Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ЛЕКЦИЯ 9: СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ
9.1. Понятие организационной структуры и ее составляющие.
9.2. Виды организационных структур. Норма управляемости.
9.3. Производственная структура: формы, факторы выбора
9.4. Организационная структура управления: классификация по различным признакам
9.1. Понятие организационной структуры и ее составляющие
Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.
По Лебедеву О.Т., Каньковской А.Р., структура – это форма организации системы, она отражает наиболее существенные, устойчивые связи между элементами системы и их группами, которые обеспечивают основные свойства системы.
Согласно одному из оригинальных подходов Виханского О.С., Наумова А.И., организация состоит из нескольких уровней взаимодействия: «организация - внешняя среда», «подразделение - подразделение», «индивид - организация». Описывая характер взаимодействия на каждом из ее уровней, можно описать организацию как систему.
Интересен подход М.Л. Разу, который рассматривает структуру как статическую форму организации системы, указывая в качестве динамической формы процесс реализации функций, их взаимосвязь в рамках организации.
9.2 Виды организационных структур. Норма управляемости.
В целостной системе, называемой организацией, укрупненно выделяют две подсистемы - управляемую (операционную или производственную) и управляющую, или другими словами субъект и объект управления, которые имеют свои особенности построения. Структуру объекта управления называют организационной структурой производства или производственной структурой. Структуру субъекта управления - организационной структурой аппарата управления или структурой управления.
При формировании производственных и управленческих подразделений необходимо соблюдать норму управляемости (сферу контроля).
Число лиц, подчиненных одному руководителю образуют сферу контроля. Если одному руководителю подчиняется относительно большое число людей, то говорят о широкой сфере контроля, которая в результате дает плоскую структуру. Если сфера контроля узкая, можно говорить о многоуровневой структуре. Таким образом, есть определенное соотношение между сферой контроля и структурой управления. Не существует идеальной сферы контроля. На сферу контроля влияют переменные как внутри организации, так и во внешней среде, но размер организации влияния не оказывает.
Сфера контроля или норма управляемости устанавливается путем делегирования линейных полномочий и варьирует в широких пределах. По исследованиям А.А. Радугина многие ранние исследователи менедж мента делали предположения об идеальном интервале подчинения от трех до шести. Дальнейшие исследования (Старобинский Э.Е.) свидетельствуют, что обычно такое число подчиненных в западных фирмах колеблется от 4 до 8 на высших уровнях управления и от 8 до 15, а иногда и больше - на более низких уровнях.
Другие авторы в качестве оптимальной нормы управляемости определяют число 7. Причем 7 - это тогда, когда подчиненные выполняют сложные разноименные функции. При упрощении функции это число может быть увеличено. Определение числа 7 в качестве оптимальной нормы управляемости, по мнению автора, многие связывают с механизмом работы клеток головного мозга, которые, как предполагают, имеют восемь различных состояний.
Узкий масштаб управляемости имеет ряд преимуществ. Легче осуществлять контроль за ра ботой подчиненных. Но у руководителя может появиться стремле ние к вмешательству в их непосредственную работу. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими и дорогими.
Широкий масштаб управляемости вынуждает руководителя делегировать свои полномочия. В результате подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам относится «эффект бу тылочного горла», приводящий руководителя к перегруженности в решении рутинных задач. В результате может быть потерян контроль над подчиненными, находящи мися за пределами возможностей руководителя. Все это предъявляет к руководителям очень высокие требования, которыми не все из них обладают.
Обследование ряда организаций показало, что не существует ус тойчивой взаимосвязи между типом масштаб управляемости (узкий или широкий) и типом решаемой проблемы (плохо структурированная и хорошо структурированная). Причиной этого, как считают многие специалисты, является слишком большое количество пере менных, влияющих на данный выбор.
9.3 Производственная структура: формы, факторы выбора
Характер построения подразделений, их количество определя ются формами организации производства: специали зацией; концентрацией; кооперированием; комбинированием.
В зависимости от формы специализации производственные под разделения предприятия организуют по технологическому (на вы полнении отдельной операции или вида работ), предметному (на изготовлении отдельного вида продукции или ее составной части) и смешанному (предметно-технологическому) принципу.
По технологическому принципу специализируются на маши ностроительных предприятиях литейные, кузнечные, термические, сборочные цехи; на текстильных предприятиях — прядильные, ткац кие, отделочные (красильные) цехи; на металлургических пред приятиях — доменные, сталелитейные, прокатные цехи и т.д.
При технологическом принципе оборудование располагают исходя из выполнения однородных технологических операций для обработки разных деталей. Оборудование формируют по одно типным группам, например, в механическом цехе на одном участ ке могут быть сгруппированы только токарные станки, на дру гом — строгальные, на третьем — фрезерные.
Технологический принцип облегчает руководство цехом или участком: мастер, отвечающий за группу однородных станков, может всесторонне изучить их; при чрезмерной загрузке одного станка работа может быть передана на любой освободившийся станок.
Но технологический принцип имеет и недостатки. Так, при большом разнообразии продукции нужны частые переходы от одних технологических операций к другим. Это требует дополнительно го времени на переналадку станков, удлиняет цикл изготовления, усложняет планирование, производственные связи подразделений и вызывает ряд других недостатков. Поэтому этот принцип неэко номичен. Его применяют в условиях единичного и мелкосерийно го типа производства с большой номенклатурой деталей.
При предметном принципе построения цехов каждый цех спе циализируется на изготовлении какого-либо определенного изде лия или его составной части. По этому принципу сформированы цехи в крупносерийном и массовом производстве. Так, на автомо бильном и тракторном заводах выделены цехи моторов, шасси, колес, кабин и т.д.
Оборудование в цехах при предметном принципе располагают в порядке (последовательности) выполнения технологических опе раций. Оно здесь разнородно и предназначено для изготовления отдельных деталей или составных частей изделия. Цехи делятся на отдельные предметные участки, например, участки по изготовле нию валов, шестерен, поршней и т.д. Оборудование устанавлива ется так, чтобы обеспечить прямолинейное движение деталей, зак репленных за участком. Детали обрабатывают партиями, время операции на отдельных станках не согласовано со временем опе рации на других. Детали во время работы хранят у станков и затем транспортируют всей партией.
Предметные участки часто имеют замкнутый цикл. Как прави ло, они оснащены всем комплексом оборудования, необходимым для изготовления продукции. Так, на механических участках, орга низованных по предметно-замкнутому циклу, кроме механичес кой обработки, производят термическую обработку, сварку, ок раску и т.д. По такому признаку построены участки механических цехов многих заводов.
При организации цехов и участков по предметному принципу создаются благоприятные условия для применения передовых методов организации производства и труда. Расстановка оборудо вания по ходу выполнения технологических операций резко со кращает путь движения обрабатываемых деталей и затраты вре мени на их транспортирование. Возникают благоприятные пред посылки для организации поточных и автоматических линий, более полно используется оборудование, рабочие специализируются на выполнении узких операций, в результате чего повышается их квалификация, улучшается организация труда, усиливается ответ ственность за качество выпускаемых изделий. При этом мастер полностью отвечает за весь цикл изготовления изделия. Все это ведет к росту производительности труда и снижению себестоимо сти продукции.
При предметно-технологическом (смешанном) принципе по строения цехов заготовительные цехи (литейные, штамповочные, прессовые, кузнечные) специализируются по технологическому принципу, а обрабатывающие — по предметному. Подобная про изводственная структура характерна для большинства машино строительных.
9.4 Организационная структура управления: классификация по различным признакам
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. В зависимости от используемого подхода выделяют следующие структуры:
Различают связи: линейные (административное подчинение), функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
Лекция 10, 11: ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
10.1Линейная и функциональная структуры управления: сущность, форма построения, преимущества и недостатки
10.2 Линейно-функциональная структура управления
11.1 Дивизиональные структуры управления
11.2 Целевые структуры
10.1. Линейная и функциональная структуры управления: сущность, форма построения, преимущества и недостатки
Сущность линейной формы связей в структуре управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжение только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника.
Рис. 1. Линейный тип структуры управления
Достоинства линейного типа структур управления;
- установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями организационной структуры;
- получение подчиненными непротиворечивых и увязанных между собой заданий и распоряжений;
- полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;
- обеспечение единства распорядительства сверху донизу,
Недостатком линейной организационной структуры является то, что для руководства организацией руководитель должен быть компетентен во всех областях управления, что приводит в сложных организациях к перегрузке руководителей, некомпетентности и несвоевременности принятия решений, бюрократизму и негибкости.
Линейный тип структур имеет много достоинств, поэтому достаточно широко применяется для организации небольших предприятий, для управления подразделениями
В функциональных структурах преобладает функциональная форма связей, которые характеризуются выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области производства и управления и принимающих в этих областях обоснованные решения.
Достоинства функционального типа структyp:
повышение компетентности руководства, вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления; - повышение гибкости структуры, которая легко реагирует на потребности практики путем создания новых функциональных служб.
Рис.2. Функциональный тип структуры управления
Недостатки
нарушает единство распорядительства,
снижает ответственность за работу, н
арушает принцип единоначалия, т. к. исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей.
10.2. Линейно-функциональная структура
Линейное управление в процессе развития органически сочетается функциональным, образуя линейно-функциональную структуру, свободную от недостатков, присущих отдельно линейной и функциональной структурам, В линейно-функциональной структуре у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из управленческих подразделений (отделов, бюро, групп, служб, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какого-то одного вида управленческой деятельности (функции управления), Принципиальная схема линейно-функциональной структуры управления показана на рис.3.)
Рис. 3. Линейно-функциональный тип структуры управления
Линейно-функциональная структура имеет достоинства и линейной, и функциональной структур. Но ей присущи и недостатки: возможно искусственное расширение аппарата управления, его отрыв от производства, бюрократизм и волокита в принятии решений из-за высокой загрузки линейного руководителя согласованием разного рода решений. Соотношение между линейными и функциональными связями в линейно-функциональной структуре определяет меру сочетания управления, раздробленного по функциям, децентрализованного и комплексного централизованного управления, охватывающего все функции
Линейно-функциональные структуры особенно эффективны при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Они обеспечивают максимальную стабильность организации, создают наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности. Однако они не всегда обладают необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивают координацию деятельности по внедрению новых программ.
11.1. Дивизиональные структуры
Рис. 4. Дивизиональная структура управления
Если несколько групп клиентов особенно важны для фирмы, то она может использовать дивизиональную структуру, ориентированную на; потребителя, при которой отделения формируются вокруг потребителей, для удовлетворения их определенных нужд.
Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки. Преимущества: быстрое реагирование на изменение конкуренции, технологии, покупательского спроса, лучшая координация работ.
Недостатки: увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции, регионов; а также замедленность решения перспективных, крупных задач, особенно в области научно-технического прогресса.
11.2. Целевые структуры
Как показывает анализ, основные различия рассмотренных структур состоят в большем или меньшем использовании линейных и функциональных связей. Линейные связи - связи соподчиненности между уровнями управления. Функциональные связи обусловлены технологией, порядком выполнения частей той или иной работы, функции. В динамичных, быстро меняющихся сложных производствах необходимы не только названные выше связи, но и развитый координационный механизм, т. е. связи по координации. Повышение эффективности линейно-функциональной и дивизиональной структур достигается при этом за счет наделения их новыми высокодинамичными элементами целевого управления.
К целевым структурам управления относятся программно-целевые, проблемно-целевые, проектные и матричные структуры. При этом проектные структуры по своему смыслу и форме представления очень близки к матричным структурам, можно сказать, являются ее модификацией.
В матричной структуре организации существует двойное подчинение работников руководителю проекта, программы и функциональному руководителю того подразделения, отдела, в котором они трудятся постоянно. Полномочия руководителю проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта. Схема матричной структуры показана на рис.5.
Рис. 5. Матричная структура
Она напоминает решетку, матрицу, отсюда и название матричная структура. Руководители проектов (программ, продуктовых линий) в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, за планирование проекта, составление и соблюдение графика проектирования. Основной недостаток матричной структуры - ее сложность.
Как указывает фирма "Дженерал электрик" в своем "Бюллетене организации и планирования", "матричная структура - это слишком сложная, трудная и порой непонятная форма организации, чтобы постоянно прибегать к ней". Кроме этого, к недостатку структуры можно отнести нарушение принципа единоначалия.
Достоинства позволяет достичь гибкости, дает возможность перераспределять трудовые ресурсы в зависимости от потребностей каждого проекта, координировать различные виды деятельности и использование ресурсов в проекте.
Р2
Р2
Р1
Р2
И
И
И
И
И
И
И
И
И
Р1
РВ
РБ
РА
И
И
И
И
И
И
И
И
И
Функциональная часть структуры
Линейная надстройка
Р1
Р2
Р2
Р2
И
И
И
И
И
И
И
И
И
Ш1
Ш2
Ш2
Ш2