Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
PAGE \* MERGEFORMAT 2
ЗМІСТ
ВСТУП…………………………………………………………………………….3
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНІЗАЦІЇ…………………........................................7
1.1 Зміст поняття управління персоналом організації. Його завдання та функції......................................................................................................................7
1.2 Методологічні та організаційні аспекти управління персоналом організації…………………………..............................................……………….12
1.3 Планування роботи з персоналом, його професійний розвиток..………17
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ПЕРСОНАЛУ ТОВ «ПОЛТАВА-ЕКО» ЯК ОБ’ЄКТУ УПРАВЛІННЯ………………………………………………..………………23
2.1 Характеристики ТОВ «Полтава-Еко» як соціально-економічної системи…………………………………………………………………………...23
2.2 Аналіз персоналу ТОВ «Полтава-Еко» як об’єкту управління……….26
РОЗДІЛ 3. МЕТОДИЧНІ АСПЕКТИ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ У ТОВ «ПОЛТАВА-ЕКО»…….........37
3.1 Рекомендації по підвищенню ефективності управління персоналом………………………………………………………………….37
3.2 Сучасні методи управління персоналом і можливість їх використання у діяльності ТОВ «Полтава-Еко»…………………………………. ……….40
ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ……………………………………...............43
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……………………………………..46
ДОДАТКИ
Теоретично та на практиці менеджменту протягом ХХ століття використовувалася низка термінів, що відображають участь людей у виробництві: робоча сила, кадри, персонал, праця, людські ресурси. Терміни розкривають різні аспекти управління персоналом, зміни громадських поглядів.
Розвиток менеджменту в XX столітті супроводжувався стрімкою зміною громадських поглядів, усвідомленням ролі людини у сфері виробництва. Практичний досвід минулого і наукових досліджень дозволили сформулювати концепції управління персоналом [1, с. 4].
Концепція управління персоналом – систематеоретико-методологічних поглядів, розуміння й визначення сутності, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів, і методів управління персоналом, і навіть організаційно-практичних підходів до формування механізму його реалізації за умов функціонування організації.
Технологія управління персоналом передбачає організацію найму, відбору, прийому персоналу, його ділову оцінку, профорієнтацію і адаптацію, навчання, управління його ділової кар'єрою і службово-професійним просуванням, мотивацію й організацію праці, управління конфліктами і стресами, забезпечення соціального розвитку організації, та ін. Сюди слід віднести питання керівників організації з профспілками і службами зайнятості, управління безпекою персоналу.
Основу концепції управління персоналом організації тепер складають: зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і давати відповідно до завдань, що стоять перед організацією.Зміни у економічнійта політичній системах нашої країні одночасно несуть як великі можливості, і серйозні небезпеки для кожної особи, стійкості її існування, вносять значну ступінь невизначеності у життя практично кожної людини. Управління персоналом у такій ситуації набуває особливої значимості, оскільки це дозволяє реалізувати, узагальнити цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, обліку особистого чинника у будівництві системи управління персоналом організації.
Узагальнено можна назвати три чинника, що впливають на людей в організації. Перший – ієрархічна структура організації, де основний засіб впливу – взаємини «влади – підпорядкування», тиск на людину згори за допомогою примусу, контролю за розподілом матеріальних благ.
Другий – культура, тобто вироблювані суспільством, організацією, групою людей спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії особистості, змушують індивіда поводитисятак, а не інакше без видимого примусу.
Третій – ринок, мережу рівноправних відносин, заснованих на виключно купівлі-продажі продукції та послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця та покупця. [4, с.18]
У даній ситуації необхідна розробка принципово нових підходів до пріоритету цінностей. Головне всередині організації – працівники, а за її межами – споживачі продукції. Необхідно повернути свідомість працюючого до споживача, а не до начальника; до прибутку, а не до марнотратства; до ініціативи, а не до бездумного виконання. Ієрархія відійде на другий план, поступаючись місцем культурі та ринку.
Проблемам менеджменту персоналу присвячено праці вітчизняних та зарубіжних вчених: Т.Ю. Базарова, А.П, Бовтрука, Б.М. Герасимова, Ю.Ф. Гордієнка, А.Я. Кібанова, А.М. Колот, А.І. Кочеткова, Є.В. Маслова, М.Х. Мескона, В.В. Морозова, М.І. Соколова, Ф. Хедоури, В.О. Храмова, Ю.А. Ципкіна, В.И. Шкатулла, Г.В. Щокіна, та інших дослідників. Ринкові перетворення в Україні викликали об'єктивну необхідністьподальшого розвитку теоретичних і методико-прикладних засад утворення і функціонування дієвих систем управління персоналом з урахуванням особливостей розвитку промислового виробництва, стану та динаміки ринку праці на Україні, що і обумовлює актуальність теми та доцільність проведення досліджень.
В результаті опрацювання наявного наукового матеріалу та проведених досліджень повинно бути виокремлено основні моменти управління персоналом, що мають визначальний вплив на успішне функціонування підприємства, визначено найсуттєвіші принципи планування, організації, регулювання, контролю та оцінки трудових ресурсів.
Управління персоналом визнається однією з найбільш важливих сфер життя підприємства, здатної багаторазово підвищити її ефективність. Систему керування персоналом забезпечує безперервне вдосконалення методів роботи з кадрами та використанням досягнень вітчизняної і закордонної науки, найкращого виробничого досвіду.
Мета дослідження полягає в обґрунтуванні та поглибленні теоретичних, методичних, організаційно-економічних аспектів та систематизації вже існуючих наукових здобутків у сфері управління персоналом. А також у розробці рекомендацій, по удосконаленню системи управління персоналом на об’єкті дослідження – підприємстві ТОВ «Полтава-Еко».
Для досягнення поставленої мети були поставлені та вирішені такі завдання:
узагальнити теоретичні аспекти управління персоналом, розкрити сутність поняття «управління персоналом» як управлінської категорії;
Об'єктом дослідження є система менеджменту персоналу організації, орієнтована на підвищення її економічного успіху і конкурентоспроможності на прикладі підприємства ТОВ «Полтава-Еко».
Предметом дослідження є організація управління персоналом на даному підприємстві.
Робота налічує 47 сторінок. До складу роботи входять: вступ, три розділи, висновки та рекомендації, список використаних джерел, додатки.
В першому розділі досліджено теоретичні аспекти управління і розвитку персоналу. Звернено увагу на: сутність, функції, методи і задачі управління персоналу, технологію управління персоналу і його розвитком, планування роботи з персоналом, професійний розвиток персоналу.
У другому розділі проведено аналіз та оцінку управління і розвитку персоналу об’єкта дослідження – ТОВ «Полтава-Еко». У третьому - розроблено рекомендації по удосконаленню управління персоналом.
Методи дослідження – збір, узагальнення і систематизація інформації використані у першому розділі де виявлено теоретичні основи управління персоналом організації; у другому розділі основними методами дослідження були аналіз стану і синтез. Порівняльний метод дав змогу виявити недоліки наявної системи управління персоналом у даній організації та надати пропозиції щодо вдосконалення системи управління персоналом.
Корінні зміни, що сталися в системі функціонування вітчизняних підприємств та всього народного господарства України в цілому, створили велику потребу в нових управлінських знаннях, посилили інтерес до системи формування персоналу з високими професійно-кваліфікаційними характеристиками, орієнтованого на досягнення кінцевої мети.
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНІЗАЦІЇ
Одним із сукупності складових підприємства, як цілісної виробничо-господарської системи, поряд з управлінням діяльності є управління персоналом.
В літературі можна зустріти приклади різного тлумачення поняття «управління персоналом». Одні автори у визначенні оперують ціллю та методами, за допомогою котрих можна досягти цієї цілі, тобто акцентують увагу на організаційному аспекті управління. Інші у визначенні найбільшого значення надають змістовій частині, що відображає функціональний бік управління.
«Управління персоналом – це комплекс взаємопов’язаних економічних, організаційних та соціально психологічних методів, що забезпечують ефективність трудової діяльності та конкурентоспроможності підприємств»
«Управління персоналом – область діяльності, найважливішими елементами котрої являються визначення потреби у персоналі, залучення персоналу, задіяння в роботі, вивільнення, розвиток, контролінг персоналу, та структурування робіт, політика винагород та соціальних послуг, політика участі в досягненні успіху, управління затратами на персонал та керівництво співробітниками.» [22, c.9]
Цілями управління персоналом підприємства є:
Успішне виконання поставлених цілей потребує виконання таких задач, як:
Функції управління персоналом являють собою основні напрямки цього роду діяльності, орієнтовані на задоволення визначених потреб підприємств.
Ми можемо виділити такі функції управління персоналом:
Переховані функції не вичерпують усього їхнього переліку, вони часто накладаються одна на одну. Однак уже перераховані функції дають уявлення про зміст управління персоналом як специфічного виду управлінської діяльності.
Склад персоналу будь-якої організації неоднорідний, оскільки люди різняться природними й набутими ознаками – стать, вік, освіта, стаж роботи, професія, спеціальність, кваліфікація, займана посада.
На їх основі виділяють групи працівників, що утворюють структуру персоналу. Інакше її ще називають соціальної структурою. Вона поділяється на статистичну та аналітичну.
Статистична структура персоналу відображає його розподіл і спрямування у розрізі категорій і груп посад. Наприклад, можна назвати персонал основних видів діяльності (особи, що працюють у основних та допоміжних підрозділах, апараті управління, зайняті створенням продукції, послуг чи здійснюють обслуговування цих процесів), і неосновних видів діяльності (працівники ремонтного, житлово-комунального господарства, підрозділи соціальної сфери). Усі вони у своїх підрозділах обіймають посади керівників, фахівців, інженерно-технічних працівників, службовців, робочих.
Аналітична структура визначається з урахуванням спеціальних досліджень, і розрахунків й поділяєтьсяна загальну та приватну. Що стосується загальної структури персонал розглядається за такимиознаками, як стаж роботи, освіта, професія; приватна ж структура відображає співвідношення окремих категорій працівників.
Отже, які б креативні ідеї, новітні технології, найсприятливіші зовнішні умови не існували, без добре підготовленого персоналу високої продуктивності домогтися неможливо. Саме люди роблять роботу, генерують ідеї, й дозволяють підприємству існувати. Без людей не може бути організації, без кваліфікованих кадрів жодна організація не зможе досягти своєї мети.
Що стосується завданьдач управління персоналом, то можна виділити економічну ефективність, виробничу діяльність і вкладення в загальний успіх організації, досягнення з мінімальними витратами на персонал цілей організації – економічних результатів, стабільності, високої гнучкості й адаптації до середовища, що змінюється, ефективністі результатів діяльності, матеріальної ефективності виробничого процесу, нематеріальної ефективності виробництва. Важлива задача управління персоналом полягає не тільки в підвищенні ефективності, а й в оптимізації їхніх взаємин на базі організаційних цілей.
Достатня забезпеченість підприємств потрібними трудовими ресурсами, їх раціональне використання, високий рівень продуктивності праці забезпечують збільшення обсягів продукції і підвищення ефективності виробництва. Зокрема, від забезпеченості підприємства трудовими ресурсами та ефективності їх використання залежать об'єм і своєчасність виконання усіх фізичних робіт, ефективність використання устаткування, машин, механізмів.
Підготовка компетентного персоналу, здатного до продуктивної роботи в ринкових умовах, його раціональне структурне і просторове розміщення, зміна культури управління підприємства, врешті-решт, залежить від ефективності функціонування служби управління персоналом і є запорукою досягнення успіху підприємством. Без мотивованих і кваліфікованих співробітників жодна організація не в змозі створити добре працюючі системи маркетингу, продажу, фінансів або бухгалтерського обліку. Управління персоналу особливо важливий у сучасних умовах глобальної конкуренції і стрімкого науково-технічного прогресу, коли продукти, технології, операційні методи і навіть організаційні структури старіють з нечуваною швидкістю, а знання та навички співробітників компанії стають головним джерелом тривалого розквіту будь-якої компанії.
Головне, що являє сутність управління персоналом – це системний, організований вплив за допомогою організаційно-економічних та соціальних заходів на процес формування, розподілу, перерозподілу робочої сили на рівні підприємства, на створення умов для використання трудових якостей працівника в цілях забезпечення ефективного функціонування підприємства и всебічного розвитку зайнятих на ньому робітників.
Засади управління персоналом– правила, основні тези і норми, яким мають слідувати керівникита спеціалісти у процесі управління персоналом. Таких принципів безліч, наступні традиційно ствердились у організаціях, принципи:
· науковості, демократичного централізму, плановості, першої особи, єдності розпорядження;
· відбору, підбору і розстановки кадрів; поєднання єдиноначальності і колегіальності, централізації і децентралізації;
· лінійного, функціонального і цільового управління, контролю виконання, прийняття рішень та ін.
Ряд американських і японських корпорацій широко використовують такі принципи управління персоналом: довічного найму, контролю виконання завдань, заснованого на довірі; поєднання такого контролю з корпоративною культурою, прийняття рішень з урахуванням консенсусу, тобто, обов'язкове схвалення прийнятих рішень більшістю працівників.
Ефективність управління персоналом та найбільш повна реалізація поставлених цілей у великій мірі залежать саме від принципів та методівуправління персоналом. Слід зауважити, що чим більшою є компанія та чим більше підрозділів і філіалів вона має тим більше значення має узгодження загальних принципів здійснення єдиного управління.
Засоби управління забезпечують процес управління персоналом. Існує три групи основних засобів управління: прямі засоби управління, опосередковані та особлива група – квазізасоби управління, котрі не можна включити до попередніх двох.
До найважливіших прямих засобів безпосереднього управління належать такі:
Другу групу засобів управління, так званих непрямих, чи опосередкованих засобів управління персоналом складають:
До квазізасобів застосовують неформальні групи та робочу атмосферу. Причини створення неформальних груп криються у самій природі людини, її особистих та суб’єктивних уподобань, потребі у спілкуванні. Розрізняють такі соціологічні та організаційні причини створення неформальних груп:
Неформальні групи можуть спричиняти як позитивний так і негативний вплив на організацію. Завдання керівництва полягає лише в сприянні розвитку груп, що позитивно впливають на діяльність організації, оскільки попереджати утворення майже неможливо. Робоча атмосфера, психологічний фон та умови праці робітників вагомо впливають на якість їх трудової діяльності, а відсутність напруження та конфліктів робить працю більш легкою та радісною.
Методи управління персоналом – способи на колективи і окремих працівників з єдиною метою здійснення координації своєї діяльності у процесі функціонування організації. Їх можна розділити на адміністративні, економічні та соціально-психологічні.
Адміністративні методи базуються на владі та стягненнях, і відомі у історії як «методи батога». Економічні методи грунтуються на правильному використанні економічних законів і з способам впливу відомі як «методи пряника». Соціально-психологічні методи походять від мотивації й моралі загальновідомі як «методи переконання». Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, відчуття обов'язку, прагнення людини працювати, певної організації, культури праці.
Психологічні методи відіграють істотне значення регулярно працюють з персоналом, оскільки спрямовані на конкретну особистість робітника і, зазвичай, суворо персоніфіковані й індивідуальні. Головною їх особливістю є звернення до внутрішнього світу людини, її особистості, інтелекту, образів і поведінки, щоб направити внутрішній потенціал особи на розв'язання конкретних завдань організації [16 c.23].
Методи управління персоналом класифікуються також із ознакою приналежність до функцій управління: нормування, організації, планування, регулювання, мотивації, контролю, аналізу, обліку.
За цією ж ознакою виділяються методи:
· найму, добору, і прийому персоналу;
· ділової оцінки персоналу;
· соціалізації, профорієнтації та найменшою трудовою адаптації персоналу; мотивації праці персоналу;
· організації системи навчання персоналу;
· управління конфліктами і стресами, управління безпекою персоналу, організації праці персоналу, управління ділової кар'єрою і служебово-професійним просуванням персоналу;
· звільнення персоналу [28 c.76].
Повертаючись до методів менеджменту персоналу слід сказати, що цілі цих методів часто збігаються з цілями та змістом управлінських стилів, але у методах управління персоналом містяться окремі елементи концепції управління персоналом. Існує чотири основних методи (концепції) менеджменту персоналу.
Визначення виняткових ситуацій. Ця концепція полягає у тому, що кожний відділ самостійно виконує тільки конкретну частину роботи, що входить до його компетенції.Основна ідея цього методу полягає у звільненні управлінського апарату від зайвих робочих операцій.
Визначення цілей. Мається на увазі побудова чіткої та взаємопов’язаної системи цілей, відповідно до структури компанії, за умови, що цілі є сумісними та актуальними навіть для найнижчих інстанцій компанії. За умов такого управління персоналом керівництво має лише формувати цілі, а персонал, що виконує ці цілі таким чином розширює свою свободу дій, що безперечно є одним із факторів його мотивації.
Делегування, тобто передача певних завдань та відповідальність за їх виконання на нижчий рівень. За таких умов роботи керівництво має можливість присвятити більше часу власне управлінню, але делегується відповідальність лише за виконання певної роботи, а відповідальність за управління й надалі лежить на керівникові. [21 c.64].
Концепція мотивації є чи не найголовнішою серед усіх інших і має досить складну підструктуру. Вмотивовані робітники, котрі мають можливість самореалізації та відчувають важливість свого вкладу у діяльність всієї організації, є найбільш продуктивними для виконання будь-якої роботи. Мотивація передбачає цілу систему стимулів: грошові заохочення, надійна соціальна політика, обладнання робочих місць і т.д.
1.3 Планування роботи з персоналом, його професійний розвиток
Головні завдання структури управління персоналом:
Оцінка потреби організації в персоналі носить кількісний та якісний характер. Визначити необхідну кількість робітників та їх професійний та кваліфікаційний склад дозволяють: виробнича програма, норми виробітку, запланований ріст підвищення продуктивності праці та структура робіт.
Розрахунок чисельності персоналу може бути поточним чи оперативним та довгостроковим чи перспективним. Якісна оцінка в потребі персоналу – спроба відповісти на питання «кого?». Це найбільш складний вид прогнозу, оскільки слідом за аналізом, аналогічним для цілей кількісної оцінки, повинні враховуватися ціннісні орієнтації, рівень культури та освіти, професійні навички та вміння того персоналу, котрий необхідний організації. [13 c.43]
Внутрішні джерела – це люди, що працюють в організації. В ряді іноземних країн при появі вакансії в апараті управління прийнято спочатку оголошувати внутрішній конкурс на заміщення посади кимось із власних співробітників і тільки потім, у випадку негативних результатів, запрошувати до участі у конкурсі спеціалістів із зовні. Вважається, що це покращує моральний клімат в колективі, укріпляє віру співробітників у свою організацію.
До зовнішніх джерел можна віднести ту невизначену кількість людей, здатних працювати в організації, але не працюючих в ній на даний момент. Допоміжними інструментами в цих випадках є центри зайнятості, агентства з найму, кадрові агентства, а також і самостійний пошук через засоби масової інформації.
Далі проходить другий етап – це добір і розстановка працівників.
На цьому етапі керівництво добирає найпридатніших кандидатів із створеного під час набору резерву. При цьому оцінюють освіту, рівень професійних навичок, досвід роботи, особисті якості претендента. У процесі добору кадрів використовують такі методи: випробування, тестування, моделювання, співбесіди. Змістом добору кадрів є визначення професійної придатності працівника.
Далі відбувається обговорення та оформлення контракту.
Адаптація персоналу – це пристосування нового робітника до змісту та вимог праці, соціальної сфери. Після зарахування в організацію співробітника призначають на вакантне місце. Розрізняють професійну адаптацію, психофізіологічну (адаптацію до умов праці, режиму роботи та відпочинку); соціально-психологічну адаптацію (адаптацію до колективу, керівництва та колег).
Оцінка персоналу. Ефективна оцінка персоналу має дуже велике значення, надаючи собою основу для багатьох процедур: прийому на роботу, внутрішні переміщення, підвищення, винагороду, стимулювання, тощо.
Процедура оцінки класифікується по таких ознаках:
Використовуються такі методи оцінки:
По підсумках оцінки проводяться бесіди з робітниками. Робітнику можуть сповістити про результати оцінювання, дати конкретні рекомендації, як покращити роботу. На основі оцінки приймається рішення про організацію професійного навчання та підвищення кваліфікації працівника чи його підвищенні.
Планування кар’єри. Кар’єра – це результат усвідомленої позиції та поведінки людини в області трудової діяльності, пов’язаний з посадовим чи професійним ростом. Професійна кар’єра – ріст знань, умінь та навичок. Професійна кар’єра може йти по лінії спеціалізації (заглиблення в одній, вибраній на початку професійного шляху, лінії руху) чи транспрофесіоналізації (опанування інших областей людського досвіду, пов’язане з розширенням інструментарію та областей діяльності). Внутрішньо-організаційна кар’єра пов’язана з напрямком руху в організації.
Вона може йти по лінії:
Планування кар’єри – один з напрямів кадрової роботи в організації, орієнтований на визначення стратегії та етапів розвитку і просування спеціалістів. Це процес співставлення потенційних можливостей та цілей людини з вимогами організації, стратегією та планами її розвитку, котрий виражається в складанні програми професійного та посадового росту. Досить часто для більш ефективного просування по службовій драбині потрібна додаткове навчання кадрів, чи їх перекваліфікація.
Розвиток персоналу – центральна сфера діяльності менеджера персоналу. Розвиток персоналу традиційно засновано на навчальних процесах, що фінансуються тим підприємством, для якого ці навчальні процеси призначені. Професійний розвиток являє собою процес підготовки співробітника до виконання нових для нього виробничих функцій, заняттю нових посад, рішенню нових задач, тобто розвитку нових компетенцій.
Найважливішим засобом професійного розвитку персоналу є професійне навчання – процес безпосередньої передачі нових професійних навичок чи знань співробітникам організації. [24 с. 71]
Мотивація праці. Необхідно так організувати працю, щоб кожний робітник прикладав максимум зусиль для виконання поставлених задач, не зважаючи на свої особисті проблеми. Сучасні теорії мотивації праці засновані на двох основних поняттях: потреби (первинні та вторинні) і винагорода (внутрішня та зовнішня). Мотивацію можна умовно розділити на матеріальну та нематеріальну.
Система оплати праці має створювати у людей почуття захищеності та впевненості, включати дієві засоби стимулювання та забезпечувати процес відтворення затраченої енергії.
Звільнення персоналу – вид діяльності, що передбачає комплекс заходів щодо дотримання правових норм і організаційно-психологічній підтримці з боку адміністрації при звільненні співробітників.
Можна виділити три види звільнень: [12 с.57]
Саме персонал зараз являється однією з найголовніших запорук успіху будь-якого підприємства. Побудова ефективної системи управління персоналом, вдалий вибір концепції, методів та стилю управління, все це проектується на результат діяльності підприємства та отримання ним прибутків.
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ПЕРСОНАЛУ ТОВ «ПОЛТАВА-ЕКО» ЯК ОБ’ЄКТУ УПРАВЛІННЯ
2.1 Характеристики ТОВ «Полтава-Еко» як соціально-економічної системи
ТОВ «Полтава-Еко» є юридичною особою і має право від свого імені укладати договори, набувати майнових та особистих немайнових прав та виконувати обов’язки, пов’язані з його діяльністю, бути позивачем та відповідачем у суді, господарському та третейському суді і виступати від свого імені.
Підприємство має свій самостійний баланс, потомні та інші, включаючи валютний, рахунки в банківських установах, печатку з власним найменуванням, кутовий та інший штампи, знак для товарів та послуг та інші реквізити. Підприємство керується у своїй діяльності чинним законодавством України, статутом та рішеннями засновника.
Місцезнаходження ТОВ «Полтава-Еко» - Україна, м. Полтава, вул. Садовського, 14.
Підприємство створено для задоволення потреб населення в безпечних та якісних послугах пасажирських перевезень, послугах на основі найбільш раціонального використання власного та залученого капіталу.
Пасажирський транспорт відноситься до найважливіших галузей життєдіяльності міста, від його функціонування залежить як робота господарського комплексу, так і життя населення.
Основною метою діяльності ТОВ «Полтава-Еко» є: досягнення високого рівня обслуговування споживачів; отримання прибутку.
Предмет та основна напрямки діяльності ТОВ «Полтава-Еко»:
ТОВ «Полтава-Еко» засновано і діє згідно з чинним законодавством України відповідно до установчого договору про створення товариства. Товариство в праві займатися будь-якою підприємницькою діяльністю, не забороненою чинним законодавством України, а також може створювати на території України та за її межами дочірні підприємства, філії, представництва та інші відокремлені підрозділи.
Згідно і статутом, ТОВ «Полтава-Еко» створене з метою здійснення виробничої діяльність, а також отримання прибутку за надання послуг і задоволення громадських потреб та реалізації, на основі здобутого прибутку, соціальних та економічних інтересів засновника та трудового колективу.
Кожна соціально-економічна система складається перш за все з двох підсистем – керуючої та керованої (суб’єкт та об’єкт управління). До керуючої системи належать всі елементи і підсистеми, що забезпечують процес управління, тобто процес цілеспрямованого впливу на колективи людей і ресурси керованої системи.
Разом, всі вище означені системи складають внутрішнє середовищу організації.
Об’єктом управління ТОВ«Полтава-Еко» є матеріальні, фінансові і трудові ресурси. Суб’єкт управління – це орган управління, апарат управління працівників та керівників (дирекція).
Система управління є формою реального втілення управлінських взаємозв’язків. Вона виступає у вигляді реально існуючих об’єктів, за допомогою яких, управління має конкретний зміст та прояв, а функція управління – практичну реалізацію.
Система управління складається і діє не тільки у відповідності зі змістом функції управління і характеру відносин, які засновують управлінські взаємозв’язки, а й у відповідності з умовами, в яких формується система управління, а також притаманними системі управління принципами її побудови, функціонування, перетворення.
Вищим органом ТОВ «Полтава-Еко» є загальні збори учасників. Виконавчим органом ТОВ «Полтава-Еко», який здійснює керівництво поточною діяльністю, є директор, що є підзвітним загальним зборам акціонерів. Директор призначається засновниками і наймається на підставі контракту, який укладається з ним. У контракті обумовлюється срок призначення директора, розмір та умови оплати праці директора, умови збільшення чи зменшення оплати, інші питання.
ТОВ «Полтава-Еко»
Керуюча підсистема (суб’єкт управління) Керована підсистема (об’єкт управління)
Громадський Професійний Трудові Матеріальні Фінансові
суб’єкт суб’єкт ресурси ресурси ресурси
Загальні збори Апарат
учасників управління
Рис. 2.1. Система управління ТОВ «Полтава-Еко»
Дуже важливим елементом у оцінці системи управління підприємства є аналіз його організаційної структури управління. Структура підприємства – це логічно побудовані взаємовідносини рівнів управління і функціональних підрозділів в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективним шляхом досягти цілей, які поставлені підприємством.
2.2 Аналіз персоналу ТОВ «Полтава-Еко» як об’єкту управління
ТОВ «Полтава-Еко» має досить поширену і типову, як для своєї організаційно-правової форми господарювання, лінійно-функціональну структуру управління, тобто управління здійснюється за основними функціональними напрямками.
Попередній аналіз структури управління підприємством вказує на недоліки цієї структури, що спостерігаються. Це – ускладнені службові зв’язки, множинність у підпорядкуванні, дублювання розпоряджень різними керівниками, тенденція до централізації в організації управлінського процесу.
Аналіз ТОВ «Полтава-Еко» як системи управління проводиться на основі даних Звітів з праці за 2009-2011 роки (додаток Б).
У табл. 2.1 надана характеристика та динаміка загальної структури персоналу ТОВ «Полтава-Еко» по категоріях зайнятих за 2009-2011 роки.
На основі даних табл. 2.1 можна зробити висновок, що найбільша чисельність персоналу за аналізований період спостерігалась в 2011 році. В 2011 році в порівнянні з 2009 роком загальна чисельність персоналу ТОВ «Полтава-Еко» збільшилась на 9 осіб, а в порівнянні з 2010 роком – на 3 особи.
Протягом 2009-2011 років в кількості керівників ТОВ «Полтава-Еко» відбуваються деякі зміни. Так, в 2009 році на підприємстві працює 2 керівника, в 2010 – 3, в в 2011 році кількість керівників збільшується на 2 особи і складає 5 осіб. Кількість спеціалістів в 2011 році в порівнянні з 2010 роком зменшилась на одного працівника, а в порівнянні з 2009 роком залишилась незмінною і склала 5 осіб. Кількість технічних службовців протягом трьох років залишилась незмінною і склала 2 особи. Частка виробничого персоналу від загальної кількості працівників ТОВ «Полтава-Еко» в2009 і 2011 році відповідно 43,75% і 45,95%, а в 2010 році питома вага цієї категорії працівників склала 35,48%.Таким чином, протягом 2009-2011 років кількість сумісників ТОВ «Полтава-Еко» збільшилась на 2 особи. За даний період часу працюючих за договорами цивільно-правового характеру не виявлено.
Таблиця 2.1
Характеристика та динаміка загальної структури персоналу ТОВ «Полтава-Еко» по категоріях зайнятих за 2009-2011 роки
|
Категорія зайнятих |
2009р. |
2010 р. |
2011 р. |
Відхилення питомої ваги у % 2011 р. від |
||||
|
кількість, осіб |
питома вага, % |
кількість, осіб |
питома вага, % |
кількість, осіб |
питома вага, % |
2009р |
2010р. |
|
|
Управлінський персонал |
9 |
25,71 |
11 |
26,83 |
12 |
27,27 |
3 |
1 |
|
У тому числі: Керівники Спеціалісти Технічні працівники |
2 5 2 |
5,71 14,29 5,71 |
3 6 2 |
7,32 14,63 4,88 |
5 5 2 |
11,36 11,36 4,55 |
5,65 -2,93 -1,16 |
1,55 -3,27 -0,33 |
|
Виробничий персонал |
26 |
74,29 |
30 |
73,17 |
32 |
72,72 |
-1,57 |
-0,45 |
|
Разом |
35 |
100 |
41 |
100 |
44 |
100 |
||
|
Виробничий персонал на одного управлінського, осіб |
13 |
13 |
10 |
10 |
8,8 |
6,4 |
-6,6 |
-3,6 |
|
Частка управлінського персоналу, % |
25,71 |
26,83 |
27,27 |
1,56 |
0,44 |
Наступним кроком необхідно проаналізувати соціальну структуру персоналу ТОВ «Полтава-Еко». Зробимо оцінку чисельності окремих категорій працівників за 2009-2011 роки (табл. 2.2)
Таблиця 2.2
Оцінка чисельності окремих категорій працівників ТОВ «Полтава-Еко» за 2009-2011 роки
|
Показники |
2009р. |
2010 р. |
2011р. |
Відхилення (+,-) 2011 р. від |
|
|
2009 року |
2010 року |
||||
|
Середньооблікова чисельність штатних працівників облікового складу, осіб |
35 |
41 |
44 |
9 |
3 |
|
З них: - працівники основного складу, осіб |
35 |
40 |
42 |
7 |
2 |
|
Крім того : |
|||||
|
- сумісники, осіб |
0 |
1 |
2 |
2 |
1 |
|
- працюючі за договорами цивільно-правового характеру, осіб |
- |
- |
- |
- |
- |
Спочатку охарактеризуємо загальну вікову структуру персоналу ТОВ «Полтава-Еко» за даними 2009-2011 років (табл. 2.3).
Отже, в цілому на підприємстві працюють люди віком від 29 до 40 років. В 2009 році їх чисельність склала 57,14% від загальної чисельності персоналу ТОВ «Полтава-Еко», в 2010- 53,66%, а в 2011 році – 54,55 %.
Кількість працівників віком від 41 до 50 років протягом трьох років практично не змінюється. Так, в 2009 і 2010 роках у ТОВ «Полтава-Еко» працювало 9 осіб зазначеної вікової категорії, в 2011 році – 11 осіб, що становить 25% від загальної чисельності персоналу.
Що стосується вікової структури управлінського персоналу, то слід зазначити, що протягом 2009-2011 років значних змін не відбулось. Кількість управлінців віком від 15 до 28 років зменшилась з 11% до 8% (1 особа).
Таблиця 2.3
Характеристика та динаміка вікової структури персоналу ТОВ «Полтава-Еко» за 2009-2011 роки
|
Вікові категорії |
2009 р. |
2010 р. |
2011 р. |
Відхилення питомої ваги у % 2011р. від |
||||
|
кіль-кість, осіб |
питома вага, % |
кіль-кість, осіб |
питома вага, % |
кіль-кість, осіб |
питома вага, % |
2009р. |
2010р. |
|
|
Персонал підприємства в цілому |
||||||||
|
Молодь віком 15-28 років |
55 |
14,29 |
99 |
21,95 |
88 |
18,18 |
3,89 |
-3,77 |
|
29-40 років |
20 |
57,14 |
22 |
53,66 |
24 |
54,55 |
-2,59 |
0,89 |
|
41-50 років |
9 |
25,71 |
9 |
21,95 |
11 |
25 |
-0,71 |
3,05 |
|
Передпенсійні роки |
1 |
2,86 |
1 |
2,44 |
1 |
2,27 |
-0,59 |
-0,17 |
|
Пенсійні роки |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
Разом |
35 |
100 |
41 |
100 |
44 |
100 |
- |
- |
|
Управлінський персонал |
||||||||
|
Молодь віком 15-28 років |
1 |
11,11 |
1 |
9,09 |
1 |
8,33 |
-2,78 |
-0,76 |
|
29-40 років |
6 |
66,27 |
7 |
63,64 |
8 |
66,67 |
0 |
3,03 |
|
41-50 років |
2 |
22,22 |
3 |
27,27 |
3 |
25 |
2,78 |
-2,27 |
|
Передпенсійні роки |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
Пенсійні роки |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
Разом |
9 |
100 |
11 |
100 |
12 |
100 |
- |
- |
|
Виробничий персонал |
||||||||
|
Молодь віком 15-28 років |
4 |
15,38 |
8 |
26,67 |
7 |
21,88 |
6,5 |
-4,79 |
|
29-40 років |
14 |
53,85 |
15 |
50 |
16 |
50 |
-3,85 |
0 |
|
41-50 років |
7 |
26,92 |
6 |
20 |
8 |
25 |
-1,92 |
5 |
|
Передпенсійні роки |
1 |
3,85 |
1 |
3,33 |
1 |
3,12 |
-0,73 |
-0,21 |
|
Пенсійні роки |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
Разом |
26 |
100 |
30 |
100 |
32 |
100 |
- |
- |
Серед управлінського персоналу ТОВ «Полтава-Еко» переважають працівники віком від 29 до 40 років. Кількість управлінців зазначеної вікової категорії протягом 2009-2011 років збільшилась на 2 особи, але питома вага в загальній кількості управлінського персоналу залишилась незмінною і становила 66,67%. Кількість управлінців віком від 41 до 50 років збільшилась з 22% до 25 %.
Виробничий персонал ТОВ «Полтава-Еко» представлений в основному працівниками віком від 29 до 40 років. Протягом 2009-2011 років питома вага цієї категорії працівників в загальній кількості виробничого персоналу зменшилась з 54% до 50 %. На кінець 2011 року кількість працівників віком від 15 до 38 років і від 41 до 50 років практично однакова і становить близько 23%. Також серед виробничого персоналу існують працівники передпенсійного віку (1 особа).
Наступним етапом дослідження необхідно охарактеризувати освітню структуру персоналу ТОВ «Полтава-Еко» (табл. 2.4).
Таблиця 2.4
Характеристика та динаміка освітньої структури персоналу ТОВ «Полтава-Еко» за 2009-2011 роки
|
Рівень освіти |
2009р. |
2010р. |
2011р. |
Відхилення питомої ваги у % 2011р. від |
||||
|
кількість, осіб |
питома вага,% |
кількість, осіб |
питома вага, % |
кіль-кість, осіб |
питома вага, % |
2009р. |
2010р. |
|
|
Середня освіта, з них: - управлінський персонал - виробничий персонал |
11 - 11 |
31,43 - 31,43 |
12 - 12 |
29,27 - 29.27 |
13 - 13 |
29,55 - 29,55 |
-1,9 - -1,9 |
-0,28 - -0,28 |
|
Спеціальна професійна підготовка, з них: - управлінський персонал - виробничий персонал |
9 1 8 |
25,71 2,86 22,85 |
10 1 9 |
24,38 2,44 21,95 |
11 1 10 |
25 2,27 22,73 |
-0,7 -0,6 -0,1 |
-0,61 -0,17 0,78 |
|
Неповна вища освіта з них: - управлінський персонал - виробничий персонал |
6 2 4 |
17,14 5,71 11,43 |
9 3 6 |
21,95 7,32 14,63 |
11 4 7 |
25 9,09 15,91 |
7,86 3,38 4,48 |
3,05 1,77 1,28 |
|
Базова вища освіта з них: - управлінський персонал - виробничий персонал |
2 1 1 |
5,71 2,86 2,86 |
3 1 2 |
7,32 2,44 4,88 |
3 2 1 |
6,82 4,55 2,27 |
1,1 1,69 -0,6 |
-0,5 2,11 -2,61 |
|
Повна вища освіта з них: - управлінський персонал - виробничий персонал |
7 5 2 |
20,01 14,29 5,71 |
7 6 1 |
17,07 14,63 2,44 |
6 5 1 |
13,63 11,36 2,27 |
-6,3 -2,9 -3,4 |
-3,44 -3,27 -0,17 |
|
Відносний рівень кваліфікованостіпрацівників апарату управління |
0,56 |
0,55 |
0,42 |
0-0,2 |
-0,13 |
|||
|
Разом |
35 |
100 |
41 |
100 |
44 |
100 |
- |
- |
За отриманими даними табл. 2.4. можна зробити висновки, що освітній рівень працівників ТОВ «Полтава-Еко» є досить високим.
Більшість працюючих на підприємстві мають середню освіту.
Практично весь управлінський персонал має повну вищу освіту. Виробничий персонал представлений працівниками з середньою освітою і спеціальною професійною підготовкою. Відносний рівень кваліфікованості управлінського персоналу досить високий. Проте протягом 2009-2011 років цей показник знизився з 0,56 до 0,42. Практично всі управлінці, які не мають вищої освіти, здобувають її у вищих навчальних закладах.
В цілому рівень кваліфікації і освіти працівників дозволяють виконувати роботу тієї чи іншої складності, що здійснюється в організації.
Якісна характеристика освітнього рівня управлінських працівників (табл. 2.5), що здійснена за допомогою аналізу професійно-кваліфікаційного рівня, свідчить про повну відповідність освітнього фаху та спеціальності конкретній посаді, яку займає працівник.
Таблиця 2.5
Якісна характеристика освітньо-кваліфікаційного рівня персоналу ТОВ «Полтава-Еко» станом на 1.01.2012 р.
|
№ |
Посада |
Спеціальність працівника, який займає цю посаду |
|
1 |
Директор |
менеджер |
|
2 |
Начальник служби сервісу і логістики |
фінансист |
|
3 |
Спеціаліст відділу управління кадрами |
економіст |
|
4 |
Головний бухгалтер |
бухгалтер |
|
5 |
Спеціаліст відділу корпоративного управління |
менеджер |
З даних, наведених в таблиці, простежується відповідність займаної посади працівників і їх спеціальності.
Таблиця 2.6
Характеристика виробничого персоналу ТОВ «Полтава-Еко» по групах робітників за рівнем класифікації за 2009-2011 роки
|
Кваліфікаційні групи робітників |
Основні роботи, що виконуються |
Термін підготовки, стажування, досвід |
Питома вага у загальній кількості працівників, % |
||
|
2009 р. |
2010 р. |
2011 р. |
|||
|
Висококваліфіковані |
Особливо складні і відповідальні роботи |
Більше 2-3 років. Періодичне стажування. Великий досвід роботи |
6,33 |
6,44 |
6,84 |
|
Кваліфіковані |
Складні роботи |
1-2 роки. Чималий досвід роботи. |
71,15 |
72,79 |
72,26 |
|
Малокваліфіковані |
Нескладні роботи |
Декілька тижнів. Певний довід роботи |
17,46 |
16,33 |
16,52 |
|
Некваліфіковані |
Допоміжні та обслуговуючі роботи |
Не мають спеціальної підготовки |
5,06 |
4,44 |
4,38 |
Отримавши дані з табл. 2.6., можна зробити висновок, що в ТОВ «Полтава-Еко» більшість працівників є кваліфікованими, питома вага яких протягом 2009-2011 років майже не змінювалась.
Позитивним є те, що кількість малокваліфікованих працівників коливається у рамках 16-17% від загальної чисельності працівників підприємства. Проте відсоток висококваліфікованих працівників становить за період, що аналізується більше 6 %.
Далі необхідно надати характеристику структури персоналу по тривалості роботи (таблиця 2.7).
Таблиця 2.7
Характеристика та динаміка структури персоналу ТОВ «Полтава-Еко» за стажем роботи за 2009-2011 роки
|
Стаж роботи |
2009 р. |
2010 р. |
2011 р. |
Відхилення питомої ваги у % 2011 р. від |
||||
|
кіль- кість, осіб |
питома вага, % |
кіль- кість, осіб |
питома вага, % |
кіль-кість, осіб |
питома вага, % |
2009 р. |
2010 р. |
|
|
1-5 років |
18 |
51,43 |
20 |
48,78 |
22 |
50 |
4 |
2 |
|
6-10 років |
14 |
40 |
17 |
41,46 |
18 |
40,9 |
4 |
1 |
|
11-13 років |
3 |
8,57 |
4 |
9,76 |
4 |
9,1 |
1 |
0 |
|
Разом |
35 |
100,0 |
41 |
41 |
44 |
100,0 |
9 |
3 |
Відповідно до даних табл. 2.7, можна зробити висновок, що впродовж 2009-2011 років на ТОВ «Полтава-Еко» працює фактично однакова кількість працівників стажем роботи від 1 до 5 років і від 6 до 10 років.
Отже, кількість працівників ТОВ «Полтава-Еко»зі стажем роботи від 1 до 5 років протягом 2009-2011 років збільшилась на 4 особи. В 2009 році на підприємстві працювало 51,43% людей зі стажем роботи від 1 до 5 років, в 2010 – 48,78%, а в 2011 році – 50%.
В 2009 році в ТОВ «Полтава-Еко» кількість людей зі стажем роботи від 6 до 10 років склала 40% від загальної кількості працівників, в 2010 році – 41,46%, а в 2011 році – 40,9%.
Протягом 2009-2011 років в ТОВ «Полтава-Еко» кількість працівників зі стажем роботи від 11 до 13 років збільшилась з 3 до 4 осіб.
Наступним кроком необхідно охарактеризувати персонал ТОВ «Полтава-Еко» за статтю (табл. 2.8).
Таблиця 2.8
Стать |
Кількість по роках, осіб |
У % до загальної чисельності (питома вага) |
Відхилення питомої ваги у % 2011 р. від |
|||||
|
2009р. |
2010р. |
2011р. |
2009р. |
2010р |
2011р. |
2009р |
2010р. |
|
|
Персонал в цілому |
||||||||
|
Жінки |
22 |
25 |
26 |
62,86 |
60,98 |
59,09 |
-3,77 |
-1,89 |
|
Чоловіки |
13 |
16 |
18 |
37,14 |
39,02 |
40,91 |
3,77 |
1,89 |
|
Управлінський персонал |
||||||||
|
Жінки |
5 |
6 |
6 |
14,29 |
14,63 |
13,64 |
-0,65 |
-0,99 |
|
Чоловіки |
4 |
5 |
6 |
11,43 |
12,19 |
13,64 |
2,21 |
1,45 |
|
Виробничий персонал |
||||||||
|
Жінки |
17 |
19 |
20 |
48,57 |
46,35 |
45,45 |
-3,12 |
-0,9 |
|
Чоловіки |
9 |
11 |
12 |
25,71 |
26,83 |
27,27 |
1,56 |
0,44 |
|
РАЗОМ |
35 |
41 |
44 |
100 |
100 |
100 |
- |
- |
В результаті аналізу персоналу ТОВ «Полтава-Еко» за статтю виявлено, що протягом 2009-2011 років персонал підприємства формується як за рахунок чоловічої, так і за рахунок жіночої сили. Так, у 2009 році на підприємстві працювало 62,86% жінок і 37,14 % чоловіків, у 2010 році – 60,98 % жінок і 39,02 % чоловіків, а в 2011 році – 59,09% жінок і 40,91 % чоловіків.
Таблиця 2.9
Характеристика управлінського персоналу ТОВ «Полтава-Еко» за статтю по категоріях зайнятих за 2009-2011 роки
|
Стать/ роки |
Кількість управлінських працівників по категоріях зайнятих, осіб |
||||||||
|
керівники |
спеціалісти |
технічні працівники |
|||||||
|
2009 |
2010 |
2011 |
2009 |
2010 |
2011 |
2009 |
2010 |
2011 |
|
Жінки |
0 |
1 |
1 |
3 |
3 |
3 |
2 |
2 |
2 |
|
Чоловіки |
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
3 |
|
Разом |
1 |
2 |
2 |
5 |
5 |
5 |
4 |
4 |
5 |
В структурі управлінського персоналу ТОВ «Полтава-Еко» протягом 2009-2011 років спостерігаються деякі зміни. В 2009 і 2010 роках управлінський персонал представлений в основному жінками, а в 2011 році кількість чоловіків і жінок управлінського складу стає однаковою і становить по 6 осіб. Виробничий персонал представлений також в основному жінками.
Таблиця 2.10
Характеристика показників руху персоналу ТОВ «Полтава-Еко» за 2009-2011
|
Показники |
200_р. |
200_р. |
200_р. |
Відхилення (+,-) 2011 р. від |
|
|
кількість,осіб |
кількість, осіб |
кількість осіб |
2009р |
2010р |
|
|
Середньооблікова чисельність працівників, осіб |
35 |
41 |
44 |
9 |
3 |
|
Звільнено працівників, осіб З них : - за власним бажанням - скорочення штату - за порушення дисціплини |
2 1 0 1 |
3 2 0 1 |
2 2 0 0 |
0 1 0 -1 |
-1 0 0 -1 |
|
Кількість відпрацьованих годин протягом року |
87360 |
102336 |
109824 |
22464 |
7488 |
|
Кількість втрачених годин протягом року |
62398 |
47432 |
39934 |
-22464 |
-7488 |
Отже, підсумовуючи вищесказане, можемо зробити висновок, що в цілому за даними персонал ТОВ «Полтава-Еко» можна охарактеризувати як кваліфіковану, кількісно оптимізовану сукупність працівників, яка має великий потенціал.
Загальні структура персоналу на підприємстві така:
Таким чином, надавши кількісну та якісну характеристику основних елементів системи управління ТОВ «Полтава-Еко», проаналізувавши структуру персоналу організації слід навести рекомендації по покращенню систему управління персоналом у ТОВ «Полтава-Еко».
РОЗДІЛ 3. МЕТОДИЧНІ АСПЕКТИ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ У ТОВ «ПОЛТАВА-ЕКО»
3.1 Рекомендації по підвищенню ефективності управління персоналом
В процесі аналізу було виявлено, що управління і розвиток персоналу на підприємстві на середньому рівні. Для розробки програм найму робітників на підприємстві розробленні процедури оцінки кандидатів, проводяться адаптаційні заходи по включенню нових співробітників в організацію, але керівництво не проводить аналіз кадрової ситуації у регіоні, а за його допомогою проходить виділення сегментів ринку робочої сили у регіоні, що включає аналіз:
Для забезпечення потреби у кадрах керівництво просуває вже працюючий персонал, що створює патріотичне відношення до організації.
Для підвищення професійних навиків керівництво впровадило професійний розвиток до якого відноситься: планування і розвиток кар’єри, професійне навчання. Професійне навчання розглядається як безперервний процес, що здійснює безпосередній вплив на досягнення організаційних цілей. Але на підприємстві немає підготовки резерву керівників, що затримує процес надходження нового керівника на підприємство, і призводить до невиконання плану роботи.
Пропозиції, щодо покращення управління персоналом у ТОВ «Полтава-Еко»
1. Підбір та розстановка кадрів повинна бути такою, щоб кожен член трудового колективу приносив користь та сприяв підвищенню прибутку та покращенню діяльності на підприємстві.
2. Просування працівників по службі, залучення їх в управління, залучення їх до розподілу прибутку.
3. Зміцнення взаємозв'язків адміністрації, профспілки, керівників і підлеглих.
З метою удосконалення управління і розвитку персоналу рекомендовано впровадити - маркетинг персоналу, який є умовою росту кадрового потенціалу за рахунок пошуку та залучення із зовнішніх джерел необхідної працюючої сили:
Це дасть можливість підвищити ефективність управління і розвитку персоналу:
За допомогою процедур планування кар’єри, навчання персоналу, персонал і організація прогнозують вдоволення як організаційних так і індивідуальних цілей професійного і довжностного росту, що допомагає організації і персоналу досягти швидше своїх цілей.
Для того щоб підвищити ефективність управління персоналом, а також його розвитком рекомендовано впровадити маркетинг персоналу який є умовою росту кадрового потенціалу; ретельне вивчення плинності кадрів, яка є функцією стабільного трудового колективу; розвиток відповідальності персоналу.
Маркетинг персоналу. Організація зацікавлена в залученні високо кваліфікованого персоналу. З цією метою поряд з функціями планування потреби в кадрах, їх убезпечення і використання повинен здійснюватись маркетинг персоналу, який є умовою росту кадрового потенціалу за рахунок пошуку і залученні із зовнішніх джерел необхідної працюючої сили.
Маркетинг персоналу необхідний для:
а) взаємодії між ринками робочих місць, покупців робочої сили і самої робочої сили;
б) потреби кадрового регулювання і раціонального використання потенціалу кадрів всередині організації.
Плинність кадрів. Для функціонуючого підприємства вихідним пунктом формування стабільного трудового колективу може стати оцінювання стану плинності кадрів. Під плинністью кадрів розуміється сукупність звільнених працівників - за власним бажанням, прогули і інші доручення трудової дисципліни.
Виявлення мотивів, факторів і встановлення причин плинності здійснюється за допомогою спеціальної процедури, виконуваної співробітниками кадрової служби. До процедури входять вивчення анкетних даних, співбесіди з тим, хто звільняється, а також із їхніми товаришами, керівником, результати яких заносяться в журнал обліку звільнень.
Метою управлінням плинністю кадрів є перш за все зведення до мінімуму протиріч між потребами й інтересами працівників і конкретних можливостей задоволення їх залежно від характеру причин плинності.
Заходами щодо її зниження можуть бути:
При розробці конкретних заходів необхідно керуватися результатами аналізу плинності, соціологічних і соціально-психологічних досліджень.
3.2 Сучасні методи управління персоналом і можливість їх використання у діяльності ТОВ «Полтава-Еко»
На відміну від традиційних підходів до управління персоналом, управління людськими ресурсами в освіті повинно сприяти: розвитку лідерства, професійному зростанню як управлінців, так і науково-педагогічних та педагогічних працівників, створенню сильної, адаптивної, організаційної, корпоративної культури, яка б стимулювала розвиток атмосфери взаємної відповідальності працівників і управлінського апарату, бажання всіх працівників організації зробити її кращою за рахунок підтримки ініціативи на всіх рівнях організації, постійних технічних і організаційних нововведень, відкритого обговорення всіх проблем.
Вважається, що концепція управління персоналом має «національний відтінок». В США, наприклад, вона прагматична: людину розглядають як ресурс, до якого потрібно бережливо ставитись і вкладення в нього повинні окупатись. В Японії людина не тільки ресурс, але й самостійна цінність: тут значно вища роль корпоративної культури і організаційних цінностей.
Японські менеджери з управління персоналом називають такі напрямки, які будуть актуальними в управлінні людськими ресурсами ХХІ століття (% відповідей):
- розвиток потенціалу людей - 86,6;
- максимальне використання потенціалу працівників - 8,9;
- розвиток групової діяльності - 47,1;
- акцент на розвиток професіоналізму старших працівників – 42,4;
- розширення різноманітності професій - 38,3;
- збільшення фондів мотивації – 29,6;
- покращення умов праці - 29,4.
Ефективність результатів управління людськими ресурсами, згідно з Гарвардською моделлю 4С слід оцінювати по чотирьох напрямах. Розглянемо цю модель докладніше.
1. Корпоративна відданість (commitment). Під корпоративною відданістю мається на увазі лояльність співробітників по відношенню до своєї організації, установи, навчального закладу, особиста мотивація і прихильність до своєї роботи.
2. Компетентність (competence). Компетентність відповідає рівню кваліфікації працівників освіти, їх професійних навичок, необхідності їх підготовки і перепідготовки, а також потенціалу для виконання роботи більш високого рівня. Цей показник можна оцінити через системи атестації співробітників і підготовку переліку професійних компетенцій.
3. Командна узгодженість (congruency). Командна узгодженість означає, що і керівництво, і співробітники освітньої організації, навчального закладу розділяють погляди на мету організації і працюють спільно для їх досягнення.
Персонал організації повинен відчувати, що усі працівники мають загальні цілі, почуття причетності до організації, роблять загальну справу. Безперечною ознакою наявності в організації узгодженості є відсутність скарг і конфліктів і гармонійність трудових стосунків.
4. Корпоративна ефективність з точки зору витрат (cost - effectiveness). Корпоративна ефективність відносно витрат стосується ефективності діяльності органу управління освітою, освітньої організації, навчального закладу. Людські ресурси повинні використовуватися так, щоб найвищі результати (якість освіти) здобувалися з оптимальними витратами.
Сучасне управління людськими ресурсами в освіті ґрунтується на двох підходах: традиційному та новому. У світовому менеджменті поступово складається система управління людськими ресурсами замість системи управління персоналом. В XXI столітті, на думку багатьох економістів, основою управління персоналом буде служба управління людськими ресурсами. Основними відмінностями кадрової діяльності в освіті у найближчому майбутньому має стати перехід від:
- вузької спеціалізації та обмеженої відповідальності за доручену справу до широких професійних компетенцій;
- запланованого кар'єрного зростання – до гнучкого вибору професійного розвитку;
- відповідальності управлінців за розвиток персоналу – до відповідальності самих працівників за свій власний розвиток;
- констатації проблем працівника – до створення можливостей для всебічного його розвитку;
- відсутності зворотнього зв'язку з підлеглим – до його активної участі в управлінні організацією;
- обмеженого доступу до інформації щодо вакантних робочих місць і відбору спеціалістів – до прозорих і чітких процедур прийому на роботу та атестації співробітників;
- участь у формуванні і реалізації політики соціального партнерства як на рівні державного управління освітою, так і на рівні організації, установи, навчального закладу. [29].
У рамках концепції управління людськими ресурсами в освіті її працівники стають основним капіталом, і витрати на нього повинні розглядатися як довготермінові інвестиції. У сучасному розумінні УЛР в освіті увага має акцентуватися на створенні команди, розвитку людей і формуванні корпоративної культури. Таким чином, управління людськими ресурсами в освітній галузі спрямовано на вирішення принципово нових, довготривалих завдань, підвищення економічної і соціальної ефективності роботи органів управління освітою, освітніх організацій, навчальних закладів.
Перехід до сучасних підходів управління людськими ресурсами в Україні слід починати з системи освіти, оскільки, , саме в освіті, через освітні установи, навчальні заклади відбувається формування ставлення до людей як до найвищої цінності суспільства
ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ
В процесі виконання роботи були обґрунтувані та поглибленні теоретичні, методичні, організаційно-економічні аспекти та систематизовано вже існуючі наукові здобутки у сфері управління персоналом. А також розроблено рекомендації по удосконаленню системи управління персоналом на об’єкті дослідження – підприємстві ТОВ «Полтава-Еко».
Вирішено такі завдання:
узагальнено теоретичні аспекти управління персоналом, розкрито сутність поняття «управління персоналом» як управлінської категорії;
Узагальнюючи вищесказане можна зробити такі висновки:
1. «Управління персоналом – це комплекс взаємопов’язаних економічних, організаційних та соціально психологічних методів, що забезпечують ефективність трудової діяльності та конкурентоспроможності підприємств».
Цілями управління персоналом підприємства є:
Функції управління персоналом являють собою основні напрямки цього роду діяльності, орієнтовані на задоволення визначених потреб підприємств.
Засади управління персоналом– правила, основні тези і норми, яким мають слідувати керівникита спеціалісти у процесі управління персоналом.
2. Методи управління персоналом – способи на колективи і окремих працівників з єдиною метою здійснення координації своєї діяльності у процесі функціонування організації. Їх можна розділити на адміністративні, економічні та соціально-психологічні.
3. Оцінка потреби організації в персоналі носить кількісний та якісний характер. Визначити необхідну кількість робітників та їх професійний та кваліфікаційний склад дозволяють: виробнича програма, норми виробітку, запланований ріст підвищення продуктивності праці та структура робіт.
4. Кар’єра – це результат усвідомленої позиції та поведінки людини в області трудової діяльності, пов’язаний з посадовим чи професійним ростом.
Професійна кар’єра – ріст знань, умінь та навичок.
Планування кар’єри – один з напрямів кадрової роботи в організації, орієнтований на визначення стратегії та етапів розвитку і просування спеціалістів.
5. ТОВ «Полтава-Еко» має досить поширену і типову, як для своєї організаційно-правової форми господарювання, лінійно-функціональну структуру управління.
Попередній аналіз структури управління підприємством вказує на недоліки цієї структури, що спостерігаються. Це – ускладнені службові зв’язки, множинність у підпорядкуванні, дублювання розпоряджень різними керівниками, тенденція до централізації в організації управлінського процесу.
6. Загальні структура персоналу на підприємстві така:
7. В процесі аналізу було виявлено, що управління і розвиток персоналу на підприємстві на середньому рівні. Для розробки програм найму робітників на підприємстві розробленні процедури оцінки кандидатів, проводяться адаптаційні заходи по включенню нових співробітників в організацію, але керівництво не проводить аналіз кадрової ситуації у регіоні
З метою удосконалення управління і розвитку персоналу рекомендовано впровадити - маркетинг персоналу, який є умовою росту кадрового потенціалу за рахунок пошуку та залучення із зовнішніх джерел необхідної працюючої сили.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
2. Бородатий В.П., Крижко І.Д., Ягодзінський А.Й. Управління персоналом: Навч. посібник. – К.: ІЗМН, 1997. – 272 с.
3. Веснин В.Р. Менеджмент персонала. – М.: «Элит-2000», 2003. – 304 с.
4. Гордиенко Л.Ю., Зима А.Г. Основы кадрового менеджмента: Учебное пособие. – Х.: ИД «ИНЖЭК», 2004. – 376 с.
5. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 418 с.
6. Дзюба С.Г., Гайдай І.Ю. Нормування праці: Навчальний посібник. – Донецьк: ТОВ «Юго – Восток, ЛТД», 2004. – 133 с.
7. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. – М.: Приор, 1998. – 366 с.
8. Дячун О.В. Організація, нормування та оплата праці: Навч. посібник. – Львів, 2001. – 220 с.
9. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 1999. – 607 с.
10. Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 1998. – 224 с.
11. Колпаков В.М. Маркетинг персоналу: Навч. посіб. для студ. серед. і вищ. навч. закл. – К.: МАУП, 2006. – 408 с.
12. Крамаренко В.І., Холод Б.І. Управління персоналом фірми: Навчальний посібник. – Київ: ЦУЛ, 2003. – 272 с.
13. Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. Видання друге, перероблене й доповнене. – К.: «Кондор», – 2006. – 308 с.
14. Менеджмент персоналу: Навч. посіб. / В.М. Данюк, В.М. Петюх, С.О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В.М. Данюка, В.М. Петюха. – К.: КНЕУ, 2004. – 398 с.
15. Михайлова Л.І. Управління персоналом. Навчальний посібник. – К.: Центр учбової літератури, 2007. – 248 с.
16. Мурашко М.І. Менеджмент персоналу: Навч. посіб. – К.: Т-во «Знання», КОО, 2008. – 435 с.
17. Одегов Ю.Г., Журавлев Г.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: Финстатинформ, 1997. – 878 с.
18. Осовська Г.В., Крушельницька О.В. Управління трудовими ресурсами: Навч. посібник. – К.: Кондор, 2003. – 224 с.
19. Петюх В.М., Базилюк Б.Г., Герасименко О.О. Управління персоналом: Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисц. – К.: КНЕУ, 2007. – 320 с.
20. Савельєва В.С., Єськов О.Л. Управління персоналом: Навчальний посібник. – К.: ВД «Професіонал», 2005. – 336 с.
21. Савченко В.А. Управління розвитком персоналу: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2002. – 351 с.
22. Управління персоналом: Навч. посіб / М.Д. Виноградський, С.В. Белаєва, А.М. Виноградська, О.М. Шканова. – К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 504 с.
23. Хміль Ф.І. Управління персоналом: Підручник для студентів вищих навчальних закладів. – К.: Академвидав, 2006. – 488 с.
24. Храмов В.О., Бовтрук А.П. Основи управління персоналом: Навч.-метод. посіб. – К.: МАУП, 2001. – 112 с.
25. Хант Дж. Управління людьми в компаніях: керівництво для менеджерів/Пер. з англ. - М.: Олімп-Бізнес, 1999. - 360 с.
26. Ципкін Ю. А. Управління персоналом: Учеб. посібник для вузів. - М.:ЮНИТИ-ДАНА,2001.-446с.
27. Шекшня С. В. Управління персоналом сучасної організації. - М.: Інтел-Синтез,2000.-368с.
28. Шипунов В. Т. Основи управлінської діяльності: управління персоналом, управлінська психологія, управління на підприємстві: Підручник. - М.: Вища школа, 2000. - 304 с.
29. http://www.dy.nayka.com.ua/?op=1&z=351 Синицина Н.Г. Нові підходи до управління людськими ресурсами