Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Богатый Папа
Роберт Т. Кийосаки и Шэрон Лектер
Прежде
чем начать
СВОЙ
БИЗНЕС
МИНСК
ПОПУРРИ
2006
УДК 658
ББК 65.290-93
К38
Перевела с английского Л. А. Бабук по изданию:
RICH DAD'S BEFORE YOU QUIT YOUR JOB
(Ten Real-Life Lessons Every Entrepreneur Should Know
About Building a Multimillion-Dollar Business) / by
Robert T. Kiyosaki with Sharon L. Lechter, C. P. A. —
N. Y. : «Warner Business Books», 2005.
На русском языке публикуется впервые.
Охраняется законом об авторском праве. Нарушение ограничений,
накладываемых им на воспроизведение всей этой книги или любой её
части, включая оформление, преследуется в судебном порядке.
Кийосаки Р. Т., Лектер Ш. Л.
К38 Прежде чем начать свой бизнес / Р. Т. Кийосаки,
Ш. Л.Лектер ; пер. с англ. Л. А. Бабук. — Мн. : «По пурри», 2006. — 512 с.
ISBN 985-483-830-7.
Авторы дают 10 жизненно важных уроков для любого предпри нимателя, желающего создать свой бизнес стоимостью в миллионы долларов.
УДК 658
ББК 65.290-93
ISBN 0-446-69637-4 (англ.)
ISBN 985-483-830-7 (рус.)
Выражение благодарности
Предпринимательство — это призвание, как в профес-сиональном, так и в духовном плане. Мы выражаем огромную признательность Лоуренсу Киршбауму, председателю и руководителю издательства «Warner Books» за то, что серия «Богатый Папа» стала создаваться в столь тесном сотрудничестве с его компанией. Мы видели огонек предпринимательства в его глазах. Его отношение к делу, основанное на принципе «Это можно сделать!», вливало энергию в людей и организацию в целом. И хотя издательское дело не относится к числу самых передовых отраслей современного бизнеса, Лоуренса Киршбаума можно считать одним из самых передовых лидеров — работать с ним было истинным наслаждением. Спасибо тебе, Лорри!
Роберт Кийосаки
Шэрон Лектер
Введение
Что отличает предпринимателей
от всех остальных?
Одним из самых тревожных дней своей жизни я считаю тот день, когда я оставил постоянную работу и офици ально стал предпринимателем. Я знал, что с этого мо мента у меня уже не будет регулярно выплачиваемой зарплаты, а также страховки на случай болезни. Не будет больше ни бюллетеней, ни оплачиваемых отпусков.
С этого дня мой устойчивый доход выражался циф рой «ноль». Страх из-за отсутствия постоянной заплаты был одним из самых сильных, который мне когда-либо доводилось испытывать в жизни. Хуже всего было то, что я не знал, через какое время я снова начну получать устойчивый доход.
В тот момент, когда я ушел с постоянной работы, я понял, почему так много наемных работников никогда не становятся предпринимателями. Все дело в страхе оказаться совсем без денег... без какого-либо гарантиро ванного дохода... без постоянной зарплаты. Лишь очень немногие люди могут работать в течение длительного периода времени, не получая денег. И именно это каче-
ство отличает предпринимателей от всех прочих людей; можно сказать, что это одно из главных отличий — уме ние не терять голову и разумно действовать, не имея денег.
Но в тот же самый день, когда я остался без средств к существованию, мои расходы существенно возросли: как предприниматель, я должен был арендовать офис, место на автостоянке, склад, купить себе стол, взять в аренду телефонный номер, оплачивать свои деловые поездки, номера в отелях, такси, обеды, копии докумен тов, ручки, бумагу, скрепки, всякого рода бланки, почто вые расходы, брошюры и даже кофе, который я пью в перерывах между работой.
Кроме того, я должен был нанять секретаря, бухгал тера, адвоката, аудитора, страхового агента и даже убор щицу. Раньше все это оплачивал мой наниматель. Я по нял, как дорого я ему обходился, когда был наемным работником. Только теперь до меня дошло, что наем ные служащие стоят своим нанимателям гораздо боль ше, чем та сумма, которая обозначена в их чеках на зарплату.
А отсюда вытекает еще одно различие между наем ным работником и предпринимателем. Предпринимате ли должны знать, как тратить деньги, даже если у них совсем нет денег.
Начало новой жизни
В тот день, когда я официально уволился из компании, где прежде работал по найму, я был в городе Сан-Хуан в Пуэрто-Рико. Это случилось 1 июня 1978 года, в Пуэр-
то-Рико я присутствовал на церемонии чествования луч ших работников в «Президент-клубе» компании «Xerox». Сюда съехались люди со всего света.
Это было совершенно особенное собрание — празд ник, который я никогда не забуду. Просто не верилось, что компания «Xerox» способна потратить столько денег только на то, чтобы оказать почести своим лучшим тор говым агентам.
Но мне на этом празднике было невесело — для меня наступали трудные времена. На протяжении тех трех дней, пока продолжалось торжество, я думал только о том, что, уходя с работы, теряю стабильный заработок и социальную защищенность, которые раньше давала мне компания.
Я ясно понимал, что, как только вся эта тусовка в Сан-Хуане завершится, я буду предоставлен самому себе. Я уже не вернусь на работу в офис филиала компа нии в Гонолулу или еще в какое-нибудь подразделение «Xerox».
Когда я покидал Сан-Хуан, наш самолет попал в ка кую-то аварийную ситуацию. При посадке в аэропорту Майами пилот попросил пассажиров пристегнуть рем ни, втянуть головы и приготовиться к возможному уда ру. Я и без того находился в достаточно мрачном настро ении, — ведь это был первый день, когда я стал незави симым предпринимателем, — а теперь мне вдобавок предлагали приготовиться к смерти?
Да, не очень хорошее начало для самостоятельного бизнеса!
Слава Богу, с самолетом ничего не случилось, и я спокойно долетел до Чикаго, где собирался сделать пер-
вую презентацию моих нейлоновых кошельков. Я при был в чикагский торговый центр с опозданием из-за за держки рейса, и тот клиент, с которым я предполагал встретиться, — представитель большой сети универма гов — ушел, не дождавшись меня.
И опять я подумал: «Не очень-то удачно я начинаю свою карьеру предпринимателя. Если я не смогу провер нуть эту сделку, то мой новый бизнес не принесет ника кого дохода, я не получу денег и мне попросту нечего будет есть».
А так как я всегда любил и люблю поесть, перспек тива остаться без еды беспокоила меня больше всего остального.
Существуют ли прирожденные
предприниматели?
— Рождаются ли люди предпринимателями или они становятся знатоками этого дела посредством обучения?
Когда я спросил богатого папу, что он думает об этом, он сказал:
— Вопрос о том, рождаются ли люди предпринима телями или специально обучаются этому делу, не имеет смысла. Это все равно, что задать вопрос, рождаются ли люди наемными работниками или становятся ими по средством обучения.
Затем богатый папа развил свою мысль:
— Люди поддаются обучению. Поэтому их можно научить как тому, чтобы они стали предпринимателями, так и тому, чтобы они стали наемными работниками. Причина же того, почему наемных работников намного
больше, чем предпринимателей, заключается в том, что наши школы учат молодых людей быть именно наемны ми работниками. Кроме того, большинство родителей постоянно твердят своим детям: «Иди в школу, чтобы потом получить хорошую работу». Мне ни разу не доводи лось слышать, чтобы какой-нибудь родитель сказал: «Иди в школу, чтобы иметь возможность стать предпринима телем».
Наемные работники — это новое явление
Наемные работники — явление новое. В эпоху, когда в основе экономики лежало сельское хозяйство, то есть в аграрную эру, большинство людей были самостоятель ными предпринимателями. Многие из них были кресть янами и работали на землях короля. При этом они не получали никакой зарплаты. Все было как раз наоборот: это крестьяне платили королю подать за право пользо ваться его землей.
К категории людей, которые не были крестьянами, относились ремесленники или лавочники, то есть, как назвали бы мы их сейчас, представители малого бизне са. Это были мясники, пекари, жестянщики и т. п. На поминание о том бизнесе, которым они занимались, теперь очень часто встречается в фамилиях их потом ков. Вот почему сейчас так много людей носят фами лию Смит (в память об их предках — деревенских куз нецах), Бейкер (в память о тех, кто имел свою пекарню) и Фармер (их семейным бизнесом когда-то было земле делие). Но все они были самостоятельными предпри нимателями, а не наемными работниками. Большинство
детей, которые воспитываются в семьях предпри нимателей, идут по стопам родителей и тоже становят ся предпринимателями.
И это еще раз доказывает, что все зависит от об учения.
Но когда наступила индустриальная эра, резко воз росла потребность в наемных работниках. В ответ на это правительство задалось целью обеспечить массовое обу чение детей и заимствовало прусскую систему образова ния, которая и стала той моделью, на которой основано большинство систем школьного образования в совре менном Западной мире. Если вы изучите философию, на которой построена эта система, то увидите, что она ставила своей целью воспитывать солдат и наемных ра ботников, то есть людей, которые четко следовали бы приказам и делали только то, что им говорят. Прусская система образования — это очень хорошая система, предназначенная для массовой подготовки наемных ра ботников. В сущности, она составляет основу школьно го образования.
Самые известные предприниматели
Вероятно, вы уже обратили внимание на то, что многие известные предприниматели не закончили даже средней школы. Среди них Томас Эдисон, создатель компании «General Electric»; Генри Форд, создатель «Ford Motor Company»; Билл Гейтс, создатель компании «Microsoft»; Ричард Брэнсон, создатель «Virgin»; Майкл Делл, созда тель «Dell Computers»; Стивен Джобс, создатель «Apple Computers» и «Pixar», и Тед Тёрнер, основатель CNN.
Естественно, есть и другие предприниматели, которые с отличием окончили школу... но мало кто из них столь же известен, как те, кого я назвал выше.
Превращение наемного работника
в предпринимателя
Я хорошо знаю, что не был рожден предпринимателем. Мне нужно было этому учиться. Мой богатый папа про вел меня через весь процесс, в ходе которого наемный работник становится предпринимателем. Для меня этот пусть оказался весьма нелегким. Мне нужно было за быть очень многое из того, чему меня учили прежде, — и только после этого я смог усвоить те уроки, которые пытался мне преподать богатый папа.
Мне было трудно воспринимать то, что он мне гово рил, потому что это было прямо противоположно тем урокам, которые старался дать мне мой бедный папа. Каждый раз, когда мой богатый папа касался темы пред принимательства, он говорил о свободе. Каждый раз, когда мой бедный папа советовал идти в школу, чтобы потом получить хорошую работу, он толковал о защи щенности.
Эти философии сталкивались и вели борьбу у меня в голове, что и вызывало замешательство.
Наконец я попросил богатого папу объяснить мне, чем отличаются эти фундаментальные вопросы. Я спро сил его:
— Скажите, а защищенность и свобода — это одно и то же или нет?
Улыбнувшись, богатый папа ответил:
— Защищенность и свобода не одно и то же... Факти чески это противоположные понятия. Чем больше ищешь защищенности, тем меньше будешь иметь свобо ды. Самую большую защищенность обеспечивают в тюрьме. Именно там речь идет о «наивысшем уровне защищенности». — И продолжал:
— Если ты хочешь быть свободным, необходимо от бросить всякую заботу о защищенности. Наемные ра ботники стремятся именно к этому, а предприниматели ищут свободы.
Так что, если меня спросят, может ли любой человек стать предпринимателем, я отвечу: «Да, может. И все начинается с изменения мировоззрения. Все начинается с желания иметь свободу, а не защищенность».
Из гусеницы в бабочку
Все мы знаем, что гусеница свивает вокруг себя кокон и в один прекрасный день становится бабочкой. Это полное превращение известно в науке как метаморфоза. Один из признаков того, что произошла метаморфоза, — это пора зительные изменения в характере. Именно такой метамор фозе и посвящена данная книга. Она о том, какие измене ния претерпевает человек, когда превращается из наемного работника в предпринимателя. Хотя очень и очень многие люди мечтают покончить со своей нынешней работой и создать какой-нибудь собственный бизнес, лишь очень немногие реально делают это. Почему? Да потому, что превращение из наемного работника в предпринимате ля — это нечто большее, чем просто перемена места рабо ты... это метаморфоза, изменяющая личность человека.
Книги о предпринимателях, написанные людьми, которые сами никогда не были
предпринимателями
За свою жизнь я прочел очень много книг о предприни мателях и предпринимательстве. Я интересовался жиз нью таких бизнесменов, как Томас Эдисон, Билл Гейтс, Ричард Брэнсон и Генри Форд. Я также читал книги, посвященные различным философским идеям, лежащим в основе предпринимательства, и о том, что делает одно го человека лучшим предпринимателем, чем другого. В каждой книге, хорошей или плохой, я научился находить какую-нибудь ценную частичку информации или мудрости, которая помогла бы мне отыскать путь к тому, как стать лучшим предпринимателем.
Оглядываясь назад и вспоминая те книги, которые я читал, я сделал вывод, что их можно отнести к двум основным категориям: книги, написанные самими пред принимателями, и книги, написанные людьми, которые не занимались предпринимательством. Большинство книг написано профессиональными писателями, жур налистами или преподавателями учебных заведений, то есть людьми, которые не являются предпринимателями.
И хотя в каждой из этих книг я находил для себя что-то важное — независимо от того, кто ее написал, — все же в них чего-то не хватало. И я понял, что в них отсут ствовало, — описание всего, через что приходится прой ти практически каждому бизнесмену: падения в сточную канаву, спазмы в желудке от страха, пинки и колотушки, ужасные промахи и прочие чудовищные истории. Во многих книгах знаменитых предпринимателей изобра-
жают как блестящих, учтивых рыцарей «без страха и упрека», которые легко и быстро разделываются с лю бым препятствием, встающим у них на пути. Книги, посвященные великим предпринимателям, часто напи саны так, что невольно возникает мысль, что эти люди были просто рождены предпринимателями, — и я готов допустить, что часто так и случается. Я готов признать, что так же, как есть люди, от природы, имеющие особые физические данные для занятий спортом, есть и прирожденные бизнесмены и что большинство книг напи сано именно об этих людях.
Те книги о предпринимателях, которые написаны академическими работниками, пропитаны совершенно особым духом. Профессора учебных заведений умеют старательно отсеивать все лишнее, оставляя только го лые факты. Мне лично кажется, что читать такие, со ставленные по всем правилам науки книги очень нелег ко, — как правило, из-за возникающей при этом нестер пимой скуки. Тут нет никакого «мяса», не за что ухватиться воображению, одни «голые кости».
Почему эта книга написана совсем иначе?
Книга, которая сейчас лежит перед вами, посвящена предпринимательству и написана предпринимателем, который сам испытал на себе все взлеты и падения, ус пехи и неудачи, которые выпадают на долю каждого бизнесмена, действующего в реальном мире.
Сегодня наша компания — «Rich Dad Company» — это бизнес международного уровня; мы выпускаем продукцию на 44 языках и ведем торговлю более чем в
восьмидесяти странах. Но все началось с компании, которую моя жена Ким и я начали вместе с нашим партнером Шэрон Лектер.
Начало было положено на обеденном столе в кварти ре Шэрон в 1997 году. Размер нашей первоначальной инвестиции составил 1500 долларов. Первая книга «Бо гатый Папа, бедный Папа» в течение более чем четырех с половиной лет значилась в списке бестселлеров газеты «New York Times» — успех, который разделили с нашей книгой еще только три другие книги. Может быть, и сейчас, когда вы читаете эти строки, наша первая книга продолжает числиться в этом списке.
Но, как нам кажется, не стоит рассказывать вам о том, как ловко я действовал в бизнесе (чего на самом деле вовсе не было), лучше написать книгу о предприни мательстве совсем другого типа. Вместо того чтобы рас сказывать о том, как я, шутя, покорял самые крутые вер шины и делал миллионы долларов, мы решили, что чи татели могли бы извлечь гораздо больше пользы, если бы узнали, как я раз за разом выкапывал для себя яму поглубже, падал в нее, а потом прокладывал путь наверх, чтобы выбраться из нее. Мы решили, что вы сможете научиться большему, если узнаете о моих неудачах, а не о моих успехах.
Зачем писать о неудачах?
Многие люди не могут стать предпринимателями, пото му что боятся неудач. Мы рассчитываем помочь вам сде лать правильный выбор (если, конечно, вы решили, что это дело для вас) и поэтому в своей книге обратились к
тем проблемам, которые вызывают страх у большинства людей. Мы вовсе не собираемся вас запугивать, просто хотим познакомить с миром реального бизнеса, со всеми взлетами и падениями, неизбежными для начинающего предпринимателя.
Другой причиной, побуждающей нас писать о неудачах, является то, что всем людям предопределено учиться на ошибках. Мы учимся, когда терпим неудачу, а затем снова пытаемся добиться успеха. Мы учимся кататься на велосипеде, падая, а затем вновь забираясь на него. Если бы мы никогда так и не рискнули попробовать, боясь падения, нам пришлось бы всю жизнь ползать, подобно гусеницам. Прочитав много книг, мы сделали вывод, что одним из важнейших элементов, которого в них недоставало (особенно в тех книгах, которые написаны преподавателями учебных заведений) является отсутствие интереса к эмоциональной составляющей тех испытаний и бедствий, которые выпадают на долю предпринимателей. Они совсем не говорят о том, что случается с бизнесменом в плане эмоций, когда его бизнес терпит крах, когда он остается без средств, когда вынужден увольнять своих сотрудников и когда его начинают осаждать недовольные кредиторы и инвесторы. Да и как могут знать многие из этих профессоров, какие чувства испытывает предприниматель, потерпев неудачу? Как они могут это знать, если сами постоянно получают положенную им зарплату, доплату за выслугу лет, и всегда знают, какие ответы являются правильными, а какие — нет, и никогда не совершают ошибок, что так ценится в академическом мире. Опять-таки, вопрос в том, кто чему обучен.
В конце 1980-х годов меня пригласили в Колумбий-ский университет рассказать о предпринимательстве. Я не стал особенно распространяться о своих успехах, а больше говорил о неудачах и о том, чему научился на собственных ошибках. Молодые люди, которые меня слушали, задали мне множество вопросов и, казалось, искренне заинтересовались взлетами и падениями, неизбежными для начинающего бизнесмена. Я говорил им о том страхе, который мы все испытываем, когда начинаем собственный бизнес, и о том, что пережил в связи с этим я сам. Я поделился со студентами некоторыми из самых дурацких ошибок, которые мне довелось совершить, и как эти ошибки со временем стали для меня ценными уроками. Я говорил о той душевной боли, которую испытал, когда мне пришлось из-за своей некомпетентности закрыть дело и рассчитать работавших на меня людей. Я также поделился с ними своей убежденностью, что все мои ошибки, в конечном счете, помогли мне стать лучшим предпринимателем, очень богатым человеком и, что еще важнее, достичь финансовой свободы, получив возможность в дальнейшем работать или не работать – по моему желанию. Одним словом, я считал, что это был толковый и деловой разговор о том, как люди становятся предпринимателями.
Но через несколько недель я узнал, что тот преподаватель, который пригласил меня выступить, был вызван в ректорат и получил нагоняй. Представитель университетского начальства закончил свою отповедь следующими сакраментальными словами: «Мы не должны допускать, чтобы с кафедры Колумбийского университета говорили о неудачах».
Кто такой предприниматель?
Теперь, когда мы высказали все, что думаем о препода вателях учебных заведений, пришло время сказать о них и несколько добрых слов. Одно из лучших определений предпринимателя было предложено Говардом X. Сти венсоном, профессором Гарвардского университета. В 1983 году в статье «Взгляд на предпринимательство» он писал: «Предпринимательство — это наука управлять, суть которой мы можем сформулировать следующим образом: погоня за возможностями без оглядки на ресурсы, которые в данный момент находятся у нас под контро лем».
По моему мнению, это одно из наиболее блестящих определений того, что собой представляет предприни матель. Пусть это связка «голых костей»... но среди них спрятан бриллиант.
Сила оправданий
Очень многие люди хотят стать предпринимателями, но у них всегда находится какое-нибудь оправдание, почему они не могут оставить свою работу, что-нибудь вроде:
Друг, который дал мне статью профессора Стивен сона, заметил при этом: «Любой двухлетний ребенок уже может считаться специалистом по части оправданий». Кроме того, он сказал: «Причина, почему большинство людей, которые хотят стать предпринимателями, так и остаются наемными работниками, заключается в том, что они постоянно находят какие-нибудь оправдания, которые удерживают их на привычном месте и мешают сделать решительный шаг. У многих людей сила оправ даний превосходит силу их мечты».
Предприниматели – совсем другие
В статье мистера Стивенсона можно найти и много дру гих «драгоценных камней», спрятанных среди «голых костей», особенно, когда дело касается сравнения пред принимателей и наемных работников, или, как он их называет, «толкачей» и «сберегателей». Вот несколько замечательных сравнений:
1. Когда дело касается стратегической ориентации:
«ТОЛКАЧ» руководствуется, прежде всего, чувством, что у него есть какие-то возможности.
«СБЕРЕГАТЕЛЬ» руководствуется, прежде всего, осо знанием, что у него все находится под контролем.
Другими словами, предприниматели всегда ищут воз можности, не обращая особого внимания на то, какими ресурсами они для этого располагают. Люди, по своему духовному складу относящиеся к наемным работникам, всегда сосредоточивают внимание на том, какими ресурса ми они располагают; что у них есть, а чего нет, и именно поэтому очень многие рассуждают так: «Ну, как я могу начать собственное дело? У меня нет денег». А бизнес мен просто сказал бы себе: «Главное — ринуться в бой, а деньги найдутся». Это различие в базовых установках определяет главные отличия, которые существуют меж ду наемными работниками и предпринимателями.
Именно поэтому мой бедный папа так часто повто рял: «Я просто не могу себе этого представить». Будучи прирожденным наемным работником, он видел перед собой только те ресурсы, которые в данный момент на ходятся у него под контролем. Те из вас, кто читал другие мои книги, знают, что мой богатый папа просто-напро сто запретил своему сыну и мне произносить в его при сутствии что-нибудь вроде: «Я не могу этого даже пред ставить». Вместо этого он учил нас в первую очередь обращать внимание на возникающие возможности и спрашивать себя: «Как можно этим воспользоваться?» Он был настоящим прирожденным предпринимателем.
2. Когда дело касается структуры управления:
«ТОЛКАЧ» предпочитает сеть из многочисленных
горизонтальных неформальных связей.
«СБЕРЕГАТЕЛЬ» предпочитает четко установленную
иерархическую лестницу с многочисленными сту пеньками.
Иными словами, предприниматель предпочитает, чтобы его организация была маленькой и дешевой. Он старается максимально использовать взаимовыгодную кооперацию со стратегическими партнерами для роста своего бизнеса. Люди, которые мыслят как наемные ра ботники, выстраивают систему иерархических взаимо отношений, то есть цепочку людей, которые отдают друг другу команды и распоряжения, — с тем, чтобы стать в этой цепочке человеком, который отдает самые главные команды. Таково их видение организации империи. А бизнесмен будет развивать свою структуру в «горизон тальном» направлении, то есть он будет отдавать пред почтение использованию «внешних» ресурсов, а не стре миться к тому, чтобы все делалось «под своим крылом». Руководитель, который раньше был наемным работни ком, старается развивать свою организацию в «вертикаль ном» направлении, то есть нанимать все больше и больше наемных работников, которые служили бы в одной и той же организации. Когда наемный работник поднимается вверх по служебной лестнице, он обращает особое вни мание на всевозможные формальные, по всем правилам изданные приказы и распоряжения, касающиеся созда ния все новых и новых организационных структур.
Прочитав эту книгу, вы поймете, почему наша ком пания — «Rich Dad Company» — до сих пор осталась маленькой по размеру, но при этом испытала фантасти ческий рост за счет использования связей стратегиче-
ского партнерства с такими гигантскими иерархически ми организациями, как компании «Time Warner», «Time Life», «Infinity Broadcasting» и крупнейшими издатель ствами по всему миру. Мы решили, что будем расти именно таким образом, потому что это требует значи тельно меньше времени, денег и людей. Наша компания быстрее росла, становилась все более могущественной, получала все большую прибыль, распространяла свою деятельность по всему миру — и при этом по-прежнему оставалась небольшой. Чтобы развить свой бизнес, мы использовали деньги и ресурсы, принадлежащие не нам, а другим людям. В этой книге вы найдете объяснение, почему мы избрали этот путь и как по нему идти.
3. Когда дело касается философии вознаграждения:
«ТОЛКАЧ» предпочитает ценности, основанные на выполнении задачи в рамках команды.
«СБЕРЕГАТЕЛЬ» предпочитает четкий контроль и защищенность, которые дает принцип продвиже ния по службе и сбережения ресурсов.
Иначе говоря, наемные работники стремятся к защи щенности: постоянной работе в надежной компании, стабильной зарплате и возможности продвигаться по служебной лестнице. Многие работники рассматривают возможность такого продвижения и занимаемые долж ности как нечто более важное, чем деньги. Именно так, я помню, жил мой бедный папа. Ему очень нравился его чин — глава Департамента народного образования штата Гавайи, — даже при том, что этот чин приносил ему не очень много денег.
Предприниматель же не стремится подниматься по служебной лестнице — он хочет этой лестницей владеть. Его интересует не размер зарплаты, а результаты работы команды.
Кроме того, как утверждает Говард Стивенсон, мно гие предприниматели начинают собственный бизнес, потому что ориентируются на определенные ценности, которые значат для них больше, чем просто защищен ность — постоянное рабочее место и надежная зарплата. Эта книга посвящена так же ценностям, которые важ нее, чем деньги. Для многих предпринимателей их цен ности важнее денег. Они всецело преданы своей работе, своей миссии на земле и любят то дело, которое делают. Многие бизнесмены делали бы свою работу даже в том случае, если бы не получали за это никаких денег. В то же время, как говорил богатый папа, «многие наемные работники испытывают любовь к своей работе, только пока получают зарплату».
Из этой книги вы узнаете также о том, что деньги бывают трех типов: конкурентные, кооперативные и ду ховные.
Конкурентные деньги — это деньги, ради которых ра ботает большинство людей. Эти люди конкурируют меж ду собой за рабочие места, за продвижение по службе, за повышение зарплаты, — а также со своими соперника ми в бизнесе.
Кооперативные деньги приходят от взаимодействия с другими людьми, в котором нет ни конкуренции, ни соперничества. Из этой книги вы, кроме всего прочего, узнаете, как наша компания смогла очень быстро рас ширить поле своей деятельности при очень небольшом вложении средств, просто потому что мы использовали в
своей работе кооперативные деньги. Еще одна суще ственная часть книги посвящена вопросу об осознании ценности той миссии, которую выполняет ваш бизнес. Все мы знаем, что есть очень много цинично настроен ных предпринимателей, которые говорят, что работают исключительно ради получения конкурентных денег.
Но есть и другие люди, которые относятся к постро ению бизнеса, как к своему жизненному предназначе нию — своей миссии, — они работают ради духовных денег. И это наилучший из всех вариантов.
Различия в стилях управления
В статье Стивенсона есть еще два момента, о которых стоит помнить, особенно нашим коллегам из высших учебных заведений, которые берутся писать книги о предпринимателях.
Говард Стивенсон отмечает: многие люди говорят, что предприниматели, как правило, не сильны в деле управ ления и не бывают хорошими менеджерами. Не согла шаясь с этой общераспространенной точкой зрения, он пишет: «Везде и всюду принято изображать предпринима теля как человека эгоцентричного, нетерпимого и вслед ствие этого неспособного хорошо руководить людьми. Од нако, несмотря на то, что задачи в области управления — с точки зрения предпринимателя — выглядят совсем ина че, тем не менее, ему необходимо владеть навыками управ ления».
Прямо в точку. Браво Говард! Иными словами, мож но сказать, что предприниматели управляют людьми
совсем по-другому. Далее мы объясним, почему между предпринимателем и наемным служащим обязательно должны существовать различия в стиле управления людьми.
Нужно знать, как использовать ресурсы других людей
Далее в статье Стивенсон снова очень близко подходит к правильному определению предпринимателя, когда го ворит: «Предпринимательство — это способ управления, который можно определить следующим образом: это погоня за возможностями без оглядки на те ресурсы, кото рые в данный момент находятся у вас под контролем». Он заявляет: «Предприниматели стараются научиться хоро шо использовать ресурсы других людей». Причина в раз личиях стиля управления заключается в том, что наем ные служащие стремятся нанять таких подчиненных, которыми было бы легко управлять. Они хотят устроить дело так, чтобы контролировать их. Подчиненные долж ны делать то, что им говорят, иначе их уволят. Поэтому в компаниях с наемными работниками обычно стремят ся строить систему с вертикальной иерархией. Им по нраву прусский стиль управления — тот самый, который лежит в основе прусской системы образования. Эти ру ководители хотят, чтобы люди по команде «Прыгай!» прыгали бы, не раздумывая, — даже не посмотрев, куда они прыгают.
Но предприниматели должны управлять не только теми, кого они наняли на работу, поэтому они вынужде ны учиться управлять людьми по-другому. Дело в том,
что предпринимателям нужно знать, как управлять дру гими предпринимателями. Если вы будете просто кри чать им «Прыгай!», они, скорее всего, ответят вам ка ким-нибудь бранным словом или оскорбительным жес том. Так что бизнесмены не такие уж плохие менеджеры, как думают многие люди, просто они управляют людьми совсем иначе, поскольку не могут приказать им делать то или это (а часто то, что им необходимо, вообще нельзя выразить в виде приказа, потому что не прикажешь же человеку «сгореть» на работе или совершить подвиг).
Это различие в стилях управления объясняет также, почему наемные работники предпочитают работать за конкурентные деньги, а предприниматели имеют тенден цию работать за кооперативные деньги.
Наемный работник
ищет других наемных работников
Очень часто начинающие предприниматели жалуются: «Я никак не могу подыскать для себя хороших наемных работников», или «Мои служащие просто не хотят рабо тать», или «Все мои работники хотят только одного — получать больше денег». Эти проблемы возникают перед начинающими предпринимателями из-за того, что они не понимают, какого стиля управления им придержи ваться.
Между тем правильному стилю можно научиться. Опять-таки, спасибо нашему коллеге-профессору Говар ду Стивенсону за то, что он дал нам возможность ясно увидеть различие между предпринимателями и наемны ми работниками.
Не ждите, когда на всех светофорах включится зеленый свет
Другая причина, почему многие люди не достигают та кого успеха, как им хотелось бы, — это страх, и чаще всего это страх сделать ошибку или потерпеть неудачу. Есть и еще одна причина, также связанная с чувством страха, но проявляющаяся по-другому. В данном случае люди скрывают свой страх под маской ожидания момен та, когда ситуация станет в точности такой, как им нуж но. Они хотят начать свой бизнес, только когда этому будут «благоприятствовать все звезды». Им нужно, что бы перед ними на всех светофорах был исключительно зеленый свет, — только после этого они отправятся в путь. Но в результате большинство из них до сих пор так и стоят на обочине с выключенным двигателем.
Три фактора бизнеса
Мой друг и деловой партнер — один из лучших предпри нимателей, которых я когда-либо знал. Мы вместе со здали целый ряд компаний — три из них смогли выйти на большой рынок и сделали нас мультимиллионерами. Характеризуя работу предпринимателя, он как-то ска зал: «Есть три момента, которые необходимы, чтобы све сти в бизнесе все концы воедино. Во-первых, нужно найти подходящих людей. Во-вторых, найти возможно сти. И, в-третьих, — найти деньги». И добавил: «Но толь ко эти три момента редко оказываются под рукой в одно и то же время. Иногда есть люди, но не находится сделок или денег. Иногда есть деньги, но нет сделок или людей».
Затем мой друг сказал: «Самая важная задача для предпринимателя — это схватить момент, который под ворачивается сейчас, а затем начать подтягивать к нему два других. На это может уйти неделя, а могут потребо ваться годы, но можно сказать одно: если у вас уже есть хотя бы один из этих факторов, то вы, по крайней мере, можете начать».
Другими словами, настоящий бизнесмен не должен беспокоиться о том, горят ли перед ним на трех светофо рах один или два красных огня. Реально он не должен обращать внимания даже на три красных огня, потому что красные огни не могут удержать предпринимателя от того, чтобы он стал предпринимателем.
Если что-то стоит сделать,
надо это сделать — пусть даже получится
плохо
Вы когда-нибудь обращали внимание на то, что про граммное обеспечение, такое как «Windows» компании «Microsoft», выходит в разных версиях, например «Win dows 2.0» и «Windows 3.0»? Это значит, что компания внесла улучшения в свою продукцию, и теперь хочет, чтобы вы купили более совершенную версию. Другими словами, первая версия, которую они вам продали, не была идеальной. И они, зная это, а, также зная о недо статках, ошибках и необходимости улучшений первой версии, все-таки продали ее вам.
Многие люди так никогда и не смогут предложить что-либо рынку, потому что все время заняты тем, что пытаются усовершенствовать свою продукцию. Подобно
тому человеку, который ждет, пока перед ним загорятся зеленые огни, некоторые предприниматели никогда не смогут выйти на рынок, потому что постоянно заняты поисками улучшений, или работой, направленной на то, чтобы довести свою продукцию до совершенства, или беспрестанно отшлифовывают свой бизнес-план. Мой богатый папа часто говорил: «Если что-то стоит сделать, надо это сделать — пусть даже получится плохо». А Ген ри Форд в свое время сказал так: «Спасибо Господу, что дал мне таких клиентов, которые готовы купить мою продукцию еще до того, как я довел ее до надлежащего совершенства».
Другими словами, предприниматели сначала начи нают свой бизнес, а потом уже непрерывно его совер шенствуют — свою продукцию, свою компанию и самих себя. Многие люди не хотят начинать, пока все не будет доведено до совершенства. По этой причине большин ство из них так никогда и не начинают.
Знать, когда можно представить свою продукцию на рынок, — это в такой же степени искусство, как и наука. Вы не должны ждать, когда ваша продукция достигнет совершенства, поскольку этот момент может так и не наступить. Продукция должна быть просто «достаточно хорошей». Она должна настолько хорошо работать, что бы ее можно было предложить клиентам. Естественно, если ваш товар так плох, что вообще не работает, или каким-нибудь образом не обеспечивает того, что должен обеспечить, или не отвечает другим требованиям рынка, или становится для покупателей источником проблем, то это может подорвать к вам доверие, которое потом будет очень трудно восстановить.
Одной из характерных черт настоящего предприни мателя является способность оценить требования рынка и определить тот момент, когда стоит прекратить даль нейшую отработку продукции и начать ее продавать. Если продукция попадает на рынок несколько преждевремен но, то предприниматель может затем немного ее улуч шить, предприняв соответствующие шаги, чтобы под держать свою репутацию на рынке.
И наоборот, промедление с предложением продук ции может привести к непоправимым потерям, когда окажется упущенным благоприятное «окно возможно стей».
Те из вас, кто пользовался ранними версиями про граммы «Windows», конечно же, помнят, как часто зави сал компьютер. Некоторые даже шутили: мол, эта про грамма написана с таким количеством ошибок, что ее неплохо было бы хорошенько протравить ядохимиката ми, чтобы от них избавиться. Конечно, если бы разра ботчики «Windows» выпускали автомобили и эти авто мобили выходили из строя так же часто, как программа «Windows», то это было бы совершенно неприемлемо на рынке. Такой автомобиль признали бы абсолютно не пригодным. Почему же «Windows», несмотря на все сбои и недостатки, имела феноменальный успех? Потому что она точно соответствовала ожиданиям потребителей и удовлетворила потребность рынка, которую не мог удовлетворить никто другой. Компания «Microsoft» смог ла распознать «окно возможностей», которое открылось на рынке, и как раз вовремя начала продавать свой то вар. Те из вас, кто пользуется современной версией «Win dows», наверняка понимают, что если бы компания
«Microsoft» медлила, ожидая, пока их программа будет доведена до совершенства, она до сих пор не появилась бы на рынке.
Уличное образование против школьного
Знатокам восточных боевых искусств известна одна лю бопытная пословица: «Кубок, который наполнен, беспо лезен. Но когда кубок пуст, его можно чем-то напол нить и пустить в ход». Это также верно, когда мы гово рим о предпринимателях.
Всем нам доводилось слышать, как некоторые люди говорят: «О, я все это уже знаю!» Такие слова произносит человек, чей кубок полон, то есть тот, кто так говорит, считает, что знает все ответы на все вопросы. Но насто ящие предприниматели не могут позволить себе заранее знать ответы. Они понимают, что знать все ответы не возможно, что для того, чтобы добиться успеха, их кубок должен быть всегда пуст.
Для достижения успеха наемные работники должны знать правильные ответы, иначе они не продвинутся по службе или даже будут уволены. Но предприниматели не должны знать все ответы. Все, что им следует знать, — это кому позвонить, а остальное — дело советчиков.
Наемные работники учатся, чтобы стать специали стами. Попросту говоря, специалист — это человек, ко торый знает многое о немногом. Можно сказать, что его кубок наполнен до краев.
Предприниматель же должен быть обобщистом. Ина че говоря, он должен знать обо всем понемногу. Его ку бок должен быть пуст.
Дети идут учиться, чтобы стать специалистами. В школе их должны научить тому, как стать бухгалтера ми, юристами, секретарями, медсестрами, врачами, ин женерами, программистами и т. д. В скором времени они будут знать очень много о немногом. Считается, что чем больше человек углубляется в свою специальность, тем больше он сможет заработать денег, — или, по край ней мере, многие надеются, что это именно так.
Однако в отношении предпринимателей все обстоит совсем по-другому. Они должны знать обо всем понемно гу: о ведении бухгалтерского учета, о законах, об инженер ном деле, функционировании систем бизнеса, страхова нии, проектировании продукции, финансах, инвестиро вании, работе с подчиненными, маркетинге, ораторском искусстве, умении делать займы и о том, как вести дела с людьми, получившими подготовку в качестве специа листов самого разного профиля. Настоящие бизнесмены знают, что существует столько вещей, о которых нужно хоть что-то знать, и столько всего, чего они совершенно не знают, что они просто не могут позволить себе такую роскошь — быть узкими специалистами в какой-то од ной области. Их кубок должен быть постоянно пуст. Они всегда должны быть готовы чему-то научиться.
Учеба никогда не кончается
Все это подводит нас к мысли, что предприниматель должен стараться всю жизнь быть учеником. Я сам, как только пересек границу, отделяющую наемного служа щего от предпринимателя, тотчас же снова стал учени ком — начался процесс моего реального образования.
Очень скоро я научился заглядывать в каждую книгу, которая попадала мне в руки и имела хотя бы какое-то отношение к бизнесу, просматривать все финансовые газеты, посещать семинары... Я понял, что не знаю всех ответов, что должен изучить множество вопросов — и при том быстро. Сейчас я чувствую то же самое. Я знаю, что мое образование как предпринимателя никогда не за кончится. Я всегда буду учеником в этой школе, и послед ний звонок не прозвенит для меня никогда. Другими словами, когда я непосредственно не занят работой, я все время читаю, учусь, а затем стараюсь применить в своей работе то, что узнал.
За те годы, что я занимаюсь бизнесом, постоянное учение, а затем процесс применения на деле полученных знаний стали одной из моих самых устойчивых и полез ных привычек. Я уже говорил вам, что не являюсь при рожденным предпринимателем, как некоторые мои дру зья. Но все случилось, как в притче о зайце и черепахе: я, подобно черепахе, медленно, но верно, все шел и шел вперед, и постепенно догнал, а затем и перегнал некото рых моих знакомых, кубки которых после того, как они достигли первого успеха, наполнились до краев и стали мешать им продвигаться вперед. Для истинного же пред принимателя нет последнего звонка — он учится всю свою жизнь.
Сверхспециализация
Следующий рисунок заимствован из книги «Квадрант денежного потока», второй по счету книги из серии «Бо гатый Папа».
Буква Р обозначает работающих по найму.
Буква С обозначает тех, кто сам обеспечивает себя работой, представителей малого бизнеса или специалистов
Буква Б обозначает владельцев собственного бизнеса, то есть тех, у кого под началом находятся 500 или более наемных работников.
Буква И обозначает инвесторов.
Одна из причин, почему так много предпринимате лей находятся в квадранте С, а не Б состоит в том, что они слишком много значения придают узкой специали зации.
Например, врачи, имеющие частную практику, вы ступают фактически как предприниматели, но им очень трудно перейти из квадранта С в квадрант Б. Все дело в том, что то обучение, которое они прошли, делает их очень узкими специалистами — их кубок уже наполнен. А для того чтобы перейти из квадранта С в квадрант Б,
необходимо иметь значительно более широкие знания и навыки и всегда держать свой кубок пустым. И вот еще на что необходимо обратить внимание, когда смотришь на квадрант денежного потока. Одна из причин, почему богатый папа советовал мне стать предпринимателем из квадранта Б или И, состояла в том, что налоговое зако нодательство наиболее благоприятно именно для пред ставителей этих квадрантов. Законы налогообложения далеко не так благоволят наемным работникам и мел ким предпринимателям — представителям квадрантов Р и С. Налоговый кодекс обеспечивает очень солидные стимулы или, образно выражаясь, лазейки для тех, кто имеет большое число наемных служащих и находится в квадранте Б, или для тех, кто инвестирует деньги в раз личные проекты, которые поддерживает правительство, например в строительство жилья для малообеспеченных слоев населения. Так что вывод один.— размер налога разный для представителей каждого из квадрантов.
В данной книге мы коснемся различий между от дельными квадрантами и того, как предприниматели могут переходить из одного квадранта в другой, особен но из квадранта С в квадрант Б.
Список различий
Перед тем как уйти со своего нынешнего рабочего мес та, каждому человеку нужно решить, действительно ли он хочет превратиться из наемного работника в самосто ятельного бизнесмена. Это превращение, или метамор фоза, потребует изменения некоторых следующих харак терных черт:
Подумайте о том, что крестьяне — наши предки и, может быть, первые в мире предприниматели — должны были развивать в себе большую часть названных черт, если они хотели и дальше вести и расширять свое хозяй ство. Они должны были весной засеять поле, чтобы иметь возможность осенью собрать урожай. Они должны были надеяться, что погода будет благоприятной и что вреди тели не обрушатся на их урожай, а болезни минуют их семью во время долгой суровой зимы. Богатый папа ча сто говорил по этому поводу: «Если ты обладаешь упор ством и установками разума, характерными для фермера, то сможешь стать прекрасным предпринимателем».
Клад на том конце радуги
Хотя эта книга описывает превращение наемного работ ника в предпринимателя как болезненный и долгий про цесс, мне хочется сказать и другое: там, на том конце радуги, вы найдете для себя истинный клад. Как и в любом процессе обучения — даже просто обучения езде на велосипеде, — всегда самым трудным является нача ло. В связи с этим вы можете вспомнить и то, что я писал про свой первый день, когда официально стал бизнесме ном, — это был не лучший день в моей жизни. Но если вы твердо будете следовать своим путем и пройдете про цесс обучения до конца, в результате мир вокруг вас из менится — точно так же, как изменился ваш мир после того, как вы научились ездить на велосипеде.
Лично для меня клад на том конце радуги оказался гораздо большим, чем я мог его представить в своих са мых смелых мечтах. В процессе моего становления как предпринимателя я стал намного богаче, чем мог бы стать даже при самых благоприятных обстоятельствах, если бы остался наемным работником. Кроме того, я в каком-то смысле прославился и обрел известность во всем мире. Я очень сомневаюсь, что смог бы достичь такой известности, если бы был наемным служащим. Но что еще важнее, наша продукция приходит на помощь людям по всему миру, делая их жизнь лучше. Самое глав ное, что можно получить, когда учишься быть бизнесме ном, — это возможность помогать все большему и боль шему числу людей. Именно это обстоятельство стало самой важной причиной того, почему я решил заняться предпринимательством.
Философия предпринимателя
Путь к предпринимательству начинается с изменения философии.
В тот день, когда я, находясь в Пуэрто-Рико, оконча тельно решил оставить службу в компании «Xerox», я окончательно порвал с философией моего бедного папы и перешел на позиции, которым учил меня бога тый папа.
Изменения были такими:
Новые суперпредприниматели
Вероятно, 1989 год — самый важный переломный мо мент в истории. Пала Берлинская стена и на арену вышел интернет. В 1989 году закончилась «холодная война» и начался процесс глобализации. Мир перешел из царства Стен в царство Сетей, от разделенности к интеграции.
В своей книге-бестселлере «Земля плоская» («The World is Flat») (издательство «Farrar, Straus и Giroux», 2005 год) Томас Фридмен заявляет, что, когда пала Бер линская стена и распространился интернет, в мире утвер дилась одна супердержава (США), один глобальный су перрынок и на сцену вышли суперличности.
К несчастью, одной из таких суперличностей оказал ся Усама Бен Ладен. Цитирую Томаса Фридмена:
«Усама Бен Ладен объявил войну Соединенным Штатам в конце 1990-х годов. После того как он организовал взрыв двух американских посольств в Африке, Военно-воздушные силы США нанесли в качестве ответной меры ракетные удары по его ба-
зам в Афганистане, как будто бы речь шла о войне с каким-то государством. Только подумайте: в один день в 1998 году Соединенные Штаты выпустили, чтобы убить одного-единственного человека, 75 кры латых ракет, каждая стоимостью в 1 миллион долла ров! Это стало первым в истории сражением между сверхдержавой и одним злобным человеком, наде ленным супервластью. А 11 сентября стало вторым сражением в этой войне».
Я предрекаю, что скоро в нашем мире появятся так же новые суперпредприниматели, с богатством которых не смогут сравниться состояния современных богатей ших людей — они будут казаться просто ничтожными. В 1980-е годы Билл Гейтс и Майкл Делл были горячими молодыми предпринимателями-миллиардерами. Сего дня новоиспеченными горячими предпринимателями-миллиардерами являются Сергей Брин и Ларри Пейдж, создатели системы «Google». И я могу с уверенностью предсказать, что следующие суперпредприниматели не будут гражданами Соединенных Штатов. Почему? Все по тому же — стены в наше время заменили сетями.
В 1996 году Закон о реформировании телекоммуни каций и деньги с Уолл-стрит вывели на свет Божий та кую компанию, как «Global Crossing» — компанию-бан крота, которая, однако, выполнила одну важную задачу. Она связала мир линиями оптической волоконной свя зи. С того момента, как эта волоконная оптическая сеть начала работать, представителям интеллектуальной эли ты таких стран, как Индия, больше не нужно эмигриро вать и переезжать в Кремниевую Долину, чтобы найти себе работу по
специальности. Они спокойно могут ра ботать на американские корпорации, не покидая Ин дии, где заработная плата намного ниже.
В связи с появлением эффективно действующих ли ний волоконной оптической связи и системы интернет я могу с большой долей вероятности предсказать, что сле дующие биллы гейтсы и сергеи брины появятся за пре делами Соединенных Штатов, может быть, в Индии, Ки тае, Сингапуре, Ирландии, Новой Зеландии или Вос точной Европе.
Распространение научно-технических знаний, техни ческие инновации, новые технологии и наличие легкого доступа на всемирный суперрынок может породить но вую плеяду совсем юных предпринимателей — мульти миллионеров и даже триллионеров.
Сейчас многие американцы впадают в панику от од ной мысли, что их высокооплачиваемые рабочие места могут стать доступны жителям других стран, — и не только Индии, но и любой другой страны мира. Ведь в наше время даже работа таких нужных профессионалов, как бухгалтеры, юристы, биржевые брокеры и турагенты, может выполняться, удовлетворяя спрос американ ских потребителей в любой точке мира — там, где это стоит дешевле.
Больше не будет высокооплачиваемых рабочих мест
Так как же нам относиться к старым добрым советам времен индустриальной эры: «Иди в школу, чтобы потом получить хорошую, надежную высокооплачиваемую ра-
боту» или «Старательно трудись, чтобы подняться по служебной лестнице»? По моему мнению, сейчас эти старые советы не более чем благие намерения. Все боль ше и больше наемных работников будут находить для себя все меньше и меньше работы — намного меньше, чем прежде — по причине конкуренции со стороны ра ботников, живущих за много тысяч километров отсюда. Большинство из нас могут собственными глазами ви деть, что кривая заработной платы для большинства на емных работников давно уже не идет вверх. Да и как она может повышаться, когда за границей есть столько же лающих делать эту же работу за значительно меньшие деньги?
Основополагающее различие между предпринимате лем и наемным работником заключается в том, что пред принимателя радуют перемены, произошедшие в связи с падением стены и созданием сети, а у большинства наем ных работников они вызывают ужас.
Еще одно различие
И еще одно, последнее различие, о котором я хочу упо мянуть, — это различие в оплате труда наемных работ ников и предпринимателей. Посмотрите на приведен ный ниже список самых высокооплачиваемых и самых низкооплачиваемых руководящих работников и вы, на верное, обратите внимание, что некоторые из наиболее известных руководителей получают, по сравнению с ос тальными, самую незначительную зарплату. Не происхо дит ли это потому, что одни из них работают в качестве настоящих наемных работников, ради зарплаты, в то
время как другие работают как настоящие предприни матели, получая основной доход отнюдь не в виде чека на зарплату?
|
Самая высокая зарплата (млн. долл.) |
||
|
1. Джон Уайлдер |
TXU |
55,2 |
|
2. Роберт Толл |
«Toll Brothers» |
44,3 |
|
3. Рэй Ирани |
«Occidental Petroleum» |
41,7 |
|
4. Боб Нарделли |
«Home Depot» |
39,5 |
|
5. Эдвард Зандер |
«Motorola» |
38,9 |
|
Самая низкая зарплата (долл.) |
||
|
1. Ричард Кайндер |
«Kinder Morgan Energy» |
1 |
|
2. Стив Джобс |
«Apple Computer» |
1 |
|
3. Джефф Безос |
«Amazon» |
81 840 |
|
4. Уоррен Баффет |
«Berkshire Hathaway» |
311 000 |
|
5. Пол Андерсон |
«Duke Energy» |
365 296 |
Источник: журнал «Fortune», 2 мая 2005 года. В этой статье учитываются жалова ние, премии, стоимость предоставляемых акций и другие дополнительные доходы. В данном случае я включил в первую группу тех, кто, как мне кажется, работает в основном за жалование, т. е. как наемный работник, а во вторую группу – тех, кто предпочитает получать свой доход в какой-либо иной форме, например в виде дохода от акций и т. п., – т. е. тех, кто выступает в качестве владельца данного бизнеса.
А вы являетесь предпринимателем?
Так что, как вы можете видеть, существуют большие раз личия между наемным работником и предпринимате лем. Данная книга ставит своей целью еще глубже пока зать эти различия, так, чтобы вы, прежде чем оставите работу, ответили на вопрос, является ли предпринима тельство подходящей для вас жизненной стезей.
В заключение
По моему мнению, самое большое различие между биз несменом и наемным работником состоит в стремлении каждого из них к защищенности или к свободе.
Мой богатый папа говорил:
— Если ты станешь преуспевающим предпринимате лем, то почувствуешь такую свободу, какую испытывают лишь очень немногие люди. Это не просто вопрос о том, чтобы иметь больше времени и денег. Речь идет о свобо де от страха, о свободе перед лицом страха как такового.
— О свободе от страха перед страхом? — переспро сил я.
Он утвердительно кивнул и продолжал:
— Если ты хорошенько подумаешь, что лежит за обычно употребляемым словом «защищенность», то об наружишь там слово «страх». Именно поэтому большин ство людей говорят: «Ты должен получить хорошее обра зование». Дело здесь вовсе не в любви к учению или научным знаниям — все дело в страхе, что тебе не удаст ся получить хорошую работу или достойную зарплату. Обрати внимание, как учитель побуждает школьников учиться — путем запугивания. Учителя обычно говорят: «Если вы не будете учиться, вы ничего не добьетесь в жизни». То есть они побуждают детей учиться, внушая им страх перед неудачами, которые ждут их в жизни. Когда ученики оканчивают школу и идут устраиваться на работу, основным мотивом их поведения опять-таки остается страх. Их работодатели постоянно твердят им (а если и не твердят в открытую, то намекают): «Если вы не будете хорошо делать свою работу, вы будете уволены».
Наемный работник работает под постоянным гне том страха — страха оказаться без еды на столе, не иметь денег, чтобы заплатить по закладной и т. д. Люди жаждут избавиться от страха. Но дело в том, что они так и не могут от него избавиться. Те средства, которые они ис пользуют, непригодны. Они просто как бы накрываются с головой одеялом, чтобы спрятаться от страха, но сам страх остается на месте, он всегда с ними, как Бугимен , который хихикает, выглядывая из-под кровати».
Так как я в то время учился в средней школе, идея о том, чтобы проходить курс обучения без страха, показа лась мне очень актуальной.
— В школе я действительно учусь только из страха, что потом никуда не смогу устроиться, — признался я. — Я учусь совсем не потому, что мне этого хочется. Я про сто боюсь за свое будущее и поэтому зубрю предметы, которые, я уверен, мне никогда не пригодятся.
Кивнув головой, богатый папа сказал:
— Учиться из страха и учиться ради обретения свобо ды — это совершенно разные вещи. Люди, которые учат ся ради обретения свободы, изучают совсем другие пред меты, чем те люди, которые учатся, чтобы обрести защи щенность.
— Почему же в школе нам не предлагают такого вы бора? — спросил я.
— Этого я не знаю, — ответил богатый папа. — Но проблема учебы ради обретения чувства защищенности состоит в том, что страх все равно остается. А так как страх остается, человек почти никогда не чувствует себя
защищенным, и поэтому все время думает о новых и новых способах себя защитить и покупает всё больше страховых полисов. В глубине души он постоянно испы тывает беспокойство, даже если внешне делает вид, что у него все прекрасно и ему не о чем тревожиться. Часто человек начинает жить двойной жизнью: с одной сторо ны, реальная жизнь, которая его не удовлетворяет, а с другой — та, которую, как он знает, он мог бы вести, Но которую реально не ведет. Вот некоторые из проблем, которые возникают, когда учишься из-за страха; Но са мая большая проблема заключается в том, что страх все равно остается.
— Так значит, если я стану предпринимателем, мне будет совершенно нечего бояться? — спросил я.
— Конечно же, нет! — улыбнулся богатый папа. — Только дураки верят в то, что можно достичь такого со стояния, когда уже совсем нечего будет бояться. Страх существует всегда. Любой человек, который говорит, что совершенно ничего не боится, показывает этим лишь то, что он совершенно утратил контакт с реальностью. Я же говорил о другом — о свободе от страха перед страхом. Другими словами, ты не должен бояться страха, не дол жен быть в плену у этого чувства, страх не должен быть определяющим фактором в твоем мире, как это имеет место во внутреннем мире большинства людей. Вместо того чтобы испытывать страх перед лицом страха, тебе следует научиться противостоять страху и использовать его в своих интересах. Вместо того чтобы бояться начать свой бизнес из страха остаться без денег, будь настоя щим предпринимателем — это даст тебе смелость идти вперед, к своей цели, ни на что, не оглядываясь, ясно
видеть цель, учиться, читать, говорить с новыми людь ми, выдвигать новые идеи и воплощать их в жизнь. Стремление к свободе может придать тебе мужества, чтобы трудиться в течение длительного времени, не ис пытывая потребности в надежном рабочем месте или в стабильной зарплате. Именно об этой разновидности свободы я и веду речь. Это свобода от страха перед стра хом. Все мы испытываем страх, разница только в том, заставляет ли нас этот страх искать защищенности или стремиться к свободе. Наемные работники ищут защи щенность, а предприниматели — свободу.
— Но если стремление к защищенности является результатом страха, то какое же чувство движет стремле нием к свободе? — спросил я.
— Храбрость, — улыбнувшись, ответил богатый папа. — В нашем языке слово «храбрость» происходит от французского слова «сердце». — Он на какой-то момент замолчал, а затем подвел итог:
— Ответ на вопрос, стать ли тебе предпринимателем или наемным работником, ты можешь найти только в своем сердце.
Свобода важнее жизни
Одним из моих самых любимых фильмов на протяже нии всей жизни является классический фильм «Беспеч ный ездок» с участием знаменитых звезд кино Питера Фонды, Денниса Хоппера и Джека Николсона. В одной сцене, непосредственно, перед тем как убивают героя Джека Николсона, он разговаривает с персонажем Ден ниса Хоппера о свободе. Я считаю, что введение к данной
книге стоит закончить короткой цитатой из этого фильма, потому что он очень сильно повлиял на меня и на то, почему я сделал выбор стать предпринимателем; Я сделал выбор стать предпринимателем, чтобы быть свободным человеком. С моей точки зрения, свобода — это самое важное в жизни, она даже более важна, чем сама жизнь.
В той сцене из фильма трое героев расположились на ночь в болоте, после того, как столкнулись с шайкой местных крутых парней, повздорили с ними и были из гнаны из городка.
ДЕННИС ХОППЕР. Они, парень, основательно испугались.
ДЖЕК НИКОЛСОН. О нет, они испугались не нас. Они испугались своего представления о нас.
Д. X. С их точки зрения все дело в том, что у нас слишком длинные волосы.
Дж. Н. О нет. Дело в том, что мы стали для них олицетворением свободы.
Д. X. Да какого хрена им так не понравилась эта свобода? Разве они сами не хотят свободы?
Дж. Н. Да, верно. В общем-то, они не против свободы. Но вот только говорить о свободе и быть свободным — совсем не одно и то же. Я хочу ска зать, что на самом деле очень трудно быть свобод ным, когда тебя продают и покупают на рынке. Естественно, никому никогда нельзя об этом гово рить, потому что такой человек может в ответ убить тебя или искалечить, только чтобы доказать, что это не так. О да, они могут часами талдычить и талдычить вам о свободе человеческой личности. Но ко гда они видят перед собой действительно свободно го человека, это может их здорово напугать.
Д. X. Ладно, однако, это не сделало их очень уж трусливыми.
Дж. Н. Нет... это сделало их опасными.
Сразу же после этой сцены трое героев фильма попа ли в засаду и были избиты этими же самыми «хороши ми» крутыми парнями. Тот персонаж, которого играет Николсон, гибнет, а персонажи Фонды и Хоппера спа саются и уезжают, чтобы, в конечном счете, тоже погиб нуть, пусть не от рук тех же самых, но других, очень похожих на них крутых парней, которые разделяют все ту же жизненную философию.
И хотя содержание фильма может быть понято раз ными людьми по-разному, мне кажется, что этот фильм посвящен такому качеству, как смелость, которая необ ходима человеку, чтобы обрести свободу, — свободу быть собой независимо от того, являешься ли ты наемным работником или предпринимателем.
Вся остальная часть данной книги будет посвящена свободе.
|
Первый урок для предпринимателей от Богатого Папы |
Для того чтобы создать
успешный бизнес,
нужно сначала просто
заняться каким-то бизнесом
Глава 1
В чем состоит различие
между наемным работником
и предпринимателем?
Начните с правильных установок разума
Когда я был подростком, мой бедный папа часто гово рил: «Ходи в школу, получай хорошие отметки, чтобы потом иметь возможность найти хорошую работу с при личной зарплатой». Тем самым он заранее настраивал меня на то, чтобы я в будущем стал наемным работ ником.
Мой богатый папа, наоборот, часто повторял: «Учись создавать свое собственное дело и привлекать в него нужных людей». Тем самым он побуждал меня стать пред принимателем.
Однажды я спросил богатого папу, в чем состоит раз личие между наемным работником и предпринимате лем. Он ответил: «Наемный работник ищет работу в бизнесе
после того, как этот бизнес уже построен. А работа предпринимателя начинается еще до того, как появляет ся какой-то бизнес».
Вероятность неудачи равна 99 процентам
Статистика показывает, что 90 процентов всех новых компаний терпят неудачу в течение первых пяти лет. Кроме того, 90 процентов из 10 процентов компаний, выживших в эти первые 5 лет, также не доживают до своей 10-й годовщины. Другими словами, приблизитель но 99 процентов всех новых предприятий гибнут в тече ние 10 лет с момента их создания; Почему? Хотя, в це лом, причин достаточно много, некоторые из них наи более важны:
Для успеха необходимо заложить основы
Мой богатый папа говорил: «Начинать собственный биз нес — это все равно, что прыгать с самолета без парашю та. Уже падая, в воздухе, предприниматель начинает „шить себе парашют”, рассчитывая только на то, что успеет это сделать и парашют раскроется еще до того мо мента, когда он ударится об землю». Кроме того, он гово рил: «Но если предпринимателю не удастся сшить себе хороший парашют и он со всей силой рухнет на землю, ему не останется ничего другого, как, поднявшись, снова залезть в самолет, чтобы повторить эту попытку».
Те из вас, кто уже читал книги из серии «Богатый Папа», наверняка знают, что лично я не раз прыгал с самолета и мне не удавалось сшить себе парашют до удара об землю. Но, по крайней мере, ударившись, я всегда тут же высоко подпрыгивал, как резиновый ванька-встанька — и это было прекрасно. В данной кни ге мне хотелось бы поделиться с вами некоторыми исто-
риями этих моих прыжков, падений, ударов и того, как мне удавалось вновь вскочить на ноги. Многие мои не удачи, равно как и успехи, были не очень значительны ми, так что это не причиняло мне сильного огорчения или боли, — до тех пор, пока я не основал свой бизнес по производству нейлоновых кошельков. Далее в книге я подробнее расскажу об этом, потому что тогда мне довелось сделать немало ошибок и очень многому на учиться. Успех моего бизнеса с нейлоновыми кошелька ми был очень велик, но тем более тяжким было падение. Мне потребовался целый год, чтобы прийти в себя после того жесткого удара. Но и здесь я вижу положительную сторону: это был самый важный опыт в моей жизни, который научил меня, как правильно вести бизнес. Вы бираясь из этой ямы, я смог узнать очень много как о бизнесе, так и о самом себе.
Маленькие трещины в большой дамбе
Одна из причин, почему я так жестоко провалился с бизнесом по выпуску нейлоновых кошельков на бутсы для бега трусцой, является то, что я не придавал должно го внимания мелочам. Есть определенная истина в ста ринной присказке «чем выше человек, тем ему больнее падать». Мой, вначале небольшой, бизнес по производ ству кошельков стал так быстро расти, что очень скоро управление им превысило способности тех трех пред принимателей, которые этот бизнес основали. Получи лось, что вместо бизнеса мы, подобно д-ру Франкен штейну, создали какое-то чудовище, — хотя в тот момент этого не понимали. Другими словами, наш неожиданно
яркий успех ускорил и усугубил неизбежную катастрофу. На самом деле главная проблема была в том, что мы просто не понимали, что уже подошли к самому порогу этой катастрофы. Мы думали, что дела идут как никогда успешно. Мы считали себя богачами. Мы думали, что мы гении. Мы не очень-то беспокоились о том, чтобы при слушиваться к советам экспертов со стороны (например, юристов — знатоков в области патентного права).
Мы трое очень рано стали процветающими предпри нимателями (кому чуть за тридцать, а кому и менее три дцати) и перестали особенно задумываться о своем биз несе, предпочитая вместо этого кутить ночи напролет. Мы думали, что уже построили бизнес. Мы верили, что мы — великие предприниматели. Мы считали, что наш успех уже вошел в историю. Мы начали задаваться и бахвалиться. Шампанское лилось рекой. Уже очень ско ро у каждого из нас были дорогие скоростные спортив ные автомобили и еще более дорогие шустрые девицы. Успех и деньги так ослепили нас, что мы совершенно не замечали тех маленьких трещин, которые стали образо вываться в фундаменте нашего бизнеса.
Но трещины росли — и, в конце концов, вся дамба рухнула. Она развалилась, как карточный домик, и увлек ла нас за собой. У нас не оказалось готового парашюта, который мы могли бы раскрыть.
Когда успеха слишком много
Сейчас я хочу поделиться с вами той ошибкой, какую я совершил как предприниматель. Я, как и многие, мно гие другие, считал, что единственной угрозой бизнесу
является недостаток успеха. Конечно, часто так и быва ет. Но провал моего бизнеса с нейлоновыми кошелька ми послужил мне ценным опытом, уже на раннем этапе моей карьеры показав, что слишком большой и быстрый успех может оказаться очень губительным. Суть в том, что плохо продуманный бизнес может потерпеть не удачу независимо от того, имел он в самом начале успех или нет.
Тяжелый труд возмещает неудачный расчет
С самого начала плохо продуманный бизнес может вы жить, пока предприниматель трудится изо всех сил и держит все дела под строжайшим контролем. Другими словами, упорный труд может до какой-то степени ком пенсировать недостатки плохо разработанного бизнеса и удержать его от краха.
Мир вокруг нас битком набит миллионами мелких предпринимателей, которые удерживают на плаву свой прохудившийся бизнес только за счет тяжкого труда, силы воли, затягивания поясов и постоянных авральных ситуаций. Но вся проблема в том, что, как только они прекратят это делать, их бизнес тут же развалится и пой дет ко дну.
Во всем мире бизнесмены, отправляясь «верой и правдой служить» своему бизнесу, на прощанье целуют своих жен и детей. Многие из них отправляются на ра боту, считая, что если они будут еще больше времени и сил отдавать своей компании, то им удастся, наконец, разрешить тяжкие проблемы — такие, как низкий уро вень продаж, нерадивые служащие, некомпетентные
советчики, отсутствие свободных средств для развития биз неса, взвинчивание цен поставщиками, требование стра ховых компаний и владельцев земельных участков об увеличении взносов, неблагоприятное изменение регу лирующих бизнес предписаний со стороны властей, не ожиданные визиты инспекции, рост налогов, двойное налогообложение, склочные клиенты, клиенты, не же лающие платить за полученный товар, и слишком малое число часов в сутках, не оставляющее времени, чтобы решить даже немногие из этих проблем. Как правило, предприниматели не понимают, что трудности, с кото рыми сейчас сталкивается их бизнес, появились не се годня и не вчера, а еще задолго до того, как они начали собственное дело.
И одной из главных причин столь высокого уровня неудач среди представителей малого бизнеса становится обыкновенное истощение сил. Слишком трудно пытать ся делать деньги и продолжать идти своим путем, когда большая часть вашего времени оказывается полностью занята чем-то, что не приносит никакого дохода или даже требует дополнительных вложений без всякой от дачи. Так что если вы подумываете о том, чтобы осно вать собственный бизнес, то, прежде чем оставить ны нешнюю работу, постарайтесь поговорить с каким-ни будь предпринимателем о том, сколько времени этот человек тратит на заботы, связанные с бизнесом, но не приносящие ему или ей никакого дохода. А заодно спросите его, как он справляется с этими проблемами.
Как сказал один мой друг, «я так занят вопросами, связанными с моим бизнесом, что мне просто некогда делать деньги».
Гарантирует ли тяжелая бесконечная работа успех вашего бизнеса?
Один мой друг оставил высокооплачиваемую работу в крупном банке в Гонолулу и открыл маленькую забега ловку в одном из рабочих районов города. Ему всегда хотелось стать независимым предпринимателем и начать собственное дело. В банке он занимался выдачей ссуд и видел, что самыми богатыми клиентами были независи мые предприниматели. Моему другу захотелось присо единиться к их числу, поэтому он оставил работу и начал воплощать в жизнь свою мечту.
Каждый день они с женой должны были поднимать ся в 4 часа утра, чтобы успеть приготовить еду для жела ющих позавтракать рабочих. Оба они все силы отдавали работе, ограничивая себя во всем, — только бы иметь возможность обеспечить клиентам лучшие завтраки по более низким ценам.
Несколько лет назад я как-то зашел к ним позавтра кать и посмотреть, как у них идут дела. Мой друг и его жена выглядели очень счастливыми и довольными как своими клиентами, так и работой. «Когда-нибудь, со временем, мы расширим свой бизнес, — сказал мой друг. — И тогда сможем, наконец, нанять кого-то, кто выполнял бы за нас наиболее тяжелую работу». Но все дело в том, что это «когда-нибудь» так и не наступило. Его жена умерла, забегаловка закрылась и в конечном итоге мой друг пошел работать менеджером в один из ресторанов быстрого обслуживания. Он снова стал на емным работником. Последний раз, когда я его видел, он признался мне: «Зарплата небольшая, но, по крайней
мере, теперь у меня есть свободное время». В этом слу чае можно сказать, что его парашют не открылся. Этот человек ударился об землю еще до того, как успел тол ком организовать свой бизнес.
Многие из вас, как мне кажется, могут сказать: «По крайней мере, он попробовал», или «Это был просто несчастный случай. Если бы его жена не умерла, они смогли бы укрепить свой бизнес и со временем начали бы зарабатывать много денег», или «Как можно вообще критиковать таких трудолюбивых людей?» Я полностью разделяю эти чувства и не собираюсь никого критико вать. Хотя я мало общался с этим мужчиной, я всегда очень хорошо к нему относился. Я знал, что он и его жена были счастливы, занимаясь этим делом, но при этом я все же испытывал боль, когда видел, как они день за днем выбиваются из сил, почти не продвигаясь вперед.
Я рассказываю эту историю только для того, чтобы пояснить вопрос, с которого начал. Этот бизнес был обречен на неудачу еще до того, как они его начали. Они плохо все рассчитали, прежде чем оставили прежнюю работу.
Ведете ли вы свой бизнес в собственных интересах?
Если истории о тяжком и беспросветном труде, который заканчивается провалом или обречен на провал, и о прыжках с самолета без парашюта, заканчивающихся ударами об землю, пугают вас, то вам лучше не стано виться предпринимателем.
Но если эти случаи заинтриговывают вас или вызы вают мысли о том, как можно было бы преодолеть труд ности, если вы восприняли их как вызов, тогда читайте дальше. По крайней мере, после окончания этой книги вы будете лучше понимать, что необходимо знать биз несмену, чтобы добиться успеха.
Вы станете лучше понимать, как проектировать, со здавать и отстраивать бизнес, который мог бы расти как с вашим участием, так и без него и мог бы обеспечить вас таким богатством, о котором вы даже не осмелива лись мечтать. В конце концов, если вы идете на то, что бы прыгнуть с самолета без парашюта, то должны наде яться на большой выигрыш, если вам вообще суждено выиграть.
Работа, которую должен сделать
предприниматель
Самая важная часть работы предпринимателя начинает ся еще до того, как у него появится собственный бизнес или он наймет кого-то. Эта работа заключается в том, что он должен заранее все хорошо рассчитать и спроек тировать свой будущий бизнес таким образом, чтобы он мог быстро расти, чтобы в нем можно было задейство вать много людей, чтобы он приносил клиентам пользу, чтобы через этот бизнес можно было осуществлять ак ции благотворительности и, самое главное, чтобы он мог со временем работать самостоятельно, не требуя посто янного участия предпринимателя, который его основал. Прежде чем бизнес возникнет, успешный предпринима тель уже создает его в собственном разуме и видит перед
своим мысленным взором. Вот в чем, как считал мой богатый папа, заключается работа истинного предпри нимателя.
Неудачи ведут к успеху
После одной из моих обескураживающих неудач в биз несе я отправился к богатому папе и спросил его:
— Скажите, что я делаю неправильно? Мне казалось, что на этот раз я так хорошо все разработал.
— Вероятно, ты чего-то все-таки недодумал, — с ух мылкой ответил богатый папа.
— Так сколько раз я должен проходить через это?! — воскликнул я. — Мне кажется, я самый большой неудачник среди всех, кого я знаю!
Тогда богатый папа сказал:
— Знаешь, в чем отличие победителя от проигравше го? Проигравшие, потерпев неудачу, складывают оружие и бросают свое дело. А победители готовы терпеть не удачи до тех пор, пока не добьются успеха.
Какое-то время он перекладывал бумаги, лежавшие у него на столе, а затем посмотрел на меня и продолжил:
— Мир наполнен людьми, желающими быть пред принимателями. Они сидят за рабочими столами, зани мают солидно звучащие должности, например вице-пре зидент, директор филиала или инспектор, а некоторые даже приносят домой приличный чек на зарплату. Эти люди, желающие быть предпринимателями, мечтают о том, чтобы когда-нибудь основать собственную импе рию в бизнесе и, возможно, кто-то из них однажды так и сделает. Но все же мне кажется, что большинство из этих людей ничего значительного не совершат. Почти каждый из них найдет какую-то отговорку, какую-ни будь вполне логичную причину, чтобы не прыгнуть с самолета.
Например, «Я сделаю это, когда дети подрастут», или «Для начала нужно будет получиться», или «Вот соберу достаточно денег, тогда...»
— Но при этом они никогда так и не прыгнут с само лета, — сказал я, подытоживая его мысли.
Богатый папа кивнул.
Каким предпринимателем вы хотите быть?
Богатый папа продолжал объяснять, что мир населен предпринимателями самого разного типа. Есть предпри ниматели большие и маленькие, богатые и бедные, чест ные и плутоватые, работающие только ради денег и ра ботающие ради работы, добродетельные и грешные, не покидающие свой городок и действующие на междуна родной арене и, наконец, преуспевающие и неудачники. При этом он сказал: «Слово „предприниматель” имеет широкий спектр значений и обозначает очень разные вещи и очень разных людей».
Квадрант денежного потока
Как я отмечал во введении, Квадрант денежного потока предназначен для того, чтобы помочь нам понять, какие есть типы людей, действующих в мире бизнеса, и как они различаются между собой с точки зрения техники ведения дел, характера и мыслительных установок.
Буква Р обозначает работающих по найму.
Буква С обозначает тех, кто сам обеспечивает себя работой, представителей малого бизнеса, или специали стов.
Буква Б обозначает владельцев собственного бизнеса, то есть тех, у кого под началом находятся 500 и более наемных работников.
Буква И обозначает инвесторов.
Например, если перед нами прирожденный наемный служащий, то он всегда будет повторять одни и те же слова, независимо от того, занимает ли он должность президента компании или швейцара. Служащего всегда можно узнать по характерным выражениям типа: «Я ищу надежную, выгодную работу». Ключевое слово здесь «на дежную». Другими словами, страх — вот что удерживает его в этом квадранте. А если такой человек хочет перей ти в другой квадрант, то дело для него не сводится к тому, чтобы научиться каким-то новым методам и получить
дополнительные навыки, – чаще всего этому чело веку необходимо преодолеть препятствие эмоциональ ного характера.
Человека из квадранта С можно легко узнать по вы сказываниям типа: «Если хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, берись за это сам». Главная трудность для этих людей заключается в том, чтобы научиться до верять другим делать любую ответственную работу и при знать, что те могут сделать ее лучше, чем они сами. Именно это недоверчивое отношение к людям чаще все го и удерживает их в очень узких рамках малого бизнеса, так как более-менее крупный бизнес в конечном счете нельзя создать, если вы не доверяете никому из своих подчиненных. Если люди из квадранта С и растут в биз несе, то чаще всего это происходит в рамках компаний, организованных как партнерства, которые представляют собой группу работающих вместе друзей, каждый из ко торых – типичный специалист-профессионал из квад ранта С.
Люди из квадранта Б всегда подыскивают подчинен ных и стараются организовать хорошо действующую систему бизнеса. Они не считают, что им обязательно нужно выполнять всю работу в рамках данного бизнеса. Их дело – построить такой бизнес, который делал бы эту работу за них. Настоящий предприниматель из квадранта Б способен развить свой бизнес где угодно, даже по всему миру, в то время как предприниматель из квад ранта С чаще всего ограничивается узкими рамками, в которых он может лично все контролировать и всем управлять. Но, естественно, из всякого правила могут быть исключения.
Человек из квадранта И – инвестор – ищет смыш леных людей из квадрантов С и Б, которые бы взяли на себя заботу о его деньгах и пустили бы капитал в дело так, чтобы он рос и приносил хороший доход.
Рассказывая своему сыну и мне о бизнесе, богатый папа учил нас сначала направлять внимание на создание успешного бизнеса в квадранте С, который со временем можно было бы расширить и превратить в бизнес из квадранта Б. И именно этому посвящена данная книга.
Бизнес какого типа вы собираетесь создать?
В качестве части нашей подготовки как предпринимате лей богатый папа побуждал своего сына и меня изучить на деле столько типов бизнеса, сколько представляется возможным. Он говорил: «Как вы можете стать пред принимателями и разработать собственный бизнес, если ничего не знаете о том, какие бывают типы бизнеса и предпринимателей?»
Предприниматели,
которые нанимают самих себя
Богатый папа никогда не уставал повторять, что многие предприниматели на деле вовсе не владельцы собственного дела, а люди, которые нанимают самих себя для бизнеса, – так что они не владеют этим бизнесом, а только работают в нем. Он говорил: «Вы наверняка наняли самих себя, если название вашего бизнеса носит вашу фамилию; если ваши доходы перестают поступать, как только вы прекращаете работать; если вы лично
встречаетесь с вашими клиентами; если работники мо гут приходить к вам с любой проблемой. Зачастую вы можете считать, что наняли себя и тогда, когда вы явля етесь самым опытным, самым талантливым и самым образованным человеком в своей организации».
Это не значит, что богатый папа что-то имел против бизнесменов, которые нанимают самих себя. Он просто хотел, чтобы мы поняли различие между предпринима телями, которые владеют собственным бизнесом, и те ми, которые имеют в этом бизнесе рабочее место. Раз личные консультанты, музыканты, актеры, уборщики, владельцы маленьких ресторанчиков, магазинчиков и лавочек — так же, как и большинство других владельцев компаний малого бизнеса, — попадают именно в эту категорию людей, не руководящих бизнесом, а просто имеющих рабочее место в собственном бизнесе, и явля ются в этом отношении типичными представителями квадранта С.
Главный момент, который отмечал богатый папа от носительно различия между предпринимателями, кото рые нанимают самих себя, и настоящими предпринима телями, создающими большой бизнес, — это то, что многие бизнесмены первого типа неспособны в сколь ко-нибудь короткий срок превратить маленькую компа нию в большую. Другими словами, главным препятстви ем для них оказывается необходимость перейти из квад ранта С в квадрант Б. Почему? Опять-таки, ответ в том, что их бизнес обычно с самого начала плохо спланиро ван. Поэтому он обречен на прозябание.
Богатый папа в свое время начинал как предприни матель из квадранта С, нанимающий сам себя. Но при
этом в своем разуме он постоянно ориентировался на то, что в будущем создаст по-настоящему большой бизнес, в рамках которого будет управлять людьми, более опыт ными и наделенными большими способностями, чем он сам. И он непрерывно рассчитывал и отрабатывал биз нес из квадранта Б, благодаря чему — прежде чем дей ствительно основал его — смог так приспособить свой бизнес из квадранта С, что тот вырос и естественным путем превратился в бизнес из квадранта Б.
Профессионалы и люди,
относящиеся к какой-то профессии
Богатый папа хотел также, чтобы мы узнали, как много профессионалов — врачей, адвокатов, бухгалтеров, ар хитекторов, водопроводчиков и электромонтеров — организуют свое дело именно по принципу найма самих себя из-за особенностей их профессии или методов ра боты.
Дело в том, что эти профессии требуют для работы получения специальных лицензий от властей.
В данную категорию входят также профессиональ ные торговые агенты, многие из которых имеют специ альные лицензии независимых консультантов, напри мер, в области торговли недвижимостью, страхования или ценных бумаг. В сущности, большинство из них с технической точки зрения являются предпринимателя ми, которые нанимают самих себя, или (что то же самое) независимыми подрядчиками.
Проблема в данном случае заключается в том, что при таком типе бизнеса у вас нет той компании, которую
можно было бы продать, потому что на самом деле она целиком сводится к личности ее владельца. И часто та кие компании не имеют практически никаких активов. Их единственный актив — это владелец. Если же такую компанию можно продать, то обычно за нее не удается получить больше, чем за подобную же самого среднего уровня фирму, управляемую согласно настоящим прин ципам квадранта Б.
Кроме того, продавая свою компанию, владелец час то соглашается остаться работать, чтобы помочь ей и дальше нормально функционировать. В сущности, это типичный пример, когда руководитель превращается в наемного работника, но при этом в его положении ничего не меняется.
По мнению богатого папы, ради этого не стоит упор но трудиться, так как не происходит накопления акти вов. Вот почему он советовал своему сыну и мне никогда не стремиться стать наемными служащими. Он говорил: «Зачем так упорно трудиться, если в результате не созда ешь ничего, чем можно было бы владеть?»
Далее в этой книге мы подробно рассмотрим некото рые пути, с помощью которых предприниматели этого типа могут создавать для себя активы — такие активы, которые будут постоянно расти и которые потом можно будет кому-нибудь продать.
«Бизнес для мамы и папы»
Весьма значительная часть фирм известна как «бизнес для мамы и папы». Это название они получили, потому что чаще всего речь идет о семейных фирмах. Например,
мама моей мамы в свое время владела маленьким бака лейным магазинчиком, в котором понемногу работали все члены семьи.
Большим препятствием на пути роста такого вида бизнеса становится влияние родственных отношений. Многие предприниматели не раздумывая привлекают в этот бизнес своих детей, предоставляя им ответствен ные должности, даже когда те ничего в этом не смыс лят, — по принципу «ну как не порадеть родному чело вечку».
Но очень часто случается, что дети не разделяют при страстия своих родителей к данному бизнесу или же у них просто нет способностей к предпринимательству, необходимых, чтобы управлять бизнесом.
Франшизы
Франшизы, такие как «McDonald's», теоретически пред ставляют собой бизнес, который можно купить в гото вом виде, так сказать, «под ключ». Эта компания спо собна продать уже готовый бизнес любому человеку, который не желает проходить неизбежную творческую и организационную фазу при его создании. Похоже на то, как будто становишься предпринимателем по манове нию волшебной палочки.
Еще одно преимущество хороших франшиз заключа ется в том, что банки, как правило, более склонны дать ссуду тому, кто покупает франшизу, нежели тому, кто желает начать бизнес с нуля. Банкам в данном случае удобнее вести дела, так как они уже сотрудничали с дру гими покупателями таких же франшиз, и, кроме того, они
считают, что фирменные программы подготовки на верняка помогут новоиспеченному предпринимателю стать на ноги и таким образом значительно снижается риск, что он обанкротится.
Но важнейшей проблемой при покупке таких извест ных франшиз, как «McDonald's», является то, что они очень дорогие и ставят предпринимателя в жесткие рамки.
Франшизы — это такой тип бизнеса, при котором важное место занимают вопросы юридического характе ра и который может вынудить своего владельца ввязать ся в судебную тяжбу А такие процессы можно отнести к разряду самых скользких, какие только бывают в мире бизнеса.
В подобных случаях одна из главных причин столк новений заключается в том, что люди, покупающие франшизы, не хотят вести свой бизнес так, как этого требуют создатели и владельцы данной франшизы. Дру гая причина в том, что если покупатель франшизы не может достичь материального успеха, ему, возможно, захочется предъявить претензии компании, продавшей эту франшизу. Если же у вас нет желания идти по этому пути, то вам лучше создать какой-нибудь собственный бизнес.
Сетевой и прямой маркетинг
Сетевой и прямой маркетинг, по признанию многих предпринимателей, являются самыми быстро растущи ми моделями бизнеса в современном мире — но одно временно и самыми противоречивыми. Они по-прежнему
вызывают у многих людей резко отрицательную реак -цию: эти люди заявляют, что сетевой маркетинг не что иное, как обычная финансовая пирамида. Но на деле самыми большими пирамидами в мире являются как раз традиционные корпорации, в которых на вершине нахо дится один человек, а все остальные служащие и рабо чие — внизу.
Каждый, кто хочет стать предпринимателем, не мо жет обойти вниманием бизнес сетевого маркетинга. Не которые из самых больших компаний по списку журна ла «Fortune», например «CitiBank», «Avon», «Levis» и «Smith Barney», распространяют свою продукцию по средством сетевого или прямого маркетинга.
Мы не занимаемся ни сетевым, ни прямым марке тингом, но относимся к этим видам бизнеса положи тельно. Люди, которые хотят стать предпринимателями, перед тем как уйти со своей нынешней работы, должны рассмотреть возможность использования этих вариан тов и присоединиться к какой-нибудь компании, дей ствующих по этой схеме. Почему?
Потому что многие из этих компаний способны по мочь вам сразу же достичь достаточного уровня продаж, помочь в строительстве бизнеса и в овладении навыками лидерства. Таких возможностей вы больше нигде не най дете.
Один из наиболее ценных моментов вашего присо единения к солидной организации состоит в том, что вы сможете быстрее научиться изменять свои установки разума, а также обретете уверенность в себе — и то и другое совершенно необходимо для всякого предпри нимателя.
Вы, кроме того, сможете более тесно познакомить ся с системами, помогающими построить успешный бизнес. Причем все это можно сделать за весьма ра зумную плату, в то время как приобретенные знания могут оказаться поистине бесценными. (Чтобы получше объяснить пользу навыков, которую можно полу чить благодаря этим разновидностям бизнеса, мы на писали маленькую книгу, которая называется «Школа бизнеса».)
Если бы мне вновь пришлось начинать свою карьеру предпринимателя, я начал бы с сетевого или прямого маркетинга — не столько потому, что это может прине сти много денег, сколько потому, что эти виды марке тинга могут обеспечить подготовку поистине мирового уровня, ничем не уступающую той, которую мне в свое время дал богатый папа.
Как воровать, не нарушая закона
Один из самых интересных разговоров, который мы с Майком вели с богатым папой, касался вопроса о том, как одни предприниматели совершают кражи у других предпринимателей. В качестве примера богатый папа рассказал историю про бухгалтера. В один прекрасный день тот ушел из компании, в которой работал, и орга низовал собственный бизнес, привлек клиентов его прежней компании.
Другими словами, этот бухгалтер «хлопнул дверью», но при этом не забыл прихватить с собой и их бизнес. По этому поводу богатый папа сказал: «Хотя ничего проти возаконного здесь нет, но все-таки это воровство». И хо-
тя этот вариант можно рассматривать как одну из разно видностей планирования для будущего бизнеса, мне со-вершенно ясно, что богатый папа не хотел бы, чтобы его сын и я имели какое-нибудь отношение к «предприни мательству» такого сорта.
Предприниматели
с творческим подходом к делу
Богатый папа хотел, чтобы мы стали предпринима-теля ми с творческим подходом к делу, вроде Томаса Эдисона, Уолта Диснея или Стивена Джобса. Он говорил: «Как просто быть маленьким заурядным предпринима-телем, вроде тех, что имеют семейные фирмы по продаже сэнд вичей!
Также нетрудно заниматься торговлей или оказывать какие-то профессиональные услуги, вроде тех, которые предоставляют водопроводчики и дантисты. Легко стать преуспевающим предпринимателем, захватив в свои руки или скопировав какую-нибудь хорошую идею, которую придумал кто-то другой, а затем выступив про тив того, кто ее создал». (В книге из серии «Богатый Папа рекомендует» под названием «Защити свой глав ный актив» Майкл Лектер называет таких предприни мателей «грабителями» и «пиратами».)
Именно с такими людьми мне довелось встретиться, когда я начал выпускать нейлоновые кошельки и стал первопроходцем в этой области.
Как только мы создали рынок и привлекли внимание клиентов к новой продукции, откуда ни возьмись по явились конкуренты, которые в точности скопировали
мои методы, а затем попросту раздавили мою маленькую компанию.
Конечно, я не могу их осуждать. Мне приходится винить исключительно самого себя, потому что, опять-таки, все дело было в том, что я плохо продумал и разра ботал свой бизнес, прежде чем его начать.
Но хотя я и получил тяжелый удар и был полностью выбит из колеи, богатый папа сказал, что я получил воз можность поучиться, как использовать творческий подход в бизнесе, вместо того чтобы просто тянуться за другими.
Он отметил:
— Лишь немногие предприниматели достигают успе ха, используя творческий подход. Все остальные полага ются только на копирование чужих успехов и на удачу в конкурентной борьбе.
И добавил:
— Самый рисковый из всех типов предпринимате лей — это предприниматель, применяющий творческий подход, то есть инноватор.
— Но почему так рискованно быть творческим пред принимателем? — спросил я.
— Потому что если ты применяешь творческий под ход, это значит, что ты часто выступаешь как первоот крыватель. Создавать что-то новое трудно. А копировать то, что уже доказало свою способность принести успех, наоборот, очень легко. И к тому же значительно менее рискованно. Если ты учишься быть новатором, прояв лять творческий подход или находить новые пути к успе ху, это значит, что ты предприниматель, создающий но вые ценности, и не полагаешься на успех только благо даря копированию чужого.
Публичное и частное
Огромное большинство бизнесов — и больших, и ма леньких — это частные компании. Крупные частные компании часто называют компаниями закрытого типа. Это выражение в общем относится к компаниям, кото рые принадлежат всего нескольким владельцам, и широ кая публика не имеет никакого отношения ни к управ лению, ни к доходам, ни к чему-либо другому.
Публичная компания — это такая организация, ко торая продает свои акции широкой публике чаще всего через биржевых брокеров и других торговцев ценными бумагами, имеющих лицензии на подобную деятель ность. Публичная компания продает свои акции на бир же, например на Нью-йоркской фондовой бирже, и по этому должна руководствоваться гораздо более строгими правилами ведения дел, чем это необходимо для частных компаний.
Богатый папа так никогда и не создал публичной компании, но, несмотря на это, рекомендовал нам с Майком идти по этому пути — в качестве одной из со ставляющих нашего развития как предпринимателей. В 1996 году, в то самое время, когда я создавал «Rich Dad Company», я также выступил в качестве инвестора, при няв участие в создании трех публичных компаний. Одна из них была создана для поиска нефтяных месторожде ний, другая — для добычи золота, а третья — серебра. Та компания, которая искала нефть, потерпела крах, даже несмотря на то, что ей удалось найти нефть, — но это совершенно особая история. Компании же по добыче золота и серебра смогли найти хорошие месторождения
этих ценных металлов. Так что, хотя нефтяная компания и потерпела неудачу, компании по добыче золота и се ребра обеспечили хорошую прибыль своим инвесто рам — в том числе и мне.
Работа, которую я проделал, когда участвовал в со здании публичных компаний, стала для меняя источни ком ценного опыта. Как и хотел богатый папа, я научил ся очень многому и развил свои навыки как предприни матель. Я узнал, что правила ведения дел для публичных компаний носят значительно более строгий характер; что каждая публичная компания на самом деле представляет собой две отдельные компании: одна — для обслужива ния нужд клиентов, а другая — инвесторов, для чего в ней даже есть две различные руководящие инстанции — совет директоров и правительственные агентства по цен ным бумагам, например Комиссия по ценным бумагам и биржам.
Кроме того, я много узнал о более жестких стандар тах бухгалтерского учета и отчетности, применяющихся в публичных компаниях.
Когда я еще только начинал свой путь предпринима теля, богатый папа сказал: «Мечта многих предпринима телей — увидеть свою компанию в списке тех фирм, ак ции которых котируются на бирже». Надо заметить, что теперь, в наше время, после скандалов, связанных с ком паниями «Enron», «Arthur Anderson», «Worldcom» и «Mar tha Stewart», правила стали более жесткими и требования к подобным компаниям намного более сложными и до рогостоящими, чем это было во времена моей юности. Правительство «перекрыло кислород» публичным ком паниям.
Но хочу заметить, что и тогда, когда я сам этим занимался, создание публичных компаний было не та ким приятным делом, как это мне вначале казалось. Хотя я и узнал много нового, одновременно заработав для себя и наших инвесторов немало денег; хотя я на учился лучше вести бизнес; понял, как планировать раскрутку публичных компаний, и в целом был дово лен, как прошел весь этот процесс, я очень сомнева юсь, решусь ли я когда-нибудь еще принять участие в создании публичной компании. Этот тип бизнеса не для меня. Я могу сделать больше денег и получить го раздо больше удовольствия, имея дело с маленькой ком панией закрытого типа, принадлежащей исключитель но мне. Если вы хотите получить информацию обо всех «за» и «против» частных и публичных компаний, то я порекомендовал бы вам обратиться к книге «ДДЛ: Деньги других людей» («ОРМ: Othes People's Money»), написан ной Майклом Лектером (вышла в издательстве «Warner Books» в 2005 году).
Может ли любой человек быть
предпринимателем?
Богатый папа хотел, чтобы я и его сын поняли, что пред принимателем может быть каждый. Быть предпринима телем — это не значит быть каким-то особенным чело веком. Он очень не хотел, чтобы у нас сложилось подоб ное представление о предпринимательстве. Он не хотел, чтобы мы смотрели на кого-то свысока или думали, что мы лучше других людей только потому, что достигли успеха как бизнесмены.
Поэтому он говорил: «Каждый может быть предпри нимателем. Ваш сосед или няня — тоже предпринимате ли. Так же как и Генри Форд, основатель знаменитой автомобилестроительной компании. Любой человек, у которого есть хотя бы немного инициативы и предпри имчивости, может стать предпринимателем. Так что не думайте, что предприниматели — это какие-то особен ные люди, стоящие выше всех остальных. Только ваша работа должна определить, какого рода предпринимате лем вы действительно хотите стать — няней или Генри Фордом. И тот, и другой делали важную работу. Оба нуж ны своим клиентам.
Но все-таки они работают в очень уж разных частях спектра, принадлежат к совершенно разным группам людей. Разница между ними такая же, как между дворо вой футбольной командой, школьной футбольной ко мандой, футбольной командой университета и профес сиональной командой Высшей лиги».
Этот пример помог мне понять точку зрения богато го папы. Я вспомнил, что, когда учился в колледже в Нью-Йорке, мы тоже играли в футбол и наша команда получила возможность попрактиковаться в игре с неко торыми игроками из профессиональной футбольной команды «New York Jets». Это был для нас очень печаль ный опыт. Скоро всем нам — игрокам футбольной ко манды колледжа — стало очевидно, что, хотя мы и игра ли вроде бы в одну и ту же игру, на деле мы играли на совершенно разном уровне.
Будучи полузащитником, я пережил первое горькое разочарование, как только попробовал задержать одного из игроков «New York Jets», перешедшего на нашу
сторону поля. Я даже не уверен, что он что-то почувствовал. Он просто отшвырнул меня в сторону, как тряпичную куклу. У меня было такое чувство, что я столкнулся с носорогом.
Этот игрок и я были примерно одного роста и одной весовой категории. Но в ходе игры я осознал, что разли чия между нами носили не физический характер. У него было сердце настоящего игрока и природный дар к это му виду спорта.
Так что в тот день я понял, что, хотя мы и эти про фессиональные игроки играли в одну и ту же игру, мы играли в нее на разном уровне. И то же самое верно, когда речь идет о мире бизнеса и той игре, в которую играют предприниматели. Все мы можем быть предпри нимателями, но главное различие не в этом. И лучший вопрос, который можно задать при создании бизнеса, звучит так: «На каком уровне вы собираетесь вести эту игру?»
Сейчас, когда я уже достаточно пожил и набрался мудрости, у меня нет иллюзий, что я мог бы или стану когда-нибудь таким великим предпринимателем, как Томас Эдисон, Генри Форд, Стивен Джобс или Уолт Дисней.
Но, с другой стороны, это не значит, что я не могу у них учиться и видеть в них своих наставников.
И в этом заключается урок № 1, который дает пред принимателям богатый папа: «Успешный бизнес начи нает создаваться тогда, когда его еще нет». Самая важная задача для начинающего предпринимателя — это проду мать и разработать свой бизнес до того, как начать его реально создавать.
Закладка фундамента успеха —
проектирование бизнеса
Большинство начинающих предпринимателей хватают ся за какие-то новые виды продукции или новые воз можности, считая, что именно это сделает их богатыми. Но, к несчастью, очень многие из них, сосредоточивая внимание в первую очередь на этой продукции или воз можностях, упускают из виду необходимость выделить время на обдумывание и предварительный расчет самого бизнеса, который будет заниматься выпуском или про дажей этой продукции или использовать благоприятные возможности. Было бы очень неплохо еще до того, как вы уйдете со своей нынешней работы, изучить образ жизни предпринимателей и посмотреть, как они созда ют различные типы компаний в самых разных отраслях бизнеса. Вам следует подумать и о том, чтобы найти наставника из числа преуспевающих бизнесменов. Ведь так часто случается, что начинающие предприниматели обращаются за советами в этой области к людям, кото рые имеют опыт только наемных работников и сами никогда не были предпринимателями.
Далее в этой книге мы рассмотрим схему Треуголь ника Б-И, наглядно демонстрирующую все составляю щие, которые требуются для создания любого бизнеса, независимо от того, будет он маленьким или будет по ставлен на широкую ногу, купленным по системе фран чайзинга или основанным лично вами, семейным или публично торгующим своими ценными бумагами. Как только вы разберетесь в этих разных составляющих, не обходимых для организации бизнеса, вам станет гораздо
легче рассчитывать все параметры будущей компании и заранее оценивать положительные и отрицательные мо менты, которые перед вами возникнут.
Кроме того, как и всегда, мы рекомендуем сразу не бросать имеющуюся у вас работу и использовать для начала вариант собственного бизнеса на основе частич ной занятости — занимайтесь им не столько ради при были, сколько для того, чтобы получить необходимый опыт.
Я хочу сказать, что даже если ваш новый бизнес на основе частичной занятости не будет приносить вам никакого дохода, вы все равно не останетесь внакладе, поскольку получите кое-что поважнее, чем деньги, а именно — реальный опыт ведения собственного дела. При этом вы сможете не только понять, как вести биз нес, но и узнаете о себе много такого, чего не знали раньше.
Дополнительный подарок
Одна из причин, почему «Rich Dad Company» так быстро добилась успеха, заключается в том, что она была осно вана тремя предпринимателями, уже ранее научивши мися добиваться успеха. Это были Шэрон, Ким и я. Каждый из нас принес в команду свой собственный опыт и идеи. Шэрон, еще будучи студенткой, отличалась ис ключительными способностями, стала дипломирован ным аудитором, работающим с клиентами, а потом пе решла в совершенно другую сферу частного предприни мательства. Еще до того как Шэрон присоединилась ко мне и Ким при организации «Rich Dad Company», она
основала несколько других компаний. И сейчас — до полнительный подарок нашим читателям. В конце каж дой главы этой книги Шэрон будет делиться с вами сво им уникальным опытом и знаниями, имеющими отно шение к той теме, которая обсуждалась выше.
════════════════
×ÅÌ ÌÎÆÅÒ ÏÎÄÅËÈÒÜÑß Ñ ÍÀÌÈ ØÝÐÎÍ
Óðîê ¹ 1. Óñïåøíûé áèçíåñ íåîáõîäèìî íà÷èíàòü ñîçäàâàòü åùå äî òîãî, êàê îí ïîÿâèòñÿ íà ñâåò
Путь к предпринимательству подобен тропинке через дремучий лес. И если вы хотите достичь того, к чему стремитесь, чтобы при этом вас в пути не загрызли ди кие звери, вы должны подготовиться заранее. Еще до того как вы двинетесь в путь через лес, вы должны поло жить все необходимое снаряжение, убедиться, что ниче го не забыли из того, что поможет вам успешно преодо леть дорогу. Вам нужно также подумать о тех препят ствиях и опасностях, которые, по всей вероятности, вас подстерегают. Вы должны прослушать прогноз погоды, должны убедиться, что подобрали удобную одежду, соот ветствующую экипировку, запаслись пищей и водой. Подобного же старательного планирования требует и подготовка к путешествию в мир предпринимательства. Так что же необходимо сделать, чтобы наилучшим обра зом подготовиться к успешному старту своего нового дела?
Что такое юридический фундамент? Он включает следу ющие моменты:
Ñ ÎÄÍÎÉ ÑÒÎÐÎÍÛ ÏÐÅÄÏÐÈÍÈÌÀÒÅËÜ,
Ñ ÄÐÓÃÎÉ — ÍÀÅÌÍÛÉ ÐÀÁÎÒÍÈÊ
Какие черты присущи предпринимателю? Что отличает его от любого другого человека с менталитетом наемно го работника?
Конечно же, первое — это готовность обдуманно идти на риск. Далее — готовность не обращать внимание на мнение толпы и расхожую мудрость. Между прочим, Майкл любит повторять, что предприниматель должен уметь «отбросить в сторону свою недоверчивость» и по пытаться сделать что-то, даже если все вокруг утвержда ют, что этого сделать нельзя.
Но, с моей точки зрения, главными отличительными чертами, характеризующими всякого истинного пред принимателя, являются творческий подход и способ ность работать, опираясь не только на собственные ре сурсы. Он должен быть виртуозом в решении любых проблем, в превращении их в ценные возможности для создания интеллектуальной собственности, а затем в использовании этой интеллектуальной собственности как рычага для своего бизнеса. Предприниматель дол жен быть мастером в деле использования материальных и прочих ресурсов других людей.
В любой ситуации он должен уметь сказать себе: «Давайте посмотрим и посчитаем, как мы сможем это сделать», и, наоборот, никогда не употреблять таких уби вающих душевный подъем выражений, как: «Мы не мо жем этого сделать» или «Мы не можем себе этого позво лить».
Ñ ×ÅÃÎ ÍÀ×ÀÒÜ?
Ïîêóïàòü ãîòîâûé áèçíåñ èëè ñîçäàâàòü åãî ñ íóëÿ?
Мне просто не под силу передать вам, сколько людей постоянно обращаются к нам, заявляя, что они хотят начать собственный бизнес. Чаще всего наш разговор происходит примерно так:
— Шэрон, мне так хочется начать собственный биз нес, — говорит, к примеру, какая-нибудь Сьюзен.
Я отвечаю:
— Прекрасно, а какой вид бизнеса больше всего вас интересует?
Без малейшего колебания Сьюзен отвечает:
— Я хочу, чтобы мой бизнес обеспечил для меня хо роший денежный поток и чтобы мои подчиненные мог ли вести дело без меня, так, чтобы я больше времени проводила со своей семьей. Ой, а еще мне хотелось бы, чтобы все это стоило как можно меньше.
К этому моменту мне уже становится ясно, что Сью зен в душе вовсе не предприниматель и едва ли способна им стать. Она просто не понимает тех требований, кото рые человек должен предъявлять к себе, если он хочет создать процветающий бизнес. Ее замечания «мне хоте лось бы, чтобы все это стоило как можно меньше» и «я хочу, чтобы мой бизнес обеспечил для меня хороший денежный поток» свидетельствуют о том, что она хотела бы получить в свои руки процветающий бизнес, кото рый уже создан каким-нибудь выдающимся предприни мателем. Но если такой ценный бизнес уже работает, то его владелец, конечно же, вправе потребовать от Сьюзен соответствующую компенсацию в денежном выражении. Она попросту должна за это заплатить. В данном случае, если Сьюзен не способна вывести этот бизнес на следу ющий уровень или на новый рынок и даже не понимает, как это сделать, то, даже если она его купит, она купит себе работу, но не создаст новый бизнес.
Есть большое различие между тем предпринимате лем, который создает и отстраивает свой бизнес, и тем, кто этот бизнес покупает. В примере со Сьюзен очевид но, что она хотела бы именно купить, а не создать бизнес.
В покупке бизнеса нет ничего плохого. Но бизнес-мен-СОЗДАТЕЛЬ, бизнесмен-ТВОРЕЦ — это предпри ниматель, который работает совсем на другом энергети ческом уровне. Создать процветающий бизнес из ниче-
го, основать что-то ценное и жизнеспособное — вот за дача для истинного предпринимателя. Факт СОЗДАНИЯ сам по себе содержит огромные возможности и часто обеспечивает практически бесконечный поток дохода на сделанное вложение. А когда вы покупаете что-то, со зданное кем-то другим, в большинстве случаев этого достичь не удается.
Конечно, я не хочу сказать, что покупать уже суще ствующий бизнес неправильно, особенно, если вы что-то привносите в него от себя, вкладываете свои таланты, чтобы поднять этот бизнес на следующий уровень, или если покупка бизнеса для вас лишь один из элементов какого-то большого плана.
Например, для настоящего предпринимателя покуп ка франшизы вовсе не означает, что «игра окончена». Франшиза может стать лишь очередной ступенькой, ко торая поможет вам сделать шаг наверх, — например, с точки зрения получения новых знаний в области пред принимательства, — но очень часто она ограничивает побуждения и усилия предпринимателей. Когда какой-то человек (так называемый франчайзи) покупает фран шизу, он вместе с этим покупает право использовать известную марку и готовую систему бизнеса, которая уже разработана в рамках бизнеса какого-то другого че ловека (так называемого франчайзера). Иногда это дает право также принимать участие в коллективном марке тинге и специальных программах закупок. Одно из пре имуществ использования франшизы состоит в том, что она предоставляет возможность пользоваться практиче ски гарантированным кредитом (например, со стороны банков), потому что данная система уже отлажена фран-
чайзером, и все знают, что она надежно работает. (Но, конечно, для того чтобы добиться успеха, даже имея франшизу, ее обладателю все равно придется приложить немалые усилия.)
Естественно, для любых франшиз самым первым фактором является обеспечение их доходности для того, кто их предоставляет. Факт, что негласным законом это го типа бизнеса является требование компании, кото рая предоставляет франшизу, сохранять право на конт роль того, как ведут бизнес те, кто эту франшизу покупа ют, — в противном случае компания, предоставляющая франшизу, может лишиться очень ценной части своих прав. И хотя есть такие франчайзеры, которые идут на встречу своим франчайзи в том, чтобы прислушиваться к их предложениям, в любом случае окончательное ре шение остается за франчайзером. Это создает очень узкие рамки для проявления индивидуального творче ского потенциала предпринимателя, который покупает франшизу, и может убить в нем всякий дух предприни мательства.
Как это выглядит
с точки зрения франчайзера
На протяжении ряда лет я имела дело со множеством франшиз и отметила для себя четыре основных во проса, возникающих в этой сфере. Именно на пони мании этих вопросов я и сосредоточиваюсь теперь, когда даю советы новым покупателям франшиз.
1. Слова. Какие слова вы используете?
Как я встречаю своих клиентов? Как я реклами рую им свой товар или услуги? Какие слова я ис пользую при ведении бизнеса и как они характери зуют атмосферу, царящую в моей компании?
Слова, которые характерны для вашего бизнеса, всегда могут рассказать о нем какую-то историю.
2. Числа. Какие числа я использую для проверки слов, которые употребляю?
Числа помогут соизмерить мечты и реальность. На что расходуется мое время? Как много сделок я заключаю? Как много получаю направлений? Во что мне все это обходится? Как я могу все это измерить суммами, которые получаю или, наоборот, отдаю?
Числа помогают измерить все, что связано с вашей франшизой.
3. Символы. Какие символы могли бы предста вить мой бизнес всему миру?
Будут ли это слова, числа и/или картинки, или другие символы, логотипы, особая форма одежды служащих, сами служащие, подобранные по каким-то качествам, — все это важные элементы, которые говорят, что такое ваш бизнес и кто в нем работает.
Символы являются важным элементом, подкреп ляющим историю, которую рассказывает ваш бизнес.
4. Действия. Именно они составляют основу ис тории любой франшизы и любого бизнеса. Дей ствия — это то, что создает или приводит к гибели бизнес. Поэтому задумайтесь о том, что вы делаете.
Любые ваши действия будут работать либо на вас, либо против вас в деле создания успеха бизнеса, основанного на покупке франшизы.
Я придумала специальную формулу, которую ис пользую для каждого бизнеса, который разрабаты ваю. Эта формула представляет собой комбинацию из четырех вопросов, о которых говорилось выше.
(Слова + числа) х символы / действия
Суть в том, что тот, кто покупает франшизу, дол жен сосредоточиться на своих действиях по уста новлению системы этого бизнеса, включая сюда слова, которые он использует, обращая внимание на числа, которые у него получаются, и символы, ко торые он привлекает, — и все это для того, чтобы достичь наибольшего успеха в своем деле. Одна из величайших выгод, которую вы получаете при по купке франшизы, заключается в том, что компания, продающая вам франшизу, уже полностью отладила функционирование всей системы данного бизнеса.
Келли Ритчи
(Организация по контролю за системой франшиз)
Îðãàíèçîâàòü áèçíåñ èëè ñîçäàòü äëÿ ñåáÿ ðàáîòó?
Роберт называет тех, кто взялся создавать малый биз нес без привлечения наемных работников, людьми, кото рые нанимают сами себя. Такие предприниматели, похо же, владеют рабочим местом, а не бизнесом. Богатый папа
имел особое правило, по которому можно отличить такую работу от настоящего предпринимательства. Он говорил, что если вы можете на год оставить ваш бизнес без при смотра, а затем, вернувшись, найти его еще более силь ным и процветающим, то это значит, что вы действитель но создали солидный бизнес из квадранта Б. Если же вы не можете этого сделать, значит, вы создали для себя рабо чее место или малый бизнес из квадранта С. Например, многие адвокаты или бухгалтеры так успешно ведут свои дела, что к ним начинают обращаться все больше клиен тов, которые хотят иметь дело именно с ними. Но чем больше клиентов к ним обращаются, тем меньше времени у них остается и тем усерднее им приходится работать. Эту ситуацию можно охарактеризовать как наличие у челове ка хорошего рабочего места, но не хорошего бизнеса. Раз личие очевидно для каждого.
То, что было сказано, вовсе не означает, что вы не можете создать бизнес на базе ваших знаний в какой-то области или присущего вам творческого потенциала. Вы просто должны найти способ использовать свои знания и творческий потенциал так, чтобы создать систему бизне са, которая позволяла бы другим (вашим компаньонам или наемным работникам) заимствовать у вас эти знания и творческий потенциал для развития вашего бизнеса.
ÊÀÊÎÂÛ ËÈ×ÍÛÅ ÏÐÈ×ÈÍÛ,
ÏÎÄÂÈÃÍÓÂØÈÅ ÂÀÑ ÍÀ×ÀÒÜ ÎÁÑÒÂÅÍÍÛÉ ÁÈÇÍÅÑ?
Поскольку мы начали эту книгу с вопроса о том, как стать предпринимателем, очень важно узнать личные мотивы, побуждающие каждого конкретного человека
взяться за построение собственного дела. Задайте себе следующие вопросы:
Если, ответив на эти вопросы, вы все еще полны решимости начать собственный бизнес, сделайте следу ющий шаг и спросите себя:
Если, ответив на все эти вопросы, вы по-прежнему стремитесь стать предпринимателем, то можете считать, что из вас действительно получится успешный предпри ниматель.
Так что поздравляем всех, кто выбирает свободу!
|
Второй урок для предпринимателей от Богатого Папы |
Научитесь превращать
неудачи в успех
Парадокс в том, что то,
что делает людей более смышлеными,
делает их одновременно и менее смышлеными,
потому что чем более смышлеными
они становятся, тем меньше у них шансов
учиться на собственных ошибках.
Глава 2
Тупой и ещё тупее
становятся богатыми
и ещё богаче
Мой первый бизнес
Мой первый бизнес потерпел крах в 1956 году. Мне тогда было 9 лет.
Мой второй бизнес был создан в том же 1956 году — и оказался удачным. Мне по-прежнему было 9 лет. Но если бы я не потерпел неудачу с моим первым бизнесом, я не преуспел бы со вторым.
Неудача как элемент стратегии
Неудача в бизнесе на таком раннем этапе жизни имела Для меня определяющее значение. Это был очень цен ный опыт, который оказал самое непосредственное воз действие на мою способность в будущем найти правильную стратегию, которая привела меня к успеху. В девяти летнем возрасте я начал понимать, что совершать ошиб ки — это лучший для меня способ научиться бизнесу. Хотя я в тот раз не сделал много денег, я понял, что становлюсь все умнее и умнее и все богаче и богаче по мере того, как делаю ошибки и учусь на них. И сейчас, занимаясь бизнесом, я понимаю, что могу в этом деле потерпеть неудачу. Но меня это не беспокоит. Почему? Потому, что в возрасте девяти лет я понял истину: неуда ча является неотъемлемым элементом, необходимым для будущего успеха.
Есть две основные причины, почему предпринима тели терпят неудачи. Первая заключается в том, что че ловек, желающий быть предпринимателем, так страшит ся неудачи, что у него опускаются руки и он предпочи тает вообще ничего не делать. Он просто все бросает и идет на свою обычную работу, причем всегда находит какое-то оправдание, почему сейчас нельзя оставить прежнее место работы и начать собственный бизнес. В число самых обычных оправданий входят: нехватка де нег, слишком большой риск, неподходящее время, необ ходимость растить детей и многое-многое другое.
Вторая причина, почему предпринимателей постига ет неудача, заключается в том, что они терпят слишком мало неудач. Многие владельцы компаний малого биз неса и профессионалы, работающие в одиночку, быстро начинают преуспевать в своем деле — и в результате останавливаются на достигнутом. Они перестают расти как бизнесмены и в дальнейшем постоянно пребывают в этом состоянии или начинают катиться под гору. Их бизнес достигает определенной вершины и больше не
развивается. Еще раз хочу повторить: каждый истинный предприниматель должен рисковать, понимая, что мо жет потерпеть неудачу, — без этого его бизнес не будет расти.
Страх перед неудачей — вот первая причина, почему так много людей не достигают успеха. И это происходит не только в бизнесе, но и во всех других аспектах жизни. Помнится, когда я учился в школе, я никогда не назна чал девочкам свиданий, потому что боялся быть отверг нутым. В конце концов, незадолго до окончания школы, я сделал-таки предложение одной красивой одноклас снице вместе сходить на вечеринку, которую организо вывали старшеклассники, и, к моему величайшему удив лению, она ответила «да». Нам там очень не понрави лось, но, по крайней мере, я сделал шаг вперед.
Еще одно различие между наемным работником и предпринимателем
Недавно во время одного радиоинтервью ведущая пере дачи назвала меня «рисковым игроком». В ответ я сказал:
— В сегодняшнем быстро меняющемся мире люди, которые не готовы рисковать и ставить все на карту, рис куют больше, чем кто бы то ни было другой, потому что они наверняка будут плестись в хвосте событий.
Это было тридцатиминутное шоу, в котором время от времени принимают участие люди из самых разных сло ев общества. Его можно было бы назвать «Секрет моего успеха». Когда ведущая спросила меня о моем секрете успеха, я рассказал ей о первой неудаче в бизнесе, кото рая случилась, когда мне было 9 лет, и про то, как этот опыт поспособствовал успеху моего следующего начи нания. При этом я заметил:
— Я понял, что неудача — это путь к успеху.
— Вы узнали об этом уже в 9 лет? — спросила ве дущая.
— Именно так, — ответил я. — Как и большинство людей, я не люблю терпеть неудачи. Но, несмотря на это, именно неудача, которую я испытал в столь юном возрасте, дала мне возможность бросить мимолетный взгляд в будущее. Я вдруг увидел, каким образом могу добиваться успеха — через неудачи! Некоторые идут по жизни, зная наперед все правильные ответы. Такие люди обычно хорошо учатся в школе. Но это не мой путь. Я продвигаюсь вперед с помощью неудач. Вот почему я основывал так много разных компаний, и большинство из них постигла неудача, а лишь некоторые оказались успешными. Но зато те, которые принесли успех, при несли большой успех. Это «Rich Dad Company», моя компания по торговле недвижимостью и две публичные компании по добыче золота и серебра, которые я осно вал совместно с другими людьми. Кроме того, хочу от метить, что хотя я не заработал много денег с самого начала своей карьеры предпринимателя, зато теперь, на данном этапе своей жизни, я получаю больше денег, чем многие другие люди.
— Так значит, ваш секрет успеха в бизнесе сводится к тому, чтобы стремиться делать ошибки и затем на них учиться?
— Да. В этом и состоит моя основная задача как пред принимателя. Моя работа заключается в том, чтобы ста вить перед собой новые цели, создавать планы, делать
ошибки, рисковать и время от времени терпеть неудачи. Чем больше ошибок я делаю, тем умнее я становлюсь и тем больше могу рассчитывать, что полученные уроки помогут моему бизнесу расти и процветать.
— Но если, например, я сделаю в своей работе слиш ком много ошибок, меня просто уволят, — вставила реп лику ведущая радиопередачи. — С моей точки зрения, если все время делать ошибки и совершать неудачные ходы, то в результате ничего не добьешься. В частности, я делаю все возможное, чтобы избегать ошибок. Это так неприятно — чувствовать себя дурой. Я должна заранее знать правильный ответ. Я чувствую, что очень важно всегда находить верный путь, чтобы сделать то, чего тре бует от меня моя компания.
— Верно. Все это потому, что вы хороший наемный работник, — вежливо отпарировал я. — Действительно, работников нанимают не для того, чтобы они совершали ошибки. Их работа основывается на принципе правиль но делать то, что им говорят. Если наемный работник захочет сделать что-то по-своему или не так, как это опре делено правилами, или будет слишком часто совершать ошибки, его уволят, потому что он не будет соответство вать той должности, какую занимает.
— Так что же, выходит, что моя работа наемного слу жащего заключается в том, чтобы не идти на риск, в то время как ваша работа как предпринимателя сводится к тому, чтобы рисковать, совершать ошибки и время от времени терпеть неудачи. Вы это хотели сказать?
— Да, — ответил я. — Именно в этом ключевое различие между предпринимателем и наемным работ ником.
— Тогда получается, что, рискуя, вы поступаете имен но как предприниматель?
— Нет, не совсем так, — улыбнувшись сказал я. — Я не иду на любое рискованное предприятие просто так, с бухты-барахты. Прежде чем рисковать, я должен был, во-первых, освоить науку о том, как делать ошибки, и на учиться тому, как извлекать из них уроки. Во-вторых, я должен был научиться, как выбирать оправданный риск. И чем лучше становятся мои навыки как предпри нимателя, тем точнее я могу рассчитать риск, на кото рый иду. Сейчас я смотрю на риск как на неотъемлемую часть моей работы. Но я не хочу чтобы мои служащие брали риск на себя.
— Звучит так, как будто вы сторонник двойных стан дартов, — сказала ведущая.
— Что делать, таков бизнес, — ответил я. — Неуда чи — не забава, а необходимая составляющая всякого движения вперед.
— Так, значит, вы любите терпеть неудачи? — спро сила ведущая.
— Нет. Совсем наоборот. Мне это так же не нравится, как и любому другому человеку. Вся разница в том, что я понимаю: неудачи — это часть процесса, ведущего к успе ху в бизнесе. В тот момент, когда меня постигает неудача, я уже знаю, что сейчас сделаю очередной шаг в процессе моего обучения. Именно тогда появляется что-то новое во мне самом, можно сказать, что появляюсь новый я.
— Новый вы? — в недоумении переспросила веду щая. — Что за фокус?
— Я сейчас объясню. На самом деле все мы проходили этот процесс — появления в нас нового «я».
Например, когда мы были совсем маленькими, то не могли ходить. Мы поднимались на ножки и падали, поднимались и падали. Но в один прекрасный день мы перестали падать и начали хорошо ходить. Взрослые стали называть нас просто деть ми, а не младенцами. А когда мы научились водить авто мобиль и получили права, мы стали взрослыми. Каждый раз, когда мы осваивали какой-то новый навык, наш мир менялся и внутри нас рождался новый человек. Это я и имею в виду под словами «новый я» и «новый вы». Мы становимся новыми, потому что обретаем новые навыки и учимся лучше действовать в нашем новом мире.
— Так значит различие между предпринимателем и наемным работником состоит в том, что они живут в разных мирах?— с сарказмом спросила ведущая.
— О да, именно так, — ответил я, изо всех сил стара ясь не реагировать на ее скептицизм. — Мы живем в разных мирах, потому что мы очень разные люди. Одни из нас живут в мире, где успех основан на риске. А дру гие — в мире, где принято всеми силами избегать риска. Разные миры, разные люди.
На какой-то момент воцарилась тишина. Казалось, что ведущая старается собраться с мыслями. Наконец она спросила:
— И именно поэтому большинство наемных работ ников действуют так, как действуют предприниматели?
— Это одна из причин, но не единственная, — сказал я мягко. — Не так-то легко перейти из мира, в котором избегают ошибок, в мир, где их активно генерируют.
— Но в ваших устах это звучит так легко, — сказала ведущая. — Вы ведете себя таким образом, будто неуда чи вас нисколько не задевают.
— Я никогда не говорил, что это легко, но на это мож но научиться смотреть проще, — ответил я. — Обратите внимание на следующий момент: предприни-матель дол жен многому учиться, и притом делать это очень быстро. Ведь он лишен такой роскоши, как постоянная надежная зарплата. Поэтому он должен быстро делать ошибки и так же быстро их исправлять. Если же он начнет всячески избегать ошибок или делать вид, что ошибки не было, или, наконец, сваливать промахи на кого-то другого, то он ничему не научится и его бизнес потерпит крах.
— Вам надо учиться быстро, потому что вы делаете что-то из ничего, — добавила ведущая. — У вас нет ни какой поддержки, так как за вами никто и ничто не стоит.
— Особенно, когда начинаешь предпринима-тельскую деятельность. Но даже если вы многому научились, все равно быстро идти от ничего к чему-то достаточно труд но. Одна из самых больших радостей быть предприни мателем — это возможность взять какую-нибудь идею и за короткий период времени превратить ее в процветаю щий бизнес. В старину алхимики пытались превратить свинец в золото. А работа предпринимателя заключается в том, чтобы превращать в золото идеи.
— Это звучит почти так же, как делать деньги из ничего, — сказала ведущая радиопрограммы.
— Практически да, — ответил я. — Если вы способ ны это сделать, у вас нет необходимости где-то искать работу. Вы можете просто отправляться туда, куда вам хочется, и жить так, как вам этого хочется, — весь мир к вашим услугам. Вы повсюду сможете делать деньги. Я, например, делаю бизнес более чем в 80 странах. Одно
из моих промышленных предприятий находится в Ки тае, а другое — в Южной Америке. А наемный работник или самостоятельно работающий профессионал, как правило, вынужден ограничиваться рамками какого-то одного города, штата или страны.
— Значит, речь идет о совершенно разных мирах, — подытожила ведущая.
— Да, — ответил я. — Таков мир предпринимателя. Если вы чувствуете себя в нем как рыба в воде, вы може те свободно перемещаться по всему миру и заниматься бизнесом. Большинство наемных работников вынужде ны подавать прошение о предоставлении визы с правом на работу, если они хотят работать в какой-нибудь дру гой стране. А предприниматель может создать в этой стране собственную корпорацию или совместное пред приятие. Когда вы учитесь быть предпринимателем, вы тем самым расширяете свои возможности получить до ступ к почти неограниченным богатствам всей Земли.
— И для этого необходимо учиться превращать не удачи в успехи?
— Конечно, — ответил я.
— А что если вы потерпите неудачу, при которой потеряете очень много денег? — спросила она.
— Это не более чем обычное явление на пути пред принимателя. Я почти не знаю бизнесменов, которые в какой-то период не теряли бы денег.
— Но ведь если служащий компании потеряет при надлежащие ему деньги, он будет уволен, — сказала ве дущая с раздражением в голосе.
— Да, во многих компания именно так бы и поступи ли, — спокойно ответил я. — Моя точка зрения в том и
заключается, что внушенный всем наемным работникам страх потерять деньги является причиной того, что не дает им заработать значительно больше. Они боятся по терять... И реально теряют на этом. Они стремятся про сто иметь надежную зарплату. Они не могут позволить себе потерять в своей жизни много, но из-за этого теря ют потенциальную возможность стать обладателями по-настоящему большого богатства.
Истина, сказанная во время рекламной паузы
— Мы должны прерваться на рекламу, — сказала мне ве дущая и встала со стула. Мы отошли в сторону и наше место занял звукооператор; он включил рекламные роли ки, которые обычно транслируются во время этого шоу.
— Уже много лет, как я хочу оставить свою работу, — сказала ведущая, чувствуя себя свободнее в своей звуко непроницаемой студии, когда ее слова не передаются по радио во внешний мир.
— Но вам платят слишком много, чтобы вы на это решились, — сказал я, заканчивая ее мысль.
Она кивнула и произнесла:
— Да, это так. Я, кстати, не так-то много получаю, но все-таки достаточно, чтобы не испытывать желания уво литься и искать какое-нибудь другое занятие. Я не могу обойтись без моей зарплаты. Мы с мужем зарабатываем много денег, но у нас четверо детей-школьников, поэто му я не вижу, какими способами мы смогли бы осуще ствить то, о чем вы рассказываете.
Я не был согласен с ее точкой зрения, но дал понять, что разделяю ее чувства.
— Итак, что же вы можете сказать по этому поводу? Как мне изменить свою жизнь? Я не смогу прожить без моей теперешней зарплаты. Я вынуждена работать здесь, пусть даже мне и не платят столько, сколько мне хотелось бы. Кажется, что меня заперли в четырех стенах, которые закрывают от меня весь мир. Что я могу сделать?
Помолчав какое-то время, чтобы собраться с мысля ми, я задал вопрос:
— А вы помните мой пример о младенце, который учится ходить?
— Да, — ответила ведущая. — И как только младенец научился ходить, он стал ребенком. А когда он научился водить автомобиль, он стал взрослым человеком.
— Именно так мы и учимся всему в жизни. Мы учим ся, потому что сначала нами движет желание перемен, — мы хотим достичь чего-то лучшего. Когда-то вам нрави лась ваша работа, но сейчас вы чувствуете, что настало время что-то менять, время двигаться вперед, к чему-то новому, точно так же, как младенец в какой-то момент испытывает потребность в переменах; он чувствует, что наступило время перестать ползать и начать ходить. В ка кой-то необъяснимый миг младенец вдруг понимает, что сейчас подходящее время, чтобы сделать что-то по-ново му. И он начинает тянуться вверх, цепляясь за что-ни будь вроде отцовских брюк или ножки стола. Младенцу не сразу удается преодолеть пропасть между ползаньем и ходьбой; этому нужно учиться. Он повторяет свою по пытку раз за разом и в один прекрасный день пробует сделать первый шаг и падает. В данный момент младенец потерпел неудачу. Но, вместо того чтобы прекратить свои попытки, как это сделали бы многие взрослые,
младенец повторяет этот процесс снова и снова. И вот однажды наступает пора, когда разум, тело и дух маленького чело вечка достигают такого уровня, что он уже может стоять. После этого успеха он начинает учиться ходить. Таким образом младенец превращается в ребенка.
— А затем приходит очередь велосипеда, а потом и автомобиля, — сказала ведущая. — Младенец становит ся ребенком, а ребенок — взрослым.
Я закончил свою мысль словами:
— Да, и этот процесс очень похож на процесс станов ления предпринимателя. В моем случае я начал в возра сте девяти лет; тогда же потерпел первую неудачу, а за тем, тоже в девять лет, добился первого успеха. И вы можете сделать то же самое, если рискнете пройти через этот процесс обучения.
— И вы так уверены в своих навыках как предприни мателя? — спросила ведущая.
— Нет, дело не в этом. Я просто уверен в своей спо собности делать ошибки, исправлять их и благодаря это му совершенствовать собственный бизнес. Я уже стал достаточно хорошим предпринимателем и планирую подняться еще выше. Но я никогда не буду полностью уверен, что приобрел какие-либо навыки как предпри ниматель, потому что опираюсь не на те лавры, которые заслужил, не на свои прошлые успехи. Я постоянно став лю себя в такие ситуации, где моих нынешних навыков уже недостаточно. Я всегда нахожусь, так сказать, в по граничном положении, всегда экспериментирую, посто янно совершенствую свои способности находить выход. И это путь, с помощью которого я постоянно улучшаю свое положение.
— Именно поэтому вам удается основывать новые компании, даже когда вы терпите неудачу?
— Можно сказать по-другому: я основываю новые компании и берусь за новое дело, даже когда преуспел в чем-то. Поэтому у меня так много разных компаний, которые работают без моего участия. В этом и заключа ется мой секрет достижения большого богатства. Подав ляющее большинство наемных работников имеют толь ко одно место работы. А я как предприниматель имею множество компаний в разных отраслях.
— Поэтому вы не хотите работать как специалист-профессионал в какой-то одной сфере или лично брать на себя управление своим бизнесом?
— Да, и я счастлив, что мне довелось потерпеть свою первую неудачу в девять лет. Уже тогда я начал учиться так организовывать бизнес, чтобы он мог работать на меня без моего участия. О своих первых экспериментах я написал в книге «Богатый Папа, бедный Папа».
— Да, я помню, — сказала ведущая. — Я просто ду мала, что эти ваши первые «компании» не имеют такого большого значения. Мне и в голову не могло прийти, что эти крошечные начинания могли оказать такое вли яние на всю вашу дальнейшую жизнь.
Кивнув головой, я сказал:
— Да, я нашел свою стратегию в возрасте девяти лет, и с тех пор пользуюсь ею всю жизнь.
Тут звукооператор сообщил нам, что рекламная пауза закончилась и настало время продолжить беседу в эфи ре. Ведущая повернулась к микрофону и сказала:
— Мы только что вынуждены были оставить вас на несколько минут, так что давайте вернемся к нашей теме
и подведем краткий итог того, что было сказано. Мистер Кийосаки, вы говорили, что работа предпринимателя заключается в том, чтобы делать ошибки, а работа наем ного служащего — в том, чтобы их не делать. Я правиль но передала вашу мысль?
— Да. По крайней мере, именно так мне это видится. Если я не буду расчетливо идти на риск, не буду делать ошибок и не смогу создавать и расширять свои компа нии, то мне придется себя «уволить». Но если делают слишком много ошибок мои сотрудники, мне приходит ся указывать им на дверь. Именно поэтому я стараюсь нанимать самых смышленых работников, которые тер петь не могут совершать ошибки. Они делают свою ра боту, я — свою.
— И именно поэтому мы говорим своим детям: «Иди в школу, чтобы потом иметь возможность получить хо рошую работу», — сказала ведущая. — В школе наших детей учат становиться наемными работниками.
— Да, — согласился я. — Если вы хорошо учитесь в школе, то, по всей видимости, сможете хорошо устро иться в системе больших корпораций или государствен ных учреждений.
— А вы сами как относитесь к школе? Вам нравилось учиться? — спросила ведущая.
— Не очень, — признался я. — В школе я учился плохо, потому что делал слишком много ошибок. Я по лучал тройки, двойки, а несколько раз и единицы. Но зато еще в школе я сообразил, что поскольку я так часто делаю ошибки, поскольку так хорошо научился их де лать, то мог бы стать кем-то вроде эксперта в этом во просе. И вот в результате я стал предпринимателем, а не
наемным работником. Я не являюсь «умным» или «тол ковым» человеком в академическом смысле слова. Ни кто не взял бы меня на какую-нибудь высокооплачива емую должность. Я не люблю подчиняться чьим-то приказам, так что, по всей вероятности, не имел бы никакой надежды продвинуться вверх по служебной лестнице. Но зато я люблю экспериментировать и делать все по-свое му — вместо того, чтобы делать то, что мне велят.
— Вы определенно не смогли бы получить работу на нашей радиостанции, — пошутила ведущая.
— Да, я не получил бы здесь работу, но зато я уверен, что мог бы приобрести в собственность эту радиостан цию, а потом нанять на работу людей более умных и знающих, чем я сам, чтобы они управляли всем этим в моих интересах, — добавил я.
— Хорошо, давайте теперь вернемся к нашей теме, — сказала ведущая. — У вас есть какие-нибудь другие при меры, кроме вашего собственного, которые доказывали бы, что делать ошибки и претерпевать неудачи так уж важно для того, чтобы стать настоящим предпринимате лем? Есть ли какой-нибудь другой пример человека, который подтвердил бы вашу точку зрения?
— О да, без всякого сомнения, — ответил я. — На пример, Томаса Эдисона выгнали из школы, так как учителя жаловались, что он пустоголовый и вечно «вита ет в облаках». А позже его то и дело подвергали критике за то, что он без конца терпел неудачи до тех пор, пока не изобрел свой вариант электрической лампочки. Ко гда Эдисона спросили, что он чувствовал, когда его пре следовали неудачи, он ответил: «Я терпел неудачи тыся чу раз. Я думаю, что мне пришлось провести одну тысячу
четырнадцать экспериментов, которые оказались бе зуспешными, пока я, в конце концов, не добился успеха. Чтобы я смог понять, как сделать одну электрическую лампочку, мне потребовалось сделать, по крайней мере, тысячу неудачных попыток».
— А что он хотел сказать этими словами «чтобы я смог понять, как сделать одну электрическую лампочку, мне потребовалось сделать, по крайней мере, тысячу неудачных попыток»? — спросила ведущая.
— Это следует понимать так: если бы вы или я сейчас захотели изобрести электрическую лампочку вместо того, чтобы просто пойти и купить ее в магазине, нам, по всей вероятности, тоже потребовалось бы не меньше тысячи неудачных попыток, прежде чем мы разобрались бы, как ее сделать.
— Получается, прежде чем Эдисон смог совершить свое открытие, он обязательно должен был пройти через тысячу неудач, да еще получить в школе ярлык «пустоголового». Значит, все это, по вашему мнению, необходи мо, чтобы стать изобретателем? Но какое это имеет от ношение к предпринимательству? — спросила ведущая.
— А вы знаете, основателем какой компании он стал? — спросил я.
— Нет.
— Он основал компанию «General Electric» — одну из самых могущественных империй в мире. Первоначально она носила название «Edison General Electric» и стала одной из первых двенадцати компаний, на основании котировок акций которых стал вычисляться индекс Доу-Джонса. И, кстати, из этих первых двенадцати компа ний до наших дней уцелела только «General Electric».
По-моему, неплохо для «витающего в облаках пустого лового» малого, который всю свою жизнь делал ошибки.
На этом наша беседа закончилась.
Учитесь на собственных ошибках
Мой богатый папа был твердо убежден в том, что необ ходимо учиться на своих ошибках. Он усматривал в ошибках возможность кое-что узнать о бизнесе и о себе самом. Он говорил: «Ошибки — это все равно что до рожные знаки. Они говорят вам: „Эй, время остановить ся, подождать, понять, что ты чего-то не знаешь... Время остановиться и подумать"». Он также говорил: «Ошиб ка — это сигнал, что настал момент научиться чему-то новому, чего ты раньше не знал». В том же духе были и следующие его рассуждения: «Очень многие люди ле нятся думать. Вместо того чтобы учиться чему-то ново му, они день за днем пережевывают все те же мысли. Думать — тяжелый труд. Но когда вы вынуждены ду мать, вы тем самым углубляете и расширяете свои ум ственные способности. А когда вы делаете это, ваши богатства возрастают.
Поэтому каждый раз, когда вы делаете ошибку, оста новитесь и посмотрите, можете ли вы извлечь из этого какую-нибудь пользу, научиться чему-то необходимому. Когда что-то у вас не получается или что-то идет не так, как надо, это значит, что пришло время подумать. Как только вы обнаружите во всем этом скрытый урок, вы поймете, какой полезной была для вас эта ошибка. Но если вы расстраиваетесь, злитесь, стыдитесь, кого-то обвиняете в своих ошибках или пытаетесь сделать вид,
что никакой ошибки не сделали, то это значит, что вы не потрудились как следует подумать. Вы не выучили свой урок. Поэтому вам стоит собраться с мыслями и поду мать еще».
Что думал об ошибках мой бедный папа
Мой бедный папа был педагогом и относительно оши бок имел совершенно иную точку зрения. И по его мне нию, ошибка указывает на то, что вы чего-то не знаете, но при этом он считал, что, совершая ошибку, вы тем самым демонстрируете свою тупость или интеллектуаль ную неполноценность. Когда мой бедный папа сам со вершал ошибки, он, как правило, делал вид, что посту пил правильно, отрицал, что это сделал именно он, или обвинял в своей ошибке кого-то другого. Он не смотрел на ошибки как на возможность чему-то научиться и рас ширить свои интеллектуальные способности. Он изо всех сил старался не совершать ошибок. Он не видел в ошибках ничего хорошего, в отличие от моего богатого папы.
От неудач к удачам
Урок № 2 этой книги «Научитесь превращать неудачи в успех» я вывел из различий во взглядах и поведении, которые замечал между моими богатым и бедным папа ми, когда речь шла об ошибках. По моему мнению, в этом выражалась личная философская позиция этих людей, которая и определяла, какого успеха каждый из них смог добиться в жизни.
Его первая большая неудача
В своих прежних книгах я уже писал о том, как, вернув шись домой с войны во Вьетнаме, я должен был решить для себя, по пути какого из моих двух пап мне пойти. Мне было тогда двадцать пять лет, а оба папы уже пере шагнули пятидесятилетний рубеж. В то время мой бед ный папа только что потерпел поражение, выставив свою кандидатуру на пост вице-губернатора штата Га вайи от республиканской партии. Так как при этом он агитировал своих подчиненных голосовать против сво его непосредственного начальника — действующего гу бернатора штата, принадлежавшего к другой партии, — то ему дали понять, что он больше никогда не сможет работать в государственных учреждениях этого штата. Таким образом в возрасте пятидесяти лет он стал безра ботным.
Его положение усугублялось тем, что все его знания имели отношение исключительно к области образова ния. Он пришел в эту сферу в возрасте пяти лет и посто янно варился в ней до пятидесяти. Теперь, не имея рабо ты, он вынужден был досрочно уйти на пенсию. Мой бедный папа взял из банка все свои деньги, лежавшие на пенсионном счете, и решил заняться бизнесом — по необходимости, а не по призванию. Он купил у солид ной компании франшизу на продажу мороженого. Он выбрал эту франшизу именно из-за солидного названия компании, которая ее предлагала, считая, что это будет беспроигрышный бизнес. Но не прошло и двух лет, как его беспроигрышная франшиза потерпела крах, и мой отец вновь остался без работы — и на этот раз без денег.
Когда вы кого-то вините в своих ошибках,
вы упускаете возможность на них учиться
Мой бедный папа был в ярости. В крахе своего бизнеса и потере денег он винил фирму, у которой купил фран шизу, а также своих партнеров. Наблюдая его реакцию, я понял, почему мой богатый папа так подчеркивал важ ность умения остановиться, подумать, извлечь урок и исправить промахи. Было очевидно, что в том эмоцио нальном состоянии, в каком находился мой бедный папа, и при тех установках разума, которые он имел, он просто прошел мимо предупредительных сигналов, не обратив на них никакого внимания, и предпочел обви нять, вместо того, чтобы учиться. Он просто продолжал мыслить как наемный работник, а не как предпринима тель.
Уже через несколько месяцев после открытия своей фирмы по продаже мороженого мой бедный папа дол жен был понять, что дела катятся под гору. После того как к нему перестали заходить друзья, магазинчик остал ся практически без посетителей. Бедный папа часами сидел за прилавком один-одинешенек. И вот, вместо того чтобы остановиться, подумать и спросить совета у знающих людей, мой бедный папа уволил своих наем ных работников, чтобы уменьшить затраты, стал рабо тать один за всех, поругался с партнерами, а на послед ние деньги нанял адвоката, чтобы предъявить иск ком пании, которая продала ему франшизу. Иными словами, он истратил все до копейки, пытаясь свалить на эту ком панию собственные ошибки. Но когда деньги иссякли, бизнес пришлось закрыть. Как видите, мой настоящий
папа смог использовать свою первую неудачу только для того, чтобы преобразовать ее в еще большую неудачу. Вместо того чтобы остановиться, пораскинуть мозгами и постараться исправить возникшую ситуацию, он при ложил все свои усилия к тому, чтобы не признавать за собой этой ошибки. Но это только ухудшило его поло жение.
После провала на политическом поприще и краха своей первой попытки заняться бизнесом бедный папа постоянно пребывал в раздраженном и подавленном состоянии духа до самой своей смерти, то есть на протя жении целых двадцати лет. И именно поэтому урок бога того папы о необходимости учиться на собственных ошибках и уметь признавать, что ты тупой и даже еще тупее, чтобы благодаря этому становиться богатым и еще богаче, столь важен для меня.
Покажите мне счастливого неудачника
Однажды я слышал, как Винс Ломбарди, знаменитый тренер профессиональной футбольной команды «Green Bay Packers», сказал: «Покажите мне счастливого неудачника, и я покажу вам настоящего неудачника». С тече нием времени я научился находить все больше и больше глубоких, неординарных мыслей, которые скрыты в вы сказываниях этого великого человека. На первый взгляд, слова Ломбарди надо понимать так, что люди, которые не всерьез воспринимают свои неудачи, и есть самые закоренелые неудачники. Я сам много раз в жизни ока зывался в положении такого «счастливого неудачника», когда, потерпев очередное поражение, говорил себе:
«О, это не имеет значения. Для меня важна не победа, а то, как я сыграл эту игру». Если смотреть поверхностно, может показаться, что я легкомысленно относился к своему делу и с радостью воспринимал поражения и неудачи, но на самом деле, если заглянуть вглубь, то станет ясно, что я ненавижу терпеть поражения и они меня очень задевают. Другими словами, когда я притво ряюсь, что мне все равно, я кривлю душой по отноше нию к себе самому.
И вот, чем больше я задумывался над смыслом вы сказывания Ломбарди, тем все более многозначитель ным оно мне представлялось. Я пришел к выводу, что его можно трактовать следующим образом:
По моему мнению, именно третье значение можно считать причиной неудачи моего бедного папы в бизне се. До этого много лет он проработал в мире, где необхо димо было любой ценой избегать ошибок и неудач. Как наемный служащий он всегда пользовался и стремился пользоваться устойчивой зарплатой и гарантированны ми льготами.
Для очень многих наемных работников, таких же, как мой папа, защищенность была гораздо важнее, чем благоприятные возможности. Именно поэтому очень
многие наемные работники с такими же философскими установками стремятся избегать ошибок любой ценой. И одна из причин, почему мой папа потерпел неудачу, заключается в том, что он слишком долго учился не де лать никаких ошибок.
Чему можно научиться на высоких скоростях
В марте 2005 года моя жена Ким и я решили пройти четырехдневный курс в школе вождения автомобилей «Формула 1», принадлежащей Бобу Бондаранту и нахо дящейся в городе Финикс, штат Аризона. Не спраши вайте нас, почему мы это сделали. Просто это показа лось нам интересным, захватывающим. Мы ведь не про фессиональные гонщики и вовсе не собираемся ими становиться.
На протяжении всей своей жизни я любил смотреть по телевизору гонки на Гран-при и по «Формуле 1». Я за видовал Полу Ньюмену, у которого было хобби носиться на гоночных автомобилях. Начиная с первого автомо биля, который я себе купил в 1969 году, — это был «Datsun», — я практически всегда ездил на скоростных автомобилях спортивного класса. После «Datsun» я ку пил себе «Corvette», затем несколько «Porsche» и «Ferrari». Но мне не нравилось, что мои навыки водите ля всегда сильно отставали от тех возможностей быстрой езды, которые предоставляли эти мощные автомобили. Поэтому мы с Ким, которая также водит скоростной «Porsche», решили пойти в специальную школу, чтобы наконец-то научиться скоростному вождению, каким владеют настоящие профессиональные гонщики.
Уже в первый день мы поняли, что сделали ошибку. В школе было два разных класса. Один предназначался для тех, кто хотел просто научиться очень быстро ездить на обычных автомобилях по обычным дорогам. Именно в этот класс нам и следовало записаться. Второй класс назывался «Класс Гран-при» — и именно в него попали мы с Ким. Этот класс был предназначен для подготовки профессиональных гонщиков, а также для любителей, которые уже много лет увлекались ездой на гоночных автомобилях.
Мы с Ким не понимали, что пришли не в тот класс, пока не обратили внимания на то, что нам предлагают сесть в специальный гоночный вариант автомобиля мар ки «Corvette», в то время как люди из другого класса садились в скоростные «Cadillac».
У нас сразу же возникла мысль попросить перевести нас в другой класс, но потом мы решили, что возмож ность пообщаться с профессиональными гонщиками могла бы помочь нам значительно быстрее и лучше освоить навыки скоростной езды. Но дело даже не в этом — я лично принял это решение в основном под влиянием того чувства напряжения, которое возникло у меня в животе. Я почувствовал, что оказался лицом к лицу перед чем-то, что вызывало у меня очень сильный страх — может быть, самый сильный страх в моей жиз ни. То же самое чувствовала и Ким.
И вот, в тот же день после завтрака мы должны были в первый раз совершить заезд на этой открытой маши не. В этот момент мой страх превратился в настоящий ужас, я почувствовал, что начинаю терять над собой контроль.
На следующее утро мое внутреннее состояние было еще хуже. Напряжение в области живота нарастало. Мой логический разум был занят только одним — как бы найти удобный способ выйти из этой ситуации. В классе мой инструктор подошел ко мне и мягко сказал: «Знаете что, вы ездите слишком медленно. Вам нужно ездить быстрее».
В тот момент я уже готов был отказаться от уроков вождения и уйти — и я ушел бы, если бы вдруг не услы шал слова инструктора: «А ваша жена Ким делает успе хи. Она ездит значительно быстрее вас». В тот же мо мент моя мужская гордость восстала, я утратил способ ность логически рассуждать и почувствовал, что у меня нет выбора. Если Ким научилась ездить быстрее меня, то мне не оставалось ничего другого, как продолжать учебу. Между прочим, хочу заметить, что Ким была единственной женщиной из двенадцати человек, зани мавшихся в нашем классе, и ей очень хотелось показать, что она может ездить не только не хуже, но даже лучше мужчин.
Уничтожьте в себе страх
На протяжении трех дней животное чувство страха внут ри меня продолжало нарастать — по мере того, как нара стали скорости, все более стремительно мелькали пово роты и мой разум уже не справлялся со всем тем, что я должен был замечать и делать при езде. На третий день во время завтрака я наконец-то отважился спросить сво его инструктора, почему он так настаивает, чтобы я по стоянно увеличивал скорость.
В конце концов мне хотелось бы иметь возможность поездить помедленнее, чтобы сосредоточиться и все ос новательно изучить, а уже потом увеличивать скорость. В ответ он улыбнулся и сказал: «Я хочу, чтобы вы попро бовали ездить быстрее, потому что скорость поможет вам уничтожить страх, который сидит внутри вас. Вас не пускает вперед ваш страх. Вы поддаетесь ему и сбав ляете газ. Именно поэтому я хочу, чтобы вы дали пол ный газ».
Мне снова захотелось уйти. Я опять услышал, что езжу недостаточно быстро. А я по-прежнему считал, что учиться было бы лучше на более медленной скорости, вместо того, чтобы сразу давать полный газ. «Пойми те, — продолжал Лис, мой инструктор, — вы должны обрести уверенность, что внутри вас сидит настоящий водитель экстра-класса, способный выступать на гонках Гран-при. Но если вы не дадите полный газ, вы никогда не ощутите себя таким водителем. Я хочу, чтобы вы внут ренне подтолкнули себя со всей силы нажать на газ, так, чтобы в вас проснулся этот суперводитель. Если же я буду позволять вам ездить медленно, то ваш автомобиль все еще будет вести сидящий в вас трус. Есть только один путь выпустить наружу водителя экстра-класса — со всей силы нажать на газ. Когда вы сделаете это, то сами увидите, как в вас проснется профессиональный гонщик».
Когда наступил четвертый день, спазмы в желудке стали еще сильнее, чем когда бы то ни было, и мой разум лихорадочно искал любой возможности, за которую можно было бы ухватиться, чтобы бросить занятия. В этот день мы должны были пересесть с автомобилей
марки «Corvette» в гоночные автомобили «Формула 1» с открытыми колесами по бокам. В тот же день мы впер вые надели красные костюмы гонщиков и специальные шлемы.
Будучи достаточно полным, я с трудом смог втис нуться в узкую кабинку автомобиля. Мне казалось, что меня засунули в гроб. И снова сидящий во мне трус вылез наружу и завладел всем моим существом. Мне хотелось только одного — бежать. Мозг сверлили мысли: «Ты не должен этого делать. Кому и что ты хочешь дока зать? Ты все равно никогда не станешь профессиональ ным гонщиком. Так зачем же ты сюда залез? Это просто сумасшествие!»
Но все-таки я нажал на газ. И вдруг почувствовал такой прилив счастья, которого не чувствовал уже много лет. Я ощутил, что в кабине мне уютно и хорошо. Вне запно все три дня поучений, страхов и разочарований исчезли, и я повел автомобиль на полной скорости. Место ужаса заняло радостное возбуждение. Это гонщик во мне выдавил, выбросил вон труса и взял руль в свои руки.
Когда во второй половине дня наши занятия в школе окончились, и мы, гордые, как павлины, покидали класс, к нам подошел один из учеников, который по ошибке оказался в классе быстрой езды на обычных автомоби лях вместо класса «Формулы 1», в который попали мы, и сказал: «Мне нравится тот класс, в котором я занимал ся, но, в сущности, я хотел бы быть в вашем классе».
Поблагодарив его за любезность, я ответил: «Удиви тельно, но факт, что вплоть до сегодняшнего дня мне, наоборот, все время хотелось перейти в ваш класс».
Два разных мира
Причина, по которой я упомянул про автошколу, заклю чается не в том, чтобы похвастаться моими навыками вождения гоночных автомобилей. Я рассказал об этом потому, что познакомился с процессом обучения, очень напоминающим тот, в ходе которого наемный работник превращается в предпринимателя. Это процесс перехода из одного мира в другой.
Один из первых уроков, которые я получил в авто школе, был посвящен тому, что на автотреке я должен действовать совершенно не так, как поступаю в обыч ных обстоятельствах на улице или на шоссе. Например, если вы едете по дороге и видите прямо перед собой аварию, то большинство людей в этой ситуации сразу же жмут на тормоза. В автошколе нас учили в этих обстоя тельствах жать на газ.
В обычных условиях, когда автомобиль начинает за носить, большинство водителей жмут на тормоз. В авто школе нам говорили, что нужно точно знать, когда жать на тормоз, а когда — на газ. Другими словами, это зави сит от того, как вас заносит.
Поверьте мне, нажать на тормоз легко, а вот нажать на газ, когда вас заносит, — трудно. Потому что это про тиворечит всему, что я знал до того. Чтобы это сделать, мне определенно необходимо было расширить свои спо собности в умственном и физическом плане. На обыч ной дороге большинство людей заботятся только о том, чтобы не превысить ограничений в скорости. В авто школе нас учили жать на газ изо всех сил и стараться превысить любые скоростные пределы, какие только
можно себе представить. И я чувствую, что скорость и борьба со страхом значительно расширили спектр моих способностей.
Важный учебный курс
За четыре дня, которые я провел в школе вождения го ночных автомобилей Боба Бондаранта, я научился боль шему, чем за любой столь же короткий отрезок времени в моей жизни. Курс обучения здесь был даже более на сыщенным, чем тот, что я прошел в летной школе Воен но-морских сил. По всей видимости, Боб Бондарант — не только прекрасный пилот автомобилей «Формулы 1», но и замечательный педагог. Так как я тоже занимаюсь обучением, то, несмотря на страх, который терзал меня почти все это время, с интересом приглядывался к тому, как проходит обучение в этой школе, и оценивал эффек тивность используемых методов. Их курс обучения — и в классе, и на автотреке — произвел на меня большое впе чатление. В течение четырех дней руководитель школы и инструкторы постоянно консультировали нас, помогая преодолевать страх и все психические и физические барьеры на пути к успеху, в то же время обеспечивая высокий уровень безопасности.
Находясь на треке, я не беспокоился о своем физи ческом состоянии. Мое главное беспокойство было свя зано с тем, что моя жена Ким может превзойти меня в скорости езды. Мое физическое состояние было превос ходным, но зато мое самолюбие получало сильнейший удар всякий раз, когда ее автомобиль пролетал мимо меня, вырываясь вперед.
Процесс обучения предпринимательству
Процесс превращения из обычного уличного водителя в гонщика-профессионала потребовал от меня терпения, чтобы научиться многим вещам, которых я прежде не знал. Другими словами, если вы будете делать на треке все то, что считается правильным на улице, вы погибнете. К тому же то, что считается на улице разумным — напри мер, в любом случае первым делом жать на тормоз, — очень часто считается глупостью на автотреке. То же вер но, когда речь идет о переходе из мира наемных работ ников в мир предпринимателей. Это два совершенно разных мира, и то, что является правильным в одном мире, в другом абсолютно неверно.
Причина, по которой я рассказал про попытку моего бедного папы перейти из мира государственных учреж дений в мир предпринимательства, заключается в том, что я хотел наглядно показать этот момент: то, что пра вильно в мире государственных организаций, то непра вильно в мире предпринимательства.
Так как новый предприниматель создает что-то из ничего, очевидно, что ему не избежать ошибок. Чтобы достигнуть успеха, он обязательно должен постараться как можно быстрее сделать следующие шаги:
Страх
По моей собственной оценке, 90 процентов начинаю щих предпринимателей не могут осилить даже первого шага. Они могут иметь разработанный план, то есть со здать прекрасный бизнес в своей голове и на бумаге, но как только они берутся за дело, их сразу же поражает страх, известный также под названием «паралич воли» или «бесконечные самокопания». Я не раз наблюдал, как начинающие предприниматели вместо того, чтобы сме ло идти вперед, все свое время тратят на бесконечные переделки плана. Или же они заняты поисками отгово рок, почему их план нельзя выполнить сейчас или в та ком виде, в каком он составлен. Вместо того чтобы на чать действовать и поскорее потерпеть неудачу, они изо всех сил трудятся над тем, как бы устроить так, чтобы этого избежать. И поэтому попадают в мир паралича воли, бесконечных самокопаний.
Нельзя стать предпринимателем, не запустив в дей ствие собственный бизнес. Это все равно, что попытать ся научиться ездить на велосипеде, не прикасаясь к нему, или научиться ездить на гоночном автомобиле, не садясь в этот автомобиль и не выезжая на трек. Мой богатый папа говорил: «Главная причина, почему стоит начать собственное дело, заключается в том, что это позволит
вам попрактиковаться в бизнесе. Если вы не имеете ве лосипеда, чтобы тренироваться на нем, то как же вы научитесь ездить? То же верно и относительно бизнеса: если у вас нет собственного бизнеса, чтобы на нем по практиковаться, то как же вы сможете научиться быть предпринимателем?»
Школы мысли
В автошколе Бондаранта учебный курс строился не на том, чтобы что-то делать правильно, а на том, чтобы мы могли, запустив мотор, совершать ошибки на все более и более высоких скоростях.
По мере того как повышалась наша способность де лать ошибки и исправлять их на высоких скоростях, росла и наша уверенность в себе. На четвертый день я уже мог делать просто ужасные ошибки на самой высо кой скорости, временно терять контроль над автомоби лем на вираже, затем снова брать управление в свои руки, возвращать автомобиль на правильную трассу, снова да вать полный газ и продолжать гонку. Но если бы я попы тался сделать это в первый день учебы, я, вероятно, ока зался бы в больнице.
Посредством этого примера я хочу показать разницу между школами мысли. Мой бедный папа пришел из такой школы мысли, в которой принято было сосредо точиваться на том, чтобы избегать ошибок. Именно по этому он был хорошим наемным работником. Мой бога тый папа пришел из той школы, в которой людей по буждают совершать ошибки. Именно поэтому он был хорошим предпринимателем.
Тупой и еще тупее
Эта глава называется «Тупой и еще тупее становится богатым и еще богаче», потому что я большой поклон ник известного актера Джима Керри. Те из вас, кто ви дел фильмы с участием Джима Керри, вероятно обрати ли внимание на тот факт, что чем тупее он выглядит на экране, тем богаче становится в жизни.
То же истинно и для предпринимателей. Если вы от носитесь к категории людей, для которых всегда важно прекрасно выглядеть, умно говорить, никогда не совер шать даже малейшей оплошности и заранее знать пра вильные ответы на все вопросы, то место наемного ра ботника или самостоятельно работающего профессио нала как раз для вас.
Когда я в первый раз занялся бизнесом, я был по смешищем для всего города. Я кувыркался как клоун на арене. Мои компании то вдруг выскакивали на всеобщее обозрение, то тут же терпели крах. Очень скоро одно упоминание моего имени в деловом сообществе Гонолу лу стало вызывать улыбку. И если бы не богатый папа, который постоянно руководил мной, поощрял учиться на собственных ошибках и все время делать новые и новые попытки, наверное, я оставил бы это поприще. Мне тяжело было играть в реальной жизни героев Джи ма Керри.
Но с годами я стал менее болезненно реагировать на свои ошибки — не потому, что перестал их делать, наоборот, я делал их больше, а потому, что наловчил ся их делать. Я стал своего рода экспертом в области ошибок.
Вместо того чтобы проскакивать с ходу мимо всех сигналов об опасности, я вовремя останавливаюсь, ана лизирую, учусь, исправляю ошибку и расширяю свои способности как предпринимателя, потом иду дальше. Сейчас я могу без всякого хвастовства признаться, что стал богаче большинства моих ровесников, многие из которых очень хорошо учились в школе и гораздо рань ше меня получили высокооплачиваемые должности, — и все лишь потому, что на протяжении многих лет я хотел быть тупым.
Это была часть той цены, которую мне нужно было заплатить за конечный успех.
Нужно превратить неудачу в успех
Когда мы только-только пошли в школу, богатый папа начал учить своего сына и меня, как превращать неудачу в успех.
Было время, когда мы с Майком остались на второй год в том же классе, потому что провалились по англий скому языку.
Вместо того чтобы разделить наше огорчение, бога тый папа сказал:
— Сделайте так, чтобы эта неудача в школе помогла вам стать сильнее, а не слабее. Если вы сможете превра тить плачевный опыт в положительный, то получите преимущество перед своими одноклассниками, которым не представлялась возможность пройти через это.
— Но ведь у нас будут «двойки» в аттестатах, — воз разил Майк. — А эти аттестаты будут сопровождать нас постоянно до самого выпуска из колледжа.
— Да, эти оценки попутешествуют вместе с вами, но именно в этом состоит жизненный урок. И в конечном счете этот опыт может оказаться намного более важным, чем ваши отметки, — надо только, чтобы вы сумели пре вратить этот неприятный случай в благоприятную воз можность.
Мы с Майком действительно были сердиты на наше го учителя английского языка. Мы пребывали в угнетен ном состоянии духа и чувствовали себя неудачниками. Видя это, богатый папа рассмеялся и сказал:
— Вероятно, ваш учитель одержал над вами верх! Похоже, вы действительно стали неудачниками, потому что ведете себя как настоящие неудачники.
— Но что же нам делать? — спросил я. — У него есть власть. Он уже испортил нам аттестат, и вся школа знает об этом.
— У него есть власть только на то, чтобы испортить вам аттестат, — ухмыльнулся богатый папа. — А у вас есть власть как следует вцепиться в свой гнев и сделать из него все, что пожелаете, или, наоборот, сделать из этого чувства что-то совсем глупое, например порезать шины на его автомобиле. Мне кажется, что такая мысль уже мелькала у вас в голове. А ведь вы можете сделать из этого гнева что-то стоящее, например обратить его на то, чтобы начать лучше учиться в школе, или лучше иг рать в футбол, или заняться серфингом. Превратите свой гнев в успех. Таким образом вы победите. Но если вы используете гнев только на то, чтобы отомстить учите лю, то тем самым вы ухудшите ситуацию. Таким путем вы можете прямиком попасть в тюрьму — стоит только дать волю своим эмоциям.
Власть эмоций
В тот день богатый папа рассказал нам, что у всех людей, в том числе и у нас, есть четыре основные эмоции:
Он объяснил также, что существует и множество дру гих эмоций, но эти основные. Многие другие эмоции представляют собой просто комбинацию из двух или более базовых эмоций. Например, печаль часто является сочетанием гнева, страха и любви... а иногда и радости.
Затем богатый папа рассказал нам, что каждая эмоция может быть применена двумя основными способами — на пользу или во вред. Например, испытывая чувство радо сти, я мог бы использовать эту эмоцию как основание для того, чтобы пойти и до чертиков напиться, — то есть себе во вред. Но я так же мог бы использовать это свое чувство, чтобы написать благодарственные письма всем, кто чем-либо помог мне в жизни. То же самое верно и для всех четырех базовых эмоций, даже для любви.
И хотя я до сих пор все еще испытываю неприязнь к моему школьному учителю английского языка, но, с дру гой стороны, благодарен ему за то, что он тогда поставил мне «двойку». Если бы не тот случай, я, может быть, не уделял бы такое внимание английскому языку в коллед же и никогда бы не стал автором книги-бестселлера, которая прославилась на весь мир.
Другими словами, «двойка», которую я получил, ко гда мне было пятнадцать лет, вместе с моей первой не-
удачей в бизнесе, когда мне было девять, впоследствии сделали меня миллионером, а потом еще и еще богаче. Но лучше всего было то, что я не только смог выучить много уроков о жизни и себе самом, но и научился пре вращать свой гнев в радость и понял, что будучи тупым и еще тупее, я тем самым становлюсь все более и более богатым и счастливым.
И это один шаг на пути превращения неудач в удачи. Как сказал богатый папа, «если вы сможете превратить неудачу в удачу, вы будете иметь вдвое больше удачи и будете вдвое более счастливыми — в любви, в жизни, в отношении здоровья и денег».
Прежде чем вы оставите работу
Перед тем как уйти с вашей нынешней работы, возможно, вам захочется попрактиковаться в превращении неудач в удачи или гнева, возникающего по любому поводу, — в ра дость. Этими навыками очень важно овладеть перед тем, как вы отправитесь в путешествие из мира наемных работ ников, в котором принято избегать ошибок, в мир пред принимательства, в котором без ошибок не обойтись.
Позже в данной книге мы объясним, как и когда я принял решение сделать «производство ошибок» своей специальностью. Причина, почему я решил идти вперед через ошибки, проста: потому что я очень часто делал ошибки за школьной партой.
С академической точки зрения я никогда не отличал ся способностями. Хотя я всегда много читал и читаю, я делаю это по-прежнему очень медленно, а когда я счи таю свои деньги, мне все еще приходится прибегать к помощи пальцев на руках и ногах. Хотя я окончил хоро шую школу, все время, пока я там учился, я получал только «тройки» и «двойки» и по успеваемости занимал одно из последних мест в классе.
Шэрон Лектер, которая вместе со мной и моей же ной является одним из сооснователей «Rich Dad Com pany», всегда училась на одни «пятерки», стала дипломи рованным бухгалтером-аудитором и предпринимателем, и поэтому она может дополнить уроки этой книги отно сительно того, что необходимо предпринимателю с точ ки зрения высокообразованного и умного человека.
Другими словами, Шэрон не подходила к этому с по зиции тупого и еще тупее, как это делал я. И хочу заме тить, что компании, которые она создавала, имели еще больший успех, чем мои. Да, у нее есть чему поучиться.
Независимо от того, рассматриваете ли вы вопрос о том, чтобы стать предпринимателем, или уже основали собственный бизнес, мне кажется, что вы найдете инте ресными и даже полезными некоторые из этих уроков, относящихся к реальной жизни.
════════════════
×ÅÌ ÌÎÆÅÒ ÏÎÄÅËÈÒÜÑß Ñ ÍÀÌÈ ØÝÐÎÍ
Óðîê ¹ 2. Íàó÷èòåñü ïðåâðàùàòü íåóäà÷è â óñïåõ
Богатый папа говорил: «Не существует никаких ошибок. Есть только благоприятные возможности, которые мы должны научиться использовать!»
ЦЕЛЬ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ СОСТОИТ В ТОМ, ЧТОБЫ СОВЕРШАТЬ ОШИБКИ.
ЦЕЛЬ НАЕМНОГО РАБОТНИКА СОСТОИТ В ТОМ, ЧТОБЫ НЕ СОВЕРШАТЬ ОШИБОК.
Я бы выразила эту мысль несколько иначе: ПРЕД ПРИНИМАТЕЛЬ НЕ МОЖЕТ И НЕ ДОЛЖЕН ОСТА НАВЛИВАТЬСЯ ИЗ-ЗА СТРАХА ПЕРЕД ОШИБКА МИ. Он просто не должен позволять страху становиться у него на пути.
Никому не нравится делать ошибки. С моей точки зрения, сознательное «производство ошибок» нельзя считать целью для предпринимателя. А вот свободное экспериментирование, подразумевающее возможность сделать неправильный выбор, можно рассматривать как естественную составляющую деятельности предприни мателя. Преуспевающие бизнесмены не боятся риско вать, опасаясь, что сделают что-то неправильно, и уж если совершают ошибку, то учатся на ней, а иногда ис пользуют ее себе во благо.
ßÂËßÅÒÑß ËÈ ÎØÈÁÊÎÉ ÍÅÏÐÀÂÈËÜÍÛÉ ÂÛÁÎÐ?
Нужно ли считать что-то ошибкой? Все зависит от того, с какой точки зрения на это смотреть. Точка зрения пред принимателя отличается от точки зрения наемного ра ботника или служащего. Попробовать что-то новое, осо бенно то, что, по мнению обычных людей, вряд ли будет работать, является существенной частью деятельности предпринимателя. Бизнесмен должен идти непроторен ными путями и, соответственно, с гораздо большей, чем прочие люди, вероятностью оступаться. Большинство
предпринимателей понимают это и признают. Суть экс периментирования заключается в том, чтобы что-то по пробовать и посмотреть, будет ли это работать. Ясно, что не все эксперименты дадут положительный результат Если результат ясен вам заранее, то это уже не экспери мент. Иногда все идет не так, как вам хотелось бы. Ино гда вы делаете неправильный выбор. Но разве тот факт, что эксперимент может привести к неправильному ре зультату, означает, что организация самого эксперимента была ошибкой? И обычно предприниматели не рассмат ривают это как ошибку, а просто считают эксперимен том, так сказать, расчетливо идут на риск. Вспомните, что рассказывал Роберт о Томасе Эдисоне.
ÊÀÊ ÈÌÅÒÜ ÄÅËÎ Ñ ÎØÈÁÊÀÌÈ
Когда предприниматели совершают ошибки, они, как правило, предпочитают не обращать внимания на то, какое впечатление произвели их ошибки на других лю дей. Они не проявляют особого интереса к тому, что из-за этих ошибок могут выглядеть глупо в чьих-то глазах. Вместо этого истинный предприниматель сосредоточи вается на изучении собственных промахов. Как можно решить проблемы, которые возникают вследствие оши бок? Как научиться не делать подобных ошибок в буду щем? Как свести к минимуму неблагоприятные послед ствия ошибок, если они будут повторяться? Можно ли извлечь из этой ошибки что-то полезное и превратить ее в благоприятную возможность?
А как вы справляетесь со своими ошибками? Лично мне нравится рассуждать о превращении проблем в
благоприятные возможности. Вы определяете проблему и находите для нее решение — как ликвидировать или све сти к минимуму последствия сделанной ошибки. Это решение может оказаться для вас ценным активом (из тех активов, которые обычно называют интеллектуаль ной собственностью), который потом можно будет ис пользовать для расширения вашего бизнеса или созда ния нового. И, естественно, здесь возникает вопрос о том, что вам, может быть, захотелось бы обеспечить юридическую защиту этого нового актива, чтобы, на сколько это возможно, исключительное право на ис пользование придуманного вами решения навсегда оста лось только за вами.
Давайте вернемся немного назад и предположим, что вы были одним из создателей первых транзисторных радиоприемников. Путем многочисленных эксперимен тов удалось выяснить, что если сделать ошибку в соеди нении электрической батареи со схемой приемника (полностью перепутать полюса), то из транзистора на верняка повалит густой дым и он выйдет из строя. В то время транзисторы стоили очень дорого, и это была весь ма накладная ошибка. Но главное здесь в том, какой урок вы могли бы из этого извлечь. Вы определили для себя проблему, а потом смогли придумать решение: со здали специальную штепсельную вилку, которую невоз можно вставить неправильно. Предположим, что вы обеспечили юридическую защиту для своего решения. Подумайте, разве вы не смогли бы создать доходный бизнес на базе имеющихся у вас исключительных прав на это нововведение, которое придумали в процессе попыток исправить собственную ошибку.
ÀÍÀÒÎÌÈß ÎØÈÁÎÊ
Существует два основных аспекта, связанных со страхом совершить ошибку, — это страх перед последствиями данной ошибки и страх перед тем, что подумают об этом люди (то есть как вы воспринимаете их мнение о вас). Мы ведем речь не о том, что было бы неправильно как-то реагировать на последствия совершенной вами ошиб ки. Бизнесмены в любом случае много думают о том, какие последствия повлекут предпринимаемые ими дей ствия. Быть предпринимателем — не значит действовать, не заботясь о последствиях. (То, что вы бизнесмен, не значит, что вы не будете проверять тормозную систему нового автомобиля, когда в первый раз в него садитесь. Вы ведь сразу же не покатите по улице на полной скоро сти, не обращая внимания на то, что у вас через несколь ко метров могут отказать тормоза?)
Различие между предпринимателем и наемным ра ботником или служащим заключается в том, что пред приниматель не опускает руки перед негативными последствиями, которые он может предвидеть как ре зультат своих действий, он ищет способ сделать эти по следствия минимальными.
Другим аспектом страха перед совершением ошибок является страх показаться глупцом в глазах окружающих людей, но обращать на это внимание, естественно, очень глупо. Однако неудивительно, что люди этого так стра шатся, ведь, как мы уже говорили, наши школы имеют тенденцию приучать всех нас бояться, чтобы другие не посчитали нас глупыми. Когда я училась в школе, для меня это тоже было большой проблемой. Я стремилась
все делать правильно и очень не хотела, чтобы у кого-то когда-то создалось впечатление, что я хоть чего-то не знаю. Я даже боялась задавать какие-либо вопросы, по тому что считала, что из-за этого у людей может создать ся обо мне негативное впечатление. Потребовалось по чти 20 лет, чтобы прорваться через эту преграду в моем разуме и понять, что, только задавая вопросы, мы можем чему-то научиться. Я должна признаться, что и сейчас еще очень часто ловлю себя на том, что неосознанно стремлюсь всегда поступать правильно. Я прекрасно вижу, как с подобными же препятствиями ментального характера сталкиваются многие другие высокообразо ванные люди, и это вызывает во мне чувство досады за них. Умение при случае выглядеть глупо и совершенно свободно, ни с чем не считаясь, задавать вопросы может открыть и перед лучшими учениками огромный новый мир. Теперь я называю себя «бывшей отличницей, опять научившейся задавать вопросы», и призываю всех вас брать с меня пример.
Мы уже отмечали, что случаются ситуации, когда любой предприниматель вынужден заботиться о том, чтобы не совершать ошибки слишком уж необдуманно. В данном случае речь идет о доверии к нему других лиц. Дело в том, что вашей репутации среди представителей вашей профессии или в среде бизнесменов может быть нанесен урон, если вы будете совершать слишком уж много ошибок.
Но, с другой стороны, если люди очень боятся оши бок, это часто подталкивает их к тому, чтобы просто от казываться идти на какой-либо риск, а значит, рассмат ривать саму возможность стать предпринимателями.
А если такие люди начинают какой-нибудь бизнес, то настолько сосредоточивают внимание на том, чтобы, по возможности, устранить всякий риск, что их сковывает паралич воли и они ничего не могут делать, а только занимаются самокопанием. Они настолько зациклива ются на попытках собрать всю возможную информацию и обнаружить, а затем устранить все опасности, что в реальности уже не могут чувствовать себя счастливыми, занимаясь своим бизнесом. Паралич воли просто не дает им двигаться вперед.
Поэтому мы не предлагаем вам слепо идти вперед, не задумываясь о последствиях. Вы должны чувствовать ответственность за то, что делаете, и заранее все просчи тывать. Вы должны сделать все возможное, чтобы основа вашего бизнеса была прочной — и сейчас, и в будущем. Вам необходим хороший план. Как говорил богатый папа, «УСПЕШНЫЙ БИЗНЕС СЛЕДУЕТ СОЗДАВАТЬ ЗАДОЛГО ДО ТОГО, КАК ВЫ РЕАЛЬНО НАЧНЕТЕ ЕГО СОЗДАВАТЬ». Но вы должны четко определить грань между необходимым и чрезмерным планировани ем. Существует широкий спектр возможностей между движением вперед вслепую и чрезмерной заботой о том, чтобы все предусмотреть заранее, которая и приводит к параличу воли. По правде говоря, вы никогда не сможе те полностью устранить риск ошибок.
В некоторых случаях вы будете иметь достаточно информации, чтобы смело идти вперед, и поэтому рас ходовать дополнительные силы на подробное планиро вание будет лишь пустой тратой времени. Как только вы обнаружили благоприятную возможность и определили, в чем состоит самый большой риск, разработали бизнес-
план и подготовились к тому, чтобы свести до минимума возможные негативные последствия, — смело начинай те воплощать этот план в жизнь.
Но паралич воли не единственное препятствие на пути тех, кто делает первые шаги в предприниматель стве. Сказывается также фактор инерции. Ведь так легко ничего не делать! Этим и заняты очень многие люди. Это особенно верно для тех, кто привык так жить и чувству ет, что такая жизнь ему вполне подходит. Так что, чаще всего требуется какое-то неожиданное событие, что-то, что взбодрило бы вас и подтолкнуло отправиться в это путешествие; что-то такое, что заставило бы вас изме нить сложившийся статус-кво.
ÏÐÎÖÅÑÑ ÏÅÐÅÕÎÄÀ  ÍÎÂÎÅ ÑÎÑÒÎßÍÈÅ
Давайте рассмотрим те стадии, которые вы можете прой ти на пути превращения из наемного работника в пред принимателя.
Ýòàï 1. Âû ïî÷óâñòâîâàëè, ÷òî âàøà ðàáîòà ïî íàéìó íå ïðèíîñèò âàì ñ÷àñòüÿ.
Мы вовсе не утверждаем, что работать по найму — это неправильно. В нашем мире просто необходимо, чтобы были люди, которые готовы с радостью и удоволь ствием работать по найму. Просто дело в том, что вы сами, возможно, больше не желаете быть наемным ра ботником. В один прекрасный воскресный вечер звуки блюза вызовут у вас желание не выходить на свою по стылую работу в понедельник утром. И тогда вы подумаете и скажете себе что-то вроде:
Если у вас в голове бродят подобные мысли, то, мо жет быть, настало время подумать о том, чтобы стать предпринимателем. Вы можете попробовать начать свой бизнес на основе частичной занятости, не порывая с прежним местом работы. Главное — начать.
Ýòàï 2. Ïðåîäîëåéòå ñòðàõ ïåðåä íà÷àëîì ñîáñòâåííîãî äåëà
За последние годы я встречала много людей, которые хотели оставить работу, но не могли этого сделать из-за страха перед неудачей. Поэтому вместо того, чтобы уйти
со своего нынешнего места работы и начать собствен ный бизнес, они продолжают день за днем ходить на работу, используя оправдания вроде следующих:
Ýòàï 3. Ïðîñòî íà÷íèòå — è âñå!
Но вот вы приняли решение отбросить все страхи и начать собственный бизнес. У вас уже есть бизнес-план, продукция или услуги, которыми вы будете торговать,и
вы готовы начать. Постарайтесь как можно быстрее предпринять те шаги, которые советовал Роберту бога тый папа:
Вы, наверно, слышали поговорку «Начало — уже половина дела». Используйте свой страх перед началом нового дела как повод для того, чтобы постараться сде лать это как можно быстрее, — и преуспеть.
ÏÎ×ÅÌÓ ÁÛ ÍÅÒ?
Когда я перестала заниматься аудиторством, многие мои друзья и родственники были потрясены этим шагом и спрашивали: «Почему ты это сделала? Почему ты оста вила это поприще, где тебе предоставлялась возможность со временем стать одним из партнеров в большой меж дународной аудиторской компании, и рискнула начать новый бизнес?» Я действительно потратила немало вре-
мени на то, чтобы найти дело, которое мне по душе. Мне было 25 лет, и я думала, что знаю все. Консервативно настроенный аудитор во мне постоянно твердил: «Поче му?» Но, с другой стороны, во мне сидел и предприни матель, который, в свою очередь, говорил: «Не спраши вай себя почему. Лучше задай себе вопрос: почему бы нет?»
Я никогда не жалею о принятом решении.
Я в любой момент могла бы получить работу в какой-нибудь другой аудиторской фирме, но тогда мне не представилась бы возможность стать совладельцем компа нии. Как оказалось, компания, в которую я вошла в качестве совладельца, предоставила мне просто колос сальные ВОЗМОЖНОСТИ УЧИТЬСЯ и узнать очень многое, чего я до того не знала. На это потребовался целый год, но я ни разу не пожалела о решении, которое приняла, прислушавшись к голосу моего внутреннего предпринимателя. Но моей самой большой наградой было то, что я на этой работе встретила своего будущего мужа Майкла.
И сейчас, когда я смотрю на открывающиеся передо мной новые горизонты, я по-прежнему задаю себе тот же вопрос: «Почему бы нет? Почему бы не начать это сегодня?»
|
Третий урок для предпринимателей от Богатого Папы |
Научитесь
видеть разницу
между трудом и работой
Глава 3
Зачем работать бесплатно?
Различия между работой по найму и работой на себя, или между трудом и работой
— А ты знаешь, в чем состоит разница между твоим трудом и твоей работой? — как-то спросил меня богатый папа.
— Но разве это не одно и то же? — я был озадачен его словами. — Разве работа — не то же самое, что труд?
Богатый папа отрицательно покачал головой и сказал:
— Если ты хочешь достичь успеха в жизни, то обязательно должен понимать разницу между первым и вторым.
— Так в чем же весь секрет? — спросил Майк, так же как и я, пожимая плечами и ожидая урока, который, как мы знали, обязательно последует — хотим мы того или нет.
— Скажи-ка, что твой отец обычно говорит о труде? — спросил меня богатый папа.
Немного подумав, я ответил:
— Он все время говорит что-то вроде: «Ходи в школу и старательно учись, чтобы потом иметь возможность получить хорошую работу».
— А он говорит: «Делай домашние задания, чтобы иметь возможность получить хорошую работу»?
— Да, — ответил я.
— Хорошо, так в чем же разница между твоей рабо той и твоим трудом? — снова спросил богатый папа.
— Не знаю, — сказал я. — Для меня это звучит оди наково.
— А я начинаю понимать, что ты имеешь в виду, — воскликнул Майк. — Работа — это что-то такое, за что платят. А вот за такой труд, как выполнение домашнего задания, мне ничего не платят. Труд — это то, чем я за нимаюсь, чтобы подготовиться к предстоящей работе.
Богатый папа одобрительно кивнул:
— Так оно и есть. В этом и состоит различие между вашей работой и вашим трудом. За работу вам платят, а за труд — нет.
Затем, взглянув на меня, он спросил:
— Ты получаешь какую-нибудь плату за то, что тру дишься на вашем участке возле дома? Или твоя мама получает деньги за работу по дому?
— Нет, — ответил я. — В нашей семье это не принято. Мне даже не дают денег на карманные расходы.
— А за выполнение домашнего задания, которое ты по лучаешь в школе, тебе платят? — спросил богатый папа. — Твой отец дает тебе деньги за то, что ты читаешь книги?
— Нет, — ответил я с легкой саркастической усмеш кой. — Разве вы сами не сказали, что домашнее задание предназначается для того, чтобы подготовить меня к будущей работе?
— Да, я так сказал, — улыбнулся богатый папа. — Что касается денег, то чем старательнее вы трудитесь над своими домашними заданиями, тем больше денег вы сможете получать на будущей работе. Люди, которые не делают этого, получают потом меньше независимо от того, становятся ли они наемными работниками или предпринимателями.
После длительно раздумья я, наконец, произнес:
— Так значит, это правда, что если я не буду делать домашнего задания, которое мне задают в школе, я не смогу получить высокооплачиваемую работу?
— Да, так и есть, — ответил богатый папа. — Во вся ком случае, если ты не будешь делать эти домашние за дания, ты не сможешь стать врачом, бухгалтером или адвокатом. Если ты станешь наемным работником, тебе очень нелегко будет получить продвижение по службе и достойную зарплату, если у тебя не будет необходимой подготовки.
— А если мы хотим стать предпринимателями, то нам нужно делать домашнее задание другого рода? — спросил я.
Богатый папа кивнул и сказал:
— Очень часто случается, что люди, которые хотят стать предпринимателями, уходят со своей прежней ра боты, предварительно не сделав того домашнего зада ния, которое необходимо сделать, чтобы стать предпри нимателем. Именно поэтому так много представителей малого бизнеса терпят крах или испытывают денежные затруднения.
— И то, что вы заставляете нас с Майком делать, является домашним заданием, которое нам необходимо выполнить, чтобы стать предпринимателями?
— Вот именно, — ответил богатый папа. — Поэтому я ничего вам не плачу. Бесплатный труд на меня и есть ваше домашнее задание. Многие наемные работники не понимают, как это можно трудиться бесплатно. Они хо тят получать деньги за все, что делают, и поэтому терпят неудачи. Они мыслят как наемные работники; они про сто хотят получать стабильную зарплату.
Много всего для труда, но нет рабочих мест
— Во многих бедных районах города очень много такого, над чем стоило бы потрудиться... но почти нет рабочих мест, — продолжал богатый папа.
Подумав какое-то время над его загадочными слова ми, я ограничился тем, что повторил:
— Много такого, над чем стоило бы потрудиться... но почти нет рабочих мест... — Я был весьма озадачен этим высказыванием, и мне нужно было обдумать то, что я только что услышал.
— Почему это так? — спросил Майк.
— Хорошо, я скажу. Все дело в том, что в школе всех нас учат только одному — искать для себя хорошие ра бочие места. Но если их нет, люди оказываются безра ботными, даже если вокруг есть великое множество того, над чем стоило бы потрудиться. Например, когда закрывается какая-нибудь фабрика или если ее перево дят за границу, она почти всегда остается в том районе, где проживает множество оставшихся без работы наемных
работников. Эти люди — бывшие наемные работ ники — не видят вокруг себя никаких рабочих мест и поэтому совершенно ничего не делают. А предприни матели, наоборот, замечают вокруг множество благо приятных возможностей. Они понимают, что если есть над чем поработать, то создать рабочие места не так уж трудно.
— Но для этого они должны пройти соответствую щую подготовку. Сначала они должны сделать свою «до машнюю работу», — кивнул я. — Это именно та работа, которую следует сделать в первую очередь.
— Это часть необходимой работы, — добавил бога тый папа.
— Обратите внимание, главным моментом моих рас суждений является то, что слишком многие люди путают понятия «труд» и «работа». Слишком многие хотят полу чить работу, не затратив на это никакого труда и к тому же бесплатно. И даже когда у них есть работа, многие наемные работники рассчитывают, что все необходимое обучение им обеспечат наниматели, да еще будут пла тить им деньги за все то время, пока они учатся.
— Они хотят, чтобы за их образование заплатила ком пания? — спросил я. Я был в то время еще подростком, которому не довелось поработать в какой-либо большой организации, и поэтому мысль, что можно рассчитывать получать плату за то, что ты учишься, показалась мне странной.
— Кроме того, многие люди ждут, что правительство совершенно бесплатно обеспечит их необходимой для того или иного рабочего места подготовкой, — добавил богатый папа.
— И ты считаешь, что именно поэтому эти люди живут в такой бедности? — спросил Майк. — Дело здесь не просто в деньгах; их бедность возникает из их от ношения к образованию, учебе и приобретению тех на выков, за которые кто-нибудь станет платить им зар плату.
Богатый папа одобрительно кивнул:
— Я не раз наблюдал, как наемные работники, кото рые посещают курсы по переподготовке, постоянно по глядывают на часы. И когда подходит время окончания занятий, они быстро вскакивают со своих мест, не об ращая внимания на то, закончил преподаватель лек цию или нет. А еще я видел, как такие служащие часами слоняются без дела, курят, болтают или отправляются в бар, чтобы выпить или посмотреть по телевизору спортивные программы. А другие в это время занима ются флиртом вместо того, чтобы сидеть в классе и стараться получить какие-то новые знания. Вот почему так много людей в течение всей жизни не могут улуч шить свое финансовое положение. Слишком многие не хотят ничему учиться, даже если за это им не нужно платить, и даже если им самим платят за то, чтобы они чему-то учились. К сожалению, то же самое можно ска зать как о наемных работниках, так и о предпринима телях.
Так как многие мои родственники работали в систе ме государственного образования, где было принято ве рить в безграничные возможности бесплатного всеоб щего образования, я спросил:
— Вы не могли бы объяснить немного подробнее, как связаны между собой работа и труд?
Докторам приходится
много трудиться бесплатно
— Конечно же, — сказал богатый папа, — врачи тратят много денег и времени на то, чтобы обучиться своей профессии до того, как они начнут получать деньги, ра ботая по специальности. Это одна из причин, почему они зарабатывают больше, чем представители многих других профессий.
— Докторам приходится много потрудиться, делая свои «домашние задания», прежде чем они станут полу чать деньги за работу, — добавил Майк.
Профессиональные спортсмены
тоже трудятся бесплатно
— Конечно, им приходится потрудиться, — сказал бога тый папа, — но вы подумайте и о профессиональных спортсменах, которые тоже зарабатывают много денег. Но я не знаю ни одного профессионального спортсмена, которому платили бы за тренировки и упражнения. Большинство спортсменов начинают заниматься спортом раньше и тренируются дольше и с большей нагрузкой, чем обыкновенные, заурядные спортсмены. Большин ство знаменитых спортсменов упражняются в своем виде спорта на протяжении многих лет, много платят за полу ченные уроки, не говоря уж о том, что вкладывают в это очень много времени, — и все это еще задолго до того, как они начнут что-то получать взамен. Просто они должны, прежде чем прославятся, сделать как следует свое «домашнее задание».
— И именно поэтому вы не платите нам зарпла ту, — вежливо заметил я. — Мы работаем на вас бес платно.
Богатый папа улыбнулся:
— Даже «Beatles» трудились совершенно бесплатно, прежде чем достигли всемирной славы и богатства. Точ но так же, как врачи и профессиональные спортсмены, они прежде оплатили все, что причитается. Они сделали свою «домашнюю работу». Они не требовали тут же пре доставить им гарантированный контракт на запись пла стинок, большие гонорары и медицинскую страховку до того, как они, путем постоянного труда, достигли выс шей ступени мастерства.
— Я купил много их записей, — сказал Майк. — И этим тоже помог им стать богатыми.
— Они сами помогли себе стать богатыми, — с улыб кой сказал богатый папа. — Вы должны выполнять вашу «домашнюю работу» не только ради денег. То же самое можно сказать и о здоровье. У многих людей слабое здо ровье, потому что они никогда не работали над тем, что бы его улучшить.
— Они не делают необходимых упражнений, — ска зал я, — и поэтому им не хватает здоровья, как другим не хватает денег.
— Ты обратил внимание, что в обоих случаях употре бил слово «не хватает»? — спросил богатый папа. — А ведь часто случается так, что тот, кому не хватает денег, не может похвастаться и хорошим здоровьем. Ленивыми можно назвать людей, которым не хватает самодисцип лины; чаще всего это люди, которым не достает как здо ровья, так и денег.
— Так что все мы должны выполнить наши домаш ние задания, если хотим стать предпринимателями, — подвел я итог.
— Именно поэтому вы, мальчики, должны были бес платно трудиться на меня все эти годы. Таким образом вы выполняли свое «домашнее задание», которое вам необходимо сделать, чтобы стать предпринимателями. Если бы я задумал учить вас тому, как быть наемными работниками, то, наоборот, платил бы вам стипендию за каждый час учебы.
— И именно поэтому мой папа, школьный учитель, так рассердился, когда узнал, что я стал бесплатно рабо тать на вас, — добавил я.
Улыбнувшись и кивнув, богатый папа сказал:
— Твой отец мыслит как все наемные служащие. Поэтому он считает, что я должен тебе платить. Он не понимает, как можно трудиться бесплатно. Он просто не осознает, какое бесценное образование ты при этом по лучаешь, потому что оно не относится к тем видам обра зования, которые, с его точки зрения, стоит ценить. Ведь образование, которое требуется наемному служащему, совершенно отличается от того, которое нужно пред принимателю.
— Именно поэтому он считает, что вы попросту об манываете меня, — сказал я.
— Я знаю, — улыбнулся богатый папа. — Вот уви дишь, благодаря тому, чему я тебя научил, ты через не сколько лет сможешь разбогатеть. Ибо то, чему я вас учу, является намного более ценным, чем чек на небольшую стабильную зарплату.
Прежде чем оставить работу
Прежде чем вы оставите свою нынешнюю работу, вам нужно будет выяснить, сколько рабочих мест может со здать тот или иной бизнес.
Богатый папа говорил: «То, что человек преуспевает в качестве наемного работника — скажем, в отделе про даж, — еще не значит, что он будет так же преуспевать как бизнесмен». Причина, как он говорил, заключается в том, что продажи — это лишь одно из множества рабочих мест, которые могут потребоваться в бизнесе. Другая его идея сводилась к тому, что в борьбе за успех в бизнесе какая-либо работа по найму или даже целый ряд таких рабочих мест не имеют вообще никакого значения или, по край ней мере, оказывают лишь очень незначительное влия ние. Богатый папа говорил: «Предприниматель может ра ботать изо всех сил, но при этом уметь хорошо делать только одну работу за раз. Вот почему так много бизнес менов, ограничивающихся малым бизнесом вроде того, который ведут специалисты-профессионалы, попадают в сложные ситуации и в конечном счете изнемогают от не посильной работы. Они могут много и хорошо работать на каком-то одном рабочем месте, но при этом упускают другие виды работ, которые требует их бизнес».
Основные рабочие места,
которые необходимы в любом виде бизнеса
В третьей книге из серии «Богатый Папа», Руководство богатого папы по инвестированию», был представлен Тре угольник Б-И. На этой схеме буквы Б и И относятся к квадрантам «бизнес» и «инвестирование» из Квадранта денежного потока.
Ниже показан Треугольник Б-И, схему которого бо гатый папа так часто использовал, обучая нас основам предпринимательства.
Еще богатый папа сказал мне: «Если ты собираешься стать предпринимателем или инвестором, то для того, чтобы добиться успеха, тебе нужно хорошенько разо браться со всем, что изображено на Треугольнике Б-И».
Но в то время я был еще подростком и не мог в полной мере оценить, как важен этот треугольник, придуман ный богатым папой. Сейчас я прекрасно это понимаю.
Пользующаяся успехом новая продукция
Много раз мне доводилось слышать, как люди говорят: «У меня нет никаких идей относительно того, какой новой, пользующейся спросом продукцией я мог бы тор говать». Но, присмотревшись к Треугольнику Б-И, вы сообразите, что продукция в данном случае является всего лишь верхушкой айсберга.
Сумма многих рабочих мест
Вы можете представлять себе разные аспекты вашего бизнеса как сумму разных рабочих мест. Чтобы бизнес шел успешно, необходимо, чтобы кто-то владел навыка ми хорошего выполнения каждой из этих работ. Если начать с уровня продукции, то перед вами сразу же воз никнет список различных навыков, необходимых, чтобы продать эту продукцию на рынке. Попросту говоря, уровни продукции, права, систем, общения и денежного потока объединяют все те виды работы, которые необ ходимы, чтобы данный бизнес успешно функциониро вал. Если какая-то из этих работ не будет сделана или будет сделана плохо, бизнес окажется в трудном положе нии или даже может прогореть.
Когда фирма по продаже мороженого, которую орга низовал мой бедный папа, покатилась под гору, это про изошло не потому, что продукцию, которой она торгова-
ла, нельзя было продать — на самом деле мороженое было превосходным. По моему мнению, причиной кра ха бизнеса стало неумение моего папы торговать — он по своей природе не был предпринимателем. Он умел хорошо говорить и поддерживать отношения со многи ми людьми, но при этом не смог сделать так, чтобы в его фирме кто-то толком делал работу, которую можно опи сать словами «умение общаться».
Если немного продолжить урок, который дает нам бизнес моего бедного папы, то можно сказать, что мой папа просто не понимал, что продажа продукции и мар кетинг не сводятся просто к организации рекламы или способности продать покупателю лишнюю порцию мо роженого. Его проблемы начались уже с того, что он считал, что все, что нужно для успешной торговли моро женым, — это хорошая марка. Его дела ухудшились, ко гда он взял в аренду для своей торговой точки дешевое место в отдаленном торговом центре. Его магазинчик находился в каком-то темном углу второразрядного тор гового центра. Естественно, что там мало кто ходил или ездил. Да никто попросту не знал, что эта торговая точка существует. А он считал, что одна только хорошая товар ная марка обеспечит ему наплыв покупателей. Таким образом, как я уже говорил в главе 1, его бизнес стал терпеть крах еще до того, как был основан.
Он сделал почти все, что было нужно
Оглядываясь назад, можно сказать, что мой бедный папа поступил совершенно правильно, выбрав для себя каче ственную, пользующуюся хорошей репутацией
продукцию. С юридической точки зрения, дела его франшизы также обстояли прекрасно. С точки зрения систем, вся система продажи мороженого была организована пре восходно.
Компания, предоставившая франшизу, передала вме сте с ней пакет необходимой бухгалтерской документа ции, так что все связанное с денежным потоком находи лось под контролем. Не хватало только самих денег, ко торые можно было бы подсчитывать. Но, в целом, можно сказать, что мой папа справился с четырьмя из пяти ра бот, которые ему нужно было выполнить, чтобы бизнес стал приносить прибыль. Можно сказать, что он сделал почти все, что было нужно.
С чем мой папа не смог справиться, так это с работой на уровне общения в Треугольнике Б-И. Он совершенно не понимал запутанных отношений в маркетинге и мире продаж. А так как продажа не получалась, то и весь биз нес стал катиться под гору. Но вместо того чтобы попы таться немедленно решить вопрос о прекращении веде ния дел себе в убыток, позаботится о том, чтобы арендо вать для магазинчика новое, лучшее место, мой папа предпочел сделать то, что делают многие предпринима тели, когда у них не ладятся дела и возникает напряжен ная ситуация с деньгами, — он сократил свой штат, уре зал расходы на рекламу. То есть пошел по пути экономии вместо того, чтобы затратить больше денег ради увеличе ния дохода.
Если мой бедный папа и был готов тратить деньги, то только на юридические тяжбы, обвинив в своих пробле мах фирму, предоставившую франшизу. Трудно найти что-то еще, что требовало бы больших расходов, чем
судебный процесс. О, как часто люди, которые предпочитают не учиться, а обвинять в своих проблемах других, выбирают этот путь!
Вместо того чтобы присмотреться к собственным действиям и признать себя ответственным за ошибки, мой папа упорно твердил, что все делал совершенно правильно. Естественно, в конечном счете он потер пел полный крах. Есть одно стихотворение о человеке, который готов был умереть, только бы не признать, что был неправ. Оно написано в форме надгробной эпитафии:
Здесь покоится тело Джастина Грея.
Он умер, отстаивая свою правоту.
Он был прав... но рок оказался сильнее.
И теперь не поймешь, прав он был иль неправ.
Сейчас каждый раз, когда я вижу людей, которые находятся на распутье и тратят свое драгоценное время на ожидание, пока все машины проедут и перед ними откроется совершенно безопасный путь, мне в голову приходит это стихотворение. Когда я встречаю людей, которые считают, что всегда поступают верно, которые любят сваливать свои ошибки на других, которые пред почитают все время что-то доказывать и не любят слу шать, которые заранее знают правильные ответы на все вопросы, которые считают, что они — центр Вселен ной, — мне всегда приходит в голову эта эпитафия. И я всякий раз повторяю ее про себя, когда мне начинает казаться, что я сам становлюсь чем-то похожим на Джа стина Грея.
Треугольник финансового успеха
Треугольник Б-И может быть применен не только к людям из квадрантов Б и И Квадранта денежного пото ка. Посмотрите на рисунок Квадранта, который я при вожу ниже, и вы увидите, что такие треугольники поме щаются в каждом из его четырех углов.
Например, если мы возьмем такого наемного работ ника, как секретарь-регистратор, то его продукция может быть определена, как вежливые ответы по телефону. Это и есть продукция, которую он производит на своем ра бочем месте.
Я считаю, что секретарь-регистратор делает в любой компании одну из самых важных работ. Если он работает
хорошо, вся деятельность организации идет как по мас лу. Если же регистратор плохо производит свою продук цию — например, грубит по телефону, — то его ценность для компании снижается до нуля. Тогда с ним нужно провести беседу, научить правильно работать или даже уволить. Уверен, что всем нам хотя бы один раз в жизни пришлось пообщаться с грубым секретарем-регистра тором.
У секретаря-регистратора тоже есть свои юридические права. Если компания эти права нарушит, регистратор может принять соответствующие меры. Этот работник — важная часть всей системы ведения бизнеса. А у себя дома регистратор может выступать в качестве руководителя другой системы, известной как семья и домашнее хозяй ство. Если дома и в семье все идет прекрасно, это может помочь регистратору лучше делать свое дело и на работе. Если же система домашнего хозяйства разваливается, например в доме не работает отопление, отключили воду, нет возможности починить крышу, возникают ссоры с членами семьи, то распад этой системы может отразить ся и на той системе, частью которой является его рабо чее место.
Так как секретарь-регистратор — важнейшая состав ляющая системы общения любого бизнеса, то в случае, если этот человек не обладает достаточными навыками и способностями общения, может пострадать вся система бизнеса в целом. И тогда уже просто не будет другого выхода, как заставить этого человека учиться, — или придется от него избавиться. Так что наличие или от сутствие дружественного общения между членами семьи секретаря непосредственно отражается на том, как функ-
ционирует система общения компании, в которой он работает.
Не менее важно и состояние домашних финансов. Если регистратор тратит слишком много денег, то это может сказаться не только на его жизни дома, но и на его отношении к своей работе. Известно, что первосте пенное значение при заключении браков имеет наличие достаточного количества денег.
Точно так же и большая часть разводов, к несчастью, вызвана проблемами, связанными с семейным бюд жетом.
«Домашняя работа» любого предпринимателя
Перед тем как уйти со своей нынешней работы, всякий начинающий предприниматель должен выполнить свое «домашнее задание». А выполнить это задание — значит точно рассчитать, что в своем будущем бизнесе вы смо жете справиться с работой, которая требуется на всех пяти уровнях Квадранта денежного потока, то есть на уровнях:
Если будущий предприниматель окажется неспосо бен выполнить хотя бы один из пяти видов работ, его бизнес может потерпеть фиаско. Поэтому важнейший урок
главы 1 звучит так: Успешный бизнес следует созда вать задолго до того, как вы реально начнете его созда вать.
Простой список
Разумеется, любой настоящий бизнес устроен гораз до сложнее, и его потребности не ограничиваются этим списком из пяти необходимых видов работы. Тем не менее данный список служит мне уже на протяжении многих лет. Я часто использую его для того, чтобы про верять реальные списки необходимых видов работы. И всякий раз, когда какая-нибудь моя компания начи нает испытывать трудности, этот простой список помогает мне проанализировать и понять, в чем заключается проблема, чтобы потом ее устранить.
У меня появилась идея
относительно новой продукции
Всякий раз, когда кто-то говорит: «У меня появилась идея относительно новой продукции», вы можете ис пользовать этот простой контрольный список, чтобы ра зобраться, что может потребоваться для того, чтобы эта продукция успешно вышла на рынок. Но в большинстве случаев люди, желающие быть предпринимателями, от казываются от своих идей просто потому, что не хотят сделать всей положенной «домашней работы». Они бы стро понимают, что любая новая продукция — не более чем верхушка айсберга или, в нашем случае, Треугольни ка Б-И.
Почему они отказываются от этого
Одна из причин, почему так много начинающих пред принимателей отказываются от своего бизнеса, состоит в том, что они быстро понимают, что подготовлены только к тому, чтобы заниматься одним из пяти видов работы.
Например, специалист творческого профиля может оказаться подготовленным только к тому, чтобы выпол нить дизайн продукции. Адвокат подготовлен только к работе в области права. Инженер получает подготовку только для проектирования продукции или систем про изводства, но ничего не смыслит в работе на всех других уровнях. Человек, получивший образование в области торговли и маркетинга, может хорошо вести только те дела, которые предполагают установление связей с людь ми и общение. А бухгалтер или аудитор подготовлен только к работе с денежным потоком.
Когда предприниматели начинают присматриваться и соображать, какими видами работ им предстоит зани маться, они часто осознают, что для того, чтобы полу чить доход от своей прекрасной новой продукции, им необходимо сделать гораздо больше «домашних зада ний», чем они сделали на самом деле.
Профессионал, который нанимает сам себя
Высокообразованные специалисты достигают успеха чаще, чем многие другие, потому что, как правило, в процессе образования проходят подготовку для работы не только на каком-то одном уровне.
В качестве примера давайте рассмотрим в терминах Треугольника Б-И бизнес адвоката:
Например, чтобы эффективно и сравнительно недорого провести юридическое исследование ка кого-нибудь дела, сначала привлекаются менее опытные адвокаты с более низкими ставками оплаты, которые проводят подготовительные ис следования, чтобы найти подходящую для данного случая статью законодательства, а уже затем дело передается для дальнейшего ведения более опытному поверенному. Часто используются со ответствующие компьютерные программы, кото рые помогают составлять счета за услуги и взимать деньги.
Опять-таки, это упрощенная картина. Но она может пояснить нам, почему такие люди, как адвокаты, бухгал теры, врачи, стоматологи, водопроводчики, электромон теры, водители грузовиков, таксисты и няни, могут с большей легкостью создавать бизнес по своей специаль ности. У них уже есть рынок, который нуждается в их услугах и готов за это платить.
Но для таких профессионалов, как школьные учите ля и работники социальной сферы, путь к созданию соб ственного высокодоходного бизнеса может оказаться гораздо труднее. Реальность такова, что клиентов, гото вых заплатить за его услуги, гораздо быстрее может най ти самостоятельно работающий профессионал-юрист, чем самостоятельно работающий профессионал-учитель.
Одна из причин, почему такие высокообразованные люди, как мой бедный папа, терпят фиаско в сфере пред принимательства, заключается в том, что полученное ими образование совершенно не ориентировано на под готовку к деятельности сразу на многих уровнях Тре угольника Б-И. Многие представители других профес сий, например пожарники, медсестры, библиотекари и секретари, тоже получают подготовку только для работы по определенному профилю, — но не для всех тех видов работ на пяти разных уровнях, которые требуются для бизнеса. Так что, прежде чем оставить свою нынешнюю работу, я бы настоятельно посоветовал им самым серьез ным образом проделать всю необходимые «домашние задания».
Чтобы победить, вам вовсе не нужно
с самого начала быть впереди всех
Многие люди думают, что Томас Эдисон был первым человеком, который изобрел электрическую лампочку и тем самым способствовал основанию компании «Gene ral Electric». Но в действительности он не был первым. На самом деле он был только двадцать третьим в списке людей, которые один за другим изобретали электриче скую лампочку. Тогда почему история признает изобре тателем именно Эдисона и почему его компания стала самой большой в мире? Ответ мы узнаем, если посмот рим на Треугольник Б-И и сравним его с жизненным путем Эдисона и теми видами деятельности, которыми ему приходилось заниматься в своей жизни. Итак:
Умение собрать деньги для своего дела: общение
Как вы можете заметить, вместо того, чтобы ходить в школу в возрасте от двенадцати до пятнадцати лет, Эди сон работал в сфере торговли. Он познал все взлеты и падения этого ремесла, когда торговал в поезде леденца ми и собственной газетой. В этот период он работал на уровне общения.
Когда в 1974 году я оставил службу в морской пехоте, богатый папа сказал мне: «Тебе нужно поработать в сфе ре продаж. Умение продавать — основной навык для любого предпринимателя». Я устроился в корпорацию «Xerox» и следующие два года очень мучился, потому что от природы был застенчив и жутко переживал, когда люди, к которым я приходил, указывали мне на дверь. Но к 1977—1978 годам я вошел в пятерку лучших торго вых агентов этой компании.
Сейчас мне приходится встречать много предприни мателей, у которых есть прекрасные идеи относительно какой-нибудь новой продукции или нового бизнеса. Но проблема для большинства из них состоит в том, что они не умеют эту идею «продать», то есть собрать для нее достаточно средств. Неспособность привлечь средства может рассматриваться как причина номер один, объяс няющая, почему большинство людей, желающих от крыть свое дело, отказываются от этого и возвращаются на прежние рабочие места.
Если вы не умеете продавать,
то не сможете стать предпринимателем:
вопрос о денежном потоке
Если вы не умеете продавать, то не сможете стать пред принимателем, потому что если вы не умеете продавать, то не сможете собрать деньги. Если уже сама мысль о том, чтобы стать торговым агентом и пытаться кому-то что-то продать, пугает вас, то вам лучше сначала нанять ся на работу в какой-нибудь магазин, чтобы набраться опыта. Или пойти торговым агентом в какую-нибудь компанию вроде «Xerox», где вам нужно будет ходить от двери к двери по разным фирмам и предлагать им ку пить продукцию вашей компании. Чтобы набраться сме лости, вы могли бы еще попробовать подключиться к какой-нибудь компании сетевого маркетинга или к си стеме прямых продаж, где вам предложат пройти курс подготовки.
Начинающий предприниматель может собрать день ги следующим образом:
Майкл Лектер написал книгу, которая называется «ДДЛ: Деньги других людей». Эту книгу стоит прочитать любому начинающему предпринимателю. В ней подроб-
но описывается каждый из указанных способов, как со брать необходимый начальный капитал для открытия бизнеса.
В других книгах мне довелось прочитать о том, как это делал Эдисон. Он обладал таким талантом «прода вать» идеи, что имел возможность организовать посто янный приток венчурного капитала в свои проекты. Известно, что он опередил время в понимании и отра ботке концепции «самораскрутки».
Способность Эдисона создавать вокруг своей персо ны рекламную шумиху стала одной из причин, почему он смог получить кредиты: люди, которые давали день ги, думали, что он действительно был первым, кто изоб рел такую полезную вещь, как электрическая лампочка, в то время как на самом деле он был только двадцать третьим.
Кто владеет данной компанией
Обычно бывает так, что человек, который собирает день ги или вкладывает их, чтобы начать новый бизнес, ста новится владельцем основной доли этого бизнеса. Так что учитесь продавать и на деле применяйте знания, которые получили.
С моей точки зрения, научиться продавать — это все равно, что научиться водить гоночный автомобиль. И там и здесь все сводится к тому, чтобы преодолеть собственный страх.
Мне становится досадно, когда я вижу страх в глазах людей, которые хотели бы стать предпринимателями, но не могут этого сделать, потому что боятся.
Патентная защита: уровень права
В 1869 году в возрасте двадцати двух лет Томас Эдисон зарегистрировал свой первый патент. Тем самым он сде лал всю необходимую работу, чтобы защитить свой актив с юридической точки зрения, или на уровне права. Далее в этой книге я подробно объясню, почему этот шаг так важен для любого предпринимателя.
Работа в качестве телеграфиста:
уровень систем
Работая телеграфистом, Томас Эдисон научился пони мать силу и значение систем. Именно поэтому, заняв шись изобретением электрической лампочки, он одно временно взялся за разработку системы электрифика ции целого города, которая придала бы его изобретению силу и значение. Если бы Эдисон не работал в телеграф ной компании, он, наверно, не понял бы, как важно выстроить систему.
Другое слово для обозначения системы — сеть. Именно поэтому самые богатые люди в мире стремятся взять под свой контроль различные сети, такие как теле сети, радиосети, сети бензозаправочных станций, сете вой маркетинг и сети розничной торговли.
Главное различие между владельцем малого бизнеса и владельцем большого бизнеса состоит в том, что вто рой понимает всю важность систем, или сетей. Вы толь ко посмотрите, как устроена ваша компания — в значи тельной степени ее успех основывается на систематиче ском использовании сетей. К примеру, издательство
«Warner Books», с которым мы сотрудничаем, распро страняет наши книги через обширную сеть книготор говцев. Наше телевидение использует волны телевизи онных сетей по всему миру. А наши семинары по ин вестициям мы организуем совместно с крупнейшими радиосетями.
Не слишком ли просто все получается?
Вы можете сказать, что это слишком уж упрощенная схема тех видов деятельности, которые необходимо освоить, чтобы соответствовать пяти уровням Треуголь ника Б-И. Еще раз хочу заметить, что если какая-то из этих пяти работ не будет выполнена, ваш бизнес ждут трудные времена. Если, разрабатывая бизнес, предпри ниматель забудет хотя бы об одном из названных видов деятельности, его бизнес будет плохо работать или даже развалится. Удача или неудача бывают предопределены еще до того, как бизнес появится на свет. Именно поэто му так важно вовремя сделать «домашнюю работу», даже если вам за это ничего не платят.
Прежде чем вы уйдете с работы
По ходу нашего повествования мы будем и далее разви вать идеи, заложенные в Треугольнике Б-И. Прежде чем уйти со своей нынешней работы, вы обязательно долж ны внимательно рассмотреть каждый уровень деятель ности из Треугольника Б-И.
Это вовсе не означает, что вам следует стать знатоком во всех сферах деятельности. Однако, когда вы
станете предпринимателем, вы будете иметь не одно конкретное рабочее место и не одну определенную сферу деятельно сти. У вас будет, как минимум, пять разных рабочих мест. Так что, перед тем как уйти со своей нынешней работы, уделите время на то, чтобы узнать немного больше о каждом из них.
════════════════
×ÅÌ ÌÎÆÅÒ ÏÎÄÅËÈÒÜÑß Ñ ÍÀÌÈ ØÝÐÎÍ
Óðîê ¹ 3. Íàó÷èòåñü âèäåòü ðàçíèöó
ìåæäó òðóäîì è ðàáîòîé
Богатый папа говорил: «Трудитесь не ради денег, а ради образования». Вдобавок он советовал Роберту сделать свое «домашнее задание» — освоить навыки, которые помогут ему построить прочный Треугольник Б-И во круг своего бизнеса. Он побуждал Роберта учиться про давать.
А каковы ваши навыки в этом отношении? Еще раз посмотрите на пять видов деятельности из Треугольника Б-И и оцените свои способности в каждом из них — сильны вы в этом или нет?
А что, если вы обнаружите, что совершенно несведу щи в той или иной из этих областей? Любой здравомыс лящий инвестор, который это заметит, по всей видимо сти, не станет вкладывать деньги в ваше предприятие независимо от того, насколько хорошо вы умеете «про дать» свою идею (продукцию). Значит ли это, что вы обречены на неудачу? Конечно же, нет. Вы просто долж ны найти и включить в свою команду человека, который обладает недостающими вам навыками. Он может стать владельцем части акций (то есть разделить с вами ка кую-то часть владения вашим бизнесом), а может быть, будет вашим наемным работником или советчиком. Ни один человек не может обладать одинаковыми навыка ми во всех областях сразу. Так что, планируя свой буду щий бизнес, вы можете собрать для этого команду, кото рая могла бы гарантировать, что все пять видов работ из Треугольника Б-И будут хорошо выполнены. Именно поэтому слово «команда» включено во внешнее обрам ление Треугольника.
В нашей компании между всеми нами установились очень тесные партнерские отношения, потому что все мы привнесли в это дело свои особые навыки — каждый в своей области. Роберт, Ким и я — все мы являемся прекрасными предпринимателями, способными рабо тать на всех пяти уровнях. Но это было достигнуто в значительной степени благодаря соединению наших сил, которые двигают вперед наш бизнес.
Продукция. Игра «Денежный поток» первоначально была основной продукцией, для которой книга «Бога тый Папа, бедный Папа» служила своего рода поясни тельной брошюрой. Роберт и Ким разработали эту игру, а мы с
Робертом совместно написали книгу, — а затем и всю серию книг «Богатый Папа».
Сейчас, хотя эти два наших первоначальных вида продукции остаются для нас в центре внимания, мы производим самую разную аудио- и видеопродукцию и оказываем разнообразные услуги, которые служат допол нением к книгам и играм. Серия книг «Богатый Папа рекомендует» была создана для того, чтобы иметь воз можность поделиться со своими читателями советами, которые нам давали наши консультанты, с тем, чтобы они могли получить от них пользу при создании соб ственной команды.
Право. Среди основателей нашей компании не было профессиональных юристов, поэтому в этой области мы должны были полагаться на наших советчиков, которые делали основную работу за нас. Майкл Лектер стал неотъемлемой частью нашей команды и взял на себя защиту нашей продукции через использование патен тов, авторских прав, торговых знаков и юридически бе зукоризненно оформленных соглашений с нашими по ставщиками и партнерами. Обо всем этом подробно рас сказывается в книге из серии «Богатый Папа рекомендует» «Защити свой главный актив». Кроме того, Майкл помог нам создать совместные предприятия и разработать стра тегии использования лицензий во всемирном масштабе.
Наша компания росла благодаря умелому примене нию лицензий и отношений стратегического партнер ства, что давало нам широкие возможности привлекать деньги и ресурсы других людей. Эти стратегии подробно рассматриваются в книге «ДДЛ: Деньги других людей», также написанной Майклом.
Гарретт Саттон — адвокат нашей компании и автор книг «Создай собственную корпорацию» и «Как купить и продать бизнес». Эти книги посвящены уровню права Треугольника Б-И.
Вам необходимо выбрать для своего будущего бизне са правильное юридическое лицо, и книги Гарретта по могут вам осмысленно сделать этот выбор, так что вы сможете уже с позиций знания обсудить данные пробле мы с вашим поверенным.
Затраты времени и денег, необходимые для основа ния вашего бизнеса и защиты его юридических прав, могут иметь решающее значение. Занимаясь выпуском нейлоновых кошельков, Роберт понял: если вы что-то упустите, вам уже не представится шанса это испра вить. Поэтому стремление сэкономить на этих важней ших шагах в самом начале чуть позже может очень доро го обойтись.
Системы. У меня уже был опыт в разработке и созда нии бизнес-систем, необходимых, чтобы поддержать дея тельность компании. Имея многолетний опыт по изда нию книг и игр, я знала, как можно организовать про изводство, систему заказов, где достать необходимое оборудование, как обеспечить сбыт, обслуживание кли ентов, как вести бухгалтерский учет, чтобы весь бизнес шел гладко и компания росла. Мы быстро нашли страте гических партнеров, у которых уже были свои бизнес-системы на разных рынках и которые могли быть ис пользованы нами так, чтобы не было необходимости создавать их заново. Ведь если какая-то из систем не работает должным образом, то может подорвать весь ваш бизнес.
Общение. Роберт — просто мастер по части общения и установления связей между людьми. Он может брать любые сложные вопросы типа бухгалтерии и инвестиро вания и делать их легкими и понятными. Он может го ворить перед аудиторией из 25 тысяч человек, и у каж дого из них останется чувство, что он вел с Робертом личную беседу один на один.
Роберт и Ким имеют многолетний опыт по организа ции и проведению семинаров, на которых речь идет об инвестировании. Ким всегда отвечала за связи с общественностью и рекламу бизнеса, обеспечивая ему наи лучшую репутацию, какая только возможна. Я же зани малась связями с нашими партнерами и взаимодействи ем с другими компаниями, с которыми у нас отношения стратегического партнерства.
Мы трое можем считать себя очень сильными торго выми агентами, которые умеют наладить отношения с людьми.
Если вы хотите узнать больше о сфере продаж, обра титесь к книге Блэйра Сингера «Собаки продаж», также изданной в серии «Богатый Папа рекомендует». Блэйр рассматривает разные породы «собак продаж» и то, ка ким образом каждая из них может преуспеть в своем деле.
В дополнение ко всему прочему, мы отдаем должное важности такого элемента, как товарные знаки и марки продукции.
Товарные знаки являются символами, которые по могают общению с клиентами, так как показывают, что данная продукция или услуги связаны именно с нашей фирмой. Торговые марки соотносят репутацию и престиж
данной компании с той продукцией или услугами, которыми непосредственно пользуются клиенты.
В деле разработки и защиты наших марок и товарных знаков мы полагаемся на советчиков. Сейчас товарные знаки и характерное оформление продукции компании «Rich Dad» признаны по всему миру, и это, хочу заме тить, не произошло само по себе.
Умение установить и поддерживать непосредствен ную связь и общение с вашими клиентами — дело очень важное.
Денежный поток. Как аудитор по образованию и пред приниматель по духу, я взяла на себя управление денеж ным потоком нашей компании. Мы трое разделяем ос новополагающую философскую идею, что не имеем пра ва тратить каких-либо денежных сумм, пока точно не узнаем, откуда получим доход на покрытие расходов. Именно эта позиция, поддерживаемая всеми нами, сде лала наше партнерство таким прочным. Мы не нужда лись в дополнительном источнике доходов, так как к моменту основания компании уже были обеспеченными людьми. Поэтому в течение первых нескольких лет по сле основания компании мы не получали никакого жа лованья, — до тех пор, пока денежный поток не стал достаточно солидным, чтобы из него можно было что-то взять. Уровень денежного потока в Треугольнике Б-И исключительно важен, потому что для любого бизнеса этот поток имеет не меньшее значение, чем поступаю щий в кровь поток кислорода для человеческого орга низма. Слишком скудный или нерегулярный денежный поток — одна из самых распространенных причин краха многих фирм.
ÊÀÊ ÑÎÁÐÀÒÜ ÊÎÌÀÍÄÓ?
Это один из вопросов, который я слышу от людей чаще всего. Наилучший способ собрать команду состоит в том, чтобы сначала посмотреть на пять уровней Треугольника Б-И. Члены команды не обязательно должны стать ваши ми партнерами по бизнесу, но необходимо, чтобы при управлении компанией вы могли пользоваться советами и помощью со стороны людей, обладающих навыками во всех видах работы на всех пяти уровнях Треугольника Б-И.
ÊÀÊ ÈÌ ÏËÀÒÈÒÜ?
На ранних этапах создания бизнеса вам необходимо про явить творческий подход, собирая свою команду. Вы долж ны быть готовы посулить такому советчику даже больше, чем он собирается у вас запросить, но только с тем усло вием, что он согласится подождать с оплатой до тех пор, пока обороты вашего бизнеса не достигнут такого разме ра, чтобы вы могли свободно выделить эти деньги. Вы можете использовать навыки людей и другим способом — привлекая их лишь время от времени в качестве советчи ков вместо того, чтобы нанимать на полный рабочий день. В некоторых случаях вам нужно будет даже пойти на край ние меры и любым путем раздобыть деньги, чтобы запла тить за необходимый совет или юридическую защиту.
Когда вы ищете партнеров или стратегических союз ников, очень важно открыто говорить этим людям о ва ших финансовых возможностях. Попробуйте найти та ких партнеров, которым не обязательно нужно получить деньги здесь и сейчас. Учтите, что трения по финансово-
му вопросу и требования немедленно заплатить привели уже не одно прекрасно начинавшееся партнерство к не ожиданному и печальному концу.
ÏÐÅÄÏÐÈÍÈÌÀÒÅËÈ È ÈÕ ÊÎÌÀÍÄÛ
Богатый папа говорил: «Бизнес и инвестирование — ко мандные виды спорта». Это ведь так здорово, когда у вас есть слаженная команда, в которой каждый делает свое дело, сотрудники хорошо относятся друг к другу и способ ны решить задачи на всех пяти уровнях Треугольника Б-И! Если роли будут исполнять подходящие для этого люди, тогда у вашего бизнеса будут большие шансы на успех.
В школе нас учат быть игроками-одиночками. Но в мире бизнеса все зависит от наличия хорошо организо ванной команды и сотрудничества между людьми.
(Если вы хотите получить больше информации о том, как создать сильную команду, прочитайте вышедшую книгу Блэйра Сингера из серии «Богатый Папа реко мендует», которая называется «Азбука создания победо носной бизнес-команды».)
ÈÑÏÎËÜÇÎÂÀÍÈÅ ÄÅÍÅÃ È ÐÅÑÓÐÑÎÂ ÄÐÓÃÈÕ ËÞÄÅÉ ÄËß ÑÎÇÄÀÍÈß ÁÈÇÍÅÑÀ
Как я уже упоминала, предприниматель должен быть ма стером по использованию денег и ресурсов других людей (ДДЛ) для развития собственного бизнеса. Существует целый ряд различных видов и возможностей использова ния ДДЛ. Концепция ДДЛ включает нечто большее, чем просто использование традиционных механизмов финан-
сирования бизнеса — получения ссуд или продажи акций инвесторам. Сюда также входят и нетрадиционные фор мы финансирования, такие как вклад «натурой» и органи зация совместных предприятий. Делая стратегический выбор подходящих видов ДДЛ и умея точно рассчитать направленные на это усилия, вы можете не только успеш но организовать свой бизнес, но при этом свести к мини муму возможность для инвесторов и партнеров контроли ровать ваш бизнес и влиять на ваши решения.
ÍÎÂÛÉ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒ
По мере роста нашей компании перед нами возникла потребность реорганизовать ее управление на новых ос нованиях. Хотя Роберт, Ким и я как владельцы всегда будем нести ответственность за судьбу нашей компании, мы признали необходимым создать новые управляющие инстанции для каждого из уровней Треугольника Б-И. И у вас, по мере роста вашей компании, также будет возникать потребность в расширении команды и круга советчиков. Об этом нельзя забывать, так как это необ ходимо для дальнейшего роста вашего бизнеса.
Ñ ×ÅÃÎ ÍÀ×ÀÒÜ
Вернитесь к оценке своих навыков, касающихся возможно сти работать на всех пяти уровнях Треугольника Б-И в ин тересах вашего бизнеса. Есть ли у вас подходящая команда, которая смогла бы выполнить все эти работы? Если нет, займитесь поиском сотрудников. Тем самым вы сделаете еще один шаг на пути к созданию процветающего бизнеса.
|
Четвёртый урок для предпринимателей от Богатого Папы |
УСПЕХ ПОМОГАЕТ ВАМ
ВИДЕТЬ ВАШИ ОШИБКИ
Глава 4
Разум улицы
против разума школы
Хорошие оценки ставит реальная жизнь
— Если я буду преуспевать в школе, то буду преуспевать и в реальной жизни? — спросил я как-то своего богатого папу.
— Это зависит от того, что ты подразумеваешь под словами «реальная жизнь».
Я лучше понял значение Треугольника Б-И после того, как мой бедный папа прогорел со своей франши зой по продаже мороженого. В свои пятьдесят лет он взял для этого дела все деньги, которые получил при досрочном выходе на пенсию и все свои сбережения — и все это разом потерял. Вместо того чтобы — как это случается со многими предпринимателями — воспря нуть духом после очередной неудачи, мой папа, каза лось, неудержимо катился под гору.
Вместо того чтобы начать новый бизнес взамен не удачного, мой бедный папа пошел работать председате-
лем профсоюза преподавателей и стал осаждать своего бывшего начальника, губернатора штата Гавайи, требуя повышения заработной платы и разных льгот для учите лей. То есть вместо того, чтобы попробовать еще раз, изучить прежние ошибки и постараться более успешно выступить как предприниматель, он предпочел снова стать служащим и бороться за права других наемных служащих.
Одной из причин, почему мой бедный папа не взялся за бизнес, было то, что он не имел никаких средств. Но вместо того чтобы подумать, как собрать деньги для сле дующего предприятия в области бизнеса, он предпо чел пойти работать в качестве служащего. То есть он вновь и вновь сворачивал на проторенную дорожку, ко торую хорошо знал — работать за деньги и экономить, вместо того чтобы попытаться научиться чему-то ново му, например тому, как собирать деньги под какой-то проект. Он просто вернулся в мир наемных работников, где чувствовал себя значительно комфортнее.
Процесс моего образования продолжается
Понимая, что крах моего папы был вызван отсутствием навыков в области общения и установления контактов с людьми, я решил найти для себя работу в сфере торговли и стал искать место торгового агента в компаниях вроде IBM и «Xerox». Я пошел туда не ради зарплаты, а чтобы научиться продавать. Богатый папа сказал мне, что если я хочу быть предпринимателем, то лучше всего сначала заняться моей «домашней работой» в области общения, как это обозначено в Треугольнике Б-И.
Побывав на двух собеседованиях, я понял, что ком пания IBM мне не подходит, и я уверен: они тоже зна ли, что я не подойду им в качестве наемного работни ка. Зато после пяти собеседований в компании «Xerox» я по четырем позициям попал в список кандидатов на роль торгового агента. На последнее собеседование мы пришли непосредственно к директору филиала этой компании в Гонолулу. В тот день шесть из десяти кан дидатов на работу, которые уже прошли отборочный тур, сидели перед дверью его офиса, совсем как в сце не из знаменитого телевизионного шоу Дональда Трам па «Новинки». Другие четыре кандидата уже побывали на собеседовании.
В то время когда я проходил собеседование, я все еще служил в корпусе морской пехоты и был одет в военную форму. Сидя у двери офиса директора филиа ла, я с беспокойством посматривал на других соискате лей — моих конкурентов. Все они были значительно моложе меня, только что из колледжа, очень приятные на вид парни и девушки, одетые с иголочки; у них был такой вид, как будто они уже занимали важные посты в корпорации.
Война во Вьетнаме еще не закончилась и была очень непопулярна в широких кругах населения, а это означа ло, что в тех же кругах плохо относились к людям в военной форме. Так что ходить в форме за пределами военной базы по центральным улицам Гонолулу было не самым приятным занятием. Слава Богу, что меня при этом ни разу не оплевали, — но несколько раз дело уже шло к тому. Так что я действительно чувствовал себя не в своей тарелке, когда сидел под дверью офиса рядом с этими
молодыми людьми в деловых костюмах. Я был одет в форму офицера морской пехоты, которая состоя ла из защитного цвета рубашки с коротким рукавом, со всякими погонами и нашивками, и зеленых брюк, плюс стрижка ежиком.
Наконец, секретарша сообщила мне, что босс готов меня принять. Я зашел в офис и сел на стул у его стола. Пожав мне руку, он не стал тратить времени даром и сразу же перешел к делу.
— Я просмотрел ваши данные. Мои помощники, которые проводили собеседования, дают вам очень лест ную характеристику. Они считают, что вы могли бы стать ценным приобретением для команды наших торговых агентов.
Слушая эти слова, я затаил дыхание и ждал, что еще хорошего или плохого он скажет. Я отметил, что, хотя он и хвалил меня, но при этом смотрел как-то неприязнен но. Его глаза постоянно возвращались к папке с моими документами, которая лежала перед ним на столе.
Наконец он посмотрел на меня и сказал:
— Мне неприятно вам это говорить, но я вынужден вам отказать. — После этого он встал, пожал мне руку и добавил:
— Благодарю за то, что предложили нам свою канди датуру.
Когда я поднимался со стула, чтобы пожать ему руку, внутри у меня все кипело. Я хотел знать: почему? Поче му меня отвергли? Решив про себя, что терять мне все равно нечего, я все-таки осмелился задать вопрос:
— Сэр, при всем моем уважении к вам, не будете ли вы так любезны объяснить, почему вы мне отказываете?
Ведь вы даже не сочли нужным поговорить со мной. Можете вы сказать мне хотя бы причину, почему я вам не подхожу?
— Просто сейчас у нас нет мест, — сказал директор филиала. — На данный момент у нас имеется десяток прямо-таки великолепных кандидатур и только четыре вакансии. Конечно же, мне хотелось бы, чтобы у нас было больше вакансий, но сейчас это невозможно. По чему бы вам не подождать год, а потом снова обратиться в нашу компанию? Может быть, через год ваши шансы возрастут. А теперь извините, но я должен уделить время беседе с другими кандидатами.
Глядя прямо ему в глаза, я сказал:
— Просто назовите мне причину. Скажите, на каком основании вы, не задав ни одного вопроса, решаете, кто из нас лучше, а кто хуже. Кроме того, мне кажется, что это невежливо. Вы заставили меня прийти сюда, ждать под дверью, а теперь отправляете, не желая, хотя бы просто из любезности, задать один-единственный во прос. Просто ответьте мне, на каком основании вы, ни о чем не спросив, принимаете это решение. Это все, что мне хотелось бы знать.
— Хорошо, если вы так хотите знать, я вам скажу. Вы единственный из претендентов, не имеющий высшего образования в области бизнеса. Ведь у вас есть только диплом об окончании колледжа.
С этими словами директор филиала направился к двери, чтобы открыть ее для меня, всем своим видом показывая, что мне пора уходить.
— Подождите еще минутку, — сказал я. — После того как я получил диплом бакалавра в Академии
торгового флота, я провел следующие пять лет в рядах морской пехоты, сражаясь на войне, на которой другие не хотели сражаться. Я не обязан был идти на войну, потому что получил образование для того, чтобы работать на кораб лях. Я уже имел место в компании «Standard Oil», что освобождало меня от призыва, однако, несмотря на это, я пошел в армию добровольцем. А теперь вы говорите мне, что не можете взять меня на работу лишь потому, что я не провел дополнительно еще несколько лет в кол ледже, чтобы получить степень магистра? Но все это время у меня было кое-какое другое занятие. Шла вой на — и кто-то должен был воевать. А вы говорите, что предпочитаете брать на работу дезертиров, которые, уви ливая от призыва, все это время просидели за школьной скамьей?
— Это не имеет никакого отношения к теме нашего разговора. Здесь не место рассуждать о войне и о том, у кого какие политические убеждения, — сказал дирек тор, который был примерно такого же возраста, что и я. — Да, я предпочитаю нанимать людей, которые оста лись сидеть за партой. Рынок рабочей силы сейчас ис пытывает трудности. Предложение превышает спрос. К нам обращается очень много людей с высокой квали фикацией, так что мы можем позволить себе выбирать. В данный момент мы берем на работу только людей со степенью магистра в области бизнеса. Это наш принцип. Получите степень и приходите снова — тогда, может быть, мы опять обсудим этот вопрос.
— Почему же вы не сказали мне об это раньше? — спросил я. — Зачем заставили проходить всю эту проце дуру? Только для того, чтобы потом отказать?
— В некоторых случаях мы делаем исключения, — сказал директор. — Бывают люди с прекрасными спо собностями. Так что, хотя у вас и нет степени магистра, но наши сотрудники, которые занимались предваритель ным отбором, решили, что у вас, возможно, имеются другие положительные качества, которые необходимы для работы. Но, хотя они и нашли в вас эти качества, мы все же считаем, что каких-то исключительных способностей у вас нет.
В этот момент я решил, что должен стать этим чело веком с исключительными способностями, — или, по крайней мере, таким, кто сразу бросался бы в глаза. Ди ректор филиала, продолжая держать дверь открытой, еще раз с кислой улыбкой протянул мне руку для вялого по жатия. Не ответив на этот жест, я во весь голос рявкнул:
— Тогда скажите мне еще одну вещь. Каким образом степень магистра помогает человеку работать торговым агентом?
Через открытую дверь я видел, как при этих словах все другие, сидящие там кандидаты, — все, как один со степенью магистра, — вздрогнули и уставились на нас.
— Она о многом говорит. Степень магистра свиде тельствует о напористости этого человека и высоком уровне интеллекта.
— Нет, вы скажите, как она помогает в работе торго вого агента? — не отступал я.
— Хорошо, — сказал менеджер. — А что заставляет вас самого, мистер морской пехотинец, думать, что вы сможете хорошо выполнять эту работу? Что заставляет вас считать, что вы лучше подготовлены к этому делу, чем другие претенденты?
— Я считаю, что потратил пять лет на то, чтобы по лучить образование самого разного сорта — такое обра зование, какое не получишь в колледже. Пока эти «дет ки» зубрили свои экзаменационные билеты, я летал на вертолете над вьетконговскими пулеметными гнездами. Я научился командовать людьми, вести их в бой, слу жить примером для своих солдат, определять их лучшие качества и действовать, даже когда всех нас охватывал страх. В классных комнатах на учеников оказывают дав ление, чтобы они начали думать о том или другом пред мете, а мы учились думать под сильнейшим давлением в настоящем бою. И даже более того, я научился думать прежде всего о своей задаче, а потом уже о себе; сначала о своих людях, а потом о собственной безопасности. А эти «ребятки» из колледжа вряд ли могли научиться чему-то большему, чем целовать задницу своим учите лям, чтобы те поставили им высокий бал.
К моему удивлению, директор филиала молча выслу шал мою тираду. По-видимому, она произвела на него сильное впечатление. Почувствовав это, я решил идти до конца.
— Даже если у меня нет диплома магистра, у меня есть выдержка, храбрость и способность принимать от ветственные решения в экстремальной обстановке. Я знаю, что это так, потому что эти качества прошли проверку не на экзамене в классе, а на поле битвы. Я знаю, что ваша компания должна разбить IBM, точно так же, как нам на войне ставили задачу побеждать вьетконговцев. В течение года я вылетал на боевом вертолете громить вьетконговцев, а Вьетконг — гораздо более су ровый и неподатливый конкурент, чем любые
коммивояжеры компании IBM. За пять лет я научился побеждать врага. И именно поэтому я считаю, что не бумажка о степени магистра, а подготовка, полученная в корпусе морской пехоты, нужна для того, чтобы победить конку рентов из IBM. Наверно, вы думаете, что если какой-то слюнтяй получил диплом магистра в области бизнеса, то он уже готов выйти на улицу и сражаться с коммивояже рами IBM, и поэтому готовы нанять его в первую оче редь? Лично я очень в этом сомневаюсь. Но зато я не сомневаюсь в себе. Если я смог громить вьетконговцев, то смогу разгромить и людей из IBM, даже если у них есть степень магистра, а у меня нет.
В офисе, в приемной, в коридорах — повсюду стояла абсолютная тишина. Бросив взгляд на ряд счастливчи ков-кандидатов, обладателей степени магистра в обла сти бизнеса, я видел, как они поникли, опустив глаза на свои заботливо поставленные рядом или уложенные на коленях папочки и портфельчики. Они слышали все и, конечно же, были слегка шокированы.
Повернувшись к директору филиала, я схватил его за руку, крепко пожал и поблагодарил за беседу. Мне каза лось, что на этот раз мне удалось неплохо сыграть свою роль.
Улыбнувшись напоследок, я сказал:
— Прощайте. Пожалуй, мне следует поискать работу у ваших конкурентов!
— Подождите минутку! — со всей возможной мягко стью в голосе сказал директор филиала. — Пожалуйста, зайдите в офис. Я ведь имею право сделать исключение из существующих в нашей компании правил относитель но найма сотрудников.
Когда уже нечего терять
После того как я таким образом поступил на службу в эту компанию, я зашел в офис богатого папы, чтобы сообщить ему новость. Я пересказал ему все, что нагово рил после того, как узнал, что не вхожу в число тех, кого они могут взять на работу. В ответ богатый папа улыб нулся и сказал:
— Часто мы выигрываем именно тогда, когда нам уже нечего терять.
И добавил:
— Для большинства людей самое трудное — это по чувствовать, что им нечего больше терять. Многие гото вы цепляться за что угодно. Они не хотят сделать реши тельный шаг и поэтому действительно теряют все.
Четыре года унижений
Однако нужно заметить, что для меня научиться прода вать было труднее, чем научиться летать на вертолете. На деле мне потом много раз хотелось снова оказаться во Вьетнаме и вылетать на боевые задания против вьетконговцев, вместо того чтобы ходить по улицам Гонолулу от двери к двери, пытаясь продать эти чертовы копироваль ные машины. Ведь по сути своей я очень застенчивый человек. Даже сейчас необходимость поехать на какую-нибудь вечеринку или званый прием приводит меня в содрогание. А ежедневно ходить по незнакомым офисам, предлагая свою продукцию, — это было просто ужасно!
На протяжении двух лет я был самым плохим про давцом в команде торговых агентов фирмы «Xerox».
Каждый раз, когда я замечал в холле директора нашего фи лиала, я вздрагивал. Я тут же вспоминал свою героиче скую речь о вьетнамской войне, благодаря которой смог получить эту работу. А когда я предоставлял полугодо вые отчеты о проделанной работе, он всякий раз не за бывал напомнить, что взял меня под свою ответствен ность, а теперь начинает понимать, что ошибся.
В конце концов, когда встал вопрос о моем увольне нии, я позвонил богатому папе и попросил о встрече. Мы встретились за завтраком, и я стал рассказывать ему, как плохо у меня идут дела. Уровень продаж снижается, мой доход неумолимо уменьшается, и я постоянно на последнем месте в списке торговых агентов.
— Как вы думаете, в чем моя проблема? — спросил я у него.
Просто у тебя слишком мало неудач
Богатый папа, как всегда, рассмеялся. Этим он обычно давал мне понять, что все идет как надо, и все, что про исходит, — это нормальный процесс обучения бизнесу.
— Сколько «холодных» визитов ты делаешь за день? — спросил он.
— Если хватает сил, то три или четыре, — ответил я. — Большую часть времени я занимаюсь подготовкой визитов у нас в офисе или прячусь в каком-нибудь кафе, набираясь храбрости, чтобы отправиться на очередной визит. У меня просто нет сил делать эти «холодные» ви зиты. Меня трясет, когда мне указывают на дверь.
— Я не знаю такого человека, которому нравилось бы, когда ему указывают на дверь, или который с удо-
вольствием предлагал бы продукцию незнакомым ком паниям, — сказал богатый папа. — Зато мне известны люди, которые научились справляться со страхом перед отказом и перед «холодными» визитами. И, несмотря на этот страх, добились невероятного успеха.
— Как же сделать так, чтобы избавиться от неудач? — спросил я.
Богатый папа опять засмеялся и сказал:
— Единственный способ остановить неудачи — это побыстрее все их претерпеть. У тебя слишком мало не удач в день.
— Слишком мало?! — воскликнул я. — Вы что, до сих пор считаете меня ребенком? Как я могу хотеть еще боль ше неудач, да еще чтобы они случались как можно чаще?
— Но если ты не захочешь побыстрее претерпеть все неудачи, то тебе все равно рано или поздно придется их испытать, — улыбнулся богатый папа. — Заметь, сейчас ты находишься как раз в середине процесса обучения. А он требует, чтобы ты делал достаточно много ошибок и учился на них. Чем быстрее ты будешь делать ошибки, тем быстрее пройдешь через процесс обучения и ока жешься на другой стороне. Конечно же, ты можешь от казаться от этого, но тогда весь процесс обучения пойдет насмарку.
Богатый папа говорил, в сущности, то же самое, что и Томас Эдисон, когда рассказывал, что тысячу раз тер пел неудачи, прежде чем изобрел электрическую лам почку. Он говорил то же самое, что говорил мне и мой инструктор в школе вождения гоночных автомобилей, который требовал, чтобы я гнал автомобиль на самой высокой скорости. Все они твердили об одном: если я
хочу быстрее пройти через процесс обучения, то должен постараться побыстрее претерпеть все неудачи, которые подстерегают меня на этом пути.
Когда не удаются даже неудачи
Приняв близко к сердцу совет богатого папы, я в тече ние нескольких недель постарался увеличить число «хо лодных» визитов. Я буквально бегал от двери одного офиса к двери другого. Но дело в том, что меня по-прежнему не пускали к тем важным персонам, с которы ми мне нужно было поговорить. Повсюду на моем пути стояли прекрасно вышколенные секретари, умеющие охранять своих боссов от докучливых типов вроде меня.
Громоздя одну неудачу на другую, я все никак не мог добиться хоть какого-то успеха. Наконец я не выдержал и вновь позвонил богатому папе, чтобы попросить у него совета. Я сделал это, потому что видел, что даже неудачи мне не удаются. Он опять засмеялся и сказал:
— Значит, тебе нужно прибавить к своей дневной работе еще и вечернюю. Давай-ка найди какую-нибудь возможность продавать что-нибудь по вечерам — это позволит тебе иметь еще больше неудач за одни сутки.
Конечно же, от таких слов я просто взвыл. Мне со вершенно не хотелось работать по вечерам. Я ведь был одинок, и это были Гавайи. Мне хотелось проводить вечера в ночных клубах на Вайкики, а не торговать. Вы слушав мои жалобы и стоны, богатый папа просто спросил:
— Насколько сильно ты хочешь стать предпринима телем? Запомни, что для предпринимателя навыком
номер один является умение продавать. Если ты не пройдешь процесс обучения этому навыку до конца, то тогда тебе лучше устроиться работать по найму Речь идет о твоей жизни, это твое будущее — и выбор за тобой. Ты можешь выбирать — испытать неудачи теперь или терпеть их потом.
Я уже не раз слышал эти поучения. Менялся только объект, о котором шла речь, — в данном случае это были продажи, — а сам урок все время оставался один и тот же. Все сводилось к тому, что если я хочу добиться успе ха, я должен с радостью терпеть неудачи.
Так как совсем недавно я был свидетелем провала попытки моего родного папы создать собственный биз нес, я понимал, насколько важно научиться хорошо тор говать. Я знал, что если хочу стать предпринимателем из квадранта Б, то обязательно должен освоить этот навык. Но я уже просто не мог больше ходить из офиса в офис. С каждым днем это занятие вызывало во мне все боль ший ужас. Однажды, после того, как я четыре раза вы слушал ответ «Нас это не интересует», а один раз даже «Если вы не покинете мой офис, я вызову полицию», я погрузился в самую настоящую депрессию. Вместо того чтобы вернуться в офис, я пошел домой. Усевшись на стул в моей маленькой квартирке на Вайкики, я стал думать об увольнении из компании. Я даже стал думать о том, не пойти ли мне учиться в какое-нибудь учебное заведение, чтобы получить наконец-то степень магист ра, но потом лег в постель, выпил пару таблеток аспири на, и мне полегчало. Я почувствовал, что настало время всерьез взяться задело — претерпевать неудачи, но толь ко иным способом.
Бесплатный труд
Вместо того чтобы искать для себя еще одну работу, я вспомнил один старый совет богатого папы: гораздо легче найти работу, если ты согласен работать бесплатно. Я отыскал одно благотворительное учреждение, нуждав шееся в людях, которые ходили бы и собирали по вече рам пожертвования. Так что после окончания рабочего дня в «Xerox» я отправлялся в спальные пригороды и с 19 часов до 21.30 ходил от дома к дому, собирая пожерт вования. Это было круто! За два с половиной часа я пре терпевал неудачи с такой скоростью, как будто в меня строчили ими из пулемета, — с такой скоростью я не смог бы получить такое количество отказов, даже если бы пытался продавать свой товар исключительно по те лефону.
Вместо трех-семи визитов к клиентам, которые я де лал за день от имени фирмы, я за эти два с половиной часа вечером делал иногда более двадцати визитов. Есте ственно, что количество отказов и провалов резко воз росло. Но удивительно: чем чаще мне отказывали, тем больше денег я собирал. Дело в том, что чем больше попыток я делал, тем опытнее становился в деле обра ботки своих потенциальных клиентов. Мне уже было не так-то просто отказать. Я учился на своих редких удачах и, сопоставляя успехи с неудачами, начал постепенно изменять подходы. И получилось, что чем быстрее и больше я претерпевал неудач, работая по вечерам на бла готворительную организацию, тем больше стал преуспе вать, работая днем в «Xerox». Вскоре я уже поднялся с конца списка торговых агентов в его верхнюю часть. Так
что, хотя моя ночная работа и была бесплатной, мой дневной доход возрос.
Эти дополнительные часы работы даже оказали вли яние на то время, которое я уделял развлечениям. Чем больше я получал отказов, когда собирал средства на благотворительность, тем больше получал удовольствия, отправляясь потом в ночные клубы Вайкики. Дело в том, что я вдруг перестал стесняться знакомиться с симпа тичными женщинами. Я стал более раскрепощенным и свойственный мне страх того, что меня могут отверг нуть, начал отступать. Вскоре я почувствовал, что начи наю становиться наглым и женщины стали обращать на меня внимание, а потом просто липли ко мне. После четырех лет, проведенных в военном училище, где учи лись только мужчины, а затем еще нескольких лет в кор пусе морской пехоты я почувствовал себя просто на седь мом небе, когда меня окружало такое количество при влекательных женщин. Это намного лучше, чем быть одиноким «буки» и торчать в углу бара, издали глазея на симпатичных девиц.
Время с десяти вечера до часу ночи я неизменно про водил на дискотеках— совсем как Джон Траволта в фильме «Лихорадка субботнего вечера». У меня был такой же белый костюм, длинная цветная рубашка, специаль ные туфли для танцев ,и нитка ракушек на шее. Куда бы я ни шел, в моей голове звучала песня «Откройся жиз ни». Моя манера держаться была нелепой, и я уверен, что выглядел просто смешно, — но это срабатывало! Я трудился вовсю, чтобы довести до конца мое «домаш нее задание» по овладению уровнем общения Треуголь ника Б-И.
Неудачи начинают приносить прибыль
На третий и четвертый год моей работы в «Xerox» я уже не только поднялся с нижней строчки списка торговых агентов, но и перешел в его самую верхнюю часть. Я стал неплохо зарабатывать. Мои неудачи приносили прибыль. На четвертый год я уже прочно укрепился в почетном звании коммивояжера номер один. И как только я достиг этой вершины, я понял, что пришло время сделать сле дующий шаг. Пора было уходить — мои «школьные» дни в сфере продаж подходили к концу. Настала пора учиться чему-то другому. Но как же мало я тогда знал! Я и не подозревал, что мой успех в сфере продаж очень скоро обернется самым большим провалом в моей жизни.
Четыре школы бизнеса
Богатый папа разъяснял своему сыну и мне, что есть четыре различных типа школ, в которых можно научить ся вести бизнес.
Из школы в школу
Все четыре вида школ имеют как свои достоинства, так и недостатки. Не стану утверждать, что какая-то из них луч ше, а какая-то — хуже. Мне повезло, что за свою жизнь я смог, так или иначе, побывать во всех четырех школах.
Традиционная школа бизнеса
Когда я работал в компании «Xerox», я одновременно посещал вечернюю школу бизнеса при местном универ ситете с целью получить в конце концов диплом магистра
в области бизнеса. Так продолжалось менее года. По том я понял, что это не для меня. Все наши преподава тели были людьми из разряда наемных работников: либо профессиональные преподаватели, либо служащие из раз личных корпораций. Те, кто учился в этой школе, тоже, в свою очередь, хотели стать высокооплачи-ваемыми, вы сокообразованными наемными служащими, такими же, как те, кто их учил. Их интересовала только возможность сделать карьеру в рамках крупных корпораций, а я хотел сам владеть корпорациями. Под этим подразумевалось совсем другое отношение к жизни, и оно не укладыва лось в их учебный план. Так что я бросил эту школу.
Семейная школа бизнеса
Благодаря моей дружбе с Майком я имел возможность посещать семейную школу бизнеса, которой руководил богатый папа. Для меня это была великая школа, хотя бы потому, что я посещал ее очень, очень много лет, но, ко всему прочему, еще и потому, что богатый папа был не только настоящим процветающим предпринимателем, но и великим педагогом.
Корпоративная школа бизнеса
Работая в корпорации «Xerox», я имел возможность по знакомиться с одной из лучших в мире корпоративных учебных программ. Вскоре после того, как в 1974 году я поступил на работу, компания купила для меня билет пер вого класса на самолет и отправила в городок Лисбург в штате Виргиния, чтобы за две недели я мог научиться
вести дела в местном филиале компании. Это была просто фантастика! Прослушав очередную лекцию в классе, мы тут же отправлялись на улицу, чтобы попробовать на прак тике осуществить то, чему научились. Нами руководили прекрасные учителя и наставники, которые в то же время были прекрасными менеджерами. Они учили нас, как применять теоретические знания, полученные в классе, к проблемным ситуациям реального мира, с которыми мы можем столкнуться. Мы учились, не жалея сил, не только познавая навыки ведения торговли, но также изучая про дукцию и стратегии наших конкурентов. В то время перед нами стояла одна-единственная цель — победить в конку рентной борьбе фирму IBM. Это был опасный конкурент и достойный противник, так что мы понимали, что труд ностей на нашем пути будет предостаточно.
Уличная школа бизнеса
Но самой трудной школой бизнеса для меня стала улич ная школа бизнеса. Как только я покинул компанию «Xerox» и отправился завоевывать улицу, она буквально сбила меня с ног. Это была поистине ужасная школа, же стокий учитель, и получить в ней диплом оказалось труд нее, чем где бы то ни было. Здесь мне много раз пришлось оказаться лицом к лицу с тем, чего я боялся больше всего, и получить самые тяжелые удары по своему самолюбию. Но, с другой стороны, это была лучшая школа бизнеса, какую я только мог пройти. Здесь преподавали только те предметы, которые действительно необходимо было знать. А вместо отметок мои успехи и неудачи измерялись в по лученных или потерянных долларах.
День окончания школы
В 1978 году я «получил диплом» в школе бизнеса корпо рации «Xerox» и перешел в школу бизнеса реального мира. С эмоциональной точки зрения это было непрос то. Мне пришлось покинуть мир полетов в первом клас се, изящных офисов, надежных окладов — мир, где за все это платила компания, на которую я работал, — для того, чтобы перейти в мир, где мне самому приходилось платить абсолютно за все, включая скрепки для бумаги. Кроме того, я должен был платить другим людям — моим наемным работникам. До того как я ушел из корпора тивной школы бизнеса, у меня не было ни малейшего представления о том, во что обходится собственный биз нес. В течение последующих двух лет, чтобы сократить расходы, я и двое моих партнеров решили не назначать себе никакого жалованья. И снова, как и во многих дру гих случаях, я трудился бесплатно, но теперь я понял, почему богатый папа настаивал, чтобы его сын и я рабо тали на него бесплатно. Он хотел подготовить нас к миру предпринимательства, где каждый должен сначала за платить другим, а уж потом получить деньги для себя... если, конечно, что-нибудь останется.
Урок № 4. Успех поможет вам увидеть
ваши ошибки
Еще один урок богатого папы звучал так: «Успех помо жет вам увидеть ваши ошибки». Другими словами, когда вы становитесь сильными, вот тут-то вы и начинаете вовсю демонстрировать свои слабые стороны. И опять-
таки, я не понимал, что это значит, до тех пор, пока не достиг успеха в собственном бизнесе.
Наш бизнес по производству нейлоновых кошельков на бутсы был организован так, что в нем успешно реша лись задачи только на двух из пяти уровней Треугольни ка Б-И. Мы прекрасно работали на уровне общения и на уровне производства продукции. В течение ряда лет мы — трое партнеров — прошли хорошую подготовку для деятельности на данных уровнях. Но проблема была в том, что, прекрасно зная эту работу, мы целиком скон центрировались на ней и забыли о других уровнях. Про сто успех пришел к нам слишком быстро и был очень уж большим. Получилось так, будто к пожарному насосу присоединили пластиковый шланг для полива садового участка. И как только в нашу систему вмешался такой фактор, как международная известность, бизнес тут же лопнул. Наши сильные стороны потеряли всякое значе ние по причине того, что на первое место вышли слабые стороны. Они стали прорехами, через которые испари лись в окружающую атмосферу все наши достижения. Наша сила продемонстрировала нашу слабость. Наш успех выявил наши ошибки. Мы были очень слабы на уровнях права, систем и денежного потока Треугольника Б-И. Мы, конечно же, старались заткнуть эти бреши, но никак не успевали за нашим бешено растущим успехом.
Возвращение за школьную парту
После того как наше предприятие рухнуло, двое из моих партнеров ушли из бизнеса. Я тоже хотел уйти, но бога тый папа сказал: «Берись за восстановление дела. То, что
случилось, пойдет тебе на пользу в дальнейшем. Это как раз та школа, которую тебе необходимо было пройти».
На протяжении следующих шести лет я много раз воз вращался «за парту» и снова и снова исправлял свое «до машнее задание». Попросту говоря, я еще не раз терпел крах — и опять брался за дело. Но каждая последующая неудача была уже менее болезненной, а возрождение пос ле нее происходило быстрее. Каждый раз, когда я терпел поражение, я знал, над чем мне надо поработать. Я пони мал, чему мне теперь нужно научиться. Моими занятиями руководила уличная школа бизнеса. Так что каждая неуда ча реально делала меня сильнее и увереннее в себе. С каж дой новой неудачей мой страх перед ошибками умень шался, а стремление учиться на них усиливалось. Каждая неудача воспринималась мною как очередной вызов, как дверь, за которой находится какой-то новый мир. Если я достигал успеха, можно было считать, что эта дверь от крылась. Если же нет, то это значило, что дверь хлопнула меня по носу. Это и был вызов, чтобы попробовать от крыть эту дверь снова. А это означало, что я должен был стать еще более сильнее и сообразительнее. Мне нужно было научиться еще более упорно думать над этим вопро сом. Мне нужно было использовать весь мой творческий потенциал, чтобы найти способ войти в эту дверь.
Когда меня спрашивают, как же мы жили все эти годы без денег, я отвечаю: «Не знаю. Я просто как-то переби вался со дня на день». После того как меня покинули мои партнеры и все вокруг предстало в самых черных тонах, у меня появились два новых партнера, и одним из них стал мой брат Жон. Они принесли с собойнекоторую сумму денег, но, что гораздо важнее,
они принесли с собой кое-какие жизненно важные новые знания и навыки. Один из партнеров, Дейв, имел опыт работы с системами бизнеса. Он превосходно разбирался в организации про изводства. Мой брат Жон умел управлять денежным пото ком. Он оказался очень полезен для поддержания бодрого настроения у наших кредиторов и подстегивания постав щиков. Кроме того, мы нашли себе нового советчика — вышедшего на пенсию старшего аудитора, работавшего прежде в одной аудиторской фирме, — который помог нам разобраться в хаосе денежной документации. Он был рад помогать нам совершенно бесплатно, так как постоянно ссорился с женой и время от времени уходил из дому. Поэтому он был просто счастлив иметь возможность про водить в нашем офисе целый день. Кроме того, как мне кажется, ему просто было интересно решать наши запу танные проблемы. Он, наверное, не раз втихомолку по смеивался над тем, как я и два моих новых партнера пла кали и стенали перед лицом наших «неразрешимых» труд ностей. Но этот человек не просто бесплатно помог нам разобраться с беспорядком в финансовой отчетности, по мимо всего прочего, он научил нас собирать деньги, как это делают настоящие профессионалы.
Как я уже сказал, мы просто кое-как перебивались со дня на день. Единственное, что я точно знал, так это то, что не хочу снова стать наемным служащим, как это сделал мой бедный папа после того, как прогорел его бизнес по продаже мороженого. Так или иначе, но моя философия уже определилась, — как говорится, я зашел слишком далеко, чтобы поворачивать обратно.
Богатый папа был прав. Эти десять лет стали лучшей школой бизнеса, какую только я мог пройти. Начав в компании «Xerox» в 1974 году и создав, наконец, к 1984 году свой собственный успешный бизнес, я таким образом прошел процесс непрерывного строительства компаний, неудач, исправления ошибок, восстановления — и снова неудач. С моей точки зрения, это был наилучший способ чему-то научиться. Много раз мне казалось, что я создаю не бизнес, а какой-то гоночный автомобиль. А наша ко манда проводила его испытания, жала на газ — двигатель или гидравлическая система взрывались, и мы опять шли в магазин за новым автомобилем.
Система, состоящая из систем
Во многом создание нового автомобиля — процесс, очень похожий на процесс создания бизнеса. Потому что автомобиль — это система, состоящая из других си стем. Автомобиль состоит из системы электропитания, топливной системы, тормозной, гидравлической и т. д. Если хоть одна из этих систем выйдет из строя, автомо биль не сможет ехать или же попадет в аварию.
Человеческое тело — это тоже система, состоящая из систем. У нас есть кровеносная система, дыхательная, кишечно-желудочная система, система костей скелета и еще много-много других. Если одна из этих систем выйдет из строя, человеку, как и автомобилю, может прийти конец.
Во многом научиться быть предпринимателем — это все равно, что научиться работать автомехаником или врачом. Разница только в том, что врач должен смотреть на рентге новский снимок или результат анализа крови, а предпри ниматель должен посмотреть на Треугольник Б-И, чтобы попробовать оценить «состояние здоровья» его бизнеса.
После того как я несколько раз создавал и воссоздавал свой бизнес по производству нейлоновых кошельков (а за тем и ряд других бизнесов), мне все легче было анализи ровать ситуацию. Сейчас я уже не испытываю страха — осталось только приятное возбуждение. Там, где я раньше боялся риска, теперь вижу только новые благоприятные возможности. Я твердо знаю, что если даже потеряю все, чем владею, то смогу очень быстро это вернуть. Дело в том, что я прошел все четыре школы бизнеса, получив велико лепное образование — как школьное, так и уличное.
Что важнее?
Меня часто спрашивают: что для предпринимателя важ нее — школьные знания или те знания, которые можно получить на улице? Сейчас я могу определенно отве тить — и то, и другое одинаково необходимо. Чтобы до стичь успеха в качестве предпринимателя, вы и люди из вашей команды должны быть сильны и в том, и в другом. И если вы посмотрите на Треугольник Б-И, то поймете, почему. В то время как знания, приобретенные на улице, необходимы на всех пяти уровнях, уровни права и де нежного потока требуют также очень хорошей профес сиональной подготовки, которую может дать только школа. Ясно, что для того, чтобы работать на уровне права, вам нужен человек с юридическим образованием, а для работы с денежным потоком — профессиональный бухгалтер или аудитор. И хотя это очевидно, вы были бы просто поражены, если бы узнали, сколько людей хотят получить от меня совет, как можно построить хороший бизнес, не имея в своей команде бухгалтера или юриста.
Навыки работы с командой
Каждый предприниматель должен понимать разницу между навыками, которые приобретаются в школе, и те ми, которые приобретаются на улице. Но еще более важ ными являются навыки работы с командой, то есть он должен уметь находить наилучшие сочетания разных лю дей, которые позволили бы выполнять поставленные задачи.
В конечном счете в бизнесе побеждает тот, у кого эти навыки развиты лучше всего.
В своей книге-бестселлере «От хорошего к лучшему» («Good to Great») Джим Коллинз говорит о том, что все гда необходимо удостовериться, есть ли у вас нужные люди и на правильных ли местах они находятся. Важно иметь команду, которая могла бы работать на всех уров нях Треугольника Б-И. Но, как отмечает Джим, не менее важно вовремя убрать из команды неправильных и вред ных людей.
Три большие ошибки
Я обратил внимание, что в отношении юристов и бух галтеров многие предприниматели делают три основные ошибки:
водилось задавать таким предпринимателям во прос: кто на самом деле управляет их бизнесом — сам предприниматель, или его бухгалтер, или по веренный? Не следует забывать, что хотя эти люди лучше вас разбираются в некоторых вопросах, в конечном счете именно вы выплачиваете им зар плату. Поэтому именно вы должны определять на правление вашего бизнеса.
Различие между навыками,
которые дают в школе, и навыками,
которые приобретаются на улице
|
Навыки «А» Способность анализи- ровать и высказывать кри- тические суждения |
Навыки «Т» Творческие способно- сти и гибкий подход. |
|
Навыки «П» Способности професси- онального характера и уме- ние провести экспертизу. |
Навыки «Л» Умение работать с людь- ми и наличие лидерских качеств. |
С левой стороны показаны характеристики, которые обычно ассоциируются с образованием, получаемым традиционным путем — в школе. С правой стороны — навыки, которые обычно ассоциируются с уличным об разованием. Богатый папа говорил: «Для того чтобы раз виваться как предприниматель, вам необходимо разви вать в себе все четыре вида навыков».
Я еще не раз буду возвращаться к этому моменту, и с каждым примером он будет проясняться все больше и больше. А теперь давайте попробуем кратко описать суть каждого из этих четырех квадрантов.
Навыки «А». Все мы знаем людей, которые обладают хорошими аналитическими способностями. Еще в шко ле им нравилось решать разные задачи по математике. Если вы предложите им какую-то новую идею, они с гораздо большей вероятностью воспримут ее критиче ски или с цинизмом, нежели будут приветствовать ее. Они также более склонны долго обдумывать и анализи ровать любую ситуацию перед тем, как принять реше ние, а не стремиться решить дело побыстрее. Прежде чем принять решение, эти люди обязательно захотят разузнать все детали и подробности.
Навыки «Т». Все мы знакомы с людьми, которые привносят в свою работу творческое начало. Это не зна чит, что они художники или поэты. Просто они склонны к творческим решениям, а сами при этом могут быть
бухгалтерами или юристами. Но они стремятся видеть всю картину в целом. Их мышление не ограничено ка кими-то заданными рамками. Поэтому их мнения часто кажутся людям с аналитическими способностями неле пыми. Гибкая логика позволяет увидеть смысл в том, что другим кажется бессмысленным. Например, когда я го ворю, что «делаю больше денег, когда на финансовом рынке происходит крах», человек с творческими способ ностями гораздо быстрее схватит суть моей мысли, чем человек с аналитическими способностями. Другими сло вами, творческие люди могут обращать внимание на что-то такое, что с внешней точки зрения не имеет смысла, и создавать новые логические связи. Их разум открыт для всего нового, в то время как люди аналитического склада гораздо более склонны с порога отвергать то, что не соответствует их представлениям.
Навыки «П». Всем нам знакомы люди, обладающие удивительной способностью работать с любой техникой и всякими приборами. Например, их работа с компью терами может вызывать неподдельное изумление. А ко гда начинаешь говорить с таким специалистом, то из-за обилия непонятных специальных терминов кажется, что беседуешь с марсианином. Или же такой человек может быть фанатиком-автомобилистом, который думает, что каждый должен знать, как снять и установить трансмис сию. Очень часто такие люди по своим особенностям прямо противоположны людям с навыками «Л». Поче му? Потому что людям с навыками «П» бывает легко общаться только с теми, кто разделяет их технические привязанности. И если они посещают какие-то тусовки, то только для того, чтобы встретиться с такими же, как
они сами, фанатами. С другими людьми им просто не о чем говорить. Зато они много времени проводят в мага зинах, где продают запчасти для автомобилей, потому что там легче всего встретить родственную душу.
Навыки «Л». В школе такие люди часто вызываются выполнять разные общественные задания и пользуются всеобщей любовью и уважением. Они находят о чем поговорить с любым собеседником — не то, что люди технической направленности. Особенно хорошо они себя чувствуют на званых вечеринках и любых много людных собраниях. Все приглашают их в свою компа нию, потому что они создают настроение и оживляют ход беседы. В бизнесе они тоже пользуются хорошим отношением как со стороны начальников, так и со сто роны подчиненных. И те, и другие стараются что-то для них сделать. Они становятся прекрасными лидерами в бизнесе, но только если овладевают необходимыми де ловыми навыками. Но они не очень-то любят слушать и предпочитают говорить сами. Зато другие люди слушают их открыв рот.
Разные навыки — разные типы
предпринимателей
Наверное, вы уже поняли, что определенный набор на выков соответствует своему типу предпринимательства. Например, фанат-автолюбитель вполне может открыть магазин по продаже запчастей. А юрист с развитыми аналитическими способностями может преуспеть в ка честве практикующего адвоката. Врач с творческим под ходом может стать прекрасным хирургом-косметологом.
А те, кто имеет в избытке навыки «Л», очень часто вы двигаются на политическом поприще. Они могут также быть священниками и вести за собой паству, а могут стать предпринимателями, получая удовольствие не столько от денег, сколько от того, что являются центром внимания для окружающих.
Важны все четыре навыка
Богатый папа говорил: «Для бизнеса важны навыки че тырех типов. Мелкие фирмы остаются мелкими или тер пят неудачу, потому что в них недостает работников с одним или несколькими из названных навыков». А од ной из причин, почему мой собственный бизнес по про изводству нейлоновых кошельков прогорел, было то, что я и мои компаньоны были очень сильны в области «Т» и «Л», но очень далеки от навыков «А» и «П».
Многие мелкие предприниматели и специалисты-профессионалы бывают очень сильны в категориях «А» и «П». Человек может стать знаменитым адвокатом благо даря блестящим аналитическим способностям или заме чательным электромонтером благодаря фанатической любви ко всяким электрическим приборам. Эти люди очень хорошо разбираются и обладают завидным опытом в своей узкой нише на рынке услуг и предпочитают сами выполнять свою работу. Но создать мало-мальски круп ную компанию им очень трудно, потому что у них нет творческих способностей и умения работать с людьми.
Если говорить об инвестициях, то наверняка человек из категории «А» или «П» будет вкладывать деньги со всем иначе, чем тот, кто относится к категории «Т» или
«Л». Первые стремятся к тому, чтобы у них все было точно рассчитано. Они предпочитают знать все цифро вые показатели и старательно, с любовью их анализиру ют. А инвесторов из категорий «Т» и «Л» больше привле кает необычный характер предприятия, или же они стре мятся узнать, какие другие игроки принимают участие в этом деле. Обратите внимание на слово игроки — оно означает «люди, которые занимают важное место в урав нении, описывающем инвестицию». Эта информация особенно важна для людей с навыками «Л».
Когда я веду семинары по инвестированию, всегда находятся люди, которые то и дело задают вопрос: «Ска жите, что мне делать? Какую формулу успеха применяе те вы?» Когда я слышу подобные вопросы, я сразу же понимаю, что передо мной человек с навыками «А» или «П». Эти люди считают меня олухом, когда я отвечаю что-нибудь вроде: «Мы просто придумали новую инвес тицию. Мы договорились с группой людей, чтобы вмес те вести дело, и смогли получить на этом очень много денег». Им такой подход совершенно непонятен, потому что он не укладывается в систему их представлений, где сначала все нужно точно рассчитать, представив в виде чисел. Но зато им очень понятна следующая формула: «Сберегай деньги, не влезай в долги, делай долгосроч ные и диверсифицированные инвестиции». Она соот ветствует потребности этих людей в том, чтобы все было учтено и рассчитано заранее, даже если таким путем никогда не получишь сколько-нибудь приличной отда чи от своих вложений. А мои формулы приводят их в растерянность, потому что их разум не допускает гибких логических построений.
Совет от богатого папы
Моего богатого папу очень беспокоило, что я, собираясь стать предпринимателем, не силен ни в одной из этих четы рех категорий. Поэтому он как-то сказал: «Выбери для себя категорию, которая, с твоей точки зрения, тебе больше всего подходит и постарайся приобрести эти навыки».
Он вырвал листок бумаги из своего блокнота и написал на нем пять уровней деятельности из Треугольника Б-И:
Продукция.
Право.
Системы.
Общение.
Денежный поток.
Затем он продолжал: «Мне кажется, что шансов сра зу преуспеть на уровнях права, систем или денежного потока у тебя нет. Ты плохо учишься в школе и, наверно, уже не станешь учиться лучше. Я также не думаю, что ты когда-нибудь захочешь снова пойти учиться, чтобы стать адвокатом, бухгалтером или инженером. Значит, остают ся только уровни продукции и общения. Выбери какой-нибудь один и посвяти остальную часть своей жизни тому, чтобы стать лучшим на этом уровне». Следуя его совету, я решил уйти из корпуса морской пехоты и на нялся на работу в корпорацию «Xerox». В 1974 году я считал, что самый благоприятный шанс добиться успеха в качестве предпринимателя сводится к тому, чтобы очень хорошо уметь вести дела с людьми, то есть быть экспертом в области общения или в навыках «Л». От при роды я вовсе не обладал этими навыками, но все-таки
решил, что это именно то, что мне стоит изучать на про тяжении всей оставшейся жизни.
Сейчас, уже имея большой опыт, я проникся огром ным уважением к людям, которые прекрасно владеют всеми теми навыками, которые дают в школе; к людям, которые могут, например, направлять свою творческую мысль на разработку новой продукции; или к тем, кто потратил всю свою жизнь на изучение права и стал вы дающимся юристом; или к тем инженерам, которые спо собны организовывать мощные производственные сис темы. Я также очень уважаю высококвалифицирован ных бухгалтеров и аудиторов, которые знают, как сделать, чтобы к вам непрерывно поступал денежный поток.
Почему я стал экспертом только на одном уровне
Когда я спросил у богатого папы, почему мне следует стремиться стать экспертом только на одном-единственном уровне, он ответил: «Если ты хочешь собрать вокруг себя хорошую команду, ты сам должен быть в чем-то лучше других. А если ты достигнешь в области общения лишь среднего уровня, то попросту не будешь нуждаться в самых лучших юристах, инженерах, дизайнерах или аудиторах. Ты будешь обходиться посредственными со трудниками, потому что сам будешь посредственностью».
Эксперт на всех уровнях
Некоторые специалисты-профессионалы не достигают того, чего могли бы достичь, потому что им кажется, что они должны быть знатоками на всех пяти уровнях Тре-
угольника Б-И. И часто они действительно могут хоро шо соображать и работать на всех пяти уровнях, но им не удается быть одинаково сильными одновременно повсю ду. И именно по этой причине они не могут выйти из квадранта С. Если же вы хотите добиться успеха в квад ранте Б, то должны действовать по-другому: стать луч шим на одном из уровней, а затем создать вокруг себя команду знатоков, которые действовали бы на всех ос тальных уровнях.
Преодолев свою природную застенчивость, я добил ся очень хороших результатов в торговле, маркетинге, писательском деле, публичных выступлениях и приду мывании всевозможной продукции информационного характера. Если бы я столько лет не развивал в себе на выки общения, то сомневаюсь, смогла ли бы «Rich Dad Company» добиться такого успеха, какого она добилась.
Сейчас наша компания имеет очень сильную коман ду по разработке продукции, очень деятельную команду юристов и располагает хорошо развитой во всемирном масштабе системой предложения продукции (наряду с такой же системой в рамках нашей страны), всемирной системой маркетинга и самого высшего класса коман дой специалистов в области финансов, которые помога ют нам получать непрекращающийся денежный поток. На наш бизнес работают тысячи людей во всем мире — они либо сотрудничают с нами, либо помогают нам вы пускать нашу продукцию.
Как говорится в старой поговорке, наша компания совершенно неожиданно достигла успеха, но потребова лись годы упорного труда, чтобы эта неожиданность могла случиться.
Прежде чем оставить работу
Уличная школа бизнеса — это очень суровая школа. Я до сих пор помню, как исходил весь Нью-Йорк без гроша в кармане, стучась в каждую дверь с надеждой, что кто-то согласится купить мои нейлоновые кошельки. Я люблю Нью-Йорк, но в то же время в полной мере познал, на сколько этот город может быть жестоким, если ты бед няк, неудачник и ни с кем не знаком.
Хотя головной офис «Rich Dad Company» располо жен в городе Скоттсдейл, штат Аризона, двигатель, при водящий в движение все ее начинания, все же находится в Нью-Йорке и в некоторых других крупных городах по всему миру. Дело в том, что нам постоянно нужно под держивать связь с рядом очень крупных компаний меж дународного масштаба, таких как «Time Warner», «Via com», «American Express», ABC, NBC, CBS, журналами «For tune», «Business Week» «Forbes», газетами «New York Times», «New York Post» и телекомпанией CNN. И не просто уста навливать или поддерживать связь — мы ведем вместе с ними бизнес. Но, какого бы успеха мы ни достигли в течение последних восьми лет, я всегда буду помнить улицы Нью-Йорка и то, каким холодным может пока заться этот город, если вы проявите слабость хотя бы на каком-то одном из пяти уровней Треугольника Б-И.
Так что, перед тем как покинуть свое нынешнее место работы, вы должны понять, что ваша самая главная рабо та заключается в том, чтобы развить в себе какой-то из этих навыков. Если вы твердо решили стать выдающим ся предпринимателем, то вам легче будет найти других выдающихся людей, которые согласятся стать членами
вашей команды. А если вы сможете собрать выдающую ся команду, то вам легче будет добиться всего, чего хоти те. Так что вопрос вовсе не в том, какими навыкам желательно овладеть. Единственное, что необходимо знать, — это то, что вы должны хорошо освоить какой-то один навык независимо от того, получите вы его в школе или на улице.
════════════════
×ÅÌ ÌÎÆÅÒ ÏÎÄÅËÈÒÜÑß Ñ ÍÀÌÈ ØÝÐÎÍ
Óðîê ¹ 4. Óñïåõ ïîìîãàåò âàì âèäåòü âàøè îøèáêè
Как сказал Роберт, богатый папа выделил четыре типа школ:
Хотя все четыре вида школ могут дать ценные позна ния — каждая по-своему (как это было в случае с Робер том), — у вас может возникнуть вопрос, действительно ли необходимо пройти все четыре школы, чтобы стать преуспевающим предпринимателем. Ответ таков: все зависит от конкретных обстоятельств. Хотя каждая из школ дает какие-то ценные навыки и знания, они не являются обязательной предпосылкой успеха. Но как можно достичь успеха без них?
Если вы не прошли через традиционную школу бизнеса, вы все равно можете получить аналогичное образо вание каким-то другим путем. Различные колледжи предлагают программы обучения в области бизнеса. Ас социация малого бизнеса и местные организации также предлагают семинары и услуги наставников для подго товки к предпринимательству.
Кроме того, есть также много книг и интернет-ресур сов, которые предназначены для того, чтобы удовлетво рить стремление предпринимателей к образованию.
ÑÎÑÐÅÄÎÒÎ×ÜÒÅÑÜ ÍÀ ÏßÒÈ ÓÐÎÂÍßÕ ÐÀÁÎÒÛ
ÒÐÅÓÃÎËÜÍÈÊÀ Á-È
Даже без образования; полученного в традиционной школе бизнеса, вы можете значительно сократить ваш путь к успеху, если будете искать и использовать указан ные источники. Сосредоточившись в области образова ния на развитии конкретных навыков в пяти уровнях работы Треугольника Б-И, вы тем самым лучше подго товите себя к тому, чтобы собрать команду, которая под держит вас и обеспечит успех.
ÑÒÀÍÜÒÅ ÇÍÀÒÎÊÎÌ
 ÊÀÊÎÌ-ÒÎ ÎÄÍÎÌ ÂÈÄÅ ÄÅßÒÅËÜÍÎÑÒÈ
Последовав тому совету, который богатый папа дал Ро берту, вы можете попробовать сосредоточить свои уси лия на том, чтобы стать знатоками только в одном из пяти видов деятельности. Как и Роберт, вы можете по пытаться сосредоточиться на уровне общения. Чаще все-
го именно предприниматель оказывается в своей компа нии самым эффективным и заинтересованным торго вым агентом.
Умение продать также совершенно необходимо для того, чтобы убедить инвесторов вложить деньги в вашу компанию, равно как и для того, чтобы продать ее про дукцию потребителям. Поэтому и Роберт, и его богатый папа согласны с утверждением, что умение продавать является важнейшим навыком для человека, который хочет создать собственный бизнес.
ÕÎÐÎØÈÅ ÑÎÂÅÒ×ÈÊÈ
Еще раз хочу отметить, что вы можете очень укрепить свой бизнес, используя опыт и знания ваших советчи ков. Они помогут вам справиться с задачами в тех обла стях, в которых вы сами недостаточно сильны. Напри мер, на протяжении тех лет, что я работала аудитором, мне доводилось представлять многие компании — и про цветающие, и не очень. Этот опыт вместе с полученным образованием в области бухгалтерии и аудита оказался просто неоценимым при работе в качестве предприни мателя, чем я занимаюсь уже двадцать пять лет. А для вашего бизнеса такие же ценные услуги может оказать хорошо подготовленный бухгалтер или аудитор со сто роны.
Найдите и привлеките хороших советчиков, а затем обязательно прислушивайтесь к их рекомендациям. Не стесняясь, задавайте столько вопросов, сколько будет нужно. Эти вопросы сыграют ключевую роль, потому что вы обретете уверенность, что ваш советчик понял
важность этих вопросов для вас, но убедитесь также и в том, что сами вы готовы прислушаться к совету, каким бы он ни был. Одна из ошибок, которые я часто замечаю у предпринимателей, заключается в том, что они игно рируют любые советы, которые приходятся им не по нраву. Если так, то нет смысла сначала платить советчи кам хорошие деньги, а потом не обращать внимания на их слова.
Конечно же, вы не всегда можете пунктуально после довать совету, но в любом случае нужно принять его во внимание. В конце концов, ваша работа заключается именно в том, чтобы найти решение. С другой стороны, работа советчика — в том, чтобы знать, что ваше реше ние принято на основе самой полной информации. Вы как предприниматель должны определить, пойдете ли на риск, а работа советчика заключается в том, чтобы знать, что вы понимаете, на какой риск идете.
Кроме всего прочего я могу рекомендовать регуляр но собирать вместе разных советчиков, чтобы проводить своего рода «мозговой штурм». Хотя польза от этого ка жется такой очевидной, многие бизнесмены почему-то предпочитают консультироваться с каждым советчиком по отдельности. Но на самом деле наилучший способ максимально использовать их знания и опыт состоит именно в том, чтобы собрать их вместе с целью срав нить, как каждый из них видит представляющиеся воз можности или трудности и как они воспринимают идеи друг друга. Это будет намного лучше, и на этом можно многому научиться. А вы как лидер по-прежнему будете принимать окончательное решение, так как только вы несете ответственность за свою компанию.
ÍÀÂÛÊÈ, ÊÎÒÎÐÛÅ ÏÐÈÎÁÐÅÒÀÞÒÑß ÍÀ ÓËÈÖÅ
Даже мне с моим образованием и опытом аудиторской работы в разных компаниях нужно было очень многому учиться на опыте реальной жизни в мире предпринима тельства. Никому не приятно на собственных ошибках познавать, как много всего нужно знать, чтобы создать процветающую организацию и управлять ею. Поэтому вы понимаете, как важно собрать вокруг себя хорошую команду людей, сведущих в разных отраслях деятельно сти. Как говорил богатый папа, «важно не только, что вы знаете, но и кого вы знаете». Когда вы сталкиваетесь в своем бизнесе с какой-то очередной проблемой, вам будет намного легче, если вы знаете, что есть кто-то, кого вы тут же можете призвать на помощь. И в ближай шем будущем все процветающие бизнесы будут возни кать только благодаря сотрудничеству между самыми разными людьми.
ÍÀÂÛÊÈ ÐÀÁÎÒÛ Â ÊÎÌÀÍÄÅ
Сочетание навыков, которые даст вам школа, и тех на выков, которые вы получите на улице, поможет вам по строить успешный бизнес. Но истинной формулой успе ха является умение работать в команде. Оно позволяет объединить школьные и уличные знания, потому что и те, и другие, возможно, имеются у разных членов вашей команды. Таким образом разные знания и разный опыт этих людей соединятся, чтобы работать на ваш бизнес, — и это, конечно же, даст ему сильнейший толчок вперед.
|
Пятый урок для предпринимателей от Богатого Папы |
ПРОЦЕСС ВАЖНЕЕ ЦЕЛИ
Глава 5
Поговорим о деньгах
Что значит успех?
— Как же так?! — восклицал я. — Мы были богачами на протяжении шести месяцев. Деньги лились рекой и вдруг как будто на нас рухнула крыша!
— Ну что ж, по крайней мере, вы попробовали, что это такое быть миллионерами, пусть даже только шесть месяцев, — усмехнулся богатый папа. — Есть много лю дей, которым никогда не представится такой возможно сти — почувствовать себя богатыми.
— Да, но рухнуло все мое состояние! — хныкал я. — Всего шесть месяцев успеха, а сколько мне понадобится лет, чтобы за это расплатиться?!
— Ну и пусть. Зато ты попробовал, что значит жить настоящей жизнью. — Богатый папа улыбнулся, явно стараясь меня подбодрить. — Ведь большинству людей так никогда и не удастся почувствовать, что это такое, когда ты оказываешься во главе транснациональной компании и достигаешь успеха на международном уров-
не. Большинство из них никогда не узнают, какое испы тываешь чувство, когда на тебя льется денежный поток.
— Да, но многие люди также никогда не узнают, ка кое испытываешь чувство, когда терпишь крах на меж дународном уровне и когда исчезают деньги, — ответил я, тоже улыбнувшись.
— Тогда чему ты улыбаешься? — спросил богатый папа.
— Не знаю, это происходит как-то само собой, — ответил я. — Мне кажется, что я сейчас улыбаюсь пото му, что, хотя этот опыт так жесток, он может оказаться очень ценным, и я, пожалуй, не стал бы менять его ни на какой другой. Ведь, как вы сказали, я получил редкую возможность заглянуть в совершенно другой мир, куда большинство людей так никогда и не попадут, и в такой мир, где мне очень хотелось бы снова оказаться. Это было так здорово — хотя и недолго!
Богатый папа откинулся в кресле. Некоторое время он сидел неподвижно, не произнося ни единого слова. Казалось, он был полностью погружен в свои мысли: вспоминал прожитые годы, выигранные и проигранные сражения. Наконец он произнес:
— Для большинства людей главным побуждением, чтобы выйти из дому и отправиться на работу, является желание сделать максимально защищенным окружаю щий их мирок. Они боятся большого мира и защищают ся от него своей работой. Дом и работа — вот те места, где они могут спрятаться от жестокой реальности этого мира, где идет непрекращающаяся борьба. И все, чего они хотят, — это иметь стабильную зарплату и место, которое можно назвать вторым домом, куда они будут уходить из дома, где живут.
Богатый папа опять призадумался, а затем сказал:
— А есть люди, которые ищут чего-то большего.
— Вы имеете в виду, чего-то большего, чем просто защищенность и деньги? — спросил я.
Задумчиво глядя на меня, богатый папа сказал:
— Да. Если бы все, к чему я стремился, сводилось к надежной зарплате и дому вне дома, где я живу, то я никогда не стал бы предпринимателем.
— И что же вы искали помимо защищенности и де нег? — спросил я.
— Я искал совсем другой мир... другой жизненный путь. Как ты знаешь, я родился в очень бедной семье. Но мне хотелось не просто иметь много денег, не просто иметь большой дом и шикарные автомобили. Я хотел чего-то большего. Мне хотелось жить не так, как живет большинство людей. Я понимал, что вероятность неуда чи намного превосходит вероятность успеха. Я знал, что на пути предпринимателя меня ждут как взлеты, так и падения. И, так же, как и всякий другой, я испытывал страх, когда начинал об этом думать. Но все же эта мысль о совершенно другом образе жизни — когда смело идешь навстречу риску, — казалась мне ценной. Ведь дело было не только в деньгах — речь шла о том, чтобы в жизнь вошло что-то необычное, какое-то приключение.
Богатый папа надолго замолчал, думая о чем-то своем.
Потом он снова вернулся к нашему разговору:
— Когда моя жизнь подойдет к концу, я знаю, что все мои взлеты и падения будут возникать в памяти как одно большое приключение, как рассказ о том, как достигают победы и терпят крах, как находят друзей и их теряют, как делают и просаживают деньги. Это будут воспомина-
ния о совершенно незнакомых людях, которые входили в дверь, просто чтобы пригласить принять участие в каком-то при ключении, и уходили, как только это приключение закан чивалось. А однажды в пути ты неожиданно найдешь то место, которое хранил в сердце, место, полное богатства и красоты, и испытаешь чувство несказанной радости. И тут ты поймешь, что все, о чем мечтал, сбылось.
— И вы нашли это место? — спросил я.
Богатый папа улыбнулся и кивнул.
Взгляд в будущее
После этих слов больше не о чем было толковать. Я уже знал, что мне делать. У меня были кредиторы, с которы ми нужно было поговорить, и бизнес, который нужно было возродить и заново отстроить. Мне еще многому следовало научиться, поэтому я понимал, что пора снова браться за работу. Я взял свои вещи, пожал руку богато му папе и направился к выходу.
— Подожди минутку, есть еще один вопрос, — сказал богатый папа.
Уже в дверях я повернулся и спросил:
— Какой?
— Ты понимаешь, в чем суть тех шести месяцев, ко гда ты был на мировой арене?
— Думаю, что да, — ответил я.
— Суть в том, что ты смог заглянуть в свое будущее.
— Заглянуть в будущее? — переспросил я. — Что вы имеете в виду? Я смог увидеть, что мне предстоит?
— В 1974 году, когда ты решил следовать моим сове там, а не советам твоего папы, ты тем самым включился в
определенный процесс — как бы отправился в дли тельное путешествие. А всякий процесс имеет начало и конец. На это могут уйти многие годы, но конец все равно наступит. Когда-нибудь эта битва, в которой ты участвуешь, внезапно окончится, и ты увидишь, что на чалась новая жизнь, а вместе с ней и новый процесс, новое путешествие. Но знай, что ты победишь только в том случае, если будешь иметь мужество пройти этот процесс до конца. В этом сражении, которое ты начал, тебя ждет еще немало трудностей — гораздо больше, чем те, через которые ты уже прошел, — и много полезных уроков, которые тебе нужно будет вызубрить. Если ты преодолеешь эти трудности и усвоишь уроки, то дой дешь до конца и тогда включишься в следующий про цесс. Но если ты не выдержишь какого-нибудь испыта ния и предпочтешь отступить — вместо того, чтобы вновь попытаться пройти его, — ты просто выпадешь из этого процесса. Так что шесть месяцев сладкой жизни дали тебе возможность заглянуть в будущее, бросить взгляд на тот мир, которого ты ищешь, на тот мир, кото рый тебя ждет. Ты получил возможность увидеть, куда ты должен прийти в конце своего пути, и теперь ты можешь себе сказать: «Держись. Не останавливайся. Ты на вер ном пути». Это поможет тебе запастись выдержкой, что бы пройти путь, который тебе предстоит; она даст силы идти вперед и продолжать учиться.
— И откуда вы все это знаете?! — воскликнул я. — Наверно, вы тоже получили возможность заглянуть в свое будущее, когда вам это было очень нужно?
И опять богатый пала ничего не ответил — он просто усмехнулся и молча кивнул головой.
Процесс длиной в десять лет
Урок богатого папы относительно участия в процессе оказался поистине одним из самых важных в моей жиз ни. Сейчас, оглядываясь назад, мне кажется, что каждый такой процесс укладывался приблизительно в десяти летний цикл, а затем все начиналось сначала, но уже на другом уровне. Например:
Эти десятилетние циклы возникали как бы сами со бой. Никто их не планировал. Только теперь, оглядыва ясь назад, я стал замечать, что вся моя деятельность под чинялась этому закону смены десятилетий.
Я догнал свое будущее
Сейчас я веду ту жизнь, в которую смог заглянуть мимо ходом в далеком 1978 году. Процесс моего обучения меня не подвел.
Кто хочет стать миллионером?
УРОК № 5. Процесс важнее, чем цель.
Большинству из нас приходилось слышать о том, насколько важно уметь поставить перед собой цель. Но богатый папа имел об этом свое мнение. Он говорил: «Поставить цель, конечно, важно. Но только процесс достижения этой цели гораздо важнее, чем сама цель». Поясняя эту мысль, он сказал: «Если бы ты задал вопрос „Кто хочет стать миллионером?”, то, наверно, большин ство людей подняли бы руки. Это значит, что они готовы поставить перед собой такую цель, но им предстоит еще выбрать путь, как достичь этой цели. Другими словами, им нужно выбрать процесс. А ведь есть столько разных способов, чтобы стать миллионером!»
Различные способы достижения богатства
Богатый папа говорил: «Причина, почему процесс важ нее, чем цель, состоит в том, что именно от процесса зависит, каким человеком вы станете, когда достигнете своей цели». Например:
Сами по себе деньги не сделают вас богатым
В лотерею можно выиграть несколько миллионов долла ров просто потому, что есть миллионы людей, которые хотят разбогатеть благодаря счастливому случаю. С моей точки зрения, особенно занятно, что на деле этот про цесс является не только самым рискованным — если подсчитать число удач и неудач, — но, ко всему прочему, он нисколько не повышает уровень ваших знаний в об ласти финансов.
На деле часто именно истории крупных выигрышей в лотерею с особенной ясностью показывают нам, что значит наличие или отсутствие знаний и сообразитель ности.
Вот некоторые истории, заимствованные с сайта MSN и рассказывающие о людях, которые использовали удачу, чтобы стать миллионерами.
Она дважды выигрывала в лотерею,
но все еще живет в трейлере
«Выиграть в лотерею — не такое уж счастье, как считают многие», — говорит Эвелина Адамс, которая выиграла в лотерею, проводившуюся администрацией штата Нью-Джерси, — и причем не один, а целых два раза подряд (в 1985 и 1986 годах). В сумме она выиграла 5,4 мил лиона долларов. Но сейчас от этих денег уже ничего не осталось, и Адамс по-прежнему живет в трейлере.
«Да, я выиграла „Американскую мечту", но потом тут же все потеряла. Это было очень жестокое падение. Можно сказать, что я погрузилась на самое дно. Это была настоящая катастрофа, — говорит Адамс. — Все старались выцыганить у меня эти деньги. Все вокруг протягивали к ним руки. А я никогда до этого не задава лась целью выучить одно простое слово — „нет”. Мне очень хочется, чтобы такой случай представился снова. И тогда я буду вести себя значительно умнее», — говорит Адамс.
Бедный паренек,
на которою свалилась удача
Автослесарь Кен Проксмайр выиграл миллион долларов в лотерею штата Мичиган. Он переехал в Калифорнию и вместе с братьями занялся торговлей автомобилями. За ближайшие 5 лет они спустили все деньги и обанкроти лись.
«Он был просто бедным пареньком, на которого не жданно свалилась удача», — объясняет сын Кена Рик.
Он живет, питаясь бесплатными обедами
по талонам
Уильям Пост по прозвищу Крошка в 1988 году выиграл 16,5 миллиона долларов в лотерею в штате Пенсильва ния, но сейчас он живет за счет талонов на бесплатные обеды, которые выдает местная благотворительная орга низация.
«Лучше бы этого не случилось. Это был настоящий кошмар», — признается Пост.
Его бывшая подружка, узнав про выигрыш, тут же предъявила иск на получение доли от этих денег, и Уиль ям вынужден был поделиться с ней: Это был не един ственный судебный процесс, который последовал за выигрышем. Его брат был арестован за то, что нанял киллера, чтобы убить Уильяма, — он надеялся получить долю выигрыша. Другие родственники прилипли к нему как пиявки и не отставали, пока он не согласился вло жить часть денег в их автомобильный бизнес и в какой-то ресторан в городе Сарасота во Флориде — два пред приятия, которые не принесли Уильяму никакой прибыли, но полностью и навсегда испортили его отно шения с родственниками.
Пост даже провел какое-то время в тюрьме за то, что, потеряв терпение, выстрелил поверх головы очередного вымогателя, который пришел к нему требовать запла тить по какому-то судебному постановлению. Не про шло и года, как он не только лишился денег, но и оказал ся в долгу на миллион долларов. Уильям признает, что вел себя очень неосторожно и часто поступал глупо, желая оказать любезность своим родственникам. Теперь он живет на пособие по безработице в размере 450 дол ларов
в месяц и талоны на бесплатный обед, которые выдает ему местная благотворительная организация, — и совершенно спокоен и доволен.
«А что случилось бы,
если бы вы потеряли миллиард долларов?»
Много лет назад один журналист спросил знаменитого миллиардера Генри Форда (а в то время миллиард долла ров стоил намного больше, чем сейчас): «А что случи лось бы, если бы вы потеряли миллиард долларов?»
Форд, не задумываясь, ответил: «Не прошло бы и пяти лет, как я полностью вернул бы эти деньги».
Если вы сравните этот ответ с тем, что говорили люди, которым повезло выиграть в лотерею, то, пола гаю, вы поймете разницу между тем случаем, когда чело век становится богачом благодаря случайной удаче, и тем процессом, в ходе которого люди зарабатывают мил лиарды, становясь предпринимателями.
Вопрос, над которым стоит задуматься
Когда я думаю об ответе Генри Форда, мне часто прихо дит в голову мысль попробовать задать тот же вопрос себе: «А если бы я потерял все мои капиталы, какую часть из них я смог бы восстановить в течение пяти лет?» Если ориентироваться на то, что происходило со мной в прошлом, то можно сказать, что каждый раз, когда я терял все, что имел — а это случалось не единожды, — я яростно бросался восстанавливать свои позиции и в
конечном счете зарабатывал еще больше денег, чем по терял.
Я, конечно, не сколотил состояния в миллиард дол ларов, как Генри Форд, но мои компании приносили мне доход в сотни миллионов. Так что процесс, в ходе которого вы становитесь предпринимателем, по моему мнению, является наилучшим путем, чтобы разбогатеть, потому что вы учитесь, как достигать все большего и большего богатства, — если только у вас хватит на это духа, ума и выдержки.
Закладка прочного фундамента
Образовательный процесс, в ходе которого вы стано витесь предпринимателем, требует, чтобы вы получили опыт работы на всех пяти уровнях Треугольника Б-И. Как только вы приобретаете кое-какие навыки на всех пяти уровнях, считайте, что дело пошло на лад. Как уже говорилось ранее, мне понадобилось примерно десять лет, чтобы пройти уличную школу бизнеса, до стигнув таким образом базового уровня мастерства в этой сфере. А можно ли быстрее развить в себе навыки действовать на всех пяти уровнях? Конечно, без всяко го сомнения.
Одной из причин, почему я взялся писать эту книгу, было просто желание рассказать вам про эти уровни. Если вы заранее будете знать об их существовании, то вам значительно проще будет сосредоточиться на изуче нии определенных, избранных вами видов деятельности и форм развития личности— и постепенно, уровень за уровнем, освоить их.
Почему базовым уровнем является уровень
денежного потока
Большинство начинающих предпринимателей склонны сразу же уделять все внимание уровню продукции, то есть самому верхнему уровню Треугольника Б-И. Да, продук ция — очень важный фактор, но если вы посмотрите на Треугольник Б-И, то заметите, что самым основным уровнем является уровень денежного потока, — он раз мещен в самом низу рисунка.
Когда я начинал работать как настоящий предпри ниматель, я обычно сразу же хватался за новые виды
продукции или новые идеи и не думал ни о чем другом. Именно таким образом меня увлекла идея создать ком панию по выпуску нейлоновых кошельков на бутсы. Сами по себе нейлоновые кошельки были лишь одной из пятидесяти идей о различных видах продукции, кото рые мы рассмотрели. К числу других идей относились деревянные пазлы; пакетики сахара с видами Гавайских островов, завернутые в джутовую ткань; издание какого-нибудь журнала и даже леденцовые шарики, упакован ные в коробку, на которой написано «Раскуси шарик!». Как вы видите, полет нашей фантазии, так сказать, наши навыки «Т», поистине не знали границ.
Как только мы втроем приняли решение остановиться на идее нейлоновых кошельков в качестве продукции, которую будем выпускать, мы начали разрабатывать упа ковку для этого товара. Это потребовало творческого под хода. Такого рода творческая работа доставляла всем нам радость. Это как раз предшествовало тому периоду, когда нам пришлось ходить по улицам и обивать пороги в поис ках людей, которые захотели бы вложить деньги в наш бизнес. Большинство потенциальных инвесторов прояв ляли минимум вежливости и предлагали оставить у них образцы нашей продукции и упаковки, чтобы у них было время подумать. А потом, если их что-то привлекало, они первым делом спрашивали: «А можно посмотреть ваши финансовые расчеты? Покажите ваши планы — как вы предполагаете все это организовать?» А так как мы не имели никаких расчетов, то нас просто выставляли за дверь — причем сразу же, ни минуты не раздумывая.
Даже богатый папа поступил так же — причем он не проявил никакой вежливости. Наоборот, он пришел в
ярость. Выпроводив из своего офиса чуть ли не пинками под зад двух моих партнеров и захлопнув дверь, он на бросился на меня — и это был самый суровый нагоняй, который я когда-либо получал от одного из моих пап. Я описывал этот случай в других книгах, так что не буду рассказывать об этом во всех подробностях, но урок, который я при этом получил, стоит повторить. А суть этого урока в том, что для настоящих бизнесменов и инвесторов цифры и расчеты имеют огромное, решаю щее значение.
Сейчас, когда я стал намного старше, мудрее и бога че, всякий раз, когда меня просят дать оценку какому-нибудь новому виду продукции или новому бизнесу, я поступаю так же, как это делали те инвесторы, к кото рым я обращался, когда только начинал собственный бизнес, — я прошу показать расчеты.
Это вовсе не означает, что сейчас я лучше разбираюсь в цифрах, чем в 1978 году. Просто теперь, получив эти данные, я тут же обращаюсь к кому-нибудь из своих знакомых, кто в совершенстве владеет этим навыком, прошу его прийти ко мне и объяснить, что и как. Ведь сам я прекрасно разбираюсь только в искусстве общения и, конечно же, могу очень точно оценить ту часть биз нес-плана, которая имеет отношение к общению. Но то, что я хорош на уровне общения и далеко не так хорош на уровне денежного потока, не может служить оправдани ем, чтобы я не уделял должного внимания этому уров ню, — так же, как и любому другому из пяти уровней. Как предприниматель и инвестор я должен знать все о данном бизнесе, а не только ту его часть, которая мне особенно близка.
Если какой-нибудь начинающий предприниматель предлагает мне свою новую продукцию, первое, что я у него спрашиваю, это: «У вас есть готовый проект финансирования?» Или, если его компания уже организована, этот вопрос звучит так: «У вас есть финансовая смета?» Опять-таки, я задаю этот вопрос не потому, что так уж сильно разбираюсь в области финансов, — я задаю его, чтобы посмотреть, знает ли человек, который ко мне обращается, то, что он должен знать прежде всего, если хочет быть предпринимателем.
Если у начинающего бизнесмена имеются какие-то реальные цифры и проекты финансирования, которые он может мне показать, я звоню кому-нибудь вроде моего партнера Шэрон, то есть хорошо подготовленному дип ломированному аудитору и преуспевающему предприни мателю, и прошу приехать ко мне и помочь разобраться в этих цифрах. Ведь цифры всегда рассказывают какую-то историю, и мне нужен кто-то, кто мог бы их прочесть и интерпретировать так, чтобы я эту историю «услышал». Я считаю, что всякому предпринимателю очень важно уметь рассказать свою историю посредством цифр.
Прежде чем оставить работу
Если вы всерьез решили стать предпринимателем, то вам стоило бы поупражняться, наняв опытного бухгалтера, который помог бы вам с составлением проекта бюджета и с анализом денежного потока. В любом случае вам очень полезно будет потренироваться, даже если ваш бизнес или продукция в данный момент не пойдут, — это поможет вам лучше понять, что необходимо сделать
для того, чтобы основать и запустить в дело собственный бизнес. Если вы будете знать все о своем бюджете, у вас сразу же появится много полезных идей о том, сколько и чего вы должны продать и как действовать на уровне общения, чтобы поддержать новый бизнес. Кроме всего прочего, опытный бухгалтер сможет указать вам на ка кие-то расходы, о которых вы даже не подозревали. Я очень жалею, что не поступил таким образом прежде, чем организовал свой бизнес по производству нейлоно вых кошельков на бутсы для бега трусцой. В этом случае я, наверно, не потерял бы так много денег. Те средства, которые я потратил бы на хорошо подготовленного бух галтера, чтобы он помог нам разобраться в наших де нежных делах, показались бы в конечном счете каплей в море по сравнению с теми суммами, которые мы поте ряли из-за неосведомленности в этом вопросе. Но еще важнее любых сиюминутных потерь то, что деньги, по траченные на бухгалтера, дадут вам просто неоценимую возможность повысить свое образование как предпри нимателя.
Если вы спросите бухгалтеров, то я уверен, что боль шинство из них скажут вам, что почти все предпринима тели очень плохо понимают основные принципы веде ния бухгалтерского учета, не умеют толком осуществ лять его на практике и, прямо скажем, ужасно ведут свою финансовую отчетность. Отсутствие аккуратности в от ношении цифр в конечном счете может привести к боль шим неприятностям. Пробелы в познаниях в этой обла сти могут обойтись вам дороже, чем что-либо другое. Иными словами, лучше предварительно потратить не много денег, чем потом потерять их гораздо больше.
Почему я придумал свою настольную игру
Одной из важнейших причин, почему я создал настоль ную игру «Денежный поток», стал тот жесткий выговор, который я получил от богатого папы в конце 1970-х го дов. Да и в других случаях на протяжении всей своей жизни богатый папа не уставал подчеркивать важность умения работать с цифрами, и мне искренне казалось, что я научился их понимать. Но это было не так. Я осо знал это только после того, как потерял все свои деньги. Только после этого я понял, почему богатый папа так настойчиво подчеркивал значение цифр.
Придуманная мной игра может послужить как бы связующим мостиком между вами и вашим бухгалтером. Она не превратит вас в опытного специалиста, но помо жет понять, о чем он говорит. Вы получите преимуще ство: познакомитесь с тем, как действуют люди, облада ющие навыками «А» и «П», которые свойственны про фессиональным бухгалтерам.
Если вы так же, как и я, не очень-то сильны в финан совых вопросах, я настоятельно советую попробовать игру «Денежный поток» как средство для повышения образования.
И опять-таки, перед тем как вы уйдете со своей ны нешней работы, чтобы основать собственный бизнес, я очень советую вам встретиться с каким-нибудь опыт ным бухгалтером и обсудить ваш будущий бюджет, чтобы понять, во что может обойтись основание и становление вашего бизнеса.
Если те цифры, которые вы узнаете, вызовут у вас шок, просто сделайте глубокий вдох-выдох и на день-
два полностью отвлекитесь от этого предмета. Дайте сво ему разуму время, чтобы он мог свыкнуться с такими расходами. Учтите, что организация, построение и рас ширение бизнеса всегда обходятся намного дороже, чем предполагалось вначале.
Не спешите уходить с прежней работы
Если вас слишком пугают предстоящие затраты, то по думайте: может быть, вам не следует становиться пред принимателем. Слишком высокий уровень расходов — это одно из самых опасных препятствий, ежедневно воз никающих на пути любого предпринимателя. И одна из самых важных задач, которые он должен решить, состо ит в преодолении этих трудностей. Для этого нужно пу стить в дело все имеющиеся навыки в областях «А», «П», «Л» и «Т». Лично я не очень-то люблю бороться с пре пятствиями, но каждый раз, когда я смело вступал с ними в борьбу, в результате я становился немного муд рее, опытнее и увереннее в своих силах.
Покажите мне свои цифры
Когда начинающие предприниматели поднимают труб ку телефона, чтобы взяться за сбор средств под свой буду-щий бизнес, всех их можно разделить на две основные категории. Они:
Если человек приходит с пустыми руками, то это может означать, что либо он еще только начинает про цесс обучения как предприниматель, либо у него нет ясного представления, что он будет делать, либо и то и другое вместе.
Если он говорит только о своей продукции, не при водя никаких финансовых показателей, это указывает на то, что на самом деле весь процесс совершенно непроду ман. Если я заинтересуюсь его предложением, то, скорее всего, могу посоветовать такому человеку еще раз вни мательно посмотреть на рисунок Треугольника Б-И и нанять бухгалтера, который помог бы ему разработать бизнес-план.
Те, кто желает побольше узнать о том, как составлять бизнес-план, могут обратиться к прекрасной книге, на писанной Гарреттом Саттоном, «Азбука составления по бедоносного бизнес-плана».
Важнейший шаг на пути к тому,
чтобы собрать деньги
для вашего будущего бизнеса
Всякий раз, когда кто-то задает мне вопрос «Как мне собрать деньги для моего бизнеса?», я, в свою очередь, спрашиваю: «А у вас есть бизнес-план?» Хороший биз нес-план, да еще представленный должным образом, сам по себе вполне может собрать для вас столько денег, сколько вам будет нужно. Ну а с плохим бизнес-планом вы можете только потерять деньги.
Все, что я говорю, вовсе не означает, что вы никогда не сможете отойти от тех цифр, которые указали в своем
бизнес-плане. Обычно финансовые обстоятельства боль шинства новых компаний сильно отклоняются от того, что было намечено в бизнес-плане. Создание бизнес-плана — это процесс, в котором в дело вступают в пер вую очередь навыки «А» и «П», что дает возможность предпринимателю детально обдумать свое будущее пред приятие, изложив все это на бумаге в виде цифр. Как я отмечал в главе 1, процветающий бизнес должен созда ваться еще до того, когда он будет реально создан. Все начинается с творческого процесса выписывания цифр на бумагу.
Этот план должен быть достаточно простым. Он может быть даже очень простым. Все, что нужно, — это дать возможность потенциальному инвестору уви деть через цифры ваши мысли о будущем бизнесе. А кроме того, это должно дать ему понять, насколько серьезно вы относитесь к собственным идеям и пред ложениям.
И опять-таки, даже если в итоге ваш бизнес не при обретет какого-то зримого выражения, сам процесс раз мышления, изложение на бумаге расчетов, которые мо гут кому-то что-то сказать, следует рассматривать как великолепный образовательный курс и проверку готов ности создать настоящий бизнес. В нем сочетаются эле менты школьной и уличной науки.
Расскажите мне какую-нибудь историю
Несколько лет назад мне позвонил один молодой чело век и попросил о встрече. Когда я поинтересовался, для чего он хочет встретиться, он сказал: «У меня есть одно деловое предложение, с которым мне хотелось бы вас познакомить».
«Вы, наверно, ищите кого-то, кто мог бы инвестиро вать деньги в ваш бизнес?» — напрямик спросил я.
Он замялся, затем, запинаясь, пробормотал: «Да, это так».
Обычно я не рассматриваю предложения на такой ранней стадии, но в этот раз у меня возник какой-то интерес, и я согласился встретиться с ним за завтраком.
Через неделю мы встретились в одном местном рес торане. Он был одет с иголочки и принес с собой биз нес-план, который выглядел весьма впечатляюще. Как я уже говорил, я не очень-то разбираюсь в цифрах, но зато люблю послушать истории, которые могут сообщить мне эти цифры и бизнес-план. Первое, на что я обращаю внимание в финансовом проекте, — это жалованье, ко торое владельцы компании собираются назначить себе, и зарплата, которую они выделяют своим наемным ра ботникам. С моей точки зрения, именно здесь и начина ется самое интересное.
Этот молодой человек назначил сам себе жалованье в размере 120 тысяч долларов в год. Я сразу же обратил на это внимание и спросил:
— Зачем вам нужно такое большое жалованье от биз неса, который еще не существует?
— Ну как же, именно такой оклад я получаю на своей работе сейчас, — ответил он с легким возмущением в голосе. — Кроме того, мне нужно содержать жену и тро их детей, которые ходят в школу. На меньшие деньги нам просто не прожить.
— Ясно, — сказал я и снова заглянул в бизнес-план. Как я уже говорил, бизнес-план и наметки относительно
финансирования рассказывают нам какую-то историю. Твердо установленные требования к жалованью руково дителя фирмы живо обрисовали мне его характер, так сказать «живописали» мне главного героя этой истории. Таким образом я получил возможность заглянуть в его черепную коробку, увидеть, какими категориями он мыслит, как он относится к деньгам и какие приоритеты устанавливает в своей жизни.
Когда я увидел, какое жалованье он себе назначил, то сразу же ясно представил образ его мышления: этот че ловек по-прежнему рассуждал как типичный наемный работник, который ищет для себя более высокооплачи ваемую работу. Тут мне все стало понятно и говорить нам было не о чем.
Того, что я увидел и услышал, было вполне достаточ но, чтобы понять характер героя данной истории и по чувствовать, что мне совсем не хочется вкладывать день ги в его бизнес.
Отношение между финансовым проектом
и Треугольником Б-И
Так как мы еще не успели заказать себе завтрак, я не мог тут же встать и уйти, и поэтому стал рассматривать сле дующие строчки расходов предполагаемого бизнеса и прикидывать, как их можно соотнести с различными уровнями Треугольника Б-И.
Другими словами, я решил в первую очередь обра титься к своим навыкам «Л». Мне захотелось поточнее узнать, что за человек сидит напротив меня. А уже во вторую очередь задействовать навыки «Т», «А» и «П» и
посмотреть, какие связи можно установить между тем, что написано в его финансовом проекте, и пятью уров нями деятельности из Треугольника Б-И. Перед моим мысленным взором возникла схема вроде той, что нари сована ниже.
Я задал молодому человеку следующий вопрос:
— А какую работу вы выполняете в интересах своего нынешнего нанимателя? Что вы делаете на рабочем месте?
— По образованию я инженер-механик, — ответил он. — А работаю в отделе обслуживания клиентов — сле жу за прохождением заказов от клиентов через нашу организацию. Именно благодаря этому мне пришла в
голову идея разработать собственную продукцию. По звольте рассказать о ней поподробнее.
— Минуточку, — вставил я. — Давайте я сначала за дам пару вопросов относительно ваших финансовых проектов. — Указав на графу «Реклама и маркетинг», я спросил:
— А что это за расход в 10 000 долларов в месяц, который у вас тут указан? Он как-то соотносится с ва шим планом ведения маркетинга?
— Ой, я над этим еще не задумывался. Мой план маркетинга состоит в том, чтобы обратиться в какое-нибудь агентство по маркетингу, и пусть они сделают все, что будет нужно.
— А у вас большой опыт в области маркетинга и про даж? — спросил я.
— Да нет, — ответил он. — Большую часть времени я работал с людьми из нашей компании, а не с клиентами. Но именно на этой работе у меня возникла идея создать новую продукцию. Она позволит произвести революцию в области работы с заказами.
— А вы говорили с каким-нибудь юристом, специа листом по интеллектуальной собственности, о том, как можно было бы защитить вашу идею?
— Да, я искал, но пока не нашел такого человека.
— У вас в проекте выделено только 4000 долларов на гонорары адвокатам. Почему так мало?
— Ну да, маловато, но я хотел попридержать расхо ды. Позже, когда я начну получать больше денег, я пред полагаю нанять адвокатов на более солидной финансо вой основе. А пока что, я думаю, 4000 долларов для на чала вполне достаточно.
— А кто помогал вам составить этот проект? – спросил я. – Я не вижу тут графы расходов на услуги бухгалтера.
— Да-да, вы правы. Я об этом просто забыл. Сколько, вы думаете, нужно выделить на оплату работы бухгалтера?
— Не знаю, — ответил я. — Я сам не бухгалтер. Если вы действительно хотите это узнать, спросите у того, кто этим занимается.
— А как мне найти хорошего бухгалтера?
— Вы можете позвонить, например, моему бухгалте ру, но только это будет очень дорого стоить. Может быть, на данном этапе у вас нет необходимости привлекать такого специалиста.
— Именно! — воскликнул будущий бизнесмен. — Сейчас я стараюсь держать свои расходы на максималь но низком уровне. И я буду искать для себя бухгалтера подешевле.
Все стало ясно
Хотя я лишь поверхностно заглянул в проект этого биз неса, но уже достаточно услышал, чтобы все стало по нятно. Я считал, что уже знаю о его продукции, о кото рой он ни за что не стал бы мне рассказывать, — разве что обратился бы прежде за советом к юристу, занимаю щемуся вопросами защиты интеллектуальной собствен ности. Он не дал бы мне ни одного документа, не соста вив прежде договора о сохранении конфиденциально сти, — уже одно это ясно показывало, что начинающий бизнесмен, который сидел передо мной, не имел ров ным счетом никакого опыта предпринимательской дея тельности в реальном мире.
Как мне самому довелось выучить этот урок
Если бы мне понравилась его продукция, то я мог бы просто позаимствовать эту идею для себя, а затем пус тить ее на рынок. Почему я в этом уверен? Потому что мне довелось выучить этот болезненный урок — я сам сделал точно такую же ошибку, которую теперь допустил мой собеседник. В 1977 году мне нужно было зарегист рировать патент на придуманные мною нейлоновые ко шельки на липучках для спортивных бутсов, но я решил сэкономить несколько долларов и не стал обращаться к юристу по патентным вопросам.
По той же причине, придумав настольную игру «Де нежный поток», я не стал сообщать об этом никому, за исключением моей жены Ким и того инженера, который помогал мне ее проектировать. Первый человек, к кото рому я с этим пошел, был адвокат по вопросам защиты интеллектуальной собственности. Я обратился к Майклу Лектеру — одному из самых уважаемых в мире специа листов по этим вопросам. Кроме того, он муж Шэрон Лектер, которая, как вы знаете, стала соавтором всех наших с Ким книг о богатом папе и совладельцем нашей компании.
Вот вам еще один пример, как можно превратить поражение в успех. Моя неудача, вызванная неопытно стью и желанием сэкономить на регистрации патента на мои нейлоновые кошельки, выразившаяся затем в поте ре миллионов долларов, со временем дала мне возмож ность добиться успеха в другом деле, когда я научился делать выводы из собственных промахов. Неудача пре вратилась в полезный урок. И мы с Ким были вознаграждены тем,
что познакомились с таким человеком, как Майкл, а потом и с Шэрон, которая решила совмест но с нами участвовать в основании нового бизнеса. Если бы я не совершил той ужасной ошибки в 1977 году, то в 1997 году не возникло бы замечательное содружество между мной, Ким и Шэрон.
Майкл Лектер — высокопрофессиональный юрист, но его услуги стоят очень дорого. Если вы ему заплати ли, то можете быть уверены, что ваши деньги потрачены не зря. Именно поэтому я попросил его написать для нашей серии «Богатый Папа рекомендует» книгу, кото рая называется «Защити свой главный актив». Из этой книги вы сможете узнать, как защитить свои идеи, про дукцию, товарные знаки и логотипы от пиратов, кото рые постоянно подстерегают нас в мире реального биз неса.
Но в любом случае вам все равно будет необходимо подыскать для себя собственного поверенного по вопро сам интеллектуальной собственности. Используя книгу Майкла, чтобы углубить свои знания по данному вопро су и подготовиться к разговору со своим поверенным, вы сможете сэкономить тысячи долларов. В своей вто рой книге «ДДЛ: Деньги других людей» Майкл делится стратегиями, направленными на то, чтобы расширить бизнес, используя для этого деньги и ресурсы других людей. Если бы не блестящий ум и многолетний опыт Майкла, наш бизнес никогда не стал бы таким процве тающим, каким он является сейчас.
Одной из причин, почему в Треугольнике Б-И уро вень права находится сразу же под уровнем продукции, является то, что идеи относительно продукции часто
составляют наиболее важный актив фирмы. А работа юриста как раз и состоит в том, чтобы защищать компа нию, ее продукцию и ее интеллектуальную собствен ность — причем еще до того, как эта продукция реально появится на рынке или компания начнет реально дей ствовать. Если вы сильны в навыках «Т», то вам необхо димо прочитать книгу Майкла Лектера и подумать, как защитить свои идеи — самый важный актив. Книги Майкла должны быть в домашней библиотеке каждого предпринимателя. В любой момент, когда вам в голову приходит новая идея, обратитесь к своему поверенному или к книге Майкла и обмозгуйте ситуацию, прежде чем делиться этой идеей с кем-то еще или даже просто упо минать о ней в разговоре.
Иногда нужно сказать «нет»
Молодой инженер выглядел очень прилично. У него был уверенный взгляд лидера, нацеленного на успех. Приду манная им новая продукция казалась очень многообе щающей. Но все же я сказал: «Нет. Не думаю, что стану вкладывать какие-либо деньги в ваш бизнес». Дело в том, что уровень денежного потока Треугольника Б-И пока зал мне его сильные и слабые стороны как предприни мателя. Я сказал «нет» не его продукции или идеям. Я сказал «нет» ему самому как бизнесмену. Ему еще предстояло сделать множество «домашних заданий», прежде чем я доверил бы ему свои деньги.
Хотя продукция казалась такой многообещающей, история, которую я узнал, говорила о нем совсем другое. Конечно, теоретически он мог бы достичь успеха, но
мне это казалось очень сомнительным. А если бы он и преуспел с самого начала, у меня были еще большие сомнения в его способности развить свой бизнес до уров ня, когда я в качестве инвестора смог бы вернуть вло женные средства. Так что я предпочел отказаться от его предложения.
Не бывает плохих инвестиций
Мой богатый папа часто говорил: «Не бывает плохих инвестиций, но очень часто встречаются плохие инвес торы». Он также говорил: «Не бывает плохих обстоя тельств для бизнеса, но есть немало плохих предприни мателей». По моему мнению, этот молодой инженер выдвинул прекрасную идею, которую можно было бы использовать для создания очень перспективной новой продукции. Но вот его идеи создания бизнеса были да леко не такими блестящими.
Богатый папа постоянно повторял мысль, что окру жающий мир буквально переполнен разными благопри ятными возможностями на миллионы и миллиарды дол ларов. Вся трудность в том, что этих возможностей сто имостью в миллионы и миллиарды долларов гораздо больше, чем предпринимателей, способных оперировать такими суммами. Именно поэтому так важно уметь дей ствовать на уровне денежного потока Треугольника Б-И. Все дело не в наличии возможностей, а в наличии пред принимательских навыков. Именно этот факт я и стара юсь уловить в истории, которую слушаю. И это особен но верно на стадии создания бизнеса, когда он факти чески еще не существует.
Красные флажки
Одна из причин; по которой ваш банкир не требует от вас показать ему школьный аттестат или зачетную книж ку о сдаче экзаменов в вузе или сказать, по какому пред мету вы получали особенно хорошие отметки, заключа ется в том, что его не интересует уровень вашего интел лекта с академической точки зрения. Банкира интересует только уровень вашего финансового интеллекта, уровень вашей ответственности с финансовой точки зрения — сколько денег вы способны заработать, сколько вы мо жете потратить и сколько сберечь. Глядя на финансовый проект или, что еще лучше, на реальные цифры финан совых показателей какого-нибудь реального бизнеса, я учусь находить ответы на те же самые вопросы. Когда я смотрю на цифры, прогнозируемые или реальные, я постоянно обращаю внимание на определенные мо менты, которые служат для меня как бы красными флаж ками. К их числу относятся следующие.
Красный флажок: жалованье, которое определил для себя предприниматель, превосходит его прежний оклад. Вы, наверно, уже заметили, что я в первую очередь обра тил внимание именно на этот пункт. Он может очень много сказать о самом предпринимателе как о личности. И первое, что он мне сообщает: что важнее для данного человека — его бизнес или его личное благополучие. Как часто мне доводилось встречать предпринимателей, ко торые грабят, морят голодом и истязают собственный бизнес, вместо того чтобы питать и растить его. Одному моему другу довелось консультировать компанию по ухо ду за земельными участками в Денвере — у них были
проблемы с денежным потоком. Эта компания имела хорошие контракты с владельцами жилых и сдаваемых под офисы зданий на уборку с прилегающих участков мусора и грязи летом и снега зимой. Имея хорошие до ходы и низкие накладные расходы, компания вполне могла бы процветать. Но вместо этого она постоянно испытывала финансовые трудности.
Долго копаясь в этих делах, мой друг внезапно обна ружил, что владелец компании купил дорогие домики для отдыха на высокогорных лыжных курортах в Вайле и Эспине со всем полагающимся снаряжением и аксессу арами; все руководящие работники компании имели роскошные автомобили и постоянно устраивали пыш ные застолья — и все это за деньги компании. И что еще хуже, они обманывали налоговое ведомство и департа мент налоговых сборов штата относительно размеров своих доходов, так что их действия уже можно было трак товать как злостное уклонение от уплаты налогов.
Когда мой друг посоветовал им продать дорогие до мики для увеселений и автомобили, резко сократить расходы и прибегнуть к услугам солидной бухгалтерской фирмы, чтобы она спасла их от краха, они предпочли указать ему на дверь. Владельцу фирмы хотелось думать, что все дело в неправильно организованной работе его бизнеса, а не в собственном образе жизни. Вот вам край ний пример предпринимателя, который ставит личные нужды выше нужд его бизнеса. А историю как этого бизнеса, так и его владельца рассказали цифры финан совой отчетности.
Красный флажок: «хорошие» расходы и «плохие» расхо ды. Это был один из важнейших уроков, которые я
получил от богатого папы. Он сказал: «Причина, почему в мире так много бедных людей, состоит в том, что они слишком боятся тратить деньги. А этого как раз не надо опасаться. Надо просто тратить деньги с умом. Есть „хо рошие” расходы и „плохие” расходы». А еще он говорил: «Богатые богаты, потому что тратят деньги так, что ста новятся от этого еще богаче. Бедные бедны, потому что тратят деньги так, что становятся от этого еще беднее». А о предпринимателях богатый папа говорил: «Большин ство людей не могут быть хорошими предпринимателя ми, потому что они скорее накопители, а не растратчи ки, потому что не умеют с толком тратить деньги».
Одной из причин краха моего бизнеса по изготовле нию нейлоновых кошельков на липучках стало стремле ние экономить деньги и нежелание потратить 7000 дол ларов на гонорар адвокату по вопросам защиты интел лектуальной собственности. Эта экономия стоила мне потери бизнеса. Таким образом я получил урок о том, что необходимо уметь смело тратить деньги с целью сде лать еще больше денег.
Бизнес знакомой одного моего друга оказался в тя желой ситуации. Когда мы встретились, чтобы вместе позавтракать, женщина рассказала мне, что потратила 50 000 долларов на ремонт своей квартиры. Когда же я спросил ее, является ли она владельцем этой квартиры, она ответила: «Нет. У меня нет таких денег, чтобы купить себе квартиру, поэтому я ее просто снимаю». Когда же я спросил ее, почему она тратит так много денег на улуч шение чужой собственности, она рассердилась и вос кликнула: «Но ведь должна же я иметь приличное жи лье!» Мне кажется, что в этот момент я отчетливо увидел
главную причину проблем ее бизнеса. Она просто совер шенно не понимала, как нужно тратить деньги.
Одна из причин, почему Треугольник Б-И назван этими двумя буквами — обозначениями секторов Б и И Квадранта денежного потока, — заключается в следую щем: чтобы удержаться на правой стороне квадранта, каждый человек должен знать, как правильно тратить деньги, да так, чтобы они приносили солидную при быль. Одна из причин, почему люди из квадрантов Р и С, становясь предпринимателями, часто переживают трудные времена, попросту сводится к тому, что эти люди хорошо знают, как зарабатывать деньги, но совершенно не умеют их тратить. Они не знают, как их тратить, что бы в результате получать еще больше денег, а ведь имен но умение разумно тратить деньги совершенно необхо димо для предпринимателей и инвесторов из квадрантов Б и И Квадранта денежного потока.
В период с 1997 по 2005 год рынок недвижимости испытывал стремительный рост. Наблюдался настоящий бум жилищного строительства. Несмотря на это, я знаю очень многих людей, которые в тот период времени вкла дывали деньги в недвижимость, но не смогли получить от этого прибыли и не создали для себя пассивного до хода. С моей точки зрения, это определенно указывает на то, что многие не понимают, как надо правильно тра тить деньги — так, чтобы они приносили еще больше денег. Такие люди не могут стать хорошими предприни мателями — для этого им нужно еще поработать над раз витием своих навыков в бизнесе. И когда я смотрю на цифры, характеризующие любой бизнес, я прежде всего ищу свидетельства этой способности — тратить деньги
так, чтобы это приносило еще больше денег. Без этого навыка в бизнесе не обойтись.
Красный флажок: прислушайтесь, как люди говорят о деньгах. Богатый папа говорил: «Есть большая разница между деловыми людьми и деловитыми людьми». Большин ство людей не могут стать хорошими предпринимателя ми, потому что они деловитые — способны упорно тру диться, но при этом не умеют делать деньги. А предпри ниматель должен делать деньги, и эти деньги должны быть видны на уровне денежного потока Треугольника Б-И.
Несколько лет назад мне довелось прочесть статью об одной супружеской паре. Оба потеряли работу после событий 11 сентября 2001 года. Оба были высокооплачи ваемыми руководящими работниками в отделе марке тинга одной из крупнейших нью-йоркских фирм. Оба зарабатывали больше 250 тысяч долларов в год. А заняв шись собственным бизнесом в качестве экспертов по маркетингу, они смогли заработать за следующий год только 26 тысяч долларов. Почему? Я подозреваю, одна из причин состояла в том, что, поскольку они были вы сокооплачиваемыми наемными служащими корпо рации, им никогда на деле не приходилось нести от ветственность за результаты своей работы. А когда они стали предпринимателями, владельцами собственного бизнеса, им пришлось взять на себя всю ответственность. И тут-то выяснилось, что тех навыков маркетинга, кото рые считались такими прекрасными в мире корпораций, оказалось недостаточно, чтобы добиться хотя бы какого-то успеха в реальном бизнесе.
Внезапно они поняли: чтобы успешно управлять соб ственным бизнесом, недостаточно просто упорно тру-
диться и быть деловитыми людьми. Когда вы владеете своим делом, это подразумевает, что вы можете непо средственно видеть результаты всех своих действий — в форме денег, — как тех, которые вы получаете, так и тех, которые теряете. Богатый папа по этому поводу го ворил: «Наемный работник может получать зарплату просто за то, что он занят какой-то работой, а предпри ниматель получает деньги только за результаты своей работы». А результат — это основа вашего бизнеса. Именно поэтому денежный поток является базовым уровнем Треугольника Б-И. Как говорил богатый папа, «если у вас есть сейф, набитый деньгами, то больше никаких объяснений не нужно».
По моему мнению, некоторые красные флажки ука зывают на то, что данный предприниматель должен пройти процесс дальнейшего развития своих навыков. Но только сможет ли он чему-то научиться в ходе этого процесса или будет по-прежнему натыкаться на все те же красные флажки? Вот в чем вопрос.
Красные флажки попадаются на нашем жизненном пути так же, как и на пути управления нашим бизнесом. Я заметил, что всякий раз, когда какой-то человек оста навливается в своем развития, жизнь начинает выстав лять перед ним красные флажки. Такими флажками-пре дупреждениями могут служить пошатнувшееся здоровье, постоянные неудачи или испортившиеся отношения с окружающими.
Богатый папа говорил: «Красные флажки — это сиг налы, которые мы получаем. Выбор за нами: мы можем обращать внимание на эти сигналы и стараться научить ся чему-то, чего не знали прежде; или не обращать на
них внимания. Если мы не обращаем внимания на пре дупреждения, процесс нашего развития может изменить направление, и тогда начнется новый процесс — дегра дация».
Мой настоящий папа был заядлым курильщиком — он выкуривал в день по три пачки сигарет. Красные флажки преследовали его на протяжении большей части жизненного пути. Но он не обращал внимания на эти сигналы, и в конечном счете у него обнаружили рак лег ких. После этого он бросил курить, но было уже слиш ком поздно. Один процесс закончился и начался другой. И этот второй процесс был процессом борьбы за жизнь — борьбы, в которой он через год потерпел пол ное поражение.
Прежде чем оставить работу
Есть распространенное высказывание: «Когда о деньгах речь ведут, бухгалтер сразу тут как тут». А когда еще раз говор о деньгах может иметь такое значение, если не при составлении финансового проекта? Учтите, что, будучи предпринимателем, вы не обязаны быть профессиональ ным бухгалтером, но вы все равно должны нести ответ ственность за денежные дела. Так что, прежде чем уйти со своей нынешней работы, вам стоит хорошенько усво ить две вещи:
Научитесь мыслить как руководитель
финансового отдела
Если вы хотите усовершенствовать ваши финансовые на выки на уровне денежного потока Треугольника Б-И, то я настоятельно советую вам приобрести игру «Денежный поток» и почаще в нее играть. Она научит вас мыслить с позиции руководителя финансового отдела, который яв ляется самым важным членом любой бизнес-команды.
Когда предприниматели перекладывают
ответственность на других
Руководитель высшего звена, или предприниматель, не может перекладывать ответственность на других. Оправ дания или обвинения подчиненных не имеют никакой цены. Потому что в любом случае предприниматель, или руководитель высшего уровня, должен вынимать долла ры из собственного кармана. Именно поэтому уровень денежного потока является базовым уровнем Треуголь ника Б-И. Все деньги идут отсюда. Будучи предприни мателем, вы лично отвечаете за весь Треугольник Б-И. Поэтому, прежде чем уходить со своей нынешней рабо ты, хорошенько запомните, откуда поступают деньги и что можно извлечь из разговоров о них.
════════════════
ЧЕМ МОЖЕТ ПОДЕЛИТЬСЯ С НАМИ ШЭРОН
Урок № 5. Процесс важнее, чем цель
ГДЕ ВЫ НАХОДИТЕСЬ В ДАННЫЙ МОМЕНТ?
Мой отец однажды сказал мне, что каждый из нас имеет как бы большую точную карту, на которой ясно опреде лено наше жизненное предназначение, однако, если вы не знаете, где находитесь в данный момент, эта карта окажется для вас бесполезной.
Если вы собираетесь стать предпринимателем, то должны быть честным и объективным, когда определя ете, где сейчас находитесь. Вы должны заранее решить, где находитесь относительно всех пяти уровней навыков Треугольника Б-И, и собрать вокруг себя команду по мощников, которая компенсировала бы ваши слабые места.
ГЛАВНОЕ — ЭТО ДЕНЬГИ
Понимание значения денежного потока и правильное управление им абсолютно необходимы для любого пред принимателя или владельца бизнеса. Ведь в конечном счете именно он отвечает за результат. А запуск в дей ствие нового бизнеса почти всегда обходится дороже, чем это предполагалось ранее.
ИЗУЧИТЕ ЦИКЛ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ДЕНЕЖНОГО
ПОТОКА, ТИПИЧНЫЙ ДЛЯ ВАШЕЙ СФЕРЫ БИЗНЕСА
Из каких источников будут поступать деньги?
Êàê âû áóäåòå èñïîëüçîâàòü äåíüãè?
Заранее спланируйте цикл обращения
денежных средств
Я знаю, что эти вопросы могут показаться очень сложными, но рассмотреть их необходимо каждому серь езному предпринимателю. Любой потенциальный инвес тор захочет узнать ответы на эти вопросы, полностью разработанные и спланированные так, чтобы все необ ходимые для вашего бизнеса суммы были определены как составная часть бизнес-плана. Это как раз тот слу чай, когда при составлении плана относительно необхо димого поступления наличных неоценимую помощь может оказать хороший бухгалтер.
Мне не раз доводилось наблюдать, как многие про цветающие компании вступали в полосу кризиса только потому, что пренебрегали созданием хороших планов, в которых учитывалась бы задержка во времени между моментом затраты денег на производство продукции и моментом начала получения средств от клиентов, ку пивших эту продукцию.
В одной компании, выпускавшей электронные гово рящие книжки для детей, которой мне довелось руково дить, этот промежуток времени превзошел 14 месяцев, потому что нам пришлось оплатить вперед организацию производства кое-каких электронных компонентов, ис пользуемых в книжках. Помимо 6 месяцев до того мо мента, как мы стали получать эти компоненты. Затем потребовалось еще 2 месяца, чтобы организовать достав ку готовых изделий из Восточной Азии в Соединенные Штаты, плюс 6 месяцев на то, чтобы продать продукцию и получить оплату за все покупки.
Цикл оборота наличных продолжительностью в 14– 16 месяцев оказался для компании очень опасным пре пятствием, и мне постоянно приходилось тщательно рассчитывать и внимательно отслеживать все моменты этого цикла. Задержка на любом этапе могла привести к срыву оплаты. Мы постоянно работали с нашими по ставщиками, стремясь как только можно сократить этот цикл.
Учтите, что ситуация в целых отраслях бизнеса может претерпевать самые крутые изменения за время мень шее, чем то, которое может вам потребоваться, чтобы организовать производство, продажу и получить деньги за свою продукцию.
Когда возникает напряженная ситуация с наличными
Когда положение с наличными деньгами становится сложным, предприниматель, как правило, перестает за ботиться о росте и развитии своего бизнеса и всецело сосредоточивается на том, чтобы продержаться. Его по стоянно занимают следующие мысли:
Когда я слышу что-нибудь подобное, я сразу же вижу перед собой красные флажки, о которых говорил Робер ту богатый папа. Это значит, что для данного предпри нимателя наступает критический момент и что он дол жен сейчас же ликвидировать прорехи в бюджете, кото рые не дают возможности всецело сосредоточиться на строительстве бизнеса.
Âðåìÿ — äåíüãè
Спросите себя, как вы, будучи предпринимателем, тратите свое время. Вначале вы все свое время тратите на то, что принесет отдачу только в будущем: на то, чтобы разработать продукцию, системы ее производства и сбы та и запустить свой бизнес в действие. Для большинства предпринимателей это очень захватывающее время, ко гда энергия в них бьет ключом.
По мере того как бизнес растет, требования к распре делению времени автоматически меняются. Но в какую сторону? На первый план выходят ежедневные заботы. Необходимо заняться всем, что связано с областью права и бухгалтерией. В один прекрасный день предпринима тель может обнаружить, что с головой погрузился в «те кучку» и перестал заботиться о будущем развитии своей компании. В этом случае очень важно иметь вокруг себя хорошую команду людей, которые готовы поддержать, помочь разрешить многочисленные проблемы компании.
Я хочу ознакомить вас с одним замечательным уп ражнением, которому я научилась у одного своего друга, а он узнал о нем на одном из семинаров. Мне очень хотелось бы указать первоисточник, но, к несчастью, я точно не знаю, что это был за семинар. Итак, задайте себе следующие вопросы:
 òîì, ÷òî êàñàåòñÿ âàøåãî áèçíåñà
Сколько времени вы можете потратить на заботу о его будущем? ___ ___ %
Сколько времени вы должны тратить на решение проблем настоящего момента? ___ ___ %
Сколько времени отнимают у вас проблемы, нако пившиеся в прошлом? ___ ___ %
Все время 100 %
При анализе времени я советовала бы вам прежде всего идентифицировать разные задачи и распределить их по следующим категориям:
Задачи, связанные с будущим: маркетинг; связи с широкой публикой; исследования и разработки; уста-
новление стратегических партнерских связей; получение и выдача лицензий; новые сделки; проекты относитель но финансов; юридические вопросы, не касающиеся предъявляемых к вам претензий. (Относительно послед него смотрите ниже раздел «„Хорошие” юридические расходы против „плохих” юридических расходов».)
Задачи, связанные с настоящим: заказы; отгрузка и получение продукции; обслуживание клиентов; выпол нение финансовых требований.
Задачи, связанные с прошлым: бухгалтерские расчеты; юридические проблемы; получение разрешений от вла стей (страны, штата или местных) или организаций, над зирающих за бизнесом; дела, связанные с работниками.
Как звучит правильный ответ?
Как человек, окончивший не одно учебное заведе ние, я всегда стремлюсь узнать правильный ответ. Но, к сожалению, правильный ответ с точки зрения вашего бизнеса может звучать совершенно по-другому, чем пра вильный ответ с точки зрения моего бизнеса. Обычно я советую предпринимателям больше половины времени отводить на заботы о будущем их бизнеса и создавать сильную команду, которая могла бы помочь им решить проблемы, касающиеся настоящего и прошлого. В неко торых случаях предпринимателям может потребоваться более 80 процентов времени на заботы о будущем. Когда возникает какая-нибудь проблема, которая требует, что бы вы сосредоточили внимание на настоящем или про шлом, у вас уже должен быть разработан процесс, кото рый даст возможность сосредоточить внимание людей из вашей команды на будущем.
«Хорошие» юридические расходы
против «плохих» юридических расходов
Роберт уже упоминал, что необходимость оплачи вать услуги юристов и ведение судебных тяжб — это моменты, требующие больших денежных вложений. Однако необходимо уметь определять разницу меж ду расходами на бесполезные судебные тяжбы и теми расходами, которые необходимы, чтобы не оставить без внимания уровень права Треугольника Б-И.
И точно так же, как есть разница между «хорошим» долгом и «плохим» долгом, имеется различие и между разными типами расходов на юридические услуги.
Заем, который дает возможность приобрести ак тив, приносящий вам постоянный денежный по ток, превосходящий по размерам средства, необхо димые на погашение этого займа, — это «хороший» долг. Аналогично, «хорошими» юридическими рас ходами являются те, которые дают вам возможность заложить прочную основу для бизнеса, выбрать под ходящую форму юридического лица, составить точ ные, лишенные двусмысленности, детально разра ботанные контракты, определить и поддерживать защиту прав своей интеллектуальной собственно сти и завязать прочные партнерские отношения. Другими словами, это те расходы, которые помогут вам в будущем сэкономить деньги или получить до полнительный доход.
А вот брать заем просто для того, чтобы получить мгновенное удовлетворение от покупки чего-то, что
вам в данный момент взбрело в голову купить, — это значит брать «плохой» долг. И точно так же оплачивать счета за услуги юристов, которые не обещают вам в будущем никаких поступлений средств и не помогают сберечь то, что есть, — это значит ввязываться в «плохие» юридические расхо ды. Например, расходы на ведение судебных тяжб, которые касаются бизнеса, являются типичными «плохими» расходами, потому что такие тяжбы ред ко приносят деньги, которые могли бы их окупить.
Конечно, могут сложиться такие обстоятельства, когда расходы на судебную тяжбу совершенно необ ходимы ради спасения вашего бизнеса. Например, бывает, что такие тяжбы нужно вести, чтобы защи тить важнейшие права вашей компании, потеря которых может привести к потере важнейших ис точников дохода, и, учитывая это обстоятельство, данные расходы можно считать «хорошими» юри дическими расходами.
Но учтите, что судебная тяжба — это не то, на что решаются, не обдумав все «за» и «против», особенно если вы приходите к выводу, что она не может при нести вам ничего, кроме расходов, и нисколько не укрепит ваш бизнес. Тяжбы стоят очень дорого и к тому же, раз ввязавшись в это дело, вы уже не смо жете в любой момент бросить его, если обстоятель ства начнут складываться не в вашу пользу. Немало проработав в качестве юриста, занимавшегося таки ми тяжбами, я могу с уверенностью сказать, что тяжбы – это «развлечение королей» и что они по-
хожи на самолет: раз уж он оторвался от земли, вам обязательно придется оплатить весь перелет до са мого момента посадки.
Теперь давайте вернемся к нашему сравнению между долгами и расходами на юридические услуги. Бывают обстоятельства, когда совершенно необхо димо взять «плохой» по определению долг, чтобы приобрести или поддержать актив, который не при носит вам дохода. Например, подписать закладную, чтобы купить дом для себя и своей семьи, — это правильный шаг, хотя, по нашему определению, закладная — «плохой» долг. То же самое верно и когда вы берете краткосрочную ссуду на лечение или покупку лекарств для больного родственника, если вы не можете оплатить это иначе. Или, пред положим, у вас есть маленькие дети и вы берете заем на то, чтобы обнести оградой ваш приусадеб ный участок, чтобы дети не выбегали на улицу. Хотя такая ссуда и не соответствует понятию «хорошего» долга, на нее, конечно же, стоит потратиться, чтобы чувствовать, что ваши дети в безопасности. Так что очень важно понимать, когда вам стоит брать в долг, а когда — нет.
То же самое верно относительно некоторых рас ходов на оплату услуг юридического характера, ко торые не попадают в категорию «хороших» юриди ческих расходов. Иногда приходится отступать от своих принципов или стратегических установок. Например, вам ничего другого не остается, как всту пить в драку с распоясавшимся хулиганом, потому
что, пока ему хорошенько не врежешь, он не пре кратит безобразничать. Точно так же бывает, что судебная тяжба — единственный способ остановить вашего конкурента, вставшего на путь пиратства в бизнесе.
Майкл Лектер, эсквайр,
советчик Богатого Папы,
автор книг «Защити свой главный актив»
и «ДДЛ: Деньги других людей»
×ÒÎ ÒÀÊÎÅ ÏÐÎÖÅÑÑ?
Давайте снова вернемся к уроку № 5 богатого папы, который звучит так: «Процесс важнее, чем цель». Про цесс, о котором шла речь, — это процесс управления вашими деньгами и вашим временем. Держите их посто янно под контролем и сосредоточивайте внимание на будущем вашего бизнеса — тогда вы будете уверенно двигаться к намеченной цели.
|
Шестой урок для предпринимателей от Богатого Папы |
ЛУЧШИЙ ОТВЕТ
ВЫ НАЙДЕТЕ
В СВОЕМ СЕРДЦЕ…
А НЕ В ГОЛОВЕ
Глава 6
Три вида денег
— Чему ты научился во Вьетнаме? — спросил меня бога тый папа.
— Я понял, что важно при любых обстоятельствах добиваться цели. Я осознал значение лидера и сплочен ной команды, — ответил я.
— Ну и что же из этого важнее всего?
— Целеустремленность.
— Правильно, — улыбнулся богатый папа. — Ты смо жешь стать хорошим предпринимателем.
Новичок на войне
В начале 1972 года моя работа сводилась к тому, что я выполнял функции пилота боевого вертолета UH-1 в рай оне города Хюэ во Вьетнаме. Проведя два месяца в зоне боевых действий, я и второй пилот уже участвовали в не скольких боевых заданиях, однако нас ни разу не обстре ливали. Но очень скоро нам предстояло через это пройти.
В тот день, когда я наконец встретился с врагом, все и без того складывалось не самым лучшим образом. Мы вылетели с открытыми дверцами и по вертолету гулял ветер. Бросив взгляд вниз, на авианосец, с которого мы взлетели и который был нам все равно, что дом родной, я еще раз напомнил себе, что я на войне и что дни учебы окончились. Для того чтобы сделать этот боевой вылет, я учился целых два года.
Я знал, что, как только мы пересечем линию пляжей и полетим над землей, мы попадем в мир, где есть вра жеские солдаты с настоящим оружием, которые будут стрелять в нас настоящими пулями. Оглянувшись на свою команду из трех человек — двух пулеметчиков и командира расчета, — я спросил по внутренней связи: «Ребята, вы готовы?» Без лишних слов они просто под няли большие пальцы — мол, все в порядке.
Мои люди знали, что я новичок на войне и еще не прошел крещение огнем. Они знали, что я могу управ лять вертолетом, но понятия не имели о том, как я пове ду себя в сложной боевой обстановке.
Сначала на задание, как и всегда, вылетели два вер толета. Но приблизительно через двадцать минут пер вый вертолет вынужден был повернуть назад. Очевидно, в нем возникли какие-то неисправности с электрообо рудованием. Наши начальники, находившиеся на авиа носце, передали нам по радио, чтобы мы, уже в одиноч ку, продолжали полет и, оставаясь на связи, находились в районе боевых действий. Я кожей почувствовал, как в кабине вертолета нарастает напряжение, ведь первый вертолет вели опытные пилоты, а теперь все зависело от нас — новичков. Те люди, в первом вертолете, в течение
восьми месяцев участвовали в боях. К тому же, их верто лет был оснащен ракетами. А у нас были только пулеме ты. Когда первый вертолет повернул и взял курс обратно на авианосец, в нашей кабине воцарилась атмосфера тревоги. Ни одному из нас не хотелось оставаться в воз духе в полном одиночестве.
Не обращая внимания на один из самых красивых в мире пляжей, мы взяли курс на север. Слева от нас про плывали темно-зеленые рисовые поля, справа — сине-зеленый океан, а прямо под нами был белый песок пля жей. Внезапно по радио послышались запросы от двух армейских вертолетов, которые просили о помощи. Они вели бой с пулеметной точкой, расположенной на холме за полосой рисовых полей. Так как мы были близко от этого места, мы ответили на их запрос и полетели на помощь. Опустившись ниже облаков, мы сразу же уви дели эти армейские вертолеты. Кроме того, заметно было, что вражеские солдаты с земли во всю стреляют по ним из оружия. Было нетрудно отличить очереди из обычных ручных пулеметов, которыми вооружена пехо та, от тяжелого пулемета 50-го калибра. Трассирующие пули ручных пулеметов напоминали горячие красно-оранжевые точки, быстро прочерчивающие пунктирные линии по темно-зеленому небу. А очереди из трассирую щих снарядов 50-го калибра выглядели так, как будто кто-то подбрасывал вверх бутылки с кетчупом. Я сделал глубокий вдох и направил вертолет прямо к цели.
Издали наблюдая за ходом сражения, к которому мы быстро приближались, я, однако, не терял надежды, что армейские вертолеты смогут уничтожить пулеметное гнез до еще до того, как мы придем на помощь. Но нам не
везло. Когда один из армейских вертолетов был подбит и стал падать, я понял, что нам придется принять самое непосредственное участие в бою. Мы видели, как дымя щийся вертолет, кувыркаясь, рухнул на землю, и напряже ние у нас в кабине, казалось, достигло наивысшей точки. Оглянувшись на команду, я коротко сказал: «Убрать все ненужное. Пулеметы к бою. Мы начинаем». Я не знал, что буду делать, но был уверен только в одном — нам следует приготовиться к самому худшему.
Второй армейский вертолет прекратил бой и пошел на снижение, чтобы попытаться спасти экипаж первого вертолета. Таким образом мы — единственный вертолет, вооруженный только пулеметами обычного калибра, — остались один на один предположительно с пятнадца тью неприятельскими бойцами, вооруженными автома тами, пулеметами и одним крупнокалиберным пулеме том. Мне хотелось развернуть машину и лететь куда гла за глядят. Я знал, что это был бы самый разумный шаг. Но, не желая выглядеть трусом в глазах своей команды, я твердо держал курс на то место, откуда стрелял круп нокалиберный пулемет. Мною двигало исключительно чувство напускной храбрости и бездумной надежды на то, что авось пронесет.
Теперь, когда оба армейских вертолета вышли из боя, весь огонь с земли переключился на нас. Хотя все это было очень давно, зрелище шквала настоящих очередей, направ ленных прямо на меня, было настолько впечатляющим, что я, как сейчас, во всех подробностях помню эту картину и свои ощущения. Да, дни учебы определенно закончились.
Мои люди прежде бывали в подобных боях, и их молчание подсказывало мне, что ситуация действительно
серьезная. Как только первые очереди из крупнока либерного пулемета замелькали рядом с нашим вертоле том, командир пулеметного расчета сначала хлопнул меня по шлему, потом схватил его и повернул мою голо ву так, что мы оказались лицом к лицу. Он крикнул:
— Эй, лейтенант, ты знаешь, что в этой работе самое плохое?
Покачав головой и едва шевеля губами, я промямлил:
— Нет.
Ухмыльнувшись, командир расчета, который уже второй раз вернулся воевать во Вьетнам, сказал:
— В нашей работе есть только одна проблема — нуж но обязательно победить. Если ты ввязался в бой, то произойдет одно из двух: либо ты сегодня вернешься домой, либо те парни, которые внизу. Но кто-то обяза тельно останется здесь. Кто-то из нас должен погибнуть. И от тебя зависит, кто это будет — они или мы.
Оглянувшись на моих пулеметчиков — молодых ре бят, которым было по девятнадцать-двадцать лет, — я опять нажал на кнопку внутренней связи и спросил: «Ребята, вы готовы?» Оба показали мне большие паль цы — так учили делать всех настоящих морских пехо тинцев. Они были готовы. Их учили действовать соглас но приказу командира независимо от того, прав ли был командир или нет. Осознание того, что их жизнь нахо дится в моих руках, не могло улучшить состояние моего духа. Но в этот момент я перестал сосредоточиваться на себе самом и мысленно начал воспринимать всех нас как единое целое.
Внутренне я кричал сам себе: «Думай! Повернуть и бежать или вступить в бой?» И мой разум тут же начинал
подбрасывать мне всякие оправдания тому, почему нам лучше немедленно повернуть назад. «Мы, — говорил он, — один-единственный вертолет. А их должно быть на любом задании по меньшей мере два. Разве в уставе есть такое правило в котором говорилось бы что мы имеем право вступать в бой, если нет второго вертолета? Мой ведущий меня оставил. У него на борту имелись ракеты. Так что никто не будет нас обвинять, если мы сейчас выйдем из боя. Мы ведь можем снизиться и ока зать помощь экипажам армейских вертолетов. Да-да, давайте-ка именно этим и займемся — поможем им. Тогда нам не придется делать нашу непосредственную работу, и мы сможем оправдаться, почему мы ее не сде лали. Мы не вступили в бой, потому что выполняли за дачу по спасению экипажа другого вертолета. Мы реши ли прийти на помощь каким-то там летчикам из сухо путных войск. Это, кажется, звучит неплохо».
Затем я спросил себя: «А что, если произойдет чудо и мы победим? Что, если мы уничтожим этот крупнокали берный пулемет и останемся в живых? Что тогда?»
Ответ был тут как тут: «Тогда всем нам могли бы дать медали за храбрость. Мы стали бы героями». «А если проиграем?»
«Мы погибнем или попадем в плен», — ответил внут ренний голос.
Бросив взгляд назад, на двух юных пулеметчиков, я понял, что их жизни для меня значат гораздо больше, чем медаль на ленточке. Я не мог вот так глупо идти на риск только из бравады.
Очереди из крупнокалиберного пулемета пролетали все ближе и ближе. С каждым залпом пулеметчик на
земле все точнее брал прицел. В летной школе нас учи ли, что тяжелый пулемет имеет большую дальность веде ния огня, чем обычный пулемет, — вроде тех, что были установлены у меня на вертолете. Это означало, что он мог подбить нас еще задолго до того, как мы смогли бы подлететь к нему на расстояние выстрела из наших пуле метов. В этот момент неожиданно серия снарядов из крупнокалиберного пулемета прошла прямо перед лобо вым стеклом моей кабины. Не раздумывая, я тут же сде лал левый разворот и повел вертолет круто к земле, что бы увеличить дистанцию между нами и вражеским пуле метчиком. Так как я совершенно не знал, что мне делать, я решил, что это даст мне хоть немного времени поду мать. Лететь прямо на пулемет означало верную смерть. За то время, пока мой вертолет быстро пикировал в кру том вираже, я включил радио и стал посылать сигналы всякому, кто мог меня услышать: «Говорит вертолет мор ской пехоты „Yankee-Tango-96”. Обнаружил крупнока либерный пулемет. Нужна немедленная помощь».
И — о счастье! Внезапно я совершенно четко и ясно услышал, как в наушниках сквозь потрескивание и по мехи какой-то голос сказал: «„Yankee-Tango-96”, четыре штурмовика А-4 корпуса морской пехоты „RTB” (это означало, что они возвращаются на базу после задания) получают дополнительное задание, горючего достаточ но. Дайте нам ваши координаты и ждите помощь».
Я почувствовал, какое облегчение прошло по каби не, когда я передавал по радио наши координаты летчи кам реактивных штурмовиков морской пехоты. Не про шло и нескольких минут, как я заметил на горизонте четыре маленькие точки, быстро летящие над самой зем-
лей, — это к нам шла подмога. Заметив нас, командир звена самолетов радировал: «Прежде чем мы подойдем, приблизьтесь к „Charlie” и попробуйте вызвать огонь на себя. Нам нужно только увидеть трассеры, а об осталь ном мы позаботимся». Получив это сообщение, я повер нул машину и снова направил ее в сторону крупнокали берного пулемета. Как только он опять начал поливать нас трассирующими снарядами, я снова услышал по ра дио голос командира звена штурмовиков: «Цель замече на». Не прошло и пяти минут, как от этого крупнокали берного пулемета ровным счетом ничего не осталось! Я и моя команда оказались теми парнями, которым этим вечером суждено было вернуться домой.
Другие команды — и та же боевая задача
Со мной это часто бывает: я просто тихо сижу, вспоми ная и обдумывая события того дня. Хотя я и передал по радио: «Спасибо!», как только короткий бой был окон чен, я до сих пор жалею о том, что так и не встретился с теми ребятами, чтобы лично пожать каждому из них руку и сказать слова благодарности. Мы служили в разных частях и базировались на разных авианосцах, но все выполняли одну и ту же боевую задачу.
Любая война ужасна. Война — это самое худшее про явление человеческой природы. Война — это такое вре мя, когда мы используем наши самые совершенные тех нологии и посылаем наших самых храбрых ребят уби вать наших братьев — других людей. За тот год, что я провел во Вьетнаме, я был свидетелем худших проявле ний человеческой натуры, которые мне только доводи-
лось видеть. Я видел то, чего мне хотелось бы не видеть никогда. Но я также смог мимоходом бросить взгляд на некую духовную силу, направленную на что-то такое, что выше нас, о которой я никогда не имел бы никакого понятия, если бы не пошел воевать. Когда для того, что бы описать дружбу, которая завязывается между солдата ми на войне, используют выражение «ватага братьев» , я всегда с интересом спрашиваю себя: может ли кто-нибудь из тех, кто не был на войне, знать, что оно озна чает, и испытать подобные чувства? С моей точки зре ния, это духовная связь, направляющая человека к тому, что стоит выше него, — то, что называют миссией.
Когда речь идет о миссии
В наши дни считается модным рассуждать о миссии как о единственной движущей силе при создании бизнеса. Пос ле того опыта, который я получил в корпусе морской пе хоты и во Вьетнаме, я чувствую, как внутри меня волной поднимается скептицизм каждый раз, когда кто-то заяв ляет: «Миссия моего бизнеса заключается в том-то и том-то...» Мой скептицизм тут же заставляет меня задать во прос: что значит для него это слово «миссия» — сколько в нем от настоящей миссии, а сколько просто от слова?
Побеждает тот,
кто сильнее верит в свою миссию
Однажды я летел на вертолете в районе ДМЗ — демили таризованной зоны, — которая отделяла Северный Вьет нам от Южного. Поглядывая вниз, на бушующую подо
мной резню, я обратил внимание на нечто такое, что глубоко меня задело и встревожило. Вернувшись тем вечером на авианосец, я во время разбора полетов под нял руку и спросил: «Скажите, почему вьетнамцы с их стороны сражаются ожесточеннее, чем наши? Может быть, мы боремся не на той стороне? Или, может быть, не за правое дело?»
Разумеется, что за подобные слова меня мог бы ждать военный трибунал. Но я вовсе не собирался становиться дезертиром, я просто хотел прояснить этот наболевший вопрос. Я просто выражал то, что стал замечать начиная с самого первого дня после приезда в Южный Вьетнам. Мне сразу же бросилось в глаза, что вьетконговцы и северо-вьетнамские солдаты сражались гораздо упорнее, чем те вьетнамцы, которые воевали на нашей стороне. С моей точки зрения, наши вьетнамцы воевали спустя рукава. Лично я не чувствовал, что мы можем на них особенно рассчитывать. Мне даже часто приходил в го лову вопрос: будут ли они вообще сражаться, если мы прекратим платить им за это?
Но следует проявить беспристрастность и сказать, что среди американских солдат тоже было очень много та ких, кто не хотел воевать. Многие призывники воспри нимали как величайшее несчастье тот факт, что не смог ли отвертеться от армии. И если бы кто-то предложил им на выбор: немедленно получить билет на самолет до Америки или остаться воевать во Вьетнаме, — они, не раздумывая, выбрали бы первое.
Так что уже через полгода я понял, что мы не сможем победить, несмотря на прекрасное снабжение, передо вые технологии, огневое превосходство, высокую оплату
и прекрасно обученный персонал. Я понимал, что мы не способны победить просто потому, что те вьетнамцы, которые были на нашей стороне, — так же, как и амери канцы, — не имели достаточно сильного, высокого по буждения сражаться. Мы не чувствовали, что наша мис сия важнее, чем жизнь. Мы пали духом. По крайней мере, я понимал, что со мной это случилось. Мне не хотелось никого убивать. Я больше не мог быть хорошим морским пехотинцем.
Опыт, полученный на войне, доказал мне, что по беждает тот, кто сильнее верит в свою миссию. То же самое верно и для сферы бизнеса.
Обет бедности
Многим из нас известно, что некоторые очень верую щие люди дают обет бедности, который выполняют всю свою жизнь как часть духовной миссии. Когда я был еще маленьким, мой папа рассказал мне про одного своего друга, который был католическим священником и при нял обет бедности. Когда я спросил, что это значит, папа ответил:
— Он решил посвятить всю свою жизнь Богу и труду на ниве Божьей. А обет бедности означает, что деньги теперь не играют никакой роли в его жизни. Он ведет аскетический образ жизни и служит только Богу.
— А что значит «аскетический» ? — спросил я.
Устав от тысячи вопросов, которые обычно задает маленький ребенок, папа ответил:
— Да не в аскетизме дело! Придет время, и ты узна ешь, что это такое.
Много лет спустя я узнал, что подразумевалось под словом «аскетизм». Сидя в классе на курсах по подготов ке офицеров морской пехоты, я слушал, как наш инст руктор рассказывает, что на протяжении всей истории были воины, которые давали обед бедности. Инструктор сказал: «В эпоху феодализма многие рыцари давали обет бедности, чтобы целиком посвятить себя своему делу. Они не стремились к деньгам или приобретению мате риальных благ, что могло бы отвлечь их от исполнения своего долга перед Богом и королем».
Перед тем как пойти служить в морскую пехоту, я какое-то время работал судовым чиновником на не фтяном танкере компании «Standard Oil of California», получая за это более 4000 долларов жалованья в месяц, что в 1969 году было немалыми деньгами. Хотя я и не подлежал призыву, поскольку служил на кораблях неф теналивного флота, который входил в категорию отрас лей, жизненно важных для обороноспособности страны, оба моих папы побуждали меня пойти послужить своей стра не сейчас, когда она участвует в войне. Когда я стал офи цером морской пехоты, мое жалованье уменьшилось до 300 долларов месяц. И вот, сидя тогда в классе по подго товке офицеров и слушая рассказ инструктора о том, как в глубокой древности рыцари давали обет бедности, я на конец-то понял, что значит слово «аскетический», кото рое в свое время не захотел мне разъяснить мой папа.
Три вида денег
Ранее в своих книгах я уже писал о трех видах дохода. Это:
1. Заработанный доход.
2. Портфельный доход.
3. Пассивный доход.
Мой бедный папа трудился ради заработанного дохо да — дохода, который облагается наиболее высокими налогами. А мой богатый папа трудился прежде всего для того, чтобы получать пассивный доход, который облагается самыми низкими налогами.
Эти термины относительно трех типов дохода реально основаны на тех разграничениях доходов, которые приня ты в Службе внутренних доходов — главном ведомстве нашей страны, занимающемся взиманием налогов. Все налоги подразделяются по ставкам соответственно этим трем типам дохода. Каждый предприниматель имеет воз можность работать так, чтобы получать любой из этих трех типов дохода или доходы всех трех типов в любом соотношении, но необходимо понимать разницу между ними, потому что различия в размерах взимаемого нало га могут самым непосредственным образом повлиять на результаты вашей деятельности. Сейчас я упоминаю про эти типы дохода исключительно для того, чтобы вы не ошиблись, — их ни в коем случае нельзя путать с тремя типами денег, о которых сейчас пойдет речь.
Еще когда мы учились в средней школе, богатый папа поучал своего сына и меня, что люди работают ради того, чтобы получать три вида денег:
1. Конкурентные деньги.
2. Кооперативные деньги.
3. Духовные деньги.
Конкурентные деньги
Объясняя смысл термина «конкурентные деньги», бога тый папа сказал: «Уже в раннем возрасте мы учимся уча ствовать в конкурентной борьбе. В школе мы конкури руем с другими учениками за оценки, в спорте или когда бегаем за девочками. На работе начинаем конкурировать друг с другом за рабочие места, повышение по службе, известность и почести, за признание со стороны началь ства и место в период повальных сокращений. В бизнесе компании конкурируют друг с другом за клиентов, доли рынка, которые они получают, за хорошие контракты и хороших специалистов. Конкуренция — это такой мир, в котором выживает наиболее приспособленный или тот, кто первым „слопает” другого. Большинство людей в мире трудятся ради конкурентных денег».
Кооперативные деньги
Поясняя значение термина «кооперативные деньги», бо гатый папа сказал: «В спорте и бизнесе люди объединя ют свои усилия, чтобы добиться победы, — это называ ется действовать по принципу единой команды. Самые богатые и могущественные предприниматели выстрои ли свои гигантские компании именно с помощью ко операции — объединения усилий многих людей на пути сотрудничества. Они добились успеха в конкурентной борьбе именно потому, что внутри их команд преобладал дух сотрудничества. Большинство крупнейших бизнес менов были прежде всего мастерами создавать крепкие команды единомышленников».
Духовные деньги
Объяснить значение термина «духовные деньги» оказа лось несколько труднее. Богатый папа сказал: «Духов ные деньги создаются, когда человек работает на Госпо да, то есть делает то, чего хочет Бог. Это работа, которую он делает по велению свыше».
Не понимая, что имеет в виду богатый папа, я пере спросил:
— Вы имеете в виду что-то вроде работы по украше нию церкви?
— Конечно, есть предприниматели, которые украша ют церкви, — ответил он, — так же, как есть предприни матели, которые создают благотворительные организа ции. И то, и другое можно считать примером работы за духовные деньги, но это не только забота о церкви или благотворительность.
На протяжении многих лет слова богатого папы о духовных деньгах были для меня загадкой, и я не раз снова и снова начинал обсуждать с ним этот вопрос. Во время одного из таких разговоров богатый папа сказал:
— Большинство людей идут работать для того, чтобы получать деньги — ни для чего больше. Их совершенно не интересует, будут ли это конкурентные, кооператив ные или духовные деньги. Для многих людей работа и деньги — это просто средство, чтобы свести концы с концами. Если ты будешь платить им вдвое больше за то, чтобы они не работали, большинство согласятся и палец о палец не ударят.
— Вы хотите сказать, что они никогда не стали бы работать бесплатно? — спросил я с ухмылкой.
— Разумеется, нет. Если ты не будешь людям пла тить, большинство из них уйдут от тебя и будут искать другую работу. Конечно, у них может появиться желание в чем-то помочь тебе и твоему бизнесу, но на них висит много разных выплат, плюс семья, которую нужно со держать. Людям нужны деньги, поэтому они будут выби рать себе работу исключительно в зависимости от того, какая из них лучше оплачивается и где им могут предло жить больше дополнительных льгот.
— Выходит, духовные деньги — это нечто вроде люб ви к своей работе и возможности делать то, что тебе по душе?
— Нет, — улыбнулся богатый папа. — Делать то, что тебе по душе, — это вовсе не то, что я имел в виду под духовными деньгами.
— Так что же такое духовные деньги? — спросил я. — Может быть, это когда работаешь бесплатно?
— Нет, и не это. Это не относится к бесплатной рабо те, потому что духовные деньги — в действительности не совсем деньги, это нечто из другой области.
— Духовные деньги не имеют отношения к деньгам? Если они не имеют отношения к деньгам, то к чему же они тогда имеют отношение? — спросил я.
— Это когда ты выполняешь работу не потому, что тебе это хочется делать, а потому, что это должно быть сделано, и ты в глубине своей души знаешь, что ты имен но тот, кто, как предполагается, должен это выполнить.
— А как узнать, что именно ты, как предполагается, должен это выполнить? — спросил я.
— Ты узнаешь это, потому что будешь испытывать сильное беспокойство от того, что никто другой не стре-
мится сделать это. И тогда ты спросишь себя: «Почему это должен сделать кто-то другой, а не я?»
— И это начинает вызывать в тебе гнев? – спросил я.
— Да, может и так, — мягко согласился богатый папа. — Или это может тебя опечалить, а может, у тебя будет даже сердце разрываться. Ты так же не сможешь спокойно смотреть на это со стороны, как будто это пре ступление или несправедливость по отношению к тебе самому. Это будет казаться тебе нечестным, несправед ливым.
— И большинство людей чувствуют что-то подобное в своей жизни? — спросил я.
— Да. Но многие при этом совершенно ничего не предпринимают. Они просто идут на свою обычную ра боту, ворча себе под нос: «Куда только смотрит прави тельство?» Или пишут письма с жалобами в газеты.
— Но ничего не делают?
Богатый папа продолжал с грустью в голосе:
— Чаше всего ровным счетом ничего. Они могут раз глагольствовать об этом, жаловаться, но не делают прак тически ничего. В конце концов, разве они не слишком заняты, зарабатывая в поте лица деньги, чтобы оплатить ренту за дом и еще отложить немножко денег, чтобы свозить детей в Диснейленд?
— А что произошло бы, если бы они предприняли что-то относительно этого? — спросил я. — Что было бы тогда?
— Если бы они действительно по-настоящему захо тели взяться за решение этой проблемы, то я сказал бы, что невидимые силы вселенной — Бог— обязательно пришли бы им на помощь. В их жизнь вошло бы чудо.
Так в игру вступают духовные деньги. И не только день ги. Люди, которые никогда прежде не были с вами зна комы, придут вам на помощь — не за деньги, а чтобы помочь вам исполнить свою миссию.
— А почему они захотят помочь? — спросил я.
— Потому что твоя миссия станет также и их мис сией.
На этом наш разговор закончился. На следующий день я должен был сдавать выпускной экзамен в школе, так что вся моя миссия сводилась к тому, чтобы зубрить билеты.
Дар с вашей стороны
Прошел почти год, прежде чем я опять стал спрашивать богатого папу о духовных деньгах.
— Если я просто пытаюсь решить какую-то проблему и осознаю, что ее необходимо решить во что бы то ни стало, то привлечет ли это мне на помощь невидимые силы — духовные деньги?
Богатый папа рассмеялся и сказал:
— Может, да, а может, и нет. Это ведь не зависит от меня. Я сказал бы так: один из ключей, с помощью ко торого ты можешь добраться до этих невидимых маги ческих сил, — это готовность сделать дар людям со своей стороны.
— Что? — встрепенулся я. — Сделать дар? Что вы подразумеваете под словом «дар»?
— Это особый, данный Богом талант, — ответил бо гатый папа. — Что-то самое лучшее, что в тебе есть. Дар, который Бог дал только тебе.
— Что же это может быть? — спросил я. — Напри мер, я не знаю за собой ничего такого, в чем я лучше других.
— Да, сейчас ты этого не знаешь, но ты должен отыс кать в себе это.
— И это есть у каждого?
— Надеюсь, что так, — улыбнулся богатый папа.
— Но если у каждого есть какой-то дар, почему же тогда вокруг столько серых, ничем не примечательных людей? — спросил я.
Тут богатый папа расхохотался. Наконец, придя в себя, он сказал:
— Да потому, что обнаружить в себе дар, развить его и пожелать отдать людям — очень нелегкая работа. А большинство людей предпочитают не заниматься труд ной работой.
Эти слова меня очень озадачили. Мне казалось, что если Бог вложил в человека какой-то дар, то человек должен сразу же его заметить и использовать. Но когда я попросил богатого папу объяснить этот момент, он сказал:
— Знаменитые врачи тратят много лет на обучение и практику, прежде чем смогут в достаточной степени раз работать свой дар. Великие игроки в гольф тоже практи куются годами, развивая свой талант. Конечно же, быва ют исключения вроде вундеркиндов, проявляющих свои таланты с детства, но большинство людей должны по святить значительную часть жизни тому, чтобы открыть в себе и развить свой дар. К сожалению, в мире полно одаренных людей, которые так никогда и не используют его. Отыскать его может оказаться не легким делом, не
говоря уж о том, чтобы его развить. Вот почему так мно го людей не поднимаются выше посредственности.
— Так вот почему у профессиональных спортсменов тренировки гораздо тяжелее, чем у любителей? — спро сил я. — Они посвящают всю свою жизнь развитию в себе силы и спортивных навыков для того, чтобы разра ботать свой дар.
Богатый папа кивнул в ответ.
Я услышал больше, чем мог сразу осмыслить. Разго вор был окончен, но я надолго запомнил этот урок.
От хорошего к лучшему
Есть две книги, которые я рекомендую прочитать своим друзьям, желающим посвятить себя развитию того луч шего, что в них есть. Первая называется «От хорошего к лучшему» («Good to Great») («HarperCollins», 2001) и напи сана Джимом Коллинзом. Мы создали группы, в кото рых читали и прорабатывали эту книгу пять раз под ряд, — и каждый раз мы так углублялись в текст, что нам казалось: это совершенно новая книга. Вторая книга на зывается «Война искусства» («The War of Art») («Rugged Land», 2002); автор Стивен Прессфилд также написал ее специально для тех, кто хочет добиться лучшего в жизни. «Война искусства» посвящена вопросу о том внутреннем диверсанте, который есть в каждом из нас и который мешает нам развивать свои таланты. Я очень рекомен дую прочесть обе книги всем, кто хочет стать предприни мателем.
Давайте откроем «От хорошего к лучшему», и мы сра зу же увидим, что автор говорит обо всем, о чем мы вели
речь. Коллинз начинает с заявления: «Хорошее — враг лучшего».
Если говорить о том, как найти в себе этот дар, то можно сказать, что все мы знаем, что мир наполнен хо рошими бизнесменами, спортсменами, родителями, ра ботниками и государственными деятелями. Но в мире чувствуется сильная нехватка прекрасных бизнесменов, спортсменов, родителей, работников, государственных деятелей и т. д. Почему? Потому что многие из нас оста навливаются на хорошем. Если бы мой богатый папа сейчас был здесь, то наверняка сказал бы: «Найти свой дар — значит отыскать в себе прекрасное, вместо того чтобы просто останавливаться на хорошем».
Книга «От хорошего к лучшему» буквально наполнена уроками, которые совершенно необходимо выучить как большим, так малым предпринимателям. В нашей груп пе по изучению этой книги каждый слушатель нашел тот урок, который, казалось, был написан специально для него. Для меня уроком, который попал прямо в точку, был урок о том, что совершенство — это результат осо знанного выбора. Достижение совершенства не зависит от какой-то врожденной способности, таланта или особен ной удачи. Все зависит только от осознанного выбора, который может сделать каждый из нас.
Являясь человеком, который никогда не отличался ровным счетом никакими талантами, и уступая в этом отношении большинству окружающих на протяжении основной части моей жизни, я почувствовал, что основ ная идея книги о том, что только от моего выбора зави сит изменить все, что я хочу, попала прямо в точку и глубоко проникла мне в душу.
Сопротивление
В своей книге «Война искусства» Стивен Прессфилд опре деляет слово «сопротивление» как силу, которая есть внут ри каждого из нас и которая мешает нам двигаться вперед. Я очень хорошо знаком с этой силой. В моем конкретном случае внутреннее сопротивление не раз давало, да и те перь дает о себе знать, представая в разном обличьи и под разными именами. По утрам оно выступает под именем Толстый Малый. Когда я просыпаюсь, смотрю на часы и говорю себе: «Время идти делать утреннюю гимнастику», Толстый Малый немедленно заявляет: «О нет! Только не этим утром. Ты чувствуешь себя недостаточно хорошо. Кроме того, холодно. Огложи гимнастику до завтра». Тол стый Малый — это парень, который сидит внутри меня и предпочитает кушать, а не делать упражнения.
Мое внутреннее сопротивление маскируется под са мыми разными обличьями. И их немало. Кроме Толстого Малого есть и другая личина, которая называется Лени вый Муж. Он часто подсказывает мне что-нибудь вроде: «Почему это Ким не делает то или это? Разве это должен делать я?» Еще одно обличье сопротивления, которое вмешивается в мою жизнь, — это Финансовый Неряха, который всегда повторяет: «Зачем тебе еще раз проверять эти цифры?» А потом в дело вмешивается Ленивый Муж и добавляет: «Не пришло ли время Ким взять это на себя?» Как вы можете понять, Толстый Малый, Финан совый Неряха и Ленивый Муж, живущие во мне, связа ны тесной дружбой. Они все время действуют сообща. Прессфилд называет это внутренним сопротивлением, а я вполне могу назвать их моими старыми приятелями.
Книга Стивена Прессфилда посвящена тому, как преодолеть собственное сопротивление и вывести нару жу творческие способности, своих духовных союзников, ангелов-хранителей или муз. Я считаю, что эта книга очень важна для каждого предпринимателя. Эта книга не для тех, кто хочет быстро разбогатеть.
Точно так же, как и «От хорошего к лучшему», книга «Война искусства» содержит много поистине бесценных уроков, но среди них мне хотелось бы особенно отме тить один, который относится непосредственно к во просу о даре. Откроем главу под названием «Профессио налы и любители». Вот что в ней говорится:
«Когда творческий порыв в человеке оказывается побежден сопротивлением, все люди такого плана приобретают одну общую черту: они действуют как любители. Они еще не стати настоящими „профи”.
Хочу пояснить: когда я говорю „профессионалы", я не имею в виду врачей или юристов, то есть тех людей, которых мы привыкли называть профессио налами в узком смысле этого слова. Под этим сло вом я имею в виду некий идеал. „Профессионал” — это понятие, противоположное понятию „люби тель”. Давайте посмотрим, какие есть между ними отличия.
Любитель „играет” ради забавы. Профессионал „играет”, потому что ему это необходимо.
Для любителя игра — его хобби. Для профессио нала — профессия.
Любитель отводит „игре” лишь часть своего вре мени. Профессионал занят ею постоянно.
Любитель „выкладывается” по выходным. Про фессионал — 7 дней в неделю.
Слово „любитель” происходит от слова „любить”. Обычно это интерпретируют так: любитель делает то, что любит, а „профи” делает что-то исключи тельно ради денег. Но мне кажется, что все обстоит совсем иначе. По моему мнению, любитель просто недостаточно любит свое дело. Если бы он любил его всей душой, он не отодвигал бы его на второе место, после своей „настоящей” профессии.
Любовь же к своему делу профессионала выража ется в том, что он посвящает ему всю свою жизнь. Он занят этим делом постоянно.
Вот что я имею в виду под словом „профи”.
Наше внутреннее сопротивление ненавидит, ко гда мы становимся „профи”».
Неожиданный успех
Один журналист из отдела новостей, который писал об успехе серии книг о богатом папе, сказал: «Автор этих книг пережил неожиданный успех. В списке бестселле ров в газете „New York Times” за всю историю этих пуб ликаций дольше, чем „Богатый папа, бедный папа" Ро берта Кийосаки, продержались всего лишь три книги. Большинство писателей пишут уже много лет и издали множество книг, но так и не попали в этот список даже на короткое время».
Слова «неожиданный успех» и «автор книги» всякий раз вызывают у меня усмешку. Ведь мы пишем книги совместно с Шэрон Лектер, и поэтому я не могу считать
себя их автором, и, конечно же, ни о каком внезапном успехе не может быть речи. Дело в другом. Просто я, наконец-то, обрел видение своей миссии. Я уже много лет тружусь над тем, чтобы осуществлять эту миссию, и у меня есть партнеры, которые разделяют со мной эту ра боту, а писательство — только одна из работ, которые я делаю в процессе выполнения своей миссии. На самом деле мне не очень-то хотелось браться за перо. С тех пор как в 15 лет мне в школе поставили «неуд» по англий скому языку — именно потому, что я не умел писать, — у меня сохранялось глубокое отвращение к этому заня тию. Я не любил писать что бы то ни было — и так продолжалось много лет. Это было для меня самым труд ным делом, которое только можно было придумать. А так как существует много других, значительно более легких для меня способов общаться с людьми, таких как аудио- и видеозаписи или личные встречи, то я предпо читал пользоваться ими. Но, несмотря на все это, книга «Богатый папа, бедный папа» в течение двух лет остава лась книгой номер 1 в Америке, согласно данным жур нала «USA Today».
Лэнс Армстронг, может быть, один из самых великих велосипедистов всех времен и народов, шесть раз по беждал на гонках ,«Tour De France», но самой большой битвой стало для него сражение с раковой опухолью, которую у него обнаружили во время самого расцвета его карьеры. (Тут просто нет места для сравнений с тем, что я говорил про себя: «На улице холодно, и поэтому я не пойду делать зарядку».) Армстронг был болен раком и, несмотря на это, оставался лучшим велосипедистом в мире. Тот уровень профессионализма и любви к спорту,
который он продемонстрировал, должен служить всем нам вдохновляющим примером независимо от того, в чем заключается наша «игра». Как он написал в своей книге «Не только о велоспорте: Мое возвращение к жизни» («It's Not About the Bike»), «я стал воспринимать рак как нечто такое, что мешало мне нести добро людям. Я осо знал и почувствовал в себе неистребимое побуждение служить другим людям — причем такое, какого я нико гда не испытывал раньше; и я решил отнестись к этому так серьезно, как не относился ни к чему и никогда».
Дело не в деньгах
Вот еще один вопрос, который часто задают мне журна листы: «Почему вы продолжаете работать? Если у вас есть столько денег, то почему бы вам не уйти в бессроч ный отпуск?» Я могу ответить в духе Лэнса Армстронга, который дал ответ в названии своей книги — «Дело не в велосипеде». Точно так же и я могу сказать: «Дело не в деньгах». Дело в той миссии, которую я в себе осознаю.
Я ощутил в себе эту миссию в 1974 году, когда увидел моего бедного папу сидящим без всякого дела и бес смысленно глядящим в телевизор. Он был сломлен и опустошен. Глядя на него, я как бы предвидел будущее. Не только его или мое будущее, но будущее, может быть, миллиардов людей во всем мире.
За несколько последующих лет, может быть, еще до 2015 года, выяснится, что на всех континентах есть мил лионы и миллионы — а может быть, и миллиарды — людей, таких же, как мой папа: умных, образованных, трудолюбивых, — но при этом вынужденных пользовать-
ся государственной поддержкой, чтобы иметь пищу, кров и лекарства. Это явление общее для всех стран, оно про является повсюду, — даже в самых богатых государствах, таких как Соединенные Штаты, Япония, Германия, Франция и Италия.
В 1974 году я осознал, что проблема заключается в том, что слишком много людей — точно так же, как мой бедный папа, — всю свою жизнь слишком зависели от правительства. А мой богатый папа видел, что эта про блема углубляется и что служба соцобеспечения и бес платного медицинского обслуживания в будущем столк нется с тяжелейшими финансовыми трудностями — как в США, так и во всем мире. Он научил меня предвидеть, что самая богатая страна в мире может внезапно ока заться населенной бедняками, рассчитывающими толь ко на то, что о них позаботится правительство.
В 1974 году, когда мой бедный папа советовал мне: «Возвращайся за парту, получи степень доктора филосо фии, и тогда ты сможешь найти хорошо оплачиваемую работу», я уже осознал свою миссию, хотя этого и не понимал. Я знал только, что советы моего папы — сове ты, к которым я обычно прислушивался, — теперь вы зывали во мне сильнейшее противодействие. Когда я увидел моего папу сидящим на кушетке и тупо глядя щим в телевизор — он ничего не делал, только без конца курил и перечислял то, что ему должно правительство, — я понял, что в его советах содержится какой-то чудо вищный порок. Времена менялись, все менялось, но его советы оставались теми же.
Есть известная присказка: «Что хорошо для „General Motors", то хорошо и для США». В марте 2005 года ком-
пания «General Motors» объявила, что сокращает пенсии и льготы по бесплатному медицинскому обслуживанию для своих работников. В 2005 году родители и учителя все еще продолжают наставлять детей: «Хорошо учись в школе, получай высокие отметки, и тогда ты сможешь найти хорошую работу с массой льгот и привилегий». Так что, как мне кажется, когда я в 1974 году с грустью смотрел на своего бедного папу, я видел будущее всех этих людей.
Почему недостаточно делать то,
что тебе нравится
Очень часто мне приходится слышать, как люди говорят: «Я занимаюсь тем, что мне нравится». А еще мне дово дится слышать такие высказывания: «Делай то, что тебе по душе, — и деньги придут сами собой». Хотя это не плохой совет, в нем все-таки есть какой-то внутренний недостаток. Самое очевидное, что сразу же приходит в голову: здесь слишком большое место занимает место имение «я». Ведь настоящая миссия не в том, чтобы что-то делать в собственных интересах, а в том, чтобы делать это в интересах того, кого вы любите. Миссия состоит в том, что вы делаете свою работу для кого-то, то есть вы работаете не для себя.
Далее в своей книге Лэнс Армстронг пишет:
«Я почувствовал, что мои цели обрели новый смысл, и теперь это не имело ничего общего с моим при званием и велосипедными гонками. Некоторые люди могут этого не понять, но дело в том, что я
больше не чувствовал, что моя главная роль — быть велосипедистом. Я начал понимать, что теперь моя первейшая задача — победить в борьбе с раком. Я почувствовал, что сейчас особенные и самые сильные чувства связывают меня, в первую очередь, с людьми, которые тоже больны раком и задают тот же вопрос, который приходил в голову и мне: „Я должен умереть? ”»
Дело не в вас
Недавно один мой друг попросил меня поговорить с его сестрой, работающей менеджером в крупной компании, которая решила заняться сетевым маркетингом. Он сказал:
— Она начиталась твоих книг и решила с головой окунуться в новый самостоятельный бизнес, присоеди нившись к одной из компаний сетевого маркетинга.
— Ну и прекрасно, — сказал я.
— Ты не против поговорить с ней?
Что я мог ответить? Он был мой друг, и я согласился. Как-то после завтрака его сестра зашла ко мне.
— Так скажите, почему вы решили заняться сетевым маркетингом и создавать свой собственный бизнес? — спросил я.
— О, меня утомили эти «крысиные бега». Я никак не могу продвинуться по службе на моей нынешней работе. Поэтому, прочитав вашу книгу о преимуществах сетево го маркетинга, которая называется «Школа бизнеса для людей, которые хотят помогать другим людям», я решила окунуться в это дело с головой. Поэтому я подала
заявление об увольнении и уже через месяц смогу заняться своим собственным бизнесом.
— Это смелое решение, — сказал я. — А скажите, по какому принципу вы выбирали компанию сетевого мар кетинга, совместно с которой собираетесь создавать свой бизнес?
— Мне так нравится их продукция! И программы обучения тоже выглядят неплохо. Но особенно мне по нравилась их система вознаграждения. Я смогу очень быстро заработать много денег.
— Хорошо, — сказал я, решив пока держать при себе свои соображения о том, кто работает ради денег, а кто нет. — Так в чем же заключается эта система?
Наша беседа продолжалась приблизительно полчаса. В сущности, нам не о чем было спорить до того, как она займется своим новым делом. Поэтому, чтобы по-насто ящему выполнить просьбу моего друга, я предложил ей позвонить мне через полгода и рассказать, как у нее идут дела. Я решил, что к тому времени у девушки появятся деловые вопросы, которые нужно будет помочь ей ре шить.
Шесть месяцев неудач
Действительно, через шесть месяцев она позвонила и попросила о встрече. Но вторая встреча оказалась значи тельно менее приятной, чем первая,
— Дела у меня идут неважно, — сразу же сказала она. — Никто не желает слушать то, о чем я говорю. Моя продукция никого не интересует. Как только я упоми наю про сетевой маркетинг, они тут же «отключаются».
Как я могу что-то заработать, если никто меня попросту не слушает?
— А вы прошли курс обучения, который предлагала ваша компания? — спросил я.
— Нет. Он мне не нравится, — сказала она сердито. — Все, что они делали, так это нажимали на то, чтобы я училась продавать. А я не люблю, когда на меня «нажи мают». Они советовали, чтобы я приглашала на презен тации своих друзей, но мои друзья не хотят приходить.
— Хорошо, — сказал я спокойно. — А вы читали ка кие-нибудь книги по искусству ведения продаж или о том, как оказывать влияние на людей?
— Нет. Я не люблю читать.
— Но если вам не нравится читать, то, может быть, вам стоило бы пройти курс обучения продажам?
— Нет. Мне это не нужно. Все, чего хотят эти пар ни, — это получить мои деньги. Так зачем же я буду им платить?
— Тогда скажите, чего же вы хотите?
— Я хочу работать всего несколько часов в неделю, получать много денег без всяких тревог и забот и, имея время и деньги, наслаждаться жизнью.
— Прекрасно! — воскликнул я. Меня уже начал раз бирать смех.
— Скажите мне, что я должна делать? — спросила девушка, не скрывая своей растерянности.
— Поинтересуйтесь, может, вас возьмут на прежнюю работу, — тактично посоветовал я.
— Вы хотите сказать, что я не смогу построить соб ственный бизнес? — возмутилась она.
— Нет, я этого не говорил.
— Тогда что вы имели в виду? — накинулась она на меня. — Вы считаетесь таким умным, пишете книги, которые стали бестселлерами. Так скажите мне, какую перспективу вы видите для меня. Я сильный человек. Я могу сделать все, что угодно!
— Хорошо, — сказал я уже более серьезным тоном. — Скажите, вы не обращали внимания на то, как часто вы используете слово «я»?
— Нет, — ответила она. — Сколько раз, по-вашему, я использую слово «я» и какое это имеет значение?
— Я слышал, как вы сказали: «У меня дела идут не важно»; «Я не хочу проходить курс обучения»; «Я не люблю читать»; «Я не собираюсь им платить».
— Да, я действительно часто произношу слово «я». Так что из того?
Со всей вежливостью и тактом, на какие я только был способен, я сказал:
— Понимаете, когда вы создаете бизнес, это дело, в первую очередь, касается не вас. Оно касается других людей: вашей команды, ваших клиентов, ваших учите лей — и того, как хорошо вы сможете их обслуживать. Вы же, судя по вашим словам, очень сосредоточены на себе, на своей персоне.
Было заметно, что то, что я посчитал нужным ей сказать, ей очень не понравилось, но все же девушка сохраняла спокойствие и слушала меня. Мне показалось, что она принимает к сведению мои слова. Наконец, явно сдерживая себя, она ответила:
— Но я действительно не люблю читать. Мне на са мом деле не хочется ходить на занятия. И я не терплю, когда мои предложения отвергают. Я ненавижу людей, которые не хотят прислушаться к тому, что я им пред-
ла гаю. Это вызывает во мне слишком болезненную реак цию. И, кроме того, мне невыносима ситуация, когда я не получаю денег.
Спокойно кивнув в знак согласия, я мягко заметил:
— Я вас понимаю. Когда-то я чувствовал то же самое. Я тоже не любил читать; не хотел учиться; ненавидел, когда меня поучают; не желал платить за советы, кото рые мне давали; не хотел даже самое короткое время оставаться без денег. Однако я через все это прошел, а через многое продолжаю проходить и сейчас.
— Почему же вы это делаете? — спросила она.
— Потому что я работаю не ради себя. Моя работа не сосредоточивается на мне самом. Все это я делаю ради них.
— Вы хотите сказать, что учитесь, потому что хотите работать для ваших клиентов?
— Да, — ответил я. — И не только для клиентов. Я учусь и работаю изо всех сил также ради членов их семей, их соседей, общины и вообще ради всего мира. Дело здесь не во мне и не в деньгах, а в том, что я хочу приносить пользу людям.
— Я тоже хочу приносить пользу, — воскликнула де вушка. — Я постоянно и изо всех сил стараюсь это делать.
— Да-да. Я с этим совершенно согласен. У вас доброе сердце. Но все дело в том, что вы сначала должны на учиться помогать людям.
— Научиться?
— Ну, например, врачи тратят годы и годы на обуче ние в разных медицинских учебных заведениях, чтобы затем оказывать помощь своим пациентам. Я, например, не знаю никого, кто вчера ушел бы из офиса, в котором
работал менеджером, а уже завтра стоял бы у операцион ного стола, выполняя, к примеру, операцию на глазу. А вы знаете таких людей?
— Нет, — ответила она. — Так, значит, поэтому я должна читать книги, учиться и практиковаться? Пото му что это имеет отношения не ко мне лично, а к тому, чтобы служить другим людям?
Наш разговор продолжался больше часа. Я видел, что эта девушка от природы склонна к тому, чтобы делать добрые дела, и искренне желает приносить пользу лю дям. Но ей нужно было время, чтобы приобрести необ ходимые навыки. Я объяснил ей разницу между навыка ми «Л», «А», «П» и «Т» и сказал, что, как мне кажется, она могла бы получить просто неоценимые «Л»-навыки от людей, которые работают в той же компании сетевого маркетинга. Когда она собралась уходить, я сказал ей:
— Общаться с людьми — самая трудная часть работы в любом бизнесе.
После этого беседа зашла о книге Коллинза «От хоро шего к лучшему», и мы обсудили мнение автора о том, что достижение лучшего — это результат осознанного выбора, а не удачи или удачно сложившихся обстоятельств.
Посоветовав ей не отступать, я сказал:
— Ваша компания обучает вас не тому, чтобы вы были хорошей со своими клиентами, она старается научить вас достигать в этом деле совершенства. А это бесценный навык, самый важный с точки зрения того, кто хочет помочь своему ближнему. Но выбор в пользу этого мо жете сделать только вы сами. Большинство людей до вольствуются тем, чтобы быть хорошими и служить са мим себе.
Прежде чем уйти, девушка спросила:
— Так значит не все люди, которые занимаются биз несом, служат другим людям?
— К сожалению, да. Слишком многие люди идут на работу только для того, чтобы получать деньги. И лишь некоторые работают с целью помогать другим. Разные люди — разное понимание своей миссии.
В следующей главе мы посмотрим, как создавать команды и как вести дела с самыми разными людьми, которые имеют разные представления о собственной миссии. Это очень важная глава, потому что люди идут работать по разным причинам. И если эти причины не совпадают с миссией вашего бизнеса, то результатом часто бывает хаос и напрасная трата времени и денег. Многие компании терпят крах просто потому, что в них приходят слишком разные люди с разным представле нием о своей миссии.
Сила миссии
Во Вьетнаме лично мне довелось стать свидетелем того, как небольшой народ, принадлежащий к так называемо му «третьему миру», одержал победу над самой сильной нацией лишь потому, что его бойцы твердо верили в свою миссию. И сейчас в бизнесе я сплошь и рядом вижу то же самое. Недавно мы стали свидетелями того, как первона чально очень небольшие компании — такие как «Micro soft», «Dell», «Google» и «Yahoo» — вырвались вперед и обогнали старые тяжеловесные компании-монстры, что сделало их руководителей — молодых предпринимате лей — гораздо богаче пожилых руководи-
телей старых корпораций, которые всю жизнь постепенно поднима лись по служебной лестнице. Сейчас, в то время, как руководители старых крупнейших корпораций являются миллионерами, молодые предприниматели, создатели новых корпораций, уже стали миллиардерами. Здесь все так же, как и во Вьетнаме, — дело не в размере бизнеса, а в вере в правильность своей миссии. Вот почему в сво ей книге я посвятил так много места этому вопросу.
Раньше я уже писал о трех десятилетних фазах своего развития как предпринимателя. Еще раз привожу их последовательность:
1. С 1974 по 1984 год – учеба.
2. С 1984 по 1994 год – время приобретения.
3. С 1994 по 2004 год – время отдачи.
В 1974 году моя миссия заключалась лишь в том, чтобы разобраться в уровнях Треугольника Б-И. На этом этапе моей главной задачей было учиться. Это был мрач новатый период моей жизни. Я часто чувствовал себя сломленным и часто погружался в депрессию, но имен но вера в свою миссию помогала мне продвигаться впе ред. Иногда месяц за месяцем дела шли очень плохо. Но всегда воспоминание о моем бедном папе, сидящем на кушетке и уставившемся в телевизор, заставляло меня продолжать борьбу. Я учился не для себя, а ради моего бедного папы и всех людей в мире, похожих на него.
Примерно в 1980 году снова что-то блеснуло на моем горизонте. На меня опять посыпались деньги. К тому времени я выучил уже много уроков относительно уров ней Треугольника Б-И от денежного потока до продук ции. К 1980 году мы перевели свои фабрики в оффшор-
ные зоны, туда, где было дешевле производить продук цию, — в Корею и Тайвань. Во время одной из таких поездок я воочию увидел, каков реальный мир потогон ной системы. Я видел работающих детей, прилепивших ся друг к другу, — они производили мою продукцию, ту самую, которая делала меня богачом.
В то время я производил нейлоновые кошельки, сум ки и кепки с символами рок-групп. Мы продавали нашу продукцию по специальным лицензиям на рок-концер тах и через музыкальные магазины по всему миру. Я опять оказался на вершине успеха, но меня преследо вало воспоминание об этих детях, которых жестоко экс плуатировали.
И в какой-то момент мне стало ясно, что я не буду больше заниматься промышленным производством то варов. Кроме того, я понял, что изменилась моя мис сия — учиться. Пришло время заняться чем-то другим.
В декабре 1984 года мы с Ким переехали в Калифор нию. С этого момента начался самый тяжелый год на шей жизни, 1985-й. Я уже писал об этом периоде в своей книге «Квадрант денежного потока». Я понимал, что то, что я сейчас делаю, может быть, является моим призва нием, но мне еще предстояло его развить. Так что задача заключалась в следующем — найти и разработать мой дар и, естественно, получить от этого деньги и снова стать богатым человеком.
Страсть как чувство отличается от любви. Страсть — это сочетание любви и гнева. В то время я уже полюбил учиться, но все еще испытывал очень сильный гнев в отношении системы школьного образования. Эта страсть подтолкнула нас с Ким взяться за изучение обра-
зования как общественного явления и того, каким обра зом люди чему-то учатся. Мы провели весь 1985 год разъезжая с такими знаменитыми наставниками, как Тони Робине, и познавая искусство обучения других людей. Однажды мы целую неделю ассистировали Тони, когда он учил людей преодолевать преграду из горячих угольев, раскаленных до температуры 1093 °С. Это была прекрасная школа — учить людей преодолевать свой страх и ограниченность мышления.
После того как мы провели год в обществе Тони и других знаменитых наставников, мы решили, что теперь можем сами заняться этим и начали учить людей навыкам предпринимательства, вместе с Блэйром Сингером, авто ром книг из серии «Богатый Папа рекомендует» — «Собаки продаж» и «Азбука создания победоносной бизнес-команды».
Нас с Блэйром до сих пор разбирает смех, когда мы вспоминаем про нашу первую лекцию. Мы прилетели на один из Гавайских островов, Мауи, чтобы поучить мест ных жителей, как им нужно жить, но на всем острове нашлось только двое, желающих нас послушать. Несмот ря на такое плачевное начало нашего бизнеса, мы вскоре создали Школу бизнеса для предпринимателей и Школу бизнеса для инвесторов. Через пять лет, в 1990 году, они уже были заполнены сотнями людей, изучающих прин ципы бизнеса и инвестиций моего богатого папы. А к 1994 году мы с Ким обрели финансовую свободу. Блэйр взялся за создание своего собственного бизнеса по обу чению принципам работы корпораций. Но что важнее всего, я наконец-то открыл свой истинный дар — на ставника, но совсем не такого наставника, каким был мой бедный папа.
В 1994 году я «вышел на пенсию» и начал работать над созданием настольной игры «Денежный поток», од новременно приступив к написанию книги «Богатый Папа, бедный Папа». В 1997 году к нам с Ким присоеди нилась Шэрон, — а остальное вам уже известно. Мы по чувствовали, что наша миссия полностью совпадает с миссией Шэрон. Нашей миссией на третьем этапе было отдавать людям то, что они дали нам раньше, — как в финансовом плане, так и в плане наставничества. Наша миссия была в том, чтобы служить все большему числу людей... и, как только мы пошли этим путем, деньги хлы нули к нам как по волшебству, и мы буквально за один день фантастически разбогатели.
Шэрон до сих пор не может без смеха вспоминать об одной компании, у которой мы приобрели кредитные карточки. Как-то нам оттуда позвонили, потому что ста ли беспокоиться, что мы заключаем слишком много сде лок. Однажды они «поймали» Шэрон, позвонив ей в гараж, когда мы уже договорились о том, как провести время в выходные, потому что с момента начала этого нового бизнеса дозвониться в наш офис стало просто невозможно: звонки от клиентов следовали один за дру гим. Заказы буквально валом валили. И компания, кото рая открыла для нас кредитные карточки, обнаружив это, решила прекратить с нами дела, потому что они были уверены, что мы занимаемся торговлей оружием или наркотиками, — по их мнению, иначе никак нельзя было объяснить, как мы за один раз смогли провернуть столько сделок и получить столько денег. Президент бан ка сказал Шэрон: «Я не могу поверить в то, чтобы только что созданный бизнес мог обеспечить вам такой поток
денег да еще за такое короткое время». Он просто ничего не знал о том, какую силу может придать бизнесу уве ренность в своей миссии и одновременное использова ние трех типов денег: конкурентных, кооперативных и духовных, — это и было причиной того, что наш теле фон звонил не переставая.
Рискуя показаться вам самонадеянным или надмен ным ханжой, все-таки скажу, что искренне считаю всемир ный успех нашей компании не просто результатом наших с Ким и Шэрон индивидуальных усилий, а скорее резуль татом того, что мы посвятили себя служению людям. Ко гда мы втроем основали «Rich Dad Company», ни у кого из нас не было необходимости работать ради денег или по какой-либо другой причине. Мы стали работать просто потому, что чувствовали внутреннее побуждение к этому. Мы хотели делать работу, которая, по нашему мнению, обязательно должна быть сделана. Если бы речь шла о деньгах, мы нашли более легкий способ их заработать.
Если наш успех объяснялся удачей, то эта удача при шла свыше. Она была духовного характера. По другому этого никак не объяснить. В этом было слишком много магического и слишком много какого-то фантастическо го везения, чтобы это можно было приписать просто объ единению тех навыков бизнеса, которые мы трое имели. Стивен Прессфилд в своей книге «Война искусства» пи шет: «Когда в движение приводится процесс, который совершенно необходим, и он попадает в самую точку, не беса спешат нам на помощь. На нас работают некие неви димые силы, и нами овладевает ощущение ясности и спо койствия в своем движении к поставленной цели». Как говорит Лэнс Армстронг, «дело не в велосипеде».
Прежде чем оставить работу
Прежде чем оставить работу, вы должны запомнить, что есть три вида денег — и ни один из них не хуже и не лучше, чем другой. Например, конкурентные деньги не лучше и не хуже, чем кооперативные или духовные.
Конкуренция постоянно имеет место в мире бизне са. Она способствует снижению цен и повышению каче ства продукции. Она оттачивает наши таланты как дело вых людей и заставляет быть постоянно «в форме». Не будь конкуренции, мы не имели бы такого разнообразия видов продукции и различных новинок, подчас изменя ющих всю нашу жизнь. Без конкуренции мы приблизи лись бы к тому типу экономики, которая характерна для коммунистических стран, когда управление осуществля ется сверху. Не будь конкуренции, предприниматели не имели бы такой потребности проявлять инициативу.
Если вы собираетесь стать бизнесменом, то вашей первой миссией является необходимость досконально разобраться в Треугольнике Б-И, особенно в его пяти уровнях — от денежного потока до продукции. Если вы не разберетесь в Треугольнике Б-И и не будете профес сионально работать на всех его уровнях и если вы не сможете продержаться в конкурентной борьбе, то по просту не станете предпринимателем.
Если вы не сможете получить хороших конкурент ных денег, вам будет трудно добиться, чтобы кто-то со гласился на вас работать за кооперативные деньги. В биз несе никто не хочет сотрудничать с бедняками или с убыточными фирмами. Ведь это все равно что войти в команду с игроком, у которого сломана нога.
Как уже было сказано в одной из предыдущих глав, Треугольник Б-И на деле можно применить ко всем че тырем квадрантам Квадранта денежного потока. Напри мер, люди из квадранта Р также имеют свой подобный треугольник. И когда у них возникнут какие-то финан совые проблемы, им проще будет разобраться в них, если они посмотрят на свои частные расходы и жизнь в целом через призму Треугольника Б-И. Например, многие на емные работники испытывают финансовые трудности просто потому, что они недостаточно хорошо понимают ситуацию на уровне денежного потока. И даже если вы повысите им жалованье, их слабость в данной области приведет к тому, что им по-прежнему не будет хватать денег.
Одна из причин, почему «Rich Dad Company» раз в месяц закрывает офис на полдня раньше, заключается в том, что мы должны дать возможность нашим служа щим поиграть в «Денежный поток», потому что компа ния заинтересована в том, чтобы они сохраняли и раз вивали свои навыки на уровне финансов Треугольни ка Б-И.
Кроме того, в этот день обычно выдаются премии и производятся повышения, так что наши люди могут употребить полученные ими дополнительные деньги на улучшение своего материального положения, вместо того чтобы растратить их без толку и в результате ока заться в еще больших долгах, чем прежде.
В морской пехоте меня научили, что побуждающая сила, которая движет любой организацией, то есть ее миссия, зарождается в самом сердце этой организации, в ее духовной основе. Если нет безоглядной преданности
этой миссии, то организация останется телом без души. Именно поэтому мы выделяем половину дня на то, что бы люди могли поиграть в полезную для них игру или поговорить об инвестициях и навыках обращения с день гами. Мы на практике убедились, что наша компания существует именно благодаря тому, что мы постоянно проповедуем нашу миссию, и она стала частью нашей жизни. Мы побуждаем всех работников создавать свой бизнес или собственные портфели инвестиций с тем, чтобы они в один прекрасный день могли покинуть нас ради лучшей жизни как самостоятельные предпринима тели. Мы не хотим иметь просто преданных работников. Мы хотим иметь таких сотрудников, которые были бы не только преданы нашей компании, но и имели бы личный план относительно того, как достичь финансо вой независимости и оставить компанию ради лучшего будущего.
Хочу мимоходом заметить: ряд служащих нашей ком пании уже достиг финансовой свободы. Но они пред почли остаться работать в компании, потому что видят свое счастье не в деньгах, а в том, чтобы честно выпол нять миссию — нашу и свою собственную.
Конечно, нам не очень хочется, чтобы нас покидали хорошие работники. Но мы радуемся тому, что они до стигают финансовой независимости, потому что именно в этом и заключается миссия «Rich Dad Company».
Так что, прежде чем уволиться со своей нынешней работы, помните, что ваша миссия начинается в вашей душе, что вы должны сначала почувствовать ее в своем сердце, а затем выразить через действия — именно дей ствия, а не слова.
════════════════
ЧЕМ МОЖЕТ ПОДЕЛИТЬСЯ С НАМИ ШЭРОН
Урок № 6. Лучший ответ вы найдете в своем
сердце... а не в голове
Мы уже говорили о пяти уровнях деятельности Тре угольника Б-И, которые необходимы для успешной ра боты любого бизнеса. А теперь давайте сделаем шаг на зад и посмотрим, что окружает эти виды деятельности, поглядим на рамку любого процветающего бизнеса че-
рез три стороны Треугольника Б-И: миссию, команду и лидерство.
Миссия является истинной целью бизнеса. С того момента, как мы — Роберт, Ким и я — стали партнерами, пришли к общему мнению, что миссия нашей компании должна заключаться в том, чтобы «способствовать повы шению финансового благополучия человечества».
Когда мы обсуждаем миссию нашей компании, мы говорим о двух миссиях, одна из которых касается биз неса, а другая — духовности. Можно ли начинать, при держиваясь только одной миссии — получить прибыль и достичь успеха в бизнеса? Без всякого сомнения, да. Но те компании, которые создаются с ориентацией на ду ховную миссию, тем самым ставят перед собой более возвышенную цель, которая увлекает и других людей.
Мы знаем много людей, которые присоединились к нашей духовной миссии и тоже работают над тем, чтобы улучшить благосостояние всего человечества. А когда духовная сила стала главной движущей силой нашей компании, мы начали получать и духовные деньги. Если бы мы сосредоточивались на получении только конку рентных денег, продавая продукцию, относящуюся к сфере образования, то разве мы сумели бы привлечь к себе тех партнеров, с которыми сейчас сотрудничаем? Участвует ли наша компания в конкурентной борьбе? Несомненно. Используем ли мы все формы сотрудниче ства между людьми? Несомненно. Ориентируемся ли мы на духовные ценности? Да, мы прилагаем все силы, что бы соответствовать своей духовной миссии.
Мы часто рассматриваем разные идеи и возможно сти, которые могли бы принести новые финансовые
успехи нашей компании. Например, мы уже собирались основать хеджевый фонд компании или вложить деньги в синдикат, инвестирующий в недвижимость, — и то и другое обещало солидные прибыли. Но когда мы хоро шо обдумали это предложение, то пришли к выводу, что они ориентируют нашу команду, в первую очередь, на погоню за прибылью, а это не будет соответствовать нашей духовной миссии — «улучшить благосостояние человечества». Да, с финансовой точки зрения эти пред ложения значительно повысили бы наши доходы, но все дело в том, что они шли вразрез с нашей миссией, и мы от них отказались.
Бывает так, что мы приводим в замешательство на ших потенциальных партнеров, потому что предлагаем им больше, чем они просят, или обеспечиваем более быструю отдачу от их инвестиций, чем они первоначаль но ожидали. Почему мы так поступаем? Мы знаем, что если сможем обеспечить нашим партнерам успех, то они, в свою очередь, будут стремиться поддержать миссию нашей компании и наши усилия. Наши сердца, равно как и наш опыт, подсказывают нам, что если мы поста вим на первое место наших партнеров и нашу миссию, то финансовое вознаграждение не заставит себя ждать.
Делали ли мы на этом пути ошибки? Несомненно. Но суть в том, что если вы имеете партнеров или совет чиков, которые не разделяют вашей миссии, появление разногласий между вами станет неизбежным. Мы тоже имели советчиков, которые совершенно не знали, в чем заключается миссия нашей компании. В результате ста ло ясно, что они этой миссии не разделяют, — и сейчас они не являются нашими советчиками.
Со временем мы научились лучше определять тех, кто не готов разделить с нами нашу миссию. Мы слуша ем, что говорят эти люди, и понимаем, что стоит за эти ми словами. Если они утверждают: «Мы можем помочь вам в этом деле», то мы сразу догадываемся, что нам с ними не по пути. В большинстве случаев их настоящая цель сводится к получению личной выгоды — они про сто хотят примазаться к славе «Rich Dad Company». И на оборот, если они говорят: «Мы тоже хотим учить людей тому, как правильно обращаться с деньгами», мы настра иваемся на то, чтобы продолжать беседу.
Как говорил богатый папа, «чем большему числу людей ты служишь, тем богаче становишься сам».
Так что, планируя будущий бизнес, обязательно за дайте себе вопрос: в чем моя миссия? Носит ли моя миссия одновременно и деловой, и духовный характер? И как все это вписывается в Треугольник Б-И?
|
Седьмой урок для предпринимателей от Богатого Папы |
МИССИЯ
ОПРЕДЕЛЯЕТ ВСЕ ОСТАЛЬНОЕ
Глава 7
Как перейти от малого бизнеса
к большому бизнесу
— Почему большинство малых компаний остаются ма лыми? — спросил я.
— Хороший вопрос. Они остаются малыми, потому что у них есть слабые места в Треугольнике Б-И, — отве тил богатый папа. — Трудно перейти из квадранта С в квадрант Б, если ты неодинаково силен на всех уровнях Треугольника Б-И.
Америка — страна малого бизнеса
Сейчас, в 2005 году, в Америке существует приблизи-тель но 16 миллионов самостоятельных фирм и компаний. Из них 80 процентов принадлежат к сфере малого бизнеса, то есть имеют менее десяти наемных работ-ников; 85 про центов всех наемных работников страны трудятся в ма лом бизнесе. Эти небольшие фирмы дают
53 процента национального ВВП – валового внутреннего продукта. Каждый месяц создается приблизительно 150 тысяч но вых компаний, но в то же самое время 150 тысяч пред приятий терпят крах и прекращают свое существование.
После крушения
Есть расхожее выражение «туманное прошлое». Это дей ствительно так, но при этом в одних случаях прошлое можно разглядеть значительно более ясно, чем в других. Методы сделать этот процесс более наглядным, вроде Треугольника Б-И и Квадранта денежного потока, не только могут помочь заглянуть в будущее при разработке бизнеса, но и оглянуться в прошлое. После того как рух нул мой бизнес по изготовлению нейлоновых кошель ков, мое знание этих методов богатого папы — Квадран та и Треугольника — оказалось для меня чем-то вроде очков или лупы, через которые я мог детально рассмот реть все причины провала моего бизнеса.
С самого начала было ясно, что именно растерло нас в порошок — сочетание быстрого успеха и полной не компетентности б делах. Но, помимо этого, за успехом просматривались более глубинные факторы, которые стали причиной нашей неудачи. Будучи максимально честным с самим собой и используя для анализа Квад рант денежного потока, я сразу понял, почему мы потер пели фиаско. Настоящей причиной стало зазнайство, свойственное молодым людям. Так рано достичь боль шого успеха было все равно, что дать школьнику ключи от гоночного автомобиля с ящиком пива в багажнике и отпустить с напутствием: «Будь осторожен».
В 1976 году мы с моим лучшим другом Ларри Клар ком находились в квадранте Р, работая по найму на ком панию «Xerox». Так как мы стали лучшими коммивояже рами компании, то решили, что уже знаем ответы на все вопросы. Составляя бизнес-план, мы считали, что спо собны, как Ивель Книвель, перепрыгнуть на мотоцикле через Великий каньон. Другими словами, одним прыж ком добраться до квадранта Б. Вместо того чтобы посте пенно двигаться сначала из квадранта Р в квадрант С, мы предполагали завести на полную мощность наши мотоциклы и прыгнуть из Р прямо в Б. То есть не спус каться вниз по склону каньона из пункта Р в пункт С, где можно перейти реку, а потом подниматься по друго му его склону из С в Б, а прыгнуть. Но Ивель Книвель оказался достаточно сообразительным, чтобы, перед тем как прыгнуть через каньон, прицепить к своему мото циклу парашют. Мы же этого не сделали.
Мы были похожи не на Ивеля Книвеля, а, скорее, на волка из мультфильма, который гонится за зайцем, под-
бегает к краю утеса, прыгает и только тут начинает пони мать, что вокруг него нет ничего кроме воздуха.
Где-то между 1978 и 1979 годами мы тоже стали по нимать, что под нами нет ничего кроме воздуха. Мы уже почти прыгнули в квадрант Б. Но «почти» не считается. Мы чуть-чуть не допрыгнули — смогли коснуться толь ко края противоположного берега, а потом из-за своих слабых мест на нескольких уровнях Треугольника Б-И рухнули в ущелье. Это было и некрасиво, и очень боль но. Всякий раз, когда я вижу мультик про волка, я испы тываю к нему особое чувство сострадания. Я знаю, что он чувствовал.
Аварии полезны,
если только вы остаетесь в живых
В промежутке между 1979 и 1981 годами мне казалось, что я занимаюсь чем-то вроде того, чем заняты люди из Национального управления по безопасности на транс порте, когда они осматривают место крушения самолета. Мои прежние партнеры перешли в другие компании, и их место заняли два новых партнера. Одним из них был мой брат Жон, который был надежным помощником в бизнесе и, кроме того, оказывал мне огромную мораль ную поддержку. Вместе мы смогли выбраться из-под об ломков и отстроить новый бизнес, но только значитель но меньшего размера. Это была весьма небольшая ком пания, так что мы перешли назад — из квадранта Б в С. В 1981 году наша сильно сузившаяся компания уста новила партнерские отношения с местной радиостанци ей и таким образом создала то, что и до сего времени
считается одной из самых успешных маркетинговых про грамм. Совместно с этой радиостанцией мы разработали специальный маркетинговый брэнд, который назвали «Rock 98». Мы стали выпускать черные майки с яркой красно-белой эмблемой, которая должна была служить рекламой радиоволны, по которой наша радиостанция в Гонолулу передавала рок-музыку. Это очень привлекало фанатов рока. В Гонолулу наши магазинчики осаждали тысячи подростков, которые тут же расхватывали десят ки тысяч таких маек и других товаров с соответствующей рок-символикой.
Эта продукция вскоре распространилась по всему миру — особенно большой успех она имела в Японии. Когда мы увидели, как тысячи японских подростков выстраиваются в очередь около нашего маленького ма газинчика в Токио, мы опять стали улыбаться, а ведь мы не улыбались уже несколько лет. Когда я сообщил бога тому папе про наш новый всемирный успех, он напом нил мне свое прежнее высказывание: «Этот процесс дает тебе возможность заглянуть в будущее, но будь готов пройти этот путь до конца, какие бы трудности тебя ни ожидали». И хотя в тот момент я был все еще достаточно далек от цели, я понял, что подбираюсь к ней все ближе и ближе. Процесс пошел, хотя порой он казался чересчур жестким.
Безумное увлечение продукцией с рок-символикой продолжалось где-то года полтора. Оно принесло нам много денег. Благодаря одной этой рекламной кампании я смог вернуть своим кредиторам 700 тысяч долларов и расплатиться с налоговыми недоимками, накопившими ся за время моего первого успеха с кошельками. Со вре-
менем увлечение майками угасло, и я по-прежнему не имел за душой ни цента. Но зато мои навыки работы на разных уровнях Треугольника Б-И значительно разви лись, и я снова обрел уверенность в своих силах. Я смог превратить неуспех в удачу, смог избежать процедуры юридического банкротства и еще раз бросил мимолет ный взгляд на прекрасную жизнь, которая ждет меня в будущем, когда весь этот процесс подойдет к концу.
В 1981 году мне позвонил рекламный агент рок-груп пы «Pink Floyd». Он прослышал про наш успех с реклам ной кампанией радиостанции и хотел, чтобы мы помог ли им выпустить на рынок альбом «The Wall». Естест венно, мы тут же ухватились за эту благоприятную возможность. Опять наша маленькая компания выросла до весьма приличного размера. И снова в ходе этого роста мы смогли в полной мере проверить наши способ ности на разных уровнях Треугольника Б-И.
Наша совместная с «Pink Floyd» кампания оказалась очень успешной. Вскоре другие рок-группы также нача ли обращаться к нам, и совершенно незапланированно наша маленькая компания стала главным и почти един ственным поставщиком маркетинговых услуг в области рока в Гонолулу. Когда же в наш список клиентов вошли группы «Duran Duran» и «Van Halen», наш бизнес круто пошел вверх. Примерно в то же время, в 1982 году, по явилось MTV. Это означало, что эпоха расцвета рок-н-ролла раз и навсегда закончилась, дискотеки вымерли, и снова все наши усилия пошли насмарку. Да, мы оказа лись в нужном месте в нужное время и занимались под ходящим бизнесом. Но наши трудности вытекали из того факта, что мы не умели долго следовать за кривой спро-
са. Кроме того, мы поняли, что в наше время невозмож но производить какую-либо продукцию в Соединенных Штатах. Бесчисленные новые постановления правитель ства, трудовое законодательство, уровень оплаты рабо чей силы и земельного участка, необходимого для про изводства, — все это было совершенно неподъемно для маленькой компании. С экономической точки зрения единственной возможностью расширения производства было его перенесение в страны Восточной Азии.
Мы трое день и ночь трудились над тем, чтобы рас ширить нашу деятельность в Восточной Азии. Это были шесть месяцев тяжелейшего труда, если не по 24 часа в сутки семь дней в неделю, то по крайней мере часов по 20 без выходных. Я постоянно вертелся между Нью-Йор ком и Сан-Франциско, Дейв, один из моих партнеров, в это время находился на Тайване или в Корее, а мой брат держал на своих плечах наш офис в Гонолулу Рабо тая в различных часовых поясах, охватывающих полови ну земного шара, мы постоянно поддерживали связь по телефону (хочу заметить, что сотовых телефонов и элек тронной почты в то время еще не было), вместе отстра ивая наш большой Треугольник Б-И. Когда Треугольник стал больше, деньги снова хлынули в наш карман.
Время от времени мне хотелось на какой-то миг оста новиться и поехать повидать богатого папу. В тот период отношения между нами были довольно натянутыми. Он все еще сердился на меня, потому что считал, что я не прислушался к его словам перед тем, как потерпел крах со своим первым бизнесом по производству нейлоновых кошельков. Все же, несмотря на эти обстоятельства, он по-прежнему готов был уделить мне какое-то время и
помочь советом. Но даже когда я рассказал ему, что смог воссоздать на новой основе наш бизнес с кошельками и что в процессе этого я очень многому научился, он про должал проявлять недовольство и ворчать.
Сейчас, оглядываясь на прошлое, можно сказать, что воссоздание нашего бизнеса принесло мне поистине бесценный опыт. Мы с моими двумя новыми партнера ми очень много узнали и выросли как бизнесмены. Мы закалились в борьбе. Мы стали хорошими предприни мателями, и доказательством тому был денежный поток, который мы получали. В нашем новом Треугольнике Б-И уже не обнаруживалось брешей, ему уже не грозила опас ность рухнуть в любой момент — мы научились крепко держать в руках свой бизнес.
Но однажды мой партнер, Дейв, предложил мне съез дить с ним в Корею и на Тайвань, чтобы посмотреть, как работают наши предприятия. Так как на протяжении всего времени, пока мы создавали свой бизнес, я мотался исключительно между Нью-Йорком и Сан-Франциско, я еще ни разу не был в Азии и не видел наших фабрик. И, как я уже писал в одной из предыдущих глав, поездка в Азию и то, что я там увидел, положили конец моему желанию заниматься производственным бизнесом.
Миссия завершилась
Пока самолет, на котором я возвращался из Азии на Га вайи, пересекал океан, у меня было время подумать, и я понял, что моя прежняя миссия подошла к концу. Я на чал вспоминать все, что со мной произошло, — весь про цесс. Мне казалось, что все это было не далее, как вчера.
Я вспоминал, как в 1974 году решил пойти работать в «Xerox», чтобы научиться продавать. Моя память также возвращалась к тем дням 1976 года, когда мы с моим другом Ларри в первый раз решили основать компанию по выпуску нейлоновых кошельков на бутсы для бега трусцой. В 1978 году я был на вершине славы — совсем недавно я считался лучшим коммивояжером компании «Xerox», — и вот уже про наши кошельки пишут в таких изданиях, как GQ, «Runners World» и «Playboy».
Мы с Ларри бросили «Xerox», чтобы полностью посвя тить свое время управлению крошечным бизнесом. Я пе ребирал в памяти все периоды нашего успеха и после довавшего за этим краха. И снова переживал, живо вспо миная, как отвратительно я себя чувствовал, когда мне пришлось объяснять моим родным, кредиторам и работ никам налогового ведомства, что мы закрываем наше предприятие. Я припомнил уроки богатого папы, которые получил в тот период. Когда же я начинал думать о том, как мы с моим братом и Дейвом решили возродить наш бизнес и вспоминал наш успех с кампанией по рекламе радиостанции, передающей рок-музыку, а затем про MTV и сотрудничество с людьми из мира рок-н-ролла, я не мог сдержать улыбки. Теперь наш бизнес твердо стоял на но гах и было ясно, что пришло время заняться чем-то дру гим. У меня в голове постоянно вертелись слова: «Погоди, сейчас ты зарабатываешь много денег, ты опять достиг вершины успеха. Так зачем от этого отказываться? Просто продолжай делать то, что делаешь, и спокойно богатей. Все основные трудности уже позади. Наступает время ре ализовать свои мечты». Но, несмотря на это, в глубине души я знал, что настало время все бросить и уйти.
Решение уйти давалось с трудом — особенно сейчас, когда я наконец-то начал очень хорошо зарабатывать. Несколько месяцев продолжалась борьба между разумом и сердцем. Не раз и не два, получая чек на зарплату и на премиальные, я чувствовал, что ни за что не хочу ухо дить. Но все же я осознавал, что моя задача по овладе нию основами Треугольника Б-И завершилась. Теперь я умел бороться с любыми конкурентами и преодолевать любые трудности в мире бизнеса. Сейчас моей главной проблемой было следующее: мне не нравилось то, что я должен был делать, чтобы поддерживать успех своего нынешнего бизнеса. Мне было отвратительно эксплуа тировать детей, которые должны были трудиться в нече ловеческих условиях. И вот в конце 1983 года я сказал Дейву и своему брату Жону, что покидаю компанию. При этом я не потребовал никакой доли капитала. Я и так получил больше, чем хотел.
Встреча с Ким
Как раз в тот период, когда я собирался сделать этот очередной решительный шаг в своей жизни, я встретил Ким. Поскольку я по-прежнему был завсегдатаем дис котек на Вайкики, я уже видел ее мельком несколько месяцев назад, но тогда она не захотела иметь со мной никаких дел. Наверно, причина была в моей длинной цветастой рубахе и танцевальных туфлях. Меня это не особенно расстроило: на Вайкики было полным-полно других красивых молодых женщин.
Но почему-то после того, как я вернулся из поездки в Азию, образ Ким вновь всплыл к моей памяти. Я снова
предложил ей встретиться — и она снова меня отвергла. Так продолжалось на протяжении шести месяцев. Я бе гал за ней, назначал свидания, но она все время мне отказывала. Я звонил ей, но она вешала трубку. Я посы лал ей цветы, но она их не брала. Она снова и снова отвечала мне отказом. Я испробовал все приемы, кото рые освоил, когда был коммивояжером. Я применил так тику любимого щенка, тактику Коломбо и тактику атаки и быстрого завершения сделки — ничто не срабатывало.
В конце концов, когда все приемы, которым я на учился в коммерции, не принесли результатов, я решил отказаться от образа «коммивояжера с дискотеки» и по пробовать то, чему научился, когда по вечерам посещал школу маркетинга. В маркетинге основополагающим правилом является следующее: прежде чем пытаться что-то продать, нужно хорошенько изучить рынок и клиен тов. И вот, взявшись за дело с другого конца, я начал ходить вокруг да около и выяснять, что за женщина на самом деле скрывается под именем Ким. В сфере марке тинга это называется «понять, кто твой клиент».
Первым, к кому я обратился, был один парень, кото рый знал ее по работе. Когда я начал свои расспросы, он рассмеялся мне в лицо. «Тебе не стоит утруждать себя, — сразу же сказал он. — Знаешь, сколько парней вьются вокруг нее? Парни вроде тебя присылают ей свои визит ные карточки, цветы или звонят по телефону чуть ли не каждый день. Вероятно, она даже и не заметила тебя среди всей этой толпы».
Не получив от этого человека никаких полезных све дений, я продолжал копать с другой стороны. Наконец как-то за завтраком в небольшом ресторанчике мы раз-
говорились с одной моей знакомой, и я вскользь упомя нул, какие неудачи преследуют меня с моим последним рыночным проектом под кодовым названием «Ким». Выслушав мою историю, Филлис тут же брякнула:
— А ты знаешь, кто ее лучшая подруга?
— Нет, не знаю. Расхохотавшись, Филлис воскликнула:
— Ее лучшая подруга — это твоя старая подружка Карен!
— Да ну! — воскликнул я. — Ты что, разыгрываешь меня?
— Да нет, это действительно так, — смеялась Филлис.
Крепко обняв и расцеловав ее, я тут же выскочил на
улицу и побежал в свой офис. Там я набрал номер Карен.
После того как мы с Карен расстались, отношения между нами были далеко не самые дружеские, так что мне пришлось на скорую руку уладить это дело, прежде чем я смог приступить к расспросам. После нескольких запоздалых извинений Карен согласилась наконец вы слушать мою историю шестимесячных неудачных уха живаний за Ким. Дослушав до конца, она так же, как и все другие, рассмеялась.
Потом спросила:
— Так что же ты хочешь от меня?
Я тут же снял «кепку» специалиста по маркетингу и, быстро напялив «кепку» коммивояжера, попросил ее о том, о чем учат просить каждого коммивояжера, когда он имеет дело с уже удовлетворенным клиентом. Я по просил ее о рекомендации.
— Что?! Ты просишь меня об этом? — вскричала Карен. — Ты хочешь, чтобы я порекомендовала тебя от
своего имени? Ты хочешь, чтобы я посоветовала ей встречаться с тобой? Ну, такого наглеца, как ты, я еще не видывала!
— Да, наверно, именно поэтому я и стал в свое время лучшим коммивояжером в компании, — отшучивался я.
Но Карен уже не смеялась.
— Хорошо, — сказала она. — Я с ней поговорю. Но я тебя предупреждаю, больше я ничего делать не буду. Это последняя уступка с моей стороны.
В общем, Карен поговорила с Ким и дала мне пре восходную рекомендацию. Где-то через шесть недель после этого у Ким наконец нашлось свободное от рабо ты время, и в конце концов 19 февраля 1984 года состо ялось наше первое свидание.
Начало нового процесса
Местом нашего свидания стал столик в кафе с видом на океан, а потом мы просто прогуливались по белому пе счаному пляжу с бутылкой шампанского в руке. У меня было тогда не очень много денег, так что это романти ческое свидание было в пределах тех средств, которыми я располагал. Сидя на песке у подножия Дайамонд Хед , мы проговорили до самого рассвета. У нас оказалось очень много общего.
Тем вечером она рассказала мне о своей жизни, а я рассказал о себе. Когда речь зашла о работе, я стал по вествовать о богатом папе и тех уроках, которые от него получил. Поскольку Ким еще в колледже изучала осно-
вы бизнеса, у нее вызвал интерес Треугольник Б-И бога того папы и тот процесс, в ходе которого человек стано вится предпринимателем. Сидя на песке у моря в лун ном свете и рассказывая самой красивой женщине на земле все, что я знал о бизнесе, я чувствовал себя будто в раю. Практически все женщины, с которыми я до это го знакомился на дискотеках, ничего не понимали в бизнесе. Ким же прекрасно разбиралась в этой сфере. Она очень заинтересовалась моими рассказами.
И только покачала головой, когда я рассказал ей исто рию нашей компании по выпуску нейлоновых кошель ков. Я говорил о нашем стремительном успехе и еще более быстром крахе, который за ним последовал. Когда я рас сказал ей про азиатских детей, которые работали, примо стившись в четыре ряда, буквально на головах друг у дру га, и дышали ядовитыми испарениями от красителей, на ее глаза навернулись слезы. Затем я рассказал о том, что решил уйти из своей компании, потому что почувствовал, что эта часть моей жизни подошла к концу, и миссия, которая влекла меня за собой, была исчерпана.
В этом месте она прервала меня и сказала:
— Я рада, что вы ушли оттуда. Но чем же вы намере ны заняться сейчас?
Покачав головой, я ответил:
— Не знаю. Но я знаю, что иногда нужно остановить ся и подумать, прежде чем опять что-то начинать. Так что сейчас я именно этим и занят — привожу свои мыс ли в порядок.
После этого я рассказал ей про своего бедного папу, который до сих пор не мог найти себе постоянную рабо ту и подрабатывал от случая к случаю. Я поделился с
Ким своими мыслями о том, насколько не соответствует жизненным целям наша система образования и какими неподготовленными к реальной жизни выходят из шко лы молодые люди — выходят, чтобы стать наемными работниками, в то время как они могли бы стать пред принимателями; о том, что детей учат рассчитывать — после выхода на пенсию — на то, что о них позаботится какая-нибудь крупная организация или правительство. Затем мы стали обсуждать будущее, в котором богатый папа предвидел жестокий кризис системы социального обеспечения, бесплатного медицинского обслуживания и всей сети финансовых и биржевых рынков, кризис, который будет все больше и больше разрастаться по мере того, как стареет и выходит на пенсию многочисленное послевоенное поколение.
— Почему вы так этим заинтересовались? — спроси ла она. — Почему этот грядущий финансовый кризис вас так задевает?
— Честно говоря, не могу объяснить, — сказал я. — Я знаю, что в нашем мире полно разных проблем, на пример загрязнение окружающей среды, борьба с болез нями и голодом, международная безопасность и т. д. Но проблемы, связанные с деньгами, бедностью и пропа стью между богатыми и бедными, волнуют меня сильнее всего. Я ощущаю их всем своим существом.
Наша беседа как-то сама собой перешла на д-ра Бак минстера Фуллера, у которого я когда-то учился, и на его идеи относительно нашей финансовой системы, очень похожие на мысли богатого папы. Я как мог объяс нял Ким, что д-р Фуллер говорил о том, как участвуют в денежной игре богатые и бедные, — причем в результате
бедные и представители среднего класса постоянно ока зываются на краю финансового кризиса; что каждый из нас должен иметь в своей жизни какую-то цель; что для каждого жизненно важно разгадать загадку: зачем мы пришли в этот мир, — и построить свою жизнь так, что бы трудиться не только ради денег, но и постараться сде лать лучше окружающий нас мир.
— Вы хотите сказать, что ищете способы помочь людям — таким как ваш отец и те дети, которые трудятся на принадлежавшей вам фабрике? — спросила Ким.
— Совершенно верно, — ответил я. — Когда я побы вал на этой фабрике, я решил про себя, что настало вре мя что-то сделать для этих детей, а не продолжать экс плуатировать их труд. Пришло время подумать, как по мочь им стать богатыми, вместо того чтобы думать только о том, как бы разбогатеть самому.
Мы не заметили, как из-за океана начало поднимать ся солнце. Юные любители серфинга пришли, чтобы ощутить нежность волн утреннего прибоя. В этот мо мент я почувствовал, что опять готов к работе и борьбе. Мы не спали всю ночь, но были полны энергии. С тех пор мы больше не расставались.
Я нашел свою страсть
В декабре 1984 года мы с Ким переехали в Калифорнию. Как я уже не раз писал в своих книгах, наступал самый трудный период нашей жизни — и для меня, и для Ким. Все варианты, на которые мы рассчитывали в бизнесе, не сработали. В результате мы остались без денег и без крова — несколько ночей мы провели в нашем автомо-
биле. Это было время, когда прошли проверку на проч ность и наша вера в необходимость создания нового бизнеса, и любовь друг к другу.
Калифорния тогда была землей обетованной для все возможных начинаний в области образования. Многие бывшие хиппи повзрослели и даже постарели, и теперь начали организовывать разные семинары, посвященные самым причудливым и интересным темам: «Откройте ваш разум», «Смените парадигму мышления», «Преодо лейте барьеры, которые ограничивают вашу жизнь». Мы с Ким посетили столько семинаров, сколько смогли, жадно впитывали новые идеи и осваивали новые методы преподавания.
Я уже писал о том, как мы посещали школу вожде ния гоночных автомобилей Боба Бондаранта, а также о том, как мы работали вместе с Тони Робинсом, обучая людей ходить по горячим углям. Как вы знаете, мне никогда не нравилась традиционная система образова ния. Мне было не по душе преподавание, которое стро ится на страхе перед неудачей, заучивании заранее из вестных правильных ответов и боязни допустить какую-нибудь ошибку. В школе я всегда чувствовал, что меня хотят запрограммировать как робота, чтобы я делал толь ко правильные вещи и жил в вечном страхе перед реаль ностью. Мне часто казалось, что я бабочка, которая по пала в паучью сеть, и что меня постоянно опутывают этой сетью, чтобы я никогда больше не смог летать.
А я искал образование такого вида, которое, наобо рот, помогало бы людям понять, как вырваться из ло вушки привычных страхов, которое помогло бы им от крыть в себе такую силу, чтобы они прошли по огню или
промчались на полной скорости на гоночном автомоби ле «Формулы 1». И чем больше я изучал эти новые мето ды образования, попутно раздумывая над тем, как мы учимся и каким путем можем чему-то научиться; как работают вместе наш разум и эмоции; и как это влияет на наши физические возможности, тем больше мне хо телось учиться дальше. Я был буквально зачарован нау кой о том, как учить людей.
Теперь я понял, что мне так нравилось в корпусе морской пехоты. Мне нравилась подготовка, которую давали на военной службе и в летной школе, потому что там нас тоже учили преодолевать страх и ограниченность мышления. С моей точки зрения, учебная атмосфера в корпусе морской пехоты была просто идеальной. Она была жесткой и даже суровой, поскольку предъявляла высокие требования к моему телу, разуму, чувствам и духу. Осилить всю программу подготовки было нелегко. Здесь недостаточно было просто запомнить правильные ответы. Так же, как и в мире бизнеса, в корпусе морской пехоты судили по результатам, не обращая внимания на объяснения и отговорки. Важны были действия, а не слова. Нас учили, что самое важное — это выполнить задание; второе по важности — это команда, а собствен ная личность была на последнем месте. Там действи тельно учили летать, а не стремились связать крылья.
Учиться на достижениях
Мне стало ясно, что то, чему мы учились, является осо бым видом обучения. Я сформулировал это вкратце так — «учиться на достижениях». Данный вид обучения
является достаточно сильным, чтобы преобразовать лич ность человека, изменить восприятие действительности и его образ мышления, заставить почувствовать то же, что должен чувствовать цыпленок, когда он наконец разбивает скорлупу, в которой сидит, и выходит на свет.
На одном из семинаров по методам обучения я услы шал об ученом Илье Пригожине, который получил за свои исследования Нобелевскую премию.
Эта премия была присуждена ему за исследования в области диссипативных структур. Чтобы было понятно, приведу пример того, как ребенок учится ездить на вело сипеде: садится на него, падает, опять садится, опять падает и наконец совершенно неожиданно обнаружива ет, что может ехать, и больше не падает. Максимально упрощая, можно сказать, что под влиянием сильного напряжения, возникающего в мозгу в результате стресса от постоянных падений и подъемов, сам процесс мыш ления ребенка начинает изменяться. В его мозгу возни кают новые связи.
Этот процесс вовсе не идет от теоретического зна ния, как надо ездить на велосипеде, к способности спо койно сесть на него и покатить по дороге как ни в чем ни бывало.
Эти исследования помогли мне понять, почему дети, которые преуспевают в школе, не могут так же преуспеть во взрослой жизни. Есть очень много людей, которые прекрасно знают, что нужно делать, но, увы, оказывают ся не способны применить свои знания на практике. Потому что они, так же как и мой бедный папа, единож ды потерпев неудачу, останавливаются и говорят себе: «Я больше этого делать не буду». Вместо того чтобы
снова взяться за то же дело, повышая уровень напряже ния и не обращая внимания на разочарования, они от ступали, стремясь избежать напряженной ситуации. Та кое поведение похоже на то, как если бы цыпленок при нял решение навеки остаться под зашитой скорлупы.
Как подытоживает Пригожин, «напряжение — вот способ, с помощью которого расширяется интеллект». А мой богатый папа сказал бы так: «Не отступай, повто ряй весь процесс снова и снова».
Как быстро мы способны учиться?
Другим ученым, чьи работы привлекли мое внимание, был болгарин Георгий Лозанов — пионер в области так называемого «суперобучения». Хотя мне не довелось посетить ни одного из его уроков, я узнал, что он мог обучить людей какому-нибудь новому языку всего за один-два дня. Ясно, что традиционные академические ученые не признают его работы и стараются сделать все возможное, чтобы дискредитировать как эти работы, так и его самого как личность. Но я поступил по-другому — стал экспериментировать с методами Лозанова и обна ружил, что они действительно срабатывают.
Одной из причин, почему мне так не нравилось учиться в школе, попросту было то, что обучение шло томительно медленно. Нужно было слишком долго учиться, чтобы научиться совсем незначительным ве щам. А если комбинировать разные методы обучения, скорость обучения сразу же возрастает, исчезает харак терная при этом скука, и полученные знания запомина ются гораздо лучше и на длительное время. Я очень увлекся проблема-
ми образования, особенно самыми но вейшими теориями в этой области. И что мне особенно во всем этом нравилось, так это открытие, что в данной области не имеет значения, кем ты был в школе — «дво ечником» или «отличником». С таким подходом к обуче нию любой человек может научиться чему захочет — нужно только желание.
Я опять нашел свою страсть
Много лет назад богатый папа говорил мне, что, как только завершаешь какой-то определенный процесс в своей жизни, ты переходишь к другому процессу и при этом берешь с собой не так уж много — все лучшее, а осталь ное бросаешь без всякого сожаления. Когда ты снова завершаешь очередной процесс, то опять берешь с собой лучшее, что нашел в ходе этого процесса, а ненужное оставляешь.
Когда мы с Ким вступили в период активного изуче ния проблем образования, слова богатого папы напол нились для нас новым смыслом. Меня внезапно осени ло, что я начал лучший из тех нескольких процессов, через которые должен пройти в своей жизни. У меня сохранились яркие воспоминания от процесса моего обучения в школе, которую я просто ненавидел. Затем шли воспоминания о процессе, когда из меня делали пилота вертолета в корпусе морской пехоты. Следую щим был опыт обучения предпринимательству, когда я создавал бизнес по изготовлению нейлоновых кошель ков. Этот процесс был очень трудным и даже жестоким, и поэтому в ходе него я научился очень многому. А теперь
фактически я снова стал учеником — начал изучать то, как люди учатся, и тут-то я смог собрать в одно целое и привести в порядок знания и опыт, которые получил на всех предыдущих этапах жизни. Вся моя жизнь, ранее казавшаяся такой беспорядочной, начала приобретать определенный смысл.
И вот в августе 1985 года я наконец-то открыл свою подлинную страсть. В моем разуме стали быстро очерчи ваться контуры нового бизнеса. С 1986 по 1994 год мы с Ким руководили организацией, которая вела две шко лы — Школу бизнеса для предпринимателей и Школу бизнеса для инвесторов. В отличие от традиционных школ бизнеса эти школы использовали совершенно но вые, не имеющие аналогов, подходы. В них не было никакой школьной схоластики — ни отметок, ни конт рольных работ, ни экзаменов. Все, что требовалось, — это желание учиться, время и деньги.
Используя методы, которыми мы овладели, мы мог ли за один день преподать людям основы бухгалтерского дела и инвестирования — то, что обычно укладывалось в шестимесячный курс. Вместо того чтобы говорить о биз несе, мы тут же предлагали ученикам самостоятельно попробовать, как они могут действовать на всех уровнях Треугольника Б-И. Вместо того чтобы говорить о созда нии команды, мы сразу же создавали команды, в кото рых каждый мог себя попробовать в разных ролях. И пер вым приходил к финишу не кто-то один, а целая коман да—и это уже была настоящая команда победителей. Не уверен, сможете ли вы представить себе, как это труд но — объединить в одну команду пятнадцать человек разного возраста, пола, с разным уровнем начальной подготовки
и самыми разными мыслительными установ ками, то есть людей изначально привыкших соперни чать во всем: в плавании, езде на велосипеде и т. п., — объединить так, чтобы эта команда могла успешно со стязаться с другой командой. Некоторые из таких сорев нований живо напомнили мне сценки времен вьетнам ской войны, когда одним членам команды приходилось буквально выносить на руках других членов команды — только не за линию огня, а за финишную черту. Есте ственно, чтобы создать атмосферу, в которой можно по-настоящему научиться бизнесу, мы назначали денежные ставки. Каждый участник сбрасывал некоторую сумму в «общий котел» — и все это потом доставалось победите лю. Пятнадцать человек из победившей команды воз вращались домой, получив приз в размере до 50 тысяч долларов.
В нашей Школе бизнеса для инвесторов мы, вместо того чтобы разглагольствовать об инвестициях, создава ли на деле рынок ценных бумаг, на котором шла актив ная торговля акциями. Разные команды изображали вза имные фонды, средствами которых они должны были управлять. В зависимости от изменения состояния рын ка команды тоже должны были видоизменять свои ин вестиционные стратегии. И опять-таки, в конце занятий победившая команда уносила с собой все деньги, кото рые ставились на кон.
В 1993 году хотя наш бизнес процветал и приносил хорошую прибыль я понял, что опять пришло время сде лать следующий шаг и заняться чем-то новым. Летом 1994 года мы с Ким продали свою долю бизнеса нашему партнеру и отошли от дел. К тому моменту пассивный
доход от наших инвестиций стал больше, чем наши рас ходы. Наконец мы покончили с «крысиными бегами». Мы не были чрезмерно богатыми, но обрели финансо вую свободу. Если вы возьмете в руки экземпляр книги «Отойти от дел молодым и богатым», то увидите на об ложке фотографию, на которой мы с Ким катаемся на лошадях по холмистой местности на фоне кристально-синего океана. Этот отпуск, проведенный на острове Фиджи, стал для нас наградой за то, что мы так рано смогли отойти от дел. Ким в то время было 37 лет, а мне — 47.
Надо знать, когда остановиться
В своей книге «От хорошего к лучшему» Джим Коллинз целый раздел посвятил вопросу о том, когда следует оста новиться. Когда в 2004 году я читал эту книгу, я сразу же вспомнил те времена, когда и мне приходилось жестко приказывать себе остановиться, — в 1984 и 1994 годах. Дело не в том, что я получал какой-то сигнал извне, некий знак с небес, который говорил мне: «Пришло вре мя остановиться!» Просто каждый раз наступал момент, когда я начинал сознавать, что данный процесс подошел к концу. Я чувствовал, что следует подождать, пока нач нется новый процесс.
Много раз мне приходилось встречать деловых лю дей, которые знали, что им нужно остановиться, хотели остановиться — и все же не могли этого сделать. Они не могли остановиться по разным причинам. Но была одна причина, общая для всех: они недостаточно проработали какой-то из уровней Треугольника Б-И. Если это так, то,
чтобы компенсировать свои слабые стороны, владелец бизнеса часто должен работать больше и с большим на пряжением сил. Но дело не только в этом — при такой работе он не может позволить себе остановиться. И опять-таки, это не что иное, как сигнал: у него не все в порядке с Треугольником Б-И. Еще одной причиной, почему владелец бизнеса продолжает заниматься одним и тем же, даже если у него все идет прекрасно, является то, что он просто не знает, чем он мог бы заняться еще. Как утверждает Джим Коллинз, человек должен уметь сначала остановиться, предоставить себе время отдыха, а затем начать подыскивать следующее поприще. Я по ступал именно так. Я просто останавливался, давал воз можность осесть «пыли и чаду», ждал несколько лет и осматривался, чтобы иметь возможность разглядеть то, чем я мог бы заняться в дальнейшем.
Из квадранта С в Б
В период с 1984 по 1994 год я прочно сидел в квадран те С. И я не собирался делать какие-либо преждевре менные шаги, чтобы снова перейти в квадрант Б. Как и следовало ожидать, по мере того как мы достигали все больших успехов, наши силы все больше и больше исто щались. Для преуспевающих людей из квадранта С это самое обычное явление. Так как в данном квадранте люди работают сами, то получается, что чем больше успех, тем больше работы. Чаще всего оплату здесь полу чают за каждый час работы, но все мы знаем, что сутки не растянешь — в них только 24 часа, — и к тому же человеку когда-нибудь нужно отдыхать.
Но когда мы с Ким решили остановиться, причиной этого было не то, что наша работа стала слишком уж утомительной. Меня смущало другое — наша деятель ность затрагивала слишком малое число людей. В конце концов, было не так уж много желающих заплатить из рядную сумму денег, чтобы иметь возможность посещать наши семинары. К тому же, наши семинары не просто дорого стоили — они были еще и очень трудными в физическом и эмоциональном плане, совсем как курс подготовки молодого бойца в корпусе морской пехоты. Помимо того, людям приходилось тратить на посещение одной из наших школ бизнеса не менее десяти свобод ных дней, а это могут позволить себе далеко не все. Док тор Бакминстер Фуллер, наставник, который оказал огромное влияние на всю мою жизнь, часто говорил: «Чем большему числу людей вы сможете служить, тем лучше — тем более эффективным будет ваш бизнес». Так что дело было не в деньгах, а в том, чтобы получить более широкую аудиторию. Богатый папа говорил об этом так: «Одним из главных различий между людьми из квадрантов С и Б является число клиентов, которых они одновременно способны обслужить». Кроме того, он поучал: «Если хочешь стать богатым, просто подумай, каким образом ты мог бы обслужить одновременно боль шее число людей».
К 1994 году в нашей школе бизнеса одновременно сидели за партами более 350 человек, причем каждый платил за это по 5 тысяч долларов. Можете подсчитать — деньги вполне приличные. Но дело в том, что этих лю дей было всего 350 — вот что нас не устраивало. Я пони мал, что если хочу помочь тем бедным детям из азиатских
стран, то не смогу ничего сделать в этом направле нии, пока занимаюсь тем, чем занимаюсь в данный мо мент. Другими словами, я осознал, что настало время остановиться и рассчитать, как перейти из квадранта С в квадрант Б. Теперь, вместо того чтобы пытаться пере прыгнуть через Большой каньон, мы с Ким уже готовы были спокойно подняться по его противоположному склону. Наступило время, как говорил богатый папа, «пройти через игольное ушко».
«Пройти через игольное ушко»
Большинство из вас, наверно, уже знают, что самой важ ной проблемой для самостоятельно работающих профес сионалов из квадранта С является как раз вот эта час тица «сам». Очень часто случается, что такой человек попросту нанимает сам себя, чтобы производить необхо димую продукцию. Если вы посмотрите на Треугольник Б-И, начиная с уровня денежного потока и вплоть до самого верхнего уровня продукции, то поймете, что са мостоятельно работающий профессионал должен ис пользовать себя самого как работника для работы на всех уровнях. А такая привычка — во всем полагаться только на себя — в большинстве случаев очень затрудняет пере ход в квадрант Б. Просто очень трудно отказаться от привычки самому участвовать во всех делах на протяже нии всего процесса.
В промежутке между 1984 и 1994 годами я был имен но таким человеком. Я работал по найму на самого себя. Хотя я и делал это осознанно, но все же это часто вызы вало у меня внутреннее беспокойство. Мне приходил в
голову один и тот же вопрос, обращенный к самому себе: «Как я могу в нашей школе бизнеса учить людей тому, что толком не постиг сам?» Мы пробовали обучать на шим навыкам преподавания других людей, но этот про цесс оказался долгим, тяжелым и слишком скучным. Трудно было найти людей вроде Блэйра Сингера и еще одного нашего друга Уэйна Моргана, которые были го товы пройти весь процесс до конца и стать наставника ми по нашей системе образования. Хотя все эти люди уже были предпринимателями, было очень нелегко обу чить их учить других людей так, как это делали мы. Нуж ны недюжинные способности, чтобы за один день на учить группу более чем из 350 человек основам бухгал терского учета и инвестирования. Это почти так же трудно, как научить людей ходить по огню.
После того как в 1994 году мы продали свой бизнес, у меня появилось свободное время, чтобы вернуться к беспокоившему меня вопросу: «Как я могу в нашей школе бизнеса учить людей тому, чему толком не на учился сам?» Отправившись в горы возле города Бизби в штате Аризона, я нашел там уединенное местечко, что бы всерьез поразмышлять над этим вопросом. Целых два года я работал, и, когда вернулся из Бизби, в моем компь ютере «Macintosh» уже был черновик книги «Богатый папа, бедный папа» и наброски настольной игры «Денеж ный поток». Я «прошел через игольное ушко» и оконча тельно перешел из квадранта С в квадрант Б.
Высказывание об игольном ушке богатый папа заим ствовал из проповедей, которые ему довелось слышать в воскресной школе при местной церкви, которую он по сещал в детстве. Он говорил: «В нашей церкви очень
популярны были высказывания вроде: легче верблюду пройти через игольное ушко, чем богатому попасть в рай». Богатый папа переделал это высказывание, и оно стало звучать так: «Забудем про верблюда. А вот если человек сможет „пройти через игольное ушко”, то он попадет в мир потрясающих богатств».
Хочу заметить, что богатый папа был очень религи озным человеком и не собирался превращать изречение, которое услышал на уроке Закона Божьего, в шутку. Он просто решил воспользоваться этим уроком, переделать его так, чтобы вставлять в собственные поучения. С точ ки зрения бизнеса это означало, что предприниматель, чтобы «пройти через игольное ушко», должен оставить на той его стороне все, что относится к материальной части богатства. Через игольное ушко может пройти только то, что мы относим к интеллектуальной собствен ности, то есть разум и личность этого человека, которые следует рассматривать как актив, с помощью которого можно делать деньги. Если вы посмотрите на рисунок внизу, то лучше поймете, что имел в виду богатый папа.
В истории есть много примеров, когда можно ска зать, что кто-то из прославившихся предпринимателей «прошел через игольное ушко». Вот некоторые из них:
Цыпленок проклевывается сквозь скорлупу
Когда я возвращался в Финикс с черновыми эскизами книги и настольной игры «Денежный поток», я уже знал, что первое, что мне необходимо, чтобы перейти в квад рант Б, — это подобрать себе хорошую команду. Без хоро шей команды о переходе из квадранта С в квадрант Б нечего было и думать. Богатый папа также постоянно по вторял: «Если ты самый способный человек в своей ко манде, то это серьезная причина для беспокойства — зна-
чит, твоя команда создана неправильно». А при сочетании правильного понимания своей миссии и верной организа ции команды ваш бизнес в квадранте Б будет процветать.
Когда я нашел такого прекрасно юриста, как Майкл Лектер, и мог быть уверен, что наша новая продукция будет полностью защищена, а потом, когда Майкл позна комил меня с Шэрон, я пришел к выводу, что у нас скла дывается просто прекрасная команда. Мы с Ким начали планировать и создавать компанию по всем правилам Треугольника Б-И. И в тот момент, когда мы представили свою продукцию на рынок, на нас воистину пролился золотой дождь. Запуск продукции в производство был официально и торжественно объявлен в день моего пяти десятилетия, 8 апреля 1997 года, в доме, где живут Шэрон и Майкл. С самого первого дня существования «Rich Dad Company» и до сего момента нам не пришлось испытать никаких трудностей; работа приносила только радость. Казалось, новая компания встала на ноги сама по себе. Единственный вопрос, который возникал, — это как угнаться за быстро растущим спросом. Нам пришлось но ситься по всему миру, организуя работу на все новых и новых рынках, — да еще считать деньги. А в июне 2000 года меня пригласили на передачу Опры Уинфри, так что я был просто на седьмом небе от счастья. Итак, мы трое совер шили прыжок из квадранта С в квадрант Б.
С этого момента я начал лучше понимать, что имел в виду богатый папа, когда говорил:
ливое будущее; главное — твердо придерживаться взятого курса и пройти весь процесс до конца.
После того как я принял участие в шоу Опры Уинфри, я почувствовал то, что чувствует цыпленок, когда он нако нец разбивает скорлупу и выходит на свет Божий. Ведь до того, как я пришел на шоу Опры, меня практически никто не знал. Теперь же, в какой бы части света я ни был, ко мне на улице подходят люди, чтобы сказать, что они чита ли книгу «Богатый папа, бедный папа» или играли в игру «Денежный поток». В 2002 году мне довелось побывать в Стокгольме и я зашел в антикварный магазин. Его владе лец, ярко выраженный блондин — как и подобает шве ду, — считался большим знатоком старинных китайских вещей. Увидев меня, он тут же воскликнул: «Знаете, не сколько месяцев назад я ездил в Китай. И когда мы плыли на пароходике вниз по реке Янцзы, я заглянул в окошко одного из сампанов — лодок, в которых проводят всю жизнь местные жители, — и увидел, что вся семья играет в китайскую версию вашей игры «Денежный поток».
В этот момент я понял, что смог выполнить обеща ние, которое в душе дал тем детям, которые в нечелове ческих условиях трудились на меня, изготовляя нейло новые кошельки. Тогда они работали, чтобы я мог стать богатым. А теперь моя продукция работала на них, по могая всем членам их семей — молодым и старым, —
узнать, что нужно сделать, чтобы на них работали день ги, вместо того чтобы всю жизнь трудиться ради куска хлеба, рассчитывая только на то, что в конце жизни о них позаботится правительство.
В феврале 2004 года газета «New York Times» посвяти ла целую полосу рассказу об игре «Денежный поток» и о том, что во всем мире организованы уже сотни клубов ее поклонников. Они создаются исключительно для того, чтобы играть в эту игру, и изучать то, чему учил меня богатый папа. Когда я увидел эту статью, я просто не поверил своим глазам, что такое чудо возможно. Для меня эта статья имела такое же огромное значение, как и участие в шоу Опры Уинфри.
Когда я увидел статью, я понял, что все, чему я лично учил людей в Школе бизнеса для предпринимателей и Школе бизнеса для инвесторов, теперь успешно распро страняется благодаря исключительно моей продукции — игре «Денежный поток», которая сама по себе способна научить людей тому, чему когда-то я учил их лично. Теперь множество людей получили возможность меньше чем за один день познакомиться с основами бухгалтерского уче та и инвестирования. Кроме того, многие из тех, кто игра ет в эту игру, могут научиться по-новому видеть окружаю щий мир. Игра изменит их парадигму мышления, то, как они воспринимают мир денег; они перестанут его стра шиться и поймут, как много возможностей он открывает. Вместо того чтобы искать так называемых «знатоков», которые, как считается, разбираются в денежных вопро сах, и вслепую доверять им свои деньги, можно приобре сти игру, которая дает людям возможность понять, что они сами могут стать знатоками и самостоятельно распоряжаться
своими финансами, а значит, взять под конт роль свое будущее. Многие так и поступают.
Но самое лучшее во всем этом вот что: теперь, вместо того чтобы одновременно обучать всего 350 человек, каж дый из которых должен был заплатить за это несколько тысяч долларов, существует игра «Денежный поток», ко торая сама приходит к людям в дом в любой части земного шара и обучает тысячи людей, причем часто совершенно бесплатно. Вместо того чтобы учиться непосредственно у меня, они учатся сами, а затем помогают учиться другим людям или делятся с ними своими знаниями.
Когда я увидел ту статью в «New York Times», я понял, что десятилетний период, продолжавшийся с 1994 по 2004 год, завершился. Но, хотя очередной десятилетний процесс закончился, мы понимаем, что должны по-преж нему выполнять свою миссию.
Прежде чем оставить работу
Прежде чем оставить свою нынешнюю работу, вы долж ны усвоить урок, который я даю в этой главе. Он заклю чается в том, что вашу деятельность должно определять ваше понимание собственной миссии. Просто за счет более интенсивной работы нелегко получить много де нег, точно так же как трудно обслужить очень много людей. Если вы хотите резко увеличить число людей, которым служите, и/или заработать значительно больше денег, чем вы получаете сейчас, то вам необходимо най ти для себя новый путь и «пройти через игольное ушко». Так что, прежде чем вы уйдете со своей нынешней работы, вам нужно постараться понять, где вы будете
более счастливы: в квадранте С или в квадранте Б. Если вы хотите перейти в квадрант Б, не забывайте, что для того, чтобы «пройти через игольное ушко», вам нужно основательно овладеть всеми навыками, необходимыми на всех уровнях Треугольника Б-И, и, что еще важнее, создать вокруг себя прекрасную команду.
Но, прежде чем вы оставите свою нынешнюю работу, я прошу вас еще на минуту задержаться и, отбросив дру гие мысли, подумать о тех компаниях, работавших в ин тернете и потерпевших крах в недавнем прошлом. Я счи таю, что причиной краха большинства этих предпринима телей стало то, что они пытались сразу же перепрыгнуть из квадранта Р в квадрант Б. И точно так же, как волк из мультфильма, в какой-то момент они вдруг обнаружили, что их ничто не поддерживает, — вокруг только воздух. Так что им не удалось «пройти через игольное ушко».
════════════════
×ÅÌ ÌÎÆÅÒ ÏÎÄÅËÈÒÜÑß Ñ ÍÀÌÈ ØÝÐÎÍ
Óðîê ¹ 7. Ìèññèÿ îïðåäåëÿåò âñå îñòàëüíîå
ÂÛÁÎÐ ÌÈÑÑÈÈ
Самые процветающие компании обычно делают одно из двух:
* Решают какую-то проблему.
* Удовлетворяют какую-то потребность.
Осознание миссии, которая заключается в том, что бы решать проблему или удовлетворять потребность сво их клиентов, соединенное с желанием служить как мож но большему числу людей, лежит в основе создания всех самых успешных бизнесов.
Как учили Роберта в корпусе морской пехоты, мис сия всегда должна стоять на первом месте, команда — на втором, а собственная личность — на последнем. Поду майте: разве не стал бы мир лучше, если бы все мы в душе придерживались такого принципа?
В данной книге мы много рассказываем о нашей ком пании и той миссии, которая лежит в ее основе: помочь людям во всем мире повысить уровень благосостояния. Когда мы еще только обсуждали организацию нашей компании и Роберт поделился со мной мыслями об этой миссии, должна признаться, я была просто ошеломлена.
Но я счастлива, что моя собственная миссия и моя философия полностью совпали с этой высокой целью. Теперь, через 8 лет, каждый звонок по телефону, каждое письмо, полученное по электронной почте или по факсу, в котором кто-то с радостью сообщает нам, что увидел свет в конце туннеля, или выпутался наконец-то из дол гов, или купил свою первую инвестиционную собствен ность — в общем, все, что говорит о том, как люди доби ваются финансовой свободы и навсегда порывают с «крысиными бегами», — еще раз убеждает меня, что мы полностью реализовали нашу миссию и будем по-преж нему руководствоваться ею. Причем это делаем не мы, а каждый из вас, наших читателей, предпринимающий хоть какие-то шаги, чтобы улучшить свою жизнь с фи нансовой точки зрения.
Я присоединилась к «Rich Dad Company», потому что меня увлекла их миссия и цель, которую они перед со бой поставили. События, которые привели к созданию нашей компании, описаны в следующей главе, а сейчас я хочу рассказать, как узнала об этом, познакомившись сразу с Робертом и его игрой «Денежный поток». В пер вый раз я услышала о Роберте и его игре, когда разгова ривала по телефону со своим мужем. Я помню этот раз говор так хорошо, как будто он происходил вчера.
— Солнышко мое, — начал он, — я нашел человека, у которого есть то, что ты ищешь!
Что такое особенное хочет рассказать мне мой муж? Он нашел человека, у которого есть то, что я ищу? Веро ятно, он имеет в виду что-то другое. Но прежде чем я успела попросить его объяснить, он сказал:
— Один из моих клиентов — его зовут Роберт Кийо-саки — придумал игру, которая учит основам финансо вых знаний как в области бухгалтерии, так и инвестиро вания. Мне кажется, это что-то такое, на что ты, воз можно, захотела бы взглянуть.
Майкл очень хорошо знал о моем интересе к пробле мам образования в области финансов, и было ясно, что эта игра ему очень понравилась.
— Это звучит интригующе. Как ты думаешь, это сто ящее дело? — спросила я.
— Думаю, что да. И все очень логично. В этом есть определенный смысл. Но теперь они хотели бы познако мить со своей идеей кого-то стороны, кто уже имел дело с подобными вопросами.
— Я бы не отказалась принять участие в такой провер ке. Так что держи меня в курсе событий, — ответила я.
Через несколько недель мы с моей дочерью Шелли отправились на второе испытание первого прототипа этой игры, испытание, которое должно было состоять ся перед тем, как начнется ее производство. Так мы познакомились с Робертом, Ким и игрой «Денежный поток».
В следующей главе мы более подробно поговорим о том, что случилось во время этого второго испытания игры, и о том, как была основана «Rich Dad Company». Во время этого испытания я поняла, что данная игра идеально подходит для выполнения той миссии, кото рую я чувствовала в себе, то есть сделать так, чтобы фи нансовое образование стало доступно максимально большому числу людей; чтобы наши дети имели шанс одержать победу в жизненной борьбе и не попадали в такие ситуации, когда из-за своего невежества в финан совых вопросах они вынуждены были бы влезать в дол ги. Знать основы ведения денежных дел — это жизненно важный навык, которому обязательно нужно учить на ших детей, если мы хотим подготовить их к реальным трудностям, с которыми им предстоит столкнуться ли цом к лицу.
Побеседовав с Робертом и Ким, я ясно поняла, что наши личные миссии полностью совпадают. Благодаря игре «Денежный поток» мы могли достичь того, к чему так стремились: обучать как можно большее число лю дей. Но как можно было все это устроить? Ответ сводил ся к простой идее — создать успешный бизнес вокруг игры «Денежный поток». Мой опыт в области организа ции и выведения на рынок компаний, занимавшихся издательством книг и разных детских игр, мог оказаться
в этом случае очень полезным. Я сразу же начала с того, что стала делиться с Робертом и Ким своим опытом и обсуждать с ними вопросы будущего бизнеса — такие, . как поиск ресурсов, необходимых для организации про изводства игры. А потом я уже постоянно работала с Робертом, помогая ему писать книгу «Богатый Папа, бедный Папа». И в итоге мы вместе с Робертом и Ким, уже как партнеры, создали «Rich Dad Company» — и я стала одним из ее руководителей.
Меня привлекали не деньги. Я могла бы работать даже бесплатно. Для меня самое главное было — полу чить возможность реализовать свою миссию. Я говорю совершенно искренне: мы с Майклом не нуждались в дополнительных доходах. Майкл был очень преуспеваю щим адвокатом и, кроме того, мы вложили деньги в ряд доходных и надежных предприятий. Мы уже достигли финансовой независимости. Мы искали вознаграждения другого порядка — духовного. Но, естественно, когда мы создали «Rich Dad Company» и смогли еще полнее, чем раньше, реализовывать свою миссию, поступление огром ных денег не заставило себя ждать.
ÂÀÌ ÍÅ ÍÓÆÍÎ ÑÏÀÑÀÒÜ ÂÅÑÜ ÌÈÐ
Хочу подчеркнуть, что вы вполне можете добиться успе ха в бизнесе, и не ставя перед собой столь глобальных задач, как это делает наша компания. Еще раз повторяю: любой успешный бизнес должен решать какую-то про блему или удовлетворять какую-то потребность. Миссия предпринимателя — помогать людям заполучить то, в чем они нуждаются.
Например, у меня есть друг — владелец фирмы, ко торая производит подарочные коробки из картона. Это невероятно процветающий бизнес, потому что он хоро шо решает данную проблему и удовлетворяет потреб ность. Он выполняет свою особую миссию, которая со стоит в том, чтобы обеспечивать людей такими упако вочными коробками, какие им нужны.
А вот другой прекрасный пример, когда человек смог решить проблему, а потом, использовав этот случай, со здать успешный бизнес. Роб, один из друзей моего сына, подрабатывал в каком-то китайском ресторанчике. Од нажды он случайно услышал, как владельцы ресторана сокрушались о том, что не могут достать по разумной цене и в необходимых количествах рис какого-то особо го сорта, который нужен для приготовления нацио нальных китайских блюд. У Роба тут же возникла идея. Он обошел другие китайские рестораны в нашем районе и узнал, что и там сталкиваются с той же проблемой. После этого он позвонил в одну компанию в Сан-Фран циско, занимающуюся оптовой торговлей, и договорил ся о покупке большой партии этого сорта риса по невы сокой цене. И за несколько месяцев был создан процве тающий бизнес.
Роб просто взялся за решение определенной пробле мы и удовлетворил конкретные потребности людей. Его миссия состояла в том, чтобы обеспечить устойчивые поставки по более низким, чем обычно, ценам этого сорта риса в китайские рестораны Висконсина и на дру гие рынки по всему Среднему Западу. Роб начал вести свои дела в Висконсине и смог обеспечить такое выгод ное соотношение между теми ценами, за которые он
покупал рис, и теми, за которые он его продавал, что бизнес стал процветать и распространялся по всему ре гиону. После этого он поставил дело на более солидную основу и начал, помимо риса, импортировать множе ство других товаров.
Если вы посмотрите на Треугольник Б-И, то увидите, что в его основе лежит миссия, а продукция представля ет собой его вершину. Вот почему мы улыбаемся, когда кто-то приходит к нам со словами: «У меня есть пре красная идея относительно такой-то продукции. Не хо тите ли вы ее купить или вложить в это деньги?»
Означает ли это, что бизнес не может быть построен вокруг какой-то продукции? Конечно же, нет. Иногда бывает так, что продукция является просто решением какой-то проблемы, осуществлением миссии данного человека, но тот, кто это рассказывает, неспособен адек ватно передать этот факт на словах. Иногда человек, который говорит об этом, еще не осознает своей миссии (хотя сам факт уже кое о чем говорит). Бывает и так, что некая новая продукция (или усовершенствование уже существующей продукции) является тем необходимым шагом, который может поддержать миссию данного че ловека. Но любая продукция, если она не поддерживает миссию, вряд ли сможет стать основой создания жизне способного бизнеса. В общем, ваша миссия необязатель но должна быть чем-то грандиозным, но чем большего числа людей она касается, тем больше будет потенциал роста вашего бизнеса.
Обычно компания оказывается неспособна найти в себе столько сил, чтобы прочно укрепиться на всех уров нях Треугольника Б-И, если ее миссия не выходит за
пределы банальной идеи, что «на первом месте должны быть деньги» или что она «самый лучший и солидный поставщик какой-то там продукции или услуг». Нет, на первом месте должно быть решение проблем или удо влетворение потребностей людей. Ясно, что в стремле нии получать деньги или быть «лучшим и самым солид ным» нет ничего плохого.
Но дело в том, что подобные представления о своей миссии не дают компании какой-то значимой цели и возможности сформировать соответствующую установ ку разума у ее сотрудников, которая позволила бы пре одолеть все трудности на пути ее создания. Эта миссия направлена исключительно на удовлетворение интере сов данной компании, а не окружающих людей. В этом случае компании, возможно, необходимо переосмыслить свою деятельность, исходя из той пользы, которую она может приносить клиентам.
Нам кажется, что, если вы сосредоточены на выпол нении миссии, которая решает какие-то проблемы или удовлетворяет потребности других людей, деньги обяза тельно к вам придут. Как говорил богатый папа, «чем большему числу людей вы служите, тем богаче станови тесь».
Так что, когда планируете создание собственного бизнеса, начинайте с определения своей миссии. В чем ваша цель? Какие проблемы будет решать ваш бизнес? Какие потребности он будет удовлетворять? Как только вы четко определитесь со своей миссией, обратите вни мание на другие уровни Треугольника Б-И. Но, конеч но, самое главное — просто начать действовать и смело взяться за организацию своего нового бизнеса.
Команда победителей
Успех или неудача в бизнесе напрямую связаны с этическими принципами вашей работы, с вашей го товностью идти вперед и с сильным желанием до биться успеха. Большинство людей, которым уда лось совершить этот рывок и создать процветаю щий собственный бизнес, имели все это в избытке. Но для того чтобы добиться успеха в бизнесе, еще важнее иметь три следующих навыка.
Во-первых, прежде чем создавать собственный бизнес, вы должны научиться продавать. Все дело в том, что без умения продавать нельзя получить до ход. Если возникают проблемы с получением дохо да, то чаще всего причина в том, что владелец фир мы не понимает, как нужно продавать или просто не хочет это делать. Однако, если вы ничего не про дадите, то не получите никакого дохода. Есть такая шутка: для того чтобы хорошо продавать, нужно уметь набрасываться на клиента, как собака на дичь. Но это неверный подход.
Во-вторых, чтобы создать настоящий бизнес или сеть связей с клиентами и тем самым вырваться из квадранта С, вы должны уметь собрать, сплотить и вдохновить прекрасную команду помощников. При чем в мире малого бизнеса каждый в этой команде должен иметь желание продавать независимо от того, какую роль в компании он играет.
А чтобы это стало возможно, жизненно необхо дим третий навык. Это ваша способность научить других людей в компании тому, как продавать, как
хорошо играть в команде и как добиваться успеха. Это тот навык, который гарантирует вашему бизне су рост, получение прибыли и длительность суще ствования.
Печально, но факт, что большинство людей, при нявших решение создать собственный бизнес, не имеют возможности научиться ни одному из этих трех навыков. Факты говорят о том, что большин ство из нас привыкли считать, что: 1) продавать — дело «унизительное» и «грязное»; 2) если хочешь, чтобы все было сделано верно, делай это сам, ни на кого не полагаясь; 3) учатся только в школе.
Когда мы занимаемся бизнесом, первое, что мы можем сделать, чтобы повысить доход, — это по мочь нашим людям выработать для себя определен ный «кодекс чести». Что мы называем «кодексом чести»? Это простой набор правил, которые дают возможность превратить группу обычных средних людей в команду победителей, которая не только будет успешно продавать, но и будет стремиться к знаниям; в ней установится высокий уровень ответ ственности за выполнение заданий, личное поведе ние и получаемые цифры отчетности. Для того что бы бизнес был успешным, необходимо определить эти правила поведения и добиться от всех членов команды согласия играть по этим правилам.
Большинство людей хотят быть лучше, чем они есть на самом деле. Как владелец бизнеса вы долж ны уметь создать такую среду или атмосферу, в ко торой люди действительно смогли бы стать лучше. Это не легко сделать, но зато вас ждет исключитель-
ный успех. Ведь в бизнесе чаще всего основное зна чение имеет не то, что вы поставляете, а то, как вы это делаете. А это зависит от сплоченности вашей команды и преданности своему делу каждого ее чле на, от их страстного желания помогать и служить другим людям, что создаст вам хорошую репутацию, обеспечит успех и постоянный денежный поток.
Блэйр Сингер,
советчик богатого папы
и автор книг «Собаки продаж»
и «Азбука создания победоносной бизнес-команды»
Выбор правильного юридического лица
Мало кто оценивают по достоинству этот фактор, но выбор правильной структуры юридического лица для вашего бизнеса значит не меньше, чем выбор нужных партнеров.
Если, начиная свой бизнес, вы свяжетесь с пло хими или неподходящими партнерами, все ваши усилия уже с самого начала обречены на неудачу. Плохой партнер может совершенно свободно рас транжирить ваши деньги, может взвалить на вашу компанию такие обязательства по контрактам, ко торые вы не сможете выполнить, или может разва лить всю вашу команду еще до того, как вы успеете поставить на рынок первые образцы продукции или начать оказывать услуги клиентам. Вы можете ока заться совершенно беззащитным перед плохим партнером, и в результате все ваши усилия пойдут насмарку.
Точно так же и выбор неправильного юридиче ского лица может привести к полной неудаче. По этому вы с самого начала должны постараться как можно лучше защитить свои активы, а также обе спечить правовую защиту себе лично. Учтите, что, выбирая юридическую форму индивидуального партнерства и партнерства с полной ответственно стью, вы выбираете плохие формы юридического лица, которые не дают вам никакой защиты, так что вы можете за один день потерять все, что создали в рамках своего бизнеса, да еще впридачу все личные активы. Судебные кляузники и адвокаты просто
обожают бизнесменов, которые ведут дела в форме индивидуального предпринимательства или парт нерства с полной ответственностью, потому что, предъявив иск, они могут рассчитывать добраться как до активов вашего бизнеса, так и до ваших лич ных сбережений и собственности. Вы сами включа ете им «зеленый свет».
Вместо этого используйте хорошие варианты юридического лица, такие как партнерство или то варищество с ограниченной ответственностью. Эти формы юридического лица способны защитить ваши личные активы от атак, направленных против вашего бизнеса. Так же как и хороший партнер, правильно выбранное юридическое лицо поможет вам сохранять защищенность вашего бизнеса в те чение длительного времени.
Гарретт Саттон, эсквайр,
советчик богатого папы,
автор книг
«Как купить и продать бизнес»
и «Азбука составления победоносного бизнес-плана»
|
Восьмой урок для предпринимателей от Богатого Папы |
ПРИДУМАЙТЕ БИЗНЕС,
КОТОРЫЙ БУДЕТ ДЕЛАТЬ
НЕЧТО ТАКОЕ,
ЧЕГО НЕ ДЕЛАЕТ
НИКАКОЙ ДРУГОЙ БИЗНЕС
Глава 8
Что это за работа —
быть главой бизнеса?
Глава бизнеса
— Какая работа важнее всего для главы бизнеса? — спро сил я богатого папу.
— Ну, есть много видов работы, и все они очень важ ны. Трудно сказать, какая из них важнее. Так что я не смогу назвать какой-то один вид работы; мне приходит в голову сразу восемь самых важных работ.
Вот перечень работ, который сообщил мне богатый папа:
— А что будет, если руководитель компании не смо жет выполнить эти задачи? — спросил я.
— Скорее всего компания просто прекратит свое су ществование, — ответил богатый папа. — И, кстати, именно поэтому большинство новых предприятий гиб нут, не просуществовав и десяти лет.
Только миссия — и больше ничего
За годы моего наставничества мне довелось познако миться со многими людьми, у которых было очень раз вито чувство миссии, и они считали своим долгом ее выполнить.
Случалось, кто-нибудь подходил ко мне и говорил, например, следующее:
Хотя восторженность и заинтересованность этих лю дей могут быть совершенно искренними, большинство из них, по всей видимости, не смогут, несмотря на благие намерения, выполнить свою миссию. Дело в том, что кро ме миссии у них ничего нет, а ее одной недостаточно. Если вы посмотрите на их жизненные навыки через призму Треугольника Б-И, то вы увидите следующую картину:
Недостаток навыков в области бизнеса
Ранее в этой книге я уже упоминал, что многие люди тратят годы — в учебных заведениях или на работе, — развивая в себе навыки, которые не имеют отношения к
делу или не важны с точки зрения Треугольника Б-И. Я уже рассказывал о школьном учителе, который учился своему делу на протяжении многих лет и имел огромный опыт преподавания, но для него все это оказалось совер шенно бесполезным, когда он решил стать предприни мателем. Дело в том, что эти навыки не имели отноше ния к уровням работы Треугольника Б-И. Так что у этого человека в нужный момент не оказалось никаких навы ков, пригодных для бизнеса.
Когда в 1974 году я покинул корпус морской пехоты, то практически оказался в таком же положении. У меня было две профессии. Первая — чиновник торгового фло та, обученный плавать на крупнотоннажных грузовых судах по всему миру. Я мог бы очень неплохо зарабаты вать на такой должности, но дело в том, что я не хотел всю жизнь работать в торговом флоте. Моя вторая про фессия — военный летчик. На то, чтобы ею овладеть, мне потребовалось несколько лет, а потом я приобрел большой опыт в этом деле, когда оказался на войне. Многие из моих товарищей-ветеранов, уволившись из армии, пошли работать пилотами вертолетов на граж данские авиалинии, в полицию или департамент пожар ной охраны. Я мог бы поступить так же, но мне больше не хотелось летать.
В 1974 году, когда я вернулся домой и увидел, с каки ми финансовыми трудностями столкнулся мой бедный папа, мне показалось, что я понял, в чем состоит моя новая миссия или, по крайней мере, какие проблемы я должен научиться решать. Но вся трудность была в том, что кроме осознания миссии я не имел за душой ничего. Если вы посмотрите на Треугольник Б-И, то увидите,
что там есть уровни, где нужны люди, обученные бухгал терскому делу, праву, инженерному делу, маркетингу и работе с системами. Но там нет такого уровня, где были бы нужны офицеры торгового флота или летники. Так что со мной все обстояло точно так же, как с теми людьми, про которых я говорил чуть выше, — у всех нас было осознание своей миссии, но недоставало реальных на выков в работе в бизнесе.
Меня спасло то, что я уже много лет имел возмож ность учиться у богатого папы. Я сумел кое-что узнать о всех уровнях Треугольника Б-И, так как наблюдал или даже принимал какое-то участие в делах, которые он вел. Так что некоторый опыт в области бизнеса у меня все-таки был — пусть это был опыт, приобретенный еще в детстве. По крайней мере, я знал, что бизнес — это система, состоящая из систем, и знал, насколько важ ным для построения бизнеса является понимание прин ципа Треугольника Б-И.
Как я пожаловался богатому папе
Однажды я не выдержал и пожаловался богатому папе на то, что я не имею почти никаких навыков, которые отно сятся к Треугольнику Б-И и которые ценились бы на рын ке. «Ведь, если посмотреть с точки зрения команды, — жаловался я, — никакая солидная корпорация не захочет меня брать, потому что я не буду вписываться в их систе му». Я жаловался, что не получил нужного формального образования ни на одном из этих уровней. Выложив все свои доводы, я посмотрел на богатого папу, рассчитывая, что он мне посочувствует и даст какой-нибудь обнадежи-
вающий совет. Но он сказал только: «Знаешь, я тут ничего не могу поделать — со мной было то же самое».
И действительно, все, с чего начинал богатый папа — было осознание им своей миссии.
Что делает лидер
Работа главы компании заключается в том, чтобы посто янно переделывать свою компанию так, чтобы она могла расти и обслуживать все большее и большее число лю дей. Если он не сможет постоянно реорганизовывать свое предприятие, то тем самым будет задерживать его рост и оно останется маленьким или даже начнет уменьшаться.
Для того чтобы пояснить это утверждение, давайте еще раз посмотрим на Треугольник Б-И.
Когда я находился в квадранте С, нашей «продукци ей» были Школа бизнеса для предпринимателей и Шко ла бизнеса для инвесторов. Проблема нашего бизнеса заключалась в том, что слишком большая часть этой «продукции» была связана лично со мной, и я должен был постоянно работать на этом уровне Треугольника Б-И, а также и на других. Ведь если я собирался из специали ста-профессионала превратиться в настоящего главу соб ственного бизнеса, то мне нужно было остановиться и подумать над тем, как полностью перепроектировать наш бизнес. Пытаться переделать плохо разработанный бизнес, поддерживая в то же время на полном ходу его работу, — это все равно, что стараться заменить «лысую» покрышку на движущемся автомобиле. Вот почему мы с Ким на два года отошли от дел, прежде чем взяться за новое предприятие.
Создание нового Треугольника Б-И
В 1996 году, когда я спустился с гор, окружающих горо док Бизби, штат Аризона, все, что у меня было, — это набросанный карандашом эскиз настольной игры «Де нежный поток» и черновик книги «Богатый Папа, бед ный Папа», набранный на компьютере. Кроме того, у ме ня был примитивный бизнес-план размером в две стра нички. Пока что я был единственным служащим моей еще не созданной компании. Я знал, что следующим шагом должен быть такой — подыскать нужных мне людей и собрать их в единую команду.
Составить эскиз настольной игры было самой легкой частью работы. Далее нужно было найти кого-то, кто мог бы создать системы и установить связи, необходи мые, чтобы продолжить работу над игрой. Игра должна быть построена так, чтобы она могла полностью изме нить столь привычный образ мышления относительно денег. В то время я знал только одного человека, у кото рого могли быть подобные взгляды и который мог все это сделать, — это был мой старый друг Ральф Парта, которого мы в шутку прозвали Споком. Мы назвали его этим именем, потому что он был внешне похож на акте ра Леонарда Номоя, известного по фантастическому се риалу «Звездный путь», где он играл одного из героев фильма — инопланетянина по имени Спок, у которого уши были заострены кверху. Кроме внешнего сходства, мой друг при случае мог проявить также и мудрость, характерную для героя, которого играл Номой.
Это был как раз тот случай, когда важны четыре типа навыков. На данном этапе создания бизнеса лично я мог привнести в проект только навыки «Т» и «Л». У меня хватило творческой фантазии на то, чтобы создать чер новой набросок настольной игры и мысленно нарисо вать картину, как люди с ее помощью быстро постигают то, чему мне пришлось учиться целые десятилетия. Спок привнес в этот проект свои навыки типа «А» и «П». Бу дучи дипломированным бухгалтером со степенью бака лавра и бывшим банкиром с официально установлен ным чрезвычайно высоким коэффициентом умственных способностей, Спок отличается от других тем, что живет как бы в своем собственном мире. Лишь очень немногие люди способны поддерживать с ним беседу. Кроме всего
прочего, он говорит на каком-то непонятном диалекте английского языка, который, как мне кажется, практи чески никто не может понять.
Как-то, заехав к нему домой, я разложил свои черно вые наброски и схемы на его обеденном столе. Приме нив все свои навыки в деле общения, используя слова, жесты и показывая на черновики, я, наконец, добился того, что Спок снизошел до беседы со мной. Очень не просто передать творческую и относящуюся к работе с людьми часть проекта человеку, который, как я надеялся, сможет взять на себя его техническую и аналитическую часть.
Наконец после моего получасового монолога у Спо ка, как показалось, загорелись глаза. Он начал просекать творческую и относящуюся к людям часть проекта.
— Зачем людям нужна эта игра? — спросил он. — Ведь здесь нет ничего, что выходило бы за рамки обыч ного здравого смысла.
Улыбнувшись, я ответил:
— Это тебе так кажется. Ты имеешь степень бакалав ра, ты бухгалтер, да еще работал банкиром. Поэтому тебе кажется, что здесь нет ничего такого, что выходило бы за рамки обычного здравого смысла. Но для рядового, сред него человека все это звучит как иностранный язык. Для большинства людей это будет совершенно новый образ мышления.
Спок усмехнулся. При этом мне показалось, что кон чики его ушей еще больше заострились и вытянулись кверху.
— Дай мне три месяца, и я принесу тебе то, что ты хочешь получить.
Мы договорились об оплате за его услуги, обменя лись рукопожатием, и я удалился, чувствуя, что нашел того человека, который сможет выполнить эту задачу.
Я сделал свою часть — черновые наметки — настоль ко хорошо, насколько смог. И вот мы со Споком и Ким сыграли в эту игру. На удивление, игра развивалась весь ма неплохо. Играть было трудно, но все числа сходи лись, все уроки, которые я хотел дать, были очевидны, и мы были просто счастливы.
Следующий человек, к которому я отправился, был Майкл Лектер, юрист из моей команды. Как я уже гово рил, Майкл — один из самых уважаемых адвокатов, за нимающихся проблемами интеллектуальной собственно сти в области технологий, патентов и товарных знаков.
Когда футбольная команда «Browns» решила поки нуть город Кливленд и перебраться в Балтимор, штат Мериленд, и в связи с этим поменять свое название на «Baltimore Browns», власти города Кливленда решили во что бы то ни стало отстоять название команды, ранее принадлежавшей их городу. И они тут же позвонили не куда-нибудь, а в фирму Майкла «Squire Sanders and Dempsey». В конце концов команда все же переехала, но была вынуждена изменить название на «Baltimore Ravens» — Национальная футбольная лига пообещала городу Кливленду помочь с созданием новой команды, и, что самое главное, название команды осталось за Кливлендом. Это все равно, как если бы мне сказали: «Ты можешь уехать, куда хочешь, но твое имя — Роберт Кийосаки — должно остаться здесь. Оно принадлежит городу Финиксу, штат Аризона. Найди себе какое-ни будь новое имя. Как насчет Джо Смит?»
Однажды Майкл уже поработал на меня и Спока. Он тогда начал процесс регистрации патентов, товарных знаков и преодоления других юридических барьеров для защиты моей интеллектуальной собственности. Когда я пришел в его офис, он сказал:
— Я позвоню тебе, как только получу ответ из конто ры по регистрации патентов.
— Сколько времени это может занять? — спросил я.
— Это будет зависеть от того, сколько вопросов или затруднений они отыщут в этом деле. Есть немалый шанс, что они отклонят часть нашей заявки на патент или даже всю заявку. В этом случае нам придется сесть, покорпеть, переделать ее и опять начать все сначала.
Между тем Спок снова мобилизовал свои прекрас ные аналитические способности и, используя любую свободную минуту, начал испытывать нашу игру на компь ютере. Он успешно «прогнал» игру через 150 тысяч раз ных пробных ситуаций. Улыбаясь, он вручил мне пачку листков, исписанных математическими вычислениями. Трудности, с которыми ему довелось столкнуться при работе над нашим проектом, по-видимому, доставляли ему сплошное удовольствие.
До того момента я и не предполагал, что в это дело можно внести какую-то математику, но когда дал эти же листки Майклу Лектеру, он заулыбался точно так же, как и Спок. Я же ничего не понимал и опять почувствовал себя школьником-двоечником. Двое бывших отличников с высшим образованием вертели эти листки, и это, каза лось, доставляло им величайшее удовольствие, а я, кото рый получал в свое время только «двойки» и «тройки», а бывало, и «колы», недоумевал, чему они так радуются.
Как вы уже, вероятно, поняли, теперь я строил со вершенно новый Треугольник Б-И. Мы с Ким четко осознали свою миссию в качестве предпринимателей. Теперь, будучи руководителями проекта и используя как главный ориентир пять уровней Треугольника Б-И, мы сосредоточили свои усилия на создании команды.
Встреча с Шэрон
Примерно через месяц Майкл Лектер позвонил мне и сказал:
— Можете показать свою игру другим людям. Мы пока еще не получили патент, но я зарегистрировал па-
тентную заявку, и теперь вы в случае чего можете на законных основаниях заявить о своих правах. Но в лю бом случае желательно заключать соглашения о конфи денциальности с теми людьми, которым вы будете пока зывать свою продукцию.
Как вы помните, это как раз тот момент, которого я не учел, когда придумал кошелек на липучках на бутсы для бега трусцой. Тогда уже через несколько недель я начал продавать свою новоизобретенную продукцию, не обеспечив ей никакой патентной защиты. Не прошло и трех месяцев, как конкуренты завладели моим изобрете нием и, в свою очередь, тоже пустили его в продажу. Эта ошибка привела к катастрофическим последствиям. И мне очень, очень долго пришлось расплачиваться за полученный тогда урок.
— Подождите, скажите мне напоследок, — попросил Майкл, — когда вы приезжали ко мне, вы, кажется, го ворили, что ваша миссия заключается в том, чтобы улуч шить благосостояние людей во всем мире, так?
— Да, это моя миссия, — ответил я.
— И вы планируете реализовать ее через эту игру? — По тому, как Майкл это произнес, я понял, что это было скорее утверждение, чем вопрос.
— Да, — сказал я.
— Обучать людей управлять их деньгами, основам бух галтерского дела и главным принципам вложения капита ла — всему этому можно научиться, играя в эту игру? — опять это звучало, скорее, как утверждение, чем как вопрос.
— Да, именно это мы и хотели сделать.
— А вы не стали бы возражать, если бы я рассказал моей жене Шэрон о вашей игре? Она дипломированный
аудитор, работала в свое время на одну из крупных ком паний, занимающихся аудитом, а затем участвовала в организации нескольких новых бизнесов. Но основная причина, почему я хочу рассказать ей о вашей работе, заключается в том, что она в своей жизни стремится к тому же, что и вы. Ее страсть — научить людей обра щаться с деньгами. Мне кажется, что ваша игра заинте ресовала бы ее. Можно, я расскажу жене о вашей игре — просто в общих чертах, не вдаваясь в подробности?
— Пожалуй, вы можете это сделать, — ответил я не решительно. — Только обязательно скажите ей, что у меня нет никакого специального образования в области финансов.
— Так у вас нет никакого специального образова ния?! Вот никогда бы не подумал! — стал подшучивать надо мной Майкл. — Я обязательно скажу об этом жене.
После этого мы распрощались, и я повесил трубку.
Причина моих колебаний понятна, если вспомнить то, что я рассказал чуть раньше. Так же как и мой бога тый папа, я не получил никакого формального образова ния ни на одном из уровней Треугольника Б-И. И все время, пока я придумывал эту игру, меня терзала мысль, как это я, человек без какого-либо специального образо вания в области финансов и бухгалтерского учета, на брался наглости создать игру, которая будет учить людей именно этим навыкам. Майкл просто шутил, когда под девал меня моей необразованностью, но на деле он по пал в самую больную точку.
Я вдруг почувствовал себя так, как будто нахожусь на краю полного краха, как будто меня собираются уличить в мошенничестве.
Главное испытание
В течение следующих нескольких недель мы с Ким и Споком усиленно трудились, дорабатывая первый опыт ный образец игры. Мы без конца играли в эту игру с нашими друзьями и знакомыми, и игра «работала» все лучше и лучше. Наверное, причина была в том, что все наши друзья — профессиональные инвесторы. После этого мы решили провести второй тур испытаний. Нуж но было проверить, смогут ли играть в эту игру обыкно венные люди.
На данной стадии игра все еще была черновым эски зом, сделанным на плохой упаковочной бумаге, с пулька ми разного калибра в качестве игровых фишек. Надо ска зать, что для этого очень подходили пули, потому что их вес удерживал в ровном положении измятый бумажный лист.
Мы заранее сняли конференц-зал в одной из гости ниц, чтобы в нем могли свободно разместиться человек двадцать, а затем начали звонить разным людям, по большей части незнакомым, приглашая их приехать к нам и поиграть в нашу игру. И вы не представляете, с ка кими трудностями мы столкнулись! Как только те, кому мы звонили, слышали, что это игра образовательного характера, имеющая отношение к инвестициям и бух галтерскому учету, они тут же находили причины, чтобы отвертеться от нашего предложения.
— А для этого требуется знание математики? — спро сил один человек.
Как только я сказал «да», он тут же положил трубку.
И вот, когда нам уже начало казаться, что мы останемся в этом зале в одиночестве, нам позвонил Майкл и спросил:
— Ребята, а вы не будете возражать, если я приглашу на это испытание свою жену и дочь?
— Жену? — поперхнулся я. — Дипломированного аудитора?
— Да. Мне кажется, ей это должно понравиться.
— Хорошо, — сказал я упавшим голосом. — А сколь ко лет вашей дочери?
— Ей 19 лет. Она как раз собирается поступать в уни верситет. Я думаю, было бы неплохо, если бы она тоже приняла в этом участие.
— Хорошо, — опять промямлил я, а про себя поду мал: «Да, хорошо, дальше некуда... Дипломированный аудитор и девица переходного возраста, да еще, навер ное, и с амбициями».
Когда я сказал Ким, что Майкл пригласил на игру свою жену и дочь, она воскликнула:
— Ну и прекрасно! Как хорошо, что мы оставили два запасных места. Как раз для них!
— О Боже! — воскликнул я, качая головой и чув ствуя, что это был, наверно, перст судьбы — что так много людей отказались принять участие в нашем опыте и у нас как раз осталось два свободных места.
Как мы играли
Было субботнее утро. В зале собрались девять человек; остальные, кто дал согласие приехать, просто не появи лись. Шэрон, Майкл и их дочь Шелли были уже здесь. Когда я при встрече пожимал руку Шэрон, меня опять охватил страх, что я могу выглядеть как самозванец и мошенник.
После улаживания разных мелких деталей, игра на чалась — и пошло-поехало. У нас было два стола: за од ним сидели четыре человека, за другим — пять. Часа этак через три Шэрон подняла руку, показывая, что она вы играла. «Ладно, — подумал я, — по крайней мере в отно шении одного человека игра „сработала”». И опять по шло-поехало.
В то время как игра за двумя столами вертелась и крутилась со все большим и большим оживлением, Шэрон встала и покинула зал, прихватив с собой дочь. Она сказала, что вынуждена уйти до окончания экспе римента, так как ей нужно отвезти Шелли в Таскон, в Аризонский университет, куда та только что поступи ла. Не имея возможности поговорить с Шэрон, я терял ся в догадках, что она думает о нашей игре. Мне в голову тут же начали приходить самые нелепые мысли о том, что эта высокообразованная женщина могла бы расска зывать обо мне и моей игре.
Наконец в час дня мы вынуждены были прервать игру — разочарование было настолько сильным, что мне казалось, все готовы были наброситься друг на друга. Никто, кроме Шэрон, так и не смог выбраться из «кры синых бегов». Никто не добился успеха в игре. Уходя, большинство игроков вежливо пожали мне руку, но почти никто не сказал ни слова. Я чувствовал, как меня букваль но обдавало холодом от их взглядов, когда они покидали помещение. Даже Майкл не смог успешно завершить игру. Я видел, что и он был разочарован и буквально выбит из колеи. Покачав головой, он сказал только:
— Замысловатая игра. Я так и не смог вырваться из этих проклятых «крысиных бегов».
Он сказал это таким зловещим тоном, что мне пока залось: сейчас он набросится на меня с кулаками.
Что же делать — продолжать пробиваться вперед или закрыть бизнес?
Упаковав все принадлежности для игры, мы с Ким и Споком пустились в бурное обсуждение происшедшего.
— Может, это действительно было сделано слишком замысловато? — произнес я.
Ким и Спок кивнули в знак согласия.
— Но ведь Шэрон, жена Майкла, смогла выйти из «крысиных бегов». Она успешно завершила игру, — сказа ла моя жена Ким, которая никогда не теряла оптимизма.
— Но она профессиональный аудитор, — простонал я. — Ей-то как раз эта игра и не нужна. А те, кому она могла быть действительно полезна, не справились. Они не вырва лись из «крысиных бегов»... и ничему не смогли научить ся. Все, что они получили от игры, — это разочарование.
— Но я старался сделать игру максимально простой, — сказал Спок. — Не представляю, что еще можно сделать, не потеряв при этом цель, для которой была задумана игра.
— Ладно, давайте забросим все эти коробки в багаж ник и поедем домой. Мы с Ким завтра вылетаем на Га вайи. Там мы примем окончательное решение — про должать этот проект или закрыть.
Горькие размышления на пляже
В течение следующей недели мы с Ким, встав по утру, пили кофе и отправлялись на пляж. Мое настроение все время менялось. То я просыпался, охваченный неверо ятным энтузиазмом, готовый продолжать борьбу за свой
проект, то на следующее утро на меня накатывала де прессия, и я готов был немедленно прикрыть это дело. Так продолжалось целую неделю. Отпуск получился про сто ужасный! Когда мы уже собрали свои вещи и готовы были отправиться в аэропорт, Ким вдруг спросила:
— А почему ты не позвонил Шэрон? Почему бы тебе, вместо того чтобы гадать на бобах, что она думает, про сто не позвонить ей и не спросить об этом?
— Как ты не понимаешь! — воскликнул я. — Она профессиональный аудитор. Естественно, что игра не могла ей понравиться. Она сразу поняла, что я мошен ник и самозванец и что моя игра никуда не годится!
— Но ведь она этого не сказала, — заметила Ким. — Это только твои домыслы.
Хочу заметить, что я уделяю этим событиям так много внимания, потому что для меня это было очень тяжелое время. Когда люди говорят, что боятся риска, возникаю щего при необходимости двинуть вперед свой проект, я, как вы только что могли убедиться, прекрасно их пони маю — то же самое было и со мной. Мы с Ким были в растерянности. Решался вопрос: быть или не быть нашему проекту. Двигаться нам вперед или все бросить ? Речь шла о том, сможем ли мы попытаться воплотить в жизнь нашу миссию, или нам придется просто вернуться к тому, чтобы и дальше зарабатывать деньги исключительно для себя.
Появление нового партнера
Сразу после того, как наш самолет приземлился в Финик се, мы позвонили Шэрон и договорились о встрече. Стоя перед дверью ее внушительного дома, расположенного в
богатом районе города, я нерешительно нажал на кнопку звонка. Приготовившись к самому худшему, мы с Ким сели, чтобы выслушать, что думает Шэрон о нашей игре.
— Вы знаете, игра мне понравилась, — сказала Шэ рон. — Она оказалась лучше, чем я ожидала. Вначале, ко гда я увидела игровые принадлежности и то, что указыва ло на связь с миром финансов, и обилие элементов мате матического характера, я приготовилась к тому, что будет очень скучно. Но все вместе оказалось очень неплохо.
— Спасибо, — сказал я. — Я знаю, что вы дипломи рованный специалист в области финансов. Поэтому ни что не могло бы так меня обнадежить, как ваше мнение.
— Мне кажется, многим специалистам в области финансов стоило бы поиграть в эту игру. Но, что еще важнее, эта игра очень понравилась моей дочери Шел ли. — Шэрон улыбнулась, как и подобает матери, кото рая говорит о своем ребенке. — Вы знаете, что она мне сказала, когда мы ехали в машине после пробной игры?
— Нет, но, пожалуйста, скажите ее мнение. Ведь она была самым молодым участником, и нам очень хотелось бы знать, что может думать об этой игре подросток.
— Ну, когда мы выходили из конференц-зала, мне казалось, что она набросится на меня с упреками. Вы ведь знаете, как это бывает у подростков. Мы спешили, а эта игра оказалась намного продолжительнее, чем я обещала. Знаете, в этот день Шелли как раз должна была переехать на собственную квартиру. И, вдобавок ко все му, игра у нее шла так же медленно и неудачно, как и у других, — продолжала Шэрон. — И вот, когда мы вышли из конференц-зала, мне казалось, что она начнет меня упрекать в том, что мы можем опоздать. Но вместо этого
она сказала: «Мама, эта игра была просто жуть какая-то. Я за эти три часа узнала больше, чем за последние три года в школе». В этот момент я окончательно поняла, что вы придумали замечательную продукцию, которая действительно сможет изменить жизнь многих людей.
Ким улыбнулась и стала болтать с Шэрон о чем-то постороннем. Я поспешил ретироваться. Я был будто не в себе и не верил своим ушам. До сих пор я не мог даже предположить, что человек вроде Шэрон со всеми ее званиями и степенями с радостью примет уроки богато го папы, представленные в виде игры. Да, мы со Споком и Ким действительно «прошли через игольное ушко». Мы смогли воплотить в форме пригодного для продажи товара те знания, которые я получил от богатого папы.
И работа пошла своим чередом.
Наступило лето 1996 года. В качестве следующего шага мы с Ким обратились к замечательному художнику-гра фику Кевину Стоку, предложив ему поработать на нас, чтобы придать игре товарный вид. Затем Кевин отпра вил результаты своей работы в одну из канадских компа ний, занимающихся производством разных развлека тельных игр. В ноябре 1996 года коммерческая версия игры была уже готова, и мы испытали её на наших друзьях во время семинара по инвестициям в городе Лас-Ве гасе. Игра понравилась участникам. У них действитель но, как мы этого хотели, стала меняться парадигма мыш ления. Мы тут же полетели в Сингапур на очередную встречу с нашими друзьями-инвесторами и еще раз «про гнали» игру с другими участниками.
В то время как мы с Ким представляли игру широкой общественности, Шэрон добровольно взяла на себя обя занность перечитать черновик моей книги. При этом Шэрон ничего от нас не требовала. Она просто захотела поддержать наше начинание. Она превратила мешанину из уроков, которые я получил от моего богатого папы, в то, что известно под названием «Богатый папа, бедный папа». 8 апреля 1997 года в день моего пятидесятилетия дома у Шэрон и Майкла состоялась презентация моей книги. Вскоре после этого мы с Шэрон и Ким создали «Rich Dad Company». Шэрон согласилась выполнять роль ее директора. Если вы посмотрите на Треугольник Б-И, то увидите, что теперь все его составляющие на месте.
Я, Ральф и Кевин Сток сосредоточились на продук ции. Майкл — на проблемах, связанных с областью пра ва. Шэрон взяла на себя все, что касалось систем денеж ного потока, а Ким и Роберт — общения с людьми. В об щем все, как и положено в команде. А что касается лидерства, то к нему имели отношение Ким, я и Шэрон, причем Шэрон — как человек с высшим специальным образованием.
Товарные знаки и фирменное оформление
Помимо всего прочего, Кевину Стоку вместе с Майклом Лектером пришлось поработать над тем, что можно на звать фирменным оформлением, то есть графическим оформлением всей нашей продукции, которое позволя ло бы сразу же определить, к какой компании относится данная продукция. Если вы посмотрите на все виды на шей продукции, то сразу же заметите, что они имеют нечто общее в характере оформления, во внешнем виде и тех чувствах, которые она вызывает. Мы всегда использу ем определенные оттенки фиолетового, желтого и черно го цветов. Так что люди по одному только сочетанию цве тов могут сразу же понять, что данная продукция принад лежит «Rich Dad Company». Как говорит Майкл, «ничто не должно быть случайным». И если кто-то нарушает наши права на особое фирменное оформление — а это часто случается, — юридическая команда Майкла Лекте ра сейчас же делает предупреждение. Наши товарные знаки и фирменное оформление продукции являются нашими важнейшими активами — тем, что называется интеллектуальной
собственностью, которая имеет большую ценность во всем мире. В Китае за нашей компани ей даже закрепилось особое название — «Фиолетовая буря».
Бизнес «отрывается от земли»
Как только мы собрали воедино все составляющие на шего бизнеса, он тут же «оторвался от земли». На нас дождем посыпались заказы. Денежный поток стреми тельно набирал силу. Все долги были тут же выплачены, и вскоре компания уже трещала по швам от избытка денег.
Начав в просторном чулане в доме Майкла и Шэрон, мы вскоре расширили дело так, что переместились в их гараж, а затем заняли все свободные помещения. А по том мы были вынуждены купить для все разрастающей ся компании целое здание. Наша книга «Богатый папа, бедный папа» попала в список бестселлеров газет «Wall Street Journal» и «New York Times» — это была едва ли не единственная книга в данном списке, которая не была издана какой-нибудь солидной издательской компани ей (первоначально мы публиковали книгу в издательстве «TechPress Inc.»; владельцами этой компании были Шэ рон и Майкл, так что, можно сказать, мы занимались «самиздатом»).
Фирмы, занимающиеся торговлей книгами, стали обрывать наши телефоны, предлагая много денег в об мен на заключение сделок. А после того как летом 2000 года меня пригласили на шоу Опры Уинфри, наша компания буквально взлетела вверх, как ракета. И со вершенно неожиданно к нам пришел всемирный успех.
Как можно расширить бизнес
Есть много путей расширения бизнеса, включая такие, как:
Одна-единственная тактика
плюс многовариантный стратегический план
Когда я учился на офицера морской пехоты, мне при шлось много узнать о тактике и стратегии. Если гово рить простым языком, тактика — это то, что вы непо средственно делаете. А стратегия — это план относитель
но возможностей применения этих тактических ходов. Наш инструктор по военному делу твердо придерживал ся принципа: для того чтобы победить, следует исполь зовать одну-единственную тактику и многовариантную стратегию ведения боевых действий. Он говорил: «Пол ководец должен уметь сосредоточиться только на одной цели или тактике. Он должен стремиться делать что-то одно. Все остальное — стратегия; она нужна для того, чтобы иметь возможность применить эту тактику». Он приводил один за другим ряд примеров военных конф ликтов, в которых всегда побеждал тот полководец, ко торый использовал лучшую стратегию, чтобы иметь воз можность удачно применить один-единственный такти ческий прием.
Когда я пришел в мир бизнеса, я вспомнил эти уроки. Вскоре я стал замечать компании, которые тоже применя ли одну-единственную тактику и многовариантные стра тегии, и именно они, как правило, побеждали в конкурент ной борьбе. Например, компания «Domino's Pizza» с са мого начала использовала для победы над конкурентами один тактический прием. Чтобы выделиться среди мно жества продавцов пиццы, ведущих жесткую конкурент ную борьбу, эта компания построила всю свою деятель ность вокруг одной тактики, и этот тактический прием заключался в девизе «Пицца за 13 минут или меньше». Весь их бизнес был разработан на основе этого одного-единственного обещания. А вот для того чтобы иметь воз можность реализовать данную тактику, компания приду мала много разных стратегических планов. Как только эта компания выходила на какой-то очередной рынок, она немедленно начинала теснить своих конкурентов, отнимая у них одну
часть рынка за другой. Их конкуренты вроде компании «Pizza Hut» не могли с ними справиться, потому что их бизнес с самого начала не был подготовлен к тому, чтобы как-то ответить на то, что предлагала потре бителям компания «Domino's Pizza». Вступая в борьбу с «Domino's Pizza», компания «Pizza Hut» напирала в основ ном на усиление рекламы, укрепление связей с клиента ми, предложения новых и разнообразных видов пиццы, то есть действовала на уровне продукции. Так и протекала эта «война пиццы». «Pizza Hut» вела ее с помощью улуч шения своей продукции, a «Domino's Pizza» — с помощью системы гарантированной быстрой доставки.
Если вы читали книгу Джима Коллинза «От хорошего к лучшему», то, наверное, обратили внимание, что боль шинство компаний, которые побеждали в конкурентной борьбе, пользовались какой-нибудь одной-единственной тактикой. Джим Коллинз не употребляет для обозна чения этого пути к победе понятия «единственная так тика — многовариантная стратегия», но он использует другое название — «принцип ежа». В его книге расска зывается, как компания «Wal-Mart» применяла одну так тику — самые низкие цены за хорошую продукцию — как способ, чтобы разбить своих конкурентов, у которых было много разных тактических и даже стратегических приемов. Другими словами, конкуренты компании «Wal-Mart» просто-напросто не смогли четко определить, ка кая именно тактика им нужна, чтобы одержать победу. Все действия компании «Wal-Mart» были сосредоточе ны вокруг одного-единственного «ударного» предложе ния, которое они делали своим клиентам, — такого пред ложения, которое им наверняка понравится. Это значит,
что «Wal-Mart» не ставила своей целью достичь успеха в области продукции. Нет, подобно «Domino's Pizza», она побеждала на уровне систем Треугольника Б-И.
Может быть, вы помните, что Томас Эдисон выиграл сражение за честь стать изобретателем электрической лампочки вовсе не на уровне продукции (так как не он первый придумал эту лампочку), а на уровне систем. Генри Форд также выиграл на системном уровне. Он просто стал в массовом количестве производить дешевые автомобили, которые могли покупать простые тружени ки. Он никогда не предлагал самые лучшие автомобили — он предлагал самые дешевые автомобили и построил свой бизнес вокруг этого предложения. «McDonald's» тоже не изготавливает самые лучшие гамбургеры, но Рэй Крок создал свой бизнес вокруг идеи продавать наилучшие франшизы для всех, кто хочет их купить.
Когда я сидел в одиночестве в хижине среди аризон ских гор, я придумал самый простой план будущего биз неса, который был основан на одном тактическом при еме и трех стратегических ходах. На первой странице этого примитивного плана, который весь умещался на двух листах, было написано приблизительно следующее:
ТАКТИКА: ИГРАЙТЕ В «ДЕНЕЖНЫЙ ПОТОК»
СТРАТЕГИИ:
На второй странице я вкратце описал, каким образом собираюсь выполнить эти три стратегии.
Единственный тактический прием заключался в том, чтобы вовлечь в игру как можно больше людей — столько, сколько будет возможно. Я понимал, что, если я создал хорошую игру и люди станут в нее активно иг рать, их жизнь начнет изменяться к лучшему. Перед ними откроется мир совсем других возможностей. Они уже не будут слепо доверять свои деньги другим людям, которые кажутся им знатоками в денежных вопросах, например менеджерам взаимных фондов, а вместо этого начнут самостоятельно вести свои денежные дела ничуть не хуже, чем эксперты со стороны.
Именно так все и было. Я знал, что если смогу хоро шо сделать то, что хочу, то смогу заработать много денег благодаря этой единственной тактике и нескольким стратегическим ходам.
Идея с низким уровнем риска
Первый урок: всегда старайтесь, чтобы ваши идеи имели самый низкий уровень риска, или заранее разработайте стратегию на случай неудачи.
Богатый папа давал мне подобные советы всякий раз, когда я задумывал начать какой-то бизнес или вложить во что-то деньги: всегда нужно стараться придерживать ся идеи, которая имеет самый низкий уровень риска. Например, если вы вкладываете деньги в недвижимость, то недвижимость, которая будет гарантировано прино сить доход каждый месяц, — это инвестиция с низким уровнем риска. В этом случае, даже если данная соб-
ственность со временем не вырастет в цене, вы все равно получите определенную компенсацию за вложенные деньги.
Стратегическая идея использовать игру на моих се минарах по инвестициям относилась как раз к идеям, снижающим уровень риска. Так как я уже прекрасно разбирался в бизнесе, связанном с проведением семина ров, то я рассчитал, что если две другие стратегии по какой-либо причине не будут работать и люди не захотят просто так покупать мою игру, я все равно смогу окупить то, что потратил на разработку этой игры, только за счет ее использования на семинарах по инвестициям.
А идея с низким уровнем риска — это просто идея, связанная с тем, что вы очень хорошо знаете и можете делать.
Разрабатывайте бизнес,
который сможет делать что-то такое,
чего не может делать никакой другой бизнес
Урок второй: выстраивайте свой бизнес вокруг какого-нибудь уникального тактического преимущества.
Согласно моему плану, когда тактика сводилась к тому, чтобы вовлечь в нашу игру максимальное количе ство людей, я мог фактически оказаться вне конкурен ции. Я мог совершенно не бояться соперников, потому что, если бы я правильно сделал необходимую работу по юридической защите своей игры, никто больше просто не имел бы права создать такой же бизнес. И действи тельно, кроме нас никто до сих пор не выпускает такой игры, как «Денежный поток». Как говорил богатый папа, «спроек-
тируйте такой бизнес, который смог бы делать то, что не сможет делать никакой другой бизнес».
Просто сосредоточьте все свои усилия на том, в чем вы сильны, на чем-то таком, что можете делать только вы, на какой-то уникальной продукции.
Этот план срабатывает. Как только мы благодаря соб ственным усилиям добились того, что наши книги вы шли на уровень ощутимого успеха, мы сразу же вступили в партнерские отношения с издательством «Warner Books», чтобы они помогли нам издавать и продавать наши книги в странах, где люди говорят на английском языке. Одновременно мы стали выдавать лицензии на издания наших книг на других языках по всему миру. Мы также выдаем лицензии на право продажи опреде ленных видов другой нашей продукции посредством те левизионных передач. Кроме того, мы продолжали про водить семинары по теме инвестиций по всем Соеди ненным Штатам, а также Австралии и Сингапуру. Денежный поток поступает к нам от реализации всех трех стратегий, равно как и от продажи комплектов игры.
Когда я говорил о духовных деньгах, я и не думал, что мы сможем сделать столько реальных денег, сколько смогли получить исключительно в результате реализа ции наших стратегий. Это просто чудо!
Сейчас у нас больше стратегий
И сейчас мы используем ту же самую тактику. Все наши стратегии направлены на реализацию одной-единствен ной задачи — привлечь к нашей игре как можно больше людей.
Но число стратегий сейчас, в 2005 году, сильно уве личилось. Вот как выглядит наш бизнес на нынешний день:
Наша компания растет благодаря тому, что мы посто янно привлекаем все новых и новых партнеров, которые могут работать в рамках нашей стратегической линии и при этом привносить в наши стратегии что-то от себя. В то же время благодаря использованию лицензий и совмест ных предприятий мы не даем своей компании сильно раз растаться в отношении числа наемных работников. Она по-прежнему остается небольшой, но зато имеет могуще ственных партнеров. По нашим подсчетам, по всему миру на нас так или иначе работают более 15 тысяч человек.
Журнал «Forbes» дает определение, что бизнес счита ется большим, если в нем занято 5 тысяч или более на емных работников. Наша компания может соответство вать этому критерию, потому что мы имеем много тысяч работников, которые работают на нас, но не в нашей компании непосредственно, а через систему лицензий. Все это было частью нашего плана еще до того, как фак тически был создан наш бизнес.
Расти, но при этом все же оставаться
небольшим бизнесом
В начале этой главы я привел перечень видов деятельно сти, которые, как считал богатый папа, особенно важны для руководителя бизнеса. Поэтому, как только мы раз работали свою продукцию и обеспечили ей надежную юридическую защиту с помощью регистрации соответ ствующих патентов и товарных знаков, я с Ким и Шэрон сразу же сосредоточили свое внимание на следующих трех видах деятельности, необходимых для руководителя бизнеса. Мы стали:
Работа за кооперативные деньги
Весь этот весьма быстрый рост компания смогла прой ти, как говорится, «без сучка, без задоринки». Наш оглу шительный успех не погубил нас, как это было с компа нией по изготовлению нейлоновых кошельков, а, на оборот, по мере роста «Rich Dad Company» становилась все сильнее и прочнее. Наша компания росла, потому что мы поддерживали друг друга — работали за коопера тивные деньги. Каждый доллар, который мы получали по лицензиям от наших стратегических партнеров, был кооперативным долларом. Благодаря тому, что между нами существовали взаимоотношения, основанные на сотрудничестве, а не на конкуренции, и мы, и наши стра тегические партнеры становились богаче. Мне кажется, что наша маленькая компания была просто хорошо раз работана. Она была разработана так, чтобы спокойно разрастаться до любого размера, не испытывая никаких трудностей, связанных с ростом. Мы можем максималь но использовать способности членов нашей команды для создания и зашиты нашей интеллектуальной собствен ности, а затем использовать эту интеллектуальную соб ственность, чтобы распространить по всему миру наши лицензии. Мы пришли к выводу, что в основе этого про цесса лежит наличие у нас правильно сформированной команды. (В своей книге «ДДЛ: Деньги других людей» Майкл Лектер подробно описывает, как мы этого до
стигли и как вы можете использовать ту же стратегию в вашем собственном бизнесе.)
В ходе развития «Rich Dad Company» мы не испыты вали тех трудностей роста, которые претерпевают мно гие другие малые компании. Мы не имели проблем с денежным потоком, проблем с поисками новых поме щений, проблем с наймом сотрудников. Наша компания в основном сохранила прежний небольшой размер, в то же время испытав рост в геометрической прогрессии. А все потому, что рост происходил за счет увеличения числа наших стратегических партнеров. По мере того как мы росли, к нам притекало все больше и больше денег, в то время как утекало их от нас очень мало. Все годы ошибок, их исправления и извлечения уроков, че рез которые я прошел, наконец-то стали приносить свои плоды.
Это уже не взгляд в будущее
Сейчас у меня уже нет необходимости бросать быстрый взгляд в тот мир, в котором я хотел бы жить, мы с Ким уже живем в таком мире, который превосходит все наши мечты. Это похоже на чудо — и это действительно чудо. Естественно, иметь много денег и жить так, как ты хо чешь, — это чудесно, но истинное счастье заключается в том, чтобы чувствовать, что можешь изменить к лучше му жизнь многих людей во всем мире. Когда я снова вспоминаю своего бедного папу, сидящего без работы на кушетке, уткнувшись в телевизор, или детей из Восточ ной Азии, которые в нечеловеческих условиях труди лись, изготавливая для меня нейлоновые кошельки, а за
тем переношусь мыслью к китайской семье, играющей в мою игру, я действительно чувствую себя на верху бла женства. Как сказал бы д-р Бакминстер Фуллер, «воис тину, это работа духовного характера». А Лэнс Армст ронг произнес бы: «Велосипед тут ни при чем».
Работа, которую должен делать
каждый предприниматель, сделана
Как только я увидел статью о нашей игре «Денежный поток» в «New York Times», я сразу же понял, что наконец полностью сделал ту работу, которую должен был сде лать как предприниматель. Мы завершили наш труд. Шэрон, Ким и я сделали для нашего бизнеса все, что могли. Стало ясно, что пришло время создать новую команду. И летом 2004 года эта команда пришла в нашу компанию. Это была совершенно новая команда, но она должна была выполнять те же задачи. Вот эти задачи с точки зрения руководства компанией:
════════════════
×ÅÌ ÌÎÆÅÒ ÏÎÄÅËÈÒÜÑß Ñ ÍÀÌÈ ØÝÐÎÍ
Óðîê ¹ 8. Ïðèäóìàéòå áèçíåñ, êîòîðûé áóäåò äåëàòü íå÷òî òàêîå, ÷åãî íå äåëàåò íèêàêîé äðóãîé áèçíåñ
Когда кто-нибудь спрашивает моего мужа Майкла, юриста по проблемам интеллектуальной собственности, чем он зарабатывает на жизнь, он отвечает, что помогает людям превращать идеи в активы. Обладая такими ак тивами, любой бизнес сможет делать нечто такое, чего не могут делать его возможные конкуренты, — и при этом не дать им возможности делать это в будущем. Майкл определяет это как «способность поддержать не обходимый уровень превосходства над своими конку рентами».
Вопрос о «способности поддержать необходимый уровень превосходства» возник, когда я впервые начала обсуждать с Майклом Треугольник Б-И. Мы с Робертом в то время писали книгу «Руководство богатого папы по инвестированию», и мне захотелось узнать его точку зре ния на этот счет. Как обычно, я нашла его у компьютера, он сосредоточенно работал над чем-то.
Майкл неохотно оторвался от своей работы и, улыб нувшись, повернулся ко мне, так что я получила воз можность на какое-то время отвлечь его отдела (что, как он утверждает, я делаю постоянно). Я показала ему схему с Треугольником и пояснила:
— Мы создаем для книги схему, которая наглядно показала бы то, что жизненно необходимо для любого
процветающего бизнеса. По краю в рамке написаны три базовых элемента любого бизнеса: миссия, команда и лидерство. Миссия определяет цель и направление, в ко тором должен развиваться данный бизнес. Лидерство отвечает за принятие решений и помогает данному биз несу следовать своей миссии. Команда обеспечивает в интересах бизнеса решения всех конкретных задач, тре бующих разных специальных навыков и знаний.
— А что это за навыки? — спросил Майкл.
— Ну, например, это знания в области права или бух галтерского учета, или такие, которые необходимы, что бы день за днем поддерживать производство и продажу продукции: вести дела с поставщиками, руководить про изводством, принимать и выполнять заказы, работать с кадрами, вести маркетинг, обеспечивать сервис, склади рование и т. п.
— Ты хочешь сказать, что люди со всеми этими навы ками должны работать в рамках одной компании? Но ведь множество компаний...
Я не стала ждать, пока он закончит, потому что зара нее знала, что он хочет сказать.
— Нет-нет. Говоря о команде, я включаю в это поня тие не только владельцев данной компании и ее наем ных работников, но и советчиков извне, а также «вирту альных» работников, к услугам которых можно прибег нуть благодаря отношениям стратегического партнерства с другими компаниями, пользуясь системой лицензий или благодаря созданию совместных предприятий.
— Звучит неплохо. Продолжай.
— А внутри Треугольника находится 5 составляющих, необходимых для того, чтобы бизнес работал, — сказала я.
— Денежный поток, общение, системы, право и про дукция или услуги, — прочитал Майкл названия состав ляющих. — Прекрасно! И порядок расположения этих элементов пирамиды имеет существенное значение?
— В определенном смысле, да. Данный бизнес дол жен обеспечивать клиентов какой-то продукцией или услугами. Но для успеха одной только продукции или услуг недостаточно. Его должен поддерживать фунда мент, состоящий из других элементов Треугольника Б-И.
— Это надо обдумать. Денежный поток обеспечивает основу фундамента для любого здорового бизнеса. Пра вильный или неправильный выбор времени, когда долж-
ны поступать деньги или когда необходимо направить их на что-то, уже сам по себе может привести к процве танию или краху. Любой бизнес нуждается в достаточ ном количестве наличных средств или капитала, чтобы иметь возможность покрывать расходы по своей деятель ности и выполнять задачи, поставленные в бизнес-пла не. Мы действительно должны отметить важность управ ления денежным потоком. Никакие заказы в мире не сделают бизнес процветающим, если его руководители не смогут найти денег, чтобы получить материалы, необ ходимые для производства продукции по этому заказу. Я остановилась, чтобы перевести дыхание, а потом продолжила:
— Уровень общения — это уровень, на котором осу ществляются связи и взаимодействие между руковод ством компании и остальной командой, а также между бизнесом и всем остальным миром, такие взаимоотно шения, как связи с общественностью, маркетинг и об щение с клиентами. Ведь даже самая лучшая в мире про дукция не будет, в сущности, представлять никакой цен ности, если никто о ней не узнает.
— А что можно сказать о репутации, престиже фир мы? А также о товарных знаках, которые указывают на принадлежность продукции данной компании? Это тоже элемент уровня общения, которого вы касаетесь? — спросил Майкл.
Некоторое время я обдумывала этот вопрос, а потом ответила:
— Да, товарные знаки, репутация и престиж тоже яв ляются элементами уровня общения. Юридическая защи та этих составляющих относится к уровню права, но как
только защита создана, доведение этого момента до ши-рокой публики уже касается процесса общения. Даже про изводя лучшую в мире продукцию, вы столкнулись бы со сложнейшими проблемами, если бы репутация вашей компании с точки зрения обслуживания оказалась на столько плохой, что потенциальные клиенты не пожелали бы иметь с вами дел. И наоборот, даже если ваша продук ция является далеко не лучшей, вы все равно можете до стичь заметных успехов исключительно благодаря хоро шей репутации, честности, проявляемой в отношениях с клиентами, и высокому уровню обслуживания.
Передвинув палец вверх по схеме, я указала на системы.
— Этот элемент имеет отношение к процессам биз неса и тем процедурам, которые используются в бизне се, — сказала я.
— Ты говоришь о чем-то вроде обслуживания клиен тов, принятия и обработки заказов, организации поста вок, поиска поставщиков и контроля за состоянием то варных запасов, производства, комплектации, контроля за качеством? В общем, о всяких подобных заботах? — спросил Майкл.
— Да, ты прав, — ответила я. — Сюда относится лю бая система, которая работает в рамках бизнеса. Напри мер, такие моменты, как процесс составления счетов, учет дебиторской и подлежащей уплате задолженности, учет и подбор кадров, маркетинг, разработка продукции, просмотр и сохранение отчетности... Я полагаю, что в понятие систем попадают даже процедуры работы с ад вокатами и аудиторами. Именно присмотревшись к си стемам, мы можем увидеть наиболее важное различие между малым и большим бизнесом. С помощью систем
крупные компании имеют возможность максимально ис пользовать опыт владельца или разные навыки работни ков, в то же время полностью контролируя всю ситуацию. Вы можете лучше использовать знания и навыки для определенных процессов или стандартных процедур с привлечением меньшего количества опытных работни ков — и, следовательно, с меньшими расходами.
— Прекрасно, — согласился Майкл. — Я думаю, что уровень права включает такие моменты, как выбор пра вильного типа юридического лица, защиту интеллекту альной собственности и составление соглашений по всем нормам?
— Да. Что ты думаешь на этот счет?
Он бросил взгляд на схему и на несколько секунд задумался.
— А как насчет рычагов?
Под «рычагами» Майкл подразумевал такой меха низм, который давал бы возможность максимально за действовать (как в «ширину», так и в «глубину») какие-либо имеющиеся ресурсы. Способность использовать рычаги — один из основных признаков, показывающих, что перед вами настоящий предприниматель. Это также во многом предопределяет различие между малым и большим бизнесом. Я заранее предполагала, что Майкл обязательно поднимет вопрос о рычагах. Дело в том, что рычаги — это наш конек. Я думаю, вам могло бы даже показаться, что это одна из наших главных специально стей. За последние годы мы с Майклом, используя этот подход, создали не один процветающий бизнес.
Есть целый ряд разновидностей рычагов, которые можно использовать в бизнесе. Бакминстер Фуллер от-
носит к рычагам процесс эфемеризации, то есть физи ческое создание инструмента или предмета, который представлял бы в реальности какую-то неосязаемую идею так, чтобы с этой идеей легко можно было позна комить других людей, исключительно благодаря нали чию этого предмета, без привлечения какого-либо чело века в качестве наставника. Примером такого предмета, который воплощает в материальной форме определен ную идею — в данном случае принципы богатого папы — и помогает их понять, является игра «Денежный поток».
Есть и другие типы рычагов. Например, компания может лучше использовать свои интеллектуальные акти вы для внутренних потребностей, применяя знания вла дельца или других опытных работников через менее опытных (и получающих меньшую зарплату) работни ков, не снижая контроля за качеством продукции. Это достигается благодаря установлению систем в форме стандартных процессов и процедур ведения дел. Но мож но реализовывать и рычаг использования интеллекту альной собственности за пределами компании — через использование стратегических связей с партнерами пу тем заключения соглашений о лицензировании продук ции или организации совместных предприятий. Это можно рассматривать как рычаг, многократно усиливаю щий имеющиеся финансовые возможности за счет при влечения денег и различных ресурсов других людей.
Майкл задал вопрос именно о том, представлены ли эти рычаги в Треугольнике Б-И и если представлены, то как.
— Треугольник Б-И можно применить как к малому, так и к большому бизнесу. Некоторые виды рычагов просто необходимы для любого крупного бизнеса, — ответила я.
Есть много случаев, когда компании малого бизнеса процветают в финансовом отношении исключительно благодаря усилиям их руководителей — профессионалов из квадранта С. Классический пример таких профессио налов — врачи и юристы. На деле и сам Майкл в течение многих лет был типичным представителем этой катего рии людей. Как великолепный специалист в области права он первый готов был признать (или, если выра зиться точнее, часто жаловался), что давление со сторо ны рынка чрезвычайно сужало для него возможность использовать какие-либо рычаги, например такие, ка кие используют партнеры солидных юридических фирм, имеющие возможность задействовать в своих интересах целую пирамиду менее квалифицированных адвокатов, работающих на них. В любом случае самостоятельно действующие профессионалы и другие представители квадранта С могут всю жизнь работать изо всех сил, но при этом так и не достигнуть стабильного финансового положения. Дело в том, что они не имеют возможности применить те же рычаги, которые может задействовать крупный бизнес.
— Во всяком случае, — сказала я, — любой бизнес может использовать какие-то рычаги — в области про дукции, права или на уровне систем — или одновремен но во всех этих областях.
— Хорошо, — сказал Майкл и опять стал внимательно разглядывать схему. Мне казалось, что я вижу, как напря женно работает его мысль. По мере того как он все больше сосредоточивался на схеме, он как бы входил в состояние, которое можно определить словами «конструктивная оп позиция». Я могла бы придумать этому и кое-какое другое
название, но, так как Майкл собирается прочитать эту книгу, я придержу эти определения при себе.
— Ты кое-что все-таки пропустила— поддержание преимуществ в отношении конкурентов. Для того чтобы бизнес процветал, он должен в чем-то иметь преимуще ство перед своими конкурентами. А если этот бизнес не хочет утратить своих преимуществ, он должен позабо титься о том, чтобы принять меры по их укреплению.
Под «преимуществами в отношении конкурентов» Майкл понимал те аспекты или особенности бизнеса, которые дают ему возможность превзойти конкурентов, то есть нечто такое, что заставляет клиентов обращаться именно в эту компанию, а не к конкурентам, нечто такое, что делает этот бизнес уникальным, лучшим или отлича ющимся от других. Бизнес будет рассматриваться как уникальный, если его конкуренты не умеют или не могут обеспечить чего-то такого, что имеет или дает этот биз нес. Ваш бизнес отличается от других, если что-то выде ляет его среди конкурентов и западает в их память. Под словом «лучший» можно понимать много разных момен тов: ваш бизнес может быть эффективнее, рентабельнее, мощнее, точнее, быстрее, поддерживающим с клиента ми более длительные отношения, универсальнее, он мо жет лучше выглядеть, предлагать более дешевую продук цию и т. д. Вы сами можете придумать или найти один или несколько компонентов своего бизнеса, которые обеспечили бы вам преимущество перед конкурентами.
А что происходит, когда вы получаете преимущество перед конкурентами? Что случается, когда вы привноси те в свой бизнес какую-нибудь уникальную особенность продукции или находите способ выделиться на рынке?
Ваши конкуренты, конечно же, будут анализировать ситуацию и делать выводы, они будут разузнавать, как и почему вы побеждаете, а затем будут приспосабливаться к этой ситуации с целью вас догнать. Они будут это де лать в такой степени, в какой смогут, не нарушая закона. Другими словами, если у вас нет должной правовой за щиты в виде особых прав на интеллектуальную собствен ность, специальных соглашений и т. п., то со временем ваши конкуренты смогут приспособиться или скопиро вать любые ваши преимущества. Поэтому, чтобы поме шать им это сделать и тем самым сохранить в будущем ваши преимущества, вы должны использовать все до ступные способы юридической защиты. Все эти вопро сы и возможности юридически защитить ваши конку рентные преимущества Майкл рассматривает и объясня ет в своих книгах, изданных в серии «Богатый Папа рекомендует».
Но как определить, что именно может обеспечить вашему бизнесу преимущество перед конкурентами? Внимательно просмотрите все системы вашего бизнеса, продукцию, методы обслуживания и установления свя зей с потребителями, поставщиками и проанализируйте все это, стараясь найти что-нибудь такое, что ваши кли енты могли бы воспринимать как уникальное, лучшее или отличающее вас от других. Как только вы найдете какой-нибудь элемент, который мог бы стать источни ком преимущества в отношении конкурентов, вы долж ны тут же разработать соответствующую стратегию, что бы гарантировать себе исключительные права на исполь зование этого источника с помощью соответствующих механизмов юридической защиты.
Как только я начала отвечать на вопрос Майкла, он тут же перебил меня:
— Не мешай, — сказал он, как бы продолжая мыс лить вслух. — Мне кажется, что преимущества перед конкурентами вполне можно найти на одном или не скольких уровнях Треугольника Б-И. Например, уни кальными, лучшими или отличающими вас от других могут оказаться продукция или услуги.
Вы можете получить преимущество благодаря выгод ным контрактам — каким-нибудь соглашениям, кото рые закрепят за вами особые права. Это тоже относилось бы к уровню права.
Системы или процедуры бизнеса могут дать вам пре имущества над конкурентами, если у вас они работают лучше, чем у них, или если они могут вложить в голову потенциальных клиентов какие-то особенности, отли чающие вас от ваших конкурентов, помочь им признать вашу компанию как лучшую, создать ей хорошую репу тацию.
Хорошая репутация и признание на рынке — это часть процесса общения. Умение работать на этом уров не может обеспечить огромное преимущество перед кон курентами. Клиенты, которым понравилось вести с вами дела, будут давать рекомендации другим людям, и те пойдут к вам, а не к вашим конкурентам.
Я согласен, что крупные компании могут иметь оче видные преимущества с точки зрения денежного пото ка—у них постоянно имеется запас наличных денег, поэтому они могут значительно быстрее вкладывать их в возникающие благоприятные возможности, чего не мо гут сделать конкурирующие с ними маленькие фирмы.
Давайте подумаем об этом. Вы могли бы получить преимущество над конкурентами даже благодаря тем моментам, которые обозначены на рамке в схеме Тре угольника Б-И, — лидерству, команде и миссии. Бизнес может стать более привлекательным, если он будет ассо циироваться с какими-то известными людьми — неза висимо от того, руководят ли они этим бизнесом или являются консультантами. И разве вы не предпочли бы иметь дело с компанией, которая поддерживает какую-то определенную миссию, направленную на то, чтобы помочь людям и сделать лучше окружающий нас мир вместо того, чтобы стремиться просто делать деньги или стать самой крупной и видной из всех компаний?
На какой-то момент Майкл замолчал, а затем, пожав плечами, вернулся к своей прерванной работе.
— Так как по-твоему мнению, Треугольник Б-И име ет какой-то смысл? — не отступала я.
— Да, — ответил Майкл.
Глядя на экран компьютера, он с раздражением сказал:
— Мне нужно заниматься своей работой.
В этот момент я поняла, что беседа окончена и что человек из квадранта С одержал в моем муже полную победу. Поэтому я ограничилась тем, что сказала «спаси бо» и вышла из комнаты.
ÄÅËÀÉÒÅ ×ÒÎ-ÒÎ ÒÀÊÎÅ, ×ÅÃÎ ÍÅ ÌÎÆÅÒ ÄÅËÀÒÜ
ÍÈÊÀÊÀß ÄÐÓÃÀß ÊÎÌÏÀÍÈß
Самый легкий путь для вашего бизнеса выделиться из массы конкурентов — это использовать интеллектуаль ную собственность для закрепления каких-то конкурент
ных преимуществ. В случае с игрой «Денежный поток» наши патенты, товарные знаки и особые юридически защищенные права на внешний вид нашей продукции не дают другим компаниям пустить в оборот подобные игры.
Вы можете с той же точки зрения рассмотреть свою собственную миссию и элементы своего Треугольника Б-И. Посмотрите на каждый из этих элементов на пред мет того, как его можно использовать, чтобы добиться превосходства над вашими конкурентами или выделить ся из общей массы в глазах клиентов. А затем подумайте, с помощью каких рычагов вы можете усилить это пре имущество, что позволит вашему бизнесу уверенно рас ти и процветать.
|
Девятый урок для предпринимателей от Богатого Папы |
НЕ СТРЕМИТЕСЬ
К ДЕШЕВЫМ СДЕЛКАМ
Глава 9
Как находить хороших клиентов
При выборе клиентов нужна разборчивость
Однажды, еще когда я учился в старших классах средней школы, мы с богатым папой проходили мимо какого-то отеля и услышали, как кто-то громко кричит:
— Я не заплачу вам больше ни одного дайма ! Мы так не договаривались!
Посмотрев туда, откуда раздавался крик, мы увидели семейство из пяти человек, глава которого выглядел очень расстроенным и орал на служителя отеля, одетого в цветастую гавайскую рубаху.
— Но вы заплатили только за открытие депозита в банке, — протестовал работник отеля. — И ничего не заплатили нам. Я не могу принять ваш чек — вы должны заплатить наличными. Вы должны были полностью оплатить заказанный вами номер еще месяц назад. Вам просто повезло, что мы оставили его за вами. Учтите, что у нас сейчас полно туристов.
— И вы совершенно правильно поступили, что оста вили эти места за мной! — кричал отец семейства. — Иначе вам пришлось бы иметь дело с моим адвокатом!
— Но все же вы должны заплатить, — не отступал клерк отеля.
— Я же сказал вам, что заплачу. У вас есть уши? Вот вам мой чек, а потом вы получите по нему деньги, — продолжал мужчина. — Я имею право расплачиваться чеком. Дайте нам возможность занять наш номер, и мы покончим с этим вопросом раз и навсегда. (Хочу заме тить, что это происходило еще в то время, когда почти никто не пользовался кредитными карточками.)
— Вы должны заплатить наличными. Я не могу при нять от вас чек. Именно поэтому мы и придерживаемся такого правила, чтобы места оплачивались заранее. Это дает нам время проверить, имеете ли вы деньги на счете в банке, чтобы расплачиваться чеками.
— Что вас не устраивает?! — орал отец семейства. — Вы что, не понимаете нормального языка? Я же сказал, что заплачу. Так что ведите нас в номер. Или мне позво нить вашему начальнику, чтобы вы сдвинулись с места?
Вокруг начала собираться толпа. Видя это, человек в гавайской рубахе погрузил гору чемоданов на свою те лежку и направился вместе с семьей к их номеру.
— Он никогда им не заплатит, — спокойно заметил богатый папа, когда мы пошли дальше по улице.
— Откуда вы это знаете? — удивленно спросил я.
— Мы имели дело с этим парнем три года назад. Он поступил точно так же и с нами. Он вселяется в номер и выписывает чек, по которому ничего нельзя будет по лучить.
— А что будет потом, когда окажется, что у него ни чего нет? — спросил я.
— Пока мы выяснили, что его чеки ничего не стоят, он уже успел выехать из нашей гостиницы. Мы позвони ли ему, как только он вернулся на континент — если не ошибаюсь, он живет где-то в Калифорнии, — и попыта лись потребовать причитающуюся сумму.
— И что получилось?
— Когда мы стали угрожать, что подадим иск в суд, он согласился заплатить половину того, что был должен. И при этом сказал, что его у нас плохо обслуживали и он считает, что с нас и этого хватит. Он сказал, что даже то, что он собирается заплатить — 50 процентов от суммы долга, — это ни что иное, как проявление невероятной щедрости с его стороны. Так как суд обошелся бы нам дороже, чем половина суммы его долга, мы согласились. Но даже и после этого прошло еще 6 месяцев, прежде чем он что-то нам заплатил.
Некоторое время мы шли молча. Слова богатого папы очень встревожили меня, наконец я не выдержал и спросил:
— Скажите, в бизнесе такое случается постоянно?
— К сожалению, да. Всегда будут как хорошие, так и плохие клиенты. К счастью, опыт мне подсказывает, что 80 процентов всех клиентов — хорошие, 5 процентов — вроде этого парня — просто ужасные, а остальные 15 про центов — что-то среднее между первым и вторым, — от ветил богатый папа и продолжал:
— И, в довершение всего, этот же мужчина в про шлом году опять позвонил нам и пытался заказать це лый ряд путевок. Вот это нахал!
— И вы пошли ему навстречу?
— Ты что, шутишь? — рассмеялся богатый папа. — Разумеется, я послал его подальше — только, конечно, не в таких выражениях. Я просто сказал ему, что у нас нет свободных мест. В нашем отделе предварительных заказов уже имелись на него все данные вплоть до фотографии. Мы занесли его в специальный список людей, с которыми мы не ведем никаких дел. Служащий, который говорил с ним по телефону, с первого же раза запомнил его имя и тут же сказал ему, что у нас все занято. (Хочу заметить, что это было еще до появления персональных компьютеров, ко торые в наши дни помогают собирать и по необходимости быстро получать все данные о клиентах.)
— Так значит, случается, что вы отказываете клиен там? — удивленно спросил я.
— Иначе и быть не может, — убежденно сказал бога тый папа. — Необходимо отказывать плохим клиентам точно так же, как необходимо увольнять с работы пло хих работников. Если вы не будете систематически увольнять из своей фирмы плохих работников, в конце концов у вас не останется хороших. То же и с клиентами. Если я не буду отказывать плохим клиентам, то скоро у меня не останется ни хороших клиентов, ни хороших служащих.
— Но разве не бывает так, что клиенты справедливо жалуются или негодуют на допущенные вашими людьми ошибки? — спросил я. — Случается, что их жалобы спра ведливы?
— Да, — ответил богатый папа. — Часто бывает и так, что виноваты мы. Наши служащие тоже могут допускать промахи или грубо обращаться с клиентами. Наша система
не идеальна — в ней бывают сбои. Поэтому мы внимательно изучаем каждую жалобу и относимся к таким вещам очень серьезно. Это можно сравнить с тем, когда ты переходишь улицу: ты должен посмотреть и налево, и направо. А когда поступают жалобы от клиентов, нужно уметь посмотреть на них с двух точек зрения — с точки зрения клиента и с точки зрения вашего сотрудника.
— А трудно отказывать людям? — спросил я. В то время мне было семнадцать лет и мысль о необходимо сти кому-то указать на дверь — особенно взрослому — всерьез меня пугала. Я не хотел бы этого делать.
— Да, это никогда не доставляет удовольствия, — сказал богатый папа. — Это один из самых неприятных, но необходимых моментов в работе предпринимателя. Потому что, если ты предприниматель, это значит, что ты в первую очередь работаешь с людьми. Именно люди являются твоим самым важным активом, но могут стать и самым большим пассивом. Практически не проходит дня, чтобы не приходилось кому-то отказывать, а то и увольнять с работы. Я надеюсь, ты никогда не забудешь этого маленького урока.
После этого мы с богатым папой зашли в ресторан чик, чтобы позавтракать, и заняли свободный столик. Официантка подала нам стаканы с напитком и меню и объяснила, когда будет готов заказ. Далее богатый папа продолжил свой урок.
— То же верно и относительно советчиков и консуль тантов. Ты должен уметь избавляться от плохих советчи ков. Если у тебя есть бухгалтеры, аудиторы или адвокаты, которые плохо делают свою работу, или если она им не по силам, или если ты видишь, что они интересуются только
тем, чтобы содрать с тебя деньги и их совершенно не вол нуют твои дела, то все это никуда не годится. Если ты не избавишься от таких плохих советчиков, вся ответствен ность ляжет на твои плечи. Учти, что конечная цена пло хого совета может оказаться гораздо выше того, что тебе пришлось бы заплатить за хороший совет действительно стоящему консультанту. У меня был бухгалтер, который дал мне один совет в области налогов, и этот совет стоил мне чуть ли не 60 тысяч долларов за счет повторной вы платы налогов и штрафов. А кроме того, мне пришлось потратить еще 12 тысяч долларов, чтобы заплатить другой бухгалтерской фирме, которая взялась уладить эти про блемы. Я уже не говорю о том, что эта ошибка так меня расстроила, что я два месяца не мог нормально работать, и в результате мой бизнес понес существенные потери. Так что, если ты хочешь быть предпринимателем, то дол жен понимать, что будешь нести ответственность как за свои ошибки, так и за ошибки других людей.
— Наверно, вы очень рассердились на своего бухгал тера? — спросил я.
— И да, и нет. Я ведь понимал, что, в сущности, не могу в чем-то его винить. В то время мой бизнес рос так быстро, что мне приходилось брать на работу всех, кто подворачивался, не обращая особого внимания на их способности. Я еще не понял, что есть разные бухгалте ры. Он, конечно, должен был сказать мне, что ничего не смыслит в подобных вопросах, но он не хотел в этом признаваться, так как боялся, что я его уволю. Просто мой бизнес почти мгновенно перерос рамки того, с чем он привык иметь дело. Мне нужно было уже давно уво лить этого бухгалтера, но я был слишком занят, чтобы
уделить этому должное внимание. Кроме того, этот па рень мне нравился, и я хорошо знал его семью. Я надеял ся, что его опыт будет расти вместе с ростом нашей ком пании. Но, к сожалению, получилось по другому. Так что, в конце концов, мне пришлось с ним распрощаться, но уже после того, как я понес очень большие потери от его некомпетентных советов. Так что мне его не в чем винить. В конечном счете я один отвечаю за свой биз нес. И, по мере того как твой бизнес растет, твои совет чики должны или расти вместе с бизнесом, или уходить. Это был ценный урок, который я тогда усвоил.
— Вам было трудно его уволить? — спросил я.
— Очень трудно. Но если ты не можешь по необхо димости нанимать и увольнять людей — включая себя самого, — ты не станешь предпринимателем. Запомни это: твой успех или неудача в качестве предпринимателя во многом зависят от того, как будут работать твои люди. Если твои сотрудники будут работать хорошо и умело, твой бизнес будет успешно расти. Если они будут рабо тать плохо и как попало, твой бизнес окажется в трудном положении. Если ты нанимаешь людей просто потому, что они тебе нравятся, или потому, что они твои род ственники, а потом, в случае необходимости, не смо жешь их уволить, так и знай, что эти люди будут очень плохо работать. Запомни, что люди бывают самые раз ные, и ты как бизнесмен должен проявлять гибкость, чтобы иметь возможность работать с людьми самого раз ного типа — с разными навыками, амбициями, мечтами, характерами и жизненным опытом. Если ты не можешь работать с людьми разного типа, то, опять-таки, от этого пострадает твой бизнес.
— Именно поэтому вы всегда говорите мне и Майку, что «работа лидера заключается в том, чтобы заставить своих людей работать как одна команда».
— Это может оказаться самой важной частью твоей работы. Не забывай, что разные задачи в бизнесе требуют присутствия разных типов людей. Например, торговые агенты должны отличаться по характеру от работников административного аппарата. Это ведь совершенно раз ные люди, можно сказать, абсолютно противоположные, и ты должен обращаться с ними тоже по-разному. К при меру, никогда не нужно допускать, чтобы торгового аген та нанимал работник из административного персонала. Потому что вместо того, чтобы нанять толкового торго вого агента, который с радостью будет ходить от двери к двери, предлагая ваш товар, он отдаст предпочтение при ятному в общении, тихому человеку, весь опыт работы которого сводится к тому, что он сидел за кассой в супер маркете. Зато наниматель из административного персо нала обязательно постарается убедиться в том, что чело век, которого он нанял, любит заполнять различные формуляры и делать другую бумажную работу.
— А почему он непременно так поступит? — спросил я.
— Потому что рыбак рыбака видит издалека. Работник из административного аппарата, естественно, думает, что в любом деле, в том числе и в торговле, самое главное — это бумажки, ведение документации. Он ничего не знает о том, как это трудно — реально кому-то что-то продать. Это в состоянии понять лишь тот, кто действительно этим занимался. И наоборот, торговые агенты, как правило, не любят людей из административного аппарата. Почему? Потому что они вообще не терпят никакой бумажной ра-
боты, а административные работники, в свою очередь, держатся подальше от мира реальных продаж. Если вы предложите им что-то продать, они придут в ужас. Поэто му даже не пытайся превратить хорошего торговца в клер ка и не требуй от административного работника, чтобы он стал выдающимся торговым агентом.
— Так что же вызывает в бизнесе наибольшие тре ния? — спросил я. — Отношения между административ ными работниками и торговыми агентами?
— Нет, — решительно ответил богатый папа. — В биз несе каких только трений нет. Они сопровождают каждое его движение. Ведь в бизнесе можно увидеть модель всех конфликтов, присущих человечеству. Это кипящий котел самолюбий, который никогда не перестает клокотать.
Если ты посмотришь на Треугольник Б-И, то пой мешь, в чем тут дело. Бизнес — это смешение самых раз ных людей, с разными характерами, способностями, уров нем образования, возрастом, полом и расовой принад лежностью. И каждый день, когда ты приходишь на работу, основные проблемы, с которыми ты сталкиваешь ся, — это проблемы, связанные с людьми. Например, тор говый агент дал какие-то обещания, которые компания не может выполнить. Клиент в ярости. Ваш поверенный не может прийти к единому мнению с вашим бухгалтером. Рабочие со сборочной линии не могут найти общий язык с инженерами, которые разработали эту линию. Управ ленцы воюют с простыми рабочими. Технари — с работ никами умственного труда. Тот, кто склонен к анализу, не понимает тех, кто склонен работать с людьми. Те, у кого есть диплом о высшем образовании, пренебрегают теми, у кого его нет. Добавь к этому еще интриги и перетягива-
ние каната между разными отделами или, что еще хуже, любовные интрижки между работниками компании — и ты придешь к выводу, что незачем смотреть телевизор. В большинстве случаев такой компании бывает уже не до внешних конкурентов. В обычной фирме так много внут ренних конкурентов и врагов, что просто удивляешься, как еще удается хоть что-то сделать.
— Так вот почему предприниматель должен знать, когда и кого уволить! Если один-единственный человек нарушает установившееся равновесие, то целый бизнес может взорваться из-за того, что его внутренние трения перейдут допустимую черту.
— Именно так, — улыбнулся богатый папа. — Я уве рен, что то же самое ты видел чуть ли не каждый день в школе. Ведь у твоих одноклассников самые разные ха рактеры, верно?
Я улыбнулся и сказал:
— Так же, как и у моих товарищей по футбольной команде, по бейсбольной команде и даже у участников нашего школьного оркестра.
— Именно поэтому у каждой команды есть свой тре нер, а у оркестра — дирижер, точно так же как у каждого бизнеса есть глава, лидер. Работа лидера заключается в том, чтобы заставить разных по характеру людей тру диться как единая команда. Одна из причин, почему столько людей предпочитают работать как самостоятель ные профессионалы или иметь хоть какой-то маленький бизнес, который никогда не превратится в большой, за ключается в том, что эти люди как лидеры оказываются совершенно не способны работать с другими людьми и не хотят этому учиться. Да, делать деньги и создавать
компании было бы очень легко, если бы не возникала необходимость устанавливать контакты с людьми.
Официантка вернулась, чтобы принять заказ. Когда она ушла, богатый папа продолжал:
— Позволь мне дать тебе три полезных совета, кото рые касаются работы с людьми в бизнесе. Совет номер один — это то, что я называю «ослиным фактором». Понимаешь, все люди имеют какие-то навыки и способ ности, но в них также много и от ослов. Это есть во всех нас, в том числе и во мне. Но если ослиное упрямство в человеке перевешивает его способности и полезные на выки, то я сразу вижу, что время с ним распрощаться.
Тут я засмеялся и сказал:
— Наверно, вы когда-нибудь получите Нобелевскую премию за то, что придумали этот «ослиный фактор».
— Может быть, — кивнул богатый папа. — И каж дый, кому приходится работать с людьми, будет останав ливать меня на улице, чтобы поблагодарить.
— А в чем же заключается совет номер два? — спро сил я.
— Научись не спешить, когда берешь человека на работу, и действовать быстро, когда хочешь его уво лить, — сказал богатый папа. — Когда нанимаешь кого-то, действуй медленно и осторожно. Тщательно его про верь. А если пришло время кого-то прогнать, сделай это быстро. Слишком часто начальники стараются дать сво им подчиненным еще один шанс исправиться. Этого не следует делать. Если по каким-то причинам ты не можешь уволить человека, которого необходимо уволить, тогда переведи его на такое место, где он не мог бы причинить вреда твоему бизнесу. Постарайся изолировать его от
остального коллектива, чтобы он не повлиял на других работников. Может быть, стоит помочь такому человеку найти место в какой-нибудь другой компании, где он смог бы работать более производительно и получать от работы удовольствие. Или просто заплати ему, чтобы он ушел. В конечном счете это обойдется дешевле. Только не забывай при этом о гуманности и законности. Со все ми людьми следует обращаться так, чтобы не задеть их чувство собственного достоинства. Хочу заметить, что не раз, когда я подобным образом расставался с людьми, они были в конечном счете довольны, что от меня ушли. Это навело меня на мысль, что когда люди плохо работа ют, то это часто происходит не от того, что они лентяи, а потому, что они по тем или иным причинам несчастли вы. Так что, если ты как лидер можешь сделать их счаст ливыми, постарайся найти способы это осуществить.
— Вы хотите сказать, что человек может быть хоро шим работником, но выполняет неподходящую для него работу или трудится не в том отделе?
— Такое случается постоянно, — сказал богатый папа. — Бывали случаи, когда я сам брал на работу очень хорошего специалиста и ставил его на неподходящее для него рабочее место. И получалось, что именно я тот че ловек, который сделал его несчастным.
— И как же вы в таком случае поступали?
— Ну, например, несколько лет назад я нанял одного молодого человека, который был замечательным торго вым агентом. Он работал изо всех сил, умел найти под ход к клиентам и зарабатывал для компании и для себя немалые деньги. Поэтому через несколько лет я решил его повысить. Он стал менеджером отдела продаж. Я воз-
ложил на него ответственность за работу двенадцати других торговых агентов. Примерно год он работал пре восходно, но потом начал систематически опаздывать на работу. Показатели работы резко снизились, и вся ко манда стала разваливаться.
— И вы уволили этого молодого человека?
— Нет. Дело шло к этому, но я подумал, что сначала следовало бы еще раз с ним побеседовать. Как только мы поговорили по душам, все сразу же прояснилось. При чина заключалась в том, что я передвинул его на чисто административный пост, где этот человек должен был заниматься тем, что ему больше всего в жизни не нрави лось, — бумажной работой. Да, теперь у него была звуч ная должность «начальник отдела продаж», он получал значительно больше денег, имел служебный автомобиль, но все это не перевешивало на чаше весов необходимо сти заниматься ненавистной работой, возиться с горой документов и сидеть на бесконечных заседаниях руково дящего состава. Ему хотелось одного — работать про стым торговым агентом, общаться с клиентами.
— Так что же, он снова стал торговым агентом?
— Естественно! Ведь хороших торговых агентов так трудно найти! Поэтому я придумал для него особую долж ность, которая звучала не хуже, чем та, что он занимал; очертил большую, чем прежде, сферу деятельности; сохра нил за ним служебный автомобиль — и он с энтузиазмом принялся за работу, обогащая и себя, и нашу компанию.
— А в чем заключается третий урок? — спросил я.
— Третий урок состоит в том, что существует два типа людей, если смотреть с точки зрения того, как они себя ведут во время общения, — сказал богатый папа. — Бы-
вает, что человек чем-то расстроен или несчастлив, — с ним нужно поговорить обо всем наедине, с глазу на глаз. Он должен раскрыть перед вами свою душу.
— А второй? — спросил я.
— Второй тип — это человек, который пытается пи нать вас сзади, исподтишка. Он распространяет о вас не приглядные слухи или жалуется на вас кому-то другому, но ничего не говорит вам в глаза. В основном такие люди просто трусы. Им не хватает смелости, чтобы поговорить с вами откровенно. Именно поэтому они часто упрекают вас за глаза, говоря, что вы слишком плохо к ним относи тесь, что вы не станете их слушать, или что они боятся, что вы, не выслушав, вышвырнете их из компании. Конечно, иногда такие мнения о начальнике бывают верными, но чаще всего эти люди просто предпочитают сплетничать за спиной у босса, но не встречаться с ним лицом к лицу. Такова уж их природа!
— И как вы поступаете с подобными людьми? — спросил я.
— Вот один из способов: на каждом собрании я на поминаю своим сотрудникам о существовании двух ти пов людей, с точки зрения общения, чтобы они никогда об этом не забывали. Я говорю им: «Есть люди, которые готовы высказать вам все в лицо, но есть и другие, кото рые предпочитают говорить у вас за спиной. К какому типу относите себя вы?» Если все в вашей компании будут знать о существовании этих двух типов, они при случае будут напоминать об этом всякому, кто склонен к сплетням или предпочитает держать камень за пазухой. Конечно, это не поможет полностью искоренить такое зло, как сплетни, но, по крайней мере, оздоровит атмо-
сферу общения внутри компании. Кроме того, я говорю им, что предпочитаю, чтобы против меня выступали от крыто, а не наносили удар в спину. При этом я не даю подчиненным указаний, как именно себя вести, а про сто оставляю выбор за ними.
— А бывало так, чтобы против вас выступали откры то? — спросил я.
— О да, не раз — и притом заслуженно. И мне при ходилось брать себя в руки и напоминать себе, что я должен без всякого предубеждения прислушиваться к тому, что мне говорят, независимо от того, кто мне это говорит. И как бы это ни было болезненно, все же это намного лучше, чем удары в спину.
— И люди говорили вам правду, не боясь, что их за это уволят?
— Да, такой риск всегда есть, — улыбнулся богатый папа. — Именно поэтому для успеха в бизнесе так важна смелость и отработанное умение общаться с людьми. Очень важно даже не то, что вы говорите, а как вы гово рите. Так что, если тебе предстоит неприятный разговор, привлеки к этому делу свое творческое мышление и про думай, как ты мог бы помягче и потактичнее высказать все, что нужно. И никогда не забывай, что общение не сводится только к тому, что ты говоришь. Общение под разумевает также умение слушать. Когда два человека находятся в расстроенных чувствах и оба пытаются гово рить одновременно, не слушая собеседника, это только усиливает трения между ними и может свести общение практически к нулю. Бог недаром дал нам два уха и толь ко один рот, тем самым он показал, что нужно больше слушать и меньше говорить.
— Так, значит, быть предпринимателем — это в ос новном работать с людьми, а для этого нужно иметь очень хорошие навыки общения?
Богатый папа кивнул и продолжал свою речь:
— Если хочешь быть лидером, нужно владеть искусст вом общения. Чтобы стать лучшим предпринимателем, тебе прежде всего следует сосредоточиться на развитии своих навыков в этой области. Один из первых шагов на пути к лидерству состоит в том, чтобы открыть в себе способность смело говорить с любым человеком и уметь прислушиваться к словам собеседника. Если ты относишь ся к тому типу людей, которые предпочитают наносить удар в спину, то я сомневаюсь, что тебе удастся создать динамично развивающийся бизнес. Предприниматель ство — занятие для смелых, а не для трусов. Если ты бу дешь постоянно совершенствовать свои навыки общения с людьми, твой бизнес будет расти. Но запомни: когда ты что-то говоришь другому человеку, это еще не значит, что вы общаетесь. Точно так же как в сфере продаж: больше всех продает не тот, кто больше говорит. Общаться намно го сложнее, чем просто двигать губами и молоть языком.
Возникла пауза, так как богатый папа приступил к еде. Мой же разум все время возвращался к той сцене, где бушевал разгневанный отец семейства, которого бо гатый папа без долгих разговоров послал подальше. На конец я осмелился сказать:
— Вот почему вы сказали тому злому клиенту, что у вас нет свободных мест! Вы считали, что это лучше, чем прямо сказать ему, что вы о нем думаете!
— Да. Если ты предприниматель, одна из твоих глав ных задач — защищать свою компанию и служащих от
халявщиков, то есть таких клиентов, которые стремятся получить больше, чем заплатили, или вообще получить что-то даром. Мне нужно было его как-то «отшить», не вступая в долгие дискуссии. Я прекрасно понимал, что если бы мы с ним сцепились, он не преминул бы при первом же удобном случае нанести нам удар в спину. Именно поэтому у меня есть правило, как поступать с клиентами-халявщиками: нужно вежливо и осторожно отправлять их подальше.
— А это не жестоко и не оскорбительно — поступать так с бедными людьми, у которых, может быть, слишком мало денег, чтобы заплатить сполна?
— Я говорил не о бедных людях! — повысил голос богатый папа. — Я говорил о халявщиках. А халявщи ки — не бедняки. Это совершенно разные понятия. Ха лявщики есть как среди богачей, так и среди бедняков. Люди ведут себя так не потому, что у них мало денег. Дело в том, на что настроен их разум. Иногда мне кажет ся, что это какое-то психическое заболевание. Я не стал бы их смешивать и с теми, кто ищет выгодных сделок.. Но, хотя все мы хотели бы что-то выгадать за наши день ги, далеко не все из нас стремятся получить что-то бес платно, за счет кого-то другого. А тот, кто так поступа ет, — халявщик. Халявщик не так уж далеко ушел от вора, и часто такие люди действительно самые настоящие воры. Даже если они не крадут у вас деньги, то крадут что-то другое — время и энергию. Наконец, они отнима ют у вас спокойствие духа. Был один парень, который чуть не довел нас до полного банкротства, — я готов был все отдать, только бы он оставил нас в покое. Но он еще много месяцев буквально высасывал из нашей компании
всю кровь. Казалось, ему доставляло особое удовольствие постоянно тереться возле нас. Он все время старался соврать, заявляя, что мы говорили то, чего мы вовсе не говорили; всегда пытался получить больше, чем ранее было договорено, и в последний момент отказывался от своих же обещаний. По-видимому, ему доставляло удо вольствие, когда мы оставались «с носом». И вот, вместо того чтобы тратить время на хороших клиентов, мы долж ны были заниматься этим наглецом. Да, когда у тебя появляется плохой клиент, это может стоить потери хо роших клиентов. Вот почему я утверждаю, что необходи мо уметь вовремя разделаться с халявщиками. Они слиш ком дорого обходятся. И если ты хочешь стать предпри нимателем, то должен вызубрить этот урок. Никогда не забывай, что ты должен проявлять особую заботливость по отношению к хорошим клиентам и в то же время уметь в любой момент быстро отделаться от плохих.
Как находить хороших клиентов
В бизнесе есть очень важное понятие — прибыль. Оно не менее важно, чем денежный поток. На самом деле между этими двумя терминами существует сложная косвенная связь. Проще говоря, прибыль означает величину, которая получится, если вычесть из той цены, за которую вы прода ли свой товар, ту, в которую он вам обошелся. Например, предположим, что вы можете что-то произвести по цене 2 доллара за штуку, а продать за 10 долларов. В этом случае ваша валовая прибыль составит 8 долларов.
Есть три причины, по которым валовая прибыль так важна.
Не тот автомобиль — не та цена —
не тот клиент
Недавно компания, которая производит автомобили «Jaguar», объявила, что прекращает выпуск более деше вой модели, потому что выяснилось, что эта акция нега тивно сказалась на объеме продаж. Потеряв в 2004 году 700 тысяч долларов, они, наконец, поняли, что должны держаться в первую очередь за ту часть рынка автомоби лей, где продаются самые дорогие модели, и не пытаться захватить себе место в той его части, где продаются авто мобили для среднего класса.
В наши дни на одной и той же фабрике может произ водиться продукция самых разных марок. Например, фабрика, которая шьет синие джинсы, может произво дить как джинсы какой-то особо шикарной марки, так и дешевую продукцию на каждый день. В сущности, раз личия между одной продукцией и другой не так уж вели ки — дело в основном в цене. Шикарные джинсы прода ются по высокой цене и через другую систему торговых точек, например через магазины «Saks», расположенные на Пятой авеню. Если фирма, которая производит высо-
кокачественную дорогую продукцию, хочет также про изводить дешевую продукцию, то ей лучше всего создать для этой продукции какую-то другую марку и использо вать другой канал розничной торговли, например сеть магазинов «Kmart». Именно так и поступают многие крупные компании. Они производят мало отличающую ся продукцию, но продают ее под разными марками по разным ценам в разных магазинах и для разных по сво ему финансовому положению групп клиентов.
Поэтому, чтобы найти хороших клиентов, вы должны подобрать как соответствующий тип продукции, так и соответствующую цену, которая удовлетворяла бы запро сы этих клиентов, — причем главную роль здесь играет вопрос о том, что данная продукция должна тешить их самолюбие. Во многих случаях этот момент намного важ нее, чем удовлетворение любых реальных потребностей.
Какова цена вашей продукции?
В 1996 году, после того как игра «Денежный поток» была запущена в производство и мы готовились к началу ее широкой продажи, перед нами возник следующий во прос: сколько будет стоить эта продукция? Сколько мы можем за нее запросить? Те из вас, кто уже видели нашу игру, наверное, поймут наши колебания. Когда мы с Ким впервые увидели окончательную, коммерческую версию игры, мы оба испытали чувство гордости, подобное тому, какое испытывают молодые родители. Но было над чем задуматься. Игра в упаковке выглядела просто превос ходно, но нас беспокоило, что она слишком уж походила на множество других игр, предназначенных исключи-
тельно для развлекательных целей, в то время как наша игра была предназначена для обучения. Мы изначально задумали, чтобы наша игра выглядела ярко и забавно, потому что хотели, чтобы люди учились играя. Но когда мы увидели образец готовой продукции, у нас невольно возник вопрос: сколько нам за это запросить?
Нам очень хотелось дать покупателям понять, что наша игра имеет образовательную цель, но опять-таки встал вопрос: сколько люди готовы заплатить за получе ние такого рода образования? Рассматривая образцы, мы с Ким поняли, что нам предстоит принять серьезней шее, с точки зрения маркетинга, решение.
Чтобы еще раз попытаться выяснить, что могут поду мать покупатели о нашей продукции, мы собрали группу людей, которые не были с нами знакомы, чтобы провести еще одно испытание и спросить, какие мысли у них вызы вает эта упаковка. Мы получили противоречивый резуль тат. Одни говорили: «Это выглядит великолепно»; другие говорили: «Это выглядит глупо». Так как люди в группе не знали, что мы сами были создателями этой игры, они были совершенно откровенны, пожалуй, даже слишком. Неко торые высказывания задели нас за живое.
Потом мы спросили, сколько, по их мнению, должна стоить эта игра. И опять-таки, не будучи знакомы с нами и с процессом создания игры, тем более, что они никогда в нее не играли, эти люди стали предлагать самые разные цены — от 19,95 до 39,95 долларов. Это еще больше ис портило нам настроение. В то время из-за малых объемов производства игры стоимость ее, даже не учитывая пере возку, составляла 46 долларов за штуку, а ведь нам нужны были деньги на дальнейшее развитие компании!
Получалось, что мы должны были запустить в продажу продук цию, которая приносила бы отрицательную валовую при быль, — нам пришлось бы доплачивать из своего кармана за каждый экземпляр, не говоря о затратах на остальных уровнях Треугольника Б-И. Когда я производил нейлоно вые кошельки на липучках, среди дельцов, занимавшихся производством, ходила шутка: «А что, если я теряю по 2 доллара на каждой штуке? Ничего, покроем потери за счет выпуска большей партии продукции».
Консультация специалиста
Шэрон уже работала в индустрии производства игр и из дания детских книжек, и у нее был опыт в этом деле. Один ее друг работал консультантом в сфере производства игру шек. Мы обратились к нему за советом. После того как он лично поиграл в эту игру, мы приступили к обсуждению вопроса. Он сразу же огорошил нас словами:
— Игра слишком сложная. — И продолжил: — Знае те, за последнее время народ сильно поглупел. Если бы кто-нибудь сейчас выдумал известную всем игру «Моно полия», то она не пошла бы в продажу, потому что ее тоже сочли бы слишком сложной. Сейчас любая игра должна быть настолько простой, чтобы правила игры можно было прочесть и понять за 2—3 минуты.
Мы спросили его также, какую цену мы могли бы назначить за свою игру. Он ответил:
— Ну, максимум 39 долларов в розничной продаже. Это значит, что оптовая цена для магазинов должна дер жаться где-то на уровне 20 долларов — или даже меньше, если вы думаете реализовывать ее через какую-нибудь
солидную сеть универмагов типа «Wal-Mart». Вы могли бы даже назначить за нее 10 долларов, чтобы такие со лидные магазины согласились взять ее в продажу.
— А кроме того, — добавила Шэрон, — если мы бу дем привлекать большие магазины, у нас могут возник нуть очень серьезные проблемы с клиентами, которые захотят вернуть нашу продукцию. Дело в том, что у игры очень забавная упаковка, и люди начнут покупать ее ис ключительно для развлечения, не отличая от других игр такого же типа, выставленных в витринах. А потом, ко гда откроют коробку и увидят, что игра достаточно слож ная и что она носит образовательный характер, многие захотят вернуть ее и получить обратно свои деньги. Это может привести к огромным расходам, плюс разорван ные упаковки и т. п.
В поисках подходящего решения
Нам стало ясно, что наша игра не для широкого рынка. Мы и раньше знали, что эта игра не для каждого, ведь она была создана для людей, которые пришли к выводу, что им стоит повысить свое образование в области фи нансов. Проблема состояла в том, как найти в океане людей нужных нам клиентов. Кроме того, нелегко было разобраться, для людей какого возраста предназначена данная игра. Это создавало дополнительные затруднения при организации продажи. Например, если мы пишем на какой-то книге, что она предназначена для детей, то очень легко определить, в каком отделе магазина или в какой части витрины ее разместить. Она выставляется там, куда обычно направляются родители, когда хотят
купить что-нибудь своему ребенку. Но другое дело, если в нашу игру можно играть в любом возрасте, если она придумана для всех: для детей и взрослых, для мужчин и женщин, для богатых и бедных — главное, чтобы они хотели повысить уровень своего финансового образова ния. И, кроме того, мы хотели бы, чтобы наши клиенты стремились не только играть в эту игру, но и предприни мать реальные действия. Обучаясь на протяжении мно гих лет предпринимательству и инвестированию, я знал, что большинство людей хотят получать больше денег, но что, с другой стороны, лишь немногие реально готовы выделить время на то, чтобы этому научиться. Так что трудность была в том, чтобы найти клиентов, которые захотели бы играть в такую игру и были бы восприимчи вы к той информации, которую она в себе несла.
Еще раньше на семинаре по теме маркетинга я на учился одному подходу, известному как «пять пунктов». Это пять пунктов, которые должен знать любой торго вец, если он хочет что-то продать. Насколько мне по мнится, их определил Е. Джером Маккарти. Итак, про давец должен хорошо знать:
1. Свою продукцию.
2. Людей.
3. Цену.
4. Место.
5. Позицию.
Продавец должен знать, какую продукцию он прода-ет; людей, которые хотели бы эту продукцию купить; какую цену они могли и хотели бы за это заплатить; ме сто, где эту продукцию следует разместить для продажи,
так, чтобы потребители смогли легко ее найти; и то, какую позицию эта продукция занимает на рынке — силь ную, слабую, стоит на первом месте, на последнем и т. п.
Предпринимателям должно нравиться это занятие: решать возникающие перед ними проблемы в сфере биз неса — со мной обычно так и бывает. Но на сей раз я чувствовал, что эти проблемы загнали меня в тупик. Из пяти пунктов я знал ответы только на первые два. К сча стью, мне позвонил один друг и сказал, что приехал к нам в Финикс, чтобы посетить какой-то особый семинар по теме маркетинга. Он хотел знать, не собираюсь ли я тоже туда пойти. Я немедленно ухватился за эту возможность.
Помещение было заполнено примерно тремя сотня ми людей, которые, на первый взгляд, больше напоми нали предпринимателей. Но очень немногие выглядели как люди из солидных корпораций. Лектор неистово вещал о том, что рекламные агентства впустую тратят наши деньги, создавая на них очень дорогие и очень красивые рекламы или телевизионные ролики, которые в конечном счете не приносят никакого дохода. Я был с ним совершенно согласен. Затем он сказал: «Вся суть маркетинга сводится к тому, чтобы взять телефон и зво нить. А эти рекламные агентства используют телефон только для того, чтобы звонить вам и предлагать запла тить еще больше денег за еще более дорогую рекламу. Конечно, им это выгодно, а вам придется только пла тить и платить. А попробуйте-ка спросить у них, могут ли они гарантировать, что ваши продажи действительно увеличатся, или есть у них какой-нибудь метод, чтобы узнать, увеличились они или нет. В большинстве случаев они этого не могут гарантировать. Все, что им нужно, —
это получить для своего агентства какую-нибудь премию за „самую творчески составленную рекламу”, да еще со драть с вас за это деньги».
ПРОДАЖИ = ДОХОД
Да, этот семинар действительно то, что нужно. Здесь шла речь о маркетинге для предпринимателей, но отнюдь не для тех предпринимателей, которые владеют корпора циями, способными легко тратить миллионы долларов. Лектор долго распространялся о том, как можно добиться успеха, и рассказывал истории из реальной жизни. Вот некоторые пункты, на которых он делал особый акцент:
Хотя все это кажется очевидным, вы были бы пора жены, если бы узнали, как много предпринимателей доверяют в этих важнейших вопросах рекламным агент ствам. Вообще-то, по сути, услуги этих агентств нужны
только крупным корпорациям или таким компаниям, которые уже прочно встали на ноги. Руководителю ма ленького, только что созданного бизнеса, в этих вопро сах приходится полагаться только на себя — он сам дол жен быть лучшим торговым агентом и лучшим создате лем рекламы для своей компании. Когда ресурсы ограничены, каждый потраченный доллар должен при носить определенный результат с точки зрения повыше ния продаж — и соответствующего увеличения дохода.
В свое время богатый папа неустанно повторял форму лу «продажи = доход». Он говорил также, что причина, почему так много людей получают низкий доход, состоит в том, что они не умеют толком продавать. Так что, если бы он пришел на этот семинар, то остался бы доволен. Лектор все время придерживался одной линии: маркетинг должен обязательно вести к росту продаж, причем нужно сделать так, чтобы это можно было проверить.
К концу выступления я уже знал ответ на тот вопрос, который перед нами возник. Когда речь зашла о цене продукции, лектор сказал: «Относительно любой про дукции есть три пункта, которые определяют ее цену. Это самая низкая цена на подобную продукцию, самая высокая цена на подобную продукцию и средняя цена на подобную продукцию, которая существует на рынке. Самая плохая цена, которую вы можете назначить, — средняя. Дело в том, что вас и вашу продукцию еще никто не знает. Если вы поставите самую низкую цену, то проблема в том, что всегда может найтись кто-то, кто попробует назначить еще более низкую цену за подоб ную же продукцию, чтобы таким образом вас «задавить». Обязательно найдется кто-то, кто придумает, как можно
продавать то же самое, но дешевле. Чтобы победить в этом состязании за то, кто ниже опустит цену, вы долж ны быть готовы получать все меньшую и меньшую при быль. Кроме того, вам придется иметь дело с самыми плохими клиентами, — теми, кто ищет наиболее деше вый товар, то есть с халявщиками».
Я сразу же вспомнил, что говорил много лет назад богатый папа, и в моей голове моментально возникло решение вопроса. Одно складывалось с другим. Ведь богатый папа тоже предостерегал от халявщиков — кли ентов, которые ищут, что бы урвать подешевле.
Между тем лектор продолжал говорить о том, что самое лучшее при конкурентной борьбе — это ставить наиболее высокие цены. Он говорил: «Когда я занимал ся консультированием по вопросам маркетинга, у нас была просто жуткая конкуренция. Я пытался назначать самую низкую цену за свои консультации. Но дело в том, что чем более низкие цены я назначал, тем хуже становился контингент моих клиентов. И вскоре ситуа ция приняла такой оборот, что я тратил большую часть времени не на свою работу, а на попытки получить день ги за свои услуги с людей, которые упорно отказывались платить. Да, все они были типичные халявщики! Тогда я решил немного повысить цену и таким образом вышел на тот уровень, который был средним в данном бизне се, — его придерживались большинство консультантов по вопросам маркетинга. Но я по-прежнему тратил боль шую часть времени на то, что торговался с клиентами о цене, причем вопрос о том, насколько хороши мои сове ты, почему-то никто не поднимал. Наконец в один пре красный день я решил: пусть надо мной все смеются, но
я назначу за свои услуги самую высокую цену, какая только возможна в нашем деле. Вместо того чтобы брать 50 долларов в час, я поднял цену до 25 тысяч долларов в день. И вот результат: сейчас я работаю гораздо меньше, чем раньше, зарабатываю гораздо больше денег и к тому же имею дело с клиентами самого высокого уровня».
Когда я услышал цену 25 тысяч долларов в день, у ме ня в голове как будто что-то щелкнуло. Я сразу же по нял, что я сам пытался стать плохим клиентом — халяв щиком, с которым он не хотел иметь никаких дел. Как только первый шок от этой мысли прошел, я сообразил, что все наши проблемы с ценой на игру сводились к тому, что мы все время пытались думать с точки зрения халявщиков. Мы смотрели только на стоимость коробки с игрой, но совершенно не задумывались о реальной ценности этой игры с точки зрения той пользы, которую она могла принести покупателям.
«Не вступайте в борьбу за то, чтобы продать поде шевле, — говорил лектор, — этим вы только привлечете к себе халявщиков».
И опять перед моим мысленным взором предстал образ богатого папы. Я вспомнил, что он ненавидел иметь дело с халявщиками — с теми, кто любит все по лучать по дешевке. Богатый папа тогда советовал: «Раз рабатывайте свою продукцию и назначайте за нее цену в расчете на очень заинтересованного клиента, который готов заплатить много. А маркетинг должен помочь раз решить задачу, как этого клиента найти. Проявляйте творческий подход. Не становитесь халявщиками. Про давая по дешевке, вы никогда не найдете хороших кли ентов, с которыми стоило бы вести дело».
На первый план выходит книга
В тот вечер, сразу же по возвращении домой, я устроил совещание с Ким и Шэрон. Прежде всего я сказал:
— Мы должны продавать нашу игру по 200 долларов за штуку. Мы должны сразу же определить для себя по зицию, что наша игра — самая дорогая в мире. Потому что это не просто игра — это целый курс семинаров по бизнесу, запечатанный в коробку.
Мои партнеры сразу же согласились с этим. Их ни чуть не шокировала мысль запросить за нашу игру такую солидную сумму, хотя привлекаемые нами эксперты и сказали, что она стоит максимум 39,95 доллара.
— Все наши трудности возникли из-за того, что мы спрашивали совета у людей, которые, по всей вероятно сти, никогда не стали бы нашими клиентами. Мы про сили совета у тех, кто ищет товар подешевле, а не получ ше. На самом деле мы должны найти таких клиентов, которые стремятся расширить свое образование, ценят это и готовы хорошо заплатить.
— И нам нужно придумать способ, как этих клиентов найти, — добавила Шэрон.
— Тут на первый план должна выйти наша книга. Вместо того чтобы сосредоточиваться на продвижении на рынок игры, мы начнем с того, что будем продвигать и рекламировать книгу. Именно книга поможет нам най ти хороших клиентов. Она станет «гвоздем» нашей рек ламной кампании.
Как раз в это время Шэрон работала над книгой «Бо гатый Папа, бедный Папа». Когда я передал ей свой чер новой набросок, его объем превышал 350 страниц тек-
ста, наполненного грамматическими, орфографически ми ошибками и логическими несообразностями.
— Да, значит, нам нужно так переработать текст кни ги, чтобы из него «выплясывалась» игра, — сказала она.
— И нам нужно будет возобновить курс семинаров по инвестициям, — добавила Ким, — чтобы через них найти клиентов того же типа, как и те, с которыми мы работали в последние годы.
— Да, это идея. Итак, пусть Шэрон заканчивает кни гу, а мы опять возьмемся за семинары для людей, кото рые готовы заплатить за финансовое образование. Мы занимались этим много лет. Можно считать, что мы здесь ничем не рискуем. Этот бизнес нам уже знаком, и мы знаем, где и как можно найти таких клиентов.
Другими словами, наша тактика остается прежней. Единственный и главный тактический прием сводится к тому, чтобы отыскать людей, которые захотели бы играть в «Денежный поток». А стратегические задачи мы рас пределим между собой так, чтобы каждый сосредото чился на чем-то одном. И если наши стратегические ходы сработают, люди начнут играть в нашу игру.
Мы как бы заключили между собой новое соглаше ние. Последние несколько дней мы трое двигались будто в совершенно разных направлениях, а теперь снова ста ли командой, работающей по единому плану.
— Только почему 200 долларов? — спросила Ким. — Почему тебе в голову пришла именно эта цифра?
— Во-первых, она пришла не сразу, — ответил я. — Но когда лектор сказал, что «чем выше будет ваша цена, тем более ценной будет казаться ваша продукция», меня сразу же осенило. Я понял, что гнался за халявой и пы-
тался смотреть на собственную продукцию глазами ха лявщика, вместо того чтобы посмотреть на нее с точки зрения той ценности для покупателя, которая в ней скры та. Тогда я решил, что мы вполне можем повысить цену до 59 долларов за штуку. Потом мне пришло в голову, что это все равно слишком мало. Это была средняя цена, а не наивысшая. Тогда я мысленно поставил сумму 99 долла ров. Она звучала неплохо. Я почувствовал, что по этой цене игру вполне можно продавать, но все-таки мне ка залось, что это еще далеко не предел. А вот когда я поду мал о цене в 200 долларов, то почувствовал, что это слиш ком, и мне стало как-то не по себе. И тогда я понял, что наконец-то перешел черту чего-то привычного, я понял, что это именно та цена, которая нам подходит.
— Конечно, это обещает нам большую прибыль. С та кими деньгами мы сможем развивать наш бизнес, — произнесла Шэрон, которая уже успела «надеть очки» дипломированного аудитора.
— И с такой прибылью мы сможем финансировать проекты, которые сделают игру более доступной для людей, у которых действительно нет денег на то, чтобы ее купить. Мы сможем создать не облагаемый налогами благотворительный фонд, который будет предоставлять средства организациям, обучающим людей финансовой грамоте. И, может быть, когда-нибудь сможем даже про финансировать проект, который даст возможность полу чать наше финансовое образование и играть в нашу игру через интернет и к которому смогут подключаться шко лы со всех уголков земли, — добавила Шэрон.
— Итак, начнем с того, что будем продвигать нашу книгу через традиционные каналы книготорговли. Это
сразу решает вопрос о месте по системе «пять пунктов». Теперь ясно, где мы разместим нашу продукцию, и так, чтобы она сразу попалась на глаза потенциальным поку пателям. Вместо того чтобы пытаться снизить цену за каж дый комплект игры, чтобы она стала соответствовать це нам, характерным для традиционного канала распределе ния подобной продукции, давайте лучше использовать книгу, которая продавалась бы по обычной для книг цене и через обычную систему книжной торговли, а в ней мы сообщим, где и по какой цене можно приобрести игру.
— Так что именно книга должна помочь нам прода вать игру или, по крайней мере, найти тех, кто ею заин тересуется. А затем в дело должны будут вступить семи нары, — подвела итог Шэрон. — Но все-таки мы должны как-то объяснить покупателям, почему игра стоит так дорого — 200 долларов.
— Ну, — медленно начал я, — конечно, если сравни вать эту игру с другими играми, то получается, что она никак не может стоить 200 долларов. Но если сравнивать не игры, а то образование, которое можно получить, иг рая в нее, то она покажется очень недорогой. Вы только подумайте, сколько стоит получить образование в кол ледже, — и не только в денежном выражении, но и учи тывая затраченное на это время. К тому же за партой вы никогда не узнаете столько о деньгах и инвестициях, сколько сможете узнать, играя в нашу игру. Теперь обра тите внимание на то, сколько денег ежедневно теряют люди на рынке акций. Это обходится им еще дороже, чем обучение в колледжах. Но самые большие потери — это когда они проходят мимо благоприятных возможностей. Ведь есть так много людей, которые хотят вложить свои
деньги; знают, что их надо куда-то вложить, но толком не могут этого сделать просто потому, что им недостает фи нансового образования. А наша игра способна помочь этим людям не только получить миллионы долларов, но и стать свободными в финансовом отношении.
— Да, но ведь многие могут посчитать, что мы дерем с них три шкуры, назначая такую цену — 200 долларов, — сказала Ким.
— Пожалуй, многие люди именно так и подумают, и они никогда не купят игру, — ответил я. — Если мы запросим за нашу игру 200 долларов, это заставит их хорошенько и не один день подумать о том, насколько это ценная игра, — прежде, чем они ее купят. А ведь именно этого мы и хотим. Мы хотим, чтобы необходи мость раскошелиться на нашу игру заставила их понять, что она представляет собой нечто гораздо более ценное, чем просто игрушка для развлечения в часы досуга.
— И, кроме всего прочего, давайте подумаем о том, сколько людей может привлечь эта игра. Может быть, цена в 200 долларов привлечет сотни людей, — сказала Шэрон, — но не каждый купит такую игру.
— Именно поэтому единственная тактика нашей ком пании должна сводиться к тому, чтобы дать людям воз можность поиграть в нашу игру, не покупая ее. Люди, ко торые всерьез решили заняться своим финансовым обра зованием, которые готовы будут заплатить 200 долларов за эту игру, скорее всего, уделят достаточно времени на то, чтобы хорошенько в ней разобраться. А единственный путь учиться игре – это в нее играть; значит, они должны будут приглашать играть с ними каких-то других людей. Таким образом, получается, что игра сразу же начнет вы-
полнять свою миссию. И чем большее число людей будет играть в нашу игру и приглашать участвовать в ней своих друзей и знакомых, тем больше они будут понимать, как незначительна назначенная нами цена и как велика ре альная ценность этой игры. Теперь вся наша работа долж на сводиться к тому, чтобы разыскать людей, которые це нят финансовое образование и готовы за него заплатить.
— Мы сделали так, что не всякий решится купить эту игру; это значит, что нам будет труднее найти людей, которые нам нужны. Поэтому мы должны напрячь свой разум, чтобы дать людям возможность узнать о всех за мечательных качествах этой игры, например через наш сайт richdad.com, — сказала Шэрон. — Если мы не будем проводить рекламной кампании среди широких масс и настроимся на то, чтобы ознакомить с игрой более узкий круг людей, мы сможем благодаря этому выдвинуть на первый план ее ценность с точки зрения образования. Ведь до этого наши консультанты рассматривали ее ис ключительно как товар для массового рынка игрушек, а не как средство для получения образования.
— Но что будет, если эта стратегия не сработает? — спросила Ким.
— Тогда мы придумаем что-нибудь другое, — ответил я. — Если подключить творческое мышление, идеи всегда найдутся. Наши стратегии не предполагают никакого осо бого риска. Шэрон будет писать и руководить рекламной кампанией, а мы будем проводить семинары. Эти две стра тегии уже сами по себе обеспечат нам денежный поток, так что не так уж необходимо сразу же начать продавать большое количество комплектов игры. Таким образом мы дадим игре возможность самой начать продавать себя,
найти собственных фанатов и создать для себя каналы распространения — и все это без нашего участия. Если наша продукция действительно является ценной, этот план обязательно сработает. Ну а если наши покупатели не найдут в игре ничего ценного, мы просто прикроем бизнес. Подождем – время все поставит на свои места.
Как я уже писал, первый раз не в качестве пробы, а в коммерческих целях в нашу игру играли на семинаре по инвестициям в городе Лас-Вегасе, штат Невада, в ноябре 1996 года. А в феврале 2004 года, когда я увидел статью, посвященную нашей игре, — и она занимала почти це лую полосу в газете «New York Times», — я понял, что наша игра наконец-то нашла свою аудиторию.
К февралю 2004 года уже было продано более 350 ты сяч экземпляров игры «Денежный поток», по большей части ее купили люди, которые сами искали нас и находи ли через наш сайт или через ту горстку дистрибьюторов, которые распространяют нашу продукцию. Сейчас по все му миру уже есть клубы любителей игры «Денежный по ток». И почти никто не жалуется, что мы запрашивали слишком высокую цену. Количество возвращенных комп лектов – менее одного процента. Да, мы наконец нашли настоящих покупателей – таких, которые нам были нужны.
Прежде чем оставить работу
Те пять пунктов, о которых я говорил ранее, могут по служить простыми и очевидными ориентирами для пла нирования ваших действий на рынке. Так что, прежде чем вы уйдете со своей нынешней работы, постарайтесь запомнить следующие важнейшие моменты:
В качестве резюме
Всегда помните про пять пунктов, о которых я говорил. Не забывайте, что ваша совершенно особенная, неповтори мая продукция очень нужна совершенно особенным, непо вторимым людям. Цена, которую вы назначаете за свою продукцию, должна удовлетворять потребности, желания и самолюбие людей. Когда какая-то покупка тешит наше самолюбие, она кажется нам недорогой и выгодной. Кро ме того, многим из нас нравится давать людям понять, что мы тратим много денег за какой-то товар, который лишь немногие могут позволить себе купить. Так что самолю бие можно использовать как для продажи продукции по высокой цене, так и для продажи по низкой цене.
Важно также место, где вы разместите свою продук цию так, чтобы она выгодно смотрелась в глазах клиента. Никогда не забывайте, что самый новейший «Ferrari» не будет смотреться, если поместить его среди подержан ных дешевых автомобилей. Если вы разместите свою продукцию в неподходящем месте, ваши продажи могут оказаться не такими, как вы рассчитывали. Когда книга «Богатый Папа, бедный Папа» была издана в первый раз,
мы решили продавать ее на автозаправочной станции в Техасе, которая принадлежала одному нашему другу. Почему мы выбрали для этого автомойку? Потому что это было место, куда заезжают люди с достатком, чтобы заправить и помыть свои автомобили. Это была солид ная заправка. Но если бы мы попытались продавать кни гу на такой заправке, где заправляют дешевые автомоби ли, я думаю, мы не смогли бы продать ни одной книги. Что касается позиции, то главная позиция, к которой следует стремиться, — это быть первым. Почти все мы знаем, что именно Линдберг первым в одиночку переле тел через Атлантику. Но практически никто не знает, кто это сделал вторым. Если вы не можете стать первым в своей области, изобретите какую-нибудь новую область, в которой вы смогли бы стать первым. Когда наша игра еще никому не была известна, мы уже решили, что со здадим игру, относящуюся к совершенно новой катего рии — категории «особенно дорогих игр». Если вы вла деете лотком по продаже горячих сосисок, то должны заявить, что это первый в своем роде лоток по продаже горячих сосисок, принадлежащий вам. Когда в компа нии «Avis» поняли, что компания «Hertz» обошла их и они оказались вторыми, то, стремясь утвердиться на пер вом месте, «Avis» стали утверждать, что гордятся своим вторым местом. Это привело к появлению известного лозунга «МЫ БЕРЕМСЯ ЗА ТО, ЧТО ТРУДНЕЕ». В об щем, можно сказать, что то первое место, которое вам необходимо занять, находится, прежде всего, в умах ва ших клиентов. Например, когда вы думаете о каком-нибудь прохладительном безалкогольном напитке, разве вам не приходят в голову прежде всего «Coca-Cola» или
«Pepsi»? А теперь подумайте, когда ваши клиенты, отно сящиеся к точно определенной вами категории, думают о продукции, принадлежащей к той же категории, что и ваша, какая продукция им сразу же придет в голову: ваша или ваших конкурентов? В конечном счете можно ска зать, что важнейшая часть работы предпринимателя — это утвердиться в разуме своих клиентов в качестве ли дера в своей отрасли.
════════════════
×ÅÌ ÌÎÆÅÒ ÏÎÄÅËÈÒÜÑß Ñ ÍÀÌÈ ØÝÐÎÍ
Óðîê ¹ 9. Íå ñòðåìèòåñü ê äåøåâûì ñäåëêàì
ÑÎÑÐÅÄÎÒÎ×ÜÒÅÑÜ ÍÀ ÏÐÀÂÈËÜÍÎÉ ÖÅËÈ
Для вас как для владельца бизнеса очень важно правильно выбрать, на какого клиента ориентироваться. Какого кли ента вы выберете — предпочитающего высокие или низ кие цены? Молодого или старого? Вы будете бороться с конкурентами за своего клиента, делая ставку на цену или на качество? Как говорил богатый папа: «Если вы будете делать ставку на низкую цену, то всегда найдется кто-то, кто предложит еще более низкую цену. А вот если вы в конкурентной борьбе делаете ставку на качество, то обес печите себе больший доход с каждой единицы продукции и, как правило, более „качественных” клиентов».
Кроме того, очень важно определить, на каких именно клиентах вы сосредоточите свои усилия. Представьте себе
типичную кривую в виде колокола и мысленно разделите ее на три части. Одна часть — это клиенты, которые хоро шо к вам относятся; другая — это те, кому безразлично, у кого покупать: у вас или у ваших конкурентов. Как я замечаю, очень часто начинающие предприниматели де лают одну и ту же ошибку: они направляют все внимание только на одну из этих трех частей, а именно на тех клиентов, которые к ним плохо относятся. Вместо этого им стоило бы прежде всего сосредоточить внимание на тех клиентах, которые к ним относятся хорошо. Это факт, что очень многие консультанты по вопросам бизнеса об ращают ваше внимание только на «проблемных» клиен тов, считая, что разобравшись с ними, вы сможете дви нуть свой бизнес вперед. С нашей точки зрения это совер шенно неправильно.
Как уже упоминалось в этой главе, очень трудно од новременно угодить всем и всюду. Поэтому, вместо того чтобы сосредоточиваться на тех клиентах, которым не нравится ваша продукция или вы сами, обдумайте воз можность направить свою энергию на укрепление отно шений с клиентами, которые вами довольны. Сделайте так, чтобы клиенты, которые уже являются горячими приверженцами вашей продукции, превратились в «рек ламных агентов» для вас и вашего товара. В результате вы получите то, что называют «вирусным» маркетингом. С помощью этих людей вы сможете достаточно легко привлечь на свою сторону и ту треть клиентов, которая находится в середине и еще не определилась. И кроме того, вы получите удовольствие, проводя время среди людей, которые к вам хорошо относятся, вместо того чтобы маяться с теми, кому вы не по душе. И еще один
момент: вам потребуется значительно меньше усилий, чтобы продать что-то уже существующему клиенту, чем найти нового покупателя.
Другая ошибка, которую очень часто совершают на чинающие бизнесмены, сводится к тому, что они «забра сывают свою сеть» слишком далеко. Они обращаются одновременно к слишком большому количеству разно образных клиентов. Им кажется, что каждый, кто входит в их дверь, — это уже потенциальный клиент, что можно делать бизнес с кем угодно. Это ошибка. Сначала такого человека всегда нужно оценить с точки зрения того, сможет ли он стать вашим клиентом. Вы просто не мо жете позволить себе тратить впустую время и силы, пы таясь что-то продать тому, кто не может это купить или кому не нужна ваша продукция или услуги. Вы ведь не захотите предоставлять свою продукцию или услуги кому-то, кто не имеет возможности их оплатить (разве что дело идет о благотворительном пожертвовании или подарке). На деле, с финансовой точки зрения, вам бу дет выгоднее вообще не иметь никаких клиентов, неже ли иметь плохих клиентов. Вы не только не сможете получить от плохого клиента какую-нибудь прибыль, но можете из-за него упустить те или иные благоприятные возможности и даже потерять деньги.
ÖÅÍÍÎÑÒÜ ÊËÈÅÍÒÀ Ñ ÃÎÄÀÌÈ ÓÂÅËÈ×ÈÂÀÅÒÑß
Многие предприниматели, невзыскательные в отноше нии клиентов, кроме всего прочего, упускают из виду один важнейший момент. Они радуются, когда продадут одну единицу товара какому-нибудь незнакомому человеку.
Но настоящий успех приходит только тогда, когда вам удается создать круг клиентов, которые покупают у вас не от случая к случаю, а постоянно. Именно наличие таких надежных клиентов, с которыми у вас установи лись определенные связи, создает жизнеспособную и успешную модель бизнеса. Например, Кэрол, владелец местной ювелирной лавки, продала какие-то безделуш ки Джо. Если жене Джо эти ювелирные изделия понра вились, он, по всей вероятности, вернется к Кэрол, ко гда снова возникнет потребность купить что-то в этом роде, и таким образом станет ее постоянным клиентом. Теперь Джо для Кэрол уже настоящий клиент, который предоставляет значительно большие возможности с точ ки зрения продаж и получения прибыли. Кэрол осозна ет, что Джо будет для нее ценным клиентом на протяже нии длительного периода времени — может быть, даже на протяжении всей жизни. Вот в чем суть репутации, о которой мы говорили. Разве не лучше вести дела с людьми, с которыми у вас уже сложились хорошие отно шения, чем с теми, кого вы совершенно не знаете? Если у вас установились прекрасные отношения с какими-то людьми, то они станут говорить об этом другим людям, и вскоре за вами уже закрепится прочная позитивная репутация, которая будет привлекать к вам все новых и новых клиентов благодаря «рекламе», которая передает ся из уст в уста.
Это факт, что гораздо труднее найти нового клиента, чем удержать уже существующего удовлетворенного кли ента и сделать так, чтобы он пришел к вам опять. Один из самых важных активов любого бизнеса — это список клиентов.
Цикл работы с клиентом охватывает следующие шаги:
Одни шаги сделать легче, другие — труднее. Некото рые шаги сделать труднее с точки зрения того бизнеса, которым вы занимаетесь. Например, наша компания привлекает клиентов, реализуя книги через систему книжных магазинов. Мы понимали, что нам будет не просто получить о них контактную информацию. По этому мы поместили на каждой книге предложение: по-
лучить бесплатно дополнительную информацию на на шем сайте в интернете по адресу www.richdad.com. Это было сделано с целью узнать имена и адреса электрон ной почты клиентов. В дальнейшем это позволит нам знакомить клиентов с информацией о нашей новой про дукции, о специальных предложениях или возможности посетить какие-либо собрания. Мы называем эти специ альные предложения «приглашениями к действию». Можно ли это считать просто уловкой, чтобы раздобыть контактную информацию о клиентах? Мы ручаемся, что это не просто уловка и что клиенты действительно полу чают пользу от наших предложений.
Другие компании, которые также продают свою про дукцию через сеть розничной торговли, предлагают своим клиентам разные скидки и выгодные возможности в обмен на контактную информацию или создают круг привержен цев своей марки, используя маркетинг и рекламу. Напри мер, фирма, которая продает картофельные чипсы, может и не получать от своих клиентов контактную информацию, но стремится к тому, чтобы они делали повторные покуп ки. Например, такая компания может выбрать вариант укрепления репутации своей марки через пункт продажи, где демонстрировались бы разные рекламные предложе ния и осуществлялась реклама этой торговой марки.
В приведенном выше примере с ювелирной лавкой мы видим, что Кэрол смогла бы лучше подстроиться к интересам каждого своего клиента, если бы еще при первой покупке постаралась выведать, когда у этого че ловека день рождения, годовщина свадьбы или любые другие памятные даты. В этом случае за неделю или две до каждого события она могла бы послать им какую-
нибудь красивую открытку-напоминание, в которой со держалось бы специальное предложение относительно какого-нибудь подарка, который может быть бесплатно упакован в красивую подарочную коробку и доставлен прямо в офис клиенту. Такой подход не только обеспе чит дополнительную продажу товара, но также поможет укрепить отношения с клиентами. Все мы можем полу чить такие данные и использовать их в своих интересах.
ÓÑÒÀÍÎÂÈÒÅ ÊÎÍÊÐÅÒÍÓÞ ÖÅËÜ
ÄËß ÑÂÎÅÉ ÏÐÎÄÓÊÖÈÈ
Как нацелиться на какую-то конкретную группу клиен тов? Этот процесс мы уже обсуждали выше. С помощью маркетинга, рекламы и цен вы способствуете тому, что в разуме клиентов укореняется определенная концепция или определенный образ вашей продукции, которые свя заны с вашей торговой маркой. Весь секрет здесь в том, чтобы выбрать такую концепцию или образ, которые были бы привлекательными и работали на вас. Нужно, чтобы вы и ваша продукция чем-то выделялись на фоне всех прочих. Вы должны сделать так, чтобы вас стали отличать от ваших конкурентов. Вам нужно стремиться к тому, что бы ваша продукция выглядела привлекательно именно в глазах той группы людей, которую вы выбрали.
После того как вы укрепили позицию вашей торго вой марки, вам нужно проявлять крайнюю осторож ность, чтобы как-нибудь не испортить этого впечатле ния. Вы должны особенно внимательно следить за тем, чтобы не отойти от своей позиции, не сообщить клиен там чего-то такого, что противоречило бы укрепившемуся мнению
о вас. Эта проблема становится особенно значимой, когда вы продаете более чем один вид про дукции или различные модификации одного товара. Давайте предположим, что у вас есть первоначальная версия какой-то продукции, которую вы очень успешно начали продавать мужчинам в возрасте от двадцати до сорока лет. Вы хотите расширить рынок своей продук ции и создаете другой вид той же продукции, предназна ченный для женщин такого же возраста. Как вам быть: выбрасывать ли на рынок новую версию продукции под той же самой торговой маркой или разработать новую марку специально для женщин?
Ответ будет зависеть от двух основных моментов: особенностей того «текста», который использовался, чтобы закрепить позицию «мужской» версии вашего то вара, и характера различий между двумя версиями про дукции. Например, если сообщение, закрепляющее по зицию первой версии продукции, звучало так: «Это про дукция для настоящих мужчин», то использование той же самой торговой марки для женской версии этой же продукции выглядело бы нелепо. Это создало бы проти воречие. Но, с другой стороны, не возникло бы никако го противоречия, если бы первоначально использова лось высказывание типа «Это продукция для молодых людей от 20 до 40 лет». Если мужская и женская версии продукции в общем сходны, то, по всей видимости, ис пользование одной и той же марки для обеих версий товара не создало бы никаких противоречий. Однако, если они значительно отличаются друг от друга, исполь зование одной и той же марки может вызвать неразбери ху, а этого не следует допускать.
ÏÐÎÀÍÀËÈÇÈÐÓÉÒÅ ÏßÒÜ ÏÓÍÊÒÎÂ È ÒÅ ÂÎÏÐÎÑÛ,
ÊÎÒÎÐÛÅ ÌÎÃÓÒ ÂÎÇÍÈÊÍÓÒÜ
Вспомните пять пунктов маркетинга, про которые мы уже говорили:
1. Продукция.
2. Люди.
3. Цена.
4. Место.
5. Позиция.
Теперь, когда вы полностью разобрались с Треуголь ником Б-И, пришло время рассмотреть ваши пять пун ктов. У вас может быть больше вопросов, чем ответов. Соберите вместе свою команду и, держа в памяти свои пять пунктов, разработайте тактику и стратегию ведения бизнеса. Хорошо спланировав свою продукцию, людей (то есть вашу конкретную группу клиентов), цены, место и позицию, а также имея для поддержки прочный Тре угольник Б-И, вы сможете легко достигнуть вашего шес того пункта — ПРИБЫЛИ!
Чтобы исполнить свою миссию в бизнесе, одного планирования недостаточно. Когда же все спланирова но, действуйте и прямо сейчас создавайте свой новый бизнес!
|
Десятый урок для предпринимателей от Богатого Папы |
НУЖНО ЗНАТЬ,
КОГДА СЛЕДУЕТ УЙТИ
Глава 10
Резюме
Нужно знать, когда следует уйти
То, что вам не нравится ваша нынешняя работа, — еще не причина, чтобы стать предпринимателем. Это кажется очень веской причиной, но на самом деле этого недоста точно. Скорее, это указывает лишь на то, что у вас нет осознания какой-то определяющей миссии. Хотя практи чески каждый человек может стать предпринимателем, настоящим предпринимателем дано стать далеко не всем.
Есть старая поговорка: «Победитель никогда не броса ет начатого дела, а тот, у кого нет выдержки, никогда не бывает победителем». Лично я с этим высказыванием не согласен. Это звучит слишком просто. Мой опыт подтверж дает, что наступает время, когда и победитель должен по нять, что пора оставить свое дело. Иногда нужно избежать потерь. Лучше признать, что вы зашли в тупик, чем попу сту цепляться за то, что не приносит вам пользы.
По моему мнению, «тот, у кого нет выдержки», бросает начатое дело, потому что оно показалось ему слишком
трудным. Я не раз поступал так в своей жизни. Я бросал диету, бросал занятия физическими упражнениями, бро сал женщин, компании, книги, бросал учебу и т. д. Каж дый год я решаю жить по-новому, принимаю какое-то новое решение и что-то бросаю. Поэтому я действительно знаю, что такое «человек, у которого нет выдержки».
Но одной из причин, почему я все же не оставил цель сделаться предпринимателем, было сильное желание им стать. Это желание было всепоглощающим. Мне хоте лось наслаждаться свободой, независимостью, богат ством и той возможностью вносить свой вклад в наш мир, какую имеет предприниматель. Несмотря на то что я так страстно хотел стать преуспевающим бизнесменом, сильное побуждение все бросить и уйти постоянно пре следовало меня. Было так легко все бросить, когда у меня совсем не было денег и я сидел по уши в долгах. Было легко все бросить, когда мне звонили кредиторы, требуя выплатить долг. Было так легко все бросить, когда при шло извещение из налогового ведомства о том, что за мной числятся большие недоимки по налогам. Было так легко все бросить, когда терпел неудачу очередной про ект или с нами рвал отношения очередной партнер. Ко гда дела шли плохо, желание все бросить постоянно пре следовало меня, мне хотелось стряхнуть с себя весь этот груз, «умыть руки».
Для меня превращение в настоящего предпринима теля было длительным и нелегким процессом, который продолжается и по сей день. Мне кажется, что я буду учиться этому делу до последнего дня своей жизни. Я люблю бизнес и люблю решать проблемы, которые он создает. Были времена, когда мне приходилось сокра-
щать свои потери, закрывать компании, менять направ ление деятельности, но в любом случае я никогда не прекращал главного — процесса моего превращения в предпринимателя. Он дает мне возможность жить так, как я хочу. Поэтому, хотя этот процесс частенько был для меня очень трудным, через него стоило пройти. Но тот факт, что это так тяжело давалось мне, не означает, что он будет столь же труден и для вас. Одна из причин, почему я написал эту книгу, как раз и заключается в том, что мне хочется максимально облегчить этот процесс всем, кто хочет его начать или уже начал.
Прежде чем закончить свою книгу, я подумал, что могу рассказать вам об одной с виду незначительной вещи, которая очень помогла мне удержаться на моем пути. Она была как луч света среди кромешной тьмы, который осветил мой путь в один из самых мрачных периодов жизни. В моем офисе в компании, которая производила нейлоновые кошельки, к подставке теле фона была приклеена маленькая полоска бумаги. Она была снята с обертки какого-то китайского кушанья, которое присылают в подарок на Новый год; на ней было написано: «Ты всегда можешь все бросить и уйти. Так стоит ли это делать сейчас?» В то время я постоянно кому-то звонил и о чем-то упрашивал, а мне самому постоянно звонили с требованиями и угрозами, и этого было более чем достаточно, чтобы оставить бизнес. Но каждый раз, положив трубку на рычаг, я бросал взгляд на мудрое китайское изречение и говорил себе: «Как бы мне ни хотелось все бросить, я не буду делать этого се годня. Я все брошу завтра». К счастью, это завтра так и не наступило.
Прежде чем вы оставите свою нынешнюю
работу, прислушайтесь к нашим советам
В последние годы я все чаше слышу, как люди ис пользуют аббревиатуру БЗСЦ (большая захватывающая смелая цель). Но я считаю, что, хотя и похвально иметь большую захватывающую цель, все же понимание про цесса и миссии важнее.
В свое время богатый папа нарисовал нам — мне и своему сыну — схему вроде этой:
МИССИЯ → ПРОЦЕСС → ЦЕЛЬ
При этом он сказал: «Если вы хотите иметь большую цель, нужно иметь сильное желание исполнить свою миссию, которое провело бы вас через весь процесс на
пути к этой цели. Только чувствуя сильное побуждение делать добро, вы сможете достичь чего-то стоящего».
Мы благодарим вас за то, что вы прочли эту книгу, и желаем большого успеха, если вы приняли решение стать предпринимателем или уже стали им.
Роберт Кийосаки
Шэрон Лектер
ÐÎÁÅÐÒ ÊÈÉÎÑÀÊÈ
Роберт Кийосаки – известный инвестор, предпринима тель, педагог и автор книги «Богатый папа, бедный папа», которая была признана журналом «USA Today» бестсел лером № 1 в области бизнеса за 2003 и 2004 годы.
Успех книги «Богатый папа, бедный папа» открыл до рогу целой серии книг о богатом папе — в настоящее время их вышло десять. Большинство этих книг нашли свое место в списках бестселлеров таких изданий, как «New York Times», «Wall Street Journal», «Business Week», «USA Today» и пр.
Еще до того, как вышла в свет книга «Богатый папа, бедный папа», Роберт создал настольную образовательную игру «Денежный поток», которая учит людей использо вать те самые финансовые и инвестиционные стратегии, которым на протяжении мно гих лет учил Роберта его богатый папа. Именно использование этих стратегий позво лило Роберту отойти от дел в возрасте 47 лет. Без какого-либо участия «Rich Dad Company» по всему миру возникли сотни клубов любителей игры «Денежный поток», которые регулярно собирают тысячи людей, желающих играть в эту игру.
Роберт Кийосаки родился и вырос на Гавайях и является американцем японского происхождения. Закончив колледж в Нью-Йорке, Роберт вступил в ряды морской пехоты и попал во Вьетнам в качестве пилота боевого вертолета. Вернувшись с войны, он пошел работать в корпорацию «Xerox», а в 1977 году основал собствен ную компанию, которая стала выпускать первые нейлоновые кошельки на липуч ках. В 1985 году он основал международную образовательную компанию, которая обучает бизнесу и инвестированию десятки тысяч людей во всем мире.
В 1994 году в возрасте 47 лет Роберт продал свой бизнес и оставил работу. За то короткое время, пока он не работал, он написал книгу «Богатый папа, бедный папа», которая была продана в количестве свыше 20 миллионов экземпляров по всему миру и в течение четырех лет неизменно оставалась в списке бестселлеров газеты «New York Times».
Говоря словами Роберта, «мы поступаем в учебные заведения, чтобы учиться усердно работать за деньги. Я пишу книги и создаю образовательную продукцию, чтобы на учить людей тому, как заставить деньги усердно работать на них. А ведь все эти люди могли бы в полной мере радоваться чудесам прекрасного мира, в котором мы живем».
«Rich Dad Company» — это плод совместных усилий Роберта и Ким Кийосаки, а также Шэрон Лектер, которые в 1996 году совершили турне, предоставившее им возможность оказать влияние на финансовую грамотность людей и распространять идеи богатого папы по всему миру. Сейчас они продолжают нести эту миссию через серию книг «Богатый Папа» и другую образовательную продукцию, а также семинары и программы.
ØÝÐÎÍ ËÅÊÒÅÐ
Дипломированный бухгалтер и соавтор книг серии «Бо гатый Папа», одна из руководителей «Rich Dad Company», Шэрон Лектер посвятила свои профессио нальные навыки сфере образования. Она с отличием окончила Университет штата Флорида по специально сти бухгалтерия и поступила на работу в компанию «Coopers & Lybrand», а затем сменила несколько веду щих постов в компаниях, занимающихся компьютер ной техникой, страхованием и издательской деятельно стью, — и все это не прекращая своей профессиональ ной деятельности в качестве дипломированного бухгалтера-аудитора.
Со своим мужем Майклом Лектером Шэрон живет уже более 25 лет, и у них трое детей — Филипп, Шэлли и Уильям. Когда дети подросли, Шэрон стала активно участвовать в их образовании и взяла на себя обязанности лидера родительских советов в школах, где учились ее дети. Она развернула бурную деятельность в сфере обучения математике, компьютерной грамоте, чтению и письму.
Сегодня Шэрон является пионером в области разработки новых технологий, благодаря которым образование детей становится более увлекательным и занимательным про цессом. Как соавтор серии книг «Богатый Папа» и сооснователь «Rich Dad Company» она сосредоточивает свое внимание на проблемах финансового образования.
«Наша современная образовательная система не способна идти в ногу с глобальными технологическими изменениями в сегодняшнем мире, — говорит Шэрон. — Мы должны прививать молодому поколению навыки как академические, так и финансо вые, которые понадобятся им не только для выживания, но и для процветания в реаль ном мире». Убежденная филантропка, Шэрон «отдает долг» мировому сообще ству одновременно как доброволец и как меценат. Она руководит фондом «За финансовую грамотность» и активно пропагандирует образование в сфере фи нансов.
В 2002 году Шэрон и Майкл были удостоены награды «Дух детства», присуждае мой национальной организацией «Childhelp USA», созданной с целью искоренить жестокое обращение с детьми в США. В 2004 году Шэрон вошла в состав Цент рального попечительского совета этой организации. В том же году Шэрон и Майкл были объявлены «Самой влиятельной парой штата Аризона».
Как активный член организации «Женщины-президенты» она поддерживает посто янную связь с другими женщинами-профессионалами по всей стране.
Роберт Кийосаки, ее друг и деловой партнер, говорит: «Шэрон – одна из немно гих прирожденных предпринимателей, которых я когда-либо знал. Мы работаем с ней бок о бок, и мое уважение к ней растет с каждым днем».
Богатый папа сказал: «Духовные деньги не имеют никакого отношения к обычным деньгам. Они от носятся к внутреннему тревожному чувству: что еще не сделано, что обязательно должно быть сделано и что никто другой не делает».
RichKidSmartKid. com
Уметь делать деньги — это жизненно необходимый на вык, но, увы, ему не учат в школе. Мы отдаем дело фи нансового образования наших детей в руки учителей и школьной администрации, которые совершенно в этом не заинтересованы.
RichKidSmartKid.com был создан компанией «Rich Dad Company» как бесплатный новаторский интерактивный сайт, разработанный специально для того, чтобы пере дать другим людям ключевые концепции относительно денег и финансов, причем таким образом, чтобы это вызывало интерес и забавляло... и при этом помогало подросткам освоить это дело «на 5».
А кроме того, любая школа в любой части света может зарегистрироваться на сайте по адресу www.richkidsmartkid.com, чтобы получить возможность БЕСПЛАТНО загрузить электронную версию нашей игры «Денежный поток для детей».
Играйте в «Денежный поток для детей» и «Де нежный поток» с членами вашей семьи и друзьями, а также рекомендуйте наш сайт richkidsmartkid.com вашим учителям и школь ной администрации.
Объединившись со школами в деле финансового образования, мы сможем вместе лучше подгото вить наших детей к той ситуации в реальном мире, с которой им предстоит столкнуться лицом к лицу.
Спасибо вам!
Чтобы больше узнать о духовных деньгах,
см. главу 6.
Если вы всерьез решили стать процветающим предпринимателем, мы советуем вам тщательно изучить Треугольник Б-И.
В программе «Вы можете стать еще богаче» мы предлагаем вам еще более под робный анализ Треугольника Б-И с помощью экспертов, которые могут прекрас но объяснить каждый его уровень. Они поделятся своим опытом и знаниями, помогут быстро продвинуть вперед ваш бизнес и, что еще важнее, избежать ло вушек, с которыми сталкиваются столь многие начинающие бизнесмены.
Изучите, как думают представители бедного и среднего класса... а затем выбирай те путь, по которому вы хотите пойти. «Вы можете стать еще богаче» — эта про грамма просто необходима для всякого, кто мало-мальски хочет стать настоящим процветающим предпринимателем.
Чтобы получить дополнительную информацию о нашей продукции, пожалуйста,
зайдите на наш сайт по адресу
www.richdad.com/choosetoberich
В благодарность за то, что вы прочли нашу книгу, мы предлагаем вам возможность бесплатно загрузить аудиопрограмму
«Самые важные, с моей точки зрения, секреты маркетинга».
Изучите советы и стратегии в области маркетинга, которые я
нахожу полезными для создания успеха и создания бизнеса,
ценностью во много миллионов долларов.
Все, что вам нужно сделать, чтобы получить эту аудиопро грамму, — это зайти на наш сайт в интернет по адресу
www.richdad.com/beforeyouquityourjob
И вы сразу же получите программу без всякой оплаты.
А в дополнение:
Вы можете получить доступ к специальным ресурсам, которые помогут вам применить принципы, изложенные в этой книге. Активно применяя эти принципы, вы сможете получить от них фантастический эффект.
Если вы всерьез решили стать процветающим предпринимателем, зайдите к нам на сайт по адресу www.richdad.com/beforeyouquityourjob, чтобы сразу же получить возможность воспользоваться этими ресурсами.
Спасибо!
© 2005 by Robert T. Kiyosaki
with Sharon L. Lechter
© Перевод. Издание на русском языке.
Оформление. ООО «Попурри», 2006 .
Р
Б
И
С
Р
Б
И
С
Денежный поток
Право
Системы
Общение
Продукция
Денежный поток
Право
Системы
Общение
Продукция
Р
Б
И
С
Денежный поток
Право
Системы
Общение
Продукция
Äîõîä
Ðàñõîä
Денежный поток
Право
Системы
Общение
Продукция
Àêòèâ Ïàññèâ
Р
Б
И
С
Р
Б
И
С
Денежный поток
Право
Системы
Общение
Продукция
Денежный поток
Право
Системы
бщение
Продукция
Денежный поток
Право
Системы
Общение
Продукция
Ральф
Роберт
Майкл
Роберт
Ким
Денежный поток
Право
Системы
Общение
Продукция
Ральф
Роберт
Майкл
Роберт
Шэрон
Ким
Шэрон
Роберт
Ким
Шэрон
Шэрон
(дипло-
миро-
ванный
ауди-
тор)
Денежный поток
Право
Системы
Общение
Продукция
Денежный поток
Право
Системы
Общение
Продукция
ÎÁ ÀÂÒÎÐÀÕ
ÎÁ ÀÂÒÎÐÀÕ
ÄÓÕÎÂÍÛÅ ÄÅÍÜÃÈ
ÂÛ ÝÒÎ ÂÑÅÐÜÅÇ?
Денежный поток
Право
Системы
Общение
Продукция
Треугольник Б-И:
Ключ к успешному бизнесу
ÍÀ×ÍÈÒÅ ÏÐßÌÎ ÑÅÉ×ÀÑ!
×òîáû âîéòè â êîíòàêò ñ «Áîãàòûì Ïàïîé»,
çàéäèòå íà ñàéò www.richdad.com
èëè çâîíèòå ïî òåë. 1-800-308-3585
×òîáû çàêàçàòü êíèãè,
ïîñåòèòå ñàéò www.twbookmark.com
Чудовище из ночных кошмаров, часто фигурирующее в американском кино. — Прим. перев.
Выражение принадлежит адмиралу Горацио Нельсону. — Прим. перев.
Вулканический кратер и мыс в окрестностях Гонолулу. — Прим. перев.
Дайм – монетка в 10 центов. – Прим. перев.
Одна из лучших книг, которые я читал о маркетинге для предпринимателей, называется «Хитрости в маркетинге» («Your Marketing Sucks»); автор Марк Стивенс, вышла в 2003 голу в издательстве «Crown Business». Автор сразу «берет быка за рога», так что ее стоит прочесть тем предпринимателям, которые начинают дело, не имея больших денег. — Прим. автора.