Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Министерство образования и науки РФ
ФГБОУ ВПО «СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Факультет: Гуманитарный
Дисциплина: Управление персоналом
Курсовая работа на тему:
Управление карьерой: опыт, проблемы, перспективы
Руководитель: Лазуткин А.П.
_________________________
(дата)
________________________
(подпись)
Выполнил: студентка группы 73-2
Преснякова К.А.
________________________________
(подпись)
Красноярск 2013
Оглавление
Введение 3
1.Теоретические основы управления карьерой 5
1.1 Сущность, содержание и этапы карьеры. 5
1.2 Методы и способы мотивации карьеры 9
1.3 Передовой опыт управления карьерой 11
2. Анализ построения карьеры персонала на предприятии ООО «МК «Шатура». 14
2.1 Характеристика предприятия ОАО «РУСАЛ» 14
2.2 Оценка персонала ОАО "РУСАЛ" 17
2.3. Анализ мотивации карьеры на ОАО «РУСАЛ» 22
3. Разработка мероприятий относительно улучшения управления карьерой на ОАО "РУСАЛ" 25
3.1 Разработка комплексной системы карьерного роста на ОАО "РУСАЛ" 25
3.2 Экономический эффект 29
Заключение 31
Список литературы 32
Приложение А: Структура 33
Приложение В. Опрос. 34
Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека, объединялись в стремлении достичь какой, либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.
На всех этапах становления общества проблема управления (людьми, карьерой) стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.
И только во второй половине прошлого века после победы промышленной рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Но, новым менеджерам нужно учиться управлять: собой, карьерой, людьми.
В последние несколько лет тема, связанная с карьерой приобрела широкую популярность в среде российских ученых и практиков, что вызвано реформированием всех основных сфер нашего общества, становлением рыночной экономики, повлекшими за собой изменение отношения ко многим процессам и явлениям, до сих пор остававшимися вне поля зрения в силу их негативного восприятия или низкого уровня актуальности. Карьера, сегодня возводится в ранг важного показателя развития человека в системе социальной структуры, существенного фактора и условия улучшения социально-психологического климата, повышения производительности труда в организации ее конкурентоспособности.
Карьера – это динамическое явление, то есть постоянно изменяющийся и развивающийся процесс. Карьера может рассматриваться как в узком, так и в широком смысле. В широком смысле понятие «карьера» определяется как «общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (семейной, трудовой, досуговой)». В узком смысле карьеру связывают с трудовой деятельностью человека, с его профессиональной жизнью. Под карьерой понимают целенаправленный должностной и профессиональный рост, «поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника». Все это имеет отношение к организационному аспекту карьеры.
Личностный аспект предполагает рассмотрение этого явления с позиции человека личности, раскрывает особенности видения карьеры ее деятелем. С этим связаны выражение индивидом субъективной оценки (самооценки) характера протекания своего карьерного процесса, промежуточных результатов развития его карьеры, рождающиеся по этому поводу личные ощущения. «Карьера – это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом», это «индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека».
Наконец можно выделить социальный аспект, представления о карьере с точки зрения общества. Во-первых, это выработанные в процессе развития общества карьерные маршруты, «проторенные» пути достижения определенных высот (успехов) в той или иной сфере профессиональной деятельности, в той или иной области общественной жизни. Во-вторых, это устоявшиеся представления о характере движения по этим путям, связанном с быстротой, стремительностью, траекторией карьеры, степени ее взлетности, об используемых методах. Эти выработанные общие схемы движения к успеху, а также особенности их реализации в жизни влияют на оценку обществом частных карьер индивидов, выступая своего рода эталонами для сравнения.
Актуальность выбранной темы обусловлена следующим. Сегодня управление карьерой не может считаться полноценным, если менеджер ограничен познаниями только, например, в сферах экономики, финансов, правоведения. В настоящее время отчетливо прослеживаются новые тенденции в познания менеджмента. Если раньше преимуществом менеджера считали искусство управлять, то сейчас – наука управлять. На сегодняшний день карьера менеджера завит от умения эффективно управлять. В первую очередь он должен научиться управлять своей карьерой.
Объект исследования – управление персоналом на предприятии.
Предмет исследования – управление трудовой карьерой работника.
Цель исследования – на основе исследования трудовой карьеры, создать программу и разработать рекомендации для эффективного управления трудовой карьеры на предприятии.
Задачи исследования:
Рассмотреть теоретические предпосылки управления персоналом;
Рассмотреть сущность трудовой карьеры;
Выявить виды трудовой карьерой;
Изучить теоретические аспекты планирования трудовой карьеры менеджера;
Разработать комплексную систему карьерного роста на ОАО «РУСАЛ»
Разработать рекомендации по эффективному управлению трудовой карьеры.
Методы исследования – теоретический и практический анализ трудовой карьеры.
Карьера (от фр.Carriera - жизненный путь) – результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанные с должностным или профессиональным ростом. Карьеру - человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри и вне организационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками.[1]
Выбор карьеры является одним из наиболее важных решений, которое человек принимает в своей жизни, так как достижения человека в той или иной сфере деятельности зависят от соответствия между его личностью и характером его работы, а также от совмещения личных ожиданий в области личной карьеры с возможностями организации.
Понятие карьеры существует в широком и узком смысле.
В широком понимании карьера – последовательность профессиональных ролей, статусов и видов деятельности в жизни человека. Результатом карьеры является высокий профессионализм, достижение признанного профессионального статуса. Критерии профессионализма могут меняться в течение трудовой деятельности человека.
В узком понимании карьера – должностное продвижение, достижение определенного социального статуса в профессиональной деятельности, занятие определенной должности. В данном случае карьера – сознательно выбранный и реализуемый служащим путь должностного продвижения, стремление к намеченному статусу (социальному, должностному, квалификационному), что обеспечивает профессиональное и социальное самоутверждение служащего в соответствии с уровнем его квалификации.
Сущностной составляющей понятия карьеры является продвижение, то есть движение вперед. В этом отношении карьера – процесс, определяемый как прохождение, последовательность состояний системы.
Такое понимание карьеры ориентирует на соответствующий методологический подход к ее исследованию. В его основе лежит тенденция современной науки изучать события, а не вещи, процессы, а не состояния. Общество и его компоненты рассматриваются, как процессы, а не как статичное состояние, как непрерывный бесконечный поток событий. Человек включен в этот поток и вынужден непрерывно двигаться в нем, приспосабливаться к нему, преодолевать отклоняющиеся его течения, собственное изменение в этом процессе и изменение его составляющих. Чем стремительнее общее движение, тем опаснее замедление.
Отсюда понимание карьеры, как активного продвижения человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни. С этих позиций определяется подход к моделированию карьерного процесса и основы стратегического управления карьерой. Карьера – это процесс движения по пути овладения некими ценностями, благами, признанными в обществе или организации. Таковыми являются:
Многоаспектность карьеры выражается в ее наполненности различными составляющими. Карьера комбинирует в себе такие направления деятельности как совершенствование уровня профессионального, личностного, общего культурного развития, мероприятия по самопрезентации, саморекламе, формированию, укреплению и поддержанию необходимых связей, способствующих тому, чтобы реальный внутренний рост был замечен, по праву оценен в среде служащего, и отражен в форме внешнего роста (повышения по службе, оплаты труда). Полноценное развитие карьеры невозможно без содействия карьерной среды, направленных на обеспечение необходимых условий для роста и реализации растущего потенциала личности.
Таким образом, карьера – это процесс профессионального роста человека, роста его влияния, авторитета, статуса в среде, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения, престижа.
Этапы деловой карьеры - отрезки трудовой жизни работника в определенной сфере деятельности по пути достижения своих целей. Встречаясь с новым сотрудником, желательно выявить этап карьеры, на котором он в данный момент находится. Это поможет уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное-специфику индивидуальной мотивации.
Таблица 1.1: Этапы карьеры
|
Этап |
Продолжительность |
Сущность |
|
Предварительная |
До 25 лет |
Состоит из учебы в школе и получения среднего и высшего профессионального образования |
|
Первоначальная |
Без ограничений |
Состоит из переходов с одной работы на другую. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках того вида деятельности, который будет удовлетворять его потребности и отвечать его возможностям |
|
Становления |
С 25 до 30 лет |
Работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки. На этой стадии формируется квалификация человека, происходит самоутверждение и появляется потребность к обретению независимости |
|
Продвижение |
С 30 до 45 лет |
В этот период происходит рост квалификации, процесс продвижения по службе, накапливается практический опыт, приобретаются полезные навыки, растет потребность в самовыражении и самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости |
|
Стабильная |
С 45 до 60 лет |
Данная стадия характеризуется действиями по закреплению достигнутых в прошлом результатов с сохранением одной и той же работы. В этот период квалификация работника достигает пика и повышение по службе возможно в результате активной деятельности и самообучения. На этой стадии работник может достичь новых служебных вершин. Независимость, уважение и самовыражение являются наиболее важными элементами этой стадии. Однако многие работники в этот период времени находятся в состоянии, которое можно назвать кризисом середины карьерного пути – они могут не получать удовлетворения от выполняемой ими работы, и, как следствие, испытывать психологический и физиологический дискомфорт |
|
Завершение карьеры или отставка |
С 60 до 65 лет |
На этой стадии карьеры уже завершается и можно заняться каким-либо другим делом. Работник всерьез задумывается о пенсии и начинает готовиться к ней. Несмотря на то, что этот период характеризуется кризисом карьеры и работники получают все меньше удовлетворения от своей работы, самовыражение и уважение к себе и коллегам достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Работники заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, однако не стремятся увеличить другие источники доходов. На этой стадии появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности |
Наиболее продуктивной для роста человека является стадия стабильной работы. Этот период характеризуется усилиями по закреплению прошлых результатов, предполагает новые служебные продвижения. Период является творческим, поскольку удовлетворены многие психологические и материальные потребности. [2]
Понятие этапов карьеры является фундаментальным для управления развитием карьеры в организации. Руководители организации обязаны учитывать это и стремиться дифференцировано работать над проблемами карьерного продвижения сотрудников. Трудовая деятельность является не только средством самореализации, но и средством к существованию, поэтому при выборе профессии приходится учитывать уровень оплаты труда, его рыночную стоимость. [10, c.113]
Общение с работниками кадровых служб, руководителями, специалистами различных подразделений позволило выявить виды карьеры, которые в своей совокупности дают более или менее полное представление о том, какой смысл вкладывается в данное понятие. Различают три вида карьеры: профессиональная, внутриорганизационная имежорганизационная.
Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.
Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:
Виды карьерных процессов зачастую претерпевают изменения. Причиной этого являются непрерывные влияния различного рода на человека и общество, в результате которых изменяются направления карьерных процессов, интенсивность их развития, внутренние и внешние соотношения и связи. На отдельных этапах любого карьерного движения могут развиваться все названные виды карьер. [13, c.73]
Работники проходят по этапам карьеры как по этапам жизни. Прослеживается тесная связь между этапами карьеры и этапами жизни. Успешная карьера часто является результатом достижения определенного этапа карьеры к определенному возрасту.
Люди, чье продвижение по службе, идет не в ногу с их этапами жизни, имеют относительно низкую производительность в работе и напряжение в отношениях в коллективе.
Формирование карьеры, как и любой процесс, предусматривает наличие целей. Среди целей карьеры часто называют такие:
Цели карьеры с возрастом могут меняться в меру того, как меняется сам человек : с ростом квалификации, продвижением по службе, изменением или пересмотром ценностей, и тому подобное. Необходимо помнить, что формирование целей карьеры - процесс постоянный.
Карьера не определяет только успехи или неудачи, в собственном понимании человека. Она содержит внутреннюю позицию и поведение, постепенное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей, связанных с деятельностью.[15, c.212]
По содержанию мотивы сотрудника можно подразделить на материальные, социальные и мотивы принудительного характера. Методы материальной мотивации имеют положительную мотивационную характеристику (материальное стимулирование) и негативную (материальные санкции). Различают следующие виды материальной мотивации: индивидуальная материальная мотивация, основанная на системе материального поощрения или санкционирования индивидуального труда работника (непосредственно связана с оплатой труда); общественная материальная заинтересованность, выраженная в общем повышении благосостояния населения на основе роста экономики, снижения затрат производства, снижения себестоимости продукции и тд; коллективная материальная мотивация, основанная на современном характере производственной кооперации внутри предприятия и направлена на повышение эффективности деятельности коллектива (например, коллективные или бригадные формы оплаты труда).[10, c.138]
Методы принудительной мотивации - это инструмент влияния коллектива на каждого его члена в интересах организации в целом (чаще выступает лишь как потенциальная возможность)
Методы социальной мотивации включают средства морального воздействия - от агитации до различных форм индивидуального поощрения, начиная с выражения простой благодарности за помощью слова "спасибо".
Процедуры стимулирования и мотивации сотрудников, как и другие аспекты кадрового менеджмента, в разных странах и регионах мира различны.
Таблица 1.2. Основные способы мотивации[16, c.267]
|
Организация работ |
Разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы.Завершенность выполняемых задач.Значимость и ответственность работы. Предоставление самостоятельности работнику. Своевременная обратная связь о соответствии работы установленным требованиям. |
|
Материальное стимулирование |
Конкурентоспособность предлагаемой заработной платы (в результате сравнения уровней оплаты экспатриантов и местного персонала, командированных и закрепленных в штаб-квартире). Соотношение постоянной и переменной части заработной платы. Связь оплаты и результатов работы международной компании при реализации социальных программ. Возможность дифференцировать оплату труда. |
|
Моральное стимулирование |
Широкий набор нематериальных стимулов, используется как непосредственным руководителем, коучем, так и администрацией компании в целом и филиала. |
|
Индивидуальный подход к работнику |
Оценка руководителем индивидуальных особенностей данного работника и выбор таких подходов, которые в наибольшей степени отвечают особенностям его личности, характера, национальности и специфике мотивационной программы. |
|
Постановка целей |
Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время. Конкретность, привлекательность и возможность реализовать - ключевые требования к мотивирующим целям.Информирование - своевременность и полнота удовлетворения потребностей работников в значимой для них информации, что особенно важно для командированного сотрудника. |
|
Корпоративная культура |
Ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководства штаб-квартиры и филиала и персонала. Традиции компании и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие сотрудников в многонациональном коллективе. |
|
Практика управления |
Качество управления, которое доминирует в компании, стиль управления и соответствие стиля управления сложности задач и основных характеристик персонала (уровень квалификации, образование, опыт, уровень самостоятельности) |
|
Мероприятия дисциплинарного влияния |
Своевременность дисциплинарного воздействия. Адекватность наказания тяжести поступка. Разъяснение причин дисциплинарного воздействия. Неличностный характер наказаний. |
|
Обращение к важнейшим для работника ценностям |
Самоуважение. Финансовое благополучие. Ответственность перед командой (коллективом). Ответственность перед соотечественниками. Интересы компании. Карьерные перспективы. Интересы семьи. |
|
Убеждение |
Влияние на мнение, оценки и взгляды работника, определяющие его отношение к работе, в ситуациях межличностного общения. |
Принято считать, что ведущим мотивом профессиональной деятельности работника выступает денежное вознаграждение. И это правда. Между тем, как показывают результаты социологических исследований, удельный вес материальных стимулов в мотивационном комплексе варьируется в пределах 25-50%. Не более.Какие другие выгоды стремится иметь работник за счет принадлежности к организации?
Таблица 1.3. Основные мотивы профессиональной деятельности в некоторых странах мира
|
Страна |
Работа - это |
|||||
|
Источник дохода |
Интересно |
Общение |
Служение обществу |
Занятость |
Статус и престиж |
|
|
Япония |
45,4 |
13,4 |
14,7 |
9,3 |
11,5 |
5,6 |
|
Германия |
40,5 |
16,7 |
13,1 |
7,4 |
11,8 |
10,1 |
|
Бельгия |
35,5 |
21,3 |
17,3 |
10,2 |
8,7 |
6,9 |
|
Югославия |
34,1 |
19,8 |
9,8 |
15,1 |
11,7 |
9,3 |
|
Великобритания |
34,4 |
17,9 |
15,3 |
10,5 |
11,0 |
10,9 |
|
США |
33,1 |
! 6,8 |
15,3 |
11,5 |
11,3 |
11,9 |
|
Израиль |
31,1 |
26,2 |
11,1 |
13,6 |
9,4 |
8,5 |
|
Нидерланды |
26,2 |
23,5 |
17,9 |
16,7 |
10,6 |
4,9 |
|
Все страны |
35,0 |
19,5 |
14,3 |
11,8 |
10,8 |
8,5 |
В теории и практике известны разные методы и формы управления карьерой. Особенный интерес, с этой точки зрения, представляет зарубежный опыт, поскольку на отечественных предприятиях управления карьерой как видом деятельности начало формироваться только с середины 90-х годов ХХ века.
Управление деловой карьерой - мероприятия, которые проводятся кадровой службой предприятия, относительно планирования, организации, мотивации и контроля служебного роста работника, выходя из целей, потребностей и возможностей организации и самого работника. [14, c.264]
Одну из гипотез по управлению карьерой персонала выдвинул в 1909 г. немецкий ученый Оствальд (в 1853-1932 г.). На основе исследования творческих биографий больших ученых он выявил, что высоких результатов добились люди с разными и даже противоположными типами характера. При этом некоторые из них по проявлениям своего характера воспринимались окружающими, как люди рядовые. В своей книге "Большие люди" Оствальд сформулировал гипотезу, что нужно выявлять не то, какие черты характера лучше для высоких результатов, а то, какие условия способствуют в наибольшей степени достижению этих результатов.
Сегодня гипотеза Оствальда получила широкое теоретическое и практическое подтверждение. Для управления персоналом вывод из данной гипотезы следующий. В условиях роста творческих начал в труде руководству стоит избегать унифицированных способов организации и мотивирования труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию работников, создавая тем же для каждого из них наиболее благоприятные условия.
Управление карьерой работников в некоторой степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры : повышение в должности, перемещение и т.п. [11, c. 243]
Мероприятия относительно управления деловой карьерой : повышают преданность работника интересам организации; повышают производительность труда; уменьшает текучесть кадров; более полно раскрывает способности человека.
Механизм управления карьерой персонала - совокупность средств влияния и кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию ее карьерной стратегии.
Существует ряд правил управления деловой карьерой:
- не губи времени на работу с безынициативным, бесперспективным начальником;
- расширяй свои знания, добывай новые навыки;
-готовься занять большее высокооплачиваемое место, которое вскоре станет вакантным;
- познай и оцени людей, важных для твоей карьеры;
- представляй план на сутки и на неделю;
- помни, что все в жизни меняется; важно оценить эти изменения;
- решение в области карьеры практически всегда является компромиссом;
- никогда не живи прошлым;
- не допускай, чтобы твоя карьера развивалась значительно быстрее, чем в других;
- освобождайся, как только убедишься, что это необходимо;
- думай об организациях как о рынке труда;
- надейся в поисках новой работы в первую очередь на себя.
Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает:
-ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ учебы и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;
-регулярное информирование и консультирование относительно возможностей, которые открываются в фирме, учебы и вакантных мест;
-разработку программ поддержки и психологического консультирования, что противодействуют кризисам карьеры;
-перемещение работников по трем направлениям: продвижение наверх по ступеням квалификационного или служебного роста; горизонтальное перемещение (ротация); снижение.
Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия всех видов карьер, и это предусматривает выполнение ряда конкретных задач:
Работа по управлению и планирования карьеры строится на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста. Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой не является исключением.
Открытое акционерное общество «РУСАЛ Красноярский алюминиевый завод» (сокращенно ОАО «РУСАЛ Красноярск», или КрАЗ) — построен в 1964 году на окраине города Красноярска и находится по адресу город Красноярск, улица Пограничников, д.40. Для рабочих завода на северо-востоке города был построен посёлок Индустриальный, а затем микрорайон «Зелёная роща» поближе к центру. Это привело к росту численности населения и 29 мая1969 года был создан Советский район города Красноярска. КрАЗ прошёл процесс акционирования в 1993 году. К 1998 году 28 % акций завода владел Анатолий Быков. В 1999 году против Быкова было возбуждено уголовное дело. В 2000 году КрАЗ вошел в состав компании «Русский алюминий» (ныне — «Российский алюминий»). На данный момент 56,8% акций принадлежат Олегу Дерипаске.
Миссия РУСАЛа заключается в том, чтобы стать самой эффективной алюминиевой компанией в мире, которой сможем гордиться мы и наши дети.
Через успех РУСАЛа – к процветанию каждого из нас и общества.
Проектная мощность завода составляла 865 тыс. тонн. В 2007 году на Красноярском алюминиевом заводе произведено 989 тыс. тонн алюминия. В 2008 был зафиксирован рекордный показатель в 1 млн. т.
КрАЗ работает от энергии Красноярской ГЭС, и потребляет около 70 % производимой ею электроэнергии. Сырьё поставляется с Ачинского глинозёмного комбината.
В соответствии с программой модернизации, запланированной на 2005—2008 гг, в 2006 году на КрАЗе был запущен новый литейный комплекс по производству баночных сплавов. В 2007 году на нем было выпущено 65,6 тыс. тонн продукции, а в 2008 г. произвел 1 млн т первичного алюминия. На 2009 год производство снижено на 72 тысячи тонн в год по причине спада спроса на алюминий. В 2011 году было произведено 60 тысяч тонн продукции.
Красноярский алюминиевый завод в 2004 году сертифицирован на соответствие международным стандартам системы экологического менеджмента ISO 14001.
В апреле 2006 года Красноярский алюминиевый завод прошел ежегодный сертификационный аудит и подтвердил соответствие новой версии международного стандарта ISO 14001:2004 (международный стандарт системы экологического менеджмента). Также КрАЗ имеет сертификаты на соответствие международным стандартам системы управления качеством ISO:9001, ISO/TS 16949 и OHSAS:18001 (международный стандарт системы охраны труда и промышленной безопасности).
Основная часть мощностей завода работает по технологии Содерберга с использованием сухого анода. Пятый электролизный корпус в 2010 году был переведен на технологию “ЭкологичныйСодерберг”. К концу 2014 года планируется перевести все корпуса электролиза на технологию коллоидного анода, что позволит добиться сокращения выбросов вредных веществ на 15%.
В рамках масштабной экологической модернизации, реализованной в 2004-2009 годах, завод был переведен на технологию сухого анода, оснащен системами автоматической подачи глинозема и установками сухой очистки газов. Осуществление программы позволило снизить выбросы фтористого водорода в 1,5 раза, смолистых веществ - в 2,7 раза, бенз(а)пирена - в 2,5 раза. КрАЗ увеличивает производство сплавов и расширяет их ассортимент. Предприятие намерено до конца 2011 довести долю сплавов до 27% в общем объеме производства. В планах КрАЗа – начало производства магниевых сплавов и увеличение выпуска баночных сплавов, а также электротехнических сплавов для производства проводов.
Глобальный кризис 2008-2009 годов испытал на прочность мировую алюминиевую промышленность и существенно изменил конъюнктуру рынка. Экономические реалии сегодняшнего дня требуют от производителей крылатого металла постановки новых задач и поиска новых решений.
Статус публичной компании также накладывает на РУСАЛ дополнительную ответственность и новые обязательства. Выстояв в условиях мирового экономического спада, РУСАЛ намерен закрепить свои лидерские позиции в отрасли и продолжить работу над повышением эффективности, расширением ассортимента продукции, усилением позиций на ключевых рынках и развитием долгосрочных отношений с клиентами. Эти направления деятельности призваны обеспечить рост финансовых показателей и капитализации компании в интересах всех ее акционеров.
В 2011 году РУСАЛ разработал новую долгосрочную стратегию развития, которая определяет основные приоритеты и цели компании на ближайшие 10 лет.
Высшим органом управления ОАО "РУСАЛ" являются общие собрания участников. Они состоят из участников ОАО "РУСАЛ" или назначенных ими представителей. Участники имеют количество голосов, пропорциональное размеру их частей в уставном капитале.
Функции исполнительного органа в Обществе выполняет директор. Директор решает все вопросы деятельности Общества, за исключением тех, что принадлежат к исключительной компетенции общих собраний участников. Общие собрания участников Общества могут вынести решение о передаче части полномочий, которые принадлежат им, к компетенции директора.
Директор Общества самостоятельно распоряжается имуществом Общества, отчуждает и приобретет движимое и неподвижное имущество без решения общих собраний, заключает все без исключения правовые сделки на неограниченную сумму без следующего утверждения их общими собраниями.
Трудовой коллектив ОАО "РУСАЛ" складывают все граждане, которые своим трудом участвуют в его деятельности на основании трудового договора. Полномочия трудового коллектива определяются законодательством. ОАО "РУСАЛ" обеспечивает работникам условия труда согласно действующему законодательству и заключенным контрактам, осуществляет оплату труда на уровне не меньше чем установлено законодательством. Рабочие подлежат социальному и медицинскому страхованию и социальному обеспечению в порядке, установленном законодательством.
Деятельность любого предприятия зависит от рациональности его организационной структуры, которая являет собой его состав и взаимосвязь подразделений (отделов, цехов, бюро, лабораторий) и отображает функциональные связки между ними. На ОАО "РУСАЛ" существует линейная структура управления (Приложение А). Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта.Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель - нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления.Линейная структура формируется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции.Простота структуры влечет за собой как достоинства, так и недостатки.
Достоинства:
Недостатки:
Проанализировав основные технико-экономические показатели работы (таб. 2.1) ОАО "РУСАЛ", можно сделать вывод, что стойкую тенденцию к росту имеет величина среднегодовой стоимости основных фондов, а показатели среднемесячной зарплаты, среднесписочная численность работников в 2011 году значительно уменьшились.
Табл. 2.1: Технико-экономические показатели деятельности ОАО "РУСАЛ"
|
Показатели |
2009 год |
2010 год |
2011 год |
|
1.Обший объем производства, тыс.руб. |
71439,3 |
84266,0 |
69745,0 |
|
2.Планируемый объем производства, тыс.руб |
75631 |
86684 |
92576 |
|
2. Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб. |
2481,8 |
7763,0 |
2046,0 |
|
3. Доход от реализации продукции, тыс. руб. |
3106,6 |
17224,0 |
4512,0 |
|
4.Чистая прибыль (убыток), тыс. руб. |
632,8 |
-9820 |
-5133,0 |
|
5. Среднесписочная численность работников, чел. |
339 |
374 |
294 |
|
6. Ежегодные темпы роста среднесписочной численности, % |
- |
110,3 |
78,6 |
|
7.Фондоотдача, руб./руб. |
5,7 |
3,8 |
0,66 |
|
8. Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб. |
12543,7 |
22120,3 |
30519,5 |
|
|
- |
176,5 |
100,07 |
|
10.Фонд оплаты труда, тыс. руб. |
6992,4 |
8820,8 |
902,3 |
|
11. Среднемесячная из/п, руб. |
1716,4 |
1965,4 |
419,5 |
|
12. Ежегодные темпы роста среднемесячной заработной платы, % |
- |
114,5 |
21,34 |
Одним из важнейших факторов, которые влияют на результат деятельности любого предприятия, являются кадры, персонал, трудовые ресурсы предприятия. В связи с этим большое значение приобретает анализ труда и оценка эффективности его использования в производственном процессе, изучение влияния отдельных трудовых факторов на изменение конечных результатов деятельности, анализ эффективности управления персоналом.
Формы и системы оплаты труда, нормы труда, расценки, тарифные сетки, ставки, схемы должностных окладов, условия ввода и размеры надбавок, доплат, премий, вознаграждений и других поощрительных, компенсационных и гарантийных выплат устанавливаются предприятиями, учреждениями, организациями самостоятельно в коллективном договоре с соблюдением норм и гарантий, предвиденных законодательством.
Заработная плата работников ОАО "РУСАЛ", определяется и насчитывается исходя из штатного расписания, принятого на предприятии и насчитывается на основе сдельной и почасовой форм оплаты труда и выплачивается своевременно без задержек.
Рассмотрим детальнее структуру штатных работников предприятия, представленную в табл. 2.2.
Таблица 2.2: Структура штатных работников учетного реестра ОАО "РУСАЛ"
|
Показатели |
в 2009 г. |
в 2010 г. |
в 2011 г. |
|||
|
Количество |
Удельный вес, % |
Количество |
Удельный вес, % |
Количество |
Удельный вес, % |
|
|
Всего работников, лиц : |
2870 |
100 |
3000 |
100 |
2500 |
100 |
|
мужчины, лиц |
2500 |
2700 |
86,63 |
2300 |
92,7 |
|
|
женщины, лиц |
270 |
11,21 |
300 |
13,37 |
200 |
8,3 |
|
Внештатные работники, лиц |
2 |
- |
3 |
- |
2 |
- |
Среди работников предприятия преобладают мужчины, в 2009 году их удельный вес в общем количестве составил 88,79%. Общее количество персонала в 2010г. увеличилась на 130 чел. В 2011 году состоялось значительное уменьшение персонала сравнительно с 2010г. на 500 чел., или на 27,2%.
Движение трудовых ресурсов и его динамика является важными составляющими анализа. Движение определяется коэффициентом оборота по приему и выбытию и коэффициентом текучести. Выходные данные для оценки движения кадров за 2009-2011 гг. предоставлено на рис. 2.1.
Рис.2.1: Выходные данные для оценки движения кадров за 2009-2011 гг.
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
2009
2010
2011
Принято работников
Выбыло работников
Коэффициент оборота кадров по приему рассчитывается по формуле:
, (1)
где- количество принятых на работу
- среднесписочная численность рабочих.
Коэффициент оборота кадров по выбытию находим по формуле:
, (2)
где - количество освобожденных.
Коэффициент текучести кадров - это отношение количества освобожденных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к средне учетной численности работающих и рассчитывается за формулой:
, (3)
где - количество освобожденных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, лиц.
Коэффициент сменяемости кадров, рассчитывается за следующей формулой:
, (4)
где - максимальное количество соответственно принятых, или вибывших работников, лиц.
Проанализировав показатели движения трудовых ресурсов (таб. 2.3), можно сделать вывод, что наибольший прием работников был в 2009 году (коэффициент оборота кадров по приему составлял 1,1). Следует отметить, что в 2010 году увеличились коэффициенты оборота кадров по выбытию, коэффициенты текучести и сменяемости кадров, которые свидетельствуют о снижении роста предприятия и об ухудшении условий труда и его оплаты. В 2011 году значительно уменьшились все показатели движения трудовых ресурсов.
Таблица 2.3: Показатели движения трудовых ресурсов ОАО "РУСАЛ"
|
Показатели |
Годы |
||
|
2009 |
2010 |
2011 |
|
|
1. Среднесписочная численность работников, лиц |
3000 |
2870 |
2000 |
|
2. Коэффициент оборота кадров по приему |
1,1 |
0,78 |
0,06 |
|
3. Коэффициент оборота кадров по выбытию |
0,65 |
0,73 |
1,80 |
|
4. Коэффициент текучести кадров |
0,89 |
1,98 |
2,30 |
|
5. Коэффициент изменяемости кадров |
0,22 |
0,94 |
1,32 |
Оплата труда - это любой заработок работника (как правило, в денежной форме), который в соответствии с трудовым согласием работодатель платит работнику за произведенную им работу. Размер заработной платы зависит от сложности и условий выполнения работы, профессионально-деловых качеств рабочего, результатов его труда.
Структура фонда оплаты труда приведена в табл. 2.4
Таблица 2.4: Структура фонда оплаты труда ОАО "РУСАЛ"
|
Показатели |
2009 г. |
2010 г. |
2011 г. |
Темп роста показателей, % |
|
|
2010р./2009 г. |
2011 г./2010р. |
||||
|
1.Фонд оплаты труда штатных работников учетного состава, всего тыс.руб. |
6992,4 |
8820,8 |
902,3 |
126,33 |
10,23 |
|
- фонд основной заработной платы, тыс. руб. |
6728,6 |
8355,2 |
895,3 |
124,17 |
10,72 |
|
- фонд дополнительной заработной платы, всего тыс.руб. |
253,9 |
465,6 |
7,0 |
183,38 |
1,50 |
|
2.Оплата за неотработанное время, тыс. руб. |
253,9 |
465,5 |
7,0 |
183,34 |
1,50 |
|
3. Среднемесячная заработная плата штатного работника, руб. |
15716,4 |
11965,4 |
10019,5 |
114,5 |
21,34 |
Проанализировав расчеты можно сказать, что за аналитический период величина основной и вспомогательной заработной платы растет, лишь за 2009-2010 гг., так в 2010 году размер основной заработной платы складывал 8355,2 тыс. руб., это на 1626,6 тыс. руб., или на 24,2% больше чем в 2009 году, соответственно размер дополнительной заработной платы вырос на 211,7 тыс. руб., или на 83,3%. Среднемесячная заработная плата одного работника из 1716,4 руб. в 2009 г. выросла до 1965,4 руб. или на 14,5 % в 2010 г. За аналогичный период 2011 года общий фонд оплаты труда уменьшился на 89,77% в сравнении с 2010 годом, что привело к уменьшению зароботной платы на 78,66% за аналогичный период, что является негативным явлением для предприятия.
Дальше рассмотрим использование рабочего времени штатных работников учетного состава ОАО "РУСАЛ" в течение 2009-2011 гг. данные приводятся в табл. 6.
Проанализировав основные изменения с фондом рабочего времени в течение 2009-2011 лет, можно наблюдать увеличение фонда рабочего времени в 2011 году на 10185 чел. час. или на 1,5 % по отношению к 2010 году. В 2011 году прослеживается уменьшение фонда рабочего времени на 100139 чел. час. или на 14,5 % к аналогичному периоду 2010 года. Следует сказать об увеличении неотработанного времени, за период из 2010 - 2011 годы этот показатель увеличился почти в 10 раз, что связано с неявками в связи с переводом на сокращенный рабочий день.
Таблица 2.5: Использование рабочего времени
|
Название показателей |
в 2009 г. |
в 2010 г. |
в 2011 г. |
|||
|
люд.час. |
Лиц |
люд.час. |
лиц |
люд.час. |
лиц |
|
|
Фонд рабочего времени, всего |
678883 |
689068 |
588929 |
|||
|
Отработано, всего |
593266 |
648988 |
149913 |
|||
|
из них сверхурочно |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
Неотработано, всего |
85617 |
417 |
40080,0 |
417 |
439016 |
22 |
|
в том числе: - ежегодные отпуска |
25961 |
181 |
30540,0 |
186 |
456 |
4 |
|
-временная неработоспособность |
57480 |
236 |
38245,0 |
231 |
2272 |
18 |
|
- учебные отпуска и другие неявки, предвиденные законо-давством |
2176 |
- |
- |
- |
- |
- |
Мера эффективности труда в процессе производства получила название производительности труда. Под производительностью труда понимают результативность или способность рабочих производить за единицу рабочего времени определенный объем продукции.
Производительность труда одного рабочего за аналитический период представлена в табл. 2.6.
Таблица 2.6: Производительность труда одного работника ОАО "РУСАЛ"
|
Показатель |
Годы |
||
|
2009 |
2010 |
2011 |
|
|
Доход без НДС, тыс. руб. |
2588,8 |
14353,0 |
3760 |
|
Среднесписочная численность, лиц |
339 |
374 |
294 |
|
Производительность труда, тис.руб./лицо |
7,64 |
38,38 |
12,79 |
Как видно из расчетов, производительность труда одного работника в 2010 г. сравнительно с 2009 г. увеличилась на 30,74 тыс. руб./чел. Это увеличение обусловлено прежде всего увеличением суммы дохода. В 2011 году производительность труда одного работника значительно уменьшается в сравнении с 2010 годом на 25,59 тыс. грн./чел, что обусловлено уменьшением суммы дохода в 2011 году почти в четыре раза.
Проанализировав качественный состав трудовых ресурсов, то есть, распределение работников по возрасту (таб. 2.7), по уровню образования (таб. 2.8) и по стажу работы видно, что больше 50% персонала это работники старше 50 лет, предпенсионного возраста, которые имеют достаточно слабое физическое здоровье, что, безусловно, отражается на качестве работы, при этом в среднем 67 % работников имеют высшее образование, но в силу того, что человек старше 50 лет достаточно негативно воспринимают нововведения, наблюдается низкая способность к учебе новым технологиям, отсюда низкая способность к профессиональному росту.
Таблица 2.7: Распределение персонала по возрасту ОАО "РУСАЛ"
|
Группы персонала по возрасту, лет |
Численность персонала на конец года, лиц. |
Удельный вес, % |
||||
|
2009 г |
2010 г. |
2011 г. |
2009 г |
2010 г. |
2011 г. |
|
|
До 18 |
- |
- |
- |
0 |
0 |
0 |
|
18 - 25 |
19 |
34 |
18 |
6 |
3 |
7 |
|
26 - 36 |
25 |
38 |
14 |
7 |
7 |
10 |
|
37 - 50 |
132 |
122 |
110 |
35 |
34 |
31 |
|
Больше 50 |
163 |
180 |
152 |
52 |
56 |
52 |
|
Всего |
339 |
374 |
294 |
100 |
100 |
100 |
Таблица 2.8:Распределение персонала по образованию
|
Группы персонала по образованию: |
Численность персонала на конец года, лиц. |
Удельный вес, % |
||||
|
2009 г |
2010 г. |
2011 г. |
2009 г |
2010 г. |
2011 г. |
|
|
Неполное среднее |
2 |
2 |
7 |
7 |
5 |
|
|
Общее среднее |
13 |
17 |
8 |
12 |
12 |
13 |
|
Средне специальное |
91 |
103 |
82 |
16 |
13 |
13 |
|
Незаконченное высшее |
1 |
2 |
6 |
1 |
1 |
1 |
|
Высшее |
232 |
250 |
198 |
64 |
67 |
68 |
|
Всего |
339 |
374 |
294 |
100 |
100 |
100 |
Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации предоставлена материальными объектами стоимость которых со временем снижается посредством амортизации ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, для блага самой организации так и для личного блага служащих своей организации руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.
Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит и к увеличению ценности людских ресурсов организации.
В качестве управляющего органа относительно кадров предприятия в организационной структуре ОАО «РУСАЛ» определен Департамент по управлению персоналом.
Департамент по управлению персоналом является самостоятельным структурным подразделением. Административно и функционально находится в подчинении Директора и совета. Структуру и штатное расписание утверждает руководство организации. Она состоит из следующих секторов: сектор учета и планирования персонала; сектор анализа и развития персонала. Свою деятельность Служба строит на основе постоянного изучения соответствия профессиональных возможностей сотрудников целям.
В соответствии с основными заданиями данный департамент выполняет такие основные функции:
- участвует в разработке единой кадровой политики и осуществляет ее из-за повседневной кадровой работы;
- прогнозирует перспективную и определяет текущую потребность в кадрах, источники ее удовольствия;
- способствует успешной адаптации новых работников в коллективе;
- анализирует имеющийся кадровый состав, планирует профессионально-должностное продвижение работников;
- организует изучение профессиональных, деловых и моральных качеств работников на основе объективной оценки при широком использовании разных методов, а также проведение аттестации руководителей и специалистов;
- формирует кадровый резерв для выдвигания на руководящие должности, представляет планы работы с ним, разрабатывает схемы замещения;
- осуществляет непрерывное образование руководителей и специалистов, организует подготовку, переподготовку, повышение квалификации рабочих;
Исследование условий развития карьеры на предприятии показывает, что планированию карьеры, мотивации к карьерному росту уделяется маловато внимания, работникам не предоставляются возможности удовлетворить потребности, которые складывают мотивационное "ядро" карьерных устремлений, вследствие чего 59% персонала предприятия не довольны карьерой, 31% - не уверены, что она состоялась, и только 10% довольны карьерой. Большинство опрашиваемых считают, что предприятие не содействует развитию карьеры и определяют такие главные причины, через которые карьера не состоялась: несовершенная организация материального стимулирования (42,5%), отсутствие возможностей карьерного роста и мотивации к карьере (23,5 %), отсутствие условий для самореализации (13,5 %). Поэтому 40% управленческого персонала и ценных для предприятия работников готовы изменить место работы, как только возникнут благоприятные условия, то есть интересы предприятия и персонала по вопросам карьеры являются несогласованными.
Таким образом, полученные результаты показывают, что представления персонала о карьере изменяются, требования к ней повышаются, в то время как менеджмент предприятия не учитывает этих изменений. Организация управления карьерой на предприятии не удовлетворяет работников, в связи с этим возрастает текучесть кадров. Оценим экономический ущерб, вызванный текучестью кадров ( Таблица 2.9).
Таблица 2.9. Экономический ущерб, вызванный текучестью кадров.
|
Наименование показателя |
Формула расчета |
Результат, тыс.руб. |
|
Недовыработка готовой продукции в следствие отсутствия у нового персонала профессиональных навыков |
Н=Пр.п-Пр.ф, где Пр.п - план выработки готовой продукции, тыс.руб., Пр.ф. - фактически выработанная готовая продукция тыс.руб. |
22831 |
|
Брак готовой продукции |
Б=Бр.норм-Бр.факт, где Бр.норм - нормативная величина брака готовой продукции, тыс.руб. Бр.факт - фактическое значение брака готовой продукции, тыс. руб. |
1547,5 |
|
Затраты на увольнение одного сотрудника, а так же поиск и прием другого |
З=Ст.объявл.+Ст.t+Ст.док., где Ст.объявл - стоимость подачи объявления о приеме на работу нового сотрудника, тыс. руб., Ст.t - стоимость времени, потраченного сотрудником кадровой службы на оформление документов о приеме/увольнении, тыс. руб., Ст.док, стоимость оформления документов о приеме/увольнении сотрудника,тыс. руб. |
9,8 |
|
Заработная плата персонала, обучающего рабочих профессиональным навыкам за обучение одного рабочего |
З=Ст.часа*t, где Ст.часа - стоимость одного часа работы, тыс. руб, t - время, необходимое для обучения одного сотрудника, часы. |
15,2 |
|
Итого экономический ущерб |
24403,5 |
Полученный экономический ущерб говорит о необходимости изменения управления карьерой на данном предприятии.
Управление карьерой сотрудника - процесс, который требует определенных материальных расходов со стороны компании. Но эти расходы с избытком окупаются конкурентными преимуществами, которые компания получает. Персонал, важнейший вид ресурсов из имеющихся в распоряжении любой организации. Следовательно, расходы на его развитие являются не чем другим как инвестициями в стабильное и успешное ''завтра'' компании.
Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание экономистов серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, сочетая в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников.
Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.
Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенно отразится на эффективности их дальнейшей деятельности.
Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимозависимые между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цель системы управления карьерным процессом должны выплывать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами.
Системы управления карьерным процессом ОАО "РУСАЛ" могут включать:
Основными функциями системы управления карьерным процессом ОАО "РУСАЛ" соответственно целям будут:
Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ОАО "РУСАЛ" может быть достигнута с помощью их интеграции, комбинирования в разные технологии, среди которых рядом с такими универсальными технологиями, как управление по целям, учеба, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвигание, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирования карьерограмм.
Управление по целям как технология допускает наличие системы регулярных (например, ежеквартальных) отчетов работников на всех уровнях иерархии системы управления перед своими руководителями о проделанной работе. Кроме других достоинств (повышение эффективности мотивации, контроля по результатам, своевременность корректировки целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями, передачи профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.
Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом ОАО "РУСАЛ" должны происходить на основе определенных принципов, основными из который могут быть:
Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента.
Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры - работники, а также их руководители (непосредственные руководители, кураторы, наставники). Таким образом, в качестве главных действующих лиц выступают линейные руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных.
Во-вторых, структура управления карьерой должна быть неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и выполнения функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плече линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача кадровой службы складывается в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.
Механизм управления карьерой на предприятии должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и моральных средств и методов влияния на развитие и продвижение сотрудника. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению менеджеров в должностных инструкциях, уставе предприятия; создание корпоративной культуры, которая поощряет стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и неодобрительной карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой, вплоть до попирания моральных норм; материальное и денежное стимулирование карьерного движения. Механизм управления карьерой должен выступать как "совокупность средств влияния и, в первую очередь, кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии". Процесс управления карьерой должен быть результатом взаимодействия системы и механизма и заключать в себе последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявления проблем (несоответствия между желательным и действительным) и планирования и реализацию мероприятий для их конструктивного решения.
Управление карьерой как определенный подход к управлению человеческими ресурсами не может не пронизывать все другие элементы (функции, технологии) системы управления персоналом. В частности, набор, отбор и найм может происходить по принципу, названному в современной теории управления "принципом пирамиды", в соответствии с которым за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание пирамиды организационной структуры (то есть заполняются должности, которые не требуют высокой квалификации и глубокого знания особенностей организации), а за счет внутреннего рынка труда, на основе формирования системы планомерного развития и продвижения персонала в организационном пространстве заполняются вакансии, которые находятся в верхней части организационной пирамиды (ключевые, руководящие должности, которые требуют высокой квалификации).
Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьере каждого сотрудника нужна детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предыдущий позитивный опыт, а также перечислены и другие конструктивные подходы и принципы.
Только при условии прохождения такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.
Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде учебы и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших расходов, хотя и способные оказать существенное мотивирующее влияние.
Создаваемая программа по возможностям продвижений на ОАО "РУСАЛ" должна заключать в себе следующие услуги:
1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;
2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;
3) помогать работникам установить цели карьеры;
4) поощрятьсодержательныйдиалог междуработниками и их руководителями по целям этой карьеры.
Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего влияния должны:
Общей целью программ развития карьеры является сообщение потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, которые имеются на предприятии.
Для предоставления консультационных услуг сотрудникам предприятий по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ имеет в виду привлечение специалистов, или формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй - менее расходный, хотя его возможности чаще всего менее широкие. На сегодняшний день, в соответствии с последним обзором Американской ассоциации менеджмента, более широко в мире используется неформальное консультирование специалистами-кадровиками и консультирование непосредственными руководителями.
Более формальными и быстро распространяемыми, но менее широко применяемыми практиками, есть специальные семинары и особенные центры самооценки.
В текущей ситуации более реальной для ОАО "РУСАЛ" представляется использованиенеформальной формыконсультирования сотрудников по поводу развития карьеры.
Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, которые желают оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может касаться личных интересов, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, которые определяют ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки выполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, что позволяет работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем - таким способом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.
Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего влияния системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии. ОАО "РУСАЛ" может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует больше, чем простое сообщение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:
Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать достаточно большую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществление корректировки используемых методов и систем мотивации.
Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о возможностях карьеры внутри предприятия и соединить потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить одряхление человеческих ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.
Из данных опроса можно сделать вывод, что около 59% сотрудников ОАО "РУСАЛ" недовольны действительным карьерным ростом и хотят продвижения по службе. Руководитель должен быть осведомлен об интересах его подчиненных, устраивает ли их должность, хотят ли дальнейшего развития карьеры на данной должности.
Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что, начиная с момента приема работника в организацию и заканчивая предсказуемым освобождением, необходимо организовывать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение. Оно возможно лишь благодаря постоянной учебе, переобучению, повышению квалификации, и тому подобное. Ведь расходы на учебу действительного работника предприятия являются значительно меньшими, чем расходы на отбор и подбор персонала со стороны.
Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Для организации процесса учеба используется, так называемая "модель учебы". Учеба персонала не является приоритетной, потому ресурсы на нее выдаются минимальные. Но к ней стоит относиться как к вложению капитала, а не как к невозвратным расходам. Такой подход характеризуется понятиям "человеческого капитала". Пути возмещения расходов на учебу: снижение расходов, связанных с текучестью кадров, подбором кадров и оценкой наличия у персонала необходимых навыков и знаний.
Кроме того, отбор специалистов на переобучение может стать дополнительным стимулирующим фактором, поскольку 40 человек ежегодно будут отбираться из числа лучших сотрудников.
Стоимость переобучения (повышения квалификации, учебы) одного сотрудника в среднем обойдется предприятию в 15000 рублей. А для 40 человек эта сумма составит 600000. Если учесть, что предприятие за последний год понесло убытки в размере 24403,5 тыс.рублей, то обозначенная сумма за переобучение несущественна.
Переобучение позволит сделать карьеру на предприятии более гибкой, текучесть кадров уменьшится, повысится производительность труда работников, вырастет эффективность работы предприятия, вырастет мотивированность работников.
Примерный план программы повышения квалификации по направлению «Геоинформационные системы (ГИС) и космогеомониторинг природных объектов».
|
№п/п |
Наименование разделов, дисциплин и тем |
Всего часов |
В том числе: |
Формы контроля |
Стоимость |
|
|
Лекции |
Практика |
|||||
|
1 |
Геоинформационные системы. Основы |
36 |
13 |
23 |
Зачет |
5391 |
|
Организация информации в ГИС. Карта с точки зрения ГИС |
2 |
1 |
1 |
|||
|
Типы данных в ГИС. Модели данных |
6 |
2 |
4 |
|||
|
Понятие топологии |
4 |
2 |
2 |
|||
|
Табличные данные |
4 |
2 |
2 |
|||
|
Анализ атрибутивных таблиц. Алгебра полей. Запросы |
7 |
2 |
5 |
|||
|
Картографические проекции |
6 |
2 |
4 |
|||
|
Дизайн карты |
7 |
2 |
5 |
|||
|
2 |
ГИС-анализ |
36 |
10 |
26 |
Зачет |
5391 |
|
Элементарный пространственный анализ. Пространственные распределения |
6 |
2 |
4 |
|||
|
Классификации. Алгебра карт |
7 |
1 |
6 |
|||
|
Поверхности |
6 |
2 |
4 |
|||
|
Пространственный анализ: операции наложения |
5 |
1 |
4 |
|||
|
Геообработка |
6 |
2 |
4 |
|||
|
Сетевой анализ |
6 |
2 |
4 |
|||
|
3 |
Цифровые модели рельефа (ЦМР) |
20 |
4 |
16 |
Зачет |
4103 |
|
Способы представления информации о рельефе в геоинформационных системах |
6 |
1 |
5 |
|||
|
Виртуальные геоизображения и их применение |
5 |
1 |
4 |
|||
|
Автоматизированный морфометрический анализ рельефа |
3 |
1 |
2 |
|||
|
Использование цифровых моделей рельефа в моделировании климатических, геодинамических, гидрологических процессов и явлений |
6 |
1 |
5 |
|||
|
Итого |
92 |
27 |
65 |
14885 |
По завершении обучения слушателям, успешно выдержавшим итоговую аттестацию, выдаются удостоверения о краткосрочном повышении квалификации установленного образца.
Карьера (от фр. сariera) - "успешное продвижение вперед в той или другой области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности". Карьера является результатом осознанной позиции и поведение человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом. Деловая карьера - это постепенное продвижение работника по ступеням служебной иерархии или последовательное изменение сферы деятельности в пределах определенной организации на протяжении всей трудовой жизни, а также соответствующее изменение размеров вознаграждения и возможности самореализации на каждом этапе карьерного роста. Есть и такое определение: под деловой карьерой понимает продвижение работника по лестнице служебной иерархии или последовательное изменение занятий как в рамках отдельной организации, так и в течение жизни, а также восприятия человеком этих этапов.
Управление деловойкарьерой - мероприятия, которые проводятся кадровой службой предприятия, относительно планирования, организации, мотивации и контроля служебного роста работника, выходя из целей, потребностей и возможностей организации и самого работника.
Последний этап управления деловой карьерой сотрудника должен быть - оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели: повышение эффективности управления компанией; повышение производительности; снижение текучести персонала; соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто "вырос" к такой должности в стенах организации; работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.
Проанализировав определенные в "Положении о кадровой службе" исследуемого предприятия, задачи и функции отмечаем, что планированию карьеры, мотивации к карьерному росту уделяется маловато внимания. Этот факт необходимо учесть при усовершенствовании системы управления деловой карьерой на ОАО "РУСАЛ".
Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ОАО "РУСАЛ" может быть достигнута с помощью их интеграции, комбинирования в разные технологии, среди которых рядом с такими универсальными персоналами -технологиями, как управление по целям, учеба, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвигание, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирования карьерограмм.
Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьере каждого сотрудника нужна детальная разработка концепции управления карьерным процессом.
Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде учебы и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших расходов, хотя и способные оказать существенное мотивирующее влияние.
Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о возможностях карьеры внутри предприятия и соединить потребности и цели работника с целями организации.
Линейная структура управления ОАО "РУСАЛ"
1.Довольны ли Вы Вашей карьерой?
2.Какие из приведенных ниже параметров соответствуют тому, к чему Вы стремились?
3. Если Вы не довольны своей карьерой, то как Вы думаете, что Вам помешало/мешает достичь желаемого уровня? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4. У Вас есть понимание, каких карьерных целей Вы хотите достичь через 2-5-10 лет?
5. У Вас есть четкий план как достичь своих карьерных целей?
6. Что Вам нужно для того, что достичь своих карьерных целей?
7. Обладаете ли Вы достаточными ресурсами для того, чтобы достичь своих карьерных целей?
8. Обращались ли Вы когда-либо к карьерным консультантам?
9. Если обращались, то какой была цель обращения?
10. Если обращались - токаковым был результат вашего обращения?
11.Если не обращались, то интересна ли Вам помощь в составлении плана по развитию карьеры, определении Ваших карьерных целей и т.д. и готовы ли Вы за это платить?
12.Содействует ли администрация предприятия развитию карьеры?
13. Если на предыдущий вопрос вы ответили «Нет», то какие вы видите причины этого?
14. Изменили бы вы место работы при возникновении для этого благоприятных условий?