Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
БАЛТИЙСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
им. ИММАНУИЛА КАНТА
кафедра менеджмента
Курсовая работа
(по дисциплине Менеджмент)
ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ В ООО «КИРПИЧ»
студента 2 курса
очной формы обучения
экономического факультета
специальности
«Финансы и кредит»
Дуб А.А.
Научный руководитель :
К.э.н., ст. преподаватель Никифорова Ирина Владимировна
Калининград 2011
Введение2
1. Делегирование полномочий: понятие, сущность и
основные принципы 4
1.1 Понятие и сущность делегирования полномочий 4
1.2 Процесс делегирования полномочий: этапы и принципы 8
1.3Делегирование полномочий. Аргументы в пользу и против12
2. Механизм делегирования полномочий в организации 14
2.1Модели делегирования полномочий 14
2.2 Выбор сотрудника для делегирования15
2.3Основные проблемы делегирования полномочий 19
3. Пути повышения эффективности делегирования полномочий 30
3.1Общая характеристика ООО «Кирпич» 30
3.2Анализ системы делегирования полномочий в ООО «Кирпич» 32
3.3Рекомендации по повышению эффективности делегирования полномочий в ООО «Кирпич» 36
Заключение43
Список использованной литературы45
Приложения46
Введение
Пройдя через более чем 2-х тысячелетнюю историю управление превратилось в целую науку и по праву стало называться искусством.
Искусство управления (менеджмент) – это умение работать посредством других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя (менеджера) – уметь думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения.
Однако гигантский объем работы менеджера и огромное количество дел, зачастую мелких и незначительных отнимает львиную долю рабочего времени менеджера и тем самым не дают ему возможности сконцентрировать свои силы на главном. Выход из этой ситуации прост – научиться правильно организовывать свое время. Но к сожалению, менеджер, каким бы хорошим и усердным он не был, всего лишь один человек. И объем работы который он может выполнить ограничен возможностями одного человека. Поэтому главная функция менеджмента состоит в том, чтобы правильно организовать работу людей находящихся у него в подчинении.
В теории управления общепризнанным является «золотое правило»: самое важное умение руководителя – это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Задача руководителя заключается в том, чтобы организовать рабочий процесс так чтобы люди хотели трудиться с полной отдачей, так как желание трудиться в коллективе и достигать самореализации на работе естественные потребности человека.
Одним из самых эффективных путей максимизации объема выполняемой работы является делегирование полномочий – передача полномочий подчиненным. Используя делегирование полномочий, руководитель решает одну из важнейших проблем – проблему нехватки рабочего времени и чем большее число полномочий сможет делегировать руководитель, тем выше его компетентность.
Все изложенное выше определяет актуальность и важность темы курсовой работы.
Целью работы является выявления путей повышения эффективности делегирования полномочий в организации.
Задачи работы:
1.Раскрыть суть понятия делегирования полномочий.
2.Раскрыть применимость делегирования полномочий на практике.
3.На примере ООО «Кирпич» выявить пути повышения эффективности делегирования полномочий.
Структура курсовой: Курсовая работа содержит 47 листов( включает 71775 знаков печатного текста, 1 рисунок, 1 таблицу.)
1. Делегирование полномочий: понятие, сущность и основные принципы
1.1. Понятие и сущность делегирования полномочий
Делегирование — действие, совершенно необходимое. Хочет руководитель или не хочет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет — делегировать вынуждает жизнь. Можно сказать, что это — объективная необходимость. Если руководитель умеет распределять между подчиненными конкретные задания, значит, он овладел одной из основных заповедей управленца: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне». – [ 1 ].
Может показаться странным, но делегирование существует даже при авторитарном управлении предприятиями. Обычно, оно сводиться к простой передаче распоряжений сверху вниз и подчинению нижестоящих вышестоящим. Такую модель делегирования можно назвать традиционной. Ее суть заключается в том, что начальник и подчиненный взаимодействуют только в рамках переданных первым второму обязанностей. Делегирование ограничено формальными правилами. Полномочия передаются для выполнения задания, но права на выбор, на самостоятельное действие у подчиненного нет. Таким образом, вся ответственность за действия подчиненного ложиться на руководителя. Считается естественным, что он может вмешиваться во все дела подчиненных, контролировать трудовой процесс, навязывать решения. На ком лежит ответственность, у того и привилегия принятия решений.
Другая модель делегирования основана на передаче не только полномочий, но и ответственности. При таком руководстве создаются все условия для творческого мышления, принятия самостоятельных решений, развития инициативы и предприимчивости сотрудника.
В менеджменте термин «делегирование» означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Таким образом, делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.
Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.
Существует ряд причины, по которым делегирование является необходимым:
- Ежедневный объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности, человеческий ресурс всегда ограничен, и времени на то, чтобы выполнить всю работу в одиночку может не хватить. Особенно, если глубоко погрузиться в рутину. Это лишь отнимет массу сил, но основная работа с места не сдвинется. А поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю выполнить больший объем работы;
- Естественно, что подчиненный способен делать какую-то работу или справиться с какой-либо задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться, а следует поощрять. Хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом, максимальной эффективностью использовать знания подчиненных;
- Освободить время для решения стратегически важных задач, не выпуская остальные из поля зрения. Руководитель рационально распределяет нагрузку среди подчиненных, выявив среди них помощников и возможных преемников;
- Повысить мотивацию персонала;
- Повысить доверие в команде;
- Проверить своих сотрудников на исполнительность, узнать уровень их квалификации, определить их потенциальные возможности.
Целями делегирования являются:
Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.
Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.
Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.
Существуют следующие правила делегирования:
Передавать полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, его польза, а не амбиции являются критериями делегирования.
Использовать делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее, если не более, важно, чем решение самой поручаемой задачи.
Быть готовым поддержать того, кому делегировали задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке босса хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что босс все еще считает его самостоятельным и компетентным.
Учитывать, что, получив задание, подчиненный может принять не самые точные, а порой и ошибочные решения. Конечно, есть задачи, которые должны решаться безошибочно, но как раз их и не следует поручать другим.
Делегировать непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».
В случаях, когда сотрудники совершают ошибки в выполнении делегированных функций, объективно разбирать существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Критиковать осторожно, требовать не извинений, а объяснений причин, которые привели к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.
Передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не вмешиваться в ход ее решения без довольно веских оснований, то есть до тех пор, пока не могут возникнуть серьезные осложнения.
Руководитель должен принимать на себя ответственность за все решения, которые сделаны подчиненными, получившими необходимые полномочия. В случае успеха отдать его подчиненному — непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи руководитель должен взять ответственность на себя.
И последнее: выбирая, кому делегировать задачу, действовать по принципу: «Делегировать задачу надо не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решить».
Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен уходить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения.
Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата.
Преимущества делегирования полномочий несомненны. Во-первых, данный метод управления накладывает меньше ограничений на персонал компании и предоставляет им больше свободы в достижении целей организации. Большинство менеджеров, вынужденных поступать, таким образом, опасаются утратить контроль над организацией. Однако делегирование полномочий – это не утрата контроля, а лишь передача его другим лицам. Следовательно, для успешной передачи функций необходимо обоюдное доверие сторон друг другу и желание учиться.
Общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низовых этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения. Одному лицу может быть делегировано несколько постоянных и разовых задач, в том числе и по его выбору.
Предполагается, что руководитель предварительно определяет, с какой целью, кому и как полномочия передавать, какие выгоды для всех могут быть получены и какие препятствия возникнуть.
Условиями успешного делегирования полномочий являются:
обладание исполнителями достаточным опытом, знаниями, пониманием проблемы;
заинтересованность, добровольное принятие людьми на себя обязанностей и ответственности;
благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимопонимание и доверие между руководителями и исполнителями;
делегирование преимущественно новых обязанностей, с которыми людям прежде сталкиваться не приходилось;
равномерное распределение заданий, оптимизация их объема, четкое разграничение участков работы;
недопустимость излишнего вмешательства со стороны руководителя, поощрение самостоятельности и инициативы.
1.2. Процесс делегирования полномочий. Этапы и принципы
На каждом уровне управления существует круг обязанностей, которые руководитель должен выполнять сам. К таким неделегируемым обязанностям, как правило, относятся:
1. Такие функции руководителя, как постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам, решение проблем, связанных с выработкой политики.
2. Контроль результатов.
3. Мотивация сотрудников.
4. Задачи особой важности.
5. Задачи высокой степени риска.
6. Необычные, исключительные дела.
7. Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки.
8.Конфиденциальные задачи.
В каждом конкретном случае необходимо проверять любое из предстоящих дел на возможность делегирования. Руководствуясь предельно простым принципом: все, что могут делать сотрудники, должны делать сотрудники.
Делегировать необходимо часто повторяющуюся работу - ту, что делается изо дня в день, носящая в большинстве случаев рутинный характер, но, тем не менее, позволяющая продемонстрировать свои способности. Такие задачи легко описать, легко показать другому и, когда полномочия будут переданы подчиненным, руководитель разгрузится весьма существенно. Вообще, принимаясь за какое-то новое дело, необходимо подумать, «одноразовое» оно или, единожды появившись, будет возникать вновь и вновь. Если верно последнее, сразу необходимо решить, кто будет заниматься этим делом в дальнейшем и где возьмет соответствующие ресурсы.
Парадоксально, но стоит также делегировать работу, в которой руководитель является экспертом. Именно такая работа будет «висеть» пудовыми веригами. Область работы, в которой человек уже стал профессионалом, мешает ему развиваться как менеджеру. Тому, в чем руководитель являетесь экспертом, легко можете научить подчиненных. При этом накопленный опыт позволит руководству объективно оценивать их успехи.
Без сожаления необходимо расставаться с нелюбимой работой. Трудно хорошо справляться с тем, что не нравится. По той же причине нужно избавиться от работы, которая получается плохо – необходимо найти того, кто выполнит ее лучше.
Когда делегируется работа, необходимо хорошо продумать о людях, которым передаются полномочия. Вся работа, которая может развивать подчиненных, разнообразить их рутинные обязанности, расширять их возможности, укреплять командный дух, должна делегироваться в первую очередь.
Делегирование необходимо проводить в ежедневных рабочих ситуациях всегда, так часто и так много, как и сколько позволяет рабочая обстановка. Кроме того, делегирование должно быть использовано в случае, когда рабочая ситуация существенно изменилась и возникла необходимость перераспределить функции и полномочия. Такое бывает:
- при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение по службе, увольнение и т. д.);
- при реорганизации или структурной перестройке отдела (фирмы, подразделения);
- в кризисных ситуациях;
- в случае появления новых сфер деятельности или при изменении компетенции.
Само собой разумеется, что делегирование есть не простое поручение или перепоручение задачи, а такое поручение задачи, которое соотнесено с возможностями и способностями (а также загруженностью!) подчиненных. Загруженность сотрудников — важнейший регулятор активности при делегировании.
Прежде чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимую для этого власть, перепоручая участок работы или отдельный проект, руководитель должен конкретно определить область решений которую подчиненный может принимать самостоятельно, а какую – согласовывать с вышестоящим руководством. Чтобы полномочия не стали фикцией, о них следует оповестить других сотрудников, задействованных в этом проекте. Четко сформулированные ожидания, необходимо точно обозначить, в каком виде и в какие сроки должны быть представлены результаты работ. Контроль за результатами работы и строгая дисциплина — главные предпосылки эффективного делегирования.
Главным условием успешного делегирования полномочий служит снятие механизмов контроля с персонала и передача этих механизмов ему.
Следующее условие – передача ресурсов. Сотрудник должен знать, на какие ресурсы – финансовые, материальные и человеческие – он может рассчитывать в ходе выполнения своей работы.
И, наконец, успешное делегирование полномочий – обозначение вознаграждения, которое получит сотрудник в результате своего труда. Это могут быть деньги или иные, нематериальные блага, но так или иначе подчиненный должен представлять, за что он работает. И эта награда должна быть значимой для него.
В результате он получает организационную, финансовую, юридическую и психологическую свободу маневра, столь необходимую для реального решения поставленных задач.
Применение метода делегирования полномочий предполагает создание определенных организационных предпосылок, которые и обеспечивают в совокупности его эффект в реализации управленческих решений. Начинающий руководитель фирмы или менеджер направления могут допускать организационные ошибки, которые сведут на нет их усилия в передаче полномочий работникам.
Ситуации в которых делегирование полномочий допустимо и не рекомендуется изложены в Приложении А.
Технология делегирования полномочий подразумевает следующую последовательность, представленную на рисунке 1.
Рис 1. Технология делегирования
Уже после того, как задание было выполнено и проблема решена, задача руководителя — обеспечить обратную связь с сотрудником. Как именно было выполнено задание, какие ошибки допущены, а что было выполнено правильно, что может пригодиться на будущее, а от каких начинаний следует отказаться. Все это точки обсуждения руководителя и подчиненного при разборе полетов обратной связи.
При делегировании необходимо всегда помнить о трех менеджерских «НИКОГДА»:
- Не подкупать
- Не угрожать
- Не шантажировать.
Делегирование = постановка задачи + ответственность + полномочия и ресурсы.
1.3Делегирование полномочий. Аргументы в пользу и против.
Рассмотрим основные преимущества и недостатки делегирования полномочий. Начнем с позитива.
Аргументы в пользу делегирования полномочий
Делегирование — довольно действенный способ мотивации. Доверяя сотруднику выполнение работы начальника, вы подстегивает его к ответственности и увеличению производительности.
Делегирование — отличный метод повышения квалификации подчиненных. Выполнение незнакомой работы стимулирует сотрудника к освоению новой сферы деятельности.
Делегирование — это экономия средств компании. Передавая работу подчиненному, зарплата которого ниже вашей, вы тем самым помогаете компании сокращать расходы.
Делегирование — это прекрасный способ ускорения определенных процессов. Руководитель не может и не обязан разбираться во всем. Наверняка есть дела, в которых подчиненные разбираются лучше, чем руководитель. Задачи такого рода логично передавать подчиненным.
Делегирование — это хороший шанс сконцентрироваться на более важных и сложных задачах. Переложив всю рутинную работу на плечи подчиненных, руководитель освобождает время для решения стратегически важных вопросов и реализации первостепенных проектов.
Обратную сторону медали никто не отменял. Делегирование полномочий имеет и свои недостатки.
Аргументы против делегирования полномочий
Передавая свои обязанности сотрудникам, вы не можете быть уверены в должном качестве выполнения. Поэтому первоочередной задачей делегирования является выбор компетентного специалиста.
Может случиться так, что сотрудник совсем не справится с новыми обязанностями. Поэтому устанавливая срок выполнения задания, не забудьте оставить пару дней на подобный форс-мажор. Это поможет снизить риск срыва сроков.
Ответственность за невыполнение или неверное выполнение задания придется нести руководителю. Естественно, часть ответственности возлагается и на подчиненного, но отчитываться перед вышестоящим руководством следует руководителю, а не его подчиненному. Сотрудник не должен становиться щитом, которым в любой момент можно прикрыться от упреков начальства.
Некоторые руководители панически боятся, что подчиненный выполнит их задачу лучше, чем они сами. А разве это не то, чего вы хотели? Ведь, делегируя полномочия, вы и рассчитываете на качественное выполнение поставленных задач.
Таким образом в данной главе было рассмотрено понятие делегирования полномочий, выявлена его сущность и разобраны основные этапы и принципы делегирования полномочий. Также были рассмотрены аргументы в пользу и против делегирования полномочий.
2. Механизм делегирования полномочий в организации
2.1 Модели делегирования полномочий
Существующая на Западе практика выработала две модели делегирования полномочий.
1.Традиционная модель (делегирование задач, или ограниченное делегирование) предполагает, что исполнителями даются задания, которые руководителю нецелесообразно выполнять самому, и предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей их решения. Исполнители отвечают за результаты своей деятельности перед руководителем (а тот, в свою очередь, перед высшим руководством). Поэтому он вмешивается в действия сотрудников и иногда приписывает себе их успехи.
2.Бад-Гарцбургская модель Р. Хена (делегирование ответственности, или полное делегирование) состоит в том, что подчиненным делегируется не только решение задач, но и ответственность перед вышестоящим руководством за все, что они делают в рамках соответствующих функций. Работник в этих условиях не может больше прятаться за спину руководителя, а тот — приписывать полученные им результаты себе.
Выполнение работы без ответственности получило в связи с этим название нулевого делегирования, а перекладывание исполнителем работы и ответственности на руководителя — делегированием наоборот.
В этой модели меняется роль инструкций. Они не расписывают точно все действия, а лишь определяют их диапазон, содержат постановку задачи, описание применяемых технологий. Единые для всех условия делегирования и контроля определяет высшее руководство.
Контроль над осуществлением полномочий может быть возложен на самих исполнителей с периодическим информированием руководителя, осуществляться последним в обычном режиме, быть специальным в отношении отдельных моментов (тогда имеет место так называемое выборочное делегирование). При необходимости постоянного сплошного контроля полномочия не делегируются.
Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, их делегирование связано с риском. Однако он оправдан вследствие немалых выгод.
Несмотря на то что управление делегированием связано с определенным риском, он вполне оправдан, так как сулит немалые выгоды. Особенно часто делегирование применяется в том случае, когда работник обладает специфическими знаниями в той или иной узкоспециальной области. Примером активного использования делегированного стиля при решении исследовательских задач может быть компания "Майкрософт". Кроме "Майкрософт", делегирование возрождается в компании "Форд Моторс". Структура этой компании напоминает пирамиду, где лишь очень малое количество сотрудников отчитывается непосредственно перед руководителем того или иного подразделения. Применение делегирующего стиля в управлении дает возможность этим огромным финансово-промышленным империям быть всегда мобильными и восприимчивыми к конъюнктуре рынка.
2.2 Выбор сотрудника для делегирования
Анекдот: Звонит генерал полковнику: - Слушай, у тебя там не найдется пары толковых майоров? Мне дома диван надо передвинуть. Делегируя, руководитель рискует. Дело может быть сделано не вовремя, некачественно, или не сделано вообще. Хочется подстраховаться и поставить на выполнение задания как можно более опытного сотрудника. Поэтому их вечно не хватает. И стоит время таких сотрудников дорого. А бюджеты не резиновые. Кому что поручать? Когда сотрудник только приступает к новой деятельности, он обычно практически ничего не умеет, но работать хочет, и стремится сделать все как можно лучше. Берется за все, что скажут. Выкладывается. Так и хочется делегировать человеку что-нибудь ответственное. Поручили. Забыли. Лучше бы потом и не вспоминали. Ресурсы затрачены впустую. Руководитель в ярости. "Никто ничего делать не умеет". "Лучше бы и не брался". Сотрудник (если его не уволили сразу) в печали. "Но я же старался". "Да чтобы я еще раз…" Новичкам необходимы четкие пошаговые инструкции и практически непрерывный контроль. Поручать выполнение самостоятельных заданий можно разве что для оценки уровня навыков. Несколько неуспехов - и мотивация на нуле. Напротив, ничто так не поддерживает у новичка желание работать, как ощущение "у меня получается". Начальная мотивация новизны рано или поздно заканчивается. Взгляд сотрудника потухает. Умеет он ненамного больше новичка. А желание работать уже пропало. "Наверное, я вообще не создан для этой работы". Руководителю такого исполнителя сильнее всего хочется пристрелить из милосердия, или хотя бы уволить. Поручать такому что-либо - да что я, враг делу? "Мало того, что ничего не умеют, так ничего и не хотят делать" "Только из-под палки". Самые трудные подчиненные. "А ведь когда только пришел, как старался. Не иначе, прикидывался". Исполнителю стоит делегировать малоответственные, несложные задания. Желательно с пошаговыми инструкциями. Идеально - рутинные задачи. На исполнителях держится конвейер. Почаще напоминать и контролировать. Обязательно отмечать успехи. В целях профессионального роста - менять задачи. Анекдот. Молодой отец качает коляску с орущим ребенком и сквозь зубы приговаривает: - Спокойствие, Джон Смит, спокойствие и терпение Проходящая мимо дама: - Как здорово вы общаетесь с ребенком. Обращаетесь к нему, как к взрослому - Джон Смит - это я!!! Спокойствие При общении с исполнителями требуется много спокойствия и терпения. Через тернии к звездам. Выжившие исполнители набираются опыта и постепенно становятся Специалистами. Работать уже умеют. Но не особо хотят. Болят набитые шишки. Растет цена ошибки. Рисковать не хочется. "Ну умею я это делать, и что?" Руководителю взаимодействовать с унылыми специалистами тоскливо. К тому же, они уже разбираются в своей теме лучше руководителя. Что тоже противно. Но вот им-то уже можно делегировать серьезные проекты. Причем специалисту достаточно обозначить цель, а спроектировать достижение он и сам сможет. На то он и специалист. Стоит учитывать, что специалисты любят завышать сроки, требуемые на выполнение задачи. Если дилетанты склонны переоценивать себя и свои возможности, то специалисты часто себя недооценивают. Задача руководителя - вселять уверенность, сдвигать сроки в "нереальную" область, обеспечивать поддержку и промежуточный контроль, чтобы отслеживать отклонения от прорисованного специалистом графика на ранних стадиях реализации проекта. Постепенно специалист развивается. Становится настоящим Профессионалом. Уверен в себе и своих навыках. Делегировать Профессионалу легко, потому что ему достаточно обозначить проблему, а уж ставить соответствующие цели, определять приоритеты и планировать действия в своей сфере он умеет, часто значительно лучше руководителя. И о мотивации беспокоиться не нужно - если Профи взялся, то сделать все качественно и в срок - вопрос чести и профессиональной репутации. Минусы обращения к профессионалам - во-первых, их мало, и стоят они дорого. Удобно поручить тренеру распечатать и переплести рабочие тетради. Он справится. Только его время стоит от 100$ в час, и тетрадочки получатся золотыми. Во-вторых, работа с Профи требует высокой компетентности руководителя. Недолго проработает квалифицированный сотрудник, если постоянно "микроскопом забивать гвозди", или мучить его мелочным промежуточным контролем и требованием объяснения элементарных (с его точки зрения) вещей. В-третьих, непросто бывает убедить Профи взяться за работу. Помимо выполнимости, задача должна еще и представлять интерес, бросать вызов профессионализму, развивать. А это не всегда возможно. Найти или "выкормить" профессионала нелегко, удержать еще сложнее. И, в-четвертых, Профи сложно контролировать. Именно в силу высокого уровня его знаний и навыков оценить качество работы может только другой профессионал. Остается полагаться на честность, или привлекать для контроля экспертов. Сложно с профессионалами Правило выбора сотрудников для делегирования - работу должен выполнять сотрудник минимальной квалификации, допустимой для данной задачи. Как делегировать так, чтобы не возникло проблем? Что необходимо учесть? Правила делегирования. 1. Желаемые результаты - Все понял? - Все понял!!! - Что понял? - Что понял!!! Придется потратить время, чтобы понятно описать сотруднику то, чего вы от него хотите. Для начала, это необходимо понять самому. Описание должно быть ярким и образным, конкретным и логичным. Хорошо запросить обратную связь и проверить, что именно понял сотрудник. Вы должны объяснить, ЧТО и КОГДА должно быть сделано, а вот думать КАК - это уже задача сотрудника. "Я хочу, чтобы статья по теме "Делегирование" на 5000 знаков лежала у меня на столе в понедельник". 2. Правила и условия. "Только седьмую дверь не открывай…" "Не влезай - убьет!" Слишком иного правил - сотрудник теряет самостоятельность и может запутаться. Слишком мало - рискует совершить дорогостоящую ошибку. Для особо важных правил иногда стоит обозначить последствия нарушения. "Если опаздывать к этому клиенту - рискуем потерять заказ. У него пунктик на точности." 3. Ресурсы "Нет, ребята, пулемет я вам не дам" "- Шура, жарьте рыбу! - Так рыбы же нет! - Вы, Шура, пока жарьте! Рыба - будет!" Не забудьте предоставить в распоряжение сотрудника все необходимые ресурсы: финансовые, технические, организационные. Обязательно ограничьте объем, оговорите действия в случае нехватки и спросите у сотрудника, чего ему еще не хватает. Иначе вместо сделанной работы получите любимую отговорку. "- Почему не стреляли? - На это была тысяча причин. Во-первых, не было патронов…" "Вот тебе стол, компьютер, телефон и пропуск в здание. Достаточно? Если что-то еще понадобится, немедленно обращаешься к …" 4. Отчетность. "- Ой, что это?! - А мне нравится". Оговорите с подчиненным сроки и критерии оценки результатов. Возможно, стоит назначить даты промежуточного контроля, чтобы иметь возможность исправить ошибки на ранних стадиях проекта. "Как фундамент закончили - вместе со мной проверяем по гидроуровню. Два сантиметра перепада на всей длине допускаются" 5. Последствия "Грудь в крестах или голова в кустах" Что ждет сотрудника в случае успеха, а что - в случае неуспеха. Важно оговорить заранее, чтобы сотрудник мог взвесить соотношение риска и вознаграждения. Отсутствие четких договоренностей рождает домыслы, страхи и необоснованно высокие ожидания. "Если уложишься в сроки - 10000 премии и неделя отпуска, если нет, то 500 за каждый день просрочки - с тебя" Умело используя навыки делегирования, руководитель высвобождает собственное время, помогает развиваться сотрудникам и повышает эффективность работы организации.- [ 4 ]
2.3Основные проблемы делегирования полномочий
Абсолютно неверно определение: «Делегирование — перепоручение дел, это способ уйти от ответственности, свалить ее на подчиненного». Делегирование есть форма разделения труда и, соответственно, разделения ответственности, причем не всегда в сторону уменьшения. В любом случае за положение дел в подразделении отвечает руководитель, и при делегировании его ответственность не понижается, а возрастает. Ведь теперь он отвечает уже не только за решение задачи, но и за того человека (а точнее — за правильность своего выбора), которому поручено выполнение задачи. Так что делегирование не снижает ответственности и не избавляет от нее, а, наоборот, повышает ответственность и руководителя, и сотрудников. В этом и кроется одна из причин сопротивления делегированию обеих сторон. Первым препятствием к делегированию чаще всего является внутреннее сопротивление самого руководителя. Оно действительно начинается «в голове», т.е. с глубокой внутренней убежденности руководителя в необходимости делегирования максимально широкого круга задач. Руководитель не может решать вопросы стратегической важности, если он занимается рутиной, не делегируя задания своим подчиненным. У многих руководителей существуют внутренние психологические барьеры, мешающие им принимать решение о делегировании.
Главным аргументом становятся жалобы на недостаточную компетентность подчиненных. В результате такого отношения руководитель оказывается, перегружен оперативными задачами, так что ему буквально «некогда поднять голову». Бизнес не получает стратегического развития, упускаются выгодные возможности, а сам менеджер часто расплачивается за отказ делегировать полномочия своим свободным временем, семейными отношениями, наконец, здоровьем. Как вырваться за пределы заколдованного круга, ограниченного необходимостью делегировать полномочия и возможностью сделать это? Отказываясь от внедрения механизма делегирования полномочий, менеджеры чаще всего склонны выдвигать одни и те же причины. Обойти эти возражения нетрудно, если проанализировать истинные причины:
1). Сотрудники слишком загружены своей работой. Руководитель испытывает чувство дискомфорта, загружая новой дополнительной работой подчиненных.
Произнося эти слова, на самом деле менеджер признается в том, что не в состоянии изменить организацию работы, упорядочить взаимодействие сотрудников, наладить правильное планирование работы отдела. Так ли уж благодарны сотрудники, что их «оградили» от дополнительных нагрузок, когда они заняты монотонными рутинными операциями? Или они предпочли бы самостоятельно планировать свою работу и нести за нее ответственность? Это естественно для любого человека — понимать, что, делегируя задачи, увеличивается рабочая нагрузка подчиненного. Однако понимать не означает переживать, испытывая чувство вины. Уходя в это самое чувство вины, невозможно научиться эффективному руководству. Только постоянная практика делегирования поможет начинающему руководителю трансформировать ощущение вины в интуитивное понимание того, какая нагрузка является оптимальной для каждого сотрудника.
2). Сомнение руководителя в компетентности подчиненных.
Под этим возражением чаще всего скрываются неумение и нежелание менеджера обучать свои кадры. Сомнения в компетентности персонала нередко, увы, имеют под собой страх увидеть рядом потенциального конкурента: как известно, менеджерами не рождаются – ими становятся. Но чтобы получить необходимые знания и навыки, нужно учиться. Откуда же подчиненные получат требуемые навыки, если руководитель не готов научить их? В большинстве случаев серьезным препятствием к принятию решения о делегировании всей работы или ее части руководители считают недостаточный уровень подготовки и мотивации своих подчиненных. Старая истина гласит: «Невозможно научиться плавать, стоя на берегу». Невозможно научиться качественно, выполнять работу, не выполняя этой работы.
3). Сотрудники не стремятся к дополнительной ответственности. Они не желают выходить за рамки исполнения своих обязанностей.
Подобные возражения маскируют авторитарный стиль руководства самого менеджера. Возникновение такой ситуации возможно в силу того, что неправильно организована структура самой компании. Отказываясь от ответственности, персонал просто соблюдает ранее установленные «правила игры». Отсутствие мотивации связано с тем, что сотрудники не понимают зоны своей ответственности и не уверены в своих полномочиях, руководствуясь тем, что предложенная ему работа не входит в круг его обязанностей. Да и откуда взяться уверенности, когда их долго приучали к тому, что все решения принимает только руководитель, а любая инициатива наказуема?
Решить проблему можно сменив саму структуру организации, наладив совершенно иные отношения с подчиненными, чтобы они понимали, что в их круг обязанностей входит все, что может улучшить положение компании, а не только то, что оговорено в трудовом договоре. Кроме того, здесь очень важно организовать работу компании так, чтобы любая, даже не удачная инициатива сотрудников приветствовалась.
4). Недостаточное количество персонала.
Другими словами, речь о том, что объем задач не соответствует реальным кадровым возможностям подразделения. Возможно, стоит задуматься над тем, как сократить или минимизировать незначимые функции, по-иному организовать работу и распределить задания. Лучшие помощники в этом – сами сотрудники, поскольку именно они видят «изнанку» рабочего процесса. Именно механизм делегирования полномочий позволит оптимально решить проблему недостатка кадров.
5). Руководитель решает задачи самостоятельно из-за отсутствия времени на разъяснения этих задач подчиненным.
Смысл возражения, по сути, сводится к неумению менеджера управлять собственным временем и опять-таки к нежеланию выступать в роли учителя. На первых порах, когда происходит передача сотруднику новых для него функций, процесс выполнения работы может идти существенно медленнее, чем, если бы работу выполнял сам руководитель. Может пострадать и качество. Сэкономить время путем самостоятельного выполнения задачи — изначально проигрышная позиция для руководителя. Опытные руководители отмечают, что временные затраты на объяснение и консультирование компенсируются значительным приростом времени в долгосрочной перспективе. Безусловно, здесь тоже нужен определенный здравый смысл. Всегда есть круг задач, который руководитель оставляет себе. Если же возникают ситуации, когда требуется выполнить уникальную задачу, и вероятность повторения подобной задачи предельно мала, в этом случае разумнее принять решение о самостоятельном выполнении задачи.
6). Не уверенность в конечном результате, если работа будет выполнена подчиненными.
Смысл этого аргумента прост: «Я не уверен в том, что мои сотрудники справятся с делом, и боюсь выпустить процесс из-под контроля». Менеджер боится потерять контроль над процессом выполнения конкретных работ, потому что рискует потерять контроль над ситуацией в целом, утратить власть. Страх утраты власти и появления сильного конкурента «гнездится» в первую очередь в неуверенности менеджера в собственных силах. Опасения делегировать полномочия состоят в том, что руководители бояться уходить «со своей территории», всегда остается страх вырастить себе потенциального соперника и это опасение связано не только с личными особенностями руководителя, но и с корпоративной культурой компании. Если в компании принят авторитарный стиль управления, или лидер компании является очень харизматичным человеком, делегирование полномочий как инструмент управления, скорее всего, не будет востребован. Более того, когда в такую компанию приходят профессиональные менеджеры со своей выработанной устойчивой профессиональной менеджерской позицией, или руководители из западных компаний, их понимание и инструменты входят в противоречие с общей организационной культурой компанией.
Возможна эта ситуация и в силу отсутствия доверия к сотрудникам. Однако делегировать полномочия без доверия невозможно. Именно вера в компетентность и добрые намерения партнера позволяют сделать это.
7). Не желание руководителя передавать интересную работу.
Руководитель имеет на это право, если:
Если есть некоторые сомнения хотя бы по одному из указанных пунктов, то не делегирование интересной работы может привести к физическому и интеллектуальному переутомлению.
Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от принятия полномочий по таким причинам, как:
10 принципов успешного делегирования
После принятия решения о делегировании полномочий и выборе сотрудников, которым эти полномочия делегируются, начинается сам процесс делегирования с одновременным наделением правами. Менеджеры должны ясно установить результаты, которых они ожидают от подчиненного, наделяемого полномочиями, а также четко определить условия, в которых должно выполняться задание. Вы сделаете этот процесс более эффективным, если будете следовать десяти проверенным принципам.
1. Начинайте с конечной цели. Менеджеры должны ясно установить результаты, которых они ожидают от подчиненного, наделяемого полномочиями. Ясное представление о том, чего нужно достичь и почему это важно, является необходимой предпосылкой делегирования с одновременным наделением правами. Мы не можем работать, учиться или выполнять какие-то иные действия, пока не осознаем целей и следствий своей деятельности. Чтобы убедиться, что результат, которого ожидает менеджер, не противоречит желаниям других сотрудников, его следует связать с личными выгодами работников и с миссией организации, обратить внимание на смысл и значение задания (например, оказание услуги, обучение, развитие).
2. Делегирование полномочий должно быть всесторонним. В дополнение к желаемым конечным результатам, менеджеру нужно четко определить условия, в которых должно выполняться задание. Любая организация обладает правилами и процедурами и определенным количеством ресурсов; всегда существуют некие пределы, ограничивающие возможности исполнителя. Все это необходимо объяснить при делегировании полномочий. В частности, менеджер должен установить четкие предельные сроки и график отчетности. Когда должна быть выполнена работа, кто отвечает за ее результаты и принимает отчеты? Помимо прочего, менеджер должен четко задать и рамки, в которых сотрудник может проявлять свою инициативу. Никакая другая ошибка при делегировании полномочий не приносит больших неприятностей, чем неверное определение этих рамок. Существует, по меньшей мере, пять возможных уровней проявления инициативы, каждый из которых соответствует определенному спектру прав подчиненного. Уровни проявления инициативы различаются в зависимости от степени контроля сроков и объема выполнения задания:
Ждите указаний, что делать. Вы предпринимаете определенные действия только после того, как получите соответствующую команду. Эта форма делегирования в наименьшей степени связана с предоставлением прав, поскольку не позволяет подчиненному проявлять собственную инициативу. В этом случае отпадает необходимость в контроле сроков (когда выполнено) или объема сделанной работы (что сделано).
Спросите, что делать. Подчиненным предоставляется некоторая свобода при решении вопроса о сроках выполнения задания, но не о его содержании. Подчиненные могут формулировать свои идеи по поводу того, как лучше выполнить задание, однако, поскольку они не могут приступить к действию без санкции менеджера, сфера их полномочий крайне ограничена.
Получить рекомендации, затем приступить к действиям. Этот вариант дает подчиненным больше прав, поскольку в этом случае они получают некоторую свободу в установлении сроков и содержания делегированного им задания.
Выполнять задание и немедленно докладывать о результатах. Подчиненным предоставляется право руководствоваться собственной инициативой, но от них требуется докладывать о своих действиях менеджеру, чтобы он мог удостовериться, что принятые ими решения правильны и не противоречат другим задачам организации.
Приступить к делу, а докладывать только в плановом порядке. Подчиненные сами контролируют как сроки, так и объем и содержание порученного задания. Отчеты предоставляются только в плановом порядке, чтобы согласовать действия сотрудников. Если работник обладает соответствующими способностями, информацией и опытом, то возможность действовать самостоятельно стимулирует сотрудника к работе и влечет за собой ощущение удовлетворенности трудом.
Менеджер должен ясно понимать, какого уровня проявления инициативы он ожидает от подчиненных.
3. Предложите работнику принять участие в рассмотрении вопроса о делегировании полномочий. Обычно менеджеры не в состоянии предоставить подчиненным возможность полного выбора, но могут позволить им решать, когда работа должны быть выполнена, каков уровень ответственности, когда следует приступить к работе, как ее выполнить, какие ресурсы задействовать. Все это расширяет сферу влияния работников. Такое соучастие работников в процессе принятия решения не должно носить манипулятивного характера, то есть не должно сводиться к доведению до них заранее принятых решений. Скорее, менеджерам следует обеспечить соучастие работников, если этого требует задание, и если результатом выполнения работы может быть личностное развитие работников.
Подчиненному следует не только дать возможность получить всю интересующую его информацию о задании, но и позволить ему свободно высказывать свои соображения относительно параметров работы. Если подчиненные будут ждать от менеджера ответов на все вопросы или постоянной опеки, это может привести к их чрезмерной зависимости. С другой стороны, доступность менеджера, с которым всегда можно обменяться мнениями или проконсультироваться, способствует укреплению двусторонней коммуникации и установлению климата доверия.
4. Установите паритет между правами и ответственностью. Самый известный и общий принцип делегирования полномочий. Для того чтобы подчиненным сопутствовал успех, их следует обеспечить всеми правами, необходимыми для выполнения порученного им задания. Менеджер ни в коем случае не должен наделять подчиненных избыточными правами, то есть давать им излишние власть, свободу, ресурсы и информацию. Подобное несоответствие ведет к снижению уровня ответственности, злоупотреблению полномочиями. Менеджер может возложить на подчиненных первичную ответственность, то есть, ответственность за краткосрочные (промежуточные) результаты. Они будут нести эту ответственность перед менеджером, делегировавшим им соответствующие полномочия.
5. Работайте в пределах существующей организационной структуры. Другим важным принципом делегирования с одновременным предоставлением прав является передача полномочий на самый нижний организационный уровень, на котором может быть выполнено данное задание. К решению задачи следует привлекать лиц, принимающих непосредственное участие в работе и в принятии решений. Они, как правило, обладают самой точной и самой полной информацией о предмете. Это приводит к снижению трудовых издержек и издержек, связанных со сбором информации, и нередко к росту эффективности (лучшему пониманию сути проблем) В то время как менеджеры рассматривают проблему в более широком контексте, нижестоящие сотрудники обладают конкретными познаниями, необходимыми для реализации многих задач.
6. Обеспечьте адекватную поддержку при выполнении заданий. При делегировании полномочий подчиненным менеджеры должны гарантировать им всяческую поддержку. Для этого им необходимо выступать с публичными сообщениями и объяснять, чего они ждут от сотрудников. Помимо прочего, им следует постоянно снабжать подчиненных информацией и ресурсами, нужными для решения поставленной задачи. Следует обеспечить доступ подчиненных к отчетам, сводкам новостей, данным о потребителях, статьям, имеющим отношение к поставленной задаче. Эта поддержка не только способствует выполнению задания, но и свидетельствует об интересе руководства к работе и его заботе о подчиненных. Менеджер должен также научить подчиненных самостоятельно добывать необходимые ресурсы, поскольку один менеджер вряд ли сможет снабдить их всем необходимым.
7. Обращайте особое внимание на ответственность за результаты работы. После делегирования полномочий и наделения работника правами менеджер должен отказаться от пристального контроля над процессом выполнения задания подчиненным. Следует помнить, что основной целью делегирования является успешное решение задачи, а не отработка менеджером своих излюбленных методов работы. Использование методов, ущемляющих интересы других работников или противоречащих принятым в организации нормам, следует считать недопустимым. Главным образом, менеджер должен обращать особое внимание на результаты работы, а не то, каким образом подчиненный ее выполнил. Менеджер должен четко установить, каковы требования к результату. Без определения этих параметров менеджеру трудно осуществлять контроль над действиями сотрудника.
8. Делегирование полномочий должно осуществляться последовательно. Менеджеру нужно принимать решения о делегировании полномочий заранее. Если менеджер обладает достаточным количеством времени, он самостоятельно проделывает и ту работу, которую можно и нужно бы передать подчиненным.Следует помнить, что делегировать нужно как приятные, так и неприятные задания. Иногда менеджеры приберегают для себя более интересные, а подчиненным передают скучные и неприятные задания. Если подчиненные сочтут, что им поручается только «грязная работа», они вряд ли станут доводить ее до конца. С другой стороны, менеджер не должен бояться поручать подчиненным трудные задачи. Последовательное делегирование означает, что менеджер делегирует полномочия постоянно, а не только тогда, когда сам перегружен, и что делегируются и приятные, и неприятные задания.
9. Избегайте возврата делегированных полномочий. В процессе обсуждений менеджерам приходится сталкиваться и с так называемым «возвратом делегирования», когда подчиненные, наделенные определенными полномочиями, пытаются вернуть эти полномочия. Менеджер должен пресекать такие попытки открыто и честно. Менеджерам, которым не удается совладать с ситуацией, приходится тратить время не на выполнение своей работы, а на решение задач своих подчиненных.Один из способов, позволяющих избежать возврата полномочий, состоит в том, чтобы объяснить работникам: они должны сами воплощать в жизнь собственные решения. Нужно не обсуждать саму проблему или давать советы, а рассматривать предлагаемые подчиненным варианты ее решения и их допустимость. Именно поэтому необходимо четко задать рамки, в которых сотрудник может и должен проявлять свою инициативу (принцип 2). Эта тактика позволяет менеджеру не только избежать возврата полномочий и выполнения работ, первичная ответственность за которые лежит на других, но и помогает обучить работников самостоятельно решать проблемы. Возврат полномочий нисколько не способствует и расширению прав работников, но, скорее, приводит к усилению их зависимости от менеджера.
10. Объясните сотрудникам, какие перспективы содержит в себе решение поставленной задачи. Подчиненные должны осознавать последствия выполнения переданных им заданий. Они лучше поймут поставленную задачу и проявят большую инициативу, если будут знать, какая награда, какие перспективы ожидают их в случае успеха, как это повлияет на конечного потребителя или на миссию организации и так далее. В частности, менеджер должен помочь подчиненным осознать связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, возможностью продвинуться по службе и повысить квалификацию, получить неформальное признание и так далее.
Разъяснение последствий может способствовать и пониманию того, что делегирование полномочий необходимо не только для выполнения задания, но и для укрепления межличностных отношений. Успешное выполнение поставленных задач должно приводить и к таким результатам, как укрепление взаимоотношений с другими сотрудниками организации, в команде или лично с менеджером. Поэтому нужно, чтобы в результате любого опыта делегирования полномочий укреплялись как межличностные отношения, так и организация в целом.
Таким образом в данной главе были изложены существующие модели делегирования полномочий, даны рекомендации к выбору сотрудника для делегирования полномочий и рассмотрены основные проблемы делегирования полномочий.
3. Пути повышения эффективности делегирования полномочий.
3.1Общая характеристика ООО «Кирпич»
полномочие делегирование ответственность управление
Общество с ограниченной ответственностью «Кирпич» создано в январе 2003 г. в городе Калининград.
ООО «Кирпич» образовано двумя нефтяными компаниями – ЗАО «О.Б.Л. Нефтепродукт» и ООО «Сургут-Нефтяник». Уставный капитал компании в настоящее время составляет 400 000 000 рублей.
Лицензии выданные банку , а именно:
удостоверяют права ООО «Кирпич» на предоставление весьма широкого спектра услуг своим клиентам : начиная от простых денежных вкладов и заканчивая брокерской и дилерской деятельностью.
Банк «Кирпич» получил престижную награду российского финансового рынка «Золотой Валенок» «за вклад в развитие малого бизнеса в России 2006».
Клиентами «ООО «Кирпич» являются банки, промышленные предприятия, нефтяные, строительные и торговые компании, среди которых: «Собинбанк», «Русславбанк», «Специнвестбанк», «Банк Москвы», Издательство «Русь-матушка», хлебокомбинат «Молодецкий», «О.Б.Л. Нефтепродукт», «Национальная Нефтяная Компания», «Межрегионстрой», «Рос-Энергетика» и многие другие организации. Партнерские и дружеские отношения связывают банк с легендарным Футбольным клубом «Локомотив»
ООО «Банк «Кирпич» является действующим членом банковских объединений: Ассоциация региональных банков России, Ассоциация коммерческих банков Северо-Запада России, Ассоциация российских банков - членов VISA.
Финансовую ответственность перед вкладчиками ООО банк «Кирпич» несет благодаря высокой финансовой устойчивости, значительным объемом собственных средств компании и надежным страховым программам, осуществляемым совместно с ЦБ РФ. Также в число партнеров по страхованию нашего банка входят: ЗАО «Страховая группа «Спасские Ворота», ОАО «СК «СОГАЗ», ОАО «Альфа Страхование», «Munich Re», «SCOR», «АХА» и др.
Немаловажно и то, что инвестиционный портфель оптимально сбалансирован. Отлажена система размещения резервов, которая позволяет избежать финансовых потерь. Так, часть резервов вложена в уставные капиталы ООО «НПЗ «Рюрик» и промоутерской компании ООО «Звезда», а также туристической компании «Тез-тур» при этом было освоено еще одно направление деятельности – выдача кредитов на специальных условиях людям отправляющимся в путешествие.
Толчком для открытия в Багратионовском районе Тюменской области «НПЗ «Рюрик» стала хорошая работа Тюменского филиала «ООО «Кирпич», но это было бы невозможно без поддержки руководства области. Развитие НПЗ «Рюрик», его стабильная работа зависит от слаженной работы со всеми региональными властями. Ведь и Нефтеперерабатывающий завод и администрация Багратионовского района преследуют одну цель – процветание и развитие района, увеличение рабочих мест и благосостояние его жителей, новые налоговые поступления в бюджет области. Основным предметом деятельности «НПЗ «Рюрик» является организация добычи и переработки нефти найденной на месторождении №5806 недалеко от г. Багратионовск. Производство на основе переработанной нефти бензина и мазута столь необходимого тюменским фермерам, труженикам села неустанно работающим на полях района и области. В самое ближайшее время планируется создание курсов подготовки специалистов при НПЗ. Согласно проекту одобренному губернатором области Ю.А. Александровым «Рюрик» планирует трудоустроить порядка 25% жителей района. Все это, безусловно, отразится на экономическом росте Багратионовского района и руководство района активно поддерживает и поощряет данные начинания. Губернатор области Ю.А. Александров лично посетил НПЗ «Рюрик», а позднее на день нефтяника Генеральному директору ООО «Кирпич» было вручено благодарственное письмо от Администрации муниципального образования Багратионовского муниципального района: «За создание и развитие инфраструктуры на территории Багратионовского района».
И все это только начало. Желание работать на перспективу, стабильный высококвалифицированный коллектив и неукоснительное следование законам – вот рецепт успеха нашего банка, который пришел на рынок всерьез и надолго.
3.2Анализ системы делегирования полномочий в ООО «Кирпич»
На данный момент в банке сложилась не самая лучшая ситуация. Делегирование полномочий не используется или используется неверно. Но обойдемся без голословных утверждений и подойдем к реальной ситуации. При решении любой проблемы или планировании работы директор мыслит категориями, типа: «Чтобы подготовить необходимые материалы на выставку нужно сказать Такому-то (в данном случае сотрудник Общего отдела), чтобы она заказала бумагу в той, как ее там, фирме… ну, она сама догадается, и дать ее в фирму «Полиграф»; фирма «Полиграф», на основании тех макетов, которые им два дня назад должна была отдать Ольга (в данном случае, сотрудница Рекламного отдела), должна сделать до такого-то числа столько-то экземпляров рекламных буклетов и передать их Сан Санычу (в данном случае, руководителю Рекламного отдела), который, в свою очередь, должен вовремя доставить их на выставочный стенд нашего банка и передать Диме (в данном случае, руководителю одного из Отделов продаж); а вот уж Дима точно знает, куда что положить, какому менеджеру по продаже и сколько дать экземпляров нашего рекламного буклета. За это я спокоен!».
Самое неправильное не то, что директор, в данном случае, мыслит исключительно персонифицировано, самое плохое то, что свой склад мышления он активно (чуть ли не в приказном порядке) навязывает всем без исключения сотрудникам предприятия. И если для сотрудников, которые проработали на предприятии не один год и знают всех его «старожилов», подобное персонифицированное мышление не доставляет особых неудобств, то для новых сотрудников подобный фактор оказывает исключительно отрицательное действие, т.к. определенные должностные обязанности привязаны к определенному человеку (а то и вовсе «размазаны» между ними в причудливой «мозаике»), а не к какой-то определенной должности. Все это приводит, как минимум, к значительному (в масштабе предприятия) затягиванию процесса выполнения всей работы и к серьезным стрессам новых сотрудников. Анализируя техническую оснащенность можно прийти к неутешительному выводу: слабая техническая оснащенность и плохая организация рабочих мест, недостаток удобной мебели, ее разнородность и неправильное размещение, недостаточная освещенность приводит к быстрой утомляемости, что приводит к частым перекурам и чаепитиям и повышенной раздражительности сотрудников (особенно новых).
Сюда же необходимо добавить полное несоответствие минимальным санитарным нормам подавляющего большинства мониторов и видеоплат, установленных на компьютерах предприятия. Все это ведет к тому, что ряд сотрудников работает при недопустимой скученности (по 3-4 человека на 5-6 квадратных метров), предельной загруженности каждого полезного метра рабочей площади (что, при необходимости, делает невозможным даже незначительное расширение предприятия).
Отмечая отсутствие четкого упорядоченного перечня обязанностей, полномочий ответственности, как отдельных подразделений предприятия, так и каждого из сотрудников можно прийти в закономерное удивление! Как в банке, работающем на столь высоком уровне может происходить подобное? В настоящее время наибольшие «заторы» и «торможения» при выполнении распоряжений директора наблюдаются там, где руководители отделов (или отдельные сотрудники) не наделены полномочиями принимать решения разной степени ответственности (например, общий отдел, компьютерный отдел, рекламный отдел). Ярким примером в данном случае выступает ситуация произошедшая с закупкой новых компьютеров в рекламный отдел. Директор, как полагается, издал приказ «О поддержании технической составляющей банка в надлежащем порядке». Молодец! Все правильно сделал! Нужность и важность приказа неоспорима, да только в приказе не указано, кто должен быть ответственен за это. Как бы директор, наверное, понимал: «Ага! Раз техническая составляющая то ежу понятно, что это к начальнику компьютерного отдела». Понять то он понимал, но в приказе-то не указал. Вот тут-то и вышел затык. По идее все верно этим должен заниматься руководитель компьютерного отдела, но финдиректор заупрямился, явно то на это нигде не указано, а так на смете составленной комп. Отделом должна стоять подпись директора. Казалось бы, всего делов-то отнести директору на подпись документ, да только директор с осознанием выполненного долга отправился на отдых в Сочи. И пока до него дозвонились, пока он вернулся и переделал приказ прошло довольно солидное количество времени. А без новых компьютеров банк не смог уложиться в срок и потеря важного клиента. Как-то это не правильно. Кроме того остро встает вопрос текучки кадров. Существующая в настоящий момент очень высокая текучесть кадров (относительно среднесписочного количества работников в 2010 г.) около 15!% в год, предприятие по сути является «кузницей» квалифицированных кадров.(коим, в какой-то степени, оно сейчас и является. Получается, что за 7 лет в банке может полностью смениться персонал. К ситуации с оценкой работы, к сожалению, тоже нельзя подойти без содрогания. Ситуация, когда при хорошо выполненной работе руководитель отмечает только недостатки, даже имевшие место в ходе работы, исключительно сильно расхолаживает исполнителя (особенно, если это повторяется постоянно), у него пропадает удовлетворение от работы, резко снижается мотивация. Согласитесь: «когда трудишься, трудишься и, кажется, сделал прорыв, идеал, приносишь менеджеру, а он так смотрит на тебя, как на барана. И это что все, вот я был на стажировке в тридевятом царстве…вот там да, вот там проект. А у тебя так средненько как-то, без задора, видно что –халтура. Переделать» как-то сразу пропадает всякое желание работать дальше. Хочется сказать менеджеру, чтобы ехал он обратно в тридевятое царство и там искал человека, который сделает как надо. В дополнение к этому поощрение материальное тоже не «на уровне». Когда работникам банка выдают зарплату работников сети быстрого питания это как-то настораживает, а? Особняком стоит проблема с правилами внутреннего трудового распорядка, которые мало того, что нигде не изложены так еще и отличаются непродуманностью и строгостью. Согласитесь неприятно получить выговор за, к примеру, синий цвет рубашки, на которой еще и отсутствует символика банка.
Из всего вышеизложенного легко выделяются проблемы подлежащие решению, а именно:
Все это приводит к печальным последствиям:
3.3Рекомендации по повышению эффективности делегирования полномочий в ООО «Кирпич»
Пути решения вышеуказанных проблем:
1) Составить (в письменной или печатной форме) максимально четкую структуру предприятия: цели деятельности (миссия), состав, функции, схема взаимодействия и т.д. На основании этого, а также желаемого уровня развития предприятия на данный момент и ближайшее будущее, составить т.н. «Идеальную модель» предприятия, где указать план мероприятий для достижения этого. Поручить выполнение данного пункта руководителю отдела Персонала.
2) Разработать все необходимые Положения об отделах и службах, должностные инструкции и т.д. На основании этого разработать абсолютно четкую систему линейного менеджмента, где директор непосредственно руководит только руководителями отделов, и, без крайней необходимости, не тратит время на детали деятельности отдельно взятого сотрудника (что полноценно, при данном количестве персонала, невозможно делать в принципе). При этом (при четком выполнении своих должностных обязанностей каждым руководителем) директор будет иметь исчерпывающую информацию о работе каждого отдела и, соответственно, о работе предприятия в целом. Поручить выполнение этого пункта руководителю отдела кадров.
3) В настоящее время наибольшие «заторы» и «торможения» при выполнении распоряжений директора наблюдаются там, где руководители отделов (или отдельные сотрудники) не наделены полномочиями принимать решения разной степени ответственности (например, Общий отдел, Компьютерный отдел, Рекламный отдел). Необходимо разграничить сферу компетентности и полномочия отделов вообще, и руководителей отделов в частности, т.к. дополнительно ко всем вышеуказанным проблемам дополняется еще одна – ненужное дублирование работы (например, Компьютерным и Общим отделом в процессе оценки возможных затрат для ремонта или усовершенствования компьютерной техники).
Это необходимо для максимально четкого выполнения ими своей работы. Рекомендую данную ситуацию решить следующим образом: при помощи тех же должностных инструкций наделить необходимыми полномочиями каждого из руководителей отделов в пределах их компетенции, а отдельным сотрудникам делегировать необходимые полномочия для быстрого решения текущих проблем. Поручить разработку плана мероприятий по выполнению этого пункта руководителю отдела Персонала.
Конкретный пример решения проблемы. Руководитель Компьютерного отдела будет решать все вопросы, связанные только с планированием, порядком переоборудования, технического обслуживания и ремонта компьютерной техники, а, например, инженер компьютерного отдела, пользуясь необходимыми полномочиями, которые ему будут делегированы руководителем, будет на месте решать оперативные вопросы (например, какую деталь компьютера необходимо отремонтировать или заменить и т.п.), не обращаясь каждый раз к руководителю компьютерного отдела (а то и непосредственно к директору!) за разрешением на замену какой-либо детали, стоимостью несколько рублей, не отвлекая последнего от решения более важных стратегических задач.
Конкретный пример решения проблемы. Все хозяйственные, технические (кроме работы ПК и периферийного оборудования), вопросы документооборота и прочие общие вопросы сотрудники должны направлять не к отдельным сотрудникам Общего отдела, а непосредственно его руководителю. Руководитель общего отдела, т.к. он лучше разбирается в обязанностях и возможностях своих подчиненных, сам будет давать распоряжения и делегировать им, если необходимо, необходимые полномочия (например, одному сотруднику он поручит организовать ремонт сломавшейся мебели, а другому доверит произвести закупку необходимых хозяйственных или канцелярских товаров).
Директору предприятия необходимо доверить (делегировать полномочия) руководителю Общего отдела решать все материальные вопросы, входящие в его компетенцию, хотя бы в пределах какой либо фиксированной суммы. И только при планировании использования крупных сумм руководитель Общего отдела должен обращаться непосредственно к директору. Это необходимо для того, чтобы руководитель Общего отдела не обращался каждый раз к директору (что бывает по несколько раз в день) для получения разрешения взять из кассы предприятия необходимую сумму для произведения, например, незначительного ремонта мебели, покупки канцелярских мелочей и т.п. Конкретный пример решения проблемы. Руководитель Рекламного отдела должен иметь необходимые четкие полномочия для самостоятельного принятия решения по вопросам, входящим в сферу его непосредственной компетенции, а не обращаться по несколько раз в день (а при подготовке, например, к различным выставкам и презентациям и того чаще) к директору для решения вопросов.
4) Кадровая политика предприятия должна быть направлена на поиск, отбор и закрепление на предприятии только лучших кадров. Т.е. предприятие должно превратиться из «кузницы» квалифицированных кадров (коим, в какой-то степени, оно сейчас и является) в их активного потребителя. Дополнительно к этому, слишком широкий (массовый) поиск персонала приводит к отрицательным результатам:
– менеджер по подбору персонала вместе с психологом из-за сложного (напряженного) психологического климата в коллективе чересчур загружены поиском, проведением большого количества собеседований и тестирований;
– кадровые агентства и, тем более, солидные рекрутинговые фирмы из-за малого процента принимаемых и большого отсева, и того, что их услуги не оплачиваются уже почти не рассматривают заявки предприятия или направляя к нам недостаточно квалифицированных, неопытных специалистов или уже заранее предупреждают их о плохих условиях работы на предприятии. В этом плане необходимо особенно учитывать то, что на рынке трудовых ресурсов кадровые и рекрутинговые фирмы обладают значительной частью информации по поиску и трудоустройству персонала (особенно высококвалифицированного и узкоспециализированного);
– большое количество уволившихся сотрудников (несколько сотен за последние несколько лет) распространяют исключительно негативную информацию о предприятии (со всеми вытекающими из этого последствиями).
Существующая в настоящий момент очень высокая текучесть кадров (относительно среднесписочного количества работников в 2010 г.) крайне отрицательно влияет на все составляющие работы предприятия, не говоря уже о чистом материальном ущербе, связанным с оплатой труда новых сотрудников в первые месяцы их работы на предприятии, когда они только входили в курс дел и не давали еще полноценной отдачи от своего труда.
Большая часть вновь принимаемых сотрудников до своего увольнения из предприятия не только не проявляет свои лучшие качества, но даже и не успевает полноценно войти в курс дел, определиться со своими обязанностями и взаимоотношениями в коллективе. Большой поток новых сотрудников отрицательно сказывается и на тех, кто работает давно и должен был бы чувствовать себя на предприятии относительно уверенно. У них складывается (или, скорее всего, уже сложилась) подсознательная мысль, что это место временное и необходимо, на всякий случай, заниматься поиском новой работы.
При высокой (в данном случае сверхвысокой) текучести кадров нельзя полноценно планировать карьеру сотрудников, «растить» кадры для занятия руководящих должностей. Эта работа предполагает стабильность кадров, наличие времени для их изучения (тестирования, наблюдения), обучения, составления кадрового резерва и продвижения. Необходимо учитывать то, что квалифицированных сотрудников руководящего звена нужно «выращивать» на самом предприятии. И только в случае крайней необходимости или отсутствии на предприятии какого-либо узкоспециализированного специалиста брать людей со стороны.
Специалист, который прошел на предприятии весь путь, от обычного специалиста до руководящей должности, более успешно управляет подразделением (т.к. сам хорошо знает все тонкости работы, как предприятия в целом, так и своего подразделения в частности), имеет высокий уровень лояльности предприятию и, соответственно, оказывает исключительно положительное воздействие на остальных (в особенности новых) сотрудников, как в плане стабильности и надежности предприятия, так и в плане возможностей для карьерного роста.
5) Наладить на предприятии нормальный кадровый учет, с применением всех новейших технологий по изучению персонала (сбор второстепенной информации, тестирование, наблюдение в процессе работы и мн. другое.). Это позволит поставить систему развития персонала на качественно новый уровень. Сделает возможным долговременное изучение потенциала имеющихся человеческих ресурсов для их лучшей мотивации, оптимизации работы и профессионального роста. Поручить разработать план необходимых мероприятий руководителю отдела Персонала.
6) Для улучшения настоящего положения вещей в сфере оплаты труда необходимо кардинально изменить структуру и размер оплаты труда на предприятии.
Система оплаты должна быть максимально «прозрачной» (в особенности для сотрудников, непосредственно связанных с реализацией товаров). Любой сотрудник должен иметь возможность самостоятельно высчитывать размер своей заработной платы за каждый месяц. В тоже время заработная плата должна стимулировать работу в течение рабочего дня, качественное и быстрое выполнение заданий, отсутствие нарушений Правил внутреннего трудового распорядка и трудовой дисциплины, порядка ведения документации и пр.
В дополнение к этому могу добавить следующее. Необходимо, вкупе с материальным стимулом, как можно шире использовать на предприятии принцип морального поощрения (а не только наказания, как применяется на предприятии сплошь и рядом). Так, любая, хорошо выполненная работа, в особенности, если она связана с персональной ответственностью, должно быть замечена и отмечена похвалой руководителя (а иногда и премией!).
Ситуация, когда при хорошо выполненной работе руководитель отмечает только недостатки, даже имевшие место в ходе работы, исключительно сильно расхолаживает исполнителя (особенно, если это повторяется постоянно), у него пропадает удовлетворение от работы, резко снижается мотивация.
Поручить спланировать максимально четкую структуру и размеры заработной платы сотрудников предприятия Главному бухгалтеру и руководителю отдела Персонала.
7) Провести полное техническое переоборудование парка компьютерной и, частично, офисной техники:
– Всю устаревшую (как физически, так и морально) технику заменить на ПК, полностью отвечающие минимальным требованиям, выполняемых на них задач. Замену ПК необходимо проводить с обязательной заменой ВСЕХ, не отвечающих минимальным требованиям, мониторов и видеоплат. Поручить спланировать этот процесс руководителю Компьютерного отдела.
– В особо загруженных точках купить и поставить более мощные и «быстрые» принтеры (отдел Продаж, Компьютерный отдел, Центральный офис). Уже имеющуюся технику, для ускорения процесса работы, переставить в менее загруженные точки (отдел Контроля, отдел Учета, отдел кадров). Поручить спланировать этот процесс руководителю Компьютерного отдела.
– Для всего «сидячего» персонала предприятия приобрести нормальные офисные кресла со спинками – это позволит сотрудникам значительно меньше отвлекаться на разминки, маскируемые «перекурами», чаепитиями и пр. Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.
– Где необходимо – поставить специальные настольные лампы (на струбцинах или прищепах) – это позволит ускорить процесс работы с документами и значительно понизить количество ошибок при работе с ними. Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.
– На все рабочие места, где ведется одновременная работа с бумажными и электронными документами установить копихолдеры (держатели бумаг). Это позволит значительно сократить время набора на ПК необходимой документации и т.п. Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.
8) Незамедлительно переработать Правила внутреннего трудового распорядка. Привести их в соответствие с ТК РФ и другими специализированными законодательными актами о труде. Утвердить их на общем собрании работников предприятия и на Совете директоров. Поручить переработку Правил внутреннего трудового распорядка руководителю отдела Персонала.
Для наиболее качественного и быстрого эффекта все вышеуказанные рекомендации необходимо применять только в комплексе и одновременно, а не частями и/или в разное время.
По моим расчетам, максимальный эффект от внедрения вышеуказанных рекомендаций будет достигнут не позднее, чем через полгода. Этот эффект будет заключаться не только в кардинальном улучшении менеджмента и психологического климата на предприятии ООО «Кирпич» но и значительном увеличении его доходов (по крайней мере на 25% в первый год реализации вышеуказанных рекомендаций). Будет достигнуто колоссальное снижение расходов (не менее чем на 50%), связанных с не эффективным менеджментом и организацией труда сотрудников, высокой текучестью кадров.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Как становится понятно из вышеизложенного делегирование полномочий есть инструмент менеджмента, использующийся для повышения эффективности производства. Делегирование полномочий есть инструмент не только нужный , но и универсальный, позволяющий использующему его повысить эффективность производства довольно быстро и без особых затрат.
Также из вышесказанного можно сделать еще ряд небольших выводов и составить перечень ситуаций, в которых делегирование выгодно. Итак, передавать полномочия стоит, когда:
Также прочтя данную работу можно убедиться что делегирование полномочий подобно другим универсальным инструментам имеет ряд особенностей, не позволяющих назвать сей инструмент простым и до конца понятным любому менеджеру. Одной из особенностей этого инструмента считают эффект достигаемый с его помощью. Выделяется он потому, что при использовании делегирования полномочий в разных ситуациях, можно добиться разных результатов. У начинающих менеджеров эффект от делегирования полномочий может быть негативным(стало хуже чем было).Впрочем, профессионалы или люди способные думать могу свести негативные эффекты к минимуму. Что же касаемо практической пользы и результатов, то они отражены в 3-ей главе, а точнее в рекомендациях и выводе к ней. Подходя к сути надлежит сделать вывод о раскрытии темы и решении проблемы указанной в ней.
Список использованной литературы:
Приложения
Приложение А
Допустимость делегирования
|
Можно делегировать полномочия |
Нельзя делегировать полномочия |
|
1. Проблема, требующая разрешения, понятна работнику («мне ясно, что делать»). |
1. Непонятно, какую проблему надо решить («я не совсем представляю, что делать») |
|
2. Задание соответствует квалификации работника и уровню его компетентности. |
2. Задание не соответствует квалификации и уровню компетенции работника. |
|
3. Работник точно знает, чего от него ждет руководитель. |
3. Работник не совсем представляет, что руководитель ждет от его работы. |
|
4. Границы полномочий работника четко зафиксированы. |
4. Границы полномочий размыты. |
|
5. Определяется персональная ответственность работника за конкретные конечные результаты. |
5. Ответственность определяется как само собой разумеющееся, а детально не оговаривается. |
|
6. Работник точно знает, как будут оценены конечные результаты его работы, если он выполнит ее отлично, хорошо или удовлетворительно. |
6. Работнику не сообщается, как будут оцениваться конечные результаты его работы, если он постарается выполнить ее на отлично, хорошо или удовлетворительно. |
|
7. Руководитель предлагает задания только тем, кто готов откликнуться на них. |
7. Руководитель навязывает задания тем, кто не хочет на них откликаться. |
|
8.Задания передаются целиком, чтобы работник мог видеть весь «фронт работы» |
8. Задания передаются частями, из-за чего теряется «фронт работы». |
|
9. Задания распределяются равномерно по контрольным срокам. |
9. Задания выдаются неравномерными дозами, с нарушением контрольных сроков. |
|
10. Задание передается только одному сотруднику или менеджеру. |
10. Одно и то же задание передается нескольким сотрудникам одновременно (для надежности). |
|
11. Работнику открывается доступ к необходимой ему информации. |
11. Работнику не обеспечивается доступ к необходимой ему информации. |
|
Окончание Приложения А |
|
|
12. Руководитель гарантирует необходимые виды поддержки и помощи по запросу работника. |
12. Руководитель не сдерживает своих обещаний о поддержке и помощи по запросу сотрудника. |
|
13. Руководитель не вмешивается в работу сотрудника, предпочитая учить его на собственных ошибках, но таких, которые можно быстро исправить. |
13. Руководитель часто вмешивается в работу сотрудника, дергая его по пустякам, предупреждая о возможных ошибках. |
|
14. Работник представляет в вышестоящих инстанциях конечные результаты своей работы либо сам, либо вместе с руководителем. |
14. Конечные результаты работы сотрудника используются его руководителем либо анонимно, либо в личных целях. |
2 Адаптировано по материалам Binbank.ru