Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
МИНОБРНАУКИ РОССИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Чувашский государственный университет имени И.Н. Ульянова»
(ФГБОУ ВПО «ЧГУ им. И.Н. Ульянова»
Экономический факультет
Кафедра менеджмента и маркетинга
Дисциплина «Общий менеджмент»
КУРСОВАЯ РАБОТА
на тему:
«Анализ слабых и сильных сторон предприятия на примере компании Кока-кола»
Выполнила: студент группы эк 07-12
Кузнецова Анастасия Владимировна
Проверил: Доцент кафедры Иванова Нина Анатольевна
Чебоксары 2013
Содержание
Введение........................................................................................................3
Глава 1. Понятие об анализе слабых и сильных сторон предприятия.....5
1.1 Понятие об анализе слабых и сильных сторон предприятия.............5
1.2 Методы анализа слабых и сильных сторон предприятия...................8
Глава 2.Анализ слабых и сильных сторон на примере компании «Coca-Cola».............................................................................................................16 2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия......16 2.2 Корпоративная стратегия (поглощение). Coca-Cola впервые в истории решила сама разливать свою продукцию.................................................19 2.3 SWOT-анализ компании «Coca-cola».................................................21
Заключение...................................................................................................24
список использованной литературы...........................................................27
ВВЕДЕНИЕ
Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).
Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ слабых и сильных сторон предприятия, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия - первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.
Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности торговой марки и т.п.
Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.
Основной целью настоящей работы является исследование методики проведения анализа сильных и слабых сторон предприятия.
В соответствии с данной целью в курсовой были поставлены следующие задачи:
ГЛАВА 1 ПОНЯТИЕ ОБ АНАЛИЗЕ СЛАБЫХ И СИЛЬНЫХ СТОРОН ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Понятие об анализе слабых и сильных сторон предприятия
Анализ сильных и слабых сторон предприятия служит для оценки обладания предприятием внутренними силами воспользоваться возможностями и внутренних слабостей, которые могут осложнять будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, используемый для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Он основан на комплексном исследовании функциональных зон организации и, в зависимости от поставленной задачи, бывает методически простым и сложным.
В этот метод включается исследование пяти функциональных зон: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура и имидж организации.
1. Зона маркетинга. При анализе функции маркетинга выделяется семь элементов использования:
а) Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в процентах к его общей емкости является одним из важнейших показателей, характеризующих успешность деятельности предприятия, т.к. существует зависимость между долей рынка предприятия и его прибыльностью; в тоже время это существенная цель большинства фирм, и руководство постоянно ее контролирует. Необязательно контролировать рынок полностью или занимать там преобладающее положение.
б) Разнообразие и качество ассортимента. Во многом определяет устойчивость предприятия; но здесь возможны разные подходы: одна фирма выпускает ограниченный ассортимент и видит свой главный успех в обеспечении качества продукции, осваивает 1-2 изделия в год; другая фирма ежегодно осваивает десятки и сотни новых изделий.
в) Рыночная демография. Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов – сложная задача для руководства предприятия, еще больше осложняет её расслоение общества, изменение уровня доходов основной массы населения, изменение общественных ценностей.
г) Рыночные исследования и разработки. Для поддержания конкурентоспособности организации необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков, что дает возможность быстро реагировать на изменения спроса и вовремя осваивать новые рынки сбыта.
д) Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Функция обслуживания клиентов сегодня является наиболее слабым местом в предпринимательстве. Эффективное и добротное послепродажное обслуживание способствует большему количеству продаж, формированию и сохранению лояльности покупателей к фирме, позволяет устанавливать повышенные цены.
е) Сбыт, реклама, продвижение товара. Предприятие может рассчитывать на успех на рынке только в случае, если оно имеет активных и компетентных сбытовиков, агрессивную, творческую рекламу и продвижение товаров и услуг.
ж) Прибыль. Обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческих организаций. Постоянный контроль за прибылью различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией управляющего маркетингом.
2. Финансы (бухгалтерский учет). Финансовое состояние предприятия во многом определяет, какую стратегию руководство выберет на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить имеющиеся и потенциально слабые стороны предприятия. Как правило, анализ проводится методами финансовой ревизии – это трудоемкая работа, требует много времени и привлечения большого числа сотрудников. Нужно стремиться, чтобы финансовая ревизия не мешала нормальному функционированию предприятия в период ее проведения.
3. Производство. Постоянный анализ управления производством имеет большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры предприятия к изменениям во внешнем окружении и выживания в конкурентной среде.
4. Персонал. Решение многих проблем совершенствования предприятия зависит от обеспечения производства и управления квалифицированными специалистами. Оценка качества людских ресурсов позволит выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и предпринять адекватные меры.
5. Организационная культура и имидж предприятия. Организационная социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде.
Под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов, ожиданий. Культура – результат общественных воздействий, передается и поддерживается главным образом через обучение; внутри предприятия проявляется через поведение. Многие модели поведения усваиваются непосредственно через стратегии, планы, процедуры.
Имидж предприятия определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общением в целом. Культура и имидж предприятия подкрепляется или ослабляется репутацией: последовательно ли предприятие в своей деятельности и достижении целей, как оно выглядит по сравнению с другими предприятиями в данной отрасли, привлекает ли она хороших людей.
Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, требующие немедленного вмешательства или могущие подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии предприятия.
1.2 Методы анализа слабых и сильных сторон предприятия
Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него.
Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица Бостонской консультационной группы (рис.1)
Рисунок 1
Портфельная модель БКГ
Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса: высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках - идеальное положение «звезда»; высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы», или «денежные мешки») - хороший источник наличности для фирмы; не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса», чье будущее не определено; сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя, - «собаки» - отверженные мира бизнеса.
Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица «Мак-Кинси». Она появилась в начале 1970-х годов, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со.
Фактор «возможности расширения рынка» здесь превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка». «Относительная доля рынка» возрос до понятия «стратегическое положение фирмы» (таблица 1).
Таблица 1
Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса.
|
Привлекательность рынка |
Стратегическое положение |
|
Характеристика рынка (отрасли) |
|
|
Размер рынка (количество продаж выраженное в данных единицах и в натуральном выражении) |
Ваша доля рынка (в эквивалентных терминах) |
|
Размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей) |
Ваш охват ключевых сегментов |
|
Диверсифицированность рынка |
Степень вашего участия в диверсификации |
|
Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов |
Ваше влияние на рынок |
|
Склонность к цикличности |
Характер ваших отношений с поставщиками |
|
Склонность к сезонности |
Воздействие на позицию фирмы ваших потребителей |
|
Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок |
|
|
Факторы конкуренции |
|
|
Типы конкурентов |
Ваша приспособленность к конкуренции в терминах выпускаемых продуктов, возможностей обслуживания рынков, производительной силы, качества управления |
|
Уровень конкуренции |
Сегменты, оставленные или вновь освоенные вами |
|
Сегменты рынка, которые конкуренты покинули или, наоборот, освоили |
Ваша относительная доля рынка |
|
Чувствительность к товарам-субститутам (заменителям) |
Ваша уязвимость со стороны новой технологии |
|
Степень и типы интеграции фирм в отрасли интеграции с другими фирмами |
Ваш собственный опыт и уровень |
|
Финансово - экономические факторы |
|
|
Пределы капиталовложений в отрасли |
Ваши пределы капиталовложений |
|
Факторы рычага (структура издержек, величина долга) |
Ваши факторы рычага |
|
Барьеры на входе и выходе из отрасли |
Барьеры, которые представляют трудность для вас |
|
Степень использования производственных мощностей |
Ваш уровень использования мощностей |
|
Отраслевой уровень доходности |
Ваш уровень доходности |
|
Отраслевой уровень ликвидности |
Ваши показатели платежеспособности |
|
Социально - психологические факторы |
|
|
Социальная среда |
Ваш внешний образ |
|
Юридические ограничения |
Внутрифирменная культура и этика |
Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных в таблице, и определить его исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы «Мак-Кинcи» (рисунок 2).
Матрица имеет размерность 3х3, т.е. разделена на девять ячеек (рисунок 2). Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других как проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке размещается "вопросительный знак", который имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли.
Как ось У, так и ось Х условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
1.область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.
2.Область проигравших. Это такие виды бизнеса, кот. обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.
3.Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определённых условиях могут либо расти и превращается в «победителей», либо сокращаться – становиться «проигравшими».
Недостатки:
1.трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. Субъективность оценок позиций;
2.статичный характер модели;
3.слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов. Носит лишь рекомендательный характер.
Выводы для стратегии по матрице МакКинси определенны и однозначны: из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется. Компания подпитывает избранные "вопросительные знаки", пытаясь превратить их в победителей. Прибыли, создаваемые их производителями, инвестируются в победителей и в "вопросительные знаки". Организация 6yдет пытаться превратить средние предприятия в выигравшие или же рассмотрит вариант изъятия вложений.
Рисунок 2
Портфельная модель «Мак-Кинси»
Как видно из матрицы (рисунок 2), верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, - двойственное положении ограниченный рост, нижний правый угол - отсутствие реальных возможностей будущего развития.
Оценка многопрофильной портфельной модели:
- ее преимуществом по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы;
- в применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.
Моделью, способной дать гораздо более конкретный материал для принятия стратегических решений, является комплексный деловой анализ ПИМС (PIMS).
Материалы ПИМС - результат обобщения опыта более 300 предприятий Европы и Северной Америки. Показатели деятельности компаний отражены приблизительно в 30 основных переменных, влияющих на уровень прибыли, и разбиты на 3 группы: конкурентная позиция бизнеса, характеристика и привлекательность рынка, на котором действует предприятие, и производственная структура предприятия. Модель ПИМС выделяет также факторы, оказывающие наибольшее влияние на уровень прибыли: капиталоемкость, затем в порядке убывания - относительное качество продукта, относительная доля рынка, производительность труда. Модель ПИМС позволяет каждой организации учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. В условиях российской экономики изучение модели ПИМС носит в большей степени познавательный характер, поскольку этот метод стратегического анализа разработан для высокоразвитых, насыщенных, относительно устойчивых рынков и видов бизнеса. С этой точки зрения статистический опыт североамериканского и японского бизнеса имеет для нашей экономики ограниченное применение.
МОДЕЛЬ «МАК-КИНСИ 7С»
Модель «Мак-Кинси 7С» не предлагает готовых вариантов стратегии, а является, скорее, хорошим способом осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на будущее. К этим факторам относятся: стратегия, сумма навыков, совместные ценности, структура организации, системы, сотрудники фирмы, стиль. Взаимосвязь основных факторов развития показана на рисунке 3.
Рисунок 3
Взаимосвязь основных факторов.
Значение модели «Мак-Кинси 7С»
1 Модель показывает важность для планирования не только разработки финансовых показателей, но и учета качества работы и квалификации сотрудников, то есть навыков, а также человеческих отношений и личных потребностей участников организации, выраженных в понятиях «совместные ценности» и «культура организации».
2 Модель определяет последовательность внутренних действий организации после принятия определенной стратегии:
а) планирование двух основных внутренних факторов организации, необходимых навыков и культуры, соответствующих выбранной стратегии;
б) установление вторичных от навыков и культуры элементов:
- структуры: организационные схемы, линии субординации, описание работ;
- системы: потоки работ в организации, процедура выполнения, учет и контроль;
- сотрудников (штата): организация определяет, какие именно работники и в каком количестве ей необходимы;
- стиль: личный стиль руководства, характер поведения участников организации.
Модель «Мак-Кинси 7С» важна тем, что воспринимает планирование не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования понимается здесь как установление связи и согласия между сотрудниками, увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии. Планирование тут - в первую очередь продуктивное общение.
Глава 2. Анализ слабых и сильных стороне на примере компании «Coca-Cola»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
Компания «Coca-Cola» - крупнейший в мире производитель безалкогольной продукции предлагает потребителям 450 брендов газированных и негазированных напитков. Наряду с брендом Coca-Cola, который признан самым дорогим в мире, в портфель компании входят 12 других брендов стоимость которых составляет более миллиарда долларов. Речь идет о таких напитках, как Diet Coke, Fanta, Sprite, Coca-Cola Zero, Vitaminwater, Powerade, Minute Maid и Georgia Coffee. Во всем мире «Coca-Cola» является поставщиком №1 питьевой воды, газированных и негазированных напитков, соков, нектаров, а также готовых к употреблению чаев и кофе. Благодаря самой большой дистрибуционной системе в мире, потребители более чем в 200 странах мира наслаждаются напитками Coca-Cola. Каждый день в мире продается более 1,5 миллиарда порций напитков Компании. В целях обеспечения экологической устойчивости в регионах, где работает Компания, Coca-Cola выдвигает инициативы, направленные на защиту окружающей среды, сохранение природных ресурсов, а также экономическое развитие этих регионов.
ёCoca-Cola давно уже стала именем нарицательным во многих языках мира. Миллионы людей ассоциируют это слово с освежающим напитком, вкус которого знаком им с детства. История Coca-Cola насчитывает более ста двадцати лет, и это история удивительных открытий, дальновидных поступков и нестандартных решений, которые принесли напитку всемирную известность.
Сегодня компания Coca-Cola - это более 2 800 напитков, которые производятся и продаются в более 200 странах мира. Компания Coca-Cola владеет 4 из 5 самых популярных брендов безалкогольных напитков. Бренд Coca-Cola - самый дорогой бренд в мире, знакомый 94% населения Земли. В Компании по всему миру работает более 90 тысяч высокопрофессиональных сотрудников.
Россия - один из самых молодых, но в то же время очень важных рынков для Coca-Cola. За короткий срок Компании удалось добиться внушительных результатов. На сегодняшний день суммарные инвестиции системы Coca-Cola в российскую экономику составляют около 1,8 млрд. долларов. В ближайшие годы Компания планирует инвестировать ещё 1,2 млрд. долларов.
Сейчас в России производится и продается около 125 различных напитков с товарными знаками The Coca-Cola Company в различной упаковке. Система Coca-Cola обеспечивает работой почти 18 тысяч человек. Кроме того, согласно исследованиям, каждое рабочее место в системе Coca-Cola создает до десяти рабочих мест в смежных областях.
Известно, что внимательный взгляд в прошлое дает возможность увидеть будущее. История появления компании Coca-Cola в России - убедительное подтверждение этому. Трудно предложить место и время прихода на новый рынок, более соответствующее философии и традиции компании, чем Олимпиада.
Впервые Coca-Cola, а вместе с ней и Fanta попадают в СССР в качестве официальных напитков московской Олимпиады 1980 года. The Coca-Cola Company удается заключить контракт с советским правительством еще до того, как США призывают весь мир бойкотировать игры. Продукцию Компании начинают производить на нескольких столичных заводах еще в конце 1970-х, и «заморскую колу» пробуют тысячи советских людей. Правда, пить ее приходится не из фирменной фигурной бутылки: Coca-Cola разливают в стандартную стеклянную тару объемом 0,33 литра. А вот специальные палатки, в которых продают напиток, привозят из Германии - в СССР на тот момент таких просто не было. После окончания игр палатки передаются в дар советскому правительству.
Свое «Back In The USSR» Coca-Cola совершает в конце 1980-х. На волне демократизации страны начинаются поставки напитка из-за рубежа. Первый автомат по продаже напитков Компании Coca-Cola в бывшем Советском Союзе был установлен в холле гостиницы «Международная» в 1988 году. А в 1989 символом нового времени стал огромный неоновый знак Coca-Cola на Пушкинской площади в Москве. Это была первая в СССР наружная реклама. Так Coca-Cola принесла в страну не только новый вкус и стандарты качества напитков, но и свои достижения в области маркетинга и инноваций.
Миссия: во всем, что мы делаем, мы руководствуемся тремя принципами, которые мы назвали миссией и сформулировали так:
Освежать мир, тело, разум и дух.
Пробуждать оптимизм с помощью наших напитков и наших дел;
Привносить смысл во все, что мы делаем.
Видение задач. Конечно же, как и любой успешный бизнес, мы нацелены на устойчивый рост и развитие. Но что помогает нам добиваться его на протяжении более ста двадцати лет?
Наше видение задач. В основе каждой из них лежит слово, которое - так совпало - начинается на букву «П». Вот так звучат эти пять «П»:
· Персонал: создать такие условия работы, чтобы люди сами стремились к максимальной отдаче, на которую они способны;
· Планета: быть ответственным гражданином мира, который вносит реальный вклад и изменяет мир к лучшему;
· Продукция: производить напитки, которые удовлетворяют и, более того, предвосхищают желания и потребности людей;
· Партнеры: способствовать созданию и поддержанию лучшей партнерской сети, формировать тесные отношения, основанные на честности и доверии;
· Прибыль: обеспечивать максимальную прибыль владельцам акций, но не упускать при этом из виду наши общие обязанности.
Общие ценности. В системе компаний Coca-Cola во всем мире работают сотни тысяч людей. Мы все очень разные, но есть вещи, которые нас объединяют, которыми мы руководствуемся в своей профессиональной и личной жизни. Это наши общие ценности, и их у нас семь:
· Лидерство: смело создавать лучшее будущее;
· Полная отдача: быть преданным делу умом и сердцем;
· Честность: быть искренним;
· Ответственность: нести ответственность за свои поступки;
· Сотрудничество: создать такие условия вокруг себя, чтобы коллективный гений смог проявить себя;
· Инновации: искать, мечтать, создавать и ощущать радость творчества;
· Качество: все, что мы делаем, мы делаем на «отлично»;
2.2 Корпоративная стратегия (поглощение). Coca-Cola впервые в истории решила сама разливать свою продукцию
Компания Coca-Cola Company сегодня отказалась от более чем вековой традиции разделения бизнеса на производство концентрата и разлив по бутылкам. Крупнейший в мире производитель безалкогольных напитков сегодня объявил о поглощении североамериканского бизнеса своего самого крупного боттлера - компании Coca-Cola Enterprises Inc (CCE).
Таким образом, Coca-Cola пошла по дорожке, протоптанной ее главным конкурентом - компанией PepsiCo, которая еще в августе прошлого года договорилась о поглощении своих американских боттлеров Pepsi Bottling Group и Pepsi Americas за 7,8 млрд. долл.
Покупка Coca-Cola своего боттлера знаменует принципиальное изменение стратегии Coca-Cola. В течение десятилетий крупнейший в мире производитель газировки высказывался за независимость операций по производству концентратов напитков и операций по розливу. Сейчас Coca-Cola продает концентраты своих напитков и сироп лицензированным боттлерам, которые добавляют к ним воду и другие ингредиенты, разливают по бутылкам и реализуют получившийся напиток. Помимо CCE, в мире насчитывается около десятка крупных боттлеров Coca-Cola, и еще столько же боттлеров помельче.
По условиям заключенной сделки, Coca-Cola выкупит весь бизнес CCE в Канаде и США, включая долговые обязательства боттлера в объеме 8,9 млрд. долл. Сделка пройдет преимущественно в форме обмена акциями, ее завершение запланировано на IV квартал 2010г.
В настоящее время Coca-Cola Co. владеет 34% акций CCE. Эта доля, согласно пресс-релизу, оценивается в 3,4 млрд. долл.
Coca-Cola и CCE также договорились, что CCE выкупит боттлинговые операции Coca-Cola в Норвегии и Швеции за 822 млн. долл. Кроме того, CCE получит право на приобретение 83% упаковочно-разливного бизнеса Coca-Cola в Германии. В соответствии со структурой сделки, "новая" CCE будет владеть и независимо управлять европейскими боттлинговыми операциями, тогда как североамериканские активы полностью отойдут корпорации Coca-Cola.
Компания Coca-Cola, основанная в 1886г., является крупнейшим в мире производителем безалкогольных напитков. Ежегодный оборот компании составляет около 30 млрд. долл., а ее продукция представлена в более чем 200 странах. В портфолио компании входит более 2,8 тыс. различных продуктов, среди которых Coca-Cola, Fanta, Sprite, MinuteMaid, энергетический напиток Burn и многие другие. Бренд Coca-Cola считается самым узнаваемым товарным знаком на планете, который известен 94% населения Земли.
Таким образом компания кока-кола, сокращает финансовые затраты, трудозатраты и т.д.
Пользуясь стратегией поглощения, компания освобождает денежные активы для своих перспективных, инновационных проектов, так же повышая контроль качества в поглощённых компаниях.
2.3 SWOT-анализ компании «Coca-cola»
Для получения наиболее полной информации проведем анализ сильны/слабых сторон, а также угроз/возможностей.
Систематизируем данные в матрицу SWOT.
|
Внутренняя среда |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
Известность торговой марки «Coca-Cola» |
Недостаточно высокий уровень квалификации кадров |
|
|
Большой ассортимент продукции |
Неустойчивое финансовое положение предприятия |
|
|
Известность рынка, развитая сбытовая система |
О услугах дистрибьютора знают только те, к кому торговый представитель смог самолично доехать |
|
|
Товар конкурентоспособен и пользуется массовым спросом конечных потребителей благодаря качеству |
Стандартные методы продвижения продукции на рынке |
|
|
Хорошая рекламная поддержка |
Не проводятся маркетинговые мероприятия по продвижению товара на новых каналах сбыта |
|
|
Предлагается комплекс услуг по проведению комплексного мерчендайзинга |
Недостаточная приверженность потребителей к марке«Coca-Cola» |
|
|
Внешняя среда |
Возможности |
Угрозы |
|
Развивающиеся конкурентные отношения |
Очень велика зависимость от единственного поставщика |
|
|
Проведение маркетинговых исследований по изучению новых каналов сбыта |
Высокий уровень инфляции |
|
|
Снижение уровня налоговой нагрузки |
Конкуренция по выпуску минеральной воды |
|
|
Сокращения уровня безработных |
Нестабильность политики налогообложения предприятия |
|
|
Низкая платежеспособность населения не дает возможности разворачивать бизнес и сказывается на рентабельности |
На основе приведенного выше анализа можно сделать выводы о потенциале развития дистрибьютора компании «Coca-Cola - Россия», кроющегося в устранении слабых сторон, умелом использовании возможностей и учете угроз. Таким образом, в целях привлечения новых клиентов из сегмента розничных магазинов возможны следующие рекомендации:
1) Усилить слабые стороны:
· Применить новые методы продвижения наших услуг, то есть найти новые каналы сбыта, предварительно устранив сбои в поставках торгового оборудования;
· Работников предприятия следует направить на повышение квалификации.
2) Использовать возможности:
· Наиболее качественнее использовать возможность установки торгового оборудования для привлечения новых клиентов и тем самым истреблять из каналов сбыта конкурирующие фирмы - производители;
· Сократить численность безработных.
3) Устранить угрозы:
- Товар - тщательнее готовить персонал дистрибьютора и предложения для клиентов, в будущем возможен поиск по предложению на рынок новых товарных групп не пересекающихся с настоящей, для ухода от зависимости единственного поставщика.
· Устранить конкуренцию по выпуску минеральной воды, производить собственную минеральную воду.
По проведенному SWOT-анализу, можно сделать вывод, что предприятие «Coca-Cola - Россия» занимает высокое место на данном рынке, имеет сильные стороны и стремиться устранить все виды угроз. Для выбора актуальной маркетинговой стратегии предприятия, необходимо сначала определить общую стратегию предприятия.
Заключение
Из проведенного анализа видно, что Coca-Cola обладает довольно сильными сторонами для того, чтобы и дальше лидировать в своей отрасли и не бояться конкуренции. Главные отличительные преимущества напитка заключаются в том, что компания имеет весомое значение по критерию традиции: реклама и ее ассоциация с праздниками, контурная форма бутылки и конечно же всем знакомый вкус. Кроме того, данные сильные стороны дают неоспоримые преимущества в условиях усиления конкуренции как со стороны своего главного конкурента Pepsi, так и со стороны соков, минеральной воды и квасов. Опираясь на данные отличительные характеристики, компания имеет реальную возможность и дальше оставаться конкурентоспособной.
Необходимо заметить, что, хотя Coca-Cola имеет ряд преимуществ, серьезную угрозу для компании представляет тенденция к оздоровлению и переходу на более здоровое питание. В этом случае кардинально улучшить ситуацию вряд ли получится, но можно попытаться осуществить PR - мероприятия, направленные на улучшение восприятия напитка потенциальными покупателями. Также в данной проблеме может помочь расширение бренда. Так, в США Coca-Cola представила коллекцию одежды, можно попробовать провести данное нововведение и на территории России. При этом сделав упор на экологичность материалов, из которых изготовлена одежда. Кроме этого, компания могла бы сотрудничать известными компаниями модной индустрии, выпускающей молодежную одежду, тем самым улучшив свой имидж в глазах потенциальнх и существующих потребителей.
Что касается вкуса напитка, то здесь кардинальные изменения чреваты негативными последствиями, это показал еще выпуск New Coke. Но перемены нужны, чтобы не наскучить потребителю. Несколько лет назад компания начала выпускать Coca Cola с двумя новыми вкусами: ваниль и вишня. В других странах помимо перечисленных добавок существует малиновая кола, вишнево-ванильная и со вкусом лайма. Есть и совсем редкие виды колы. Например, Coca-Cola Blaсk со вкусом кофе появилась только во Франции и Соединенных Штатах. Колу со вкусом апельсина Coca-Cola with Orange можно приобрести только в Великобритании. Существует еще и Passover Coca-Cola с тростниковым сахаром вместо кукурузного сиропа. На российском рынке также возможно осуществление подобных мероприятий по изменению привычного вкуса добавлением различных ароматических добавок. Однако это должно происходить с учетом успеха или провала аналогичных напитков на других рынках.
Список использованной литературы