Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 2. Управление конфликтами
2.1. Понятие конфликта, его природа и последствия для организации
2.2. Типы конфликтов
2.3. Причины конфликтов в организации. Фазы развития конфликта.
2.4. Методы разрешения конфликта.
2.5. Технология разрешения конфликта.
2.1. Понятие конфликта, его природа и последствия для организации
Конфликт - ситуация когда сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или организации в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны.
Природа конфликта заложена в индивидуальности людей, вследствие чего они по-разному воспринимают одни и те же вещи. Конфликт является естественной составляющей человеческих отношений. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным.
Противоречие между конфликтующими сторонами как база конфликта может быть обусловлено:
Конфликт чаще всего ассоциируется с агрессией, спорами, враждебностью, конфронтацией и т.п. Традиционное отношение к конфликтам заключается в том, что их необходимо избегать. Такое отношение к конфликтам прослеживалось у представителей школы научного управления и административной школы. Их подходы к эффективности организации основывались на определении задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработке рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы устранят условия, способствующие появлению конфликта.
Сторонники школы человеческих отношений также полагали, что конфликтов следует избегать. Они рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить конфликты.
Современная точка зрения о роли конфликта в организации заключается в том, что некоторые конфликты в организации не только возможны, но даже и желательны. Такая позиция основывается на той идее, что постоянная и полная гармония, соглашательство, отсутствие новых идей, которые требуют ломки старых методов работы, неизбежно приводят к застою, тормозят развитие инноваций и поступательное движение всей организации. Во многих ситуациях конфликты помогают выявить альтернативные точки зрения, выступают источником дополнительной информации, что способствует принятию более обоснованных и эффективных решений. Именно поэтому менеджеры должны постоянно поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновационной деятельности в организации, и умело управлять конфликтом для достижения целей организации.
Однако не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные, чаще всего межличностные конфликты носят разрушительный характер. В некоторых случаях столкновения оценок и мнений заходят так далеко, что интересы дела отходят на задний план: все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится самоцелью, что отрицательно сказывается на развитии организации.
Таким образом, по последствиям для организации роль конфликта может быть функциональной (конструктивной) и дисфункциональной (деструктивной). Проявление последствий конфликта представляет таблица 2.1.
Таблица 2.1- Характеристика конструктивных и деструктивных последствий конфликта
|
Деструктивные последствия конфликта |
Конструктивные проявления конфликта |
|
Появляется или возрастает неудовлетворенность работников, увеличивается текучесть кадров, снижается производительность труда; |
Повышается мотивация работников; |
|
Оказывается под угрозой возможность сотрудничества в организации в будущем; |
Происходит более активный обмен информацией; |
|
Увеличивается непонимание и неприятие целей противоположной стороны; |
Создаются условия для согласования различных позиций; |
|
Уменьшается взаимодействие и общение конфликтующих сторон; |
Возрастает стремление оппонентов понять друг друга. |
|
Решение проблемы отходит на второй план, «победа» в конфликте становится самоцелью. |
Участники начинают в большей мере чувствовать свою причастность к решению проблем и реализации принимаемых решений. |
|
Развивается атмосфера сотрудничества |
Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Для управления конфликтом необходимо знать его типы и причины возникновения.
Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на изучение и улаживание различного рода конфликтов. Исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно разделить на три группы: устойчивые к конфликтам, удерживающиеся от конфликта и конфликтные. Численность третьей группы составляет где-то около 6-7% (по другим источникам около 10 %) от всей совокупности работающих.
2.2. Типы конфликтов
Выделяют четыре основных типа конфликтов (см. рисунок 2.1): внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.
Рисунок 2.1- Типы конфликтов
Внутриличностный конфликкт возникает внутри человека по разным причинам. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликтов.
Наиболее часто внутриличностный конфликт возникает: в ситуации ролевой неопределенности, когда к субъекту предъявляются противоречивые требования; либо требования, не согласующиеся с его личными потребностями и интересами. Внутриличностный конфликт может оказаться реакцией на перегрузку или недогрузку. Исследования показали, что часто его причиной является низкая степенью удовлетворенности работой, стресс, неуверенность в себе и в организации.
Межличностный конфликт затрагивает двух или более людей, противопоставляющих себя друг другу по поводу целей, взглядов, отношений и поведения. Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. 75-80 % межличностных конфликтов в организации порождается столкновением материальных интересов, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров, личных взглядов или ценностей. Часто причинами этого типа конфликтов являются неудовлетворительные коммуникации, которые приводят к непониманию и неверному толкованию информации в процессе общения.
Другой формой проявления межличностного конфликта является столкновение личностей, обладающих различными чертами характера, темперамента, ценностными ориентациями. Они не в состоянии ладить друг с другом в силу психологической несовместимости.
Конфликт между личностью и группой возможен как в формальных, так и в неформальных группах, если кем-то из членов группы нарушаются установленные нормы поведения. Когда ожидания группы входят в противоречие с ожиданиями отдельной личности или последняя занимает позицию, отличающуюся от позиции группы, между ними может возникнуть конфликт.
Межгрупповой конфликт – это противостояние двух или более групп (формальных или неформальных) в организации. Поскольку у различных групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбежны конфликты даже в самых эффективных организациях. Такое противостояние может иметь разную основу: профессионально-производственную (конструкторы - производственники - маркетологи); социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную ("лентяи" и "труженики").
Кроме рассмотренных основных четырех типов конфликта, в зависимости от уровня проявления конфликта выделяют внутригрупповые и внутриорганизационные конфликты.
Внутригрупповой конфликт является больше чем простой суммой межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.п.
Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту. Порой бывает очень трудно провести разницу между этими двумя типами конфликтов.
Внутриорганизационный конфликт, тем не менее, чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновения ми, возникающими на почве того, как были спроектированы отдель ные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфлик ты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты. Так, вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникно вение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организа ции, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п. Горизонталь ный конфликт вовлекает равные по статусу подразделения организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный (эмоциональный) характер. Его разрешение связано с улучшением отно шений между линейным руководством и специалистами, например, путем создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.
2.3. Причины конфликтов в организации. Фазы развития конфликта
Конфликт является причинно-обусловленной ситуацией. Выделяют две группы причин конфликтных ситуаций:
Причины организационного характера
К причинам организационного характера относят: распределение ресурсов; взаимозависимость задач; различия в целях; различия во взглядах; неудовлетворительные коммуникации. Охарактеризуем эти причины.
Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, персонал и финансы между различными подразделениями, чтобы обеспечить наиболее эффективное достижение целей организации в целом. А так как каждый руководитель стремится получить ресурсы исходя из интересов своего подразделения, то часто это приводит к столкновению интересов и порождает конфликты.
Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при плохой работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
Вероятность появления конфликтов по причине взаимозависимости задач в определенной степени зависит от типа организационной структуры. Возможность конфликтов возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации.
Оптимизация организационной структуры управления, четкое разделение и кооперация труда, делегирование полномочий, подчинение взаимозависимых подразделений одному общему руководителю более высокого ранга будут способствовать уменьшению конфликтов, обусловленных взаимозависимостью задач.
Различия в целях. Все подразделения в структуре организации наделены конкретными частными целями. При этом следует иметь в виду, что чем выше уровень специализации подразделений, тем больше вероятность возникновения конфликтов. Объясняется это тем, что специализированные подразделения, имея собственные цели, уделяют их достижению больше внимания, чем достижению целей организации в целом. Например, отдел сбыта заинтересован в производстве широкого разнообразия продукции, так как это совпадает с интересами потребителя, дает возможность повысить конкурентоспособность, расширить рынки сбыта, увеличить объем продаж. Цели же производственных цехов, выраженные в категориях затраты-выпуск, легче достигаются при ограниченной номенклатуре.
Различия в представлениях и ценностях. Цели и желания их достижения являются основополагающими в представлениях людей относительно конкретных ситуаций. Однако часто, вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те альтернативы и аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы или лично для них. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение. Высокопрофессиональный персонал научно-исследовательского подразделения ценит свободу и независимость. Если их руководитель будет пристально следить за дисциплиной и сроками выполнения работ, конфликт, очевидно, неизбежен. Этот конфликт базируется на различии ценностных ориентиров.
Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может мешать работникам или группе правильно оценить ситуацию, задачу или точку зрения других участников процесса, вызвать рассогласование в действиях и привести к конфликту. Неудовлетворительной может быть и содержание информации. Например, неточное определение должностных обязанностей сотрудников и функций подразделений, предъявление взаимоисключающих требований к работе порождают конфликты. Неудовлетворительные коммуникации могут выступать как причиной, так и следствием конфликта.
Причины личностного характера
Причины личностного характера обусловлены индивидуальными качествами, жизненным опытом, поведением людей. Эти причины можно разделить на две группы:
Причины, обусловленные личностными особенностями, включают: социально-демографические характеристики; знания и опыт; умение контролировать свои эмоции; склонность к враждебности или доброжелательности; проявление агрессивности или корректности; тревожность или уравновешенность; уровень самоуважения; догматизм, авторитарность и др.
Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их авторитарными, догматичными, склонными к враждебности, скорее вступают в конфликт. С увеличением возраста сокращается удельный вес конфликтов, связанных с организационными проблемами деятельности.
Причины, обусловленные психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, имеют чувственную основу. Они проявляются в виде чувств и эмоций, связанных с межличностными отношениями. Например, кто-то может раздражать другого стилем своего поведения, выбором парфюма, стилем вести дела, особенностями речи и др. Антипатии людей лежат в основе их несовместимости, что приводит к неблагоприятной психологической обстановке, конфликтам.
Конфликты, возникающие на основе субъективной оценки событий и отношений, обусловленные причинами личностного характера, труднее поддаются разрешению, так как связаны с психикой личности.
Фазы развития конфликта
Как правило, конфликт проявляется не сразу. Он развивается как процесс, в котором выделяют пять фаз (стадий).
Первая фаза характеризуется формированием предпосылок конфликта (потенциальная оппозиция и причины конфликта), которые могут быть неуловимы для невнимательного наблюдателя. Эта стадия конфликта является скрытой (латентной). На этой стадии работники могут ощущать потенциальное несогласие, тревогу, зависть, раздражение, злость. К условиям, которые в будущем могут привести к возникновению конфликта, относятся:
Вторая фаза – возникновение конфликтной ситуации, т.е. такого положения дел, при котором интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого противоборства еще нет. Важнейшим свидетельством восприятия ситуации как конфликтной является испытываемое участниками взаимодействия ощущение угрозы. В рамках конфликтной ситуации происходит накопление и обострение противоречий.
Элементами конфликтной ситуации являются:
Конфликтная ситуация не имеет четкого начала и завершения, со временем она может:
В третьей фазе в результате инцидента противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения. Проявлениями открытого конфликта со стороны оппонентов являются: открытый вызов, ультиматум, агрессивные вербальные атаки.
Направление развития кризисной ситуации в третьей фазе зависит от тактики поведения сторон, выбираемой среди следующих разновидностей:
Субъективно возникшая конфликтная ситуация или инцидент могут закончиться, как сами по себе, так и по инициативе оппонентов в результате переосмысления ими своих взглядов. Возникшие же объективно, должны соответствующим образом и заканчиваться, т.е. путем устранения объекта, который обусловил их появление. Но если конфликт успел перерасти в субъективный, то многое в его разрешении зависит от личности людей.
Если причина конфликта не устраняется, и конфликтная ситуация разрастается, процесс выходит из под контроля и вступает в четвертую фазу – кризис. Она в свою очередь состоит из двух этапов – конструктивного и деструктивного. В рамках конструктивного этапа возможность совместной деятельности, хотя и в специфических формах, сохраняется и оппонентов еще можно примирить и посадить за стол переговоров. На деструктивном этапе никакое сотрудничество уже невозможно – оппоненты теряют самоконтроль и их необходимо разъединять. Здесь происходит процесс открытого противоборства, которое может проявляться в таких формах как захват и удержание спорного объекта; создание помех для оппонента и причинение косвенного вреда; задевающие и оскорбляющие действия. Все действия в рамках открытого противоборства в организации сопровождаются различными формами конфликтной борьбы: бойкот, саботаж, травля, массовые стихийные или организованные выступления.
Пятая фаза развития конфликта – его завершение, Объективный конфликт исчерпывается с устранением или самоликвидацией его объекта (причины). Завершать эмоционально-субъективные конфликты гораздо сложнее, так как даже после исчезновения объективной причины участники сохраняют взаимную неприязнь. Поэтому переход в данную категорию объективных конфликтов крайне нежелателен.
2.4. Методы разрешения конфликта
Методы разрешения конфликта разделяют на две категории: структурные и межличностные.
Структурные методы разрешения конфликта характеризуют как направленные:
Структурные методы разрешения конфликта, направленные на его предупреждение
Структурные методы разрешения конфликта, направленные на его предупреждение, включают мероприятия в основном организационного и разъяснительного характера (улучшение условий труда, справедливое распределение ресурсов, вознаграждение по заслугам и др.). Выделяют четыре структурных метода разрешения (предупреждения) конфликта:
Разъяснение требований к работе предполагает своевременное информирование работников и подразделений об ожидаемых от них результатах. Четкое формулирование политики, правил поведения и процедур взаимодействия в организации снижает вероятность конфликтов по работе.
Применение координационных и интеграционных механизмов. Применение координационного механизма основано на установлении иерархии полномочий и упорядочивает взаимодействие персонала, процессы принятия решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему руководителю. Принцип единоначалия облегчает управление конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.
Средства интеграции (управленческая иерархия, межфункциональные и целевые группы, совещания) очень эффективны в предупреждении конфликтов.
Постановка общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление таких целей требует совместных усилий сотрудников, групп и отделов. Этот метод разрешения (предупреждения) конфликтов основан на том, чтобы направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Применение системы вознаграждений оказывает положительное влияние на поведение людей. Работники, которые способствуют осуществлению общеорганизационных целей, помогают другим группам и стараются подойти к решению проблем комплексно, должны вознаграждаться (это может быть благодарность, премия, повышение по службе и др.). Важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение.
Структурные методы разрешения конфликтов, получивших развитие
Структурные методы разрешения конфликтов, получивших развитие, направлены на снижение интенсивности последних. Для этого рекомендуются:
Для преодоления конфликтов эмоционально-субъективного характера обычно используют следующие меры:
Межличностные методы разрешения конфликта. К этой группе разрешения конфликтов относят:
В основе выделения этих стилей поведения лежит классификация, предложенная К.У. Томасом и Р.Х. Килменном (1972 г.) Стиль поведения в конкретном конфликте, по мнению этих авторов, определяется той мерой, в которой человек хочет удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или актив но, и интересы оппонента, действуя совместно или инди видуально.
Уклонение (избегание) подразумевает стремление уйти от конфликта (проигрыш-проигрыш). Такой стиль поведения применяется, если стороны:
Если причины конфликта субъективны, такое поведение благоприятно, т.к. позволяет соблюсти свои интересы, не удовлетворяя чужие. Если же конфликт объективный, то такое поведение приведет к проигрышу обеих сторон, поскольку причины, вызвавшие конфликт, сохраняются и при затягивании времени эти причины могут усилиться.
Сглаживание, или приспособление направлено на сохранение хороших отношений между участниками и недопущение обострения разногласий. В процессе сглаживания одна сторона соглашается уступить другой, ориентируясь на следующий исход: оппонент может выиграть, но для меня главное – не проиграть. Этот стиль типа «невыигрыш-выигрыш» носит оттенок альтруизма. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако в тоже время воспринимаются другими как натуры, легко поддающиеся чужому влиянию. Этот стиль может рассматриваться как временное перемирие, поскольку проблема не устраняется и внутреннее напряжение может нарастать.
Принуждение - это разрешение конфликта в свою пользу любой ценой. Того, кто предпочитает этот стиль, не интересует мнение оппонента, он ведет себя агрессивно, использует власть. Как правило, выигрыш одной стороны означает поражение другой (выигрыш-проигрыш). Стратегия целесообразна, если есть шанс добиться победы, но поскольку проигравшая сторона с поражением обычно не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой. Даже если ситуация случайно разрешается в интересах обеих сторон, сам стиль провоцирует возмущение оппонента. Если к принуждению прибегает руководитель, это подавляет инициативу подчиненных.
Компромисс, или взаимные уступки предполагает разделение примерно поровну выгод и потерь. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше (невыигрыш-невыигрыш), такой стиль широко используется на практике. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческой практике, т.к. позволяет сохранить благоприятный климат в коллективе и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако у участников может остаться некоторая неудовлетворенность. Компромисс нередко уводит в сторону от истинной причины конфликта, и тогда через некоторое время ситуация обостряется вновь.
Сотрудничество - наиболее трудный из всех стилей, но вме сте с тем он наиболее эффективен при разрешении конфликт ных ситуаций. Преимущество его в том, он приводит к нахождению наибо лее приемлемого решения для обеих сторон и делает из оппо нентов партнеров. Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, они бо лее склонны эффективно исполнять принятые решения, поскольку они при емлемы для них, и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.
Однако такой стиль требует умения объяснить свою позицию, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в сле дующих случаях:
Межличностные методы разрешения конфликта наглядно представляет рисунок 2.2.
Рисунок 2.2 Межличностные методы разрешения конфликта
Точно так, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликтов не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.
В таблице 2.2 представлена схема выбора метода разрешения конфликтной в зависимости от ряда ситуационных факторов.
Таблица 2.2 - Схема выбора метода разрешения конфликта
|
Ситуационные факторы |
Метод управления конфликтом |
||||
|
Применение силы |
Приспособление |
Компромисс |
Сотрудничество |
Избежание |
|
|
Важность проблемы |
Высокая |
Низкая |
Средняя |
Высокая |
Низкая |
|
Значимость взаимоотношений |
Низкая |
Высокая |
Средняя |
Низкая |
Низкая |
|
Соотношение власти |
Высокое |
Низкое |
Равное- высокое |
Низкое-высокое |
Равное- высокое |
|
Временные ограничения |
Среднее-высокое |
Среднее-высокое |
Среднее-высокое |
Низкое |
Среднее-высокое |
2.5. Технология разрешения конфликта
Организационными конфликтами необходимо управлять. Конфликтные ситуации могут являться точками роста и развития организации, могут дать существенный толчок для формирования в ней новых отношений. Для реализации этой важной функции конфликтов необходимы два условия:
во-первых, изменение отношения к конфликтам, формирование позитивного отношения к ним и умения «видеть» в конфликтах конструктивное начало;
во-вторых, формирование умения анализировать конфликтные ситуации, управлять ими, обогащение «репертуара» технологий разрешения конфликтов, а также соблюдение принципов, способствующих разрешению конфликта.
В таблице 2.3 представлены состав и характеристика принципов разрешения конфликтов.
Таблица 2.3- Принципы разрешения конфликтов
|
Состав |
Содержание |
|
1. Институциализация конфликта (установление норм и процедур урегулирования или разрешения конфликта) |
|
|
2. Легитимация процедуры разрешения конфликта |
|
|
3. Структурирование конфликтующих групп |
|
|
4. Отделение людей от проблемы |
|
|
5. Предложение взаимовыгодных вариантов |
|
|
6. Внимание интересам, а не позициям |
|
|
7. Использование объективных критериев |
|
|
8. Редукция конфликта |
последовательное ослабление конфликта путем перевода на более мягкий уровень противоборства или противостояния. |
Технология разрешения конфликта предполагает перевод конфликта в позитивно-функциональную стадию, придание ему институциализированных и рациональных форм. В рамках технологии разрешения конфликта выделяются четыре этапа.
Первый этап. Изучение параметров конфликта. На этом этапе необходимо:
Второй этап. Оценка конфликта. На этом этапе необходимо:
Третий этап. Воздействие на конфликт. Этот этап предусматривает:
Четвертый этап. Оценка результатов воздействия. Этот этап включает:
В практике производственной деятельности важно понимать, что конфликт такая же форма взаимодействия, как и любая другая. Точно также он обладает как отрицательными, так и положительными качествами. Из них и стоит исходить, решая начинать конфликт или нет, участвовать в уже существующем конфликте в качестве оппонента или нет, принимать на себя функции посредника или нет.
В управлении конфликтами менеджеру необходимо делать выбор в пользу той или иной тактики поведения в конфликтной ситуации. В общих чертах тактику поведения в конфликте можно описать как совокупность приемов воздействия на оппонента. Выделяют жесткие, нейтральные и мягкие тактики конфликтного взаимодействия. При рациональном развитии конфликта (то есть в таком конфликте, который умело контролируется) применение тактик обычно идет от мягких (фиксация своей позиции, дружелюбие, санкционирование) к более жестким и иррациональным (давление, психологическое насилие). Зачастую использование руководителем жестких иррациональных тактик приводит к дисфункциональным последствиям – у сотрудников формируется негативная установка по отношению к руководителю, снижается мотивация, работоспособность и производительность труда, в сознании закрепляется норма насильственных способов решения производственных и организационных проблем.
Таким образом, именно нейтральные и мягкие тактики способствуют конструктивному разрешению организационных конфликтов, часто основанных на сильной взаимозависимости оппонентов. Как известно, для качественной реализации нейтральных и мягких тактик руководителю необходимо владеть арсеналом техник, способствующих сглаживанию конфликтных ситуаций. В приложениях Б и В представлены техники, которые рекомендуется применять в целях сглаживания конфликтных ситуаций.
Рефлексия* - это базовое свойство субъекта, благодаря которому становится возможным осознание и регуляция своей жизнедеятельности.
Рефлексия (от лат. reflexio - обращение назад) – мыслительный процесс, направленный на самопознание, анализ своих эмоций и чувств, состояний, способностей, поведения. Рефлексия — это не просто знание или понимание субъектом самого себя, но и выяснение того, как другие знают и понимают «рефлектирующего», его личностные особенности, эмоциональные реакции и когнитивные (связанные с познанием) представления.
Технику «4 шага к конфликтному собеседнику» чаще всего применяют в рамках тактики дружелюбия. Ее целесообразно использовать в том случае, когда оппонент неагрессивен, готов к сотрудничеству и в состоянии рационально управлять конфликтом. Применение этой техники подразумевает реализацию следующих шагов:
Шаг 1. Изменение атмосферы конфликта. Выслушивание, сочувствие, подстройка и другие простые способы «разрядки» ситуации
|
Пример |
Техники |
|
|
Выяснение (расспрос): заключается в обращении к говорящему или собеседнику за уточнениями с помощью вопросов. |
Открытые вопросы требуют дополнения информации к первоначальному сообщению, заставляют говорящего расширить или сузить свое первоначальное сообщение. В открытом вопросе не должно содержаться намека на ожидаемый ответ. |
«Я не совсем понимаю, что Вы имеете в виду?»; «Каково Ваше мнение по данному вопросу?»; «Что Вы предлагаете?»; «Что Вы думаете по поводу?..»; «Как Вы расцениваете?..» |
|
Закрытые вопросы побуждают людей отвечать, используя одиночные слова, такие как «да» или «нет» или короткие фразы. Они уместны при выяснении конкретного факта или обстоятельства. |
«Вы сделали?», «Это было?», «Вы будете?», «Не могли бы мы?», «Правда ли?» |
|
|
Перефразирование заключается в повторении высказывания собеседника своими собственными словами, словами слушающего. Главное - в неискаженном виде сохранить исходную мысль. |
Пересказ: ваша собственная формулировка сообщения говорящего (собеседника) в деталях, подробная. |
«Если я Вас правильно понял, то...», «Другими словами, Вы считаете, что...» дальше идет пересказ слов собеседника. |
|
Резюме представляет собой ответы, подытоживающие основные идеи и чувства говорящего собеседника в обобщенном, сокращенном виде. Резюме может быть в виде обобщения слов собеседника или главной мысли, выделенной из сообщения, а также в виде главного противоречия, заключающегося в сведениях, доводах собеседника. |
Примеры вступления перед резюме: «Как я понял, Вашими основными идеями являются...»; «Если подытожить сказанное Вами, то...»; «Таким образом, Вы считаете, что...»; «Короче говоря, Вы хотите...» |
|
|
Развитие мыслей заключается в том, чтобы дать направление развитию мыслей, доводов собеседника для того, чтобы они стали более понятными. При этом Вы используете слова собеседника как причину, а свои мысли как следствие. |
Логическое следствие: Вы высказываете предположения относительно того, что может следовать из слов собеседника, устанавливая при этом причинно-следственную связь. |
«Если исходить из сказанного Вами, получается, что...», дальше идут Ваши предположения. |
|
Интерпретация слов собеседника: выдвигаются предположения относительно причин высказываний собеседника. |
«Вы так считаете, видимо, потому что...», дальше следуют Ваши предположения относительно мотивов, истинной позиции, более глубинных причин высказываний собеседника. |
|
|
Вербализация чувств (отражение чувств с помощью слов) заключается в высказывании об эмоциональном состоянии одного из собеседников на момент беседы. |
Сообщение о своем восприятии собеседника, его чувств, эмоционального состоянии. |
«Мне кажется, Вы чувствуете себя несколько встревоженным в связи с тем, что Вы сказали о...» |
|
Сообщение о своем эмоциональном состоянии во время беседы |
«Меня несколько смущают Ваши слова о том, что...» |
|
|
Сообщение о своем восприятии хода беседы. |
«Мне кажется, наш разговор несколько затянулся, мы топчемся на месте: мы вновь и вновь возвращаемся к вопросу о...» |
Шаг 2. Локализация претензии
Шаг 3. Признание фактов, фиксация общих позиций
Шаг 4. Обсуждение проблемы и поиск решения
Когда стороны верно поняли сущность предъявляемых претензии, у них появляется возможность принять обоснованное решение относительно того, что они могут сделать, хотят ли они это сделать и будут ли они делать это.
Приложение В
Технику «Карта конфликта» чаще всего применяют в рамках тактики дружелюбия. Ценность этой техники заключается в упорядоченном, систематическом подходе к проблеме.
Применение этой техники подразумевает реализацию следующих шагов:
Шаг 1. Описание проблемы в общих чертах. На данном этапе нет нужды глубоко вдаваться в проблему или пытаться найти выход из нее.
Шаг 2. Определение главных сторон конфликта. Это могут быть отдельные лица или целые команды, отделы, группы или организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют какие-то общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно сгруппировать вместе. Смесь групповых и личных категорий также приемлема.
Шаг 3. Определение подлинных потребностей сторон конфликта. На этом этапе необходимо перечислить основные потребности и опасения для каждого из главных участников, связанные с данной проблемой. Следует выяснить мотивацию, стоящую за позициями участников в данном вопросе.
Графическое отображение потребностей и опасений сторон конфликта позволяет расширить кругозор в конфликтном взаимодействии и создать условия для более широкого круга потенциальных решений, доступных после окончания этого процесса.
Кроме того, техника «Карта конфликта» имеет следующие преимущества:
.