Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ТЕМА 2
ПОЛІТИКА І СТРАТЕГІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛУ ОРГАНІЗАЦІЙ
1. Поняття і значення політики менеджменту персоналу організацій
2. Чинники, що визначають вибір політики менеджменту персоналу організацій
3. Види політики менеджменту персоналу організацій
4. Зміст політики менеджменту персоналу на різних етапах життєвого циклу організацій
5. Стратегії управління персоналом організацій
_______________________________________________________________________________
Політика менеджменту персоналу – це сукупність правил і норм, цілей і уявлень, які визначають напрямок і зміст роботи з персоналом. Через кадрову політику здійснюється реалізація цілей і завдань управління персоналом, тому її вважають ядром системи управління персоналом.
На великих підприємствах політика менеджменту персоналу, як правило, офіційно декларується і докладно фіксується у загальних корпоративних документах: колективних договорах, меморандумах, штатних розписах, інструкціях, що регламентують найважливіші аспекти управління людськими ресурсами (політика підбору працівників, політика навчання, політика оплати праці тощо). На невеликих підприємствах вона, як правило, спеціально не розробляється, а існує як система неофіційних установок власників.
Таблиця 2.1
Переваги письмового оформлення політики менеджменту персоналу
|
Переваги письмового оформлення політики менеджменту персоналу |
|
Таблиця 2.2
Напрями формування політики менеджменту персоналу
|
Напрями формування політики менеджменту персоналу |
|
Механізм реалізації політики менеджменту персоналу організації являє собою систему планів, норм і нормативів, організаційних, адміністративних, соціальних, економічних і інших заходів, спрямованих на рішення кадрових проблем і задоволення потреб підприємства в персоналі.
Основною особливістю всієї системи розробки і реалізації ефективної кадрової політики в організації є та обставина, що значну частку роботи з персоналом повинні виконувати самі лінійні керівники, а працівники відділу персоналу зобов'язані допомагати їм у цьому і забезпечувати відповідну підтримку. Основними правилами при цьому є такі:
- кожен керівник – це керівник персоналу;
- кожен директор – це директор з персоналу, незалежно від того за яку сферу діяльності він відповідає;
- кадрова грамотність є найважливішим елементом, що визначає просування за службою менеджерів усіх ланок.
Таблиця 2.3
Чинники, що визначають політику менеджменту персоналу організацій
|
Внутрішні чинники: - місія і цілі організації; - стиль управління (наприклад, централізація, децентралізація); - особливості організації праці (рівень необхідних фізичних і психічних зусиль; рівень шкідливості роботи для здоров'я; місцерозташування робочих місць; тривалість і структурованість роботи; взаємодія з іншими людьми під час роботи; рівень волі при вирішенні завдань тощо); - тип влади; - імідж підприємства тощо. |
Зовнішні чинники: - національне трудове законодавство; - особливості сфери бізнесу; - стан кон’юнктури ринку; - ситуація на ринку праці; - культурні традиції тощо. |
Таблиця 2.4
Види політику менеджменту персоналу організацій
|
Види кадрової політики |
Характеристика видів |
|
За рівнем усвідомленості правил і норм, які є основою заходів у сфері менеджменту персоналу, і рівня впливу управлінського апарату на ситуацію з персоналом |
|
|
Пасивна політика менеджменту персоналу |
Керівництво організації не має програми дій стосовно до персоналу, а робота з персоналом полягає у лікві дації негативних наслідків. Для такої організації характерна відсутність прогнозу потреб в персоналі, засобів оцінювання праці та персоналу, діагностики ситуа ції у сфері менеджменту персоналу в цілому. Керівництво в ситуації пасивної політики організації пра цює у режимі швидкого реагування на конфліктні ситуації, що вини кають, а конфлікти прагне погасити будь-якими засобами, як правило, без виявлення їх причин і можливих наслідків. |
|
Реактивна політика менеджменту персоналу |
Керівництво організації здійс нює контроль за негативними аспектами роботи з персоналом, причи нами і ситуацією розвитку кризи, а також застосовує заходи щодо локалізації кризи. Керівництво орієнтоване на розуміння причин, що призвели до виникнення проблем у сфері менеджменту персоналу. |
|
Превентивна політика менеджменту персоналу |
У програмах розвитку містяться короткостроковий і середньостроковий прогнози по треби в персоналі, сформульовані завдання щодо розвитку персоналу. Підрозділ з управління персоналом таких організацій володіє не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування ситуації у сфері менеджменту персоналу на середньостроковий період. |
|
Активна політика менеджменту персоналу |
Керівництво організації має не тільки прогноз, але і засоби впливу на ситуацію; підрозділ із управління персоналом здат ний розробити антикризові програми роботи з персоналом, проводити постійний мо ніторинг ситуації і коригувати виконання програм відповідно до пара метрів зовнішнього і внутрішнього середовища. |
|
За ступенем відкритості відносно зовнішнього середо вища при формуванні персоналу (принципової орієнтації організації на власний або на зовнішній персонал) |
|
|
Відкрита політика менеджменту персоналу (політика «Купи кадри») |
Організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця без урахування досвіду роботи у цьому або спорідненому йому підприємстві. Відкрита політика менеджменту персоналу характеризується тим, що організація «прозора» для потенційних працівників на будь-якому рівні; у ній можна почати працювати як із найнижчої посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. Таким типом політики характеризу ються сучасні телекомунікаційні компанії та автомобільні концерни, що готові «купувати» людей на будь-які посадові рівні незалежно від того, чи працювали вони раніше в подібних підприємствах. Такого ти пу політика менеджменту персоналу може бути адекватна для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидке зростання і стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі. |
|
Закрита політика менеджменту персоналу (політика «Створи кадри») |
Організація орієнтується на включення нового персоналу тільки нижчо го посадового рівня, а заміщення посад більш високого рівня відбува ється тільки з числа працівників організації. Такого типу політика менеджменту персоналу характерна для організацій, орієн тованих на створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, а також для організацій, що працюють в умовах дефіциту кадрових ресурсів. |
|
За цінностями, які лежать в її основі |
|
|
Політика менеджменту персоналу «Х» |
Передбачає, що людина – істота від приро ди безвідповідальна, намагається працювати якомога менше. Тому управління персоналом повинне будуватися на зовнішньому спонуканні, прямому регулюванні та контролі. |
|
Політика менеджменту персоналу «Y» |
Передбачає, що людина працелюбна, схильна до успіху, прагне до відповідальності, внутрішньо мотивована до праці. Тому управління персоналом повинно будуватися на принципі розподілу відповідальності і довірчих відносин. |
Таблиця 2.5
Зміст політики менеджменту персоналу на різних етапах життєвого циклу організації
|
Етапи життєвого циклу організацій |
Зміст політики менеджменту персоналу |
|
1 |
2 |
|
Стадія зародження організації |
На стадії формування відсутні принципи роботи з персоналом, зраз ки документації. Але заходи у сфері менеджменту персоналу необхідні. Основні завдання щодо управління персоналом на даному етапі: 1. Підготовка організаційного проекту: проектування організаційної структури; розрахунок потреби в персоналі; аналізування ситуації з персоналом в регіоні; розробка системи стимулювання праці. 2. Формування складу персоналу: аналізування діяльності і формування критеріїв відбору кандидатів; визначення сегмента ринку робочої сили, з якого доцільно про водити набір; набір і навчання персоналу. 3. Розробка системи і принципів роботи з персоналом: формування політики менеджменту персоналу і плану відповідних заходів; формування самої служби для роботи з персоналом (організаційної структури, набір складу); розробка системи збору, збереження і використання інформації у сфері менеджменту персоналу. На стадії зародження організації важливо розробити таку сис тему збору, збереження і використання інформації у сфері менеджменту персоналу, яка б, з одного боку, відповідала проектованій структурі підприємства, а з ін шого – була б досить гнучкою до можливих змін у майбутньому. До найбільш типових завдань, що вимагають інформаційного за безпечення, можна віднести кадрове і управлінське діловодство, планування потреби в персоналі та його оцінювання. Кадрове і управлінське діловодство насамперед включає розробку штатного розпису, посадових інструкцій, наказів з особового складу і ведення особистих справ. Найчастіше сюди ж може належати інфор мація про розрахунок заробітної плати працівників підприємства. Внутрішньоорганізаційне кадрове планування включає роботу з аналізування, оцінювання витрат і контролю. Так, при організації навчання персоналу необхідно проаналізувати потребу у навчанні і навантаження працівників, мати інформацію з планування їх використання, здій снити оцінку витрат на передбачуване навчання. Після цього можна переходити до складання власне плану підготовки, його реалізації і контролю. |
|
Стадія інтенсивного зростання організації |
Після того, як на попередній стадії сформульовано нову ідею, знайдено товар, отримані кошти, налагоджено виробництво, товар на дійшов на ринок, організація переходить до наступної стадії – ста дії інтенсивного зростання. Основні завдання щодо управління персоналом на даному етапі: 1. Переструктурування організації (для задоволення зростаючо го попиту): повинні з’явитися нові відділи, підрозділи, встановлені зв’язки між ними. Багато організацій починають залучати до роботи з клієнтами не тільки власні структури, але й інші організації, наприклад, за уго дами. У зв’язку зі швидким зростанням загострюється проблема керо ваності організацією, включення нових підрозділів, встановлення нових і оптимізація старих зв’язків. Для певних галузей бізнесу є важ ливою довгострокова взаємодія з клієнтом, тому стає актуальним створення підтримуючих структур, наприклад, сервісу або додаткових послуг. Для підтримки високого попиту важливими стають питання реклами, створення іміджу, встановлення контактів із громадськістю, зовнішнім середовищем у цілому. 2. Залучення нового персоналу, здатного сприймати корпоративну культуру організації. Так, слід знайти нових працівників, їх оцінити і відібрати найбільш придатних, забезпечити адаптацію персоналу і т.п. 3. Формалізація правил, символів і норм поведінки працівників. 4. Розробка системи оцінювання персоналу на відповідність культурі просування, переміщення тощо. 5. Звільнення працівників з негативною поведінкою. 6. Утримання і зміцнення корпоративної культури, подолання тенденцій її розмивання новими працівниками. |
|
Стадія стабілізації організації |
Стадії стабілізації досягають не всі організації, що успішно ви йшли на ринок. Так, якщо навіть в організації багато клієнтів, вона може загинути у випадку, коли не зможе вирости відповідно до потреб ринку. Таким чином, на стадії стабілізації в організації теж виника ють певні проблеми, що потребують вирішення. Основні завдання управління персоналом на даному етапі: 1. Зниження витрат на персонал. Підприємство, що зросло, повинно закріпити власну організаційну структуру, зробити її максимально ефективною у нових умовах економії ресурсів. Усе це особливим чином впливає і на діяльність відділу управління персоналом. 2. Оцінка ефективності діяльності персоналу, виявлення резервів зростання продуктивності і якості праці. Так, організація повинна проводити регулярні процедури з оцін ювання – атестацію персоналу, робочих місць. На підставі отриманих да них можуть бути поліпшені системи розподілу роботи, технології дія льності, форми оплати і стимулювання. 3. Розробка системи планування кар’єри, формування кадрового резерву, організації навчання і просування персоналу. На даній стадії персонал починає сприймати кар’єрні плани, плани зростання винагороди як обґрунтовані і реальні інструменти планування свого життя. На стадії формування й інтенсивного зростання такі інструменти менеджменту персоналу здаються малообґрунтованими і занадто далекими. 4. Вибір між орієнтацією на функціонування (підтримка працезда тності організації за нинішніх технологій і обсягів) та розвиток (підготовкою організації до наступної зміни, запобігання кризі). |
|
Стадія спаду |
Якщо організація не змогла підготуватися до необхідних змін – не був знайдений новий товар і підготовлений до виходу на ринок, старий товар відповідно до життєвого циклу або через конкуренцію виробив свій ресурс, організація переходить до стадії спаду. Досяг нуті показники неможливо утримати, зменшується кількість клієнтів, організація змушена скорочувати обсяги виробництва, персонал, мінімізувати організаційну структуру. Часто ситуація кризи супрово джується і неплатоспроможністю, що призводить до банкрутства. Для подолання кризи особливо важлива робота з персоналом. Діяльність відділу управління персоналом на цьому етапі повинна включати: - діагностику кадрового потенціалу; - розробку стратегії реорганізації і кадрових програм її підтримки; - скорочення персоналу підприємства; - підвищення продуктивності праці; - вирішення конфліктів, які особливо загострюються в цей період. |
Під стратегією управління персоналом організації розуміється система довгострокових цілей управління персоналом, які визначаються ідеологією і загальними завданнями розвитку, а також вибір найбільш ефективних шляхів їх досягнення. Стратегію управління персоналом можна розглядати як генеральний план дій підприємства у сфері роботи з персоналом, що визначає її форми і напрями, джерела і способи формування персоналу, які забезпечують досягнення стратегічних цілей розвитку організації. Поняття стратегічного управління персоналом ґрунтується на концептуальних засадах стратегічного управління підприємством в цілому.
Основними характеристиками стратегічного управління персоналом є:
- довгостроковий характер, що пояснюється її спрямованістю на розроблення і зміну психологічних установок, мотивації, структури персоналу, всієї системи управління персоналом або її окремих елементів;
- цілі стратегічного управління персоналом мають відповідати загальній стратегії розвитку організації; вони мають бути спрямовані на досягнення цілей економічного розвитку, а не суперечити їм;
- стратегічне управління персоналом повинне враховувати дію чинників зовнішнього і внутрішнього середовища організації, що може викликати необхідність коректування загальної стратегії розвитку, а відповідно і змін структури та чисельності персоналу, його навичок і кваліфікації, стилю і методів управління тощо.
Кожному варіанту стратегії управління організації відповідає адекватний варіант стратегії розвитку персоналу. Цілі стратегії управління персоналом, у свою чергу, впливають на реалізацію заходів політики менеджменту персоналу організації.
Таблиця 2.6
Види стратегій менеджменту персоналу
|
Види стратегій |
Характеристика видів |
|
За типом організацій |
|
|
Генеральна |
Якщо основним продуктом діяльності організацій є сам персонал (наприклад, навчальні заклади або фірми щодо лізингу персоналу), у даному випадку стратегії менеджменту персоналу мають самостійне значення і є генеральними для організацій. |
|
Функціональна |
Якщо в організаціях персонал є одним з факторів їхньої діяльності, у даному випадку стратегія менеджменту персоналу належить до групи функціональних, тобто підлеглих завданню реалізації основної стратегії. Тому вона залежить від останньої, розвиває і деталізує її. |
|
За масштабами та специфікою ринків, на яких функціонує організація |
|
|
Диверсифікована |
Диверсифіковану стратегію варто використовувати великим організаціям, що здійснюють різні напрямки діяльності, підрозділи яких функціонують у різних природнокліматичних зонах, з різною демографічною ситуацією, станом ринку праці, культурними традиціями і т.п. При цьому основним завданням даної стратегії є забезпечення незалежного розвитку об'єктів на основі взаємної підтримки і взаємодопомоги. |
|
Концентрована |
У невеликих, вузькоспеціалізованих організаціях, що функціонують на одному ринку та мають однорідний склад персоналу, доцільно використовувати концентровану стратегію менеджменту персоналу. |
Допоміжний матеріал для підготовки до семінару №2
Основні види стратегій менеджменту персоналу залежно від маркетингової орієнтації організації
|
Групи генеральних стратегій |
Види маркетингових стратегій |
Характеристика маркетингових стратегій |
Види стратегій менеджменту персоналу |
|
Стратегії функціонування |
Стратегія лідерства в ни зьких витра тах |
Орієнтує підприємство на одержання до даткового прибутку за рахунок економії на постійних витратах, що складається в результаті максимізації обсягів продажів стандартних товарів повсякденного по питу і завоювання нових ринків шляхом зниження цін |
Орієнтація на залучення і закріплення працівників масових професій серед ньої кваліфікації. |
|
Стратегія диференціації |
Концентрація підприємством своїх зу силь у декількох пріоритетних напрям ках, у яких воно намагається досягти пе реваги над іншими |
Орієнтація на персонал вузької спеціалізації і мак симально високої ква ліфікації |
|
|
Стратегія фокусування |
Вибір підприємством певного сегмента ринку і реалізація на ньому стратегії лі дерства в низьких витратах або стратегії диференціації |
Орієнтація на персонал вузької спеціалізації. |
|
|
Стратегії розвитку |
Стратегія росту |
Забезпечує нарощування конкурентних переваг підприємства за рахунок впрова дження на нові ринки, диверсифікованості, постійних нововведень. Властива, як правило, молодим підприємствам, що прагнуть в найкоротший термін зайняти позиції лідера на ринку, або підприємствам, що використовують новітні досягнення НТП |
Залучення персоналу особливо високої квалі фікації. Основний акцент на: створення належної системи мотивації, формування сприятливого соціально-психологічного клімату, постійне підвищення кваліфікації, кар’єрне зростання |
|
Стратегія помірного росту |
Властива підприємствам, що мають міцні позиції на ринку і функціонують у традиційних сферах |
Залучення і закріплення кадрів, стабілізація пер соналу. Основний акцент на: внутрішнє переміщення кадрів, перенавчання персоналу, посиленій соціальних гарантій |
|
|
Стратегія скорочення |
Необхідна в періоди перебудови діяльності підприємства, коли потрібно здійснити його санацію, позбутися усього застарілого |
Організація масових зві льнень і допомога у пра цевлаштуванні. Основ ний акцент на: стимулю вання довгострокового виходу на пенсію, збе реження персоналу, що відповідає майбутнім на прямкам роботи; пере кваліфікацію |
|
|
Комбінована стратегія |
Включає в тому чи іншому співвідношенні елементи стратегії росту, помірного росту, скорочення |
Включає залежно від конкретної ситуації еле менти трьох попередніх стратегій |