Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
40.Формирование миссии и целей компании
Видение – прообраз компании в будущем, ее интуитивная модель (1.стержневые компетенции компании, 2.основные направления развития компании, 3.большая амбициозная цель)
Миссия – суть деят-ности компании, определяющая специфику ее бизнеса, а также все то, что отличает компанию от других в данной отрасли.
Составляющие:1.целевые ориентиры орг-ции; 2.сфера деят-ности орг-ции; 3.философия орг-ции; 4.способы осущ-ния деят-ности
Цели миссии: 1.миссия дает субъектам внеш.среды общее представление об орг-ции. 2.способствует единению сотрудников внутри орг-ции 3.отображает осн.интересы акционеров орг-ции.
Виды миссии:1.миссия, построенная на продукте; 2.миссия, построенная на потребности
Цель – желаемый конечный результат к которому стремится организация.
1.по характеру интересов (внутренние, внешние).
2.по степени приближения к желаемому результату (конечные, промежуточные)
3.по организационной иерархии (корпоративные, общефирменные, внутрифирменные, групповые, индивидуальные)
4.по горизонту планир-ния (краткосрочные до 1, среднесрочные 1-5, долгосрочные от 5)
Области:1.прибыльность (размер прибыли, рентабельность, доход на акцию); 2.положение на рынке (абсолют.доля рынка, относит.доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж); 3.производ-ность (кол-во продукции в ед. времени, материалоемкость; материалоотдача); 4.фин.ресурсы (структура капитала, оборачиваемость, величина оборот.капитала); 5.НИОКР (срок вывода новинок в продажу; бюджет НИОКР); 6.работа с покупателями (качество и скорость обслуж-ния); 7.человеч.ресурсы (уровень квалификации, уровень текучести кадров)
S. –specific (конкретные) M.-measurable (измеримые) A. –agreed (согласованные) R. –realistic (реалистичные) T. – time – related (ориентация во времени)
«Целевой портрет»: 1) Коммерческие (изучение спроса и закупка товара; упр-ние орг-цией продаж и рекламы); 2) Эконом. (упр-ние товар.запасом и ассортиментом; планир-ние осн.эконом.показателей; планир-ние и учёт труда, з/п; учёт итогов хоз.деят-ности); 3) Социал. (подбор и расстановка персонала; обучение персонала; соц.развитие персонала, обеспечение необходимого кол-ва управленч.персонала); 4) Хозяйств. (развитие МТБ; обеспечение тех.обслуж-ния; ремонт; пожарная безопасность)
«Дерево целей»: Каждая подцель имеет вероятность (определяют эксперты). Сумма вероятностей на каждом уровне=1. Общая вероятность = умножить подцели по уровням.
«Gap- анализ»: Gap – это временной лаг (период времени). Компания не достигает цели в первый год – разрыв увеличивается (болезни). Неустранение разрыва 3-5 лет – переход болезней в патологии.
41.Внешняя среда организации
Внешняя среда – совокупность факторов, влияющих на организацию из вне.
Мескон: - среда прямого возд-я (поставщики, конкуренты, потребители, законы и законодательные акты (лоббирование), профсоюзы); - среда косвенного возд-я (полит.фактор, эконом.фактор, соц.-культ.факторы, научно-технич.фактор, эколог.фактор)
Модель «5+» М. Портера:1.внутриотраслевая конкуренция; 2.поставщики; 3.потребители; 4.новые игроки; 5.товары субституты
Рыночная власть – способность одного участника рынка влиять на поведение другого участника рынка
Поставщики (кол-во поставщиков; объем продаж осуществляемый поставщиком; издержки переподключения; если на продукцию компании поставщика приходится значит.часть издержек пр-ва производителя; если покупка продукции поставщика обходится дешевле, чем собств.пр-во данной продукции)
Потребители (издержки переподключения; уровень информированности компании покупателя; если существует реальная угроза интеграции назад, если потребитель может самостоятельно выбирать место и время покупки, то он обладает повышенной рыночной властью)
Входные барьеры в отрасль (капитал, невозможность экономии на эффекте масштаба, невыгод.положение по издержкам независящие от объема пр-ва и места положения, отсутствие эффекта обучаемости, отсутствие доступа к технологиям ноухау, приверженность потребителей к марке, недоступность каналов сбыта, действия контрол.органов)
Движ.силы конкуренции:1.интернет и электронная торговля, 2.ростущая глобализация, 3.изменение в составе потребителей, 4.внедрение новых товаров, 5.маркетинговые инновации, 6.распространение прогрессивных ноу-хау, 7.изменение в издержках и прибыли, 8.рост спроса на персонализируемые, либо стандартизированные товары, 9.изменение в законодательстве в рамках глобального мира, 10.изменение общественных ценностей и образа жизни, 11.снижение неопределенности для бизнеса.
SWOT-анализ - определение и оценка сильных и слабых сторон пред-тия, его возможностей и потенц.угроз, а так же возможностей и угроз внеш.среды, установление связей между ними и использ-ние их для формир-ния стратегий фирмы.
PEST-анализ (4 группы факторов: экономические, политические, социальные и технологические) Не дает четкого, детального представления о факторах внешней среды. Используется для того, чтобы дать общее представление.
Карта стратегических групп – барьеры мобильности, определение сильных и слабых конкурентных преимуществ компаний конкурентов стратегической группы.
42. Внутренняя среда предприятия
Внутренняя среда организации – совокупность факторов внутреннего воздействия ()
Мескон: 1.кадры (персонал), 2.орг.структура, 3.цель, 4.задачи, 5.технология
Вудворд:1.единичная мелкосерийное или индивидуал.пр-во, 2.массовое или крупно серийное производство, 3.непрерывное производство
Томсон:1.многозвенная технология (серия взаимозавис.задач, которые должны выполняться последовательно); 2.посреднич.технологии (агентство недвижимости, страховые компании, магазин, банки); 3.интенсив.технология (применение спец.приемов, навыков или услуг для того, чтобы произвести определ.изменения в исходном материале поступающих в пр-во)
Стержневые компетенции Хэмела, Прахалада (доступ к новым рынкам, уникальность, некопируемость, нематериальность – форма взаимоотношений м/д сотрудниками, уникальные коммуникации – передача информации, преданность, увлеченность делу, лояльность, опыт, навыки, умения, уникальная технология)
Оценка конкурентной силы компании (перечисляются по вертикали КФУ, по горизонтали конкуренты, определяется вес каждого КФУ (в сумме=1), выставляются баллы по каждому КФУ и каждому конкуренту, затем баллы умножаются на вес КФУ (взвешенная оценка). Суммируется каждый столбик (балловая и взвешенная оценка).
Цепочка ценности М. Портера - сравнение компаний с осн.конкурентами по затратам на ед.продукции в каждом виде деят-ности, для выявления тех, кот. улучшают или ухудшают положение компании. Причины различий: различие в ценах на сырье, различие технологий и оборудования, в производ.издержках, затратах на маркетинг, транспортировку, сбытовую сеть.
1.цепочка ценностей поставщика,2.цепочка ценностей производителя, 3.цепочка ценностей посредников, 4.цепочка ценностей потребителя
SNW-анализ – анализ состояния внутренней среды предприятия по ряду позиций (сильная, нейтральная и слабая). Элементы: общая стратегия, бизнес стратегия, оргструктура, финансы, конкурентность продуктов, дистрибуция, ИТ, лидерство, уровень пр-ва, уровень маркетинга, торг.марка, персонал, репутация на рынке, отношения с органами гос.власти, инновации, послепродажное обслуживание, степень вертик.интеграции, корпорат.культура, стратег.альянсы
ABC-анализ Группа А – наиболее доходные, важные товары компании. Работе с ними должно уделяться наибольшее внимание. (75%) Группа В – среднее внимание руководства и более слабый анализ товаров. (20%) Группа С – группа товаров, от которой в случае сложной ситуации можно отказаться. (5%)
ФСА Разбиваем орг.процесс на ф-и, определяем стоимость каждой ф-и (в руб и %), определяем значимость каждой ф-и – строим матрицу (если важнее в строке – 2, если одинаково-1, если важее в столбце-0), суммируем баллы, высчитываем в %, сравниваем стоимость и значимость. Если значимость выше, то ф-я эффективна.
43.Разработка стратегии: формулирование и формирование
Формулирование стратегии (1.подход главного архитектора; 2.делегирование; 3.совместный подход(коллективный); 4. привлечение внутренних резервов.
Минцберг 1)орг-ция ракета-носитель (дизайн, производство, обеспечение и администрирование, снабжение и источники ресурсов) - аутсорсинг
2)товар (боеголовка). Генерические: 1.минимизация издержек; 2.дифференциация: имиджа товара (упаковка), обеспечения товара, качества товара, дизайна.
Стратегии усложнения: проникновения, развития продукта, развития рынка, пакетирования, диверсификации
3)конкуренция: чистая конкуренция, олигополия, монополия
4)рынок (цели) - массовый (гомогенный), фрагментированный, сегментированный, вялый; локальный, региональный, глобальный; развивающийся, установившийся, разрушающийся, взрывающийся
5)стратегическая позиция (встреча) Соответствие (стандартизированного товара, сегментирования, стратегия ниши, кастомизации) Подкрепление (стратегия норы, уплотнения, фортификации, обучения)
Инкрементализм Куин (опережайте официал.систему информ., повышайте орг.осведомленность, создание вызывающих доверие символов перемен, легитимизация новых точек зрения, преодоление сопротивления оппозиции, вырабатывайте гибкость, создание очагов вовлеченности, концентрируйте усилия на нескольких ключевых направлениях, управление коалициями)
Стратегия как искусство Минцберга (планы на будущее учитывают прошлый опыт, «сорная трава» , принцип голова и руки , квантовые скачки Управление в стабильных условиях)
Матрица Ансоффа (старый новый рынок/товар) – проникновение на рынок, развитие рынка, развитие товара, диверсификация
Матрица Томпсона и Стрикленда (конкурентная позиция, рост рынка) - кварданты (1 – концентрация, верт.дивесификая, центрированная диверсиф.; 2 – пересмотр стратегии концентрации, горизонт.интеграция, сокр, ликвид; 3 – сокращение расходов, диверс., сокр., ликвид.; 4 – центрированная диверс., конгломеративная диверс.)
Жизненный цикл отрасли (зарождение, рост, насыщение, упадок)
44.Корпоративная стратегия
Концентрация, Вертикальная интеграция, Диверсификация
Диверсификация
1) Выращивание организаций внутри компании
2) Слияния и поглощения (новые рынки, новые продукты, новые ресурсы, новые навыки)
3) Стратегические альянсы (использование ресурсов друг друга)
Стратегическое соответствие – совпадение, похожесть деят-ности компаний при объед-нии (резервы, потенциал, подразделения). Наличие схожих элементов, позволяющих при объед-нии добиваться синергии
Эффект синергии
- доп.стоимость, появляющаяся в результате объед-ния
- увеличе-е эффек-ности деят-ности объединенной фирмы сверх того, что две фирмы могут выполнять как независимые
- операционная (увелич-е доходов и сокращении расходов)
- финансовая (увелич-е денежных потоков компании, снижении стоим-ти заемного капитала, налоговые льготы)
- инвестиционная (поглощение целевой компании по цене ниже ее справедливой стоим-ти)
- стратегическая синергия (увелич-е размера компании: лучшее конкур.положение, гарантии качества, надежность для инвесторов, монополия – устранение угроз)
БКГ
Темп роста рынка=V продаж тек./V продаж пред.*100-100 (среднее – 2*инфл)
Доля рынка=Наша доля/Доля конкурентов
МакКинси
7 факторов - стратегия, навыки, структура, система, ценности, штаб, стиль поведения
Рост, Ограниченный рост, Сокращение – Победители, Промежуточные, Проигравшие
General Electric
Деинвестирование, Селективный рост, Агрессивный рост, Низкая активности
Hofer/Schendel
Портфель роста, Портфель прибыли, Сбалансированный портфель
ADL-LC
Стадии жизненного цикла отрасли, Положении компании на рынке. Естественное развитие, вынужденное развитие, выживание
Shell/DPM
Жизненный цикл + распределение денег
45.Стратегия и конкурентное преимущество
Конкурентная стратегия – стратегия на каждом конкретном рынке, для каждого товара.
Конкурентное преим-во – совок-ность факторов, определяющих уник.положение компании, дающих ей превосходство над конкурентами.
Мескон
Стратегия ограниченного роста (на уровне пред.периода), роста (на уровень выше), сокращения (на уровень ниже), сочетания
Портер
Минимизация издержек, Дифференциация, Фокусирование на сегменте
Юданов
Виолентная, Патиентная, Коммутантная, Эксплерентная
Анализ факторов конкур.преимущества (Портер)
1. Стратегия фирм, их структура и соперничество на внутреннем рынке, 2. Параметры спроса на внутреннем рынке, 3. Родственные и поддерживающие отрасли, 4. Параметры факторов производства (ресурсы и инфраструктура), 5. Правительство, 6.Случай.
Анализ конкурентоспособности по Ламбену
Внешние – отличит.качества товара, создающие ценность для потребителя - дифференциация
Внутренние – превосходство фирмы в отношении издержек производства, менеджмента компании и т.д.
Цена – Себестоимость (сравнение с конкурентами)
Деловой анализ PIMS
Анализ факторов, которые являются доминирующими при увеличении прибыли
- Конкурентная ситуация (доля рынка, относит.доля рынка, относит.качество продукта)
- Производственная структура (капитал, сумма продаж, степень использования производ.мощнестей, произ-ность труда)
- Рыночная ситуация (рост, капиталоемкость, расходы на маркетинг, сумма покупок)
46.Функциональные стратегии
Функциональные стратегии – стратегии функциональных подразделений компании.
Стратегия маркетинга
Информативность, ориентация на получение прибыли, ориентация на потребителя (удовлетв.потребностей)
Создание нового товара, упр-ние ассортиментом, упр-ние пр-вом, выбор посредников, выбор каналов сбыта, продвижение товара (реклама), планирование, контроль, ценообразование
Финансовая стратегия
Анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов.
Планирование и учет з/п, учет результатов хоз.деят-ности, планирование осн.экон.показателей
Цели: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение финансовой стабильности предприятия.
Стратегия управления персоналом
Создание высокопрофессионального, ответствен ного и сплоченного коллектива, учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.
Подбор, адаптация, обучение, соц.развитие, мотивация (материальная и нематериал.), контроль
Стратегия инноваций
Взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие. Связана с риском и неопределенностью.
Система преобразований нацеленных на средне и долгосрочную перспективу и предусмотренных изменений организационной структуры, методов работы и корпоративной культуры.
Стратегии производства:
Все, что связано с произ.процессами. Направлено на улучшение качества продукции, минимизации издержек. Контроль за пр-вом, внедрение совр.технологий.
TQM
Целевая установка – ноль дефектов, к затратам – ноль непроизводительных затрат, к поставкам – точно в срок.
Модель шести сигм (Six Sigma)
Использование стат.информации и анализ для измерения и повышения операционной производительности компании через определение и выявление "дефектов" в процессах производства или предоставления услуг.
Система «точно-в-срок»
Оптимальное кол-во запасов на предприятии
47.Стратегия внешнеэкономической деятельности
Стратегия экспорта – создание производственной базы в одной стране и экспорт товаров за рубеж
Стратегия лицензирования – выдача лицензий зарубежным компаниям на использование технологий, на пр-во и распространение
Стратегия франчайзинга
Поушальный взнос (при открытии)
Постоянные отчисления
Мультинациональная стратегия – характеризуется применением в разных странах специфических стратегических подходов, адаптированных к местным условиям, вкусам и предпочтениям покупателей.
Глобальная стратегия – предполагает единообразие стратегических действий на всех м/н рынках (один и тот же товар во всех концах света).
Стратегия совместного предприятия, стратег.альянса
Стратегии конкурентной борьбы местных компаний против глобальных конкурентов (давление со стороны конкурентов, конкурентное преимущество для местоного и глобального рынка)
Факторы, способствующие глобализации (схема Ипа).
рыночные факторы (сходные потребит.запросы, глоб.каналы распространения);
затратные факторы (эффект-ность ресурсообеспечения, благоприятная логистика);
государственные факторы (благоприят.торговая пол-ка, наличие конкурирующих гос.компаний);
конкурентные факторы (высокий уровень импорта и экспорта, взаимозависимость разных стран).
Глобальные родовые стратегии Портера.
Тотальная глобальная стратегия (Ип)
3. Глобализация интернациональной стратегии.
48.Реализация стратегии
Бюджетирование
Фин.план на конкретный период, в котором определены вероятные доходы и расходы, размеры поступлений денежных средств, порядок расходования поступивших денежных средств.
- позволяет намечать конкретные цели в будущем, предвидеть проблемы и находить пути их решения, определять направление развития, обосновывать выделение финансовых ресурсов.
- заставляет отделы и отдельных руководителей работать сообща, чтобы обеспечить достижение намеченных целей.
Выработка политик и процедур
Политика – правила, директивы, в рамках которых существует стратегия
Процедуры – упорядоченная совок-ность действий
Организационная культура и корпоративный дух
Корпорат.дух – это своеобразный «духовный цемент», который крепко соединяет в одно целое активную организационную жизнь.
Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса.
Мифы, легенды, убеждения, ценностные установки, традиции, символы
Наличие субкультур
Стратегические изменения.
Стратегия - это и есть изменение. Координальные изменения, связанные с коренным перестроением стратегии и деят-ности компании.
Изменения – это всегда риск чего-то. Но не изменяться – значит рисковать еще больше.
Разные организации демонстрируют различные подходы к изменениям.
Инерция - статичность объекта, мешающая приложенной на объект силы. Чем крупнее организация, тем сильнее сопротивления сотрудников изменениям.
Трехступенчатая модель изменений К. Левина.
«Размораживание», Движение к новому уровню, «Замораживание»
Бенчмаркинг.
1.Выделение ключевых областей хозяйственной деятельности., 2.Выбор показателя сравнения, 3.Выделение в качестве эталона для анализа и сравнения реального или потенциального конкурента, 4.Сбор и анализ необходимой информации, 5.Разработка программы действий (превзойти в эффективности, повысить качество деятельности, копировать, изменить правила игры), 6.Мониторинг и оценка результатов.
49.Корпоративная культура и лидерство
Корпоративная культура – совокупность ценностей, взглядов, убеждений, которые объединяют работников в организации.
Корп.культура способствует достижению поставленных целей, реализации стратегий. Она направляет работников в нужное русло. Она способствует возникновению желания у работников добиваться поставленных целей. Руководитель, формируя культуру, должен превратить цели орг-ции в ценностные установки. Работники должны быть убеждены, что необходимо их достичь.
Корп.культура формирует психол.климат в коллективе. Работник должен чувствовать себя комфортно.
Бывает формальная (прописывается руководителем) и неформальная (формируется сама по себе). Наличие субкультур.
Составляющие: мировоззрение, корпоративные ценности, стили поведения, нормы, психологический климат, мифы, легенды, символы.
Формированием занимается руководитель.
Формирование корп.культуры возможно с помощью устной традиции, корпоративного фольклора, личного примера руководителя, убеждения в необходимости перемен каждого члена орг-ции.
То, что внедряется в орг-цию, должно выполняться и поддерживаться постоянно.
Необходимо поощрять работников, которые усвоили новые культурные нормы.
Варианты культур по Майлзу и Сноу
Культуры-защитники (улучшение позиций на существующих рынках)
Культуры-разведчики (создание новых рынков и новых товаров)
Культуры-аналитики -демонстрируют черты культур - разведчиков и защитников.
Реактивные культуры (реагируют на изменения во внешней среде)
Достижение соотвествия между стратегией и культурой
Достигается эффективным руководством, которое должно личным участием менеджеров всех уровней, их действиями формировать ценностные ориентиры.
Личное участие в проведении церемоний и награждений, отмечания работников, достигших высоких показателей в работе, участие в образовательных программах для сотрудников.
Образец для подражания (сокращение доплат руководителям).
Соблюдение символьного соответствия (минимизация издержек – скудный интерьер).
«Создание своих героев» , т.е. группы работников, отличающихся эталонным поведением.
50.Основные элементы и этапы принятия управленческих решений
УР – выбор альтернативы, осуществляемый лицом, принимающим решение в рамках его полномочий, направленный на достижение целей.
УР принимаются на всех уровнях организ.процесса. Касаются установления целей, выход из каких-либо ситуаций, решение проблем, координация действий работников и т.д. УР – это мера воздействия на работников. А поскольку работники осуществляют деят-ность по достижению целей, необходимо, чтобы управл.решение всегда было эффективным.
УР – установление программы работ на определение и реализацию поставленных целей.
Функции: направляющая (связана со стратег.целями орг-ции), координирующая (регулирует действия членов орг-ции и согласовывает их), мотивирующая (реализуется через приказы, распоряжения)
Программируемые УР – решение структурированных, стандартных проблем (апробированный алгоритм принятия решений).
Непрограммируемые УР – решения в условиях новых ситуаций, учет неизвестных факторов (разработка последовательности действий по принятию решения).
Качество УР – степень соответствия требованиям орг-ции.
Условия: среда содействует достижению целей; тот, кто должен принимать решение, принимает его; работники низких уровней вовлечены в процесс принятия решения; процесс подготовки решения носит системный хар-тер.
Факторы: осознание ситуация и формулирование проблемы; факторы, определяющие поведение руководителя, который принимает решение.
Качественное УР – научная, эконом. и соц. обоснованность, своевременность, непротиворечивость, реальность.
Процесс принятия УР:
1.Подготовка (выявление и анализ ситуации, формирование цели, выявление перечня альтернатив, выбор допустимых альт-в, предварительный выбор альт-вы, детальный анализ альт-вы)
2.Принятие решения (оценка альт-вы со стороны ЛПР, экспериментальная проверка аль-вы, выбор решения ЛПР)
3.Контроль и реализация решения (опред-ние этапов, сроков и исполнения принятого УР, обеспечение условий для выполнения, обеспечение исполнителей ресурсами, обучение, выполнение УР и контроль)
Методы принятия УР (см. вопрос 53)
51. Принятие управленческих решений в условиях неопределенности и риска
Управленческая деятельность всегда подразумевает возникновение различных непредсказуемых ситуаций, которые требуют немедленного решения. УР всегда принимаются в условиях неопределенности и риска, поскольку нельзя всегда точно спрогнозировать, что получится в результате.
Неопределенность – это неограниченное кол-во возможных будущих состояний. Невозможно оценка вероятности наступления тех или иных событий из-за отсутствия способов оценки.
Необходимо исключать состояние неопределенности и сводить его к риску.
Риск – это потенциальная вероятность потерь ресурсов или недополучения доходов, связанная с принятием УР.
Необходима оценка вероятности наступления тех или иных событий при выборе из нескольких альтернатив. Применяется теория вероятности.
Управление риском – совок-ность методов, приемов, мероприятий, позволяющих прогнозировать наступление рисковых событий и принимать меры к исключению или снижению отриц.последствий наступления событий.
Управляемая подсистема (риск) + управляющая подсистема (тот, кто управляет риском)
Методы упр-ния: избежание риска, снижение степени риска, принятие риска.
Риски: 1) по времени возникновения: ретроспективные, текущие, перспективные
2) по факторам возникновения: полит., эконом.
3) по характеру учета: внешние, внутренние
4) по характеру последствий: чистые, спекулятивные
Методы снижения рисков: диверсификация (распределение м/д рисковыми товарами), объединение (превращение случайных убытков в небольшие постоянные), распределение (риск делится м/д участниками), поиск информации.
53.Методы принятия управленческих решений
Методы приятия УР – конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.
Экспертные (количественная оценка (сравнение марок автомобилей в соответствии с ценой и качеством), ранжирование, попарное сравнение (сравнение в паре), метод Дельфи)
Неэкспертные (привлечение неспециалистов, линейное программирование (линейные ф-и, напр., транспортная задача), имитационное моделирование, метод аналогий)
Метод мозгового штурма, синектика
Индивидуальный подход (централизация принятия решения) – уравновешенный тип, импульсивные решения, инертные, рискованные, осторожный тип
Групповой подход (делегирование полномочий) – увеличивает эффективность, т.к. работники вовлечены в процесс принятия УР, высвобождает время руководителей
Роль экспертных методов: определение целей, экспертный прогноз, сценарий ожидаемого развития ситуации, генерирование альтернативных вариантов, оценочные системы, принятие коллективного решения
Метод Дельфи
Эксперты не собираются вместе, они разбросаны по разным точкам. Членам группы предоставляется информация. Каждый член анонимно и независимо дает оценки. Все оценки собираются в центре. Каждый член получает копию сводного документа. Экспертами могут быть только признанные специалисты. Необходимо большое число экспертов. Открытые дискуссии в ходе экспертизы исключаются. Допускается запрос доп.информации со стороны экспертов
Метод мозгового штурма - 1.Постановка проблемы, 2.Генерация идей, 3.Оценка и отбор идей (отсутствие тесной зависимости между членами группы, никакая идея не является нелепой, каждая идея принадлежит коллективу, а не лицу, предложившему ее, запрещена любая критика)
Дерево решений - это схематичное представление проблемы принятия решений. Дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними фин.результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы.
54.Моделирование при разработке управленческих решений
При принятии решений широко используется моделирование проблемн.ситуаций. Принятие УР всегда сложный процесс. Моделирование позволяет его упростить.
Моделирование – процесс исследования реальной системы, включающий построение модели, изучение ее свойств и перенос полученных сведений на моделируемую систему. Модель – это некоторый материальный или абстрактный объект, находящийся в соответствии с исследуемым объектом, несущий о нем определенную информ.
Виды: Концептуальное (модели имеют вид схем), математическое (набор математических символов и выражений), имитационное.
Моделирование - способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений.
Этапы: Постановка цели и задачи, построение модели, проверка модели на достоверность, применение модели.
Виды: 1. Предметное (модель воспроизводит геометрические, физические, динамические или функциональные характеристики объекта); 2. Аналоговое (модель и оригинал описываются единым математическим соотношением); 3. Знаковое (схемы, чертежи, формулы); 4. Мысленное (модели приобретают мысленно наглядный характер)
Проблемы: 1) недостоверные исходные допущения, 2) информационные ограничения, 3) страх пользователей, 4) слабое использование на практике, 4) избыточная стоимость.
Формирование предположений и допущений. Альтерна т.предположения дол жны образовывать полную группу независимых событий. Важной хар-кой достоверности является вероятность реализации определенной ситуации. Сумма вероятностей независимых ситуаций, образую щих полную группу, равна единице. Из выявленного множества ситуаций выбирается одна наи более вероятная, на основе которой формируется предположе ние о развитии событий в будущем. С ориентацией на это пред положение формируются цели и выбираются стратегии. Три варианта развития: оптимистичес ки, пессимистический и средневероятностный. Разработка сценария.
Технология анализа проблемной ситуации: 1. Получение информации о ситуации, 2. Анализ ситуации , 3. Выявление проблемной ситуации, 4. Диагностика проблемы, 5. Разработка прогноза развития ситуации, 6. Постановка проблемы, 7. Формирование целей
Анализ безубыточности – это анализ соотношения затрат, объемов продаж и прибыли. Определение объема продаж, при котором предприятие становится безубыточным Анализируются постоянные и переменные издержки. Точка безубыточ. - кол-во выпущенной или проданной продукции, при котором выручка равна затратам. Анализ позволяет определить: требуемый объем продаж, обеспечивающий покрытие затрат и получение необход.прибыли; зависимость прибыли пред-тия от изменения торг.цены, переменных и постоянных издержек.
Маркетинговые модели при принятии УР необходимы для снижения рисков при выпуске нового товара на рынок, при выходе на новые рынке, при изменении товара и т.д.
SWOT-анализ, модель 4P (цена, продукт, распределение, продвижение), модели ценообразования, БКГ, ЖЦП
55.Принятие решений по инновационным и инвестиционным проектам
Инновац.менеджмент - это совок-ность принципов, методов и форм упр-ния инновацион.процессами, инновац.деят-ностью, занятыми этой деятельностью организационными структурами и их персоналом.
Менеджер - планирует изменение, убеждает исполнителей в целесообразности нововведения. Сопротивление изменениям. Методы осуществления: предоставление информ., вовлечение сотрудников в проектирование и осущ-ние инновации, переговоры с отдельными сотрудниками и их группами, манипулирование людьми, принуждение, поощрение и мотивация сотрудников к развитию и внедрению инноваций.
Инвестиц.менеджмент - это совок-ность методов, принципов упр-ния инвестиц.процессом, управления движением инвестиц.ресурсов в целях получения дохода в будущем при минимизации затрат и издержек.
Функции: разработка инвестиц.стратегии предприятия, создание орг.структур, планирование инвестиц.деят-ности, осуществление эффектив.контроля за реализацией принятых УР в сфере инвестиц.деят-ности и т.д.
Инвестиц.менеджмент - анализ, выбор и оценка инвестиц.объектов с учетом риска и доходности.
Инвестиц.риски - вероятность возникновения непредвиденных фин.потерь в ситуации неопределенности условий инвестиц.деят-ности.
Цель инвестиц.менеджмента - выбор такой инвестиции, которая давала бы наибольшую выгоду и сопровождалась наименьшим риском.
Три стадии: прединвестиционная; инвестиционная; эксплуатационная.
Методы оценки:
Дисконт.прибыль = прибыль*коэффициент дисконтирования
Накопленная дисконт.прибыль – суммирование текущей дисконт.прибыли с предыдущими
NPV – чистый приведенный доход (NPV = накопленная дисконт.прибыль – СИ)
Если NPV больше 0, то проект эффект
PI – индекс рентабельности (PI = накопленная дисконт.прибыль/СИ)
Если PI больше 100%, проект эффект
DPP – дисконт.срок окупаемости (№ периода, в котором Накопленная дисконт.прибыль больше СИ)
PP – обычный срок окупаемости (№ периода, в котором накопленная чистая прибыль превышает СИ)
MIRR - скорректированная с учетом нормы реинвестиции внутренняя норма доходности.
56.Принятие УР на основе информационных систем и контроллинга
Ошибки менеджмента, основывающиеся на недостаточных или неверно интерпретированных данных, могут привести к краху. Одним из наиболее мощных инструментов в руках менеджера становится информ. Эффект.упр-ние невозможно без сбора информ. Менеджер должен обладать незаурядными аналит.способностями, которые позволяли бы ему адекватно оценивать информ. Это необходимо для того, чтобы ставить реальные цели, вовремя их корректировать.
Контроллинг - обеспечение успешного функц-ния орг.системы в долгосрочной перспективе путем: адаптации стратег.целей к изменяющимся условиям внеш.среды; согласования оперативных планов со стратег.планом; создания системы обеспечения менеджеров информацией; создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации; адаптации орг.структуры упр-ния пред-тием с целью повышения ее гибкости.
Контр. в системе управления (обеспечение метод., информ. и инструмент. поддержки менеджеров) Финансовый контр.(поддержание рентабельности и обеспечение ликвидности пред-тия) Контр. на производстве (информ.обеспечение процессов пр-ва и упр-ния) Контр. маркетинга (информ.поддержка по удовлетворению потребностей клиентов) Контр. обеспечения ресурсами (обеспечение процесса приобретения производс.ресурсов, анализ закупаемых ресурсов) Контр. в области логистики (контроль за экономичностью процессов складирования и транспортировки мат.ресурсов)
Функции: поддержка процессов принятия решений, поддержка и координация процессов планирования, обеспечение информацией, контроля и адаптации, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.
ИСУП - это операционная среда, которая способна предоставить менеджерам и специалистам актуальную и достоверную информацию о всех бизнес-процессах предприятия, необходимую для планирования операций, их выполнения, регистрации и анализа.
ИСУП являются компьютерной поддержкой контроллинга, который в свою очередь является основным поставщиком информации для управления предприятия. Цель - обеспечить руководство информацией о текущем состоянии дел предприятия и спрогнозировать последствия изменений внутренней или внешней среды.
Контроль и реализация УР. Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии УР и реальным развитием ситуации всегда неизбежны некоторые отклонения. Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения. Отсутствие надежной системы контроля и как следствие эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации.
Предварительный контроль (до начала работ), текущий контроль (в ходе выполнения работ), заключительный контроль (осуществляется после того, как работа выполнена).