Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Областное государственное бюджетное образовательное учреждение
Белгородский механико-технологический колледж
21 С
Реферат
на тему:
"Уровни и стадии менеджера"
Выполнила : Чекур Анна
Приняла: Троицкая А.В.
Белгород 2012г.
Уровни менеджмента
Власть – это обязанность, а не права.
Н. А. Бердяев
Выделяют следующие уровни менеджмента:
Уровням менеджмента соответствуют конкретные должности. Высший уровень – председатель правления и совета директоров, генеральный директор, директор, заместители директора, главный инженер. Средний уровень – начальник отдела, начальник цеха, заместитель начальника цеха. Первый уровень – начальник цехового бюро, руководитель группы, мастер, бригадир.
Уровни руководства различаются составом решаемых задач, степенью важности выполняемых функций, структурой обязанностей.
В качестве основных задач по уровням руководства можно выделить:
• высший уровень – определение целей, формирование стратегии деятельности, формирование организационной структуры, распределение стратегических ресурсов, согласование интересов структурных подразделений, выработка внутренних правил функционирования, управление прибылью;
• средний уровень – управление подчиненными подразделениями, планирование, подбор кадров, контроль и координация деятельности, формирование заданий;
• первый уровень – руководство деятельностью подчиненных работающих, организация деятельности подчиненного подразделения, контроль за результатами, контроль за использованием оборудования, сырья, материалов и энергии, сбор и первичный анализ учетной информации.
Практически на всех уровнях выполняются функции планирования, организации, руководства и контроля, но их важность с точки зрения влияния на конечный результат различна. Если планирование наиболее важно для высшего уровня, то для первого уровня самым важным является контроль. Для персонала высшего уровня менеджмента необходимо умение концептуально мыслить, вырабатывать и анализировать перспективные решения, для первого уровня требуются навыки управления персоналом и техникой.
Типовыми управленческими должностями являются: президент, вице-президент, генеральный директор, директор, исполнительный директор, советник, заместитель директора, начальник управления, главный специалист (экономист, металлург, механик, энергетик), главный бухгалтер, начальник цеха, начальник отдела, заместители начальника цеха по оборудованию, производству и экономике, руководитель группы, начальник центра, начальник бюро, начальник смены, старший мастер, мастер участка, бригадир.
3.5. Типовые структуры систем управления
Линейная структура – это система управления с единым начальником на всех уровнях.
Преимуществами линейной структуры управления являются эффективное использование центрального аппарата управления, повышенный контроль, централизация и координация управленческих действий, общность интересов управленческих подразделений. Недостатками ее являются: затрата значительного количества времени на принятие управленческих решений, незначительное проявление инициативы на подчиненных уровнях управления, отсутствие повышения квалификации менеджеров.
Линейные полномочия на законных основаниях предоставляют руководителю полномочия для управления подчиненными, принятия решений без согласования с другими руководителями в пределах своих должностных обязанностей. Управление в линейной структуре реализуется через систему последовательных команд по уровням управления.
Линейно-штабная структура. Впервые понятие штаба было применено в армии Александра Македонского (336–323 до н. э.). Основная идея состояла в разделении офицеров на две группы: планирующих сражение и управляющих солдатами. Первая группа офицеров являлась помощниками старших офицеров. Вторую группу составляли строевые офицеры.
Линейно-штабная структура – это линейная структура, дополненная специфическими подразделениями по подготовке управленческих решений. Эти подразделения не имеют нижестоящих уровней управления, они не принимают решений. Их задача – делать анализ вариантов и последствий решений для конкретного руководителя, к которому данное «штабное» подразделение прикреплено. Примерами подобных подразделений могут быть вычислительное бюро, юридическая служба, исследовательская группа.
Штабной аппарат классифицируют на три группы: консультативный, обслуживающий, личный. Консультативный аппарат состоит из профессионалов по направлениям деятельности (право, технологии, экономика и т. п.). Обслуживающий аппарат обеспечивает деятельность руководителя по вспомогательным направлениям. Это может быть группа поддержки связей с общественностью, анализа потоков корреспонденции, проверки документации т. п. Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата. Он включает секретаря, помощника, референта и т. п. Личный аппарат обычно не имеет формальных полномочий, но обладает большой властью. Посредством фильтрации информации они могут контролировать доступ к руководителю.
Люди, находящиеся на вершине организационной структуры, должны обладать широким набором качеств (планирование, организация, комплектование персонала, управление, координация, контроль и учет). Роль управляющего состоит в ориентации структуры управления на достижение поставленной цели. Привлекаемые специалисты должны быть «под рукой, а не над вами». Достигнув успеха, они начинают думать, что их компетенция вполне естественна и подаются в другие области деятельности. «Королевская мантия в одном государстве не обеспечивает тех же полномочий в другом. Ее ношение будет там не более чем маскарадом» (Л. Гулик, 1937).
Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководителей. Например, у начальника цеха при такой структуре будут считаться руководителями начальники отделов снабжения, сбыта, планирования, оплаты труда и т. д. Но каждый из этих руководителей имеет право воздействовать на подчиненного только в рамках своей области деятельности.
При функциональной структуре подразделения выделяются в зависимости от конкретных обязанностей и задач. Если размер организации значителен, то функциональные подразделения, в свою очередь, подразделяются на более мелкие структуры – вторичные подразделения.
Преимущества функциональной структуры: эффективность управления за счет высокой специализации персонала, централизованный контроль за стратегическими решениями, дифференциация и делегирование текущих управленческих решений. Недостатками этой структуры являются трудности при координации подразделений, ограниченная возможность для развития менеджеров, узкая специализация персонала.
Программно-целевая структура – это временная организация подчиненности подразделений и отдельных сотрудников, ориентированная на решение конкретной проблемы. В такой структуре регламентируются сроки реализации и состав мероприятий, поставленные цели, ресурсное обеспечение.
Программно-целевое управление используется предприятием при возникновении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом и выпадающих из традиционного режима функционирования. Это могут быть аварийные ситуации, разработка новых видов продукции, преодоление кризиса, выход на новые рынки сбыта. Программно-целевое управление реализуется в рамках основной системы управления. При этом выделяется специальный набор мероприятий, составляющих единый целевой комплекс, строится особая система временной подчиненности подразделений и отдельных сотрудников.
Дивизионная структура – это разделение организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Предприятие фактически функционирует как совокупность нескольких субпредприятий. Каждое из них осуществляет рабочий процесс, опираясь на собственные ресурсы и штат персонала.
Главными создателями дивизионной структуры были Пьер С. Дюпон и Альфред П. Слоун (1920 г., фирмы Dupont и General Motors). Разработанная ими структура подразумевала создание полуавтономных производственных отделений (как правило, со статусом центров прибыли), сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому признаку. Производственная деятельность каждого из отделений имела отдельное управление. Генеральная дирекция распределяла ресурсы между отделениями и вырабатывала стратегические планы.
Преимуществами дивизионной структуры управления являются оперативное реагирование на изменение внешних условий, сближение стратегических и текущих задач в производственных структурах, сближение ответственности и принятия решений, хорошие условия для роста генеральных менеджеров, высокая степень координации в рамках одного «дивизиона». Недостатками структуры оказываются внутренняя конкуренция за ресурсы и за квалифицированный управленческий персонал, сложность разделения накладных расходов, трудность согласования интересов власти и стратегических целей, различная степень квалификации управленческого персонала в однотипных подразделениях.
Различные типы дивизионной структуры имеют одни и те же достоинства и недостатки. Продуктовая структура легко справляется с разработкой новых видов товара. Структура, ориентированная по группам потребителей, эффективно настраивается на их запросы.
Дивизионная структура используется главным образом в объединениях с крупными производственными и слабо связанными цехами (заводами).
Структура единого стратегического бизнеса предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных (производственных) управленческих подразделений, необходимых для обеспечения текущей производственной деятельности. Все обеспечивающие функции при этом сосредоточиваются в общих подразделениях на уровне управленческих структур при генеральном директоре. Подобная структура позволяет организовать управление с ориентацией на общие цели деятельности. Однако ее реализация наиболее удобна для крупного массового производства, опирающегося на поточный производственный процесс.
Матричная структура – это попытка использовать достоинства двух предшествующих вариантов структур управления (дивизионной и единого стратегического бизнеса). Для каждого управленческого подразделения назначаются два руководителя. Один – по производственному профилю, второй – по функциональному. Каждый производственный объект имеет полный набор управленческих подразделений, одновременно входящих по отдельности в единый соответствующий управленческий отдел. Таким образом, получается, например, что снабжение осуществляется сотрудниками единого отдела, руководитель которого подчинен генеральному директору. Для всех сотрудников отдела соблюдается единая методическая ориентация. Однако отдел состоит из групп сотрудников, каждая из которых закрепляется за одним из производственных объектов и одновременно подчиняется его руководителю, являющемуся подчиненным генерального директора. Аналогичным образом организованы и другие функции управления.
Достоинства матричной структуры заключаются в гибком использовании ограниченных ресурсов, оперативности при адаптации к внешним условиям, высоком уровне квалификации менеджеров.
Основной недостаток матричной структуры – сложность ее построения. Проблемы возникают из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, появления тенденций к анархии в распределении функций между рядовыми сотрудниками. При подобной организации менеджеры двойного подчинения могут получать противоречащие указания и должны находить компромиссные решения. Эффективность функционирования матричной структуры управления определяется ясностью поставленных целей и пониманием их на всех уровнях управления.
Пять структур Генри Минцберга. Генри Минцберг предложил свою классификацию типовых систем управления. Первый ее вариант – простая структура, второй и третий – разновидности сложной структуры управления (вертикальная и плоская), четвертый и пятый варианты предусматривают сочетание системы управления и производственной структуры:
1. Простая структура – небольшой штат, 1–2 уровня управления, минимум вспомогательных служб.
2. Машинная бюрократия – стандартизация процессов, высокая централизация власти, четкие бюрократические структуры, значительное число уровней управления.
3. Профессиональная бюрократия – сочетание самостоятельности и высокого профессионализма работников, небольшое число уровней управления.
4. Дивизионная структура – объединение квазиавтономных звеньев с высокой степенью самостоятельности структур управления.
5. «Adhoc – кратия» – сочетание жесткой управленческой функциональной и гибкой производственной структур.
Отличительный признак лучших систем управления – сочетание разнородных структур при управлении текущей деятельностью, выработке стратегии, разработке нововведений.
В любой структуре выделяют формальные связи, регламентированные должностными инструкциями, неформальные связи персонала, структуры специальных решений.
Бюрократическая структура Макса Вебера. Макс Вебер предложил нормативную (идеальную) модель организационной структуры. Она характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, регламентированными цепочками команд, многочисленными правилами и нормами поведения персонала.
Согласно предложенной модели, признаками построенной организации являются:
1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.
2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.
3. Наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
4. Дух формальной обезличенности, с которой официальные лица выполняют свои должностные обязанности.
5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.
Однако данная структура при множестве положительных черт имеет ряд недостатков:
• неспособность к внедрению новшеств;
• отсутствие достаточной мотивации сотрудников;
• преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм;
• отсутствие гибкости взаимоотношений сотрудников внутри организации.
Адаптивные структуры. Чтобы организация имела возможность реагировать на изменение внешних условий, внедрять новые технологические решения, необходимы гибкие (адаптивные) структуры управления, поддающиеся быстрой модификации. Их отличие от других структур состоит прежде всего в отсутствии долговременной жесткой структуры управления. Создаваемое подразделение получает конкретную задачу, после ее решения подразделение ликвидируется. С ориентацией на систему текущих задач на конкретный срок создается система подразделений, после чего система управления подлежит перестройке. Адаптивная структура – это не только новый тип, это процесс «существования» структуры управления, созданной на основе стоящих перед организацией проблем.
Стадии менеджмента
Характерные черты менеджмента включают следующее аспекты
|
Аспекты характерных черт менеджмента |
|||
|
Экономический |
Социально-психологический |
Правовой |
Организационно-тезнический |
Содержание экономического аспекта составляет управление персоналом производства, в ходе которого достигается эффективная координация материальных и трудовых ресурсов.
Социально-психологические аспекты характеризуют деятельность по организации и руководству усилиями всего персонала фирмы для достижения поставленных целей. Сюда относится система власти, регулирующая отношения между руководителем и подчиненным, а также социальная функция, в которой отражаются культура общества, его традиции, ценности и обычаи.
Правовой аспект менеджмента отражает структуру государственных, политических и экономических институтов, проводимую ими политику и определяемое ими законодательство.
Важнейшее значение имеют положения торгового права по вопросам создания фирм, заключения контрактов, промышленной собственности, а также государственное регулирование бизнеса.
Организационно-технический аспект менеджмента включает рациональную оценку ситуации и систематический отбор целей и задач, последовательную разработку стратегии для решения различных задач, упорядочения требуемых ресурсов, рациональное проектирование, организацию, руководство И контроль действий, необходимых для достижения избранных целей, мотивацию и вознаграждение сотрудников.
В зависимости от видов и последовательности деятельности менеджмент разделяют на три стадии.
|
Стратегические управление |
|
Оперативное управление |
|
Контроль |
Стратегическое управление включает:
♦ выработку цели менеджмента;
♦ прогнозирование как предвидение результатов развития,совершающегося под действием существующих факторов;
♦перспективное планирование как систему мер по преодолению отклонения прогнозируемых результатов от поставленной цели.
Оперативное управление включает деятельность по реализации вышеуказанных мер:
♦ организацию нужной структуры и необходимых ресурсов;
♦ руководство как распорядительство (мотивацию) в условиях созданной структуры.
Контроль включает анализ достигнутых результатов и выступает как исходный пункт нового цикла управления. Контроль – деятельность по измерению и оценке результатов работы. Контроль необходим для подведения итогов функционирования, выявления и предупреждения кризисных ситуаций. Цитируя Питера Драккера, «контроль и определение направления – это синонимы». Важнейшей особенностью контроля является его всеобъемлющий характер.
Эффективный менеджмент предполагает единство всех черт и стадий процесса управления.
Использованные сайты:
http://bbest.ru/strproc/strateg/obkarrabmen/
http://championptc.ru/biznes-i-karera/257-stadii-menedzhmenta.html
http://fictionbook.ru/author/vladimir_gluhov/menedjment/read_online.html?
http://menedzhmenti.ru/page439/page465/index.html