Первичные основные и общие мотивы Мотивация.html
Работа добавлена на сайт samzan.net:
PAGE 8
Менеджмент
САМОВЫРАЖЕНИЕ
ОТРЕБНОСТЬ В ПРИЗНАНИИ
СОЦИАЛЬНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ
ПОТРЕБНОСТЬ В БЕЗОПАСНОСТИ
БАЗОВЫЕ ПОТРЕБНОСТИ
Семинар 9 - Первичные, основные и общие мотивы
Мотивация. Мотивация является базовым психологическим процессом. Это самое важное понятие в подходе к поведению человека на рабочем месте Знание мотивации необходимо в практической работе по управлению персоналом. Оно помогает при распределении и планировании работ. Так, исследовательские проекты лучше поручать сотрудникам с сильно выраженной потребностью в достижении. "Точная" работа может быть возложена на работников с развитой потребностью в компетенции. Подчиненные с сильной потребностью в одобрении должны постоянно поощряться руководителем. Индивидов с сильной потребностью во власти можно зачислять в резерв на выдвижение.
Однако следует помнить, что один человек — это не одна, а несколько потребностей, притом соединенных в сложную конфигурацию. При этом одни потребности и мотивы находятся между собой в гармонии, а другие — отождествляют в конфликте.
Очень часто отождествляют мотивацию и причины поведения. Но причины поведения гораздо шире и намного сложнее одной только мотивации. Однако не следует недооценивать мотивацию. Она один из важнейших процессов для понимания поведения наряду с такими понятиями, как восприятие, личность, установка, научение. Она взаимодействует или действует наравне с другими опосредующими процессами и окружающей средой. Надо также помнить, что подобно другим когнитивным процессам мотивацию нельзя наблюдать.
Слово когнитивный происходит от латинского глагола cognoscere - знать. Психологи этой школы утверждают, что индивидуумы не просто машины реагирующие на события из вне и изнутри. С когнитивной точки зрения разуму доступно нечто большее чем информация из вне. Основным вопросом этого подхода является стремление понять как мы расшифровываем информацию о реальности и организуем ее чтобы принимать решения и выбирать поведение.
Наблюдать можно только поведение. Мотивация же — это гипотетический конструкт, который используют, чтобы облегчить объяснение поведения, и который не следует отождествлять с поведением. Фактически, признавая “центральную роль мотивации”, современные теоретики организационного поведения “считают, что в этой области важно еще раз особо подчеркнуть значение поведения”.
Сегодня фактически все — и практики, и теоретики — имеют свое определение понятия “мотивация”. Как правило, в определение включают одно или несколько из приведенных далее слов: “страстное желание”, “необходимость”, “пожелание”, “цели”, “намерения”, “потребности”, “побуждения”, “мотивы”, “вознаграждение”.
Мотивация — это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Таким образом, ключ к пониманию процесса мотивации лежит в значении слов “потребности”, “побуждение”, “вознаграждение” и во взаимоотношении между ними. Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения; в этом, собственно, и заключена основа мотивации. Мотивация складывается из трех взаимодействующих и взаимозависимых элементов: потребностей, побуждений и вознаграждений.
Потребность выражается в ощущении потери или лишения, недостатка чего-то важного. Дефицит может быть физиологическим социальным или психологическим.
Потребности можно назвать мотивами, поскольку они побуждают нас к определенным действиям. Мотивы — индивидуальные внутренние движущие силы, которые побуждают нас вести себя по-своему.
Первичные мотивы. Некоторые из мотивов являются врожденными и имеющими физиологическое происхождение. Такие мотивы называют по-разному — физиологические, биологические, врожденные, или первичные. Использование термина “первичный” не подразумевает, что эта группа мотивов имеет превосходство над общими и вторичными мотивами. Хотя в некоторых теориях мотивации признается приоритет первичных мотивов, существует множество ситуаций, когда общие и вторичные мотивы доминируют над первичными. Типичными являются такие примеры, как пост, в этих случаях вторичные, приобретенные, мотивы сильнее врожденных первичных.
Мотивы должны отвечать двум условиям, чтобы их можно было отнести к категории первичных: они должны быть врожденными и обусловливаться физиологией. Исходя из этого самыми обычными из известных первичных мотивов являются голод, жажда, сон, стремление избежать боль, потребность в комфортной температуре, секс и материнский инстинкт. Поскольку с точки зрения физиологии все люди одинаковы, они, естественно, будут иметь одни и те же первичные потребности. То есть, они носят универсальный характер. С возрастом потребности меняются, например, ребенок нуждается в более продолжительном сне, чем взрослый. Однако, когда речь идет о вторичных потребностях, ситуация оказывается иной. Эти потребности сильно зависят от конкретной личности. Они так же обусловлены социальной практикой.
Сама жизнь (негоэнтропийность процессов жизнедеятельности) основана на том, что организм получает приток энергии и информации из вне. Эти потоки обеспечиваются через пищу и дыхание. Поэтому важнейшей потребностью является потребность в пище и в дыхании. Однако, потребность в воздухе не ограниченна, если не иметь в виду фантастику, например, продавца воздуха Александра Беляева, и ее нельзя рассматривать в качестве мотиватора.
Общие мотивы. Общие мотивы не всегда выделяются в отдельную категорию. Тем не менее, такая категория полезна, поскольку существует ряд мотивов, находящихся как бы в промежуточной зоне между первичными и вторичны мотивами. Для включения в данную категорию мотивы должны быть врожденными, не обусловленными физиологией. В то время как первичные мотивы стремятся снизить напряжение или стимулирование, общие мотивы побуждают человека к усилению стимулирования. Поэтому иногда такие мотивы называют “стимулирующими”. Хотя вероятно, с этим согласились бы не все психологи, к данной категории наилучшим разом подходят такие, например, мотивы, как любопытство, желание манипулировать деятельность, привязанность. Понимание общих мотивов исключительно важно для понимания поведения человека, особенно в организациях. Общие мотивы имеют более важное значение для поведения, человека на рабочем месте чем первичные.
Потребность во власти. Она выражает естественную склонность людей доминировать, держать все под контролем, оказывать влияние на других, пользоваться у них авторитетом. В экстремальных ситуациях такие люди чувствуют себя вполне комфортно. Но еще комфортнее они ощущают себя на высоких должностях, сопряженных с большой ответственностью и властью.
Хотя современные психологи в большинстве своем не принимают доктрину о том, что потребность во власти является врожденной и поэтому доминирующей, в последние годы интерес к ней вновь обострился. Стремление к власти без труда можно заметить в современном американском обществе. Вероятно, лучшим примером являются политики; политические скандалы дают замечательную возможность изучать стремление к власти и ее применение в правительственных и политических кругах. Однако наряду с политиками любой человек, который занимает ответственную должность в бизнесе, правительстве, профсоюзах, в сфере образования или армии, также может проявлять значительную потребность во власти.
Мотивы любопытства, желания манипулировать и деятельности Психологи первыми заметили, что животные, с которыми они экспериментировали, казалось, имеют врожденный мотив к исследованию объектов, манипулированию ими и даже просто к деятельности. Это было особенно справедливо в отношении обезьян, которым создавали новые, незнакомые ситуации. Такие наблюдения и предположения относительно существования у обезьян мотивов любопытства, манипулирования и деятельности были позже подтверждены экспериментально. В данном случае психологи абсолютно уверены, что результаты экспериментов с животными можно обобщить и применительно к человеку. Например, этот мотив ярко выражен у детей и просто скрыт другими мотивами у взрослых.
Мотив привязанности. Любовь, или привязанность, представляет собой очень сложную форму общего мотива. Сложность частично связана с тем, что во многих случаях любовь имеет сходств с первичными мотивами, хотя в других она больше похожа на вторичные мотивы. В частности мотив привязанности, с одной стороны, тесно ассоциируется с первичным сексуальным мотивом, а с другой - со вторичным мотивом принадлежности. По этой причин привязанность иногда относят ко всем трем категориям мотивов, а некоторые психологи вообще не признают ее как отдельный мотив.
1 Содержательные теории трудовой мотивации
Механизм мотивирования действий. Потребность создает напряжение. Напряжение мотивирует усилие, направленное на то, чтобы уменьшить или увеличить данное напряжение. Окружающая обстановка в прошлом и настоящем влияет на то, какие усилия будут сделаны тем или иным человеком.
Выполнение работы само по себе не приносит чувства удовлетворения, Необходимо вознаграждение за конечные результаты, которое может заключаться в факторах внешней среды (карьере, деньгах, одобрение или признание другими людьми) или внутренней среды (повышение чувства собственного достоинства или удовлетворение от достигнутых результатов). Позитивные результаты приносят, как правило, чувство удовлетворенности, негативные — неудовлетворенности. Итак, мотивация была представлена как психологический процесс, включая: первичные, общие и вторичные потребности. Чтобы понять поведение человека, эти потребности должны быть осознаны и изучены. Однако это всего лишь предпосылки и фундамент для подходов, непосредственно относящихся к изучению трудовой мотивации.
Содержательные теории восходят к началу XX в. и связаны с представителями илы научного менеджмента, такими, как Фредерик У. Тейлор, который предложил модель прогрессивной заработной платы для мотивации работников. Вслед за ними появилась школа человеческих отношений”, а затем содержательные теории мотивации Маслоу, Герцберга и Альдерфера. Разработчиков содержательных теорий интересует выявление имеющихся у людей мотивов и их приоритетности. Они озабочены тем, какого рода вознаграждения или целей люди стараются добиться, чтобы чувствовать себя удовлетворенными и работать хорошо. Содержательные теории считаются “статичными”, поскольку они единовременно учитывают всего один или несколько факторов и ориентированы либо на прошлое, либо на настоящее. Поэтому они не всегда могут предсказать мотивацию к труду или поведение; тем не менее эти теории важны для понимания того, что же мотивирует людей к трудовой деятельности. Теории трудовой мотивации пытаются определить, что же все-таки конкретно стимулирует людей к труду.
За содержательными теориями последовали процессуальные. Основанные главным образом на когнитивной концепции ожидания, процессуальные теории теснее всего связаны с работами Виктора Врума, Лаймана Портера и Эда Лоулера.
Все приведенные выше мотивационные теории освещают наиболее важные аспекты отношения человека к работе, однако ни одна из них не в состоянии дать убедительного объяснения наличию или отсутствию мотивации, которое было бы верно на все без исключения случаи жизни. Мотивационные теории указывают менеджерам, занимающимся персоналом, в каком направлении осуществлять мотивационную политику, но не дают однозначных рецептов для конкретных действий.
Первоначально считалось, что единственным стимулом к деятельности являются деньги, несколько позже стали полагать, что стимулы также включают условия работы и демократический стиль руководства. Еще некоторое время спустя стали считать, что содержание мотивации заключается в так называемых потребностях или мотивах “более высокого уровня”, таких, например, как уважение и самовыражение (Маслоу); ответственность, признание, достижение и продвижение (Герцберг); рост и самосовершенствование (Альдерфер).
Иерархия потребностей Маслоу . В 1943 году американский психолог Абрахам Маслоу в своей классической работе «Теория человеческой мотивации в общих чертах наметил целостную теорию мотивации, целью которой было выяснение того, какие мотивы и в какой зависимости от степени удовлетворения потребностей являются действенными. Основываясь главным образом на своем клиническом опыте, он считал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархическом порядке. Он полагал, что если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей. Важным положением теории является то, что не сама потребность движет человеком, а ее неудовлетворенность. Так, что историей движут неудовлетворенные люди (сравним с теорией Фрейда). В соответствии с теорией, как только потребности более низкого порядка удовлетворены, они перестают мотивировать человека. Голодный человек будет стараться получить еду, которая находится в пределах досягаемости. Однако съев ее, человек не станет стремиться достать еще и потребуется мотивация на более высоком уровне потребностей.
В своей иерархии потребностей Маслоу выделил пять уровней. Ниже дается их краткое описание.
1. Физиологические, витальные потребности. Самый первый, базовый уровень в иерархии — физические потребности, соответствующие врожденным первичным потребностям, которые обсуждались выше. Примерами могут служить голод, жажда, секс, потребности в жилище, одежде и сне.
2. Потребность в безопасности или экзистенциальные потребности. Этот уровень потребностей приблизительно соответствует мотиву безопасности. Маслоу выделяет как эмоциональную, так и физическую безопасность. Весь организм может стать механизмом поиска безопасности. Потребности в безопасности можно разделить на физические (отсутствие угрозы жизни и здоровью) и экономические (отсутствие угроз экономическому положению). Как и в случае с физиологическими потребностями, если потребность в безопасности удовлетворена, она перестает быть мотивирующим фактором.
3. Потребность в любви. Третий, средний уровень потребностей в общем соответствует потребностям в любви и принадлежности. Как и Фрейда, Маслоу обвиняют в неудачном выборе слов при определении уровней. Использование им слова “любовь” имеет много вводящих в заблуждение коннотаций, таких, например, как секс, который в действительности является физиологической потребностью. Возможно, более подходящими понятиями для обозначения этого уровня были бы “потребность в принадлежности” или “социальные потребности”. Скорее всего, Маслоу использовал слово любовь в смысле употребляемом в христианстве - бог это любовь.
4. Потребности в чувстве собственного достоинства и потребности в статусе. Эти потребности включает более высокие потребности человека. Как составные этого уровня могут рассматриваться потребности во власти, достижениях и статусе. Маслоу обращает особое внимание на то, что уровень признания включает как самоуважение, так и уважение со стороны других людей.
5. Потребность в самовыражении или духовные потребности. Этот уровень представляет кульминацию всех низших, средних и высших потребностей человека. Люди, добившиеся возможности самовыражения, реализовали свой потенциал. Самовыражение тесно связано с концепцией “Я”, которая. В сущности, самовыражение является индивидуальной мотивацией человека к преобразованию восприятия самого себя в реальность.
Маслоу не имел в виду, что его иерархия потребностей будет напрямую использована в трудовой мотивации. И в самом деле, на протяжении 20 лет после разработки своей теории, Маслоу всерьез не интересовался проблемами мотивации людей в организации. Несмотря на недостаток интереса со стороны самого Маслоу, другие ученые, стали активно использовать теорию Маслоу для изучения проблем управления персоналом. Иерархия потребностей оказала огромное влияние на современный подход к мотивации в менеджменте.
В общем виде иерархия потребностей Маслоу может быть преобразована в содержательную модель трудовой мотивации.
Задание 1 – На рисунке представлена иерархия мотивации трудовой деятельности. Впишите примеры для каждого уровня трудовой мотивации
Классифицированные по содержанию мотивы могут быть подразделены в соответствии с их иерархической структурной моделью на пять классов (ступеней) — так называемая "пирамида потребностей". Потребности первой ступени Маслоу считает врожденными, потребности остальных уровней — приобретенными.
Маслоу писал, что «средний гражданин» удовлетворяет примерно: базовые потребности — на 85%, потребности в безопасности — на 70%, тогда как социальные потребности могут быть удовлетворены на 50%, потребность в признании — на 40%, а потребность в самовыражении — менее чем на 10%.
На первый взгляд содержательная модель на рис. 1 и рассчитанные Маслоу проценты кажутся логичными и применимыми к мотивации работников в современных организациях. К сожалению, немногие исследования дали слабое эмпирическое подтверждение этой теории. Был проведен ряд эмпирических исследований, однако из-за того, что изучались отдельные группы (рабочие, менеджеры), и из-за различной степени операционализации мотивов их результаты трудно сопоставимы. Если говорить о тенденции, которую показывают эти исследования, то предложенная Маслоу структура потребностей не подтверждается.
Приблизительно через десять лет после публикации своей первой работы Маслоу попытался разъяснить свою позицию; заявив, что, удовлетворяя потребность в самореализации у людей, мотивированных служебным ростом, на самом деле можно скорее повысить, чем уменьшить эту потребность. Он также отошел от некоторых своих первоначальных идей, например о том, что потребности более высокого уровня проявляются лишь тогда, когда удовлетворяются потребности более низкого уровня, которые долгое время подавлялись и не удовлетворялись. Маслоу подчеркивал, что поведение человека определяют и мотивируют многие факторы.
Результаты большинства исследований показывают, что идеи Маслоу не являются окончательным ответом на все вопросы, касающиеся трудовой мотивации. И все же эта теория стала крупным вкладом в науку, дав менеджерам представление о разнообразных потребностях людей в условиях трудовой деятельности. Вывод, к которому привел недавний глубокий анализ, состоит в том, что общие идеи, лежащие в основе теории Маслоу, по-видимому, подтверждаются, например, потребности, связанные с недостатком чего-либо, отличаются от потребности в росте”. Однако число и названия уровней не столь важны, так же как и концепция иерархии, что подтверждают результаты исследований. В действительности важно то, что у работающих людей имеются разнообразные мотивы, некоторые из которых относятся к “высшему уровню”. Другими словами, потребности в уважении и самореализации очень важны для содержательной мотивации к труду. Точная природа этих потребностей и то, как они соотносятся с мотивацией, не совсем ясны.
Если расположенные ниже ранее удовлетворенные потребности в измененной ситуации больше не удовлетворяются, они опять начинают влиять на поведение, поскольку мотивирующая сила все время исходит от самой нижней неудовлетворенной потребности.
Эта нижняя ступень неудовлетворенных потребностей может быть использована для проведения внутрифирменной политики стимулов. Если организация предлагает или планирует предложить стимулы этой ступени, то она может рассчитывать на мотивированное отношение сотрудников к работе.
Американские социологи П.Херси и К. Бланшард предложили развитие модели Маслоу для разных обществ. Они предположили, что в разных обществах пирамида потребностей будет иметь разный вид, то есть, что из концепции Маслоу существуют исключения.
Согласно Маслоу, когда потребности более низкого уровня удовлетворены, потребности более высокого порядка становятся важнее. В действительности модель потребностей Маслоу учитывает скорее не общество в целом, а категорию людей с низкими доходами, так как их основные потребности в пище и жилье слабо удовлетворены. У среднего класса, профессионалов и менеджеров порядок и значимость потребностей могут быть иными и напоминать скорее ромб. Для среднего класса актуальны потребности второго, третьего и четвертого уровней, но не актуальны потребности первого и пятого уровней. Таково первое исключение, которое дает модифицированную модель Маслоу для среднего класса.
Второе исключение касается класса богатых, куда входят топ менеджеры и капиталисты. Получая высокие доходы, они давно удовлетворили низшие потребности, а актуальность средних потребностей для них невелика потому, что они работают индивидуально, а не в команде, над ними нет начальников, расположения которых необходимо добиваться, и т.п. Зато очень сильна потребность в самовыражении. И это не случайно: бизнес — продолжение их творческого Я. Маслоу в свое время указал на возможность подобных исключений и сам предложил модифицированные версии своей теории.
Работая с моделью Маслоу, надо помнить: вовсе не обязательно, что люди с равными доходами будут иметь одинаковые потребности. Совокупность человеческих потребностей тоже необязательно должна оставаться постоянной.
Теория Дэвида МакКлеланда. Обобщая результаты исследований процессов мышления и реакции людей в различных ситуациях, Дэвид МакКлеланд и его коллеги выделили три категории человеческих потребностей:
Потребность присоединения (соучастия). Потребность в установлении и поддержании межличностных отношений. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень важным является тот факт, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям.
Потребность власти. Потребность в навыках влияния и установления контроля за поступками других людей, в воздействии на ход событий. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведения других людей.
Потребность достижения. Потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, что они могут достичь и что они могут сделать.
Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции МакКлеланда не исключают друг друга и не расположены иерархически. Проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимодействия.
Двухфакторная теория удовлетворенности работой. (теория Герцберга). Фредерик Герцберг продолжил работу Маслоу и создал модель поддержания уровня мотивации - специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности. Для выяснения оснований удовлетворенности или неудовлетворенности работой, а также причин повышения и снижения производительности труда он разработал в 1950 году двухфакторную теорию мотивации. Он предположил, что: во-первых, удовлетворенность и неудовлетворенность работой представляют собой два независимых друг от друга измерения, которые можно изобразить на двух разных шкалах, во-вторых, имеется целый ряд "факторов" (условия/стимулы организации), влияющих на поле "удовлетворенность работой — нет удовлетворенности работой" мотиваторы), (и ряд других факторов, влияющих на поле "нет неудовлетворенности работой - неудовлетворенность работой" (гигиенические факторы).
Наиболее существенными мотиваторами являются, в частности, успех, признание, интересное содержание работы, возможности для профессионального роста, служебное положение, ответственность.
Наиболее существенными гигиеническими факторами являются: вознаграждение, социальные связи, условия труда, безопасность труда, семейная жизнь, отношения с коллегами, политика фирмы.
Гигиеническими факторы обеспечивают практически нейтральные чувства среди работников организации. Устранение этих факторов, называемых еще факторами поддержки, с рабочего места имеет, однако, тенденцию вызывать у работников состояние неудовлетворенности. Герцберг позаимствовал слово “гигиенические” из медицинской терминологии, где этот термин относится к факторам, которые помогают поддерживать здоровье, но совсем не обязательно улучшают его. Например, к гигиеническим мероприятиям, которыми вы занимаетесь каждый день, умывание. Вы умылись, но ваше состояние не стало лучше. Оно только поддерживается на прежнем уровне. Автор теории вывел формулу: рабочая обстановка минус гигиенические факторы равняется состоянию неудовлетворенности.
Вторая группа факторов, называемых еще “удовлетворителями”, как считается, вызывает чувство удовлетворения работой. Они отвечают за повышение мотивации или удовлетворенности сотрудников. Их отсутствие не вызывает чувства неудовлетворенности. Формула гласит: рабочая обстановка плюс мотивационные факторы равняется состоянию удовлетворенности; рабочая обстановка минус мотивационные факторы равняется нулевому эффекту.
В большинстве случаев такие факторы не вызывают чувства удовлетворенности, хотя их наличие помогает предупредить чувство неудовлетворенности. Здесь есть некоторая загвоздка: отсутствие факторов поддержания может привести к появлению у сотрудников чувства неудовлетворенности.
Факторы поддержки, или гигиенические факторы, в организации представляют собой оплачиваемые праздничные дни, предоставление отпуска по болезни, мероприятия в области здравоохранения и социального обеспечения и другие социальные программы. Некоторые руководители убедили себя в том, что хорошая программа поощрений персонала усилит мотивацию. Однако такие программы воспринимаются как само собой разумеющееся: они только поддерживают чувство удовлетворенности, но не создают его.
Условия работы не рассматриваются как факторы мотивации. Возможно, многие предпочли бы работать в приятной обстановке. Но сверкающий цех или станок редко может заменить саму работу, от которой люди получают удовольствие или признание достижений и заслуг. И в старых запущенных зданиях могут трудиться люди, моральный дух и производительность которых очень высоки. Герцберг утверждает, что отношение людей к своей работе перевешивает важность условий труда.
То же самое относится к надзору. Герцберг приводит такой пример: сам по себе родитель не является непосредственной причиной физического роста ребенка; он лишь дает ему пропитание и уход. Как и родитель, супервайзер не мотивирует работника, а только оказывает влияние на обстановку, и это приводит к тому, что работник испытывает чувство высокой мотивации, исходящее изнутри.
Эти факторы мотивируют индивидов, однако их отсутствие не обязательно вызывает у сотрудников чувство неудовлетворенности. Они по-разному влияют на поведение людей в организации. Фактор достижения означает, что человек достиг своей цели, т. е. выполнил то, что начал. Одни трудовые операции способствуют этому чувству, другие, как, например, работа на конвейере, нет.
Чувство признания дает работнику ощущение достоинства и самоуважения. Иногда руководители не предоставляют сотрудникам отзыв об их работе. Они считают, что нет необходимости говорить что-либо, если работа была выполнена хорошо. Но это неправильно.
Непосредственно сама работа является очень важным фактором мотивации. Почему некоторые сотрудники хронически опаздывают? В большинстве случаев такое происходит потому, что они не любят сидеть на работе “от звонка и до звонка”. Монотонная работа не приносит удовлетворения. Иное дело — разнообразная и творческая работа, само содержание которой служит стимулом к росту, сокращению прогулов и опозданий. Для многих действенным стимулом выступает продвижение по службе. В некоторых организациях даже поведение нарушителей спокойствия менялось после того, как на них возлагалась дополнительная ответственность.
Согласно теории Герцберга, работодатели, пытающиеся повысить мотивацию персонала путем увеличения зарплаты, в конечном счете оказываются разочарованными. После того как работники привыкли к новому уровню дохода, вероятнее всего, они будут рассматривать его как фактор поддержки. Как только увеличение выплат становится регулярной частью зарплаты, оно перестает влиять на рост мотивации. Люди склонны испытывать большую мотивацию тогда, когда они сильно хотят чего-то, чем тогда, когда они уже имеют это.
Важно иметь в виду: представление работника о факторах мотивации гораздо важнее, чем представление об этом работодателя. То, что выступает фактором поддержки для одного, может служить фактором мотивации для другого.
Только удовлетворительная степень наличия мотиваторов (но не гигиенических факторов) ведет к удовлетворенности работой. Хорошо спланированные гигиенические факторы ведут лишь к состоянию "нет неудовлетворенности работой", но отнюдь не к удовлетворенности работой, поскольку удовлетворительные гигиенические факторы рассматриваются как нечто само собой разумеющееся (отсюда и понятие "гигиенический фактор"). Неудовлетворительные же гигиенические факторы ведут к сильной неудовлетворенности работой.
Хорошо сформированные мотиваторы могут стимулировать готовность к работе, а хорошо сформированные гигиенические факторы — как минимум предотвратить спад в работе. Поэтому, например, согласно Герцбергу, программы по улучшению социальных контактов на фирме не приводят к повышению трудовой отдачи. Для этого необходимо, например, наполнение работы интересным содержанием.
Теория Герцберга тесно связана с иерархией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы по своей природе превентивны и связаны с окружающими условиями; грубо они соответствуют низшим уровням потребностей Маслоу. Эти гигиенические факторы устраняют неудовлетворенность, но не приводят к удовлетворению. Действительно, они поднимают мотивацию до теоретически нулевого уровня, представляют необходимое “основание” для предотвращения неудовлетворенности и служат отправной точкой для истинной мотивации. Сами по себе гигиенические факторы не создают мотивации. Только мотиваторы (или истинно мотивирующие факторы) побуждают людей к деятельности. В некотором приближении они соответствуют потребностям высших уровней иерархии Маслоу. Согласно теории Герцберга, для истинной мотивации у человека должна быть работа, содержание которой связано с определенным напряжением сил. Двухфакторная теория Герцберга пролила новый свет на содержание трудовой мотивации. До ее появления менеджеры концентрировали свое внимание главным образом на гигиенических факторах. При столкновении с моральными проблемами типичным решением было повышение оплаты труда, увеличение дополнительных льгот и улучшение условий труда. Однако обнаруживалось, что такие упрощенные решения по-настоящему не работают. Это ставило менеджеров в тупик — они платили более высокую зарплату, предлагали прекрасный пакет дополнительных льгот, обеспечивали очень хорошие условия труда, а их работники так и оставались немотивированными к труду. Теория Герцберга предлагает объяснение этой проблемы. Сосредоточивая внимание исключительно на гигиенических факторах, руководители не мотивируют свой персонал.
Хотя двухфакторная теория Герцберга широко используется в учебной литературе и имеет значение для практиков, с академической точки зрения она, несомненно, чересчур упрощает мотивацию трудовой деятельности. Когда исследователи отступали от методологии критической ситуации, использованной Герцбергом, им не удавалось выявить два фактора. Оказывается, что существуют относящиеся к работе факторы, которые вызывают как удовлетворенность, так и не-удовлетворенность. Эти исследования указывают на то, что в строгом смысле двухфакторная теория не находит подтверждения.
Теория трех факторов (ERG) Альдерфера. Содержательные теории трудовой мотивации Герцберга и в особенности Маслоу получили развитие в работах Клейтона Альдерфера. Он сформулировал модель категорий потребностей, которая больше подтверждена имеющимися эмпирическими данными.
Клейтон Альдорфер выявил недочеты в иерархической теории потребностей Маслоу и, устраняя их, разработал собственную концепцию, известную как теория потребностей в ERG (existence, relatedness, growth). Альдорфер предлагает три основные потребности: существование, отношения, рост.
Первый уровень — потребности существования — включает физические условия и материальные нужды, такие как пища, вода, условия работы и факторы безопасности и обеспеченности. Потребность в отношениях включает взаимоотношения человека с обществом (например, принятие в группу) как на работе, так и вне работы.
Последний уровень, потребность в росте, сочетает чувство собственного достоинства и потребность в развитии своих способностей.
Одно из различий между теорией потребностей Альдорфера и иерархической теорией потребностей Маслоу заключается в сокращении числа уровней потребностей с пяти до трех. Более существенное отличие состоит в том, что исследование Альдорфера не исходит из предположения, будто личность поднимается по иерархии потребностей в соответствии с законом прогрессии. Вместо этого, по теории Альдорфера, любой из уровней или все три уровня могут иметь существенное значение в каждый данный момент времени. Он также предполагает, в отличие от Маслоу, что чем меньше удовлетворяются потребности взаимосвязи (отношений с другими), тем более важными становятся потребности существования (физические/материальные). Альдорфер отличается от Маслоу утверждением, что чем меньше удовлетворяются потребности роста (самооценка и самореализация, или самовыражение), тем более важными становятся потребности взаимосвязи.
В отличие от Маслоу и Герцберга он не утверждает, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности. Например, согласно теории ERG, происхождение человека и культурная среда могут обусловить то, что потребности в связях будут предшествовать неудовлетворенным потребностям существования, и чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся.
Исследований по теории ERG проводилось немного. Хотя есть некоторые данные, противоречащие ей, многие современные аналитические работы по трудовой мотивации поддерживают скорее теорию Альдерфера, нежели теории Маслоу или Герцберга. Представляется, что теория ERG в целом обладает рядом сильных сторон, присущих ранним содержательным теориям, но лишена многих свойственных им ограничений. Однако остается фактом неспособность содержательных теорий объяснить всю сложность трудовой мотивации, и, за исключением возможного применения следствий из теории Герцберга для проектирования рабочего места, они не могут быть непосредственно транслированы в реальную практику управления человеческими ресурсами.
2 Процессуальные теории мотивации
С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост); конкретизировать корреляционные механизмы мотивированного поведения.
Процессуальные теории мотивации - теории мотивации, исходящие из поведения людей с учетом их восприятия и познания. Процессуальные теории исходят из того, что индивиды оценивают различные виды поведения через полученные результаты, которые можно измерить.
Теория "ожидания-валентность ".Мотивационная теория ожидания Врума. Эта теория давно известна как на метод "кнута и пряника". Виктор Врум (1964 год) внес свой вклад, популяризовав эту идею в форме теории ожиданий. Остальные ученые, такие как Лиман Портер, Эдвард Лоулер (1968 год) и Ричард М. Стирс, расширили и усовершенствовали концепцию Врума.
Как было выяснено, неудовлетворенные потребности создают напряжение, которое вызывает действия, предназначенные удовлетворить их. Теория ожиданий подходит к мотивации с иной стороны. Ее сторонники не говорят, что потребности не важны. Однако они подчеркивают, что поведение, обусловленное мотивацией, является также результатом того, как люди воспринимают конкретную ситуацию, что они ожидают от нее и что они думают относительно последствий. Целью теории является выяснение устойчивости мотивированного отношения к работе. Теоретические положения в очень упрощенной формулировке состоят в следующем:
1) Под "валентностью" подразумевают отношение (положительное или отрицательное) к тем результатам, которые приносят человеку те или иные его возможные действия. С возрастающей привлекательностью результата увеличивается и его валентность. Степень, в которой человек ожидает, что ему удастся достичь желаемого результата (поставленной цели), представляет собой показатель математической вероятности успеха.
2) Существует определенная функциональная взаимосвязь между силой мотивации, с одной стороны, и валентностью и вероятностью возможных степеней достижения цели, с другой стороны.
3) Таким образом, сила мотивации (М) является функцией произведения валентности (V) и субъективно оцениваемой вероятности достижения результата (Р). Лицо, принимающее решение, выбирает тот вариант, при котором М достигает максимума: М – f (Vi*Pi), где i - различные результаты, а 0 < Рi< 1.
Теория ожиданий предполагает, что люди ведут себя определенным образом потому, что ожидают получить определенные результаты, например, продвинуться по службе или перейти на другую работу. Оценка человеком вероятности достижения определенного результата — вот что мотивирует людей к действию.
Модель выстроена вокруг таких понятий, как валентность, значимость (инструментальность) и ожидание, поэтому теорию обычно называют VIE теория.
Под понятием валентность Врум понимает устойчивость предпочтений человека относительно конкретного результата. Можно было бы использовать и другие термины, например, такие понятия, как ценность, стимул, установка и ожидаемая полезность. Валентность будет положительной, если человек из двух вариантов — “добиваться результата” или “не добиваться” — отдает предпочтение первому Валентность равна нулю, если человек равнодушно относится к результату; отрицательной валентность является в том случае, когда человек предпочитает не добиваться результата, вместо того, чтобы постараться его достичь. Другой важной составляющей валентности является значимость, или инструментальность результата первого уровня для достижения результата второго уровня. Например, человек может быть мотивирован выполнить свою работу на высшем уровне, поскольку хочет продвинуться по службе. Лучшее выполнение работы (результат первого уровня) рассматривается как средство для продвижения по службе (результат второго уровня). Другая важная переменная мотивационного процесса у Врума — это ожидание. Хотя психологи-теоретики согласны, что ожидания представляют собой ментальные, или когнитивные, состояния, они пока не пришли к общему мнению относительно природы этих состояний. Несмотря на то что на первый взгляд понятие ожидания кажется аналогичным составляющей “инструментальность” в валентности, — в действительности это совершенно разные понятия. Ожидание определяет связь между усилиями и результатами первого уровня, тогда как инструментальность связывает результаты первого и второго уровней. Другими словами, ожидание в теории Врума представляет собой вероятность (колеблющуюся от 0 до 1), с которой некоторое действие или усилие приведет к определенному результату первого уровня. Инструментальность определяет, в какой мере результаты первого уровня будут приводить к желаемому результату второго уровня. Короче говоря, сила мотивации к выполнению определенного действия будет зависеть от алгебраической суммы валентностей результатов (включая инструментальность), помноженных на ожидание.
Теория Врума отличается от содержательных теорий тем, что описывает состояние когнитивных переменных, отражающих индивидуальные различия в мотивации трудовой деятельности. Она не пытается объяснить, что такое содержание мотивации и в чем состоят индивидуальные различия. Каждый человек характеризуется уникальным сочетанием валентностей, инструментальности и ожиданий. Поэтому теория Врума указывает только на концептуальные детерминанты мотивации и на то, как они соотносятся друг с другом. Она не дает конкретных предложений относительно того, чем мотивируются члены организации, как это делают модели Маслоу, Герцберга и Альдерфера.
Хотя модель Врума и не вносит непосредственного вклада в методы мотивации персонала, она представляет определенную ценность для понимания организационного поведения. Эта теория помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации. Предположим, например, что для рабочих определена конкретная норма выработки. Измеряя результаты работы каждого из них, руководство может определить, насколько значимы разные индивидуальные цели (результаты второго уровня — например, деньги, безопасность, признание); каким образом цели организации (результаты первого уровня, такие, как норма выработки) могут быть использованы в каче-стве средства для достижения личных целей; каковы ожидания рабочих относительно того, насколько их усилия и способности будут содействовать достижению цели организации. Если их отдача ниже нормы, это может свидетельствовать о том, что рабочие не особенно ценят результаты второго уровня или они не видят, как результаты первого уровня позволят достичь результатов второго уровня; либо они думают, что их усилия не приведут к достижению результатов первого уровня. Врум считает, что любой из этих вариантов сам по себе или в сочетании с остальными приводит к низкому уровню мотивации для выполнения работы. Модель разработана для того, чтобы помочь руководителям понять и проанализировать мотивацию рабочих и определить соответствующие переменные; она не дает конкретных решений мотивационных проблем. Кроме существующих проблем практического применения, эта модель, подобно ранней экономической теории, предполагает, что люди рациональны и их поведение можно логически просчитать. Подобное предположение, вероятно, чересчур идеалистично. Информативность длиной теории, с одной стороны, высокая, поскольку становится ясно, что как значение результатов действия, так и вероятность достижения поставленной цели важны для мотивированного поведения: если одно из двух значений будет равно нулю, то не следует ожидать мотивированных действий. С другой стороны, ее информативность низка, так как переменные величины в рамках данной теории можно операционализировать совершенно по-разному.
Теория не позволяет дать ответ на вопрос о том, каким образом можно мотивировать конкретного сотрудника в конкретной ситуации. Вместе с тем она обращает внимание на значение валентности целей и на вероятность достижения наиболее значимых целей, на которую фирма может влиять через политику стимулов. Проблематичной является очень рационалистическая предпосылка, лежащая в основе теории, — упор на максимизацию выгоды, что исключает из анализа спонтанность и нестабильность поведения.
Все приведенные выше мотивационные теории освещают наиболее важные аспекты отношения человека к работе, однако ни одна из них не в состоянии дать убедительного объяснения наличию или отсутствию мотивации, которое было бы верно на все без исключения случаи жизни. Мотивационные теории указывают менеджерам, занимающимся персоналом, в каком направлении осуществлять мотивационную политику, но не дают однозначных рецептов для конкретных действий.
Основная причина, почему модель Врума стала значимой современной моделью трудовой мотивации и породила множество исследовательских , работ, заключается скорее всего в том, что она не прибегает к упрощениям. Содержательные теории слишком упрощают мотивацию человека. Тем не менее они остаются исключительно популярными, поскольку идеи их просты для понимания и применения к тем ситуациям, с которыми сталкиваются менеджеры-практики. С другой стороны, теория VIE признает сложность мотивации трудовой деятельности, но при этом она трудна для понимания и применения. Таким образом, с теоретической точки зрения VIE помогает менеджерам осознать сложность процесса мотивации, но при этом не способствует решению практических проблем.
Модель Портера-Лоулера. В содержательных теориях безоговорочно принимается, что удовлетворенность ведет к улучшению работы, а неудовлетворенность снижает исполнительность. Модель Герцберга в действительности представляет собой теорию удовлетворенности трудом, и все же она не рассматривает взаимоотношение удовлетворенности и исполнительности. Теория Врума также в значительной степени избегает анализа этой связи. Хотя понятие удовлетворенности внесло свой вклад в концепцию валентности Врума, а результаты связываются с исполнительностью, взаимозависимость между удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно была рассмотрена лишь в модели мотивации Портера и Лоулера, усовершенствовавших и расширивших модель Врума. (В их модели, например, взаимоотношения отображаются с помощью диаграммы, а не математически, использовано больше переменных, а когнитивный процесс восприятия играет центральную роль).
Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать.
В модели Портера-Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие. Другими словами, модель Портера-Лоулера предполагает — и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, - что выполнение работы ведет к удовлетворенности.
Уже многие годы эта модель в значительной степени подтверждается исследованиями. Например, недавние полевые исследования показали, что уровень усилия и его направленность очень важны при объяснении трудовой деятельности отдельных членов организации. Обширные исследования подтверждают большое значение поощрения во взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворенностью. Было сделано конкретное заключение, что взаимозависимость между удовлетворенностью и производительностью сильнее, если вознаграждение связано с исполнительностью, чем в отсутствие такой связи.
Практические следствия. Хотя модель Портера—Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована на практическое использование, она все же очень сложна, чтобы ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики. К чести Портера и Лоулера надо отметить, что они вполне отдавали себе отчет в необходимости внедрения своей теории и результатов исследований в практику. Они рекомендуют практикующим менеджерам идти дальше традиционной оценки отношения к работе и стараться оценивать такие переменные, как ценность возможного поощрения, восприятие связей между усилиями и вознаграждением, а также восприятие ролей. Эти переменные, безусловно, помогут менеджерам лучше понять, что определяет усилия и продуктивность. Уделяя особое внимание тому, что следует за выполнением работы. Портер и Лоулер рекомендуют организациям проводить критическую переоценку своей политики вознаграждения. Они подчеркивают, что менеджмент должен сконцентрировать усилия, чтобы оценить, насколько уровень удовлетворенности соответствует уровню выполнения работы. Эти рекомендации были подтверждены научными исследованиями. Однако и последние исследования, и глубокий анализ по-прежнему указывают на комплексное воздействие когнитивного процесса на вознаграждение и другие результаты деятельности организаций.
Вклад в теорию и практику трудовой мотивации. Модель Портера и Лоулера, без сомнения, внесла большой вклад в повышение уровня понимания процесса мотивации трудовой деятельности и взаимоотношений между выполнением работы и удовлетворенностью, но пока еще не оказала сильного влияния на реальную практику управления человеческими ресурсами. Тем не менее модели ожидания содержат некоторые рекомендации, которым могут следовать менеджеры по работе с персоналом.
|
На первом этапе (взаимосвязь между мотивацией и выполнением работы) необходимо преодолеть барьеры: |
1. Сомнения относительно способностей, навыков или знаний. 2. Физическая или практическая возможность выполнения работы. 3. Зависимость данной работы от других людей или видов деятельности. 4. Неопределенность требований к этой работе. |
|
На завершающей стадии (взаимосвязь между выполнением работы и удовлетворенностью) даются следующие рекомендации. |
1. Определить, какого рода поощрение больше всего ценит каждый из работников. 2. Определить желаемый уровень выполнения работы. 3. Сделать этот желаемый уровень достижимым. 4. Связать ценимое людьми вознаграждение с выполнением работы. |
Современные теории трудовой мотивации. Хотя, как правило, теории трудовой мотивации и принято подразделять на содержательные и процессуальные, в последние годы появились теории справедливости и атрибуции, привлекшие к себе внимание многих исследователей. Понимание этих двух теоретических разработок необходимо при изучении мотивации трудовой деятельности в рамках организационного поведения.
Теория справедливости в трудовой мотивации. Теория справедливости существует почти столько же, что и мотивационная теория ожидания. Однако в области организационного поведения только недавно на понятие справедливости обратили должное внимание. Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу Дж. Стейси Адамсу. Коротко говоря, эта теория показывает, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Другими словами, это еще одна, основанная на когнитивных процессах, теория мотивации, и Адаме описывает, как возникает такого рода мотивация.
Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников. Схематично это можно представить следующим образом: возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно он трудится, — вот некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы. Полученная отдача заключается главным образом в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек. Его умозаключение может соответствовать, а может и не соответствовать представлению других об этом отношении или тому, что имеет место в действительности. Если представление о собственном отношении “вклад - отдача” не соответствует представлению о том же отношении у других, человек будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость. Эта “жажда” восстановить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации. Сила такого рода мотивации находится в прямой зависимости от ощущения существующей несправедливости. Адаме считает, что такая мотивация выражается в нескольких формах. Для восстановления справедливости человек может изменить свой вклад или получаемую отдачу, умышленно искажать их, бросить работу, пытаться влиять на других людей или изменить их.
Важно отметить: чувство несправедливости возникает не только в том случае, когда человек чувствует себя обманутым. Например, Адаме изучал, какое влияние ощущаемая переплата оказывает на справедливость. Его исследования показывают, что рабочие предпочитают справедливую оплату их труда переплатам. Рабочие на сдельной оплате труда, которые считают, что им переплачивают, будут снижать свою производительность, чтобы восстановить справедливость. Однако более вероятен вариант, когда люди сочтут, что им недоплачивают (получаемая отдача) или слишком загружают работой (вклад) по сравнению с другими. В последнем случае возможна мотивация к восстановлению справедливости таким способом, который может оказаться дисфункциональным с точки зрения организации. Например, хозяин магазина по продаже электроприборов в Окленде (штат Калифорния) разрешил своим работникам самим установить зарплату. Интересно, что ни один из них не повысил свою зарплату, а один работник сервисной службы даже снизил ее, поскольку не хотел работать так много, как другие. Проведенные до настоящего времени исследования, имевшие цель проверить обоснованность теории справедливости Адамса, дали достаточно материала в ее поддержку. Обзор полученных результатов показал, что лабораторные исследования подтверждают существование “нормы справедливости” (люди оценивают вклад и отдачу в отношении самих себя и других, и если они ощущают несправедливость, то стараются ее устранить), в то же время эта теория получила лишь ограниченное подтверждение при проведении соответствующих полевых исследований.
Теория подкрепления. Она добивается улучшения производственных показателей через модификацию поведения персонала. Внешне она выглядит как манипулирование личностью. Люди повторяют поведение, которое приносило удовольствие, и избегают поведения, которое доставляло им неприятности. У любого действия или поведения есть последствия — негативные (их в будущем станут избегать) и позитивные (их станут повторять). Такая тенденция называется законом следствия и является основным компонентом так называемой теории подкрепленного научения. Б. Ф. Скиннера, известного психолога-бихевиориста, считают "отцом теории подкрепленного научения".
Существуют четыре основных приема подкрепленного научения: позитивное подкрепление, избегание и уклонение, угасание, наказание.
Когда руководитель создает благоприятную обстановку, которая способствует повторению определенного поведения, он применяет позитивное подкрепление. Поскольку люди испытывают потребность в признании и самоуважении, руководитель может включить их в арсенал средств позитивного подкрепления, используя, например, искреннюю похвалу за хорошо выполненную работу. Сотрудники, которые чувствуют, что их усилия оцениваются начальством, продолжают хорошо работать из-за чувства удовлетворения, которое они получают от признания своей работы и похвалы.
Если высококвалифицированный работник занят однообразной и нетворческой работой, то менеджер может ему пообещать продвижение на более высокую и ответственную Должность в случае улучшения им производственных показателей. В данной ситуации менеджер прибегает к позитивному подкреплению, а избегание проявляется в стремлении работника покинуть неприятную ему должность и перейти на новую.
Научение наказанием — такой тип модификации поведения, ко-торый большинство работников предпочитают на себе не испытывать, а менеджеры — применять. Распространенные наказания — лишение премии, перевод на низкооплачиваемую работу. Предполагается, что если работник заранее будет знать о негативных последствиях, связанных с наказанием, то он постарается соблюдать нормы и правила; работники, наказанные за нежелательное поведение, станут избегать подобных действий в будущем.
Ирвин Л. Голдстейн высказал предположение, что наказание не всегда сокращает вероятность повторения нежелательного поведения в будущем. Если индивид поставил цель — отомстить ненавистному начальнику любой ценой, вряд ли он остановится перед малым наказанием. Сладкоежка вряд ли удержится от соблазна полакомиться еще раз, если недавно обжегся. Зная наперед о возможном наказании, рецидивист, т.е. человек, уже отсидевший и в прошлом не единожды подвергавшийся негативным поощрениям, в очередной раз совершает преступление, поскольку законным путем не в состоянии добыть средства существования. Эти и многие другие факты вынудили Голдстейна признать, что наказание не всегда вызывает модификацию поведения в желаемом направлении.
Видимо, наказание должно применяться только тогда, когда не осталось альтернатив. Позитивные методы корректировки нежелательного поведения оказывают на большинство сотрудников более продолжительный эффект.
Теория справедливости Адамса. Люди стремятся к тому, чтобы их потребности удовлетворялись. Но они также хотят, чтобы к ним относились справедливо в отношении распределения работы и поощрений. Теория справедливости Дж. Стаей Адамса рассматривает склонность работников сравнивать свои усилия ("вклад") и получаемое вознаграждение ("отдача") в терминах справедливости. Как и у Врума, здесь важны ожидания по отношению к своей работе. Работники, чьи ожидания не удовлетворяются, разочаровываются. Такое происходит на рабочих местах, где возлагаемая ответственность высока, а зарплата низка. Работник ожидал, что пропорционально объему ответственности он получит и вознаграждение. Он может почувствовать, что его мотивация снижается, если узнает, что другой получает больше за такую же работу.
Таким образом, мотивационная теория справедливости предполагает баланс между вкладом работника и отдачей, которую он получает по сравнению с остальными. Если сотрудник считает, что к нему относятся "слишком" справедливо, т. е. получаемая отдача больше, чем вклад, работник инстинктивно устремится к точке баланса либо путем рационализации, работая более продуктивно, либо производя работу лучшего качества. Наказание, так же как и поощрение, вписывается в теорию справедливости.
Задание 2 – Ситуация – Мотивация в «Альфа-банке»
М.А. Малыхина - начальник Управления кадров, зарплаты и трудовых отношений «Альфа-банка» заявляет, что риск потери квалифицированного персонала рассматривается банком как один из основных. В связи с этим «Альфа-банк» постоянно про водит мониторинг рынка заработных плат, совершенствует систему вознаграждений, чтобы оплата труда специалистов банка была конкурентоспособной и не приводила к текучести кадров.
В ноябре 1999 г. была введена в действие система функцио нально-должностной иерархии. Суть системы в следующем. Все подразделения банка объединены в подгруппы в зависимости от степени их участия в бизнес-процессе, для всех должностей в подразделениях одной подгруппы разработаны минимальные и максимальные границы вознаграждения. В разных подгруппах эти границы для одной и той же должности могут быть различ ны. На основании этих границ для каждого подразделения бан ка утверждается фонд заработной платы. Руководитель подраз деления в рамках утвержденного фонда устанавливает фактичес кое вознаграждение каждому работнику. Система иерархии -гибкая, позволяющая ориентироваться на изменения условий рынка труда. Это дает возможность, анализируя текучесть кад ров и постоянно проводя мониторинг рынка заработной платы, производить корректировку и границ вознаграждениями факти ческой зарплаты.
Среди моральных стимулов разработана система корпоратив ных кругов банка. Созданы три корпоративных круга. В каждый круг попадают работники, должность которых занимает опреде ленный уровень должностной иерархии. Для различных корпо ративных кругов разработаны различные компенсационные пакеты, которые включают не только вознаграждение, но и меди цинскую страховку и установление лимита на пользование мо бильным телефоном, корпоративной картой, наличие или отсут ствие персонального автомобиля. Для каждого корпоративного круга есть свой корпоративный значок, выполненный из драго ценных металлов. Есть и значки для всех работников банка, неза висимо от принадлежности к корпоративному кругу. Это корпо ративный значок. Его обязаны носить только те, кто непосред ственно работает с клиентами. Тем не менее практически все работники банка носят свой значок.
Начиная с квартала II 2000 г. в банке организован конкурс между региональными подразделениями. Основная цель конкур са - это повышение эффективности работы подразделений фи лиальной сети.
По итогам конкурса выявляются лучшие подразделения, у ко торых, как правило, не только бизнес-процессы на высоком уровне, но и хорошие отношения в коллективе, грамотно органи зованная работа. Такой опыт достоин поощрения и развития. Кроме того, смысл этого мероприятия заключается в том, чтобы сотрудники всех подразделений были в курсе банковских дел, ощущали себя единой командой, воспринимали банк как целост ный организм, видели, какие подразделения добиваются высо ких финансовых результатов. Победители квартального конкурса награждаются диплома ми. В конце года по итогам конкурса предполагается присваивать звание «Лучший филиал года». «Альфа-банк» вводит также но вую форму поощрения - деловое поощрение. По результатам кредитной работы лучшие филиалы будут наделены значитель ными полномочиями по кредитованию без письменного согласо вания с Центральным офисом. Весь ход конкурса широко осве щается в корпоративной газете «Альфа-навигатор».
Победители конкурса также поощряются материально. Для этого Правлением банка выделены дополнительные средства.
Наряду с системой централизации и функционального управ ления всем работникам и подразделениям с учетом ведения биз неса предоставляется большая степень самостоятельности. Каж дый сам выбирает лучшие, по его мнению, пути решения постав ленной задачи. Главное - результативность, а тут как раз конт роль достаточно жесткий. Самостоятельность и ответственность - основные критерии оценки работы.
В Управлении кадров создан отдел подготовки кадров, кото рый разработал «Концепцию организации комплексной системы обучения работников ОАО «Альфа-Банк»«. Эта система позволя ет решать следующие задачи в области повышения квалификации работников:
• определение потребности и осуществление обучения специ алистов банка на уровне международных банковских стандартов с использованием новейших методик и технических средств обу чения;
• организация регулярного обмена опытом по различным направлениям деятельности между подразделениями Централь ного офиса и региональными подразделениями банка;
• создание различных систем оценки и аттестации персонала. При обучении работа ведется по многим направлениям.
Прежде всего - это корпоративное обучение.
Филиальная сеть банка достаточно обширна, поэтому во всех филиалах в рамках одного функционального направления дея тельности возникают одни и те же проблемы. Чтобы помочь ре гиональным специалистам в их решении, а также провести обмен опытом проводятся так называемые круглые столы. Они предс тавляют собой регулярные семинары-совещания по функцио нальным направлениям деятельности для специалистов регио нальных подразделений и подразделений Центрального офиса. «Альфа-банк» приглашает к участию в этих семинарах ведущих специалистов Центрального банка РФ, Министерства по нало гам и сборам РФ, Высшего Арбитражного суда РФ и других госу дарственных органов с целью консультирования специалистов банка по различным вопросам.
Ежегодно проводится конференция руководящего состава работников банка, в которой принимают участие ведущие менед жеры всех подразделений как Центрального офиса, так и регио нальных. На ней определяются стратегические направления раз вития банка, происходит обмен мнениями по всем направлениям его деятельности. С докладами выступают все члены Правления банка и руководители структурных подразделений.
В рамках корпоративного обучения проводятся комплексные программы для специалистов ведущих бизнес- подразделений банка (тренинги по технике продаж, технике привлечения клиен тов и т.п.).
Был организован и проведен корпоративный тренинг-семи нар для секретарей «Психология делового общения. Делопроиз водство».
Специалисты банка принимают активное участие в междуна родных симпозиумах, семинарах и конференциях, проводимых ведущими западными обучающими и консультационными ком паниями.
Другим важным направлением корпоративного обучения яв ляются стажировки специалистов региональных подразделений банка в Центральном офисе. Штат консультантов сформирован из лучших специалистов функциональных подразделений банка. Процесс стажировки включает ознакомление с регламентной ба зой, обучение банковским технологиям, оценку по результатам обучения. Труд консультантов дополнительно оплачивается в со ответствии с затраченным временем. И хотя на региональные подразделения в связи с этим ложатся дополнительные затраты, они готовы их нести, так как видят реальную пользу стажировок.
Налажена обратная связь со стажирующимися: проводится обязательное анкетирование участников стажировок, где они оценивают как мастерство консультантов, так и качество препо даваемого материала. Через 2 мес. после окончания стажировки оценку работы специалиста дает руководитель регионального филиала в виде заключения, направляемого в отдел подготовки кадров, в котором оценивает качество подготовки специалиста, какие технологии удалось ему внедрить в филиале, какие нет и почему. Продолжительность стажировки не более двух недель. Однако далее консультант несет в течение двух месяцев ответ ственность за своего подопечного. Он курирует его деятель ность, оказывает профессиональную помощь. Если у специалис та в региональном филиале возникают какие-то неразрешимые коммуникационным путем проблемы, то консультант выезжает в регион.
«Альфа-банк» не только подбирает себе специалистов, но и воспитывает своих. Благодаря постоянному открытию новых фи лиалов и дополнительных офисов в банке открываются новые ва кансии, которые замещают специалистами, проявившими себя наиболее профессионально, которые имеют опыт работы, разви вают свои навыки и умения. Специалисты банка назначаются во вновь открывающиеся филиалы и дополнительные офисы на бо лее высокие позиции. Существует специальная программа «Аль фа-Шанс». В рамках этой программы четыре года назад банк, проведя конкурс, отобрал наиболее способных выпускников, закончивших школу в регионах России, и предоставил им возмож ность получить высшее образование в любых лучших высших учебных заведениях Москвы. Таких победителей было 18 чело век. Все годы учебы банк оплачивал им не только обучение и жилье в Москве, но и платил стипендию. Каждый год Управление кадров организовывало этим студентам практику в различных подразделениях банка. Проходя все ступени банковской лестни цы от курьера до специалистов ведущих бизнес - подразделений, получая знания в лучших столичных вузах и обладая незаурядны ми природными способностями, эти ребята стали высококлас сными специалистами. Кроме того, проходя практику в банке, они впитали в себя все элементы корпоративной культуры банка, стиль и дух его работы. В настоящее время несколько человек окончили учебу и приняты на работу в банк.
Вопросы для обсуждения ситуации
1 Какова характеристика системы материального стимулирова ния «Альфа-банка»?
2 Опишите систему морального стимулирования работников «Альфа-банка». Какие формы морального стимулирования, по вашему мнению, являются наиболее эффективными? Почему?
3 Каким образом и в какой степени мотивационная политика «Альфа-банка» удовлетворяет потребности иерархии А. Маслоу?
4 Основываясь на теории мотивации Ф. Герцберга, выделите "гигиенические факторы" и "мотиваторы", используемые Аль-фа-банком». Каковы они?
5 Является ли конкурс между региональными подразделениями банка мотивирующим фактором? Поясните свой ответ.
6 Каким образом система обучения работников ОАО «Альфа-банк» влияет на мотивацию труда?
7 Возможен ли успех подобной мотивационной программы в небольших организациях, в других отраслях?
2. Взаимодействие организма со средой протекает в двух главных направлениях
3. Государство и право Древней Греции
4. го м. Крик перед приемом пищи.html
5. Расчет рабочего режима электрической сети
6. Ледбитер ЧАКРЫ ПРЕДИСЛОВИЕ Когда человек развивая свои чувства приобретает способность ви
7. Урологиялы~ ауруларды~ семиотикасы мен симптоматологиясы ж~не диагностикасы
8. Анималотерапия и ее применение в качестве технологии физкультурноспортивной деятельности
9. 3 B M 1 2 3 ~ М ~ 3 1 2 EMBED Eqution
10. Криворізький національний університет Кафедра філософії випереджаючої освіти та управління інноваційн.html
11. Смит Леди Дейзи Глава 1 В кладовке Скучища сказал Нед.
12. Сжимающая давящая боль за грудиной площадью с ладонь длительность около 25 минут редко ~10
13. I In 1999 13000 British troops went to Kosovo the lrgest single ntionl contribution to the United Ntions pecekeeping force KFOR
14. человечески иногда пренебрегать диетой но в данном случае ее надо придерживаться неукоснительно
15. Дом молодежи СанктПетербурга актовый зал
16. Введение Глава 1 Зарождение наружной рекламы Российский рынок наружной рекламы Виды рекламных кон
17. Сибирский федеральный университет П Р О Т О К О Л 2-30 заседания Государственной экзам
18. Третье Нижнекамское монтажное управление 2
19. Сотрудничество Международного валютного фонда с Россией
20. Главные признаки подцарств одноклеточных и многоклеточных животных