Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема: «Природа и состав функций менеджмента применительно к ООО ТА «Какаду»
В современном мире в деятельности как туристского, так и любого другого предприятия на первом месте стоит управление. Его правильное осуществление – это залог продолжительного существования предприятия и получения им стабильной прибыли. В связи со всем вышесказанным тему «Природа и состав функций менеджмента» нельзя назвать неактуальной.
Ведь функции управления занимают одно из центральных мест в управленческой деятельности, образуют весь процесс управления и определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения. Дифференциация функций управления позволяет выделить отдельные задачи и виды управленческой деятельности и регламентировать рациональные правила и процедуры их осуществления.
Целью данной работы является анализ функций управления в современной организации (на примере ООО ТА «Какаду» – компании, в которой я проходила учебно-ознакомительную практику) и выявление путей их совершенствования.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1) раскрыть сущность функций управления и описать их основные характеристики;
2) на примере компании ООО ТА «Какаду» рассмотреть реализацию функций управления;
3) выявить пути повышения их эффективности на данном предприятии.
Объектом исследования выступает ООО ТА «Какаду».
Предмет исследования – реализация функций управления в данной турфирме.
Любой вид человеческой деятельности может быть представлен как совокупность отдельных операций, выполняемых участниками этой деятельности. В управленческой деятельности такие операции принято называть функциями, которые своей целью имеют обеспечение работы организации в целом или ее подразделения в заданном режиме.
Функции управления многообразны. Существуют различные подходы к их классификации. Одним из таких подходов может быть разделение функций на общие и специализированные.
К общим принято относить: планирование, организацию, или правильнее организовывание, мотивацию и контроль. Иногда к этим функциям относят и координацию, но чаще ее считают подфункцией, обеспечивающей согласование и взаимосвязь остальных функций. Их взаимодействие осуществляется в соответствии с рисунком 1.
Планирование Организация
Контроль Мотивация
Рисунок 1 – Взаимосвязь общих функций менеджмента
Краткое содержание каждой из общих функций менеджмента:
Мотивация и контроль составляют сущность руководства.
Специализированные функции включают в себя управление:
А) производством;
Б) экономикой и финансами;
В) персоналом;
Г) маркетингом;
Д) технической политикой и инновациями.
Специализированные функции в большей степени, чем общие зависят от характера деятельности организации – предпринимательской или бюджетной. Внутри этих двух групп специализированные функции также различны, например для крупного, среднего и малого бизнеса. Внутри бюджетной сферы есть различия в функциях, например образовательных, медицинских учреждений и т.д.
Планирование – основная функция менеджмента, которая представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана, планирование – это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.
В зависимости от содержания целей и задач можно выделить формы планирования и виды планов.
Формы планирования:
- перспективное;
- среднесрочное;
- текущее (оперативное).
Виды планов:
Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.
В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое (или перспективное), среднесрочное и тактическое (или текущее).
Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов.
Стратегическое планирование осуществляется в виде:
- долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу«будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных;
- стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.
Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации, контроле и координации.
Планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях.
Текущее (оперативное) планирование заключается определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.
Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план фирмы. Бюджет представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах. Он охватывает все стороны деятельности фирмы и служит средством координационной работы всех звеньев фирмы. При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных и среднесрочных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективными, текущими и другими видами планирования.
Составлением бюджета занимаются различные службы, редактируют их администраторы, утверждает руководитель. Бюджет фирмы охватывает все стороны её деятельности и основывается на оперативных планах отделов и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.
Реализация функции планирования напрямую влияет на функцию организации, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы - персоналом, материалами, денежными средствами и др. Таким образом, организация как функция менеджмента включает в себя две составляющие: организационное проектирование и организация процесса работы. Организация как функция управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технологий и персонала.
Организационное проектирование — деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц в организации. Организационное проектирование включает следующие этапы: деление организации на блоки по горизонтали; установление соотношений полномочий различных должностей; определение должностных обязанностей.
Организационная структура является «продуктом» процесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организации, позволяет определить сферы контроля управляющих и скоординировать все функции.
Построение организаций[1, с.236]:
1) Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.
2) Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.
3) Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.
4) Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.
5) Структуры, предусматривающие международные отделения, чаще всего используются в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относительно невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организационная структура.
6) Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.
7) Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур – это проектная организация, матричная организация и конгломераты.
8) В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.
9)Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная, матричная фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией роста.
10) Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур различных типов.
11) В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.
12) Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.
13) Для того, чтобы использовать преимущества специализации нужна эффективная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения совещаний.
В жизни поведение человека всегда мотивировано. Под мотивом понимают активные движущие силы, определяющие поведение людей. Мотивация – система факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи.
Мотивация в организационном контексте – это процесс побуждения себя и других работников к активной деятельности для удовлетворения личных потребностей и для достижения целей организации. С другой стороны, мотивация как создание внутреннего побуждения к желательным действиям является сложным психологическим процессом. Цепочка взаимосвязи основных факторов, обуславливающих поступки человека, выглядит следующим образом: внешняя среда – потребности – интересы – побуждение – решение действовать – установка – поступок (действие).
Функция мотивирования в процессе управления деятельностью организации является одной из сложнейших, поскольку основным действующим лицом является личность работника. Менеджеры, осуществляющие эту функцию, придерживаются следующей схемы действий:
Р.Н. Ботавина, в учебнике «Этика менеджмента» [3, стр.66] предполагает деление коллективов по мотивационным характеристикам, поскольку мотивация деятельности коллектива в целом складывается из мотиваций отдельных сотрудников. Разница в мотивах, определяющих и направляющих группу, влияет на подбор методов воздействия менеджера на подчиненных, на восприятие ими действий руководителя, на формирование взаимоотношений между сотрудниками и, следовательно, на результаты совместного труда.
Для направления стремлений работника на достижение поставленных целей часто употребляется термин «стимулирование труда», под которым понимается широкий арсенал методов для выполнения принятых решений и намеченных работ. Соотношение между понятиями «мотивация» и «стимулирование» примерно такое же, как между понятиями «климат» и «погода». Климат в определенной местности если меняется, то крайне медленно, а погодные условия – каждый день. Установки мотивации являются более общими, а стимулирование чаще зависит от рабочей ситуации.
Сотрудники Р.Уотермена, проанализировав интервью, взятые у американских руководителей, считают, что «мотивы – наша главная движущая сила». Приводится одна интересная притча, которую рассказал о различных мотивах человеческого поведения главный управляющий компанией «Порше» Питер Шульц: «Работали три человека, которые что-то строили. Занимались-то все одним и тем же, но когда их спросили, что они делают, ответы были разные. Один сказал: «Я дроблю камни», другой: «Я зарабатываю себе на жизнь», третий: «Я строю храм».
Р.Уотермен, ссылаясь на классическую книгу «Работа» Штудса Теркела писал [2, стр.65], что каменщики – самые счастливые люди из тех, кто занят тяжелым физическим трудом. Оглядываясь на прожитые годы, они вспоминают построенные своими руками дома и понимают, что жизнь их прошла не зря.
Различные теории психологического и организационно-экономического направления можно разделить на две группы:
2) процессуальные теории мотивации – более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).
Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими. С учетом того, что структура потребностей человека определяется его местом в организации или ранее приобретенным опытом, можно сказать, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа (теории).
То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, совершенно непригодно для других.
Контроль – одна из основных функций обеспечения процесса управления. Она занимает большую часть времени менеджера. Функция планирования циклична: в начале периода, года, квартала и т.д. Функции контроля в том или ином виде менеджеру приходится выполнять ежедневно. Поэтому контроль – главный инструмент выработки политики и принятия решения. Есть только одна задача выше рангом – это постановка цели.
Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок, если полученные результаты в существенной степени отличаются от установленных стандартов.
Г.Кунц и С.О`Доннелл отмечают: «Разработанная должным образом система контроля должна обнаруживать возможные отклонения до их появления» [2, стр.66]. В процессе выполнения функции контроля руководитель сталкивается с проблемой акцента контроля с прошлого на будущее. Конечно, нельзя говорить о глобальном характере предотвращения будущих ошибок, однако, изучив особенности работников, с определенной долей вероятности возможно предвидеть степень и особенности ошибок, предпринять меры для их недопущения.
Осуществление функции контроля – это постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть. И контролировать может только тот, кто знает, что в действительности должно быть, и своевременно делает это достоянием других.
В контроле можно выделить две стороны: организационную и поведенческую.
Организационная сторона контроля. В ней выделяют четыре стадии [4, стр. 66]:
Контроль должен прежде всего ориентироваться на результат, производиться своевременно, быть простым и экономичным. Отвечать существу проводимой работы.
Поведенческая сторона контроля. Человеческий фактор при контроле – это психологическая реакция подчиненных на контролируемые функции. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничения, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. – все то, что не совпадает с представлениями о свободе личности. Однако возможен другой подход: контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Как отмечает американский теоретик управления Р.Уотермен, чтобы преуспевать, следует осуществлять только благожелательный контроль.
При правильном контроле можно быстро получить данные об успехах или неудачах и сделать выводы на будущее. Контроль за результатами деятельности является очень важным, поскольку именно он определяет успех организации. Оценка основных результатов выполнения поставленных задач организации является предпосылкой целенаправленного контроля[6, с.271].
Измерение результатов с помощью заданных стандартов позволяет менеджерам определить, какие действия нужно предпринимать в конкретной ситуации.
Координация предполагает деятельность руководителя по поддержанию работы предприятия на запланированном уровне.
Координация - это согласование деятельности организации и ее подразделений с намеченным планом. В отличие от прямого, административного вмешательства в деятельность подчиненных координация предполагает косвенные, преимущественно экономические методы управления. При этом создаются условия, при которых управляемый объект сам, по собственной инициативе будет работать в определенном, оптимальном для организации, направлении.
Регулирование - это коррекция деятельности организации, изменение ее состояния путем принятия необходимых поправок к управляющим воздействиям руководителей всех уровней. Регулирование дополняет координацию и применяется тогда, когда одной координации оказывается недостаточно.
Для осуществления координации и регулирования менеджер должен располагать достоверной и своевременной информацией о требуемом и фактическом состоянии объекта управления, а также о причинах, вызывающих сбои в его работе. Такими причинами могут быть ошибки в прогнозах, необоснованно, непродуманно составленные планы, постоянный или временный дефицит информации, некачественные решения, низкая исполнительская дисциплина, плохие учет, анализ деятельности и контроль.
Наименование: Общество с ограниченной ответственностью Туристическое агентство «Какаду». Сокращенно: ООО ТА «Какаду» [5].
Месторасположение: г. Нижний Новгород, ул. Гордеевская, д.7, оф.10.
Компания «Какаду» занимается турагентской и туроператорской деятельностью. Она внесена в Единый Федеральный Реестр туроператоров – реестровый номер ВТ 010756 (см. прил. А). Размер финансового обеспечения – 500 000 рублей.
Во время прохождения учебно-ознакомительной практики я принимала участие в турагентской деятельности организации, поэтому в данной работе компания «Какаду» описывается исключительно как турагент.
О месторасположении турфирмы нельзя сказать однозначно, удачно оно выбрано или нет. Турфирма находится в неприметном здании, на котором отсутствуют какие-либо вывески. Несмотря на близость Московского вокзала, высокая проходимость не наблюдается. Однако у ТА «Какаду» имеется уже наработанная годами постоянная клиентская база, что содействует процветанию данной фирмы. Кроме того, стоимость аренды низкая, что несомненно выгодно для компании.
Организационно-правовой формой ТА «Какаду» является общество с ограниченной ответственностью. Данная форма является наиболее популярной в сфере туризма. Ее имеют около 75% туристских предприятий.
На мой взгляд, она наиболее оптимальна для подобных компаний и, в частности, для ТА «Какаду», поскольку обладает рядом преимуществ по сравнению с другими организационно-правовыми формами коммерческих организаций. Например, в отличие от других юридических лиц, общество с ограниченной ответственностью может состоять из одного учредителя - физического лица. Став учредителем такого ООО, а также генеральным директором, предприниматель сможет полностью контролировать свой бизнес. Ответственность ограничена суммой вклада (учредитель рискует лишь в пределах стоимости внесенных им вкладов в уставной капитал общества). Участники общества могут не заниматься лично предпринимательством. Для ведения дел общества необходимо создать специальные органы, наделить их компетенцией, что определяется уставом организации (см. прил. Б).
Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью разделен на доли, соответствующие вкладам участников. В ТА «Какаду» один учредитель, поэтому он обладает 100%-ной долей.
Направления деятельности.
Компания представляет туристские услуги как туроператор и турагент по внутреннему, въездному и выездному туризму. Виды туров: экскурсионные, событийные, лечебно-оздоровительные, религиозные, групповые, индивидуальные.
Компания «Какаду» готова забронировать для туристов отели любой категории, экскурсионные программы, услуги гида, трансфер в любой стране мира. Ассортимент туристского продукта достаточно широк:
- автобусные туры: Москва, Санкт-Петербург, Муром, Суздаль, Владимир, Тула, Пенза, города Золотого кольца и др.;
- экскурсии по Н.Новгороду и области : Дивеевский и Макарьевский монастыри, Городец, Семенов, Чкаловск, Павлово и др.;
- отдых на черноморском побережье: Абхазия, Сочи, Анапа, Туапсе, Геленджик, Лазаревское и др.;
- отдых за рубежом: Турция, Италия, Испания, Кипр, Греция, Египет, ОАЭ и др.
Турфирма «Какаду» старается максимально удовлетворить потребности своих клиентов и обеспечить им высококлассный отдых за приемлемую цену. В любой стране мира данная компания готова забронировать для своих клиентов отели любой категории, экскурсионные программы, услуги гида и трансфер.
Организационная структура управления.
Штат турфирмы составляет 6 человек: директор, главного бухгалтер, юрист, старший менеджер и двое менеджеров (см. прил. В).
В ТА «Какаду» линейно-функциональный тип организационной структуры управления (см. прил. Г). В ней прослеживаются и горизонтальные связи (связи согласования), и вертикальные связи (связи подчинения). Этот тип структуры наиболее приемлем для турфирмы, так как она имеет небольшой штат сотрудников. И эта организационная структура является оптимальным вариантом для общества с ограниченной ответственностью.
Планирование деятельности турпредприятия – это систематический, информационно-обрабатываемый процесс качественного, количественного и временного определения будущих целей, средств и методов формирования, управления и развития предприятия.
Стратегическое планирование.
Первая и основная цель ООО ТА «Какаду» - повышение конкурентоспособности туристских услуг, предлагаемых предприятием, и, наконец, самого предприятия на рынке внутреннего туризма.
В долгосрочной перспективе предполагается:
- продвинуть и закрепить предлагаемый турпродукт на рынке туруслуг;
- постоянно совершенствовать предлагаемые туры, в соответствии с изменением спроса на потребительском рынке, чтобы продукт всегда оставался конкурентоспособным, и, более того, обладал максимально большим спросом среди потребителей;
- постоянно совершенствовать работу предприятия на организационном уровне, совершенствовать условия для работы специалистов, подготавливать кадры для завоевания «потенциальных» клиентов и стабильной доли на потребительском рынке;
- достигать получения максимальной прибыли от своей деятельности.
Тактическое планирование. Турфирма должна осуществлять:
- качественное формирование туров (привлекательность мест, оказываемых услуг, трансферты и др.);
- продуманную, отлаженную, результативную работу с партнерами фирмы;
- продуктивную, профессиональную работу с клиентами;
- всевозможные исследования потребительского рынка, анализируя спрос на товар фирмы;
- исследовать и анализировать рынок конкурентов;
- следить за распространением сведений о товаре среди клиентов, о создании имиджа фирмы и привлекательности туров и др.
Оперативное планирование.
Весь персонал турагенства «Какаду» выполняет свою работу в соответствии со своими обязанностями, прописанными в должностных инструкциях.
Менеджеры по продажам, помимо обязанностей, прописанных в должностной инструкции:
- профессионально работают со всеми клиентами, зарекомендовывая привлекательный имидж фирмы;
- всегда доброжелательны, выслушивают сперва клиента, а затем уже предлагают устраивающие его варианты;
- сообщают старшему менеджеру просьбы и предложения посетителей, а также предлагают свои идеи по улучшению работы фирмы.
Реализация функции планирования напрямую влияет на функцию организации, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы – персоналом, материалами, денежными средствами и др. Функция организации включает как структуру, так и процесс. В любом плане, составленном в туристской фирме, всегда присутствует организационный этап (организовывание), то есть этап создания реальных условий для достижения запланированных целей. Речь идет о создании структуры фирмы и обеспечении ее всем необходимым для решения задач, определенных на этапе планирования.
Организационная структура ТА «Какаду» (см. прил. Г) – линейно-функциональная. В ней присутствуют и горизонтальные связи (связи согласования), и вертикальные связи (связи подчинения). Она небольшая, поскольку занятие турагентской деятельностью не требует большого числа сотрудников.
Штат турфирмы составляет 6 человек: директор, главного бухгалтер, юрист, старший менеджер и двое менеджеров (см. прил. В).
Обязанности среди работников фирмы распределены следующим образом. Директор заключает договоры, знакомиться с новинками рынка, участвует в конференциях, ведет переговоры по делам агентства, контролирует и координирует работу агентства, принимает решения о приеме на работу или увольнению сотрудников, разрабатывает программы совершенствования внутрипроизводственных отношений. Менеджеры по продажам работают по направлениям. Бухгалтер ведет всю денежную работу на предприятии, оформляет и отслеживает исполнение договоров, осуществляет все денежно-кассовые расчеты, ведет всю бухгалтерскую документацию и финансовую отчетность. Юрист оказывает помощь в вопросах, связанных с законодательством.
При рассмотрении данного вопроса турфирма ориентируется на два аспекта этой проблемы: мотивацию (мотивы) путешествий и мотивацию трудовых отношений.
Мотивы путешествий. Цель поездки (мотив, побуждающий человека путешествовать) – это причина, при отсутствии которой данная поездка не состоялась бы. Информация о цели путешествия нужна прежде всего для того, чтобы правильно разделить туристские рынки на сегменты и определить целевые рынки, положенные в основу разработки модели управления туристскими потоками и маршрутами.
Выделяют пять основных групп мотивации путешествий:
1) физическая мотивация (отдых, лечение и спорт);
2) психологическая мотивация (желание уйти от повседневной рутины и увидеть что-нибудь новое, необходимость смены обстановки и расслабления, смена впечатлений);
3) межличностная мотивация (посещения друзей, знакомых, родственников);
4) культурная мотивация (знакомство с другими странами, с их обычаями, традициями и языками т.д.);
Мотивация трудовых отношений. В этом смысле мотивация рассматривается нами как совокупность стимулов, побуждающих работников к активной трудовой деятельности, т.е. после проведения организационных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы. В этих целях в ТА «Какаду» используются: а) стимулирование, т.е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материального и морального стимулирования); б) собственно мотивирование, т.е. создание у работников внутреннего побуждения к труду. Главными здесь являются заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности и удовлетворенность от нее. Это свидетельствует о том, что поведение человека всегда мотивировано.
Мотивация осуществляется с помощью рекламных туров, премирования, благодарственных писем и других стимулов, побуждающих работников к активной трудовой деятельности.
Для того, чтобы оценить влияние функций мотивации и организации на деятельность компании, а также для сопоставления фактически достигнутых результатов с запланированными, на предприятиях осуществляется функция контроля. Это количественная и качественная оценка и учет результатов работы фирмы. Как видно из определения, в процессе контроля менеджер не столько отдает приказы сотрудникам, сколько оценивает успешность выполнения намеченных организацией планов. Контроль выступает как элемент обратной связи. Различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.
Контроль в ТА «Какаду» осуществляет непосредственно директор этой фирмы – Репина Л.Е.
Его целями являются:
- проверка эффективности работы менеджеров;
- проверка качества организационной работы в фирме;
- улучшение работы предприятия за счет устранения негативных факторов, мешающих его работе.
Метод контроля - диагностический. Контролёр выявляет причины, негативно влияющие на работу, а затем устраняет их.
Но функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.
Для выполнения этой функции в турфирме используются как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.
Функции управления в туристическом агенстве «Какаду» осуществляются на достаточно высоком уровне. Однако проблемы все равно существуют.
Одна из данных проблем относится к функции планирования. Это отсутствие миссии у организации. Формулировка миссии является важной частью перехода предприятия к стратегическому управлению. Ведь миссия – это глобальная, общая цель, выработка которой означает определение направления движения предприятия.
Миссия организации дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства использует в своей деятельности, какова ее философия. В то же время она способствует формированию имиджа организации.
Хорошо сформулированная миссия должна прояснять, во-первых, то, чем является данное предприятие и каким оно стремится быть, а во-вторых, показать отличие предприятия от других ему подобных.
Миссия для ООО ТА «Какаду» может выглядеть следующим образом:
«ООО ТА «Какаду» – это организация, главная цель которой обеспечить качественный отдых каждому туристу, оправдать его ожидания, используя профессионализм сотрудников, стараться сделать отдых доступным всем категориям туристов, подбирая наиболее выгодные и интересные предложения».
Ещё одна проблема, на мой взгляд, существует в функции контроля. Это касается постоянных опозданий со стороны некоторых подчинённых. Причём полное равнодушие на это со стороны начальства.
Я бы порекомендовала директору данной фирмы ужесточить контроль за подчинёнными, иначе в скором времени сотрудники совсем перестанут с ним считаться и будут приходить во столько, во сколько захотят.
Последняя проблема, требующая разрешения, на мой взгляд, присутствует в системе координации.
Мы живём в эру компьютерных технологий, и огромное количество работы мы осуществляем именно в компьютере. Особенно это касается туристского бизнеса, поскольку через Интернет осуществляется весь процесс работы между турагентом и туроператором – подача заявка турагента о бронировании туристского продукта (см. прил. Д), подтверждение заявки туроператором и выставление счета (см. прил. Е), оплата счёта турагентом и передача туроператору документов туриста. А в данной организации с этим есть определённые трудности, поскольку компьютеры уже не новые и их уже пора менять. И лучше это сделать как можно скорее, пока связь с партнерами не будет совсем потеряна из этих технических неполадок.
Во всей остальных функциях недостатков я не увидела и не выявила проблем.
Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции управления. К ним относят: планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию. Они все между собой тесно взаимосвязаны. Движение от стадии планирования к контролю возможно только путём выполнения работ, связанных с организацией процесса и мотивацией сотрудников. Координация обеспечивает согласование и взаимодействие всех остальных.
В данной работе я выполнила все поставленные передо мной задачи, а именно:
1) раскрыла сущность функций управления и описала их основные характеристики;
2) на примере компании ООО ТА «Какаду» рассмотрела реализацию функций управления;
3) выявила пути повышения их эффективности на данном предприятии.
Кроме того, в данной работе я сопоставила теоретические аспекты с практической реальностью и углубила свои знания по данной теме.
Целью моей работы являлся анализ функций управления в современной организации (на примере ООО ТА «Какаду» – компании, в которой я проходила учебно-ознакомительную практику) и выявление путей их совершенствования. Я считаю, что я достигла поставленной цели.
Приложение А
Приложение Б
Приложение Б (продолжение)
Приложение В
Приложение Г
Приложение Д
Приложение Е
Координация
Директор
Учредитель
Юрист
Главный бухгалтер
Старший менеджер
Менеджер
Менеджер