Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ЗМІСТ
Розділ 1. Планувальна функція менеджера…………………………………………
Розділ 2. Організаційна функція менеджера………………………………………..
Розділ 3. Мотиваційна функція менеджера………………………………………....
Розділ 4. Контрольна функція менеджера…………………………………………..
Розділ 5. Регулювальна функція менеджера………………………………………..
Висновки………………………………………………………………………………
Список використаних джерел………………………………………………………..
Додатки………………………………………………………………………………..
Додаток В
Розділ 1. Планувальна функція менеджера
Назва підприємства (організації, установи) _______________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
1. Організаційно-правова форма _______________________________________
____________________________________________________________________
2. Рік заснування ____________________________________________________
3. Адреса ___________________________________________________________
4. Тел. _____________________________________________________________
5. Керівник практики _________________________________________________
(прізвище, ім’я, по-батькові)
посада_________________________________________________
освіта _________________________________________________
6. Кількісний склад працівників ______ осіб.
Таблиця 1
Категорії працівників підприємства
|
Категорії працівників |
Всього, осіб |
з них |
||
|
магістрів |
спеціалістів |
бакалаврів |
||
|
Керівники |
||||
|
Робітники та прирівняні до них особи |
Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування
Етап 2. Установлення місій та цілей організації
Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища.
Етап 4. Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища
Етап 5. Оцінювання та аналіз внутрішнього середовища
Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів
виробничо – господарської діяльності підприємства
Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет установленим критеріям
Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень
Етап 8. Формування варіантів стратегії (стратегічних альтернатив)
Етап 9. Вибір стратегії
Рис. 1. Характеристика етапів процесу стратегічного планування
Таблиця 2
Характеристика етапів процесу стратегічного планування
|
Параметр, який характеризується |
Зміст та особливості |
Основні відмінності від інших організацій |
Законодавча база заснування і функціонування, участь у ЗЕД |
|
Організаційно- правова форма організації |
Фізична особа-підприємець (ФОП) «М-Стиль» |
Відрізняється формою власності |
Номер реєстраційного посвідчення:531823 Термін дії посвідчення: з 20.12.1999р.по 01.01.2020р. Наказ: |
|
Види діяльності |
Надання послуг перукарнями та салонами краси |
Займається комерційною діяльністю |
ФОП « М Стиль» м. Львів, вул. Чупринки, 98а |
|
Форма власності |
Приватна |
Підприємство приватної власності відрізняється від інших підприємств за конструкцією його відповідальності засновників і створеного ними підприємства. |
Код ЄДРПОУ підприємствами :2312022823 Повна назва: ФІЗИЧНА ОСОБА-ПІДПРИЄМЕЦЬ «М-СТИЛЬ» Скорочена назва: ФОП «М-Стиль» Дата реєстрації: |
|
Внутрішнє середовище |
Головна мета- отримання прибутку і його зростання. Основна ціль- зростання і виживання завдяки коректному керівництву; збільшення спектру послуг. Основні завдання- надання найкращих перукарських послуг , організація праці, збільшення оплати праці. |
||
|
Зовнішнє середовище |
Фактори прямої дії: законодавчі акти впливають скоріше позитивно, так як їх зміст не торкається інтересів підприємства; постачальники на організацію впливають позитивно, тому що добре налагоджені канали постачання перукарського та косметологічного обладнання, а бюджет організації дозволяє розраховуватись за поставки. Фактори непрямої дії: міжнародні події на даний момент на підприємство не впливають; стан техніки та технології значно поліпшився тому став позитивно впливати на підприємство. Соц.Культурний стан: постійно проводиться технічна перевірка робочих інструментів. |
Розділ 2. Організаційна функція менеджера
Управління підприємством здійснює директор підприємства Волянська М.Б.
Директор підприємства- працівник з багаторічним досвідом роботи на керівних посадах, відзначається великою гнучкістю управляння виробництвом, оперативністю та результативністю, вміє приймати кардинальні рішення.
Фізична особа-підприємець (ФОП) - це найбільш поширена і найбільш доступна організаційна форма ведення підприємницької діяльності, без статусу юридичної особи.
До переваг ФОП перед іншими формами ведення підприємницької діяльності належать:
1. Спрощена процедура державної реєстрації.
2. При дотриманні відповідних умов може застосовувати спрощену систему оподаткування, обліку та звітності.
3. Дає можливість займатися підприємницькою діяльністю без печатки та відкриття рахунку в банку.
4. А найголовніше - відсутність статутного капіталу.
Таблиця 3
Фактична чисельність і функції посадових осіб в організації
|
Посади працівників |
Чисельність, осіб |
Функції (види діяльності працівників) |
|
Факт. |
||
|
1. Директор |
1 |
Управління підприємства – Волянська М.Б. |
|
2. Перукар |
1 |
|
|
3. Майстер манікюру та педикюру |
1 |
Таблиця 4
Комунікації та інформація в організації
|
Види комунікацій |
Характеристика конкретних видів документів |
Приклад використання інформації при різних видах комунікацій |
Приклад використання документів при здійсненні різних видів комунікацій |
|
Між організацією та зовнішнім середовищем |
Законодавчі акти держави, інструкції, договори з постачальниками, орендаторами и т.п. |
Вказівки вищестоящих органів, розроблення інструкцій |
Керівництво законами в роботі, виконування інструкцій, умов договору |
|
Між керівниками та підлеглими |
Прикази і вказівки директора, заступників директора (по низхідній), докладання про поломки та пр. проблеми, пояснювальні (по висхідній), |
Виконання приказів, вказівок |
Звіт про виконання приказу |
|
Між відділами |
Розрахунки відділів, результати аналізів, досліджень |
Взаємообмін інформацією при плануванні |
Використання результатів фінансового аналізу, маркетингового дослідження для |
|
Міжособисті |
Скарги, доповідні, клопотання |
Винесення подяк, доган |
Підвищення (чи пониження) |
Розділ 3. Мотиваційна функція менеджера
Таблиця 5
Застосування теорій мотивування в організації
|
Назва теорії мотивації |
Короткий зміст та особливості примінення |
Обґрунтування можливості застосування в організації |
Елементи системи матеріального стимулювання праці, в яких знаходиться відображення теорії |
|
Змістовні |
|||
|
Теорія потреб Туган-Барановського |
Виділяє 5 груп потреб: 1.фізіологічні; 2.статеві; 3.симптоматичні інстинкти; 4.альтруїстичні; 5.практичного характеру. Особливе значення – почуттям, моральним і релігійним поглядам, прина- лежності до народностей. |
Вона має враховуватись в організації ,тому що всі потреби, крім 4 і 5, задовольнити хочуть усі люди. Тому на неї слід звертати увагу при мотивації усіх працівни- ків. |
На даній фірмі ця теорія реалізується в основному за рахунок заробітної плати. |
|
Ієрархія потреб Маслоу |
Виділив 5 груп: 1.фізіологічні(їжі, воді, одязі тощо); 2.безпеки і захищеності; 3.соціальні(відчуття причетності); 4.поваги(з боку оточення); 5.самовираження (у реалізації своїх можливостей). |
Ця теорія оптимально підходить для даної фірми, так як включає усі можливі потреби, які треба мотивувати: 1-4 для всіх працівників, 5для керівництва. |
Ця теорія реалізується за допомогою заробітної плати(1 і 2), премій і ви- нагород(3,4 і 5), можли- вості просування по службі(5), відпусток(5), власного комп’ютера, авто, кабінету тощо. |
|
Теорія потреб Мак-Клелланда |
Виділив 3 групи: 1.влади; 2.успіху; 3.причетності. |
Може враховуватись для керівників або осіб, які мають перспективу кар’єрного росту. |
Реалізується за допомогою заробітної плати, винагород, премій, додаткових привілеїв. |
|
Двофакторна теорія Герцберга |
Виділив гігієнічні та мотиваційні фактори. |
Дана теорія враховується на фірмі. В першу чергу враховуються гігієнічні фактори, а для керівників - мотиваційні. |
Реалізується за допомогою заробітної плати, премій, винагород, можливості кар’єрного росту тощо. |
|
Процесійні |
|||
|
Теорія очікувань Врума |
Базується на очікуванні появи якоїсь події: 1.по відношенню до затрат-результатів; 2.до результатів-винагород; 3.до цінності-заохочення. |
Враховується на фірмі загалом серед працівників виробничих підрозділів, хоча 2 можна застосувати і до керівників. |
Реалізується за допомогою винагород, премій, надбавок. |
|
Теорія справедливості |
Співставлення своїх винагород із затраченими зусиллями та з винагородами інших працівників. |
Враховується на фірмі шляхом встановлення максимально справедливої винагороди. |
Реалізується за допомогою надання цієї винагороди. |
|
Комплексна теорія Портера-Лоулера |
Враховує цінність винагород, зв’язки зусилля-винагорода, здібності та характер працівників. |
Враховується для всіх працівників фірми. |
Реалізується через надання особистих привілеїв, а також шляхом матеріального стимулювання. |
Мотивацію визначають як внутрішню силу, що спонукає людину до дії.
Мотивація - це внутрішня напруга, що спонукає людину щось робити або поступати певним чином.
Завданням функції мотивації є створення такого мотиваційного середовища, при якому персонал продуктивно виконує роботу, творчо реалізує делеговані йому повноваження з користю для своєї організації.
Коли історично дикі методи примушування, які в свій час приводили в рух цілі колонії рабів чи кріпаків, вже не спрацьовували через завоювання свобод підлеглими, чим вільнішими ставали люди, тим важливішим ставало питання, чим інакшим спонукати людей до продуктивнішої праці.
З кінця 17 і до 20 століття панувала думка, що люди завжди будуть працювати більше, щоб більше заробити.
Однак дослідженнями в галузі поведінкових наук (біхевіоризм) продемонстрували обмеженість чисто економічного підходу. При цьому було виявлено, що мотиваційне середовище є багатофакторним бо формується на базі складної сукупності потреб людини, які не є сталими, тобто, можуть змінюватися.
То ж завданням менеджменту є визначити, якими є реальні потреби працівників і забезпечити спосіб задоволення цих потреб, поставивши це в залежність від ефективної роботи працівника.
Тому мотиваційне середовище має як матеріальне, так і моральне стимулювання персоналу, збагачення змісту праці, умови для прояву творчого потенціалу працівників та їх професійного зростання тощо.
Створення ефективних мотиваційних систем на підприємствах і в організаціях є надзвичайно актуальним для умов вітчизняного підприємництва, бо люди, коли стають засновниками, співвласниками підприємств, потребують докорінної зміни колишніх соціалістичних мотиваційних систем, тому що людям від природи хочеться відчувати свою значущість, вони прагнуть реалізувати свої права, самореалізуватися в своїх здібностях.
Отже мотивація проявляє себе в двох середовищах: по-перше, забезпечення індивідуальних потреб працівників, а по-друге, досягнення виробничих цілей організації. Обидві ці умови можуть і повинні задовольнятися якомога повніше.
Якщо мотивація в цілому - це процес спонукання, стимулювання себе чи інших (окремої людини чи груп людей) до цілеспрямованої поведінки або виконання певних дій, спрямованих на досягнення власної мети або мети організації, то основними компонентами мотивації є наступні.
Потреба - фізіологічне чи психологічне відчуття нестачі у чомусь або у комусь, переконання у тому, що чогось чи когось бракує і вони (потреби)поділяються на первинні і вторинні.
Первинні потреби мають фізіологічне походження і, як правило, є вродженими , генетичними, закладеними природою. Без їх задоволення не можна існувати, бо треба дихати, їсти, спати, мати притулок та ін. Вони властиві всім людям.
Вторинні потреби психологічного походження і мають індивідуальний характер. Кожна людина, як окрема особистість, має свої, властиві тільки їй моральні якості, запити, індивідуальні ознаки, що набуваються з досвідом (потреби в спілкуванні, дружбі, повазі, прагнення та можливості їх реалізації).
Потреби неможливо безпосередньо спостерігати. Про їх існування можна тільки здогадуватися чи скласти уяву на основі спостережень за конкретною людиною.
Але потреби є мотивами до дій, в наслідок яких має настати задоволення потреби.
Спонукання - це усвідомлене відчуття нестачі, потреби чогось, що має шлях до вирішення.
Поведінка - є формою вияву потреби і вказує, що спонукання є сконцентроване на досягненні певної мети, досягнення якої, вочевидь, є засобом задоволення потреби.
І при цьому можливі три варіанти:
1) потреба буде задоволена повністю;
2) потреба буде задоволена частково;
3) потреба не буде задоволена.
Ступінь задоволення, отриманий при досягненні поставленої мети, визначатиме поведінку людини в подібних обставинах у майбутньому, бо людина прагне повторити ту поведінку, яка спричинила задоволення її потреби і асоціюється з досягненням результату, і навпаки. Цей факт відомий в теорії менеджменту, як закон результату. На рисунку 12.1 наведено схему мотиваційного ланцюга „потреби-бажання-винагороди”.
Винагорода - це все те, що людина вважає цінним для себе і що здатне задовольнити її потребу в цьому. Оцінка винагород та їх відносної цінності для окремої особи є різна.
Те що для працівника є винагородою у керівника організації іменується заохоченням або стимулом і вони у керівництва є двох типів: внутрішні і зовнішні.
Внутрішні винагороди (заохочення, стимули) дає сам процес виконання роботи: задоволення гарним результатом, успіхом, самоповага, зміст і значущість виконаної роботи, компетенція, кваліфікованість та ін.
Дружба та добре спілкування, взаємодопомога в колективі - це теж складові внутрішньої винагороди. З боку менеджменту створення внутрішніх винагород, тобто, заохочень полягає в конкретному формулюванні завдань та створенні сприятливих умов роботи.
Зовнішні винагороди - це все те, що пропонує працівникові організація в явному виді за гарне виконання своїх посадових обов'язків і сюди слід відносити заробітну плату, додаткові пільги, премії та інші виплати, просування по службі, символи службового статусу та престижу тощо.
Гроші - це найвпливовіший фактор, що найширше використовується адміністрацією для здійснення впливу на працівників.
Заробітна плата, що визначається, як грошовий еквівалент вартості спожитої живої праці, задовольняє більшість людських потреб - фізіологічних, впевненості у майбутньому та потреб у визнанні.
Оплата та продуктивність праці повинні бути взаємопов'язані.
Повна компенсація за витрачені зусилля, враховуючи заробітну плату, повинна відображати реальний внесок працівника у кінцеві результати діяльності організації.
Для встановлення використання внутрішніх і зовнішніх заохочень (винагород) у процесі мотивації менеджмент повинен визначити і чітко знати потреби своїх працівників.
Розділ 4. Контрольна функція менеджера
Контроль - це процес свідомого, постійного і повсюдного спостереження за забезпеченням досягнення мети або кінцевих результатів діяльності організації. Контроль - необхідна складова управління, одна із його функцій. Можна сказати - "управляй і перевіряй", де перевіряй - це складова контролю. Основним завданням контролю є якісна і кількісна оцінка результатів діяльності організації. Завданнями контролю є застереження і своєчасне виявлення помилок і порушень в організації та ухвалення на основі цього контрзаходів, що знімають недоліки в управлінні і виробництві.Контроль як свідоме, постійне і повсюдне спостереження є в організації всеосяжним. Ним повинні займатися всі, від робітника до керівника, і лише самоконтроль кожного працівника на своєму робочому місці в поєднанні із зовнішнім контролем дозволяє досягти необхідної запланованої якості результату.
На всіх етапах контроль має бути ефективним і одночасно економним. Його переваги повинні перекривати витрати на функціонування всієї системи контролю. Важливим є і те, що контроль не повинен здійснювати негативного і стримуючого впливу на людей в досягненні мети організації. Він мас бути природнім і ненав'язливим.
Контроль є ефективним, якщо має стратегічний характер. Стратегічний контроль необхідний для забезпечення стратегічної мети організації. Він передбачає:
1) управління метою, тобто збір, відбір, аналіз і оцінку інформації, і на підставі цього своєчасне корегування мети і завдань;
2) систематичне порівняння стратегічних і фактичних показників;
3) коректуючі заходи у разі відхилення від мети.
Окрім стратегічного, є ще оперативний або поточний контроль. В його завдання входять облік, аналіз, планування і управління діяльністю організації, а також здійснення поточного контролю, за допомогою якого можна не тільки виявити відхилення від початкових (намічених) планових показників, але і знайти недоліки самого рішення, що потребують своєчасного усунення, корегування.
Отже, головна мета контролю - це забезпечення ефективної управлінської діяльності заради досягнення поставленої мети. Він досягається через вимірювання досягнутих результатів діяльності у порівнянні зі встановленими стандартами.
О’єктом контроль є : цілі , місія та стратегія підприємства , виконання виробничих процесів, діяльність структурних підрозділів та окремих виконавців.
Напрям діяльності ФОП «М – Стиль» надання перукарських послуг. Головною ціллю організації є розширення кола клієнтів і вдосконалення навиків працівників.
Таблиця 7
Контролювання в організації
|
Характеристика процесу контролю для кожного виду ресурсів |
Зворотній зв’язок |
Оцінка впливу контролю на посадових осіб і підрозд.організації |
Служби і посадові особи, відповідають за результат контролю |
|
Попередній |
|||
|
Цей вид контролю для матеріальних ресурсів вимагає від них бути якісними, перевіреними для того, щоб служили не один рік. Людські ресурси мають бути кваліфікованими, працівники - спеціалісти у своїй справі, бажаний вчений ступінь тощо. Контроль інформаційних ресурсів полягає у тому, що інформація має бути періодична, достовірна, про ринки, конкурентів, споживачів. Контроль фінансових ресурсів має забезпечити такий їх рівень, щоб можливим початок в-во |
Даний вид контролю пов’язаний із заключним контролем попереднього циклу. |
Вплив є позитивним, так як контроль є своєчасним, справедливим, рівним на всіх рівнях організації, не надто прискіпливим. |
За матеріальними: Відділ контролю якості; |
|
Поточний |
|||
|
Цей вид контролю для матеріальних ресурсів полягає в перевірці ефективності їх використання на фірмі, їх справжньої якості, відповідності певному рівневі на фірмі. Людські ресурси перевіряються згідно наступних вимог: чи є вони дійсно кваліфікованими, чи добре виконують поставлені завдання, чи є в їхньому середовищі ідеї щодо вдосконалення робочого процесу. Вимоги до інформаційних ресурсів є такими: чи є інформація достатньою, чи вчасно поступає на фірму, чи дає об’єктивну оцінку тим факторам внутрішнього і зовнішнього середовища, які безпосередньо впливають на фірму. Вимоги ж до фінансових ресурсів є наступними: чи достатньо фінансів для функціонування фірми, чи правильно вони розподілені між службами і підрозділами. |
Зв’язок із попереднім контролем. |
Позитивно впливає на фірму, так як стимулює людей працювати результативніше, дає оцінку усім ресурсам фірми та її функціонуванню. |
За матеріальними: відділ контролю якості |
|
Заключний |
|||
|
Для матеріальних ресурсів цей вид контролю полягає у перевірці конкурентноздатності послуг наданих фірмою, чи користуються вони попитом , чи виправдало себе устаткування та обладнання. До людських ресурсів ставляться наступні вимоги: чи справились із поставленими завданнями, чи багато було помилок, чи бажає керівництво щоб ці люди і надалі працювали у фірмі. Щодо інформації, то перевіряється чи вона була достатньою і чи вчасно поступала на фірму. |
Зв’язок із поточним та попереднім контролем. |
Якщо виробничий цикл дав позитивний результат, то контроль був своєчасним і справедлвим; |
За матеріальними: відділ контролю якості; |
Розділ 5. Регулювальна функція менеджера
Регулювання — це діяльність із підтримки в динамічній системі управління виробництвом заданих параметрів. Його завдання — зберегти стан упорядкованості, котрий задається функцією організації як у підсистемі виробництва, так і в підсистемі управління. Функція регулювання детермінується нормативністю: в полі її зору перебуває будь-яке відхилення від норми. Зміни в самому виробництві фіксуються завдяки диспетчеризації, що є специфічною формою оперативного регулювання.
Отже, саме функція регулювання забезпечує виконання поточних заходів, пов'язаних з усуненням відхилень від заданого режиму функціонування організаційної системи виробництва. Здійснюється вона в процесі оперативного управління спільною діяльністю людей шляхом диспетчеризації на основі контролю й аналізу цієї діяльності.
Таблиця 8
Характеристика процесів регулювання в організації
|
Характеристика процесу регулювання для кожного виду використовуваних ресурсів |
Відповідні управлінські рішення, що стосуються усунення недоліків під час виконання регулювання |
Ефективність застосування |
|
Попередній |
||
|
У випадку виявлення браку при отриманні матеріальних ресурсів(перукарське та косметологічне обладнання) відділ контролю якості приймає відповідні корегуючи дії. У випадку нестачі фінансів для початку робочого циклу директор здійснює відповідні корегуючи дії. |
*Матеріальні: якщо при отриманні устаткування виявлено брак, то директор звертається до постачальників і повертає обладнання або міняє його на нове. *Фінансові: якщо виявлена нестача фінансів для початку роботи, то директор укріплює зв’язки із спонсорами і шукає нових. *Людські: якщо не вистачає кваліфікованих кадрів, то директор дає об’яву про потребу у кадрах. *Інформаційні: якщо не достатньо інформації директор шукає нові джерела, розсилає кур’єрів. |
Неефективними для кожного з видів ресурсів були б рішення наступного характеру. *Матеріальні: залишити все як є; пошук нових постачальників з відкладенням початку роботи. *Фінансові: директор не повідомляє нікому нічого; *Людські: набір некваліфікованих кадрів тільки для того, щоб почати цикл; скорочення кадрів. *Інформаційні: залишити інформацію такою, як є; надати нову, але не потрібну фірмі інформацію. |
|
Поточний |
||
|
У випадку виявлення недоліків в матеріальних ресурсах (перукарське та косметологічне обладнання) директор здійснює відповідні корегуючи дії. |
*Матеріальні: при виявленні браку перукарському та косметологічному обладнанні, директор звертається до постачальників і вирішує дану проблему з ними: замінюють брак або отримують грошову компенсацію. *Фінансові: при нестачі фінансів директор старається вирішити дану проблему. *Людські: при виявленні недоліків у працівників директор посилає деяких з них на перепідготовку або на курси підвищення кваліфікації. *Інформаційні: при виявленні нестачі або недостовірності інформації директор шукає нові джерела зв’язку із зовнішнім середовищем і удосконалює старі. |
Неефективними для кожного з видів ресурсів були б рішення наступного характеру. *Матеріальні: директор вирішив залишити усе як є; він вирішив списати дане обладнання з виробництва, не пред’явивши претензій до постачальників. *Людські: директор вирішує залишити усе як є; він звільняє тих працівників, які б після підвищення кваліфікації дуже знадобилися фірмі. *Інформаційні: директор вирішує, що інформація достатня, що “і так зійде”, і не приймає дій; він розриває усі зв’язки із старими джерелами, ще не знайшовши нових. |
|
Заключний |
||
|
У випадку виявлення неефективності використання матеріальних ресурсів після здійснення виробничого циклу директор робить певні висновки і застосовує їх у наступному контролі. У випадку виявлення того, що було недостатньо фінансових ресурсів, директор робить певні висновки і приймає відповідні міри. |
*Матеріальні: якщо по закінченні виробничого циклу виявлено, що перукарське та косметологічне обладнання не відповідали належному рівню, то директор зв’язується із постачальниками і, або розриває контракт, або одержує компенсацію, і домовляється про подальші поставки тільки якісних ресурсів. *Людські: якщо фірмі не вистачає кваліфікованих кадрів, то директор набирає нових або відправляє старих на курси підвищення кваліфікації. *Фінансові: якщо виявиться нестача фінансів, то директор шукає нові джерела, або удосконалює зв’язки із старими. *Інформаційні: якщо виявлена нестача інформації або її недостовірність, то директор шукає нові джерела або шляхи удосконалення старих. |
Неефективними для кожного з видів ресурсів були б наступні рішення. *Матеріальні: розірвати без пояснень усі стосунки із постачальниками; не робити нічого із недоліками. *Людські: не приймати ніяких дій; звільнити кадрів і набрати гірших на роботу. *Фінансові: не робити нічого; розірвати зв’язки із старими джерелами, не маючи нових. *Інформаційні: не приймати ніяких дій; знизити вимоги або надавати недостовірну, застарілу інформацію. |
Таблиця 9
Застосування методів менеджменту в організації
|
Види методів |
Приклади примінення конкретних методів у фірмі |
Характеристика взаємозв’язку функцій і методів менеджменту |
Характеристика механізму взаємодії різних методів менеджменту у фірмі між собою |
|
Економічні |
|||
|
Довго -, середньо – та короткострокові плани |
Планування діяльності фірми на півроку вперед, наприклад, відділ постачання складає план поставок перукарського та косметологічного обладнання |
Взаємодіє із плануванням, зокрема, стратегічним. |
Взаємодіє з адміністративними методами та соціально – психологічними, зокрема із методами формування колективів соц – псих.клімату в колективі. |
|
Економічні стимули |
Встановлення премій та надбавок. |
Взаємодіє з мотивацією, плануванням та контролем. |
Взаємодіє з адміністративними методами та соц. – психолог . |
|
Податки |
Встановлення податків держ,які сплачує дана фірма |
Взаємодіє з мотивацією та плануванням. |
Взаємодіє з адміністративними методами. |
|
Фінанси |
Показують як фірма розпоряджається своїми коштами. |
Взаємодіє з плануванням та керуванням. |
Взаємодіє з організаційними діями. |
|
Кредит |
Встановлення розміру кредиту, під який фірма може надати свої послуги. |
Взаємодіє з плануванням та контролем. |
Взаємодіє з організаційними ат розпорядчими діями. |
|
Бюджет |
Складання плану доходів та витрат фірми на певний період. |
Взаємодіє з плануванням, мотивацією та контролем. |
Взаємодіє з ціною, кредитом, економічними стимулами. |
|
Ціни |
Встановлення цін на послуги. |
Планування, контроль. |
Взаємодіє з фінансами, податками, кредитом, організ та розпор. діями. |
|
Адміністративні |
|||
|
Організаційні дії |
Застосовуються через закони, декрети, статути. |
Взаємодіє з організуванням, контролем. |
Взаємодіє з методами формування колективів, економ.планами. |
|
Розпорядчі дії |
Застосовуються з метою усунення недоліків у роботі, виправ.помилок |
Взаємодіє із контролем, регулюванням та організуванням. |
Взаємодіє з цілями, дисциплінарними діями. |
|
Дисциплінарні дії |
Накладання штрафу на працівника, який поламав обладнання. |
Взаємодіє з плануванням, контролем та регулюванням. |
Взаємодіє з моральними стимулами та розпорядчими діями. |
|
Соціально - психологічні |
|||
|
Соціальні плани |
Програма допомоги багатодітним працівникам. |
Взаємодіє з мотивацією, плануванням. |
Взаємодіє з розпорядчими діями,моральними стимулами формув.колективів. |
|
Моральні стимули |
Надання винагороди за блискучо проведену операцію. |
Взаємодіє з мотивацією та регулюванням. |
Взаємодіє з економічними стимулами та дисциплінарними діями. |
|
Методи форм.колективів та соц – психол.клімату в колективі |
Здійснюється через створення здорового клімату в колективі. |
Взаємодіє з організуванням, мотивацією та контролем. |
Взаємодіє з організаційними діями, моральними стимулами та соц.планами. |
|
Технологічні |
|||
|
Технологічні документи |
Інструкція по користуванню обладнанням. |
Взаємодіє з організуванням та контролюванням. |
Взаємодіє з Конструк. Документ.та розпорядч. діями. |
|
Конструкторські документи |
Плани приміщень, комп’ютерної мережі. |
Взаємодіє з плануванням та організуванням. |
Взаємодіє з технологічними документами та розпорядчими діями. |
Таблиця 10
Управлінські рішення в організації
|
Характеристика управлінських рішень |
Приклади, які відображають характеристики управлінських рішень в організації |
|
Види управлінських рішень: |
|
|
1. За сферою охоплення: |
|
|
- загальні рішення; |
директор вирішує підвищити дисципліну на фірмі. |
|
- часткові рішення. |
директор вирішує зменшити чисельність працівників відділу перепідготовки та підвищення кваліфікації. |
|
2. За тривалістю дії: |
|
|
- перспективні рішення; |
директор вирішує збільшити обсяг надання послуг. |
|
- поточні рішення; |
надання винагороди працівнику. |
|
- оперативні рішення. |
|
|
3. За рівнем прийняття: |
|
|
- рішення на вищому рівні управління; |
коли рішення приймає директор. |
|
- рішення на середньому рівні управління; |
коли рішення приймає працівник. |
|
- рішення на нижчому рівні управління. |
коли рішення приймає працівник. |
|
4. За характером вирішуваних організацією завдань: |
|
|
- організаційні запрограмовані рішення |
проведення скорочення персоналу. |
|
- організаційні незапрограмовані рішення |
ремонт раптово поламаного приладу. |
|
5. За способом прийняття: |
|
|
- одноособові рішення; |
директор вирішує пожвавити обіг документації |
|
- колегіальні рішення; |
працівники пропонують залучити у виробництво нове обладнання |
|
- колективні рішення. |
рішення про переорієнтацію. |
|
|
|
|
1. Право прийняття |
директор має право віддавати будь – які накази щодо діяльності та функціонування фірми |
|
2. Повноваження |
директор може звільнити любого працівника |
|
3. Обов’язковість |
Якщо на фірмі не вистачає інформації, то директор обов’язково повинен прийняти відповідне рішення. |
|
4. Компетентність |
Директор може прийняти рішення про проведення ним будь – якої дії, яка входить до діапазону його компетентності. |
|
5. Відповідальність |
Якщо директор провів дію невдало, то він несе за це відповідальність (штраф). |
|
|
|
|
1. Науковий метод |
В процесі оптимізації розширення надання послуг: 1.від. маркетингу збирає інформацію про попит, кадри, стан фірми; 2.встановлюється вплив розширення на попит і дохід, визначається у вигляді гіпотези розмір майбутньої сфери послуг; 3.ця гіпотеза перевіряється і, якщо вона прийнятна, то рішення реалізується директором |
|
2. Системна орієнтація |
В процесі оптимізації реконструкції приміщень аналізується вклад приміщень у надання послуг (розмір амортизації), їх використання та прибуток від них. |
|
3. Використання моделей |
При оптимізації знаходження заміни працівника: 1.ставиться вимога заміни працівника 2.директор формує вимоги до нового працівника (кваліфікація, досвід, ділові та людські якості); 3.перевірка претендентів на посаду проводиться директором; 4.якщо претендент підходить, то він заміняє працівника і приступає до виконання своїх обов’язків. |
Висновки
Метою проходження виробничої практики на ФОП «М-Стиль» є здобуття професійних навичок та вмінь.
Було засвоєно завдання що були поставленні щодо проходження практики , а саме:
Практика була організована на базі підприємства де є відповідна база можливості для виконання програми практики , а саме ФОП «М- Стиль» протягом 10 днів.
Практична підготовка проводилась в умовах професійної діяльності під керівництвом викладача навчального закладу .
За час проходження практики було засвоєно такі функції менеджменту та їх застосування у процесі роботи підприємства:
Плануванням, а саме:
Організуванням :
Мотивуванням :
Контролюванням :
Регулюванням :
Список використаних джерел