Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Е.В. Семенова
С.А. Шатненко
О.Ю. Рявкина
менеджмент
Семенова Е.В. Менеджмент: учебно-методическое пособие для студентов вузов / Е.В. Семенова, С.А. Шатненко, О.Ю. Рявкина. – Челябинск: ЧГАКИ. – 2007. - 365 с.
Рецензенты: Баскаков А.М., д.п.н., профессор, директор института педагогических исследований ЧГАКИ
Богдан Н.В., к.п.н., доцент, зав. кафедрой теории и методики педагогического менеджмента УралГУФК
Семенова Елена Викторовна, Шатненко Светлана Александровна, Рявкина Ольга Юрьевна, 2007
Челябинская государственная академия культуры и искусств, 2007
Содержание
|
[1] [2] Тема 1. Введение в курс [2.0.1] 1.1. Место дисциплины в учебном комплексе подготовки экономиста-менеджера [2.0.2] 1.2. Менеджмент: содержание деятельности [3] Тема 2. Потребность и необходимость управления в деятельности человека [3.0.1] 2.1. Определения основных понятий менеджмента [4] Контрольные вопросы [5] Тема 3. Менеджмент в системе понятий рыночной экономики [5.0.1] 3.1. Основные понятия теории управления [5.0.2] 3.2. Многокритериальность реальных задач управления [6] Контрольные вопросы [7] Темы докладов и рефератов [7.0.1] 3.3. Производственный процесс - основа деятельности фирмы [7.0.2] 3.4. Внутрифирменное управление и управление фирмой как субъектом рынка [7.0.3] 3.5. Сущность менеджмента [7.0.4] 3.6. Основное содержание общих целей и ограничений [7.0.5] 3.7. Миссия организации: сущность, содержание [8] Контрольные вопросы [9] Темы докладов и рефератов [10] Тема 4. Эволюция менеджмента: условия и предпосылки возникновения менеджмента, школы менеджмента [10.0.1] 4.1. История развития концепций менеджмента [10.0.2] 4.2. Развитие представлений о менеджменте [10.0.3] 4.3. Условия и факторы возникновения и развития менеджмента [10.0.4] 4.4. Национальные модели менеджмента [10.0.5] 4.5. Теория управления по Анри Файолю [11] Контрольные вопросы [12] Темы докладов и рефератов [13] Тема 5. Особенности российского менеджмента [14] Контрольные вопросы [15] Темы докладов и рефератов [16] Раздел 2. Организация: понятие и характеристика [17] Тема 6. Понятие организации и организационной структуры [18] Контрольные вопросы [18.0.1] 6.1. Интегральные процессы в менеджменте [19] Тема 7. Внешняя и внутренняя среда организации [19.0.1] 7.1. Анализ и оценка внешней среды в менеджерской деятельности [19.0.2] 7.2. Характеристика внутренней среды организации [20] Контрольные вопросы [21] Тема 8. Факторы прямого и косвенного воздействия [22] Раздел 3. Системно-синергетический подход в менеджменте [23] Тема 9. Система менеджмента: организационные процессы [23.0.1] 9.1. Управленческая ответственность и полномочия [24] Контрольные вопросы [25] Темы докладов и рефератов [25.0.1] 9.2. Понятие функций управления [25.0.2] 9.3. Основное содержание конкретных функций управления фирмой [26] Контрольные вопросы [26.0.1] 9.4. Место планирования и прогнозирования в менеджменте [27] Контрольные вопросы [27.0.1] 9.5. Понятие и виды контроля [28] Контрольные вопросы [29] Тема 10. Процессы управления: целеполагание и оценка ситуации, принятие управленческих решений [29.0.1] 10.1. Целеполагание в менеджменте [30] Контрольные вопросы [30.0.1] 10.2. Методы принятия решений в менеджменте [30.0.2] 10.3. Основные понятия теории принятия решений [30.0.3] 10.4. Простые методы принятия решений [31] Контрольные вопросы [31.0.1] 10.5. Декомпозиция задач принятия решения [31.0.2] 10.6. Современный этап развития теории принятия решений [31.0.3] 10.7. Условия неопределенности и риска [32] Контрольные вопросы [33] Темы докладов и рефератов [33.0.1] 10.8. Моделирование ситуаций и разработка решений [33.0.2] 10.9. Содержание процесса принятия решения [33.0.3] 10.10. Распределение полномочий при принятии решений [33.0.4] 10.11. Математический инструментарий принятия решения [33.0.5] 10.12. Решение проблем [33.0.6] Контрольные вопросы [34] Тема 11. Механизмы менеджмента: средства и методы управления [34.0.1] 11.1. Закономерности управления различными системами [34.0.2] 11.2. Методологические основы менеджмента [35] Контрольные вопросы [36] Темы докладов и рефератов [37] Тема 12. Типология и выбор альтернатив эффективного управления [37.0.1] 12.1. Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив [38] Контрольные вопросы [39] Раздел 4. Эффективный менеджер [40] Тема 13. Экономика и социология управления персоналом и формирование человеческого капитала [40.0.1] 13.1. Социофакторы и этика менеджмента [40.0.2] 13.2. Мотивация деятельности в менеджменте [40.0.3] 13.3. Управление человеком и управление группой [41] Контрольные вопросы [42] Тема 14. Личность менеджера [42.0.1] 14.1. Задачи и этика поведения менеджеров [43] Тема 15. Лидерство и стиль управления [43.0.1] 15.1. Понятия «лидер» и «руководитель» [43.0.2] 15.2. Стили лидерства [43.0.3] 15.3. Ситуационное лидерство [43.0.4] 15.4. Разделенное лидерство [44] Контрольные вопросы [44.0.1] 15.5. Динамика групп и лидерство в системе менеджмента [44.0.2] 15.6. Стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера [44.0.3] 15.7. Эффективность стиля управления [45] Контрольные вопросы [45.0.1] 15.8. Сущность индивидуально-ситуативного стиля управления [46] Контрольные вопросы [47] Тема 16. Власть и партнерство [47.0.1] 16.1. Виды власти [47.0.2] 16.2. Стратегии влияния [47.0.3] 16.3. Руководство: власть и партнерство [48] Тема 17. Групповая динамика и разрешение конфликтов [48.0.1] 17.1. Динамика групп и лидерство в системе менеджмента [48.0.2] 17.2. Команда [49] Контрольные вопросы [49.0.1] 17.3. Конфликтность в менеджменте [50] Тема 18. Формальное и неформальное управление [50.0.1] 18.1. Потенциал команды [50.0.2] 18.2. Концепции командных ролей [50.0.3] 18.3. Принципы организации работы команды [51] Контрольные вопросы [51.0.1] 18.4. Основные методы управления [52] Контрольные вопросы [53] Раздел 5. Менеджмент: ориентация на развитие [54] Тема 19. Ресурсы, качество и эффективность управления [54.0.1] 19.1. Регулирование и контроль в системе менеджмента [54.0.2] 19.2. Выделение ключевых результатов деятельности отдельных менеджеров [54.0.3] 19.3. Роль ответственности в процессе управления [54.0.4] 19.4. Координация и регулирование в процессе управления по ситуациям [55] Контрольные вопросы [56] Тема 20. Система информационного обеспечения управления [56.0.1] 20.1. Информация и коммуникации в управлении [56.0.2] 20.2. Информационные системы управления предприятием (ИСУП) [56.0.3] 20.3. Перспективы развития ИСУП [57] Контрольные вопросы [58] Темы докладов, рефератов, исследовательских работ [58.0.1] 20.4. Комплекс средств информационно-технологической поддержки принятия управленческих решений [59] Тема 21. Инновационный потенциал менеджмента [59.0.1] 21.1. Подготовка и проведение нововведений в менеджменте [59.0.2] 21.2. Инструменты инновационного менеджмента [60] Контрольные вопросы [61] Темы докладов и рефератов [62] Тема 22. Профессионализация менеджмента [62.0.1] 22.1. Комплекс профессиональных качеств специалиста в области менеджмента: обоснование и тенденции [63] Контрольные вопросы [63.0.1] 22.2. Профессиональная направленность будущего менеджера [63.0.2] 22.3. Профессиографирование [63.0.3] 22.4. Тренинг профессиональной успешности
[63.0.4]
[63.0.5]
[63.0.6] [63.0.7] Перечень обучающих мультимедиа
[63.0.8] |
Из названия курса «Менеджмент» ясно, что эта дисциплина является центральной в подготовке экономиста-менеджера, формируя фундамент для освоения дисциплин специализации, создающих поле профессиональных знаний в области управления социальными системами.
Все преподаваемые предметы интегрированы между собою, подвергая многоплановому изучению единое целое - функционирование организации. Тем не менее, можно соотнести их с основными связями субъектов внешней и внутренней сред фирмы определенным образом (табл.1).
Таблица
Дисциплины и связи, составляющие их предмет
|
Дисциплины |
Субъекты внешней и внутренней среды фирмы |
|
Экономика СКС |
Внутренняя среда |
|
Экономика культуры |
Внешняя среда |
|
Экономическая теория |
Внешняя среда |
|
Макроэкономика |
Внешняя среда |
|
Финансы, денежное обращение и кредит |
Внешняя среда - капитал - финансовое управление |
|
Основы предпринимательства |
Общее управление -производство -поставщики |
|
Психология управления |
Общее управление - другие сферы внутренней среды – рабочая сила |
|
Основы менеджмента |
Общее управление - другие внутренние сферы -внешняя среда |
|
Маркетинг |
Общее управление - маркетинг - потребители |
|
ЭМММ |
Общее управление |
|
Бухучет, АХД |
Общее управление - финансовое управление |
|
Правоведение, хозяйственное право |
Общее управление - государство, поставщики, потребители |
С теми же условными предположениями можно соотнести дисциплины и с основными этапами менеджмента (рис.1).
Рисунок . Области «кольца управления», перекрываемые дисциплинами специальности «Менеджмент»
Менеджмент как наука, возникшая на основе практики управленческой деятельности, опирается на совокупность знаний, накопленных человечеством относительно ведения бизнес-процессов, и содержит концепции, теории, принципы, способы, формы и механизмы управления. Ее основные задачи:
- формирование и модернизация природы управленческой деятельности;
- установление причинно-следственных связей в сфере управления людьми и бизнес-процессами;
- выявление факторов и создание условий повышения эффективности командной работы;
- разработка и реализация методов эффективного стратегического, тактического и оперативного управления;
- прогнозирование событий, разработка миссии, философии и целей организации;
- компиляция методов и технологий управления социальными системами.
В то же время, имеются все основания рассматривать менеджмент как искусство, поскольку:
- организации – сложные социально-технические системы, сложно описываемые и на этой основе затрудняющие эффективное однозначное прогнозирование, в которых менеджеру приходится иметь дело с высоким уровнем неопределенности и в разумных пределах доверять своей интуиции;
- люди, работающие в них, – главный фактор эффективности их функционирования, представляющий собой слабо формализуемый и прогнозируемый компонент реализации организационных целей, требующих формулировки в контексте корпоративных ценностей;
- практически научиться управлению можно лишь через деятельность, которую осуществляют люди, активизирующий личный управленческий талант, на основе которого сформирован индивидуальный стиль руководства;
- никто и никогда не может гарантировать менеджеру правильность принятых решений, которые будут реализовываться в будущем, поскольку предусмотреть все факторы достижения организационной цели не представляется возможным;
- понятие «правильного решения» в практике менеджмента не существует по определению: решение может быть разной степени эффективности в зависимости от: внешней ситуации, корпоративных ценностей, влияния лица, принимающего решения (ЛПР), объекта управления и др.
Все это делает одними из важнейших факторов менеджерского искусства умение доверять своей интуиции и рискованность принятия решений любой сложности в соответствии с принятым уровнем компетенции и сформированной компетентностью.
В англо-русском словаре есть слова manage (заведовать, руководить), manager (заведующий, правитель), management (управление).
Термин «менеджмент». Термин «менеджмент» не является точным синонимом русскому термину «управление». Управлять можно не только заводом, но и автомобилем, являющимся по своей сути достаточно легко описываемой системой с точно прогнозируемым после управленческого воздействия результатом. Менеджмент - всегда управление социальными системами (отдельными людьми, группами). Причем управляет также человек, имеющий личные свойства, на которые могут оказывать влияние разнообразные факторы (как внешнего по отношению к управляющей системе– взаимодействие с другими, так и внутреннего – собственное социально-психо-физиологическое состояние).
Термин «управление» обозначает совокупность скоординированных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей. Целеполагание, т.е. выбор целей и формулировка задач, также относится к управлению – одной из основных обязанностей менеджеров.
Термин «менеджмент» имеет несколько значений. Рассмотрим их.
1. Менеджмент понимается как вид трудовой деятельности. Управление – это умственный труд, в результате которого осуществляется процесс управления как непрерывное осуществление последовательных действий от прогноза результата деятельности, постановки реальной цели и разработки способов ее достижения до анализа ее фактического результата и определения эффективности управленческого решения.
2. Менеджментом называют сам процесс управления, со всеми его функциями, методами и средствами. Процесс менеджмента предполагает выполнение определенных функций. Таких, как планирование, организация, координация, активизация и контроль. Для реализации той или иной функции применяют различные методы. Менеджмент объединяет различные составляющие управленческой деятельности в единое целое.
3. Менеджмент – это орган управления. Другими словами, менеджментом называют организационную структуру, предназначенную для управления той или иной социальной системой (организацией, регионом, страной).
4. Под менеджментом понимают категорию людей, профессионально занимающихся управлением социальными системами, работающих на должностях, входящих в аппарат управления.
5. Менеджмент – это научная дисциплина, посвященная проблемам, возникающим, когда люди управляют людьми. В России менеджмент обычно рассматривается как одна из наук экономического цикла.
6. Менеджмент как научная дисциплина опирается на практику управления. Соответственно под менеджментом иногда понимают практику реального управления и ее осмысление.
6. Менеджмент – это не только наука, но и искусство управления. Управленческая наука дает скорее общие ориентиры, чем конкретные инструкции на каждый конкретный акт управления. Реальное управление, особенно оперативное – скорее искусство, чем наука. Менеджеру необходимы не только знания, но и интуитивное понимание людей, которыми он управляет, а также личные способности, талант. При этом невозможно говорить, что менеджменту можно научить, передав совокупность теоретических и практических знаний. Менеджмент, в большей мере, реализуемый индивидуальный стиль жизни, способ мышления, характер поведения человека.
7. Наконец, менеджмент – это учебная дисциплина, посвященная управлению.
Все рассмотренные понимания термина «менеджмент» отнюдь не противоречат друг другу. Наоборот, они тесно связаны между собой и раскрывают разные стороны обсуждаемого понятия.
! Мы в рамках изучаемого курса будем понимать менеджмент как искусство растущего целеполагания и реализации целей путем активизации творческого профессионального потенциала команды в рамках социально этичного бизнеса.
Направления и инструменты менеджмента. Современный менеджмент имеет сложную структуру. Общее представление о менеджменте можно получить, познакомившись с его функциями, основами теории управления, проблемами стратегического менеджмента, классификацией организационных структур и механизмов управления. В менеджменте можно выделить конкретные направления – маркетинг, инновационный менеджмент, инвестиционный менеджмент, социально-экологический менеджмент, управление рисками, логистику, управление качеством и др. При решении задач менеджмента приходится использовать разнообразные инструменты менеджмента – методы принятия управленческих решений, оптимизации, эконометрического анализа данных, сбора и обработки экспертных оценок, моделирования.
Природа и состав функций менеджмента
Область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных уровнях:
1 уровень – ключевые функции менеджмента. К ним относится разработка и принятие управленческого решения с принятием за него ответственности. Данная функция может реализовываться:
а) путем единоличного решения с персональной ответственностью за результат (Я);
б) путем принятия личной ответственности за коллегиальное решение (!);
в) путем участия в коллегиальном принятии решения без личной ответственности (Р).
2 уровень – основные функции менеджмента. Они определяют собственно управленческую деятельность менеджера. К ним относятся:
П – планирование как определение руководства бизнесом путем установления целей и разработки стратегии, необходимой для достижения этих целей с распределением зон ответственности за каждый этап и ресурсов (материальных, финансовых, временных, людских);
О – организация как определение особых действий и ресурсов, необходимых для реализации плана действий, а также распределение полномочий, обязанностей и ответственности;
Х – координация как формирование оптимальных способов взаимодействия между реализаторами плана действий;
А – активизация как стимулирование мотивации поведения у сотрудников, целеориентированной на плановый результат предприятия;
К – контроль как прогнозирование отклонений с целью их своевременного предотвращения. Принимает формы направляющей, наблюдательной и регулирующей деятельности.
3 уровень – вспомогательные функции менеджмента.
Т – труд (исполнительство). Носит формы рутинной управленческой деятельности по реализации плана действий;
М – мероприятия как реализация отдельных (промежуточных) этапов в достижении цели организации. Несколько мероприятий в совокупности могут составлять функцию Т;
И – информированность. Функция рассматривается как владение менеджером информацией, не являющейся значимой для реализации функций;
С – согласование. Функция понимается как донесение незначимой информации до руководства смежных уровней.
Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля и объема управления (рис.2, 3).
Рисунок . Поле управления
Каждая профессиональная сфера деятельности накладывает свой отпечаток на специфику реализуемой деятельности. На этом основании мы выделяем четыре специфических функции менеджмента в социально-культурной сфере:
- мониторинг социально-культурных потребностей;
- анализ и прогнозирование на основе тенденции развития социально-культурных потребностей;
- формирование социально-культурных потребностей населения в соответствии с тенденциями развития общества;
- удовлетворение социально-культурных потребностей населения.
Рисунок . Объем управления
На основе анализа приведенных функций, может быть сформировано субъектно ориентированное поле управленческого функционала (методика М. Разумовского: РАЗУ – распределение административных задач управления). На его основе возможно определить количественную значимость для конкретного менеджера (а, значит, и предприятия) каждой из функций, описать его профессиональный профиль и прогнозировать условия успешности.
Для этого заполним матрицу попарных сравнений (см. табл.2).
Таблица заполняется с обязательным соблюдением следующих условий.
1. Заполнение таблицы проводится СТРОГО по строкам. При этом сравнивается субъективное восприятие пары функций конкретным студентом. Поскольку при сравнении функции самой с собой нельзя выставлять приоритеты, диагональ управленческого поля заполняется баллом, присвоенным равенству (или примерному равенству) функций 1. Если оцениваемая в строке функция является более предпочтительной (по мнению студента), чем в столбце на пересечении, то функции строки присваивается 2 балла. Если функция в строке менее значимая, чем в столбце – присваивается 0 баллов.
2. Поскольку каждые 2 функции сравниваются друг с другом дважды (один раз как в строке, второй – как в столбце), то, во избежание путаницы, на втором соответствующем «перекрестке» проставляется другой символ (см. например выше).
Таблица
Матрица попарных сравнений
|
Я |
! |
Р |
П |
О |
Х |
А |
К |
Т |
М |
И |
С |
i |
VI |
|
|
Я |
1 |
2 |
||||||||||||
|
! |
1 |
|||||||||||||
|
Р |
0 |
1 |
||||||||||||
|
П |
1 |
|||||||||||||
|
О |
1 |
|||||||||||||
|
Х |
1 |
|||||||||||||
|
А |
1 |
|||||||||||||
|
К |
1 |
|||||||||||||
|
Т |
1 |
|||||||||||||
|
М |
1 |
|||||||||||||
|
И |
1 |
|||||||||||||
|
С |
1 |
|||||||||||||
|
j |
3. Заполнив ячейку в строке, следует соответствующую ей ячейку заполнить в столбце.
4. После заполнения таблицы полностью, следует провести проверку правильности записей. Для этого ячейку i в строке сложить с аналогичной ячейкой j в столбце. Каждая пара в сумме должна быть равна удвоенному произведению количества функций (122=24). Например, jЯ=jЯ=24.
5. Сумма всех ячеек j должна составлять количество анализируемых функций, возведенных в квадрат: 122=144 (то есть расчет площади поля управленческого функционала (12 функций 12 функций)).
На этом основании можно сделать вывод о субъекте управления: его стиль руководства, мотивация, взгляды на активизацию потенциала подчиненных, склонность к риску, степень ответственности (проявляемой и той, которую готов на себя взять и т.д.).
1. Заполните полностью матрицу и сформируйте на этой основе собственный профиль менеджера. Опишите его.
2. Прокомментируйте Закон ПФЕЙФЕРА: «Никогда не принимайте решение сами, если можно заставить решить кого-то другого».
3. Прокомментируйте Следствие Бермана из аксиомы РОБЕРТСА: «Что для одного ошибка, для другого — исходные данные».
4. Прокомментируйте закон Мерфи о работе: «Как бы тщательно не спланировал, чем будешь заниматься, рабочее время все равно уходит совсем на другое».
5. Прокомментируйте закон групповой работы Томаса Фулера: «Когда по наковальне бьет сразу много людей, они должны соблюдать порядок».
6. Прокомментируйте закон Хеллера: «Первый миф науки управления состоит в том, что она существует».
Субъекты и объекты управления. Управление - процесс воздействия субъекта на объект в целях перевода его в новое качественное состояние или поддержания в установленном режиме.
Субъект управления – это лицо, оказывающее управляющее воздействие. Объект управления – испытывает управляющее воздействие на себе (рис. 4).
Рисунок . Процесс управления
Методы и механизмы управления. Метод управления — это набор способов, приемов, средств воздействия на управляемый объект. По содержанию воздействия на объект управления методы обычно делятся на: организационно-административные (методы принуждения), экономические (методы побуждения), социально-психологические (методы убеждения) и др.
Так, организационно-административные методы (методы принуждения) основаны на приказах, распоряжениях, законах и других нормативно-правовых документах и опираются на возможность применения силы органами управления. Внутри организации взаимоотношения менеджеров их подчиненных регулируются Трудовым кодексом Российской Федерации.
Экономические методы (методы побуждения) основаны на использовании материальных (экономических, денежных) интересов. Конкретный экономический метод включает как отдельные приемы воздействия, так и их совокупности. Комплекс взаимосвязанных экономических мер, направленных на достижение конкретного результата, образует экономический механизм управления.
Социально-психологические методы (методы убеждения) опираются на убеждение, морально стимулирование, сознательность, держатся на обычаях и традиционных ценностях конкретного профессионального социума и общества в целом.
В теории принято считать, что наиболее целесообразным соотношением методов принуждения, побуждения и убеждения является 4:4:2. Однако, в практической деятельности такое соотношение неприемлемо. Особенно это касается предприятий социально-культурной сферы, где оптимальным соотношением в теории считается соотношение 2:4:4.
Под словами «механизм управления» понимают совокупность тех или иных методов управления. Организационно-административные, экономические и социально-психологические методы управления применяются совместно. В чистом виде отнесения применяемого метода к одному из перечисленных не представляется возможным, поскольку любое управляющее воздействие всегда носит комплексный характер как сочетание двух или трех видов методом. Возможность использования экономических и социально-психологических методов опирается на существующую административную структуру предприятия. С другой стороны, чисто административными (командными) методами, без материального и морального стимулирования нельзя добиться существенного повышения эффективности работы предприятия.
Цели управления. Определение целей, к которым следует стремиться, целеполагание, - самая трудная и ответственная часть работы менеджера. Выбор целей зависит от конкретной ситуации.
Различные варианты формулировок целей управления.
1. Неоптимальная, но конкретно заданная цель. В простейшем случае, цель полностью описана. Этот вариант целеполагания назовем «Попасть в точку».
2. Четко определенное направление движения. Двойственным к нему является вариант «Продвинуться дальше». Здесь есть критерии, по которым надо оптимизировать системы. Критерии – часть переменных, описывающих выход системы, т.е. те результаты ее работы, которые представляют интерес для менеджера.
3. Жестко заданный идеал. Частный случай варианта «Продвинуться дальше»– как можно ближе подойти к заранее определенному идеальному состоянию. Назовем этот вариант целеполагания «Приблизиться к идеалу». Для его реального использования необходимо иметь измерять степень близости к идеалу.
4. Неоптимальная, но заданная область цели. От варианта «Попасть в точку» естественно перейти к варианту «Попасть в область».
5. Самосохранение системы как цель (простое воспроизводство). Одна из наиболее важных целей как для отдельного человека, так и для организации – самосохранение. Стремление сохраниться как самостоятельное целое, обеспечить равновесие с окружающей средой, стабильность и целостность – этот вариант целеполагания назовем «Приказано выжить». Именно самосохранение, а не максимизация прибыли является основной целью предприятия.
Другой подход к проблеме управления связан с идеей обратной связи. Управление не выбирается заранее, а корректируется в каждый текущий момент времени на основании информации о состоянии или о выходе системы.
Для подразделения внутри организации обычно имеется конфликт между внешними и внутренними целями. Аналогична ситуация и для организации во взаимоотношениях с внешним миром. Потребители хотят получить товары возможно более высокого качества при возможно более низкой оплате труда, а поставщики, наоборот, предпочли бы не заботиться о качестве, но зато увеличить цены.
Неизбежен конфликт между внутренними целями субъекта экономической жизни (от отдельного человека до групп стран) и внешними целями его окружения. Разрешение подобных конфликтов – одна из основных задач менеджера.
Обычно субъект экономической жизни стремится достичь сразу многих целей. Например, он стремится одновременно следовать и внутренним (самоцелям), и внешним целям (которые ставит перед субъектом управляющая подсистема), тем самым снимая конфликт между ними. Но внутренних, как и внешних целей у него может быть множество. Цели конкурируют между собой, борясь за время и ресурсы.
Многокритериальность реальных задач управления состоит в том, что менеджеру необходимо оптимизировать управляемую им систему сразу по нескольким критериям.
Теория управления предлагает два основных способа борьбы с многокритериальностью. Один из них состоит в том, чтобы превратить все критерии, кроме одного, в ограничения, и решать задачу оптимизации по оставшемуся критерию. Например, можно потребовать, чтобы затраты не превосходили заданной величины, и при этом условии максимизировать прибыль. Второй вариант состоит в том, чтобы принять, что прибыль должна быть не меньше заданной величины, а затраты при этом условии минимизировать.
Другой подход в борьбе с многокритериальностью состоит в том, чтобы на основе исходных критериев сконструировать один новый и его оптимизировать. Есть и другие методы борьбы с многокритериальностью: попарное сравнение, на основе которого будет проводиться ранжирование с последующим определением весовых коэффициентом значимости.
Аналогична ситуация и с требованием максимизации прибыли при минимизации риска. Здесь надо либо максимизировать прибыль при задании верхней границы для риска, либо минимизировать риск при заданной прибыли, либо конструировать из двух критериев один. Дополнительная сложность состоит в необходимости численно оценивать риск.
1. Приведите примеры субъектов и объектов управления.
2. Какие Вы знаете виды методов управления?
3. Сформулируйте несколько конкретных целей управления в практике хозяйствующих субъектов.
4. Как можно бороться с многокритериальностью задач управления?
5. Всегда ли полезна конкуренция?
6. Обоснуйте с применением аргументации по теме «конкуренция» Правило БЕРКЕ: «Никогда не ставьте задачу, решение которой вам неизвестно. Следствие: ставьте задачи, по которым решение есть только у вас».
Производственная деятельность в широком смысле - деятельность человека, коллектива людей, государства, направленная на создание новых материальных и иных ценностей.
Общая системная модель производственного процесса показана на рис.5. Место производственного процесса в общей схеме воспроизводства отражено на рис.6.
Рисунок . Модель производственного процесса
Как правило, современное промышленное производство очень сложно. Его особенности заключаются:
- в комплексном характере необходимости учета экономических, технических, политических факторов;
- в сложности как технической, так и организационной;
- в тесной связи с внешней средой предприятия;
- в быстрой номенклатурной обновляемости продукции;
- в резком росте значения кадрового потенциала предприятий.
Рисунок . Роль производственного процесса в системе воспроизводства
Конкретным содержанием управления производственной деятельностью являются:
- выбор и обоснование организационной структуры предприятия, его производственной мощности, специализации цехов, организации участков, рабочих мест;
- определение состава оборудования с учетом его технико-экономических характеристик и мониторинга развития рынка;
- организация технической подготовки и технического обслуживания производства;
- определение и управление кадровым составом предприятия;
- выбор и организация производства продукции исходя из интересов рыночных потребителей;
- получение в результате производства необходимого соотношения экономических результатов (прибыли и затрат);
- определение и организация рационального движения предметов труда, темпов выпуска и запуска в производство всей номенклатуры продукции;
- организация материально-технического снабжения производства исходя из его бесперебойного функционирования;
- организация управления предприятием;
- решение задач социального развития коллектива.
Промышленное производство наиболее сложно, но в той или иной степени эти стороны производственного процесса свойственны и типам нематериального производства.
Эти две ступени в иерархии управления жестко связаны между собой диалектическим единством внешней и внутренней сред фирмы. Внешняя среда фирмы выступает как нечто заданное. Ее составляют:
- потребители;
- поставщики;
- капиталисты;
- наемные работники;
- государство (общество);
- конкурирующие фирмы;
- уровень технологического развития отрасли, в которой действует фирма;
- общая экономическая обстановка;
- политическая обстановка в мире и регионе.
Внутренняя среда фирмы является, по существу, реакцией на внешнюю среду.
Основные цели, которые ставит перед собой фирма, сводятся к одной обобщенной характеристике - прибыли. При этом должны учитываться и внутренняя среда фирмы, и внешняя. Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам:
- производство,
- маркетинг,
- НИОКР,
- финансовое управление,
- общее управление.
Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационных структурах. На нашем уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны основными информационными потоками в управлении предприятия. Взаимосвязь основных внутренних сфер деятельности фирмы с внешней средой иллюстрируется рис. 7. Таким образом, внешняя среда предприятия представляет собою единую рыночную систему с частными рынками - потребления; научно-технической, экономической, политической информации; капитала; рабочей силы; сырья, материалов и комплектации.
Эти рынки и сама фирма в своей внутренней среде должны подчиняться определенным «правилам игры» - законодательным правилам и ограничениям.
Очевидно, что деятельности основных сфер фирмы переплетены и зависят друг от друга и от внешней среды. Таким образом, можно говорить о том, что управление фирмой определяется двумя факторами:
- особенностью производственного процесса;
- характером внешней среды фирмы. Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора.
Рисунок . Основные информационные и материальные потоки во внешней и внутренней сферах фирмы
Менеджмент - искусство растущего целеполагания и реализации целей путем активизации творческого профессионального потенциала личностей в рамках социально этичного бизнеса (рис. 8).
Управление включает три аспекта:
- «кто» управляет «кем» (институциональный аспект);
- «как» осуществляется управление и «как» оно влияет на управляемых (функциональный аспект);
- «чем» осуществляется управление (инструментальный аспект).
Центральным моментом роли менеджера в управлении является понимание им своей общей компетенции. Общая компетенция менеджера не может представлять из себя простую сумму частных компетенций сотрудников. Менеджер должен обладать той суммой частных компетенций, которая позволяет принимать ему решения, т.е. знать основы взаимозависимости частных компетенций, их значимость в бизнес-процессе, ключевые ресурсные ограничения и риски, связанные с ними.
Рисунок . Кольцо управления
В деятельности любого предприятия следует выделить цели и ограничения, выполняющие следующие основные задачи в управлении:
- сопоставление существующего состояния с желаемым («Где мы?» и «Куда идем?»);
- формирование руководящих требований к действиям («Что надо сделать?»);
- критериев принятия решений («Какой путь лучший?»);
- инструментов контроля («Куда мы в действительности пришли и что из этого следует?» (рис.9).
Рисунок . Сущность менеджмента
Цели и ограничения по смыслу очень близки друг другу.
Цель - генеральный эталон действий, описывающий будущее состояние или процесс как объект, желаемый для достижения.
Ограничение - конкурирующая главной цель из разряда второстепенных, противоречащая ей, достижение которой нежелательно.
Классификация целей может осуществляться:
- по охватываемой сфере (общая, частная цели);
- по значению (главная, промежуточная, второстепенная);
- по количеству переменных (одно- и многоальтернативная);
- по предмету цели (рассчитана на общий или частный результат).
Ограничения могут задаваться самой фирмой и извне (соблюдение законов).
Формулировка целей и ограничений является важной задачей менеджмента. При этом следует четко определить:
- содержание цели;
- ее размер (максимум, минимум, тренд);
- временные параметры;
- пространственные характеристики;
- персональную привязку;
- ранг в иерархии целей.
Цель ставится не одна, а в группе с многими другими (система целей). Соответственно возникает проблема их взаимодействия на одном уровне (горизонтальные связи) и по иерархии (вертикальные).
Горизонтальные связи могут быть:
- идентичными (реализация одной приводит к реализации другой);
- комплементарными (гармония - осуществление одной способствует осуществлению другой);
- индифферентными (нейтралитет - между целями нет связи);
- конкурентными (конфликт);
- антагонистичными (взаимоисключение).
На рис.10 отражены связи между целями, определяющие их соподчинение (горизонтальность и вертикальность). На этой основе формируется пирамида целей (для вертикальных связей) и характеристики целей (для горизонтальной): идентичность, индифферентность, комплементарность, конкурентность, антагонизм как степени их проявления. При этом конфликт целей предполагает подходы к его разрешению на основе определения доминирующих, значимостных, разделяемых, совпадающих подходов к определению взаимовлияния целей.
Рисунок . Связи между целями
Выбор цели представляет, как правило, некий процесс компромиссов между интересами различных групп (рис.11).
Рисунок . Основные группы, влияющие на определение цели фирмы
Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования для социума. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства. Она устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Таким образом, центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации?
Пример определения миссии фирмы «Наше кредо» фирмы Johnson & Johnson:
Мы полагаем, что наша первая ответственность перед врачами, медсестрами и пациентами, матерям и отцами и всеми другими, кто использует наши продукты и услуги. Мы должны постоянно снижать наши издержки с целью поддержания обоснованных цен. Потребительские заказы должны удовлетворять полностью и точно.
Наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь возможность делать достойную прибыль.
Наша ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами, которые работают с нами во всем мире. Каждый должен рассматриваться как индивидуальность. Мы должны охранять их занятости. Компенсации должны быть справедливыми и адекватными, а условия труда здоровыми, упорядоченными и безопасными. Служащие должны себя чувствовать свободно, вносить свои просьбы и предложения. Равным образом они должны иметь возможности для работы, развития и карьеры в соответствии с их квалификацией.
Мы должны обеспечить компетентный менеджмент и действовать этично и в рамках закона.
Наша ответственность перед общинами, где мы работаем и живем, равным образом и перед мировым сообществом.
Мы должны быть хорошими гражданами, поддерживать хорошие дела и вносить свою долю налогов.
Мы должны улучшать жизнь, здравоохранение и образование, защищать доступными мерами окружающую среду и природные ресурсы.
Наша финальная ответственность перед акционерами. Бизнес должен давать ощутимую прибыль. Мы должны экспериментировать с новыми идеями, исследования должны поддерживаться, инновационные программы развиваться, а ошибки оплачиваться.
Новое оборудование должно внедряться, продуктам должны придаваться новые качества. Должны создаваться резервы на непредвиденные случаи.
Когда мы будем действовать в соответствии с этими принципами, акционеры должны получать хороший доход.
1. Опишите взаимосвязи кольца управления.
2. Приведите примеры всех видов связей между целями.
3. Сформулируйте собственную миссию.
4. Прокомментируйте с позиций компетентности менеджера Правило ГОТЛИБА: «Если начальник пытается произвести впечатление на подчиненных знанием деталей, он теряет из виду конечную цель»
1. Целеполагание как ключевое умение менеджера.
2. Миссия – основа конкурентоспособности предприятия.
История менеджмента начинается с «предыстории» (от древних цивилизаций до новой истории) зарождения менеджмента как особого научного знания и вида деятельности.
Этапы менеджмента рождались под воздействиями:
- развития реального общественного и затем промышленного производства;
- появления новаторов и теоретиков-идеологов, обобщавших опыт и прокладывавших новые пути;
- развития внутренней (собственной) логики менеджмента, приводящее вкупе с двумя вышеназванными причинами, к смене парадигмы (системы принципов и подходов в менеджменте как науке)
Управление зародилось примерно семь тысяч лет назад, но только с конца XIX века и особенно в ХХ, с развитием социального рыночного хозяйства, менеджмент выделился в самостоятельную область знаний, т.е. в науку. Западный менеджмент - это особая субкультура со своими ценностями, нормами и законами. С другой стороны - это совокупность технических процедур и методов, сумма практических действий по планированию, организации, мотивации и контролю, необходимых для достижения поставленных целей. Объем и содержание понятий «управление» и «менеджмент» не совпадают, так как менеджмент можно трактовать как «успешное управление», как достижение цели с учетом ресурсных ограничений. В настоящее время наука менеджмента породила ряд специализаций - финансовый менеджмент, социальный менеджмент, стратегический менеджмент, инновационный менеджмент.
Первая управленческая революция произошла 4-5 тыс. лет назад в период формирования цивилизаций Древнего Востока (Египет, Шумеры). Каста священников (жрецов) постепенно трансформировалась в класс религиозных функционеров, которые организовывали жертвоприношения (не только человеческие, а и в виде денег, скота, ремесленных изделий и т.п.). Жрецы собирали налоги, руководили ирригационными работами в масштабе целых областей, организовывали строительство пирамид. На управленцев тех веков возлагалась необходимость координации действий десятков тысяч рабов, крестьян и других слоев населения. Особняком стояло военное искусство управления. Жрецы вскоре стали богатым и влиятельным сословием. Помимо соблюдения ритуальных почестей, они управляли делами государства, ведали казной, вели имущественные и другие споры. Это был прототип нынешнего чиновничества.
Древние греки большое внимание, помимо общегражданских функций, уделяли вопросам управления домохозяйствами и латифундиями (крупными фермами). Так, Платон выделяет такие надзоры как титанический (основанный на силе) и политический. Аристотель создал прообраз теории мотивации, выделив в качестве необходимых для счастья человеку факторы «хорошего здоровья, достаточного благосостояния и уважения сограждан». В те времена родились такие термины, относящиеся к искусству управления, как «демагогия» (демос - народ, аго - веду), т.е. – «руководство народом» и «деспотия» - прежде всего власть господина над рабами, стремление к неограниченному господству (корень «дес» означает «сковывать»).
Древний Рим продвинул управленческую мысль. Так, управление из Рима провинциями было со временем децентрализовано, что улучшило сбор налогов, общее управление, учитывало местные особенности. Это была система прокураторов, имевших определенную власть и права в решении гражданских дел. Реформа территориального управления была осуществлена императором Диоклетианом и до сих пор считается шедевром территориального управления. Большое внимание уделялось управлению латифундией, подробно регламентировались работы, которые планировались в годовом измерении. Практиком управления Варроном высказано убеждение, что значимым в управлении людьми является нематериальное поощрение и соревновательность. В латинском языке существует слово mancepts - предприниматель. За корнем man тянутся значения: руки, работа, а за корнем ceptio - приобретать, присваивать (капитал), то есть предприниматель - это человек, зарабатывающий капитал своими руками, трудом, упорством, ловкостью.
Крупным вкладом в управление был свод законов - Кодекс вавилонского правителя Хаммурапи. Содержащиеся в Кодексе 285 законов регулировали все многообразие отношений между социальными группами населения. Это была первая формальная система администрирования, возникновение чисто светской манеры управления.
Через тысячу лет после Хаммурапи царь Навуходоносор возродит в Вавилоне разработку и строительство технически сложных проектов (вавилонская башня, висячие сады и т.п.), а также эффективные методы организации работы текстильных мануфактур и контроля за качеством продукции.
Так этап религиозно-коммерческого управления сменился светско-административным, а затем - строительно-производственным.
В средние века наиболее совершенной была административная иерархия Римской католической церкви, построенной по принципу функционализма.
Заметный вклад в развитие теории управления внес итальянский государственный и политический деятель Никколо Макиавелли (1469-1527). Он раскрыл принципы взаимоотношений руководителей и подчиненных, стиля работы руководителя, давал советы по организации его труда (порой циничные, существует нарицательный термин коварного управления – «макиавеллизм»).
Выдающейся является роль промышленного переворота ХVIII-ХIХ веков, стимулировавшего, начиная с Англии, развитие европейского капитализма. Если до него те или иные новации, двигавшие управление-менеджмент вперед, происходили от случая к случаю, то теперь они стали практически регулярными.
Созрела система акционерного капитала, руководитель-собственник постепенно был заменен наемным управляющим, а менеджмент превратился в самостоятельную область жизнедеятельности.
Содержание основных этапов развития менеджмента
Классическое направление менеджмента включало в себя три области:
- научный менеджмент – акцент делался на научно обоснованную организацию производства, рациональность и преподнесение менеджмента в виде промышленного (Ф.У.Тейлор, Г. Гант, Ф. Гилберт);
- административный менеджмент - внимание уделялось организации в целом и таким функциям как планирование, организация, командная цепочка, координация и контроль (А. Файоль, М.П. Фоллет);
- концепция бюрократических организаций предполагала четкое определение должностных обязанностей и ответственности работников, ведение формальной отчетности, разделение собственности и управления, что должно было строиться на безличной, рациональной основе (М. Вебер).
Если «донаучный менеджмент» (примерно с 1845 по 1900 гг.) состоял в поисках управления фабриками и работниками, причем это делалось бессистемно, то 1-й этап его формирования связывают с собранием Американского общества инженеров - механиков в 1886 г. На нем Генри Тауном был прочтен доклад «Инженер в роли экономиста». В докладе-презентации была высказана мысль, что инженеров должно интересовать нечто большее, чем техническая эффективность, а именно подсчет затрат, доходов и прибылей. На презентации присутствовал тот, чьи идеи заложили принципы и направления развития американской промышленности. Это был Фредерик Уинсенд Тейлор (1856-1915 г.), «отец научного менеджмента».
Капитализм «на стыке веков» вступал в свою новую монополистическую стадию, полным ходом шла техническая революция. Технический прогресс и машинное производство требовали стандартизации и унификации всего производственного процесса, до сих пор управляемого с помощью ремесленеческих «дедовских» методов.
Широкая известность пришла к Тейлору после его выступления на слушаниях в Конгрессе США по изучению цехового управления. Впервые менеджменту была придана смысловая определенность – он определен Тейлором как «организация производства». Основные теоретические концепции Ф.У.Тейлора изложены в его работах «Управление фабрикой» (1903 г.), «Принципы научного управления» (1911 г.), «Показания перед специальной комиссией Конгресса» (1912 г.). С 1885 г. Тейлор - член Американского Общества инженеров-механиков, которое сыграло большую роль в организации научных методов управления производством в США.
До Тейлора считалось наиболее важным найти хорошего управляющего, целью же его подхода стало создание системы организации труда, базирующейся на экспериментальных данных по расчленению физического труда и его организации на составные части и последующем анализе этих частей для определения наименьших затрат ресурсов (трудовых, материальных и финансовых) при достижении максимальных результатов.
Основным положением, по Тейлору, является научно- обоснованные задание рабочему и методов его выполнения, что должно повышать производительность труда. Большое значение Тейлор придавал также стимулирующим системам оплаты труда и нормальному обслуживанию рабочих мест. Большое внимание уделялось лучшему использованию производственных фондов предприятия. Требование рациональности распространялось также на планировку предприятий и цехов. Фактически тейлоризм продолжался около 30 лет, распространяясь на все новые сферы производства.
Кроме Ф.У.Тейлора, к «научному менеджменту» принадлежали Генри Грант и супруги Лилиан и Фрэнк Гилберты. Широкую известность получил график Гранта, отображающий плановые и реальные объемы на всех стадиях процесса производства.
Ф. Гилберт (1868-1924 гг.) уделял особое внимание рационализации труда. Л. Гилберт, пережившая мужа на 38 лет и воспитавшая без него их 12 детей, сосредоточила свои интересы на разработках в сфере организационной психологии и управления персоналом.
У классического научного менеджмента были такие недостатки, как непризнание различия между индивидами, неучет возрастающих потребностей рабочих, игнорирование предложений рабочих. Это приводило к усилению конфликтов, способствовало более интенсивной эксплуатации рабочих. Тейлор смотрел на управление как на нечто машинное, и преподнесение менеджмента шло в виде промышленного менеджмента. Значительный вклад в развитие системы Тейлора внес Харрингтон Эмерсон (1853-1931 гг.), который исследовал принципы трудовой деятельности независимо от типа производства. Широко известна его работа: «Двенадцать принципов производительности». Большое внимание Эмерсон уделял исследованию штабного принципа в управлении, подобно тому, как Тейлор внедрил функциональный принцип, дополнивший существовавший еще из «донаучного» менеджмента принцип линейности.
Генри Форд (1863-1947 гг.) продолжил дело Тейлора в области организации производства. Форд применил конвейерную систему работы, максимальную специализацию, регламентированный ритм работы, механизацию транспортных операций, развивал предприятие как комплекс, обеспечивающий себя всем необходимым, отделял основное производство от его обслуживания. Первый конвейер был запущен в 1913 году и превзошел все ожидания. Модель «Т» фордовского автомобиля были выпущены с 1908 по 1927 гг. в количестве 15 млн. автомобилей. Генри Форд является автором книги «Моя жизнь, мои достижения» (1923 г.).
Следующая область классического менеджмента - административные принципы, приверженцы которых основное внимание уделяли организации в целом и таким функциям менеджмента как планирование, организация, командная цепочка, координация и контроль.
Основной вклад в развитие административного менеджмента внесли француз Анри Файоль (1841-1925 гг.) и Мари Паркер Фоллет.
В своей наиболее известной работе «Общее и промышленное управление» (1916г.) он выделяет 14 базисных принципов управления, некоторые из них сохраняют значимость и в наше время. Например, единовластие, единство направления - единый план - один менеджер, разделение труда, скалярная цепочка управления. Краеугольным камнем концепции Файоля являлось деление предприятия как организма на две сферы: материальную и социальную. Первая была изучена, второй Файоль посвятил свою жизнь. Администрирование, составляя часть управления, по Файолю, весьма существенно. Успех зависит от опыта администратора, его способностей и таланта, здесь не может быть строгой регламентации. Деятельность по управлению есть администрирование, и оно подразделяется на такие операции как планирование, организация, контроль и мотивация.
Из качеств, необходимых менеджеру, Файоль выделял компетентность и приобретение опыта. Он негативно относился к существующей системе подготовки менеджеров ввиду ее ограниченности инженерно-технической стороной. Если Тейлор устанавливал рациональное управление предприятием «снизу», то Файоль – «сверху». Тут нет противоречия, утверждал Файоль, а есть рассмотрение разных уровней организации производства.
Заслуга Файоля заключалась и в том, что он разделил все функции управления на общие (относящиеся к любой сфере деятельности) и специфические.
Идеи Файоля развивали его последователи. Так Мари Паркер Фоллет в своем анализе динамики взаимодействий менеджеров и организаций рассматривала вопросы этики, власти, лидерства, максимизации отдачи подчиненных. В книге «Новое государство» (1920 г.) Фоллет выдвинула гармонию труда и капитала, которая могла быть достигнута при правильной мотивации и учете интересов всех сторон. Фоллет пыталась совместить концепции школ «научного управления», административную и школу человеческих отношений.
Интересны и полезны были исследования Честера Барнарда в области «неформальной организации». Такая структура, как считал автор, существует внутри любой организации - ее образуют естественным образом сложившиеся социальные группы. Неформальные отношения представляют собой мощную силу, которая может мешать, но и может быть использована в целях повышения эффективности организации.
Еще одна научная школа классического направления менеджмента разработана немецким ученым Максом Вебером (1864-1920 гг.), она предполагала анализ компании как бюрократической организации. Управление, по Веберу, должно строиться на безличной, сугубо рациональной основе. Он определил эту форму как бюрократию. Такая концепция предполагала четкое определение должностных обязанностей и ответственности работников, ведение формальной отчетности, разделение собственности и управления. Бюрократические правила и процедуры являют собой стандартный способ взаимодействия: к каждому из сотрудников предъявляются одни и те же требования, все они руководствуются одними и теми же правилами. Именно бюрократия позволила многим организациям добиться высокой эффективности деятельности, и не носила в подходе Вебера негативного смысла.
В своей главной работе «Теория социально-экономической организации» Вебер сформулировал принципы построения «идеальной» организации. Бюрократические модели построения организации получили большое распространение в 30-40-е гг. XX века. В дальнейшем увлечение этим подходом («организация работает как машина») привело к усилению громоздкости управленческих структур и стало препятствовать гибкости и оперативности предпринимательской деятельности.
В целом, период доминирования классического направления менеджмента был плодотворным - появилась наука управления, новое фундаментальное понятие, повысилась эффективность.
Развитие школы человеческих отношений (гуманистический менеджмент). Приверженцы этого направления уделяли основное внимание психологии отношений, поведению людей, их потребностям, социальным взаимодействиям и групповым интересам. Обычно выделяют три области гуманистического направления менеджмента: человеческие отношения, человеческие ресурсы и бихевиоризм.
Классическая школа менеджмента в недостаточной степени учитывала человеческий фактор как основополагающий элемент эффективности организации. Поэтому в 30-50 гг. XX в. получила распространение неоклассическая школа, а в ее составе - школа человеческих отношений, перенесшая центр тяжести в управлении с выполнения производственных задач на отношения между людьми.
Возникновение этой школы связано с именем немецкого психолога Гуго Мюнспгербергера (1863-1916 гг.), переехавшего в США. Он фактически создал первую в мире школу промышленных психологов, был одним из основателей психотехники (отбор кадров, тестирование, совместимость и т.д.). В своей работе «Психология и промышленная эффективность» он сформулировал принцип отбора людей на руководящие должности.
Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений принадлежит психологу Элтону Мейо (1880-1949 гг.), проведшему «хатторнские эксперименты» в городке Хатторн вблизи г.Чикаго на предприятиях фирмы «Вестерн Электрик». Они продолжались с 1927 по 1933 гг. и не имеют аналогов по масштабности и длительности. Эксперименты показали, что можно влиять на отношение людей к труду посредством создания неформальных групп. Искусство общения с людьми должно было стать главным критерием отбора администраторов. Работы Мейо и его сподвижников положили начало многочисленным исследованиям взаимоотношений в организациях, выявлению мотиваций к труду, роли небольших групп. Это определило развитие управленческой теории и практики на четверть века вперед.
Суть концепции, развивающейся в русле человеческих отношений, состоит в разработке рабочих заданий в соответствии с принципом мотивации, когда работники получают возможность полностью реализовать свой потенциал и, тем самым, удовлетворить свои высшие потребности.
К наиболее известным представителям относят Абрахама Маслоу (1908-1970 гг.). Психоаналитик и ученый-теоретик, он пришел к выводу, что существует иерархия потребностей, основу которой образуют физиологические потребности, на которые опираются потребности в безопасности, принадлежности, самоуважения и самоактуализации. Основываясь на этой теории, Дуглас Макгрегор сформулировал Теорию Х и Теорию У. Классический менеджмент основывается на первой из них, а вторая - более реалистична и полна. Предположения теории У сводятся к тому, что нет врожденной неприязни к труду, внешний контроль и санкции - не самый эффективный способ контроля (мотивации), большинство работников способны проявлять изобретательность и что потенциал интеллекта «среднего» индивида используется далеко не полностью. Их исследования способствовали возникновению в 60-е годы особой управленческой функции «управление персоналом». Теория Маслоу была использована в качестве основы многих моделей мотивации труда, в том числе поведенческих подходов (бихевиоризма).
Эта одна из областей гуманистического менеджмента предполагает использование научных методов для изучения поведения людей. Главная задача бихевиоризма - идентификация и анализ движущих мотивов поведения, взаимодействие работника с другими людьми в организационной среде. В 1970-80-е гг. число разновидностей бихевиористских теорий растет, что во многом связано с ростом значения человеческого фактора и усилением конкуренции. Сам термин был предложен еще в 1913 г. американцем Дж. Уотсоном. Появление нового направления непосредственно связано с переходом от экстенсивных к интенсивным методам управления производством.
Также следует обратить внимание на количественную школу науки управления. Эта школа сформировалась в 50-е гг. XX в. Она привела к углублению понимания сложных управленческих проблем, благодаря разработке и применению моделей. Широко использованы количественные методы в помощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях. Наиболее известными представителями этой школы являются Р. Акофф, С. Бир, А. Гольдбергер, Р. Люс, Л. Клейн и др.
В школе науки управления различают два главных направления: производство рассматривается как «социальная система», во-первых, и используются системный и ситуационный анализ с применением матметодов и ПК, во-вторых. Школой было разработано большое количество принципов, правил, подходов и т.д. Ученые считают, что внедрение новых методов менеджмента отражает стремление компаний к достижению высоких результатов в условиях НТР, усиления социальных начал, росту постиндустриальных элементов жизнедеятельности фирм - информационных, безотходных, космических, биологических технологий, расширение и усложнение правовой базы, новых форм конкуренции, типов послепродажного обслуживания и т.д.
Назовем лишь некоторые новые эффективные подходы: дерево решений, мозговой штурм, управление по целям, диверсификация (конгломераты), теория Z, бюджетирование (с нулевой базой), кружки качества, портфельный менеджмент, интрапренерство.
Кроме процессного подхода (развит в 50-е гг., но зарождался в классической школе управления) широко стали применяться системный (конец 60-х - 70-е гг.) и ситуационный (80-90 гг.) подходы.
Системный подход рассматривает процессы и явления в виде совокупных целостных элементов, структур, движущих ими. Системы имеют иерархическое устройство, горизонтальные и вертикальные связи, системам присущи определенные функции, центростремительные и центробежные тенденции, обратные связи (помимо прямых), экзогенные и эндогенные факторы развития.
Системы делятся на закрытые, функционирующие изолированно (независимо) от внешней среды, и открытые - связанные с метасистемой, внешним воздействием. Простые и сложные системы различаются деревом целей.
Системный подход в 60-70-е гг. становится универсальной идеологией менеджмента, а системный анализ - общепризнанным инструментарием. Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию (фирму) в единстве составляющих ее частей и их разновременной динамики. Методология системности помогла интегрировать вклад всех школ, в разное время доминировавших в теории и практике управления, не противопоставляя, а дополняя и пополняя известные управленческие новации.
Ситуационный или кейсовый подход (кейз-ситуация) является и способом мышления и набором конкретных действий. Рассмотрение ситуации как важного явления было предвосхищено еще Мери П. Фоллет в 20-е гг. Однако лишь значительно позже это вошло в «жизнь менеджмента». Разработанный в Гарвардской школе бизнеса (США), этот подход направлен на выработку ситуационного мышления и непосредственное использование полученных теоретических знаний, ведет к анализу реальных ситуаций и принятию типологичных решений. Ситуационный подход, в отличие от процессного и системного, чаще используют в нестандартных случаях, в ситуациях неопределенности, неожиданного нестандартного реагирования окружающей среды. Он воспитывает у менеджеров особые качества: гибкость, предвидение, умение принять запрограммированные решения в нестандартных ситуациях, быть эффективным в достижении целей. Это управление антикризисного типа, массовых расстройств типичного хода процесса, катаклизмов и т.п.
Учет ситуаций очень важен и при сравнении стилей управленческой культуры в различных странах. В описываемый период появились заметные различия и в национальных (страновых) подходах. Наиболее ярко это видно при сравнении американской, японской и европейской традиции.
В конце века в развитии менеджмента просматриваются следующие тенденции.
1. В связи с усилением влияния научно-технического прогресса на достижение целей организации, роли качества продукции в конкурентной борьбе и усложнения места и роли предложения (сэплайсайдеры) в экономике - произошел возврат (на новом историческом уровне) к проблемам производства, осознании значения материально-технической базы современного производства.
2. Усиление внимания к различным формам демократизации управленческих функций, участие рядовых работников в управлении, в прибылях.
3. Возрастание влияния международных внешних условий, интернационализация управления. Возникает проблема «стыковки» местного (национального) и международного типов управления, пределов универсальности методов менеджмента, учет неустранимых национальных стилей менеджмента.
Начавшийся новый этап экономического развития получил название постиндустриальной эпохи. Один из самых авторитетных исследователей менеджмента П. Друкер образно назвал ее «эпохой без закономерностей». Одним из направлений поиска является выведение общих принципов поведения сложных систем с помощью синергетической методологии, которая включает в себя принципы нелинейности, бифуркации и самоорганизации, незамкнутость экономических систем, неравновесность экономических процессов, неединственность экономических эволюций (управленческих решений). Это движение в общем менеджменте получило название «эволюционный менеджмент». В качестве одного из ярких примеров синергизма, подчеркивающих универсальность принципов эволюции, можно привести факт возникновения дополнительной стоимости, которая появляется в результате слияния (объединения) двух и более фирм. Возникает кооперативный экономический эффект. Синергизм не всегда очевиден и это делает его слияние более сложной проблемой.
Принцип самоорганизации проявляется в том, что имеет место все более осознаваемое стремление предприятий обеспечить многообразие реакций, адекватное многообразию внешних воздействий, при которых организация сможет реализовывать эффективную стратегию достижения целей. А рост внутренней энергетики обеспечивается использованием положительного эффекта масштаба и внутренней взаимосвязью видов деятельности, за счет чего снижаются затраты ресурсов на обеспечение внешней стратегии. Исследователь организационного поведения А. Чандлер обозначил этот принцип как «масштабы и многообразие».
Если появление каждой конкретной идеи нововведения является следствием случайности, то статистически вся их совокупность позволяет поддерживать функционирование и развитие большой (макроэкономической) системы и обеспечивает закономерное направление эволюции. Как только многообразие идей иссякает в условиях монополизма или неконкурентной среды, а управляющий уровень воздействия неадекватен, система разрушается.
В числе других моментов «нового менеджмента» можно назвать также:
- управление качеством в условиях глобализации;
- нарастание многообразия рабочей силы (в том числе появление «жесткого стиля управления»);
- «открытый» менеджмент;
- «отпочкование» все новых видов специального менеджмента и выход его за пределы фирмы.
В сообществах людей всегда присутствовало управление. Главы семейств, вожди родов и племен, советы старейшин играли большую роль во всех видах первобытных человеческих обществ. При появлении государств проблемы управления вышли на первый план. С момента появления письменности появились записи о проблемах управления – деловые документы, рассуждения и учебная литература. Так, древнегреческий философ Платон (в традиционной хронологии – родился в 428 или 427 г. и умер в 348 или 347 г. до н.э.) во многих своих сочинениях обсуждал вопросы менеджмента. Например, он сконструировал идеальную систему управления государством. Его идеи активно обсуждаются и в настоящее время.
Большую известность и практическое использование получила книга «Государь» итальянского политического мыслителя, историка и писателя Никколо Макиавелли (1469 – 1527). Он видел главную причину бедствий Италии в ее политической раздробленности, которую способна преодолеть лишь сильная государственная власть. Ради упрочения государства считал допустимыми любые средства.
На Руси в XVI в. был создан «Домострой» - замечательный учебник по управлению хозяйством и домом.
Большой вклад в менеджмент внесли полководцы, генералы и офицеры. Методы управления войсками проверялись самым жестким образом – в сражении с противником. «Наука побеждать» генералиссимуса Александра Васильевича Суворова (1970-1800) должна быть настольной книгой у менеджера, желающего выйти победителем в схватке с конкурентами.
Разработка методов управления производством стала актуальной с того момента, как появилось разделение труда в ходе единого технологического процесса. Очевидно, такое разделение труда необходимо при выполнении крупных проектов. Революционной оказалась идея стандартизации. Разделение труда – основа мануфактур. Они составляли основу производства в XVI – XVIII в. В силу узкой специализации работников и орудий труда мануфактуры способствовали углублению общественного разделения труда и подготовили переход к машинному производству.
Научная школа менеджмента. Начало современного периода развития менеджмента приходится на конец XIX – начало ХХ в. К управлению производством, стали относится как к предмету научного изучения. Стали тщательно анализироваться бизнес-процессы, прежде всего технологические процессы, в том числе движения работников во время труда. Цель такого анализа – повышение производительности путем рационализации трудового процесса.
В начале ХХ в. бурный рост промышленности привел к значительной активизации работ по организации производства. Начальной точкой является создание в Московском императорском техническом училище (ныне – Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана) «русского метода обучения ремеслам». Он был основан на тщательном анализе процессов выполнения тех или иных операций и конструировании наиболее рациональных рабочих процедур. «Русский метод обучения ремеслам» получил международное признание, завоевав высшие награды на выставках в Вене (1873), Филадельфии (1876), Париже (1878). По «русской системе» были созданы школы ручного труда в Вашингтоне, Чикаго, Толедо, Балтиморе и Филадельфии. Система получила распространение в Германии, Австрии, Франции, Швеции. Дальнейшее развитие привело к созданию целого направления – научной организации труда (НОТ). Существенный вклад в это направление внес А.К. Гастев (1882-1941) и другие ученые и практики в области производственного менеджмента.
Кибернетика – основа управления. Большое влияние на развитие исследований в области управления в целом и менеджмента в частности оказало появления в 1948 г. книги американского математика Норберта Винера (1894-1964) «Кибернетика, или управление и связь в животном и машине». Через два года вышла его книга «Кибернетика и общество». Началось мощное научное движение, ключевые слова которого – кибернетика, исследование операций, системный анализ, математическое моделирование, оптимальное управление и др. Оно до сих пор определяет лицо современной науки об управлении. В нашей стране огромную роль в развертывании исследований по кибернетике сыграл академик АН СССР адмирал-инженер Аксель Иванович Берг (1893-1979). С 1950-х годов до последних дней жизни он возглавлял Научный Совет АН СССР по комплексной проблеме «Кибернетика».
Один из вождей отечественного кибернетического движения академик РАН Никита Николаевич Моисеев (1917-2001) приводит ряд фактов, позволяющих проследить историю кибернетических идей. В частности, он обращает внимание на книгу профессора Бронислава Трентовского «Отношение философии к кибернетике как искусству управления народами», вышедшую в Познани в 1843 г. (за 105 лет до книги Н. Винера) на польском языке. Для образованных людей XIX в. слово «кибернетика» было вполне понятно. Оно означало систему взглядов, знаний, навыков, которой должен был обладать управляющий для того, чтобы эффективно управлять людьми и ресурсами, находящимися в его распоряжении. Большой вклад в кибернетику в целом и в теорию систем в частности внесли отечественные ученые – член Петербургской академии наук Евграф Степанович Федоров (1853-1919) и особенно Александр Александрович Богданов (1873-1928). Деятель российского революционного движения, врач, философ, экономист (настоящая фамилия – Малиновский). С 1926 г. организатор и директор Института переливания крови. Погиб, производя на себе опыт. Основное сочинение А.А.Богданова – трехтомная «Всеобщая организационная наука (тектология)». Первый том напечатан в1913 г. Полностью книга выходит в 1925-1929 г.
Многие идеи кибернетики были известны задолго до Н.Винера. Но его «Кибернетика» появилась, когда стали выделять большие ресурсы на развитие науки (это было реакцией правительств на продемонстрированную в Хиросиме и Нагасаки роль науки в практике).
Менеджмент на современном этапе. Теория и практика управления продолжают развиваться. Укажем две «точки роста».
1. Интенсивно ведутся работы по теории активных систем, согласно которой участники системы не просто реагируют на управляющие воздействия, но сами проявляют активность. Модель активной системы определяется заданием множеств допустимых действий участников этой системы – управляющих органов и управляемых субъектов, их целевых функций и той информации, которой они обладают на момент принятия решений. При классификации задач управления в организационных системах естественно исходит из того, какая компонента управляемой системы целенаправленно меняется. Выделяют институциональное управление (изменение множеств допустимых действий), мотивационное управление (изменение целевых функций), информационное управление (изменение объемов информации, которую участники системы используют при принятии решений).
2. В нашей стране бурно развивается теория и практика контроллинга. Так называют современную концепцию системного управления организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить ее долгосрочное эффективное существование. Методы контроллинга – это методы информационно-аналитической поддержки принятия решений на предприятии (в организации). В последние годы создано Общество контроллеров и журнал «Контроллинг», начата подготовка специалистов по контроллингу.
Широко ведутся научные исследования по различным направлениям теории управления и менеджменту. Их центром является Институт проблем управления РАН.
Представления о роли и месте управления организацией, о содержании управленческой деятельности и методах ее осуществления неоднократно претерпевали существенные изменения с тех пор, как управление стало рассматриваться как особый вид деятельности, осуществляемой в организации. Взгляды на управление развивались по мере того, как развивались общественные отношения, изменялся бизнес, совершенствовалась технология производства, появлялись новые средства связи и обработки информации. Менялась практика управления – изменялось и учение об управлении. Однако управленческая мысль не играла роль пассивного следования за практикой менеджмента.
Развитие управленческой мысли функционирует вокруг трех явлений – задача, человек, управленческая деятельность. Для начальной стадии развития учений об управлении, когда закладывались основы современного представления об управлении, был характерен упор на какое-то одно из этих явлений. Позже, с углублением знаний об управлении и с изменением характера управления все большее развитие стал получать синтетический подход, увязывающий явления бизнеса в единое и органичное целое.
1. Религиозно-коммерческая. Она произошла в Шумерии в третьем тысячелетии до н.э., суть ее заключается в трансформации шумерских жрецов в менеджеров по роду своей деятельности: на определенном этапе они отказались от приношения кровавых жертв богам, а стали взымать дань продуктами. Они накапливались, обменивались и пускались в дело. Стали осуществляться первые коммерческие операции при помощи посредников.
2. Светско-административная. Связана с деятельностью вавилонского правителя Хаммурапи (1792-1750 гг. до н.э.), который попытался организовать эффективную систему управления своей огромной империей. Знаменитый свод Хаммурапи, содержащий 285 законов управления государством, является определенным этапом в развитии менеджмента. Хаммурапи был первым, кто стал целенаправленно работать над созданием своего образа «заботливого покровителя народа».
3. Производственно-строительная. Связана с правлением в Вавилоне царя Навуходоносора XI (605-562 гг. до н.э.), который значительно усовершенствовал организацию труда на текстильных фабриках и зернохранилищах.
Платон называл управление «наукой о питании людей», тем самым, подчеркивая ее важнейшее значение в обеспечении материального существования общества. Философ считал, что управлять страной должны законы, но поскольку они слишком абстрактны, то осуществлять надзор за их исполнением должен политик, владеющий искусством управления. Суть его деятельности должна заключаться в преломлении догматических законов к реальной ситуации. У Платона также мы находим зарождение идей о стилях управления и размышления о самом «современном» сейчас ситуационном подходе в управлении. Аристотель называл управление «господской наукой», смысл которой заключается в надзоре за рабами. При этом философом было предложено своего рода основание для понимания сущности мотивации, которую он трактовал как счастливую жизнь, которую определяют хорошее здоровье, достаточное благосостояние и уважение окружающих.
В современном представлении менеджмент как наука отражает деятельность общества по генерированию и систематизации управленческой мысли, ее организации и актуализации для применения в деятельности, регулированию содержания теории в образовательной деятельности субъектов управленческих отношений, систематизации предметной области менеджмента, самопознания в управленческой практике. Для современного менеджмента характерна многокомпонентная структура, которая предполагает его рассмотрение как «системы менеджмента».
Рационализм в менеджменте понимается как система норм, отклонение от которой является дисфункцией, понижающей эффективность системы. Концепция рационализации подразумевает процесс, в ходе которого выбор действующими лицами средств достижения цели становится все более ограниченным нормами, имеющими универсальное применение. Бюрократия как важнейшая область использования этих правил, законов и предписаний является одним из основных результатов данного процесса, однако наряду с ней существуют и другие. Общим для них является наличие формальных рациональных структур, которые заставляют всех входящих в их состав индивидов действовать в рациональной манере, стремясь к достижению целей посредством выбора наиболее прямых и эффективных методов.
Экономические отношения в настоящее время связывают национальные экономики и в значительной степени нейтрализуют национальные особенности экономического поведения (табл. 3). На основании этого, говорят, что экономическая деятельность и менеджмент как ее составная часть становятся интернациональными, то есть утрачивают национальную специфику. Понимание того, что менеджмент – это особый аспект функционирования организации, впервые было осознано в США. А это означает, что менеджмент сам по себе является во многом американским явлением, отражающим особенности американской картины мира.
Таблица
Сравнительная характеристика американской и японской
моделей менеджмента
|
Японская модель |
Американская модель |
|
1 |
2 |
|
1. Философия фирмы |
|
|
Со сменой руководства философия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как действует система «пожизненного найма» |
Замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочих |
|
2. Цели фирмы |
|
|
Обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы |
Рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков |
|
3. Организационная структура управления |
|
|
Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений. Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах. Использование проектных структур управления |
Корпорация состоит из автономных отделений |
|
4. Наем и кадровая политика |
|
|
Широко используется труд выпускников вузов и школ. Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства. Продвижение по службе с учетом выслуги лет. Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирмах (уравнительная зарплата) |
Наем работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру. При найме работников проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность. Индивидуальная оценка и аттестация работников. Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работников |
Продолжение таблицы 3
|
1 |
2 |
|
5. Организация производства и труда |
|
|
Основное внимание уделяется цеху – низовому звену производства. Используется система «точно во время» (Канбан) без создания запасов и межоперационных заделов. Работа групп (кружков) качества и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы. Обязанности между работниками строго не распределены. Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз «действуй по обстановке» |
Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой. Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных инструкций. Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации. Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда |
|
6. Стимулирование работников |
|
|
При благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по 2-3 месячных оклада). Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организации коллективного отдыха и др. |
Стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы |
|
7. Внутрифирменное планирование |
|
|
Внутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой техники, также перспективные планы на 10-15 лет. Планы разрабатываются по принципу скользящего планирования фирмы. В плане отделения показывается объем производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиков |
Процесс планирования децентролизован. Отделениями планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР, которые могут корректироваться в течение года. По каждому новому виду продукции используются «стратегические хозяйственные центры» |
|
8. Финансовая политика |
|
|
Часть прибыли отделения (до 40%) используется им самостоятельно. Прибыль направляется на рационализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудования. Широкое привлечение заемных средств |
Администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями. Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций. Самофинансирование корпораций |
Польза японского опыта для российского менеджмента заключается в связи с мягкой интеграцией лучшего, что было выработано в культуре бизнеса в Европе и США. Профессия «менеджер» одна из самых популярных и одна из наиболее востребованных.
Наука об управлении в России находится на стадии становления. Существенные отличия касаются культуры – ценностей и принципов, которые лежат в основе нашего общества. Специфическим является и поведение потребителей. Богатая традиция, созданная государственными деятелями и предпринимателями прошлых веков, еще ждет интеграции в наши представления об управлении.
Анри Файоль: «Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать». В 1916 г. в Бюллетене общества горной промышленности был опубликован его основной труд «Основные черты промышленной администрации - предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль», который затем неоднократно переиздавался на различных языках. Выделенные А. Файолем функции менеджмента дают основу для анализа работы современного управляющего. Рассмотрим их подробнее.
Прогнозирование и планирование. Прогнозирование - это оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование же - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. В работе менеджера они тесно связаны. Иногда прогноз основан на хорошо изученных закономерностях и осуществляется на основе достоверной информации. Однако встающие перед менеджером проблемы прогнозирования обычно не позволяют дать однозначный обоснованный прогноз.
Планирование. Планирование применяется не к ежедневным делам, а к определяющим дальнейшее развитие фирмы решениям.
Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Выделяют стратегическое планирование, ориентированное на продолжительное существование предприятия, обеспечиваемое путем поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности), и оперативное планирование - формирование годовых (оперативных) планов, определяющих развитие организации в кратко- и среднесрочной перспективе на базе стратегических целей.
Обычно выделяют восемь этапов в процессе планирования.
Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно ваша фирма хочет достичь? Это - самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.
Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие способы достижения целей можно сразу отбросить как нецелесообразные?
Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?
Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?
Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?
Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.
Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?
Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости. Контроль как функцию менеджмента обсудим в одном из дальнейших разделов настоящей главы.
Результаты планирования часто оформляют по определенным правилам в виде специального документа.
Создание организационных структур как функция менеджмента
Каждый сотрудник фирмы должен знать, что ему надо делать в той или иной ситуации. Лишь в организации малого бизнеса ее руководитель может сам рассказать каждому об его обязанностях. Число непосредственных подчиненных у начальника, который ежедневно с ними работает, должно быть не более семи (если больше - деловой контакт оказывается поверхностным). Поэтому создают иерархические системы управления - рядовой работник действует под началом руководителя группы, тот имеет дело с руководителем отдела. Руководитель отдела подчиняется одному из директоров, а те - генеральному директору. Обычно у Первого лица предприятия (топ-менеджера, генерального директора) - четыре непосредственных помощника - по производству (технический директор или главный инженер), по финансам (финансовый директор, иногда главный бухгалтер), по маркетингу (директор по маркетингу, сбыту), по персоналу (директор по кадрам). Каждому из них подчиняются свои службы, состоящие из отделов и иных структур.
Письменные инструкции, указывающие права и обязанности сотрудников и правила действий в тех или иных случаях, также имеют целью согласованность действий и обеспечивают единство фирмы как хозяйствующего субъекта.
Делегирование полномочий. В некоторых организациях сотрудники по всем вопросам обращаются к начальнику, и только он принимает решения. При этом начальник демонстрирует свою власть и получает удовлетворение от чувства собственной незаменимости, а подчиненные перекладывают часть своей работы и свою ответственность на начальника. Однако эффективность такой организации труда невелика.
Более рациональна система «делегирования полномочий», при которой процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Задачи, стоящие перед организацией, разбиваются на более мелкие задачи, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные сотрудники. При этом каждый из них:
- «знает свой маневр», т.е. четко знает, за выполнение какой работы отвечает;
- знает, какими ресурсами может распоряжаться самостоятельно, в каких случаях имеет право обращаться за помощью к руководству;
- знает, что результат его работы оценивается по тому, как он делает свое дело, и имеет представление о величине и способе вознаграждения за труд.
Таким образом, происходит «распределение полномочий» между менеджерами различных уровней. Работа каждого оценивается самим выполняемым этим менеджером делом, не зависит от личных взаимоотношений с начальством. Поэтому известный отечественный менеджер и публицист Ю.И.Мухин называет такую систему распределения прав и обязанностей «делократией» (т.е. «власть дела»).
Руководство командой. Команда - это те, с кем менеджер работает ежедневно. Высокий профессионализм членов команды, слаженность их работы обеспечивают успех подразделения. Неэффективный подбор команды может сделать беспомощным даже самого сильного менеджера.
Создание команды - одно из самых важных дел менеджера. Команда - его основной инструмент работы. Большое значение имеет психологическая совместимость членов команды. В ней не должно быть случайных людей. Возникновение конфликтов в команде снижает ее эффективность, переводя само понятие «команда» по сути в понятие «группа».
Менеджер должен заботиться о членах своей команды, помогать им в различных ситуациях, поддерживать положительную мотивацию деятельности по отношению к команде, применяя как моральные, так и материальные стимулы. Однако при этом полезно поддерживать некоторую дистанцию между членами команды, чтобы дружеские связи не мешали деловым отношениям.
Распорядительство. Менеджер управляет с помощью распоряжений, которые доводит до всех подчиненных и добивается их выполнения. Они должны однозначно восприниматься исполнителями, быть ясными, четкими и, по возможности, короткими. Иногда нужна вводная часть, разъясняющая необходимость данного приказа. Важные приказы, особенно касающиеся сложных проблем, необходимо оформлять письменно. Связано это требование, прежде всего, с тем, что каждый из собеседников запоминает разговор по-своему. Обычно в памяти остается то, что выгодно данному лицу.
Координация. Одно из основных условий успешной деятельности организации - согласованность действий менеджеров. Они должны дополнять друг друга и вести к одной цели - цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах.
В этом смысле трудно переоценить важность эффективной организации потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней. Поэтому необходимы регулярные совещания менеджеров. На некоторых совещаниях проводятся голосования. К настоящему времени теория голосования достаточно разработана, и установлено, что результат голосования во многих случаях зависит от процедуры голосования и методов принятия решения. Важно заранее утвердит регламент совещания.
Процедура подготовки делового документа. Координация действий менеджеров происходит и при подготовке документов. Обычно один из сотрудников готовит первоначальный вариант документа. Он размножается и рассылается на отзыв заинтересованным в нем менеджерам, а иногда и в другие организации. Исполнитель составляет сводку отзывов, с одними из замечаний соглашается, против других высказывает возражения. Затем собирают т.н. «согласительное совещание», на которое приглашают всех, с чьим мнением Исполнитель не согласен. В результате дискуссии по ряду позиций достигается компромисс, и возражения снимаются. Окончательное решение по проекту документа с учетом оставшихся возражений принимает генеральный директор или Совет директоров, т.е. высшая инстанция в данной организации.
Во многих случаях подготовка отзывов заменяется на визирование, при котором свое согласие менеджеры выражают, накладывая на документ визу.
Принципиальное решение проблем. Менеджер должен быть уверен в своей точке зрения и уметь ее отстаивать. Но для блага дела иногда полезно идти на компромиссы. Искусство компромисса - одно из самых сложных, но и необходимых для менеджера.
Контроль. Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Эти нарушения надо обнаружить с помощью системы контроля.
Есть два основных подхода к отклонениям. Во-первых, можно стремиться к возврату на плановую траекторию движения. Для этого понадобятся дополнительные ресурсы - материальные, кадровые, финансовые. Иногда такие ресурсы создают согласно плану, заранее предвидя возможность препятствий. Но приходится мириться с тем, что в благоприятной обстановке такие ресурсы будут «простаивать». Во-вторых, можно изменить сам план, заменив намеченные рубежи на другие, реально достижимые в создавшейся обстановке. Возможность такого подхода зависит от того, насколько для фирмы важен план - является ли он «законом» или же только «руководством к действию», задающим желательное направление движения.
На менеджере лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. При планировании собственной работы, менеджеру следует предусмотреть регулярные проверки деятельности своих подчиненных. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы. Беседа с менеджером, стоящим на иерархической лестнице на несколько ступеней выше, производит большое положительное воздействие на сотрудника.
В задачах контроля качества продукции выборочный контроль применяется, когда контроль является разрушающим, либо по экономическим соображениям. В организационных системах первое основание для применения выборочного контроля отпадает, зато второе справедливо едва ли не чаще, чем в промышленности. Полная проверка потребует такого объема рабочего времени контролеров, что его выделение в большинстве случаев нецелесообразно. Поэтому представляется полезным использование при аудите выборочного контроля, при котором случайным образом (по случайной выборке) отбирается сравнительно небольшая доля документов, которая затем и анализируется. Для определения объема выборки, способа ее отбора, правил переноса выборочных результатов контроля на всю совокупность следует применять методы, разработанные в теории статистического контроля.
Выборочный контроль работы сотрудников также может быть полезен. При этом наряду с выборкой людей, полезна и выборка из совокупности дел, которыми занимается данный сотрудник. Сравнительно небольшие затраты времени менеджера позволяют держать под контролем обе рассматриваемые совокупности, каждый элемент который имеет некоторую (одну и ту же для всех элементов совокупности) вероятность быть отобранным и тщательно проконтролированным.
А. Файоль сформулировал четырнадцать принципов, применяемых к любым сферам управления. Которые и сегодня имеют большое практическое значение.
1. Разделение управленческого труда. Специализация всегда приводит к лучшему качеству и большему объему выполняемых работ. Специализация является естественным порядком вещей.
2. Власть, то есть полномочия и ответственность. Полномочия – право распоряжаться, а ответственность – ее составляющая противоположность. Отсюда вытекает правило баланса прав и ответственности. Там, где есть права, но нет ответственности, наступает безответственность. Там, где нет прав, но много ответственности, наступает бесправие.
3. Дисциплина.
4. Единство распорядительства или единоначалие.
5. Единство руководства. Этот принцип обеспечивается тем, что каждая группа работников должна иметь один план.
6. Личные интересы должны подчиняться общим.
7. Справедливость вознаграждения. Этот принцип должен обеспечивать интерес к работе.
8. Централизация и децентрализация. Должны учитываться все особенности управляемого объекта и существующие условия.
9. Скалярная цепь (линия власти). Это цепь руководящих лиц сверху до низу. Действенность этой линии зависит от правильного решения проблемы делегирования полномочий, контроля за подчиненными.
10. Порядок.
11. Равенство и справедливость. Реализация данного принципа должна создавать такой настрой, при котором каждый работник будет идти на работу с удовольствием, а уходить с удовлетворением, что обеспечит и реализацию следующего принципа.
12. Стабильность кадров.
13. Инициатива. Менеджеры всех уровней должны постоянно думать и предлагать различные усовершенствования. Только так вся система менеджмента обеспечит выживаемость конкретной организации.
14. Корпоративный дух – атмосфера творчества, единства.
Контроллинг (от англ. control - руководство, регулирование, управление, контроль) - концепция управления, рожденная практикой современного менеджмента. Одной из основных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе. Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.
1. Приведите пример задачи прогнозирования, которую вы ежедневно решаете.
2. Приведите пример задачи планирования, которую вы ежедневно решаете.
3. Разберите 8 этапов планирования на примере задачи, выбранной вами при ответе на предыдущий вопрос.
4. Почему армия в боевой обстановке применяет принципы делократии?
5. Опишите организационную структуру фирмы, в которой работаете, или института, в котором учитесь.
6. Почему менеджеру выгодно применять выборочный контроль?
1. Проблема устойчивости планов по отношению к допустимым отклонениям исходных данных и предпосылок.
2. Критика С.Н.Паркинсоном отрицательных явлений в среде чиновников и менеджеров.
3. Различные методы организации голосования в малых группах.
Активизация развития взглядов на управление в России отмечается с XVI в., когда шел бурный процесс ликвидации феодальной раздробленности и объединения рынков в единый национальный рынок. Причем вместе с усилением центральной власти развитие управления происходило прежде всего «сверху вниз». Этим Россия отличается от стран Европы и США, где оно шло «снизу вверх».
Пик реорганизации практики управления пришелся на время правления Великого Петра. Реформы Петра I затрагивали многие направления общественной жизни как на государственном уровне, так и на уровне хозяйственных организаций и были связаны со становлением крупной промышленности, развитием мелкого ремесленного производства, сельского хозяйства, финансовой системы, внешней и внутренней торговли.
Идеи совершенствования государственного управления высказывали в своих трудах в XVIII в. И.Т. Посошков, A.П. Волынский, В.Н. Татищев, М.В. Ломоносов, Д.А. Голицин, А.Н. Радищев и др. Их идеи отражали специфику развития России и подчеркивали решающую роль государства в руководстве хозяйственными процессами.
Заметный вклад в истории России XVIII в. и в развитии ее экономики оставила Екатерина II. В целях совершенствования управления Россия была разделена на 50 губерний во главе с губернаторами, создано «Учреждение для управления губерний Российской империи», а каждая губерния делилась на 10–12 уездов.
При Александре I для упорядочения звеньев управленческого аппарата были учреждены министерства. Александр II в 1861 г. начал осуществлять крестьянскую, а в 1864 г. – земскую и в 1870 г. – городскую реформы. Управление экономикой проявлялось в организации артелей, ссудо-сберегательных товариществ, кредитовании крестьянских хозяйств, составлявших основу экономической жизни.
В 1909 г. П. А. Столыпиным был выдвинут смелый проект реформ в области земского самоуправления, предполагавший возможность использовать различные системы выборов, ликвидировать сословную иерархию в государственном управлении в уездах, создать русские земства в Западном крае и др., однако они не были осуществлены.
В развитие науки и практики управления в советский период внесли свой вклад А.К. Гастев, А.И. Берг, В.М. Глушков, Л.А. Канторович, С.Р. Струмилин, B.C. Немчинов и другие. В целом методы управления на предприятии (микроуровень) предусматривали использование основных принципов менеджмента, разработанных за рубежом, но в условиях преобладания государственной собственности в России объективно требовалась единая система управления от рабочего места до народного хозяйства страны.
В период «военного коммунизма» (1919–1921) для отражения международной агрессии против России командный метод управления сверху донизу и внеэкономические формы принуждения к труду были исторически оправданы.
После окончания гражданской войны новая экономическая политика предполагала ослабление государственного воздействия на экономику и расширение рыночных отношений.
В период перехода к крупному машинному производству (индустриализации) и коллективизации на селе во второй половине 20-х гг. государственное управление вновь стало преобладать.
Кооперативы в любой отрасли деятельности положительно зарекомендовали себя как организационно-экономическая формация в СССР, методика перехода к ним причинила крупный материальный ущерб сельскому хозяйству. Фактически политика коллективизации проводилась организационно-административными методами управления в ущерб экономическим и социально-психологическим.
Если в период Великой Отечественной войны (1941 – 1945) непосредственное управление предприятиями со стороны государства было вызвано чрезвычайными обстоятельствами, то после войны продолжение этого курса было обусловлено преобладанием государственной собственности на средства производства и землю.
В 70–80-е гг. развитие экономики страны тормозили затратные методы хозяйствования, когда поставленных целей добивались любой ценой, не считая затрат. Темпы экономического роста в 80-е гг. в среднем снизились по сравнению с 60-ми гг. в два раза, а по сравнению с довоенными годами и двумя послевоенными пятилетками – в три раза.
В 1986 г. М.С. Горбачев начал проводить новую общественную реформу, названную перестройкой. Однако в течение первых лет перестройки продолжалась затратная система управления экономикой, что приводило к диспропорции между промышленностью, сельским хозяйством и другими сферами общественного производства, росту дефицита государственного бюджета, росту выпуска в обращение денег, разбалансированию потребительского рынка. Все это дискредитировало плановую систему экономики и способствовало ее развалу.
Негативную роль здесь сыграли идеи программы «500 дней», целью которой была ликвидация плановой системы и создание условий для рыночного регулирования экономики путем стихийных цен, образующихся под воздействием спроса и предложений.
В октябре 1991 г. Б.Н. Ельцин выступил на Съезде народных депутатов РСФСР с обращением к депутатам и народу, в котором предложил принять меры по разгосударствлению собственности, формированию рыночной среды и образованию новых форм управления на всех уровнях.
С января 1992 г. правительство перешло от плана к рыночному регулированию на основе либерализации цен. С 1992 г. в России был взят курс на замену коллективных хозяйств крестьянскими (фермерскими) хозяйствами. Правовой основой для свободы предпринимательства явилась Конституция Российской Федерации, принятая 12 декабря 1993 г., закрепившая многообразие форм собственности, государственную поддержку конкуренции и охрану права частной собственности.
Принципиально новым подходом к управлению на местах (в городах, районах, сельских поселениях) явилось введение местного самоуправления, организационно обособленного от органов государства.
Свобода экономической деятельности открывает новые возможности для совершенствования менеджмента организации (предприятия). Однако в России эффективность управления организацией зависит в значительной степени от внешних факторов и, прежде всего, государственного менеджмента.
1. Какие значения имеет термин «менеджмент»?
2. Чем топ-менеджеры отличаются от линейных менеджеров.
3. Как отличаются менеджеры от предпринимателей?
4. Каков вклад Генри Форда в менеджмент?
5. Чем занимается теория активных систем?
6. Какие заместители обычно есть у директора промышленной организации?
1. Личный менеджмент – управление собой.
2. Управляющие и управленцы.
3. Идеальная система Платона управления государством.
4. Вклад научной школы менеджмента в организацию производства.
5. Кибернетика и менеджмент.
6. Выдающиеся деятели административного менеджмента.
7. Материальное стимулирование и эффективность работы.
8. Инструменты менеджмента.
9. По предложенной таблице сравнительных характеристик американской и японской моделей менеджмента, сформируйте модель российского менеджмента.
Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействия с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в минимальное время и при минимальных затратах факторов производства (капитал, земля, труд). Суть организации как социально-экономического феномена заключается в наличии некоторого количества людей, объединенных общностью цели, идентифицирующих себя как члена конкретной группы с четкими границами, отделяющими ее от внешней среды.
Организация обладает следующими общими признаками:
- определение ее характера кадрами и менеджером;
- объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;
- сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;
- определенная, зависящая от процесса гибкость, обеспечивающая функционирование системы в изменяющихся условиях;
- единство рабочих процессов и процессов управления, как результат разумного разделения труда (рис. 12).
Организация - единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.
Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.
Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; пространственные производственные условия.
Рисунок . Понятие организации
Организационная структура регулирует:
- разделение задач по отделениям и подразделениям в соответствии с выделенными функциональными областями и уровнями иерархии;
- их компетентность в решении определенных проблем;
- общее взаимодействие этих элементов.
Тем самым фирма создается как иерархическая структура. Основные законы рациональной организации:
- упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;
- приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);
- минимизированные пути управления;
- баланс стабильности и гибкости;
- способность к целеориентированной самоорганизации;
- желательность стабильности циклически повторяемых действий (запрограммированные решения) в целях минимизации затрат на процесс разработки управленческих решений.
На организационную структуру влияют размеры предприятия; применяемая технология; окружающая среда.
Любая организация требует постоянных организационных усилий по ее сохранению, поддержанию и развитию. Процессы организации не прекращаются с появлением объекта организации. Поэтому разделение на процесс и результат часто условны. Всякая организация, имеющая цель и способная к актам выбора решения на пути к этой цели, представляет собой сложную динамическую систему со всеми присущими ей свойствами. В этом отношении организации сходны с живыми организмами. Для них характерны зарождение, рост и развитие. Им необходим постоянный обмен веществом, энергией, информацией с окружающей средой. Они имеют систему управления, основанную на обратных связях, которая обеспечивает внутреннее взаимодействие и целесообразное поведение. Потребность (инстинкт) к самосохранению заставляет избегать опасных обстоятельств или защищаться от повреждающих влияний на уровне самоорганизации. Тем самым они ведут борьбу за существование. Они постоянно адаптируются к изменению внешних условий. Они склонны к образованию родственных сообществ.
Организация – это сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели.
Сложная система трактуется как система, состоящая из динамических подсистем, одна или несколько из которых являются системами решающими, т.е. способными к актам выбора и решения, все элементы которой находятся в иерархически обусловленных взаимосвязях. Социальные системы, как любые сложные системы, обладают общими важнейшими свойствами, без которых немыслима ни одна организация:
- иерархическая структура и сменяемость элементов (членов) при относительной стабильности структуры;
- обмен веществ (материалов), энергии и информации между членами организации и организацией и средой;
- развитие и способность к росту, усложнению, делению, слиянию с другой организацией;
- адаптация к изменившимся внешним условиям путем изменения структуры, обмена и развития, корректировки видов деятельности;
- деятельность, направленная на самосохранение и выполнение внешней социально ориентированной функции.
Качество организации определяется оцениванием устойчивости и эффективности функционирования при достижении целей организации. Устойчивость и эффективность зависят от внутренних свойств организации. Среди этих свойств ведущее место занимает организованность структуры и связей между элементами организации. Организованность определяется а) способностью элементов структуры к самоорганизации; б) качеством управления организацией.
Существуют следующие понятия организации:
- организация как процесс, возникла в результате разделения труда;
- организация как состояние – это определенная упорядоченность, целостность в структурном и функциональном назначении;
- организация как система.
Под философией управления мы будем понимать самые общие принципы, на основе которых строится структура управления организацией и осуществляются процессы управления.
I. Иерархический тип структур управления
Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):
Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической (бюрократической) структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).
1. Линейная организационная структура
Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. рис. 13). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Рисунок . Линейная структура управления
Преимущества линейной структуры:
Недостатки линейной структуры:
Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.
2. Линейно - штабная организационная структура
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном, эта структура соответствует линейной (рис.14).
Рисунок . Линейно - штабная структура управления
Достоинства линейно - штабной структуры:
Недостатки линейно - штабной структуры:
Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.
3. Дивизионная структура управления
Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы (рис.15).
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.
Преимущества дивизионной структуры:
Рисунок . Дивизионная структура управления
Недостатки дивизионной структуры:
Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной ориентации на повышение качества продукции и услуг.
II. Органический тип структур управления
Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.
1. Бригадная (кросс - функциональная) структура управления
Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). С 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:
Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.
В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать (рис.16). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной (рис. 17). Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.
Рисунок . Кросс - функциональная организационная структура
Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:
Рисунок . Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)
Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:
Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.
2. Проектная структура управления
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.
Преимущества структуры управления по проектам:
Недостатки структуры управления по проектам:
Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.
3. Матричная (программно - целевая) структура управления
Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления (рис. 18). При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.
Преимущества матричной структуры:
|
Корпоративная деятельность |
Планирование производства продукции |
Проектирование изделия |
Подготовка производства |
Материально-техническое снабжение |
Производство |
Товарооборот |
|
Функции |
Техническое планирование |
Проектирование |
Планирование производства |
Материально-техническое снабжение |
Фирма «Мономати» |
Товарооборот внутри страны |
|
Планирование производства продукции |
Испытания |
Организация производства |
Контроль материально-технического снабжения |
Товарооборот за рубежом |
||
|
Качество |
О |
О |
О |
О |
О |
О |
|
Затраты |
О |
О |
О |
|||
|
Технология |
О |
О |
О |
|||
|
Производство |
О |
О |
О |
О |
||
|
Маркетинг |
О |
О |
О |
О |
||
|
Персонал |
О |
|||||
|
Управление по подразделениям |
Управление по целевым программам |
Рисунок . Матричная структура управления на фирме «Тойота»
Недостатки матричных структур:
Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Тойота».
III. Многомерная организационная структура
Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов (входных величин) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства (рис. 19).
Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений: ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий. Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели. Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, производящей некоторую продукцию.
Рисунок . Структура координации в крупных организациях
Сведения о выпускаемой продукции могут быть использованы для определения целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам. Элементами структуры, ответственные за обеспечение производства продукции или предоставления услуг потребителем вне данной организации, называют программами и обозначают P1, P2,. . . , Pr. Средства, используемые программами (или видами деятельности), обычно можно подразделить на операции и услуги.
Операция - это вид деятельности, непосредственно влияющие на характер выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями (O1, O2,. . . , Om) является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции.
Услуги -это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ или выполнения операции. Типичными услугами (S1, S2,. . . , Sn) являются работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы.
Виды деятельности, осуществляемые в рамках программы и в рамках действий по ее выполнению. Результаты каждого отдельного вида деятельности могут быть использованы непосредственно этим же видом деятельности, программами и другими видами деятельности, а также исполнительным органом и внешним потребителем.
Общие программы могут быть подразделены на частные, например, по типу потребителя (промышленный или индивидуальный), снабжаемого или обслуживаемого географического района, по видам продукции и т. д. Частные программы, в свою очередь, также могут быть подвергнуты дальнейшему разделению.
Аналогичным образом можно провести детализацию видов деятельности. Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций. Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений (в данном контексте «координация» означает именно координацию, а не руководство). Для осуществления координации вполне достаточно группы, состоящей из начальников координирующих подразделений и руководителей.
К программам, как и к функциональным подразделениям, предъявляются определенные требования. Программы и функциональные подразделения могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры (рис. 20). В этом случае возникает необходимость в региональных представителях, обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом. Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениям деятельности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют. В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений. Получая подобную информацию одновременно от всех региональных представителей, руководитель может составить полное представление об эффективности своей программы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе. Это позволяет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы по регионам. Однако географическое положение не единственный критерий организации деятельности внешних посредников; могут быть использованы и другие критерии.
Рисунок . Трехмерная организационная структура
Разделение ответственности. Рассмотренная «многомерная» организация имеет нечто общее с так называемыми «матричными организациями». Однако последние обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертами рассмотренных организационных структур, особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всем им присущ один общий недостаток: сотрудники функциональных подразделений находятся в двойном подчинении, что, как правило, приводит к нежелательным результатам. Именно этот наиболее часто отмечаемый недостаток матричных организаций является причиной так называемой «профессиональной шизофрении».
Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения. Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.
Преимущества многомерной организационной структуры. Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых зависит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителя. Такая структура порождает рынок внутри организации, независимо от того, является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения «многомерной» относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности.
Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения не могут стать зависимыми от обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.
Недостатки многомерной организационной структуры. Однако многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее, не может уст ранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.
Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой позволяет «повысить гибкость» представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур (рис. 21).
Выбор организационной структуры управления
Структура (лат. structura – строение) – форма организации системы, единство устойчивых взаимосвязей между составляющими систему элементами.
Любая сложная система строится по иерархическому, многоуровневому принципу. Уровень управления определяется элементами системы, одинаково удаленными от верхнего структурного звена и имеющими схожие права. Для реализации функций управления системы создается специальный аппарат, структура которого определяется составляющими его звеньями и количеством иерархических ступеней управления. Структура управления должна обеспечивать единство устойчивых связей между ее составляющими и надежное функционирование системы в целом. Это положение распространяется на деятельность любого производственного коллектива, любого социума, включая и семейные отношения.
Рисунок . Схема 7-С «Счастливый атом»
Разумно созданная структура системы управления в значительной мере определяет ее эффективность, так как обеспечивает устойчивость связей между множеством составляющих компонентов объекта управления и обеспечивает целостность системы. Она связывает отдельные элементы системы в единое целое, существенно влияет на формы и организацию планирования, оперативного управления, способы организации работ и их координацию, дает возможность измерить и сравнить результаты деятельности каждого звена системы.
В сложных системах целое больше, чем сумма их составляющих элементов, свойства и возможности целого превышают свойства и возможности их частей (известный закон синергии от греч. synergos – совместный, согласованный, который ввел в научный обиход И. Ансофф). То есть свойства системы отличаются от алгебраической суммы свойств, составляющих систему элементов. Особенности синергического эффекта описываются удивительной формулой: 2+2=5. При переносе этой странной на первый взгляд абстракции в реальный мир производственной деятельности суммарный доход от деятельности крупного предприятия оказывается выше, чем сумма показателей отдачи по каждому из его филиалов (тем более если используются общие для всех подразделений предприятия ресурсы и обеспечивается взаимодополняемость). Здесь целесообразно отметить, что если известны основные параметры элементов и даже порядок их взаимодействия, то нельзя сделать выводы о свойствах системы в целом.
1. Продуктовая дивизиональная структура имеет более высокий уровень горизонтальной дифференциации, чем линейно-функциональная?
2. В матричной структуре каждая группа менеджеров по продукту может выступить как автономный центр прибыли?
3. Различные типы структур управления могут рассматриваться как альтернативные способы реализации стратегии фирмы?
4. Одной из причин того, что компании переходят от линейно-функциональных структур управления к дивизиональным продуктовым является усложнение ситуации продукт/рынок?
5. Что из следующего не является достоинством линейно-функциональной структуры управления? Ответ обоснуйте.
а) эффективность бизнес-процессов растет,
б) менеджерам удобно контролировать подчиненных,
в) растет гибкость в управлении бизнес-процессами,
г) все перечисленное есть достоинства.
6. Линейно-функциональная структура управления не ассоциируется с проблемами…
а) коммуникаций;
б) мотивации;
в) размещения;
г) контроля. Ответ обоснуйте.
7. Что из перечисленного не является преимуществом матричной структуры управления? Ответ аргументируйте.
а) рост оперативной гибкости;
б) более высокая мотивация сотрудников при создании автономных центров управления;
в) снижение стоимости функционирования;
г) лучшее использование человеческих ресурсов.
8. Большинство компаний переходят от линейно-функциональной структуры управления к …
а) функциональной;
б) продуктовой дивизиональной;
в) матричной;
г) множественной. Почему?
9. Быстро внедрить технологические изменения можно в структуре…
а) функциональной;
б) продуктовой дивизиональной;
в) матричной;
г) множественной. Почему?
9. Пользуясь положениями о подразделениях управления составить схему информационных потоков между отделами и другими службами предприятия, указав функции отдела, в интересах выполнения которых реализуются конкретные потоки информации.
Отделы: планово-экономический; главная бухгалтерия; организация труда и заработной платы; капитального строительства; материально-технического снабжения; производственно-диспетчерский; главного конструктора; главного технолога.
Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. Профессора Гарвардской школы бизнеса П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Этот подход к проектированию организации, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управлению организацией.
Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Рис.22 иллюстрирует идею того, как отдельные части или подразделения организации имеют дело с различными аспектами общего внеорганизационного окружения.
Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организаций и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.
Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею (рис.23).
Рисунок . Интеграция и дифференциация в менеджменте
|
Высокий |
2. Ситуация, когда усилия по интеграции подразделений превышают потребности дифференциации |
3. Ситуация, требующая привлечения значительного количества ресурсов и использования сложных механизмов |
|
Уровень интеграции |
1. Ситуация, не требующая создания специальных интеграционных механизмов |
4. Ситуация, когда усилия по интеграции подразделений не отвечают требованиям дифференциации |
|
Низкий |
Уровень дифференциации |
Высокий |
Рисунок . Матрица модели «дифференциация и интеграция»
Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой.
Как социальная система, организации, являясь открытыми, испытывают влияние внешней среды. Современный менеджер, стремясь повысить эффективность организации, должен учитывать в своей практической деятельности не только факторы внутренней среды организации, но и факторы внешней среды.
Влияющие на организацию факторы условно принято подразделять на факторы прямого воздействия (закон, поставщики, конкуренты, потребители, профсоюзы) и факторы косвенного воздействия (общая экономическая ситуация в стране и в мире, научно-технический прогресс, политическую ситуацию, социально-культурную составляющую, международные события).
Изменить внешнюю среду руководитель, как правило, не в силах. Однако учитывать ее изменение он обязан постоянно, оперативно и эффективно адаптируя организацию к ней. При этом следует использовать в полной мере возможности (выгоды) внешней среды и нейтрализовать ее угрозы.
Внешняя для организации среда, как правило, характеризуется:
В нормальной работе менеджера чаще всего для анализа внешней среды организации используют методику SWOT-анализа.
SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 24).
|
Возможности 1. … 2. … 3. |
Угрозы 1. … 2. … 3. |
|
|
Сильные стороны 1.… 2. … 3 |
СИВ (сила и возможности) |
СИУ (сила и угрозы) |
|
Слабые стороны 1. … 2. … 3. |
СЛВ (слабости и возможности) |
СЛУ (слабости и угрозы) |
Рисунок . Матрица SWOT
Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 25). Данная матрица строится следующим образом: по вертикали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние), а по горизонтали – области влияния и их характеристики.
Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Влияние возможностей на организацию
|
Сильное влияние |
Умеренное влияние |
Малое влияние |
|
|
Высокая вероятность |
ВС |
ВУ |
ВМ |
|
Средняя вероятность |
СС |
СУ |
СМ |
|
Низкая вероятность |
НС |
НУ |
НМ |
Рисунок . Матрица возможностей
Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 26). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). На горизонтальной оси откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).
Влияние угроз на организацию
|
Разрушение |
Критическое состояние |
Тяжелое состояние |
«Легкие ушибы» |
|
|
Высокая вероятность |
ВР |
ВК |
ВТ |
ВЛ |
|
Средняя вероятность |
СР |
СК |
СТ |
СЛ |
|
Низкая вероятность |
НР |
НК |
НТ |
НЛ |
Рисунок . Матрица угроз
Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «HP»., также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.
Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.
В табл. 4 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает основу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. При этом выявляется место организации в конкурентном рынке (табл. 5). Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружения; 2) непосредственного окружения; 3) внутренней среды.
Таблица
Факторы, учитываемые в SWOT-анализе
|
Потенциальные внутренние сильные стороны (S): |
Потенциальные внутренние слабости(W): |
|
1 |
2 |
|
Четко проявляемая компетентность |
Потеря некоторых аспектов компетентности |
|
Адекватные финансовые источники |
Недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги |
|
Высокое искусство конкурентной борьбы |
Рыночное искусство ниже среднего |
|
Хорошее понимание потребителей |
Отсутствие анализа информации о потребителях |
|
Признанный рыночный лидер |
Слабый участник рынка |
|
Четко сформулированная стратегия |
Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации |
|
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество |
Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами |
|
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности |
Устарелые технология и оборудование |
|
Проверенное надежное управление |
Потеря глубины и гибкости управления |
|
Надежная сеть распределения |
Слабая сеть распределения |
|
Высокое искусство НИОКР |
Слабые позиции в НИОКР |
|
Наиболее эффективная в отрасли реклама |
Слабая политика продвижения |
Продолжение таблицы 4
|
1 |
2 |
|
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): |
Потенциальные внешние угрозы (Т): |
|
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей, |
Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов |
|
Расширение диапазона возможных товаров |
Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей |
|
Благодушие конкурентов |
Ожесточение конкуренции |
|
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки |
Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости |
|
Благоприятный сдвиг в курсах валют |
Неблагоприятный сдвиг в курсах валют |
|
Большая доступность ресурсов |
Усиление требований поставщиков |
|
Ослабление ограничивающего законодательства |
Законодательное регулирование цены |
|
Ослабление нестабильности бизнеса |
Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса |
Таблица .
Признаки силы и слабости в конкурентной позиции фирмы
|
Признаки силы |
Признаки слабости |
|
Важные отличительные преимущества |
Отсутствие реальных отличительных преимуществ |
|
Большая доля рынка (или лидер на рынке) |
Потери на рынке относительно главных соперников |
|
Последовательная или отличительная стратегия |
Отсутствие четкой стратегии |
|
Рост базы потребителей и их лояльности |
Падающая репутация у потребителей |
|
Нахождение в фаворитной стратегической группе |
Нахождение в стратегической группе, теряющей позиции |
|
Концентрация на быстрорастущих рыночных сегментах |
Слабости в областях с наибольшим рыночным потенциалом |
|
Ценовое преимущество |
Производитель товаров с высокой себестоимостью |
|
Прибыль выше средней |
Рост доходов ниже среднего |
|
Маркетинговое искусство выше среднего |
Мало главных факторов рыночного успеха |
|
Технологические и инновационные способности выше среднего |
Последователь в разработке продуктов, их слабое качество |
|
Инициативный, предпринимательский подход к опасностям |
Отсутствует хорошая позиция по отношению к возникающим угрозам |
|
Позиция накопления благоприятных возможностей |
Потери относительно главных соперников |
Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния состояния экономики; правового регулирования и управления; политических процессов; природной среды и ресурсов; социальной и культурной составляющих общества; научно-технического и технологического развития общества; инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.
Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.
Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации и не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации, но степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.
Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять логику формирования и распределения ресурсов и предполагает анализ величины валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. Важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.
Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Важно обращать внимание на действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.
Политическая составляющая макроокружения должна изучаться для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.
Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес отношения людей к работе и качеству жизни; существующих в обществе обычаи и верования; разделяемых людьми ценности; демографической структуры общества, роста населения, уровня образования, мобильности людей или готовности к перемене места жительства и т.п.
Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Опоздав с модернизацией, можно потерять свою долю рынка.
Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.
Во-первых, все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.
Во-вторых, степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна и проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Организация должна составить список внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации и список внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.
Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов:
- анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;
- участие в профессиональных конференциях;
- анализ опыта деятельности организации;
- изучение мнения сотрудников организации;
- проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.
Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения имеет своей задачей составление профиля потребителей организации.
Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
- географическое месторасположение покупателя;
- демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;
- социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;
- отношение покупателя к продукту, отражающее причины покупки, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся:
- соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
- объем закупок, осуществляемых покупателем;
- уровень информированности покупателя;
- наличие замещающих продуктов;
- стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
- чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.
Анализ поставщиков направлен на выявление аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:
- уровень специализированности поставщика;
- величина стоимости «переключения» для поставщика на других клиентов;
- степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
- концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
- важность для поставщика объема продаж.
При изучении поставщиков материалов и комплектующих следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:
- стоимость поставляемого товара;
- гарантию качества поставляемого товара;
- временной график поставки товаров;
- пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
Изучение конкурентов, с которыми организации приходится бороться за ресурсы, чтобы обеспечить свое существование, занимает важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также фирмы, которые могут войти на рынок, и фирмы, производящие замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.
Необходимо создавать барьеры на пути вхождения потенциальных конкурентов. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции.
Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был уничтожен рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того ,чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для создания продукта нового типа.
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.
Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации, для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды (табл. 6) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:
- оценка его важности для отрасли по шкале: 3 - сильное значение, 2 - умеренное значение, 1 - слабое значение;
- оценка его влияния на организацию по шкале: 3 - сильное влияние, 2 - умеренное влияние, 1 - слабое влияние, 0 - отсутствие влияния;
- оценка направленности влияния по шкале: +1 - позитивная направленность, -1 - негативная направленность.
Таблица .
Профиль среды
|
Факторы среды |
Важность для отрасли А |
Влияние на организацию В |
Направленность влияния С |
Степень важности 0 = А + В + С |
Далее все три экспертные оценки суммируются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.
Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
- организация управления;
- производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
- финансы фирмы;
- маркетинг;
- организационная культура.
Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация (см. рис.27).
Рисунок . Совокупность элементов внутренней среды организации
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение, перемещение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание эффективных отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.
Организационная культура строится на организационных ценностях, транслированных на этапе зарождения организации руководством. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.
Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому.
Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
К числу этих прямых факторов, объективно оказывающих влияние на эффективность производства, следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной деятельности. Организации разных видов деятельности объективно отличаются характером труда, качеством рабочей силы, спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых задач, условия их реализации, способы и средства деятельности. В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурно-трендовые и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией (табл. 7).
Таблица
Факторы, влияющие на эффективность управления
|
Внешние факторы |
Внутренние факторы |
|
1 |
2 |
|
Активная политика конкурентов |
Психологический климат в коллективе |
|
Внезапные изменения в экономическом положении клиентов |
Неравномерность, неритмичность поставок и перегрузки в работе |
|
Общественные кризисы, влияющие на эффективность работы предприятия |
Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени |
|
Общественно значимые события |
Болезни руководителей и сотрудников |
|
Структурные изменения в обществе |
Мероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и т.д.) |
|
Неблагоприятные погодные условия |
Производственные конфликты |
|
Рынок труда: избыток, безработица, недостаточная квалификация работников |
Увольнение или прием на работу новых сотрудников |
|
Мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей |
Расширение или сокращение деятельности организации |
|
Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство |
Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи |
|
Миграционные процессы, ухудшающие качество населения |
Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм |
|
Резкие колебания на финансовых рынках |
Действия влиятельных лиц, воздействующих на деятельность организации (лобби) |
|
Неожиданные изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья |
Факторы охраны имущества и безопасности труда |
|
|
Социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство |
|
Новые технологии производства |
Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развития |
|
Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда |
Административный контроль, система поощрения и взыскания |
|
Влияние средств массовой информации на формирование имиджа предприятия и его руководства |
Позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников |
Управление структурными факторами для субъекта означает прежде всего управление делами, а активизирующими – людьми. Активизирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, структурные – область технических навыков. Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня. В индивидуально-ситуативном стиле большое значение имеет умение руководителя налаживать межличностные отношения. Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация; к временным – опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.
Управленческая ответственность - это необходимость давать отчет за решения и действия менеджера, а также их последствия. Выделяют общую управленческую ответственность, которую несет руководитель за создание необходимых условий работы, и функциональную ответственность исполнителя за конкретный результат. Если полномочия превосходят ответственность, велика опасность административного произвола. Ситуация «полномочия меньше ответственности» влечет паралич управленческой деятельности. Если полномочия соответствуют ответственности, то работа идет нормально.
Рост масштабов производства приводит к невозможности управлять в одиночку. Руководителю организации приходится идти на «расщепление» управленческих полномочий. Это означает распределение полномочий среди подчиненных сверху вниз.
Количественными характеристиками имеющихся у менеджера управленческих полномочий являются объемы ресурсов, которыми он может распоряжаться без согласования с вышестоящей инстанцией, и число лиц, прямо или косвенно обязанных следовать принятым им решениям.
Масштабы полномочий, сосредоточенных у одного субъекта, зависят от сложности, важности, разнообразия решаемых проблем, динамика бизнеса и размеров организации. Необходимо учитывать необходимость обеспечения единства действий, издержки, связанные с принятием решений, и надежность систем коммуникаций. Важны способности руководителей и исполнителей, морально-психологический климат в коллективе.
Перечислим условия эффективного распределения полномочий:
- достаточность для решения поставленных задач;
- сбалансированность с полномочиями субъектов, с которыми приходится взаимодействовать;
- четкость линий полномочий: каждый сотрудник должен знать, от кого он получает полномочия и кому их передает, перед кем он отвечает и кто отчитывается перед ним.
Централизация полномочий означает преимущественное сосредоточение полномочий на высших уровнях управления. При этом обеспечивается стратегическая направленность управления. Принятие решений концентрируется в руках тех, кто хорошо знает общую ситуацию. Устраняются дублирование управленческих функций. Однако есть и недостатки. Централизация полномочий требует больших затрат времени на передачу информации по иерархической лестнице. При этом информация может быть искажена. Решения принимают лица, плохо знающими конкретную ситуацию. Излишняя централизация сковывает процесс управления, делает его негибким.
Децентрализация управления – это преимущественное сосредоточение полномочий на нижних уровнях управления. Она обеспечивает гибкость и маневренность управления, снимает перегрузку центра второстепенными проблемами, сокращает информационные потоки, позволяет принимать решения лицам, хорошо знающим конкретную ситуацию. Но при этом придает решениям тактический характер, затрудняет координацию управленческой деятельности, может привести к игнорированию интересов организации в целом, и разрушению организации.
Одна из основных задач руководства организации – найти «золотую середину» между централизацией и децентрализацией.
1. Распределение полномочий.
2. Методы социометрии в практике менеджмента.
Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделяются на общие и конкретные.
Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.
Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов (табл.8).
Таблица
Состав функций управления по ГОСТ 24525.0-80
|
Общие (по стадиям управления) |
Конкретные (по сфере деятельности) |
|
прогнозирование и планирование |
перспективное и текущее экономическое и социальное планирование |
|
организация работы |
организация работ по стандартизации |
|
мотивация |
учет и отчетность |
|
координация и регулирование |
экономический анализ |
|
|
техническая подготовка производства |
|
организация производства |
|
|
управление технологическими процессами |
|
|
оперативное управление производством |
|
|
метрологическое обеспечение |
|
|
технологический контроль и испытания |
|
|
сбыт продукции |
|
|
организация работы с кадрами |
|
|
организация труда и заработной платы |
|
|
материально-техническое снабжение |
|
|
капитальное строительство |
|
|
финансовая деятельность |
Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).
Общее управление предприятия заключается в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в дальнейшем.
При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят:
- выбор технологического процесса;
- планирование программы производства;
- планирование последовательности производства (оперативное планирование);
- формирование производственных систем (систем оборудования);
- содержание и эксплуатация оборудования;
- организацию материально-технического снабжения.
Исходя из миссии и основных принципов фирмы, формулируются стратегические цели. Затем они конкретизируются до задач, а те - до конкретных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы - материальные, финансовые, кадровые, временные - и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план с учетом необходимых резервов.
Планирование имеет двойственную целевую ориентацию: на простое воспроизводство (функционирование) и расширенное воспроизводство (развитие). По этому основанию выделяют два вида организационных процессов – функционирование и развитие. Функционирование обеспечивает сохранение организации на основе обмена со средой ресурсами, энергией, информацией. Развитие создает условия: преобразования организации в соответствии с требованиями среды; восстановления нарушенного равновесия; перехода к новому качественному состоянию.
Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.
1. Является ли перспективное экономическое планирование общей функцией управления?
2. Может ли объем работ по конкретным функциям управления организации превысить объем работ по общим функциям управления? Почему?
3. Вы согласны с тем, что общие и конкретные функции управления никак не связаны между собой? Почему?
Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях (рис. 28).
Рисунок . Система управленческого планирования
Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:
- по степени охвата (общее и частичное),
- по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое - поиск новых возможностей и продуктов, тактическое - предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное - реализация данной возможности),
- по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий),
- по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы),
- по охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное),
- по срокам (кратко- , средне- , долгосрочное),
- по жесткое и гибкое.
Критерии выбора формы планирования (принципы планирования):
- полнота;
- детализация (глубина ее определяется целью планирования);
- точность;
- простота и ясность;
- непрерывность;
- эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность);
- выравнивание при планировании (учет «узких мест»);
- экономичность.
При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность и затраты на планирование. Подход менеджмента к планированию может быть осуществлен постановкой критериев и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования.
Следует четко определить:
- объект планирования (что планируется),
- субъект планирования (кто планирует),
- период (горизонт) планирования (на какой срок),
- средства планирования (например, компьютерное обеспечение),
- методику планирования (как планировать),
- согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).
Техники и виды планирования. Различают:
- последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего);
- скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.);
- жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия);
- гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).
В принципе любая фирма имеет иерархию планов. В ряду соподчиненности можно различить следующие виды планирования:
- общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы);
- стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала);
- тактическое (условий хозяйственных операций - производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.);
- оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).
Основными признаками стратегического планирования являются:
- цель планирования - долгосрочное обеспечение существования и обеспечения реализации миссии фирмы;
- носитель идеи планирования - высший менеджмент;
- проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования;
- горизонт планирования – длительные сроки;
- охват - глобальный, широкий спектр альтернатив;
- принципы - изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).
Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет). Оно касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала.
Отличительными чертами оперативного планирования являются:
- носитель идей планирования - средние и низшие уровни менеджмента;
- задача планирования - обеспечение относительной надежности и относительного структурирования;
- горизонт - короткие и средние сроки;
- глубина - детализация планов;
- диапазон - ограниченный спектр альтернатив;
- основа - созданный потенциал.
Оперативным планированием охватываются отдельные функциональные области предприятия.
При планировании решается множество проблем, основные причины появления которых:
- особенности исходного состояния (проблемы планирования плохо структурированы, их тяжело определить и измерить);
- особенности конечного состояния (характер влияния на цели и ресурсы при планировании не определен, а проявит себя только в будущем, множественность целей);
- проблемы альтернатив (имеется неопределенность в отношении имеющихся альтернатив, поиск других требует времени и средств);
- проблемы инструментария (выбор наиболее оптимального);
- большое число лиц, участвующих в планировании;
- ответственность (ЛПР принимает на себя ответственность, план же составляют другие);
- проблема контроля (в ходе составления, выполнения и корректировки).
Система прогнозов и планов фирмы
В условиях относительно стабильной внешней среды может использоваться стандартная система прогнозов и планов предприятия (рис.29).
Годовой план производственного предприятия обычно составляется в виде комплексной программы производственной, финансовой и хозяйственной деятельности и состоит из следующих взаимосвязанных разделов:
- план маркетинга,
- производственная программа,
- техническое развитие и организация производства,
Рисунок . Система прогнозов и планов предприятия
- повышение экономической эффективности производства,
- нормы и нормативы,
- капитальные вложения и капитальное строительство,
- материально-техническое обеспечение,
- труд и кадры,
- себестоимость, прибыль и рентабельность производства,
- фонды экономического стимулирования,
- финансовый план,
- план охраны природы и рационального использования природных ресурсов,
- социальное развитие коллектива.
1. Считаете ли Вы, что при создании нового производства первым делом следует позаботиться о технической стороне дела, а затем заняться кадрами. Ответ обоснуйте.
2. Согласны ли Вы с утверждением, что фрагментарность стратегического планирования ниже, чем при оперативном планировании? Обоснуйте.
3. Вы согласны с точкой зрения, что подробность оперативного планирования всегда выше, чем при стратегическом планировании?
4. Определяется ли план материально-технического снабжения на заводе планом по труду и заработной плате? Почему?
5. Задачей оперативного планирования является развитие потенциала фирмы?
6. Снижает ли равномерная загрузка производственных мощностей издержки предприятия? Аргументируйте.
7. Как связаны ли между собою прогнозирование и планирование?
Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, (цель/цель), ход выполнения плана (цель/будет), прогнозы (будет/будет), развитие процесса (будет/есть) (рис. 30).
Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент (рис. 31).
Рисунок . Модель процесса контроля
Рисунок . Основные концепции контроля
Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса.
Контроль можно также классифицировать:
- по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний);
- по основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону);
- по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результатами);
- по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).
Процесс контроля и выбор варианта форм контроля
Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы (рис. 32).
Рисунок . Основные составляющие критерия для решения о контроле
Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии.
1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля «Controlling» или частные проверки).
2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления).
3. Планирование проверки:
- объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);
- проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);
- субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);
- методы контроля;
- объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);
- сроки и продолжительность проверок;
- последовательность, методики и допуски проверок.
4. Определение значений действительных и предписанных.
5. Установление идентичности отклонений (обнаружение, количественная оценка).
6. Выработка решения, определение его веса.
7. Документирование решения.
8. Метапроверка (проверка проверки).
9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).
10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).
Типы систем контроля
Контрольные системы могут анализировать широкий класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном. Все типы контроля сведены в табл. 9.
Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы, достаточно объективны и используемые показатели. Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является формой рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации.
Таблица
Типы контрольных систем и их содержание
|
Типы контроля |
Рыночный |
По выходу |
Бюрократический |
Со стороны коллектива |
|
Контролируемые характеристики |
Цена акций Возврат инвестиций Трансфертные цены |
Дивизиональные результаты Функциональные результаты Индивидуальные результаты |
Правила и процедуры Бюджеты Стандартизация |
Нормы Результаты Социальная ответственность |
Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.
Бюрократический контроль представляет собою директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников, при этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано, и таким образом стандартное поведение дает предсказуемые результат и реакцию. Они полезны при рутинных ситуациях.
Контроль со стороны коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней системы результатов фирмы. Эта форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов. В большой организации различные отделения или продуктовые линии могут иметь различные культуры, и такая ситуация подрывает связи между ними. Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро меняется, т.к. нет времени для учета этих организационных изменений. На практике различные типы контроля используются компанией одновременно и очень важно их правильное сочетание.
Действия руководителя при контроле. Чтобы результаты контроля можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели и ключевые результаты должны быть хорошо определены. С точки зрения оценки результатов коммерческой деятельности, контроль направлен на оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных ключевых результатов, степени их достижения. Их оценивают на уровне фирмы, подразделения, работника. Контроль должен быть направлен на результаты как коммерческой, так и вспомогательной деятельности (табл. 10).
Руководитель на стадии контроля должен анализировать и управленческое поведение. Наилучшим является сочетание целеустремленности и гибкости. Худший вариант – агрессивность и вялость. Объекты контроля целесообразно классифицировать в соответствии с рис.33.
Таблица
Пример ситуации контроля
|
Ключевой результат |
Планируемый результат |
Полученный результат |
Измеритель |
Оценка и выводы |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
1. Коммерческая деятельность |
||||
|
Рентабельность |
+2% от нынешнего уровня прибыли на весь капитал |
рост 3% |
Прибыль на весь капитал |
Цель превзойдена, но процент прибыли еще недостаточно высок. |
|
Контролируемая доля рынка |
25% внутреннего рынка |
33% внутреннего рынка |
Доля в % |
Цель превзойдена; доля на внутреннем рынке довольно высока; обратить внимание на экспорт |
|
Административные расходы |
10% экономии |
3% экономии |
Расходы по бухгалтерской отчетности |
Цель не достигнута. Разобраться в причинах и факторах |
|
|
||||
|
Производительность труда |
Увеличить на 20% число операций при том же персонале |
Рост на 15% при сокращении численности персонала на 3% |
Число выполненных операций |
Цель почти достигнута. Продолжить выполнение мероприятий |
|
Мотивация персонала |
Значительно большее желание работать, внутреннее стремление к перемещениям |
Заметно повышение |
Анализ по принципу «мне кажется» |
Достигнута уверенная мотивация, закрепить достижения |
|
Имидж фирмы |
Популяризация имиджа |
Значительно оживившееся в печати представление о фирме, подкрепленное информацией |
Число ссылок в газетах; анализ по принципу «мне кажется» |
Наблюдается активизация. Продолжить мероприятия. Провести исследование представления об имидже фирмы в обществе |
Рисунок . Классификация объектов контроля
1. Следует ли учитывать стоимость контрольных операций при принятии решения об их проведении?
2. Зависит ли выбор типа контроля от характера рыночной деятельности фирмы? Ответ аргументируйте.
3. Согласны ли Вы с утверждением, что анализ хозяйственной деятельности фирмы не обязательно связан с необходимостью прогнозов деятельности фирмы? Почему?
4. Статистический учет можно использовать как базу оперативных решений? обоснуйте.
5. В какой мере SWOT–анализ помогает оценить правильность выбранной фирмой стратегии?
6. Согласны ли Вы с тем, что бюрократический контроль более дорог в разработке и эксплуатации, чем контроль по выходам или со стороны коллектива?
7. Контроль по выходам осуществим, когда выходы измеримы или объективны. Все ли условия приведены?
8. При осуществлении корректирующих воздействий как сигнал обратной связи может ли рассматриваться рыночная цена акций?
9. Когда организация использует правила и стандарты процедур при контроле, то она осуществляет рыночный контроль. Так ли это?
Понятие цель и связанное с ним понятие целеполагание, лежат в основе развития социальной системы. В зависимости от стадии познания объекта, этапа системного анализа, в понятие «цель» вкладывают различные оттенки – от идеальных устремлений (цель – выражение активности сознания), до конкретных целей – результатов, достижимых в пределах некоторого интервала времени, формулируемых иногда в терминах конечного продукта деятельности.
Постановка цели является безусловной предпосылкой планирования, принятия решений и ежедневной работы.
Обычно цели устанавливаются на конкретный период, поэтому полезно наблюдать за процессом их определения, утверждения и приведения в действие в следующей последовательности.
Шаг первый – прояснение потребностей.
Шаг второй – прояснение возможностей на основе определения их максимального количества.
Шаг третий – принятие решений о потребностях, ограничениях, критериях.
Шаг четвертый – выбор.
Шаг пятый – уточнение и корректировка цели.
Шаг шестой – установленных ограничений по времени. Если цель не имеет временных границ, нет возможности следить за степенью ее достижения.
Цели, содержащие направление действий, должны также указывать скорость движения, вектор развития.
Одна и та же цель может быть достигнута многими путями. Организации необходимо формулировать систему целей. Теория современного менеджмента реализовала данный аспект путем создания дерева целей, которое строится от четких качественных единых целевых ориентиров к большому количеству локальных количественно определяемых целей. При этом цели более конкретные, находящиеся на более низком уровне управленческой иерархии должны не быть противоречивыми относительно целей более высокого уровня.
Цель - это желаемый результат деятельности, достижимый за определенный интервал времени при имеющихся временных и ресурсных ограничениях.
Логико-структурный подход (ЛСП) является основным инструментом для разработки управленческих решений как способа достижения цели. Использование данного инструмента позволяет обеспечить уместность, выполнимость и устойчивость решения. ЛСП состоит из двух фаз: фазы анализа и фазы планирования.
Фаза анализа содержит следующие элементы:
- анализ участников;
- анализ проблем;
- анализ целей;
- анализ альтернатив.
В ходе выполнения элементов фазы анализа изучается и оценивается существующая ситуация, изменение которой является целью решения, определяются ключевые проблемы и возможные участники проекта, формулируются цели проекта и пути их достижения.
Фаза планирования включает следующие элементы:
- логико-структурную матрицу;
- календарный план;
- бюджет проекта.
Выполнение элементов фазы планирования позволяет детально проработать проектную идею путем структурирования хода реализации проекта, определения последовательности, продолжительности и зависимости всех мероприятий проекта, постановки этапных задач и распределения ответственности, разработки бюджета проекта в соответствии с планом деятельности.
Анализ проблем
Для рассмотрения проблемной области проекта используют методику логического анализа проблемы. Данный инструмент позволяет провести систематизацию проблем и установить связи между ними. Наиболее эффективно проводить анализ проблем в команде, когда имеется общее понимание предмета и знание специфических вопросов. Это позволяет системно рассмотреть весть комплекс проблем и выстроить их по иерархии возникновения и воздействия. Получаемая в результате анализа картина носит название «дерево проблем» (рис. 34).
Рисунок . «Дерево проблем»
Первой задачей в процессе построения «дерева проблем» является определение стартовой (центральной) проблемы. Именно на решение стартовой проблемы будет нацелено разрабатываемое решение. Осуществляется выбор стартовой проблемы путем обсуждения комплекса ключевых проблем существующей ситуации. Стартовая проблема формулируется как негативное утверждение («Отсутствие, недостаток…» преобразуется в наличие, достаточную выраженность и т.д.).
Следующим этапом проводится определение проблем, которые являются причинами стартовой проблемы и тех, которые оказывают влияние на нее. Для визуализации данного процесса проблемы пишутся на отдельных карточках и располагаются в иерархическом порядке. Под стартовой проблемой располагается ряд проблем, которые явились причиной ее возникновения, еще ниже размещаются проблемы, которые в свою очередь привели к возникновению причин стартовой проблемы и т.д.
Следующей задачей является упорядочивание выявленных проблем путем выявления взаимосвязей между ними. Рассматривая стартовую проблему как центральный пункт, причины ее возникновения (вся иерархия) систематизируются и группируются.
Над стартовой проблемой, так же отдельно (на карточках) выписываются и размещаются в иерархическом порядке следствия (эффекты) стартовой проблемы, эффекты эффектов стартовой проблемы и т.д. Все проблемы и следствия формулируются как негативные утверждения. Степень глубины анализа проблем ограничивается понятием целесообразности и возможностями участников по их решению.
При проведении анализа проблем, следует учитывать, что «дерево проблем» не отражает важность или вес перечисленных проблем. При выборе стартовой проблемы, несколько проблем могут быть выведены на один уровень и обозначены в качестве центральных. В этом случае у дерева появится несколько стволов и команде потребуется достичь консенсуса при определении стартовой проблемы, на решение которой будет направлен проект.
Глубокое понимание проблемного поля будущего, видение ключевой проблемы, причин ее вызывающих и связей между ними – является основой для разработки реального плана по изменению существующей негативной ситуации. На основе определения причин существования проблемы и связи между ними, можно разработать конкретные мероприятия по ликвидации причин или связей, тем самым удалив корни дерева проблем.
Анализ целей
Анализ целей логически продолжает предыдущую стадию – анализ проблем. В качестве основы для проведения анализа целей используется построенное «дерево проблем». Каждое негативное утверждение «дерева проблем», начиная со стартовой проблемы, трансформируется в положительное утверждение. Таким образом, каждая проблема превращается в цель, формируя «дерево целей» (рис. 35), а каждая пара «причина-следствие» превращается в пару «средство-результат».
Цели должны быть реальны для команды, которая их ставит. При трансформации «дерева проблем» в «дерево целей» могут возникнуть затруднения, особенно в части формулировок. Если проблема не может быть легко переведена в положительное утверждение, это означает, что она сформулирована недостаточно корректно. Смена негатива на позитив не должна приводить к появлению не имеющих смысла или неточных целей. Необходимо также избегать заранее недостижимых целей операционной логики.
В законченном виде «дерево целей» не является, в отличие от «дерева проблем» отражением реально существующей ситуации, а скорее, отображает картину желаемой ситуации в будущем. Установления связей: средство – результат чаще всего выявляет несколько возможных вариантов достижения цели (см. рис. 36, 37).
Рисунок . «Дерево целей»
Признаки цели:
- желательность для ее инициатора;
- возможность выполнения в технической, экономической и др. областях;
- необходимость для коллектива компании и общества;
- историческая приемлемость для ближайшего окружения внешней среды;
- постоянное развитие (расширение, сокращение, повышение, добавление, удовлетворение, получение максимальной прибыли, умножение и т.д.).
Рисунок . Обобщенная схема взаимодействия целей, задачи и решений
СВОЙСТВА ЦЕЛИ
СУПЕРЗАВИСИМОСТЬ – существенная зависимость эффективности достижения каждой цели от достижения других целей, находящихся в ее подчинении или создающих для нее необходимые условия.
СВОЙСТВО ИЕРАРХИИ – большие по затратам или времени цели могут быть разделены на более мелкие, подчиненные основной идеи большой цели. Обычно УР направлено не на разрешение составляющих ее конкретных задач.
СВОЙСТВО ОБРАТНОГО ПРЕОБРАЗОВАНИЯ – набор сложных задач может быть представлен в виде нового набора целей с последующим формированием новых наборов задач.
СВОЙСТВО НЕДОСТИЖИМОСТИ АБСОЛЮТНЫХ ЗНАЧЕНИЙ – все процессы в управлении и экономике являются постоянно изменяющимися непрерывно или дискретно. Поэтому цель должна ориентироваться не на какие-либо конечные значения, а на динамику процесса.
Рисунок . Процесс формирования целей
Основные требования, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.
1. Цели должны быть достижимыми.
2. Цели должны быть конкретными (необходимо зафиксировать сроки и методы их достижения).
3. Цели должны быть измеримыми (по возможности, их необходимо формулировать так, чтобы они поддавались количественному описанию).
4. Цели должны быть гибкими (необходимо иметь возможность для их корректировки или изменения).
5. Цели должны быть совместимыми (то есть долгосрочные цели должны соответствовать миссии организации, а цели нижележащих уровней должны соответствовать долгосрочным целям).
6. Цели должны быть согласованными (то есть они не должны противоречить друг другу, а должны быть взаимно увязаны). При построении дерева целей:
- переходить к целям более низкого уровня до тех пор, пока не получатся цели, имеющие количественное описание;
- разворачивать цели во времени;
- определить коэффициенты относительной важности целей;
- рассмотреть альтернативные варианты целей;
- исключить маловажные мероприятия (для чего полезны коэффициенты относительной важности целей);
- исключить мероприятия с низкой эффективностью и малой необходимостью;
- исключить те мероприятия, для которых заведомо не хватает ресурсов.
Цели одного уровня дерева целей могут быть:
Принципы разработки развития
1. Целенаправленность, то есть четкое определение конечных целей и использование ресурсов ради достижения этих целей.
2. Комплексность и сбалансированность, то есть учет факторов, влияющих на решение поставленных задач, в их взаимосвязи и относительной важности; учет последствий реализации принятого решения и взаимовлияния намеченных мероприятий.
3. Непрерывность и согласованность, то есть последовательная конкретизация заданий и работ по всему жизненному циклу проекта; осуществление на всех стадиях учета, контроля и анализа результатов.
4. Научность и оптимальность, то есть использование методологически проработанных подходов к выбору вариантов и стремление распорядиться имеющимися ресурсами эффективно.
Завершающим элементом аналитической фазы является анализ альтернатив, который определяет выбор стратегии по достижению цели проекта. Проведенная систематизация «дерева целей» закладывает основы для определения альтернативных подходов или стратегий, всестороннее рассмотрение и сравнение которых составляет сущность анализа альтернатив (табл.11).
Таблица
Анализ альтернатив
|
Варианты Критерии |
Вариант 1 |
Вариант 2 |
Вариант 3 |
|
Имеющиеся ресурсы |
|||
|
Затраты |
|||
|
Временные рамки |
|||
|
Существующие риски |
|||
|
Поддержка социального окружения |
В зависимости от политики организации, одна или несколько стратегий могут быть выделены для дальнейшего планирования. При выборе стратегии, альтернативные варианты анализируются на основе сравнения сильных и слабых сторон. Итогом анализа альтернатив является выбранная коллективом стратегия будущего развития.
Каждый критерий оценивается по единой для всех выбранных вариантов системе. Затем баллы суммируются, и определяется, какой вариант набрал большее количество баллов. Возможны и более сложные методы оценки, но для начала лучше использовать простые и понятные (в первую очередь, для себя) методы.
Результаты аналитической фазы в виде цели и стратегии по ее достижению являются основой для реализации элементов фазы планирования. В фазу планирования происходит наполнение стратегии конкретным содержанием в виде достигаемых результатов, планируемых действий и ресурсов, этапов, индикаторов успешности, существующих допущений и рисков, требуемых предварительных условий.
Логико-структурная матрица – это инструмент анализа, разработки и оформления, при помощи которого участники команды четко определяют, что они хотят достичь, каким образом это будет осуществлено, что для этого требуется, и какие могут возникнуть проблемы (табл.12). Матрица представляет из себя таблицу, включающую основные элементы стратегии проекта, логику его реализации, индикаторы успешности (показатели) и средства их проверки, а также допущения (риски) и требуемые для начала проекта предварительные условия.
Таблица
Логико-структурная матрица
|
Элементы стратегии |
Логика осуществления проекта |
Объективно проверяемые индикаторы успешности проекта |
Источники и средства проверки |
Допущения и исходные данные |
|
Цель развития |
||||
|
Цель проекта |
||||
|
Ожидаемые результаты |
||||
|
Мероприятия |
||||
|
Ресурсы |
Принцип заполнения логико-структурной матрицы
Предпочтительнее начинать составление логико-структурной схемы, двигаясь вертикально вниз по первой колонке, до тех пор, пока она не будет заполнена (табл.13, 14, 15, 16).
Таблица
Логика осуществления проекта
|
Элементы стратегии |
Логика осуществления проекта |
|
Цель развития |
Какова общая цель, достижению которой будет способствовать проекта? |
|
Цель проекта |
Какова конкретная цель проекта, которая должна быть достигнута в ходе проекта? |
|
Ожидаемые результаты |
Какие конкретные результаты проекта предусмотрены для достижения поставленных целей? Какие позитивные сдвиги принесет проект? Какие усовершенствования и изменения произойдут в результате его осуществления? |
|
Мероприятия |
Какие основные мероприятия должны быть проведены и в какой последовательности для того, чтобы достичь запланированных результатов? |
|
Ресурсы |
Какие средства и механизмы необходимы для проведения этих мероприятий, т.е.: специалисты, оборудование, материалы, финансы и т.д. |
Таблица
Объективно проверяемые индикаторы
|
Элементы стратегии |
Объективно проверяемые индикаторы успешности проекта |
|
Цель развития |
Каковы основные индикаторы, связанные с целью развития? |
|
Цель проекта |
Назовите количественные и качественные индикаторы, по которым можно судить о том, достигнута ли и в какой степени цель проекта? |
|
Ожидаемые результаты |
Назовите индикаторы, позволяющие определить, достигнуты ли и в какой мере достигнуты в ходе проекта запланированные результаты |
|
Мероприятия |
Назовите индикаторы, позволяющие определить, в какой мере реализованы в ходе проекта запланированные мероприятия |
|
Ресурсы |
Назовите источники привлекаемых для реализации проекта ресурсов |
Таблица
Источники и средства проверки
|
Элементы стратегии |
Источники и средства проверки |
|
Цель развития |
Каковы источники информации для этих индикаторов? |
|
Цель проекта |
Какие источники информации имеются или могут быть привлечены? Какие методы следует использовать для получения этой информации? |
|
Ожидаемые результаты |
Каковы источники информации для этих индикаторов? |
|
Мероприятия |
Каковы источники информации для отслеживания хода проекта? |
|
Ресурсы |
Каковы источники информации, подтверждающие факт привлечения ресурсов? |
Таблица
Допущения/Риски и предварительные условия
|
Элементы стратегии |
Допущения и исходные данные |
|
Цель развития |
Каковы источники информации для этих индикаторов? |
|
Цель проекта |
Назовите факторы и условия, которые организаторы проекта не могут контролировать напрямую, но, тем не менее, являющиеся необходимыми для достижения поставленных целей? Какие факторы риска надо принять во внимание? |
|
Ожидаемые результаты |
Какие внешние факторы и условия должны присутствовать для своевременного достижения запланированных результатов? |
|
Мероприятия |
Какие условия, напрямую неподконтрольные организаторам проекта, необходимы для проведения запланированных мероприятий? |
|
Ресурсы |
Какие предварительные условия необходимы для начала проекта? |
Проверка матрицы (табл.17) проводится посредством определения операционной логики проекта, начиная с нижнего правого угла (Предварительные условия) до левого угла матрицы (Ресурсы), затем направо и наверх по диагонали до Рисков, затем влево до Мероприятий и продолжить эту схему вплоть до Цели развития. При правильном составлении матрицы ход проверки должен быть следующим: Если Предварительные условия выполнены, Ресурсы достаточны и Риски не наступили или управляемы, то Мероприятия осуществляются. Если мероприятия осуществляются и Допущения выполняются, то Результаты будут получены. Если Результаты имеют место и Внешние условия сохраняются, то Цель проекта достигается. Цель проекта, подкрепленная Внешними условиями, способствует Развитию.
Логико-структурную матрицу следует рассматривать как динамический инструмент, который подлежит переоценке и пересмотру по мере того, как происходит развитие проекта и изменение обстоятельств. Его следует использовать для составления структурного и целенаправленного плана и бюджета проекта и не воспринимать как неизменное ограничительное предписание.
Таблица
Проверка матрицы
1. Прокомментируйте Законы исходных данных СПЕНСЕРА: «Каждый может принять решение, располагая достаточной информацией. Хороший руководитель принимает решение при ее нехватке. Идеальный — действует в абсолютном неведении».
2. Прокомментируйте Производную от закона Мерфи, предложенную НАГГОМ: «Чем сложнее и грандиознее план, тем больше шансов, что он провалится».
3. Прокомментируйте Закон Кларка: «Единственный способ установить границы возможного – это выйти за них в невозможное».
4. Прокомментируйте закон тройственности Конфуция: «Три пути есть у человека, чтобы разумно поступать: первый самый благородный – размышление; второй самый легкий – подражание; третий самый горький – опыт».
5. Прокомментируйте закон зрения Паскаля: «Существует достаточно света для тех, кто хочет видеть, и достаточно мрака для тех, кто не хочет».
6. Прокомментируйте закон Меноса для бюрократа: «Педантичное, добросовестное соблюдение инструкций, как правило, заводит в тупик».
7. Прокомментируйте правило искажения фактов: «Продвигаясь по инстанциям снизу вверх, информация искажается».
8. Прокомментируйте определение Вебера: «Эксперт – человек, который знает все больше и больше о все меньшем и меньшем, пока не будет знать абсолютно все абсолютно ни о чем».
9. Прокомментируйте закон Шредера: «Нерешительность – основа гибкости».
10. Прокомментируйте правило Берке: «Никогда не ставьте задачу, решение которой вам неизвестно. Следствие: Ставьте задачи, по которым решение есть только у вас».
11. Прокомментируйте максиму Меркина: «Если сомневаетесь в прогнозе, говорите, что данная тенденция будет иметь место и в следующем периоде».
12. Прокомментируйте закон Мейера: «Усложнять просто, упрощать – сложно».
13. Прокомментируйте закон Хлейда: «Решение сложной задачи поручайте ленивому сотруднику – он найдет более легкий путь».
14. Прокомментируйте закон Хардина: «Никогда не удается делать что-то одно».
15. Прокомментируйте закон Хечта: «Нет лучше времени, чем настоящее, чтобы отложить то, чего не хочется делать».
16. Прокомментируйте закон Мерфи и его следствия: «Если какая-нибудь неприятность может произойти, она случиться. Следствия: 1) все не так легко, как кажется; 2) всякая работа требует больше времени, чем вы думаете; 3) из всех неприятностей произойдет именно та, ущерб от которой больше; 4) если четыре причины возможных неприятностей заранее устранимы, то всегда найдется пятая; 5) предоставленные самим себе события имеют тенденцию развиваться от плохого к худшему; 6) как только вы принимаетесь делать какую-то работу, находится другая, которую надо сделать еще раньше; 7) всякое решение плодит новые проблемы».
17. Прокомментируйте наблюдение Ренара: «Есть моменты, когда все удается. Не ужасайтесь, это пройдет».
18. Прокомментируйте закон Питера и младшего Хала: «Средство важнее цели; бумаги важнее того, ради чего они были первоначально созданы».
19. Прокомментируйте закон Мартина младшего: «Решение проблемы изменяет саму проблему».
20. Прокомментируйте закон Муира: «Когда мы пытаемся вытащить что-нибудь одно, оказывается, что оно связано со всем остальным».
21. Прокомментируйте аксиому Дучарма: «Если рассмотреть проблему достаточно внимательно, то вы увидите себя как часть этой проблемы».
22. Прокомментируйте неправильное цитирование закона Х.Л. Менкина Гроссманом: «Сложные проблемы всегда имеют простые, легкие для понимания неправильные решения».
23. Прокомментируйте закон Патона: «Хороший план сегодня лучше безупречного завтра».
24. Прокомментируйте правило Сенеки для кормчего: «Когда корабль не знает, к какой пристани он держит путь, для него ни один ветер не будет попутным».
25. Прокомментируйте правило Готлиба: «Если начальник пытается произвести впечатление на подчиненных знанием деталей, он теряет из виду конечную цель».
Место решения в процессе управления
Решение - центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений. В широком смысле, это понятие включает и подготовку решения (планирование), а в узком смысле - это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов - решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.
На практике проблема решения обусловлена спецификой сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между ЛПР. Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:
- по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);
- по надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);
- по срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);
- по связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);
- по частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);
- по производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);
- по числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);
- по ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);
- по учету изменения данных (жесткие, гибкие);
- по независимости (автономные, дополняющие друг друга);
- по сложности (простые и сложные);
Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать по степени сложности следующим образом (исследования в Германии в 1983г.):
- ситуационные, рутинные, ведомственные решения;
- решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);
- инновационные и определяющие решения.
Информация и инструменты стратегического планирования. Исходными пунктами стратегического планирования являются:
- структура конкурентов;
- структура рынков сбыта;
- тенденции технического развития и эволюции моды;
- структура рынков снабжения;
- правовая, социальная, технологическая, экономическая, экологическая и политическая окружающая среда;
- собственные сильные и слабые стороны.
На основе перечисленных данных в соответствии с миссией фирмы выбираются цели на длительную перспективу и анализируются ресурсы, которые для этого необходимы. Инструментами стратегического планирования являются, кроме упомянутого выше метода экспертных оценок, анализ «разрывов», анализ шансов и рисков (сильных и слабых сторон), анализ портфеля, метод проверочного списка, метод оценки по системе баллов, концепция жизненного цикла товара, и также иные методы прогнозирования, планирования и принятия решений.
При анализе «разрывов» сравнивают три возможных сценария развития фирмы:
- какого оборота (прибыли и других характеристик работы предприятия) можно достичь, если в будущем в процессе продаж ничего не изменится (сценарий А);
- какого оборота можно достичь, если попытаться при максимальном напряжении сил проникнуть более интенсивно с существующим продуктом на существующие рынки (сценарий Б);
- если дополнительно (к сценарию Б) развивать новые продукты и/или новые рынки (сценарий В).
Разницу между результатами по сценариям Б и А называют оперативным разрывом, а между результатами по сценариям В и Б - стратегическим разрывом. Эта терминология подчеркивает роль нововведений в стратегическом плане фирмы - разработки новых продуктов или выхода на новые рынки, или и того и другого вместе.
Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы. В стратегическом планировании полезен анализ портфеля предприятия (табл.18). Надо иметь в виду, что речь идет не о стратегическом планировании для всего предприятия, а для его «стратегических подразделений». Они выделяются комбинациями «продукт-рынок», которые:
- однородны, т.е. нацелены на определенный достаточно однородный круг потребителей;
- могут действовать независимо от других подразделений предприятия;
- распоряжаются достаточно большой долей рынка, чтобы проведение исследований по разработке специфической стратегии было выгодным.
Внеся товары (с учетом их доли в обороте фирмы) в соответствующие клетки табл.18, можно рассчитать долю особо успешных товаров типа 1 (Звезды), которые, возможно, нуждаются в дальнейшем финансировании для увеличения и закрепления успеха. Хотя рост спрос на товары типа 2 (Дойные коровы) низок, но из-за большой доли рынка они могут еще долго приносить хороший доход на мало меняющихся (стагнирующих) рынках. Судьба товаров типа 3 (Знак вопроса) неясна. Оправданы ли большие финансовые затраты на расширение их доли на рынке? Товары типа 4 (Собаки) «зарабатывают» лишь себе на жизнь.
Таблица
Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы
Рост спроса /
/ рыночная доля
|
Высокий |
1. Звезды |
3. Знак вопроса |
|
Низкий |
2. Дойные коровы |
4. Собаки |
|
Высокая |
Низкая |
На основе анализа табл.18, можно проанализировать несколько возможных стратегий:
- «строить», т.е. «знаки вопроса» переводить в «звезды»;
- «держать», т.е. «дойные коровы» должны удерживать свои доли рынка и стремиться к росту прежде всего для поддержки «звезд» и «знаков вопроса»;
- «собирать урожай», т.е., не принимая во внимание долгосрочные последствия, снимать сиюминутные сливки (при этом идет речь о «слабых» - «дойных коровах», «собаках» и «знаках вопроса»);
- «выселяться», т.е. «собаки» и «знаки вопроса» забираются с рынка (перестают выпускаться), поскольку они ничего не приносят и не ожидается их рост, и т.д.
При определении целей и стратегий дальнейшего развития стратегические подразделения нуждаются во взаимной координации, однако без подавления их самобытности (другими словами, со стороны руководства фирмы должно осуществляться контролируемое децентрализованное руководство). Руководство фирмы должно направить отдельные подразделения на привлекательные рынки, обнаружив и использовать синергетический эффект от их взаимодействия и рационально распределить ресурсы. Руководство фирмы должно способствовать тому, чтобы «дойные коровы» передали часть дохода «звездам».
В табл. 18 сопоставлены такие характеристики выпускаемого товара, как «рост спроса» и «доля рынка». Ясно, что высокий рост соответствует ранней стадии жизненного цикла товара, а низкий - поздней стадии. Обычно высокая доля рынка сигнализирует о продолжительном периоде получения прибыли, а низкая - о коротком. Так, высокая доля рынка может быть из-за слабой конкуренции. Рыночный лидер может иметь преимущество в издержках на одно изделие из-за эффекта масштаба производства.
Методы списка и суммарной оценки. Широко используемыми и весьма полезными инструментами стратегического планирования являются также метод проверочного списка и метод оценки по системе баллов. Первый из них весьма прост. Выделяется некоторое количество «факторов успеха» и всем рассматриваемым проектам даются оценки (например, с помощью комиссии экспертов) по этим факторам. Например, в табл.19 представлен бланк проверочного списка для проектов, состоящих в организации выпуска тех или иных товаров (стратегии типа «продукт-рынок»).
Таблица
Пример проверочного списка
|
Продукты Факторы |
А |
Б |
В |
|
Степень инноваций |
хорошо |
средне |
плохо |
|
Число возможных покупателей |
плохо |
хорошо |
средне |
|
Готовность к кооперации в торговле |
средне |
хорошо |
хорошо |
|
Барьеры для вхождения новых продавцов |
хорошо |
плохо |
плохо |
|
Обеспеченность сырьем |
плохо |
средне |
хорошо |
Оценки даются в качественном виде. Любая количественная определенность была бы при подобных оценках лишь иллюзией.
Целесообразно разделить факторы на «обязательные», «необходимые» и «желательные», т.е. ввести количественные определения веса факторов, выраженных в качественном виде.
Методу проверочного списка, в котором как оценки отдельных факторов, так и веса факторов и способы принятия решений имеют качественный характер, соответствует количественный двойник - метод суммарной оценки.
Конечно, с числами оперировать гораздо легче, чем с качественными оценками. Недаром математики обычно рвутся «оцифровать» качественные факторы и веса. Но при этом, как мы знаем из теории измерений, в окончательные выводы может быть внесен субъективизм, связанный с выбором способа «оцифровки» качественных оценок и весов.
Рассмотрим условный пример по вычислению и использованию единой суммарной оценки. Пусть оценки факторов 1 и 2 для продуктов А и Б даны в табл.20 (для простоты изложения мы опускаем способы получения численных значений и не рассматриваем погрешности этих значений).
Для получения суммарной оценки необходимо знать веса факторов. Пусть фактор 1 оценивается экспертами как вдвое более важный, чем фактор 2. Поскольку сумма весов факторов должна составлять 1, то вес фактора 1 есть 0,67, а фактора 2 - 0,33.
Суммарная оценка по продукту А равна
0,67 40 % + 0,33 50 % = 26,8 % + 16,5 % = 43,3 % ,
а суммарная оценка по продукту Б равна
0,67 90 % + 0,33 20 % = 60,3 % + 6,6 % = 66,9 % .
Однако получение суммарных оценок - только этап процесса принятия решений. Нужен еще критерий отбора - какими продуктами заниматься, а какими нет. Простейшая формулировка состоит в задании границы. Если суммарная оценка продукта больше этой границы, то связанная с ним работа по планированию продолжается, если же нет - он исключается из рассмотрения как малоперспективный. Если в рассматриваемом случае такая граница выбрана на уровне 55 %, то работа над продуктом А прекращается, а над продуктом Б - продолжается.
Таблица
Метод суммарной балльной оценки
|
Продукты Факторы |
А |
Б |
|
1 |
40 % |
90 % |
|
2 |
50 % |
20 % |
Отметим, что принятие решения на основе границы несколько снижает влияние конкретных правил оцифровки. Например, если для продукта А оценки по факторам А и Б поднимутся на 10 % и достигнут соответственно значений 50% и 60 %, то суммарная оценка окажется равной
0,67 50 % + 0,33 60 % = 33,5 % + 19,8 % = 53,3 % ,
т.е. общее решение не меняется, продукт А остается среди малоперспективных.
Один из наиболее эффективных интеллектуальных инструментов менеджера – это теория принятия решений. В теории принятия решений есть специальный термин - Лицо, Принимающее Решения, сокращенно ЛПР. Это тот, на ком лежит ответственность за принятое решение, тот, кто подписывает приказ или иной документ, в котором формулируется решение. Иногда ЛПР может быть и коллективным.
Проект решения готовят специалисты («аппарат ЛПР»), часто вместе с сотрудниками иных организаций. Если ЛПР доверяет своим помощникам, то может даже не читать текст, а просто подписать его. Но ответственность все равно лежит на ЛПР, а не на тех, кто участвовал в подготовке решения.
При практической работе важно четко отделять этап дискуссий, когда рассматриваются различные варианты решения, от этапа принятия решения, после которого надо решение выполнять, а не обсуждать.
Порядок подготовки решения (регламент). Часты конфликты между менеджерами по поводу сфер ответственности - кто за что отвечает, кто какие решения принимает. Поэтому очень важны регламенты, определяющие порядок работы.
Цели. При выполнении различных функций менеджмента возникает необходимость принимать решения. Например, процесс планирования должен завершиться решением об утверждении плана. А процесс контроля - решением о порядке ликвидации отклонений или о корректировке плана. Каждое решение направлено на достижение одной или нескольких целей.
Ресурсы. Каждое решение предполагает использование тех или иных ресурсов. При практической работе над проектом решения важно все время повторять: «Чего мы хотим достичь? Какие ресурсы мы готовы использовать для этого?»
Риски и неопределенности. Многие решения принимаются в условиях риска, т.е. при возможной опасности потерь. Связано это с разнообразными неопределенностями, окружающими нас. Кроме отрицательных неожиданностей, бывают положительные. Менеджеры стараются застраховаться от потерь и использовать позитивные возможности.
Критерии оценки решения. Подходы к оцениванию альтернативных вариантов решений зависят от субъективных свойств ЛПР, его склонности к риску. В рамках предпринимательской деятельности наиболее оптимальным вариантом оценивания вариантов будет количественная оценка по параметру соотношения «прибыль / затраты». Естественно, не всегда принимаемые решения можно достаточно однозначно оценить количественно. Для того, чтобы качественные параметры решения, не поддающиеся строгому количественному исчислению, перевести на математический язык, целесообразно использовать вербально-числовые шкалы (например, вербально-числовую шкалу Харрингтона).
Экспертные оценки - один из методов принятия решений. По-английски expert - это специалист, в русском языке эти два слова имеют несколько различающийся смысл: под экспертом понимают весьма опытного высококвалифицированного специалиста, умеющего использовать интуицию для принятия решений. При этом количественный состав приглашаемых экспертов может быть весьма незначителен (3-5 человек).
Голосование - один из методов принятия решения комиссией экспертов. Однако необходимо подчеркнуть - менеджер отвечает за принятие решений и не имеет права переложить ответственность на специалистов.
Простые методы принятия решений – это те, которые не требуют применения развитого математического аппарата. Тем не менее, во многих случаях их применения вполне достаточно. Традиционно выделяют три основных подхода к принятию управленческого решения (табл. 21).
Таблица
Различные подходы к формированию управленческого решения
|
Подход |
Характеристика подхода |
|
Интуитивные решения |
Решение, принятое на основе ощущения того, что оно правильное. ЛПР не занимается сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждому из вариантов, зачастую даже не осмысливает досконально ситуацию, просто делает выбор |
|
Решения, основанные на суждениях |
Такие решения принимаются на основе знаний и накопленного опыта. В основе решений этого типа лежит прогноз будущих результатов решения, основанный на аналогии с прошлыми ситуациями и результатами прошлых решений |
|
Рациональное решение проблем |
Данный способ нахождения решений предполагает обязательное сознательное формирование всех (насколько это возможно) разумных вариантов; их всесторонний и глубокий сравнительный анализ (по возможности количественный, а не просто описательный), обоснованный, возможно, даже формализованный выбор предпочтительного варианта |
Интуитивные решения встречаются в повседневной жизни. Решение принимается на основе ощущения того, что в данном случае надо поступить данным образом.
Решения, основанные на суждениях, встречаются в практике менеджера значительно чаще. В первую очередь, это связано с тем, что вопросы управления являются достаточно сложными и важными, а потому требуют весьма ответственного рассмотрения. Поскольку каждое такое решение принимается человеком, оно оказывается достаточно дешевым и быстрым. Но при этом менеджер рискует упустить вариант решения, который ему раньше не встречался. Более того, менеджер может опасаться всего нового.
Безусловно, в практической деятельности менеджера наиболее важным является рациональный способ решения проблем. В силу этого обстоятельства опишем его более подробно. При таком способе разработки управленческого решения весь процесс можно представить как последовательность взаимосвязанных шагов, необходимых этапов, число которых определяется сутью анализируемой проблемы (табл. 22).
Таблица
Этапы рационального решения проблемы
|
Этап |
Характеристика этапа |
|
Диагностика проблемы |
Должно появиться представление о том, что и почему является неудовлетворительным, какое состояние (процесс, результат) является желательным. Диагностика затрудняется взаимосвязанностью проблем, поэтому структурирование проблем и их связей – трудная высококвалифицированная и ответственная работа |
|
Целеполагание и формирование критериев |
Определение целей работы и их формализация в виде каких-либо критериев (желательно – количественных) задают направление разрешения выявленных проблем и во многом определяют результаты деятельности организации |
|
Формулировка ограничений |
Требуются ресурсы, которые всегда ограничены. Обычно есть ограничения на возможные способы функционирования. Часть ограничений может иметь правовой характер, часть – связана с распределением полномочий, некоторые ограничения могут носить неформальный характер |
Продолжение таблицы 22
|
1 |
2 |
|
Определение альтернатив |
Определение набора альтернатив – во многом искусство менеджмента, потому что формализованных способов и четких алгоритмов для этого этапа нет. Тем не менее, как и в искусстве, этой работе можно и нужно учиться как на своем, так и на чужом опыте |
|
Анализ и оценка альтернатив |
Данный этап наиболее формализован, для него предложен большой набор методов и рекомендаций. Достаточно подробно изучен и вопрос учета неопределенности будущих состояний системы и ее окружения |
|
|
Практически всегда реализация любой альтернативы влечет какие-то отрицательные последствия. Поэтому выбор альтернативы – это компромисс. В силу этого, а также в силу того, что представления ЛПР обычно шире, чем формальные критерии, выбранная альтернатива может оказаться не «лучшей» |
|
Реализация решения |
Любое решение ценно своей реализацией. На этапе реализации видно, насколько хорошо продумал менеджер, что и как делать |
|
Обратная связь |
Обратная связь осуществляет поступление сведений о состоянии системы до принятия решения и о ходе его реализации, что позволяет корректировать решение |
1. Прокомментируйте принцип Пфейфера: «Никогда не принимайте решения сами, если можно заставить решить кого-либо другого».
Решать задачи по очереди. Естественным является желание разбить сложную задачу принятия решения на несколько, чтобы воспользоваться возможностью решать их по очереди. Декомпозиция решений демонстрирует, как несколько принятых друг за другом решений позволяют справиться с многообразием вариантов. При принятии решений может использоваться весь арсенал теории принятия решений, такие понятия, как цели, критерии, ресурсы, риски и др., однако довольно часто решения принимаются на интуитивном уровне, без введения в обсуждение перечисленных понятий.
Дерево решений. Довольно часто удобно представить варианты графически. Обычно возможные решения представляют в виде одного из видов графов – дерева. Строго говоря, это перевернутое дерево. Корнем является исходная задача, от него идут две ветви к вариантам. От этих вариантов, в свою очередь являющихся задачами принятия решений, ветки ведут к вариантам задач принятия решений следующего порядка.
Декомпозиция задач принятия решений «от ветвей к корню». Конкретные потребности бизнес-процессов организации порождают единый комплекс задач принятия решений.
Если в процессе декомпозиции все задачи одного уровня считаются равнозначными, весовые коэффициенты не вводятся. Однако иногда оказывается полезным различные варианты рассматривать с коэффициентами (сумма весовых коэффициентов равна 1).
Системный подход при принятии решений. При обсуждении проблем принятия решений часто говорят о системном подходе. Речь идет о том, что надо рассматривать проблему в целом. О системе говорят как о множестве, между элементами которого имеются связи. Целостность системы и ее «отделенность» от окружающего мира обеспечиваются тем, что взаимосвязи внутри системы существенно сильнее и структурно иерархизированее, чем связь какого-либо ее элемента с любым элементом, лежащим все системы. Системный анализ мы будем понимать как совокупность методологических средств и практических приемов, используемых для подготовки и обоснования решений сложных социально-экономических и организационно-технических проблем.
Важнейшие принципы системного анализа:
- выявление и четкое формулирование конечных целей, рассмотрение проблемы как элемента в системе взаимосвязей, поиск и анализ альтернативных путей достижения цели;
- выделяют компонентный, структурный, функциональный, информационный, коммуникативный, генезисный, интегративный аспекты.
Современные методы принятия решений. При принятии решений применяют весь арсенал методов современной прикладной математики. Они используются для оценки ситуации и прогнозирования при выборе целей, для генерирования множества возможных вариантов решений и выбора из них наилучшего.
Прежде всего, надо назвать всевозможные методы оптимизации (математического программирования). Для борьбы с многокритериальностью используют различные методы свертки критериев, а также интерактивные компьютерные системы, позволяющие вырабатывать решение в процессе диалога человека и ПК. Применяют имитационное моделирование, базирующееся на компьютерных системах, метод статистических испытаний (Монте-Карло), модели надежности и массового обслуживания. Часто необходимы статистические (эконометрические) методы, в частности, методы выборочных обследований. При принятии решений применяют как вероятностно-статистические модели, так и методы анализа данных.
Особого внимания заслуживают проблемы неопределенности и риска, связанные как с природой, так и с поведением людей. Разработаны различные способы описания неопределенностей: вероятностные модели, теория нечеткости, интервальная математика. Для описания конфликтов (конкуренции) полезна теория игр. Для структуризации рисков используют деревья причин и последствий (диаграммы типа «рыбий скелет», они же – диаграммы Исикава или Ишикава, по фамилии японского исследователя, впервые их использовавшего). Менеджеру важно учитывать постоянные и аварийные риски. Плата за риск и различные формы страхования также постоянно должны быть в его поле зрения.
Определенность – ситуация полноты и точности всей информации.
Неопределенность – ситуация, при которой имеет место неполнота или неточность как исходной информации, так и информации, связанной с условиями реализации решений.
Риск – ситуация, при которой существует потенциальная возможность (вероятная возможность, угроза) срыва плана, провала операции, проигрыша вместо выигрыша или получения выигрыша значительно меньшего, чем планировалось (рис. 38).
Рисунок . Классификация рисков
Риск тесно связан с неопределенностью, зависит от нее, но не наоборот. Риск и неопределенность разнятся по степени и качеству информированности о ситуации (табл.23).
Таблица
Подходы к разработке УР в различных условиях
|
Выбор решения в условиях определенности |
Относительно каждого действия точно известно, к какому именно результату оно приводит. Решение может однозначно формироваться на основе «простых» расчетов, получиться должен именно рассчитанный результат. Подобные ситуации в практике менеджмента вполне возможны и даже не столь редки |
|
Выбор решения в условиях неопределенности |
Решение влечет какие-то частные исходы, для которых известны лишь области значений, а вероятности появления исходов либо не известны, либо вообще не имеют смысла. Решение ищется с помощью экспертов, с использованием теоретико-игрового подхода или принимается «от фонаря». Результат принятого решения – от трудно предсказуемого до практически непредсказуемого |
|
|
Каждое действие приводит к одному из возможных исходов, причем каждый исход имеет вычисляемую или экспертно определяемую вероятность появления. Решение ищется с помощью экспертов, с использованием теоретико-игрового подхода или статистических методов. Результат предсказуем лишь в виде вероятностного ответа |
Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет. Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий (рис.39).
Первопричиной появления неопределенности и риска являются внешние факторы (табл. 23, 25, 26).
Таблица
Структурные признаки классификации рисков
|
Признаки рисков |
Источники рисков |
|
|
Характер рисков |
||
|
Виды рисков |
Рисунок . Инструментарий снижения риска
Таблица
Характер рисков
|
Чистые |
Связаны с получением отрицательного или нулевого результата (природные, экологические, политические, транспортные, часть коммерческих рисков) |
|
Спекулятивные |
Результат может быть отрицательным и положительным |
|
Вынужденные |
Риск с отсутствием безрискового решения |
|
Невынужденные |
Риск связан с данным решением, хотя есть безрисковая альтернатива |
Таблица
Виды рисков
|
Название |
Состав риска |
|
1 |
2 |
|
производственный |
Невыполнение обязательств перед заказчиком. Связаны с убытками от остановки производства из-за гибели или повреждения производственных мощностей; ущерба, нанесенного основным или оборотным фондам; потерь при внедрении новой техники или технологии |
|
имущественный |
Связаны с возможностью потери имущества предпринимателем |
|
торговый |
Связаны с убытками из-за отказа или задержками платежей, недопоставки товара |
Продолжение таблицы 26
|
1 |
2 |
|
финансовый |
Связаны с потерями: из-за изменения покупательной способности денег; из-за изменения покупательной способности денег; из-за потерь при вложении капитала (инвестиционные риски); риск упущенной выгоды; риск снижения доходности; риск прямых финансовых потерь |
|
рыночный |
Колебания курса национальных денег и валют других стран |
|
процентный |
Непредсказуемое колебание национальных денег и валют других стран |
|
инвестиционный |
Обесценивание инвестиционно-финансового портфеля из собственных и приобретенных ценных бумаг |
|
ликвидности |
Непредсказуемое изменение кредитных и депозитных потоков |
|
кредитный |
Невыполнение обязательств перед инвесторами |
Они могут быть подразделены по степени и качеству информированности о ситуации:
- фиксированные факторы, значения которых известны;
- случайные известные факторы, то есть случайные процессы с известными законами распределения;
- неопределенные факторы, для которых известна только область изменения и ничего нельзя сказать о законе распределения, хотя бы и неопределенном.
Неопределенные факторы:
- факторы, неопределенность которых обусловлена недостаточной изученностью каких-либо процессов или величин (природная неопределенность);
- неопределенные факторы, отражающие нечеткость знания цели операции;
- неопределенные факторы, появляющиеся из-за наличия объектов, которые действуют независимо от данных участников и преследуют свои цели.
Типы ситуаций неопределенности:
- неопределенность целей (когда у ЛПР нет ясного представления о конечной цели операции);
- неопределенность наших знаний об окружающей обстановке;
- неопределенность действий реального противника или партнера.
В рамках теоретико-игрового подхода рассматриваются различные способы выбора стратегии: от способа крайнего оптимизма (максимизируется максимальный выигрыш для каждого из возможных состояний) до способа крайнего пессимизма, который рассчитан на самое неблагоприятное стечение обстоятельств (максимизируется минимально возможный при разных состояниях выигрыш, либо минимизируется максимально возможный риск, то есть стремятся получить определенный гарантированный результат).
Источниками риска могут быть: неблагоприятные социально-политические изменения в стране и регионе; возникновение и развитие всевозможных конфликтов; нестабильность экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли; нестабильность условий внешнеэкономической работы; нестабильность мировых рынков; производственно-технологические условия; физический износ техники и оборудования, несущий угрозу техногенных катастроф с тяжелыми социальными последствиями; нестабильность законодательства; трансформация законодательства органами управления местного уровня или ведомствами; ненадежность банковской системы; другие подобные источники рисков.
По отношению к риску руководители могут условно подразделяться на следующие категории:
«предприниматель»: вкладывает собственный капитал в собственный бизнес и только при определенной степени риска;
«инвестор»: вкладывает капитал в большей степени в чужой бизнес;
«спекулянт»: идет на заранее рассчитанный риск, связанный в первую очередь с обменными операциями;
«игрок»: азартно готов идти на невынужденный риск при возможности выигрыша.
В конкретных прикладных работах успех достигается при комбинированном применении различных методов. Для подготовки решений создаются аналитические центры и «ситуационные комнаты», позволяющие соединять человеческую интуицию и компьютерные расчеты. Все шире используются информационные технологии поддержки принятия решений.
1. Какой образец мотоцикла запустить в серию? Исходные данные для принятия решения приведены в табл.27. Разберите четыре критерия принятия решения: пессимистичный, оптимистичный, средней прибыли, минимальной упущенной выгоды.
Таблица
Прибыль фирмы при различном выборе образца мотоцикла для запуска в серию (млн. руб.)
|
Цена бензина |
Мотоцикл «Витязь» |
Мотоцикл «Комар» |
|
Низкая (20% ) |
900 |
700 |
|
Средняя (60%) |
700 |
600 |
|
Высокая (20% ) |
100 |
400 |
2. Проанализируйте утверждение «максимум прибыли при минимуме затрат». Как можно избавиться от его противоречивости? Предложите как можно больше способов.
3. Целесообразно ли, на Ваш взгляд, купить 1000 билетов лотереи с целью разбогатеть?
4. Имеет ли точный смысл утверждение «цель работы фирмы - максимизация прибыли»?
5. Проведите первичную формализацию описания ситуации при гипотетическом переходе на новую работу.
6. Проведите декомпозицию задачи принятия решения при гипотетическом переходе на новую работу.
7. Почему метод декомпозиции является весьма полезным при решении многих задач принятия решений?
8. Прокомментируйте закона Сегала: «Человек, имеющий одни часы, твердо знает, который час. Человек, имеющий несколько часов, ни в чем не уверен».
9. Прокомментируйте закон Миллера: «Нельзя ничего сказать о глубине лужи, пока не попадешь в нее».
10. Прокомментируйте закон финиша Паскаля: «Лишь в конце работы мы обычно узнаем, с чего ее нужно было начинать».
1. Роль матрицы портфеля Бостонской консалтинговой группы при принятии управленческих решений.
2. Классификация постановок задач декомпозиции в теории и практике принятия решений.
3. Использование весовых коэффициентов в задачах принятия решений.
4. Различные методы организации голосования в малых группах.
5. Применение нечетких множеств в теории принятия решений.
6. Проведите системный анализ конкретной хорошо знакомой Вам производственной ситуации и примените изученные Вами методы принятия решений для подготовки организационных или иных мероприятий в своей организации. Оформите работу в виде доклада вышестоящему руководителю или органу (например, Совету директоров, Правлению или Собранию акционеров). Рекомендуемый объем - 10-20 стр.
Тест «Способность к риску»
Выразите своей согласие («да») или несогласие («нет») с приведенными ниже утверждениями.
Оценка результатов
Если вы ответили «да» на вопросы 1, 3, 4, 8, 10, 11, 13 и 15 – присваивайте каждому ответу по 1 баллу.
Если вы ответили «нет» на вопросы 2, 5, 6, 7, 9, 12, 14 и 16 – также присваивайте каждому ответу по 1 баллу.
Если сумма составит 13 и более баллов, вы, по всей вероятности, склонны к предпринимательскому риску и обладаете определенными чертами риск-тейкера (человека, прогнозирующего риск).
тест «Способны ли вы идти на риск?»
На каждый вопрос выберите один вариант ответа.
1. Вы – победитель телевизионной игры «Поле чудес». Какой приз вы выберете?
А. 20 тыс. рублей наличными.
Б. 50% шанс в дальнейшем выиграть 40 тыс. рублей.
В. 2% шанс выиграть 1 млн. рублей.
2. Вы проиграли в карты 5000 рублей. Сколько бы вы поставили на игру, чтобы отыграть свои деньги?
А. Более 5000 рублей.
Б. 2500 рублей.
В. Ничего – смирился бы с проигрышем.
3. Спустя месяц после покупки вами акций, их курс неожиданно поднялся на 20%. Что вы будете делать, не имея дополнительной информации?
А. Держать акции без дополнительных приобретений и продаж.
Б. Продам акции и получу разницу.
В. Куплю еще акций в надежде, что их курс вырастет.
4. Спустя месяц после покупки акций, их курс стал падать. Но основные показатели фирмы, акции которой вы приобрели, выглядят убедительно. Что вы будете делать?
А. Куплю еще.
Б. Буду держать акции, пока их курс не вернется к прежнему уровню.
В. Продам их, чтобы избежать потерь.
5. Вы – один из ведущих специалистов и можете выбрать два способа получения премии в конце года. Какой из них вы выберете?
А. 15000 руб. наличными.
Б. Акции, которые могут дать дивиденд в 150000 рублей, если фирма в следующем году будет преуспевать, но они ничего не принесут, если фирма потерпит неудачу.
Используя таблицу 28, суммируйте свои очки.
Таблица
|
№ |
Вариант ответа |
||
|
а |
б |
в |
|
|
1 |
1 |
3 |
9 |
|
2 |
8 |
4 |
1 |
|
3 |
3 |
1 |
4 |
|
4 |
4 |
3 |
1 |
|
5 |
1 |
5 |
- |
Если вы набрали в сумме:
5-18 очков – вы «перестраховщик», не предрасположенный к риску, ваша стратегия «7 раз отмерь, 1 раз – отрежь».
18 и более очков – вы «риск-тейкер», человек, склонный к прогнозируемому риску, и, чем выше сумма набранных вами очков, тем выше ваша склонность к риску и даже к «авантюризму».
тест «диагностики степени готовности к риску» Г. Шуберта
Инструкция: оцените степень своей готовности совершать действия, о которых вас спрашивают. При ответе на каждый из 25 вопросов поставьте соответствующий балл по следующей схеме:
2 балла – полное «да»;
1 балл – больше «да», чем «нет»;
0 баллов – ни «да», ни «нет», нечто среднее;
- 1 балл – больше «нет», чем «да»;
- 2 балла – полное «нет».
Ключ
Подсчитайте сумму набранных вами баллов в соответствии с инструкцией.
Общая оценка теста дается по непрерывной шкале как отклонение от среднего значения.
Положительные ответы свидетельствуют о склонности к риску.
Значения теста: от – 50 до + 50 баллов.
Результат:
Менее – 30 баллов: слишком осторожны.
От – 10 до + 10 баллов: среднее значение.
Свыше + 20 баллов: склонны к риску.
Высокая готовность к риску сопровождается низкой мотивацией к избеганию неудач (защитой). Готовность к риску прямо пропорциональна числу допущенных ошибок.
Исследования дали также следующие результаты:
Тест «границы вашей решительности»
Инструкция. Каждый день мы принимаем какие-то решения в деловой жизни и в быту – важные и второстепенные. Иногда у нас есть время обдумать свое решение, а порой нужно реагировать незамедлительно. Как любая характеристика личности, решительность имеет свои границы. Долгие колебания в напряженный момент отнюдь не на пользу делу, как и излишняя поспешность.
Насколько вы решительны, отчасти поможет установить этот тест. Ответьте на вопросы («да» или «нет»).
Подсчитайте баллы по приведенной ниже таблице.
Таблица
Ключ к тесту
|
№ вопроса |
«да» |
«нет» |
№ вопроса |
«да» |
«нет» |
|
1 |
3 |
0 |
7 |
4 |
0 |
|
2 |
2 |
0 |
8 |
0 |
0 |
|
3 |
1 |
0 |
9 |
0 |
4 |
|
4 |
4 |
0 |
10 |
2 |
0 |
|
5 |
0 |
3 |
11 |
1 |
0 |
|
6 |
3 |
0 |
Комментарий
От 0 до 12 баллов. Вы нерешительны, постоянно взвешиваете «за» и «против», поэтому часто упускаете хорошие шансы. В какие-то моменты это просто опасно. Старайтесь быть тверже, иногда рисковать, и вы заметите, что окружающим стало легче с вами, да и сами почувствуете себя лучше. Не успокаивайте себя тем, что вы осторожны – часто вы просто боитесь.
От 12 до 22 баллов. Принимаете решения осторожно, но не избегаете проблем, которые требуют немедленного решения. Колеблетесь обычно тогда, когда нужно совершить что-то утомляющее или обременяющее вас. Положитесь на свой опыт и интуицию, они подскажут вам решение.
От 23 до 30 баллов. Ваше логическое мышление, последовательность, твердость, а также то, что вы опираетесь на практический опыт, помогают вам принимать быстрые и в большинстве случаев правильные решения. Однако эти ваши качества иногда подавляют окружающих. Было бы неплохо время от времени проявлять чуть-чуть легкомыслия.
Процесс принятия решений – центральный пункт теории управления. Управленческое решение – центральный момент всего процесса управления, результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Импульсом управленческого решения является необходимость снижения остроты или полного снятия проблемы, т.е. приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным. В табл. 30 представлено содержание основных этапов принятия и реализации решения.
При принятии решений широко используется моделирование проблемных ситуаций. Моделирование – процесс исследования реальной системы, включающий построение модели, изучение ее свойств и перенос полученных сведений на моделируемую систему. Модель – это некоторый материальный или абстрактный объект, находящийся в определенном объективном соответствии с исследуемым объектом, несущий о нем определенную информацию и способный его замещать на определенных этапах познания.
При разработке решений широко используются:
- концептуальное моделирование, т.е. предварительное содержательное описание исследуемого объекта, которое не содержит управляемых переменных, играет вспомогательную роль. Модели имеют вид схем, отражающих представления о том, какие переменные наиболее существенны и как они связаны между собой;
- математическое моделирование, т.е. процесс установления соответствия реальному объекту некоторого набора математических символов и выражений. Математические модели наиболее удобны для исследования и количественного анализа, позволяют не только получить решение для конкретного случая, но и определить влияние параметров системы на результат решения;
- имитационное моделирование, т.е. воспроизведение (с помощью ЭВМ) алгоритма функционирования сложных объектов во времени, поведения объекта. Имитируются элементарные явления, составляющие процесс, с сохранением их логической структуры и последовательности протекания. Это искусственный эксперимент, при котором вместо проведения испытаний с реальным объектом проводятся опыты на математических моделях.
Таблица
Содержание основных этапов принятия и реализации решения
|
Фаза |
Содержание фазы |
|
1 |
2 |
|
1. Сбор информации о возможных проблемах |
1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой |
|
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы |
2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы |
|
3. Формулирование целей решения проблемы |
3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы |
|
4. Обоснование стратегии решения проблемы |
4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений |
|
5. Разработка вариантов решения |
5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме |
|
5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи |
|
|
6. Выбор лучшего варианта |
6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров |
|
7. Корректировка и согласование решения |
7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения |
|
8. Реализация решения |
8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения |
Выделяют следующие основные этапы построения математических моделей.
1. Содержательное описание моделируемого объекта. Такое предварительное, приближенное представление объекта исследования называется концептуальной моделью. Этот этап является основой для последующего формального описания объекта.
2. Формализация операций. На основе содержательного описания определяется и анализируется исходное множество характеристик объекта, выделяются наиболее существенные из них. Затем выделяют управляемые и неуправляемые параметры, вводят символьные обозначения. Определяется система ограничений, строится целевая функция модели. Таким образом, происходит замена содержательного описания формальным (символьным, упорядоченным).
3. Проверка адекватности модели. По результатам проверки модели на адекватность принимается решение о возможности ее практического использования или о необходимости корректировки.
4. Корректировка модели. На этом этапе уточняются имеющиеся сведения об объекте и все параметры построенной модели. Вносятся изменения в модель, и вновь выполняется оценка адекватности.
5. Оптимизация модели. Сущность оптимизации моделей состоит в их упрощении при заданном уровне адекватности. В основе оптимизации лежит возможность преобразования моделей из одной формы в другую. Основными показателями, по которым возможна оптимизация модели, являются время и затраты средств для проведения исследований и принятия решений с помощью модели.
Процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления (см. рис. 40).
Рисунок . Содержание процесса управления
Процессы управления фирмой очень многообразны, многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления (рис.41).
Рисунок . Цикл управления
Слабо структурированное решение представлено на рис. 42. Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).
Рисунок . Слабо структурированное решение
Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован.
На практике, разумеется, все проходит не так гладко:
- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;
- процесс принятия решения тем более индивидуален, чем сложнее решение;
- участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов.
- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;
- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;
- нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
- менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя таким образом на их качество.
Наиболее часто встречаются следующие субъективные факторы в процессе принятия решения:
- априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;
- определение круга лиц, участвующих в решении;
- участие ЛПР в его исполнении;
- определение момента решения и его места;
- определение методики и калькуляции решения;
- задание целей и их относительной важности;
- ограничение числа альтернатив;
- привлечение лиц определенной компетентности;
- контроль хода решения;
- предоставление или ограничение информации;
- ссылки на аналогичные решения;
- моральное и материальное воздействие;
- расширение свободы в решениях;
- возложение ответственности за решения.
Делегирование – передача подчиненным ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий). Делегирование как проявление власти и партнерства, имеет ряд достоинств и недостатков (см. табл. 31).
Список действий при делегировании
1. Выделить существенное во всем многообразии активностей.
2. Определить активности, подлежащие делегированию.
3. Оценить выгоды делегирования.
4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.
5. Обсудить передаваемые активности.
6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.
7. Определить уровни ответственности при делегировании.
8. Обзор и оценка результатов делегирования.
Что надо и чего не надо делать для успешного делегирования.
Таблица
Достоинства и недостатки делегирования полномочий
|
Достоинства |
Недостатки |
|
освобождение времени менеджера |
организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера |
|
возможность менеджеру заняться более важной работой |
|
|
работа с кадровым резервом |
имеется определенный риск |
|
мотивация тех, кому осуществляется делегирование |
в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией |
|
средство развития искусств и навыков сотрудников |
возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных |
|
Повышение качества делегирования |
Снижение качества делегирования |
|
планировать делегирование |
оставлять людей в состоянии сомнения |
|
обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями |
делегировать все активности одним и тем же сотрудникам |
|
обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу |
включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования |
|
применять методы кредитования при делегировании («потом посмотрим») |
Надо:
- планировать делегирование;
- обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями;
- обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.
Не надо:
- оставлять людей в состоянии сомнения;
- включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования;
- делегировать все активности одним и тем же сотрудникам;
- применять методы кредитования при делегировании («потом – посмотрим»).
Возможны два направления распределения полномочий:
- делегирование полномочий,
- централизация решения.
Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).
1. Высокая централизация:
- решения по инвестициям,
- финансовые решения,
- персональные назначения в высшем руководстве.
2. Ограниченная централизация:
- решения по НИОКР.
3. Ограниченное делегирование:
- решения по инвестициям в пределах бюджета,
- решение о персонале.
4. Высокое делегирование:
- текущие производственные вопросы,
- решения о сбыте продукции.
5. Делегированию решений способствуют (положительная корреляция):
- величина предприятий,
- номенклатура продукции,
- компьютеризация управления,
- динамика НТП,
- изменчивость окружающей среды,
- приемлемость цен спроса,
- межпроизводственная кооперация.
Делегирование и централизация принятия решения могут иметь разные последствия (табл.32).
Таблица
Последствия делегирования и централизации решений
|
Результат |
Преимущества делегирования Недостатки централизации |
Недостатки делегирования Преимущества централизации |
|
1 |
2 |
3 |
|
Успех фирмы |
Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей Снижение затрат Возможность отсутствия менеджера |
Требуется высокая квалификация низших уровней управления Добавочные затраты на контроль принимаемых решений |
|
|
Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях Реальность принимаемых решений Далекие от реальности решения центра |
Недостаточная однородность принимаемых решений Однородность централизованного решения Проблема квалификации низших уровней управления Длительный процесс осуществления решений |
|
Загрузка менеджмента |
Разгрузка верхних уровней Ненужность штабов Разгрузка путей коммуникации |
Загрузка подчиненных уровней Увеличение объема решений |
|
Координация |
Самоопределение подчиненных уровней управления Их собственная ответственность Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях |
Возможность конфликта с нижними уровнями управления Повышение необходимости их контроля |
|
Результат |
Преимущества делегирования Недостатки централизации |
Недостатки делегирования Преимущества централизации |
|
Социально-психологические эффекты |
Дополнительные возможности развития низших уровней управления Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров Переживание за успех, удовлетворенность у них |
Перепоручение подчиненным уровням управления (снятие ответственности) Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента Меньше возможности для принятия решений у руководства |
Успешное делегирование (Successful Delegation)
Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).
Этот инструментарий (экономико-математические модели и методы - ЭМММ) представляет собой логический системный подход к решению проблемы управления. Схематически его можно изобразить, как это показано на рис. 43.
С точки зрения ЭМММ, ключевым моментом является конструирование модели - абстрактного представления существующей проблемной ситуации. Обычно такая модель представляется в виде математического соотношения или графика.
Рисунок . Использование ЭМММ при принятии решения
Предположим, фирма продает продукт по цене 20$, а его себестоимость - 5$. Полная прибыль
z = 20x-5x,
где x - число проданных единиц продукта, x и z - переменные, причем x - независимая, z - зависимая переменная; числа 20 и 5 - параметры.
Это соотношение - модель определения прибыли фирмы. Предположим, что продукт делается из стали и что фирма имеет 100 кг стали в своем распоряжении. На единицу продукта идет 4 кг стали. Следовательно, 4x = 100 кг.
Теперь модель выглядит так:
z = 20x - 5x (1)
4x = 100 (2)
Здесь уравнение (1) - целевая функция, а уравнение ресурсов (2) - ограничение, то есть управленческое решение будет моделироваться так:
max z = 20x - 5x при 4x = 100.
Итак, если менеджер решает продать 25 единиц продукта (x = 25), фирма получит прибыль z = 375$. Заметим, что эта величина не действительное решение, а скорее информация, которая служит рекомендацией или руководством, помогающим менеджеру принять решение.
Некоторые модели не дают ответа и рекомендаций по решению. Однако они обеспечивают описательные результаты: эти результаты описывают моделируемую систему.
Менеджер не прямо применяет полученный результат как решение, а сопоставляет его со своими оценками и прогнозами. Если это так, то должны быть введены дополнительные ресурсы или усилия при решении проблемы, конструировании модели и ее решении.
Результаты моделирования и решения основаны на сравнении путем обратной связи с первоначальной моделью, которая может модифицироваться при испытаниях в различных условиях и будущих решениях менеджера. Результаты могут указывать, что проблема полностью не охвачена ранее и это требует изменений или реконструкции первоначальной модели. В этом случае ЭМММ представляют непрерывный процесс, а не одиночное решение одиночной проблемы.
Классификация ЭМММ приведена на рис. 44. В курсе ЭМММ подробно рассматривается большая часть этих процедур.
|
Линейное математическое программирование |
|
|
Модели линейного программирования Графический анализ Симплекс-метод Минимизационные модели Задачи транспортные и о назначениях Интегральное линейное программирование Целевое линейное программирование |
|
|
Вероятностные процедуры |
|
|
Вероятностные задачи Анализ решения Теория игр Марковский анализ |
Теория очередей Имитационный анализ Прогнозирование |
|
Управление запасами |
|
|
Детерминированный подход Вероятностный подход |
|
|
Сетевые процедуры |
|
|
Сетевые модели Процедуры типа ПЕРТ |
|
|
Другие линейные и нелинейные процедуры |
|
|
Динамическое программирование Нелинейное программирование Определение точки безубыточности |
Рисунок . Классификация ЭМММ
Наиболее популярна техника линейного программирования. К ней проводят задачи, связанные с ограничениями (по ресурсам, времени, рабочей силе, энергии, финансам, материалам) и с целевой функцией типа максимизации прибыли. Существенным является линейность функциональных соотношений в математической модели. Конкретная техника решений состоит в использовании алгоритма последовательных шагов (т.е. программы).
При использовании вероятностных процедур, в отличие от линейного программирования, результаты носят вероятностный характер и должны содержать некоторую неопределенность и возможность присутствия альтернативных решений.
Процедуры управления запасами специально разработаны для анализа проблем запасов, что характерно для большинства коммерческих фирм. Эта частная функция управления вносит существенный вклад в издержки любого бизнеса.
Сетевые модели скорее более диаграммы, чем точные математические соотношения. Они представляют в наглядной форме систему действий для их анализа.
Другие процедуры являются многоступенчатыми (программными), но отличными по постановке от линейной задачи.
Практика менеджмента в странах с развитой рыночной экономикой выявила следующие данные по частоте использования процедур (табл. 33).
Таблица
Частота использования и относительная важность процедур
|
Процедура |
% пользователей |
Ранг полезности |
Общий ранг |
Место по важности |
|
Линейное программирование |
83,8 |
2 |
2,4 |
2 |
|
Имитационные модели |
80,3 |
1 |
1,25 |
1 |
|
Сетевые модели |
58,1 |
4 |
6,9 |
4 |
|
Теория очередей |
54,7 |
7 |
12,7 |
5 |
|
Дерево решений |
54,7 |
3 |
5,5 |
3 |
|
Анализ замещений |
38,5 |
5 |
13,0 |
6 |
|
Интегральное программирование |
38,5 |
6 |
15,6 |
7 |
|
Динамическое программирование |
32,5 |
11 |
38,8 |
10 |
|
Марковские процессы |
31,6 |
10 |
31,6 |
9 |
|
Нелинейное программирование |
30,7 |
9 |
29 |
8 |
|
Программированные результаты |
20,5 |
8 |
39 |
11 |
|
Теория игр |
13,7 |
12 |
88 |
12 |
Частота использования различных методов респондентами отражена в табл. 34.
Следует отметить определенную переоценку значимости экономико-математических моделей в реальной практике управления экономико-производственными системами. Это связано с непреодолимыми пока сложностями моделирования процессов в экономико-производственных системах из-за непрерывности изменений продукции, нерегулярности производства, внутренних дестабилизирующих факторов, нерегулярности снабжения, финансирования, сбыта и т.д.
Таблица
Доля респондентов, использующих конкретные методы
|
Сфера управления |
% респондентов |
|
Статистический анализ |
98,4 |
|
Имитация на компьютерах |
87,1 |
|
Сетевые методы |
74,1 |
|
Линейное программирование |
74,2 |
|
Теория очередей |
59,7 |
|
Нелинейное программирование |
46,8 |
|
Динамическое программирование |
38,7 |
|
Теория игр |
30,6 |
Большинство этих факторов носит нестационарный характер, что фактически исключает возможность использования эконометрических моделей в планировании и управлении реальным производством.
Проблема - это отклонение от нормы. Решение проблемы фундаментально отличается от принятия решения. Последнее, по существу, - выбор среди альтернатив. При этом требуется ответить на вопрос типа «Какова цель?» При решении проблемы следует ответить на вопрос другого типа: «Почему прежнее состояние не устраивает?»
Достоинства методики Solving Problems:
- процесс систематизированный и сквозной;
- он обеспечивает наглядность решения проблемы;
- помогает в определенных случаях сделать переход к решению проблемы без детального знания причин возникшей ситуации;
- способствует тестированию ситуации;
- удобен при решении сложных и нечетких проблем.
Недостатки:
- требуются существенные временные и ресурсные затраты;
- необходимо дисциплинированное информационное видение и сопоставление файлов.
Перечень действий.
1. Определение проблемы.
2. Сбор относящейся к делу информации. Это ключевая стадия, составляющая ответы на вопросы:
- Что такое возникшая проблема?
- Что - не проблема?
- Чем отличается эта проблема от других подобных?
- Что действует на это?
- Что не действует на это?
- В чем отличия того, что не действует?
- Какие задачи решаются проблемой?
- Какие задачи не зависят от проблемы?
- Что отличается в том, что зависит?
3. Идентификация возможных случаев. Ответы на вопросы:
- Когда проблема впервые возникла?
- Когда это не существовало?
- Что изменилось?
- Какие изменения могут иметь отношение к случившемуся?
4. Идентификация возможных решений. Формулировка возможных гипотез.
5. Исследование возможных случаев.
6. Разработка решения.
7. Принятие решения.
8. Мониторинг результатов.
Принятие рациональных решений (Making Rational Decisions)
Решение представляет собой выбор из ряда альтернатив. Ключевым элементом этого процесса является генерация такого ряда, а затем формулирование правил отбора.
Достоинства модели:
- обеспечивает очевидные решения и поддерживает уверенность в их правильности;
- удобна при сложных и нечетко сформулированных решений;
- обоснована и систематизирована;
- требует эффективного сбора информации, а не предвзятых идей.
Недостатки:
- методика может потребовать много времени и ресурсов, особенно в быстро меняющихся ситуациях;
- требует сбора большого объема информации
- выбранные таким образом рациональные решения не дают полную гарантию правильности выбора.
Список действий
1. Определение: какие решения требуются.
2. Определение цели. Стадия включает консультации, поиск и выбор информации.
3. Классификация целей. Определение разницы между существенным требованием («должен») и желательным («желательно»).
4. Определение требований «должен». Цели должны иметь численное выражение или стандартные значения. Если требования не выполняются, вариант отклоняется.
5. Определение требований «желательно». Они могут быть взвешены по баллам.
6. Генерация альтернатив.
7. Проверка альтернатив на соответствие требованиям.
8. Тест альтернатив на требование «должен».
9. Привязка оставшихся альтернатив к требованиям «желательно».
10. Переход к условному решению. Пример:
- альтернатива А - явно лучше,
- альтернативы D, E - не существенно хуже,
- между альтернативами B и C малое различие.
11. Финальное решение. Что надо и чего не надо делать при принятии рациональных решений.
Надо:
- иметь достаточную информацию для выбора между альтернативами;
- быть уверенным, что цели отвечают Вашим нуждам;
- иметь время для работы над критериями «должен»;
- не менять цели в процессе принятия решений;
- пересматривать процесс после условного решения (с целью уточнения аспектов).
Не надо:
- быстро определять «очевидные» решения;
- сохранять «ранее сделанные» заключения в процессе оценок;
- «срезать углы», особенно если решение имеет долговременное значение;
- включать персональные приоритеты в процесс;
- рассматривать условные решения как финальные;
- использовать этот подход для исследования проблем.
1. Согласны ли Вы с тем, что одном цикле процесса управления решение принимается только один раз.
2. Как Вы считаете, ЛПР может влиять на процесс обслуживания и принятия решения выбором методов их организации? Ответ аргументируйте.
3. Согласны ли Вы с утверждением, что решения под стрессом и при давлении сроков относятся к решениям средней сложности? Почему?
4. Четко структурированное решение может быть получено путем расчета. Да?
5. Интуиция ЛПР не играет особой роли при принятии слабо структурированного решения?
6. Решения об инвестициях в кризисной ситуации следует делегировать подчиненным. Вы согласны? Почему?
7. Считаете ли Вы, что делегирование подчиненным полномочий на принятие решений может им не понравиться?
8. Согласны ли Вы, что делегирование полномочий способствует росту компетенции подчиненных.
9. Любое ли решение в реальной экономической системе связано с риском?
10. Использование ЭМММ при принятии решений может снизить затраты на этот процесс, но не гарантировать успешность реализации решения? Ответ аргументируйте.
Управление любой системой в простейшем виде может быть рассмотрено в виде контура управления, как совокупность двух взаимодействующих подсистем – субъекта управления (управляющей подсистемы) и объекта управления (управляемой подсистемы) (рис.45).
В самом общем виде, управление предстает как определенный тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления (СУ), а второй – в позиции объекта управления (ОУ). Данное взаимодействие характеризуется следующими моментами: субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в себе информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления. Данные импульсы будем называть управленческими командами; объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд.
Рисунок . Система управления в виде контура управления
Об управленческом взаимодействии можно говорить как о реально существующем только в случае, если объект управления выполняет команды СУ. Для того чтобы это выполнялось, необходимо, во-первых, наличие у СУ потребности (мотива) и возможности (полномочий) управлять ОУ, вырабатывая для этого соответствующие управленческие команды, и, во-вторых, наличие у ОУ готовности и возможности эти команды выполнять. Данные условия являются необходимыми и достаточными для того, чтобы СУ осуществлял управление ОУ. Движущим началом управления является противоречие между управляющим и управляемым субъектами, порождающее, с одной стороны, необходимость управления, и разрешаемое, с другой стороны, в процессе осуществления управления. То есть рассматривать вопросы эффективного управления необходимо с позиций взаимодействия субъекта и объекта управления.
Когда реализуется управленческое взаимодействие, можно говорить, что между двумя субъектами существует управленческая связь, суть которой состоит в том, что один из них заинтересован в определенного вида функционировании второго и генерирует управленческие команды, задающие желательное для него поведение второго субъекта, а второй, в силу определенных причин, ведет себя соответственно управленческим командам первого.
Для того, чтобы между двумя субъектами существовала управленческая связь и осуществлялось управленческое взаимодействие, необходимо, чтобы между этими субъектами существовали отношения управления. Они являются основой возможности осуществления управления, так как именно они задают возможность вырабатывать управленческие команды и готовность эти команды выполнять. Отношения управления не являются изначальными отношениями, а базируются на более глубинных отношениях, таких как экономические либо морально-этические отношения.
В хозяйственной системе наиболее распространены отношения управления, базирующиеся на экономических отношениях. В этом случае для управления наиболее принципиальными являются два типа отношений:
1) отношения, возникающие при разделении и кооперации труда в процессе совместной трудовой деятельности ассоциированных собственников;
2) отношения найма (возмездные отношения), возникающие между собственниками и пользователями средств производства.
Важным моментом является то, какие мотивы побуждают субъекта управления к руководству, какие цели он при этом преследует. В том случае, когда цели управления (желаемое состояние объекта или желаемый результат его функционирования) совпадают с целями, преследуемыми субъектом управления, последний ориентирован на наиболее эффективное управление. Для того, чтобы это реализовать, необходимо соблюдение двух условий:
1) субъект управления не должен иметь возможности достижения своих целей за счет управленческой деятельности в независимости от достижения целей управления;
2) степень достижения субъектом управления своих целей за счет управленческой деятельности должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей управления.
Полная привязка потребности СУ к результатам функционирования ОУ наблюдается в том случае, когда СУ является субъект собственности. Если СУ является не собственник, а исполнитель, призванный реализовывать функцию управления, потребность осуществлять руководство у СУ объективно не связана непосредственно со стремлением получения наилучшего конечного результата.
Более того, эта потребность зачастую связана со стремлением СУ удовлетворять свои исходные потребности, используя управление, но не ориентируясь при этом на конечные результаты, а, в определенных случаях, и во вред конечным результатам. Чтобы предотвратить данную ситуацию, собственник должен создавать такую систему вознаграждения и стимулирования управленца, которая, с одной стороны, соответствовала бы его мотивационной структуре и, с другой - зависела бы от степени достижения целей управления, т.е. от результатов функционирования ОУ.
Необходимым является наличие у СУ рычагов воздействия (стимулов) на ОУ, с помощью которых можно побуждать его выполнять управленческие команды (это условие определяет принципиальную возможность или невозможность СУ осуществлять управление). Для того, чтобы механизм активизации приводил к достижению поставленных целей, необходимо выполнять следующие требования:
1) он должен обладать действенностью на протяжении всего времени функционирования ОУ и не ослабевать по мере удовлетворения потребностей ОУ. Этого можно добиться за счет комплексного использования рычагов воздействия, периодического чередования методов активизации, стимулирующих воздействий на удовлетворение стабильных долгосрочных потребностей;
2) механизм стимулирования должен увязывать уровень активизации со степенью достижения конечных целей.
В мировой практике управления разработан и широко применяется большой арсенал средств активизации, отвечающих данным требованиям. Формирование механизма активизации должно строиться преимущественно на ситуационной основе.
Управляющая система совместно с системой связи образует систему управления. Основным элементом организационно-технических систем управления является лицо, принимающее решение – индивидуум или группа индивидуумов, имеющих право принимать окончательные решения по выбору одного из нескольких управляющих воздействий. Система связи включает канал прямой связи, по которому передается входная информация, включающая командную информацию, и канал обратной связи, по которому передается информация о состоянии ОУ. Внешняя среда воздействует как на функционирование объекта управления, так и учитывается при выработке управляющих воздействий в системе управления.
Основными группами функций системы управления являются:
1) функции принятия решений (преобразования содержания информации)– выражаются в создании новой информации в ходе анализа, планирования (прогнозирования) и оперативного управления (регулирования, координации действий). Это связано с преобразованием содержания информации о состоянии ОУ и внешней среды в управляющую информацию при решении логических задач и выполнении аналитических расчетов, проводимых ЛПР при формировании и выборе альтернатив. Эта группа функций является главной, поскольку обеспечивает выработку информационных воздействий по удержанию в существующем положении или при переводе системы в новое состояние;
2) рутинные функции обработки информации охватывают учет, контроль, хранение, поиск, отображение, тиражирование, преобразование формы информации и т.д. Эта группа функций преобразования информации не изменяет ее смысл, т.е. это рутинные функции, не связанные с содержательной обработкой информации;
3) функции обмена информацией связаны с доведением выработанных воздействий до ОУ и обменом информацией между ЛПР (ограничение доступа, получение (сбор), передача информации по управлению в текстовой, графической, табличной и иных формах, системам передачи данных и т.д.).
Методология в буквальном значении (метод – путь, направление познания; логос – наука, знание) - есть учение о методах познания. Методологию можно определить как систему, реализующую три функции:
1) получение, создание нового знания;
2) структурирование этого знания в виде новых понятий, категорий, законов, гипотез, теоретических идей, теорий;
3) организация использования новых знаний в общественной практической деятельности.
Первая функция реализуется на основе общефилософских и общенаучных методов и принципов познания; вторая – на основе использования законов логического мышления; третья – на основе локальных методологий конкретных наук применительно к особым локальным предметным областям.
Общими основами методологии менеджмента являются диалектический подход, позволяющий рассматривать управленческие проблемы в их постоянной взаимосвязи, движении и развитии; абстрагирование, принципы: единства теории и практики, определенности, конкретности, познаваемости, объективности, причинности, развития, историзма.
Конкретными основами методологии менеджмента являются:
- экономические науки: экономическая теория, институциональная экономика, финансы и кредит, бухгалтерский учет, маркетинг, экономическая статистика, мировая экономика и многие другие;
- системный подход, который является методологией общей теории систем. Системный подход базируется на понятии «система», под которой понимается совокупность связанных элементов, объединенных в одно целое для достижения определенной цели;
- кибернетический подход, являющийся методологией общей теории управления (кибернетики) и представляющий собой исследование системы на основе принципов кибернетики, в частности с помощью представления управления как процессов сбора, передачи и преобразования информации об объекте управления и внешней среде, выявления прямых связей (по которым к объекту управления передается входная командная информация от управляющей системы) и обратных связей (по которым к управляющей системе передается информация о состоянии объекта управления), изучения процессов управления, рассмотрения элементов системы как неких систем, которые в силу своей чрезвычайной сложности не могут получить конкретного определения; их поведение изучается путем выявления логических и статистических связей, существующих между вводимой и выводимой информацией, доступной исследователю, а внутреннее устройство может быть и неизвестно;
- ситуационный подход. Центральным аспектом ситуационного подхода является ситуация – конкретный набор обстоятельств, существенно влияющих на организацию. Результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга, поэтому менеджеры должны исходить из того, в какой ситуации они действуют;
- исследование операций – это методология применения математических количественных методов для обоснования решений задач во всех областях целенаправленной человеческой деятельности. Методы и модели исследования операций позволяют получить решения, наилучшим образом отвечающие целям организации. Оптимальным решением согласно исследованию операций, является такой набор значений переменных, при котором достигается оптимальное (максимальное или минимальное) значение критерия эффективности (целевой функции) операции и соблюдаются заданные ограничения;
- прогностика – наука о законах и способах разработки прогнозов динамических систем. К различным типам прогнозов относятся: определение будущих значений величин на основе имеющихся данных, определение различных сценариев развития ситуации, определение тенденций развития каких-либо сфер деятельности человека, целеполагание, т.е. определение желательных будущих состояний организации, планирование деятельности организации для достижения поставленных целей и др.;
- теория принятия решений исследует то, как человек или группа людей принимают решения, и разрабатывает методы принятия решений, помогающих обосновать выбор альтернативы при различных ситуациях неопределенности и риска;
- теория организации, которая отвечает на вопросы: зачем организации нужны, какими они бывают и как создаются, функционируют, изменяются; изучает влияние, которое оказывают индивидуумы и группы людей на функционирование организации, на происходящие в ней изменения, на обеспечение эффективной целенаправленной деятельности и получение необходимых результатов;
- психология, которая изучает закономерности, механизмы и факты психической жизни человека: обучение, тренировка, мотивация, реализация личности, восприятие окружающего мира, удовлетворенность работой, оценка действий, отношение к труду, формы поведения;
- социальная психология – отрасль психологии, изучающая закономерности: поведения человека в социальной организации; взаимоотношений людей в процессе совместной деятельности; развития социально-психологического климата в коллективе; возникновения и развития коллективных и личностных установок, мотивов, побуждений; возникновения и разрешения межличностных конфликтов; лидерства и индивидуального стиля деятельности; поведения и социально-психологической адаптации людей в стрессовых ситуациях и т.д.;
- социология, которая изучает общество как целостный социальный организм; социальные общности и взаимоотношения между ними; социальные процессы, социальные организации; взаимодействие личности и общества; закономерности социального поведения людей; групповую динамику; нормы, роли, вопросы статуса и власти, конфликты, бюрократию, организационную культуру, социализацию и др.;
- антропология, которая исследует: происхождение и эволюцию человека как особого социобиологического вида; образование человеческих рас; нормальные вариации физического строения человека внутри этих рас, в том числе в связи с особенностями окружающей людей среды; этнические особенности, сравнительные ценности, нормы и др.,
- юридическая наука, например, хозяйственное и финансовое право;
- многие другие (назовите самостоятельно).
В системе методологии центральное место занимает подсистема методов исследования. Методы – это способы, приемы получения новых и проверки на истинность старых знаний. Методы менеджмента – это система правил и процедур решения различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития организации. Методы менеджмента позволяют снизить интуитивный характер управления, внести упорядоченность, обоснованность и эффективную организацию в построение и функционирование систем управления на предприятии.
Основными общими методами проведения исследований в менеджменте являются: 1) эксперимент; 2) тестирование, анкетирование и интервьюирование и другие методы получения экспертной информации; 3) изучение документации организации; 4) моделирование.
При планировании деятельности организации обычно используются два основных подхода, представленные на рис. 46.
|
Анализ состояния организации и среды |
|
Оценка возможностей организации |
|
Определение целей организации |
|
Определение целей организации |
|
Оценка возможностей организации и состояния среды |
|
Определение действий организации |
Рисунок . Агрегированное представление вариантов деятельности организации
Прогнозирование является самостоятельным методом анализа состояний среды, оно входит в некоторые другие методы в качестве составляющего элемента.
К числу главных задач, решаемых при прогнозировании надо отнести следующие:
Организация работ по прогнозированию представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание условий для прогнозирования полезного эффекта и элементов совокупных затрат по продукции. Основной целью прогнозирования является подготовка информации для принятия управленческих решений.
Главные задачи, решаемые при организации работ по прогнозированию, состоят в:
Потребности прогнозирования приводят к появлению двух возможных подходов:
Существуют три основных класса методов прогнозирования: экстраполяция, экспертиза и моделирование (табл 35).
Методы экстраполяции основаны на предположении о неизменности факторов, определяющих течение рассматриваемых процессов, что неверно для достаточно длительных промежутков времени. Используются для краткосрочного и среднесрочного прогнозирования.
Экспертные методы и методы моделирования допускают активное изменение существенных факторов развития и окружающего мира, и самой системы. Лучше приспособлены для многовариантных расчетов. Используются для среднесрочного и долгосрочного прогнозирования.
Таблица
Методы прогнозирования и их основные характеристики
|
Методы |
Характеристика методов |
|
Методы экстраполяции |
Группа методов, основанных на обработке информационного массива данных за предыдущий период функционирования объекта прогноза (экстраполяция тенденций, корреляция между тенденциями, анализ изменения тенденций и т.д.). для прогнозирования используются возможности регрессионного анализа и другие статистические методы, при этом не вскрывается причинно-следственный механизм формирования поведения прогнозируемого явления |
|
Экспертные методы |
Базируются на оценках специалистов-экспертов. Причина привлечения людей к анализу и оцениванию состояний среды (и самой организации) состоит в том, что нет возможности другим образом осознать будущее, поскольку отсутствует необходимая информация, нет четкого знания тенденции развития ситуации. При экспертизе, наряду с имеющимися знаниями, логикой, опытом экспертов, большую роль играют и чисто психологические факторы, такие как интуиция, воображение, фантазия |
|
Методы моделирования |
Прогнозирование может осуществляться с помощью «исторической аналогии», как это делается в логических моделях, на основании повторяемости и преемственности явлений. Используется для прогнозирования и математические модели |
Эффективным и в определенной мере формализованным средством анализа является метод сценариев. Предполагает создание технологий, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность уменьшения потерь в тех ситуациях, когда потери неизбежны. Сценарий - это описание предполагаемой картины будущего, основанное на правдоподобных предположениях. Перед разработкой сценария проводится анализ ситуации с определением основных переменных, достаточно полно определяющих развитие анализируемой ситуации. Переменные могут быть количественными и качественными.
При разработке сценариев желательна многовариантность описания будущей ситуации. Группируя варианты сценариев в классы, можно определить рациональную стратегию воздействия на ситуацию. Обычно делают три варианта сценария: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный (табл. 36).
Таблица
Этапы составления сценариев
|
Этапы составления сценариев |
Содержание этапов составления сценариев |
|
1 |
2 |
|
Структурирование и формулировка вопросов |
На этом этапе надо максимально точно и аккуратно определить список вопросов, выбранных для анализа, собрать и проанализировать исходную информацию, согласовать с участниками проекта поставленную задачу. Круг вопросов, включаемых в рассмотрение при разработке сценария, связан с желаниями, с формулируемыми целями. Цели и сценарий в определенной мере взаимосвязаны |
|
Определение важных факторов развития и их влияния на организацию |
На этом этапе выделяются критические точки среды бизнеса, важные факторы развития среды, оцениваются связи и зависимости организации и среды, оценивается влияние среды на организацию, определяется значения важных для организации факторов. Надо постараться учесть разумно «большое» число альтернативных вариантов состояния среды. Работа ведется с использованием методов экстраполяции, экспертного оценивания, человеко-машинного моделирования. Для повышения точности прогноза целесообразно долгосрочный прогноз разбить на несколько коротких прогнозов, разработав для каждого интервала свой сценарий, то есть представить будущую картину в виде системы сценариев |
|
Формирование и отбор согласующихся предложений |
На этом этапе возможную динамику влияния внешней среды определяют, исходя из текущего состояния и всевозможных изменений, которые являются результатом действия данной организации и других организаций. Бывает удобно различные альтернативные предположения о будущем состоянии среды объединить в наборы. В один набор включают альтернативы, для которых характерны: высокая сочетаемость предположений; наличие большого числа общих значимых переменных; высокая вероятность осуществления событий, относящихся к данному набору предположений |
|
|
Речь идет о введении в анализ внезапных инцидентов, которые ранее не учитывались, которые не прогнозировались в силу каких-либо причин, и которые могут изменить тенденцию развития. Характер таких инцидентов может быть как положительным (технологические и научные прорывы, политические примирения бывших противников и т.д.), так и отрицательными (стихийные бедствия, техногенные катастрофы и т.д.). Фактически речь идет о прогнозировании и учете неопределенности, риска, возможности возникновения конфликтных ситуаций |
Продолжение таблицы 36
|
1 |
2 |
|
Сравнительный анализ вариантов состояний среды |
На данном этапе сопоставляются стратегические задачи организации и возможные варианты развития среды, определяются характер и степень воздействия каждого из вариантов развития среды на решения организацией этих задач. Цель проводимого анализа – в том, чтобы получить ответ на вопрос о возможных способах действий в различных состояниях среды. Таким образом, как бы разыгрывается в различных вариантах по создаваемым сценариям деловая игра, имеющая определенные цели, задачи, этапы и реализовавшиеся в игре результаты |
Желания и сценарий являются основой формирования не только главной, генеральной цели, в котором достижение цели или группы целей данного уровня является необходимым условием для возможности достигнуть цели следующего, вышележащего уровня. По мере перехода к нижележащим уровням, начинается формирование конкретных задач и заданий. При построении дерева целей сверху вниз, исходя из главной цели, открывается возможность согласования затрат, сбалансированного распределения ресурсов. Важное достоинство дерева целей состоит в том, что оно позволяет если не исключить, то хотя бы сократить пропуски и ошибки в планировании.
После составления сценариев, проводится их сравнительный анализ. Формализация результатов оценки сценариев должна быть основана на конкретных качественно-количественных показателях. При этом количественно оцениваются основные критерии альтернатив. Менеджеры могут самостоятельно определять критерии оценки для сравнения выбранных вариантов. Важно не просто сравнивать получившиеся в итоге суммы, а логически оценивать возможные варианты стратегии будущего.
1. Сформулируйте критерии для сравнения альтернативных вариантов.
2. Определите основания для выбора вербально-числовой шкалы для решения, связанного с селективным риском.
3. Прокомментируйте слова Лессинга: «Торговля не признает дружбы, но и в дружбе не должно быть торговли».
4. Прокомментируйте слова А.П. Чехова: «Если хочешь, чтобы у тебя было мало времени, ничего не делай».
5. Прокомментируйте слова Г. Форда: «Прибыль всегда должна идти за производством, а не предшествовать ему».
6. Прокомментируйте слова Публия Сира: «Трудно дождаться удобного случая, но очень легко упустить его».
7. Прокомментируйте слова Б. Франклина: «Одно сегодня стоит двух завтра».
В любой фирме, на любом предприятии в дополнение к официальным организационным структурам формируются неформальные, основанные на отношениях между людьми. Менеджеру необходимо учитывать в своей работе неформальные связи. Идеальным будет положение, когда менеджер, имея достоверную информацию о сформированной системе личных отношений, будет формировать условия инициации максимального эффекта для системы деловых отношений.
Вместе с официальной или формальной структурой общения, отражающей рациональную, нормативную сторону человеческих взаимоотношений, в любой социальной группе всегда имеется психологическая структура неофициального или неформального порядка, формирующаяся как система межличностных отношений, симпатий и антипатий. Особенности такой структуры во многом зависят от ценностных ориентаций участников, их восприятия и понимания друг друга, взаимооценок и самооценок, их соответствия притязаниям, системе ролей. Неформальная структура группы зависит от формальной структуры в той степени, в которой индивиды подчиняют свое поведение целям и задачам совместной деятельности, правилам ролевого взаимодействия.
Ответственный подход менеджера к своему делу состоит в формировании наиболее благоприятных условий для долговременного экономически эффективного функционирования предприятия. Такому подходу отвечает предпринимательство в рамках существующих легальных возможностей и на основе общепринятых морально-этических норм. Законопослушный добропорядочный менеджер должен принимать решения, исходя в равной степени из интересов фирмы, общества и своих собственных. Пренебрежение любым из этих факторов нарушает нормальное функционирование предприятий и, в лучшем случае, ведет к их свертыванию.
Позиция менеджеров играет большую роль при принятии решений, в которых должны сочетаться этические и коммерческие (деловые) стандарты поведения. В процессе управления менеджер должен учитывать четыре основных аргумента, которые могут привести к неправильному поведению.
1. Уверенность в том, что данная деятельность не выходит за границы этических и юридических норм.
2. Уверенность в соответствии данной деятельности интересам индивида или организации и в том, что от индивида ожидают именно подобных действий.
3. Уверенность в том, что данная деятельность «безопасна» для общества и конкретных лиц.
4. Уверенность в том, что если данная деятельность помогает организации, то организация отнесется к менеджеру благожелательно.
Руководство несет ответственность за создание социально-психологического климата внутри организации. Менеджеры высшего уровня должны быть ответственны за определение границы лояльности по отношению к возможной противозаконной деятельности организации. Поскольку эта граница (предел) в момент кризиса может исчезнуть или быть размытой, постольку она должна быть четко определена. Менеджеры вправе ожидать лояльности от сотрудников в условиях конкуренции, однако они не могут ожидать лояльности в противовес закону, морали, самому обществу.
На рис.47 представлены приоритеты фирмы с точки зрения ее социальной ответственности.
Рисунок . Приоритеты фирмы с точки зрения ее социальной ответственности
Из-за того, что этические нормы и нормы законодательства не всегда совпадают, целесообразно выделять юридическую и социальную ответственность. Юридическая ответственность напрямую связана с выполнением законодательства, тогда как социальная ответственность принимается на себя организацией добровольно; нередко выражение «социальная ответственность» используется для обозначения тех обязательств, которые имеются у организации и ее членов сверх тех обязательств, которые они берут на себя в соответствии с законодательством.
В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся как вне, так и внутри человека и заставляют его осознанно или не осознанно совершать определённые поступки.
Базой для многих современных теорий мотивации являются исследования американского психолога Абрахама Маслоу (1908-1970). А. Маслоу предположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей, выстроенных в иерархическую пирамиду - пирамиду ценностей Маслоу (рис. 48, 49).
Рисунок . Пирамида Маслоу
Оборотной стороной теории А. Маслоу является понимание, что личность, реализуя осознанные потребности, получает при этом удовлетворение, которое пропорционально силе потребности и напрямую взаимосвязано с ее иерархическим уровнем.
Рисунок . Пути удовлетворения потребностей по Маслоу
Теория мотивации Фредерика Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.
Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере, фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: 1) теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу; 2) теория ERG, разработанная Альдерфером; 3) теория приобретенных потребностей МакКлелланда и 4) теория двух факторов Герцберга.
Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется, как человек распределяет свои усилия для достижения целей и как он выбирает свою линию поведения. Ожидания, согласно теории ожиданий Виктора Врума, можно расценивать как оценку вероятности события. При анализе мотивации рассматривается взаимосвязь трёх элементов: затраты – результаты; результаты – вознаграждение; валентность. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно оценивают полученное вознаграждение, соотнося его с затраченными усилиями и вознаграждением других людей. Теория мотивации Л. Портера-Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.
Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками.
Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей. Первоначально распространение партисипативного управления связывалось только с улучшением мотивации работников. В последнее же время партисипативное управление все более связывается с улучшением использования всего потенциала человеческих ресурсов организации. Поэтому концепцию партисипативного управления уже нельзя связывать только с процессом мотивации, а следует рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации.
В деятельности человека оказывает воздействие следующие характеристики деятельности: усилие; старание; настойчивость; добросовестность; направленность.
Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. От того, какие усилия готов затрачивать человек, зависит, насколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.
Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.
Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Отсутствие настойчивости может привести к тому, что люди сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями.
Добросовестность при исполнении работы, означает ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм.
Направленность указывает на то, к чему человек стремится, осуществляя определенные действия. Для управления очень важно знать направленность действий человека.
Сказанное позволяет уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей.
Человек выполняет работу в окружении людей, во взаимодействии с ними. Он не только исполнитель роли в организации, но и член группы, в рамках которой он действует. При этом группа оказывает огромное влияние на поведение человека. А поведение человека, его действия вносят определенный вклад в жизнь группы.
Характерными особенностями группы являются следующие. Во-первых, члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Во-вторых, взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. В-третьих, в группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой.
Эти и другие роли группового поведения люди выполняют в соответствии с их способностями и внутренним призванием. Поэтому в хорошо функционирующих группах обычно создаются возможности для того, чтобы человек мог вести себя в соответствии со своими способностями к групповым действиям и органично присущей ему определенной ролью члена группы.
Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации.
Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.
Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п.
Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа.
Проект «этики поведения» менеджеров (Давос, 1973г.):
А. Профессиональная задача менеджера - служение клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу, приведение в равновесие противоречащих друг другу результатов.
Б.1. Он должен служить клиентам, удовлетворяя наилучшим образом их потребности, обеспечивая честное соревнование фирм, что дает максимальное снижение цены, качество и разнообразие путем реализации достижений НТП.
Б.2. Он должен служить сотрудникам, так как только тогда он будет восприниматься ими как руководитель.
Б.3. Он должен служить инвесторам, обеспечивать максимальный доход как вознаграждение за риск.
Б.4. Он должен служить обществу, помнить об экологии, способствовать НТП.
В. Услуги менеджера клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу возможны только в случае обеспечения долгосрочного существования предприятия, для чего необходимы достаточные доходы. Поэтому они являются средствами, а не целью.
Менеджер оказывает прямое воздействие: на персонал фирмы, используя индивидуальный стиль деятельности; на корпоративную культуру через трансляцию собственной системы ценностей; на производственные процессы собственным отношением к инновациям; на внешнее окружение через трансляцию собственной личности в складывающееся общественное мнение о репутации фирмы; на конкурентов; на поставщиков; на потребителей реальных и потенциальных и т.д.
Понятие лидерства относится к характеристике психологических отношений, возникающих в команде (система личных отношений).
Понятие руководства относится к организации непосредственно всей деятельности команды, к процессу управления ею (система деловых отношений).
Качества эффективного лидера
Успешные лидеры могут обладать сильно различающимися или даже взаимоисключающими качествами (табл.37).
Данный перечень не означает, что успешному лидеру необходимо обладать всеми перечисленными выше качествами. Однако важно знать, что многие из этих качеств можно приобрести или развить с помощью целенаправленной работы над собой. Основное условие при этом – умение проводить самоанализ, которые позволит определить области для саморазвития и самосовершенствования.
Однако совокупность лидерских качеств еще не является исчерпывающей характеристикой лидера и его поведения. Важно, как эти качества проявляются, и каковы их «приоритеты».
Таблица
Качества, наиболее часто встречающиеся у успешного лидера
|
Интеллектуальные способности |
Черты характера личности |
Приобретенные умения |
|
- Ум и логика - Рассудительность - Проницательность - Оригинальность - Способность к концептуализации - Образованность - Знание дела - Умение выражать свои мысли - Любознательность и способность осваивать новые знания и навыки - Развитая интуиция |
- Инициативность - Гибкость - Бдительность - Созидательность и творчество - Честность - Целостность личности - Смелость - Уверенность в себе - Уравновешенность - Независимость - Самостоятельность - Амбициозность - Целеустремленность - Настойчивость и упорство - Энергичность - Работоспособность - Властность - Обязательность - Агрессивность |
- Умение заручаться поддержкой - Умение работать в команде - Умение завоевывать популярность и престиж - Такт и дипломатичность - Умение брать на себя риск и ответственность - Умение организовывать - Умение убеждать - Умение изменять себя - Надежность - Умение шутить и понимать юмор - Умение разбираться в людях |
Описание поведения лидера принято называть стилем лидерства. Наибольшую популярность у практиков получила система описания стилей лидерства, под названием «управленческая решетка», предложенная Р.Блейком и Дж.Моутоном.
«Управленческая решетка» - это двухмерная схема, горизонтальная ось которой отражает ориентацию лидера на выполнение задания, а вертикальная – его ориентацию на отношения между людьми. Оси шкалированы (от 1 до 9) (рис. 50).
Рисунок . «Управленческая решетка» Блейка-Моутона
Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (99), т.е. 81 вариант стиля управления. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.
1.1. – нищета управления (примитивное руководство или обедненное управление). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства.
1.9. – клубное управление (социальное руководство или управление в духе загородного клуба). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства.
9.1. – авторитет – подчинение (власть и подчинение). Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности.
5.5. – организация (производственно-социальное управление или организационное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве.
9.9. – команда (групповое управление). Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству.
Блэйк и Моутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства – оптимальным стилем – было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы. Однако практика показывает, что в разных случаях эффективными могут оказаться различные стили лидерства.
Выбор того или иного стиля лидерства зависит от:
Важно понимать, что универсально эффективного стиля лидерства не существует. Лидерство всегда ситуационно. Самое главное – это четко идентифицировать, какие параметры ситуации являются в тот или иной момент ключевыми.
Существует несколько подходов к ситуационному лидерству. Каждый из авторов выделяет различные «ключевые» ситуационное факторы. Наиболее популярной является теория ситуационного лидерства, разработанная американцами П.Херси и К.Бланшаром.
Согласно теории Херси-Бланшара, выбор стиля руководства в существенной степени определяется готовностью членов команды выполнить задания. Готовность авторы определяют на основе:
В свою очередь, способность выполнить задание предполагает наличие у исполнителя необходимых знаний, навыков и опыта. Желание справиться с заданием включает мотивацию и убежденность в необходимости выполнить задание.
Таким образом, готовность членов команды можно охарактеризовать четырьмя возможными комбинациями факторов (рис.51).
Рисунок . Комбинации готовности последователей
У лидера, по Херси-Бланшару, есть четыре основных стиля поведения, показанных на рис. 52 и определяющие систему принятия решений.
Рисунок . Стили поведения лидера, определяющие систему принятия решений
Как видно из рис.51, в условиях высокой готовности членов команды вполне возможно использовать стиль S4, который в «управленческой решетке» Блейка-Моутона называют «обедненным управление». Более того, при высокой готовности команды директивный стиль управления (S1) может принести большой вред.
Для того, чтобы правильно выбрать стиль руководства необходимо представлять основные формы поведения лидера, характерные для каждого стиля (табл.38).
Херси и Бланшар отмечают, что, учитывая сложную природу человеческой личности и межличностных отношений, можно говорить лишь о вероятности успеха при сопоставлении степени готовности команды и стиля лидерства. Действительно, даже при высокой готовности команды (R4) она может работать неэффективно при использовании лидером стиля S4, если этот лидер не пользуется доверием и авторитетом у команды. Поэтому авторы теории предлагают следующую таблицу «вероятности успеха» при выборе стиля лидерства (табл.39).
Таблица
Стили поведения лидера и принятия им решений по Херси-Бланшару
|
S1 директивный стиль |
S2 инструктивный стиль |
S3 поддерживающий стиль |
S4 делегированный стиль |
|
- Говорить - Указывать - Направлять - Устанавливать |
- «Продавать», т.е.превращать команду в последователей, «купивших» идеи лидера - Объяснять - Прояснять - Убеждать |
- Участвовать - Поощрять - Сотрудничать - Проявлять преданность |
- Делегировать - Наблюдать - Отслеживать - Завершать |
Таблица
«Вероятность успеха» при выборе стиля лидерства по Херси-Бланшару
|
Тип готовности |
Вероятность успеха |
|||
|
Высокая Низкая |
||||
|
R1 |
S1 |
S2 |
S3 |
S4 |
|
R2 |
S2 |
S1 |
S3 |
S4 |
|
R3 |
S3 |
S2 |
S4 |
S1 |
|
R4 |
S4 |
S3 |
S2 |
S1 |
Таким образом, менеджер, желающий стать лидером и, соответственно, эффективным руководителем команды, должен не только развивать личностные качества, необходимые успешному лидеру, но и научиться определять готовность своей команды и подстраивать свой стиль лидерства под конкретную ситуацию.
По мере развития команды, меняется роль лидера. На этапе ориентации он играет роль наставника. На этапе конфликтов и установки норм общения – роль помощника. На основном этапе работы – одновременно роль помощника, постепенно полностью принимая на заключительном этапе работы роль фасилитатора, с параллельной реализацией мониторинга и оценки.
Однако в деятельности команд, особенно небольших, имеется один нюанс: иногда невозможно, а часто и нецелесообразно, чтобы роль лидера исполнял один человек на протяжении всего периода работы команды.
При реализации решения вполне может сложиться ситуация, когда лидерами в различные периоды времени должны становиться разные люди, чья компетентность наиболее соответствует данной фазе жизненного цикла организации. Это не означает, что лидеры, выполнившие свои функции на предшествующих фазах принятия управленческих решений, должны покидать команду. Они могут продолжать в ней работать, но теперь уже на ролях рядовых членов команды. Такой подход к руководству командой получил название распределенного лидерства.
Одним из самых сложных моментов в распределенном лидерстве является поддержание мониторинга и оценки деятельности команды на постоянном и качественном уровне. Важно со сменой лидерства не потерять контроль над ними. Вполне возможна ситуация, в которой данные функции будут закреплены за менеджером, а полномочия лидера будут передаваться.
Тест «Ваш стиль управления»
Инструкция. Вам необходимо объективно ответить на вопросы, касающиеся вашего характера, привычек, склонностей. Ответы можно давать в форме знаков + («да»), если они соответствуют вашему поведению и отношению к людям, или – («нет»), если не соответствуют. Если вы ранее не сталкивались с такими ситуациями, постарайтесь представить, как бы вы могли повести себя в них.
В зависимости от полученных сумм ответов, степень выраженности стиля будет различной: минимальной (0-7), средней (8-13), высокой (14-20).
Если оценки минимальны по всем трем показателям, стиль считается неустойчивым, неопределенным. У опытного руководителя наблюдается комбинация стилей управления. Более предпочтительно сочетание авторитарного и демократического стилей управления, когда руководитель применяет гибкие методы работы с людьми и повседневно утверждает эффективный стиль управления.
Таблица
Ключ-таблица к тесту
|
Стиль управления |
Номера ответов-утверждений |
Сумма ответов |
|
Авторитарный |
1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31, 36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 60 |
|
|
Либеральный |
2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 50, 53, 56, 59 |
|
|
Демократический |
3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51, 52, 57, 58 |
Тест «ваш стиль и способности к общению»
Инструкция. Ниже перечислены качества личности, которые вам присущи в большей или меньшей степени. Оцените их по трехбалльной шкале:
3 балла – присущи в большей степени;
2 балла – присущи;
1 балл – присущи в меньшей степени.
При ответах на вопросы будьте предельно откровенны. Старайтесь отвечать быстро, фиксируя в ответах те мысли, которые у вас возникли при первом прочтении вопроса.
Способность настоять на своем.
Независимость и оригинальность суждений.
Способность выступить с докладом, сообщением.
Способность вести дискуссию.
Напористость и даже непримиримость.
Доброжелательность, отзывчивость.
Исполнительность.
Способность подчинить своей воле других.
Эмоциональность, непосредственность.
Рациональный подход к делу.
Способность проводить в жизнь свои идеи.
Доступность в общении.
Серьезность, обязательность.
Чувство юмора.
Способность обстоятельно инструктировать кого-либо.
Способность убедить собеседника в чем-либо.
Спокойное и даже безразличное отношение к конфликтам в коллективе.
Способность понять каждого, войти в его положение.
Новые в компании люди, как правило, вас не очень устраивают.
Вы, как правило, придумываете какое-то оригинальное развлечение.
Вы произносите солидную, обстоятельную речь в честь виновника торжества.
Вы беседуете с кем-то по душам.
Иногда в вас появляется агрессивность.
Вы добродушны и в равной степени доброжелательны ко всем.
Вы с удовольствием включаетесь во все розыгрыши, которые предлагают другие.
Вас, как правило, выбирают тамадой.
Иногда ваша излишняя эмоциональность не всем нравится.
Вы стремитесь раньше уйти домой.
Вам приходится кое-кого достаточно строго «ставить на место».
Вы свободно общаетесь с людьми любого ровня культуры и образования.
На развлечения вам часто жаль времени.
Вы любите рассказывать смешные истории, анекдоты.
Вы предпочитаете вести деловые разговоры.
Вы стараетесь кому-то что-то внушить, кого-то убедить.
К конфликтам в компании, если они вас лично не касаются, относитесь равнодушно.
Почему-то именно вам пытаются излить душу.
При разрешении конфликтной ситуации придерживаюсь мнения большинства коллектива.
Пытаюсь найти оригинальный и неожиданный для многих способ разрешения конфликтной ситуации.
Предпочитаю отчитать каждого виновника конфликта в отдельности.
Аргументировано доказываю свою точку зрения.
Считаю, если конфликт принципиальный, лучше ни в чем не уступать.
Всегда пытаюсь понять своего противника, его аргументы и доводы.
Лучше, если конфликт разрешает сам коллектив.
Думаю, что конфликтную ситуацию должен разрешать руководитель.
Предпочитаю бурно и эмоционально реагировать, выражать обиду.
В случае конфликта, не поддаюсь эмоциям, а стараюсь найти рациональное решение.
В случае конфликта провожу свою линию, доказываю свою точку зрения до конца.
В случае конфликта привлекаю на свою сторону как можно больше членов коллектива, чтобы через них воздействовать на оппонента.
Конфликт – дело серьезное, а потому я не превращаю его в шутку.
Мне часто удается выйти из конфликтной ситуации, используя шутку и юмор.
В условиях возникновения конфликта, отдаю предпочтение тому, чтобы собрать исчерпывающую информацию о конфликтующих сторонах, чтобы убедиться, кто прав, а кто виноват.
В условиях разрешения конфликта делаю ставку на то, чтобы убедить оппонента.
Стараюсь не вникать в конфликт, если он меня не касается.
Мне чаще всего удается предвидеть заранее, что с данным человеком возможна конфликтная ситуация.
Полярная шкала качеств личности
9 баллов – очень высокий уровень развития способностей;
8 баллов – высокий уровень;
7 – значительно выше среднего;
6 – чуть выше среднего;
5 – средний уровень;
4 – чуть ниже среднего;
3 – ниже среднего;
2 – низкий уровень;
1 – очень низкий уровень.
Таблица
|
Способности (качества) |
Полярная шкала оценок |
Способности (качества) |
|
1. Консервативный |
9876543210123456789 |
2. Эвристический |
|
3. Монологичный |
9876543210123456789 |
4. Диалогичный |
|
5. Агрессивный |
9876543210123456789 |
6. Доброжелательный |
|
7. Ведомый |
9876543210123456789 |
8. Лидерский |
|
9. Эмоциональный |
9876543210123456789 |
10. Рациональный |
|
11. Авторитарный |
9876543210123456789 |
12. Демократичный |
|
13. Серьезный |
9876543210123456789 |
14. Юмористический |
|
15. Инструктирующий |
9876543210123456789 |
16. Внушающий |
Подсчет результатов по каждому качеству осуществляется простым суммированием оценок (баллов), которые вы себе выставляете в ответах на вопросы первой позиции (1.1. + 2.1. + 3.1), далее по второй (1.2 + 2.2 + 3.2) и т.д.
При суммировании баллов по каждому качеству на вопросы теста вы можете набрать минимально 3, максимально 9 баллов.
На основе выявления наиболее развитого качества можно сделать заключение и о стиле общения личности. Например, может доминировать «доброжелательный» стиль общения или, наоборот, «агрессивный». Но самое главное – вы сможете выявить свои сильные и слабые качества среди коммункативно-лидерских способностей и далее на этой основе строить программу самосовершенствования, саморазвития.
Информация для размышления
В каких ситуациях делового общения наиболее целесообразны те или иные стратегии взаимодействия:
- приспособление («медвежонок»):
- компромисс («лиса»):
- сотрудничество («сова»):
- игнорирование, избегание («черепаха»):
- соперничество, конкуренция («акула»):
Проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп, что оказывает на него исключительно большое влияние: либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Организация ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и роста данной роли в системе организации.
У социальной роли можно выделить 3 стороны:
1. Система социальных ожиданий форм поведения человека в соответствие с его статусом (положением в обществе).
2. Система ожиданий человека от самого себя.
3. Открытое наблюдаемое поведение.
А.В. Петровский выделяет следующие этапы развития трудового коллектива.
1. Диффузная группа (группа людей, не имеющих общей цели и деятельности).
2. Группа-ассоциация (есть общая цель, официальная структура, но нет совместной деятельности).
3. Группа-кооперация (формируется общая деятельность).
4. Группа-автономия (развита групповая сплоченность, эффективная общая деятельность).
5. Трудовой коллектив (организация, характеризующаяся совместной социально значимой деятельностью).
Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Признается, что лидерским способностям и умениям можно научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации. Следует отметить, что лидерство – это не набор навыков и умений, а качества характера. Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера. Рассмотрим то, как используется власть в рамках эффективного лидерства (табл. 42).
Таблица
Виды власти и их характеристики
|
Виды власти |
Характеристика |
|
1 |
2 |
|
Экспертная власть |
может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они |
|
Власть примера |
является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера последователями. Данный источник власти исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот |
|
Право на власть |
приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание к действию |
|
Власть информации |
связана с индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне несоединяемые внизу концы информационных потоков |
Продолжение таблицы 42
|
1 |
2 |
|
Принятие решения |
важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера |
|
Вознаграждение и принуждение |
ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией или выговором |
|
Власть над ресурсами |
используется для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел |
|
Власть связей |
реализуемая путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства |
Стиль управления – типичная манера и способ поведения менеджера. Существует несколько классификаций стилей менеджмента.
Стили могут классифицироваться по следующим критериям.
1. Критерий участия исполнителей в управлении:
- авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает – сотрудники исполняют);
- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);
- автономный (менеджер играет сдерживающую роль – сотрудники решают сами, обычно большинством).
2. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:
- управление через инновацию (разработка инновации – как руководящее задание);
- управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем);
3. Критерий преимущественной ориентации.
- слабое управление – нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала;
- управление по задачам – с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения;
- клубное управление – господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач;
- управление по среднему пути – достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда;
- сильное управление - идеальный стиль.
Успех стиля управления можно оценивать по критериям:
– воздействия на прибыль и издержки;
– реализации задач при разработке продукции;
– реализации задач организации;
– реализации задач в управлении персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).
Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций (рис. 53). При этом следует учитывать:
- личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);
- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);
- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);
- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).
Рисунок . Требования к руководителю и эффективный стиль руководства
Поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда) (рис.54).
Рисунок . Основные виды управления
Специфика работы менеджера заключается в постоянном общении с деловыми партнерами, подчиненными, клиентами. Поэтому одной из важнейших задач менеджера является умение научиться оставлять о себе хорошее впечатление, т. е. научиться формировать хороший имидж, под которым понимается формируемый в глазах общества комплекс его внешних и внутренних качеств. Положительный имидж всегда способствует карьерному продвижению менеджера.
В повседневной работе руководитель должен постоянно получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им права и ответственность, обеспечивать оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя, гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т. д.
Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:
- по разработке продукции,
- организации,
- управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к повышению профессионализма).
Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).
Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:
- личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);
- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);
- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);
- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры). Предпочтительность стиля управления в зависимости от крайних (идеализированных) ситуаций показана в табл. 43.
Таблица
Характеристики авторитарного и сопричастного стилей управления
|
Характеристики ситуаций |
Стили управления |
|
|
Авторитарный |
Сопричастный |
|
|
Личные качества |
Пессимистическое мировоззрение, большая крутизна, стремление к надежности, мало собственной инициативы. Исполнение долга |
Оптимистическое мировоззрение, малая крутизна, готовность к риску, высокая собственная инициатива. Творчество/инновации |
|
Условия постановки задач |
Четко определенные, большой опыт, плановые задания, индивидуализированные задания, давление сроков |
Слабо определенные, малый опыт, импровизированные задания, нет давления сроков |
|
|
Строгая организация, формальные структуры, централизованное распределение, единичная инстанция, вертикальная информация. |
«Рыхлая» организация, неформальные структуры, децентрализованное распределение, множественные инстанции, свободная информация |
|
Условия окружающей среды |
Кризисная ситуация, авторитарное доминирование ценностей |
Процветание. Освобожденные ценности |
Если такие идеализированные ситуации присутствуют, то возникает воздействие на эффективность управления в соответствии с табл. 44.
Таблица
Оценки эффективности различных стилей управления
|
Критерии эффективности |
Стили управления |
|
|
Авторитарный |
Сопричастный |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
Эффективность достижения цели |
Обеспечение выживания в случае кризиса. Снижение издержек в условиях дефицита времени. Большие затраты на квалифицированного менеджера. Незаинтересованность сотрудников в экономии средств. Частое отсутствие менеджера |
Использование рыночных шансов через заинтересованных сотрудников. Снижение убытков в отсутствие менеджера. Большие затраты на координацию |
|
Эффективность выполнения заданий |
Быстрые решения. Решения, приближенные к оптимальным. Использование творческого потенциала только менеджера. Четкое распределение ролей. Зависимость от менеджера. Удовлетворенность авторитарно распределенных сотрудников |
Медленное решение. Решение с пониманием дела. Использование творческого потенциала менеджера и сотрудников. Нечеткое распределение ролей. Независимость от менеджера. Удовлетворенность свободно распределенных сотрудников |
|
Гуманистические факторы |
Организационные требования к резерву. Недовольство эмансипированных сотрудников. Стихийность, потеря инициативы сотрудников |
Более высокие требования к резерву менеджеров. Путаница, недовольство среди верящих авторитетам. Заинтересованность, обязательность, инициативность сотрудников |
Поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным качеством менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).
1. Прокомментируйте закон руководства Джэя: «Суметь изменить положение дел – главное свойство руководителя. А менять его раньше других – верный признак творческой личности».
На становление такого стиля влияют состояние окружающей среды, профессионализм сотрудников, сложности при решении поставленных задач, методы стимулирования, жизненный и производственный опыт, ценностные ориентации.
Выстраивание управленческого поведения и индивидуально-ситуативного стиля руководителя зависит от социальных требований и адекватности реакций на окружающие факторы.
Английский психолог А. Бандура полагает, что по причине двойной направленности взаимодействия между профессиональным поведением и окружающими обстоятельствами люди являются и продуктом, и производителем своего окружения. Познавательные и другие личностные факторы и события окружения руководителя работают как взаимозависимые причины. Человек формирует идеальный образ определенной поведенческой реакции через анализ поведения модели, и далее эта информация служит позитивным ориентиром в его управленческой деятельности. Концепция самооценки эффективности относится к умению людей осознавать свои способности, к навыкам выстраивать поведение, соответствующее ситуации. Самооценка эффективности влияет на формы поведения персонала. Люди с высокой самооценкой (самоэффективностью) прилагают больше усилий для выполнения сложных дел, чем люди, испытывающие серьезные сомнения в своих возможностях. Высокая самооценка, связанная с ожиданиями успеха, ведет к позитивному результату и способствует росту самоуважения. Напротив, низкая самооценка, связанная с ожиданием провала, обычно приводит к неудаче и снижает самоуважение. Работники, считающие себя неспособными справиться со сложными или опасными ситуациями, вероятно, будут уделять чрезмерное внимание своим недостаткам и в силу этого не смогут справиться с заданием.
Руководители, обладающие высокой самоэффективностью, мысленно представляют себе удачный сценарий, обеспечивающий позитивные ориентиры для выстраивания поведения и осознанно репетируют успешные решения потенциальных проблем. Факторы, влияющие на высокую самоэффективность выстраивания поведения, – позитивные ориентиры и соответственно на низкую эффективность – это негативные ориентиры (личные качества) руководителя. Его пессимизм и неуверенность в способности добиться успеха ослабляют мотивацию работников, мешают формировать успешное управленческое поведение.
Мысленное представление удачного сценария включает оценку сложности решаемой задачи и выбора механизмов воздействия на подчиненных. Позитивные ориентиры, определяющие успех, зависят от уровня подготовки подчиненных. Поведение определяется характером мотивации, а преодоление препятствий обязательно должно прогнозироваться, так же, как и сами препятствия.
Можно утверждать, что именно индивидуально-ситуативный стиль управления отражает индивидуальность, присущую любому руководителю при решении сложной управленческой проблемы, а потому максимально адаптирован к таким проблемам.
Индивидуально-ситуативный стиль предполагает использование позитивных ориентиров деятельности руководителя. Это расширяет возможности использования системного подхода и выводит руководителя на новый уровень личностного развития и его профессиональной деятельности. Термин «позитивные ориентиры» означает положительное направление в деятельности. В современных исследованиях этот термин нередко используется как синоним понятия «ценностные ориентации». Последние не всегда имеют позитивную направленность, вернее, они задаются социальной группой, а групповые ценности рассматриваются социумом не всегда как позитивные.
Позитивные ориентиры представляют собой систему ценностей, состоящих из потребностей и профессионализма деятельности руководителя. Ценностью для человека становится то, что его влечет, обогащает материально и духовно. Конкретное воплощение идеала в социальном бытии означает прекращение его существования как ценности. Социальные идеалы, существующие как интериоризированные нормы, регулирующие поведение человека, есть его субъективные установки, внутренняя система ценностей.
1. Входит ли в содержание работы руководителя управление собственными действиями?
2. Должны ли руководители иметь личные планы работ?
3. Всегда ли сопричастный стиль управления лучше авторитарного?
4. Возможен ли такой стиль управления, когда менеджер проявляет себя лишь в исключительных случаях?
5. Является ли наилучшим стиль управления по среднему пути (5.5)?
6. Зависит ли эффективность конкретного стиля управления от условий внешней среды организации?
7. Влияют ли на выбор стиля управления (например, авторитарного и сопричастного) личные качества руководителя?
8. Должен ли менеджер заниматься делами, которые не выполнили его подчиненные?
Власть – это возможность действовать или воздействовать на ситуацию и поведение других людей.
Существует несколько моделей власти (табл. 45).
Таблица
Виды и характеристики власти
|
Модель власти |
Характеристика вида власти |
|
Власть, основанная на принуждении |
Влияние через страх. Член команды верит, что руководитель может наказать таким образом, что помешает удовлетворению потребностей или причинит неприятности (потеря работы, достаток или уважение со стороны окружающих). Обращение к страху эффективно, если предлагаются конкретные меры, чтобы избежать неприятностей при реализации проекта. Руководителям следует всячески избегать влияния через страх, так как оно разрушает доверительную и дружескую атмосферу в команде, что может привести к напряжению, излишним конфликтам и даже распаду команды |
|
Власть, основанная на вознаграждении |
Обещание вознаграждения один из самых старых и эффективных способов влияния на людей с целью достижения целей. Основной проблемой в этой области является правильное определение ценности предлагаемого вознаграждения для конкретного члена команды, а также выбор возможности предложить ему это вознаграждение, так как на практике руководитель располагает множеством ограничений (в первую очередь, ресурсов) влияющих на выдачу вознаграждения. Поэтому, прежде чем выбрать построение власти на основе вознаграждения, руководитель должен быть уверен, что сможет организовать его членам команды на обещанном уровне |
|
Власть примера. Влияние с помощью харизмы |
Характеристики поведения и черты характера руководителя настолько привлекательны для членов команды, что они хотят быть таким же. Харизма - это власть, построенная не на логике или традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Харизма - полностью личное влияние. Данная власть вполне может служить дополнительным мотивирующим факторов для некоторых членов команды |
|
Власть эксперта (эталонная) |
Экспертная власть, с одной стороны, привлекательна, т.к. основана на знаниях и опыте руководителя в соответствующей области деятельности. Однако применять ее нужно очень осторожно, т.к., во-первых, члены команды будут с большим уважением относиться к руководителю, который обращается к ним за советом и принимает его с благодарностью. Во-вторых, непререкаемость экспертной власти может породить пассивность и невнимательность к делу со стороны членов команды и чувство высокомерия и непогрешимости у руководителя |
Продолжение таблицы 45
|
1 |
2 |
|
Традиционная власть |
Члены команды верят, что руководитель имеет право отдавать приказания и их долг - подчиняться ему, так как традиция учит, что подчинение приводит к удовлетворению потребностей. Эта власть эффективна тогда, когда существует жесткая и устоявшаяся иерархия власти в организации, однако, она вряд ли будет эффективна в руководстве проектной командой. |
Таким образом, если власть лидера основывается преимущественно на его личностных качествах, то поведение лидера в большей степени демократическое и ориентировано на отношения. Руководитель при этом предоставляет своей команде большую свободу действий. Если власть руководителя формальна, его поведение будет носить авторитарных характер, а свобода действий членов команды будет сильно ограничена.
У лидера есть широкие возможности приобретения личной власти, в том числе привлекательной для членов команды. Однако руководство командой не всегда строиться только на использовании того или иного вида власти. Использование различных форм влияния позволяет добиться от команды необходимых результатов даже в отсутствии какой-либо власти над ними.
Влияние – это асимметричные отношения между людьми, когда один человек получает возможность воздействовать на другого.
Приведенная ниже табл. 46 показывает возможные стратегии влияния руководителя. Однако добиться успеха в их применении руководитель сможет только тогда, когда будет ориентироваться на ситуацию и применять ту или иную стратегию в зависимости от личностных и профессиональных качеств членов команды.
Безусловно, стратегия обоснования наиболее соответствует духу работы команды. Однако не всегда она будет единственной и наилучшей: все зависит от ситуации. Кроме того, важным моментом при выборе стиля руководства и стратегии влияния, будет являться этап развития команды, на котором она находится в этот момент.
Таблица
Стратегии влияния
|
Возмездие (принуждение и запугивание) |
|
|
Общая форма |
Если вы этого не сделаете, вы пожалеете |
|
Угроза |
Если вы не подчинитесь, я вас накажу |
|
Социальное давление |
Другие члена вашей команды согласны, так какое ваше решение? |
|
Достаточно |
Я перестану к вам придираться, если вы подчинитесь |
|
Ощущаемый недостаток и давление времени |
Если вы не начнете действовать прямо сейчас, вы упустите возможность/создадите проблемы другим людям |
|
Избегайте причинять боль другим |
Если вы не согласитесь, это причинит вред другим |
|
Взаимодействие (обмен и интеграция) |
|
|
Общая форма |
Если вы сделаете X, то получите Y |
|
Обещание |
Если вы подчинитесь, я вас вознагражу |
|
Уважение |
Люди, именем которых вы дорожите, будут думать лучше (хуже), если вы подчинитесь (не подчинитесь). |
|
«Кредит» |
Я сделаю для вас что-нибудь, что вы хотите; вы тогда сделаете это для меня? |
|
Обязательство |
Вы обязаны подчиниться мне, поскольку в прошлом я оказал вам услуги (даже если я не беру на себя никаких обязательств в отношении будущего…) |
|
Взаимный компромисс |
Я снизил мое первоначальное предложение/цену, и теперь я надеюсь, что вы ответите тем же (не важно насколько разумным было мое первоначальное предложение) |
|
Рост обязательств |
Я заинтересован только в небольшом обязательстве с вашей стороны (но потом я потребую больше) |
|
Обоснование (убеждение, основанное на фактах, потребностях и личных ценностях) |
|
|
Общая форма |
Я хочу, чтобы вы сделали X, поскольку это согласуется с/хорошо для/необходимо для… |
|
Доказательство |
Эти факты/ мнение экспертов демонстрируют достоинства моей позиции/просьбы |
|
Потребность |
Вот что мне надо; вы поможете? |
|
Достижение цели |
Уступчивость может помочь вам достичь своей личной цели |
|
Схожесть ценностей |
Это действие соответствует вашей приверженности X |
|
Готовность |
Мы бы предприняли эту попытку, если бы могли положиться на ваши способности/опыт |
|
Лояльность |
Поскольку мы коллеги, вы сделаете это? |
|
Альтруизм |
Группе нужна ваша поддержка, сделайте это для общего блага |
Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.
В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.
Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.
Существует много способов управленческого влияния – это и воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д.
Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способностей руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.
Вместе с тем, в любой организации подчиненные обладают властью над своими начальниками. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие.
Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.
тест «Проверьте, какой вы руководитель»
Инструкция. Независимо от того, работаете вы руководителем или нет, попытайтесь ответить «да» или «нет» на приведенные ниже вопросы.
Определите количество набранных вами баллов по таблице 47.
Таблица
Ключ к тесту
|
№ вопроса |
«да» |
«нет» |
№ вопроса |
«да» |
«нет» |
|
1 |
1 |
0 |
8 |
0 |
2 |
|
2 |
0 |
1 |
9 |
1 |
0 |
|
3 |
0 |
1 |
10 |
1 |
0 |
|
4 |
0 |
2 |
11 |
0 |
2 |
|
5 |
2 |
0 |
12 |
0 |
2 |
|
6 |
1 |
0 |
13 |
0 |
1 |
|
7 |
1 |
0 |
14 |
2 |
0 |
Максимально возможное количество баллов – 20.
Комментарий
От 0 до 5 баллов. По складу вы больше специалист, чем руководитель, и если представится возможность не занимать управленческую должность, так и поступите.
От 6 до 10 баллов. Нельзя сказать, что вы сильный руководитель, но если в возглавляемом вами коллективе дела идут неплохо, то лучше не предпринимать коренных реорганизаций. Не следует также соглашаться перейти в другой коллектив. Вам нужно больше прислушиваться к мнению коллектива, активнее использовать коллективные формы принятия решений, стремиться создать и упрочить традиции в коллективе.
От 11 до 15 баллов. Вы относитесь к типу «руководителя – организатора», умеете сконцентрировать силы на наиболее важных проблемах: подбор и расстановка кадров, проблемы разработки и согласования оптимально (реально) выполняемого плана, вопросы материально-технического оснащения организации. Ваша сила в том, что вы никогда не идете на поводу у текущих дел, отделяете главное от второстепенного, умеете во что бы то ни стало добиться решения принципиальных проблем, не останавливаясь перед конфликтами и взысканиями. Дела в возглавляемом вами подразделении идут, как правило, успешно. Вам можно дать один совет: не запускайте текущие дела, перепоручая их заместителям, время от времени контролируйте исполнение.
От 16 до 20 баллов. Вы можете вывести из прорыва отстающее подразделение, но вам трудно работать в условиях «текучки». Вы ищете острых ситуаций, стремитесь к перестройкам и преобразованиям, ориентированы на деловую карьеру. Вместе с тем, обладая необходимыми управленческими способностями, вы не всегда успешно адаптируетесь, так как вам мешает излишняя категоричность в оценках и суждениях, а также излишняя резкость в отношениях с вышестоящими руководителями.
Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное конкурентное преимущество. Управление человеком в организации исключительно сложное, но ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы успешно управлять организацией.
Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег. Он является членом формальных и неформальных групп, что оказывает на него исключительно большое влияние: либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Организация ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и роста данной роли в системе организации.
У социальной роли можно выделить три стороны.
1. Система социальных ожиданий форм поведения человека в соответствие с его статусом (положением в обществе).
2. Система ожиданий человека от самого себя.
3. Открытое наблюдаемое поведение.
А.В. Петровский выделяет следующие этапы развития трудового коллектива.
1. Диффузная группа (группа людей, не имеющих общей цели и деятельности).
2. Группа-ассоциация (есть общая цель, официальная структура, но нет совместной деятельности).
3. Группа-кооперация (формируется общая деятельность).
4. Группа-автономия (развита групповая сплоченность, эффективная общая деятельность).
5. Трудовой коллектив (организация, характеризующаяся совместной социально значимой деятельностью).
Потенциал команды гораздо выше потенциала каждого из ее участников в отдельности и суммы их потенциалов. Однако, чтобы это действительно было так, необходимо грамотно подобрать и организовать работу команды.
На практике часто смешиваются понятия «группа» и «команда», хотя между ними существуют различия.
Группа – это некоторое количество людей, находящихся в одном месте в одно время, но не имеющих одной, объединяющей их цели.
Команда – это группа специалистов, обладающих определенной квалификацией, знаниями, умениями, навыками и качествами, необходимыми для эффективного достижения поставленной перед ними общей цели.
Формирование команды мы будем понимать как процесс образования единого коллектива, способного эффективно достигать запланированные результаты.
Состав команды
Команда создается руководителем. Задачей руководителя является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:
Менеджер осуществляет общее управление, проводит регулярный мониторинг, а также координирует деятельность членов команды. Менеджер определяет необходимое количество специалистов для реализации управленческого решения и осуществляет формирование команды.
На разных этапах разработки, управления и реализации управленческого решения численность команды может быть различной, в зависимости от количества и сложности реализуемых мероприятий. Однако «костяк» команды всегда остается неизменным. Его составляют постоянные участники команды.
В зависимости от специфики принимаемого управленческого решения, в состав команды могут входить сотрудники из различных организаций. Географическая удаленность, национальные и языковые особенности, в таком случае, вносят новые нюансы, которые необходимо учитывать при формировании команды и организации ее эффективной работы.
Численность команды имеет не меньшую важность, чем ее состав. Если неверно определить требующееся для качественной разработки и реализации управленческого решения количество специалистов, то ограничится эффективность работы команды.
Если команда будет слишком большой, то ее члены не будут затруднять себя тем, чтобы поддерживать эффективную связь друг с другом, им будет сложно принимать решения и осуществлять их, используя навыки и знания всех членов команды, а руководителю будет сложно управлять такой командой.
Если команда будет слишком маленькой, то ее участники будут испытывать дефицит компетентности и времени, несмотря на простоту общения друг с другом. Реализация управленческого решения, в таком случае вряд ли будет на высоком уровне.
Оптимальная численность команды может быть различной. Ее определяют следующие факторы:
- требования, определяемые задачами деятельности;
- наличие необходимых специалистов.
Как показывает опыт наиболее успешных организаций, если численность команды превышает 25 человек, то речь о команде уже не идет. Но если в команде менее 3 членов, то существует риск ощутить нехватку необходимого опыта, знаний и времени. В целом, оптимальный вариант – 10 человек. Однако и это число не является универсальным. Например, для задач, решение которых требует участия каждого члена команды, численность команды должна быть в пределах 5–7 человек. Данное количество оптимально для мобилизации усилий, опыта, способностей и творческих возможностей членов команды.
При этом вполне допустима ситуация, когда при стабильной численности основных участников команды, для реализации отдельных мероприятий проекта будут приглашаться привлеченные специалисты.
Правильная численность – не единственный фактор, определяющий успех работы команды. Необходимо также убедиться, что в команду подобраны нужные люди.
Подбор членов команды проекта. Для разработки и реализации многих управленческих решений участники команды очень часто подбираются исключительно по их квалификации и опыту, а личные качества людей игнорируются полностью. В других вариантах выбирают людей покладистых. При такой системе подбора вне поля зрения остаются профессионализм и творческие задатки. Оба варианты далеки от идеала и профессионального подхода к формированию команды.
При формировании эффективной команды следует руководствоваться некоторыми основными критериями отбора:
Задача интегрироваться в команду далеко не простая. Один из способов преодолеть данные трудности – подбирать людей, уже обладающих упомянутыми качествами плюс, по крайней мере, еще какой-нибудь способностью, например, умением выдвинуть идею, урегулировать конфликт, контролировать работу команды, анализировать происходящее.
Кроме того, при отборе участников проекта необходимо учитывать и такие критерии, как опыт работы, медицинские характеристики и личные качества. Немаловажное значение для срабатываемости команды имеют также личные характеристики работника – возраст, семейное положение, индивидуальные психологические характеристики (характер, темперамент, наклонности и т.п.), и фактор их психологической совместимости, что обеспечивается единством ценностных ориентаций претендентов.
Имея в своем распоряжении людей, чьи навыки, способности, опыт и личностные характеристики взаимодополняют друг друга, команда накапливает потенциал, в несколько раз превосходящий сумму способностей и опыта любого из ее членов. Слаженная командная работа позволяет увеличить производительность труда на 70-80%.
Стадии жизненного цикла команды. Любая команда – это коллектив, создающийся на период разработки и реализации управленческого решения или постоянной производственной деятельности.
В жизненном цикле команды можно выделить следующие этапы:
В таблице 48 приведены основные характеристики каждого этапа, а также рекомендации для руководителя по управлению командой на каждом этапе.
Таблица
Основные характеристики этапов формирования команды
|
1 |
2 |
|
Этап ориентации |
|
|
Характеристики этапа |
- Знакомство друг с другом. - Чувство неуверенности. - Поиск поддержки и уверенности в своих силах. |
|
Возникающие вопросы команды |
- Что представляют собой другие члены команды? - Что происходит? - Что от меня ожидают? - Куда мы движемся и почему? - Кто здесь лидер? - Какие у нас цели? - Как я вписываюсь в команду? - Каков объем предстоящий работы? |
|
Межличностные взаимоотношения |
- Молчание - Зависимость от других - Поверхностный характер взаимоотношений - Неопределенность |
Продолжение таблицы 48
|
1 |
2 |
|
Эффективное поведение руководителя |
- Ориентирование членов команды - Ответы на вопросы - Создание комфортной психологической атмосферы в команде - Формирование общих ценностей - Оформление правил и норм командной работы - Установление отношений с руководителем - Прояснение целей - Определение путей и принципов достижения целей |
|
|
|
|
Характеристики этапа |
- Борьба за распределение ролей. - Возможность возникновения конфликтов при общении. |
|
Возникающие вопросы команды |
- Как мы будем разрешать разногласия? - Как мы будем сообщать друг другу негативную информацию? - Можно ли изменить состав команды? - Как мы будем принимать решения при наличии разногласий? - Нужен ли нам именно такой руководитель? - Хочу ли я оставаться членом этой команды? |
|
Межличностные взаимоотношения |
- Поляризация членов команды - Формирование коалиций - Конкуренция между членами команды - Оспаривание точек зрения других членов команды - Разногласия с руководителем - Нарушение командных правил и норм |
|
Эффективное поведение руководителя |
- Анализ ключевых процессов командной работы - Управление конфликтами - Эффективное посредничество - Превращение учеников в учителей - Сохранение самовыражения и самоуверенности - Укрепление видения перспективы - Обеспечение признания достижений команды и ее отдельных членов |
|
Этап установки норм общения |
|
|
Характеристики этапа |
- Достижение договоренности о правилах и нормах поведения и общения. - Эмоциональная сплоченность |
|
Возникающие вопросы команды |
- Каковы принятые нормы и правила работы в команде? - Насколько я должен подчиняться принятым нормам и правилам? - Какую роль я должен играть? - Каким должен быть мой вклад в работу команды и насколько я должен быть предан ее целям? |
|
Межличностные взаимоотношения |
- Сотрудничество - Игнорирование разногласий - Покорность в отношении указаний руководителя - Усиление межличностного притяжения - Преданность командному видению перспективы |
|
Эффективное поведение руководителя |
- Поддержание единства и связанности - Определение уровня личного вклада в работу команды - Помощь в распределении ролей между членами команды - Демонстрация поддержки членам команды |
|
Продолжение таблицы 48 1 2 Основной этап работы (рабочая стадия и реорганизация*) |
|
|
Характеристики этапа |
- Решение поставленных задач - Достижение целей |
|
Возникающие вопросы команды |
- Как мы будем непрерывно совершенствоваться? - Как мы можем укреплять инновационный и творческий подход к делу? - Как мы можем использовать наши ключевые навыки? - Какие усовершенствования могут быть привнесены в процессы нашей командной работы? - Как мы можем поддерживать высокий уровень энергии и преданности целям команды? |
|
Межличностные взаимоотношения |
- Высокое взаимное доверие - Взаимное обучение и помощь в развитии - Предпринимательский дух - Самодостаточность |
|
Эффективное поведение руководителя |
- Укрепление ключевых навыков членов команды - Подержание духа постоянного совершенствования членов команды - Поддержка и направление членов команды - Закрепление культуры качества в работе команды - Поощрение творческого подхода к решению проблем - Обеспечение регулярной обратной связи - Помощь команде в предотвращении возврата к пройденным стадиям развития - Предвидение нужд клиентов и отклики на их запросы - Контроль над сроками работы |
|
Заключительный этап (расформирование) |
|
|
Характеристики этапа |
- Представление результатов и итогов работы - Ситуация и варианты прощания. |
|
Возникающие вопросы команды |
- Что дальше? |
|
Межличностные взаимоотношения |
- Удовлетворение и радость от результатов работы - Грусть от предстоящего расставания - Стремление сохранить теплые взаимоотношения для будущего |
|
Эффективное поведение руководителя |
- Очень важно грамотно расформировать команду по достижению ею поставленной цели. Скорее всего, участники команды, завершающей работу, будут задействованы в других командах. Чем успешнее был опыт этих участников в данной команде, тем им будет труднее адаптироваться к новым условиям. - При расформировании команды необходимо предпринять несколько важных шагов: * Провести с участниками обсуждение их опыта командной работы * Отметить причины достигнутых успехов * Выявить неудачи и использованные способы преодоления их последствий * Прояснить ролевую структуру команды на каждом этапе ее существования |
* Реорганизация – составная часть основного этапа работы. Возникает при изменениях в количественном и качественном составах команды в случаях, вызванных: изменениями во внутренней среде организации; изменениями структуры управления; завершением отдельных стадий реализации управленческого решения; изменением объемов и видов работ; заменой работников из-за профессионального несоответствия; дополнительным привлечением новых специалистов; приглашением временных экспертов.
Любая команда в обязательном порядке проходит каждый из этапов жизненного цикла команды. Однако невозможно точно определить продолжительность каждого этапа. Все команды уникальны по своей природе. Продолжительность каждого из этапов жизненного цикла команды зависит как от грамотного и эффективного управления ею руководителем, так и от самих ее участников.
Тест «способность к взаимодействию с другими людьми»
Инструкция. Обведите кружком выбранный вами ответ, исходя из наиболее типичного для вас выбора и поведения.
|
а |
Очень часто |
б |
часто |
в |
Когда как |
г |
редко |
д |
Очень редко |
|
а |
Очень часто |
б |
часто |
в |
Когда как |
г |
редко |
д |
Очень редко |
|
а |
Очень часто |
б |
часто |
в |
Когда как |
г |
редко |
д |
Очень редко |
|
а |
Очень часто |
б |
часто |
в |
Когда как |
г |
редко |
д |
Очень редко |
|
а |
Очень часто |
б |
часто |
в |
Когда как |
г |
редко |
д |
Очень редко |
|
а |
Очень большим |
б |
большим |
в |
Когда как |
г |
малым |
д |
Очень малым |
|
а |
Очень большого |
б |
большого |
в |
Когда как |
г |
малого |
д |
Очень малого |
|
а |
Очень много |
б |
много |
в |
Когда как |
г |
мало |
д |
Очень мало |
За ответы на вопросы начисляются баллы (табл.49).
Таблица
Оценка результатов
|
Вопросы |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
А |
5 |
5 |
5 |
1 |
1 |
5 |
1 |
5 |
|
Б |
4 |
4 |
4 |
2 |
2 |
4 |
2 |
4 |
|
В |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
|
Г |
2 |
2 |
2 |
4 |
4 |
2 |
4 |
2 |
|
Д |
1 |
1 |
1 |
5 |
5 |
1 |
5 |
1 |
Комментарий.
36 и более баллов. Вы прирожденный коммуникатор. Среди людей вы чувствуете себя свободно, как рыба в воде. Вы легко устанавливаете контакты. У вас много знакомых, и это раскрывает перед вами дополнительные возможности.
19-35 баллов. В обществе вы чувствуете себя достаточно уверенно, но есть немало персон и компаний, которых вы предпочитаете избегать. Если ваша работа связана с людьми, задумайтесь, не стоит ли вам уделить часть времени и средств на тренинг общения – это окупится сторицей.
18 и менее баллов. Похоже, вы из тех робких натур, для которых даже телефонный звонок – проблема. Скорее всего, вы немало теряете, несмотря на свои способности в других областях. Работайте над собой.
Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. То есть конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер, согласно своей роли, находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.
С точки зрения причин конфликтной ситуации, выделяется три типа конфликтов. Первый – это конфликт целей. В этом случае, ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И, наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.
Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в человеке), между личностями (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве), внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида чувствовать себя агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.
Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности.
Путями разрешения конфликтов могут быть: сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п.
Существуют следующие стратегии поведения в конфликте (рис.55).
Рисунок . Стратегии поведения в конфликте
Для разрешения организационных конфликтов широко используются структурные методы управления. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:
- методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);
- методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);
- методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);
- методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);
- методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).
Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее. Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию.
Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.
Тест «Стратегии взаимодействия»
Инструкция. В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения, американский психолог К. Томас описывает перечисленные ниже возможные варианты поведения индивида в конфликтной ситуации. В различных сочетаниях они сгруппированы в 30 пар. Вам необходимо выбрать в каждой паре то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики вашего поведения в повседневных ситуациях конфликта мнений. Вы ставите номер очередного вопроса и букву выбранного вами ответа.
1. А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.
Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.
2. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.
Б. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных.
3. А. Я обычно настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.
4. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.
Б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.
5. А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого человека.
Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
6. А. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя.
Б. Я стараюсь добиться своего.
7. А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, с тем, чтобы со временем решить его окончательно.
Б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого результата.
8. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.
9. А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.
10. А. Я твердо стремлюсь достичь своего.
Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.
11. А. Первым делом я стараюсь четко определить, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.
Б. Я стараюсь успокоить другого человека, а главное – сохранить наши отношения.
12. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.
13. А. Я предлагаю среднюю позицию.
Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.
14. А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.
Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.
15. А. Я стараюсь успокоить другого человека, а главное – сохранить наши отношения.
Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.
16. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.
Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.
17. А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.
Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать ненужной напряженности.
18. А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.
19. А. Первым делом я стараюсь четко определить, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.
Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, с тем, чтобы со временем решить его окончательно.
20. А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.
Б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.
21. А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.
22. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрения другого человека.
Б. Я отстаиваю свои желания.
23. А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.
Б. Иногда с предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.
24. А. Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.
Б. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.
25. А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.
Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
26. А. Я предлагаю среднюю позицию.
Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.
27. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
Б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
28. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.
29. А. Я предлагаю среднюю позицию.
Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за возникающих разногласий.
30. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.
Б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим заинтересованным человеком могли добиться успеха.
Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях (табл.50).
Таблица
|
№ |
Соперничество |
Сотрудничество |
Компромисс |
Избегание |
Приспособление |
|
1 |
А |
Б |
|||
|
2 |
Б |
А |
|||
|
3 |
А |
Б |
|||
|
4 |
А |
Б |
|||
|
5 |
А |
Б |
|||
|
6 |
Б |
А |
|||
|
7 |
Б |
А |
|||
|
8 |
А |
Б |
|||
|
9 |
Б |
А |
|||
|
10 |
А |
Б |
|||
|
11 |
А |
Б |
|||
|
12 |
Б |
А |
|||
|
13 |
Б |
А |
|||
|
14 |
Б |
А |
|||
|
15 |
Б |
А |
|||
|
16 |
Б |
А |
|||
|
17 |
А |
Б |
|||
|
18 |
Б |
А |
|||
|
19 |
А |
Б |
|||
|
20 |
А |
Б |
|||
|
21 |
Б |
А |
|||
|
22 |
Б |
А |
|||
|
23 |
А |
Б |
|||
|
24 |
Б |
А |
|||
|
25 |
А |
Б |
|||
|
26 |
Б |
А |
|||
|
27 |
А |
Б |
|||
|
28 |
А |
Б |
|||
|
29 |
А |
Б |
|||
|
30 |
Б |
А |
Командная работа объединяет усилия всех ее членов в единое целое. Эффективная команда способна расти, изменяться и адаптироваться с учетом возникающих новых условий и требований. Она дает возможность работать вместе, действуя при этом гибко и эффективно. Однако работа в команде может оказаться совсем не простой. Быть членом команды – значит, в определенной степени пожертвовать своей индивидуальностью и стать частью единого целого. Кроме того, работа в команде может потребовать беспристрастной оценки самих себя и своей деятельности, а также толерантности по отношению к своим коллегам. Однако, работая в команде, никогда не стоит забывать, что для организации важен потенциал команды. Работа команды строится таким образом, что результаты ее работы выше, чем арифметическая сумма результатов индивидуальных участников.
Планирование работы команды должно начинаться на этапе определения возможного руководителя. После определения структуры команды и определения лидера, его задачей является планирование работы всех функциональных подразделений команды для эффективного использования и распределения выделенных ресурсов, а также своевременного достижения запланированных результатов.
Первым этапом этой работы является кадровое планирование – определение необходимого количественного и качественного состава команды и персонала. Дальнейший процесс планирования требует активного участия всех членов команды.
Планирование включает в себя следующие этапы (реализуемые одновременно или в течение некоторого времени):
Составляя план действий, команда создает собственный инструмент контроля и управления продвижением к намеченным целям.
На этапе планирования командной работы необходимо определить ответственных за реализацию каждого этапа, а также распределить командные роли: профессиональные и психологические.
Очень часто менеджеры сосредоточиваются на чисто «технических» ролях. Безусловно, это верный подход. Однако нужно не забывать и о ролях «психологического» плана, которые не менее важны для эффективной командной работы.
Зачастую в небольших командах психологические роли не распределяются специально, а «проявляются» сами собой в зависимости от характера и способностей каждого человека. При этом действия членов команды, направленные на организацию командной работы, могут быть интуитивными. Однако менеджер может «официально» выявить их. Это особенно важно в крупных командах.
Классический подход к распределению ролей между участниками команды, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, выделяет 8 ролей (см. табл.51).
Таблица
Командные роли в менеджменте
|
Наименование роли |
Содержание роли |
|
1 |
2 |
|
Председатель |
выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая оптимальное использование ресурсов. Он умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить максимальное использование потенциала каждого участника команды. Это официальный руководитель или любой человек в самоуправляемых командах |
Продолжение таблицы 51
|
1 |
2 |
|
Оформитель |
придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности |
|
Генератор идей |
выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается команда. Для такой роли также подходит название «провокатор» - человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач |
|
Критик |
анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения так, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. Поступает как «скептик», уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано |
|
Рабочая пчелка |
превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, эффективно выполняет принятые обязательства. Работает, не привлекая внимания, но выдает высокий результат. Любой проект нуждается, по крайней мере, в нескольких таких «пчелках». Однако сами по себе «пчелки» не способны принести успех проекту, т.к. им необходим человек, который будет регулярно осуществлять мониторинг их деятельности и ставить новые задачи |
|
Опора команды |
поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает моральную поддержку в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения и в целом способствует поднятию командного настроя. Такой человек выполняет роль «дипломата». Им может быть любой из участников команды, относящийся более внимательно к своим коллегам. Эта роль важна там, где внезапно возникают проблемы или некоторые участники команды начинают вести себя равнодушно. В подобной ситуации вся команда начинает испытывать сильный стресс, преодолеть который возможно не только, решив возникшую проблему, но и поддержав на достаточном уровне командный дух |
|
Добытчик |
обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами группы, налаживает внешние полезные контакты, проводит последующие переговоры. Всегда знает, где отыскать ресурс, в котором нуждается команда. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей и других организациях, у которых можно попросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик очень любит свою деятельность |
|
Завершающий |
поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы (продукта, т.п.) на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать (что и делает «завершающий»), что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект |
Чтобы добиться наилучшего результата в формировании и работе команды, следует придерживаться равного соотношения исполнителей каждой роли и избегать доминирования одной из них. Вполне возможно, что менеджер захочет собрать команду из специалистов, близких себе по духу, однако в таком случае менеджеру трудно будет организовать полноценную и эффективную работу команды. Эффективная командная работа, а также формирование корпоративной культуры, зависят от разнообразия участников команды, их интересов и амбиций.
Еще одним моментом выявления психологических ролей участников команды является то, что «подобрав» точные роли для каждого члена команды, руководитель сможет сделать условия их работы максимально комфортными, что повлечет за собой повышение эффективности работы каждого ее участника в отдельности и всей команды, в целом. При этом менеджер должен сам обладать как можно большим количеством психологических ролей, понимать мотивацию своих сотрудников и иметь перспективное видение развития команды.
Помимо этого, он должен уметь предугадывать стрессовые ситуации, когда меняется поведение всех членов команды. Если менеджер будет обладать перспективным видением, он без труда сможет реагировать на все изменения.
Тем не менее, не только верное распределение и восприятие командных ролей менеджером и самой командой необходимы для успешной совместной работы. К сожалению, даже наличие исполнителей на каждую роль и психологическая совместимость не гарантируют, что команда будет представлять собой единое целое. Очень важно качественно организовать работу команды.
Одним из принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций. Этот принцип предполагает уход от детального разделения труда в управлении и деятельности отдельных подразделений команды путем введения командной ответственности за решение конкретных задач. Многие специалисты по реорганизации бизнеса подчеркивают гибкость такой системы управления, ее способность быстро перестраиваться в ответ на изменения окружающей среды, неотъемлемо влекущие за собой изменения.
Это принцип позволяет достаточно четко планировать деятельность команды и ее отдельных подразделений, контролировать и оценивать деятельность ее членов, использовать действенную систему стимулирования.
Командная ответственность за результаты и стремление к личному лидерству и успеху становится сильным мотивирующим фактором. Каждый член команды понимает, что его высокий личный рейтинг в команде становится залогом его дальнейшей успешной профессиональной карьеры.
Создание системы эффективной мотивации участников команды – еще один из основополагающих принципов организации работы команды и, соответственно, одна из основных задач менеджера.
Как показывает практика, материальное вознаграждение за выполненную работу является далеко не основным и не самым сильным стимулом для эффективной работы каждого из членов команды. Система эффективной мотивации должна учитывать удовлетворение всех видов потребностей человека.
Следующим принципом организации работы команды является делегирование полномочий. Команда формируется из квалифицированных специалистов, поэтому каждый из ее членов несет ответственность за своевременность и качество своей работы, выполненной в соответствии с планом. Каждый должен выполнять именно свои функции. Остальную работу можно и нужно делегировать. Умение делегировать полномочия, тем самым, развивая способности персонала, становится одним из основных качеств эффективного менеджера.
Мониторинг и оценка деятельности команды необходимы как для определения уровня, качества и своевременности достигнутых результатов, так и для определения состояния командного духа и эффективности команды в целом.
Кроме того, постоянный мониторинг позволяет менеджеру оперативно реагировать на все изменения и отклонения от первоначального плана работ. От того, как регулярно проводится мониторинг и оценка деятельности команды, с соответствующими, при необходимости, изменениями, во много зависит эффективность использования привлекаемых ресурсов для реализации управленческого решения, качество и своевременность достижения цели.
Оценка деятельности команды должна производиться, прежде всего, по достигнутым результатам на каждом из этапов, а также по завершению. Периодически оценивая уровень достижения поставленных целей, менеджер должен корректировать деятельность команды, вносить необходимые изменения в ее работу, определяя круг текущих и перспективных проблем, отслеживать и поддерживать командный дух.
Таким образом, команда представляет собой один из наиболее гибких и эффективных механизмов, позволяющих раскрыть личностные и профессиональные способности человека и направить их на успешную реализацию цели. Все члены команды несут ответственность за результат реализации цели. Однако ответственность за организацию и управление командой работой, создание системы эффективной мотивации всех членов команды, грамотную реализацию принципов организации командной работы, а также мониторинг и оценку деятельности команды лежат на менеджере.
В теории выделяют различные виды методов управления, основывающихся на прогнозировании поведения людей после их воздействия (рис. 56).
Рисунок . Методы управления
Экономические методы управления - это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). Экономические методы в традиционном менеджменте, современная теория управления называет также методами побуждения. Они реализуются, как правило, при доминирующем демократическом стиле управления. При этом кроме сугубо личных, участник процесса преследует и общественные (групповые) цели.
В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.
Организационно-распорядительные методы управления - это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении. Их реализация сопровождается преимущественно демонстрируемым авторитарным стилем управления.
К числу организационных методов относят: организационное проектирование, регламентирование, нормирование.
При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.
Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.
Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.). Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.
Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм. Распорядительные методы реализуются в форме:
- приказа,
- постановления,
- распоряжения,
- инструктажа,
- команды,
- рекомендаций.
Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.
Социально-психологические методы управления - поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. Эту группу методов называют также методами убеждения. При этом для руководителя свойственно демонстрировать доминирующий либеральный стиль управления.
К ним относятся:
- моральное поощрение,
- социальное планирование,
- убеждение,
- внушение,
- личный пример,
- регулирование межличностных и межгрупповых отношений,
- создание и поддержание морального климата в коллективе.
1. Относится ли понятие «мотивация» только к исполнителям?
2. Связаны ли компетентность сотрудника в порученном ему деле и его мотивация?
3. Включают ли экономические методы управления только оценку личного труда исполнителя? Ответ обоснуйте.
4. Организационные методы управления основаны на анализе типовых ситуаций в деятельности фирмы. Почему?
5. Распорядительные методы применяются в конкретных ситуациях с указанием конкретных исполнителей. С чем это связано?
6. При мотивировании исполнителя следует учитывать только его личные особенности?
7. Мотивация конкретных работников не связана с задачей создания общего благоприятного морального климата в коллективе. Так ли это?
8. Как Вы считаете, влияет ли степень обеспечения работника инструментом, документацией, материалами на его мотивацию. Каким образом?
9. Прокомментируйте закон Мерфи о работе: «Восемь человек справляются с работой десяти лучше, чем двенадцать».
10. Прокомментируйте закон Мерфи о работе: «Многое можно заставить человека сделать по собственному желанию».
11. Прокомментируйте закон Мерфи о работе: «При хорошем кнуте и пряники не нужны».
12. Прокомментируйте закон Ранэмона: «Существует четыре типа людей: 1) кто сидит спокойно и ничего не делает; 2) кто говорит о том, что надо спокойно сидеть и ничего не делать; 3) кто делает; 4) кто говорит о том, что надо делать».
13. Прокомментируйте следствие Публия Теренция: «Когда двое делают одно и то же, получается не одно и то же».
14. Прокомментируйте вторую банальность Радченко: «Каждый работник хочет иметь определенную степень автономности».
15. Прокомментируйте правило Саади: «Говори с людьми в соответствии с их разумом».
16. Прокомментируйте закон Бэджота: «Самое высокое наслаждение – сделать то, чего, по мнению других вы не можете сделать».
17. Прокомментируйте: «Если человек знает, чего он хочет, значит, он или много знает, или мало хочет».
18. Прокомментируйте: «Если ты умнее всех, кто это поймет?».
19. Прокомментируйте закон Франклина: «Легче утолить первое желание, чем утолить все, что следует за ним».
Контроль – прогнозирование отклонений от заданного целевого направления для их своевременного предотвращения. Целью контроля выступают:
1) выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения;
2) обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.
Объектом контроля являются:
- средства и предметы труда;
- персонал;
- производственные и управленческие процессы.
Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии.
1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля «Controlling» или частные проверки).
2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления).
3. Планирование проверки:
– объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели;
– проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);
– субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);
– методы контроля;
– объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);
– сроки и продолжительность проверок;
– последовательность, методики и допуски проверок.
4. Определение значений действительных и предписанных.
5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).
6. Выработка решения, определение его веса.
7. Документирование решения.
8. Метапроверка (проверка проверки).
9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).
10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).
Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.
Выделяют три основных вида управленческого контроля:
1) предварительный;
2) текущий (оперативный);
3) заключительный.
Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деятельности.
Текущий контроль производится от начала деятельности до момента получения результата. Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов.
Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель – получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты.
На этапе организации управления выясняются ключевые результаты деятельности и конечные цели каждого руководителя во всех звеньях управления. Ключевые результаты фирмы следует привязать к отдельным работникам. При этом может использоваться матрица результатов (табл. 52).
Таблица
Матрица ключевых результатов (пример)
|
Ответственное лицо Ключевой результат |
Руководитель |
Ответств. за маркетинг |
Ответств. за производство |
Коммерческий руководитель |
Ответственный за кадры |
|
Рентабельность |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
Доля на рынке |
+ |
+ |
|||
|
Платежеспособность |
+ |
+ |
|||
|
Мотивация, мероприятия |
+ |
+ |
+ |
+ |
Для ключевых результатов работы отдельного лица характерным должно быть следующее:
- они должны оказывать непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности фирмы,
- иметь достаточно широкий характер,
- занимать значительную часть времени менеджера,
- их должно быть не более 4 - 6,
- они должны включать, по меньшей мере, 80% всего, что ожидается от этого лица,
- они должны приводить к целям фирмы.
Картина действий конкретных лиц и календарь распределения их времени может служить моделью их деятельности на плановый период (рис. 57).
Рисунок . Система управления собственной деятельностью и использованием времени
Принятие на себя ответственности и привлечение к ответственности являются необходимыми следствиями выполнения задач различными лицами с разделением труда между ними (рис. 58).
Рисунок . Установление и передача ответственности
Ответственность - это:
- готовность в собственных решениях или действиях учитывать интересы тех, кого касается решение;
- готовность отвечать за свои действия (что тесно связано с правом на самостоятельные действия);
- готовность отвечать за действия исполнителей задания, если контроль и анализ не установил их личной вины.
Различают:
- собственную ответственность (обязанность отвечать за собственные действия);
- чужую ответственность (обязанность отвечать за решения или действия других);
- ответственность перед собою (случай, когда устанавливаемый нормы и исполнитель является одним лицом);
- внешнюю ответственность (по отношению к внешним сферам деятельности предприятия);
- внутреннюю ответственность (по отношению к внутренним сферам деятельности);
- ответственность перед предприятием (учет интересов предприятия и его собственников).
В случае ответственности в смысле обязанности отвечать за последствия, принятие ответственности выступает в следующих формах.
1. Определение отрицательных результатов в результате контроля.
2. Определение персональной ответственности в результате анализа отклонений.
3. Персональные меры поощрения и взыскания:
а) поощрения (премии, продвижения, укрепление авторитета);
б) уменьшения степени поощрения (вознаграждения, влияние на карьеру);
в) санкции (снижение окладов, возмещение ущерба, потеря компетенции, отставка, увольнение, уголовное преследование).
Хорошо спланированное управление - лишь половина процесса. Оно дает результат, если в качестве части процесса управления прогнозируются важнейшие возможные ситуации и осуществляется подготовка к действиям при их возникновении. Это обеспечивается:
- творческим и целеустремленным подходом к планированию;
- составлением хорошего календаря руководителя с выделением необходимого времени для выполнения всех этапов и задач управления;
- готовностью использовать все внутренние и внешние факторы положения фирмы и уже достигнутые результаты;
- эффективным владением стилями управления, его методами и техникой;
- настойчивым и творческим совершенствованием работы.
На конкретную ситуацию конкретного человека могут оказывать влияние различные внешние и внутренние факторы. Наиболее типичные из них представлены в табл. 53.
Таблица
Влияющие факторы
|
Внешние |
Внутренние |
|
мероприятия конкурентов |
личные отношения |
|
внезапные изменения в экономическом положении клиентов |
перегрузки в работе |
|
кризисы |
отпуска, болезни |
|
общественные события |
мероприятия профсоюза |
|
погодные условия |
положительные и отрицательные неожиданные ситуации |
|
положение на рынке труда |
текучесть кадров |
|
законодательство |
расширение или сокращение деятельности фирмы |
|
мероприятия по регулированию социальных процессов |
неисправность машин и оборудования |
|
изменения на денежных рынках |
неправильное поведение клиентов и персонала |
|
изменение международной конъюнктуры |
действия влиятельных лиц |
|
новая технология |
факторы охраны и безопасности труда |
|
деятельность средств массовой информации |
инициатива и идеи |
|
изменения в позициях и оценках |
мотивация к улучшению репутации фирмы |
1. Должны ли в мероприятиях по организации выполнения управленческих решений указываться сроки и конкретные исполнители мероприятий?
2. Одно ли и то же лицо - исполнитель и ответственный за мероприятие?
3. Должны ли мероприятия по организации выполнения управленческих решений составляться на основе календарного плана работ?
4. Должны ли ключевые результаты деятельности отдельных менеджеров отражаться в календарном плане работ фирмы?
5. Должен ли календарный план работ предусматривать точки контроля по отдельным мероприятиям?
6. Целесообразно ли, чтобы за один ключевой результат отвечало несколько руководителей?
7. Согласны ли Вы с тем, что ключевые результаты деятельности отдельных менеджеров не обязательно связывать с текущими целями фирмы?
8. Целесообразно ли руководителю фирмы планировать свою личную деятельность?
9. Входит ли в понятие ответственности руководителя готовность отвечать за собственные действия и действия своих подчиненных?
10. Согласны ли Вы с тем, что ответственность исполнителя перед руководителями своей фирмы есть внешняя ответственность?
11. Прокомментируйте закон Мерфи о работе: «Если вы никак не можете добиться успеха, пересмотрите критерии успеха».
Информация имеет большое значение для внутреннего управления фирмой и ее внешних контактов, и особенно для принятия решений (рис. 59). Она является ограниченным и дорогим ресурсом производственной активности фирмы.
Рисунок . Информация в управлении
Определения основных понятий. Информация – сведения об окружающем мире (объектах, явлениях, событиях, процессах и т.п.), которые уменьшают имеющуюся степень неопределенности, неполноты знаний, отчужденные от их создателя и ставшие сообщениями. Эти сведения выражены на определенном языке в виде знаков, в том числе и записанные на материальном носителе. Их можно воспроизводить путем передачи людьми устным, письменным или другим способом.
Информация позволяет организациям:
- проводить мониторинг развития внешней и внутренней среды и строить прогнозы их изменения;
- осуществлять контроль за текущим состоянием организации, ее подразделений и процессов в них;
- определять стратегические, тактические и оперативные цели и задачи организации;
- принимать обоснованные и своевременные решения;
- координировать действия подразделений в достижении целей.
Связь информации с целями и решениями показана в табл. 54.
Таблица
Связь характера информации с полнотой решения
|
Состояние информации |
Полная |
Неполная |
|
|
Решение |
с определенностью |
с риском |
с неопределенностью |
|
Объективные ожидания |
однозначные |
квазиоднозначные |
неоднозначные |
|
Субъективные ощущения |
уверенность |
неуверенность |
В системах с разделением труда лица не обладают одинаковой информацией, поэтому необходим ее обмен или коммуникации. Идеализированный информационный процесс может быть представлен рис. 60.
Рисунок . Схема информационного процесса
Обычно в системах управления выделяют три уровня: стратегический, тактический и оперативный. На каждом из этих уровней управления имеются свои задачи, при решении которых возникает потребность в соответствующих данных, получить эти данные можно путем запросов в информационную систему. Эти запросы обращены к соответствующей информации в информационной системе. Информационные технологии позволяют обработать запросы и, используя имеющуюся информацию, сформировать ответ на эти запросы. Таким образом, на каждом уровне управления появляется информация, служащая основой для принятия соответствующих решений.
В результате применения информационных технологий создается некая новая информация или информация в новой форме. Эта продукция информационной системы называется информационными продуктами и услугами.
Информационный продукт или услуга – специфическая услуга, когда некоторое информационное содержание в виде совокупности данных, сформированная производителем для распространения в вещественной и невещественной форме, предоставляется в пользование потребителю.
Информационные технологии, информационные системы могут функционировать и с применением технических средств, и без такого применения. Это вопрос экономической целесообразности.
Преимущества неавтоматизированных (бумажных) систем:
- простота внедрения уже существующих решений;
- они просты для понимания и для их освоения требуется минимум тренировки;
- не требуются технические навыки;
- они гибкие и способны к адаптации для соответствия деловым процессам.
Корпоративную ИС обычно рассматривают как некоторую совокупность частных решений и компонентов их реализации, в составе которых: единая база хранения информации; совокупность прикладных систем, созданных разными фирмами и по разным технологиям.
Информационная система управления предприятием (ИСУП) должна:
- позволять накапливать определенный опыт и знания, обобщать их в виде формализованных процедур и алгоритмов решения;
- постоянно совершенствоваться и развиваться;
- быстро адаптироваться к изменениям внешней среды и новым потребностям организации;
- соответствовать требованиям человека, его опыту, знаниям, психологии.
Итак, ИСУП – это операционная среда, которая способна предоставить менеджерам и специалистам актуальную и достоверную информацию обо всех бизнес-процессах предприятия, необходимую для планирования операций, их выполнения, регистрации и анализа. Другими словами, ИСУП - это система, несущая в себе описание полного рыночного цикла – от планирования бизнеса до анализа результатов деятельности предприятия.
Задачи ИСУП. Управление предприятиями в современных условиях требует все большей оперативности. Поэтому использование ИСУП является одним из важнейших рычагов развития бизнеса (табл.55).
Таблица
Основные задачи ИСУП
|
Уровни и службы управления |
Решаемые задачи |
|
Руководство предприятия |
обеспечение достоверной информацией о финансовом состоянии компании на текущий момент и подготовка прогноза на будущее; обеспечение контроля за работой служб предприятия; обеспечение четкой координации работ и ресурсов; предоставление оперативной информации о негативных тенденциях, их причинах и возможных мерах по исправлению ситуации; формирование полного представления о себестоимости конечного продукта (услуги) по компонентам затрат |
|
Финансово-бухгалтерские службы |
полный контроль за движением средств; реализация необходимой менеджменту учетной политики; оперативное определение дебиторской и кредиторской задолженностей; контроль за выполнением договоров, смет и планов; контроль за финансовой дисциплиной; отслеживание движения товарно-материальных потоков; оперативное получение полного набора документов финансовой отчетности |
Продолжение таблицы 55
|
1 |
2 |
|
Управление производством |
контроль за выполнением производственных заказов; контроль за состоянием производственных мощностей; контроль за технологической дисциплиной; ведение документов для сопровождения производственных заказов (заборные карты, маршрутные карты); оперативное определение фактической себестоимости производственных заказов |
|
Службы маркетинга |
контроль за продвижением новых товаров на рынок; анализ рынка сбыта с целью его расширения; ведение статистики продаж; информационная поддержка политики цен и скидок; использование базы стандартных писем для рассылки; контроль за выполнением поставок заказчику в нужные сроки при оптимизации затрат на транспортировку |
|
Службы сбыта и снабжения |
ведение баз данных товаров, продукции, услуг; планирование сроков поставки и затрат на транспортировку; оптимизация транспортных маршрутов и способов транспортировки;- компьютерное ведение контрактов |
Развитие методов управления промышленными предприятиями в начале ХХ века связывают с именами Г. Форда, Ф. Тейлора, Г. Гантта, А. Файоля, Ю. Гастева и др.
Модель управления запасами, приводящая к «формуле квадратного корня» для оптимального размера заказа, предложена Ф. Харрисом в 1915 г., но получила известность после публикации работы Р. Вильсона в 1934 г., а потому часто называется моделью Вильсона. Мощный толчок теория управления запасами получила в 1951 г. благодаря работам К. Эрроу (будущего нобелевского лауреата по экономике), Т. Харриса, Дж. Маршака. В 1952 г. были опубликованы работы А. Дворецкого, Дж. Кифера, Дж. Вольфовитца. На русском языке теория управления запасами рассматривалась в работах Е.В. Булинской, Дж. Букана, Э. Кенингсберга, Ю.И. Рыжикова, В.А. Лотоцкого, А.И. Орлова, А.А. Колобова, И.Н. Омельченко и многих других.
Необходимо отметить работы по созданию ИСУП, выполненные в киевском институте кибернетики АН УССР, созданном Б.В. Гнеденко в 1950-х годах. В начале 60-х в США начались работы по автоматизации управления запасами. Конец 60-х связан с работами О.Уайта, который при развитии систем автоматизации промышленных предприятий предлагал рассматривать в комплексе производственные, снабженческие и сбытовые подразделения. В публикациях О.Уайта были сформулированы алгоритмы планирования, сегодня известные как MRP — планирование потребностей в материалах — в конце 60-х годов, и MRP II — планирование ресурсов производства — в конце 70-х — начале 80-х гг..
Метод планирования и управления Just-in-time («точно вовремя») появился на предприятиях японского автомобильного концерна в 50-х годах, а методы OPT— оптимизированная технология производства созданы в Израиле в 70-х годах. Концепция компьютеризированного интегрированного производства CIM возникла в начале 80-х годов и связана с интеграцией гибкого производства и систем управления им. Методы CALS — компьютерная поддержка процесса поставок и логистики возникли в 80-х годах в военном ведомстве США для повышения эффективности управления и планирования в процессе заказа, разработки, организации производства, поставок и эксплуатации военной техники. Система ERP – планирование ресурсов корпорации предложена аналитической фирмой Gartner Group в начале 90-х, и уже подтвердила свою жизнеспособность. Системы CRM – управление взаимоотношениями с клиентами стали нужными на высококонкурентном рынке, где в фокусе оказался не продукт, а клиент. Многое было сделано в СССР и в России, прежде всего в Институте проблем управления, Центральном экономико-математическом институте, ВНИИ системных исследований и Вычислительном центре РАН.
В настоящее время постепенно акцент в планировании ресурсов предприятий (на основе ERP-систем) смещается к поддержке и реализации процессов управления цепью поставок (SCM–систем), управления взаимоотношениями с заказчиками (CRM-систем) и электронного бизнеса (e-commerce систем).
На основе анализа тенденций развития российского рынка программного обеспечения для автоматизации процесса управления предприятиями, можно сделать вывод о динамичном развитии и усложнении круга задач, требующих автоматизации. Вначале руководители российских предприятий ставили простейшие задачи, в частности, задачу автоматизации процесса работы бухгалтерии. С развитием компаний, усложнением бизнес-процессов возникала потребность не только в бухгалтерском учете, но и в управлении материально-техническим снабжением (логистическими процессами), работой с дебиторами и кредиторами и многими другими видами деятельности, направленными на решение задач, которые ставит перед предприятием внутренняя и внешняя среда. Для удовлетворения этих потребностей менеджмента стали использовать корпоративные информационные системы управления – решения, охватывающие деятельность всего предприятия.
Таким образом, в результате «эволюции» ИСУП превратилась из компьютерной бухгалтерии и автоматизированной системы управления запасами в комплексную систему управления всего предприятия.
В настоящее время на рынке представлено большое количество типовых ИСУП - от локальных (стоимостью до 50 тыс. долл. США) до крупных интегрированных (стоимостью от 500 тыс. долл. США и выше). Типовые решения этих ИСУП «привязываются» фирмами-поставщиками к условиям конкретных предприятий.
В настоящее время основная часть ИСУП разрабатывается не на основе типовых решений, а в единичном экземпляре для каждого отдельного предприятия. Это делается соответствующими подразделениями предприятий с целью наиболее полного учета особенностей конкретных предприятий.
Классификация типовых систем, имеющихся на российском рынке, разработана в работе И. Карпачева. Приведем описание основных типов ИСУП.
Локальные системы. Предназначены для автоматизации деятельности по одному - двум направлениям. Зачастую могут быть так называемым «коробочным» продуктом. Стоимость таких решений лежит в пределах от сотни до нескольких тысяч долларов США.
Финансово-управленческие системы. Такие решения обладают гораздо большими функциональными возможностями по сравнению с локальными. Однако их отличительная черта - это отсутствие модулей, посвященных производственным процессам. И если в первой категории представлены только российские системы, то здесь соотношение российского и западного продуктов примерно равное. Сроки внедрения таких систем могут доходить до года, а стоимость – от 50 тыс. долл. до 200 тыс. долл. США.
Средние интегрированные системы. Эти системы предназначены для управления производственным предприятием и интегрированного планирования производственного процесса. Они характеризуются наличием специализированных функций. Такие системы наиболее конкурентоспособны на отечественном рынке в своей области специализации с крупными западными системами, при этом их стоимость существенно (на порядок и более) ниже, чем крупных.
Крупные интегрированные системы. На сегодняшний день это наиболее функционально развитые и соответственно наиболее сложные и дорогие системы, в которых реализуются стандарты управления MRPII и ERP. Сроки внедрения подобных систем с учетом автоматизации управления производством могут составлять несколько лет, а стоимость лежит в пределах от нескольких сот тысяч до нескольких десятков миллионов долларов. Следует отметить, что данные системы предназначены для повышения эффективности управления крупными предприятиями и корпорациями. Требования бухгалтерского или кадрового учета отходят в этом случае на второй план.
Конструкторы – это коммерческое программное средство, комплекс программных средств или специализированная среда программирования для относительно быстрого (по сравнению с универсальными средствами программирования) создания деловых приложений. Естественно, при этом опираются на лежащий в основе конструктора инвариант методологии и технологии функционирования.
Специализированные решения – предназначены в основном для получения корпоративной консолидированной отчетности, планирования, бюджетирования, анализа данных по технологии OLAP (on-line analytical processing - многомерный оперативный анализ данных для поддержки принятия решений).
Эконометрические методы в ИСУП. Анализ реальных потребностей предприятий показал, что для создания полноценной системы, которая обеспечивала бы не только учетные функции, но и возможности прогнозирования, анализа сценариев, поддержки принятия управленческих решений, - типового набора функций ERP-систем недостаточно. Решение данного класса задач требует применения аналитических систем и методов, прежде всего эконометрических, включения этих систем и методов в ИСУП.
Эконометрические методы представляют собой важную часть научного инструментария контроллера, а их компьютерная реализация - важную часть информационной поддержки контроллинга. При практическом использовании эконометрических методов в работе контроллера необходимо применять соответствующие программные системы. Могут быть полезны и общие статистические системы типа ДИСАН, ППАНД, SPSS, Statgraphics, Statistica, ADDA, и более специализированные Statcon, SPC, NADIS, REST (по статистике интервальных данных), Matrixer и многие другие. Российскими разработчиками также создан ряд адекватных программных инструментов (линейка разработчика Инталев, ИНЭК и др.).
Опыт западных компаний показывает, что постепенно спрос растет на крупные интегрированные системы, которые отличаются глубиной поддержки управления больших многофункциональных групп предприятий (холдингов или финансово-промышленных групп).
И если говорить о развитии отечественной индустрии ИСУП и широком внедрении автоматизацию в практику работы российских организаций и предприятий, то приходится констатировать, что у большинства российских предприятий этап полномасштабной информатизации бизнеса только начинается. При этом используются программные продукты линеек БЭСТ, ТурбоБухгалтер, ИнфоБухгалтер, Парус, Галактика, Alfa, Scala, 1С: Предприятие и др.
1. Какова роль информации в управлении?
2. Должна ли информационная система обязательно реализовываться с помощью компьютерной техники?
3. Обсудите базовые определения в области информационных систем управления предприятием.
4. Каковы основные задачи ИСУП?
5. В чем сущность контроллинга?
6. Каковы основные задачи контроллинга?
7. Каково место ИСУП в системе контроллинга?
1. Состав и движение массивов информации.
2. История развития ИСУП.
3. Обращение бумажных и электронных документов.
4. Контроллинг в России.
4. Эконометрические методы в информационных системах.
5. Роль Интернета и корпоративных компьютерных сетей в управлении предприятием.
Процесс разработки и принятия управленческих решений строится на анализе управленческой информации. При этом важно отметить, что чем оперативнее и в большем объеме будет собрана и обработана информация, тем более рациональным будет принято решение. Современное развитие средств информационной поддержки управленческих решений позволяет сегодня максимально автоматизировать процесс подготовки информационной базы для принятия управленческого решения. Многообразие зарубежных разработок в ИТ-сфере наталкивается на сложности адаптации зарубежных программных продуктов под специфику российских предприятий. Можно поэтапно предложить следующий комплекс информационно-технологических средств поддержки управленческих решений:
1. Операционная система (уже классическая платформа Microsoft Windows, альтернативные перспективные платформы Linux, Unix).
2. Пакет прикладных офисных программ (Microsoft Office, StarOffice и др.).
3. Антивирусное программное обеспечение (антивирусный пакет «Лаборатории Касперского» - AVP, «Доктор Вебер» - Dr. Web, др.).
4. Правовые базы данных, обеспечивающие законодательную правомочность принимаемых управленческих решений («Гарант», «Кодекс», «Эталон», «Консультант плюс», «Консалтинг стандарт» и др.).
5. Учетные программные продукты делового направления («ТурбоБухгалтер», «ИнфоБухгалтер», «БЭСТ», «СТЭК», «Парус» - для предприятий малого бизнеса; «Флагман», «1С: Предприятие 7.7.» - для предприятий малого и среднего бизнеса; «Галактика», Alfa, Scala, 1С: Предприятие 8.0 – для предприятий крупного бизнеса).
6. Деловое программное обеспечения для прогностической поддержки управленческих решений при реализации функции «планирование ресурсов предприятия» («1С: Финансовое планирование», «Инталев», «Инэк»).
Оптимальное сочетание функционально ориентированного программного обеспечения на автоматизированных рабочих местах менеджеров способствует принятию ими эффективных управленческих решений.
Организации постоянно развиваются и совершенствуются. Чтобы развиваться, они вынуждены очень серьезно изменять себя с целью достижения поставленных целей.
Причины изменений могут быть разнообразны. Например, снижение спроса на какие-то конкретные виды продукции или услуг; слияние компаний, занимающихся розничной торговлей (что может привести к монополизации и повышению цен); общий спад активности в компаниях, занимающихся розничной продажей, что может быть связано с изменением курсов валют; изменение предпочтений потребителей, например, общественно значимое увеличение заботы о здоровье; появление новых технологий, новых видов товаров и услуг (например, домашних персональных компьютеров и аксессуаров к ним); смена местного или общенационального руководства; стихийные бедствия как естественного (землетрясения, пожары, наводнения, ураганы и др.), так и техногенного (аварии на производстве или в жилищно-коммунальной сфере) происхождения.
Термин «инновация» происходит от латинского слова «innovato», что означает обновление или улучшение. В самом общем плане этот термин можно понимать как особую культурную ценность (материальную или нематериальную), которая в данное время и в данном месте воспринимается людьми как новая. Только в начале ХХ века стали изучаться закономерности технических нововведений.
Принято считать, что понятие «нововведение» является русским вариантом английского слова innovation. Буквальный перевод с английского означает «введение новаций» или, в нашем понимании этого слова, «введение новшеств». Под новшеством понимается новый порядок, новый обычай, новый метод, изобретение, новое явление. Русское словосочетание «нововведение» в буквальном смысле «введение нового» означает процесс использования новшества.
В экономической литературе «инновация» интерпретируется как превращение потенциального НТП в реальный, воплощенный в новых продуктах и технологиях.
В литературе насчитывается множество определений понятия «инновация». Будем понимать под инновацией любое нововведение или изменение. Естественно выделять научно-технические и управленческие инновации. Первые основаны на новых научных и технических решениях, а вторые - на новых организационных решениях.
Уровни изменения. Целесообразно разделять изменения на индивидуальном уровне, на уровне группы (например, отдела или цеха), на уровне организации в целом, на более высоком уровне (отрасли, региона или всего государства). При возрастании уровня изменения увеличиваются сроки и сложность его осуществления.
На индивидуальном уровне решение об осуществлении нововведения может быть принято мгновенно. Иногда и сама инновация может быть осуществлена мгновенно. Вся борьба вокруг нововведения, перебор аргументов «за» и «против» происходит внутри личности, а потому может быть ограничен во времени.
На уровне малой группы возникают новые аспекты, связанные с борьбой отдельных членов группы за или против инновации. Достичь единства действий можно либо приказом (тогда будут недовольные, возможен явный или тайный саботаж), либо убеждением в личной пользе нововведения для каждого, либо дискуссией с приходом к компромиссу (оппоненты поддержат данное нововведение в обмен на уступки в иных направлениях). Мгновенно решение не может быть принято, понадобится обсуждение, как организованное, так и в кулуарах. Возможно, что некоторые сотрудники покинут группу, либо по своей воле, либо под давлением руководства и/или коллектива.
На уровне организации в целом процесс осуществления изменения еще более сложен и продолжителен, поскольку его идея должна овладеть не только высшим руководством, но и всеми малыми группами, из которых состоит организация. Возможны противостояния различных частей организации, вплоть до забастовок и раскола организации на несколько.
Новшества и инновации. В 1911 г. И. Шумпетер выделил пять типичных изменений, с которыми имеет дело менеджер:
1) использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства (в процессе купли — продажи);
2) внедрение продукции с новыми свойствами;
3) использование нового сырья;
4) изменения в организации производства и его материально-технического обеспечения;
5) появление новых рынков сбыта.
Позднее, в 1930-е годы, он рассматривал инновацию как изменение с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности.
Сегодня инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам.
Научно-технические разработки и нововведения выступают как промежуточный результат научно-производственного цикла и, по мере практического применения, превращаются в научно-технические инновации - конечный результат. Научно-технические разработки и изобретения являются приложением нового знания с целью его практического применения, а научно-технические инновации - это материализация новых идей и знаний, открытий, изобретений и научно-технических разработок в процессе производства с целью их коммерческой реализации для удовлетворения определенных запросов потребителей. С этой точки зрения, непременными свойствами инновации являются научно-техническая новизна и производственная применимость. Коммерческая реализуемость по отношению к инновации выступает как потенциальное свойство, для достижения которого необходимы определенные усилия.
Из сказанного следует, что инновацию - результат - нужно рассматривать неразрывно с инновационным процессом. Термины «инновация» и «инновационный процесс» близки, но не однозначны. Инновационный процесс связан с созданием, освоением и распространением инноваций.
Понятия «новшество» и «нововведение» нередко отождествляется, хотя между ними есть и некоторые различия. Новшество - это новый порядок действий, новый метод, оформленный результат фундаментальных, прикладных исследований, разработок или экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности по повышению его эффективности. Новшества могут оформляться в виде открытий, изобретений, патентов, товарных знаков, рационализаторских предложений, документации на новый или усовершенствованный продукт, технологию, управленческий или производственный процесс. Новшества могут быть зафиксированы в головах людей, на бумажных или электронных носителях. Информация о новшествах содержится в научной и технической литературе. А также в нормативных и методических документах (стандартах, рекомендациях, методиках, инструкциях и т. п.), отчетах о маркетинговых исследованиях и т. д.
Новшества могут разрабатываться по любой проблеме на любой стадии жизненного цикла товара. В частности, в рамках стратегического маркетинга, научно-исследовательских и опытно-конструкторский работ (НИОКР) и т.д. Новшества могут быть покупными или собственной разработки, предназначенными для накопления, продажи или внедрения в производственный процесс выпускаемой продукции, то есть превращения в форму инновации.
Термин «нововведение» означает, что новшество используется. Вложение инвестиций в разработку новшества - половина дела. Главное - внедрить новшество, превратить новшество в форму инновации, то есть завершить инновационную деятельность и получить положительный результат, затем продолжить диффузию инновации. Для разработки новшества необходимо провести маркетинговые исследования, НИОКР, организационно-технологическую подготовку производства, производство и оформить результаты. Поэтому часто говорят, что инновация - конечный результат внедрения новшества с целью изменения объекта управления и получения экономического, социального, экологического, научно-технического или другого вида эффекта.
Инновационный процесс - широкое понятие и может быть рассмотрен с различных позиций и с различной степенью детализации.
Во-первых, он представляет собой осуществление научно-исследовательской, научно-технической, собственно инновационной, производственной деятельности и маркетинга. Во-вторых, под ним можно понимать временные этапы жизненного цикла нововведения от возникновения идеи до ее разработки и распространения. В-третьих, с финансовой точки зрения его можно рассматривать как процесс финансирования и инвестирования разработки и распространения нового вида продукта или услуги. В этом случае он выступает в качестве инновационного проекта, рассматриваемого как частный случай инвестиционного проекта.
В общем случае, инновационный процесс состоит в получении и коммерциализации изобретения, новых технологий, видов продукции и услуг, решений производственного, финансового, административного или иного характера и других результатов интеллектуальной деятельности. Опишем типовые этапы инновационного процесса.
На первом этапе инновационного процесса проводятся фундаментальные исследования. На данном этапе имеется наибольшая вероятность отрицательного результата, поэтому повсюду в мире финансирование фундаментальных исследований осуществляется в основном из государственного бюджета на безвозвратной основе.
На втором этапе проводятся исследования прикладного характера. Они осуществляются в научных учреждениях всех видов и финансируются как за счет бюджета (в рамках государственных научных программ или на конкурсной основе), так и за счет негосударственных заказчиков. Только на данном этапе в качестве инвесторов могут появляться частные фирмы. Поскольку результат прикладных исследований далеко не всегда предсказуем, сопряжен с большой долей неопределенности, на этом этапе также велика вероятность получения отрицательного результата.
На третьем этапе осуществляются опытно-конструкторские и экспериментальные разработки. Они проводятся как в специализированных лабораториях, конструкторских бюро, опытных производствах, НИИ, так и в научно-производственных подразделениях крупных промышленных предприятий. Источники финансирования те же, что и на втором этапе, а также собственные средства организаций.
На четвертом этапе осуществляется процесс коммерциализации нового продукта, который заключается в запуске его в производство и выхода на рынок и движении далее по основным этапам жизненного цикла продукта. На рубеже третьего этапа и выхода на рынок требуются большие инвестиции в производство для создания (расширения) производственных мощностей, подготовки технологических процессов и персонала, рекламной деятельности и др.
Вред и польза инноваций. Первая реакция на предложения об изменениях обычно является отрицательной. Большинство людей отвергают перспективу инновационного развития. Перечислим некоторые причины отрицательного отношения к инновациям.
1. Иногда новшества приносят явный вред.
Например, экономические реформы в России, проводящиеся с 1987 г., привели к падению всех макроэкономических характеристик (валового внутреннего продукта, объема промышленного производства и - особенно - капиталовложений в основные фонды) и уровня жизни.
2. Новшества обычно требуют от потребителей значительных материальных, финансовых, кадровых вложений для своего освоения. Особенно это заметно для инноваций в быстро развивающихся областях, например, информационных технологий. Приходится постоянно менять компьютеры и программное обеспечение на вновь появляющиеся варианты, тратить время на их освоение.
Хорошо известно, что любая управленческая инновация, прежде всего реорганизация (реструктуризация), на некоторое время резко снижает эффективность работы подразделения или фирмы.
3. Новшества вытесняют то, что было раньше.
Рассмотрим некоторые приемы, методы, инструменты, которыми может пользоваться менеджер при осуществлении изменений.
Анализ поля сил. Управляет изменением менеджер. Ему надо не только спланировать изменение, но и убедить исполнителей в целесообразности нововведения, в том, что оно принесет пользу, а также нейтрализовать действия противников изменения.
При анализе ситуации полезно выделять движущие силы, т.е. силы, вызывающие и/или способствующие изменению, и сдерживающие силы, действие которых направлено против изменения. Конечно, важно учитывать относительную «мощность» сил.
Если движущие и сдерживающие силы равны, то ничего не происходит. Чтобы нарушить равновесие в пользу изменения, менеджеру необходимо усилить движущие силы и ослабить сдерживающие. Для этого, прежде всего, полезно выявить потенциал для изменения, т.е. потенциальные силы, которые способны стать движущими силами изменения, но в настоящее время еще не действуют. Пробудить этот потенциал - задача менеджера.
Основные силы сопротивления изменению. Выделяют четыре основные причины сопротивления изменениям: узкособственнический интерес, неправильное понимание ситуации, различная оценка ситуации, низкая терпимость к изменению.
Узкособственнический интерес – это ожидание отдельными людьми потерь чего-то ценного (денег, статуса и т.п.) в результате изменений. Подобные ожидания не всегда оправданы, и менеджер в силах разъяснить реальные последствия изменения и предложить какие-либо компенсационные меры. С другой стороны, если в результате реорганизации органа управления конкретный чиновник лишится возможности брать взятки (например, в результате изменения схемы делопроизводства, рационализации процессов принятия решений или усиления контроля), то он всегда будет бороться против такой реорганизации, различными способами и используя различные аргументы.
Неправильное понимание ситуации обычно связано с неверной трактовкой намерений руководства, низкой степени доверия к нему или вообще полным отсутствием доверия. Менеджер способен эффективно бороться с неправильным пониманием ситуации, активно разъясняя реальную суть инновации.
Различная оценка ситуации сотрудниками по сравнению с руководством приводит к неблагоприятному восприятию инновации. Обычно она основана на наличии важной информации, которая, по их мнению, неизвестна руководству. Если такие сотрудники высказывают открытое несогласие, то проблема их сопротивления инновации может быть снята путем дискуссии. Имеющаяся у них информация будет доведена до руководства и тщательно обсуждена. В результате либо они убедятся в необоснованности своих сомнений, либо в инновационные планы будут внесены изменения в соответствии с вновь поступившей информацией, либо будет установлено принципиальное расхождение позиций, в результате чего сотруднику придется сменить должность или компанию.
Хуже, если различная оценка ситуации сотрудниками не проявляется в открытом несогласии. Тогда менеджеру придется применить свои дипломатические навыки. Это необходимо, чтобы, во-первых, обнаружить противодействие, во-вторых, понять его причины. Дальнейшие действия менеджера - как в предыдущем случае.
Низкая терпимость к изменению может быть основана на естественном консерватизме людей, нежелании что-либо менять (стремлении экономить усилия), либо на опасении, что в создавшейся после внедрения инновации ситуации выявится недостаток имеющихся у них знаний, навыков, умений или способностей. Менеджер в состоянии повысить терпимость к изменению, разъясняя его пользу для организации в целом и для каждого конкретного сотрудника, в частности, разбирая должностные обязанности сотрудника после реализации нововведения.
Методы преодоления сопротивления изменению. Менеджер может применять различные методы преодоления сопротивления изменению.
Один из наиболее естественных методов - предоставление информации. О предстоящей инновации подробно рассказывается всем сотрудникам организации. Если менеджеру удалось убедить людей, они во многих случаях будут помогать руководству организации в осуществлении изменения. Однако этот подход может потребовать много времени и трудозатрат, если инновация затрагивает многих людей.
Другой метод - вовлечение сотрудников в проектирование и осуществление инновации. В этом случае менеджер определяет только основные позиции, оставляя детали сотрудникам. Люди, которые принимают участие в проектировании инновации, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения. С другой стороны, этот подход также может потребовать много времени и трудозатрат. Особенно если участники запроектируют неподходящие изменения, не соответствующие общему плану менеджера, и в результате ему придется затратить много усилий, чтобы направить энергию помощников в нужное русло.
Помощь и поддержка со стороны менеджера могут оказаться весьма эффективным средством, если люди сопротивляются из-за проблем адаптации к новым условиям. Однако возможно, что не всем сотрудникам удастся адаптироваться, и им придется уйти.
Переговоры с отдельными сотрудниками и их группами (подразделениями, профсоюзами), с коллегами-менеджерами, завершающиеся заключением письменного соглашения, позволяют прийти к компромиссам, когда взамен реальных или воображаемых потерь при инновации стороны получают улучшения в других аспектах жизни и деятельности. Письменный договор позволяет избежать конфликтов в будущем. Однако успех одних переговоров может спровоцировать требования о проведении подобных переговоров с другими группами и затянуть процесс преобразования.
Большое количество инновационных проектов остается незавершенными или не дают ожидаемых результатов, потому что фирмы оказываются неспособными внедрить данную инновацию. Это происходит потому, что персонал предприятия недостаточно подготовлен к инновационному процессу. Под подготовкой понимается ряд мероприятий, которые способствуют пониманию сотрудниками важности и необходимости внедрения новшеств. Среди таких мероприятий могут быть:
- беседы, разъясняющие цели внедрения новшеств и процесс самого внедрения;
- совещания на различных уровнях руководства, где идет обмен опытом по внедрению инноваций;
- встречи и совещания между различными фирмами, которые внедряли подобные новшества;
- разъяснение тех преимуществ, которые предоставляются в связи с данным внедрением;
- стимулирование развития инновационных идей у всего персонала предприятия, а не только у отдельных групп лиц;
- поощрение и мотивация сотрудников к развитию и внедрению инноваций.
Надо заметить также, что в наукоемких отраслях высшее руководство фирмы обязательно должно участвовать в управлении развитием и использованием новой технологии.
Действия при проведении изменения. Обычно выделяют пять этапов изменения - подготовку (планирование), «размораживание» (подготовку фирмы к изменениям), непосредственное осуществление изменения, «замораживание» (закрепление результатов преобразований) и оценку результатов проведенной инновации. Рекомендации менеджеру выглядят так. На этапе подготовки:
- определить основное содержание и уровень изменения;
- составить предварительный план изменения, направленного на достижение определенных улучшений;
- проанализировать движущие и сдерживающие силы и возможный потенциал поддержки изменения;
- определить, на кого конкретно повлияют изменения, каковы причины возможного сопротивления;
- решить, кого еще необходимо привлечь к планированию процесса изменения;
- выбрать стратегию изменения и методы преодоления сопротивления;
- выделить и проанализировать проблемы, которые могут быть вызваны инновацией;
- составить реалистичный план осуществления изменений и определить критерии, по которым будет осуществляться контроль и оценка изменения;
- определить необходимые ресурсы (кадровые, временные, финансовые, материальные и др.), включая внешних консультантов.
На этапе «размораживания»:
- дать время для снятия психологического напряжения в организации;
- выбрать методы подготовки и информирования сотрудников, соответствующие стратегии изменения;
- контролировать прогресс в подготовке изменения, а в случае необходимости корректировать подходы и планы.
На этапе изменения:
- менять только то, что необходимо для достижения желаемого улучшения;
- иметь достаточные резервы времени и других ресурсов на случай неожиданных затруднений;
- быть готовым изменить стратегию в случае, если, как подсказывает опыт, это будет способствовать успеху инновации;
- информировать сотрудников фирмы об успехах преобразований.
На этапе «замораживания»:
- выделить необходимые ресурсы для закрепления, «сохранения» проведенных на этапе изменения действий;
- рассмотреть вопрос о последующем обучении (для работы в новых условиях) и/или трудоустройстве сотрудников;
- осуществлять планы (по использованию результатов инновации) с учетом ситуации.
На этапе оценки:
- проводить исследования последствий изменения и восприятия этих последствий;
- поддерживать обратную связь с теми, на кого влияют изменения, как внутри фирмы, так и вне нее;
- информировать (сотрудников, руководство фирмы, внешнее окружение, средства массовой информации и др.) о результатах проведенной инновации.
В современных условиях менеджеру приходится постоянно проводить инновации. Некоторые нововведения практически не требуют капиталовложений или вообще финансовых затрат. Другие нововведения, наоборот, невозможны без финансового обеспечения, т.е. без капиталовложений.
1. Приведите примеры инноваций, в которых Вы участвовали за последние полгода. Каков был уровень изменения?
2. Какие пять типичных изменений выделил И. Шумпетер?
3. Как соотносятся польза и вред инноваций?
4. Каковы четыре основные причины сопротивления изменениям?
5. Какие методы преодоления сопротивления изменению применяют менеджеры?
6. Опишите необходимые действия при проведении инновации.
7. От каких групп факторов зависит риск выполнения научно-исследовательской работы в срок?
8. При достижении отраслью стадии зрелости главная роль НИОКР состоит во внедрении новой продукции.
9. Прокомментируйте закон Кларка о радикальных идеях: «Каждая радикальная идея вызывает три стадии ответной реакции: 1) это невозможно, и не отнимайте у меня время! 2) Может быть, это и так, но, право, не стоит за это браться…3) Я же всегда говорил, что это отличная мысль!»
1. Для инновации, в которой Вы участвовали, проведите анализ поля сил, рассмотрите методы преодоления сопротивления инновации и оцените результат осуществления нововведения.
2. Спланируйте проведение инновации, связанной с Вашей деятельностью, используя рассмотренные в главе инструменты инновационного менеджмента.
3. Сочетание аддитивных и мультипликативных моделей при оценке риска инновации.
4. Мобильный телефон как пример инновации.
5. Использование экспертных оценок при оценке риска инновации.
6. Венчурные малые предприятия и технопарки.
7. Методы анализа поля сил при проведении инновации.
Опросник «Каков ваш креативный потенциал»
Инструкция. Большинство людей гораздо более креативны, чем они думают. Этот опросник поможет вам узнать ваш потенциал и определить, что, возможно, тормозит вас на пути к большему новаторству.
Пожалуйста, прочитайте нижеследующие утверждения, напротив каждого утверждения поставьте знак «Х» в одну из колонок в зависимости от того, бывает так всегда, часто, иногда, редко или никогда.
|
всегда |
часто |
иногда |
редко |
никогда |
баллы |
|
|
Ответы на четные вопросы |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
Ответы на нечетные вопросы |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
|
Моя личность А |
||||||
|
1. Мне не хватает уверенности в себе |
||||||
|
2. Я ценю критичность |
||||||
|
3. Я боюсь отличаться от других |
||||||
|
4. Мои родители поощряли мою креативность |
||||||
|
5. Я чувствую себя некомфортно в ситуации неопределенности |
||||||
|
6. Мне нравятся новые места, лица |
||||||
|
7. Я нуждаюсь в постоянном ощущении порядка в моей жизни |
||||||
|
8. Я считаю, что грезы, мечты – дело стоящее |
||||||
|
9. Я чувствую себя неловко, когда люди проявляют свои чувства |
||||||
|
10. Я получаю удовольствие, играя роль |
||||||
|
11. Я достигаю большего, когда следую правилам |
||||||
|
12. Я позволяю моим чувствам руководить мною |
||||||
|
13. Мне нравится, когда меня считают независимым |
||||||
|
14. Мне нравится быть вместе со свободно мыслящими людьми |
||||||
|
15. Я скорее реактивен, чем активен |
||||||
|
16. Мне нравится заглядывать далеко вперед |
||||||
|
Мой подход к решению проблем В |
||||||
|
1. Сталкиваясь с проблемой, я делаю поспешные выводы |
||||||
|
2. Когда проблема возникает, я становлюсь объективным и аналитичным |
||||||
|
3. Необходимы все факты, чтобы принять решение |
||||||
|
4. Мое внутреннее чувство помогает мне |
||||||
|
5. Я рассчитываю на свои прошлые знания сходных проблем |
||||||
|
6. Я ненавижу работать над деталями |
||||||
|
7. Секрет успеха – в укомплектованном штате персонала |
||||||
|
8. Статистические данные и диаграммы дают искаженную картину |
||||||
|
9. К проблемам следует подходит одним и тем же образом |
||||||
|
10. Меня воспринимают как человека, решающего проблемы оригинально |
||||||
|
11. У меня есть трудности с обнаружением проблем |
||||||
|
12. Я использую специальные техники для решения проблем |
||||||
|
13. Я впадаю в уныние, если проблема кажется слишком сложной |
||||||
|
14. Когда другие не берутся за решение, я делаю это, если могу |
||||||
|
15. Я люблю читать инструкции, прежде чем начать что-либо новое |
||||||
|
16. Я верю, что процесс нахождения решений – творческий |
||||||
|
Моя рабочая среда С |
||||||
|
1. Люди в моей организации думают, что их образ действий – самый лучший |
||||||
|
2. Вокруг меня креативность рассматривается как ключ к выживанию |
||||||
|
3. Границы моих полномочий точно определены |
||||||
|
4. Здесь принимаются стоящие идеи извне |
||||||
|
5. Время для творческих размышлений ограничено в этой организации |
||||||
|
6. Соревнование между служащими воспринимается как здоровое явление |
||||||
|
7. Я мог бы охарактеризовать мою организацию как уютную и ориентированную на сотрудничество |
||||||
|
8. В этой организации мы любим находить проблемы |
||||||
|
9. Здесь если креативны – значит, вы – мечтатель |
||||||
|
10. В этой организации креативным людям дают свободу |
||||||
|
11. Организационные процедуры убивают идеи |
||||||
|
12. Я могу свободно рассказывать о моих идеях, не опасаясь, что их украдут |
||||||
|
13. Меня остановят, если я начну предлагать новые решения |
||||||
|
14. Здесь хорошие идеи представляют ценность сами по себе |
||||||
|
15. Новые идеи должны быть подробно описаны |
||||||
|
16. Инновации поощряются в этой организации |
Суммируйте все три оценки: А+В+С.
А
16-37. Ваш креативный потенциал подавляется некоторыми вашими чувствами в отношении себя, и вы будете удивлены результатами, если позволите себе быть креативным.
38-59. Ваш креативный потенциал достаточно развит, но не всегда проявляется, этому препятствуют некоторые особенности вашей личности. вам необходимо научиться регулировать эмоциональное состояние, снижая напряжение. Это поможет уменьшить действие барьеров.
60-80. Вы высококреативны. При этом обладаете способностью побуждать к креативности других.
В
16-37. Ваш стиль решения проблем имеет тенденцию быть «книжным», ему недостает креативности.
38-59. Ваш подход к решению проблем иногда отличается ригидностью и может приводить к стандартным решения, которые больше, чем следует, опираются на прошлые решения сходных проблем. Попытайтесь освободиться от этого, и ваша креативности проявится.
60-80. У вас открытый, креативный подход к решению проблем. Вы также способны поддерживать других в ходе решения проблем. Вы способны воспользоваться каждым удобным случаем для того, чтобы создать дух предприимчивости и проблематизировать среду вокруг себя.
С
16-37. Ваша рабочая среда не поощряет креативного мышления. Посмотрите на ваши баллы по пунктам А и В. Если они высокие, вы, безусловно, испытываете напряжение на работе. Что вы собираетесь предпринять в связи с этим?
38-59. Иногда трудно быть креативным на вашей работе. Если вы имеете высокие оценки по пунктам А и В, используйте ваши возможности для того, чтобы изменить среду.
60-80. Вы работаете в идеальной для креативной личности среде. Однако, если у вас низкие оценки по пунктам А и В, вам следует работать над развитием вашего креативного потенциала. Никто не собирается мешать вам предлагать новые идеи.
А+В+С
48-111. В настоящее время вы понимаете, что все мы имеем значительный потенциал креативности – ему только надо дать шанс проявиться. Поэтому исключите со своей стороны и со стороны других помехи для проявления вашей креативности.
112-176. У вас хороший креативный потенциал, который пока скрыт и сдерживается или вами лично, или вашей рабочей средой. Вы можете изменить любой из трех или все три аспекта – так чего же вы ждете?
177-240. Вы, по-видимому, высококреативная личность с большим потенциалом. Продолжайте развивать ваш талант, стараясь найти новые пути его применения – дома, в ваших увлечениях и, конечно, на работе.
1. Умение самоорганизовываться. Технологически может быть реализовано простейшей методикой «контракт на пяти пальцах», который удобен при нехватке времени (рис. 61). При этом субъект должен осознать:
Не подводи
Беру на себя Ответственность
Меры безопасности
У тебя все получится!
Рисунок . Методика самоорганизации
1) принимаемую на себя ответственность перед собой (Ответственность);
2) ответственность перед окружением (Не подводи);
3) сформировать конкретный план мероприятий (Беру на себя);
4) ограничить риск нежелательных последствий (Меры безопасности);
5) осознать на уровне потребности сформированный мотив деятельности (У тебя все получится).
2. Модель самостоятельного выбора задач
Любая поставленная перед собой задача вызывает дискомфорт из-за усиливающейся неопределенности (паника). Снижению дискомфорта способствует получение дополнительной информации (обучение). При этом формируется чувство внутренней уверенности о достижимости разрешения поставленной задачи (зона комфорта). Модель самостоятельного выбора задач - это отправная точка составления программ саморазвития. Составление таких программ позволяет достичь более высоких результатов, чем те, на которые они рассчитывали, однако право выбора остается за участником. Существует тонкая грань между поощрением достижения более высоких результатов и подталкиванием к выполнению нежелательных для участника действий. Субъект должен знать «зоны комфорта» и их индикаторные характеристики.
Зоны могут пересекаться и участники зачастую пребывают более чем в одной. Однако, если участник полностью перемещается в зону паники, его опыт приобретет негативную окраску и даже может стать опасным (рис.62).
Зона комфорта
Обучение
Паника
Рисунок . Модель самостоятельного выбора задач
3. Эффективный анализ информации. Анализируя предлагаемые информационные поводы и тексты, участвуя в дискуссиях Клуба, предлагаем Вам придерживаться следующих правил, которые обеспечат наибольший прогресс Ваших аналитических и адаптивных способностей в процессе дискуссий.
1. Прокомментируйте следствие Вейнберга из закона Поттера: «Квалифицированный специалист – это человек, который удачно избегает маленьких ошибок, неуклонно двигаясь к какому-нибудь глобальному заблуждению.
2. Прокомментируйте закон Мерфи: «Настоящий менеджер – это такой человек, который если уж послал тебя туда, не знаю куда, то обязательно проследит, чтобы ты добрался по назначению».
Требования рынка труда трансформировали содержательное наполнение к специалистам в различных сферах профессиональной деятельности. В этой связи изменились и подходы, реализующие профессиональное становление будущего специалиста. Ключевой проблемой в нем является отсутствие комплексного методического сопровождения, включающего планирование, организацию, координацию, активизацию и корректирующий контроль самостоятельной работы студентов. Планирование может быть достаточно легко реализуемо преподавателем (учебно-исследовательское задание, творческая работа, реферат по проблеме, доклад и т.д.). Организация же и координация – в полной мере зависят от имеющегося у студентов опыта в поиске необходимой информации (интернет, учебные издания, СМИ и др.). Максимальную сложность вызывает необходимость «спровоцировать» мотив студентов. Наиболее адекватным термином нам видится термин «активизация», понимаемый как создание таких стимулирующих условий труда, при которых каждый работник работал бы с наивысшей отдачей.
При этом важным обстоятельством является то, что стимул должен исходить от управляющей системы (преподавателя), а мотив – от управляемой (студента). Естественно, что стимулировать в плоскости, адекватной имеющемуся у студента мотиву представляется практически нереальным. Мотивы возникают как осознанные потребности, которые могут стать достижимыми.
Ключевым этапом выявления потребностей для нас явился анализ экспертных оценок потребностей студентов в проведении учебно-исследовательской работе, который был проведен на основании интервью профессорско-преподавательского состава кафедры теории и методики педагогического менеджмента.
Как показал анализ результатов интервьюирования, интерес студентов в реализации качественной самостоятельной работы имеет двухуровневую типологию: самоуважение к себе как к профессионалу и уважение другими (см. рис.63).
Рисунок . Топология профессиологических потребностей
При этом потребность в самоуважении активизирует студента к повышению:
Интегрированным аспектом самоуважения в рамках культуроцентрического подхода является уважение другими, повышаемое посредством:
Характерно, что профессиологические основы мотивации интегрируют образовательный процесс в рамки системы деловых отношений (формальная учебная группа) и пространства личных отношений (качество межличностных взаимоотношений).
Таблица
Профессиограмма предпринимателя
|
№ |
Основные разделы профессиограммы |
Содержание |
|
1 |
2 |
3 |
|
1 |
Предназначение, роль в обществе, направленность на человека |
а) собственное обогащение; б) удовлетворение потребностей населения; в) создание «новых комбинаций» факторов производства; г) увеличение благосостояния государства |
|
2 |
Распространенность профессии с указанием учреждения, организации, предприятия |
% общего числа населения страны, предприятия малого, среднего, крупного бизнеса различных форм собственности |
|
3 |
Средства производства в профессии |
«Новая комбинация» факторов производства, следствие этого – хозяйственная инновация |
|
4 |
Профессиональные знания как совокупность сведений о труде в профессии |
Знания экономики, психологии, специальные знания по созданию инновации |
|
5 |
Действия, умения, технологии данной профессии; степень развернутости обобщенности |
Изобретатель + организатор + руководитель + экономист + финансист + маркетолог + технолог |
|
6 |
Условия труда: режим, характеристика социального окружения, санитарно-гигиенические факторы, нагрузка, рабочее место |
Отсутствие режима работы, ситуация неопределенности, риска с изменениями социального положения, статуса, ранга, сменой социальных ролей |
|
7 |
Организация и кооперация труда: формы деятельности, виды и позиции профессиональной общности, социальный статус и должность |
Хозяйственная инновация, уровень спроса населения, прибыль, неопределенная заданность труда, патентование |
|
8 |
Продукт труда; критерии оценки труда; степень заданности труда; регламентация |
Уровни профессионализма: допрофессионализм, собственно профессионализм, суперпрофессионализм, псевдопрофессионализм; постпрофессионализм; квалификационные разряды отсутствуют; оплата труда – предпринимательский доход |
|
9 |
Возможные уровни профессионализма; квалификационные разряды; категории; оплата |
Закон «О предприятии и предпринимательской деятельности» |
|
10 |
Права представителя данной профессии |
Профкомпетентность, соблюдение предпринимательской этики и культуры, знание делопроизводства |
Продолжение таблицы 56
|
1 |
2 |
3 |
|
11 |
Обязанности: профкомпетентность, этические нормы, делопроизводство, ограничения |
Степень самореализации – высокая, динамика внутреннего роста – творческая, активная, все страты общества – на разных этапах жизненного цикла профессионализма, принадлежность к определенному социальному кругу |
|
12 |
Влияние профессии: самореализация, динамика внутреннего роста, принадлежность к определенной профессиональной общности, социальному кругу |
Ситуация потери работы, отсутствие реальной перспективы роста, криминогенность общения, отсутствие режима работы |
|
13 |
Негативные последствия профессии: затруднения, ограничения, экстремальные ситуации, другие психические виды вреда |
Все разделы профессиограммы предпринимателя соответствуют общим требования, заложенным в модели профессиограммы. Анализ содержания каждого раздела на основе алгоритма деятельности предпринимателя приводит к следующим результатам: - 1, 2, 3, 4, 8, 10, 11 разделы аналогичны соответствующим разделам многих других профессиграммм, но 5, 6, 9, 12, 13 разделы специфичны.
В пятом разделе описание трудовых операций очень емкое и в результате получена формула интеграции нескольких профессий, а именно: изобретателя, организатора, руководителя, экономиста, финансиста, маркетолога, технолога. Каждая из этих профессий имеет свою профессиграмму. Это позволяет уточнить требования к профессии предпринимателя.
Шестой раздел характеризуется тем, что его содержание определяет профессию предпринимателя как так называемую «свободную профессию», что роднит труд предпринимателя, например, с трудом художника.
Девятый раздел заполняется отлично от всех остальных профессий: для предпринимателя не существуют классификационные разряды и категории также, как не существует и понятия «заработная плата». Его профессионализм находит свое выражение в величине предпринимательского дохода.
Двенадцатый раздел, согласно стандартизированной профессиограмме, не раскрывает значимости деятельности предпринимателя, влияющей на экономический уровень жизни населения, способствующей его повышению и создающей новые рабочие места.
В тринадцатом разделе содержится весьма пространный перечень негативных последствий профессии: от ситуации банкротства до отсутствия регламентированного режима работы. Правовые основы предпринимательства изложены в Законе РФ «О предприятии и предпринимательской деятельности».
Итак, профессиограмма содержит нормативные требования, предъявляемые к той или иной профессии. Гносиограмма выполняет функции прогнозной карты с указанием наиболее оптимальных направлений и способов развития профессионализма предпринимателя (табл.57); психограмма – их обеспечение биологическими и психологическими качествами личности предпринимателя (табл. 58).
Психограмма содержит описание психофизиологических качеств, желательных для эффективного выполнения профессиональной деятельности, общения, для профессионального роста, преодоления экстремальных ситуаций в труде. Сюда относятся характеристики мотивационной, волевой, эмоциональной и операционной сфер специалиста. Среди множества характеристик психофизиологических процессов для предпринимателя в психограмму отобраны мыслительные (углубленные специфические, избирательные), творческие способности как базовые, мобилизационные для преодоления
Таблица
Гносиограмма предпринимателя
|
Элементы потенциала предпринимателя |
Целевая установка |
|||||||
|
Собственное обогащение |
Источник, способ, форма развития элемента |
Удовлетворение потребностей населения |
Источник, способ, форма развития элемента |
Создание новых продуктов и потребностей |
Источник, способ, форма развития элемента |
Увеличение благосостояния государства |
Источник, способ, форма развития элемента |
|
|
Образовательный уровень |
самообучение |
+ |
профобразование |
+ |
профобразование |
+ |
профобразование |
|
|
Характер |
+ |
|||||||
|
Влияние рода |
+ |
+ |
Родовая аутодидактика |
+ |
Родовая аутодидактика |
|||
|
Прежняя работа |
+ |
+ |
Служебная аутодидактика |
|||||
|
Жизненный опыт |
+ |
+ |
аутодидактика |
|||||
|
Отношение к работе |
+ |
|||||||
|
Семейное положение |
+ |
|||||||
|
Жизненная позиция |
+ |
+ |
Влияние предприятия |
+ |
Влияние предприятия |
+ |
Влияние предприятия |
|
|
Круг общения |
Контакты по работе |
+ |
Избирательные контакты |
+ |
Избирательные контакты |
|||
|
Мыслительные способности: |
||||||||
|
углубленные |
- |
- |
+ |
++ |
||||
|
специфические |
+ |
+ |
++ |
++ |
||||
|
избирательные |
+ |
+ |
+ |
+ |
||||
|
творческие |
+ |
++ |
+++ |
++++ |
Продолжение таблицы 57
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|
мобилизационные |
- |
+ |
++ |
+++ |
||||
|
ответственные |
- |
+ |
++ |
+++ |
||||
|
интуитивные |
+ |
+ |
++ |
+++ |
||||
|
реактивность |
- |
+ |
+++ |
++++ |
||||
|
оперативность |
- |
- |
+ |
++++ |
||||
|
обучаемость |
- |
+ |
+++ |
+++ |
||||
|
предприимчивость |
+ |
++ |
+++ |
++++ |
||||
|
работоспособность |
+ |
+ |
++ |
+++ |
||||
|
потребность в работе |
- |
+ |
+ |
+ |
||||
|
экономические знания и умения |
+ |
профобразование |
+ |
Послевузовское образование |
||||
|
психологические |
+ |
Профобразование |
+ |
аутодидактика |
||||
|
управленческие |
+ |
профобразование |
+ |
Профобразование, служебная аутодидактика |
+ |
Анализ опыта |
||
|
специальные |
+ |
самообразование |
+ |
профобразование |
+ |
Служебная аутодидактика, профобразование |
+ |
самообразование |
|
коммерческие |
+ |
курсы |
курсы |
+ |
Проф- и самообразование |
+ |
аутодидактика |
|
|
юридические |
+ |
профобразование |
+ |
Профобразование |
Продолжение таблицы 57
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|
экспертные |
+ |
изучение опыта |
||||||
|
гностичесие |
- |
+ |
++ |
+++ |
||||
|
уверенность |
+ |
++ |
+ |
+ |
||||
|
Способность к риску |
+ |
++ |
+++ |
++++ |
||||
|
Ориентация на результат |
+ |
++ |
+++ |
++++ |
трудностей и релаксации после неудач, ответственные, интуитивные, прогностические способности. рискованность, ориентация на результат, реактивность. Обучаемость, предприимчивость, работоспособность, потребность в работе.
Таблица
Психограмма предпринимателя
|
Основные разделы психограммы |
Целевая ориентировка |
|||
|
Собственное обогащение |
Удовлетворение потребностей населения |
Создание новой хозяйственной инновации и новых потребностей |
Увеличение национального богатства |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Характеристики мотивационной, волевой, эмоциональной сфер специалиста |
Мотивы, цели, потребности, интересы, отношения, ценностные ориентации, психологические позиции |
|||
|
Профессиональные притязания, самооценка, самосознание |
||||
|
Эмоции, психические состояния, эмоциональный облик |
||||
|
Удовлетворенность трудом, процессом и результатом |
||||
|
Характеристики операционной сферы специалиста |
Психологические знания о труде и профессии |
|||
|
Психологические действия, способы, умения, технологии, психотехника |
||||
|
Профессиональное мышление |
||||
|
Профессиональное саморазвитие, умение проектировать и планировать свой профессиональный рост |
||||
|
Психологические противопоказания, возможность их замещения |
||||
|
Линии профессионального роста, линии распада деятельности, пути реабилитации |
Психограмма является основой профессиограммы: информация, содержащаяся в них обеих, дает возможность составления гносиограммы.
Гносиограмма – это прогнозная карта, отражающая максимально возможный уровень профессионализма и сроки его достижения. Она содержит четыре раздела: мотивационный, мыслительных способностей, поведенческо-деятельностный и профессионально-образовательный. Гносиограмма заполняется в соответствии с целевой установкой, источниками и способами развития исследуемого элемента.
Источниками и способами развития элементов, указанных в разделах гносиограммы, являются самообучение, профессиональное образование, родовая и служебная аутодидактика, контакты по работе, анализ опыта, поствузовское образование.
Таблица
Уровни профессиональной компетентности предпринимателя
|
Основные компонентные элементы профессиональной компетентности |
Критерии и показатели |
|
1 |
2 |
|
Специальная компетентность |
|
|
1. Понимание назначения профессии |
Личное, общественное, государственное |
|
2. Выбор деятельности постоянным занятием |
Да, нет, временный |
|
3. Овладение нормами профессиональной деятельности |
Высокое, среднее, низкое |
|
4. Достижение высоких стабильных результатов |
Да, нет |
|
5. Профессиональное мастерство |
Высокое, среднее, низкое |
|
6. Владение несколькими деятельностями профессии |
Да, нет |
|
7. Профессиональное сознание |
Да, нет |
|
8. Профессиональное мышление |
Да, нет |
|
9. Профессиональная интуиция |
Да, нет |
|
10. Самостоятельность в решении проблем |
Да, нет |
|
11. Оптимальная психологическая «цена» результата |
Нормальная, перегрузка |
|
12. Отсутствие усталости и перегрузка |
Да, нет |
|
Социальная компетентность |
|
|
1. Отнесение себя к профессиональной общности |
Да, нет, не знаю |
|
2. Овладение нормами профессиональной этики |
Да, нет, не знаю |
|
3. Направленность профрезультатов на благо людей |
Да, нет |
|
4. Социальная ответственность за последствия |
Есть, нет, не знаю |
|
5. Коммуникабельность |
Есть, нет, высокая, низкая |
|
6. Гибкость в смене социальных ролей профессии |
Есть, нет, высокая, низкая |
|
7. Готовность к изменениям, умение изменять |
Есть, нет, высокая, низкая |
|
8. Конкурентоспособность |
Есть, нет |
|
9. Умение вызвать интерес к результатам |
Есть, нет |
|
10. Соответствие профессионального должностного статуса индивидуально-личностным качествам |
Да, нет |
|
Личностная компетентность |
|
|
1. Устойчивая профмотивация |
Есть, нет |
|
2. Наличие позитивной Я-концепции |
Есть, нет |
|
3. Переключаемость |
Высокая, нормальная, низкая |
|
4. Универсальность |
Есть, нет |
Продолжение таблицы 59
|
1 |
2 |
|
5. Сознательное профессиональное творчество |
Есть, нет |
|
|
Есть, нет |
|
7. Обогащение профдеятельности результатами своего творчества |
Конкретное перечисление достижений |
|
8. Адаптация организма к профдеятельности |
Высокая, нормальная, низкая |
|
9. Гибкое компенсаторное приспособление |
Есть, нет |
|
10. Преобладание оптимистического настроя |
Есть, нет |
|
11. Индивидуальность в труде |
Наличие индивидуального стиля |
|
12. Удовлетворение профессией |
Есть, нет |
|
Индивидуальная компетентность |
|
|
1. Знание своей профессиональной деятельности |
Высокое, низкое |
|
2. Принятие себя как профессионала |
Да, нет |
|
3. Профессиональное динамичное самоопределение |
Есть, нет |
|
4. Саморазвитие профессиональных способностей |
Есть, нет |
|
5. Интернальность успеха – неуспеха |
Есть, нет |
|
6. Сильное целеполагание, помехоустойчивость |
Да, нет |
|
|
Высокая, средняя, низкая |
|
8. Согласованность мотивационной и операционной сфер деятельности |
Есть, нет |
|
9. Профессиональная обучаемость |
Высокая, средняя, низкая |
|
10. Умение использовать опыт |
Используются, не умеют |
|
11. Индивидуализация профессионального роста |
Есть, нет |
|
12. Обращенность результатов своего развития на благо людей |
Да, нет |
Таблица
Готовность к деятельности
|
Содержание |
Не знаю |
Скорее не знаю, чем знаю |
Скорее знаю, чем не знаю |
нет |
да |
|
Согласие совершить действие |
|||||
|
Представление о будущей профессии |
|||||
|
Необходимый объем знаний |
|||||
|
Наличие психофизиологических особенностей |
|||||
|
Устойчивое благоприятное психическое состояние |
Таблица
Предпринимательские способности
|
Виды способностей |
высокие |
выше средних |
средние |
ниже средних |
низкие |
|
Мыслительные |
|||||
|
Гностические |
|||||
|
Творческие |
|||||
|
Деловые |
Таблица
Мотивационность
|
Содержание |
Описательные характеристики |
|
Тактика мотивации: а) внутренняя; б) внешняя |
|
|
Полимотивированность: а) иерархия мотивов; б) виды взаимосвязей мотивов; в) наличие отрицательных мотивов |
|
|
Причины проявления мотивов |
|
|
Причины выбора направления предпринимательства |
|
|
Виды проявления установок |
|
|
Устойчивость мотивационной структуры |
Таблица
Профессиональные знания
|
Учебный предмет |
Уровень образования |
|||||||||||
|
Технические |
Гуманитарное |
Художественное |
||||||||||
|
нет |
нач |
ср |
выс |
нет |
нач |
ср |
выс |
нет |
нач |
ср |
выс |
|
|
Креалогия |
||||||||||||
|
Экономика |
||||||||||||
|
Психология |
||||||||||||
|
Менеджмент |
||||||||||||
|
Юриспруденция |
||||||||||||
|
Коммерция |
||||||||||||
|
Технологии |
||||||||||||
|
Спецпредметы |
||||||||||||
|
Информатика |
||||||||||||
|
Педагогика |
Таблица
Контрольная карта реализации предпринимательского потенциала
|
Характеристики – описания реализации предпринимательского потенциала |
Результативность |
Нереализованные возможности |
|
Определение скорости возмещения затрат (период окупаемости) |
||
|
Вычисление объема первоначальных инвестиций |
||
|
Извлечение прибыли на каждом этапе создания продукта |
||
|
Измерение времени, необходимого для широкого внедрения нового товара на рынок |
||
|
Определение вероятностного размера потенциального рынка |
||
|
Воздействие на общество, уровень жизни населения |
Таблица
Ориентировочная карта подготовки предпринимателя
(культурно-социологическая технология)
|
Виды подготовки |
Формы образования |
Этапы жизненного цикла профессионализма предпринимателя |
|
1 |
2 |
3 |
|
Профессиональное обучение |
Профессиональное экономическое образование начального, среднего, высшего уровня |
II – III этапы |
|
Профессиональное переобучение |
Получение другого профессионального образования или переобучение в центрах занятости |
После III этапа |
|
Тренируемость качеств |
Тренинг профессиональной гибкости, деловые игры |
I – IV этапы |
|
Обучаемость |
Обучение приемам определения оправданности риска, обучение смыслотворчеству, обучение приемам оперативного мышления в нестандартной ситуации |
В течение всех этапов жизненного цикла |
|
Способы переформирования качеств личности |
Обучение профессиональной этике, обучение приемам мотивационной готовности |
После III этапа |
|
Компенсация |
Тренажерное обучение с моделированием изменений условий |
После IV этапа |
|
Реабилитация |
Обучение приемам профессионального самовосстановления, самосохранения |
Возможно после III этапа |
|
Повышение квалификации |
Получение нескольких видов профобразования |
После III этапа |
|
Переквалификация |
Информирование о видах профессий аналогичного типа |
После III этапа |
|
Переориентация в рамках профессии |
Изучение психограмм, профессиограмм, систем переподготовки, критериев профессионализма |
После III этапа |
|
Переподготовка на другую профессию |
Овладение новым видом деятельности в центрах занятости |
После III этапа |
Этапы достижения успеха:
Схема достижения успеха
Самооценка Система ценностей Цели План действий
Мотивация Дисциплина
Гибкость Результат
Самооценка Важность
Обведите кружком соответствующий ответ.
Да Нет Иногда
Да Нет Иногда
Да Нет Иногда
Да Нет Иногда
Да Нет Иногда
Да Нет Иногда
Да Нет Иногда
Да Нет Иногда
Да Нет Иногда
Да Нет Иногда
Да Нет Иногда
Да Нет Иногда
Да Нет Иногда
Да Нет Иногда
Да Нет Иногда
|
|
Ясная личная и профессиональная самооценка позволяет правильно поставить цели. Независимо от того, повышаете ли вы собственную заинтересованность или заинтересованность своих коллег, имейте в виду:
|
Ответственность «руководителя» за вовлечение «персонала» в процесс постановки целей определяется:
Самооценка Значимость
Самоанализ должен включать в себя оценку:
При этом мы избегаем:
Следует, напротив, оценивая себя как профессионала, концентрировать свое внимание на следующих аспектах:
Заполним анкету самоопроса.
Думая о себе, я горжусь тем, что я:
Мой лучший друг характеризует меня как (способности, качества):
Три важнейшие сферы в моей личной жизни:
1.
2.
3.
Попробуйте задуматься над следующими вопросами.
А теперь формируем самоопросный лист «идеальной работы».
Три самые важные функции, которые я в настоящее время выполняю на «работе»:
1.
2.
3.
Мое представление об «идеальной» карьере или «работе»:
Моя нынешняя «работа» дает мне возможность самовыражения:
Да нет
Мнение сослуживцев обо мне совпадает с моим собственным мнением о себе
Да нет
Если бы это было возможно, я бы перестроил свою «работу» следующим образом:
На основании случившихся выше размышлений, давайте составим краткое представление о себе с помощью приведенных ниже вопросов. Отвечать нужно только «да» или «нет».
И как, это тот человек, кем бы Вы хотели быть?
Самооценка Система ценностей Конечный результат
Давайте определимся с терминологией. То, что мы будем вкладывать в понятие «ценности», иногда называют принципами, задачами, верованиями, идеалами или убеждениями. Личные ценности определяются степенью сформированности Вас как личности. Попробуйте четко сформулировать ответы на следующие вопросы.
В профессиональной деятельности система ценностей определяется следующими факторами:
В профессиональной области также следует исходить из личной системы ценностей. Ответьте себе на вопросы:
Проанализируйте приведенный ниже перечень и отметьте галочками те ценности, которые имеют для Вас важность. Затем выделите наиболее важные, отметив их цифрами от 1 до 10, причем №1 должен иметь основное значение для Вас.
надежность дружба
благосостояние выход на пенсию
хорошее здоровье возможность организовать собственное дело
взаимоотношения с партнером долголетие
семейные взаимоотношения (с родителями) путешествия
слава уважение сверстников
работа/карьера духовные достижения
власть благотворительность
счастье другие ценности (какие)
Проанализируйте пять наиболее важных для Вас пунктов. Вы уверены? Тогда подпишитесь под этим!
Следующие убеждения, принципы и ценности имеют фундаментальное значение для достижения мною успеха:
1.
2.
3.
4.
5.
Теперь попробуем посмотреть правде в глаза и сформулировать собственную иерархию потребностей. Для этого Вам предлагается 15 утверждений, которые необходимо попарно сравнить между собой. Начинайте сравнивать первое утверждение со вторым, потом первое утверждение с третьим и т.д. Результаты вписывайте в колонку 1 бланка ответов. Если при сравнении первого утверждения со вторым предпочтительным для себя вы сочтете второе, то в начальную клетку вписываете цифру 2. Если предпочтительным окажется первое утверждение, то вписывайте цифру 1. Каждое сравнение пар делайте после проговаривания «Я хочу…»
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
15 |
В выделенные жирными линиями клетки впишите сумму по столбцам, после чего подсчитайте суммы баллов по пяти шкалам:
|
I ШКАЛА |
Материальное положение |
Подсчитайте сумму по позициям 4, 8, 13 |
|
II ШКАЛА |
Потребность в безопасности |
Подсчитайте сумму по позициям 3, 6, 10 |
|
III ШКАЛА |
Потребность в межличностных связях |
Подсчитайте сумму по позициям 2, 5, 15 |
|
IV ШКАЛА |
Потребность в уважении со стороны |
Подсчитайте сумму по позициям 1, 9, 12 |
|
V ШКАЛА |
Потребность в самореализации |
Подсчитайте сумму по позициям 7, 11, 14 |
Теперь построим собственный профиль удовлетворенности потребностей по пяти шкалам. Полученные выше суммы отложить на каждой шкале в трех зонах: полной удовлетворенности – от 0 до 13 баллов; частичной удовлетворенности – от 13 до 26 баллов и полной неудовлетворенности – от 26 до 39 баллов.
|
39 |
|||||
|
26 |
|||||
|
13 |
|||||
|
0 |
I |
II |
III |
IV |
V |
Самооценка Система ценностей Цели Конечный результат
Прогрессивные «компании» учитывают мнение своих «сотрудников» при составлении рабочих планов и целей на будущее.
Нежелание ставить перед собой цели основывается на следующих психологических факторах. Они присущи Вам?
Целеполагание необходимо базировать на следующих предпосылках.
Проанализируйте выделенные ранее собственные пять ценностей и, отталкиваясь от них, наметьте себе пять целей в жизни.
Пять целей жизни, базирующихся на пяти главных ценностях:
1.
2.
3.
4.
5.
Самооценка Система ценностей Цели План действий Конечный результат
План действий основывается на информации, получаемой в результате анализа собственной личности, определении основной системы ценностей, постановке целей, и все это в сочетании с усилиями, которые вы желаете предпринять для воплощения задуманного в жизнь.
При составлении плана действий следует учитывать следующие факторы:
- Что необходимо сделать?
- Кто должен это сделать?
- Каковы крайние сроки выполнения конкретной задачи?
- Каким образом она будет выполняться?
Я-планирование основывается на:
Определите для себя, чего бы Вы хотели достичь в этом году и через три года, выделите три наиболее важные для Вас цели.
В личной жизни
В этом году: Через три года:
В работе
Выберите самое главное и сформулируйте цель, записав ее в следующей форме:
В личной жизни
Сделать
(что именно, если изменить какой-то показатель, то насколько - %, указать крайний срок выполнения)
В работе (карьере, профессии)
Сделать
(что именно, если изменить какой-то показатель, то насколько - %, указать крайний срок выполнения)
Теперь обдумайте, «как» Вы будете добиваться поставленной цели и ведите ежедневный учет выполнения своего плана действий.
Личная цель План действий Кто Когда Состояние дел
№1
№2
Профессиональная цель План действий Кто Когда Состояние дел
№1
№2
Самооценка Система ценностей Цели План действий
Мотивация Результат
Следует учитывать многоаспектность феномена мотивации:
- определение;
- принятие мотивации людьми;
- формы поощрения;
- поощрение и критика;
- участие;
- участие;
- подсчет результатов;
- самомотивация.
Подумайте над предлагаемыми вопросами для анализа принципов мотивации.
Проанализируйте свои ответы. Удалось ли Вам извлечь из них какой-то урок? Поняли ли Вы, какое влияние оказываете на других людей и как они влияют на Вас?
Укажите три способа, с помощью которых Вы можете повлиять на других.
1.
2.
3.
Какое влияние эти же поступки окажут на Вас?
1.
2.
3.
Основными мотивами поведения людей как в личной, так и в профессиональной областях принято считать страх, побудительные мотивы, формирование положительного отношения или «настроя» и удовлетворение личных потребностей. К последним относят потребности в принадлежности, достижении, самосовершенствовании, власти, ответственности, «вызове», признании, мастерстве (профессионализме).
«Руководитель», стремящийся повысить удовлетворенность эмоциональных потребностей у своих «подчиненных» должен:
|
! |
|
Ключевым фактором повышения мотивации «персонала» является наличие обратной связи. Сильный командный климат в коллективе можно создать за счет положительной обратной связи между членами рабочей группы. Для повышения ее эффективности, она должна быть адекватной и искренней. Поощряя людей, попрактикуйтесь в следующих навыках.
Перечислите от трех до пяти положительных качеств каждого из Ваших «сослуживцев». Осуществляя положительную обратную связь, воспользуйтесь составленным перечнем.
|
Ф.И.О. |
Положительные свойства/ Поступки |
|
1 |
|
|
2 |
|
|
3 |
В противовес положительной обратной связи, отрицательная обратная связь является неэффективным мотиватором, поскольку:
Учитывая отмеченное, претензии должны использоваться редко; быть конкретными; поощрять к переменам, заслуживающим поощрения; высказываться в спокойном состоянии; высказываться при первом отступлении от установленных норм поведения; высказываться с глазу на глаз.
Обратная связь должна являться фундаментом повышения эффективности «производственного» процесса, базируясь на следующих принципах.
Для обдумывания
Отметьте, сколько раз за прошлый месяц Вы:
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
Потренируйтесь в правильном использовании поощрений, критики и наказаний.
|
Ситуация: опишите реальную ситуацию, основанную на личной практике/ наблюдениях в качестве члена группы или «руководителя» |
Какой результат Вы заметили или должны были заметить? |
Какой тип оценки или подкрепления был использован или что нужно было использовать? Почему? |
|
Ситуация 1 |
||
|
Ситуация 2 |
||
|
Ситуация 3 |
Насколько успешно удается Вам конструктивная обратная связь?
|
Вы Или |
Вы |
|
1. Предпочитаете сразу решать проблему? |
1. Ждете, пока она не разрешится сама собой? |
|
2. Решаете проблему?* |
2. Говорите «подчиненным», что Вас не устраивает? |
|
3. Спрашиваете, согласны ли «подчиненные» с Вашим мнением? |
3. Просто отдаете «подчиненным» распоряжения? |
|
4. Отводите человека в сторонку, чтобы обсудить с ним проблему? |
4. Высказываете ему недовольство при всех? |
|
5. Ободряете «подчиненных», говоря, что в следующий раз они сработают более успешно? |
5. Заявляете им, что если они не исправятся, то будут уволены? |
|
Видите ли Вы способы повысить уровень обратной связи и помочь «сотрудникам» проявить свои лучшие качества? Перечислите три рекомендации по мотивации и осуществлению конструктивной и положительной обратной связи. |
|
|
Мотивация: 1. 2. 3. |
Положительная и отрицательная оценка: 1. 2. 3. |
|
! |
Обратная связь представляет собой информацию, дающую оценку предыдущих показателей (или деятельности). Системы обратной связи должны быть:
|
Рядовой «работник (исполнитель)» должен обладать достаточными знаниями и профессиональными навыками для достижения более высоких показателей, иначе система обратной связи окажется демотивирующей и будет только служить препятствием к достижению цели.
Эффективным является и использование принципа участия в качестве мотивации. Это определяется следующими факторами.
При современном стиле руководства, «работников» всех уровней приглашают к участию в следующих организационных функциях:
При этом к явным преимуществам «партиципативного» управления относится:
Для обдумывания
Ответьте на поставленные вопросы «да» или «нет» и узнайте, насколько высоким Вы ощущаете уровень своего участия в деятельности «организации».
Считаете ли Вы себя достаточно хорошо информированным и принимающим деятельное участие в работе своей «компании»? Считали ли Вы себя информированным до того, как приступили к обдумыванию? А теперь, когда процесс обдумывания завершен, считаете ли Вы себя по-прежнему хорошо информированным? Отметьте номера утверждений, ответы на которые вызывают у Вас сомнения.
Доверие имеет ключевое значение в успешной деятельности «организации». Подумайте, как в работнике «компании», в Вас поощряют стремление быть:
- честным редко 1 2 3 4 5 часто
- открытым редко 1 2 3 4 5 часто
- последовательным редко 1 2 3 4 5 часто
- уважительным редко 1 2 3 4 5 часто
Что Вы могли бы предложить для повышения уровня доверия?
Какова, по Вашему мнению, самая важная «вещь», которую мог бы предпринять ваш руководитель для повышения атмосферы доверия в «организации», где вы «работаете»?
Подсчет достигнутых результатов является неотъемлемой частью процесса достижения поставленных целей. Вы должны:
Приведем некоторые рекомендации по «подсчету результатов»
Подсчет результатов, во-первых, является показателем Вашей заинтересованности в поставленных целях, выполнении намеченного плана и в людях, с которыми Вы «работаете». Во-вторых, это поднимает дух соревнования и сплачивает команду.
Для обдумывания
Перечислите пять способов повышения производительности труда и мотивации своих коллег или подчиненных.
1.
2.
3.
4.
5.
Каким образом Вы могли бы измерить эти пять способов?
1.
2.
3.
4.
5.
Укажите базовую линию этих пяти показателей или уровень, на котором в настоящий момент находится Ваша «компания».
1.
2.
3.
4.
5.
Укажите цель и меры по улучшению каждого из пяти показателей.
1.
2.
3.
4.
5.
Теперь в Вашем распоряжении имеется вся информация, необходимая для составления соответствующего графика текущего состояния и намеченных целей.
Мотивация представляет собой внутреннее побуждение, постоянно стимулирующее наше движение вперед, к новым целям, несмотря на разочарования, ошибки и препятствия. Мотивация не является естественным процессом для всех людей. Однако ей можно научиться, можно ее в себе выработать. Для этого:
|
! |
|
На первых порах формализуйте требования к собственному росту. Например…
Контракт
с собой на достижение успешных результатов
Я, , настоящим подтверждаю, что сконцентрирую свое внимание на указанных ниже пяти положительных побуждающих мотивах:
1.
2.
3.
4.
5.
Я прекрасно осознаю все свои сильные стороны и недостатки. Я не стану тратить время и энергию на следующие отвлекающие и отнимающие силы факторы:
1.
2.
3.
4.
5.
Это подготовит меня к успешному достижению намеченного (пять целей):
1.
2.
3.
4.
5.
Выполнение этого контракта я считаю обязательным для достижения успехов в жизни.
Подпись Дата
Поместите этот контракт на видном месте, чтобы он периодически напоминал Вам о том, какие обязательства Вы на себя приняли, к чему Вы стремитесь и что Вам необходимо для этого сделать. Контракт может быть записан и в Вашем личном дневнике. В этом случае Вы должны его перечитывать еженедельно.
Самооценка Система ценностей Цели План действий
Мотивация Дисциплина Результат
Дисциплинарные нормы, которым обязательно следовать на «работе», часто не имеют отношения к самодисциплине. Дисциплинарный принцип лучше всего работает, когда исходящие сверху стандарты поведения изначально четко определены, понятны и действительно исполняются.
Самодисциплина является необходимым условием для того, чтобы не сходить с пути к успеху. Она включает в себя элемент долженствования. Приведем несколько рекомендаций.
Перемены являются неизбежным и неотъемлемым аспектом Вашей личной жизни и профессиональной деятельности.
Переменам присущи три ключевые характеристики:
Люди способны реагировать на перемены двояко: как на опасность (О-реакция) или как на возможность (В-реакция).
|
Тип В (принимает перемены) |
Тип О (избегает перемен) |
|
Осознает и принимает неопределенность ситуации |
Обвиняет обстоятельства и людей, сопротивляется переменам, старается обезопасить себя от контрдоводов и обвинений |
|
Воспринимает перемену как проблему, которую необходимо решить, а не как неприятный выбор, которого следует по возможности избегать |
Оказывается парализован страхом. Низкий уровень творческих способностей и умения решать проблемы |
|
Результат |
Результат |
|
Решение проблем/ адаптация к ситуации и продолжение деятельности |
Бездеятельность/ тупиковая ситуация |
Определите собственную реакцию на перемены.
Какие характеристики/ черты Вам присущи:
Тип В Тип О
Самая сильная моя черта (достоинство):
Черта, которую я хотел бы изменить:
Следовательно, для достижения успешности, целесообразно:
Попробуйте адаптацию к переменам разбить на следующие этапы:
|
! |
Старайтесь справиться с переменами, контролируя их или, по крайней мере, пытаясь влиять на события. Примите перемену как новую возможность, выяснив для себя:
|
Самооценка Система ценностей Цели План действий
Мотивация Дисциплина
Гибкость Результат
В случае происшедших изменений необходимо быть готовыми к модификации своих стратегий и адаптации плана действий сообразно с обстоятельствами.
Стремясь к успешности, придерживайтесь следующих принципов:
Достижение успеха – непрерывный процесс, а не единичный результат. Человек должен постоянно самосовершенствоваться и стремиться к новым достижениям.
Жизнь – это развитие. Наслаждайтесь успехами и помните, что путь к успеху порой приносит больше радости и удовольствия, чем самый великолепный результат!
Схема достижения успеха
1. Компьютерная программа:
1 1. Орлов А.И. Устойчивость в социально-экономических моделях. – М.: Наука, 1979. – 296 с.
2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: финансы и статистика, 2000. – 416 с.
3. Абрамов Ю.А. В поисках баланса интересов и ресурсов. – В сб.: Космос в фокусе политики, экономики, культуры / Научн. ред. Л.В. Голованов. – М.: Новости космонавтики, 2002. - С.92-101.
4. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: учеб. пособие. – М.: Экзамен, 2003. – 368 с.
2 1. Багриновский К.А., Бусыгин В.П. Математика плановых решений. - М.: Наука, 1980. - 224 с.
Вольский В.И., Лезина З.М. Голосование в малых группах. Процедуры и методы сравнительного анализа. - М.: Наука, 1991. - 192 с.
Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 368 с.
Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 256 с.
Курач Л.А., Лепе Л.Н., Семенов П.М. Разработка бизнес-плана предприятия. - М.: Республиканский исследовательский научно-консультационный центр экспертизы, 1996. - 90 с.
Маниловский Р.Г. Бизнес-план. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 160 с.
Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: изложение для каждого. - М.: Фолиум, 1995. - 368 с.
Орлов А.И. Устойчивость в социально-экономических моделях. - М.: Наука, 1979. - 296 с.
Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона: сборник: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1989. - 448 с.
Уткин Э.А. Контроллинг: Российская практика. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 240 с.
Фалько С.Г., Носов В.М. Контроллинг на предприятии. - М.: Об-во «Знание» России, 1995. - 80 с.
Фолльмут Х. Контроллинг от А до Я: Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 240 с.
Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.
3 1. Орлов А.И., Федосеев В.Н. Менеджмент в техносфере: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. – М.: Академия, 2003. – 384 с.
2. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Пер. с нем. – М.: Экономика, 1990. – 456 с.
3. Организация и планирование машиностроительного производства (производственный менеджмент). Учебник / К.А. Грачева, М.К. Захарова, Л.А.Одинцова и др.: Под ред. Ю.В. Скворцова, Л.А.Некрасова. – М.: Высшая школа, 2003, - 470 с.
4. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление – это наука и искусство. – М.: Республика, 1992. – 642 с.
5. Винер Н. Кибернетика, или управление и связь в животном и машине / Второе издание. – М.: Советское радио, 1968. – 326 с.
6. Винер Н. Кибернетика и общество. – М.: Изд-во иностранной литературы, 1958. – 200 с.
7. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: учеб. пособие. – М.: Экзамен, 2003. – 368 с.
8. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Теория активных систем: состояние и перспективы. – М.: Синтег, 1999. – 128 с.
9. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г.Фалько. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 256 с.
10. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.
11. Лябах Н.Н., Лябах А.Н. Нетрадиционные страницы менеджмента. – Ростов-на-Дону: Изд-во «БАРО-ПРЕСС», 2002. – 208 с.
4 Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс. – 2000. – С. 135.
5 1. Орлов А.И., Федосеев В.Н. Менеджмент в техносфере: учеб. пособие для студ. вузов. – М.: Академия, 2003. – 384 с.
2. Орлов А.И. Эконометрика. – М.: Экзамен, 2003. - 576 с.
3. Менеджмент / Под ред. Ж.В.Прокофьевой. – М.: Знание, 2002. – 288 с.
4. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: изложение для каждого. - М.: Фолиум, 1995. - 368с.
5. Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона: Сборник: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1989. - 448 с.
6. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж: ВГАСА+ВВШП, 1995. - 195 с.
6 1. Орлов А.И. Устойчивость в социально-экономических моделях. - М.: Наука, 1979. - 296 с.
2. Дюбин Г.Н., Суздаль В.Г. Введение в прикладную теорию игр. - М.: Наука, 1981. - 336 с.
3. Вильямс Дж.Д. Совершенный стратег, или Букварь по теории стратегических игр. - М.: Советское Радио, 1960. - 269 с.
4. Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика. - М.: Экономика-Дело, 1992. - 510 с.
5. Фишберн П. Теория полезности для принятия решений. – М.: Наука, 1978. - 352 с.
6. Орлов А.И. Эконометрика: учебник для вузов. Изд. 2-е, испр. и доп. - М.: Экзамен, 2003. – 576 с.
7. Науман Э. Принять решение – но как?: Пер. с нем. – М.: Мир, 1987. – 198 с.
8. Литвак Б.Г. Экспертные оценки и принятие решений. – М.: Патент, 1996. – 271 с.
9. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник. – М.: Дело, 2001. – 392 с.
10. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г.Фалько. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 256 с.
11. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.
12. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 416 с.
13. Моисеев Н.Н. Математические задачи системного анализа. – М.: Наука, 1981. – 488 с.
14. Вольский В.И., Лезина З.М. Голосование в малых группах. Процедуры и методы сравнительного анализа. - М.: Наука, 1991. - 192 с.
7 1. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 256 с.
2. Менеджмент / Под ред. Ж.В. Прокофьевой. - М.: Знание, 2000. - 288 с.
3. Орлов А.И. Устойчивость в социально-экономических моделях. - М.: Наука, 1979. -296 с.
4. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 512 с.
5. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.
6. Маниловский Р.Г. Бизнес-план. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 160 с.
7. Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 368 с.
8 1. Управление проектами», под общей редакцией Шапиро В.Д., - СПб.: «ДваТрИ». – 1996. - 610с.
Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования. - СПб.: Речь. - 2004. - 304с.
9 1. Управление проектами. / под общей редакцией Шапиро В.Д., - СПб.: ДваТрИ. – 1996. - 610с.
2. Бэгьюли Фил «Управление проектом». М.: ФАИР-ПРЕСС. - 2002. - 208с.
3. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования. - СПб.: Речь. - 2004. - 304с.
4. Паркер Гленн, Кропп Ричард Формирование команды. - СПб.: Питер. - 2002. - 160с.
5. Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутин Ю.В. и др. Модульная программа для менеджеров «Управление программами и проектами». - М..: Инфра-М. - 1999. - 364с.
6. Фопель К. Создание команды. - М.: Генезис. - 2003. - 400с.
10 1. Управление проектами. / под общей редакцией Шапиро В.Д., - СПб.: ДваТрИ. – 1996. - 610с.
2. Бэгьюли Ф. Управление проектом. - М.: ФАИР-ПРЕСС. - 2002. - 208с.
3. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования. - СПб.: Речь. - 2004. - 304с.
4. Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутин Ю.В. и др. Модульная программа для менеджеров «Управление программами и проектами». - М..: Инфра-М. - 1999. - 364с.
11 1Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. – М.: Финансы и статистика. - 1998. – 256 с.
3. Орлов А.И. Устойчивость в социально-экономических моделях. – М.: Наука. - 1979. – 296 с.
4. Уайт О. У. Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ. - М.: Прогресс. - 1978. – 302 с.
5. Компьютерно-интегрированные производства и CALS -технологии в машиностроении. - М.: Федеральный информационно-аналитический центр оборонной промышленности. - 1999. – 510 с.
6. Орлов А.И. Эконометрика. – М.: Экзамен. - 2002. – 576 с.
12 1. Менеджмент. Учебное пособие / Под ред. Ж.В.Прокофьевой. - М.: Знание. - 2000. – 288 с.
2. Орлов А.И. Внедрение современных статистических методов с помощью персональных компьютеров. – В сб.: Качество и надежность изделий. No.5(21). - М.: Знание. – 1992. - с.51-78.
3. Орлов А.И. Эконометрика. Учебник для вузов. – М.: Экзамен. - 2003. - 576 с.
4. Вологжанина С.А., Орлов А.И. Об одном подходе к оценке рисков для малых предприятий (на примере выполнения инновационных проектов в ВУЗах). - Подготовка специалистов в области малого бизнеса в высшей школе. Сборник научных статей. - М.: ЭЛИКС +. - 2001. - С.40-53.
Глобальная цель управления в обществе
Основная цель компании
Составляющие цели компании
Конкретные проблемы компании
Конкретные задачи компании
Конкретные задачи для УР
Конкретные проблемы для УР
Конкретные результаты
Проверка на
согласованность
Инновационный
Риск ликвидности
Риск предприятия
Кредитный
Отраслевой
Селективный
Региональный
Системный
Валютный
цели
Динамика развития среды и ее будущее
Динамика развития организации и ее будущее
Система ценностей организации
Личностное влияние ЛПР
Последующая работа
Важные направления деятельности
Приоритеты в деятельности
Определение миссии организации
Планирование (принятие решений)
Информация
Организация
Контроль, учет, анализ
Организация производства
Экономическая теория
Информатика
Основы предпринимательства
Основы технологии
Другие дисциплины ЕН и ГСЭ
Экономика предприятия
Экономика СКС
Руководитель организации
ЭМММ
Бухучет
Правоведение, хозяйственное право
Финансы, денежное обращение, кредит
Менеджмент
Основы менеджмента
Логистика
Инновационный менеджмент
Управление персоналом
Стратегический менеджмент
Маркетинг
Заместитель по маркетингу
Заместитель по развитию
Заместитель по персоналу
Заместитель по финансам
Заместитель по производству
Функциональные службы по уровням
Функциональные службы по уровням
Функциональные службы по уровням
ункциональные службы по уровням
Функциональные службы по уровням
Уровень 1
Уровень 3
Уровень 2
Шахта управления
Штаб руководителя подразделения
Руководитель подразделения
Снабжение
Штаб руководителя подразделения
Руководитель подразделения
Штаб руководителя организации
Руководитель организации
Качество
Ремонт
Производство
Завод А
Завод Б
Завод В
По финансам
По НИОКР
По персоналу
По маркетингу
Служба снабжения
Служба качества
Служба оперативного управления
Служба производственного планирования
Штабы отделения
Управляющий производством отделения
Президент отделения А
Президент отделения Б
Президент отделения В
Исполнительный комитет
Зам по НИОКР
Зам по финансам
Зам по персоналу
Зам по производству и снабжению
Зам по маркетингу
Генеральный руководитель
Совет директоров
Заместитель по производству
Заместитель по финансам
Заместитель по персоналу
Заместитель по развитию
Заместитель по маркетингу
Руководитель организации
Функциональные службы
Функциональные службы
Функциональные службы
Функциональные службы
Функциональные службы
Кросс-функциональные
связи управления
Функциональные
связи управления
Подчиненные
Подчиненные (в данной группе) - руководители в нижестоящей группе
Рабочая группа
Руководитель
…
…
Sn
S2
S1
Qm
Q2
Q1
Рk
…
Р2
Р1
Координация
услуг
Координация операций
Координация программ
Исполнительный орган
Системы
Стратегия
Сумма навыков
Состав работников
Стиль
Совместные ценности
Структура
Маркетинг
Рыночные
институты
Производство
Технико-экономические институты
НИОКР
Научные
институты
Организация и ее части
ИНТЕГРАЦИЯ
ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ
Спрос
Спрос
Внешняя среда
Внешняя среда
Предложение
Предложение
Контроль по результатам:
- коммерческой деятельности;
- поддерживающей деятельности и вне фирмы
Контроль за реализацией планов:
- мероприятия / ответственность
- график
- издержки
- ресурсы
Контроль за успешным ситуационным управлением:
- использование ситуационных факторов
- стиль управления
- объекты влияния
- методы и техника управления
- творческий подход и напористость
управляющая подсистема
управляемая подсистема
Управленческое воздействие
Обратная связь
Инфляционный
Риски, связанные с покупательной способностью денег
Инвестиционные
Торговые
Производственные
Финансовые
Коммерческие
Транспортные
Политические
Экологические
Природные
Спекулятивные
Чистые
Риски
Результаты
- организации
- организации как коллектива
- индивидуальные
- индивидуальная
- групповая
- отношения межгрупповые
- сотрудничество в организации
Деятельность на практике
Управление собою
Управление группами
Управление организацией
Управление своей работой
Управление группами
Управление организацией
- людьми
- кадровая политика
- работа руководителя
Управление персоналом
- поддержание компетентности
- управление внешней средой
- руководство деятельностью
Управление деятельностью
УПРАВЛЕНИЕ
Последствия
Последствия
Взятие ответственности
Чужие действия
Взятие ответственности
Собственные действия
Привлечение к
ответственности
Чужая
ответственность
МЕНЕДЖЕР
Ответственность
Компетенция
Задачи
Модель года
План на день:
- конечные цели;
- ранжирование работ и их ритм;
- отдых, поддержание формы;
- советы по эффективности;
- оценка
План на неделю:
- конечные цели;
- ранжирование работ в порядке значимости;
- резерв времени;
- контакты;
- оценки
Анализ использованного времени:
- один раз в год;
- 2-3 раза в неделю;
- с точностью 10-20 минут
Контроль:
- по опорным дням;
- по опорным неделям;
- план повышения эффективности;
- сразу в работу;
- в годовой план
Распределенный по времени план работы на год и по месяцам
Личный план и бюджет времени на год
Ключевые результаты
Схема деятельности по результатам на соответствующий год
Управление:
- определение результатов;
- ситуационный контроль
Модель недели
Модель дня
Собственная
ответственность
Вышестоящая инстанция
Расходы:
- на контроль;
- на устранение недостатков
Организационная культура
Финансовая среда
Маркетинговая среда
Организационная среда
Кадровая среда
Внутренняя среда организации
- качественная оценка недостатков;
- количественная оценка недостатков;
- достоверность недостатков
Соблюдение установленных законом обязанностей по проведению проверок:
- соблюдение прав контролируемых;
- соблюдение прав контролирующих
Устранение
недостатков
- удовлетворение;
- обучение;
- доверие;
- страх
Его польза:
- предотвращение недостатков;
- выполнение обязательств
Границы
контроля
Задача
контроля
Эффект влияния на людей
Эффективность
Критерии для решения о контроле
Перекладывание риска
Обеспечение
Ограничение риска (крутизны вреда)
Компенсация риска (выравнивание вреда)
Предвидение риска (самокомпенсация)
Системы обеспечения
Сокращение систем
Указатели ошибок
Быстрое отключение
Содержание в исправном состоянии
Осознание риска
Персональный отбор сотрудников
Передача знаний
Эластичность
Корректировка плана
Альтернативное планирование
Улучшение приобретения информации
Улучшение переработки информации
Улучшение накопления
Улучшение связей
Передача риска
Оправдание риска
Техническое обеспечение
Уменьшение ошибочного поведения
Гибкость
Улучшение информации
Преодоление риска
Уменьшение риска
РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ
Низкая
Степень учета интересов производства
Степень учета интересов людей
Высокая 9
Высокая 9
9.1. Власть подчинение. Эффективность производства зависит от таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени
1.1. Обедненное управление. Приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов. Достаточно для сохранения коллектива
5.5. Организационное управление. Можно добиться хорошей организации управления путем балансирования необходимости в производственных результатах и поддержания на удовлетворительном уровне морального настроя людей
9.9. Групповое управление. производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми, взаимозависимость через общее стремление к организационным целям ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении
1.9. Управление в духе загородного клуба. Скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы и рабочему ритму
Деятельность направляется лидером
Деятельность регулируется самими членами команды
R1
R2
R3
R4
Не способны и не хотят или неуверены в себе
Неспособны, но хотят или уверены в себе
Способны, но не хотят или неуверены в себе
Способны и хотят или уверены в себе
Низкая
Средняя
Высокая
Готовность последователей
Эффективные стили управления
Лидер или
руководитель
Управление стрессом
Управление своим временем
Внешняя среда
Стиль управления
Управление
деятельностью
Управление
персоналом
Управление собой
Содержание работы руководителя
1.9. Сглаживание
9.9. Сотрудничество
5.5. Компромисс
1.1. Уход от взаимодействия
9.1. Борьба
Высокая
Высокая
Степень учета интересов оппонента
Степень учета собственных интересов
Низкая
Питание, жилье, одежда, секс
Реализация своего потенциала, получение новых знаний, расширение области полномочий
Компетентность в своей профессии, самостоятельность, право принимать решения
Принадлежность к родственной по духу группе, контакт с окружающими, общение
Сохранение устойчивости, обеспечение денежного дохода для удовлетворения физиологических потребностей
Пути удовлетворения
Физиологические
Самовыражение, самоуважение
Уважение, признание со стороны окружающих
Социальные (причастности, взаимодействия, привязанности, поддержки)
Безопасность, защищенность, уверенность в завтрашнем дне
Потребности
Следствие 3
второго порядка
Следствие 2
первого порядка
Следствие 2
второго порядка
Следствие 1
первого порядка
Следствие 1
второго порядка
Причина 3
второго порядка
Причина 3
первого порядка
Причина 2
второго порядка
Причина 2
первого порядка
Причина 1
второго порядка
Причина 1
первого порядка
СТАРТОВАЯ
ПРОБЛЕМА
Результат 3
второго порядка
Результат 2
первого порядка
Результат 2
второго порядка
Результат 1
первого порядка
Результат 1
второго порядка
Средство 3
второго порядка
Средство 3
первого порядка
Средство 2
второго порядка
Средство 2
первого порядка
Средство 1
второго порядка
Средство 1
первого порядка
ЦЕЛЬ
РЕШЕНИЯ
I
II
Уровень выживаемости
Умеренный
Высокий
Ступени приоритетов
Уровень прибыльности
III
Фирменное планирование за рубежом
Производственная программа
Нормативы в планировании
Системы планов и прогнозов
Совет директоров
Должностные инструкции
Оценка их эффективности
Практика топ-менеджмента
Положения о подразделениях
Типы структур управления
Организационная структура
ОРГАНИЗАЦИЯ
Экстраполяционное прогнозирование
Комплексное планирование
Виды планов
Методы прогнозирования
Планирование
Прогнозирование
Прогнозы на основе SWOT-анализа
Анализ финансов
Анализ имущества
Анализ хозяйственной деятельности
Оперативный учет
Статистический учет
Учет
Внутренний аудит
Типы контроля
Форма и процесс контроля
Контроль
Централизация и делегирование
Математический инструментарий
Распределение полномочий по решениям
Степень структурированности решения
Риск при решении
Процесс принятия решения
Решения в управлении
Процесс управления
Удовлетворение их потребностей
Системы оплаты и премирования
Мотивация исполнителей
Социально-психологические (убеждения)
Организационно-распорядительные (принуждения)
Экономические (побуждения)
Методы управления
Базы данных
Экспертные системы
Системы экономического моделирования
Системы планирования ресурсов
Учетно-контрольные системы
Информационные технологии
Информация в управлении