Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОУ ВПО «Дальневосточная государственная социально-гуманитарная академия»
Факультет экономики, управления и права
Кафедра экономики и финансов
Курсовая Работа
По дисциплине «Теория управления»
На тему: «Содержание и стадии принятия управленческих решений»
Выполнила: студентка 2 курса
спец. ГМУ
группы: 7491
Аносова А.А.
Биробиджан, 2011
Содержание
Введение
1. Теоретические основы принятия управленческих решений
1.1 Управленческое решение: сущность и значение. Классификация управленческих решений
.2 Критерии и условия принятия управленческих решений
.3 Процесс и методы разработки управленческих решений
. Анализ разработки и принятия управленческих решений в Отделении Пенсионного Фонда РФ по ЕАО
.1 Краткий организационно-управленческий анализ учреждения
.2 Процесс разработки и принятия управленческих решений
.3 Мероприятия по совершенствованию разработки и принятия управленческих решений
Заключение
Список литературы
Введение
В современных условиях глобальной конкуренции, когда едва ли не все крупные предприятия обладают доступом к одним и тем же технологиям, невозможно отрицать тот факт, что огромное влияние на эффективное достижение целей организации и ее конкурентоспособность имеет такой важный фактор, как эффективное принятие управленческих решений на всех уровнях руководства организации.
Управленческое решение - это акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели.
Одна из основных и наиболее ответственных функций, выполняемых руководителем в процессе управления - принятие решений. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Ко всему прочему, от правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а, следовательно, и эффективность всей организации.
Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.
В нашей стране долгое время проблеме обучения управленческого персонала, умению эффективно принимать решения не уделялось должного внимания. Это происходило потому, что в административно-командной системе основные решения принимались на уровне министерств и ведомств. На более низком уровне эти решения только претворялись в жизнь. Также на более низком уровне принимались тактические решения, которые также контролировались вышестоящими органами. В условиях перехода к рыночной экономике существенно увеличивается ответственность при принятии решений руководителей всех уровней. Это связано с тем, что каждое решение может повлиять на положение данной конкретной организации, и нет вышестоящих органов, разрабатывающих и контролирующих принятие стратегических решений. Сегодня при интенсивном развитии экономики часто приходится идти неизвестными путями, экспериментировать. Решения по управлению предприятием в этих условиях отличаются особой ответственностью, и сложность их выработки возрастает. Поэтому особую важность приобретает умение руководителя вырабатывать и реализовывать эффективные управленческие решения при неизбежном риске.
Таким образом, актуальность данной темы обусловлена прямым и всесторонним влиянием принимаемых управленческих решений на деятельность как отдельных подразделений предприятия, так и всей организации в целом.
Объектом исследования является организация Отделение пенсионного фонда РФ по ЕАО. Предметом исследования выступает процесс разработки и принятия управленческих решений и его влияние на эффективность деятельности организации.
Целью работы является исследование процесса разработки и принятия управленческих решений в организации Отделение пенсионного фонда РФ по ЕАО для выработки и предложения мероприятий по совершенствованию данного процесса.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть сущность и значение управленческих решений;
определить критерии и условия принятия управленческих решений;
рассмотреть методы разработки управленческих решений;
предложить мероприятия по совершенствованию принятия и разработки управленческих решений в организации Отделение пенсионного фонда РФ по ЕАО.
Данная тема описана и раскрыта в работах таких ученных как Вяткин В., Казак А., Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., Поршнева А., Пригожина А., Румянцева З., Саломатина Н., Фатхутдинов Р., Дж. Хэмптон, М. Х. Мескон и др.
В качестве методов исследования были использованы общенаучные методы анализа, системного подхода, индукции, дедукции, опроса, наблюдения, изучения нормативных документов предприятия, изучения и систематизации литературных источников по теме исследования.
1. Теоретические основы принятия управленческих решений
1.1 Управленческое решение: сущность и значение. Классификация управленческих решений
Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки этого понятия заключается в том, что каждый раз в него вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.
Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.
Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы управленческих решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы.
Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых правил.
Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.
Также решение есть некоторый процесс, складывающийся из ряда отдельных актов и процедур. Его волевой фактор является одним из моментов, направляющих процесс выработки и принятия решения. В зависимости от волевого фактора решение может быть различным, следовательно, оно неоднозначно. Назначение волевого фактора в том и состоит, чтобы выбрать один вариант.
Управленческое решение предполагает предварительное осознание целей и средств действия. Осознание - это процесс, который базируется на информации о цели и средствах действия. Однако это - не простое преобразование информации, а более сложный процесс, предполагающий увязку целей и средств. Если цель задана, то процесс осознания состоит в восприятии и осмыслении того, что задано вместе с установлением взаимосвязей между целью и средствами. Если цель не задана, и ее надо определить (или, по крайней мере, уточнить), тогда в осознание включается волевой акт. Количество возможных целей может быть также очень велико, так что не существует точного способа определить или выбрать наилучший вариант. В этом случае решающее значение приобретает волевой выбор. Точно так же волевой момент приобретает решающее значение, когда нет строгого способа однозначно выбрать между конкурирующими альтернативами, даже если их конечное или небольшое число.
Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:
- возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;
- наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;
- необходимость волевого акта руководителя при выборе решения, так как он формирует решение через борьбу мотивов и мнений.
Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения.
Мощным фактором, активизирующим процесс принятия решения выступают современные средства оргтехники включая вычислительные сети. Это требует от руководителя высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств.
В современной жизни управленческие решения очень важны, как для отдельного человека так и для общества в целом. Процесс принятия решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер.
Подводя итоги всего изложенного выше, нужно сказать, что под управленческим решением понимается:
- поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;
- конечный результат постановки и выработки управленческого решения.
В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице 1.
Таблица 1- Классификация управленческих решений
|
Классификационный признак |
Виды управленческих решений |
|
Степень повторяемости проблемы |
-традиционные; -нетипичные |
|
Значимость цели и длительность действия |
- стратегические; -тактические; -операционные |
|
Сфера воздействия |
- глобальные; -локальные |
|
Длительность реализации |
- долгосрочные; -краткосрочные |
|
Прогнозируемые последствия решения |
- корректируемые; -некорректируемые |
|
Метод разработки решения |
- формализованные; -неформализованные |
|
Количество критериев выбора |
- однокритериальные; -многокритериальные |
|
Форма принятия |
- единоличные; -коллегиальные |
|
Способ фиксации решения |
- документированные; -недокументированные |
|
Характер использованной информации |
- детерминированные; -вероятностные |
|
Основания для принятия решения |
- интуитивные; - решения на суждениях; - рациональные |
Источник: Паркинсон, С. Искусство управления / С. Паркинсон, Нортког, М. К. Рустомжи
Рассмотрим классификацию более подробно.
Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные. Нетипичные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.
Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствующим достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими, тактическими и оперативными.
Стратегические решения. Такие решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач. Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала).
Тактические решения. Такие решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года.
Оперативные решения. Такие решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.
Сфера воздействия. Решение может приниматься с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным. Результат решения может сказаться на каком - либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Эти решения не затрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений.
Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок - решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.
Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких - либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы, т.е. некорректируемы.
Метод разработки решения (алгоритм). Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение - это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников.
Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.
В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.
Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике управления подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.
Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.
Способ фиксации решения. Преобладающей формой являются письменные (документированные) решения. Это форма решений позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление. Тем не менее важное место занимают и устные (недокументированные) решения, которые в деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение. Еще одной формой решений являются решения, применяющиеся в автоматизированных системах. Это кодированные решения, которые наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители.
Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает руководитель, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости).
Основания для принятия решения. Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что называется озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.
Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивным, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.
Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.
Таким образом, управленческое решение - это акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели.
1.2 Критерии и условия принятия управленческих решений
К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:
- всестороннюю обоснованность решения;
- наличие ясной цели;
- своевременность;
- необходимую полноту содержания, четкость, краткость, понятность;
- полномочность;
- согласованность с принятыми ранее решениями;
- эффективность.
Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.
Наличие ясной цели решения - это необходимое условие, в противном случае принятие обоснованных рациональных решений невозможно.
Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.
Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:
а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;
б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;
в) основные пути и способы достижения целей;
г) сроки достижения целей;
д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;
е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.
Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения - строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления - постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.
Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.
Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие слабого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.
Эффективность управленческого решения означает, что оно является наилучшим из возможных решений в отношении ожидаемого итога к затратам.
Принятие УР связано с определенными условиями:
Уверенность. Принимающий решение менеджер имеет всю необходимую информацию. Но в реальном мире, в условиях полной определенности принимается лишь незначительная часть решений, а большинство из них связаны с риском или с неопределенностью.
Риск. Связанное с риском решение принимается на основе достаточного объема информации, направлено на достижение конкретной цели, но будущие результаты различных альтернатив могут изменяться. Тем не менее имеющиеся данные позволяют оценить прибыль в случае успеха каждого из варианта. Для вычисления вероятности успеха или неудачи используется статистический анализ. Степень риска характеризует вероятность отрицательного воздействия будущих событий на эффективности сделанного выбора.
Неуверенность. Ситуация неуверенности возникает в тех случаях, когда менеджеры четко осознают цели, к которым они стремятся, но информация о вариантах решений и будущих событиях недостаточна, не позволяет оценить риски и возможные последствия. Очевидно, что такие определяющие стратегические управленческие решения факторы, как цены, производственные издержки, объемы выпуска, процентные ставки во многом находятся вне сферы контроля менеджмента, их оценки носят прогнозный характер. Таким образом, решения принимаются на основе предположений, достоверность которых становится известной в будущем. Нередко менеджеры применяют творческий подход к таким решениям или выбира ют наилучшую альтернативу на основании собственного опыта.
Неопределенность. Наиболее сложная для принятия решения ситуация, когда управленческая цель или проблема, которую необходимо устранить, неочевидны, идентифицировать альтернативные решения не удается, а значительная часть информации недоступна. Она возникает в тех случаях, когда менеджер не согласен с целями или возможными альтернативами решения или не знает их, когда обстоятельства меняются очень быстро, информация противоречива, взаимосвязь между элементами решения неоднозначна. К счастью, состояние неопределенности не характерно для большинства решений. Но когда оно все-таки возникает, менеджеры должны четко определить цели и разработать разумные сценарии развития событий.
1.3 Процесс и методы разработки управленческих решений
Принятие решения - это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели.
Следовательно, процесс принятия решения - это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.
Данный процесс - это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.
Типовые процессы принятия решений, реализуемые в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая» схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий. Данную схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуациях.
Типовой процесс принятия решений включает:
предварительное формулирование проблемы;
определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;
выявление и установление ограничений;
составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;
сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;
точное формулирование поставленной задачи;
анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;
разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы;
оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;
принятие решения;
доведение решения до исполнителей;
выполнение решения и оценку результата.
Для наглядности приведем схему, в которой отразим cостав и последовательность процедур процесса принятия управленческих решений:
Рисунок 1- Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческих решений
Следует, однако, отметить, что схема эта является идеализированной моделью, так как реальные процессы принятия решений, вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура ППУР во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.
Этап 1. Диагностика проблемы.
Диагностика проблемы включает в себя несколько шагов.
Первый шаг в диагностировании сложной проблемы - выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Симптомами могут послужить, например, низкая прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и большая текучесть кадров.
Обычно несколько симптомов дополняют друг друга, например чрезмерные издержки и низкая прибыль.
Второй шаг - установление причин возникновения проблемы.
С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы (вне организации - анализ рынка, внутри нее - анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников), так и неформальные (беседы о сложившейся ситуации, личные наблюдения). Следует использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. В силу сложных контактов и тесной взаимосвязи в организации зачастую определить проблему трудно. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей, поэтому правильно определить проблему и поставить задачу на основе анализа проблемы - значит наполовину решить ее, но это трудноприменимо к организационным решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.
Третий шаг - определение характера проблемы.
Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.
Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций организационно-производственной системы, т.е. если ее решение возможно:
при переходе на выпуск нового товара или услуги;
при изменении рыночного сектора;
при изменении форм собственности;
при изменении отраслевой принадлежности и др. изменений.
Это наиболее сложные и ресурсоемкие проблемы, требующие перестройки и изменения всей организационно-производственной системы в целом. При изменении функций должны изменяться структура и значения параметров.
Проблема имеет структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров. Необходимость в структурных изменениях может возникать:
при изменении маркетинговой стратегии;
разработке нового товара, схожего с выпускаемым;
перехода на новый тип договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т.п.).
Проблема носит параметрический характер, если она может быть устранена изменением только параметров организационно-производственной системы.
Необходимо помнить, что, как правило, изменение функций потребует больших ресурсов, чем изменение структуры, а изменение структуры - больших ресурсов, чем изменение параметров.
Этап 2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений.
Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной - определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.
Можно выделить следующие общие ограничения:
ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);
кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт);
финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам);
ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии);
рыночные ограничения (жесткая конкуренция);
правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения);
ограничения полномочий.
Как правило, для крупных организаций существует меньше ограничений, чем для малых или одолеваемых множеством трудностей.
Этап 3. Определение альтернатив.
В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.
Этап 4 Оценка альтернатив.
После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.
Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия:
обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;
предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.
Этап 5. Выбор альтернативы.
Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.
К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.
Этап 6. Реализация решений.
Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.
Этап 7. Обратная связь (контроль выполнения решения).
После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.
В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.
Любое управленческое решение разрабатывается и принимается на основе какого-либо метода. Существует множество методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение. В наиболее общем смысле совокупность методов разработки и принятия УР можно разбить на 3 группы:
) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;
) метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;
) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники.
Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.
Таким образом, управленческое решение - это акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели.
К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:
- всестороннюю обоснованность решения;
- наличие ясной цели;
- своевременность;
- необходимую полноту содержания, четкость, краткость, понятность;
- полномочность;
- согласованность с принятыми ранее решениями;
- эффективность.
Технология управления рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из стадий: подготовки решения, принятия решения, реализации решения и контроля за результатами.
Любое управленческое решение разрабатывается и принимается на основе какого-либо метода. В наиболее общем смысле совокупность методов разработки и принятия УР можно разбить на 3 группы:
) метод, основанный на интуиции управляющего;
) метод, основанный на понятии «здравого смысла»;
) метод, основанный на научно-практическом подходе.
управленческое решение пенсионный фонд
2. Анализ разработки и принятия управленческих решений в Отделении Пенсионного Фонда РФ по ЕАО
2.1 Краткий организационно-управленческий анализ учреждения
Пенсионный фонд Российской Федерации (Пенсионный фонд России, Пенсионный фонд РФ, ПФР) - крупнейшая организация России по оказанию социально значимых государственных услуг гражданам.
ПФР был образован 22 декабря 1990 года постановлением Верховного Совета РСФСР №442-1 «Об организации Пенсионного фонда РСФСР» для государственного управления финансами пенсионного обеспечения, которые было необходимо выделить в самостоятельный внебюджетный фонд. С созданием Пенсионного фонда в России появился принципиально новый механизм финансирования и выплаты пенсий и пособий. Средства для финансирования выплаты пенсий стали формироваться за счет поступления обязательных страховых взносов работодателей и граждан.
В основные задачи ПФ РФ входят:
целевой сбор и аккумуляция страховых взносов, а также финансирование расходов в соответствии с назначением ПФ РФ;
организация работы по взысканию с работодателей и граждан, виновных в причинении вреда здоровью работников и других граждан, сумм государственных пенсий по инвалидности вследствие трудового увечья, профессионального заболевания или по случаю потери кормильца;
контроль с участием налоговых органов за своевременным и полным поступлением в ПФР страховых взносов, а также за правильным и рациональным расходованием его средств;
межгосударственное и международное сотрудничество РФ по вопросам, относящимся к компетенции ПФ РФ, участие в разработке и реализации в установленном законом порядке межгосударственных и международных договоров и соглашений по вопросам пенсий и пособий..
В результате колоссальной ежедневной работы Фонд обеспечивает своевременную выплату пенсии каждому гражданину России в полном соответствии с его пенсионными правами.
К источникам образования ПФР относятся:
страховые взносы работодателей;
страховые взносы граждан РФ;
ассигнования из федерального бюджета, выделяемые на выплату пенсий и различных видов пособий.
Миссия ПФР - организация надежного и справедливого пенсионного обеспечения населения при наступлении страхового случая.
Основными конкурентами ПФ РФ на рынке пенсионных услуг являются Негосударственные Пенсионные Фонды. Негосударственный пенсионный фонд (НПФ) - организационно-правовая форма некоммерческой организации социального обеспечения.
Граждане, на которых распространяется обязательное пенсионное страхование (имеющие пенсионное свидетельство - «зеленую карточку») могут самостоятельно выбрать, кому доверить управление накопительной частью своей будущей пенсии. Граждане вправе формировать накопительную часть своей будущей пенсии:
) Через Пенсионный фонд Российской Федерации (ПФР), выбрав:
управляющую компанию (УК), отобранную по результатам конкурса. У таких управляющих компаний более широкий перечень активов, в которые могут быть размещены пенсионные накопления, чем у государственной управляющей компании;
государственную управляющую компанию (ГУК) - Внешэкономбанк. ГУК инвестирует средства пенсионных накоплений только в государственные ценные бумаги, что является менее доходным, но и менее рискованным видом управления пенсионными накоплениями.
) Через негосударственные пенсионные фонды (НПФ).
НПФ и УК могут инвестировать средства пенсионных накоплений не только в государственные ценные бумаги, но и в акции, облигации российских организаций, а также иные финансовые инструменты, разрешенные законодательством.
Если пенсионные накопления находятся в доверительном управлении УК или ГУК, то назначение и выплату накопительной части трудовой пенсии, учет средств пенсионных накоплений и результатов их инвестирования управляющими компаниями осуществляет (ПФР).
Если пенсионные накопления находятся в НПФ, то инвестирование и учет средств пенсионных накоплений, а также назначение и выплату накопительной части трудовой пенсии осуществляет выбранный гражданином НПФ. При этом НПФ самостоятельно принимает решение о количестве управляющих компаний, с которыми необходимо заключить договоры доверительного управления пенсионными накоплениями.
Граждане РФ самостоятельно принимают решение, услугами какого типа пенсионного учреждения им воспользоваться.
В структуре Пенсионного фонда РФ - 8 Управлений в Федеральных округах Российской Федерации, 81 Отделение Пенсионного фонда в субъектах РФ, а также ОПФР в г. Байконур (Казахстан), а также почти 2 500 территориальных управлений во всех регионах страны.
Структуру управления ПФ РФ можно представить в виде схемы (см. Рисунок 2)
Рисунок 2 - Структура управления ПФ РФ
Отделение ПФР по Еврейской автономной области создано 5 мая 1991 г. постановлением Правления ПФР. Штат отделения состоял из управляющего и двух уполномоченных.
В настоящее время Отделение обслуживает население ЕАО, которое на 1 января 2011 года составило 180 000 человек, из них 46 500 получателей пенсии. Средний размер пенсии в регионе на 1 декабря 2010 года составил 7 983 руб.
Миссия Отделения ПФР - организация надежного и справедливого пенсионного обеспечения населения при наступлении страхового случая на региональном уровне (полномочия ОПФР уже, чем ПФР).
На 1 января 2011 года в ОПФР по ЕАО на учете состояло 16 262 страхователей, из них 6868 страхователей - работодателей, 9394 страхователей - индивидуальных предпринимателей. В программе «Софинансирование» участвуют 5080 застрахованных лиц. Сумма добровольно перечисленных страховых взносов составляет 9,9 млн. рублей.
Численность работающих согласно штатному расписанию на начало 2011 г. составила 90 человек, в том числе:
) Специалисты - 70, из них:
руководство - 4 человека;
специалисты при руководстве - 1 (специалист по охране труда);
Отдел по организации и назначению пенсий - 10;
Группа социальных выплат - 3;
Отдел организации персонифицированного учета -5;
Отдел организации администрирования страховых взносов, взаимодействия со страхователями и взыскания задолженности - 5;
Отдел по информационным технологиям - 10;
Отдел казначейства -9;
Бюджетный отдел - 6;
Юридическая группа -3;
Контрольно-ревизионная группа - 3;
Группа по защите информации - 3;
Группа по взаимодействию со СМИ - 2;
Отдел кадров - 5;
Административно- хозяйственный отдел - 2.
) Младший обслуживающий персонал - 20.
В отделении 95 % сотрудников - специалисты с высшим образованием. Только 3 сотрудника из числа специалистов имеют среднеспециальное образование.
По данным отдела кадров ПФР по ЕАО обеспеченность Отделения в кадрах 100 %. Потребности в кадрах нет. Резерв потенциальных работников большой (более 400 дел).
В Еврейской автономной области пять районов, в структуре Отделения пять территориальных Управлений с правом юридического лица: Управление по городу Биробиджану и Биробиджанскому району ЕАО (г. Биробиджан), Управление по Ленинскому району ЕАО (с. Ленинское), Управление по Облученскому району ЕАО, (г. Облучье), Управление по Смидовичскому району ЕАО, (пос. Смидовичи), Отдел по Октябрьскому району ЕАО, с. Амурзет.
Структура управления Отделением ПФ РФ по ЕАО представлена на рисунке 3:
Рисунок 3 - Структура управления Отделением ПФ РФ по ЕАО
В Отделении функционирует линейная организационная структура. При такой орг. структуре каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, связанные с управлением данным объектом. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей, например начальник отдела кадров Отделения подчинен непосредственно управляющему Отделения. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения своего руководителя.
К числу несомненных достоинств подобной организации управления в Отделении ПФР по ЕАО можно отнести:
-единство и четкость распорядительства;
согласованность действий исполнителей;
простоту управления;
оперативность в принятии решений;
четко выраженную ответственность исполнителей;
личную ответственность руководителя Отделения.
Однако имеются и недостатки:
чрезмерная централизация;
высокие требования к руководителю;
отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.
2.2 Процесс разработки и принятия управленческих решений
В настоящее время процесс принятия управленческих решений в Отделении ПФ РФ по ЕАО носит в основе своей централизованный характер. Связано это, во-первых, с тем, что Отделение ПФ РФ по ЕАО является государственной организацией. Во-вторых, имидж Отделения ПФ РФ по ЕАО как наиболее консервативного учреждения не позволяет особенно широко применять неформализованные методы управления и децентрализацию в принятии решений. Тем самым руководителям Отделения и управленческому персоналу практически навязывается выбор определенных альтернатив тактического характера, а все стратегические планы и разработки спускаются сверху. Так, методология разработки и составления плана, включающего в себя основные примерные контрольные показатели работы Отделения, разрабатывается в экономическом отделе Правления ПФР. Работа по составлению штатного расписания ведется на местах, а его корректировка и утверждение вынесены в вышестоящие инстанции. Решения о закупке или модернизации основных фондов принимаются в Управлении ПФР в федеральном округе. Назначение руководства отделения и начальников отделов происходит по решению Управления ПФР в федеральном округе.
Таким образом, обобщив вышесказанное, можно выстроить иерархическую цепочку принятия УР в отношении Отделения:
этапами диагностики проблемы, формулировки критериев, определением и оценкой альтернатив занимается центральное Правление ПФР либо Управление отделениями по федеральному округу;
окончательный выбранный вариант в соответствующей документированной форме доводится до управляющего Отделением, который в свою очередь доводит данное решение до начальников отделов;
начальники и работники различных отделов занимаются реализацией принятых решений на местах;
на этапе контроля за исполнением УР происходит обратная связь Отделения и Правления, которая может осуществиться в нескольких формах:
) вследствие пенсионной реформы размер назначаемой пенсии напрямую увязывается с размером заработной платы работника и с перечисляемыми суммами страховых взносов, поэтому персонифицированный учет сведений о стаже и заработке формирует контур обратной связи;
) обратная связь по бюджету: после утверждения бюджета фактическое исполнение сопоставляется с плановым;
) обратная связь по качеству услуг, т.е. установление нормативов качества (среднее значение сроков назначения или перерасчета пенсии, среднее количество обоснованных претензий пенсионеров, средний срок выплаты пенсий). После контроля отклонений происходит выработка управляющих воздействий (изменение технологии или объема привлекаемых ресурсов, корректировка нормативов и т.д.).
Таким образом, наиболее приемлемой для описания реальной системы управления Отделением ПФР можно считать модель на основе системного подхода. Основными компонентами такой модели являются базовые элементы систем: «вход», «процесс», «выход», «внешняя среда» (последняя обеспечивает функционирование канала обратной связи).
Для анализируемого Отделения ПФР атрибуты модели представлены в таблице 2.
Таблица 2 - Элементы и атрибуты в модели управления Отделением ПФР по ЕАО
|
Элемент системы |
Атрибуты |
|
«Вход» |
Поток страховых случаев; документы, характеризующие страховой случай; поток заявок на перерасчет пенсий; поток заявлений о выборе управляющих компаний; поток индивидуальных сведений по персонифицированному учету и т.д. |
|
«Процесс» |
Подбор и расстановка кадров, подготовка кадров, организация мотивации к труду (положение о премировании, другие виды стимулирования), организация подготовки бюджета; контроль над исполнением бюджета, координирование работ подсистем по обработке и вводу индивидуальных сведений в базу данных; сбор и обработка, обобщение информации об уплате страховых взносов; анализ поступления платежей; назначение, перерасчет и подготовка документов по выплате пенсий и т.д. |
|
«Выход» |
Вновь назначенные пенсии, пересчитанные пенсии, выплаченные пенсии и т.д. |
|
«Внешняя среда» |
Законы, Указы Президента, постановления Правительства, финансирование текущей деятельности отделения, оценка качества управления со стороны Пенсионного фонда РФ и т.д. |
Рассмотрим принятие УР в соответствие с выделенными этапами в Отделении ПФР на примере принятия решения о выдаче государственного сертификата на материнский (семейный) капитал.
Материнский (семейный) капитал - средства федерального бюджета, передаваемые в бюджет Пенсионного фонда РФ на реализацию дополнительных мер государственной поддержки, установленных Федеральным Законом от 29.12.06 г N 256 - ФЗ «О дополнительных мерах государственной поддержки семей, имеющих детей».
Государственный сертификат на материнский (семейный) капитал - именной документ, подтверждающий право на дополнительные меры государственной поддержки.
Этап 1 - Диагностика проблемы. Лица, претендующие на материнский капитал, вправе обратиться в территориальный орган ПФР за получением государственного сертификата на материнский капитал в любое время после возникновения права на дополнительные меры государственной поддержки путем подачи соответствующего заявления со всеми необходимыми документами. Решение о выдаче либо об отказе в выдаче сертификата выносится Отделением ПФР в месячный срок с даты приема заявления о выдаче сертификата. Таким образом, на 1 этапе перед Отделением ставится задача о принятии решения о выдаче (отказе в выдаче) сертификата. В рамках российского законодательства Отделение обязано принять решение в течение месяца.
Этап 2 - Формулировка ограничений и критериев принятия решения. При рассмотрении заявления о выдаче сертификата Отделение проверяет достоверность сведений, содержащихся в представленных документах, и в случае необходимости запрашивает дополнительные сведения в соответствующих органах, в том числе:
сведения о фактах лишения родительских прав,
об отмене усыновления,
о совершении в отношении ребенка (детей) умышленного преступления, относящегося к преступлениям против личности и т.д.
На данном этапе заявление на выдачу сертификата передается в отдел Группы социальных выплат, специалисты которого рассматривают данное заявление, собирают либо проверяют достоверность вышеперечисленных сведений, т.е. формулируют причины возможного отказа в выдаче сертификата.
Этап 3 - Определение альтернатив. В рассматриваемом примере специалисты могут предложить только два возможных варианта: либо выдача сертификата, либо отказ в выдаче. Иное в данном случае предложить нельзя, т.е. «поле альтернатив» будет состоять из двух вариантов.
Этап 4 - Оценка альтернатив. На данном этапе специалисты Группы социальных выплат тщательно анализируют полученные в результате запросов сведения. В удовлетворении заявления может быть отказано в случае:
нарушения порядка подачи заявления;
указания в заявлении направления использования средств, не предусмотренного ФЗ от 29.12.06 г N 256 «О дополнительных мерах государственной поддержки семей, имеющих детей»;
указания в заявлении суммы, превышающей полный объем средств материнского капитала;
ограничения лица, подавшего заявление, в родительских правах в отношении ребенка, в связи с рождением которого возникло право на дополнительные меры государственной поддержки;
отобрания ребенка, в связи с рождением которого возникло право на дополнительные меры государственной поддержки, у лица, подавшего заявление.
Изучив полученные сведения, специалисты оформляют сопутствующие заявлению на выдачу сертификата документы, подтверждающие или опровергающие данные, указанные в заявлении. Далее заявление и оформленные документы направляются Заместителю управляющего Отделением ПФР.
Этап 5 - Выбор альтернативы. На данном этапе Заместитель управляющего рассматривает заявление и документы, содержащие информацию, собранную специалистами Группы социальных выплат. Если предоставленная информация не содержит нареканий в отношении лица, подавшего заявление, то Заместитель управляющего выносит предварительное решение об удовлетворении заявления. Если предоставленная информация содержит весомые нарекания в отношении лица, подавшего заявление, то Заместитель управляющего выносит предварительное решение об отказе в удовлетворении заявления. Предварительное решение оформляется письменно.
Далее заявление, документы, содержащие информацию по лицу, подавшего заявление и предварительное решение Заместителя управляющего направляется непосредственно Управляющему Отделением ПФР по ЕАО, который принимает окончательное решение (удовлетворение либо неудовлетворение заявления).
Этап 6 - Реализация решения. После того, как Управляющий принял окончательное решение, подготавливаются все необходимые документы и, в случае принятия решения о выдаче, подготавливается сам сертификат. Не позднее чем через 5 дней с даты вынесения решения о выдаче сертификата или об отказе в его выдаче, лицу, подавшему заявление, направляется уведомление. В случае отказа в выдаче сертификата в уведомлении приводятся основания, в соответствии с которыми Отделением ПФР было принято такое решение.
Этап 7 - Обратная связь. Обратная связь осуществляется в форме сравнения плановых показателей (устанавливаются Управлением ПФР по ДФО) с фактическими показателями количества выданных сертификатов.
Рассмотренный пример принятия УР характеризует систему разработки и принятия управленческих решений в Отделении ПФР по ЕАО как жесткую и крайне централизованную. Отклонения от порядка, прописанного в законодательных актах, внутренних должностных инструкциях и прочих документах в ходе разработки, принятия и реализации решений недопустимы.
К числу преимуществ такой системы можно отнести возможно большую скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах, предсказуемость принимаемых решений.
Однако имеются и недостатки: слабая мотивация самостоятельности и развития подчиненных, излишняя бюрократизация, проявляющаяся в большей заинтересованности соблюдения правил, чем в результате, а также опасность ошибочных решений. Такая система не отвечает двум важным условиям:
обеспечение достаточной мотивации исполнителей;
предотвращение возможности возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения.
С целью устранения указанных недостатков необходимо предложить мероприятия по совершенствованию разработки и принятия управленческих решений в Отделении ПФР по ЕАО.
2.3 Мероприятия по совершенствованию разработки и принятия управленческих решений
Предложения по совершенствованию процедур разработки и принятия управленческих решений, должны заключаться в увеличении степени делегирования полномочий Правления ПФР в сторону Отделения, а также внутри самого Отделения от Управляющего и его заместителей к нижестоящим по должностной лестнице работникам.
Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены. Поэтому, сохраняя за собой контроль и общее управление, он на время или постоянно может передавать решение менее значительных проблем и необходимые для этого права подчиненным, обладающим знаниями, опытом, заинтересованным принять участие в управлении и добровольно принимающим на себя ответственность за порученное дело.
В результате, в рамках управленческой структуры Отделения ПФР по ЕАО будет происходить рациональное перераспределение прав и обязанностей между отдельными лицами или коллективами. Оно предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями.
Делегируя полномочия, руководитель должен предварительно определить, для чего, кому, каким образом их передавать, какие выгоды для него, самих подчиненных и Отделения в целом при этом могут быть получены и какие препятствия возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры - там, где на практике реализуются принимаемые решения, т. е. при непосредственной работе с клиентами Отделения.
С точки зрения необходимости контроля делегируемые проблемы можно разделить на требующие текущего контроля за их результатами, например, качество оказываемых услуг, которое определяется по наличию жалоб от обратившихся в Отделение клиентов; требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя; требующие специального контроля в отношении отдельных моментов; требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий, например, соблюдение порядка рассмотрения заявлений о выдаче сертификата на получение материнского капитала. В предпоследнем случае полномочия должны делегироваться выборочно, а в последнем вообще не делегироваться.
В то же время, ни при каких обстоятельствах не должно делегироваться решение проблем, связанных с выработкой общей политики Отделения; особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.
Процесс делегирования полномочий должен тщательно планироваться, исходя из целей Отделения отдельно по каждой задаче. При необходимости должны разрабатываться графики работы и контроля за ней, создаваться инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных.
При делегировании необходимо избегать крайностей: излишнего контроля и бесконтрольности, ограничения числа участников этого процесса и придумывания искусственных заданий.
Прежде всего, делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их реализации, а, следовательно, повышает их качество, гибкость, оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, от чего процесс управления в целом становится более эффективным.
Так, например, решение о том, какой автомобиль приобрести (иностранного производителя или российского), может принимать и само Отделение, а не Правление ПФР, если позволяют соответствующие фонды. Также Отделением самостоятельно может решаться более широкий круг вопросов, в данное время относящихся к юрисдикции Отделения, либо напрямую касающихся внутренней организации деятельности в Отделении.
Децентрализация в сфере разработки и принятия управленческих решений поможет обеспечить достаточную мотивацию исполнителей решений, т.е. сотрудников Отделения по ЕАО, предотвратит возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятых решений. Решения, принимаемые на местах, будут отличаться большей эффективностью в отношении потребителей услуг, предоставляемых Пенсионным фондом, и большей благонадежностью в отношении работников самого Отделения.
Заключение
Управленческое решение - это акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели.
К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:
- всестороннюю обоснованность решения;
- наличие ясной цели;
- своевременность;
- необходимую полноту содержания, четкость, краткость, понятность;
- полномочность;
- согласованность с принятыми ранее решениями;
- эффективность.
Технология управления рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из стадий: подготовки решения, принятия решения, реализации решения и контроля за результатами.
Процесс принятия управленческого решения был рассмотрен на примере Отделения ПФР по ЕАО. В ходе исследования была дана характеристика данной организации: рассмотрены основные виды деятельности, конкуренты, организационная структура управления и т.д. В качестве методов исследования были использованы общенаучные методы анализа, системного подхода, индукции, дедукции, опроса, наблюдения, изучения нормативных документов организации и др.
Рассмотренный пример принятия УР (принятие решения о выдаче сертификата на получение материнского капитала) охарактеризовал систему разработки и принятия управленческих решений в Отделении ПФР по ЕАО как жесткую и крайне централизованную. Отклонения от порядка, прописанного в законодательных актах, внутренних должностных инструкциях и прочих документах в ходе разработки, принятия и реализации решений недопустимы.
К числу преимуществ такой системы можно отнести возможно большую скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах, предсказуемость принимаемых решений.
Однако были выявлены и недостатки: слабая мотивация самостоятельности и развития подчиненных, излишняя бюрократизация, проявляющаяся в большей заинтересованности соблюдения правил, чем в результате, а также опасность ошибочных решений.
В качестве предложений по совершенствованию процедур разработки и принятия управленческих решений, можно выдвинуть увеличение степени делегирования полномочий Правления ПФР в сторону Отделения, а так же делегирование полномочий внутри самого Отделения, т.е. сделать акцент на децентрализацию в ходе исполнения непосредственных обязанностей, стоящих перед Отделением ПФР по ЕАО. Предложенные меры могут способствовать повышению эффективности управления в Отделении и сделать систему управления более гибкой по отношению к постоянно меняющейся рыночной среде.
Список литературы
1. Федеральный Закон от 15.12.01 г. N 167-ФЗ «Об обязательном пенсионном страховании в Российской Федерации»
2. Федеральный Закон от 29.12.06 г. N 256-ФЗ «О дополнительных мерах государственной поддержки семей, имеющих детей»
3. Постановление Правительства РФ от 22.09.08 г. N 709 «О внесении изменений в Правила подачи заявления о выдаче государственного сертификата на материнский капитал и выдачи государственного сертификата на материнский капитал»
4. Бочкарев, А.В. Семь нот менеджмента / А.В. Бочкарев, В.И. Кондратьев, В.А. Краснова. - М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО», 2005. - 297 с.
5. Вяткин, В.Н. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом: концепции, задачи, ситуации / В. Н. Вяткин, Дж. Хэмптон. - Москва-Екатеринбург: Ява, 2007. - 289 с.
6. Лобачева, Г.К. Технологический менеджмент / Г.К. Лобачева, Ю.Л. Беляева. - Волгоград, 2004. - 211 с.
7. Паркинсон, С. Искусство управления / С. Паркинсон, Нортког, М.К. Рустомжи. - СПб.: Лениздат, 2005. - 344 с.
8. Райзберг, Б.А. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 512 с.
. Саак, С. Э. Разработка управленческого решения / С.Э. Саак, С.Тюшняков. - Издательство «Питер», 2007. - 272 с.
10. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 669 с.
11. Хасанов, Р. Вопросы качества управления в государственных учреждениях [Электронный ресурс] Р. Хасанов. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru., дата обращения 22.05.2011
12. http://elearn.oknemuan.ru.
13. http://socioline.ru.
14. http://termin.bposd.ru.
15. <http://uamconsult.com/book_464.html>
16. http://www.i-u.ru.
17. <http://www.pfrf.ru>.