Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Этапы организацционного проектирования
4-й этап. Определение масштаба управляемости и контроля;
НА этом этапе руководство устанавливает цель задач если необходимо производит деление на более мелкие задачи, чтобы более эффективно использовать человеческие ресурсы и избежать перезагрузки
Сфера контроля (норма управляемости) – число людей, которые конкретно, непосредственно подчиняются данному руководителю.
5-й этап. Определение должностных обязанностей , т.е. прав и ответстсвенности руководителей, совокупности определенных задач и функций, закрепленных за конкретными лицами, которые несут ответственность за удовлетворительное их выполнение. Руководство долно придерживаться принципа соответствия, т.е. объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.
4.2. Типы орг. структур
4. 2. 1. Базовые орг. Структуры
Базовые модели оргструктур состоят из комбинации линейных, функциональных и программных оргструктур, которые различаются в зависимости от вида и типа входящих элементов.
Линейная оргструктура управления организацией состоит из деления организации на линейные звенья. Линейные звенья – это подразделения по всем выполняемым организацией основным и вспомогательным работам. Число линейных звеньев зависит от того, на сколько стадий и этапов разделено создание изделия и чем большим числом вспомогательных служб оно обслуживается.
Функциональная оргструктура состоит из деления организации на функциональные звенья. Функциональны звенья – это аппарат управления по определенным функциям управленческого и исполнительного труда: планирование, логистика, маркетинг, нормирование труда и организация зарплаты, производство и охрана труда, бухгалтерско-финансовая деятельность и т.д.
Программная оргструктура ориентирована на выполнения конкретных программ, конкретных целей, конкретных проектов. Применяется для объектов управления со сложным взаимодействием элементов и часто изменяющимися целями.
Функциональная структура иерархического типа (мб круговая, крестообразная, звездчатая)
Директор
Снабжение, производство, сбыт, разработка продукции
Достоинства и недостатки базовых оргструктур
Достоинства:
Принцип единоначалия – подчиненные не могут получать противоположных задач и поручений, полная ответственность руководителя.
Согласованность действий исполнителей.
Простота управления и контроля.
Недостатки:
Большой объем многофункциональных задач, решаемых руководителем; необходим руководитель, обладающий разносторонними знаниями.
Большая заформализованность управления, отсутствие гибкости.
Руководителю помогает штат.
Девизиональная (отделенческая) оргструктура относится к комплексным оргструктурам и основана на департаментизации по конечному результату (продукт, потребитель, рынок).
Товарная ориентация, сегментная ориентация, региональная ориентация.
Достоинства комплексных оргструктур.
Принцип единоначалия.
Согласованность действий.
Простота управления.
Возможность управления крупной организацией.
Матричная структура
Достоинства такой структуры:
В возможности быстрого реагирования и адаптации к изменению внутренних и внешних условий организации.
В усилении контроля за ведением проектов.
В сокращении нагрузки на руководителей проектов, делегируя ряд полномочий в функциональные подразделения.
Основной недостаток – сложность подчинения. Он может быть устранен, благодаря тому, что высшее руководство может гибко делегировать ответственность и власть руководителям проекта от линейных полномочий за всеми деталями проекта до чисто штабных.
Венчурные структуры
Венчурные оргструктуры (сетевые) используются для воспроизводства в рамках крупной организации многих особенностей, присущих малому предприятию. Главная цель – выделить руководителя – венчурного управляющего, отвечающего за процесс нововведения, свободного в вопросах использования выделенных ему ресурсов, сочетающего черты менеджмента, бизнесмена и ученого.
Венчурный управляющий отличается от руководителя матричной структуры большей степенью автономии, включая функции подбора кадров и расходования бюджета. Он является по существу генеральным директором в рамках этого проект, несущим общую ответственность за проект, производство и выход продукта на рынок.
Достоинства венчурных структур
1. Гибкость
2. Высокая степень нацеленности на конечный результат
3. Широкие возможности инновационной деятельности
Системы информационного обеспечения и инновационный потенциал менеджмента
4.1. Основные понятия информационного обеспечения
4.2. Основные прикладные программные средства (ПС) информационного обеспечения менеджмента
|
№ |
ПС |
Применение |
|
1 |
Microsoft project |
Управление реализацией проектов |
|
2 |
Time line |
Оптимальное планирование проектов |
|
3 |
PROPSPIN |
Разработка возможных сценариев реалиазции управленческих решений |
|
4 |
PROJECT EXPERT |
Автоматизация принятия решений в менеджменте с использованием формализованных и экспертных методов |
|
5 |
COMFAR |
Компьютерная имитирующая модель оценки эффектиности инвестиционных проектов |
4.3. Основные понятия инновационного потенциала менеджмента
Нововведение
Внедрение технических или иных новшеств в производственный процесс, либо хозяйственную систему, а также освоение новой техники, улучшение методов организации и управления.
Инновационный процесс
Цепь событий по реализации совокупности изменений в продукте, техники и технологии, основанных на радикальных инновациях, влекущих за собой появление качественно новых продуктов, изменение структуры затрат, условий производства и потребления.
Различие инновационного и стабильного процессов
|
Характеристика |
Инновационный процесс |
Стабильный процесс |
|
Конечная цель |
Удовлетворение новой общественной потребности |
Удовлетворение сложившейся общественной потребности |
|
Пути достижения цели |
Многочисленны и неопределенны, требуется разработка стратегии |
Немногочисленны, известен оптимальный(наилучший) |
|
Риск при достижении цели |
Высокий |
Низкий |
|
Тип процесса |
Дискретный |
Непрерывный |
Отличительные особенности инновационной деятельности
4.4. Модели инновационной деятельности