Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
31.Набор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей организации, принимающей новых сотрудников, а также от характера должности, на которую подбирается канди дат. Однако в общем виде процесс отбора персонала может быть представлен следующей схемой. На каждой сту пени отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.
Первичный отбор начинается с анализа списков канди датов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора со стоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.
Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии организации и относительной важности данной должности. В настоящее время наиболее распространенными методами явля ются: анализ анкетных данных и тестирование.
Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является доста точно надежным индикатором, определяющим возможность ус пешного выполнения определенных производственных функ ций. При использовании этого метода специалисты кадровой службы проводят анализ информации, содержащейся в запол ненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях. В то же время этот метод приближен в оценке потенциала, поскольку ориен тирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональ ному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководя щие должности, особенно предполагающие дальнейшее разви тие и профессиональный рост, нужно крайне осмотрительно ис пользовать метод анализа анкет.
Тестирование завоевывает в последнее время все боль шую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, общественные организации. Преимущества тести рования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей долж ности. Недостатки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто необходимость помощи специалистов, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представле ния о кандидате.
Каждая организация должна принимать решение об ис пользовании тестов с учетом собственных финансовых возмож ностей, культурных особенностей, приоритетов развития.
При приеме на работу могут быть использованы три типа тестов:
- на профессиональные знания и навыки;
- на уровень развития интеллекта и других способностей;
- на наличие и степень проявления определенных личност ных качеств.
Квалификационные тесты для оценки уровня профессио нальных знаний и навыков призваны определить уровень про фессионального мастерства или знаний кандидата в конкретных сферах трудового процесса, кроме того, они позволяют провес ти отсев и первоначальное ранжирование претендентов на должность.
Тесты на общий уровень интеллекта содержат наборы за даний, которые включают математические, логические, лин гвистические и прочие подобные задачи, на решение которых отводится ограниченное время (как правило, от 30 минут до по лутора часов).
Психологические портреты имеют вспомогательный характер при выборе кандидата, но некоторые должности заведо мо требуют определенных черт характера. Например, тот, кто работает непосредственно с клиентами организации, должен быть жизнерадостным, иметь живой характер и дружелюбие, Большое значение имеет психологическая совместимость в кол лективе, особенно когда люди должны работать в тесном кон такте или находиться длительное время вместе (командировки). Определить личностные характеристики нанимаемого ра ботника призваны тесты на наличие и степень проявления опре деленных личностных качеств. Эти тесты чаще всего представ лены в виде опросников. С их помощью оценивают свойства личности или интересы.
Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается созданием ограниченного списка канди датов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рас смотрение их кандидатур на данную должность.
Собеседование с сотрудниками кадровой службы. На данном этапе специалист по подбору персонала проводит инди видуальные собеседования - интервью с ото бранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должност ной инструкции, потенциала профессионального роста и разви тия, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий ра боты, ее оплаты и т.д. Не являясь техническим специалистом, сотрудник кадровой службы должен сосредоточиться на оценке "общих характеристик" кандидата - аналитических способно стей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией.
Важно отметить, что собеседование является двусторон ним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответст вия его собственным интересам и запросам. Сотрудник кадровой службы, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организа ции, чтобы заинтересовать кандидата и в тоже время избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностя ми организации.
Существуют следующие виды собеседований с кандидата ми:
один представитель организации встречается с одним
кандидатом;
один представитель организации встречается с несколь кими кандидатами;
несколько представителей организации беседуют с од ним кандидатом;
несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов.
Собеседование "один на один" является наиболее распро страненным и достаточно эффективным.
Во втором случае интервьюеру предоставляется возмож ность одновременно оценить несколько кандидатов и понаблю дать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие не скольких претендентов на одну и ту же должность), хотя бесе довать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее.
Участие нескольких представителей организации повы шает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации.
Присутствие нескольких человек с обеих сторон значи тельно увеличивает сложность процесса собеседования и требу ет тщательной подготовки и согласованного поведения интер вьюеров.
Выбор вида собеседования зависит от традиций организа ции, особенностей кандидата, вакантной должности, индивиду ального предпочтения проводящего собеседования сотрудника.
Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации. Поэтому завершениесобеседования должно произойти в тот мо мент, когда этого хочет интервьюер. Для этого существует не сколько приемов - предложить кандидату задать последний во прос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интер вью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддер жания связи с ним.
Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседо вание сотрудника передается руководителю подразделения, рас полагающего вакансией, который и принимает решение о даль нейших действиях в отношении данного кандидата.
Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личностные качества кандидата, организа ции могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе и т.д. Специалисты кадровой службы могут предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.
Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собесе дования, проведенного сотрудником кадровой службы, он на значает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по управлению персоналом это интервью долж но позволить оценить, прежде всего, профессиональные качест ва кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и веро ятность успешной интеграции последнего в подразделение.
Кроме того, руководитель предоставляет кандидату де тальную информацию о своем подразделении, вакантной долж ности, функциях, которые придется выполнять кандидату в слу чае его приема на работу. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Для этого необходимо ис пользовать специальные формы оценки кандидатов
В последнее время все большее распро странение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредст венно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового зако нодательства, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для орга низации. В течение испытательного срока руководитель подраз деления уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения соответствия данной должности и организации.
На основе анализа результатов собе седования, а также испытательного периода, руководитель под разделения выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от важности вакантной должности может потребоваться собеседование с Генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.
32. Должностная инструкция — документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности работника.
Должностные инструкции разрабатывает руководитель подразделения для своих непосредственных подчиненных. Должностные инструкции на должности, находящиеся непосредственно в его подчинении, утверждает руководитель организации. На другие должности инструкции утверждают соответствующие заместители по функции. Первый экземпляр должностной инструкции на каждого работника хранится в отделе кадров, второй — у руководителя подразделения, третий — у работника.
Должностные инструкции разрабатывают в соответствии с положением о подразделении. Комплект должностных инструкций охватывает все функции подразделения и равномерно распределяет нагрузку между работниками с учетом уровня их квалификации. Каждая должностная инструкция содержит однозначное определение того, чем данная работа отличается от всех иных работ. Ответственность за полноту обеспечения организации должностными инструкциями лежит на начальнике отдела кадров.
Не существует стандарта, регламентирующего содержание и процедуру разработки должностной инструкции, в связи с чем каждая организация имеет возможность самостоятельно формировать описание той или иной должности. Должностная инструкция содержит информацию, которая необходима в процессе управления персоналом:
Должностная инструкция — это руководство к действию для самого работника: она дает знание того, каких действий от него ожидают и по каким критериям будут оценивать результаты труда, представляет ориентиры для повышения уровня квалификации работника в рамках данной должности. Участие в обсуждении должностной инструкции дает возможность работнику влиять на условия, организацию, критерии оценки его труда.
Должностная инструкция — основа для проведения оценки результатов трудовой деятельности работника, принятия решения о его дальнейшем внутреннем движении и переподготовке (повышении, перемещении, увольнении, зачислении в резерв руководящих кадров, направлении на дополнительное обучение и т. п.).
Должностная инструкция содержит информацию для проведения обоснованного отбора работников при найме, оценке уровня соответствия кандидатов на вакантные должности.
Должностные инструкции используются при ранжировании работ/должностей и последующей разработке внутрифирменных систем оплаты труда.
33. Контракт – это форма трудового договора между администрацией и принимаемым работником, содержащий порядок приема на работу, организацию труда и времени отдыха, деловые и нравственные качества, оплату и стимулирование труда, социальные блага и гарантии, порядок продления и расторжения контракта.
Контракт заключается при найме работников.
Закон не связывает соблюдение письменной формы с определенным видом и сроком договора. Поэтому, письменный трудовой договор (контракт) заключается как с постоянными так и временными работниками, надомниками и совместителями.
Сторонами контракта являются:
в качестве работодателя – предприятие любой формы собственности, учреждения, организация в лице директора;
в качестве работника – граждане, достигшие 16 лет; учащиеся, достигшие 14 лет, в случае и порядке, предусмотренных законодательством.
В содержании трудового договора ( контракта) рекомендуется отражать все важнейшие условия труда, устанавливаемые по соглашению сторон (рабочее место, условия труда, социальные блага и гарантии).
Согласно КЗоТ, контракт может заключаться на неопределенный срок, на определенный срок (не более 5 лет) на время выполнения определенной работы.
Для проверки соответствия подготовки и способностей работника поручаемой ему работе по соглашению сторон может быть установлен испытательный срок, на определенный срок в пределах, предусмотренных законодательством. Если работник принимается с испытательным сроком, то в контракте фиксируется конкретный срок испытания, но не более шести месяцев с момента приема на работу.
В контракт могут быть внесены обязательства работника по повышению квалификации уровня профессионализма и компетентности, а при необходимости и переобучению под будущее развитие производства.
34. Личное дело работника представляет собой совокупность документов, содержащих наиболее полные сведения о нем. Личные дела могут заводиться на всех работников предприятия, но в первую очередь – на руководителей и ведущих специалистов (в этом случае на остальных сотрудников оформляют только личные карточки формы N Т-2).
Предприятие вправе само решить вопрос о том, какие документы должны входить в состав личного дела. Обязательной является внутренняя опись документов, имеющихся в личном деле.
Кроме того, в личном деле могут содержаться следующие документы:
- анкета или личный листок по учету кадров;
- автобиография или резюме;
- копии документов об образовании;
- копии документов об утверждении в должности;
- копии характеристик;
- трудовой договор;
- копии приказов о назначении, перемещении, увольнении;
- дополнение к личному листку по учету кадров;
- справки и другие документы, относящиеся к данному работнику.
Внутренняя опись документов, имеющихся в личном деле, содержит сведения о порядковых номерах документов в деле, их индексах, заголовках, датах. Листы личного дела и его внутренней описи нумеруются отдельно. Внутренняя опись подписывается ее составителем с указанием должности, расшифровки подписи и даты составления.
Анкета содержит биографические сведения о работнике, его образовании, выполняемой работе с начала трудовой деятельности, семейном положении и т.д. Анкета нужна для получения информации о кандидате на вакантную должность, для определения его компетентности и подготовленности.
Анкета заполняется от руки самим работником при поступлении на работу и содержит пункты:
- паспортные данные (фамилия, имя, отчество; дата и место рождения; место жительства или пребывания; семейное положение, дети и родственники; гражданство; отношение к воинской обязанности и т.д.);
- образование (дата окончания высшего учебного заведения, полученные специальности, ученые степени и ученые звания и т.д.);
- стаж и опыт работы (периоды работы; занимаемые должности (выполняемая работа); место и условия работы; причины увольнения, и т.д.);
- навыки и знания (уровень владения иностранным языком; уровень владения оборудованием, механизмами, инструментами; самооценка профессиональных умений, навыков и знаний, личностных качеств и т.д.).
Обычно вопросам анкеты предшествует текст, поясняющий:
- цели анкетирования;
- правила заполнения граф;
- на какие вопросы ответы являются обязательными, на какие нет;
- последствия отказа отвечать на вопросы;
- как наниматель может распорядиться предоставленной ему информацией и т.д.
В графе "Образование" применяют следующие формулировки: "среднее (полное, общее)", "неполное начальное профессиональное", "среднее профессиональное", "незаконченное высшее профессиональное" – в зависимости от того, какой документ об образовании имеется у работника.
Графа "Выполняемая работа с начала трудовой деятельности" заполняется на основании трудовой книжки. В этой графе фиксируется также обучение в учебном заведении, предшествующее трудовой деятельности.
В графе "Семейное положение" используются следующие формулировки: "женат" ("замужем"), "разведен(а)", "вдовец" ("вдова"), "холост" ("не замужем"), затем перечисляются все члены семьи с указанием степени родства (отец, мать, жена, муж, сын, дочь). Указывается фамилия, имя, отчество, год рождения каждого члена семьи.
Анкета не заверяется ни печатью, ни подписью работника отдела кадров. Если в конце документа приведена фраза "Фотокарточка и данные о трудовой деятельности, учебе оформляемого соответствуют представленным документам" (обычно используется при оформлении личного листка по учету кадров), необходимо предусмотреть место для подписи, фамилии работника кадровой службы, а также для печати.
Анкета становится документом личного дела только в том случае, если соискатель принят на работу. Анкеты кандидатов, не ставших работниками, помещаются в отдельное дело, которое может вновь использоваться при повторном подборе персонала.
Рекомендуется включать в текст анкеты защитные оговорки: "Работник согласен", "Работник не возражает". Также целесообразно предусмотреть в анкете отметку работника напротив оговорки "Подтверждаю верность информации, изложенной выше".
Вместо анкеты на предприятии может использоваться личный листок по учету кадров.
Требования, предъявляемые к заполнению данного документа, аналогичны требованиям, предъявляемым к оформлению анкеты. Этот вид документа не имеет установленной формы.
В процессе трудовой деятельности работника кадровая служба предприятия оформляет еще один документ – дополнение к личному листку по учету кадров, который содержит:
- данные о работе после заполнения личного листа;
- данные об изменениях в учетных признаках работника после заполнения личного листка (награждения, взыскания, дополнительное образование, знание иностранных языков, наличие воинского звания, пребывание в заграничных командировках и т.д.).
Характеристика – это официальный документ, который при необходимости выдает администрация предприятия своему сотруднику. В характеристике приводятся отзыв о служебной и общественной деятельности сотрудника, оценка его деловых и моральных качеств.
Характеристика составляется отделом кадров или руководителем структурного подразделения.
Она также может быть подготовлена совместно со службой безопасности предприятия.
По инициативе работника характеристика составляется по его запросу при переводе на другую работу, поступлении в учебное заведение, поездке за границу. При получении официального запроса судебных и иных государственных органов о предоставлении характеристики для разрешения вопросов, связанных с личностью работника, необходимо предоставить данный документ в указанные сроки. Такие характеристики предназначены для внешнего пользования и обязательно заверяются печатью предприятия и подписью его руководителя. В тексте обязательно должно быть указание: "Характеристика выдана для представления в___".
Характеристика может быть оформлена на общем бланке формата А4 и имеет следующие реквизиты:
- название вида документа (характеристика);
- указание должности лица, которому выдается характеристика;
- наименование организации, выдающей характеристику;
- имя, отчество и фамилия сотрудника;
- текст;
- подписи, печать.
Автобиография – документ, который работник составляет самостоятельно. Типовой формы для автобиографии не существует, однако отдельные составные части и реквизиты должны содержаться в автобиографии обязательно. Пишут автобиографию от руки на листе бумаги форматом А4 либо на специальном бланке (при поступлении на работу или учебу), без исправлений и помарок, разборчивым почерком, перьевой или шариковой ручкой. Использование зеленых и красных чернил (пасты) не разрешается.
Заявление работника об увольнении по собственному желанию либо другие документы, которые служат основанием для увольнения, и копия приказа об увольнении подшивается в личное дело.
35. Сущность адаптации персонала
Профессиональная адаптация выступает важным составным элементом системы подготовки кадров. Дело в том, что у кандидатов нередко возникает проблема необоснованных ожиданий, когда вновь принятый на работу сотрудник питает нереалистичные надежды, выстраивает нереалистичные планы, касающиеся своего будущего в новой организации. При поступлении на работу кандидат лишь приблизительно представляет себе, что ценит организация в своих работниках и что она ожидает от них. Более того, необоснованные ожидания могут приводить к росту неудовлетворенности работой и, как крайний, экстремальный случай, к увольнению и, соответственно, росту текучести кадров со всеми вытекающими отсюда отрицательными последствиями для компании. С одной стороны, эта проблема связана с недостаточной компетентностью лиц, проводящих собеседование, которые стремятся выгоднее продать свою компанию, несколько приукрасить ее в глазах кандидата и нередко в своих собственных, а с другой – с уникальной системой ценностей, взглядов, представлений, которую каждый кандидат привносит в организацию. Устранение этих необоснованных ожиданий и вызывает необходимость развития и совершенствования такого направления кадровой работы, как адаптация персонала. Трудовая адаптация персонала – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. Показателем успешной адаптации является высокий социальный статус индивида в данной среде, а также его удовлетворенность этой средой в целом. Показатель низкой адаптации – перемещение индивида в другую социальную среду, либо отклоняющееся социальное поведение.
1.1. Направления адаптации
Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную.
В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условия и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.
1.2. Цели адаптации
Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:
- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
- снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;
- сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
- экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
1.3. Механизм управления процессом адаптации
Механизм управления процессом адаптации предусматривает решение трех важнейших проблем:
структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;
организации технологии процесса адаптации;
организации информационного обеспечения процесса адаптации.
1.4. Функции адаптации
Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:
Выделение соответствующего подразделения в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям организации, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.
Развитие наставничества, которое в последние годы в отечественных организациях незаслуженно забыто.
Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии этого процесса являются организация: семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведения индивидуальных бесед руководителя, наставника с сотрудником; интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность; специальных курсов подготовки наставников; использования метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнения разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовки замены при ротации кадров; проведения в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.
Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала.
36. Деловая оценка – это целенаправленный процесс установления соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места.
Цели:
1) поддержание требуемого уровня производственной отдачи работника;
2) стимулирование процесса повышения квалификации работника;
3) контроль со стороны руководства за качеством труда подчиненных;
4)стимулирование принятия правильных решений о повышении, переводе и увольнении работников;
5) решение вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными выплатами;
6) необходимая корректировка всей работы с кадрами.
Основные задачи:
1) выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;
2) разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;
3) определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.
Дополнительные задачи:
1)установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;
2) удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
Виды деловой оценки:
1) оценка кандидатов на вакантную должность;
2) текущая периодическая оценка сотрудников организации.
Организационная процедура деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:
1.Подготовительный этап (Сбор предварительной информации по оценке сотрудников). На этом этапе издается приказ о проведении ДО и утверждение состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение о ДО; составляется список сотрудников, подлежащих ДО; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы); информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения ДО. Проведение ДО осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения оцениваемых не менее чем за месяц до начала ДО, а документы на оцениваемых представляются в оценочную комиссию за две недели до начала ДО.
2.Этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности (Обобщение информации, полученной на первом этапе). В подразделениях, где работают оцениваемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель оцениваемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы УП. Экспертная группа по соответствующей осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда оцениваемого.
3.Этап проведения ДО (Оценочная беседа с сотрудниками). Заключается в заседании оценочной комиссии, на которое приглашаются оцениваемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на ДО; заслушивании оцениваемых и их руководителей; обсуждении материалов оценки, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по ДО работников. Оценочная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие оцениваемого дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций оценочной комиссии и повторной ДО через год; не соответствует занимаемой должности. Заседание оценочной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех оцениваемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.
4.Этап принятия решений по результатам ДО (Формирование экспертного заключения по результатам ДО и представление его в службу УП). На этом этапе формируется заключение с учетом выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя оцениваемого; оценок деятельности оцениваемого, роста его квалификации; оценок деловых, личностных и иных качеств оцениваемого и их соответствия требованиям рабочего места; мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности оцениваемого; сравнения материалов предыдущей оценки с данными на момент ДО и характера изменений данных; мнения самого оцениваемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей. Оценочная комиссия дает рекомендации по продвижению оцениваемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Руководитель организации с учетом рекомендаций оценочных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников.
Методы:
1.Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов) предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя (например: 1 – редко, 2 – часто не соблюдается, 3 – в основном, 4 – с некоторыми исключениями, 5 – всегда). Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Чистовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).
Графическое шкалирование – процедура субъективного оценивания, согласно которой оценщик выносит свои суждения, делая отметки на сплошной графической (вертикальной или горизонтальной) шкале.
Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность – метод шкалирования рейтингов описания поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению.
2.Метод упорядочения рангов– в рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд. Этот метод имеет ряд недостатков:
Ненармируемая шкала ранжирования;
Повышенная субъективность оценки;
Невозможность доставерного заключения по качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница между двумя сотрудниками 1 и 2 может быть большое, а между сотрудниками 2 и 3 незначительными.
3.Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.
4.Метод принудительного распределения. В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например — 20% отличный рейтинг; 20% — выше среднего; 30% — средний; 20% — ниже среднего; 10% — низкий рейтинг.
5.Метод анкет отличается тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.
В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 20% — отличный рейтинг, 20% — выше среднего, 30% — средний, 20; — ниже среднего, 10% — низкий рейтинг.
6.Метод управления по целям (метод МВО) Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации
В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:
1) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода;
2) по его истечении оцениваются результаты как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;
3) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период
37. Заочное знакомство с кандидатом. Предполагает предварительное изучение информации о кандидатах (резюме, анкет и т.п.), поступившей в организацию. Специалисты по отбору персонала называют данную процедуру первичным отсевом. Основная задача этапа – проверить соответствие кандидата формальным требованиям вакантной должности (например, образование, стаж работы, возраст и т.д.). Осуществляют изучение информации о кандидатах специалисты службы управления персоналом. За основу берутся ранее разработанные требования к конкретным должностям. Как показывает практика на данном этапе «отсеиваются» более 50% кандидатов.
38. Собеседование (оценочное интервью). Один из важнейших этапов и наиболее распространенный метод отбора персонала. Собеседование позволяет лично оценить кандидата и задавать вопросы в той последовательности, в которой это необходимо. Оно дает возможность судить о характере, эрудиции кандидата, а также следить за особенностями его поведения: выражением лица, реакциями и т.д.
В зависимости от того, кто проводит собеседование, различаются следующие виды собеседования:
1. Предварительное (формальное) собеседование. Проводится специалистом службы управления персоналом (менеджером по персоналу). Основная цель – выяснение соответствия кандидата формальным требованиям вакантной должности.
2. Отборочное (профессиональное) собеседование. Как правило, проводится руководителем структурного подразделения (будущим руководителем) или кем-либо из ведущих специалистов организации. Основная цель – проверка профессиональных знаний и навыков (профессиональной пригодности) кандидата. В большинстве организаций решение о приеме на работу базируется именно на результатах собеседования с руководителем структурного подразделения.
3. Подтверждающее (протокольное) собеседование. Проводится представителем руководства организации. Основная цель – решение вопроса о заработной плате и принятие решения о найме.
В зависимости от особенностей проведения выделяются следующие основные типы собеседований:
1. Неструктурированное собеседование. Вопросы задаются в том порядке, в котором они приходят в голову. Нет заранее составленного вопросника, которого нужно придерживаться и беседа может идти в любом направлении. Можно иметь перед собой описание работы в качестве помощи (например, должностную инструкцию, требования к должности). Неструктурированный характер собеседования позволяет более глубоко развить интересующую тему и задавать вопросы по мере их появления. Недостаток: не применимо, если интервьюер не обладает достаточным опытом проведения подобных собеседований.
2. Структурированное собеседование. Интервьюер следует заранее установленной последовательности вопросов. Форма-вопросник включает, как правило, две группы вопросов: общие (задаются всем кандидатам), индивидуальные (формулируются в результате анализа резюме и рекомендаций кандидата). Подобная форма гарантирует, что каждому кандидату будут заданы все необходимые вопросы. Кроме того, ее использование не ограничивает интервьюера рамками вопросов, без права отступления от них.
3. Ситуационное собеседование. Представляет собой ряд относящихся к работе вопросов с перечнем ответов для выбора, которые задаются всем кандидатам. Похоже на структурированное собеседование тем, что ответы даются на заранее определенный перечень вопросов. Наиболее предпочтительные ответы затем выбираются группой экспертов, которые оценивают все варианты ответов кандидатов. Ситуационные вопросы и типичные ответы на них заранее продумываются. Это помогает, во-первых, быстро оценить ответы, во-вторых, достигнуть однозначности мнения экспертов об их правильности, что повышает достоверность результатов собеседования.
4. Серийное (последовательное) собеседование. Большинство работодателей хотят, чтобы кандидат прошел собеседование с несколькими специалистами. Каждый из них имеет собственную точку зрения, задает новые вопросы и формирует о кандидате собственное мнение. В процессе собеседования каждый интервьюер дает кандидату оценку, после чего оценки сравниваются и анализируются. Недостаток: кандидат может «выдохнуться» к последнему собеседованию.
5. Групповое собеседование. Проводится группой (комиссией) интервьюеров. Каждый интервьюер задает свои вопросы на основании последнего ответа кандидата. Таким образом, можно получить более полные и глубокие ответы, чем при проведении серии индивидуальных собеседований. Недостаток: собеседование может оказаться слишком сильным стрессом для кандидата (имитирует ситуацию допроса), что может отразиться на его ответах. Вариант группового собеседования - общее собеседование, в котором комиссия собеседует одновременно с несколькими кандидатами. Задача - определить кандидата, принимающего самое активное участие в ответах.
6. Стрессовое собеседование. Основная цель – определить реакцию кандидата на напряженные ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы. Используется только в случае, если стресс действительно связан с особенностями данной работы. Кандидат выводится из равновесия с помощью ряда откровенных и бестактных вопросов. Интервьюер старается заставить кандидата потерять самообладание. Данный подход позволяет выявлять «слишком чувствительных» кандидатов и требует от интервьюера выдержки и умения держать собеседование под контролем.
39. Психологическое тестирование
Социометрия
Социометрия изучает межличностные отношения, уделяя преимущественное внимание их количественному измерению. Социометрический тест фиксирует факт предпочтения личности относительно взаимодействия с другими в определённых ситуациях. Он позволяет описать положение сотрудника в коллективе так, как оно представляется ему самому, а также сопоставить это с мнением других людей, используя формальные методы (математические, графические и др.).
Проективные тесты
Тест Майнера «на завершение предложений», позволяет прогнозировать управленческий и творческий потенциал менеджеров. Этот тест состоит из 40 незаконченных предложений, которые тестируемый должен дописать самостоятельно. По нему можно судить о различных аспектах мотивации менеджерской деятельности.
Тесты на уровень интеллекта (тесты на IQ — интеллектуальные тесты)
Тестов, используемых для оценки персонала, измеряющих уровень интеллекта, очень много, большинство из них происходят от двух классических методик: теста Бине-Симона и теста Векслера. Оба прошли испытание на протяжении 70-летней практики психологического тестирования и являются наиболее изученными и надежными.
Тесты на IQ (коэффициент интеллекта) при оценке персонала, помогают выявить наличие отдельных интеллектуальных способностей сотрудника, в том числе:
• коммуникативных;
• способностей оперировать с числами — математический интеллект;
• визуально-пространственных;
• исполнительских (особых) — прикладной интеллект.
Однако высокий коэффициент интеллекта сам по себе не является гарантией успешной работы сотрудника. Способность сотрудника эффективно выполнять свои должностные обязанности определяется тем, что требуется для выполнения конкретной работы, а в этом случае на первом месте далеко не всегда выходят интеллектуальные качества. К примеру, финансовому директору недостаточно иметь хороший математический интеллект, ему очень важно уметь реально оценивать степень риска и принимать правильные решения. Для оценки таких качеств личности, при оценке персонала, существуют другие группы тестов.
Тесты на личностные качества
Отличительная особенность данных тестов в том, что в них оценивается не правильность ответов тестируемого, а его личностные качества.
Многофакторный метод исследования личности (СМИЛ) — данный тест построен по типу опросника, при этом оценка результата базируется не по результатам анализа конкретных ответов испытуемого, а на данных статистически подтвержденной значимости каждого ответа в сравнении со средненормативными показателями.
Тест Кеттелла (16PF) выводит баллы для разных качеств личности (17 факторов первого порядка). Данные по некоторым из этих шкал коррелируют друг с другом, поэтому в итоге образуются 5 факторов (показателей) второго (высшего) порядка. Полный вариант теста Кеттелла позволяет исследовать и уровень интеллекта, и личностные качества.
Тесты на творческое мышление
1. Тесты на генерирование идей;
2. Тесты на межпредметные связи (умение создавать «творческие композиции» особенно важно в рекламном и маркетинговом деле);
3. Визуальные тесты (на умение создавать визуальные каламбуры или рассказы по картинкам);
4. Тесты на «боковое мышление» (которое, в отличие от обычного, позволяет взглянуть на задачу под нестандартным углом зрения).
Метод анкети́рования — психологический вербально-коммуникативный метод, в котором в качестве средства для сбора сведений от респондента используется специально оформленный список вопросов — анкета. В социологии анкетирование — это метод опроса, используемый для составления статистических (однократное анкетирование) или динамических (при многократном анкетировании) представлений о состоянии общества, общественного мнения, состояния политической, социальной и прочей напряжённости с целью прогнозирования действий или событий.
Пионером использования анкеты в психологическом исследовании считают Ф. Гальтона который в своём исследовании влияния наследственности и среды на уровень интеллектуальных достижений при помощи анкеты опросил сотню крупнейших британских учёных.
40. Принятие решения о приеме кандидата на работу должно быть максимально объективным. Принять верное решение помогает отработанная схема анализа результатов, полученных на всех этапах отбора, и четкие принципы, лежащие в основе принятия окончательного решения. Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками: основываться на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов; стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев; помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения; продолжать сложившуюся в организации политику в области управления персоналом. За основу системы объективных оценок берутся ключевые требования к соответствующей должности. При этом всегда есть вероятность того, что ни один из кандидатов не удовлетворит всем требованиям конкретной вакансии. В зависимости от размеров организации, укомплектованности кадровой службы квалифицированными специалистами и специфики вакансии процедура принятия окончательного решения может существенно различаться: Окончательное решение о приеме на работе принимает руководитель подразделения в котором имеется вакансия (или руководитель организации, если речь идет о небольшой компании), проводя итоговое интервью с претендентами, предварительно отобранными кадровой службой; Окончательное решение о приеме на работу принимает руководитель подразделения (или организации) без проведения итогового интервью, лишь на основании информации, представляемой кадровой службой; Окончательное решение принимается коллегиально на основании согласованного мнения специально созданной отборочной комиссии. В соответствии с трудовым законодательством руководство организации может устанавливать испытательный срок для новых работников для того, чтобы оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме и получает вознаграждение. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнего и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода. При условии успешного прохождения испытательного срока работник зачисляется в штат организации. Если руководство не удовлетворено работой кандидата, то он может быть уволен до окончания испытательного срока без выплаты компенсации и без каких-либо последствий для организации.