Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Содержание
Введение
1. Теоретические основы стратегического управления коммерческой деятельности предприятия
1.1 Предприятие как объект управления
1.2 Влияние системы стратегического управления на эффективность деятельности предприятия
1.3 Методы исследования стратегического управления коммерческой деятельностью предприятия
Вывод
2. Анализ и оценка существующей системы стратегического управления коммерческой деятельностью ООО "СТД"
2.1 Организационно-правовая характеристика ООО "СТД"
2.2 Анализ существующей системы стратегического управления коммерческой деятельностью в ООО "СТД"
2.3 Анализ внешней и внутренней среды ООО "СТД"
3. Проект повышения эффективности управления ООО "СТД"
3.1 Система критериев оценки системы управления торговым предприятием
3.2 Сформулировать модель антикризисного управления торгового предприятия
3.3 Анализ проектов при помощи поля сил К. Левина
Заключение
Библиографический список
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.
В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.
Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного события, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.
Предметом исследования данного курсового проекта выступает анализ и проектирование системы стратегического управления коммерческой деятельностью. Объектом исследования является ООО "Сибирский торговый дом".
Цель курсового проекта - анализ и выявление положительных и отрицательных сторон в стратегическом управлении коммерческой деятельностью предприятия ООО "Сибирский торговый дом".
Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:
рассмотреть теоретические основы стратегического управления коммерческой деятельности предприятия;
провести анализ и оценку существующей системы стратегического управления коммерческой деятельностью ООО "СТД"
разработать проект повышения эффективности управления ООО "СТД"
При организации управленческой деятельности на предприятии необходимо использовать богатый опыт развитых в области менеджмента стран, при этом не забывая о необходимости ситуационного подхода - учета конкретной специфики российских условий.
С раннего детства человеку знакомо понятие "управление". Сначала мы сталкиваемся с управлением автомобилем, позже с управлением оборудованием, химическими и ядерными реакциями, ростом и развитием растений и животных, а так же поведением других людей. Таким образом, управление многообразно и существует в различных видах.
Это может быть техническое управление, которое осуществляется над естественными и технологическими процессами, например, подача тепла, движение поездов и самолетов, обработка деталей на станках.
Это может быть государственное управление социально - экономической жизнью общества через различные институты, например, правовая система, министерства, ведомства, местные органы власти.
Это может быть идеологическое управление, заключающееся во внедрении в сознание членов общества концепций его развития, которое формируется разными политическими партиями и группировками.
Это может быть негосударственное управление социальными процессами, например, движения в защиту окружающей среды.
Это может быть хозяйственное управление производственной и экономической деятельностью коммерческих и некоммерческих организаций, которые действуют в рыночных отношениях.
Обобщая все эти вида управленческой деятельности, можно сделать вывод, что управление - это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды - общества, живой и неживой природы, техники.
управление эффективность стратегический
Элементы, на которые направлена эта деятельность, составляют объект управления. Направитель управленческой деятельности называется субъектом управления, которым может быть как отдельный человек, так и группа людей.
Субъект управленческой деятельности - физическое лицо, живой человек, через которого реализуются управленческие отношения.
Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.
Предметом труда в управлении является информация. Вся собранная и полученная информация из разных источников в результате управленческой деятельности анализируется и на ее основе создаются варианты решений, то есть информация, исходя из которой объект управления может предпринимать конкретные действия.
Средствами управления являются все, что будет способствовать осуществлению операций с информацией - от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.
Объектом управления является предприятие.
Управление относится к категории умственного труда, который осуществляется человеком в виде нервно - психологических усилий (слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдения, мышления и тому подобное).
Все управленческие действия различаются по назначению, конкретному содержанию, формам и методам осуществления, по степени сложности.
Сложность управления определяется масштабами, количеством и структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов. Сложность характеризуется и степенью новизны принимаемых решений, объемом требуемых изменений, поиском нетрадиционных подходом, а так же определяется степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать.
Управление организацией является одним из основных видов всей совокупности управления. Представляет собой способ воздействия на процесс производства, каких - либо благ или услуг с целью его упорядочения на основе объективных законов развития производства [11, c.56].
Отличительной чертой работы предприятий в настоящее время состоит в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономических условиях. И чтобы выжить и сохранить способность к развитию предприятия должны постоянно адаптироваться к окружающей их среде. Это обстоятельство накладывает определённые требования к система управления организацией. Она должна отвечать современным рыночным условиям: быть достаточно гибкой, быть адекватной сложной технологии производства, учитывать серьёзную конкуренцию на рынке товаров (услуг), учитывать требования к уровню качества обслуживания, принимать во внимание неопределённости внешней среды и некоторые другие требования.
Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления.
Система управления организацией является сложной системой, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимального конечного результата при определённых ограничениях.
Существует несколько различных типов организаций, рассмотрим основные из них.
Полным товариществом признается товарищество, участники которого в соответствии с заключенным учредительным договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут ответственность по его обязательствам всем принадлежащим им имуществом. Лицо может быть участником только одного полного товарищества.
Товариществом на вере (коммандитным товариществом) признается товарищество, в котором наряду с участниками, осуществляющими от имени товарищества предпринимательскую деятельность и отвечающими по обязательствам своим имуществом, имеется один или несколько участников-вкладчиков (коммандистов), которые несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах сумм внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении предпринимательской деятельности.
Обществом с ограниченной ответственностью признается созданное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Участники общества, внесшие вклады в уставный капитал не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах неоплаченной стоимости вклада каждого участника общества.
Обществом с дополнительной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества с дополнительной ответственностью несут субсидиарную ответственность по его обязательствам своим имуществом в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов, установленных учредительными документами общества.
Открытым акционерным обществом является общество, которое вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и осуществлять их свободную продажу с учетом требований федерального законодательства. Акционеры открытого общества отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров общества. Число акционеров открытого общества не ограничено. Минимальный размер уставного капитала открытого общества должен быть равен не менее 1000-кратной сумме МРОТ, установленного федеральным законом на дату регистрации общества.
Закрытым акционерным обществом является общество, акции которого распределяются только среди учредителей или иного, заранее установленного круга лиц. Закрытое общество не имеет право проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц. Число акционеров закрытого общества не должно превышать 50. в случае если число акционеров закрытого общества превысит 50, указанное общество в течение года должно преобразоваться в открытое. Акционеры закрытого общества имеют преимущественное право приобретения акций, продаваемых другими акционерами этого общества, по цене предложения другому лицу.
Выбор юридической формы организации относится к числу важнейших для предпринимателя решений. От этого выбора зависит ряд управленческих и финансовых вопросов, в том числе сумма обязательств, которую придется возмещать предпринимателю, если лично против него будет возбуждено дело о неоплате счетов предприятия или в случае прекращения функционирования предприятия [26, c. 201].
Предприниматели часто задаются вопросом, существует ли некая наилучшая юридическая форма предприятия. Ответом будет безусловное "нет". Наилучшая форма зависит от совокупности факторов, таких, как предпочтения предпринимателя, налоговые ограничения, а также от потребностей предприятия.
Организация как целостная система формируется, функционирует и развивается ориентируясь на достижение своей миссии и цели. Но если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она желает получить в результате своей деятельности, то описание способов и действий достижений организации дает стратегия при этом существует вариантность выбора в соответствии с изменяющейся ситуацией. Стратегия организации формируется ее руководством с учетом анализа среды: внутренней и внешней (рис.1).
Рис.1 - Этапы стратегического управления
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов [27, c.171]. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, следовательно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления (рис.2).
Рис.2 - Структура стратегического управления
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей.
Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:
получение ресурсов из внешней среды (вход);
превращение ресурсов в продукт (преобразование);
передача продукта во внешнюю среду (выход).
Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.
Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:
макроокружения;
непосредственного окружения;
внутренней среды организации.
Анализ внешней среды (макро - и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.
Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысли направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т. п [27, c.179].
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
организация управления;
производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
финансы фирмы;
маркетинг;
организационная культура.
Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.
Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.
Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.
Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.
Основные задачи любого контроля следующие:
определение того, что и по каким показателям проверять;
оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.
Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целой фирмы.
В данном курсовом проекте будут использоваться следующие методы исследования:
СТЭП - анализ или PEST-анализ.
Данный метод применяется при проведении стратегического анализа фирмы, для анализа макроокружения фирмы и выделения особо значимых факторов для деятельности фирмы. Данный тип анализа характеризует 4 группы факторов: экономические, политические, социальные и технологические, влияющих на деятельность организации. Отсюда и название метода расшифровывается и переводится как: P - Policy - политика, E - Economy - экономика, S - Society - общество (социум), T - Technology - технология.
Достоинством метода является рассмотрение всех сторон воздействия факторов внешней среды, недостатком - не дает четкого, детального представления о факторах внешней среды.
SNW-анализ.
Данный метод применяется при проведении стратегического анализа деятельности фирмы, при анализе внутренней среды организации и определения потенциала организации и ее слабых сторон.
SNW - это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S-Strength - сильная позиция (сторона), N-Neutral-нейтральная позиция, W - weakness - слабая позиция.
Таким образом, SNW подход четко фиксирует ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразную нулевую точку при конкуренции.
В целях получения более конструктивного и конкретного представления о стратегическом анализе внутренней среды организации на основе SNW-анализа предлагается заполнить таблицу, где все 30 позиций должны быть заполнены по материалам организации. В каждой строке трафарета нужно поставить только один крестик, в одной из колонок. "Крестик" означает выбор одной из трех указанных альтернативных позиций. Причем альтернатива - это интегральная качественная оценка соответствующей конкретной позиции внутренней среды организации в данной конкурентной ситуации относительно ее ситуационного среднерыночного состояния.
Достоинством данного метода является простота в исполнении, учит наибольшее количество факторов, а также учет специфических особенности деятельности организации. Недостатки: субъективность метода, требует хорошего знания всех особенностей деятельности организации.
СВОТ - анализ
Для анализа внутренней и внешней среды будет использоваться метод СВОТ - анализа, который позволит провести изучение среды. Для выявления сильных, слабых сторон, возможностей, которыми обладает комбинат, а также угроз был применен экспертный метод оценки. В качестве экспертов выступают работники административно управленческого персонала комбината
Метод изучения профиля конкурентных преимуществ фирмы
Профилем называется сумма характеристик объекта анализа, благодаря которым он известен целевой группе потребителей. Корпоративный профиль - это образ компании или ее продукция в глазах целевой группы. Потребитель или любая другая (отраслевая, муниципальная, общественная и т.д.) организация может проанализировать и оценить любую фирму, в любой области деятельности и т.д.
Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы управления внешней средой в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).
Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления внешней средой можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления как единое целое, синтезировать то, что было расчленено. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где могут использоваться модели логические, графические и цифровые.
Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления внешней средой с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно при помощи элиминирования факторов несопоставимости.
Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде [11, c. 198].
Очевидно, что не зная среды, организация не может существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.
Из теоретической части курсового проекта можно сделать следующие выводы.
Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, относящееся к таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и форма.
Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация. Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии.
Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования фирмы:
) прекращение определенного бизнеса;
) продолжение определенного бизнеса;
) переход в определенный бизнес. При этом фирма вырабатывает стратегию в следующих основных областях:
) лидерство в минимизации издержек производства;
) специализация в производстве продукции;
) фиксация определенного сегмента рынка.
Выработка стратегии предполагает уяснение текущей стратегии и анализ портфеля продукции. Выбор стратегии связан с состоянием ключевых факторов, к которым относятся сильные стороны отрасли и фирмы, цели фирмы, интересы высшего руководства, финансовые ресурсы фирмы, квалификация работников, обязательства фирмы, степень зависимости от внешней среды, фактор времени.
Общество с ограниченной ответственностью "Сибирский торговый дом" создано в результате приведения учредительных документов товарищества с ограниченной ответственностью "Сибирский торговый дом", зарегистрировано постановлением заместителя Администрации центрального района города Красноярска за №1264 23 апреля 1999 года в соответствии с действующим законодательством и Федеральным законом от 26 декабря 1998 года №208-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" на основании учредительного договора участников общества от 10 января 1998 года.
Сокращенное наименование общества ООО "СТД".
Место нахождения ООО "СТД": 660017, г. Красноярск, пр. Мира, 104
Основной целью создания ООО "СТД" является удовлетворение общественных потребностей и получение прибыли.
К основным видам деятельности можно отнести следующие:
торговля промышленными и продовольственными товарами;
производство товаров народного потребления и продуктов питания;
осуществление коммерческой и посреднической деятельности.
ООО "СТД" состоит из следующих структурных подразделений:
складские помещения торгово-закупочной базы;
четыре магазина оптово-розничной торговли.
Каждое структурное подразделение имеет самостоятельный баланс, входящий в общий баланс ООО "СТД"
Предприятие ведет оперативный бухгалтерский и статистический учет и отчетность в порядке, установленном действующим законодательством.
Для обеспечения деятельности общества его участниками за счет личных вкладов образуется капитал. Его размер составляет 100000 рублей.
Основными задачами являются: удовлетворение потребностей населения с учетом изменения спроса, улучшения качества продукции, расширение масштабов деятельности и т.д.
Высшим органом управления ООО "СТД" является учредитель, к исключительной компетенции которого относится:
изменение устава фирмы и изменение размера уставного капитала;
выбор генерального директора и принятие решения о досрочном прекращении его полномочий, а также определение круга представленных ему полномочий;
решение о реорганизации и ликвидации фирмы;
избрание ревизионной комиссии.
Генеральный директор избирается учредителем на срок, предусмотренный контрактом, и наделяется необходимыми полномочиями в соответствии с законодательством и нормативными документами общества. К его функциям можно отнести:
осуществление оперативного руководства деятельностью фирмы;
представляет интересы фирмы во всех учреждениях, предприятиях, организациях, в деловых отношениях с юридическими лицами;
распоряжается имуществом и средствами фирмы в соответствии с полномочиями, предоставленными ему уставом, решением общего собрания учредителей;
заключает договора, соглашения, контракты и иные юридические сделки от имени фирмы;
издает приказы и распоряжения в пределах своей компетенции;
исполняет другие функции для обеспечения нормальной деятельности фирмы.
Непосредственно генеральному директору подчиняются:
. Заместитель генерального директора, которому вправе передать свои полномочия непосредственно генеральный директор;
. Бухгалтерия - занимается учетом всех доходов и расходов фирмы, регулирует отношения с налоговой инспекцией, занимается расчетами с поставщиками, потребителями, с персоналом по оплате труда и выполняет другие функции, связанные со сбором, регистрацией и обобщением информации в денежном выражении об имуществе, обязательствах фирмы, и их движении.
Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, которой всегда присуща организационная структура.
Представим ее относительно рассматриваемого предприятия в приложении 1.
Таким образом, организационная структура ООО "СТД" представляет собой упорядочную савокупность взаимосвязи элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивает функционирование и развитие организации как единого целого.
Представленная выше структура будет являтся линейной которая обычна и присуща магазинам, то есть используемая в масштабах небольшого предприятия в малом бизнесе. Характеризуется совмещением в звеньях функций и полномочий, состоит из одних линейных звеньев. Данному типу структуры присущи как достоинства, так и недостатки. Предствим их на рисунке 3.
Рис.3 - Достоинства и недостатки линейной структуры организации
На структуру организации (ее тип) оказывают влияние следующие факторы:
. Объект управления - это предпринимательская организация в сфере малого бизнеса;
. Цель управления анализируемого предприятия - построение работы, функционирования организации для дальнейшей работы на перспективу для получения прибыли и закрепления нужного места на рынке;
. Масштаб деятельности - сравнительно невелик, поскольку магазин, открытый ООО "СТД", не характеризуется как большое торговое предприятие. Вследствие этого масштабы деятельности можно охарактеризовать как незначительные;
. Трудоемкость функций - у анализируемого предприятия в отношении функций управления не возникает никаких сложностей, все функции четко распределены и хорошо налажена их реализация;
. Технология управления - нет каких-либо сложных технологий;
. Стиль управления - управление осуществляет генеральный директор, которому присущ либеральный стиль руководства.
Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание - это исходный момент в деятельности любого менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономике. Новые предприятия начинают свой жизненный цикл со стадии создания, на которой, прежде всего, определяются цели и задачи организации. Для целей предприятия характерны следующие черты и свойства:
· Четкая ориентация на определенный интервал времени;
· Конкретность и измеримость;
· Непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;
· Адресность и контролируемость.
Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития.
Существует несколько вариантов классификации целей, которые позволяют конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, наработанные для разных групп целей. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа-дерева целей. Представим его на рисунке 4.
Рис.4 - Дерево целей.
Существует три основных метода выбора стратегии на предприятии ООО "СТД", такие как:
Метод СВОТ.
Матрица "Рост - доля рынка" Бостонской консультационной группы.
Матрица "Привлекательность отрасли - конкурентная позиция" (МакКинзи).
Выбор курса на расширение производства и объемов реализации продуктов или же на их сокращение, полная замена продукта новым или только его частичная модификация, стремление захватывать рынок продукта в начале его формирования или выход и борьба за долю рынка продукта тогда, когда рынок уже сформировался, - эти и многие другие аналогичные вопросы приходится решать высшему руководству, осуществляющему стратегическое управление фирмой.
Ответ на эти вопросы формируется под влиянием нескольких факторов. В первую очередь стратегия продукта зависит от стратегии фирмы. Однако, хотя стратегия продукта и является элементом общей стратегии фирмы и соответственно определяется характером ее целей и ее стратегией, тем не менее можно указать на отдельные факторы, оказывающие влияние на выработку стратегии продукта.
В стратегическом управлении анализ портфеля фирмы связан преимущественно с анализом структуры, динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых фирмой. Поэтому методика анализа портфеля фирмы предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Однако методы анализа портфеля могут быть применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы стратегический характер. К такого рода подукции может быть отнесена вся основная продукция (услуги) фирмы, которая реализуется (оказываются) ею на рынке.
Анализ портфеля предполагает использование различных методов. Одним из самых известных методов является так называемая матрица Бостонской консультационной группы, разработанная в 60-х гг. в развитие концепции "кривой опыта", определяющей эффективность функционирования организации от времени. Данный метод позволяет принимать решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме, приводящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка. Как и все остальные методы анализа портфеля продукции, этот метод несовершенен, однако идея классификации продуктов в соответствии с долей рынка и темпов роста очень продуктивна.
Матрица "Рост - доля рынка" Бостонской консультационной группы построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. То есть если фирма продает данного продукта меньше, чем лидер, то продукт попадает в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше - то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10, деления нанесены по логарифмической шкале.
Вертикальная ось показывает годовой темп роста продукта в данной отрасли: от 0 до 20 и более; 10 % выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом (рис.5).
Рис.5 - Матрица "Рост - доля рынка"
Нанесенные на матрицу кружки показывают положение продукта на осях рост - доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта. Квадранты матрицы отражают различные ситуации с движением денег. Применяется следующая их классификация:
вопросительный знак - высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требует большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду;
звезда - высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности;
дойная корова - низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд;
собака - низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу.
Проведя с помощью матрицы "Рост - доля рынка" анализ портфеля продукции, руководство может увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов (начать расширение их реализации либо же наоборот прекратить реализацию и т.п.) и соответственно о капиталовложениях по каждому из продуктов.
Матрица "Рост - доля рынка" Бостонской консультационной группы после ее разработки активно применяется в практике стратегического управления. Однако указывается на то, что этот метод страдает рядом недостатков.
В частности недостатками являются следующие:
матрица не предполагает определенных стратегий;
немногие компании могут использовать ее концепцию;
матрица теряет смысл, если отсутствует возможность роста;
прибыль играет для фирмы зачастую большую роль, чем баланс поступления денег.
Если применить данный метод на примере ООО "СТД", то видно, что темп роста продукта составляет 15 %, а доля рынка колеблется от 0,1 до 1. Можно сделать вывод, что предприятие находится в квадранте "вопросительный знак", что свидетельствует о высоком темпе роста и низкой доли рынка. Предприятию требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду.
Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля бизнесов является матрица "Привлекательность отрасли - конкурентная позиция", разработанная консультационной компанией МакКинзи для фирмы "Дженерал Электрик".
Эта матрица в отличие от матрицы "Рост - доля рынка" Бостонской консультационной группы, строится более сложно.
Как следует из названия матрицы, позиционирование стратегическая единица бизнеса ведется в системе координат, одной из осей которой является привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая единица бизнеса, а другой осью - конкурентная позиция стратегическая единица бизнеса в ее отрасли. Построим матрицу на примере ООО "СТД".
Для того, чтобы установить привлекательность отрасли, необходимо провести расчеты (таблица 2.1).
Таблица 2.1 - Оценка привлекательности на примере ООО "СТД"
|
Параметры отрасли |
Относитель-ный вес |
Оценка привле-кательности |
Результат |
|
Прибыльность |
0,4 |
3 |
0,4*3=1,2 |
|
Размер |
0,1 |
1 |
0,1*1=0,1 |
|
Хорошая репутация у клиентов |
0,3 |
3 |
0,3*3=0,9 |
|
Рост |
0,2 |
3 |
0,2*3=0,6 |
|
Оценка привлекательности отрасли |
1,2+0,1+0,9+0,6=2,8 |
Для того, чтобы оценить конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса в их отрасли применяется следующая процедура (таблица 2.2).
Таблица 2.2 - Оценка конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса в отрасли
|
Ключевые факторы успеха |
Относительный вес |
Оценка привле-кательности |
Результат |
|
Качество услуг |
0,3 |
3 |
0,3*3=0,9 |
|
Исследовательский потенциал |
0,2 |
4 |
0,2*4=0,8 |
|
Доля рынка |
0,3 |
2 |
0,3*2=0,6 |
|
Общие издержки |
0,2 |
2 |
0,2*2=0,4 |
|
Оценка конкурентной позиции |
0,9+0,8+0,6+0,4=2,7 |
После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой стратегической единицы бизнеса, строится матрица позиционирования СЕБ (рис.6)
Рис.6 - Матрица "Привлекательность отрасли - конкурентная позиция"
Попадание СЕБ ООО "СТД" в квадрант "Средний бизнес" не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов.
Матрица МакКинзи дает хороший инструментарий для анализа портфеля бизнесов. Основной вывод, к которому она приводит исследователя, состоит в том, что сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадрате "Вопросительный знак", и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате "Доходный бизнес". Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечить поддержание "успешных" бизнесов и "вопросительных знаков".
Каждая организация находится и функционирует в среде. Любое действие всех без исключения организацией возможно только в том случае, если среда допускает его осуществления.
Внешняя среда - это комплекс факторов, оказывающих непосредственное влияние на производственную и финансово-хозяйственную деятельность предприятия.
Теория менеджмента рассматривает фирмы как системы двух основных типов: закрытая и открытая.
Закрытая система условно предполагает относительную независимость от окружающей фирму внешней среды.
Рост конкурентной борьбы между товаропроизводителями, устойчивое повышение объемов, предполагаемых к реализации товаров и услуг по сравнению со спросом на них, активная роль государства в развитии рыночных отношений, ряд других факторов, образно говоря, приводят к "раскрытию" замкнутой системы. Таким образом, всякая зависимая от внешней среды организация является открытой системой.
Влияние различных факторов внешней среды оказывает все большее воздействие на предпринимательскую деятельность. Все факторы внешней среды можно условно разделить на 2 основные группы: прямого и косвенного воздействия.
Среда прямого воздействия. Потребители - это один из основных для любого предприятия факторов, так как именно они определяют, какую продукцию производить и по какой цене ее можно продать.
Среда косвенного воздействия. Данная среда оказывает побочное воздействие на предприятие, однако в ряде случаев последствия такого воздействия гораздо существенней, чем влияние среды прямого воздействия.
Рассмотрим влияние СТЭП - факторов на деятельность торговой фирмы ООО "СТД".
1. Социологические.
В настоящее время социальная среда характеризуется общим падением уровня жизни и ростом числа безработных. Это в значительной мере изменяет отношение людей к работе, изменяются общественные ценности. На деятельность анализируемого предприятия снижение уровня и качества жизни населения влияет негативным образом. Как следствие, снижаются объемы реализации. Однако положительное влияние оказывает уровень образования людей. На данный момент рынок труда представлен значительным количеством квалифицированного персонала в сфере торговли. Организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.
2. Технологические.
Анализ данных факторов позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. И данный фактор существенно влияет на работу и развитие ООО "СТД", поскольку данное предприятие занимается реализацией продукции, а также различных сопутствующих товаров.
3. Экономические.
Анализ экономических показателей позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам ограничен. Изучение экономики определяет анализ ряда показателей на предприятии: уровень занятости, темпов инфляции, величина ВНП норм налогообложения, тип и уровень развитости конкурентных отношений, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы. Каждый из этих показателей может представлять либо угрозу, либо новую возможность для организации.
4. Правовые.
Анализ правового макроокружения предполагает изучения законов и других нормативных актов, установленные правовые нормы и рамки отношений, дает предприятию возможность определения для сети допустимой границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами.
5. Политические.
Должны изучаться в первую очередь для того, тобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с поощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Необходимо отслеживать программы, которые пытаются привести в жизнь различные партийные структуры, изменения в законодательствах и правовом регулировании, анализировать, на сколько стабильно правительство и в состоянии проводить свою политику.
Анализ непосредственного окружения.
Изучение непосредственно окружения фирмы направлен на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми фирма находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что фирма может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.
Анализируя непосредственно окружение ООО "СТД" необходимо рассмотреть те составляющие, которые взаимоджействуют с фирмой, а именно: потребителей, поставщиков, конкурентов и рынок рабочей силы.
Анализ потребителей
Изучение потребителя позволяет фирме лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателем, на какой объект продаж может расчитывать данный производитель ООО "СТД", в какой мере покупатели привержены к продукции ООО "СТД", насколько можно расширить круг потенциальных потребителей, что ожидает выпускаемую продукцию в будущем и многое другое.
Потребителями являются как мужчины так и женщины, дети, а также люди пенсионного возраста.
Анализ поставщиков
От них зависит эффективность работы оргнизации, качество реализуемого товара. Очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельностьи потенцал, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Необходимо обращать внимание на стоимость поставляемого товара, гарантию качества, временной график поставки и т.д.
Анализ конкурентов
Направлен на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов, а также проанализировать и оценить эффективность системы управления.
Анализ институтов рынка (рабочей силы)
Направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами.
Посколько предприятие можно рассматривать как самоорганизующийся и саморазвивающийся объект, именно внутренняя среда в первую очередь определяет характер и успешность деятельности предприятия. Говоря о характере внутренней среды, необходимо иметь в виду: ассортимент и объем производимых предприятием товаров или оказываемых услуг, характер технологического процесса и производственный потенциал, структуру управления фирмой, коллектив сотрудников, наличие финансовых ресурсов.
Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходлимого функционирования организации.
Таблица 2.3 - Анализ внутренней среды ООО "СТД".
|
Внутренняя среда |
Влияние факторов на деятельность организации |
|
Организационный срез |
Включает в себя комуникационные процессы организации структуры (организационная структура подобная балансу ООО "СТД", нормы, правила, процедуры, распределения прав и ответственности, иерархия подчинения. Рассмотренный организацуионный срезнеобходимо описать структуру управления ООО "СТД" представим в виде пирамиды |
|
Кадровый срез |
Формирование кадрового состава в соответствии с содержанием, объемом и интенсивностьютруда и формирование оргнаизационной культуры в данной организации. |
|
Фининсовый срез |
Направлен на поддержание должного уровня ликвидности, обеспечение прибыльности ООО "СТД", а также создание инвестиционных возможностей. |
|
Производственный срез |
Процесс производства имеет высокое техническое обслуживание, наличие квалифицированных кадров (НИОКР) |
|
Маркетинговый срез |
Выбор рынков сбыта. Значительная доля рынка, эффективные каналы распределения, ценовые преимущества. Отсутствие творчески организационной рекламы. Низкий уровень маркетинговых исследований. Наличие активных и компромисных сбытовиков. |
Проведя анализ внутренней среды, можно сказать о наибольшей важности организационного среза, который охватывает многие процессы и структуры. Оценка этих процессов на предприятии носит положительный характер, так как персонал придерживается определенных норм и правил, состояние коммуникационных процессов имеет развитый характер, прослеживается строгая иерархия подчинения.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.
Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но она может и ослаблять организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Важность анализа организационной культуры состоит в том, что она определяет отношение между людьми, и в том, что она оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.
Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для улучшенного понимания необходимо ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации, и какие критерии служат для продвижения работников. Если работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.
Для определения типа культуры в анализируемом предприятии применим такой метод исследования как анкетирование (Приложение 2).
Данная анкета была составлена доктором Роджером Харрисоном и включает 15 групп из четырех альтернативных формулировок.
Общее число каждой формулировки:
культура власти (1) - 38;
культура роли (2) - 23;
культура задачи (3) - 20;
культура личности (4) - 11.
Данные анкетирования показали, что рассматриваемой организации ООО "СТД" присущ такой тип, как культура власти. Рассмотрим ее характеристику в таблице 2.4.
Таблица 2.4 Характеристика культуры власти
|
Параметры, определяющие тип культуры |
Культура власти |
|
Тип органзиции. Размер. |
Небольшая, бюрократическая организация; зависит от центрального источника власти |
|
Способ осуществления контроля и принятия решений |
Централизованный контроль через контролеров, по результатам с учетом правил и приемов; решения принимаются в результате баланса влияний. |
|
Источник силы |
Сила ресурсов с элементами персональной власти |
|
Степень адаптивности |
Быстро реагирует на события, но зависит от решений из центра |
|
Отношение к людям |
Привлекает людей, любящих риск, не заботящихся о безопасности, имеющих склонность к политике, развивающих талант и навыки. |
|
Тип менеджера |
Сориентирован на власть, любой риск, уверен в себе, сориентирован на результат, "толстокожий" (чтобы выдержать куонкуренцию) |
Таким образом видно, что основу власти в организации составляет сила личности, которая присуща культуре власти. Организации присущ очень четкий финансовый контроль, она быстро реагирует на изменения в окружении, то есть степень адаптивности высокая, что также характеризует наличие в ООО "СТД" культуры власти.
Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и в которой она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Чтобы составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых сторонах нужно выделить ряд факторов, влияющих на нее и дать им анализ. Применяемый для анализа среды метод SWOT-анализ широко признанным подходом, позволяющим провести совместные изучения внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установления цепочек связей между ними, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования стратегии организации.
Рассмотрим матрицу SWOT на примере ООО "СТД". Для составления матрицы SWOT необходимо определить сильные и слабые стороны предприятия, а также его возможности и угрозы. Определить основные компоненты SWOT - матрицы можно с помощью экспертного метода (Приложение 3).
Для анализа привлекают группу экспертов 7 человек, являющихся специалистами в областях экономики, бухгалтерского учета, маркетинге. Работа проводится в несколько этапов:
. Формирование задач анализа и опрос экспертов, базирующийся на системе оценок ("5" - максимальное значение; "4" - выше среднего; "3" - среднее; "2" - ниже среднего; "1" - минимальное);
. Обработка мнений экспертов;
. Доведение результатов обработки до экспертов
. Выявление преобладающего мнения.
На основании полученных оценок был произведен расчет удельных показателей и средних значений. Факторы, получившие наибольшие среднее значение являются основными сильными и слабыми сторонами возможностями и угрозами.
После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (Приложение 4).
Проанализировав данные таблицы можно сделать вывод, что ООО "СТД" для входа на рынок использовало не одну определенную стратегию, а комплекс стратегий. Соединив можно выделить следующие:
. Стратегия развития рынка. Заключает в поиске новых рынков сбыта для уже производимой продукции.
. Стратегия обратной вертикальной интеграции. Она связана с расширением фирмы путем добавления новых структур через приобретение собственности или расширение изнутри.
. Стратегия усиления позиции на рынке. При данной стратегии фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.
Торговая организация "СТД" является обществом с ограниченной ответственностью, генеральная цель которого получение максимальной прибыли.
К основным видам деятельности можно отнести следующие:
торговля промышленными и продовольственными товарами;
производство товаров народного потребления и продуктов питания;
осуществление коммерческой и посреднической деятельности.
При оценке сильных и слабых сторон предприятия, а также его возможностей и угроз была определена оптимальная стратегия - "Стратегия расширения деятельности предприятия". Данная стратегия даст возможность увеличения прибыли.
После того, как провели оценку эффективности существующей системы управления коммерческой деятельность, можно сделать вывод, что эффективность работы предприятия намного ниже установленной нормы и следует принимать меры по повышению эффективности деятельности.
В таблице 3.1 представлены показатели эффективности системы управления торговым предприятием.
Таблица 3.1 - Расчет показателей эффективности управления
|
Система направлений оценки эффективности |
Основные критерии оценки эффективности |
Оценка в баллах (0-1) |
|
А |
Б |
В |
|
Достижение цели |
1. Степень достижения цели. |
0,7 |
|
2. Расширение доли рынка |
0,6 |
|
|
3. Сохранение организации как целостности |
0,5 |
|
|
Качество функционирования |
1. Соотношение централизации и децентрализации. Рост гибкости организационной формы. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам. Надежность и безопасность информации. Своевременность информации. Наличие необходимой информации. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации. |
0,6 0,5 0,6 0,5 0,5 0,7 0,6 0,5 0,5 |
|
Экономичность |
1. Удельный вес издержек управления в общих издержках. 2. Затраты на подготовку управленцев. |
0,6 0,5 |
|
3. Затраты на управленческое консультирование |
0,4 |
|
|
4. Эффективность управленческих решений. |
0,7 |
|
|
5. Точность управленческих решений |
0,6 |
|
|
6. Надежность решений. |
0,7 |
|
|
7. Быстрота подготовки управленческих решений. |
0,6 |
|
|
8. Гибкость и последовательность принятия решений |
0,5 |
|
|
Изменение в качестве рабочей силы |
1. Гибкость в системе продвижения по службе. Полномочия работников и их ответственность. Степень удовлетворения, выполняемой работы. Повышение квалификации |
0,6 0,5 0,6 0,5 |
|
Внешние и внутренние социально-экономические условия |
1. Способность СТЭП факторного анализа. Наличие обоснованных целей. Степень интеграционной поддержки. |
0,7 0,7 0,5 |
|
Максимальная сумма 27 баллов |
||
|
ИТОГО: |
15,5 |
Из представленной таблицы видно, что суммарная оценка показателей эффективности управления ООО "СТД" составляет 15,5 баллов, что меньше максимальной суммы на 11,5 баллов.
Итак, торговая организация "СТД" является обществом с ограниченной ответственностью, генеральная цель которого получение максимальной прибыли. При оценке сильных и слабых сторон предприятия, а также его возможностей и угроз была определена оптимальная стратегия - "Стратегия расширения деятельности предприятия". Данная стратегия даст возможность увеличения прибыли.
Для определения организационной культуры было проведено анкетирования персонала торгового предприятия ООО "СТД", в результате которого было выявлено, что в данной организации доминирует культура роли. Этот тип культуры сформировался с приходом к управлению фирмой действующего директора, который является сильным, решительный и твердым в своих действиях и стремиться передать эту уверенность своим подчиненным. Управлению организации необходимо использовать положительные стороны данного типа культуры и стремиться минимизировать влияние отрицательной.
После того, как провели оценку эффективности, можно сделать вывод, что эффективность работы предприятия намного ниже установленной нормы и следует принимать меры по повышению эффективности деятельности.
Стратегический механизм финансовой стабилизации представляет собой систему мер, основанную на использовании моделей финансовой поддержки ускоренного экономического роста предприятия. Эта система мер определяет необходимость пересмотра отдельных направлений финансовой стратегии торгового предприятия.
Модель ускоренного экономического роста базируется на увеличении темпов прироста товарооборота в предстоящем периоде. Соответственно модель финансовой поддержки ускоренного экономического роста требует обеспечения соответствующих пропорций финансового развития.
Принципиальная модель финансовой поддержки ускоренного экономического роста предприятия, наиболее часто используемая в практике антикризисного управления, имеет следующий вид:
ЧПпр/СК=ЧП/ТО * ЧПпр/ЧП * ТО /А * А/СК, (3.1)
где:
ТО - товарооборот в соответствующем отчетном периоде;
ЧПпр/СК - чистая рентабельность собственного капитала с учетом дивидендных выплат;
ЧП - планируемая общая сумма чистой прибыли;
ЧПпр - планируемая сумма чистой прибыли, направляемой на производственное развитие;
А - средняя сумма используемых активов в планируемом периоде;
СК - средняя сумма используемого собственного капитала в планируемом периоде.
Содержание приведенной модели показывает, что намечаемый темп экономического роста предприятия в плановом периоде требует финансовой поддержки по четырем основным параметрам:
а) возрастание уровня рентабельности продажи ЧП/ ТО. Такое возрастание может быть обеспечено эффективной ценовой политикой, использованием эффекта операционного левериджа, осуществлением эффективной налоговой политики и рядом других условий;
Действие операционного рычага проявляется в том, что любое изменение выручки от реализации всегда порождает более сильное изменение прибыли. А практических расчетах для определения силы воздействия операционного рычага применяют отношение валовой маржи к прибыли на определенный момент времени.
Налоговая политика - составная часть финансовой стратегии предприятия, заключающаяся в выборе наиболее эффективного варианта уплаты налоговых платежей при альтернативных вариантах его хозяйственной деятельности.
б) возрастание доли чистой прибыли, направляемой на производственное развитие ЧПпр/ЧП. Этот рост может быть обеспечен путем осуществления определенной дивидендной политики;
Целью дивидендной политики является оптимизация пропорций между текущими выплатами дивидендов и обеспечением роста рыночной стоимости акций в предстоящем периоде за счет капитализации прибыли.
в) ускорение оборачиваемости активов ТО /А. Такое ускорение может быть обеспечено за счет оптимизации соотношения внеоборотных и оборотных активов (с увеличением удельного веса последних), а также ускорения оборота отдельных элементов оборотных активов (в первую очередь, запасов товаро-материальных ценностей и дебиторской задолженности). Ускорение оборачиваемости активов снижает относительную потребность в них;
г) использование эффекта финансового левериджа А/CК. Если коэффициент финансового левериджа еще не достиг оптимального своего значения, то эффект финансового левериджа может быть повышен (в пределах безопасного уровня финансовой устойчивости предприятия). Коэффициент показывает, во сколько раз чистая рентабельность собственного капитала при использовании кредита оказывается больше, чем чистая рентабельность собственного капитала в варианте опоры лишь на самофинансирование.
С учетом задаваемого темпа экономического роста вносятся соответствующие коррективы в финансовую стратегию и целевые финансовые показатели предприятия по вышерассмотренным ее направлениям.
Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если в результате ускорения темпов экономического развития предприятия обеспечивается соответствующий рост его рыночной стоимости.
Рассмотренные методы антикризисного управления свидетельствуют о широком диапазоне возможностей финансовой стабилизации торгового предприятия за счет использования ее внутренних механизмов.
Рассмотрим силы, вызывающие проведение рекламных мероприятий (движущие силы) и силы, мешающие этому изменению (сдерживающие силы) используя метод поля сил Левина (рис.3.1, 3.2.)
Рисунок 3.1 - Анализ поля сил Левина
В результате анализа поля сил Левина обозначилось преобладание движущих сил, являющихся причинами проведения рекламных мероприятий, над сдерживающими. Это говорит о том, что рекламное мероприятия целесообразно провести в организации при реализации стратегии интегрированного роста, повышающей конкурентоспособность организации.
Второе изменение, которое необходимо для повышения конкурентоспособности организации и выполнения стратегии - расширение торгового ассортимента посредством введения новых групп товаров. Оценим приемлемость данного мероприятия с помощью поля сил Левина. Для этого определим движущие и сдерживающие силы, оказывающие влияние на данное изменение (рис.3.3.).
Рисунок 3.2 - Анализ поля сил Левина
В результате анализа поля сил Левина обозначилось преобладание движущих сил, являющихся причинами проведения мероприятия, что говорит о целесообразности введения в организации мероприятия по расширению ассортимента за счет введения новых товарных групп. Данное мероприятие будет способствовать повышению конкурентоспособности организации.
Если появится угроза оказания сопротивления изменениям в данном случае необходимо использовать подход "участие + вовлечение", который предполагает привлечение персонала к участию в мероприятиях. Сотрудники, принимающие участие в мероприятиях будут испытывать чувство ответственности, и любая соответствующая информация войдет в план.
В результате анализа поля сил Левина обозначилось преобладание движущих сил, являющихся причинами проведения мероприятия, что говорит о целесообразности введения в организации мероприятия по расширению ассортимента за счет введения новых товарных групп. Данное мероприятие будет способствовать повышению конкурентоспособности организации.
Если появится угроза оказания сопротивления изменениям в данном случае необходимо использовать подход "участие + вовлечение", который предполагает привлечение персонала к участию в мероприятиях. Сотрудники, принимающие участие в мероприятиях будут испытывать чувство ответственности, и любая соответствующая информация войдет в план.
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписывается стратегия.
Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.
Тщательное ознакомление с теоретической основой менеджмента в первой части курсового проекта дало нам возможность точно проанализировать деятельность предприятия и разработать проект внедрения оптимальной стратегии деятельности для более эффективного дальнейшего развития предприятия
Торговая организация "СТД" является обществом с ограниченной ответственностью, генеральная цель которого получение максимальной прибыли. При оценке сильных и слабых сторон предприятия, а также его возможностей и угроз была определена оптимальная стратегия - "Стратегия расширения деятельности предприятия". Данная стратегия даст возможность увеличения прибыли.
После того, как провели оценку эффективности, можно сделать вывод, что эффективность работы предприятия намного ниже установленной нормы и следует принимать меры по повышению эффективности деятельности.
Для преодоления имеющихся у организации слабых сторон была предложена стратегия концентрированного роста организации, которая предполагает выход организации на новые товарные рынки с расширенным ассортиментом продукции. Данная стратегия организации будет способствовать повышению эффективности деятельности и повышению конкурентоспособности организации. Выполнение стратегии предполагает происходящие изменения в структуре и культуре организации, а также существенное влияние на персонал организации.
Для реализации данной стратегии необходимо выполнить ряд мероприятий: расширение ассортимента продаваемой продукции и проведение рекламных мероприятий. В результате анализа выяснилось, что данные изменения окажут положительное влияние на организацию и повысят социально-экономическую эффективность деятельности.
1. Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. "Проблемы теории и практики управления", 2005, № 4.
2. Антикризисное управление / под. ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2006.
. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению / Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, 2005.
. Бернс, Хаврвнек Руководство по оценке эффективности инвестиций, К, 2003.
. Бланк И.А. Торговый менеджмент. - Киев: УФИМБ, 1997. - 408с.
. Бланк И.А. Торговый менеджмент. - Киев: УФИМБ, 1997. - 408с.
. Бормвич М.К. Анализ экономической эффективности капвложений, М, 2004.
. Бурмистров, А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? / А. Бурмистров, Н. Газенко // Управление персоналом. - 2006. - № 7. - С.48-49.
. В поисках эффективного управления (Проект изменений в кадровой политики). Учебно - практическое пособие / А.Н. Чаплина, С.Г. Быков - Красноярск: КГТЭИ, 2000. - 97с.
. Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала / В. Верхоглазенко // Консультант директора. - 2006. - №4. - С.23-34
. Веснин, В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. - М.: Триада-ЛТД, 2005. - 384 с.
. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998-296с.
. Виханский О.С., Наумов Н.И. Менеджмент: Учебник.3-е изд. - М.: Гардарика, 1998. - 528с.
. Вопросы менеджмента: Сборник научных статей и тезисов/ КГТЭИ. - Красноярск, 2003. - 405с.
. Герчикова, И.И. Менеджмент: Учебник / И.И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2006.
. Гутгарц, Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №5.
. Гущина, И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда / И. Гущина // Общество и экономика. - 2000. - № 1. - С.169-174.
. Добролюбов, Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала / Е.А. Добролюбов // Банковские технологии. - 2006. - № 3. - С.41-44.
. Добролюбов, Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала / Е.А. Добролюбов // Банковские технологии. - 2006. - № 3. - С.41-44.
. Дряхлов, Н.И. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США / Н.И. Дряхлов, Е. Куприянов // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - № 2. - С.83-88.
. Дряхлов, Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе/ Н.И. Дряхлов, Е. Куприянов // СОЦИС: Социологические исследования. - 2006. - № 12. - С.87-92.
. Кадровая политика в современных организациях (Методические подходы к анализу кадровой политики). Учебно - практическое пособие / А.Н. Чаплина - Красноярск КГТЭИ, 2006-31 с.
. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие М.: Издательско-консалтинговая компания "Дека", 2006. - 304с.
. Методы исследования системы управления торгового предприятия: Учебно-методическое пособие для ДО и СРС/ А.Н. Чаплина - Красноярск: КГТЭИ, 2006 - 61с.
. Система управления коммерческой деятельностью: Учебное пособие/ А.Н. Чаплина, Н.В. Федотова - Красноярск: КГТЭИ, 2006 - 50с.
. Современное управление: Энциклопедический справочник. Т.1. - М.: Издатцентр, 2005. - 584с.
. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2007. - 296 с.
. Стрекалов О.Б. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие /Казан. гос технол. ун-т - Казань, 2006. - 256с.
. Теоретические основы построения организационной структуры управления торгового предприятия: Учебно-методическое пособие для ДО и СРС/ А.Н. Чаплина, Н.В. Федотова - Красноярск: КГТЭИ, 2004 - 50с.