Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
28. Понятие лид-ва. Стили и соц. кач-ва лидера.
Лидерство - это процесс влияния на индивидуумов или групп лиц для достижения поставленных целей. Лидерство является важнейшим фактором в системе менеджмента организационным менеджментом. Лидерство представляет собой исторически получившуюся социальную потребность людей в организации их совместной деятельности. Лидер - это лицо, которое может оказывать реальное влияние на поведение работников. Формальный руководитель не всегда является лидером. На выдвижение лидера оказывают влияние объективные и субъективные факторы. Наиболее важные функции лидера включают: определение целей и средств их достижения, координацию действий членов группы, планирование их совместной работы поощрение и наказание, информационную, контролирующую, представительскую функцию и др.
Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своём влиянии на людей официальный руководитель не может полагаться только на занимаемый пост и связанные с ним полномочия. Процесс влияния на основе авторитета, доверия, уважения, способностей или других ресурсов, необходимых людям, получил название неформального лидерства. Идеальным для менеджмента является гармоничное сочетание обеих основ лидерства.
Стиль лидерства - это совокупность характерных приёмов и методов, используемых руководителем для оказания влияния на подчинённых в процессе менеджмента. Стиль включает степень делегирования руководителем полномочий своим подчинённым, используемый тип власти, методы работы с внешней средой, способы влияния на персонал и манеру поведения.
Невзирая на то, что лидерству уделялось много внимания и все признавали важность этой темы, оно во многом по-прежнему является "черным ящиком", или необъяснимым понятием. Известно, что лидерство существует и оказывает большое влияние на человеческое поведение, но его внутренние механизмы и конкретные параметры не получили точного выражения. Есть несколько определённых теоретических положений, касающихся лидерства. Первое стоит на том, что лидерами не становятся, а рождаются. Это так называемая теория "великой личности", утверждающая, что некоторые индивиды рождаются с определёнными чертами, позволяющие им стать лидерами, независимо от ситуации и исторического периода
Стили лидерства делятся на три основных категории - авторитарный, демократичный и либеральный.
Авторитарный стиль лидерства подразумевает жесткие способы управления, всякое пресечение чьей-либо инициативы и обсуждения принимаемых решений. Мнение подчиненных не учитывается, всякие попытки сделать что-либо не так моментально пресекаются. Из известного метода «Кнут и Пряник» используется только кнут. Основа данного стиля лидерства – страх наказания за невыполнение задачи.
Авторитарному лидеру не важно, насколько его взгляды разделяются в коллективе, он не принимает предложения подчиненных и не объясняет им происходящих процессов. Работа персонала строится в соответствии с четко определенными инструкциями.
Демократичный стиль лидерства заключается в коллегиальности принятия решений, то есть учитывается мнение подчиненных. Руководитель рекламирует свою позицию и идеи, посредством убеждения старается превратить своих сотрудников в союзников. Возникающие идеи могут обсуждаться совместно с подчиненными. Идеи группы принимаются, но при этом руководитель сам контролирует и направляет работу. Метод «Кнута и Пряника» используется в полной мере.
Либеральный стиль лидерства – можно сказать, что это семья на работе. Лидер есть, но он устранился от руководства. Подчиненные сами определяют что им делать. Отсутствие похвалы и наказаний. Никакого сотрудничества между лидером и подчиненными. Позиция лидера - незаметно в стороне от группы. Лидер не дает указаний. Работа складывается из отдельных интересов участников группы.
Качества лидера – это совокупность психологических качеств, умений и способностей взаимодействовать с группой, которые способны обеспечить успешное выполнение лидерских задач и функций. Невозможно выделить одно-два качества характеризующих лидера. Их намного больше. С другой стороны можно довольно долго перечислять качества и трактовать их как лидерские
ЗНАНИЕ СЕБЯ, СВОИХ ЧУВСТВ И ЭМОЦИЙ
ГОТОВНОСТЬ К РИСКУ
Это одно из лидерских качеств, которое присуще многим современным лидерам.
УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ
Высокий и адекватный уровень самооценки лидера в совокупности с уверенностью в себе помогают ему в необходимых случаях рисковать, повышают в критических ситуациях смелость и решительность. Уверенность в собственных силах позволяет лидеру расширять пределы своих возможностей и приобретать новый жизненный опыт. Эту теорию в 1981 году обосновал Б. Басс, который проанализировал ведущие исследования в области лидерских качеств и подтвердил, что чувство уверенности в себе, лидера на порядок выше, чем у тех, кто за ним следует.
НАДЕЖНОСТЬ, НОРМАТИВНОСТЬ И ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ
АКТИВНАЯ ЖИЗНЕННАЯ ПОЗИЦИЯ
ИНИЦИАТИВНОСТЬ И УМЕНИЕ МОТИВИРОВАТЬ СЕБЯ
Инициативные и активные люди не ждут, пока кто-то другой вызовет в них желание работать. Они знают, что только на них лежит ответственность убедить себя оставить привычную зону комфортности.
29. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЩЕНИЕ КАК МЕХАНИЗМ ФУНКЦИОНАЛЬНО-РОЛЕВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ЛИЧНОСТИ
взаимодействие между руководителем и подчиненными носят функционально-ролевой характер.
С каждым социальным положением (статусом) связывается специфическая система норм и ожиданий, определяющая те или иные виды поведения человека, имеющего тот или иной социальный статус, по отношению к человеку с другим статусом и, наоборот, действия второго лица по отношению к первому. Сама концепция роли, связанная с нормами и ожиданиями, включает в себя три элемента, такие как: а) представляемая роль, т.е. система ожиданий индивидов и определенных групп; б) субъективная роль, т.е. те специфические ожидания, которые приписывает самому себе человек с данным статусом; в) играемая роль, т.е. наблюдаемое поведение личности с данным статусом по отношению к другому лицу с другим статусом. Именно этот третий элемент и называется собственно поведенческой реализацией предписываемой роли, или ролевым поведением.
В функционально-ролевом взаимодействии руководитель организации, как правило, играет несколько ролей: презентабельная фигура, мотиватор, посредник, коммуникабельная личность, принимающий решения, распределитель ресурсов и т. Ролевое поведение. Различие статусов. При этом важным аспектом их взаимодействия являются социальные отношения, одной из форм которых выступают властные отношения. В социологии различия социальных статусов называются социальной дистанцией участников ролевого взаимодействия.
Поведенческая реализация управленческой роли предполагает два условия: наличие определенных форм управленческого общения и управление собой как процесс взаимного совершенствования своих личностных качеств взаимодействующими субъектами. Управленческое общение осуществляется в двух основных формах: ситуационного взаимодействия и формализованных встреч с персоналом (главным образом в виде деловых совещаний).
Своеобразным «двигателем» отношений между руководителем и подчиненными является речевая коммуникация, предполагающая не только умение слушать, но и умение говорить. Эффективное решение управленческих задач предполагает не только готовность и умение выполнять свой профессиональный долг, но и глубокое осознание руководителем моральной ответственности перед коллективом за результаты своего труда.
руководитель, проводя беседу с подчиненными, имеет определенное преимущество в выборе для себя способа взаимодействия, позволяющего сочетать строгий контроль с неформальностью поведения.
Следовательно, реализация функций социальных организаций требует координации, управления взаимодействием индивидов, групп, различных горизонтальных структур.
30. Групповая работа.
В социологии и социальной психологии совместная деятельность людей в малых группах получила название групповой деятельности. Актуальность исследования групповой деятельности обусловлена тем, что полученные выводы применяются в организации научного управления деятельностью различных малых групп общества, социальных коллективов и в первую очередь первичных производственных коллективов.
Деятельность – это специфически человеческая, регулируемая сознанием активность, порождаемая потребностями и направленная на познание и преобразование внешнего мира и самого человека.
В социологии управления выделяется особый вид групповой деятельности - групповая работа как специфический метод активной социологии.
Групповая работа – это совместная работа людей в малых группах (до 25–30 человек или по количеству членов структурного подразделения) над определенным заданием, которые самостоятельно или с помощью консультанта устанавливают нормы общения и взаимодействия, выбирают направление своей работы и средства для ее достижения.
В связи с этим в групповой работе выделяются следующие аспекты:
1. Содержательный – совместная работа по решению задач, определению направлений деятельности, поиску средств ее достижения.
2. Качественный - совместная работа по формированию сплоченной, «сыгранной» команды, по перестройке мышления участников, развитию ролевых отношений, по выработке навыков совместной работы, формированию групповой культуры.
3. Структурный - формирование группы, определение состава участников, определение продолжительности совместной работы, ролевой и позиционной структуры группы.
4. Координационный. Для планирования, организации и контроля работы группы требуется еще один компонент – координатор. В качестве координатора может выступать внешний или внутренний консультант организации, группа консультантов, руководитель.
Необходимо различать термины «командная работа» и «групповая работа». Термин «групповая работа» шире, чем термин «командная работа», поскольку любая команда является группой, но не любая группа-команда. Теоретическим источником групповой работы служат направление «групповой динамики» (организация внутригруппового взаимодействия в целях развития личности и совершенствования групповых отношений) и идея «тренинг-группы» (направление исследования процессов в малых группах, сложившихся на базе работ К. Левина). Методы организации выработки решений разрабатываются на основе теории принятия решений (Р.Акофф, О.Ларичев, Ю.Козелецкий и др.) и методологии организации коллективной мыследеятельности (Г. П. Щедровицкий и др.).
Предшественниками метода групповой работы являются методики, созданные в социальной психологии и в прикладных разработках по теории систем: различные виды групповых тренингов, прежде всего тренинг психологической восприимчивости (сензитивности) и процедуры коллективного поиска решений.
Основное назначение групповой работы – решение сложных проблем, требующих совместных усилий представителей различных организаций или разных подразделений внутри одной организации, разных специалистов, например проблемы внедрения новшеств, развития организаций, сложные вопросы управления организацией и т. п.
Групповая работа позволяет в ряде случаев качественнее и быстрее решать возникающие проблемы и может использоваться как метод обучения и повышения квалификации руководителей и специалистов в школах, колледжах, вузах и т. д., как одна из основных форм работы в различных видах игр (инновационных, организационно-деятельностных, практических, деловых наряду с межгрупповыми формами взаимодействия), а также как самостоятельная форма выработки решений (работа временных целевых групп, оргпроектирование, специальные совещания, семинары).
Для эффективной групповой работы необходимы определенные предварительные условия. Наряду с важностью процесса совместного решения задач и проблем в группе следует учесть важный момент предварительного командопостроения и формирования определенного климата в группе, «выращивания» группы до определенной степени зрелости, процесс подготовки членов группы к совместной работе. Также отличительной особенностью групповой работы является присутствие консультанта, координирующего работу. Таким образом, преимущество групповой работы достигается благодаря синергическому эффекту, который возможен, когда участники взаимодействия входят в своеобразный психологический резонанс, чувствуют себя комфортно и уверенно и когда их активность повышается.
Возможны различные варианты организации групповой работы. Для решения нестандартных проблем, не имеющих прототипов решения, групповая работа осуществляется при участии организатора, который контролирует процесс поиска решения, предлагает новые методы работы или организует их выработку группой, но не дает готовых вариантов решений и, как правило, не участвует в обсуждении содержания решений, а лишь направляет его. В других случаях допускается участие консультанта (организатора) в разработке содержания решений, используется опыт аналогичных решений (для задач, имеющих аналоги решения).
Если рассматривать аспекты работы группы в хронологическом плане, то их лучше расположить в следующем порядке: координационный, структурный, качественный, содержательный. Такая последовательность обусловлена приоритетным порядком выполнения той или иной части групповой работы: появление или выявление в организации проблемы как некоторого неразрешенного противоречия вызывает необходимость привлечения консультанта по управлению, призванного помочь разрешить данное противоречие. Консультант в силу своего профессионального и личностного опыта выбирает концептуальную и методологическую базу, в рамках которой, как он предполагает, возможно решение проблемы, и составляет план работы. В соответствии с этим далее решается вопрос о формировании состава, размера и структуры группы. Группа должна обладать определенными качествами, необходимыми для эффективной совместной работы, и иметь или выработать некоторую технологию совместного принятия решений. Только после этого возможен переход к конкретному решению содержательных вопросов и проблем, стоящих перед организацией.
Для различных аспектов групповой работы используются разные методы групповой работы. Консультант в зависимости от своей квалификации, поставленных целей, состава и уровня развития группы решает, какие именно методы и когда следует применять.
31. Понятие и ты команд.
Рабочая команда – это формальная группа, которая состоит из связанных между собой людей, которые совместно отвечают за достижение намеченной цели. Лишь формальные группы являются рабочими командами.
Существуют разные принципы распределения команд на категории, но удобнее классифицировать их по следующим четырем характеристикам: цель, срок действия, членство и структура.
Команды, как правило, отличаются по своим целях. Они могут заниматься разработкой продукта, решением проблем, принимать участие в реорганизации или выполнять любые другие виды работ, связанные с деятельностью организации, на базе которой они созданы.
Команды бывают постоянными или временными. Команды функциональных отделов и другие, которые являются частью формальной структуры организации, являются постоянными. Временными будут команды, которые создаются для решения конкретных заданий: команды для работы над отдельными проектами, команды для решения проблем и любые другие типы краткосрочных команд, создаваемых для развития, анализа или изучения вопросов, связанных с работой или с определенным направлением бизнеса.
Членство в команде бывает функциональным или перекрестно-функциональным. Команда, созданная на базе одного отдела, является функциональной, поскольку в ней собранные специалисты в одной конкретной области. Сегодня во многих организациях используют команды с перекрестными функциями, что способствует формированию духа новаторства, сотрудничества, взаимопомощи и преданности организации. В командах с перекрестными функциями работают специалисты по разным функциональным областям разных организационных уровней.
И наконец, команды могут быть контролируемыми или самоуправляемыми. Контролируемая команда работает под началом менеджера, который отвечает за руководство ею при постановке целей и выполнении необходимых видов работ и оценивает ее производительность. Самоуправляемая команда принимает ответственность за управление на себя.
С учетом этих четырех характеристик можно определить, какие типы команд шире используются в современных организациях: это функциональные команды, самоуправляемые команды и команды с перекрестными функциями.
Функциональные команды состоят из менеджера и его подчиненных, которые принадлежат к конкретному функциональному отделу. Все вопросы, связанные с властью (полномочиями), принятием решений, лидерством и взаимодействием членов, достаточно простые и понятные. Функциональные команды часто принимают участие в таких мероприятиях, как усовершенствование рабочих процессов или решение конкретных проблем в пределах данной функциональной области.
Еще один тип команды, которая сегодня широко используется в организациях, — это самокеровані команды. Это формальные группы сотрудников, которые работают без менеджера и отвечают за весь рабочий процесс (или его часть).
И последний тип команды, о котором стоит вспомнить, — это команда с перекрестными функциями. Команда с перекрестными функциями — смешанная группа специалистов по разным областям, которые работают вместе для выполнения специфических заданий, которые стоят перед организацией. Команды данного типа используются сегодня во многих компаниях.
Единственного, универсального объяснения роста популярности команд в современных организациях не существует.
1. Формирование корпоративного духа. Члены команды ожидают один от другого много чего и предъявляют друг к другу большие требования, чтобы способствовал формированию атмосферы сотрудничества и повышению морального духа работников. Командные нормы способствуют значительному повышению эффективности работы и степени удовлетворенности людей своей работой.
2. Создание условий для управленческого персонала мыслить стратегически. Использование команд, особенно самокерованих, освобождает менеджеров для выполнения заданий, связанных со стратегическим планированием. Когда работу выполняют отдельные люди, менеджеры часто тратят очень много времени на контроль за работниками и решение текущих вопросов. Таким образом, они слишком заняты другими делами для того, чтобы уделять надлежащее внимание проблемам стратегического характера. Благодаря рабочим командам менеджеры могут направить свою энергию, знание и опыт на решение более масштабных заданий, например составление долгосрочных планов работы своих подразделов.
3. Повышение гибкости. Передача полномочий по принятию решений на низший уровень, то есть рабочим командам, позволяет значительно повысить гибкость организации. Члены команд во многих случаях глубже информированные о сути проблемы, чем менеджеры. Более того, они намного более "близки" к проблеме. Если же для принятия решения необходимо учитывать мнения разных специалистов, наиболее гибким и действительно универсальным инструментом становятся команды с перекрестными функциями. К тому же они, как правило, работают очень быстро, поскольку все люди, которые владеют информацией, сосредоточены в одном месте, и к ним можно обратиться в любой момент.
4. Преимущества разнообразной рабочей силы. Группы, которые состоят из людей разной квалификации, с разным профессиональным уровнем и жизненным опытом часто видят то, которое не в состоянии заметить однородные группы. Поэтому использование команд, которые состоят из служащих с самыми разнообразными характеристиками, часто приводит к генерированию новаторских идей и более удачным решениям, чем если решения принимаются единолично.
5. Повышение производительности труда. И наконец, в совокупности все перечислены выше факторы, как правило, больше способствуют повышению производительности труда команды по сравнению с деятельностью отдельных людей. Да, в результате исследований, проведенных в таких разных организациях, как Burlington Northern, Knight-Ridder, Hewlett-Packard и Girl Scouts, было обнаружено, что именно благодаря командам им удается избегать значительных потерь, сокращать расходы на содержание бюрократического аппарата, стимулировать генерирование принципиально новых идей и рационализаторских предложений и увеличивать выпуск продукции на единицу времени. Эти исследования подтвердили огромное преимущество использования команд в сравнении с применением традиционных принципов организационной структуры, ориентированной на отдельных членов организации.
32. Определение потребности в команде.
Развитие промышленности и технологии нашло отражение в изменении концепций структуры совместной работы в организациях. Так, если в США и странах Западной Европы до 60-х годов большая часть работы выполнялась индивидуально людьми, специализировавшимися на выполнении отдельных видов работ, и их работа в основном не зависела от работы других, то в 70-е годы рабочие группы столкнулись с необходимостью групповой кооперации и обмена информацией. Рост производства в 80-е годы привел к развитию самоуправляемых и автономных команд. Информационный бум 90-х требует от организаций принятия концепции разделяемой командности. Эта концепция предполагает интеграцию работы не только среди членов команды, но также и с другими командами и подразделениями организации.
Командная работа все шире применяется в современном мире, однако при создании и развитии команд в организациях требуются дополнительные усилия. Не всегда эти усилия оправдывают результат. Поэтому использование команды целесообразно только тогда, когда работа требует взаимосвязанных действий, которые не могут быть выполнены эффективно при индивидуальной работе.
Для определения необходимости в командной работе можно использовать трехуровневую модель командообразований. уровень А - сплоченная рабочая группа формируется тогда, когда требуется минимум совместной работы. На этом уровне люди работают в одной группе, но работа каждого из них не зависит от работы другого. Уровень В — эффективная рабочая команда формируется тогда, когда работа членов группы является взаимозависимой и требуется работа самоуправляемой команды. Уровень С — эффективный организационный комплекс формируется тогда, когда для достижения организационных целей требуется взаимодействие нескольких команд. На этом уровне каждая команда зависит от работы других команд.
Уровень А. Сплоченная рабочая группа. На уровне А — сплоченная рабочая группа, члены команды рассматривают себя членами одной рабочей группы, но их работа в основном не зависит от работы друг друга. Поэтому у них не возникает потребности в распределении работы между собой. Люди являются членами «группы» потому, что вносят определенный вклад в результат работы данного подразделения. Для такой группы характерно:
наличие разделяемой всеми цели;
каждый чувствует себя принятым группой и имеет возможность влиять на других.
Сплоченная рабочая группа фокусируется на потребностях ее отдельных членов.
Уровень В. Эффективная рабочая команда. На уровне В — эффективная рабочая команда, внимание фокусируется на увеличении производительности. Ее члены взаимозависимы, поэтому у них возникает необходимость распределять работу для достижения общей цели. Так же, как и сплоченная рабочая группа, эффективная рабочая команда:
функционирует как автономное подразделение в организации;
члены группы делятся друг с другом рабочей информацией;
имеет цели и задачи, разделяемые и понимаемые всеми. Эффективная рабочая команда фокусируется на увеличении ее эффективности при достижении рабочих задач как само-организующаяся, самоуправляющаяся команда.
Уровень С. Эффективный организационный комплекс. На уровне С - эффективный организационный комплекс фокусируется на потребностях организации в целом. Слово комплекс используется для описания команды с большим числом людей и подкомандами, имеющими разное назначение и выполняющими различные стадии работы. Эффективное организационное объединение имеет признаки как сплоченной рабочей группы, так и эффективной рабочей команды плюс:
каждая команда связана с другими командами организации или с функциями для выполнения различных проектов;
командные ресурсы, как человеческие, так и материальные, разделяются с другими командами организации или их функциями;
команда оказывает влияние на политику и стратегию в организации;
люди входят и выходят из команды в соответствии с потребностями и временем проекта или в соответствии с ходом работы.
Эффективный организационный комплекс объединяет работу отдельных команд большой организации, устанавливает между ними сотрудничающий стиль и функционирует способом разделяемой всеми командности.
необходимость формирования команд определяется характером выполняемого задания. Они выделяют три типа заданий:
простые задания, имеющие техническую природу;
обычные задания с умеренной степенью неопределенности;
задания с высокой степенью неопределенности и относительно сложными проблемами, имеющие значение для всех заинтересованных сторон.
По мнению У. Критчли и Д. Кэйси, для выполнения заданий первого типа людям требуются только некоторые социальные навыки и их хорошо выполняют работающие независимо друг от друга сотрудники. Для выполнения заданий второго типа сотрудникам необходима общая информация и идеи, которые они могут получить в процессе умеренного сотрудничества, если имеют навыки ведения переговоров и координации деятельности. И лишь для выполнения заданий третьего типа необходим высокий уровень навыков командной работы.
Определив необходимость в команде, следует приступить к ее формированию. При этом нужно:
определить назначение команды;
сформулировать ее цели;
поставить задачи;
Миссия, или назначение, определяет причины существования команды. Миссия устанавливает границы того, что будет или не будет делаться. Командная миссия, как правило, поддерживает организационное видение, которое выражает организационные ценности и направления работы.
Миссия отвечает на вопрос, почему команда существует.
Цели. Цели — это конкретные конечные результаты или состояния, которые должны быть достигнуты командой для реализации ее миссии. На выполнение целей отводится определенное время, например 1 год или 5 лет.
Цели соотносятся с тем, что команда собирается делать.
Задачи — это действия, необходимые для достижения цели. При определении и распределении задач, используя инструменты измерения, такие, как проценты, временные рамки, пропорции и т. п., необходимо установить, кто, что, как, где и когда будет делать. Формулирование задач включает рассмотрение вопроса о ресурсах, требуемых для выполнения задач. Задачи соотносятся с тем, как команда собирается достигать цели.
Командная роль. Распределение ролей является частью работы, помогающей организации в достижении целей. На этом этапе определяется подход, необходимый команде для выполнения ее назначения, целей и задач, в соответствии с организационной миссией. Командная роль определяет рабочий подход, который команда должна принять на себя как группа.
Руководство (нормы). Под руководством в данном случае понимаются основополагающие правила или нормы, определяющие, как команда будет выполнять свою работу и как члены команды будут вести себя по отношению друг к другу.
Любой команде необходимы нормы, точно устанавливающие командные процессы и определяющие формы совместной работы людей в команде.
33. Ис-е эфф-ти раб. групп и команд.
Одним из первых исследователей, изучавших эффективность работы в группе и открывших важность и силу неформальных отношений на рабочем месте, был Э. Мейо. Он с группой коллег проводил исследования в течение пяти лет с 1927 по 1932 г. в Хоуторне, в Вестерн Электрик Компани в Чикаго. Перед его приходом в эту компанию ряд инженеров провели исследование влияния освещенности рабочего места на производительность и выявили некоторые интересные результаты. Исследовались две группы. В одной освещенность варьировалась, в то время как в другой освещенность оставалась постоянной. Результат – в обеих группах производительность увеличилась.
Э.Мейо продолжил исследования. На первой стадии этих исследований шесть женщин операторов, привлеченных для сборки телефонных реле, были изолированы от других, чтобы наблюдать эффект влияния различных факторов на изменения в работе.
В течение пять лет эксперимента были опробованы и последовательно описаны много факторов и результаты их влияния. Вначале было проверено влияние специальной поощрительной, групповой системы заработной платы. Затем, спустя какое-то время, были проведены другие изменения: варьировалась продолжительность выполнения операций, промежутки между операциями, уменьшались и восстанавливались часы работы и т. д. Всего было исследовано более 10 факторов.
До начала экспериментов исследователи проводили много времени с женщинами, обсуждая с ними различные вопросы. Коммуникации между работницами и исследователями также были очень полны и открыты весь экспериментальный период. В результате, почти без исключения, производительность работы увеличивалась с каждым вновь вводимым фактором.
Следующей стадией исследований Э. Мейо и его коллег был возврат к первоначальным условиям, и они просто наблюдали рабочие группы без проведения изменений. Результаты работы женщин продолжали расти до наивысших зафиксированных значений.
Объяснение полученных результатов заключалось в том, что сотрудницы испытали значительное увеличение удовлетворенности в работе. Шесть сотрудниц экспериментальной группы стали тем, что мы теперь называем командой. У них была ясная цель, неформальная система коммуникации и участия, благоприятный неформальный климат, новые процедуры принятия решений. Коммуникации между сотрудницами и исследователями также были эффективными. Группа стала принимать многие из характеристик, которые мы сейчас связываем с эффективными командами.
В ходе исследований также было выяснено, что неформальная система может формировать негативные групповые нормы, не поощряющие хорошую работу, снижающие общие результаты работы. В этом случае группа становится неэффективной командой.
Э. Мейо сделал вывод, что главной задачей менеджмента является создание условий, способствующих эффективности групп. Выявленная им неформальная система в организациях существует и сегодня и известна под названием организационная культура.
В 30-е годы К. Левин сфокусировал внимание на исследовании поведения групп и сил, которые помогают объяснить действия групп. Работа К. Левина привела к развитию той области жизнедеятельности групп, которая сегодня известна как групповая динамика. Его уникальный вклад - это анализ поля сил, который помогает понять, что люди могут сделать для увеличения эффективности команд.
С точки зрения К. Левина, группа – это открытая социальная система с рядом сил или векторов, действующих с двух сторон. Если силы равны, группа будет находиться в состоянии равновесия – изменений не будет. Если силы, с одной стороны, увеличены или уменьшены, баланс группы будет изменяться. Например, если мы хотим изменить неэффективную команду, мы должны продумать план уменьшения или исключения влияния негативных норм на работу в группе. К. Левин назвал этот шаг размораживанием и первым этапом процесса изменения. Следующий шаг - создание и изучение новых норм, ценностей и поведения. Заключительный этап – замораживание результатов. Группа вновь находится в точке равновесия, в которой существуют поддерживающие силы нового поведения. Анализ поля сил используется в настоящее время как техника увеличения эффективности команд.
34. Конфл. ситуация и конф. поведение
Социальный конфликт – это социальное явление, содержанием которого является процесс развития и разрешения противоречивости отношений и действий людей, детерминируемый, прежде всего объективными закономерностями развития
общества.
Все социальные конфликты можно классифицировать в зависимости от зон
разногласий следующим образом: межличностные, межгрупповые, конфликты при-
надлежности, возникающие в силу двойной принадлежности индивидов, и межэтнические. По своему внутреннему содержанию социальные конфликты делятся на
рациональные и эмоциональные.
Если неэффективность работы и давление на сотрудников становятся очевидными для всех, то внутри организации всегда происходит конфликт. Причины конфликта могут быть обусловлены личностными особенностями сотрудников и структурой организации. Конфликт, возникающий по поводу личных проблем, проявления враждебности и т.д., можно назвать “иррациональным” Когда основной причиной становится сама организация, происходит “рациональный конфликт”.
В основе конфликта всегда лежит противоречие и только с осознанием кон-
фликтующими сторонами этого противоречия конфликт становится реальностью.
Восприятие ситуации как конфликтной приводит к конфликтному поведению. Вместе с тем, данное противоречие может носить не объективный, а субъективный и мнимый характер. Существует несколько вариантов соответствия между объективным и субъективным в конфликтной ситуации:
Адекватно понятый конфликт. Здесь есть объективная конфликтная ситуация
и стороны правильно ее понимают.
Неадекватно понятый конфликт. В этом случае объективная конфликтная
ситуация налицо, но стороны не одинаково понимают ее.
Непонятный конфликт. Объективная конфликтная ситуация существует, но
не воспринимается сторонами как таковая.
Ложный конфликт. Объективная конфликтная ситуация отсутствует, но стороны воспринимают свои отношения как конфликтные.
Процесс пребывания в конфликтной ситуации всегда субъективно окрашен. Осознание конфликтной ситуации, как правило, сопровождается переходом к конфликтному поведению, т.е. действиям, направленным на блокирование достижения противоположной стороной ее целей и намерений. В то же время, действия противоположной стороны также должны осознаваться ей как конфликтные. В конфликте всегда участвуют как минимум две стороны.
Конфликтное поведение характеризуется тем, что в ситуации конфликта даже
самые рассудительные люди в большей мере руководствуются эмоциональными
импульсами, чем нравственными (культурными) нормами. Исследования дают ос-
нования утверждать, что интеллект конфликтующих слабо влияет на их поведение,
когда эмоции “зашкаливают”.
Особенностью конфликтного поведения является его направленность на противника. Однако принимаемый за противника индивид не всегда является таковым.
Субъекту конфликта бывает просто необходим противник, и он находит его, даже в
лице совершенно непричастного к данному конфликту человека.
Вместе с тем участник и субъект конфликта отнюдь не одно и то же. Можно
принимать непосредственное участие в конфликте, тем или иным образом инспирируя его, и оставаться “за кулисами” событий.
35. Анализ причин конфликтов.
Все причины конфликтов можно разделить на две группы: социальные и психологические. К причинам социального характера можно отнести:
1.Статусно-ролевые противоречия в социальной группе. Их суть состоит в том, что руководитель и исполнитель (подчиненный) выполняют различные социальные роли. Хотя вне этих ролей их индивидуальные качества совместимы, а увлечения сходны так, что на этой почве никогда не возникали бы конфликтные ситуации, конфликты имеют место именно в связи с исполнением этими людьми различных служебных обязанностей.
2.Различное понимание групповых норм поведения. В каждой социальной
группе существуют нормы “должного”, “рекомендованного” и “запрещенного” по-
ведения.
3.Борьба за более высокий социальный статус.
4.Ослабление социального контроля. Любая социальная система разрушается
тогда, когда перестают действовать ценности и нормы, лежащие в ее основе. Это, в
сою очередь, происходит тогда, когда ослабевает управленческое звено.
5.Социальное неравенство и нарушение принципов социальной справедливости, которые в большинстве случаев понимаются субъективно.
К причинам психологического характера, в частности, можно отнести:
психофизиологическую и социально-психологическую несовместимость;
нарушение закономерностей межличностного общения, заданность межличностного взаимодействия в режиме взаимных претензий;
различия в стереотипах поведения, черно-белое восприятие действительности,
личностная и групповая атрибуция (приписывание), нетерпимость к инакомыслию и
др.
36. Профилактика и разрешение межличностных конфликтов
Поскольку межличностные конфликты трудноразрешимы или неразрешимы вообще, очень важно своевременно обнаружить наличие конфликтной ситуации. Это можно сделать только тогда, когда руководитель владеет обстановкой в подчиненном подразделении. Восприятие руководителем информации о конфликтах должно быть свободно от субъективизма, упрощений и деформаций. При анализе конфликтной ситуации наибольшее должно придаваться информации, полученных из первых рук и от незаинтересованных лиц. В том случае, если конфликт стал реальным целесообразно установить, мотивы поступков и характеристики его участников; предмет конфликта; размеры и причины; характер противоречий, лежащих в его основе; степень остроты конфликта.
Профилактика конфликта предполагает устранение его основы. Участникам
конфликта предлагается вдуматься в доводы друг друга, осмыслить последствия
конфликта, переориентировать негативное отношение друг к другу на нейтральное.
Обычно участники конфликта даже не подозревают, что их доводы во многом сход-
ны и скорее сближают их, чем разъединяют. Среди методов разрешения конфликта
наиболее часто применяется метод “выпускания пара”. Его суть состоит в том, что
противники высказывают свои обвинения третьей стороне (руководителю), и стара-
ются сформулировать их логично. При этом многое отбрасывается, поскольку конфликт основывается на эмоциях, а не на объективных причинах.
Ввиду того, что межличностный конфликт трудноразрешим, единственным средством его преодоления является увеличение психологической дистанции. Поэтому следует развести конфликтующих и тем самым перевести конфликт в иное русло. Снижению уровня конфликтности способствует применения метода “сверх-задач”. Он направлен на то, чтобы заставить участников конфликта думать о других, более важных проблемах, чем выяснение отношений.
Важным фактором нормализации межличностных отношений между сотрудниками является нейтрализация поддерживающих группировок, заложниками которых нередко становятся участники конфликта, а также принятие других мер, разработанных на основе анализа конкретной ситуации.