Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Кадровый менеджмент в службе занятости.
Обострение ситуации на рын ке труда, а также проведенное в конце 1997 г, сокращение чис ленности персонала государст венной службы занятости насе ления (в среднем по регионам России на 10%) повлекли за собой значительное увеличение нагрузки на специалистов служ бы. Сохранить достигнутый уро вень качества обслуживания клиентов в этих условиях воз можно только при повышении уровня профессионализма и компетентности рабсшикиь службы занятости. Это в свою очередь настоятельно требуе1 пересмотра кадровой политики региональных органов службы занятости,
Большую роль может сыграть разработка единой системы ра боты с персоналом, подкреплен ной материальными и социаль ными гарантиями, которая обес печивала бы профессиональное и должностное продвижение ра ботников в соответствии с их де ловыми и личностными качест вами.
Как же сегодня организована работа по управлению персона лом в органах службы занятос ти? Чтобы получить ответ на этот вопрос, был организован анкет ный опрос представителей 32 региональных служб - слушате лей заочного экономического факультета Академии труда и со циальных отношений. В опросе участвовал 61 человек: рядовые работники и руководители всех рангов городских, районных и областных служб.
Как показали результаты анке тирования. 49% специалистов приняты на работу после един ственного собеседования. По отношению к руководителям ус танавливались более строгие правила: так, 58% из них прошли два собеседования и более. Бы ли и такие, кому пришлось вы держать пять-семь собеседова ний. Выяснилось, что такой со временный инструмент отбора, как психологическое тестирова ние, практически не применял-
52 © "Человек и труд', № 7/96
ся. Только пяти работникам (од ному специалисту и четырем ру ководителям) предварительно были предложены психологиче-скиетесты. Менеежесткиеусло-вия подбора специалистов для многих из них (40%) в какой-то мере были компенсированы ус тановлением испытательного срока, в то время как только 23% руководителей были приняты с этим условием. Испытательный срок, безусловно, является на дежным "фильтром" для отсева некомпетентных и непрофесси ональных претендентов, но это более дорогостоящий метод от бора, нежели собеседование и тестирование.
Другой метод, гарантирующий высокий уровень квалификации специалистов, - конкурсный от бор - к сожалению, тоже не на шел достаточно широкого при менения в службе. Так, на во прос "были ли кроме вас другие претенденты на вакантную долж ность?" утвердительно ответили только 42% опрошенных, а 35% на этот счет не были осведом лены.
Напрашивается вывод: во многих подразделениях службы занятости отсутствует стройная система отбора при приеме на работу, практикуются лишь ее отдельные элементы, Например, руководитель, который прошел через несколько собеседова ний, не знает, были ли у него кон куренты, ему не предлагались психологические тесты, не был установлен испытательный срок, Лишь в отношении одного опро шенного специалиста примене ны все перечисленные методы отбора, 16% опрошенных про шли через три "фильтра", 32 -через два , а 49% - только через один.
Сказанное ни в коей мере нельзя рассматривать как харак-
теристику уровня компетентнос ти и профессионализма опро шенных. по крайней мере, по двум причинам: все они имеют высшее образование и специа лизацию "социология и эконо мика труда" и, кроме того, про шли "огонь и воду" периода со здания и становления службы занятости.
В качестве положительного примера деятельности по отбо ру кандидатур при приеме на ра боту сошлюсь на систему, при нятую в Департаменте ФГСЗН по Кемеровской области. Она предполагает возможность вы бора, как минимум, из трех пре тендентов, проведение двух предварительных собеседова ний, обязательное установление испытательного срока (кроме случаев, предусмотренных зако нодательством), психологичес кое тестирование.
По мнению респондентов, не достаточное внимание уделяет ся в службе оценке качества ра боты персонала. Так, только 23% специалистов и 58% руководи телей ответили утвердительно на вопрос "оценивалась ли офи циально руководителем ваша деятельность в течение послед него года?". Все специалисты и 44% руководителей отметили, что оценка носила общий харак тер: начальник не имел пред ставления об их работе (соот ветственно 60 и 11%); по резуль татам оценки не было дано реко мендаций по улучшению работы (40 и 33%). Только трое конста тировали, что оценка была объ ективной. Тем не менее, 94% тех, чья работа была оценена, считают, что это необходимо де лать переодически.
Размышляя о целях оценки ра ботников, руководители поста вили на первое место улучшение
работы организации (71%), за тем - контроль за работой под чиненных (26), поощрение (19), наказание нерадивых (16%). Ря довые работники выстроили не сколько иную последователь ность: контроль за работой под чиненных (41%), улучшение ра боты организации (36), наказа ние нерадивых (27), поощре ние - (9%). Несмотря на некото рые различия во взглядах на це ли и задачи оценки эффективно сти деятельности персонала, ру ководители и рядовые работни ки единодушно "проголосовали" за ее необходимость.
Отсутствие периодической оценки и четко отлаженной сис темы кадровой ротации в подраз делениях службы занятости, как показал опрос, порой приводит к неоправданным повышениям в должности. Лишь 59% опрошен ных (52% специалистов и 62% ру ководителей) считают справед ливым продвижение своих кол лег, 14% - не согласны с ним, 27% затруднились с ответом,
Таким образом, результаты опроса показали, что для успеш ного осуществления кадрового менеджмента необходима апро бированная технология оценки труда специалистов службы за нятости.
Таковой может стать "Система периодических собеседований руководителей с непосредствен ными подчиненными", которая разработана специалистами на учно-внедренческой фирмы "Со циальные технологии" и успешно применяется в Департаменте ФГСЗН по Кемеровской области. Система позволяет оценить сте пень выполнения работником по ставленных перед ним задач, бу дет способствовать принятию обоснованных кадровых решений, даст возможность руководителю лучше узнать подчиненного и оце нить его вклад в общее дело, а по следнему понять, соответствует ли он предъявляемым к нему тре бованиям.