Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Питання 1. Поняття, класифікація управлінських рішень.
Управлінське рішення - це заключний етап процесу управління. Управлін ське рішення розглядається як процес розробки та реалізації раціонального варі анта вирішення проблеми або завдання, а також як фіксований управлінський акт. Рішення є основною формою та специфічним продуктом управлінської
праці.
Рішення - це вибір альтернативи, певною мірою підсумок управління (ме неджменту). Воно є результатом обміркувань, дій та намірів, висновків, обго ворень, постанов тощо, спрямованих на реалізацію цілей управління
Функції управлінських рішень
|
№ з/п |
Функція |
Характеристика |
|
1 |
Скеровувальна |
Виходячи зі стратегічної лінії розвитку соціально-економічною системою, організацією чи підприємством з урахуванням довго строкової перспективи, у рішенні ставиться конкретне завдання, яке потрібно виконати у певний строк |
|
2 |
Коорди наційна (узго дження) |
Управлінське рішення визначає місце кожної ланки, підрозділу, працівника у вирішенні поставлених завдань, погоджує та взаємо-пов'язує їх дії та необхідні ресурси в часі та просторі. Ця функція у поєднанні з іншими заходами покликана забезпечувати чітку узгодженість дій усього трудового колективу, ритмічність вико нання виробничої програми |
|
3 |
Мобілі заційна (стиму лююча) |
Полягає у забезпеченні найбільш повної активізації окремих ви конавців чи трудових колективів для досягнення сформульова них у рішенні цілей |
Управлінські рішення та їх різновиди
|
№ з/п |
Класифі каційна ознака |
Вид управлінсь ких рішень |
Характеристика |
|
1 |
за цілями підприємства |
Страте гічні (пер спектив ні) |
Рішення, які встановлюють основні шляхи розвитку об'єкта управління на тривалий період часу. Вони сто суються розширення (скорочення) бізнесу, виходу на ринки інших країн чи випуску нових видів продукції |
|
Тактичні (поточні) |
Рішення, що забезпечують досягнення найближчих цілей, вирішення часткових завдань, на які витрачаєть ся від кількох тижнів до кількох місяців. Мають харак тер регулювання чи коригування відхилень у системі, зумовлених непередбачуваними раніше обставинами |
||
|
Опера тивні (щоденні) |
Передбачають негайне втручання до стану і розвитку об'єкта управління, приймаються управлінцями най нижчих ланок, більшість з яких тимчасові та базують ся на конкретній інформації. Є меншими за масштабом і впливають на вузький діапазон виробничих процесів |
||
|
2 |
за періодом дії |
Довго строкові (прогноз ні) |
Призначені для досягнення стратегічних цілей (період їх виконання становить від одного до п'яти років) |
|
Середньострокові (так тичні) |
Пов'язані з виконанням тактичних цілей і вирішенням поточних проблем (період реалізації до одного року) |
||
|
Коротко строкові (опера тивні) |
Забезпечують виконання щоденних рішень, пов'язаних із виробничими питаннями (період виконання - від декількох хвилин, годин до декількох днів або тижнів) |
||
|
3 |
за функціональним змістом |
Органі зуючі |
Пов'язані з вирішенням загальноорганізаційних пи тань, що визначають діяльність підприємства в цілому |
|
Коорди наційні |
Реалізують управлінські функції в межах виконання конкретних проектів або робіт, передбачають розподіл функціональних обов'язків і поточне керівництво |
||
|
Активізаційні |
Визначають дії керівництва, спрямовані на прискорен ня строків або обсягів виконання робіт, пов'язані з прийняттям стимулюючих заходів, мотивацією праці |
||
|
Регулю вальні |
Спрямовані на вирішення поточних питань, пов'язаних із виконанням конкретних робіт, передбачають постій ний аналіз стану і розвитку об'єкта управління та вне сення своєчасних змін до виконуваних робіт |
||
|
Конт рольні |
Застосовуються для визначення стану і поведінки об'єкта управління, оцінки відхилень від заданих пара метрів і приведення показників до нормального рівня |
||
|
4 |
за масштабом виконання |
Загальні (глобаль ні) |
Пов'язані з питаннями, що стосуються всього персо налу господарюючого суб'єкта, можуть визначати ре жим праці, умови роботи |
|
Спеціаль ні (лока льні, час ткові) |
Пов'язані з функціонуванням окремих структурних підрозділів або виконанням окремих видів робіт, що потребують урахування специфічних умов їх організа ції та виконання |
||
|
5 |
за характером рішення |
Стан дартні, або прий няті ав томатич но |
Рішення, що однозначно визначаються обставинами, постійно повторюються. Вони пропонують набір стан дартних дій: потребують від керівника інструктаж, ін формацію про початок дій, контролю, стимулювання |
|
Творчі |
Пов'язані з унікальними ситуаціями, передбачають нестандартні дії та потребують від керівника дослі дження проблем, розробки альтернатив, вибору варіан тів, навчання виконавців |
||
|
Прийняті за анало гією |
Якщо це рішення належить до групи щоденних, то його характеристика співпадає зі стандартними рішеннями. Якщо рішення є разовим, але подібні рішення прийма лися в межах підприємства чи галузі, то порядок дій визначається за аналогічною ситуацією |
||
|
6 |
За умовами прийняття та ймовірності результатів |
В умовах визначе ності |
Рішення приймаються в умовах визначеності, коли точ но відомий результат кожного з варіантів вибору |
|
В умовах ризику |
Рішення, результати яких не є визначеними, але ймо вірність кожного результату відома. Ймовірність ви значається як ступінь можливості здійснення певної події і змінюється від 0 до 1. Сума ймовірностей усіх альтернатив повинна дорівнювати одиниці |
||
|
В умовах невизна ченості |
Приймаються в умовах, коли неможливо оцінити ймо вірність потенційних результатів. Це відбувається, ко ли фактори, які потребують обліку, настільки нові й складні, що про них неможливо отримати достатньо інформації. Невизначеність характерна для рішень, що 1 приймаються в обставинах, які швидко змінюються |
||
|
7 |
За характером впливу |
Дирек тивні |
Визначаються наказовим характером інформування про виконання робіт. Доводяться до виконавців у ви гляді наказів, розпоряджень, виключають можливість невиконання рішення або зміну порядку його вико нання |
|
Норма тивні |
Містяться у зовнішніх та внутрішніх нормативних до кументах (норми, нормативи, інструкції, порядки). Мають як загальний, так і спеціальний характер, є обов'язковими для виконання |
||
|
Методич ні |
Пов'язані з визначенням певного порядку виконання робіт. Доводяться до виконавців через розроблені ме тодики, методичні розробки, вказівки, рекомендації, порядки, стандарти. Є обов'язковими для дотримання, проте можуть передбачити певні коригування |
||
|
Орієнту вальні |
Приймаються при видачі завдань, делегуванні повно важень, мають спрямовувальний характер |
||
|
Рекомен даційні |
Можуть мати зовнішній чи внутрішній характер, спрямований на надання описових характеристик пев них дій, робіт. Виконання рішень є бажаним, але не обов'язковим |
||
|
Такі, що надають дозвіл |
Пов'язані з аналізом відповідності дій виконавців ці лям підприємства та надання дозволу на виконання таких дій. Повідомляються у вигляді усних або пись мових дозволів, резолюцій, надписів |
||
|
8 |
За способом прийняття |
Індивіду альні (одноо собові) |
Приймаються однією особою і передбачають її повну відповідальність за наслідки рішень. Застосовуються для вирішення простих питань процедурного характе ру |
|
Колегіаль ні |
Розробляє група фахівців, а приймає відповідна група менеджерів |
||
|
Колек тивні |
Прийняття рішення здійснюється групою осіб, перед бачає значні витрати часу, проте дає змогу зібрати до статню кількість інформації щодо проблеми. Застосо вується для вирішення складних проблем |
||
|
Консуль тативні (дорадчі) |
Приймаються з урахуванням думки багатьох осіб, що мають стосунок до проблеми, передбачають знаход ження компромісу між усіма наявними думками |
||
|
9 |
За ступенем ефективності |
Опти мальні |
Враховують найкраще співвідношення дій та їх ефек тивність, можуть передбачати рівне урахування інте ресів сторін, що приймають рішення |
|
Раціо нальні |
Спрямовані на стабільне підвищення ефективності дій у перспективі, тому на етапі прийняття такого рішення може спостерігатися зворотний ефект перевищення витрат над ефектом від виконаних робіт |
||
|
10 |
За способом обґрунтування |
Органі заційні |
Це вибір, який повинен зробити керівник, щоб викона ти обов'язки, зумовлені посадою. Мета організаційно го рішення - забезпечення руху до поставлених перед підприємством завдань. За характером вирішення завдань рішення поділяються на: • організаційні запрограмовані (це певний відомий перелік кроків, тут мало альтернатив); • організаційні незапрограмовані (зумовлені новими або невідомими факторами та ситуаціями); • компромісні (повинні врівноважувати протиріччя, що виникають) |
|
Інтуїтив ні |
Ґрунтуються на передчутті, що вибір правильний. Приймаються за наявності значного досвіду роботи і відсутності часу. Недоліком таких рішень є відсутність гарантії успіху |
||
|
Адапта ційні |
Базуються на аналогії з минулими успішними діями. Приймаються за умов, що є достатні загальні знання, досвід, здоровий глузд. Недоліками такого рішення є те, що необхідний досвід може бути відсутній, обста вини можуть не відповідати тим, які вже були |
||
|
Раціо нальні (аналі тичні) |
Ґрунтуються на всебічному науковому аналізі, наявнос ті можливостей дослідження проблеми. Недоліком та ких рішень можуть бути великі затрати часу та засобів |
||
|
Засновані на суб’єктивних су дженнях |
Такі рішення сприймаються на віру. Вони типові для ситуації, в якій управлінець не є достатньо компетент ним для самостійного аналізу, а тому звертається за допомогою до професіонала |
||
|
11 |
За альтернативністю рішень |
Безальтернативні |
Рішення, які мають лише один варіант дій. Як правило, є бінарними, передбачають два протилежних варіанти дій |
|
Багато варіантні |
Мають кілька різних варіантів дій, із яких вибирається оптимальний |
||
|
Іннова ційні |
Передбачають формування принципово-наукового ва ріанта. Штучно складаються із елементів, які раніше були відкинуті |
||
|
12 |
Залежно від особистості керівника |
Урівно важені |
Приймаються керівниками, які уважно та критично ставляться до своїх дій, наявних гіпотез та їх перевір ки. Зазвичай, перед тим як прийняти повне рішення, вони вже мають вихідну ідею |
|
Імпуль сивні |
Приймають особи, які досить легко генерують нові ідеї в необмежених кількостях, однак вони не в змозі їх як слід перевірити, оцінити |
||
|
Інертні |
Стають результатом обережного пошуку. В них конт рольні та уточнювальні дії переважають над генеру ванням ідей, тому важко виявити оригінальність, нова торство |
||
|
Ризико вані |
Відрізняються від імпульсивних тим, що їх автори не потребують ретельного обґрунтування своїх гіпотез та, якщо впевнені у собі, можуть вирішити проблеми на належному рівні |
||
|
Обереж ні |
Характеризуються ретельністю оцінки усіх варіантів. Відрізняються від інертних меншою новизною та ори гінальністю |
||
|
13 |
За об'єктами |
Виробничі, фінансові, кадрові, технічні, економічні, комерційні, некомерційні, соціальні, організаційні |
|
|
14 |
За способом пере дачі до виконавця |
Письмові, усні, електронні |
|
|
15 |
За рівнем прийнят тя |
Прийняті на вищому рівні управління; середньому рів ні управління; нижчому рівні управління |
|
|
16 |
За способом прийняття |
Вибіркові, систематичні |
Питання 2. Методи і моделі прийняття рішень
Модель - це подання об'єкта, ідеї або системи у спрощеній формі. Необхідність моделювання зумовлено складністю реальних ситуацій, не можливістю проведення експериментів у реальному житті, орієнтацією ке рівництва на майбутнє
Моделювання - це процес побудови моделі.
|
Методи та способи моделювання |
||
|
1 |
Теорія ігор |
Моделює вплив прийнятого рішення на конкурентів. Ця тео рія вперше розроблялася військовими |
|
2 |
Теорія черг |
Визначає оптимальне число каналів обслуговування щодо потреби в них (т.зв. модель оптимального обслуговування) |
|
3 |
Моделювання управління запасами |
Визначає час розміщення замовлень, їх кількість, обсяг гото вої продукції на складі |
|
4 |
Лінійне програмування |
Забезпечує оптимальний спосіб розподілу ресурсів за наяв ності конкретних потреб |
|
5 |
Імітаційне моделювання |
Дає практичний спосіб застосування моделі замість реальної системи |
|
6 |
Економічний аналіз |
Метод оцінки витрат та економічних вигод. Базується на ви значенні економічних умов, за яких підприємництво стає ви гідним |
|
7 |
Платіжні матриці |
Статистичний метод, який дає змогу з кількох варіантів виб рати найбільш оптимальний. При цьому платежі подаються у формі таблиці |
|
8 |
Дерево рішень |
Являє собою схематичне зображення дій у менеджменті з урахуванням фінансових результатів, імовірності отримання їх позитивного значення, можливості порівняння альтернатив |
|
9 |
Прогнозування |
Моделювання майбутніх управлінських ситуацій |
Особистий стиль керівника у прийнятті управлінського рішення
|
Метод прийняття рішення |
Характеристика стилю керівника |
|
Рішення прийма ються врівноваже но |
Вивчаються умови виникнення проблеми та аналізуються умови виконання. Врівноваженість проявляється в тому, що висуванню гіпотези і її перевірці приділяється однакова увага |
|
Рішення прийма ються імпульсивно |
Властиві керівникам, у яких процес побудови гіпотез пере важає над діями за їх перевіркою і уточненням. Вони легко генерують ідеї, але мало турбуються про їх оцінку. Процес прийняття рішення відбувається стрибками без обґрунту вання і перевірки. Імпульсивні рішення недостатньо проду мані та обґрунтовані |
|
Рішення прийма ються інертно |
Властиві менеджерам невпевненого і обережного типу. Після виявлення проблеми її вирішення здійснюється дуже повільно. Кожен крок перевіряється багаторазово. Прийнят тя рішення затягується |
|
Рішення прийма ються ризиковано |
Якщо імпульсивні рішення приймаються без обґрунтування гіпотези, то ризиковані обґрунтовуються, але до оцінки ке рівник звертається тільки після того, як виявлено невідпо відність |
|
Рішення прийма ються обережно |
Керівники ретельно оцінюють гіпотезу. Перед тим, як зро бити висновок, здійснюють багато підготовчих дій. Таких керівників більше лякають помилки, ніж вони радіють ус піху |
Питання 3. Етапи прийняття рішень
Підходи до прийняття рішень
Централізований - більша кіль кість рішень приймається кері вними ланками управління.
Децентралізований - дає біль шу відповідальність і повнова ження у прийнятті рішень управлінцям більш низьких рів нів управління.
Груповий - управлінець і служ бовці працюють разом над од нією проблемою
Індивідуальний - прийняття рі шень здійснюється тільки кері вником.
Демократичний - рішення прий маються на користь більшості.
Дорадчий - форма групового підходу, залучає значну кіль кість людей у процес прийнят тя рішень і шукає компроміс між неформальними групами.
Класичний підхід до прийняття управлінського рішення полягає в до триманні такої процедури і виконанні обов'язкових дій:
1) аналіз проблемної ситуації, вивчення стану справ і мети;
2) попереднє формулювання критеріїв рішення та виявлення обмежень;
3) визначення альтернатив;
4) прийняття рішення;
5) реалізація рішення;
6) контроль за виконанням рішення.
Етапи процесу розробки управлінського рішення
І. Підготовка рішення
ІІ. Прийняття рішення
ІІІ. Реалізація рішення
На всіх етапах прийняття рішень важливо враховувати фактори, які впливають наданий процес:
1. Особисті якості менеджера (освіта, рівень знань, вік, досвід, характер тощо).
2. Поведінка менеджера (звички, психологія, лояльність тощо).
3. Середовище прийняття рішення (визначеність, ризик, невизначеність).
4. Інформаційні обмеження, які обумовлені зростанням витрат на отри мання додаткової інформації.
5. Взаємозалежність рішень.
6. Очікування можливих негативних наслідків.
7. Можливість застосування сучасних технічних засобів.
8. Наявність ефективних комунікацій.
9. Відповідність структури управління цілям та місії організації тощо.
Реалізація управлінського рішення:
Форми реалізації управлінських рішень: звіт, нарада, ділова бесіда, ділова гра (тренінг), примушування, методика, рекомендаційний лист, порада, настанова, особистий вклад, навчання, роз’яснення, засідання.