Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тищенко Ірини
Група ТМ 3 - 3
Страте́гія — (дав.-гр. στρατηγία, мистецтво полководця) — загальний, недеталізований план певної діяльності, який охоплює тривалий період, спосіб досягнення складної цілі.
Стратегію можна розгляди як довгостроковий, послідовний, конструктивний,раціональний,підкріплений ідеологією, стійкий до невизначеності умов середовища план, який супроводжується постійним аналізом та моніторингом в процесі реалізації та спрямований з певною метою на досягнення успіху в кінцевому результаті. Стратегія має здатність переходити від абстракції до конкретики у вигляді конкретизованих планів для функціональних підрозділів.
Децентралізація — процес перерозподілу або диспергування функцій, повноваженнь, людей або речей від центрального управління
Сутність та етапи організаційного проектування
Радикальні зміни у сфері функціонування організаційних систем привели до істотного зростання організаційного чинника, визначивши особливу важливість організаційного проектування як методу формальної організації цілісних систем. У зв'язку з цим зазначимо, що жодна з нових (модернізованих) форм цілісних утворень в різних сферах суспільного буття людства — економіці, політиці, освіті, культурі, науці, військовій справі та інших — не зможе досягти свого кінцевого втілення без проведення організаційного проектування. Іншими словами, будь-які організаційні нововведення структурного та процесуального характеру є, насамперед, продуктами організаційного проектування.
Проектування організації, що забезпечує встановлення взаємодії між членами організації з урахуванням виконаних ними робіт, виявляється в статичному вигляді як структура організації та в динамічному вигляді як процеси, що протікають в організації.
Вітчизняні та зарубіжні економісти по-різному визначають організаційне проектування. Проте різні позиції не тільки не суперечать одна одній, а навпаки, доповнюють творчий та новаторський характер цього виду діяльності.
Поняття "проектування" значно змістовніше, ніж близькі до нього за значенням поняття "конструювання" та "планування". Проектування (від лат. ргоіесШв — кинутий вперед) — процес створення проекту, прототипу, прообразу передбачуваного або можливого об'єкта, стану. На відміну від конструювання воно полягає в описі не тільки технічних аспектів майбутнього об'єкта, його складу та властивостей, але і економічних, соціальних, організаційних аспектів модельованих систем.
На думку А. Радутіна, організаційне проектування — це процес знаходження відповідності між ключовими елементами організації (структура, люди, завдання, системи рішень та заохочень, а також неформальна організація і культура) та її стратегією, яке приводить до успіху. Організаційне проектування — це процес, який має дискретний характер і безліч альтернативних напрямів розвитку
О. Віханській, А. Наумов зазначають, що організаційне проектування повинне враховувати не тільки зміну внутрішніх чинників, але також стан і розвиток зовнішнього середовища організації. Таким чином, структура організації має ситуативний характер та модифікується відповідно до зміни ситуації. Дж. Гелбрейт визначив проектування організації як постійний пошук найбільш ефективного поєднання організаційних змінних. Чинники, які впливають на цей процес мають ситуативний характер.
Б. Мільнер дає таке визначення: "Організаційне проектування як функція організації полягає в розробці таких організаційних елементів і відносин в створюваній (модельованій) системі, за реалізації яких організаційне ціле, що виникло, характеризувалося б високою надійністю, стійкістю та економічністю".
Цілі організаційного проектування:
• створення нової системи;
• часткове удосконалення наявної організаційної системи;
• радикальне перетворення наявної організаційної системи.
Організаційна система є сукупністю двох частин:
1) механізму внутрішнього функціонування, який включає елементи, необхідні для процесу управлінської та виробничої діяльності (функціональні й організаційні структури, положення про відділи і служби, посадові інструкції, виробниче устаткування, комп'ютерну та організаційну техніку, офісні меблі, мережі зв'язку і систему документообігу);
2) механізму відносин із зовнішнім середовищем, який містить елементи, необхідні для формування сприятливого ділового поля зовнішніх відносин організації (законодавчі акти, домовленості, контракти, угоди).
Системи, виступаючи об'єктами проектування, надають йому ознак комплексності та системної цілісності. З погляду визначення місця цього етапу в системі організаційної діяльності проектування може розглядатися як підготовка дії або продукту, тобто підготовча дія, що є осмисленням того, що готується.
У зв'язку з цим у процесі проектування потрібно визначити необхідні пропорції між елементами системи, здійснити їх просторове розміщення, регламентувати функціонування в часі, встановити найбільш раціональні варіанти зв'язків і відносин.
У структурному плані організаційне проектування розрізняється залежно від об'єкта за орієнтацією: на створення нової системи; на часткове удосконалення або на її радикальні перетворення.
Проектування організаційної системи, як процес створення прообразу майбутньої організації, має включати не лише опис організації на початковому моменті її життєдіяльності, але й прогноз її подальшого розвитку. Особливе місце в цьому процесі відводиться формуванню організаційної структури.
Процес проектування організації має базуватись на таких принципах: коректне формулювання цілей та під-цілей організації, що проектується, з урахуванням їх актуальності, новизни та можливостей практичної реалізації; обов'язкове визначення завдань, без вирішення яких цілі організації неможливо реалізувати; обґрунтований розподіл функцій, прав та відповідальності по вертикалі управління; виявлення всіх необхідних зв'язків та відносин по горизонталі з метою координації діяльності функціональних ланок та допоміжних служб; оптимальне співвідношення централізації та децентралізації управління.
У процесі проектування організації іноді виникає потреба у корегуванні вже діючих структур організації. В більшості випадків рішення про корегування структури організації приймається вищим керівництвом. Слід зауважити, що значні за масштабом перетворення в організації не варто починати доти, доки не з'являться для цього серйозні причини (зміна зовнішньої економічної та політичної ситуації, незадовільне функціонування організації, перевантаження керівної ланки, зміна технологій управління, необхідність перерозподілу прав та функцій, відсутність перспектив розвитку). Внесення коректив в організаційну структуру має супроводжуватись систематичним аналізом функціонування організації та вивченням середовища, що її оточує, з метою виявлення проблемних зон. Залежно від конкретних обставин зміни в структурі організації можуть бути частковими або радикальними. Однією з форм корегування організаційної системи є реорганізація.
Безпосереднім механізмом реалізації проекту організаційної системи є організування, що передбачає формування структури організації. В процесі організування відбувається оцінювання організаційної структури за низкою критеріїв: економічністю, оптимальністю, оперативністю та надійністю.
Традеційні організаційні форми управління їх переваги і недоліки
Нині виділяють шість основних організаційних форм управління: 1) лінійна; 2) функціональна; 3) лінійно-функціональна; 4) програмно-цільова; 5) дивізіональна; 6) матрична.
За лінійної структури управління здійснюється у взаємовідносинах між начальником і підлеглими за ієрархічною структурою зверху донизу. Так, в американській компанії "Ексон" та багатьох інших крупних корпораціях налічується 11—14 рівнів ієрархії. Усі розпорядження йдуть від одного начальника, а для керівника кожного ієрархічного рівня важливо підібрати оптимальну кількість підлеглих, якими можна ефективно управляти. Керівник підрозділу повинен приймати рішення з багатьох проблем виробничо-фінансової діяльності свого підрозділу.
Основним недоліком такої форми організаційної структури є надзвичайно складна процедура прийняття управлінських рішень, бо дозвіл на кожний крок діяльності необхідно отримати знизу вверх через всю ієрархію керівників. Таке рішення приймається на тривалих засіданнях, після численних узгоджень і за колективної відповідальності за будь-які дії. Лінійна структура управління дуже складна і повільно реагує на внутрішні та зовнішні зміни, виключає новаторський ризик підприємця. У ній відсутня автономія керівників підрозділів, існують бюрократизм та інші негативні риси. Лінійну структуру управління використовують також на середніх підприємствах з відносно однорідним технологічним циклом.
ц За функціональної структури спільні для кількох підрозділів функції управління передаються одному органу (підрозділу) або виконавцю. Він виконує їх, отримуючи накази від кількох керівників. Таким чином субординація в управлінні здійснюється за функціями.
Позитивним у цій організаційній формі є те, що вона дає змогу уникати дублювання діяльності виконавців. Кожен з них може доводити до найдосконаліших форм виконання окремої функції. Недоліком є відсутність єдності при отриманні розпоряджень, погіршення координації в управлінні діяльністю в міру зростання складності виробничого процесу й поглиблення спеціалізації.
Ці недоліки певною мірою можна усунути в лінійно-функціональній структурі управління. Управлінські рішення розробляють висококваліфіковані, досвідчені спеціалісти, а розпорядження віддаються по лінійних ланках. В основу лінійно-функціональної структури покладено принцип, згідно з яким у кожного підлеглого може бути лише один начальник. За матричної структури підлеглий може мати кількох начальників, кожен з яких відповідає за певні проекти або види діяльності корпорації.
За програмно-цільової структури управління існують керівники окремих проектів або підрозділів, які дають розпорядження щодо найефективнішого використання усіх ресурсів (матеріальних, трудових і фінансових) для досягнення конкретних цілей виробництва. Такими цілями можуть бути будівництво нового заводу або цеху, реконструкція діючого підприємства, конструювання і розробка нової техніки тощо. Керівник проекту отримує завдання від вищого керівництва і звітує перед ним. Йому, у свою чергу, підпорядковується штат працівників.
Окремі підрозділи виконують певні завдання, що ускладнює координацію між цими підрозділами. Для узгодження їх діяльності, створюють єдиний координаційний центр. З часом підрозділи можуть бути перетворені на внутрішні фірми, тобто відносно незалежні господарські одиниці, які мають більшу самостійність, ніж підрозділи.
Матрична структура управління поєднує лінійну, програмно-цільову та функціональні форми. їх вибір і поєднання залежать від типу виробництва, характеру технологічних операцій, поставленої мети. Так, за масового серійного виробництва більше підходять лінійні та функціональні форми управління, при розробці нової техніки — програмно-цільова.
Дивізіональна форма управління поєднує процес управління за продуктовим (коли материнська компанія відповідає за діяльність фірми у даній країні) і регіональним (дочірня компанія об'єднує філії в інших країнах) принципами. Головними елементами цієї форми управління є відділи (англ. division, звідки й походить назва "дивізіональна форма"), які наділені оперативною самостійністю, вступають у договірні відносини між собою і, отримуючи прибутки, здійснюють самофінансування.
Вище керівництво за цієї форми управління приймає стратегічні рішення, які визначають розвиток компанії на тривалу перспективу (поставлення основних цілей, розширення масштабів виробництва, модернізація підприємств, виробництво нових видів продукції тощо). За таким принципом побудоване управління в американській корпорації "IBM" ("International Business Machines"), причому дивізіональна форма управління поєднується з програмно-цільовою.
Вибір певної форми управління залежить також від історичних традицій, типу організаційної культури й цінностей країни тощо. Але знання основних організаційних форм управління, як і принципів та функцій управлінського процесу, для ефективного управління підприємством виявляється недостатньо. Для здійснення безпосереднього впливу на окремих індивідів, колективи певних підрозділів необхідна ще одна ланка управління людьми. Нею є методи управління.
Методи управління. У межах певних форм управління використовують різні методи, стилі, засоби керівництва та ін. Так, в Японії набули поширення гуртки якості, поставки комплектуючих виробів і сировини у точно визначений час (завдяки чому можна позбутися складських приміщень або зменшити їх кількість), електронні "контори без паперів і машиністок" тощо.
У японській автомобільній компанії "Тойота" вищому керівництву підпорядковано 6 директорів-розпорядників, їм, у свою чергу, — 8 директорів-керуючих і 17 директорів, які керують підрозділами. Весь процес управління орієнтований на виконання двох найважливіших цілей: підвищення якості продукції та зменшення витрат виробництва. Досягнення цих цілей забезпечується при виконанні таких функцій:
інженерного забезпечення (планування і розробка продукції);
виробничої (підготовка виробництва і саме виробництво);
комерційної (збут продукції та постачання сировини й комплектуючих виробів).
Решту функцій процесу управління розглядають як допоміжні.
Більшість керівників компанії відповідають за окремий підрозділ, але виконують кілька функцій. Кожен із шести директорів-розпорядників відповідає за координацію діяльності певних підрозділів. Президенту фірми підпорядкована діяльність Наради директорів з питань управління та Ради з питань управління. Ця рада, у свою чергу, керує роботою шести функціональних нарад та Наради підрозділів.
Функціональна нарада є єдиною офіційною одиницею у формі функціонального управління. У такій нараді беруть участь усі управляючі й керівники відділів, у тому числі 6 директорів-розпорядників. При цьому кожен із них бере участь у тих нарадах, які стосуються діяльності підпорядкованих йому підрозділів. Функціональна нарада налічує до 10 членів.
Важливішими у процесі прийняття управлінських рішень є адміністративні наради. Це виконавчий орган, який затверджує рішення функціональних нарад. У згаданій компанії діє шість функціональних нарад, в тому числі нарада з питань забезпечення якості продукції, нарада з вартості, з нової продукції та ін.
Функціональні наради з питань якості продукції проводять один раз на місяць. На них виносять найважливіші питання, які обговорюють у "гуртках якості", що збирають 1—2 рази на тиждень. Внаслідок ефективного управління якістю продукції на підприємствах компанії "Тойота" у 1984 р. на одного працівника припадало 35 раціоналізаторських пропозицій, 95% з яких було впроваджено. Відповідно у США на одну промислову компанію припадає лише по одній раціоналізаторській пропозиції на одного працівника.