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллектива в целом и личности в частности. Другими словами, поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта.
Чтобы экономические методы управления были действенными, необходимо как минимум обеспечить расширение прав структурных единиц и самофинансирование организации. В свою очередь расширение самостоятельности ведет к большей свободе коллективов в хозяйственной деятельности и экономическим методам руководства. Только в условиях обоснованной самостоятельности возможен реальный переход к экономическим методам руководства: коллектив распоряжается материальными фондами, полученным доходом (прибылью), зарплатой и реализует свои экономические интересы. Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей, резервов, что особенно важно в переходный к рыночным отношениям период. Речь идет об изменении системы материального стимулирования с учетом экономических интересов всех участников производственного процесса. Проблема здесь в том, чтобы создать условия, при которых бы экономические методы были действенны и целенаправленны.
Вся сложность проблемы состоит в обеспечении комплексной субординации хозяйственных связей и экономических зависимостей трудового коллектива в отношениях с организациями, учреждениями, иными структурами народнохозяйственного комплекса и членами своего коллектива. Выпадение или ослабление какого-либо звена в этой системе связей снижает эффективность экономического руководства.
Перестройка экономического механизма по совершенствованию планирования, экономического стимулирования и управления должна обеспечить необходимые социально-экономические предпосылки реализации программы перехода на работу в условиях рынка. Для этого коренным образом должны измениться методология и технология планирования. В основе экономических методов управления лежит нормативный метод. С учетом нормативов формируются взаимоотношения организации как с вышестоящими органами управления, так и с бюджетом. Применение стабильных нормативов позволит улучшить систему образования средств, остающихся в распоряжении организации для решения различных экономических и социальных задач. Т.е. после осуществления обязательных отчислений и платежей (отчислений от доходов в бюджет и отчислений органам управления для образования централизованных резервов и фондов, предназначенных для финансирования мероприятий по развитию всей системы подведомственных предприятий, а также для оказания помощи предприятиям, имеющим финансовые затруднения) образуются фонды производственного и социального развития и оплаты труда. В конечном итоге формируются доходы (прибыль) организации.
Основной смысл методов экономического управления сводится к тому, чтобы поставить органы руководства и трудовые коллективы в такие условия, при которых бы они могли максимально полно учитывать экономические последствия их управленческой и производственной деятельности.
Таким образом, основная задача изменения хозяйственного механизма состоит в том, чтобы создать такие экономические и организационные условия, при которых бы организация выполняла возложенные на нее функции на самом высоком уровне.
Экономические методы руководства предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения. Это своего рода экономический механизм в хозяйственных отношениях В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием (приказы, директивы, указания и т.п.), сколько экономическим стимулированием. На основании экономических методов управления должны развиваться и укрепляться организационно-административные и социально-психологические методы, повышаться профессионализм и культура их применения.
Конкретный набор и содержание рычагов экономического воздействия определяются спецификой управляемой системы. В соответствии с этим в управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование.
Для решения экономических задач в управлении организацией широко применяются и экономико-математические методы, поскольку основным свойством экономических задач является большое число ограничительных условий и множество решений. Их экономическую сущность может выразить математическая модель, представляющая собой систему ограничительных условий, налагаемых на неизвестные переменные.
С помощью экономико-математических методов можно получить конкретные данные, характеризующие то или иное экономическое явление, и найти наиболее эффективные решения. Здесь налицо своеобразная "обратная связь", не только математика служит развитию экономики, но и экономика способствует развитию математики. Однако в этой области пока существует определенный разрыв: потребности экономики опережают возможности математики.
Чаще всего применяются линейные модели, предназначенные для решения различного рода экономических задач, в то время как почти все зависимости в экономике нелинейны.
Экономическая практика обусловила появление ряда математических дисциплин, математическое программирование, теория игр, массовое обслуживание, управление запасами, исследование операций и др.
Несмотря на характерное для современного этапа усиление роли экономических рычагов и стимулов, не следует ограничивать организационно-административные методы воздействия, которые за счет централизации управления помогают выполнять напряженные плановые задания.
Недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе, что снижает производительность труда. Как показывает практика, формирование здорового морально-психологического климата, воспитание чувства товарищеской взаимопомощи и коллективизма более активно идет в коллективах рыночного типа. Таким образом, чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально-психологические методы, которые представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю" потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет и т.д.).
Главная цель применения этих методов - формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи.
2. Социально-психологические методы и их содержание
Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют и том, что если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% - от умения работать с людьми.
Зная особенности поведения, характера каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат. Поэтому существенным условием образования и развития трудовых коллективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда примерна в 1,5 раза может увеличиться или в несколько раз уменьшиться.
Недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе, что снижает производительность труда. Как показывает практика, Формирование здорового морально-психологического климата, воспитание чувства товарищеской взаимопомощи и коллективизма более активно идет в коллективах рыночного типа. Так, 91% опрошенных считают, что среди членов трудовых коллективов стала складываться атмосфера взаимной требовательности и ответственности, изменилось (в лучшую сторону) отношение к труду и распределению его оплаты, 82% опрошенных работников массовых профессий интересуются и «болеют» за успехи своих коллег. Таким образом, чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально-психологические методы, которые представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, потребность человека. Это достигается посредством примеров, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет и т.д.).
Главная цель применения этих методов – формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решиться воспитательные, организационные и экономические задачи. Другими словами, поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы - человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволит руководителю целенаправленно воздействовать на коллектив, создать благоприятные условия для труда и, в конечном счете, формировать коллектив с едиными целями и задачами.
Основное средство воздействия на коллектив – убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого проведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Объектом же социально-психологического руководства в трудовом коллективе являются взаимоотношения работников, их отношение к средствам труда и окружающей среде.
Необходимость использовать в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволят своевременно учитывать мотивы и деятельности потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.
Приемы и способы социально-психологического руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые, в конечном счете, сформируют здоровые межличностные отношения. В качестве основных форм такого воздействия можно рекомендовать: планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод управления и как форма участия трудящихся в управлении, различного рода ритуалы и обряды.
3. Самоуправление. Понятие и его роль в управлении
Одна из важнейших задач в развитии организации – создание наиболее благоприятных условий для реализации возможностей человека, которые появятся благодаря внедрению механизма, предусматривающего широкие права самостоятельных хозяйственных звеньев и их трудовых коллективов в сочетании с высокой ответственностью за конечные результаты работы и развитыми формами демократического управления (самоуправления).
При изучении проблемы самоуправления возникает ряд вопросов, как понимать самоуправление и каковы внешние и внутренние формы его проявления? Каков уровень развития самоуправления в современных условиях? К зависят система планирования, организационная структура, хозрасчетные отношения, оплата труда и другие подсистемы управления от развития самоуправления?
Самоуправление трактуется нами как демократизация управления, обеспечивающая работникам возможность участвовать в процессе принятия решений, влиять на положение дел в организации. Понятие «самоуправление» выражает довольно устойчивый тип социального образования или общественных отношений.
Полностью самоуправляемой считается система, не имеющая над собой ни одного органа управления (например, частная фирма).
Организация самоуправляемая частично в том случае, если она представляет собой объект (элемент, звено, подсистему) в более сложной иерархической структуре (ряд предприятий, фирм входят в состав ОАО). Степень такой самоуправляемости определяется мерой централизации (децентрализации) или соотношением между внешним управлением, реализуемым со стороны вышестоящего органа, и внутренним управлением, исходящим от управляющего субъекта системы.
Самоуправление на любом уровне управления представляется как процесс превращения человека, всего трудового коллектива из объекта управленческой деятельности в субъект. Это особый вариант организации управления, когда коллектив сам решает вопросы комплектования бригады либо иного коллективного формирования, распределения трудовых функций и совместного заработка. Речь идет о простейшем виде коллективности, ассоциации трудящихся регулирующей реальное соединение работников со средствами производства и распределение по труду, т.е. осуществляющей ключевые организационно-управленческие процессы. Самоуправление в этом смысле соединяет в себе труд и управление, иными словами, складывается новый тип социально-экономических отношений между равноправными субъектами в процессе их совместной трудовой деятельности по поводу управления. Такие отношения условно можно назвать подходом «снизу».
Примером подобных преобразований «снизу» являются хозрасчетные бригады, подрядные и арендные коллективы. Именно на этом, низшем, но основном, уровне самоуправления вырабатываются те направления и способы его дальнейшего развития и углубления, которые могут быть распространены и на более «высокие» ступени управления.
Преобразование хозяйственного механизма организации объективно предполагает демократизацию управления (самоуправления), так как решить все вопросы в новом организационно-экономическом механизме можно только через заинтересованность и творческую деятельность всех работников, осознавших себя полноправными и реальными участниками управления производственными и социальными процессами. Рыночная экономика предусматривает высокую степень децентрализации управления, является гарантом становления и развития самоуправления трудовых коллективов. Перерастание бригадного (низкого) самоуправления в более высокие формы самоуправленческой деятельности связано, прежде всего, с изменением планирования в основном (первичном) звене организации. При этом самоуправление рассматривается не как антипод планомерности, а как реальное средство вовлечения в плановую и управленческую деятельность не только большого числа работников, но и всех уровней управления организацией.
Такой принцип управления экономикой, как демократический централизм, отмирает, поскольку управление не просто изменяет количественный баланс между централизмом и демократией, а предполагает новое понимание синтеза между ними и новую роль руководящего центра.
В сложившихся экономических условиях необходимо отойти от рассуждений о том, насколько следует ослабить или усилить централизм. Нужен такой подход к централизации и децентрализации в управлении организацией, согласно которому централизация обеспечит гармоничное, системное развитие отрасли в целом, децентрализация – принятие и реализацию «свободных» решений каждого трудового коллектива, работающего на принципах самоуправления. Другими словами, печь идет о признании прав субъекта управления не только за государственными органами и общественными организациями, но и за социальными группами и трудовыми коллективами. Кроме того, следует учитывать и то, что «прямые» демократические принципы имеют свои пределы эффективности и не могут влиять на решение всех без исключения управленческих вопросов. В итоге выявляются функции (обязанности) и их распределение по уровням управления, при котором самоуправление может быть наиболее эффективным. Такой подход отражает тактику и стратегию руководства коллективами, где роились и получили распространение различные формы коллективной организации труда. В этих условиях принцип демократического централизма превращается в принцип демократического управления, что в идеале соответствует самоуправлению.
Характер самоуправления в рыночных структурах независимо от его проявления объективно способствует развитию и совершенствованию самоуправления, так как личный и социальный интерес каждого участника производственного процесса ставится в зависимость от эффективности управления организацией в целом. Коллективная материальная и моральная заинтересованность побуждает всех членов трудового коллектива участвовать в обсуждении всех аспектов хозяйственной деятельности, принятии и реализации управленческих решений только на коллективной основе. Обязательным становится и участие в проведении учета и контроля за мерой труда и потребления, сохранение товарно-материальных ценностей. Таким образом, функция контроля трансформируется в самоконтроль.
Самоуправление предусматривает не только выбор и самостоятельное принятие коллективом тех или иных решений, но и их обязательное выполнение его членами. Кроме того, каждый член коллектива несет личную ответственность за выполнение решений. С одной стороны, оно предполагает определенную самостоятельность организационно-хозяйственных звеньев организации по отношению к высшим органам управления, т.е. наделение правами принимать самостоятельные решения по ряду вопросов (в данном случае речь идет не о самоуправлении, и об участии в управлении), а с другой – полную самостоятельность (на базе слияния субъекта и объекта управления), обеспечивающую объекту управления полноту власти, принимающему решение и по мере необходимости выполняющему его.
Самоуправление также зависит от уровня и форм производственной демократии. Основными формами такой демократии являются:
Самоуправление возможно только в таких экономических условиях, в которых каждый работник и трудовые коллективы реализуют себя в качестве субъектов собственности. В условиях самоуправления труд соединяется с управлением через отношения собственности. Так как экономической формой их реализации является полный хозрасчет, то более благоприятные условия для развития самоуправления складываются на нижнем уровне, где хозрасчетные отношения проявляются более значимо. Развитие и внедрение полного хозрасчета и самофинансирования подводит прочный экономический фундамент под процессы самоуправления демократизации всей деятельности коллектива.
Однако коллективное самоуправление развивается с большим трудом. Наряду с общими причинами торможения процесса (инерция, администрирование, старые методы руководства) существуют и причины внутри трудовых коллективов (разная квалификация, конфликтность, профессиональная пригодность). Кроме того, действительности сложно определить соотношение между самостоятельностью и самоуправлением. Данные понятия не тождественны. За термином «самостоятельность» скрываются неоднозначные, разнородные экономические явления. Так, в преобладающем большинстве случаев расширение самостоятельности в определенных ее формах означало усилении экономической власти администрации на разных уровнях, а не развитие самоуправления. Это одно из основных противоречий самоуправления в организации. Возникла проблема распространения подрядных принципов организации труда на административно-управленческий аппарат высшего звена.
Анализ участия в управлении коллективом также показывает, что одна части работников занимается управлением активно, а другая (большая часть) – пассивно. Это объясняется их неравным «доступом» к управленческой деятельности из-за различий в компетентности, предполагающей, что кроме профессиональных качеств, должна быть поставлена и информированность членов трудового коллектива о производственной и торгово-хозяйственной деятельности предприятия. Не имея достаточного количества информации, трудовой коллектив (или отдельные его члены) лишен возможности не только принимать управленческие решения, но и участвовать в их подготовке и реализации, качественно выполнять функцию самоконтроля.
Таким образом, в переходный к рыночным отношениям период наряду с организационно-экономическими преобразованиями на первый план выдвигаются задачи демократизации и самоуправления. Самоуправление возможно в том случае, если трудовой коллектив включен в ток называемую самоуправляющуюся систему организации (рис. 9.1.)
Рис.9.1 - Комплексная система самоуправления
Такая структура самоуправления логична, исключает влияние высших органов управления на решение ее внутренних вопросов. Структура и функции управления приведены в соответствие с потребностями организации.
Контрольные вопросы
Литература
ТЕМА 10. Сущность и типология управленческих решений. Коммуникации и информация
Вопросы:
1. Понятие, сущность и особенности управленческих решений.
2. Виды управленческих решений и подходы к принятию решений.
3. Понятие коммуникации и информации, их виды.
1. Понятие, сущность и особенности управленческих решений
Решение – это выбор альтернативы. Управленческое решение – это элемент процесса управления.
Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности менеджера в любой сфере: политической, экономической, личной жизни и т.д.
Ответственность за принятие особенно важных решений тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Возможные последствия решений могут затрагивать интересы не только одного человека или группу людей, но и коллективы, регионы, страны.
Отличительной особенностью или признаком управленческого решения является то, что оно принимается при наличии назревшей проблемы, т.е. в процессе выполнения той или иной задачи.
Задача принятия решения направлена на определение наилучшего способа (варианта) действий для достижения поставленной цели. А цель это идеальное представление результата деятельности.
Если фактическое состояние цели не соответствует желаемому результату, то возникают проблемы.. Выработка плана по разрешению проблемы составляет сущность принятия решения. Т.о., управленческое решение служит средством разрешения проблем и представляет собой подфункцию функции управлении, элемент процесса управления.
Процесс (модель рис. 10.1.) выработки и принятия управленческого решения составляет основу организационно технологической структуры процесса управления, управленческого цикла.
|
Реализация решения. Контроль исполнения |
|
Сбор, обработка информации об объекте управления |
|
Определение цели и выработка решения |
|
Доведение решения до исполнителя |
Структура управленческого цикла
Рис. 10.1 - Модель управления решением
Характерной чертой управленческого решения является достижение определенных целей. А принятие целей базируется на знании объективных законов, закономерностей функционирования и развития управленческих систем. Поэтому управленческие решения и процесс его принятия содержит в себе элементы науки, творчества и искусства и составляет теорию принятия решений. В концепции принятия решения ведущая роль отводится субъекту управления – руководителю.
В теории принятия решений выделяют такие основные направления исследований или особенности:
Социально-политические особенности управленческих решений заключаются в их организационном воздействии на трудовые коллективы, отдельные регионы и общество в целом. Они обусловлены объективными условиями взаимосвязей экономических, социальных и политических факторов развития общества, комплексного охвата широкого круга общественных отношений. Это вызывает необходимость при решении производственно-технических и экономических проблем учитывать социально-политические факторы, т.е. настроение людей, уровень стабильности общества, межнациональные отношения.
Организационно- технологические решения управленческие решения – именно в организации технологии принятия решений находят свое воплощение достижения науки и техники управления. Они основываются на следующих процессах.
Во-первых, выработка и принятие управленческих решений имеют технологию, которая является объектом оценки планирования и развития;
Во-вторых – это функция руководителя любого уровня;
В-третьих – научно обоснованная система принятия решений. Одна из совершенных моделей организационно-экономических систем управления, а именно – механической и естественной.
Механическая (как мы рассматривали) – первостепенное значение первостепенно значение уделяет организации и технологии производства. А человека рассматривают как элемент организационной системы, выполняющий определенные функции и не имеющий социально-психологических качеств.
Естественная - основное внимание при этом уделяется социально-психологическим мотивам поведения членов организации.
В-четвертых - организационно-технологический подход к проблеме принятия решений позволил внедрить автоматизацию в технологический процесс подготовки и принятия решений, доведение их до исполнителей организации контроля за их реализацией.
Социально-психологические особенности включают понятия, что выявление и анализ, и определение целей их решения, могут выполнять только руководитель и специалисты, обладающие необходимыми знаниями и опытом. А также на эти на эти процедуры влияют психологические особенности человека такие как: темперамент, характер, особенности познавательных психических процессов, информация о групповом и индивидуальном поведение людей в организациях.
Т.о. управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности, как основной вид управленческого труда, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.
2. Виды управленческих решений и их краткая характеристика
Их можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются в обстановке определенности, риска (неопределенности).
В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив.
В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы.
Существуют и другие критерии в классификации управленческих решений:
Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления.
Структурированные предлагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же их может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов.
Алгоритмические – предельно жестко регламентирование деятельность подчиненных практически исключают их инициативу.
Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения.
Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленной перед организацией задачам.
Организационные решения можно разделить на две группы: 1) запрограммированные; 2) незапрограммированные.
В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.
Незапрограммированные решения – это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций; они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по следующим вопросам: какими должны быть цели организации? Как улучшить продукцию? Как усовершенствовать структуру? и т.п.
На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. По сути, процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом.
Подходы к принятию решений. В управленческой практике сложились два основных подхода к принятию решений: индивидуальный и групповой.
В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация принятия решений. Имеется в виду. Что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и. как правило. Одним или небольшой группой менеджеров. Т.е при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.
При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня управления ответственный за принятие данного решения. В этом случае менеджеры высшего уровня управления, ответственный за принятия данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются работникам более низких уровней управления, что увеличивает эффективность принятого решения, ибо оно на прямую затрагивает их интересы.
При рассмотрении процессов принятия решений следует учитывать два момента:
Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждения - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.
Рациональное решение отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.
3. Понятие коммуникации и информации, их виды
Коммуникации (общение) – обмен информацией и смыслом информации между двумя и более людьми (рис. 10.2.).
Рис. 10.2 - Коммуникационный процесс
Информация – это совокупность сведений, сообщений, передаваемых людьми устно, письменно или при помощи технических средств.
Основными элементами коммуникационного процесса являются: отправитель, информация (сообщение), канал и получатель. Если коммуникации налажены плохо, то управление может уходить от цели, принимаемые решения оказаться ошибочными, а люди не верно понимать, что хочет от них руководитель.
Исследования показывают, что руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации по планированию, принятию решений и доведения их до исполнителя, по организации мотивации и контроля исполнения. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, коммуникации еще называют связующим звеном.
Поскольку от руководителя зависит уровень работы организации, постановка и выполнение целей, качество обмена информацией при этом имеет огромное значение. Поэтому для практической реализации решений и целей необходимы эффективные коммуникации.
Коммуникационный процесс в организации начинается с обмена информацией между работниками индивидуально, на совещаниях, на собраниях, разговаривают по телефону, читают записки, отчеты, слушают внутренние радиопередачи. На эти процессы коммуникации приходится основная часть взаимоотношений и получения информации. Однако, коммуникация тогда считается завершенной, когда она отражает всеохватывающий, всепроникающий и объективный сбор информации.
Изложенные процессы коммуникации относятся к внутренней среде предприятия. Но есть внешняя среда, внешнее окружение. Взаимодействует с ними предприятие с помощью рекламы, встреч, выступлений по информационным каналам и совместным мероприятиям, старается поддерживать имидж на внешнем уровне.
В зависимости от целей управления различают виды коммуникаций:
Правильно организованные коммуникации способствуют правильному принятию решения.
Как уже говорилось, информация – это совокупность сведений, сообщений, передаваемых людьми.
В деятельности предприятий, фирм, как внутри, так и связь их с внешней средой в повседневном их взаимодействии, передача информации является непременным и первостепенным фактором их функционирования. Информация служит основой для подготовки соответствующих докладов, отчетов, предложений для выработки и принятия управленческих решений. Содержание каждой конкретной информации определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений.
Сущность информации проявляется в предъявляемых требованиях к информации, это конкретность, четкость формулировок, своевременность поступления; удовлетворение потребностей конкретных управляющих, точность, достоверность, систематизация и непрерывность сбора и обработки сведений.
В современных условиях развития производства и управления характерно применение различных видов высоко эффективных систем информации. На первом месте – деловые коммуникации, которые предполагают обработку информации, внутренних и внешних каналов (связей) ее передачи, путем сквозного построения и совместимости (коммуникации) информационных систем.
Эффективное использование этого вида информации основывается на определенных принципах:
В современных условиях на предприятиях создаются и эффективно действуют информационные системы, обслуживающие управленческий процесс, и решающие следующие задачи:
Для их упрощения создаются внутрифирменные системы информации, которые выполняют следующие функции:
Для осуществления указанных функций разрабатывается технология информационной деятельности, которая предполагает:
Система ведения записей включает:
Записи отчетов делают на основе статистических отчетов, первичной документации и информации по вопросам управления.
Информационная база данных включает фактологический материал по всем факторам, оказывающим влияние на состояние и развитие фирмы, набор статистических показателей производственной и финансовой деятельности, информацию о составе и текучести кадров и др.
В основе создания пакетов прикладных программ лежит комплексная автоматизированная система обработки информации. Система включает следующие технические средства:
Для реализации информационной системы создается специализированный аппарат управления внутрифирменной системной информации. Он включает:
Внедрение ЭВМ в информационно-управленческую деятельность повлекло развитие новых профессий, связанных с обслуживанием ЭВМ, а именно: программистов, операторов, систематизаторов, обработчиков и хранителей информации.
Контрольные вопросы
Литература
ТЕМА 11. ТЕХНОЛОГИЯ ПОДГОТОВКИ И ВЫБОРА
РЕШЕНИЙ. Организация контроля и исполнение
принятых решений
Вопросы:
1. Технология подготовки и принятия решений. Требования, предъявляемые к технологии.
2. Методы принятия решений, их содержание.
3. Организация и контроль выполнения решений.
1. Технология подготовки и принятия решений. Требования, предъявляемые к технологии
Технология (или процесс) принятия решений включает целый ряд стадий и операций. Но прежде чем приступить к отработке процесса принятия решения, необходимо ответить на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это даст.
Вопрос о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений и какие указанные из вопросов взять к первоочередному исполнению и каково конкретное содержание каждого из них – вопросы спорные и неодинаково решаются менеджерами. Но общим для всех принимаемых решений, требованием, является то, что все они должны основываться на достоверной текущей и прогнозируемой информации и анализе всех факторов, влияющих на достоверность полученной информации.
Поэтому менеджер-руководитель обязан постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия решений с учетом сложившихся требований на предприятии (в организации).
Требования к технологии должны сводиться к следующему:
- Во-первых, формирование проблем, разработка и выработка решений должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация.
- Во-вторых, информация должна поступать от подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих разные функции.
- В-третьих, выбор и принятие решений должны отражать интересы и возможности тех уровней, на которые будет возложено выполнение решений.
- В-четвертых, при принятии решений должна строго соблюдаться соподчиненность в иерархии, высокая дисциплина выполнения заданий и требований.
После изучения указанных требований, переходят к технологии принятия решения, которая сводится к следующим четырем этапам:
Рис. 11.1 - Схема принятия решения
Постановка задачи включает выявление и описание проблемной ситуации, оценку времени определения ресурсов. Постановка задачи служит основанием для последующей выработки и принятия решений. Задачу формирует руководитель или специалист, который контролирует управление, по которому принимается решение.
Формирование решения включает:
- анализ проблемной ситуации;
- формирование целей и ограничений;
- формирование альтернативных вариантов.
При анализе проблемной ситуации определяют объективность проблемы. Анализ проблемы и ее определенность позволяют в последующем определить цели и стратегическое направление их решения, а также установить причины возникновения проблемы и связь ее с другими проблемами.
После анализа проблемы необходимо:
При наборе вариантов появляется гарантия, что в их числе есть наилучший вариант. Но во всех случаях альтернативности необходимо сопоставить ожидаемый эффект от выбранного решения с затратами на его поиск.
Для определения эффективности решения возможны два подхода:
Формальный применяется в случае, если имеется возможность количественно измерить предпочтения решений на множестве показателей достижения целей. Назначение этой операции в том, чтобы отобрать эффективные варианты решений и не пропустить неэффективные решения.
Эффективным считается тот вариант решения, который является предпочтительным и не противоречит другим целям и критериям.
Если выбор решения формальным путем не получается, то проводят неформальный анализ эффективности решений. При этом учитываются как положительные, так и отрицательные пожелания принятия решений. При принятии такого решения всегда имеется риск.
2. Методы принятия решений
Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы (рис. 11.2.)
Рис. 11.2 - Классификация методов принятия управленческих решений
Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами (рис. 11.3.).
Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего. Метод Дельфы – это многоуровневая процедура анкетирования. После анкетирования и оценок принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.
Нет
Да
Нет Нет
Да Да
Рис. 11.3 - Основная структура метода «мозговой атаки»
Японская, так называемая кольцевая система принятия решений – «кингисё», суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:
а) принципа большинства голосов – выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;
б) принципа диктатора – за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;
в) принципа Курно – используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
г) принципа Парето – используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
д) принципа Эджворта – используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.
3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.
В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:
а) линейное моделирование – используются линейные зависимости;
б) динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;
в) вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания;
г) теорию игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать не совпадение интересов различных подразделений;
д) имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.
3. Организация и контроль выполнения решений
Организация выполнения решений – это специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл. И если ан этапе подготовки и принятия решения руководитель оперирует идеальными отображениями предметов и явлений, то в процессе организации исполнения решения он сталкивается с реальной ситуацией, которая чаще всего отличается от идеальной.
Организационно-управленческие решения оформляют в виде приказа или распоряжения, после чего они приобретают силу закона. Однако великое множество решений мигрируют в организации в виде устных указаний, заданий, пожеланий и т.п. управляющих директив. Главная задача менеджера и состоит в том, чтобы организовать исполнение такого решения, обеспечить координацию и контроль выполнения.
Контроль исполнения решений является заключительной (завершающей) стадией управленческого цикла.
Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также своевременное принятие мер по их ликвидации. Для эффективности контроля исполнения выделяются определенные функции, такие как:
В практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля:
1) предварительный – предшествует принятию окончательного решения. Его цель – дать более глубокое обоснование принимаемому решению;
2) текущий – с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений;
3) последующий – служит для проверки эффективности принятия решений.
Т.о., контроль является объективной необходимостью, та как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль.
Контрольные вопросы
Литература
ЛЕКЦИЯ 12. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ
Вопросы:
1. Сущность, содержание и функции организации управления предприятиями на современном этапе.
2. Особенности организационных структур управления фирмами на современном этапе.
3. Классификация структур во внутрифирменном управлении.
1. Сущность, содержание и функции организации управления предприятиями на современном этапе
На современном этапе в условиях рыночной экономики, идет формирование такого управления предприятиями, которое наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления. Функции отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными условиями. К ним могут быть отнесены:
Организационная структура фирмы и ее управление не является чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Но главное то, что в управлении предприятием устанавливаются постоянные и временные взаимоотношения между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий его функционирования. Функция организации управления предприятиями реализуется двумя путями:
Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.
Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировкой. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием. При текущем планировании для производственных подразделений предприятия разрабатываются план производства, план реализации, план капиталовложений, финансовый план, который обобщает итоги названных трех планов. Это позволяет согласовать систему финансирования, распределение производственных мощностей и персонала. Во многих фирмах текущее планирование ведется методом от «затрат к выпуску», т.е. сначала устанавливается, какими ресурсами располагает фирма, а потом на основе этих данных определяется стратегия «продукт - рынок». У каждой фирмы (предприятия) имеются свои специфические особенности планирования: по видам планов, их структуре и показателям, горизонту и сроком разрабатываемых планов для подразделений.
Любая фирма имеет организационную структуру, которая состоит из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые предусматривают распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.
Основные проблемы, возникающие при управлении – это установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков, выбор соответствующих технических средств.
Управление и его совершенствование предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирование функций и информационных потоков. Основной задачей и сущностью здесь являются повышение эффективности управления и выполнение поставленных целей предприятий.
Для вновь созданного предприятия, основной проблемой управления является создание жизнеспособного отлаженного «организма», в рамках которого работники четко сознают цель своей деятельности и способы ее достижения. Если предприятие не превращается в отлаженное и управляемое производство, оно обречено на провал, несмотря на блестящую предпринимательскую идею, привлеченный крупный капитал.
Управление на новом предприятии требует:
Поэтому вновь созданное предприятие должно так организовать управление, чтобы предвидеть и упредить возможные изменения на рынке и организовать свою деятельность так, чтобы мобилизовать ресурсы предприятия так, чтобы не только противостоять негативным последствиям на и извлечь пользу из неожиданно возникших рыночных и других негативных ситуаций внешней среды.
И последнее. Необходимо помнить, что одним из важнейших отличий управления крупных компаний от мелких и средних предприятий является то, что в последних слабо развито делегирование полномочий и руководство предприятием. Предприниматель находится в непосредственном контакте с исполнителями директив, в том числе и с самими работниками.
2. Особенности организационных структур управления фирмами на современном этапе
Процесс перестройки организационных структур управления как крупных, так и менее крупных предприятий на современном этапе имеет актуальное значение. Практически процесс реорганизации управленческих структур становится перманентным и находится в прямой зависимости от изменений в стратегии развития фирм.
Важнейшие факторы, вызывающие необходимость изменения управления следующие:
- ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;
- интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;
- систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.
Выделяют следующие основные направления перестройки структур управления:
4. В хозяйственной деятельности:
3. Классификация структур во внутрифирменном управлении
Во внутрифирменном управлении выделяют типичные организационные структуры, которые классифицируются с учетом структуры по продукту, структуры по региону, смешанной структуре.
Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных подразделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача их в целом или отдельных полномочий (сбытовых к примеру) дочерним предприятиям. Эта структура по продукту способствует углублению специализации между дочерними предприятиями, содействует росту внутрикорпорационных поставок и дает возможность концентрировать научные исследования в одном центре по производству требуемого продукта, снижать затраты, объединять и разделять рынки сбыта между дочерними предприятиями, занижать суммы уплачиваемых налогов.
Вместе с тем при такой структуре возникают трудности эффективно использовать знания и опыт специалистов по вопросам планирования инвестиций из-за масштабов производства и глобализации структуры (международная).
Организационная структура по региону. Управление при этой структуре распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Особенностью таких структур является централизация работы управления региональными подразделениями, осуществляется методами финансового контроля, планирования, проведения научных исследований, маркетинга. Функциональная координация деятельности региональных подразделений в масштабах фирмы в целом осуществляется через Комитет управления. Такая структура управления встречается редко.
Смешанная структура сочетает различные типы организационных структур. Наиболее типичными являются сочетание управления по продукту и специализированного органа управления международного отделения или дочерней компанией по региону. При этом ведущим принципом является отраслевой, а региональный носит вспомогательный характер. Главными функциями региональных представителей являются наблюдение за деятельностью дочерних продуктовых предприятий заграничных компаний и информирование высшего руководства об их деятельности, а также о новых потенциальных возможностях рынка о предполагаемых слияниях и поглощениях, о политических, экономических и социальных проблемах развития стран и регионов. Для более тесного контакта с дочерними компаниями региональные представители заседают в их советах директоров или входят в состав правлений.
Сочетание интересов производственных отделений и подходов к развитию продукта с требованиями рынков и централизация управления на уровне высшего руководства позволяет не только завоевывать рынки, но и получать сверхприбыли головным компаниям.
Контрольные вопросы
Литература
ЛЕКЦИЯ 13. ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
Вопросы:
1. Роль технических средств в управлении менеджера производством.
2. Средства оргтехники и вычислительной техники и особенности применения в управленческой деятельности.
3. Автоматизированные рабочие места, основные функции менеджера.
1. Роль технических средств в управлении производством
Для управления предприятием и производством менеджером ежегодно приходится иметь дело с огромным количеством организационно-распорядительных, плановых, статистических и других документов. Для их создания и работы с ними требуются многочисленный аппарат административно-управленческих и инженерно-технических работников. Для того чтобы облегчить труд аппарата управления, сократить его численность, повысить оперативность и эффективность управления применяются технические средства на основе применения электронно-информационной техники, механизации и автоматизации производства.
Традиционные приемы сбора, обработки и передачи информации становятся малоэффективными, а внедрение даже простейших средств техники управления сокращает на обработку документов время на 20–25%, а системное их применение увеличивает производительность управленческого труда в 3 раза. Кроме того, широкое использование различных технических средств позволяет осуществлять переход на качественно новый уровень управления, способствует эффективному решению многих управленческих задач, обеспечивает обработку информации в минимально короткие сроки.
Однако применение технических средств управления должно осуществляться на основе комплексного подхода, с учетом глубокого анализа технико-экономических показателей управляемой системы. Это связано с тем, что средства оргтехники не являются сами по себе универсальным средством повышения производительности труда работников административно-управленческого персонала. Вместе с тем они оказывают действенную помощь в снижении затрат времени на выполнение технических операций по обработке информаций, тем самым увеличить ресурсы времени на творческие процессы, сделать управленческий труд более интенсивным и результативным.
К настоящему времени определились два основных направления механизации и автоматизации управленческого труда:
В зависимости от использования тех или иных средств организационной техники выделяют три основных требования механизации и автоматизации управленческого труда:
1. Механизация отдельных операций.
2. Механизация групп операций и процедур управления.
3. Создание систем комплексной механизации и автоматизации процессов реализации всех функций управления.
В организации механизации в первую очередь подлежат бухгалтерский и первичный учет, оперативное руководство, плановые расчеты, делопроизводство, учет кадров, общее руководство, хозяйственно-техническое обслуживание. Степень механизации управленческого труда вследствие его кооперации различна. Так на этапе сбора и передачи информации труд работников системы управления по своему содержанию является преимущественно техническим вспомогательным. Он характеризуется повторяемостью и массовостью операций, что позволяет эффективно использовать средства оргтехники.
На этапе анализа и обработки информации преобладают логические операции. Хотя номенклатура средств оргтехники исключительно широка (от авторучки и резинок до печатно-множительных и электронно-вычислительных машин), в зависимости от характера работы с информацией.
Управленческая практика свидетельствует о том, что менеджеры для управления применяют большое количество информации. В основе обработки этой информации лежит научно-практический подход, основанный на математическом моделировании.
В зависимости от типа математических функций, положенных в основу обработки данных, различают следующие модели:
2. Средства оргтехники и вычислительной техники и особенности ее применения в управленческой деятельности
Организационная техника (или оргтехника) - это технические средства, применяемые для механизации управленческих и инженерно-технических работ, а управление – это процесс целенаправленной переработки информации. Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимые для того, чтобы сформировать и достичь целей организации.
К оргтехнике можно отнести любые приборы устройства, технические инструменты и приспособления, машины, автоматы и т.д. Начиная от карандашей и точилок и кончая вычислительными машинами, средствами телекоммуникаций, персональными компьютерами и другими системами (стр.4 Брайдо В.Л.).
Таким образом, оргтехника и вычислительная техника (или как ее еще называют техникой управления), применяется для рациональной организации и автоматизации управленческих работ с целью повышения оперативности эффективности и культуры управления. В этом и заключается особенность применения организационной техники в управлении.
На начальном этапе управления при обработке и передаче информации труд управленцев по своему содержанию является преимущественно техническим, вспомогательным. Он характеризуется повторяемостью и массовостью операций, что позволяет эффективно использовать средства оргтехники.
На этом этапе анализа обработки информации, выводов и принятий решений преобладают логические операции, и для этих целей применяется различная оргтехника, начиная от авторучек и резинок до печатно-множительных и электронно-вычислительных машин.
В зависимости от характера управленческой работы и обработки необходимой информации и документов для этих целей технические средства можно объединить в следующие основные группы:
1. Средства изготовления документов. Это один из самых сложных управленческих моментов. Затраты на создание документов ручным способом многократно превышают затраты с применением комплекса технических средств. В основе оснащения машинописного труда были обыкновенные, механические, затем электрические пишущие машинки (м.п.). В настоящее время пишущие машинки вытесняются персональными компьютерами, оснащенными принтерами и пишущие автоматы (организационные автоматы) – это агрегированный комплекс электромеханических и электронных устройств, предназначенных для автоматизации процесса составления, редактирования и изготовления текстовых и табличных документов. Широко известны такие оргавтоматы, как «Оргтекст – 2Д», «Оптима 528», «Роботрон 6908» и др.
Значительно повышают производительность управленческого труда регистраторы информации, создающие первичные документы. Диктофонная и магнитофонная техника избавляет аппарат управления готовить рукописные черновики для документов, повышают производительность труда на 40-50%.
2. Средства копирования и размножения документов. Машины и оборудование этой группы средств механизируют работы, связанные с приемом и обработкой документов. В системах управления информация передается как путем переноски (перевозки) информационных документов (курьерами по почте), так и с использованием системы автоматизированной передачи информации по каналам связи.
Каналы связи по физической природе делятся на:
механические – используются для передачи материальных носителей информации;
акустические – передают звуковой сигнал;
оптические – передают световой сигнал;
электрические – передают электрический сигнал;
Электрические и оптические каналы связи могут быть:
проводные (электрические провода, кабели, световоды);
беспроводные (радиоканалы, инфракрасные каналы, использующиеся для передачи сигналов электромагнитные волны, распространяющиеся по эфиру);
цифровые каналы связи в этом канале информации преобразуются в цифры, которые передаются более эффективно и гибко. В настоящее время наиболее перспективный канал цифровой связи ISDN – Integrated Serviced Digital Network, использующий цифровые абонентные каналы. Основным достоинством этой сети является то, что она объединяет в единое целое различные виды связи (видео, аудио, передачу данных); можно одновременно осуществлять связь нескольких видов - беседовать по видеотелефону и по ходу разговора выводить на экран компьютеров схемы, графики, тексты.
Копировально – множительная техника представлена большим числом разнообразных устройств. В практике применяют светокопирование, фотокопирование, термокопирование, электрографическое копирование. Наиболее прогрессивными являются электрография и микрофильмирование (на кассеты). Эти методы позволяют сэкономить время на поиски, и на 90-95% сэкономить площади архивных помещений. Широко применяются для копирования ксероксы различных модификаций, позволяющие сэкономить место в два раза.
3. Средства обработки информации. Машины и оборудование этой группы обеспечивают единый порядок оформления документов, позволяют придать им формы, удобные для наглядного представления и практического использования информации. С этой целью все документы, отчеты, рекламные и другие материалы после копирования и размножения комплектуются, переплетаются и передаются пользователям, в архив или на микрофильмы. Для выполнения этих работ используется большой набор следующих технических средств:
Адресовальные машины – они впечатывают в документы тексты, адреса клиентов, заголовки счетов, заявлений, платежных документов. В этих машинах используются специальные формы для плоской и высокой печати.
Маркировальные машины – вместо марок на конвертах печатают почтовые штампы с указанием даты почтового отправления и суммы оплаты.
Штемпелевальные устройства – служат для печатания на документах цифровых сообщений: номеров, индексов, дат.
Ламинаторы – машины для защиты документов от влаги, пыли путем нанесения на поверхность документа защитного покрытия.
Фальцевальные машины – для считания бумаг по заданному формату.
Брошюровальные машины – для автоматического скрепления листов с помощью скрепок.
Листоподборочные машины – для подборки и сортировки отпечатанных листов в блоки для изготовления книг, брошюр.
Листоукладные машины – для обрезки пачек.
Переплеточные машины – для скрепления пластмассовыми и металлическими пружинами документов до 450 листов.
Бумагорезательное оборудование и для уничтожения документов путем микроизмельчения.
4. Средства хранения, группировки и поиска документов. Для этих целей используют оборудование: блоки подвесного хранения, специальные шкафы-регистраторы, секционные и подвесные стеллажи, различного рода компьютерные системы, микрофильмирование документов.
5. Средства передачи информации. К ним относятся системы профессиональной радиосвязи (радиостанции, радиотелефоны), директорские компьютеры, автоматические номеронабиратели, автоответчики и различного рода селекторные устройства. Система средств, служащая для передачи информации (СП) имеет следующую схему:
сообщение сигнал + помеха сигнал + помеха сообщение
Рис. 13.1 – Средства передачи информации
Основными качественными показателями системы передачи информации являются:
пропускная способность,
достоверность,
надежность в работе.
Скорость передачи измеряется в «бодах». Один бод = 1 биту в секунду (это бит/сек соответствует единичному изменению сигнала в канале связи (пейджинговая система связи)).
6. Средства вычислительной техники. В эту группу средств входят счетно-клавишные, механические и электронные машины. Используются компьютерные модели счетно-решающих систем.
Широкое использование вычислительных машин и особенно персональных компьютеров и в информационных системах знаменует начало новой научно-технической революции, возрастанием роли информации как средства научной организации управления и контроля в целенаправленной деятельности менеджера. Функциональные возможности электронно-вычислительных машин (ЭВМ) обусловлены такими важными технико-эксплуатационными характеристиками, как:
3. Автоматизированные рабочие места. Функции и задачи АРМ
Автоматизированное рабочее место – АРМ – это есть диалог между человеком и машиной, а, следовательно, человеческим расчетом и расчетом машины. По анализу, оценке, разработке и моделированию деятельности отдельных операций и в целом стратегии предприятия и управления.
Система АРМ основывается на экономико-математических методах и моделях с применением электронно-вычислительной, компьютерной техники.
Различают несколько автоматизированных рабочих мест:
1 – оценку производственно-хозяйственной деятельности на основе матрицы показателей плановых, фактических, индексных и относительных значений за год, полугодие, квартал.
2 – анализ блочных и интегрированных оценок эффективной деятельности предприятия в целом, его структурных подразделений с помощью графиков результативности, количественных оценок, качественных оценок, качественных показателей планирования.
3 – оценка влияния использования фонда оплаты труда, материала емкости, производительности труда, основных производственных фондов.
4 – выявление факторов (изменение объема производства, издержек, технической эффективности, цен на сырье и продукцию), влияющих на прибыль по конкурентной номенклатуре выпускаемой продукции, в том числе по новой технике.
5 – определение результативности производства по структуре элементов затрат на производство, расчет изменений динамики прибыли в связи с изменением конъюнктуры рынка.
6 – построение прогнозных имитационных моделей предприятия в условиях ограниченности финансовых и материальных ресурсов.
7 – расчет оптимальных затрат на маркетинг, выработка рекомендаций по созданию организационного подразделения, занимающегося маркетинговыми исследованиями.
Система АРМ рекомендуется для применения в различных сферах хозяйства на уровне отрасли, концернов, ассоциаций, производственного и научно-производственного объединения, предприятия. Предназначается для менеджеров, экономистов, маркетологов.
Контрольные вопросы
Роль технических средств в управлении производством.
Средства оргтехники и вычислительной техники, особенности их применения в управленческой деятельности.
Характеристика и назначение средств обработки и передачи информации и средств вычислительной техники.
Автоматизированные рабочие места, их различия и характеристика.
Функции и задачи АРМ в управлении предприятием.
Литература
Вопросы:
1. Понятие государственного и муниципального предприятий.
Основные документы, регламентирующие их деятельность
Государственные и муниципальные предприятия в рыночной экономике выступают как на правах полного, так и смешанного хозяйственного владения.
Государство или муниципалитеты (местные органы государственного управления), создавшие предприятие, определяют цели его деятельности, осуществляют контроль за использованием вверенного предприятию имущества, имеют право на прибыль от использования имущества предприятий, решают вопрос реорганизации или ликвидации предприятия.
В рыночной экономике помимо чисто государственных и муниципальных предприятий имеются смешанные предприятия по типу акционерных обществ и обществ с ограниченной ответственностью. В смешанных предприятиях государство в лице министерства, областных или районных органов государственного управления может владеть значительной частью пакета акций или долей уставного капитала, обычно свыше 50%. В этом случае эти государственные органы, как правило, осуществляют контроль за деятельность предприятий и распределением прибыли, то есть осуществляют основную деятельность предприятий.
Согласно законодательству Республики Беларусь, в случае неэффективного использования имущества предприятием, относящимся к государственной собственности, такое предприятие может быть ликвидировано, изъято из государственной собственности и продано с аукциона, то есть в частное владение.
Предприятие государственной и муниципальной собственности, используя закрепленные за ними средства производства, осуществляют производственно-хозяйственную деятельность силами своего коллектива в соответствии с утвержденными и доведенными до них плановыми заданиями на основе хозяйственного расчета. Они имеют самостоятельный баланс, являются юридическими лицами и в своей деятельности руководствуются действующим законодательством, приказами, инструкциями и указаниями вышестоящих организаций. Основные права и обязанности предприятия этой формы определяются Положением (Уставом), начиная с 1996 г. перерегистрируются с Положения на Устав о государственном (муниципальном) предприятии.
В задачи предприятия входят:
- выполнение государственных плановых заданий;
- увеличение производства и продажи продукции государству и улучшение ее качества;
- достижение высоких темпов роста производительности труда;
- снижение себестоимости продукции и повышение рентабельности производства;
- повышение квалификации работников и их материальной заинтересованности, обеспечение правильного сочетания личных и общественных интересов и другие задачи.
Основным правовым документом, по которому осуществляется деятельность государственного предприятия является Положение (Устав), которые утверждаются в зависимости от подчиненности, начиная от Кабинета Министров Республики Беларусь до местных органов власти.
Положение (Устав) состоит из следующих разделов:
- Общая часть.
- Основные задачи и функции предприятия.
- Права.
- Имущество и средства.
- Органы управления.
- Отчетность и контроль.
- Ликвидация.
Общая часть.
- характеристика предприятия (фирма, объединение, предприятие, акционерное общество и т.д.);
- сведения, кому подчинено предприятие;
- структура (что входит в предприятие);
- юридическая самостоятельность – то есть определяется как юридическое лицо (имеет свои счета, самостоятельный баланс, печать с изображением герба РБ со своим наименованием, юридический адрес (местонахождение));
- основные задачи и функции. Прежде всего основной задачей является осуществление производственно-хозяйственной деятельности, расписывается подробно все, чем занимается предприятие, прогнозируется конъюнктура предприятия, проведение научно-технической политики, разработки ассортимента выпускаемого товара, развитие внешнеэкономических и хозяйственных связей, вопросы подготовки кадров, охраны труда, техники безопасности, осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью и другие функции в соответствии с действующим законом для государственных предприятий.
- права. Подробно указываются виды самостоятельной деятельности - планирование, реализация продукции, распределение прибыли, уплаты налогов и других платежей в соответствии с законом;
- создание фондов, совершенствование сделок, приобретение имущественных прав, пользование кредитами банка, покупка и выпуск ценных бумаг, информационное обеспечение предприятия и коллектива;
- имущество и средства. Оценка собственности, кому принадлежит собственность, что в нее входит, какие фонды и ценности, источники их формирования (доходы, кредиты, капиталовложения, доходы от ценных бумаг и иные источники, не запрещенные законом);
- органы управления. Подробно расписываются права и обязанности от директора (президента) до низшего звена, структуру и численность управленческого аппарата, права и обязанности правления и совета директоров, проведения общих собраний и заседаний, порядок избрания ревизионных комиссий, порядок управления (через приказы, постановления) и их обязательность в выполнении, кто управляет предприятием в отсутствии директора;
- отчетность, контроль. Расписывается значение оперативного и бухгалтерского учета результата работы, статистическая отчетность в соответствии с законом, порядок, сроки осуществления и гласность контроля;
- ликвидация. Порядок, установленный законодательством о государственных предприятиях.
При создании предприятия принимается решение, в котором указывается номер решения и дата принятия. Подлинник выдается предприятию, с этого момента оно создано.
2. Органы управления государственных и муниципальных
предприятий. Их функции и порядок формирования
Органы управления любой организации (предприятия) зависят от структуры управления, то есть от формы разделения труда по принятию и реализации решений и получения конечного результата. Организационная структура управления направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.
В органах управления выделяют следующие элементы: отделы (звенья); уровни (ступени) управления; связи – горизонтальные и вертикальные.
К звеньям управления относятся структурные подразделения, отдельные специалисты, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена лежит выполнение определенных обязанностей. Устанавливающаяся между звеньями (отделами, подразделениями) связь носит горизонтальный характер.
Под управлением понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией, они находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии, то есть нижние подчинены верхним ступеням (рис. 14.1.).
Рис. 14.1 - Уровни управления
В зависимости от характера связей между подразделениями различают структуры управления:
- линейную;
- функциональную;
- линейно-функциональную (штабную);
- матричную.
В государственных и муниципальных предприятиях, в своем большинстве, применяется линейная структура управления, то есть подчинение по цепочке «сверху вниз», то есть, действующий принцип единоначалия. Суть его в том, что подчиненные выполняют распоряжения вышестоящего по подчиненности руководителя. Руководитель нижнего звена подчинен руководителю более высокого над ним уровня (заведующая секцией начальник отдела директор магазина; или мастер участка инженер главный инженер начальник цеха заместитель директора директор).
Система управления государственным предприятием компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции. Функции каждого подразделения исходят их положения о предприятии, то есть, чем занимается предприятие. Разрабатываются штаты и структура управления и утверждаются вышестоящей организацией (Министерством, Совмином). Директор назначается и освобождается от работы вышестоящим органом. Все остальные кадры назначаются и освобождаются директором предприятия. Для каждого отдела (подразделения) разрабатываются обязанности, исходя из Положения (Устава) предприятия, их выполнение контролируются путем письменного отчета в установленное директором время, отчеты могут заслушиваться на совещаниях при директоре (замдиректора) или на общих собраниях. После отчетов директором издаются приказы или распоряжения. Их содержание, при необходимости, доводится до всего коллектива.
3. Основные документы, регламентирующие деятельность
предпринимательских предприятий (частных и коллективных)
Любая предпринимательская деятельность осуществляется в рамках определенной организационной формы, исходя из сферы деятельности, и может быть либо индивидуальной, либо коллективной.
Индивидуальное (частное) предпринимательство осуществляется от своего имени на свой риск для получения личного дохода или прибыли.
Для осуществления индивидуальной предпринимательской деятельности необходимо иметь решение исполкома, разрешающее заниматься избранной гражданином деятельностью, купить патент, иметь регистрационное удостоверение за определенным номером.
Для регистрации предприятия владелец пишет заявление, следующего содержания:
Исполнительному комитету
_____________________________
_____________________________
от Ф.И.О.
заявление
Прошу разрешить мне сроком на ___ лет заниматься индивидуальной трудовой деятельностью (какой) по производству (услугам) (или зарегистрировать предпринимателем).
Сообщаю о себе:
Другие сведения:
_______________________
_______________________
Дата Подпись
Для создания коллективных предприятий с частным капиталом необходимы учредительные документы, которые после регистрации регламентируют деятельность предприятия (коллективные предприятия – ООО, ОНО, ОДО, ОАО и др.).
Для регистрации представляются следующие документы:
- заявление, оформленное в соответствии с требованиями;
- учредительные документы (Устав, учредительный договор о совместной деятельности);
- протокол общего собрания учредителей (акционеров);
- платежный документ, подтверждающий внесение денежного вклада в уставный фонд;
- документ, содержащий сведения о собственности имущества;
- справку налогового органа по месту жительства собственника имущества и декларацию о доходах.
Устав и учредительный договор разрабатываются инициативной группой граждан, намеренных организовать предприятие.
Устав предприятия содержит следующую информацию:
- определяются члены будущего предприятия;
- указывается местонахождение предприятия, называются его цели, пути их достижения;
- определяется размер уставного фонда, необходимый для начала хозяйственной деятельности;
- оговариваются права предприятия в соответствии с действующим законодательством, порядок распределения прибыли или дивидендов,
- оговаривается порядок исключения членов из предприятия и передачи имущества и доли капитала другим лицам;
- определяется высший орган управления предприятием, порядок и сроки проведения собраний, избрания ревизионной комиссии, права и обязанности руководителя предприятия;
- определяется порядок реорганизации и ликвидации предприятия.
Учредительный договор:
- регламентирует условия создания предприятия, цели, задачи и пути осуществления деятельности предприятия;
- оговаривает сроки и доли внесения средств каждым участников в уставный фонд предприятия;
- определяются права и обязанности участников предприятия, распределение прибыли, порядок избрания и назначения должностных лиц;
- определяется порядок возвращения доли имущества при увольнении участников.
После разработки этих документов проводится общее собрание, на котором составляется протокол. Например:
ПРОТОКОЛ №1
___.___.200__
Собрание участников ООО «Гранд»
Присутствовали: перечисляются все члены, образующие ООО «Гранд»
Повестка дня:
1. ВЫСТУПИЛИ: ________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________
ПОСТАНОВИЛИ
Голосовали единогласно.
Председатель: ___/подпись/____ /Ф.И.О./
Секретарь: ___/подпись/____ /Ф.И.О./
Дата
Протокол собрания, Устав, учредительный договор, заявление и другие документы – по ресурсам, уплате пошлины, предоставляются в исполком на регистрацию.
После регистрации заказываются печать, штампы, фирменный бланк, открывается расчетный счет, сообщается в налоговую инспекцию и статистическое управление, делается объявление в газете.
4. Органы управления, порядок их формирования
Особенности управления предпринимательскими предприятиями и их органы управления зависят от величины предприятий. Если предприятие небольшие, малые или средние, то управленческий аппарат этих предприятий объединяется в единую цепь стратегических и координационных задач с оперативной деятельностью. Если крупные фирмы, акционерные общества, то управленческий аппарат разделяется на выполнение стратегических, координационных и оперативных задач.
Создание эффективных органов управления предприятием – одна из важнейших задач, которую должен решать предприниматель. Он должен определить, сколько людей, каких специалистов, каких специальностей, какой квалификации, с какими личностными качествами. По мере увеличения предприятия расширяется сфера его деятельности. Даже на стадии зрелости и процветания органы управления являются главнейшим фактором, определяющим жизнеспособность.
Предприниматель, будучи собственником созданного им предприятия самостоятельно руководит его работой, сам набирает кадры, проводит конкурсы и аттестацию работников, самостоятельно устанавливает материальное и моральное стимулирование работников.
Для обеспечения эффективности органов управления применяются принципы:
- Единство управления. Между управляющей и управляемой системой должна осуществляться прямая и обратная связь.
- Единство подчинения. Подчинены все предпринимателю через соподчиненных лиц в зависимости от должностной иерархии.
- Принцип соответствия. Функциональные отделы должны соответствовать друг другу в количестве и степени выполненных функций, взаимодействовать друг с другом.
- Принцип ориентированности. Предприятие должно ориентироваться на внешние инфраструктуры (банки, биржи, конкурентов), уметь приспосабливаться к изменению средств и условий.
- Дифференциация работы. Должно быть четкое разграничение работ, то есть знать, кто за что отвечает.
- Планирование. Выбор цели, направления, обеспечения развития.
- Контроль. На всех этапах и на каждом рабочем месте.
Средства и методы для достижения поставленных целей разрабатывает сам предприниматель (владелец) и сам отвечает за все.
На крупных предприятиях (фирмах, акционерных обществах) органы управления делятся на три основных уровня управления:
1) Высший уровень, включающий Совет директоров (наблюдательный Совет), Комитеты, Правление.
2) Средний уровень, представленный центральными службами (по научным исследованиям, по производству, по сбыту, по финансам, по управлению, по кадрам).
3) Низкий уровень – оперативно хозяйственные подразделения (отделения по службам).
Если предприятие – акционерное общество, то высшим органом управления является собрание акционеров. На собрании выбирается Совет директоров и Правление. Совет директоров выполняет функции высшего уровня управления, выработку общей политики предприятия, Правление – их практическую реализацию. Во главе Совета директоров стоит председатель, которому в период между собраниями подчинена вся деятельность предприятия. Правление формально выбирается на собрании (но определяется Советом директоров и подчинено директору).
Совет директоров может назначать главного администратора (менеджмента), его заместителей, то есть высшее исполнительное звено, которое ведет свою деятельность под контролем Совета директоров. Если назначается (выбирается) Правление, то оно подотчетно Совету директоров и выполняет функции:
- текущего планирования;
- руководство научно-исследовательскими работами;
- принятие решения по организационным функциям управления;
- делегирование полномочиями должностных лиц;
- проведение кадровой политики;
- осуществление контроля состояния финансового положения и утверждение бюджета предприятия;
- контроль прибыльности предприятия, обеспечение стабильной прибыли, оптимальных объемов продаж на рынке, внешнеторговые операции.
Производственные отделения и их руководители назначаются (утверждаются) Советом директоров (Правлением) и несут ответственность за результаты деятельности – рентабельности производства и получение прибыли.
В разных компаниях органы управления и их структуры могут изменяться, строиться по централизованной или децентрализованной схемах, но общее то, что управляющие каждым производственным звеном от самого низшего до самого высшего несут ответственность за функционирование порученного участка перед владельцем (владельцами) предприятия, то есть перед собственниками.
Контрольные вопросы
Понятие государственного предприятия, его характеристика. Основные документы его образования.
Понятия муниципального предприятия, основные документы его образования.
Органы управления государственным и муниципальным предприятием, их функции и порядок формирования.
Основные документы, регламентирующие деятельность предпринимательских предприятий (частных и коллективных), их содержание.
Органы управления предприятием, порядок их формирования.
Литература
Вопросы:
1. Понятие, сущность и порядок создания акционерного общества
Акционерное общество – объединение капиталов, образуемое путем выпуска акций, которые являются документом на предъявителя, котируются на фондовой бирже и могут свободно переходить от одного лица к другому.
Акционерным обществом признается юридическое лицо, созданное по соглашению юридическими лицами и (или) гражданами путем добровольного объединения их имущества с целью осуществления хозяйственной деятельности. Акционерным обществом также признается такое хозяйственное общество, уставной капитал которого разделен на определенное число акций равной номинальной стоимости и формируется за счет их продажи.
Акция – ценная бумага, имеющая цену (обычно минимальную часть уставного капитала) и являющаяся объектом права собственности, что означает закрепление прав, обязанностей, связанных с владением акцией (или акциями), возможностью их уступки, то есть их оборотом (на фондовых биржах). Акция дает право на получение дивиденда.
Акции бывают различных видов:
- обычные (простые);
- именные;
- на предъявителя;
- привилегированные;
- без номинальной стоимости.
Обычные (простые) акции – это акции первого выпуска, обладают правом голоса, но не дают гарантии на получение дивиденда. Есть прибыль на предприятии – будет дивиденд, нет прибыли – дивиденда не будет. Это обычная форма акции.
Именные акции – владельцем акции является обладатель документа, данные о котором указываются в акции и занесены в реестр фирмы. Уступка прав акции совершается владельцем акции.
На предъявителя – владелец акции нигде не регистрируется, они могут быть проданы путем прямой передачи от продавца к покупателю.
Привилегированные акции – дают владельцу права, предусмотренные в Уставе, как правило, право получения дивиденда в процентах, установленных для этих акций, не зависимо от прибыли. Привилегированные акции не дают право голоса.
Акции без номинальной стоимости – не гарантируют возврата суммы по номинальной стоимости акции при ликвидации фирмы, а гарантируют возврат только ее части.
Право на выпуск акций возникает с момента регистрации акционерного общества.
Несмотря на то, что акционерное общество признано как юридическое лицо и в любом судопроизводстве оно выступает как юридическое лицо, однако отдельно ни учредители, ни Правление, ни другая группа акционеров не могут выступать юридической стороной акционерного общества. Имущество акционерного общества полностью обособлено от имущества отдельных акционеров, а лица, имеющие акции, не являются руководителями и представителями других партнеров и обладают только нейтральными правами. С другой стороны – акционерное общество имеет право привлекать дополнительные инвестиции путем выпуска акций, что облегчает перелив капитальных средства, уменьшает зависимость существования акционерного общества от состава акционеров, снижает предпринимательский риск. У акционерного общества может увеличиваться или уменьшаться число владельцев-акционеров, может вообще несколько раз заменяться состав владельцев в результате перепродажи акций. В любо случае, у акционерного общества, как и у юридического лица, сохраняется преемственность, и оно будет продолжать свое существование. Как уже отмечалось, капитал акционерного общества разделен на отдельные части – акции. Владельцы акций несут ограниченную ответственность в пределах принадлежащих им акций. Сам же акционерный капитал является собственностью всего акционерного общества и в этом смысле он обезличен.
Акционерное общество создается на основе добровольного объединения юридических (предприятий) и физических (отдельных граждан) лиц с предоставлением им полной самостоятельности в решении таких вопросов как выбор формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, оплаты труда, ценообразования и распределения чистой прибыли. Воздействие государства на акционерное общество ограничивается установлением размеров налогообложения, минимума зарплаты, цен на некоторые товары.
Акционерные общества могут быть двух видов – открытыми и закрытыми. Это оговаривается при создании общества.
Акции открытого акционерного общества распространяются путем открытой продажи или подписки на них, их свободное хождение на рынке ценных бумаг ничем не ограничено, кроме закона. Открытое акционерное общество не может быть преобразовано в другие формы общества. Они могут создаваться путем открытой подписки на акции в результате реорганизации закрытого акционерного общества или любого иного хозяйственного предприятия.
Закрытое акционерное общество – такое общество, у которого хождение акций на рынке ценных бумаг запрещено или оговорено при создании документами акционерного общества (Уставом). Акционерное общество закрытого типа выпускает только именные акции.
Для создания акционерного общества путем подписки на акции необходимо следующее:
- Заключение договора о совместной деятельности по созданию акционерного общества, в котором уполномочивается одно или несколько лиц вести необходимую работу по его созданию.
- Разработка и утверждение Устава акционерного общества.
- Проведение подписки акций.
- Проведение учредительной конференции.
- Государственная регистрация акционерного общества и его акций.
Расходы по созданию общества несут лица, подписавшие договор по созданию общества. Создаются акционерные общества путем приватизации государственной собственности:
- обычным путем, когда граждане учреждают закрытое или открытое акционерное общество, покупая объект через аукцион или по конкурсу;
- образование акционерного общества трудовым коллективом госпредприятия и выкуп этими лицами предприятия;
- преобразование госпредприятия или арендного предприятия в открытое акционерное общество, которое регулируется Положением о преобразовании в процессе приватизации государственных или арендных предприятий в открытое акционерное общество с долей или без доли государства.
Создание акционерного общества, как уже говорилось, начинается с разработки Устава. Устав оформляется в виде акта, удостоверенного судом или нотариусом. Обычно законодательством регламентируется не только само содержание Устава, но и его форма.
Следующий этап – это собрание будущих акционеров (учредительная конференция). На нем определяется, кто войдет в акционерное общество, определяется сумма акций и стоимость одной акции, участники подписываются на акции, утверждается Устав и избираются органы управления акционерным обществом. Протокол собрания заверяется в нотариусе.
Подписка на акции производится после установления ее номинала. Чем ниже номинал акции, тем больше акционеров, чем выше – тем меньше акционеров. Решение о номинале не формально, если установить малый размер, то их можно распределить среди физических лиц, если большая сумма, то их могут купить только предприятия. Следовательно, номинал акции необходимо устанавливать в зависимости от того, каким желательно для учредителей видеть состав будущих акционеров.
Стоимость акции определяется не только реальными деньгами, но и в натуральной форме- зданиями, сооружениями (или правом их использовать), оборудованием, сырьем, интеллектуальной собственностью.
После проведения собрания (конференции) необходимо провести государственную регистрацию. Для государственной регистрации предоставляется заявление о регистрации и нотариально заверенные копии учредительных документов (Устав, договор, протокол учредительного собрания, выписка из банковского счета). Общество считается созданным после его государственной регистрации.
За государственную регистрацию акционерного общества взимается плата. Отказ может быть обжалован в суде (в течение 30 дней со дня подачи учредительных документов после государственной регистрации акционерное общество должно быть зарегистрировано в специальном торговом реестре, УСУ, налоговой инспекции, открыт счет в банке, получены штампы и печать).
2. Основные документы, регламентирующие создание
акционерного общества
Как уже отмечалось, учредителями акционерного общества могут быть как юридические, так и физические лица. В целях объединения усилий для создания акционерного общества учредители заключают между собой договор. Здесь необходимо отметить, что для открытого акционерного общества понятие учредитель достаточно условно, так как на учредительном собрании (конференции) все акционеры, подписавшиеся на акции, являются учредителями. Договор касается прав и обязанностей учредителей и содержит положения об акционерном обществе в целом, действует только до момента создания акционерного общества. Договор должен включать:
- Название договора.
- Наименование юридических лиц (юридический статус, Ф.И.О., адреса).
- Предмет договора (конкретная сфера хозяйственной деятельности).
- Обязанности, которые принимает на себя каждый из учредителей до учредительного собрания и регистрации общества (разработка документов, в каком виде и размерах формируется уставной капитал, как распределяются затраты по проведению подписки на акции и т.д.).
- Ответственность учредителей друг перед другом в случае недобросовестного поведения одного из них, а также перед третьими лицами.
- Действия учредителей при неудавшейся попытке создать акционерное общество.
- Срок действия договора (как правило, с момента подписания до момента регистрации акционерного общества, но вместе с тем желательно указание на конечные и промежуточные сроки, которые бы дисциплинировали участников договора и не затягивали до неопределенного времени процесс создания акционерного общества).
Особо необходимо выделить обязательное требование: изменения в договор вносятся только с согласия всех участников договора. В противном случае недобросовестное поведение одного из участников договора может свести на нет усилия остальных.
Необходимо составить в виде приложения, или оговорить в договоре, согласованный план мероприятий по организации акционерного общества с указанием сроков и ответственных лиц (кто и что и в какие сроки должен сделать), а также указать, кому из учредителей поручается открыть специальный накопительный счет для проведения подписки на акции. Если в числе учредителей имеются юридические лица, то можно использовать один из их счетов, если же только физические лица, то после подписания (заверения) в нотариальной конторе учредительного договора, открывается новый специальный счет в банке. Никто из учредителей не может снять деньги. Они либо перечисляются на счет вновь возданного акционерного общества, или, если открытие акционерного общества не состоялось, раздаются учредителям согласно суммам, указанным в учредительном договоре. Договор обычно подписывают все учредители (физические лица) или председатель, и секретарь учредительной конференции юридических лиц.
Устав должен содержать следующие сведения: вид общества, цели его деятельности, полное наименование и юридический адрес местонахождения; состав участников (учредителей); размер уставного фонда акционерного общества; порядок образования имущества и распределения прибыли; долю каждого юридического и физического лиц (капитал или имущество), вносимую в уставный фонд акционерного общества; сведения о видах и категориях выпускаемых акций, их количестве и номинальной стоимости, соотношение видов и категорий акций, полный перечень ограничений хождения акций; закрытое или открытое акционерное общество; структуру и компетенцию органов управления и контроля общества; права и обязанности участников общества; порядок принятия решений, в том числе перечень вопросов, по которым необходимо единогласное или квалифицированное большинство голосов; порядок хождения акций, их продажа или передача, выплата дивидендов; порядок информирования акционеров; порядок ликвидации и реорганизации общества. Устав утверждается на общем собрании (учредительной конференции) большинством голосов акционеров или учредителей, если другого не предусмотрено. Подписывает председатель собрания и секретарь.
Заявка учредителей на создание акционерного общества оформляется по форме, установленной госимуществом. Заявка на приватизацию трудовым коллективом принимается к рассмотрению при условии согласия на приватизацию не менее половины его членов. Госимущество или органы приватизации обязаны в 2-х месячный срок рассмотреть заявку. При положительном решении коллективом приватизации, госимущество или местные органы создают комиссию по приватизации государственной собственности по преобразованию предприятия в акционерное общество.
3. Особенности управления и органы управления акционерным
обществом. Порядок закрытия акционерного общества
Управление обществом осуществляет собрание участников общества и дирекция (директор) общества, правление и другие органы, создаваемые обществом и записанные в Уставе (ревизионная комиссия, контрольные органы). Наименование, компетенция органов управления, их количественный состав и порядок формирования определяется Уставом акционерного общества.
Высшим органом управления, а в этом и особенность управления акционерным обществом, является собрание акционеров. Собрание правомочно, если на нем присутствуют участники (их представители), обладающие в совокупности не менее 70% голосов, то есть количеством голосов пропорционально размеру долей в уставном фонде. Собрание принимает решения по вопросам повестки дня. Решения принимаются простым большинством присутствующих на собрании, за исключением особых случаев, которые оговариваются в Уставе. Если участники не согласны с решением собрания, они вправе обратиться в суд.
Руководство деятельностью общества в период между собраниями осуществляет Правление, избираемое на собрании. На собрании также назначается директор акционерного общества. Полномочия Правления и директора определяются Уставом.
К основным функциям Правления относятся:
- организация выполнения решений собрания и Правления;
- в определенном Уставом общества порядке утверждает (нанимает) директора;
- привлечение директора (если в этом имеется необходимость) к ответственности имущественной, а также руководителей предприятий и фирм, входящих в общество;
- осуществление контроля за деятельностью директора.
Правление не вправе передавать свои функции управления другим органам управления.
Назначенный директор и утвержденный Правлением несет ответственность за деятельность общества, обеспечивает выполнение решений собрания и Правления. Директор не может входить в Правление акционерным обществом. Он без доверенности действует от имени общества в соответствии с Уставом, заключает договоры, выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами, утверждает штампы, принимает на работу, определяет поощрительные меры, издает приказы и указания, обязательные для исполнения всеми подчиненными работниками. Директор действует на основе контракта, подотчетен собранию и органам, уполномоченным собранием.
Прекращение деятельности акционерного общества.
Акционерное общество прекращает свою деятельность в связи с ликвидацией или реорганизацией (слияние, присоединение, разделение) по решению общего собрания в установленном законом порядке.
Решение общего собрания акционеров о ликвидации или реорганизации акционерного общества принимается только единогласно. Для ликвидации создается ликвидационная комиссия. Свою работу она начинает с уточнения финансового положения предприятия, уплаты различных платежей. Если в течение двух недель платежи не уплачены, любой кредитор может внести предложение о созыве общего собрания акционеров для принятия решения о неплатежеспособности и несостоятельности в связи с этим акционерного общества. Если собрание акционерного общества подтвердит неплатежеспособность акционерного общества, оно принимает решение об объявлении акционерного общества несостоятельным. Ликвидационная комиссия также обязана принять все меры по розыску оставшегося имущества акционерного общества, объявленного несостоятельным, и обратить имущество в деньги для погашения задолженности. Полученные деньги по мере поступления распределяются между кредиторами акционерного общества. А также в полном объеме подлежат удовлетворению:
- требования увольняемых специалистов, рабочих и служащих;
- требования государственных органов по платежам в бюджет.
Имущество, остающееся после ликвидации акционерного общества, распределяется между акционерами пропорционально их доле в уставном фонде (капитале) акционерного общества. Все документы по ликвидации составляются в соответствии с требованиями законодательства Республики Беларусь.
Контрольные вопросы
Понятие и сущность акционерного общества.
Понятие акций, их виды и назначение.
Характеристика и особенности открытых и закрытых акционерных обществ.
Основные документы, регламентирующие создание акционерных обществ.
Особенности управления и органы управления акционерными обществами.
Порядок закрытия акционерных обществ. Характеристика и содержание документов по их закрытию.
Литература
Вопросы:
Управленческий труд выделяется в особую категорию общественного труда и основывается на понимании управления как вида профессиональной деятельности.
Управленческий труд, хотя непосредственно и не выступает создателем материальных благ, является неотъемлемой частью труда рабочего и в этой части является трудом производительным. Если в одном общем трудовом процессе участвует группа лиц, то обязательно возникает необходимость координации их трудовых усилий.
Управленческий труд – это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности, как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом. По сути, это планомерная деятельность работников административно-управленческого аппарата, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль за работой сотрудников организации. Содержание управленческого труда зависит от его объекта и определяется структурой производственных процессов, приемами труда, его техническим оснащением, а также взаимоотношениями, которые возникают в процессе управленческих функций.
Управленческий труд имеет свои специфические особенности:
С развитием и расширением производства управленческий труд обособляется в относительно самостоятельных сферах и закрепляется определенными организационными формами, образующими в совокупности автономную систему управления организацией.
Управленческий труд опирается или организуется высококвалифицированными, культурными, знающими свое дело кадрами. Это связано с тем, что из чистого администратора, слепо выполняющего команды «сверху» менеджер-управленец превращается в творческую личность, деятельность которой направлена на реализацию политики, мотивации, приобретающей решающее значение в рыночной экономике. Политика мотивации в условиях коллективной организации труда (арендные коллективы, акционерные общества, товарищества и т.д.) и привлечение всех сотрудников к управлению нацелено на развитие сотрудничества персонала с администрацией для достижения общей цели. Это побуждает управленческих работников искать новые формы управления, развивать потенциальные способности, эффективно трудиться, творчески относиться к трудовому процессу.
Управленческий труд, отношение к нему меняется, и он становится одним из важнейших направлений в деятельности организации и критерием ее экономических успехов. Если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического персонала, внедрению прогрессивных технологий, модификации организационных структур, то в настоящее время сделан крен в сторону человеческого фактора. Поэтому в области управленческого труда постепенно происходит смещение акцентов с технократических подходов, которые строго регламентируются содержанием трудового процесса, к системному подходу, в основе которого лежит долговременное развитие трудового потенциала работника, совершенствование организации и безопасности труда.
От уровней управленческого труда зависит не только использование поверхностных, но и глубинных (стратегических) резервов организации. Главная особенность этого вида трудовой деятельности состоит в том, что задачи развития и совершенствования организации руководитель решает в организационном аспекте, воздействуя на людей, которые непосредственно должны их решать.
Именно эти обстоятельства требуют от людей занимающихся данной специфической деятельностью, творческого к ней подхода. Качество решений, принимаемое менеджерами, зависит не только от их знаний и квалификации, но и от личностных качеств, практического опыта, интуиции и здравого смысла.
Процесс управленческого труда и организации представлен на рисунке 16.1.
Ориентация на внешнюю среду, чтобы достичь цели
Рис. 16.1 - Схема управленческого труда в организации
Рациональная организация управленческого труда предполагает создание таких условий, при которых конечная цель управления достигается с наименьшими затратами труда. Она направлена на использование в процессе труда последних достижений науки и техники менеджмента, а также передового управленческого опыта.
В основе рациональной организации управленческого труда лежат определенные принципы:
Комплексность – организация управления должна решаться всесторонне, с учетом всех аспектов управленческой деятельности, не по одному направлению, а по их совокупности, касаться не одного работника, а всего управленческого коллектива.
Системность – предполагает взаимное согласование всех направлений, их увязку и устранение противоречий. В результате такого подхода создается система, в рамках которой все ее составные части взаимно согласованы и действуют в интересах эффективного функционирования всей системы.
Регламентация – это установление и строгое соблюдение определенных правил, положений, указаний, инструкций, нормативных документов, основанных на объективных закономерностях развития системы управления.
Специализация заключается в закреплении за каждым подразделением определенных функций, работ и операций с возложением на них полной ответственности за конечные результаты деятельности в процессе управления.
Стабильность – трудовой коллектив должен работать в условиях постоянного его состава, функций и задач, решаемых коллективом. При этом важно, чтобы задачи и решения объективно отражали необходимые потребности и происходили на строго научной основе.
Целенаправленное творчество – оно заключается в достижении двух взаимосвязанных целей: обеспечение творческого подхода при проектировании и внедрение передовых приемов и методов труда и максимальное использование творческого потенциала управленческих работников в их повседневной деятельности.
Каждый из рассматриваемых принципов имеет самостоятельное значение, но вместе с тем они дополняют друг друга, раскрывая общие подходы и способы в организации управленческого труда.
Рациональная организация управленческого труда аппарата управления стоит на основе указанных принципов и строится по следующим направлениям:
Оплата и стимулирование труда. В основе этого механизма распределение по труду лежат следующие критерии: определение оптимального соотношения централизованного регулирования заработной платы с правами организаций в области оплаты труда, определение уровня минимальной зарплаты; разработка методики коллективно-договорного регулирование распределения по труду. Основной смысл всей работы по оплате сводится к тому, чтобы определить меру труда и размер его оплаты, а также оплату в зависимости от качества труда.
Уровень оплаты также необходимо сопоставлять с конкурирующими фирмами по выпуску аналогичной продукции или оказанию услуг, иначе мы столкнемся с явлением «миграция рабочей силы».
Чтобы этого не произошло, система оплаты должна отвечать следующим требованиям:
Тарифная ставка первого разряда определяется на основании минимальной зарплаты и служит для основы дифференциации оплаты по профессионально-квалификационным группам с использованием тарифной сетки. При дифференциации тарифных ставок (окладов) при учете тяжести, напряженности, сфер работы, количественных и качественных результатов индивидуального и коллективного труда применяются формы стимулирования труда: повременная, чистая сдельная, аккордная, премиальная.
Разделение и кооперация труда. Рациональная организация управленческого труда требует соответствующих форм разделения вертикальной и горизонтальной и кооперации, и взаимосвязь задач по разделению управленческого труда с управленческой деятельностью.
Разделение труда предполагает его кооперацию, которая представляет собой объединение людей для планомерного и совместного участия в одном или разных, но связанных между собой процессах труда.
Поскольку кооперация выступает материальной основой объединения людей в совместном трудовом процессе, особую актуальность приобретает анализ теоретических аспектов ее развития, требующих как нового переосмысления наследия, так и происходящих в экономике и обществе в целом перемен.
В основе кооперации лежит не приказ, а интересы, т.е. побуждающим мотивов кооперированного труда является не администратор, а экономический (социальный) коллективный интерес (стимул). В данном случае кооперацию необходимо рассматривать, как добровольное объединение работников на основе их заинтересованности в сотрудничестве.
Коллектив представляет собой содружество единомышленников, в котором создаются предпосылки формирования социальной среды для самовыражения и развития личности. Выполнение коллективных норм и правил рассматривается как необходимое и выгодное для данного коллектива кооперации условие, поэтому оно не угнетает личность. Основу такого коллектива составляют экономические отношения. На этом основании можно утверждать, что совместная деятельность людей осуществляется посредством кооперации. По мере ее развития складываются и совершенствуются трудовые отношения между коллективами и работниками. При этом интеграция и усложнение труда, совмещение трудовых операций не исключают дальнейшего процесса дифференциации (разделения) труда.
Техническое обеспечение и механизация труда. Облегчить труд аппарата управления, повысить его производительность, призвана организационная техника. Необходимость использования средств оргтехники возникает также в связи с переходом к рыночным отношениям, ростом производства, увеличением объемов информации, требующей быстрой обработки. Внедрение системы применения оргтехники повышает в три и более раза производительность управленческого труда. Кроме этого способствует эффективному решению многих управленческих задач, обеспечивает обработку информации в минимально короткие сроки.
Однако следует иметь в виду, что применение технических средств управления должно осуществляться на основе комплексного подхода, с учетом глубокого анализа технико-экономических показателей управляемой системы. Это связано с тем, что средства оргтехники не являются сами по себе универсальным средством повышения производительности труда работников административно управленческого аппарата. Вместе с тем они могут оказать действенную помощь в снижении затрат времени на выполнение технических операций по обработке информации и тем самым увеличить ресурсы времени на творческие процессы, сделать управленческий труд более интенсивным и результативным.
В зависимости от использования тех или иных средств организационной техники можно выделить три основных направления механизации и автоматизации управленческого труда:
1. механизация отдельных операций
2. механизация групп операций и процедур управления
3. создание системы комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, реализации функции управления.
Таким образом, организационной техникой или техникой управления принято называть совокупность средств, служащих для рациональной организации и автоматизации управленческих работ с целью повышения оперативности эффективности и культуры управления.
Нормирование труда. Непосредственной задачей нормирования труда является определение трудоемкости работ и необходимой для их выполнения численности работников. Без нормирования труда невозможно рациональное разделение и кооперация труда, разработка прогрессивных технологий, совершенствование управления.
С учетом специфики труда менеджера выделяют следующие виды норм:
В практике встречаются методы:
Благоприятный режим и условия труда. Рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы.
В основе типовых проектов лежат принципы:
В основе благоприятного режима лежит также благоустройство рабочего места, его кабинета, который делится на рабочую зону и зону совещаний (переговоров). Рабочее место должно иметь средства связи и автоматизированную систему информации (АСИ), автоматизированное рабочее место (АРМ), календарь, электронный дневник, калькулятор с большой емкостью памяти, средство для создания и хранения личной и служебной корреспонденции, систему контроля за исполнением поручений.
Рабочее место должно отвечать следующим эстетическим требованиям:
3. Культура управленческого труда
Слово «культура» в переводе с латинского буквально означает воспитание, образование, развитие. В широком смысле словосочетание «управленческая культура» употребляется для характеристики организационно-технических условий и традиций управления, профессионального и нравственного развития менеджера. В узком понимании «управленческая культура» - это служебная этика руководителя. В основе культуры управленческого труда лежат определенные нормы:
1. Юридические нормы управленческого труда, которые отражены в государственно-правовых нормативных актах. Культура менеджера в этом смысле состоит в знании и выполнении юридических норм.
2. Моральные нормы – соблюдение нравственности и морали.
3. Организационные нормы – структура организации, состав и порядок действия функциональных подразделений и их руководителей, правила внутреннего распорядка и другие нормы порядка, принятые в организации.
4. Экономические нормы регулируют экономическую деятельность организации.
В конечном итоге эти нормы образуют совокупность элементов, аттестующих деятельность менеджера в рамках культуры управленческого труда. Главные и них:
- личная культура менеджера;
- культура содержания рабочего места;
- рациональное распределение рабочего времени;
- культура работы с письмами клиентов и других лиц;
- культура проведения массовых мероприятий (совещаний);
- организационная культура (степень владения знаниями теории управления, опыт, навыки, методы организаторской работы);
- культура приема посетителей;
- культура речи (умение общаться).
4. Труд менеджера, его содержание и особенности
Труд менеджера или управленческий труд на предприятии выделяется из общего процесса производства в результате разделения, специализации и кооперации производства. Содержание труда менеджера во многом определяется местом, которое он занимает в управленческой иерархии. Чем выше должность, тем больше удельный вес управленческих работ в общем бюджете его рабочего времени (таблица 16.1.):
Таблица 16.1. - Вес управленческих работ в общем бюджете
|
Наименование должности |
% управленческих работ |
% исполнительных работ |
|
мастер |
30 |
70 |
|
начальник отдела |
50 |
50 |
|
коммерческий директор |
70 |
30 |
|
менеджер (генеральный директор) |
90 |
10 |
К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования:
Труд менеджера имеет высокую значимость. Эта значимость проявляется в цене его ошибок. Ошибка рабочего это стоимость бракованного изделия (детали), ошибка менеджера – это банкротство предприятия. Наряду с профессиональными достоинствами менеджер должен обладать определенной культурой своего труда. Кроме того, объектом управленческой деятельности менеджера является сам менеджер, который обязан:
- планировать свою работу по управлению и выполнению заданий, свой рабочий день и рабочее время;
- осуществлять контроль за своей деятельностью и постоянно ее совершенствовать;
- обеспечивать мотивирование своей деятельности;
- заниматься совершенствованием своих знаний и практических навыков по управлению предприятием, людьми, ему подчиненными, технологией производства в отраслях, где работают менеджеры, а также активно перераспределять материальные и финансовые ресурсы в наиболее выгодное производство для более эффективного конечного результата.
Таким образом, труд менеджера определяет необходимость управления производственными процессами для получения максимального эффекта в процессе выполнения управленческих функций.
Контрольные вопросы
Литература
Вопросы
1. Кадровая политика на предприятии и ее сущность
Государственная система управления кадрами на предприятии включает совокупность органов государственной законодательной, исполнительной и судебной власти и управления, централизованно регулирующих основные социально-экономические отношения в стране. Ее задачами являются принятие законов, контроль за их исполнением, выработка и реализация политики и рекомендаций в области социально-трудовых отношений в республике, охватывающих вопросы оплаты, мотивации труда, проведение кадровой политики, осуществление трудового законодательства, разрешение конфликтных ситуация и др. Поскольку государственное управление кадрами связано с выбором наиболее эффективных путей и их развития для настоящего и будущего, для этого разрабатывается и применяется кадровая политика.
Кадровая политика – это главное направление в работе с кадрами сознательная целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
Кадровая политика разрабатывается в долгосрочных программах набора подготовки и переподготовки специалистов на предприятиях, фирмах и корпорациях. В рыночных условиях бизнесу нужны кадры, способные эффективно заниматься предпринимательской деятельностью, работать в менеджменте, маркетинге, банковской деятельности, торговли, сельском хозяйстве и промышленности. В формировании кадровой политики на крупных предприятиях участвуют, как правило, высшие и функциональные руководители, а именно, кадровые службы, но окончательное решение принимает высшее руководство (директор, президент), совет директоров. В малом бизнесе за кадровую политику отвечает сам предприниматель, возглавляющий созданное предприятие.
Для выбора кадровой политики и в этом ее сущность учитывается кадровая стратегия и тактика обеспечение предприятия кадрами. Кадровая стратегия определяет основные цели, задачи и методы работы с кадрами на определенный период. Для ее разработки осуществляется анализ технических, маркетинговых, социально-экономических проблем предприятия (фирмы). На основе такого анализа определяется, какие кадры необходимы для эффективной деятельности организации. Под тактикой понимают текущую работу по осуществлению принципов кадровой политики в конкретных условиях. Важнейшими из них являются правильный подбор, расстановка, обучение, воспитание использование и переподготовка кадров.
Таким образом, кадровая политика на предприятии направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта работы предприятия, при условии соблюдения законодательства Республики Беларусь.
В продвижении кадровой политики на предприятии, хотя экономика, основанная на частном предпринимательстве, не особо желает этого, однако опыт государственных предприятий, говорит о том, что профсоюзы должны участвовать в кадровой политике и она должна быть больше направлена на отстаивание интересов работников, нанятых на работу работодателем, которые сталкиваются со многими проблемами от приема и обучения до организации их труда и увольнения с работы. Прежде всего необходимо убедить работников вступить (организовать) профсоюз на предприятии, на что не всегда положительно влияет работодатель (частник). Если профсоюз организован, тот владелец предприятия старается использовать профсоюз в своих целях, даже в нарушение положения о профсоюзах. Как правило, наниматели не дают право на забастовки, высказывания работниками своего мнения, а кто с этим не соглашается, стараются освободиться от них, или любыми путями снизить им зарплату.
Наниматели стараются не допускать профсоюзы к принятию решения по кадрам, хотя профсоюз предприятия должен быть партнером по заключению соглашений с работодателем по всем кадровым вопросам в целях создания коллектива и такой обстановки в коллективе, которая наилучшим образом способствовала бы совмещению целей и приоритетов предприятия с учетом трудового законодательства, по реализации социальных программ по отношению к кадрам всех категорий на предприятии.
2. Понятие кадровой службы и управление кадрами на
предприятии
Кадры – это специалисты различных отраслей хозяйственной деятельности Республики Беларусь, в том числе квалифицированные рабочие, включающие выпускников средних специальных учебных заведений, профессионально-технических училищ, колледжей.
Кадровое обеспечение управление предприятием и необходимый набор количества и качества кадров осуществляет кадровая служба. Кадровая служба предприятия – совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятия, вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом. Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться интересами кадровой политики, определенной на предприятии, но и действовать с учетом трудового законодательства, каковыми в Республики Беларусь являются Трудовой Кодекс и другие законодательные акты реализации социальных программ, принятых как на государственном, так и на территориальном (региональном) уровне.
Функции, структура и задачи кадровой службы должны быть тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия роли персонала выполнение целей и задач, стоящих перед предприятием.
Рис. 17.1 - Функциональная организация структуры предприятия
Рис. 17.2 - Организационная структура кадровой службы
Кадровая служба отечественных предприятий чаще всего представлена немногочисленными отделами кадров и сводились в основном к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроизводства. В тоже время различными видами кадровой работы были заняты другие подразделения предприятий ( отдел труда и зарплаты – расчет численности; нормирование и оплата труда; профорганизация – организация службы быта, отдыха, культурного обслуживания, отдел технического обучения, подготовки кадров и др.). Разобщенность, узкоспециализированность структурных подразделений снижает эффективность работы кадровой службы.
С изменением задач и ориентиров в работе предприятий изменились и задачи кадровой службы. Речь идет о формировании на предприятии многофункциональной кадровой службы, как единого организма всей работы с кадрами по реализации кадровой политики. На определение структуры и численности кадровой службы влияют конкретные условия и характерные особенности организации, сфера ее деятельности , масштабы производства, наличие филиалов, потребностями в образовании, техническим обеспечением труда кадровых работников.
Для примера количественный состав кадровой службы в некоторых странах таков: США – на 100 работающих – 1 кадровый работник; в Германии на каждые 130-150 работающих – 1 работник; в Японии на 100 работающих – 2.7. работника.
При определении кадровой службы не стоит копировать эти примеры, у нас свои особенности и их необходимо учитывать. Должен быть особенный подход, непрерывный и строго придерживаться эффективности производства и социально-культурные особенности среды и общества и их выполнять.
3. Кадровое планирование на предприятии, ее виды и назначение
Кадровое планирование является важным инструментом (средством, методом) используемым в управлении персоналом, составной частью всей систе6мы планирования деятельности предприятия. Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работающим места в нужное время и в необходимом количестве в соответствие как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства, т.е. кадровое планирование должно осуществляться как в интересах организации, так и в интересах предприятия (рис. 17.3.).
Рис. 17.3 – Схема кадрового планирования
Кадровое планирование должно ответить на следующие вопросы:
- сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы,
- каким образом можно привлечь необходимый персонал и сократить излишний без нанесения социального ущерба,
- как лучше использовать кадры в соответствии с их способностями,
- каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддерживать их знание в соответствие с требованиями производства,
- каких затрат требует планирование и реализация кадрового мероприятия.
Система планирования включает разработку стратегического или долговременного плана, текущего и оперативного планов.
Стратегический план определяет главные цели предприятия на 10-15 лет вперед и нацелены на решение стратегии фирмы в течение как ближайшего периода (3-5 лет), так и более длительные сроки. Текущее планирование увязывает все направления деятельности предприятия и работу функциональных служб предприятия, в том числе и отдел (службу) кадров.
Оперативное планирование – представляет собой систему мер направленных на конкретизацию работы с кадрами во времени и пространстве и включает:
- определение постоянного состава кадров и включают (Ф.И.О. кадров, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.) определяется с помощью анкет;
- информацию о структуре персонала их квалификацию, половозрастную, национальную структуру, удельный вес инвалидов, служащих, квалифицированных рабочих.;
- о текучести кадров;
- потере времени в результате простоев, по болезни;
- о продолжительности рабочего времени (полный, частичный и причина);
- о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная зарплата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
- об услугах социального характера, предоставленных государством.
Таким образом, осуществление указанных видов планирования позволяют обеспечение предприятия кадрами в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве, соответствующей квалификации и определение затрат на подбор и расстановку кадров.
4. Принципы подбора и расстановки кадров
Кадровая служба и руководство предприятия при планировании обеспечения кадрами организации должны постоянно опираться на внешние источники кадров, на учебные заведения, но при этом последовательно учитывать принципы подбора и расстановки кадров такие как:
- правильный подбор кадров;
- расстановку;
- обучение;
- увольнение;
- воспитание;
- переподготовку кадров.
Правильный подбор начинается с анализа сильных и слабых сторон работников предприятия. Для этого разрабатывается набор специальных стандартных вопросов (или техника кадрового регулирования):
- какая категория кадров главная и кто представляет ведущую часть кадровых работников;
- какие знания и навыки требуются для ключевых (главных) работников, на главных должностях;
- кто из работников привлекается к принятию решений или конкретных действий;
- кто и как контролирует фактическое выполнение заданий;
- какова организационная структура предприятия;
- как работники приспосабливаются к изменениям среды.
После анализа этих вопросов руководство определяет сколько, какой категории кадров нужно, при этом за основу берется штатное расписание.
Расстановка включает:
- выявление кандидатов на вакантную должность;
- зачисление работников на должность;
- увольнение кадров;
- выполнение комплекса мероприятий по сохранению кадров на основе воспитания, закрепления, подготовки.
Обучение – получение кадрами профессиональных и функциональных знаний – в школах, техникумах, ВУЗах – очно и заочно, а также обучение исполнительской дисциплине и ответственности.
Увольнение – происходит, как правило, по профессиональным причинам. В связи с этим отдел (служба) кадров должна частично определить причины текучести кадров связанных с удовлетворением кадрами своим трудом, с точки зрения своего служебного положения, зарплатой, комфортностью в коллективе, решением социальных вопросов, взаимоотношение с вышестоящими управленческими структурами.
Принцип воспитания строится с учетом содержания работы и эффективности выполнения работником своих обязанностей, а также требований предъявляемых к работнику (образование, категория, разряд, физические характеристики, возраст, состояние здоровья, внешние данные, увлечения, самостоятельность, инициативность, дисциплинированность).
Переподготовка кадров – это вызванное изменение в обществе, в окружающей среде и в экономике. «Зеркальное» отражение этих изменений в потребностях, интересах и проблемах работников по приспособлению и изменениям в т.ч. происходящим на предприятии.
На первый план переподготовки кадров выступает производственное обучение, т.е. повышение квалификации специалиста или управленца. Она может осуществляться на предприятии, на специальных курсах при учебных заведениях или вышестоящих организациях, а также в центрах переподготовки в профессиональных ассоциациях, на семинарах, на конференциях.
На предприятиях в виде семинаров по профессиональным вопросам, участие в кружках качества, обучение путем закрепления на некоторый срок с специалистам и на вышестоящих должностях.
Используя указанные принципы подбора и расстановки кадров, кадровые службы своевременно решают качественную востребованность предприятия в работниках.
5. Мотивация труда и ее роль в эффективности работы кадров
Для обеспечения нормальной и заинтересованной работы кадров на предприятии и обеспечение ими высокопродуктивного труда применяется мотивация.
Мотивация – процесс побуждения себя и других для достижения целей личных и предприятия. Мотивация в условиях рыночной экономики нацелена, прежде всего на расширение сотрудничества персонала с администрацией предприятия для достижения поставленных на предприятии целей, или целей поставленных конкретно перед специалистом. Мотивация призвана побуждать работника искать новые эффективные формы трудиться, творчески относится к трудовому процессу, а также сознательно выбирать тот или иной тип поведения определенного компетентным воздействием внешних и внутренних факторов на специалиста.
В процессе мотивации кадров и их индивидов выделяют смыслообразующие мотивы трудовой деятельности, т.е. дается типология индивидов. Наиболее характерными из них являются три типа мотивов.
1 тип – работники ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость их труда.
2 тип – преимущественно ориентирован на оплату труда и другие нетрудовые ценности.
3 тип – работники, у которых значимость разных ценностей сбалансированы.
Наука подтверждает, что основная масса работников в настоящее время (более 80%) относится ко 2 типу мотивации.
В качестве стимулов мотивации на предприятиях применяют: систему нормативов и льгот; уровень зарплаты и справедливость распределения доходов; условия и содержательность труда; отношение к семье и коллективу; признание со стороны окружающих и карьерные соображения; творческие порывы и интересная работа; желание самоутвердиться; внутренняя культура. Но основной формой мотивации является заработная плата и решение социальных вопросов работника.
Для оценки эффективности мотивации труда на первый план выносится заработная плата, которая была и остается основным источником воспроизводства кадровой политики предприятий и государства.
Помимо основной (тарифной части) заработной платы, которая регулируется в зависимости от минимальной заработной платы, определяется базовой величиной. В структуру зарплаты также входят премии и вознаграждения, надбавки и доплаты, а также выплаты несвязанные непосредственно с результатами труда и трудовым вкладом. Их размер оказывает влияние на величину мотивации.
В качестве показателей эффективной экономической оценки специалистов используют показатель производительности труда и показатели прибыльности или рентабельности
Коэффициент производительности труда (Кп.т) рассчитывается по формуле:
Кпт=
Помимо коэффициента производительности труда применяют показатель практической оценки труда специалиста (Потс) по трудовому методу:
Потс=
Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того насколько кадровая составляющая, способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач. Количественная оценка эффективности деятельности кадровых служб предполагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации, с учетом расходов как на содержание персонала, так на его пополнение и обучение.
Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб кадров являются средние издержки на «новичка»:
Ср. изд. на «новичка»=
Ср. затраты на обучение одного работника =
Рис. 17.4 - Расходы на персонал
Таблица 17.1. - Показатели оценки деятельности подразделения управления персоналом
|
Показатели собственно экономической эффективности |
Показатели степени соответствия |
Показатели степени удовлетворения работников |
Косвенные показатели эффективности |
|
Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой по количеству и качеству и полученных результатов деятельности Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровой службы в расчете на одного работника Эффект действия отдельных программ на результаты деятельности работников по организации в целом отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала |
Численность работников и число рабочих мест (количество укомплектованного состава кадрового) Профессионально-квалификационные характеристики работников требованиям рабочих мест, производств в целом (качественная укомплектованность) |
Работают в данной организации Деятельность подразделений управления персоналом |
Текучесть кадров Производительность труда Показатели качества продукции (продукт брака, рекламаций) количество число работников Уровень производственного травматизма и профзаболеваний |
Разработка и осуществление кадровой политики определенного государством и временем позволяет эффективно осуществлять управление кадрами и на этой основе решать поставленные задачи предприятием и в целом обществом.
Контрольные вопросы
Литература
Вопросы
1. Понятие стиля руководства и факторы, влияющие на его
формирование
Под стилем руководства понимают совокупность характерных методов, приемов и действий менеджера по отношению к подчиненным в процессе управления. Каждый менеджер отличается собственным индивидуальным стилем, однако это не исключает возможность общности стилей разных менеджеров.
Индивидуальность стилей руководства проявляется прежде всего в процессе общения менеджера с подчиненными. На стиль руководства влияют человеческие и деловые качества менеджера (знания, энергичность, здравый смысл, уверенность в себе, способность к инновациям), привычки (особенности речи, жесты, мимика, походка).
Формирование стилей руководства менеджеров определяется объективными и субъективными факторами.
Объективные факторы формирования стиля — это факторы, которые не зависят от менеджера и, как правило, учитываются им в своей деятельности. К ним относятся стиль руководства вышестоящего менеджера, возрастные, общеобразовательные, социально-психологические характеристики коллектива, здоровье менеджера, особенности решаемых задач.
К субъективным факторам относятся факторы, зависящие от личности менеджера. Это человеческие и деловые качества менеджера, знание и навыки управленческой деятельности, манеры поведения.
Известны три основных подхода к теории стилей — это подход с позиций личных качеств, поведенческий и ситуационный подходы.
Сторонники подхода с позиций личных качеств сделали попытку определить соотношение между наличием конкретных личных качеств и эффективностью руководства. Однако практика показала, что человек не всегда становится руководителем, если он обладает необходимым набором личных качеств. Многие исследователи пытаются предложить свой вариант набора личных качеств.
Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства в зависимости от манеры поведения по отношению к подчиненным. В рамках этого подхода существует несколько классификаций стилей, которые рассматриваются ниже.
Ситуационный подход базируется на предположении, что стили руководства и личные качества менеджера более всего соответствуют определенным ситуационным факторам: потребностям и личным качествам подчиненных, характеру задания, требованиям к воздействию внутренней среды, имеющейся у менеджера информации. Стиль руководства является в некоторой мере искусством. Вот почему исследователям не удалось до сих пор разработать стройную и единую теорию стилей.
2. Разновидность стилей руководства и их характеристика на
основе управленческой решетки ГРИД
В теории управления широкое развитие получила классификация стилей руководства на основе поведенческого подхода. Согласно этому подходу, различают авто-кратичный, демократичный и либеральный стили.
Дуглас Мак-Грегор, известный ученый в области лидерства, сформулировал предпосылки автократичного поведения менеджера по отношению к работникам. Согласно его теории, получившей название «X»:
люди не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
у людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; больше всего люди хотят быть защищенными;
чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, строгий контроль и угрозу наказания.
Исходя из таких предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, регламентирует работу подчиненных и почти не предоставляет им свободы при принятии решений. Автократ руководит всей работой в пределах его компетенции, и чтобы обеспечить выполнение работы, он может оказывать психологическое давление на подчиненных и даже прибегать к угрозам. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он требует неукоснительного соблюдения огромного количества правил, жестко регламентирующих поведение сотрудников.
Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений авторитарного руководителя. Мак-Грегор назвал их теорией «Y». Эти представления сводятся к следующему:
труд — это естественный процесс. Если созданы благоприятные условия, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;
если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Основываясь на этих предположениях, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые воздействуют на потребности более высокого уровня: потребности принадлежности к высокой цели, автономии и самовыражения. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.
Организация, в которой доминирует демократичный стиль, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий.
Либеральный руководитель предоставляет подчиненным полную свободу в определении своих целей и контроле за своей собственной работой. Для либерального руководства характерно минимальное участие менеджера в руководстве: группа имеет полную свободу принимать собственные решения. При либеральном подходе к руководству объем работы меньше, чем при демократичном, качество работы ухудшается, появляется больше свободы, при опросах отдается предпочтение демократичному руководителю.
Широкую известность получила двумерная классификация стилей руководства, разработанная американскими учеными Блейком и Моутки Дж. С. и названная таблицей ГРИД. Согласно данной классификации, стиль управления оценивается по следующим показателям: забота о производстве и забота о подчиненных и коллегах. Каждый показатель оценивается по девятибалльной шкале. Таблица ГРИД приведена на рис. 18.1.
|
Забота о людях |
9 |
1,9 |
9,9 |
|||||||
|
8 |
||||||||||
|
7 |
||||||||||
|
6 |
||||||||||
|
5 |
5,5 |
|||||||||
|
4 |
||||||||||
|
3 |
||||||||||
|
2 |
||||||||||
|
1 |
||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
Забота о производстве
Рис. 18.1 - Таблица стилей управления ГРИД
Согласно данной таблице, различают следующие стили (типы) управления:
1. Стиль управления 9.1. Он характеризуется сочетанием высоких требований по достижению производственных результатов с низкой заботой о людях. Как правило, такой руководитель строг и требователен к подчиненным, принимает единолично решения, относится болезненно к критике со стороны подчиненных.
Стиль управления 1.1. Руководитель этого типа мало заботится о производстве и людях. Он занимает позицию стороннего наблюдателя, не форсирует события, не проявляет инициативу, непоследователен в своих действиях. Живучесть такого стиля управления объясняется тем, что «политика невмешательства» иногда устраивает как коллектив, так и вышестоящих руководителей.
С момента зарождения менеджмента как науки проводилось немало исследований, чтобы выявить свойства или личностные характеристики так называемых эффективных руководителей.
В литературе по менеджменту нет общепринятой точки зрения по этой проблеме. Однако большинство исследователей считают, что эффективными менеджерами являются люди, обладающие высоким уровнем интеллекта, впечатляющей внешностью, честностью, здравым смыслом, инициативностью, уверенностью в себе и другими положительными качествами.
Эффективный стиль менеджера должен обладать следующими десятью качествами:
1) способность управлять собой. Для этого он должен поддерживать физическое здоровье (заниматься физической культурой, сохранять стабильный вес, обеспечивать баланс труда и отдыха, исключать вредные привычки); поддерживать психическое здоровье (изучать себя, вырабатывать способность сдерживать излишние эмоции, трезво оценивать неудачи, с пониманием относиться к людям, не одобряющим его деятельность, и терпеть нелюбовь к себе, справляться со стрессовой ситуацией); эффективно планировать и использовать свое время работы и отдыха;
2) разумное восприятие личных ценностей, разумное представление о том, что является важным и ценным в жизни. Перечень человеческих ценностей, как и личных качеств руководителя, не ограничивается какими-то рамками, однако можно выделить главные из них: здоровье, интересная работа, свободное время, возможности для самосовершенствования и роста, независимость, друзья, любовь, безопасность, деньги и богатство, статус, призвание, удовольствие.
3) целеустремленность. К сожалению, большинство людей не задумывается над смыслом своей жизни и деятельности. Такие люди не имеют конкретных целей, не планируют свою деятельность.
4) стремление к самосовершенствованию. Это качество во многом связано с потребностью личности в реализации своих потенциальных возможностей. Практика показывает, что сдерживающими факторами в развитии человеческого потенциала часто становятся:
влияние семьи (т. е. сформированные в детстве представления о ценностях, о себе и своих возможностях);
собственная инерция, в том числе капитуляция перед успехом;
преждевременное разочарование, связанное с неудачами на первых этапах деловой карьеры;
недостаток поддержки, враждебность окружающих, недостаточность ресурсов;
5) умение решать проблемы. В практической деятельности менеджера это означает умение:
использовать информацию;
эффективно планировать собственную деятельность; устанавливать четкие критерии для определения успеха;
применять научные методики решения проблем; управлять групповой работой на совещаниях;
6) изобретательность и способность к инновациям. Это одно из немногих качеств, которые являются врожденными, а не приобретенными.
7) умение влиять на окружающих. Это качество имеет важное значение в бизнесе. Основными из них являются одежда и внешность, осанка, поведение, умение вести разговор и слушать. Для менеджеров существенным фактором воздействия на окружающих, наряду с перечисленными, является умение давать четкие указания;
10) умение обучать. Одной из важнейших функций менеджера в, современных условиях является обучение. Умение обучать персонал, обеспечивать эффективное продвижение кадров, эффективное стимулирование — одно из отличительных качеств менеджера. В этой связи следует отметить, что многие высшие менеджеры на Западе выступают с лекциями, проводят практические занятия в учебных заведениях. Это не только обеспечивает преемственность управленческой деятельности, но и является мощным стимулом для самосовершенствования самих менеджеров.
Развитие человеческих качеств имеет первостепенное значение для менеджеров. Первые четыре качества можно рассматривать вне зависимости от содержания деятельности человека. Эффективный менеджер — это прежде всего личность, человек, а затем специалист.
Контрольные вопросы
Литература
Лекция 19. Эффективность менеджмента.
Экономические методы управления.
Вопросы:
1. Понятие и содержание эффективности. Сущность, критерии и
показатели эффективности управления
Управленческий труд относится к наиболее сложным видам человеческой деятельности и его оценка не всегда может быть произведена прямым путем из-за отсутствия количественной оценки отдельных видов работ выполняемых менеджером.
В обычной повседневной практике оценки управленческой деятельности, управленческого труда используют термины «Эффект» и «Эффективность», но это разные понятия.
Экономический эффект – это результат труда человека в процессе производства материальных благ (количество выпущенной продукции, прирост вновь созданной стоимости в народном хозяйстве). Эффект сам по себе недостаточно характеризует деятельность человека. Для более полной ее характеристики важно знать какими затратами получен этот эффект, во что обошелся результат. Для понятия экономического эффекта необходимо полученный результат сравнить с теми затратами, с помощью которых он получен, то есть отнести эффект к затратам, сопоставить одну абсолютную величину – эффект - с другой абсолютной величиной. Такое сопоставление дает относительную величину – эффективность. Принцип эффективности или экономический принцип, а в этом его сущность – это минимум затрат для получения максимума результата.
Критерием оценки управленческого труда является эффективность управленческого труда.
При этом нужно помнить, что результат управленческого труда выражается не только экономическими, но и социальным эффектом. Что же касается затрат, то они представляют собой живой и овеществленный управленческий труд.
В практике при оценке эффективности труда работников управления широко применяемое понятие «Экономическая эффективность управленческого труда» является более узким понятием, так как представляет собой только экономию живого и овеществленного труда, получаемую в сфере управления материальным производством за счет оптимизации рационализации управленческой деятельности.
Для определения эффективности управленческого труда устанавливаются критерии и показатели, по которым проводится оценка. Под критерием понимают наиболее общую количественную характеристику результатов управленческого труда. Они носят подчиненный характер по отношению к критерию и являются основой при его определении. Это количество совещаний, система выполнения поручений, качество подготовки документов, выполнение обещаний по решению социальных и других вопросов.
К показателям, характеризующим труд в сфере управления, относятся: снижение трудоемкости обработки управленческой информации, сокращение управленческого персонала, сокращение потерь рабочего времени, сроки обработки информации, автоматизации и механизации трудоемких процессов в сфере управления. Это количественно измеряемые показатели. Такие показатели как: повышение квалификации управленческого персонала, качество работы, культура управления не измеряется вообще, или измеряются неполно.
В сфере воздействия управленческого труда на производство показатели эффективности измеряются качественно. Это такие показатели как: прирост прибыли, увеличение объемов реализации продукции, снижение фондоемкости, увеличение фондоотдачи, ускорение оборачиваемости оборотных средств, снижение себестоимости продукции, снижение незавершенного производства, экономия зарплаты, улучшение условий труда, повышение качества выпускаемой продукции, рост технического уровня оснащения производства.
Представление об эффективности по этим показателям производственной деятельности можно получить на основании соотношения дохода, объема производства продукции в денежной форме и используемых в производстве ресурсов (затрат, издержек).
2. Экономические методы управления. Расчет эффективности системы управления
Под экономическими методами управления понимается использование в управлении экономических рычагов, которые могут целенаправленно воздействовать на благоприятные условия работы и развития организации. Экономические рычаги соответствуют социально-экономической природе организации и способствуют их развитию в условиях рынка.
Среди них важнейшее место принадлежит коммерческому и внутрипроизводственному (внутрифирменному) расчетам. Суть состоит в соизмерении затрат и результатов хозяйственной деятельности организации и обеспечении прибыльности предприятия. Коммерческий расчет включает в себя как функции управления, так и экономические рычаги и способствует обеспечению рентабельности производства, оптимальному использованию капитала, развитию технологии, эффективной кадровой политике.
К экономическим рычагам относятся ценообразование, издержки производства, финансирования и кредитования. Использование этих показателей направляются на конечную цель коммерческого расчета – получение устойчивой прибыли. Каждый из названных рычагов имеет свои способы использования. Так, цены, по структуре и уровню приспосабливаются к требованиям и условиям рынка.
В отношении издержек – постоянное внимание уделяется их снижению за счет улучшения технологии, выпуска новых видов продукции, улучшения материально-технического снабжения, повышения производительности труда, экономии живого труда, накладных расходов.
На реализацию показателей коммерческого расчета оказывают влияние связи между предприятиями, видов деятельности предприятий и характер выпускаемой продукции от условий.
Выработка коммерческого расчета и его реализация непосредственно связана с подразделениями и их характером деятельности в фирмах. Организация взаимоотношений управления и подразделений проявляется через внутрипроизводственный (внутрифирменный расчет). Степень взаимоотношений определяется финансово-экономическим положением подразделений.
Внутрифирменный расчет присущ крупным фирмам, где имеются самостоятельные и дочерние предприятия, развитые хозяйственные отношения, имеющие децентрализованную структуру управления и развитые хозяйственные отношения между подразделениями, выступающими центрами прибыли. Хозяйственные отношения между отдельными подразделениями строятся на основе условно-расчетных цен, которые отражают переход продукта в границах собственности одной компании. Отношение в рамках внутрифирменного расчета отражают потребность в обеспечении минимальных затрат на всех промежуточных стадиях производства конечного продукта (минимальных затрат).
Коммерческий и внутрифирменный представляют собой единую систему расчета, что вытекает из общих целей и задач, стоящих перед всей фирмой и ее отдельными подразделениями. В то же время внутрифирменные расчеты осуществляются в границах единой собственности компании.
Коммерческий расчет, основная реальная роль, которого получение прибыли, предполагает ведение расчетов и отношений между различными собственниками.
Расчет эффективности системы управления.
В основу расчета эффективности системы управления берутся затраты на управление, рассчитанные по отношению к основным фондам и к уровню кооперативных поставок и концентрации производства, сопряженных с производительностью труда на производство нормативной продукции.
Порядок расчета следующий:
1. на первом этапе определяется экономичность системы посредствам отнесения затрат на управление (Зу) к основным (Фос) и оборотным (Фоб) фондам объекта управления.
Эс – экономичность системы
К1, К2 – коэффициенты характеризующие уровни кооперирования и концентрации производства
100 – вводится для увеличения абсолютной величины показателя экономичности системы управления.
Коэффициент корректирования уровня кооперирования определяется по формуле:
γк – доля кооперативных поставок в общей себестоимости продукции искомого предприятия и ( γik) предприятия принятого за условную базу.
γik - доля кооперативных поставок базового предприятия
Такой же принцип может быть использован при определении коэффициента, учитывающего уровень концентрации производства
где Фосi, Фосс – стоимость основных производственных фондов данного предприятия (фирмы) и предприятия (фирмы) принятого за условную базу.
2. Во-вторых, за показатель эффективности (Эп) управления производством берется производительность труда, исчисляемая по формуле:
Пч – объем нормативно-чистой продукции предприятия
Р – общая численность работающих.
Эс – экономичность системы
Эп – показатель эффективности производства
Таким образом, чем меньше Эу, тем выше эффективность системы управления, так как, чем ниже уровень затрат на управление и выше производительность труда, тем рациональнее т экономичнее производство.
Пример: расчет эффективности системы управления
- затраты на управление в год, тыс. руб. (Зу) = 800
- стоимость, тыс. руб.
- основных производственных фондов (Фос) = 8200
- нормативных оборотных средств (Фоб) = 6500
- доля полуфабрикатов по кооперированным поставкам, % общей стоимости продукции = 6
- выпуск нормативно- чистой продукции, тыс. руб. = 12400
- численность работающих = 3200
За базовое принято предприятие со стоимостью основных производственных фондов 9,02 млн. руб., и доля полуфабрикатов по кооперированным поставкам 5% от общей стоимости продукции.
К1= 6/5=1,2
К2=8200 / 9020 = 0,9 тыс. руб.
тыс. руб.
Эффективным менеджером (личностями) являются люди, обладающие высоким уровнем интеллекта, впечатляющей внешностью, честностью, здравым смыслом, инициативностью, уверенностью в себе и другими положительными качествами.
Исследование американских ученных М.Вудкока и Д.Френсиса в книге «Раскрепощенный менеджер» выделили десять качеств менеджера – личности:
Эффективный менеджер – это, прежде всего, личность, человек, а затем специалист.
Качество продукции включает новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации и является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Качеству продукции уделяется большое внимание на предприятиях по обеспечению высокого качества продукции. Для обеспечения качества устанавливается контроль на всех стадиях производственного процесса, начиная с сырья и материалов и кончая определением соответствия выпущенного продукта техническим характеристикам и параметрам не только в ходе испытаний, но и в эксплуатации, а для сложных видов оборудования с установлением гарантийного срока. Поэтому контроль качества продукции является составной частью производственного процесса и направлен не столько на выявление дефектов и брака, хотя и это надо, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления путем проведения испытаний по мере готовности отдельных частей целого изделия.
Управление качеством на фирмах возлагается на центральную службу контроля качества, в функцию которой входит разработка качественных показателей, методов проверки качества и порядка проведения испытаний, анализ рекламаций, порядок их урегулирования, выяснение причин дефектов, брака и условий их устранения.
Служба работает в тесном контакте со всеми службами предприятия, как по контролю, так и производству.
Основные принципы управления качества продукции:
Контрольные вопросы
Литература
Лекция 20. ценовая политика фирмы. Цены и
механизм ценообразования
Вопросы:
1. Понятие цены и ценовая политика фирмы
Цена – это денежная форма выражения ценности продукта труда в условиях товарного обращения, непременное условие товарно-денежных отношений в сфере обмена. Количество денег (или других товаров и услуг) уплачиваемых и получаемых за единицу товара. Это единственный элемент любой деятельности (производственной, коммерческой) где есть товар и услуги, который способствует накоплению финансовых ресурсов субъектов хозяйствования (цена х востребованное количество продукта (услуг) = выручка). Вся другая деятельность субъектов хозяйствования (реклама, стимулирование сбыта, исследование рынка и т.д.) является затратной и осуществляется с надеждой на получение дохода или прибыли от вложенных средств. (Денежное выражение стоимости товара, услуг - цена).
Ценовая политика – это установление необходимой цены на свои товары в нужное время в зависимости от ситуации на рынке, чтобы овладеть определенной долей прибыли. На крупных предприятиях ценообразованием занимаются специальные отделы с привлечением руководителей хозяйственных подразделений, службы сбыта, финансов и бухгалтерии. На малых предприятиях цены устанавливают руководители предприятия. Политика ценообразования является весьма сложным и важным процессом.
Через цены реализуются конечные результаты, и определяется эффективность функционирования всех звеньев производственно-сбытовой и коммерческой структуры предприятия, его управленческой и маркетинговой служб.
Ценовая политика в основном определяется предварительно принятыми решениями о позиционировании товара на рынке. Выделяют следующие направления ценовой политкии:
Каждый производитель стремится назначить на свой товар такую цену, которая бы полностью покрывала все издержки на его производство и сбыт, включая справедливую норму прибыли.
При определении ценовой политики первоначально ориентируются на минимально возможные цены с учетом себестоимости продукции, затем опробывают возможные максимальные цены с учетом уникальных достоинств товара. Окончательно останавливаются на среднем уровне исходя из цены конкурентов и товаров-заменителей. Устанавливаемая цена должна также учитывать ее психологическое восприятие покупателями, посредниками, собственным персоналом магазинов, конкурентами, поставщиками и государственными органами.
2. Виды цен. Механизм цены образования.
Разнообразие видов цен вытекает из информационной, стимулирующей, распределительной уравновешивающей и обеспечивающей доходность функций.
В зависимости от этих условий цены подразделяются на оптовые, договорные (контрактные) и розничные.
Оптовая цена – цена, по которой оптово-сбытовые базы отпускают товар розничным магазинам и иным потребителям. Она состоит из отпускной цены предприятия и сбытовых надбавок оптовых организаций.
Отпускная цена – цена, применяемая предприятиями-изготовителями в расчетах со всеми покупателями, за исключением населения, устанавливаются по согласованию сторон или декларируются в органы ценообразования, регистрирующие эти цены. Изготовители товара имеют право согласовывать цену товара с покупателями, исходя из условий поставки партии товаров, платежей, сезонности спроса, конъюнктуры рынка.
Договорная (контрактная) цена – установленная на основе договора (контракта) между продавцом и покупателем, производителем продукта, потребителем и посредником.
Розничная цена – это цена, по которой розничные торговые организации реализуют продукции населению. Она может быть фиксированной или свободной. Фиксированная розничная цена устанавливается органами ценообразования. Свободная цена формируется розничными торговыми предприятиями или хозяйствующими субъектами исходя из отпускной цены и торговой надбавки, включая надбавку оптового звена.
Торговая надбавка – сбытовая наценка, устанавливаемая торговыми предприятиями или хозяйствующими субъектами при реализации продукции населению. Она предназначена для покрытия расходов торговых предприятий и получения прибыли от этих операций. С учетом масштабов рынка, его территориальных границ различают местные, национальные (внутренние) и мировые (внешние) цены.
На товарных рынка применяются различные виды цен, а именно: цены на средства производства, получившие название цен продукции; цены предметов широкого потребления, получившие название цен товаров; цены продукта труда (услуг), получившие название тарифов.
Особый вид цен – лимитные цены на новую продукцию, продукцию серийного и массового производства. Эти цены выражают верхний предел допустимым ценам.
Ступенчатые цены – снижаются в определенные сроки и по заранее установленному графику.
На рынке труда функционируют цены рабочей силы - их зарплата.
С учетом времени разделяют плановые, фактические (текущие) и сопоставимые, т.е. фиксированные на определенную дату.
По сроку действия классифицируются на постоянные, временные, сезонные и разовые.
Кроме названных цен в системе товарно-денежных отношений широко используются: аукционные, биржевые, справочные, свободные, регулируемые и фиксированные цены, цены спроса, предложения и равновесия.
Аукционные – цены аукционных продаж.
Справочные – цены на товары справочниках с целью заключения сделок.
Биржевые цены (биржевые котировки) – цены на биржах на оптовые партии товаров.
Свободные – не имеющие ограничений цены.
Регулируемые - регламентированные государством цены.
Фиксированные (твердые) цены – установленные правительством в течение заданного периода.
Цена спроса – цена, по которой потребители готовы купить товар.
Цена предложения – цены предлагаемые собственником товара.
Цена равновесия – когда цена спроса равна цене предложения.
В зависимости от того, где происходит окончательное формирование цен (в местах производства или в местах потребления), цены разделяют на следующие:
- франко-станция (пристань) отправления
- франко-станция (пристань) назначения
«Франко» означает - до какого пункта на пути продвижения товара от продавца до потребителя расходы включаются в состав цены.
В зависимости от степени и новизны товара различают: цены на новые товары и цены на товары, реализуемые продолжительное время.
По новым товара различают:
- цена «снятие сливок» - новый товар, которого нет на рынке. На него устанавливается максимально высокая цена. Цена снижается, как только снижается спрос.
- цена «проникновения (внедрения на рынок)» - устанавливается низкая цена, ниже, чем на аналогичный товар уже продаваемый на рынке. Цель привлечь больше покупателей и занять большую долю рынка.
- цена «следование за лидером» - цены равные с конкурентами.
- цена с возмещением издержек производства.
На товары, продаваемые давно, на рынке устанавливаются:
- цены потребительного сегмента рынка – на примерно аналогичные виды товаров но для разных потребителей разные цены (автомобили, гостиницы).
- преимущественная цена – это когда фирма занимает 70-80% рынка и может устанавливать сниженные цены путем роста объемов производства
- цены на изделия, снятые с производства, - ориентированные на ограниченный круг людей, именно нуждающихся в этих товарах. На них цены устанавливаются выше (запчасти к автомобилям, снятым с производства).
Механизм ценообразования или процесс образования цены сводится к шести этапам:
Постановка целей – предприятие первоначально ставит цель выработать такую цену, чтобы она полностью покрывала все издержки по производству, распределению и сбыту. Если эта цель не будет достигнута ценой, то производство товаров будет сокращаться, и может быть прекращено.
Определение спроса – необходимо учесть уровень сложившейся цены на аналогичный товар или близкий по своему назначению товар, изучить покупательную способность населения, зависимую от его доходов, предлагаемых услуг и сервиса по товару, и в зависимости этих факторов изучить гибкость применения цены в зависимости от спроса и влияния изменений на сбыт.
Оценки издержек. Издержки подразделяются на постоянные и переменные. Их сумма составляет суммарные издержки. Постоянные издержки – арендная плата, расходы на содержание предприятия, на охрану, оклады управляющих (начальников). Переменные издержки – затраты на сырье, материалы, зарплата рабочим, топливо.
Анализ цен и товаров конкурентов. Здесь особую роль играют установленные конкурентами монопольные цены, которые могут вызвать необоснованное и убыточное ценообразование.
Выбор метода ценообразования. Распространенными методами являются:
- административный метод – данный метод связан с установлением престижной цены. Он базируется на концепции, согласно которой потребители часто полагают, что высокие цены выражают высокое качество товара, низкие цены – низкое качество. Или установление цены с ориентацией на конкурентов (ниже цен конкурентов).
- затратный механизм – с учетом издержек + прибыль.
- ориентация на средние отраслевые цены.
- ориентация на ценового лидера.
- ориентация на спрос (по категории покупателя, по месту реализации, по времени, психологическое воздействие товара на покупателя).
- установление окончательной цены.
Уровень цены должен быть такой, при которой достигается безубыточность при реализации определенного объема продукции по данной цене:
Ц – цена;
К – количество;
Зпост – постоянные издержки;
Зпер – переменные издержки
|
Матер. затраты 550 руб. |
Прочие расходы 50 руб. |
Амортизация основных фондов 100 руб. |
Расходы на оплату труда 280 руб. |
Отчисление на госуд. Соц. Страхов. 280 х 0,407=114руб. |
Отчисление на медиц. стра-хов. 10 руб. |
Прибыль 360 руб. |
Налог на добавленную стоимость 261 руб. (864 х 0,25 = 216) |
|
Всего матер. затраты 550+50=600 руб. |
|||||||
|
Полная себестоимость = 1104 руб. |
|||||||
|
Оптовая цена без налога на добавленную стоимость 1104+360=1464 руб. |
|||||||
|
Добавленная стоимость 1460-600=864 |
|||||||
|
Отпускная цена 1464+216=1680 руб. |
Рис. 20.1. - Расчет отпускной цены с учетом НДС
3. Сбытовая политика и организация сбыта.
Для эффективной реализации производственных товаров предприятие должно проводить комплексную работу, обеспечивающую физическое распределение товарной массы в рыночном пространстве, доведение товаров до потребителей и организацию их эффективного потребления (эксплуатации). Это находит свое выражение в сбытовой политике и организации сбыта.
Сбытовая политика предусматривает, что сбыт товара – это не разовое мероприятие, а глубоко продуманная долгосрочная стратегия фирмы, обусловленная следующими обстоятельствами:
- в сфере сбыта окончательно определяется результат всех усилий предприятия, направленных на развитие производства и получение прибыли.
- приспосабливая сбытовую сеть к запросам потребителей, создавая им максимальные удобства до, во время и после приобретения товара, производитель имеет значительно больше шансов для выигрышей в конкурентной борьбе.
- сбытовая сеть как бы продолжает процесс производства, беря на себя доработку товара и его подготовку (хранение, сортировку, фасовку, упаковку)
- именно во время сбыта наиболее эффективно происходит выявление вкусов и предпочтений потребителей.
Тот факт, что прибыль, в конечном счете реализуется в сфере обращения, объясняет пристальное внимание, которое уделяет фирма выработке сбытовой политики.
После детальной разработки сбытовой политики, особая роль в ее реализации и эффективности принадлежит сбыту. Разработка и реализация сбыта включает решение следующих вопросов:
Каналы сбыта – совокупность форм или отдельных лиц, участвующих в процессе продвижения товаров от производителя до потребителя. Каналы сбыта характеризуются числом уровней (это количество посредников участвующих в реализации товаров):
- нулевой уровень – производитель напрямую продает товар потребителям;
- одноуровневый – участвует агент по сбыту, которого нанимает производитель, за оплату ему комиссионных – 2-5% (агент по сбыту);
- двухуровневый – у производителя покупает товар розничный торговец (дистрибьютор) и затем продает его;
- При трехуровневом канале производитель продает товар оптовику, оптовик посреднику, посредник продает мелким розничным предприятиям.
Наиболее выгодная продажа непосредственно от производителя к потребителю. Эти связи затем перерастают в долгосрочные, могут создаваться на этой основе совместные предприятия.
Рис. 20.2 – Каналы сбыта
Методы сбыта:
При выборе посредников рекомендуется:
Поспешность и недостаточное внимание к процедуре заключения контрактов могут сыграть плохую службу и привести к потере финансов и рынка.
Сервис – он сегодня является частью организации сбыта, особенно оборудования, производственного, электронно-вычислительной техники для управления, бытовой техники. А также стремление производителя сформировать стабильный рынок к своим товарам, а так же организацию в последующим ремонт и поставку запчастей. Признают, что сервис и его качество есть ключ к коммерческому успеху фирм-производителей.
Таким образом, при некачественной организации сбытовой политики и организации сбыта, даже при маневре ценами, даже самый хороший товар может провалиться в коммерческом плане, если выбранные каналы сбыта не способны обеспечить место, время и прибыль в соответствии с ожиданиями производителя.
Контрольные вопросы
Литература
Список используемых источников
Издатель: Витебский филиал Учреждения образования Федерации профсоюзов Беларуси «Международный институт трудовых и социальных отношений»
Лицензия ЛВ № 437 от 14.10.2004
210015, г.Витебск, ул. Правды, 8а
Подписано в печать ________2007 г. Формат 60х84 1/16 Бумага офсетная
Гарнитура Times. Усл. печ.л. _____
Уч.изд.л._____
Тираж _____ экз. Заказ № ______
Нулевой
Канал сбыта
нет
Прием на работу
Отбор кандидатов на соответствие требованиям
Подбор кандидатов
Потребность организации в кадрах
Сектор охраны труда
Сектор трудовых отношений
Сектор изучения и анализа кадров
Сектор стимулирования и оплаты труда
Сектор подготовки и переподготовки кадров
Директор найма рабочей силы
Директор по персоналу
(управляющий по кадрам)
Главный бухгалтер
Директор планово-экономической - экономической службы
Главный технолог
Директор по маркетингу
Директор по производству
Директор по персоналу
Генеральный директор
Информация по
исследованным факторам
1. Наблюдение, сбор и анализ информации
2. Формирование гипотезы. Установление зависимости между компонентами проблемы по данным исследования
3. Проверка гипотезы - определение правильности гипотезы
Реализация решения или метода
Если гипотеза верна
Организация
Наличие 2 человек
Общество цели
Совместный труд
Формальная
организация
Неформальная
организация
Цели
Подготовка решения
Существующие принципы политики
Проверка
Решение
Информация
Доведение решения до исполнителей
Исходные данные: работник, ресурсы – средства производства, обстоятельства
Деятельность
Результаты
Трансформация
Отношение управления
Законы управления
Принципы управления
Функции управления
Структура управления
Методы управления
Информация и решение
Техника управления
Кадры управления
Процесс управления
Процесс производства
Планирование
Организация
Стимулирование (мотивация)
Контроль
Координация регулирования
потоки контроля
Объект контроля
Объект контроля
Орган контроля
Операционный (низший) уровень
Средний уровень
Высший уровень
Производство
Технология
Персонал
Маркетинг
Финансы
Президент
Оценка стратегии
Реализация стратегии
Выбор стратегии
Анализ стратегических альтернатив
Миссия организации
Цели организации
Оценка и анализ внешней среды
Управление обследованием сильной и слабой среды
низший уровень (работники)
Средний уровень
Высший уровень
Система социального развития
Формы участия в управлении
Декодирует
Передает
Кодирует и выбирает
канал
Формирует или
отбирает идею
степень
восприятия
получатель
передача идеи
формирование
идеи
отправитель
Система управления товарными ресурсами
Система управления процессами труда
Система технического прогресса
Система оплаты труда и материального
стимулирования
Обслуживающая система
Организация (трудовой коллектив)
Система развития экономического
соревнования
Система технологии производства
Система единого управления структурными подразделениями трудового коллектива
Стадия подготовки
Стадия поиска
Стадия оценки
Желательно получить как можно больше предложений
На стадии поиска следует избегать оценки предложений
Очевидно непригодно
Пригодно после обработки
Использование
Сразу пригодно
Оценка идей комитетом по оценке
Результат удовлетворительный
Спустя около 30 мин:
обобщение результатов
Развитие идей
Высказывание спонтанных предложений по решению со стороны участников
Представление и анализ проблемы ведущим
Определение ведущего
Отбор участников «мозговой атаки»
Четкое определение проблемы
Вынесение проблемы
Количественные
Коллективные
Неформальные
(эвристические)
Методы принятия решений
Оценка эффективности решения
Принятие решения
Подготовка вариантов решения
Распознавание ситуации
Прием, обработка информации
потребитель информации
приемник
канал связи
передатчик
источник информации
Механистические (бюрократические)
Департаменентация (управление по горизонтали)
Дивизиональные структуры
Продуктовая
По потребителю (покупателю)
Функциональные структуры
По территориальному признаку
инейное руководство (управление по вертикали)
Линейные структуры
Линейно-штабные структуры
Плоская
Многоуровневая (высокая)
Органические (адаптивные)
Проектные (программно-целевые)
Проектные
Матричные
Новые
Венчурные, инновационные, бригадные, бизнес-центры, группы экспертов, интегрированные, модульные, конгломератные, атомистические
Президент
Финансы
Производство
Маркетинг
Ректор
Проректор по учебной работе
Проректор по административной работе
Президент
по изделиям из пластмассы
по изделиям из дерева
по изделиям из стали
Вице-президенты отделов
Президент
промышленные товары
товары народного
потребления
товары для оборонной промышленности
Вице-президенты отделов
Президент
Западный регион
Южный регион
Восточный регион
Вице-президенты
Руководитель по подготовке торгового персонала
Президент
Помощник президента
Юрисконсульты
Вице-президенты по
Кадрам
Маркетингу
Исследованиям
Производству
Финансам
Менеджер по рекламе
Директор по маркетинговым исследованиям
Менеджер по продажам
Торговый персонал
Руководитель отдела
Продажи
Исследование рынка
Рекламирование
Создание нового продукта
Финансы
Производство
Продукт 1
Продукт 3
Продукт 4
Продукт 2
Группа 1
Группа 3
Группа 4
Группа 2
Президент
Вице-президент
Директор служб
Начальник цехов
Старшие мастера
Бригадир
Генеральный директор
Директор по производству
Начальник цеха
Начальник цеха
Начальник цеха
Старший мастер
Старший мастер
Старший мастер
Мастер участка №1
Мастер участка №2
Мастер участка №3
Мастер участка №4
Мастер участка №5
Мастер участка №6
Рабочие места
Информация о состоянии внешней среды
Создать условия для эффективной работы организации
Анализируют информацию, готовят варианты решений, принимают решения, технические –средства управления
Цели организации
Управленческие работники
Скоординировать усилия людей и использование ресурсов
Информация о сливных и слабых сторонах организации
Информация о состоянии внутренней среды
Одноуровневый
Двухуровневый
Трехуровневый
Производитель
Производитель
Производитель
Производитель
Оптовый
торговец
Мелкооптовый торговец
Розничный торговец
Потребитель
Оптовый
торговец
Розничный торговец
Розничный торговец
Потребитель
Потребитель
Потребитель
да
Основные
расходы
Зарплата сдельная и повременная
Оклады штатных
сотрудников
Выплаты совместителям
Прочие
расходы
Дополнительные расходы
на основании тарифов и законодательства
социальные
отчисления на соц. страхование и от несчастного случая
оплата отпусков, больничных и инвалидности
техника безопасности, организация производства
прочие расходы
премирование
транспортные
жилищно-коммунальные
оплата медицинских оздоровительных услуг
обучение и повышение квалификации
прочие расходы