Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Принципы построения организационных структур управления проектами
Содержание
Введение 3
1. Принципы построения организационных структур управления проектом 5
1.1. Проект и его характеристика 5
1.2. Организационные структуры управления проектами. Виды и типы организационных структур управления проектами. 16
1.3. Методы оценки организационных структур управления проектами 35
2. Анализ организационной структуры управления проектами в ООО «Ай-Ти Сервис». 40
2.1. Характеристика компании ООО «Ай-Ти Сервис» 40
2.2. Анализ организационной структуры управления проектами в ООО «Ай-Ти Сервис». 41
2.3. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления проектами в ООО «Ай-Ти Сервис». 49
Заключение 57
Список литературы 60
Актуальность темы
Повсеместное признание, которое завоевывает управление проектами, является показателем того, что применение соответствующих знаний, процессов, навыков, инструментов и методов может иметь решающее значение для успеха проекта.
В современных условиях рынка эффективность деятельности предприятия во многом определяется основными параметрами его организационной структуры. Организационная структура является наиболее важным механизмом управления проектом. Она дает возможность реализовывать всю совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектом целей. Организационная структура —основа формирования и осуществления деятельности команды проекта.
Управление проектами представляет собой совокупность методологии, методик моделей, методов, технических и программных средств, применяемых при разработке и реализации проектов, то есть, уникальных процессов, ограниченных во времени и требующих затрат ресурсов.
Анализ организационной структуры управления проектом направлен на определение принципов ее работы и выработку рекомендаций по ее оптимизации. В настоящее время, с развитием цивилизованного бизнеса, возникает множество негосударственных структур, которые уже по своим размерам не являются малыми и средними предприятиями. Поэтому актуальность анализа крупных производственных структур особенно актуальна на сегодняшний день.
Для того, что бы эффективность деятельности сохранялась, необходимо видоизменять организационную структуру управления проектом.
В процессе научной разработки проблемы были сформулированы основные понятия, которые легли в основу теории анализа управления проектом, и которые наиболее полно раскрывают его существенные свойства.
Проект –ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией.
Под организационной структурой управления проектом понимается совокупность элементов и связей между ними.
Объект исследования: организационная структура управления проектами компании ООО «Ай-Ти Сервис» и пути ее оптимизации.
Предмет исследования: сущность, содержание, методы, состояние, динамика и пути совершенствования организационной структуры управления проектами ООО «Ай-Ти Сервис».
Цель: исследовать принципы построения организационной структуры управления проектом, процесс оценки качества и эффективности, а также пути его улучшения.
Задачи:
Осуществить теоретический анализ принципов построения организационных структур управления проектом.
Определить методические подходы к процессу оценки организационной структуры управления проектом.
Проанализировать состояние организационной структуры управления проектами компании ООО «Ай-Ти Сервис» в исследуемый период (2007-2012гг.)
Сформировать предложения по оптимизации организационной структуры управления проектами компании ООО «Ай-Ти Сервис».
Управление проектом является одной из самых сложных и трудоемких задач управленческой деятельности. Это объясняется сложностью логики развития проекта, большим объемом информации, используемой для принятия управленческих решений.
Изначально техника управления проектами использовалась в основном крупными фирмами при реализации масштабных, сложных проектов. Развитие вычислительной техники, широкое внедрение компьютерных технологий и систем обработки информации, появление доступных инструментальных средств, а также растущие масштабы и сложность деятельности предприятий в условиях жесткой конкуренции, способствовало тому, что число компаний, использующих методы управления проектами, существенно возросло. В настоящее время уже и малые фирмы, осуществляющие относительно небольшие проекты, всё чаще используют системный подход к подготовке, планированию и осуществлению проектов с использованием методов и средств управления проектами. Появились компании специализирующиеся на разработке и реализации проектов.
Любой проект проходит ряд фаз (этапов, стадий). Разумеется, для того, чтобы провести проект через все фазы (этапы, стадии), им нужно как-то управлять. В этом смысле управляли уже такими знаменитыми проектами, как строительство египетских пирамид или Великой Китайской стены. Управляли —и небезуспешно (если оценивать успешность только по своевременности завершения или по техническим результатам)—проектами в оборонной, топливно-энергетической и некоторых других отраслях промышленности бывшего Советского Союза.
Необходимость в самостоятельной дисциплине «Управление проектами» (Project Management) была осознана в развитых странах запада с рыночной экономикой в 50-х гг. XX в. Это было вызвано массовым ростом масштабов проектов и тем, что понятие успешности проекта стало измеряться, в первую очередь, соответствием его окончательной стоимости объему выделенных ассигнований, величиной экономии и размерами прибыли. Последнее, в свою очередь, зависело от комплексности (системности) решения множества задач, составляющих в совокупности предмет управления.
В числе первых методов управления проектами в конце 50-х гг. были разработаны методы сетевого планирования и управления (методы СРМ и PERT). Впервые они были использованы для управления ракетной программой «Атлас» и при строительстве крупного завода синтетического волокна. В середине 60-х гг. эти методы стали активно изучаться и, в меньшей степени, внедряться в практику капитального строительства СССР.
В 70-е гг. большое число крупных компаний на Западе в ответ на растущие масштабы и сложность их деятельности в условиях жесткой конкуренции стали развивать и использовать методы управления проектами. Ускорению этого процесса способствовало широкое внедрение компьютерных систем обработки информации.
К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией инвестиционной деятельности.
Проектом принято называть любую работу, которая выполняется одноразово. Любой из проектов предполагает получение того или иного конечного результата, и у любого проекта есть начало и конец. Чтобы уяснить важность проектов, необходимо понять, что реализация каждого проекта приводит к созданию какого-либо уникального продукта. Методы управления проектами позволяют эффективно управлять временными, затратными, качественными параметрами создаваемой продукции (услуг)2.
Отличительные признаки проектов3
Направленность на достижение целей.
Цели являются движущей силой проекта. Для конкретного проекта обязательно формулируется цель (конечный результат проекта). Цели могут детализироваться по уровням управления проектами. Важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач.
Отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока, наконец, не достигнута конечная цель.
Ограничение по срокам
Означает, что у любого проекта есть четкое начало и четкое завершение.
Проект –временное явление в жизни компании: он как бы «вклинивается» в ее повседневную работу. Для проекта определяют цели, под него выделяют ресурсы. Потом проект реализуется и завершается, а люди возвращаются к своей повседневной работе. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время.
Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или осознано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте, и он прекращается. Проект живет от момента времени «еще нет» и до момента «пока нет».
Уникальность также важное отличие проектной деятельности от операционной.
Проекты – мероприятия, в известной степени неповторимые и однократные.
Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому.
Если бы результаты проекта не носили уникальный характер, работу по их достижению можно было бы четко регламентировать, установить производственные нормативы и реализовывать в рамках операционной деятельности (конвейер). Задача проекта – достижение конкретной бизнес-цели. Задача операционной деятельности – обеспечение нормального течения бизнеса.
Уникальность каждого проекта создает сложности при его планировании
Поэтому результатом проектной деятельности является не только продукт или услуга, но и извлеченные уроки, то есть опыт, который будет использоваться в дальнейшем при планировании и выполнении следующих проектов4.
Проект – это средство стратегического развития
Цель – описание того, что мы хотим достичь. Стратегия – констатация того, каким образом мы собираемся эти цели достигать. Проекты преобразуют стратегии в действия, а цели в реальность (Рис.1.1.1).
Рис. 1.1.1. Проект – средство стратегического развития5
Таким образом, каждая работа, которую выполняет конкретный сотрудник, привязывается к достижению стратегических целей организации.
Проекты объединяются в программы. Программа –ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности6.
Проекты и программы объединяются в портфели. Портфель – набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Проекты и управление ими существовали всегда.
Задача проекта – достижение конкретной бизнес-цели, при соблюдении ограничений «проектный треугольника» (Рис. 1.1.2). Это означает, что ни один из углов треугольника не может быть изменен без оказания влияния на другие. Например, чтобы уменьшить время, потребуется увеличить стоимость и/или сократить содержание.
Рис. 1.1.2 «Проектный треугольник» ограничений проекта
Как мы уже знаем, большинство проектов имеют определенную дату окончания, бюджет и объем работ.
Это трио времени, денег и объема часто называют проектным треугольником, потому что при внесении изменений в один из этих элементов меняются оба других.
И хотя для проекта в равной степени важны все три элемента, как правило, только один из них в зависимости от приоритетов имеет наибольшее влияние на другие.
Например, если вы решите изменить план проекта, укоротив расписание, то возрастет стоимость проекта (если вы решите привлечь дополнительных работников) или уменьшится объем работ.
Если же изменить план проекта с целью уменьшения его бюджета, то может возрасти длительность проекта и уменьшиться объем работ.
Наконец, если вы увеличите объем работ, то проект будет длиться дольше и стоить дороже.
То, как изменения в плане влияют на другие стороны треугольника, зависит от обстоятельств и специфики проекта. В некоторых случаях уменьшение расписания увеличивает стоимость, а в других –уменьшает.
При создании плана вы можете столкнуться с тем, что план не удовлетворяет ожиданиям, например, проект заканчивается слишком поздно или его стоимость превышает допустимые пределы. В таком случае план нужно оптимизировать, чтобы привести его в соответствие ожиданиям.
Когда вы начинаете оптимизировать план, постоянно помните обо всех элементах треугольника и о том, что когда вы изменяете одну из сторон, это затрагивает две другие – позитивно или негативно, в зависимости от вашего проекта (Рис.1.1.3).
Рис. 1.1.3. Элементы треугольника7
И проверяйте два других элемента треугольника, чтобы быть уверенными, что изменения не делают план невыполнимым. Например, если вы изменили свой план с целью уменьшить расходов, проверьте, что дата окончания проекта все еще находится в допустимых пределах.
Качество, четвертый элемент проектного треугольника, находится в его центре, и изменения, вносимые в любую из сторон треугольника, практически всегда влияют на качество. Качество не является стороной треугольника –это результат того, что вы делаете со временем, деньгами и объемом работ.
Например, если вы нашли лишнее время в расписании, то можете увеличить объем работ, добавив задачи и увеличив длительность проекта. С этими дополнительными задачами и временем вы сможете добиться более высокого уровня качества в проекте и произведенном продукте или услуге.
Если же вы хотите понизить расходы, чтобы уложиться в бюджет, возможно, вам понадобится уменьшить объем работ, убрав некоторые из задач или уменьшив их длительность. С уменьшенным объемом работ у проекта будет меньше шансов выйти на требуемый уровень качества, поэтому снижение расходов может привести к ухудшению качества проекта.
Проект считается успешным, если удовлетворены все требования заказчика и участников проекта.
Каждый участник команды уходил с работы в 18:00 с чувством успеха.
Этот четвертый фактор успеха должен стать воспроизводимым, если предприятие хочет быть эффективным. Для успешного проекта характерно постоянное ощущение его участниками чувства удовлетворения и гордости за результаты своей работы, чувства оптимизма. Нет ничего более гибельного для проекта, чем равнодушие или уныние его участников.
Эффективность это отношение полученного результата к произведенным затратам. Нельзя рассматривать эффективность, исходя только из результативности: чем больше ты производишь, чем больше делаешь, тем выше твоя эффективность. С таким подходом можно «зарезать на ужин курицу, несущую золотые яйца». Затраты не следует путать с инвестициями. Оплата аренды, электроэнергии, коммунальные платежи – затраты. Создание и закрепление эффективной команды –это стратегическое приобретение компании. Обучение участников проекта –инвестиции. Вложение в людей – это увеличение числителя в формуле эффективности. Уход из компании всех профессионалов после проекта, выполненного по принципу «любой ценой», – затраты, причем очень тяжело восполняемые. Нарастающая конкуренция указывает на совершенно четкий тренд в мировой экономике – персонал – это форма инвестиций, активов, которые нужно уметь наращивать, управлять и сохранять8. Сегодня люди – это капитал. Современное предприятие обязано относиться к своим работникам так же, как к своим лучшим клиентам. Главный капитал современной компании – это знания. Большая часть этих знаний неотъемлема от их носителя – человека. Те предприятия, которые этого не поняли, не выживут потому, что не смогут быть эффективными. Сегодня эффективное предприятие – это сервис. Предприятие, с одной стороны, предоставляет услуги и продукты своим клиентам, а с другой, –рабочие места для профессионального персонала. Принципы «Одно предприятие на всю жизнь», «Работай продуктивно, а предприятие о тебе позаботится» –уходят в прошлое. Посмотрите на рынок рабочей силы в ИТ –правила устанавливают профессионалы.
Проекты, реализуемые в различных областях разными специалистами, имеют значительные различия между собой. Поэтому для выбора того или иного подхода к управлению конкретным проектом предварительно необходимо разобраться с особенностями именно данного типа или вида проекта.
Классификация проектов может быть проведена по различным основаниям. Мы рассмотрим лишь наиболее распространенные ее варианты (Рис. 1.1.4)
Рис. 1.1.4. Признаки классификация проектов9
Классификация по сферам деятельности
Технический (строительство здания или сооружения, внедрение новой производственной линии, разработка программного обеспечения и т.д.).
Организационный (реформирование существующего или создание нового предприятия, внедрение новой системы управления, проведение международной конференции и т.д.).
Экономический (приватизация предприятия, внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообложения и т.д.).
Социальный (реформирование системы социального обеспечения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений).
Смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях деятельности, –к примеру, проект реформирования предприятия, включающий внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, разработку и внедрение специального программного обеспечения и т.д.)
Классификация проектов по размерности
Монопроекты –отдельные проекты различного типа и назначения, имеющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ресурсам, времени, качеству и предполагающие создание единой проектной группы (инвестиционные, инновационные и другие проекты).
Мультипроект –комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления (реформирование существующих и создание новых предприятий, разработка и внедрение внутрифирменных систем многопроектного управления).
Мегапроект –целевые программы развития регионов, отраслей и др. образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов («План Маршалла», создание Общеевропейского рынка, развитие Южной Кореи и т.д.).
Классификация по объемам финансирования проекта
По объемам финансирования проекты можно разделить на малые, средние и крупные.
В зависимости от отрасли, масштабов деятельности компании- исполнителя и страны, в которой реализуется проект, уровни финансирования для проектов одного и того же типа будут существенно отличаться.
Так, в американской практике существуют прецеденты, когда к малым проектам относят проекты с объемом капиталовложений до $10-15 млн.и трудозатратами до 40-50 тыс. человеко-часов. (Примеры: опытно-промышленные установки, небольшие промышленные предприятия, модернизация действующих производств).
В российской практике к малым проектам можно отнести проекты с объемом финансирования до $200 – 300 тыс10. А проекты с объемом финансирования свыше $10-15 млн. уже относят, как правило, к крупным.
Классификация по целевому назначению проекта
Инвестиционный –главная цель –создание или обновление основных фондов организаций, требующие вложения инвестиций.
Инновационный –главная цель –разработка и применение новых технологий, организационных новаций, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие организаций.
Научно-исследовательский;
Учебно-образовательный;
Смешанный11.
«Управление проектами» —синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследовательские, реорганизационные и др.).
Однако подлинно самостоятельной дисциплиной управление проектами стало благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, благодаря методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов.
Методы управления проектами позволяют:
Управление проектами –это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта.
Чтобы удовлетворить этим требованиям и ожиданиям, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.
Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он ответит: «Обеспечить выполнение работ».
Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием».
Именно эти три момента:
находятся под постоянным вниманием руководителя проекта12.
Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект.
Управленческие функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники на всех уровнях и во всех предметных областях по проекту.
Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах управления проектом и включают:
Управление проектами заключается в составлении плана работ и отслеживании их выполнения.
При этом проект должен быть реализован с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).
Управление проектами также пытается минимизировать риски, с которыми вы сталкиваетесь.
Соответственно, чем лучше план проекта, чем более аккуратно он составлен, тем легче потом выполнять проектные работы и удачно завершить проект.
За несколько десятков лет, в течение которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять основными ограничениями.
Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ.
Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля.
Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).
Считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям.
Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными.
Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ.
Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика13.
Подводя итоги, можно сделать вывод:
Управление проектом (УП) или Project Management (PM) –это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
Определенные фирмы работают исключительно по принципу проектных работ –строительные компании. Другие –например, коммунальные предприятия, ориентированы исключительно на текущие операции. Но большинство компаний занимаются одновременно и текущими операциями и проектами.
Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта.
Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные (административно-функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции (близком к отдельным операциям) деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей.
Выбор и дальнейшие проектирование, анализ и создание организационной структуры является, с одной стороны, ответственной, с другой —сложной, междисциплинарной, слабо структурируемой и формализуемой деятельностью. Тем не менее, в последнее время было создано множество инструментов, позволяющих достаточно эффективно осуществлять выбор, разработку и создание организационной структуры управления проектами.
Кроме этого, в данной деятельности, несмотря на ее неопределенный характер, можно выделить несколько принципов, приверженность которым обеспечивает создание эффективной организационной структуры проекта.
Общие принципы построения организационных структур управления проектами:
Система взаимоотношений участников проекта предъявляет определенные требования к возможной организационной структуре проекта.
Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру (т. е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой, проектной структурой. При этом, если планируемый проект представляется разовым для «материнской» организации, возможны варианты «выделенной» (вынесенной за рамки «материнской» организации) проектной структуры (при этом степень «выделенности», естественно, может быть разная). Если же предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, требуется более глубокая интеграция «материнской» и проектной структур.
Такая «выделенная» организационная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого ликвидируется.
Всеобщее управление проектами –при такой схеме организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Границы между проектной и «материнской» структурами при этом чрезвычайно размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно.
Описанные выше типы организационных структур применяются в следующих случаях когда генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению проектом.
Если в управлении проектом участвуют две организации, то возникает двойственная организационная структура. Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица (таких как общее собрание акционеров, Совет директоров, ревизионная комиссия, правление) или же в существовании двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих полномочия по совместному принятию решений.
Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т. е. с точки зрения разделения труда, закладываемого в организационной структуре.
В рамках внутреннего организационного устройства проекта выделяют три различные организационные схемы: функционально-ориентированная организация, матричная организация и проектно ориентированная организация. Исходя из того, что чем выше властные полномочия руководителя проекта, тем проще управлять проектами, то есть использовать ресурсы, необходимые для выполнения проектов, и коммуникационные каналы (Рис. 1.2.1).
Рис. 1.2.1. Схема значимости властных полномочий руководителя проекта14
Деятельность функционально-ориентированных фирм организована вокруг основных рабочих функций. Действиями работников руководит один менеджер, который распределяет работу и руководит ее выполнением, а также решает административные задачи. Если проект выполняется в рамках таких функциональных групп, то он не вызывает каких-либо организационных сложностей. А проектами, которые охватывают несколько функциональных групп, руководить очень сложно, поскольку руководители проектов не обладают функциональными властными полномочиями и им приходится налаживать сотрудничество с руководителями функциональных подразделений15.
Организационная структура компании отражает ее внутреннее устройство, потоки управляющих воздействий, распределение труда и специфические особенности производства. Функциональная и проектная организации –противоположные полюса, а матричная организация –промежуточные состояния. Нет одной лучшей организационной структуры. Нет смысла противопоставлять функциональные структуры и проектные организации.
Синоним функциональной структуры –иерархическая структура (Рис. 1.2.2).
Рис. 1.2.2. Функциональная структура16
Функциональная структура имеет следующие особенности:
Управление сконцентрировано и держится на компетенции высшего руководства
Как правило, неэффективен контроль над ходом проекта (нет целостной картины)
Функциональная структура предполагает многоуровневую иерархию. Руководители функциональных подразделений это начальники управлений, начальники подчиненных им служб, отделов, лабораторий, секторов, групп. А еще у каждого начальника есть заместитель и, порой, не один. Примеры: министерства, ведомства, научные институты и предприятия советского периода.
На другом краю спектра организационных структур находится проектная структура (Рис. 1.2.3).
Рис. 1.2.3. Проектная структура17
В чисто проектных организациях:
Проектные организации не самые эффективные, но порой единственно возможные для выполнения проектов, которые физически удалённы от исполняющей организации, например, строительство нового нефтепровода.
К проектным можно отнести различные дивизиональные структуры, организующие деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентов или созданию и/или продвижению отдельных видов товаров. При этом они отодвигают функциональный принцип организации на второй план и не превращаются в матричную структуру.
К числу таких структур можно отнести также:
В разработке ПО наиболее распространена матричная организация. Различают три вида матричной организационной структуры: слабая, сбалансированная и сильная (Рис. 1.2.4 – Рис. 1.2.6). Причем, в компаниях, которые занимаются продуктовой разработкой ПО, функциональные подразделения определяются в соответствие с линейкой продуктов. Например, отдел разработки CRM-систем, отдел разработки финансовых систем, отдел разработки дополнительных продуктов19.
В компаниях, которые ориентированы в основном на заказную разработку ПО, функциональные подразделения чаще объединяются в соответствие с используемыми информационными технологиями. Например, отдел разработки баз данных, отдел разработки J2EE-приложений, отдел веб-разработок, отделы тестирования, документирования и т.д.
Рис. 1.2.4 Слабая матрица20
В слабой матрице роль и полномочия сотрудника, который координирует проект, сильно ограничены. Реальное руководство проектом осуществляет один из функциональных руководителей. Координатор проекта, его еще часто называют «трекер», помогает этому руководителю собирать информацию о статусе выполняемых проектных работ, учитывает затраты, составляет отчеты.
Рис. 1.2.5. Сбалансированная матрица21
Сбалансированная матрица характеризуется тем, что появляется менеджер проекта, который реально управляет выделенными на проект ресурсами. Он планирует работы, распределяет задачи среди исполнителей, контролирует сроки и результаты, несет полную ответственность за достижение целей проекта, при соблюдении ограничений22.
В сбалансированных матрицах наиболее ярко проявляется проблема двойного подчинения. Руководитель функционального подразделения и менеджер проекта имеют примерно равное влияние на материальный и профессиональный рост разработчиков23.
В сильной матрице признается, что проектное управление является самостоятельной областью компетенции, в которой необходимо накапливать экспертизу и использовать общие ресурсы. Поэтому в сильной матрице менеджеры проектов объединяются в самостоятельное функциональное подразделение –офис управления проектами (ОУП). ОУП разрабатывает корпоративные политики и стандарты в области проектного управления, планирует и осуществляет профессиональное развитие менеджеров.
Рис. 1.2.6. Сильная («жесткая») матрица24
Одной из особенностей матричных структур является то, что они становятся «плоскими», исчезает многоступенчатая иерархия. Предприятие, как правило, делится на функциональные отделы, в которых работают специалисты разных категорий, напрямую подчиняющиеся начальнику отдела. Начальники лабораторий, секторов, групп упраздняются за ненадобностью. В матричных структурах роль начальника функционального подразделения в производственном процессе заметно снижается, по сравнению с функциональными структурами. В его компетенции остаются вопросы стратегического развития функционального направления, планирование и развитие карьеры сотрудников, вопросы материально-технического обеспечения работ. Следует учитывать, что такое перераспределение полномочий и ответственности от функциональных руководителей к менеджерам проектов часто служит источником конфликтов в компаниях при их переходе от функциональной структуры к матричной25.
Проектно-ориентированная организация подходит для компаний, работающих над масштабными, долгосрочными проектами. В этом случае функциональные подразделения существуют в рамках выполняемого проекта.
Все представленные выше организационные структуры так или иначе используются для управления проектами. Обобщенные характеристики такого использования представлены в таблице 1.2.1.
Таблица 1.2.1
Сравнение организационных структур управления проектом
|
Орг. Структура/ Характеристика проекта |
Функцио-нальная |
матричная |
Проектная |
||
|
слабая |
Сбаланси-рованная |
сильная |
|||
|
Полномочия Руководителя проекта |
Крайне Незначи-тельные |
Ограничен-ные |
От слабых до средних |
От средних до высоких |
От высоких до неограни-ченных |
|
Доля организа-ционных ресурсов, задейство-ванных для выполнения проекта |
Практи-ческий 0% |
От 0% до 25% |
От 15 до 60% |
От 50% до 95% |
От 85% до 100% |
|
Роль Руководителя проекта |
Времен-ная |
Времен-ная |
Постоян-ная |
Постоян-ная |
Постоян-ная |
|
Обычные названия Руководителя проекта |
Коорди-натор/ Лидер проекта |
Коорди-натор/ Лидер проекта |
Проект-менеджер/ Руководи-тель проекта |
Проект-менеджер/ Руководи-тель программ-мы |
Проект-менеджер/ Руководи-тель программ-мы |
|
Статус коман-ды проекта |
Времен-ный |
Времен-ный |
Времен-ный |
Постоян-ный |
Постоян-ный |
Помимо системы взаимоотношений участников и содержания проекта, на его организационную структуру накладывает определенные требования внешнее окружение. Чем оно подвижнее и динамичнее, тем более гибкой и адаптивной должна быть организационная структура проекта. Чем стабильнее и прогнозируемее внешняя среда, тем эффективнее в применении «жесткие», механистические, бюрократические организации.
Любая организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах. Здесь все зависит от степени регламентированности деятельности сотрудников, т. е. количества и детальности существующих правил и процедур выполнения работ и организационного поведения, а также той степени, в которой сотрудники придерживаются этого документированного порядка. Это свойство можно обозначить как «уровень структуризации». В принципе, может существовать функциональная иерархическая структура, которая по уровню структуризации значительно ниже, чем матричная структура, имеющая высокий уровень формализации внутренней деятельности.
Тем не менее, различные организационные структуры в содержательном аспекте как они представлены выше тяготеют к различным уровням структуризации, что позволяет расположить их в едином континууме «механистические—органистические».
Сравнительные характеристики организационных структур с точки зрения их «органистичности» и «механистичности» и условий эффективной применимости приведены в таблице 1.2.2.
Таблица 1.2.2
Сравнение органистических и механистических организационных структур
|
механистические |
органистические |
|
Общие характеристики |
|
|
Узкий фронт работ исполнителей |
Широко определенные должностные обязанности |
|
Большое количество подробных правил и процедур |
Небольшое количество общих указаний |
|
Четкая ответственность |
«Размытая» ответственность |
|
Иерархический принцип организации |
Организация, основанная на перекрестных связях |
|
Объективная система вознаграждения |
Субъективная система вознаграждения |
|
Объективные, формальные критерии отбора сотрудников |
Субъективные критерии отбора |
|
Официальность и обезличенность |
Неформальность |
|
Условия применения |
|
|
Низкий уровень неопределенности и динамичности внешней среды |
Высокий уровень неопределенности и динамизма внешней среды |
|
Цели заранее известны и неизменны |
Цели размыты и динамично изменяются |
|
Структурирусмость задач и проблем |
Низкий уровень структурируемости задач и проблем |
|
Возможность использовать четкие измерители достигнутых результатов |
Невозможность использовать четкие измерители результатов |
|
Работники реагируют на материальные поощрения |
Работники мотивированы сложными потребностями |
|
Власть понимается юридически |
Власть подвергается сомнению и испытанию, требует подтверждения со стороны подчиненных |
В связи с тем что выбор и разработка организационной структуры управления проектом — сложная, междисциплинарная и слабо формализуемая задача, попытки создания общего для этой деятельности алгоритма представляются ошибочными. Тем не менее, существует общая совокупность проблем, успешное разрешение которых приводит к созданию эффективной организационной структуры проекта.
Это, прежде всего, принципиальный выбор структуры в соответствии с изложенными принципами.
При этом следует понимать: указанные 3 принципа являются взаимосвязанными и, как правило, должны соблюдаться в комплексе и одновременно. Поэтому выбор адекватной организационной структуры должен осуществляться в соответствии с общей системой этих критериев.
Кроме этого, существует общая зависимость выбираемой организационной структуры по содержанию и уровню структуризации от системы взаимоотношений участников проекта, выражаемой в схеме организационной структуры УП.
Ниже представлены полный список обязанностей офиса управления проектами (ОУП):
По поводу технологий ЕРМ –это совокупный результат реализации этих стратегий –среда, "созидающая стоимость": управление эффективностью предприятия (Enterprise Performance Management, EPM). EPM –это и стратегия, и процесс соединения традиционных бизнес измерений с нематериальными активами, как, например, потенциалом творческих работников, поведением клиента; совместными знаниями, присутствующими во всей организации; жизнеспособностью отношений с поставщиками.
Проектный офис может быть представлен пятью различными формами:
Список обязанностей от центра совершенствования к подотчетному проектному отделу возрастает. Целесообразно при первичном внедрении проектного подхода на предприятии, начать с создания центра совершенствования, который при успешной дальнейшей реорганизации предприятия перерастет в подотчетный проектный отдел.
Обязанности центра совершенствования:
Оценка эффективности организационных структур управления проектами является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления28.
Комплексный набор критериев эффективности организационных структур управления проектами формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.
Принципиальное значение для оценки эффективности организационных структур управления проектами имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.
Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов29.
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы30.
. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.
. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.
При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность31.
(a) Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.
(b) Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.
(c) Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.
(d) Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.
(e) Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.
(f) Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.
. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности32.
Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры33.
Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору –максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.
Компания ООО “Ай-Ти Сервис” на протяжении пяти лет работает на рынке услуг ай-ти аутсорсинга. Компания обслуживает парки компьютерной техники, занимается разработкой и внедрением программного обеспечения, защитой информации, администрированием сетей, хостингом и разработкой интернет сайтов и ай-ти консалтингом.
Компания имеет собственный штат специалистов различного профиля:
Такой широкий штат сотрудников позволяет компании ООО “Ай-Ти Сервис” применять комплексный подход к поддержке всей ай-ти инфраструктуры клиента.
За многолетнюю историю работы на российском рынке специалисты компании «Ай-Ти Сервис» приобрели неоценимый опыт реализации многих ай-ти проектов различного масштаба и уровня сложности. Компания разрабатывает и внедряет специализированные ай-ти решения, предоставляет полный спектр ай-ти услуг для предприятий различных отраслей, в числе которых: государственное управление, наука и образование, электроэнергетика, финансовый сектор, связь и телекоммуникации, машиностроение, транспорт и многие другие.
На сегодняшний день рынок ай-ти аутсорсинга в России хорошо развит и компания ООО “Ай-Ти Сервис” не испытывает проблем количеством клиентов.
За пять лет работы на рынке компания ООО “Ай-Ти Сервис” приобрела более десяти крупных клиентов уровня холдинга, реализуя для них различные проекты. Среди них ОАО «Ростелеком», ООО «МГСН Столица», Институт искусствознания, Национальный космический банк, 7-й отдел ГИБДД.
За 2011год оборот компании составил приблизительно 20 миллионов рублей. Чистая прибыль компании составила 8% от оборота. Средняя стоимость реализуемых проектов составила около 3-х миллионов рублей. Оборот от продажи клиентам различной техники составил 9,5 миллионов рублей.
Характер деятельности компании ООО “Ай-Ти Сервис” предполагает проектную ориентированность. Компания ООО “Ай-Ти Сервис” реализует проекты по поставкам оборудования, разработке и внедрению программного обеспечения и др.
В портфолио проектов компании входят проекты по автоматизации документооборота, по передачи обслуживания ай-ти инфраструктуры клиентов в аутсорсинг, по проектированию и внедрению программных систем, по подготовке и продажи аппаратных комплексов, по проектированию и прокладке сетей, по ай-ти консалтингу.
Примером эффективно реализованного проекта может служить проект по поставки 250-ти рабочих станций для ООО «Ростелеком». Менеджеры по продажам организовали закупку компьютерных комплектующих, системные администраторы за запланированные сроки собрали системные блоки и установили необходимое программное обеспечение, нанятая для реализации этого проекта, транспортная компания отгрузила на склад ОАО «Ростелеком» готовые рабочие станции.
Реализация проектов происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта.
В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категории и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Ключевыми понятиями структур управления проектами являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУП могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.
Выделяют следующие принципиальные организационные формы:
Для анализа организационной структуры управления проектом мною был выбран метод системного подхода.
Системный подход —это подход к исследованию объекта (проблемы, явления, процесса) как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов определены исходя из общего предназначения объекта. Системный подход как общеметодический принцип используется в различных отраслях науки и деятельности человека. Гносеологической основой его является общая теория систем. Системный подход посвящен решению системных задач, в которых объект исследований представляется в виде систем. Задача анализа предполагает определение свойств системы по известной ее структуре.
Под анализом структуры управления понимается процесс исследования, основанный на декомпозиции структуры управления с последующим определением ее статических и динамических характеристик составляющих элементов, рассматриваемых во взаимосвязи с другими элементами системы и окружающей среды.
Целью анализа структуры управления являются:
К задачам анализа структуры управления относятся:
В компании ООО «Ай-Ти Сервис» Все вопросы оперативной деятельности компании решаются Генеральным директором и назначенным им заместителем.
Также генеральный директор вырабатывает направления экономического и социального развития; устанавливает порядок распределения прибыли; решает вопросы создания и прекращения деятельности обособленных подразделений; устанавливает направления внешнеэкономической деятельности; рассматривает и разрешает конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом, а также другие хозяйственно-экономические вопросы.
Организационная структура управления проектами компании ООО «Ай-Ти Сервис», утвержденная генеральным директором представлена на рис. 2.2.1
Рис. 2.2.1 Организационная структура управления проектами.
Заместитель генерального директора вырабатывает и корректирует планы реализации задач поставленных директором, планирует и подготавливает контракты, делегирует свои полномочия менеджерам по продажам, а также осуществляет оперативное руководство подразделениями компании.
Заместитель генерального директора является непосредственным руководителем следующих отделов:
Бухгалтерия в лице главного бухгалтера осуществляет учет средств и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности.
Отдел программистов выполняет задачи по разработке и поддержке собственных программных продуктов.
Отдел системных администраторов выполняет задачи по прокладке сетей настройки сетевого оборудования, а также комплексной поддержки компьютеров, как аппаратной, так и программной части.
Отдел сетевых администраторов обеспечивает работоспособность собственного кластера серверов для различных проектов компании.
Отдел по закупкам и продажам планирует и реализует закупки необходимого оборудования и программного обеспечения для реализации различных проектов.
Отдел поддержки бухгалтерского программного обеспечения реализует комплексную поддержку отделов бухгалтерии клиентов компании, а также реализуют проекты по автоматизации различных процессов связанных с бухгалтерским ПО.
Секретарь подчиняется генеральному директору и его заместителю и принимает звонки, работает с документами, заказывает канцтовары и прочие вещи, необходимые для жизнедеятельности офиса.
Любая структуры управления проектами требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования структуры управления проектами повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Важным критерием оценки организационной структуры управления проектами является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях.
Например в кризисный период для организации изменения в структуре управления проектами могут быть направлены на создание условий для выживания за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде. Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений.
Существующая организационная структура управления проектами компании ООО «Ай-Ти Сервис» не всегда эффективна.
В рамках существующей организационной структуры управление проектом происходит внутри функциональных подразделений, а координацией занимается заместитель генерального директора. Генеральный директор согласует проекты с клиентами и заключает контракты, собирает совещание по проекту, на котором ставит задачи перед главами функциональных подразделений, координацию по проектам берет на себя заместитель генерального директора. Текущий функциональный подход к реализации проекта представлен на рис. 2.2.2
Рис. 2.2.2 Функциональный подход к реализации проекта.
Проекты реализуются внутри функционального подразделения, заместитель генерального директора назначает ответственным главу функционального подразделения, обозначает перед ним задачи по проекту и основные ограничения. Глава функционального подразделения определяет состав работ, разрабатывает смету и бюджет, разрабатывает расписание, планирует коммуникации, планирует качество и разрабатывает сводный план проекта, задачи по проекту на подзадачи, часть которых выполняет сам, а часть передает другим программистам из своего функционального подразделения. При этом необходимые коммуникации между специалистами функциональных подразделений осуществляются через глав их функциональных подразделений.
В настоящее время в компании все чаще появляются сложные проекты, которые требуют глубокого вовлечения различных подразделений компании в проект. С увеличением числа сложных проектов существенно возрастают затраты ресурсов компании.
Существующая организационная структура управления проектами компании ООО «Ай-Ти Сервис» имеет следующие преимущества:
А также следующие недостатки:
В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления проектами, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.
В данной деятельности, несмотря на ее неопределенный характер, можно выделить несколько принципов, приверженность которым обеспечивает создание эффективной организационной структуры проекта.
Общие принципы построения организационных структур управления проектами:
Система взаимоотношений участников проекта предъявляет определенные требования к возможной организационной структуре проекта.
Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т. е. с точки зрения разделения труда, закладываемого в организационной структуре.
Существующая структура управления проектами ООО «Ай-Ти Сервис» представляет собой функциональную организационную структуру.
В рамках функциональных организационных структур могут иногда использоваться механизмы, позволяющие усилить горизонтальную интеграцию и таким образом несколько сгладить отрицательные стороны функциональных структур, разрывающих единые процессы на различные операционные отрезки, эффективность выполнения которых оптимизируется, а взаимодействие между которыми ухудшается, что приводит к снижению эффективности выполнения процесса в целом.
Наиболее часто применяемые механизмы горизонтальной интеграции функциональных структур — посредники и команды.
Посредники —это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями.
Когда вопросы, рассматриваемые посредниками, становятся более сложными и важными, или когда более двух подразделений имеют потребность в координации, тогда вместо посредников организуются команды. Такие команды создаются «над» имеющимися функциональными связями и действуют как самостоятельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и на более постоянной основе.
При всей своей полезности посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя, таким образом, матричную организационную структуру.
Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому «краю» организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по широте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию, —не всегда это бывает руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом.
Все виды матричных организационных структур имеют преимущества и недостатки, приведенные в таблице 2.3.1
Таблица 2.3.1
Преимущества и недостатки матричных организационных структур
|
Преимущества |
Недостатки |
|
Проект и его цели находятся в центре внимания —так же, как и потребности клиентов |
Возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту |
|
Сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов |
Возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов |
|
Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта |
Возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений |
|
Появляется возможность гибко «настраивать» организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой матрицы до сильной |
Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов |
Матричные организационные структуры эффективны для достижения одновременной вертикальной, функциональной специализации и проектно-целевой (проектной, продуктовой, рыночной, географической и пр.) горизонтальной интеграции. В общем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного предприятия и в случае необходимости управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе.
Руководствуясь принципами построения организационных структур управления проектами, описанными выше и характеристиками функциональных и матричных организационных структур УП, я рекомендую перестроить существующую организационную структуру УП на слабую матричную организационную структуру УП.
Слабая матрица больше похожая на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника —руководителя проекта. Последний может иметь название Диспетчера проекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта.
Слабые матрицы сохраняют многие из характеристик функциональной организации, а роль менеджера проекта больше напоминает роль координатора или диспетчера, нежели роль фактического менеджера проекта.
Усовершенствованная мной организационная структура управления проектами представлена на рис 2.3.1
Рис. 2.3.1 Усовершенствованная организационная структура УП ООО «Ай-Ти Сервис»
Слабая матричная организационная структура УП позволит компании заниматься как не проектной деятельностью, так и эффективно реализовывать проекты. Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников, повысит качество реализации проектов.
Новая организационная структура УП исправляет следующие недостатки старой:
Наряду с этим, новая организационная структура УП Сохраняют все преимущества старой функциональной структуры УП по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов. Также улучшается контроль над отдельными задачами проекта, сокращается время реакции на нужды проекта, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Усовершенствованная организационная структура УП имеет правильное соотношение полномочий и ответственности распределение управленческих решений по уровням управления. Таким образом, должность заместителя генерального директора разгружается от излишних управленческих функций, так как координацию проекта берет на себя руководитель проекта.
В рамках новой организационной структуры управление проектом происходит внутри проектной команды, координацией занимается руководитель проекта. Генеральный директор согласует проекты с клиентами и заключает контракты, собирает совещание по проекту, на котором назначает руководителя проекта, делегирует ему полномочия по руководству работами в рамках проекта, ставит перед ним задачи по проекту и основные ограничения. В каждом конкретном случае состав полномочий руководителя проекта определяется генеральным директором. В ряде проектов состав полномочий и ответственность может быть разделена между руководителем проекта и заместителем генерального директора в зависимости от сложности проекта. Руководитель проекта набирает проектную команду из специалистов функциональных подразделений, согласуя их назначение с главами функциональных подразделений.
Подход к реализации проекта усовершенствованной матричной организационной структуры УП представлен на рис. 2.3.2
Рис. 2.3.2 Матричный подход к реализации проекта.
Проекты реализуются внутри проектной команды в состав которой, могут входить, как специалисты различных функциональных подразделений, так и одного функционального подразделения. Руководитель проекта берет на себя функции управления проектом:
При этом необходимые коммуникации между специалистами функциональных подразделений осуществляются внутри команды в рамках проекта.
Управление проектами —методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие:
Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.
Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.
С точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное —результат при участии ряда ограничений и механизмов
Сущность выработки управляющих воздействий (управлений) —выявление отклонений параметров системы от нормы, которые затрудняют достижение цели управления. Отклонения параметров системы от нормы образуются за счет воздействия внешней и внутренней среды. Без отклонения нет информации, а следовательно и процесса управления.
Под законом управления понимают формирование (выработку решения) и реализацию управляющих воздействий (управлений), выбранных из множества возможных на основании определенной информации, обеспечивающей желаемое движение (функционирование, поведение) объекта, приводящее к поставленной цели. Эффективность управления системой рассматривается как мера степени достижения цели функционирования. Эффективное решение выбирается из множества решений с помощью правила, которое называется критерием (мерой) выбора решения.
В работе систематизирована и рассмотрена понятийная база управления проектами, были рассмотрены общие принципы построения организационных структур управления проектами, приверженность которым обеспечивает создание эффективной организационной структуры проекта.
Организационно-функциональная структура ООО "Ай-Ти Сервис" однозначно и полностью определяется вертикальными линейными связями, делегированными структурным подразделениям полномочиями, и отсутствием горизонтальных связей координации. Полномочия определяют возможное самоуправление структурных подразделений.
Однако такая организационная структура управления, не самая эффективная в рамках реализации проектов и применима на предприятиях, деятельность которых не ориентирована на проекты. Функциональная изолированность сильно затрудняют горизонтальные связи и коммуникации между подразделениями, снижая эффективность реализации проектов.
Но, в то же время, невозможно создать структуру предприятия, в которой структурные подразделения не имели бы друг с другом связей координации на самых разных уровнях иерархии, особенно предприятия, работающего на динамичном рынке.
При рассмотрении принципов построения организационных структур управления проектами становится ясно что, выход находится в структурировании связей координации как в матричных структурах. За счет этого, удается избавиться от перечисленных выше недостатков.
Для исследуемой компании, переход на матричную организационную структуру управление проектами, в которой улучшится взаимодействие структурных подразделений, даст положительные результаты.
Алешин А. В., Воропаев В. И., Любкин С. М Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами / Алешин А. В., Воропаев В. И., Любкин С. М –М.: СОВНЕТ –КУБС, 2001 г. –550 c
Ансофф И. Стратегическое управление. /Под ред. Л.И. Евенко. Пер. с англ. –М.: Экономика, 2009. –с.
Анфилатов В.С., Емельянов А.А., Кукушкин А.А. Системный анализ в управлении. –М.: Финансы и статистика, 2010. –367 с.
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. – 4-е изд., доп. и перераб. –М.: Финансы и статистика, 2007. –416 с., ил.
Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по оценке эффективности инвестиций. –М.: «Интерэксперт», «ИНФРА-М», 2007. –528 с.
Богатин Ю. В. Экономическая оценка качества и эффективности работы предприятия. –М.: Изд-во стандартов ,2010. –215 с.
Бурмистров А., Конаховская В., Мясникова М. Оценка эффективности управления предприятием.//Топ-Manager. –2008. –№5. –С. 19-24.
Вентцель Е.С. Исследование операций: задачи, принципы, методология. –М.: Наука, 2008. –208 с.
Виленский П.Л., Лифшиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика: Учеб.-практ. пособие. –М.: Дело, 2010. –832 с.
Верзбух Эрик. Ускоренный курс по программе MBA. Управление проектами, –Москва-Санкт-Петербург-Киев: Диалектика, 2007 г. –с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. –-е изд. –М.: Экономистъ, 2009. –с.
Воропаев В.И. Управление проектами в России (Основные понятия, история, достижения, перспективы). –М.: Аланс, 2007. 225 с., ил.
Горшкова Л.А. Анализ системы управления организаций. –Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2009. –222 с.
Деружинский В.Е., Куткович Т.А. Принципы и методы построения системы управления организации // Проблемы безопасности морского судоходства и коммерческой эксплуатации морского транспорта: Матер. 4-й регион. науч.-техн. конф. Новороссийск, 2005. 0,38 п.л. (авт. –,34).
Друкер П. Эффективное управление: Пер. с англ. –М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008. –288 с.
Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. –М.: Аудит, 2010. –с.
Еленева Ю.Я. Оценка бизнеса. –М.: РИНКЦЭ, 2010. –26 с.
Еленева Ю.Я. Стоимостной подход как основа современного управления бизнесом//Проблемы теории и практики управления. –2009. –№3. –С. 35-39.
Завьялов О.В. Формирование структур производственных систем. –Л.: Внешторгиздат, 2010. –208 с.
Заде Л.А. Понятие лингвистической переменной и его применение к принятию приближенных решений. –М.: Мир, 2008. –165 с.
Зяблицкий И.Ю. Управление эффективностью организации с учетом налоговых аспектов бизнеса // Налоговая политика и практика. –. –№8/1. –С. 46-47
Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. –157 с.
Информационные системы и технологии в экономике: учеб.пособие/под ред. Брусакова, В.Д. Чертовской.-М.: Финансы и статистика,2007.-352 с.
Информационные системы и технологии в экономике: Учебник. –-е изд., доп.и перераб./ Т.П. Барановская, В.И. Лойко, М.И. Семенов, А.И. Трубилин; Под.ред.В.И.Лойко. –М.: Финансы и статистика,2006. –с.
Информационные технологии управления: Учеб.пособие для вузов/ Под ред.проф. Г.А. Титоренко. –-е изд., доп. –М.: ЮНИТИ-ДАНА,2007. –с.
Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей, –М.: Олимп-Бизнес., 2010 –с
Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. –М.: Прогресс, 2007. –325 с.
Кислова Т.А. Исследование систем управления: Учеб. пособие. –СПб: СПГУВК, 2007. –132 с.
Ковени М., Гэнстер Д., Хартлен Б., Кинг Д.. Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь. — М., Альпина Бизнес Букс, 2007. —с.
Козырев А.А. Информационные технологии в экономике и управлении: Учебник. Издание 4-е, перераб. И доп. –Спб.: Изд-во Михайлова В.А., 2007. –с.
Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. –Спб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2009 г.- 624 с.
Коллинз Дж.. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… –Спб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2007 г. –406 с.
Кольцова И.В., Рябых Д.А. Практика финансовой диагностики и оценки проектов / Кольцова И.В., Рябых Д.А. –Москва, Санкт-Петербург, Киев: Вильямс, 2007 г. –405с.
Коротков Э.М. Исследование систем управления. Уч. пособие. –М.: «Дека», 2008. –333 с.
Круглов М. И. Стратегическое управление компанией: Учебник для ВУЗов. –М.: Русская Деловая Литература, 2008. –768с.
Курочкин А.В. Принципы организационного проектирования / Проблемы теории и практики управления / информ.-аналит. журн.- 2009.- №1- 39.
Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник (Пер. с англ. Н.И. Алмазовой). –М.: ООО «Издательство Проспект», 2008. –336 с.
Лапыгин Ю.Н. Теория организаций: Учебн. пособие. –М.: ИНФРА-М,2009. –с..
Латфуллин Г.Р., Райченко А. В. Теория организации: Учебник для вузов. –СПб.: Питер, 2007. –с.
Левшин Ф.М. Мировой рынок: конъюнктура, цены и маркетинг. –М.: Международные отношения, 1993. –с.
Либкинд Е.В., Рябикова Н.Е., Чепурин В.А. Организационные структуры управления: конспект лекции и методические указания к теме по дисциплине: «Менеджмент» –Оренбург: ГОУ ОГУ, 2009.–с.
Лисов В.И. Проектирование корпоративной информационно-аналитической системы // РЭЖ, 2008г.- №4 –С.10-11.
Логистикоориентированное управление организационно-экономической устойчивостью промышленных предприятий в рыночной среде. / И.Н. Омельченко, А.А. Колобов, А.Ю. Ермаков, А.В. Киреев, Под ред. А.А. Колобова. –М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2008, 204 с.
Лопатников Л.И. Экономико-математический словарь / Словарь современной экономической науки. Изд. 4-е, перераб. и доп. –М.: Изд-во «ABF», 2009. –с.
Львов Ю.А. Основы экономики и организации бизнеса. С.-П.: ГМП “Формика”, 1992. –384 с.
Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. / Справочное пособие / под ред. И.И. Мазура, В.Д. Шапиро.- М.: Высшая школа, 2009.-469с.
Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. / Справочное пособие / Под ред. И.И. Мазура. –М.: Высшая школа ,2009. –587 с.
Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления: Учебник для вузов.- М.: ГУ ВШЭ, 2008.- 496с.
Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. –М.: ИНФРА-М, 2010. –288 с.
Мартин, Паула. Управление проектами. Серия: Практика менеджмента. –СПб.: Питер, 2006. –224с.
Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. –4-е изд. перераб. и доп.-М.: Инфра-М., 2005.-506с.
Мотышина М.С. Исследование систем управления и системный анализ. Методические и прикладные аспекты: Уч. пособие. –СПб Издательство СПбГУЭФ, 2007. –116 с.
Новицкий Н.И. Основы менеджмента: организация и планирование производства. Учебник –М.: ИНФРА-М, 2007.- 420с.
Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления: Учебное пособие. М.: ИНФРА –М.; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2007.- 315с.
Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании: Пер. с англ. –2-е изд. –М.: Дело, 2007. –360 с.
Ховарт П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием//Проблемы теории и практики управления, 2008. –№4. –С. 108-113.
Якобсон С.А. Проектирование и методология анализа крупных предприятий // РЭЖ, 2010.- №11- С.23-25.
2 Мартин, Паула. Управление проектами. Серия: Практика менеджмента. – СПб.: Питер, 2006. – 224с.
3 Алешин А. В., Воропаев В. И., Любкин С. М Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами / Алешин А. В., Воропаев В. И., Любкин С. М – М.: СОВНЕТ – КУБС, 2001 г. – 550 c.
4 Алешин А. В., Воропаев В. И., Любкин С. М Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами / Алешин А. В., Воропаев В. И., Любкин С. М – М.: СОВНЕТ – КУБС, 2001 г. – 550 c.
5 Мартин, Паула. Управление проектами. Серия: Практика менеджмента. – СПб.: Питер, 2006. – 224с.
6 Верзбух Эрик. Ускоренный курс по программе MBA. Управление проектами, – Москва-Санкт-Петербург-Киев: Диалектика, 2007 г. – 477 с.
7 Мартин, Паула. Управление проектами. Серия: Практика менеджмента. – СПб.: Питер, 2006. – 224с.
8 Верзбух Эрик. Ускоренный курс по программе MBA. Управление проектами, – Москва-Санкт-Петербург-Киев: Диалектика, 2007 г. – 477 с.
9 Мартин, Паула. Управление проектами. Серия: Практика менеджмента. – СПб.: Питер, 2006. – 224с.
10 Верзбух Эрик. Ускоренный курс по программе MBA. Управление проектами, – Москва-Санкт-Петербург-Киев: Диалектика, 2007 г. – 477 с.
11 Мартин, Паула. Управление проектами. Серия: Практика менеджмента. – СПб.: Питер, 2006. – 224с.
12 Алешин А. В., Воропаев В. И., Любкин С. М Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами / Алешин А. В., Воропаев В. И., Любкин С. М – М.: СОВНЕТ – КУБС, 2001 г. – 550 c.
13 Алешин А. В., Воропаев В. И., Любкин С. М Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами / Алешин А. В., Воропаев В. И., Любкин С. М – М.: СОВНЕТ – КУБС, 2001 г. – 550 c.
14 Верзбух Эрик. Ускоренный курс по программе MBA. Управление проектами, – Москва-Санкт-Петербург-Киев: Диалектика, 2007 г. – 477 с.
15 Кольцова И.В., Рябых Д.А. Практика финансовой диагностики и оценки проектов / Кольцова И.В., Рябых Д.А. – Москва, Санкт-Петербург, Киев: Вильямс, 2007 г. – 405с.
16 Мартин, Паула. Управление проектами. Серия: Практика менеджмента. – СПб.: Питер, 2006. – 224с.
17 Мартин, Паула. Управление проектами. Серия: Практика менеджмента. – СПб.: Питер, 2006. – 224с.
18 Верзбух Эрик. Ускоренный курс по программе MBA. Управление проектами, – Москва-Санкт-Петербург-Киев: Диалектика, 2007 г. – 477 с.
19 Алешин А. В., Воропаев В. И., Любкин С. М Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами / Алешин А. В., Воропаев В. И., Любкин С. М – М.: СОВНЕТ – КУБС, 2001 г. – 550 c.
20 Мартин, Паула. Управление проектами. Серия: Практика менеджмента. – СПб.: Питер, 2006. – 224с.
21 Мартин, Паула. Управление проектами. Серия: Практика менеджмента. – СПб.: Питер, 2006. – 224с.
22 Алешин А. В., Воропаев В. И., Любкин С. М Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами / Алешин А. В., Воропаев В. И., Любкин С. М – М.: СОВНЕТ – КУБС, 2001 г. – 550 c.
23 Кольцова И.В., Рябых Д.А. Практика финансовой диагностики и оценки проектов / Кольцова И.В., Рябых Д.А. – Москва, Санкт-Петербург, Киев: Вильямс, 2007 г. – 405с.
24 Мартин, Паула. Управление проектами. Серия: Практика менеджмента. – СПб.: Питер, 2006. – 224с.
25 Кольцова И.В., Рябых Д.А. Практика финансовой диагностики и оценки проектов / Кольцова И.В., Рябых Д.А. – Москва, Санкт-Петербург, Киев: Вильямс, 2007 г. – 405с.
26 Верзбух Эрик. Ускоренный курс по программе MBA. Управление проектами, – Москва-Санкт-Петербург-Киев: Диалектика, 2007 г. – 477 с.
27 Алешин А. В., Воропаев В. И., Любкин С. М Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами / Алешин А. В., Воропаев В. И., Любкин С. М – М.: СОВНЕТ – КУБС, 2001 г. – 550 c.
28 Кольцова И.В., Рябых Д.А. Практика финансовой диагностики и оценки проектов / Кольцова И.В., Рябых Д.А. – Москва, Санкт-Петербург, Киев: Вильямс, 2007 г. – 405с.
29 Кольцова И.В., Рябых Д.А. Практика финансовой диагностики и оценки проектов / Кольцова И.В., Рябых Д.А. – Москва, Санкт-Петербург, Киев: Вильямс, 2007 г. – 405с.
30 Алешин А. В., Воропаев В. И., Любкин С. М Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами / Алешин А. В., Воропаев В. И., Любкин С. М – М.: СОВНЕТ – КУБС, 2001 г. – 550 c.
31 Кольцова И.В., Рябых Д.А. Практика финансовой диагностики и оценки проектов / Кольцова И.В., Рябых Д.А. – Москва, Санкт-Петербург, Киев: Вильямс, 2007 г. – 405с.
32 Верзбух Эрик. Ускоренный курс по программе MBA. Управление проектами, – Москва-Санкт-Петербург-Киев: Диалектика, 2007 г. – 477 с.
33 Кольцова И.В., Рябых Д.А. Практика финансовой диагностики и оценки проектов / Кольцова И.В., Рябых Д.А. – Москва, Санкт-Петербург, Киев: Вильямс, 2007 г. – 405с.