Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
|
[1] Содержание [2] Введение [3] Глава 1. Теоретические основы изучения проблемы метода сценариев при разработке управленческих решений [3.1] 1.1. Сущность и классификация управленческих решений [3.2] 1.2. Технология принятия управленческих решений [3.3] 1.3. Сущность и назначение сценарного метода. Определение сценария [3.4] 1.4. Методика построения сценариев [4] Глава 2. Анализ действующей стратегии организации [4.1] 2.1. Характеристика организации [4.2] 2.2. Характеристика деятельности организации и ее деловое окружение [4.3] 2.3. Анализ финансового состояния ООО "ОКТ" [4.4] 2.4. Стратегический анализ деятельности [5] Глава 3. Использование метода сценариев при разработке управленческих решений [5.1] 3.1. Определение миссии и главных стратегических целей [5.2] 3.2. Построение дерева целей [5.3] 3.3. Выбор типа стратегии и его обоснование [5.4] 3.4. Разработка плана реализации стратегии [6] Заключение [7] Список литературы [8] Приложения |
Важность проблем, связанных с принятием решений, привлекает к ним внимание широкого круга ученых и практических работников. Принятие решений – процесс систематизированный. Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что принятие решений является неотъемлемой частью процесса управления, центром, вокруг которого вращается жизнь организации.
Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения. Поэтому руководитель в сегодняшнем сложном и быстро меняющемся мире не может принимать непродуманных решений. Менеджер, принимающий те или иные управленческие решения, должен сочетать в себе определенные качества: искусство анализа ситуаций, глубокие профессиональные знания, приемы и методы принятия решений, профессиональные навыки в работе с людьми.
Для российских предпринимателей весьма характерно принятие управленческих решений в условиях риска неопределённости. Это обусловлено социально-политическими, административно-законодательными, произ водственными, коммерческими, финансовыми и другими факторами. Усло виями, создающими неопределенность, являются воздействия факто ров внешней и внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, ког да невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. В нашей стране требующие учета факторы достаточно новы и сложны, так что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью досто верности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходит ся принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.
Тема работы актуальна, потому что эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
Целью работы является изучение проблемы использования метода сценариев при разработке управленческих решений. В данной работе следует раскрыть сущность метода сценариев, рассказать о его содержании, назначении, показать принцип построения сценария, указать на достоинства и недостатки данного метода социально-экономического прогнозирования.
Для выполнения поставленной цели необходимо реализовать следующие задачи:
Объект исследования: ООО "Объединенные крановые технологии". Предмет: управленческие решения данной организации.
Методологическую основу исследования составляет подход к познанию объективной реальности с использованием методов: системного анализа, сравнений и аналогий, исторического и структурно–функционального.
Управленческое решение – это результат анализа, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернатив из множества вариантов достижения конкретной цели. Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта к желаемым [5, с. 122].
В учебной литературе встречаются различные классификации управленческих решений. Приведём классификацию профессора Фатхутдинова Р.А.
Обычно в принятии решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. Рассмотрим подробнее каждое из них.
При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ [5, с. 124]. Несмотря на то, что интуиция обостряется с приобретением опыта, менеджер, ориентирующийся только на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.
Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.
Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее [8, с. 33]. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками" [3, с. 54].
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта.
Подготовке, принятию и реализации решений как процессу управ ленческой деятельности свойственны определенные технологии: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достиже ния цели организации [14, с. 81].
В повседневной деятельности предприятий процесс принятия решения может быть осуществлен:
Процесс принятия решений в технологическом аспекте можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. На рис.4 представлен вари ант процесса принятия решений, состоящий из восьми этапов. Фактическое количе ство этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом ре шаемой проблемы.
На первом этапе осуществляются сбор, обработка и анализ инфор мации. Основная задача этого этапа (решаемая аналитиками) своевременное обнаружение сигналов затруднений в функционирова нии и предварительное определение причин, оповещение лица, принимающего решения.
На втором этане описывается проблемная ситуация. Определяет ся проблемный характер ситуации, проявившейся как следствие воз действия системы внешних факторов, неучтенных прогнозом или субъективной деятельностью персонала управления, которую можно скорректировать. Отбирается релевантная информация [5, с. 137].
На третьем этапе диагностируется выявленная проблема. На ос нове поступающей информации фиксируются ее симптомы, причины возникновения проблемной ситуации становятся понятными.
Диагностика, формулировка и обоснование проблемы — сложная теоретическая и практическая задача. Идентификация проблемы явля ется еще и центральной частью процесса. Если допускается ошибка, то содержание остальных этапов может получить неправильную "на полненность". Так, усилия по разрешению проблемы могут быть на правлены на устранение "симптомов", а не на саму проблему. Про блема в этом случае остается и проявляется позже.
Рисунок 1.1. Технология принятия управленческого решения
Как правило, выявляются группы проблем, и руководителю следует опреде лить приоритетность их решения. С этой целью проблемы можно иссле довать. Для последующего выбора главной проблемы необходимо оп ределить стандарты, критерии оценки возможных решений проблемы. Это могут быть прибыль, дивиденды, расходы, рост производительно сти, риск, возможное влияние на спрос, имидж организации. Здесь же руководители уясняют ограничения (например, неадекватность средств потреб ности в закупке ресурсов, новых технологий, низкая квалификация персонала, исповедуемые в организации этические нормы) [16, с. 135].
На четвертом этапе успешное решение проблемы часто зависит от разработанных альтернатив ее решения. При этом всегда суще ствует опасность, что часть лучших альтернатив будет упущена. По этому, как правило, усилия направляются на тщательное выявление и обоснование вариантов всех альтернатив. Допустимые альтернативы выбираются с учетом ограничений, возможностей организации и кри териев. Нечетко сформулированные проблемы решаются в условиях неопределенности.
На пятом этапе предварительно выбирается лучшая альтернати ва. На основе прогнозов, расчета риска выполняется тщательный ана лиз допустимых с позиций достижения поставленных целей, затрат ре сурсов, соответствия конкретным условиям их реализации. При этом выясняется, что при решении сложных задач на основе количествен ных показателей трудно выработать однозначные рекомендации о вы боре конкретной альтернативы.
Конечный результат работы на пятом этапе — вынесение суждения о предпочтительности альтернатив, предложенных системными анали тиками лицу, принимающему решение поданной проблеме.
На шестом этапе менеджерами оцениваются альтернативы на основе ин формации, предоставленной аналитиками, и дополнительной (субъек тивных суждений, мнений акционеров и т.п.). При этом используются результаты аналитических расчетов различных вариантов, рисков, а также личный опыт менеджеров и их интуиция. Появляется суждение управляющего о предпочтительности вариантов достижения целей. Если менеджер сомневается в выборе наилучшей альтернативы, организуются оценка эффективности решения и получения дополнительной информации на основе эксперимента.
На седьмом этапе окончательно принимается и оформляется решение.
Восьмым этапом является реализация управленческого решения.
Поиск таких решений является многошаговым, в ходе его постоян но сравниваются цели с возможностями их достижения, отыскиваются новые возможности, корректируются цели в сторону увеличения (ус ложнения), если выявлены дополнительные ресурсы, и в сторону сни жения, если первоначально сформулированные цели оказались нере альными. Следовательно, решение таких проблем тесно связано с ана лизом условий и целей действия.
В содержательном плане сценарный метод представляет собой практическую реализацию принципа последовательного разрешения неопределенности. Он включает приемы и методы содержательного и формализованного описания прогнозируемой ситуации и конкретные методы и алгоритмы построения и исследования сценариев ее развития.
Все процедуры метода основаны на сочетании содержательного логико-эвристического анализа с формальными методами исследований и широком применении новых информационных технологий. Особый аспект метода составляет организация человеко-машинного эксперимента на моделях социально-экономических систем.
Назначение сценарного метода состоит в обеспечении научно обоснованными прогнозами принятия решений в конкретных областях управленческой деятельности. Поэтому метод жестко ориентирован на цели прогнозирования, определяемые содержанием принимаемого решения. Это означает, что прогнозируемая ситуация всегда рассматривается под углом зрения вопросов, составляющих решение, т.е. в достаточно узком ракурсе, которым ограничивается описание системы. Как правило, пользуясь методом сценариев приходится отвечать на три основные группы вопросов [8, с. 93]:
Конкретная формулировка перечисленных вопросов в совокупности определяет целевую установку исследования и позволяет последовательно применять принцип цели в ходе прогнозных исследований.
Сценарный метод построен на понятийном терминологическом аппарате теории систем и системного анализа. Вместо с тем, он оперирует и рядом специальных понятий. Первым среди них является понятие "сценарий".
В контексте сценарного метода под сценарием понимается гипотетическая картина последовательного развития во времени и пространстве событий, составляющих в совокупности эволюцию исследуемой системы в интересующем исследователя разрезе. В сценарии в явном виде фиксируются причинно-следственные зависимости, определяющие возможную в будущем динамику изменения состояния системы, и условия, в которых эти изменения будут происходить.
Из данного определения следует, что процесс построения сценария реализует все основные функции научного исследования – описательную, объяснительную и предсказательную – и в конечном итоге отражает достигнутый уровень эмпирических и теоретических знаний о прогнозируемой системе.
Сценарий является некоторой относительной, условной оценкой возможного развития системы, так как всегда строится в рамках предположений о будущих условиях развития. Которые чаще всего принципиально непредсказуемы. Другими словами, сценарий отвечает на вопрос: "Что может быть, если условия развития системы сложатся так… ?". Как известно, ничего другого о будущем любой системы узнать нельзя, и в этом смысле сценарий отражает прогностические возможности науки.
Процесс построения сценариев развития системы удобно разделить на два больших этапа – подготовительный, предсценарный этап и сценарный этап, где синтезируются и исследуются сценарии.
Предсценарный этап предназначен для содержательного и формального исследования и описания прогнозируемых процессов, построения моделей системы и подготовки всей необходимой информации для синтеза сценариев. Предсценарный этап должен выполнить описательную и объяснительную функции прогнозных исследований.
Исходным моментом организации процедуры прогнозирования является уяснение целей и формулировка задач исследования. Прежде всего, требуется четко определить, для чего делается прогноз, на какую глубину, на какие вопросы он должен отвечать и с какой степенью подробности, какими параметрами должно быть описано будущее состояние исследуемой системы в различных точках прогнозируемого периода. В качестве основы для определения требований к прогнозу выступает перечень управленческих решений, для обеспечения которых предназначен прогноз. Эти решения могут иметь форму плана, носить оперативный характер или предполагают выбор стратегии развития системы [11, с. 77].
Следует отметить, что исходная гипотеза в приведенной структуре может быть разработана только при хорошем предварительном знакомстве исследователей с объектом прогнозирования. Если же этих знаний недостаточно, то обычно ограничиваются описанием структуры объекта и изложением идеи о механизме его функционирования и развития в общем виде, т.е. формируется грубое начальное приближение в итеративном процессе познания объекта и прогнозирования его эволюции. Содержание исходной гипотезы характеризует состояние знаний о рассматриваемой системе и отображает проблемные моменты, требующие разрешения в ходе прогнозных исследований. Анализ исходной гипотезы позволяет сформулировать основные задачи, решение которых составляет процесс прогнозирования. Помимо этого, исходная гипотеза содержит информацию, позволяющую приступить к непосредственному исследованию объекта путем построения его матричной формальной схемы.
Системное описание объекта начинается с его декомпозиции на элементы. В своем первоначальном виде структура изучаемой системы описывается в исходной гипотезе. В зависимости от степени изученности объекта декомпозиция осуществляется или с позиции эмпирических знаний и интуитивных представлений исследователя о механизме протекающих в нем процессов или основывается на систематизированной информации и научной теории. В реальных прогнозных исследованиях системы, как правило, имеют место оба случая, так как разные аспекты жизнедеятельности социальных объектов обычно бывают изучены неодинаково, а часть информации может вообще отсутствовать [18, с. 202]. Помимо прочего это происходит по той причине, что в конкретном прогнозе даже уже изученный объект представляется в новом ракурсе, определяемом специфическими целями прогноза. В соответствии с этими целями приходится иметь дело с такими структурными и функциональными срезами системы, которые чаще всего ранее не рассматривались. Исходная декомпозиция системы уточняется и детализируется в процессе исследования.
Далее, в соответствии с исходной гипотезой о функционировании прогнозируемой системы отбираются и фиксируются факторы, определяющие направление ее эволюции, т.е. возможность перехода из одного состояния в другие в принятой классификации состояний. По результатам этой работы строится матрица "состояния-факторы".
Все факторы делятся на внутренние и внешние, далее проводится классификация по группе факторов, которые в свою очередь делятся на конкретные факторы, составляющие в совокупности группу. За каждым фактором или группой факторов стоит какой-то конкретный объект или явление, которые являются или элементами рассматриваемой системы, или элементами системы более высокого порядка (внешней среды).
Это означает, что каждому содержанию матрицы "состояния-факторы" соответствует определенная декомпозиция прогнозируемой системы. Это обстоятельство позволяет проверить первоначально заданную в исходной гипотезе структуру системы и при необходимости скорректировать ее в соответствии с содержанием матрицы, или построить новую
После того, как сформирована матрица и построена структура исследуемой системы, требуется выбрать минимальное число параметров, характеризующих состояние системы относительно целей прогнозирования. Эти параметры представляют собой язык формального описания системы как целостности. Параметры состояния системы могут иметь как количественную, так и качественную форму. В первом случае для каждого параметра выбирается минимальное число значений, характеризующих то или иное конкретное состояние системы по этому показателю. Значения, соответствующие каждому состоянию, обычно задаются числовыми интервалами и характеризуют необходимую точность измерения параметра. Если тот или иной параметр не измеряется количественно, его представляют шкалой количественных значений.
После того, как построены шкалы параметров состояния системы, по той же схеме определяются параметры, характеризующие факторы, и выбираются соответствующие шкалы их измерений. На этом завершается построение исходной матрицы "состояния-факторы" и начинается этап ее последовательного анализа и уточнения.
В классификации значений неконтролируемых сценарных параметров обычно удается выделить доминирующий класс, т.е. наиболее вероятные условия развития прогнозируемого объекта. Тогда траектория развития объекта как целостности при этих условиях принимается в качестве базового сценария [6, с. 101]. В противном случае, приходится строить несколько базовых сценариев и всю последующую процедуру проводить для каждого из них.
Результаты этого этапа служат основанием для построения формальной схемы прогнозируемого процесса и выбора в нем подпроцессов, для которых могут быть построены математические модели высшего уровня обобщения. Для этих моделей могут быть определены основные требования, форма и содержание входной и выходной информации, учитываемые факторы и т.д. Другими словами, результаты исследований на этом этапе позволяют приступить к разработке моделей высшего уровня многоуровневой системы моделей прогнозируемой системы. Здесь же может быть в первом приближении представлена структура системы моделей.
Все перечисленные результаты работы должны быть зафиксированы в виде рабочих документов, положения которых будут служить основанием для дальнейших исследований.
Следующим этапом в процедуре предсценарного исследования является разработка матриц "состояния-факторы" для элементов принятой декомпозиции прогнозируемой системы. Этот процесс, по существу, ничем не отличается от описанной процедуры для объекта в целом. Декомпозиция каждого элемента, т.е. представление его в виде подсистемы общей системы, и построение матрицы "состояния-факторы" осуществляются по уже рассмотренной схеме, но с учетом перечисленных выше результатов предыдущего этапа исследования. Структура каждого элемента и матрица "состояния-факторы" строятся с учетом синтезированной на предыдущем этапе иерархии факторов, т.е. матрица каждого элемента согласована "по вертикали" с матрицей высшего уровня описания системы по факторам и их показателям.
Принципиальной особенностью отношений между матрицей высшего уровня и матрицами элементов является то, что "выходы" одной матрицы являются "входом" в другие, т.е. состояние каждого элемента есть фактор внешний для связанных с ним элементов.
Построенная таим образом многоуровневая матричная формальная схема прогнозируемого процесса должна с помощью выбранной иерархии языков отражать с необходимой подробностью структуру и механизм функционирования и развития рассматриваемой системы. Схема в явном виде фиксирует все многообразие факторов, определяющих эволюцию системы и ее элементов и многообразие связей элементов между собой и окружающей средой [9, с. 81]. Это позволяет строить логически непротиворечивую цепь возможных событий при заданных значениях сценарных параметров, т.е. строить сценарии развития прогнозируемой системы. В терминах матричной формальной схемы, т.е. выбранной иерархии языков описания системы, представляется возможность интерпретации любых событий и проблемных ситуаций, могущих иметь место в процессе эволюции системы.
Сценарный этап. Построение сценариев развития системы как конечного результата прогнозирования представляет собой творческий процесс, который не укладывается в рамки какой-либо строгой последовательности приемов и методов анализа. В каждом конкретном случае схема процесса складывается в зависимости от объекта прогнозирования, степени проработки на предсценарном этапе, наличия информационных технологий на базе ЭВМ, включающих математически модели и специальное математическое обеспечение для реализации эффективных человеко-машинных процедур, личных качеств членов коллектива и других факторов.
Сценарный этап обычно начинается с проведения расчетов по всем базовым сценариям на системе математических моделей. Целью расчетов является проверка содержательности базовых сценариев на допустимость и реализуемость, уточнение исходных значений фоновых переменных и сценарных параметров, количественно-качественный анализ сценариев и выбор модельных базовых сценариев. На этом же этапе отлаживаются все элементы информационной технологии и конкретные приемы и правила человеко-машинной процедуры построения и анализа сценариев на основе базового машинного сценария.
Расчеты удобно начинать снизу, т.е. на моделях нижнего уровня, и по мере отработки базовых сценариев элементов двигаться вверх по иерархии системы моделей [11, с. 89ш]. Этот процесс носит итеративный характер. Разработка базового сценария каждого элемента, подсистем и системы в целом сопровождается содержательной интерпретацией в рамках матричной формальной схемы количественных результатов расчетов с позиций принятой рабочей гипотезы.
На этом этапе уточняется и сама рабочая гипотеза. Моделирование базовых сценариев позволяет проверить рабочую гипотезу на логическую непротиворечивость и соответствие всем видам ограничений, а при необходимости внести в нее коррективы.
Таким образом, при постановке базовых сценариев на систему математических моделей происходит еще одна или несколько итераций уточнения рабочей гипотезы и более глубокое уяснение сущности прогнозируемых процессов на количественном уровне.
Процесс построения сценариев можно представить как выдвижение исследователями различных альтернатив развития рассматриваемой системы и последующую проверку каждой из этих альтернатив на системе моделей. Другими словами, построение сценария представляет собой некоторую специально организованную человеко-машинную процедуру. Альтернативные варианты развития системы строятся на основе принятой рабочей гипотезы. Они интерпретируются на языках матричной формальной схемы и на входе в модели приобретают форму соответствующих значений фоновых переменных, сценарных и управляющих параметров. Модели дают количественную характеристику выдвигаемым альтернативам. Прежде всего альтернативы проверяются на допустимость по ограничениям и предельным значениям индикаторов состояния, а затем на соответствие целям развития прогнозируемой системы.
Последовательное сравнение выдвигаемых альтернатив обычно позволяет экспериментально определить основные тенденции развития и соответствующие им близкие к оптимальным траектории значений управляющих параметров.
Выдвижение альтернатив – сугубо творческий процесс, в котором неформальные знания, опыт, научная интуиция и интеллект исследователя играют ведущую роль. Информация, генерируемая самим исследователем, получает с помощью моделей количественную оценку, а последующая интерпретация и уточнение альтернатив позволяют воссоздать возможный путь развития прогнозируемой системы.
Проблема определения соответствия между качественными и количественными характеристиками прогнозируемой системы решается в рамках общей процедуры построения сценариев. Определенные на каком-либо этапе этой процедуры диапазоны значений управляющих параметров системы могут уточняться, а иногда и полностью изменяться.
Рассмотрим предприятие Общество с Ограниченной Ответственностью "Объединенные Крановые Технологии" (далее ООО "ОКТ"), которое специализируется на изготовлении и установке мостовых, козловых кранов. Имеется значительный опыт в изготовлении подкрановых конструкций, крановых эстакад, строительстве ангаров предусматривающих наличие крана.
Адрес:г. Пермь,ул. Куйбышева д. 2.
Телефон: (342) 211-09-09.
Факс: (342) 211-09-08.
E-mail: kolesnikov@krantehpto.ru , http://krantehpto.ru.
Место нахождения общества: 614014, г. Пермь, ул. Волгоградская, 8.
Общество создано с целью получения прибыли и удовлетворения потребностей общества в необходимых видах продукции (работ, услуг), привлечения в экономику России передовых достижений в области науки и техники, производства и сбыта товаров народного потребления. Научно-технического и культурно-бытового назначения, роста материального благосостояния своих работников, обеспечения занятости населения, развития творческой активности населения, а также продвижения российских товаров и услуг на мировой рынок.
В 21.04.2009 – 23.04.2009 Предприятие приняло участие в ЧЕТВЕРТОЙ ОБЪЕДИНЕННОЙ СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЙ ВЫСТАВКЕ ПОДЪЁМНО–ТРАНСПОРТНОГО ОБОРУДОВАНИЯ "КРАНЭКСПО" в Москве совместно с "Элмот"
Штат предприятия составляет 21 человек. Данная численность предприятия в этом конкретном случае позволяет выполнять требования клиентов максимально эффективно и позволяет поддерживать работоспособность фирмы.
Основным учредительным документом является Устав ООО "ОКТ", в котором определены общие положения, цели, задачи, права и обязанности акционеров, управление обществом, распоряжение имуществом. Основными регламентирующими документами, регулирующими деятельность работников управления, являются Устав предприятия, коллективное трудовое соглашение, положение о работе отдела и должностные инструкции.
Высшим органом управления Общества является его единственный участник (директор). Руководство деятельностью предприятия он осуществляет на основе принципа единоначалия. Он представляет интересы ООО "ОКТ" во всех организациях, учреждениях и предприятиях, распоряжается ее имуществом и средствами в соответствии с законодательством, открывает в банке расчетные счета и другие счета предприятия, заключает договора. Директор издает приказы о назначении на должности работников, их переводе, увольнении, применяет меры взыскания и поощрения в соответствии с трудовым законодательством. В своей деятельности директор подотчетен Общему собранию и ревизионной комиссии.
Компания "ОКТ" осуществляет сбытовую деятельность под торговой маркой "Навигатор" мостовых, козловых кранов общепромышленного исполнения до 32 т., а так же кранов мостовых однобалочных ВЗИ исполнения г/п до 16,0 т, кранов консольных до 10 тонн.
Компания "ОКТ" готовы предложить предприятию:
Учитывая, что номенклатура ГПО составляет достаточно широкий спектр, предприятие также тесно сотрудничает с ведущими заводами-изготовителями России, Европейскими производителями и готово предложить на выгодных условиях оборудование следующей номенклатуры:
Специалисты компании всегда готовы оказать помощь в выборе оборудования принятии технического решения.
ООО "ОКТ" является в большей степени инжиниринговым предприятием. Наиболее вероятный потребитель продукции – предприятия малого и среднего бизнеса, где вопросы приобретения, установки и дальнейшей эксплуатации оборудования находятся в одних руках и большую роль играет соотношение цена – качество – техническое обеспечение оборудования. Клиенты предприятия: корпорация "БЕТОКАМ" "ПЕРМТРАНСЖЕЛЕЗОБЕТОН", ЗАО "НОВОМЕТ–ПЕРМЬ" г. Пермь, ЗАО "ПЕРМСКАЯ КОМПАНИЯ НЕФТЯНОГО МАШИНОСТРОЕНИЯ" г. Пермь, ООО "ПРИВОД НЕФТЕСЕРВИС" Пермский Край, п. Полазна, ТОО "АКТАУСКАЯ НЕФТЯНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ КОМПАНИЯ" республика Казахстан, ООО "Синергия–Лидер" г. Пермь, Югорское РНУ г. Югорс, ХМАО, ООО "БИТТЕХНИКА" г. Пермь, ООО Завод энергетического машиностроения "Пермэнергокомплект", ООО "РАР" г. Пермь, ОО "Рекон Строй" г. Пермь, "КВИН" г. Пермь, ООО "ЮНИОН–9" г. Москва, ООО "КАМОС–Лайн" г. Пермь, аэропорт города Советский, ХМАО, НПО "Барс" г. Челябинск, "ДЖИ–Эм АВТОВАЗ" г. Тальятти, Чернушинское Управление по ремонту скважин г. Чернушка, "Крестьянский дом" г. Пермь, "НИИБТ" г. Пермь, АО "Проминтех" г. Пермь.
Проведем анализ сильных и слабых сторон компании и сравнительную оценку некоторых конкурентов предприятия.
Анализируя по данным таблиц позиции главных конкурентов, сильные и слабые стороны предприятия по факторам, определяющим успех, приходим к выводу, что по продаже кранов в Перми исследуемая фирма занимает одну из ведущих позиций.
Таблица 1
Анализ сильных и слабых сторон
|
Кривая сильных и слабых сторон (по продаже кранов – *, по сервисному обслуживанию – х) |
||||||||||
|
Факторы, определяющие успех |
Оценка |
|||||||||
|
Плохо |
Посредственно |
Хорошо |
||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
|
Степень известности / "имидж" |
X |
* |
||||||||
|
Положительные отзывы, рекомендации |
* |
X |
||||||||
|
Уровень качества |
* |
X |
||||||||
|
Методы сбыта |
*X |
|||||||||
|
Организация сбыта |
* |
X |
||||||||
|
Коммуникационная политика |
*X |
|||||||||
|
Сервисные услуги |
X |
* |
||||||||
|
Покупательский потенциал |
* |
X |
||||||||
|
Персонал |
* |
X |
||||||||
|
Местонахождение |
* |
X |
||||||||
|
Уровень расходов |
* |
X |
||||||||
|
Система руководства |
*X |
|||||||||
|
Финансовый потенциал |
* |
X |
Для того чтобы оценить свои возможности в дальнейшей конкуренции заполним таблицу показателей конкурентоспособности предприятий "ОКТ", ООО "Пермьтяж", ООО "Тяжстройинвест".
Таблица 2
Сравнительная оценка основных конкурентов
|
№ |
Критерии и оценки |
Весомость (важность) показателе й (5,4,3,2,1) |
Оценка уровня конкурентоспосо бности по отдельному показателю (5,4,3,2,1) |
Расчет (п.3*п.4) |
Расчет коэффициент а конкурентно способности |
|||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|||||
|
1. |
Политика фирмы |
5 |
4 |
5 |
5 |
20 |
25 |
25 |
0,8 |
0,8 |
|
2. |
Имидж фирмы |
4 |
5 |
4 |
5 |
20 |
16 |
20 |
1,25 |
1 |
|
3. |
Доля рынка |
5 |
4 |
5 |
5 |
20 |
25 |
25 |
0,8 |
0,8 |
|
4. |
Концепция |
3 |
4 |
4 |
4 |
12 |
12 |
12 |
1 |
1 |
|
5. |
Качество |
5 |
5 |
4 |
5 |
25 |
20 |
25 |
1,25 |
1 |
|
6. |
Номенклатура |
5 |
4 |
3 |
5 |
20 |
15 |
25 |
1,33 |
0,8 |
|
7. |
Мощность Производ. базы поставщика-производителя |
4 |
4 |
4 |
4 |
16 |
16 |
16 |
1 |
1 |
|
8. |
Инновационная политика |
4 |
4 |
4 |
4 |
16 |
16 |
16 |
1 |
1 |
|
9. |
Цена |
4 |
4 |
5 |
4 |
16 |
20 |
16 |
0,8 |
1 |
|
10. |
Финансы |
5 |
4 |
4 |
5 |
20 |
20 |
25 |
1 |
0,8 |
|
11. |
Маркетинговые исследования |
5 |
2 |
4 |
4 |
10 |
20 |
20 |
0,5 |
0,5 |
|
12. |
Предпродажная подготовка |
4 |
4 |
4 |
4 |
16 |
16 |
16 |
1 |
1 |
|
13. |
Сбыт |
4 |
4 |
5 |
5 |
16 |
20 |
20 |
0,8 |
0,8 |
|
14. |
СТИС |
5 |
3 |
4 |
5 |
15 |
15 |
25 |
1 |
0,6 |
|
15. |
Реклама |
4 |
2 |
4 |
5 |
8 |
16 |
20 |
0,5 |
0,4 |
|
16. |
Послепродажное обслуживание |
3 |
3 |
3 |
3 |
9 |
9 |
9 |
1 |
1 |
|
ИТОГО |
239 |
286 |
315 |
|||||||
|
17. |
Общий уровень конкурентоспособности ~ (к максимально возможной оценке) 400 баллов |
0,65 |
0,71 |
0,79 |
0,84 |
0,76 |
Согласно данным из таблицы 2 общий уровень конкурентоспособности предприятия по продаже кранов находится на уровне ниже обоих основных конкурентов свыше 20%, что говорит об уровне ниже среднего на конкурентном рыночном сегменте.
Анализируя коэффициенты конкурентоспособности фирмы по отношению к конкуренту ООО "Пермьтяж", видим силу в: имидже, качестве, номенклатуре; слабость в: политике фирмы, доле рынка, цене, маркетинговых исследованиях, сбыте, рекламе. По отношению к конкуренту "Тяжстройинвест" слабость фирмы в: политике фирмы, доле рынка, номенклатуре, финансах, маркетинговых исследованиях, рекламе, сбыте, СТИС.
Но чтобы точнее выявить силу конкурентов и обнаружить свои сравнительные преимущества, на основании которых мы будем строить свою стратегию, необходимо получить данные о других аспектах деятельности конкурентов: их финансовом положении, целях на конкретном рынке, об особенностях управления.. Необходимо также знать имеется ли у конкурентов особая стратегия в области рекламы, в чем она выражается, на каких покупателей ориентируется, в какие сферы они планируют внедриться в будущем, какие виды дополнительных услуг предлагают и т.д.
Проведем стратегический анализ предприятия используя STEP и SWOT–анализ (табл. 3, табл. 4).
Таблица 3
STEP–анализ положения предприятия ООО "ОКТ"
|
Социальная среда (S) |
Экономическая среда (Е) |
|
Улучшается уровень качества жизни Потребительские предпочтения и стереотипы Структура доходов населения |
Темпы роста рублевой инфляции Динамика ставки рефинансирования Финансовая система Налоговая система Основные внешние издержки предприятия Уровень занятости населения Экономическая стратегия и текущая политика п\п |
|
Общий вывод о влиянии социальной среды на предприятие: |
Общий вывод о влиянии экономической среды на предприятие: |
|
Сейчас уровень жизни населения растет, увеличиваются и доходы населения – это положительно влияет на предприятие. В связи с ростом благосостояния меняются и предпочтения и стереотипы. |
Налоговая система, темпы роста инфляции, динамика ставки рефинансирования и основные внешние издержки предприятия отрицательно сказываются на работе предприятия, т.к. все это уменьшает доходы предприятия Текущая политика, финансовая система влияют положительно |
|
Технологическая среда (Т) |
Политическая среда (Р) |
|
Уровень компьютеризации Уровень качества продукции Выход на новый отраслевой рынок Технологические сдвиги на отраслевом рынке |
Стабильность политической власти Трудовые конфликты Интеграция РФ и РБ в глобальную экономику Защита прав собственников, отечественных и иностранных инвесторов. |
|
Общий вывод о влиянии технологической среды на предприятие: |
Общий вывод о влиянии политической среды на предприятие: |
|
Все факторы влияют на предприятие положительно, т.к. это приводит к увеличению спроса на продукцию, но в то же время это способствует появлению, альтернативных товаров/услуг таких как Интернет, электр почта, ноутбук, электр органайзер и т.д. |
Стабильность политической власти влияет и положительно и отрицательно, интеграция РФ и РБ в глобальную экономику, защита прав собственников, отечественных и иностранных инвесторов является положительным факторов для п/п. Трудовые конфликты влияют отрицательно. |
Таблица 4
SWOT–анализ предприятия ООО "ОКТ"
|
Сильные стороны (s) 1. низкие издержки 2. гибкая система оплаты 3. хорошая репутация
|
Слабые стороны (w) 1.отсутствие маркетинговой стратегии 2. текучка персонала 3. падение объемов продаж |
|
|
Возможности (s) 1. выход на другие рынки (соседние регионы) 2. уменьшение ставки рефинансирования З.облегчение условий по предоставлению кредитов 4.потребительские стереотипы и предпочтения меняются в пользу отечественного оборудования высокого качества |
Поле "Сила –возможности": 1. выйти на другие регионы с низкими издержками, гибкой системой оплаты 2. возможность удешевления заемных средств и ускорение их получения |
Поле "Слабость –возможности": 1. разработать маркетинговую стратегию, п/п 2. разработать систему мотивации персонала. 3. заключить дополнительно договора с другими поставщиками 4. провести маркетинговое исследование, разработать рекламную кампанию |
|
Угрозы (Т) 1. Увеличение налоговых ставок (Налог на прибыль) 2. увеличение ставки рефинансирования 3. Технологические сдвиги на отраслевом рынке |
Поле "Сила – угрозы": 1. оптимизация налогового планирования 2. диверсификация бизнеса |
Поле "Слабость – угрозы": 1. оптимизировать издержки – дать рекламу – уменьшить налог на прибыль 2.пересмотреть существующие договора (пенни за недопоставку в срок), принять товарный кредит З.пересмотреть политику мотивации по персоналу |
Рисунок . 2.1. Многоугольник конкурентоспособности предприятия
Критерии оценки:
5 баллов – высшая оценка (лидерство по показателю);
4 балла – хорошая оценка (борьба за лидерство по показателю);
3 балла – средняя оценка (борьба за сохранение позиций);
2 балла – плохая оценка (аутсайдер);
1 балл – данный фактор практически отсутствует.
Анализируя многоугольник конкурентоспособности можно отметить высокие позиции по имиджу фирмы, качеству продукции, цене и финансовому положению предприятия. В то же время можно отметить низкий уровень по проведению маркетинговых исследований, предпродажная подготовка, стимулирование сбыта и послепродажное обслуживание. В то же время стабильное положение можно отметить по таким направлениям как занимаемая доля рынка, ассортимент товара и мощности производственной базы.
После проведения анализа деятельности предприятия был сделан вывод о необходимости коррекции планов на основании проведенного анализа внутренней и внешней среды предприятия, анализа сильных и слабых сторон, угроз и возможностей подытожим основные проблемы, над которыми надо поработать, чтобы улучшить финансовое состояние и эффективность работы предприятия.
Финансовый анализ является существенным элементом финансового менеджмента и аудита, Практически все пользователи финансовых отчетов предприятий используют методы финансового анализа для принятия решений по оптимизации своих интересов.
Субъектами анализа выступает, как непосредственно, так и опосредованно, заинтересованные в деятельности предприятия пользователи информации. К первой группе пользователей относятся собственники средств предприятия, заимодавцы (банки и др.), поставщики, клиенты (покупатели), налоговые органы, персонал предприятия и руководство. Каждый субъект анализа изучает информацию исходя из своих интересов. Так, собственникам необходимо определить увеличение или уменьшение доли собственного капитала и оценить эффективность использования ресурсов администрацией предприятия; кредиторам и поставщикам – целесообразность продления кредита, условия кредитования, гарантии возврата кредита; потенциальным собственникам и кредиторам – выгодность помещения в предприятие своих капиталов и т.д. Следует отметить, что только руководство (администрация) предприятия может углубить анализ отчетности, используя данные производственного учета в рамках управленческого анализа, проводимого для целей управления.
Вторая группа пользователей финансовой отчетности – это субъекты анализа, которые хотя непосредственно и не заинтересованы в деятельности предприятия, но должны по договору защищать первой группы пользователей отчетности. Это аудиторские фирмы, консультанты, биржи юристы, пресса, ассоциации, профсоюзы.
В определенных случаях для реализации целей финансового анализа бывает недостаточно использовать лишь бухгалтерскую отчетность. Отдельные группы пользователей, например руководство и аудиторы, имеют возможность привлекать дополнительные источники (данные производственного и финансового учета). Тем не менее чаще всего годовая и квартальная отчетность являются единственным источником внешнего финансового анализа.
Методика финансового анализа состоит из трех взаимосвязанных блоков:
Основным источником информации для анализа финансового состояния служит бухгалтерский баланс предприятия. Его значение настолько велико, что анализ финансового состояния нередко называют анализом баланса. Источником данных для анализа финансовых результатов является отчет о финансовых результатах и их использовании. Источником дополнительной информации для каждого из блоков финансового анализа служит приложение к балансу.
Основной целью финансового анализа является получение небольшого числа ключевых (наиболее информативных) параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами. При этом аналитика и управляющего (менеджера) может интересовать как текущее финансовое состояние предприятия, так и его проекция на ближайшую или более отдаленную перспективу, т.е. ожидаемые параметры финансового состояния.
Анализ структуры бухгалтерского баланса проведен за период с 2008 по 2010 год.
В 2008 – чистая прибыль – 31000 руб., выручка – 4946000 руб производственная себестоимость реализованной продукции (единственного поставщика оборудования ООО "Навигатор") составляет 91,98% в выручке; валовая прибыль 125000 руб. или 8,02% от выручки.; вся чист; прибыль, а именно 19000 руб, реинвестируется в производство.
В 2009 – увеличение чистой прибыли до 1015000 руб. по сравнению с 2008, что связано с уменьшением коммерческих расходов. При том что выручка выросла до 25096000 руб, производственная себестоимость реализованной продукции составляет 93,94% в выручке, которая в долевом соотношении к выручке выросла на 2%; валовая прибыль 1489000 руб. или 6,06% от выручки снизилась в долевом соотношении на 2% за счет сокращения коммерческих расходов на 3,3%; вся чистая прибыль, а именно 60000 руб. или 1,1% от выручки реинвестируется в производство.
В 2010 – убыток 536 руб., что связано с ростом себестоимости на 5,4%, выручка – упала по сравнению с 2009 в 5 раз и составила 5583000 руб., валовая прибыль – 39000 руб.
Вывод: в течение анализируемого периода, наблюдается снижение выручки от реализации к концу 2008, а затем рост к началу 2009, но параллельно происходит скачок по себестоимости. Как следствие мы получаем убыток уже в 2010 г. В 2009 за счет резкого снижения коммерческих расходов на 6% происходит рост по прибыли.
Возможные причины этого явления: появление более сильных конкурентов, слабая маркетинговая политика, увеличение коммерческих расходов, снижение эффективности работы, как руководства, так и розничной сети в целом.
Необходимо тщательно проработать систему оптовых закупок товара, отработать заказную систему. Следует так же проанализировать запросы покупателей, так же произвести анализ отдельных групп товаров.
Большое внимание так же необходимо уделить общему менеджменту предприятия, маркетингу, ценовой политики предприятия, обучению продавцов–консультантов, поработать с коммерческими издержками и увеличить объем реализованной продукции.
Показатели ликвидности ООО "ОКТ" представлены в таблице 5.
Таблица 5
Коэффициенты ликвидности
|
Показатели |
2008 |
2009 |
2010 |
|
Текущие активы |
14971 |
9044 |
6122 |
|
Текущие обязательства |
0 |
3000 |
2200 |
|
Коэффициент общей ликвидности норма 1–2 |
1,32 |
1,34 |
1,20 |
|
Денежные средства |
656 |
0 |
74 |
|
Краткосрочные финансовые вложения |
0 |
0 |
0 |
|
Дебиторская задолженность не более 12 месяцев |
2149 |
2895 |
804 |
|
Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности норма 0.3 –1 |
0,59 |
0,79 |
0,65 |
|
Коэффициент абсолютной ликвидности норма 0.2–0.5 |
0,019 |
0,011 |
0,004 |
|
Индекс Альтмана норма >2.67 |
1,99 |
3,16 |
2,76 |
За период с 2008 по 2009 показателя общей ликвидности с остается почти таким же, наблюдается небольшой рост 1,32 до 1,34 за счет более уменьшения денежных средств и готовой продукции, а также за счет уменьшения кредиторской задолженности. К 2010 – происходит снижение показателя до 1,2. Снижение показателя говорит об увеличении риска в деятельности фирмы с точки зрения непогашенных долгов и снижения реального уровня платежеспособности.
Такая же тенденция изменения наблюдается у показателя быстрой ликвидности – рост с 0,59 до 0,79 за счет более интенсивного роста дебиторской задолженности, чем текущих обязательств и; 2010 – снижение значения показателя быстрой ликвидности до 0,65 за счет более интенсивного роста текущих обязательств. В связи с тем, что величина запасов в активе велика, коэффициенты быстрой ликвидности намного ниже (почти в два раза) коэффициентов общей ликвидности.
Коэффициент абсолютной ликвидности достаточно невысокий к концу 2008 и 2009 – 0,019 и 0,011 соответственно. В 2009 это объясняется резким снижение денежных средств. Хотя к 2010 значение этих элементов резко падает; а текущие обязательства напротив растут, что объясняет также низкое значение показателя абсолютной ликвидности – 0,004.
Таблица 6
Коэффициенты финансовой устойчивости
|
Показатели |
2008 |
2009 |
2010 |
|
Коэффициент финансирования |
0,33 |
0,35 |
0,20 |
|
Коэффициент автономии собственных средств |
0,25 |
0,26 |
0,17 |
|
Коэффициент маневренности собственных средств |
0,99 |
0,99 |
0,99 |
Коэффициент финансирования постепенно увеличивается в течение периода 2008–2009 с 0,33 до 0,35 за счет роста собственных средств и сокращение заемных; только к 2010 коэффициент падает до 0,2 в связи с увеличением заемных средств, правда в дальнейшем опять наблюдаем рост до 0,38 за счет снижения заемных средств.
Коэффициент автономии собственных средств, отражая тенденцию изменения собственных средств в активах, остается без значительных изменений 0,25 (2008), 0,26 (2009), 0,17 (2010).
Коэффициент маневренности собственных средств определенно придерживается одного уровня 0,99 и 0,98.
Вывод: предприятие платежеспособно согласно пользователю общей ликвидности – достаточно средств для погашения кредиторской задолженности (выплаты работникам, поставщикам и подрядчикам, бюджету и т.д.).
Собственные оборотные средства – положительные величины один из факторов позволяющих судить о финансовой устойчивости предприятия. "Офис–лайн" работает в основном за счет заемных средств, представленных в балансе займами и кредитами банков и кредиторской задолженностью. Необходимо оптимизировать величину заемного капитала.
Рабочий капитал "ОКТ" растет на 39000 руб. за счет более интенсивного роста текущих активов к 01.07.09 их среднее значение достигло 6632000 руб., а к концу 2 квартала снижение на 34000 руб. за счет роста кредиторской задолженности и прочих текущих обязательств, чем текущих активов (таблица 7). Чистые активы увеличиваются весь отчетный период за счет роста постоянных активов и отчасти роста величины рабочего капитала.
Таблица 7
Рабочий капитал и чистые активы
|
Показатели |
2009 |
2010 |
|
Текущие активы |
9044 |
6122 |
|
Кредиторская задолженность |
4002 |
2406 |
|
Рабочий капитал |
2042 |
1506 |
|
Постоянные активы |
2428 |
2355 |
Значение показателя рабочий капитал снижается в 2010 за счет снижения выручки от реализации. Следовательно, количество дней, за которые оборачиваются чистые активы, выросло в тот же период – 44 и 47 дней соответственно.
Значение показателя "рентабельность продаж" увеличивается во втором квартале с 1,6% до 3% за счет резкого увеличения операционной прибыли почти в 2 раза и одновременного снижения выручки от реализации за тот же период времени. На изменение значения показателя "рентабельность продаж" также повлияло изменение себестоимости в долевом соотношении выручки. В третьем квартале значение показателя "рентабельность" уменьшается до такой степени, что в 3 квартале продажи становятся нерентабельны. За счет того, что получен операционный убыток 75000руб., за счет увеличения себестоимости и снижения выручки от продаж.
Таблица 8
Коэффициенты рентабельности
|
Показатели |
2008 |
2009 |
2010 |
|
Рентабельность продаж |
1,6% |
3,0% |
–1,1% |
|
Операционная прибыль |
1015000 |
536 000 |
–35000 |
|
Рентабельность активов |
1,7% |
2,4% |
–1,2% |
|
Рентабельность чистых активов |
3,2% |
5,6% |
–2,7% |
|
Рентабельность собственного капитала |
1,5% |
4.5% |
–5,6% |
Значение показателя "рентабельность активов" растет в 2009с 1,7% до 2,4%. Понятно, что главной причиной, повлиявшей на такое колебание – изменение операционной прибыли, которая в свою очередь зависит от выручки, от реализации, себестоимости.
Коэффициент рентабельности чистых активов и собственного капитала увеличивается в 2009 и резко падает в 2010, из–за изменения операционной прибыли. Причиной данных колебания операционной прибыли является эффективность работы предприятия.
То, что в 2010 рентабельность продаж, активов, чистых активов и собственного капитала с минусом означает, что работает предприятие в данном периоде не рентабельно, т.е. не эффективно.
Для вычисления рентабельности собственного капитала от основной деятельности оставим в отчете и прибылях и убытках только показатели, связанные с основной деятельностью.
Вывод: предприятие рентабельно, но нестабильно. Главной причиной колебания показателей в сторону ухудшения может быть подверженность сезонному спросу на реализуемый товар, от части неэффективная рекламная политика, а также неэффективная работа менеджеров–снабженцев. Необходим полный анализ себестоимости продукции и анализ каналов ее реализации, а также изучение спроса на предлагаемый товар. Нельзя сказать, что фирма испытывает нехватку оборотных средств – значения показателя чистых активов высокая. Необходим четкий финансовый, управленческий менеджмент, маркетинговая программа для поднятия объемов реализации продукции.
В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях. Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться, и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем.
Разработка стратегии управления компанией ООО "ОКТ" осуществляется коммерческим директором. Первоначально анализируется внешняя среда – рынок местный, региональный и федеральный. Анализ федерального рынка позволяет сформировать представление о возможностях дальнейшего развития отрасли и о новых направлениях. Ввиду того, что рынок дополнительного сырья довольно быстро и активно развивается, руководство компании пересматривает стратегию развития компании каждый год, корректируя ее и определяя для себя новые направления развития компании. Однако в последние полтора года, в компании нет четко разработанной стратегии, и в большей степени из-за того, что в компании нет специалистов данной области.
Таким образом, рассмотрев все возможности конкурентного поведения компании на рынке необходимо придерживаться стратегии фокусирования, за счет которой удерживать сегмент на рынке, формировать положительный имидж компании, что позволит привлекать крупных платежеспособных клиентов.
Функциональная стратегия помогает обозначить направление деятельности той или иной функциональной службы или отдела в рамках развития компании. При выборе функциональной стратегии необходимо помнить, что она является планом действий фирмы в частных направлениях и должна поддерживать общую стратегию бизнеса.
Для поддержания общего плана развития компании, необходимо использовать маркетинговую стратегию развития.
Маркетинговая стратегия в компании по продвижению товара была достаточно правильно разработана в докризисный период, наемными маркетологами. Однако в последние два года, стратегия не пересматривалась, так как в штате компании не было сотрудника (маркетолога), который бы уточнил старую или разработал новую стратегию. Этими вопросами занимался как уже было сказано выше коммерческий директор, однако четкого плана не было, и корректировки проводились периодически, с учетом изменений на рынке.
На основе выявленных проблем в работе поставлены следующие задачи, которые улучшат финансовое положение и конкурентоспособность предприятия:
Миссия "ОКТ" включает следующее: целенаправленность руководства предприятия "ОКТ" на повышение конкурентоспособности изготовляемой продукции ООО "Навигатор" на рынке изделий в соответствии с международными стандартами качества для роста продаж "ОКТ", т.к. "Навигатор" единственный поставщик исследуемого предприятия.
Рассмотрим цели предприятия "ОКТ":
Организация осуществляет эффективную деятельность в области совершенствованию управления персоналом, перенимая опыт других предприятий по организации процесса.
В общем, предприятие эффективный сбытовик изделий международного уровня, так как освоены технологии продаж, а уровень квалификации сотрудников в данном вопросе находится на высоком уровне, т.к. продаваемый товар является технически сложным.
Ценности "ОКТ":
На практике, метод сценариев служит для обоснования целей развития выбранного объекта управления с учетом всех его возможных взаимосвязей. Обычно сценарии разрабатываются при подготовке стратегических документов как на макро- так и на микроуровне: стратегии развития страны, федеральных и региональных целевых программ, крупных инвестиционных проектов, при выборе специализации предприятия (как анализ условий сбыта). Метод сценариев предполагает проработку не менее трех вариантов будущего развития – базового, пессимистического и оптимистического. Последние два варианта в случае количественного моделирования ситуации – это отклонения критических параметров модели на 5-20% от базового со знаком "минус" и "плюс" соответственно. Все три варианта строятся и прорабатываются в соответствии с вышеуказанной схемой построения.
При разработке, выборе и реализации управленческих решений метод сценариев выполняется следующим образом:
Итак, сопоставим вышеназванные цели конкретным элементам.
Таблица 9
Дерево целей
|
Цели в области |
Драйверы эффективности |
Оценивающие показатели |
|
Финансы |
Рентабельность активов |
Прибыль/Активы |
|
Оборачиваемость активов |
Оборот/Активы |
|
|
Рентабельность деятельности |
Прибыль/оборот |
|
|
Маркетинг |
Ключевые факторы успеха товара |
Усредненные по группе экспертов, отранжированные и отобранные по уровню 80% привлекательности взвешенные оценки привлекательности ключевых факторов успеха |
|
Покупательская удовлетворенность |
Усредненная по группе экспертов сумма взвешенных оценок удовлетворенности по совокупности ключевых факторов успеха. |
|
|
Степень лояльности клиентов |
Процент повторных обращений по отношению к общему количеству продаж |
|
|
Доля рынка |
Процент объема продаж компании по отношению к общему объему продаж товаров данному сегменту |
|
|
Бизнес–процессы |
Степень зрелости отдельных процессов |
Шкала зрелости |
|
Степень зрелости системы процессов |
Сумма отнормированных взвешенных оценок по совокупности ключевых процессов (по уровню 80% важности) |
|
|
Количество нарушений процедур работы |
Случаев за отчетный период |
|
|
Обучение и рост |
Ключевые факторы комфорта персонала |
Усредненные по группе экспертов, отранжированные и отобранные по уровню 80% взвешенные оценки ключевых факторов комфортности работы персонала |
|
Удовлетворенность сотрудников |
Усредненная по группе экспертов сумма взвешенных оценок удовлетворенности по совокупности ключевых факторов успеха. |
|
|
Степень лояльности сотрудников |
Процент увольнений по отношению к общему числу работающих |
|
|
Рост квалификации |
Количество переподготовок за отчетный период |
Стратегия "ОКТ": реализация отечественным и иностранным заказчикам изготовленных изделий ООО "Навигатор" высокого качества, подтвержденного международными стандартами качества.
На международном уровне предприятие находиться на позитивных позициях: уникальность технологий изготовления изделий привлекает иностранных заказчиков. Надежность и постоянство предприятия, проверенно временем и сформированным авторитетом среди предприятий по изготовлению изделий.
Партнерство подтверждается работой поставщика кранов ООО "Навигатор" с Дет Норске Веритас и Регистром Ллойда (Великобритания) по индивидуальной сертификации изделий (по требованию клиента), работой с Челябинским НИИ "Проектстальконструкция". За время существования предприятия "ОКТ" зарекомендовало себя как ответственный исполнитель продаж для иностранных заказчиков на изготовление продукции высокого качества.
Альтернативы выхода на внешний рынок "ОКТ":
Альтернативные варианты развития предприятия подвергаются качественной производственной и финансовой оценке альтернатив.
Выбор оптимального производиться из принципа экономической эффективности – целесообразности получения более высокой чистой прибыли.
Ориентация предприятия на иностранных заказчиков (комплексное производство продукции) и внедрение высокотехнологичного оборудования по изготовлению новых видов продукции ООО "Навигатором" позволяет сформировать долгосрочную стратегию развития "ОКТ" на внешнем рынке. Предприятие самостоятельно выходит на внешний рынок, так как позитивно зарекомендовало себя на внутреннем рынке.
Для эффективной внешнеэкономической деятельности "ОКТ" необходимо расширение штата отдела сбыта и внедрение отдела маркетинга. Данное мероприятие позволит эффективно сотрудничать заказчиками, увеличить объемы заказов, выявить потребительские предпочтения внешнего рынка.
Действия, направленные на реализацию стратегии "ОКТ":
Реализация оптимальных вариантов развития производиться с составлением и внедрением бизнес–плана "ОКТ" (внедрение новых товаров или новых конструкций кранов ООО "Навигатор").
Составление бизнес–плана непосредственно осуществляется созданной службой маркетинга. Рассмотрение перспектив внедрения выносится на обсуждение высшему руководству "ОКТ".
Выбираем путь по внедрению – составление коммерческих писем, реклама в специализированных изданиях.
Решение состоит в следующем: затраты производятся за счет чистой прибыли предприятия.
Осуществление контроля за ходом реализации бизнес–плана на предприятии осуществляется непосредственными заместителями директора. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целя организации. Основными задачами любого контроля являются следующие:
В случае контроля и выполнения стратегий задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей "ОКТ".
Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.
Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки.
Принимаются важные стратегические решения по вложению средств в перспективные направления развития "ОКТ" и выделяются бизнес–области, которые подвергнутся временному сокращению инвестиций или даже полному закрытию, как нерентабельные.
В заключение работы подведём итоги и сделаем соответствующие выводы.
Решение – это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.
Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.
На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).
Рассмотрим цели предприятия "ОКТ":
Стратегия "ОКТ" – реализация рационально прибыльной стратегии сбыта отечественным и иностранным заказчикам изготовленных ООО "Навигатор" кранов высокого качества, подтвержденного международными стандартами качества.
На международном уровне предприятие находиться на позитивных позициях: уникальность технологий ООО "Навигатор" изготовления товаров привлекает иностранных заказчиков.
Надежность и постоянство предприятия, проверенно временем и сформированным авторитетом среди предприятий-потребителей.
Основные конкурентные преимущества "ОКТ":
Ориентация предприятия на отечественных и иностранных заказчиков и внедрение ООО "Навигатор" высокотехнологичного оборудования позволяет сформировать долгосрочную стратегию развития "ОКТ", как единственного представителя сбыта продукции.
Приложение 1.
Бухгалтерский баланс за 2009
Отчет о прибыли и убытках за 2009
Бухгалтерский баланс за 2010
Отчет о прибыли и убытках за 2010
PAGE 51