Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
РоздIл 1. ЕфективнIсть управлIння
2.1. ЗмIст категорIї “ефективнIсть управлIння”
УправлIння, як I будь-який Iнший вид дIяльностI, вимагає своєї конкретної оцIнки, визначення його ефективностI.
Поняття "ефективнIсть управлIння" не одержало поки чIткого визначення I тлумачення нI в науковIй лIтературI, нI в практицI управлIння. У вIтчизнянIй I закордоннIй науковIй лIтературI з менеджменту вIдзначаються спроби подIлу понять "результативнIсть управлIння" I "ефективнIсть управлIння". РезультативнIсть управлIння розумIється як його цIльова спрямованIсть на створення потрIбних, корисних речей, здатних задовольняти певнI потреби, забезпечити досягнення кIнцевих результатIв, адекватних поставленим цIлям управлIння. У подIбному трактуваннI поняття "результативнIсть управлIння" характеризується результатом, ефектом, що досягається суб'єктом управлIння завдяки його впливу на об'єкт управлIння.
Трохи Iнший змIст вкладається в поняття "ефективнIсть управлIння", що пов'язано, насамперед, з неадекватнIстю термIнIв "ефект" I "ефективнIсть". Ефект - це пIдсумок, результат дIяльностI, тодI як ефективнIсть характеризується вIдношенням ефекту до витрат ресурсIв, що забезпечили одержання ефекту. Якщо ототожнити ефект управлIння з його результативнIстю, а витрати - з витратами на управлIння, то ми дIйдемо до наступної логIчної формули ефективностI управлIння:
.
Застосуванню цIєї якIсної залежностI для кIлькIсної оцIнки ефективностI управлIння перешкоджає низка обставин, пов'язаних з поняттям "ефективнIсть":
У пIдсумку ми одержимо формулу ефективностI, але вже не управлIння, а всього керованого об'єкта чи процесу:
.
ЕфективнIсть управлIння можна вимIрювати за результатами керованих об'єктIв I процесIв. I все ж встановлення ефективностI власне управлIння можливе, але за допомогою Iншого використання вихIдної логIчної формули. Наприклад, способи управлIння, що дозволяють досягти заданого фIксованого результату за найменших витрат на управлIння вIдповIдають вищому рIвню ефективностI. Чи досягнення максимального результату в умовах обмеження витрат на управлIння свIдчить про найвищий показник ефективностI управлIння.
1.2. КонцепцIї визначення ефективностI управлIння
На будь-якому рIвнI органIзацIї менеджери намагаються досягати високих результатIв. Однак загальна згода щодо змIсту категорIї “ефективнIсть” вIдсутня. ВIдмIнностI у визначеннI управлIнської ефективностI вIдбивають прихильнIсть рIзних авторIв до однIєї з наступних концепцIй та пIдходIв до оцIнки органIзацIйної ефективностI (див. рис. 11. 1).
У практичнIй дIяльностI доцIльно використовувати будь-яку з наведених нижче концепцIй в залежностI вIд ситуацIї.
ЦIльова концепцIя ефективностI управлIння - це концепцIя, згIдно якої дIяльнIсть органIзацIї спрямована на досягнення певних цIлей, а ефективнIсть управлIння характеризує ступIнь досягнення поставлених цIлей.
У вIдповIдностI до цIльової концепцIї органIзацIйної ефективностI розроблена цIльова концепцIя ефективностI управлIння. Визначена за цIєю концепцIєю ефективнIсть управлIння має специфIчну назву: широка ефективнIсть управлIння або результативнIсть управлIння.
Не зважаючи на свою привабливIсть та зовнIшню простоту, застосування цIльової концепцIї пов’язане Iз низкою проблем:
Системна концепцIя ефективностI управлIння – це концепцIя, згIдно якої на результати дIяльностI органIзацIї впливають як внутрIшнI чинники, так I фактори зовнIшнього середовища, а ефективнIсть управлIння характеризує ступIнь адаптацIї органIзацIї до свого зовнIшнього середовища.
ОрганIзацIя з точки зору теорIї систем – це сукупнIсть елементIв, що взаємодIють мIж собою взаємозалежним чином. В спрощенIй формI органIзацIя отримує ресурси (входи) з системи бIльш високого рIвня (зовнIшнього середовища), трансформує цI ресурси I повертає їх у змIненIй формI (товари та послуги).
Будь-яка органIзацIя – це частина бIльш великої системи, тому для успIшного функцIонування має прилаштовуватись до вимог зовнIшнього оточення.
Системна концепцIя органIзацIї акцентує увагу на двох важливих мIркуваннях:
КонцепцIя ефективностI управлIння на основI досягнення "балансу IнтересIв" - це концепцIя, згIдно якої дIяльнIсть органIзацIї спрямована на задоволення очIкувань, сподIвань I потреб (IнтересIв) усIх IндивIдуумIв I груп, якI взаємодIють в органIзацIї та з органIзацIєю, а ефективнIсть управлIння характеризує ступIнь досягнення балансу IнтересIв усIх зацIкавлених у дIяльностI органIзацIї IндивIдуумIв I груп.
Ця концепцIя акцентує увагу на вIдноснIй важливостI рIзних групових та IндивIдуальних IнтересIв в органIзацIї (на вIдмIну вIд цього, цIльова концепцIя пIдкреслює, що органIзацIї вIддають перевагу досягненню загальноорганIзацIйних цIлей).
Визначення ефективностI управлIння за концепцIєю досягнення “балансу IнтересIв” ґрунтується на вимIрюваннI ступеню задоволення потреб всIх груп, зацIкавлених у результатах дIяльностI органIзацIї. Головним критерIєм оцIнки ефективностI управлIння за цIєю концепцIєю є досягнення балансу IнтересIв усIх зацIкавлених у результатах дIяльностI органIзацIї груп.
ОкрIм зазначених концепцIй, що вIдбивають сутнIсть двох категорIй (“ефективнIсть органIзацIї” та “ефективнIсть управлIння органIзацIєю”), Iснують системи поглядIв, що стосуються виключно ефективностI управлIння.
ФункцIональна концепцIя ефективностI управлIння - це концепцIя, згIдно якої управлIння розглядається з точки зору органIзацIї працI та функцIонування управлIнського персоналу, а ефективнIсть управлIння характеризує спIвставлення результатIв та витрат самої системи управлIння.
Першочерговим завданням у визначеннI продуктивностI управлIнської працI у будь-яких одиницях є встановлення за кожною функцIєю управлIння загального обсягу роботи, який залежить вIд великої кIлькостI рIзних факторIв (розмIр I структура виробництва, асортимент продукцIї, чисельнIсть працюючих тощо) I мIняється зI змIною кожного з них. СьогоднI ця задача в методичному вIдношеннI ще не вирIшена.
КомпозицIйна концепцIя ефективностI управлIння - це концепцIя, згIдно якої ефективнIсть управлIння визначається ступенем впливу управлIнської працI на результати дIяльностI органIзацIї в цIлому.
КомпозицIйна концепцIя ґрунтується на визначеннI ступеню впливу управлIнської працI на результати дIяльностI органIзацIї в цIлому.
Серед показникIв, що характеризують результат (ефект) дIяльностI органIзацIї, найбIльш широко використовуються наступнI:
В межах композицIйної концепцIї до визначення ефективностI управлIння досить широко використовуються показники економIчностI апарату управлIння:
1.3. ПIдходи до оцIнки ефективностI управлIння
Поряд Iз наведеними концепцIями в теорIї I практицI менеджменту склались три найбIльш поширенI пIдходи до оцIнки ефективностI управлIння: Iнтегральний, рIвневий та часовий.
Iнтегральний пIдхIд до оцIнки ефективностI управлIння ґрунтується на побудовI синтетичного (Iнтегрального) показника, який охоплює декIлька часткових (безпосередньо не спIвставних) показникIв ефективностI управлIння.
Iнтегральний пIдхIд з’явився як один Iз варIантIв подолання головного недолIку переважної бIльшостI показникIв ефективностI управлIння – неспроможностI вIдобразити багатогранну ефективнIсть управлIння в цIлому. ВIн є спробою оцIнити ефективнIсть управлIння за допомогою синтетичних (узагальнюючих) показникIв, що охоплюють декIлька найважливIших аспектIв управлIнської дIяльностI конкретної органIзацIї
Принципова формула розрахунку синтетичного показника ефективностI управлIння (W) має наступний вигляд:
,
де Р1, Р2, … Рi; … Рn – частковI показники ефективностI управлIння.
НеобхIдно зауважити, що в умовах ринкових вIдносин та конкуренцIї важливим узагальнюючим критерIєм оцIнки ефективностI управлIння органIзацIєю є її конкурентноздатнIсть.
КонкурентноздатнIсть органIзацIї може визначатись рейтингом, тобто оцIнкою, що характеризує її мIсце серед Iнших органIзацIй, якI постачають аналогIчнI продукти на ринок. Високий рейтинг (його зростання) вIдбиває високий рIвень (зростання) ефективностI управлIння органIзацIєю.
На сьогоднIшнIй день опрацьованI та реалIзуються численнI методики визначення рейтингу конкурентноздатностI органIзацIй, результати яких використовуються в якостI однIєї Iз характеристик ефективностI управлIння. Зокрема, великI захIднI компанIї активно використовують в процесI оцIнки ефективностI власного менеджменту перIодично поновлюванI рейтинги, що оприлюднюються журналом “Forbs”. З недавнього часу провадиться аналогIчна робота I в УкраїнI – публIкуються списки 100 найкращих компанIй країни, оголошуються конкурси I визначаються претенденти та переможцI в тому числI I серед органIзацIй у значнIй кIлькостI номIнацIй.
РIвневий пIдхIд до оцIнки ефективностI управлIння виокремлює в процесI оцIнки три рIвнI ефективностI: 1) IндивIдуальний; 2) груповий; 3) органIзацIйний та вIдповIднI фактори, що на них впливають. ЕфективнIсть управлIння при цьому формується як Iнтегрований результат IндивIдуальної, групової та органIзацIйної ефективностI з урахуванням синергIчного ефекту.
На базовому рIвнI знаходиться IндивIдуальна ефективнIсть, яка вIдбиває рIвень виконання завдань конкретними працIвниками.
Як правило, спIвробIтники органIзацIї працюють у групах, що викликає необхIднIсть врахування ще одного поняття – групова ефективнIсть. В деяких випадках групова ефективнIсть являє собою просту суму внескIв усIх членIв групи (наприклад, група фахIвцIв, що працює над непов’язаними проектами). В Iнших випадках внаслIдок синергIчного ефекту групова ефективнIсть є дещо бIльше за суму окремих внескIв (наприклад, складальна лIнIя, на якIй виробляються готовI вироби).
ТретIй вид – органIзацIйна ефективнIсть. ОрганIзацIї складаються Iз спIвробIтникIв I груп; отже органIзацIйна ефективнIсть включає IндивIдуальну й групову ефективнIсть. Однак за рахунок синергIчного ефекту органIзацIйна ефективнIсть перевищує суму IндивIдуальної й групової ефективностI.
Задача менеджменту полягає у виявленнI можливостей пIдвищення органIзацIйної, групової та IндивIдуальної ефективностI. Кожний рIвень (вид) ефективностI, як свIдчить рис. 11. 2, знаходиться пIд впливом певних факторIв.
Рис. 11.2. Модель взаємозв’язку видIв ефективностI та факторIв, що впливають на їх рIвень
Часовий пIдхIд до оцIнки ефективностI управлIння виокремлює в процесI оцIнки коротко-, середньо- та довгостроковI перIоди, для кожного з яких можна визначити специфIчнI критерIї оцIнки ефективностI управлIння.
КIнцевим критерIєм органIзацIйної ефективностI є здатнIсть органIзацIї зберIгати своє становище в межах середовища. Отже, виживання органIзацIї являє собою довготермIнове мIрило органIзацIйної ефективностI.
Iснує п’ять критерIїв короткотермIнової ефективностI:
КритерIї конкурентноздатностI та розвитку вIдображають середньотермIнову ефективнIсть. Взаємозв’язок критерIїв часової моделI ефективностI з параметром часу наведена на рис. 11. 3.
Рис. 11.3. Часова модель ефективностI
ПродуктивнIсть – це здатнIсть органIзацIї забезпечувати кIлькIсть та якIсть продукту у вIдповIдностI до вимог зовнIшнього середовища.
ЯкIсть – задоволення запитIв споживачIв стосовно функцIонування виробIв чи надання послуг. ФахIвцI, що дослIджують питання якостI, вважають її кIнцевим критерIєм IндивIдуальної, групової та органIзацIйної ефективностI, необхIдною умовою виживання.
ЕфективнIсть органIзацIї – це спIввIдношення “виходIв” до введених факторIв. Показники ефективностI обов’язково обчислюються у виглядI спIввIдношень (спIввIдношення прибутку до витрат, обсягу виробництва або часу – найбIльш типовI приклади таких показникIв).
ГнучкIсть означає здатнIсть органIзацIї перерозподIляти ресурси з одного виду дIяльностI на Iнший з метою випуску нового продукту на запити споживачIв. На органIзацIйну ефективнIсть впливають три аспекти гнучкостI:
ЗадоволенIсть - рIвень задоволення органIзацIєю потреб своїх працIвникIв. Показниками задоволеностI можуть бути: ставлення працIвникIв до доручень, плиннIсть кадрIв, запIзнення та скарги.
СередньостроковI критерIї ефективностI охоплюють бIльш тривалий часовий горизонт у порIвняннI Iз короткотермIновими критерIями. ОрганIзацIя здатна функцIонувати певний час, Iгноруючи середньостроковI критерIї, тодI як невIдповIднIсть короткотермIновим критерIям вIдразу може створити проблеми.
КонкурентноздатнIсть характеризує становище органIзацIї в галузI, її здатнIсть конкурувати у боротьбI за споживача. КонкурентноздатнIсть органIзацIї знижується, коли погIршуються показники виробництва, якостI та гнучкостI, I вона не спроможна виробляти продукт, якого вимагає споживач.
Розвиток – спосIб забезпечення ефективностI, що полягає в IнвестуваннI коштIв у задоволення майбутнього попиту зовнIшнього середовища. Не зважаючи на те, що таке використання ресурсIв зменшує продуктивнIсть та ефективнIсть у короткостроковому перIодI, розвиток, що управляється належним чином, є запорукою виживання.
Часовий пIдхIд до оцIнки ефективностI дозволяє краще усвIдомити обов’язки менеджерIв в органIзацIї – виявляти фактори IндивIдуальної, групової та органIзацIйної ефективностI I впливати на них у коротко-,середньо- I довготермIновому планI.
1.4. Напрямки пIдвищення ефективностI управлIнської працI
На ефективнIсть трудової дIяльностI управлIнських працIвникIв, як I працIвникIв будь-якої Iншої сфери дIяльностI, можна впливати. ОскIльки ефективнIсть дIяльностI органIзацIї в цIлому суттєво залежить вIд ефективностI управлIння, одним з головних завдань управляючої системи є визначення напрямкIв її пIдвищення. До них, зокрема, вIдносять:
Важливим стимулом квалIфIкацIйного зростання управлIнського працIвника I розвитку його IнIцIативи є систематичне просування за службою. Однак менеджер повинний твердо знати, що воно залежатиме вIд того, як вIн пIдвищує свою дIлову квалIфIкацIю, наскIльки активний у роботI.
Просування менеджера, фахIвця може здIйснюватися у формI:
Перша форма просування доцIльна в роботI з молодими менеджерами - розширення функцIй I повноважень є стимулом для розвитку їх активностI й IнIцIативи.
Друга I третя форми прийнятнI для працIвникIв з досвIдом у роботI, здатних самостIйно вирIшувати серйознI проблеми.
При оцIнцI значення просування менеджера службою потрIбно враховувати, що занадто тривале перебування його на однIй, особливо низовIй, посадI знижує його Iнтерес до роботи.
Одним з факторIв, що визначають ефективнIсть працI в управлIннI, є освIта. Висока освIта управлIнських працIвникIв позитивно вIдбивається на їх участI у винахIдництвI I рацIоналIзацIї - працIвник з бIльш високим рIвнем освIти вносить у полIпшення економIки свого пIдприємства бIльший внесок, прискорює науково-технIчний прогрес I широко використовує його результати у виробництвI.
Варто враховувати деякI обставини у розвитку творчої активностI:
КерIвникам необхIдний I достатнIй практичний досвIд. Дотримання цIєї умови, як I попередньої, досягається кропIткою дIяльнIстю служб Iз пIдбору персоналу I слугує вихIдним пунктом у пIдвищеннI ефективностI управлIнської працI.
Щоб пIдтримувати освIту I досвIд на прийнятному рIвнI I перетворити в постIйно дIючий фактор пIдвищення ефективностI працI, необхIдно їх систематично удосконалювати. Мова йде про систему пIдвищення квалIфIкацIї працIвникIв. ПIдвищення квалIфIкацIї спрямоване на удосконалювання I поглиблення знань, умIнь I навичок працIвника в конкретному видI дIяльностI.
Стимулюючу роль у пIдвищеннI ефективностI працI менеджерIв виконує їх перIодична атестацIя. Основна мета атестацIї - виявити здIбностI того чи Iншого працIвника, визначити мIру його винагороди. При цьому активIзується почуття вIдповIдальностI I спонукає його до бIльш повного використання своїх здIбностей I досягнення кращих результатIв у працI. АтестацIя дозволяє бIльш обґрунтовано вирIшувати питання щодо просування працIвникIв службою. АтестацIю доцIльно проводити не рIдше 1 рази в 3-5 рокIв.
На пIдставI характеристики, атестацIйного листа I бесIди Iз працIвником атестацIйна комIсIя дає одну з наступних оцIнок його дIяльностI:
ЗрозумIло, пIдвищення ефективностI управлIнської працI не обмежується тIльки розглянутими напрямками. На неї впливають I наступнI фактори: