Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Горизонтальная дифференциация предполагает постадийное разделение труда и основана на специализации и конкретизации работ (определенности обязанностей работников). Различают два основных вида специализации – базирующаяся на знаниях и рутинная. Первый вид связан с развитием знаний и техники и предполагает выделение работ, требующих знаний и мастерства. В этом случае внимание работников сконцентрировано на относительно узком круге проблем. Второй вид специализации предполагает разделение задач на отдельные элементы и выполнение каждого из них отдельным работником. Такая специализация достигается посредством дробления, упрощения и стандартизации шаблонных производственных и канцелярских задач. Определить уровень специализации можно с помощью двух параметров – глубины деятельности и размаха деятельности. Глубина деятельности – это степень контроля, который работник осуществляет над своей деятельностью. Глубина деятельности связана со свободой планирования и организации своей работы (работать на своем рабочем месте или перемещаться вокруг него, взаимодействовать с другими). Размах деятельности определяется протяженностью во времени цикла деятельности и числом включенных в него операций. Работа, которая содержит меньше повторений и больше операций, имеет более широкий размах. Преимущества специализации: 1) способствует совершенствованию трудового процесса благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в существе дела; 2) позволяет выявить наиболее важные, критические области деятельности в организации; 3) облегчает процесс формализации работы. Вместе с тем специализация порождает и негативные результаты. П. Лоренс и Дж. Лорш называют следующие направления негативного проявления сверхспециализации: во-первых, она уводит общую цель организации от работника и служит причиной излишнего функционализма; во-вторых, она обусловливает необходимость в большей координации деятельности; в-третьих, сверхспециализация развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в культуре труда. Существует три стандартных способа устранения негативных результатов специализации и рационализации рутинных работ: 1) расширение фронта работ; 2) чередование деятельности; 3) обогащение деятельности.
|
В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений и возникнет необходимость делегирования полномочий (децентрализации). Децентрализация указывает, что власть широко распределена по всей организации, в то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации. Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных: 1) число решений, принимаемых на каждом уровне управления; 2) возможность решения для организаций в целом; 3) степень контроля за исполнением принятого решения. Абсолютная централизация или децентрализация существует в организации достаточно редко. Централизация имеет несколько преимуществ: она облегчает вертикальную координацию (так как решения «спускаются» сверху вниз), позволяет использовать более богатый опыт и лучшее понимание целей организации, обеспечивает сильное руководство, поскольку способствует концентрации власти на вершине организационной структуры. Вместе с тем централизованное принятие решений занимает больше времени, чем децентрализованное. При делегировании полномочий подчиненным решения будут приниматься быстрее. Подчиненные не только не теряют времени на общение с руководством, но и осуществляют меньше шагов для успешного принятия решений. Кроме того, децентрализация обеспечивает больше стимулов работникам низовых звеньев и является одним из способов подготовки подчиненных к выдвижению на руководящие должности. |
49Современные научные направления теории организации. Современная теория организации развивается в трех направлениях: ситуационный подход к рассмотрению проблем организации, экологический подход, подход организационного научения. Ситуационный подход основан на признании того, что в организационной деятельности не существует единственно правильного пути. Организация должна приспосабливаться к условиям окружающей среды. Невозможно обеспечить создание таких структур, методов, типов организационного порядка, которые были бы идеально приспособлены для любых времени, целей, ценностей, ситуации. Каждому типу управленческой ситуации, решаемых задач, внешней среды соответствуют свои оптимальные требования к состоянию организации, стратегия и структура. Экологический подход утверждает, что среди организаций «выживает наиболее приспособленная», имеет место процесс естественного отбора и замены организаций. В упрощенном виде данный подход к рассмотрению организаций можно описать следующим образом: 1) в центре внимания исследователей находятся не отдельные организации, а группы, или популяции, организаций; 2) эффективность организации определяется ее способностью выживать; 3) роль окружающей среды в формировании структуры, стратегии организации признается абсолютной, считается, что менеджмент не оказывает существенного влияния на способность организации к выживанию; 4) поскольку природные и социальные ресурсы ограничены, то в процессе жесткой конкуренции одни организации уцелеют, а другие прекратят существование. В современных моделях организационной экологии (1980-1990-е годы) основное внимание исследователей уделяется проблемам строения внешней среды, ее динамики, а также механизмам, обеспечивающим структурные изменения в организации. Подход организационного научения основан на признании двух видов обучения организации: первого порядка – по «одинарной петле» и второго порядка – по «двойной петле». Различие между этими видами обучения применительно к организации состоит в том, что обучение по «одинарной петле» – это обычное для любой организации обязательное обучение персонала, оно повышает способность организации достигать поставленных целей, а обучение по «двойной петле» – это организованный и сознательно управляемый процесс самообучения организации, который приводит к полному переосмыслению опыта организации (переоценке ее организационных целей, ценностей, убеждений) и ее научению с помощью этого процесса. |