Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Создание вертикально-интегрированной компании.
Вертикальная интеграция — в микроэкономике, это степень владения одним холдингом, инфраструктурой, бизнес-процессами, технологиями, компетенциями и т. д. в цепочке процессов производства товара или услуги (направление к поставщикам сырья — назад; направление к потребителям — вперёд). Вертикально интегрированные холдинги контролируются общим владельцем. Обычно каждая компания холдинга производит различный продукт или услугу для удовлетворения общих потребностей.
К примеру в современном сельском хозяйстве, в большинстве случаев, существует такая цепочка: сбор продукта, его переработка, сортировка, упаковка, хранение, транспортировка и, наконец, продажа продукта конечному потребителю. Фирма контролирующая все или несколько звеньев подобной цепи будет вертикально интегрирована. Вертикальная интеграция это противоположность горизонтальной интеграции. Монополия, созданная посредством вертикальной интеграции называется вертикальной монополией.
В отличие от горизонтальной интеграции, при которой происходит консолидация нескольких компаний, производящих одни и те же товары или услуги, вертикальная интеграция направлена на захват одной компанией нескольких этапов производства товаров или услуг — например, производство сырья, собственно производство товара или услуги, перевозка к месту реализации, маркетинг и розничные продажи.
Компания осуществляет вертикальную интеграцию назад, если она стремится получить контроль над компаниями, которые производят сырьё, необходимое при производстве товаров или услуг этой компании. Например, автопроизводители могут владеть компанией по производству покрышек, по производству автомобильных стёкол и автомобильных шасси. Контроль над такими компаниями обеспечивает стабильность поставок, качества и цены конечного продукта. Кроме этого это позволяет увеличить вертикально-интегрированному холдингу собственный объём прибавочной стоимости.
Компания осуществляет вертикальную интеграцию вперёд, если она стремится получить контроль над компаниями, которые производят товар или услуги, которые находятся ближе к конечной точке реализации продукта или услуги потребителю (или даже последующему сервису или ремонту).
Компания осуществляет сбалансированную вертикальную интеграцию, если она стремится получить контроль над всеми компаниями, которые обеспечивают всю производственную цепочку от добычи и/или производства сырья до точки непосредственной реализации потребителю. На развитых рынках существуют эффективные рыночные механизмы, которые делают такой тип вертикальной интеграции избыточным: существуют рыночные механизмы контроля над смежниками. Однако на монополистических или олигополистических рынках компании часто стремятся выстроить полный вертикально-интегрированный холдинг
Формирование организационной структуры компании
Важнейшим фактором развития вертикально-интегрирован ных нефтяных компаний является рациональная организацион ная структура, то есть тип устройства управления внутри пред приятия или объединения предприятий.
Организационная структура должна быть такой, чтобы обес печить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.
Существует несколько этапов в развитии фирм, в которых в зависимости от целей и задач формируются организационные структуры.
Первый этап. При создании новой фирмы ее задачи, как пра вило, достаточно скромны: производство и реализация продук ции на местном или региональном рынке. Руководит всей дея тельностью фирмы один человек — директор (управляющий).
Второй этап. На втором этапе, при завоевании фирмой на ционального рынка, усложняется работа ее руководства, так как организация различных направлений деятельности — маркетинг, производство, НИОКР, финансы, кадры — требует постоянного внимания. Заместители генерального директора принимают на себя руководство функциональными подразделениями, основ ной задачей генерального директора становится координация их деятельности.
Третий этап развития компании связан с ее выходом на миро вой рынок. На этом этапе в структуре компании организуется международное отделение, во главе которого становится вице-президент — руководитель такого же уровня, как и руководите ли других функциональных подразделений. С развитием между народной деятельности в компании появляются подразделения, созданные по географическому принципу, отвечающие за отдель ные регионы.
Четвертый этап развития компании связан с диверсификаци ей ее деятельности на национальном рынке. На данном этапе в организационной структуре фирмы появляется функциональное подразделение, возглавляемое вице-президентом, отвечающее за выпуск новой продукции.
Пятый этап развития компании связан с реализацией страте гической задачи выхода на мировой рынок с несколькими вида ми продукции и требует более сложной организационной струк туры. Она организуется либо по продуктовому принципу, либо по географическому. Анализ опыта компаний, работающих на мировых рынках, показал, что не существует жестких правил выбора конкретного типа организационной структуры таких ком паний. Поэтому наиболее целесообразным представляется при менение продуктового и географического принципов в различ ных сочетаниях.
На шестом этапе развития компании после выхода на миро вой рынок и при наличии успеха имеет место постепенный рост количества ее зарубежных филиалов, что приводит к изменению организационной структуры компании, которое проявляется в создании механизмов интеграции новых зарубежных подразде лений в систему общефирменного управления.
АО «Нефтяная компания «ЛУКойл», например, в настоящее время имеет организационную структуру, соответствующую шестому этапу развития компании.
В течение последних десятилетий многие компании в мире стали использовать новые, более гибкие виды организационных структур, которые лучше приспособлены к быстрой смене внут ренней и внешней сред компании.
Мировой опыт показывает, что не существует одной, оптималь ной для всех организационной структуры. Следует выбирать ту струк туру управления, которая является адекватной сложившимся эко номическим условиям функционирования компании и позволяет ей достичь намеченных целей. Многие крупные компании исполь зуют сложную организационную структуру, состоящую из структур различных типов. В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий, позволяющую руководителям нижестоящих уровней самим принимать решения. Потенциальные возможности такой системы заключаются в улучшении взаимодейст вия руководителей различного уровня по вертикали и повышении эффективности процесса принятия решений. Децентрализованные структуры рекомендуется применять, когда компания имеет выход на динамичные рынки, диверсифицированное производство, кон курентов, а также быстро меняющиеся технологии.
Выбор стратегии развития компании
Возможности экономического роста в значительной степени зависят от выбора эффективной стратегии компа нии, обеспечивающей конкурентоспособность продукции и, как следствие этого, высокие прибыли.
В основе общей кон цепции формирования стратегий развития компании лежит требование достижения намеченного уровня показателей пу тем количественной оценки отклонения их текущего значения от проектируемого и разработки мер по их преодолению.
Разработка эффективной экономической, финансовой и кадровой политики, адекватных организационно-управленческих структур может принести громадную выгоду любой ВИНК, создав ей бесценные конкурентные преимущества. И напротив, "цена" ошибки при приня тии ключевого решения может оказаться очень высокой, причем пла тить ее придется долгие годы.
Все это говорит об исключительной важности разработки и реализации стратегии долгосрочного развития российских ВИНК. Причем здесь можно выделить две стороны проблемы. Первая касается общих принципов корпоративного стратегического планирования и управления, вторая - специфики собственно российских ВИНК, реально действующих в условиях переходной экономики России.
Базовой "философией" стратегического управления корпорациями масштаба вертикально-интегрированных компаний является системный анализ.
Во-первых, развитие крупной корпорации обычно рассматривается как эволюция сложной системы, включающей вполне конкретные элементы, взаимосвязи и структуру. Во-вторых, предполагается наличие определенных целей развития этой системы. В-третьих, под разумевается, что у корпорации есть множество вариантов (путей) достижения намеченных целей. В-четвертых, принимается, что раз витие любой корпорации происходит во взаимодействии с внешней средой (имеется в виду не только окружающая природная среда, но и политические, и социально-экономические факторы). Для ВИНК это могут быть, например, природные комплексы в местах ее деятельно сти, экономика страны, мировые рынки нефти и нефтепродуктов.
На этапе разработки стратегии чрезвычайно важно, как будет сформулирована цель развития ВИНК. Казалось бы, здесь все ясно - получение максимальной ежегодной прибыли. Однако в стратегичес ком плане это означает следующее: в каждой конкретной ситуации руководство корпорации принимает наиболее рискованные решения при попытке извлечь максимум прибыли; производственные фонды интенсивно изнашиваются без проведения адекватной инвестицион ной политики; экономия на текущих издержках ослабляет мотивацию улучшения качественных показателей, что неизбежно влечет падение "качества" деятельности всей корпорации.
Таким образом, в перспективе цель максимизации ежегодной прибыли может оказаться ложной и возникает необходимость разра ботки стратегии устойчивого развития, подразумевающей взаимную адаптацию целей максимизации прибыли и ограничений внешнего и внутреннего характера. Правда, здесь имеются трудности особого рода, ибо не определены либо крайне расплывчаты цели развития внешней системы. Это характерно для нестационарных, переходных перио дов, например, для современной России, когда множество деклари руемых целей не позволяет составить ясное представление о происхо дящих в обществе социально-экономических процессах. Периодические попытки конкретизации этих целей чрезвычайно противоречивы, что еще больше усугубляет неопределенность ситуации.
Следующий шаг - конкретизация целевой установки примени тельно к самой корпорации. Теперь целевая установка понимается как желательное состояние системы по достижению заданного гори зонта планирования и может описываться в виде объемных или струк турных показателей.
Стратегическая цель ВИНК универсальна для каждой крупной организации. Это получение оптимальной с точки зрения устойчивого долгосрочного развития компании прибыли.
Будучи общей для любого хозяйствующего субъекта, эта цель реализуется исходя из итогов анализа его текущей деятельности. Именно на основе такого анализа выявляются те объекты в нефтяной ком пании или звенья в системе ее управления, которые представляют явную или потенциальную опасность с точки зрения как размера прибыли, так и устойчивости развития. В результате возникают конкретные стратегические задачи и связанные с ними решения, направленные на перераспределение ресурсов ВИНК, ее реструктуризацию. ликвидацию некоторых управленческих структур и (или) создание новых и т.д. При выработке таких решений важен анализ не только внешних условий (экономических, правовых, социальных, природ ных), но и текущей деятельности компании.
В свою очередь, реализация этих решении предполагает практическую деятельность, которую хотя и можно отнести к текущей, но уже подпадающей под категорию стратегически управляемой. Подобные стратегические задачи ВИНК могут быть, например, следующими:
- использование наличных ресурсов или их перераспределение для решения тех или иных стратегических задач;
- привлечение внешних (дополнительных) средств, ресурсов в тех же целях;
- расширение или улучшение качества минерально-сырьевой базы нефтяной компании;
- реконструкция отдельных звеньев вертикального цикла дви жения сырья (например, реконструкция нефтепереработки с целью обеспечения оптимального сочетания структуры выпускаемых нефтепродуктов, отвечающих рыночному спросу на отдельные их виды, и свойств исходного нефтяного сырья);
- изменение или расширение географии рынков сбыта сырой нефти и нефтепродуктов;
- защита окружающей среды.
Далее стратегические задачи прорабатываются применительно к конкретному периоду или этапу становления и развития данной ВИНК. Можно выделить три основных этапа развития российских ВИНК.
1. Стабилизация базовых производств и подразделений, их адап тация к новым условиям хозяйствования, выбор основных направле ний деятельности компаний в стратегической перспективе.
2. Структурная перестройка подразделений компаний для обеспечения максимального их соответствия корпоративным интересам, веду щая к образованию органичных вертикально интегрированных систем.
3. Динамичное развитие и возможный рост "адаптированных" ВИНК в условиях ожидаемого экономического подъема в России и формирования основ экономики рыночного типа.
Первый этап для большинства отечественных нефтяных компа ний можно считать почти завершенным, поэтому сейчас важно прорабатывать цели двух последующих стадий их развития. Они будут различаться существом решаемых задач, горизонтом планирования, степенью неопределенности ряда факторов. Эти цели должны быть сформулированы так, чтобы их достижение заставляло эффективно работать все подразделения в течение данного периода и в то же время не противоречило стратегическим долгосрочным целям ВИНК. Уже на втором этапе в планы нефтяных компаний надо закладывать основные стартовые условия третьего этапа с тем, чтобы добиться наиболее полного их сопряжения.
Характерно, что на первом этапе образования российских ВИНК превалировали "государственные" задачи их развития как совокуп ности производственных единиц разных отраслей централизованной плановой экономики бывшего СССР. По мере усиления хозяйствен ной и политической независимости компаний все большее значение стали приобретать хотя и не противоречащие важнейшим государ ственным, но их собственные интересы. Естественно, со временем они станут доминирующими.
Важнейшим событием в современной истории отечественной нефтяной промышленности стал переход от государственной формы соб ственности на входящие в нее предприятия к акционерной. В этой связи подавляющее число мероприятий любой программы долгосрочного развития требует привлечения средств акционеров, а следова тельно, и учета их интересов, в том числе и на стадии выработки целей стратегического развития нефтяных компаний.
Нефтяная компания, как и всякая другая коммерческая организация, в первую очередь преследует свои собственные материальные выгоды. В то же время, будучи чрезвычайно крупной корпорацией, хозяйственная деятельность которой не может развиваться исключи тельно на основе собственных ресурсов, она должна сделать привле кательными свои стратегические цели для притока дополнительных средств как акционерных, так и заемных.
Основная наиболее общая цель компании (ее миссия) всегда формулируется таким образом, чтобы ее достижение заинтересовывало и сегодняшних акционеров, и потен циальных акционеров, и крупных инвесторов. Тем самым нефтяная компания может решить две задачи: избежать оттока средств за счет продажи ее акций по заниженным ценам из-за боязни акционеров лишиться не только дивидендов, но и основного капитала; привлечь дополнительные внешние средства путем расширения круга акционеров либо использования других механизмов (типа аппарата проект ного финансирования).
Вообще, за некоторыми исключениями акционерам безразлична сфера приложения их капитала, поскольку они оперируют чисто финансовыми категориями прибыли, ликвидности, дивиденда и т.д. Поэтому в период становления и развития стратегическими целями отечественных ВИНК должны быть: во-первых, получение оптималь ной на данный момент прибыли в объеме, позволяющем производить необходимые инвестиции и выплачивать гарантированные дивиден ды по акциям; во-вторых, обеспечение стабильного функционирова ния компании вплоть до заданного горизонта планирования. Одна ко, такая формулировка безлика, не отражает особенностей, присущих каждой неф тяной компании в отдельности.
Дело в том, что, несмотря на кажущуюся монолитность, масса акционеров неоднородна по своим предпочтениям. Некоторых впол не устраивает умеренный, но стабильный доход. Другие в предвку шении высоких доходов согласны рисковать. Кто-то хочет получить большие дивиденды именно сегодня, хотя бы и ценой будущих по терь, а кто-то готов подождать ради светлого завтра. Более того, если "акционер-обыватель" настроен исключительно на получение дивидендов, каковые и хочет видеть максимальными, то фондовый спеку лянт заинтересован в резких колебаниях курса акций, на которых он мог бы выиграть. Поэтому при формулировании целей развития не обходимо пояснять, что же лежит в основе индивидуальной страте гии данной ВИНК и каковы ее приоритеты, каким образом в рассматриваемый период компания собирается получить приемлемые для акционеров дивиденды и обеспечить стабильность их вложений.
Еще одна проблема - выпуск акций разного уровня внутри ком паний. Нередко ВИНК эмитирует свои акции как материнская ком пания, ее дочерние компании - свои, а дочерние по отношении к ним ("внучки" материнской компании) - свои. В условиях неразвитости отечественного фондового рынка и меняющихся отношений между структурными подразделениями ВИНК ситуация становится чрезмерно запутанной, особенно для привыкших к ясности в подобных вопро сах иностранных инвесторов.
При создании и совершенствовании стратегий отечествен ных энергетических компаний, финансово-промышленных групп с участием нефтегазового бизнеса, его диверсифика ции должны быть учтены современные тенденции. К наибо лее значимым могут быть отнесены следующие вопросы.
• Какой должна быть отечественная нефтегазовая бизнес-среда? Как и за счет чего будут конкурировать в долгосроч ной перспективе отечественные энергетические компании на внутренних и внешних энергетических рынках?
• Какие конкурентные стратегии будут реализовываться компаниями и на что они будут направлены?
• Каким должен быть механизм создания, завоевания, удержания и усиления конкурентных преимуществ отечественными энергокомпаниями в рамках реализации собствен ных стратегии?
• Какова роль материнских компаний и как оценивать эф фективность их работы? В чем заключаются преимущества штаб-квартир и цент ральных офисов?
• Какие организационные структуры компаний предпочти тельны при реализации различных стратегий?
Реформы нефтегазового сектора России приведут к значи тельным изменениям на предприятиях всего спектра нефте газового комплекса - от гигантов до небольших компаний, что требует постоянного научного поиска и обоснованных методологических подходов к разработке стратегий развития нефтегазовых компаний, их эффективном управлении в ус ловиях конкурентной среды.
Многочисленные издания приводят информацию о дея тельности десятков тысяч зарубежных нефтяных и газовых компаний: по разработке и добыче; бурению; нефтеперера ботке; сервису; транспортировке; экологии; контролю за коррозией; информации и программному обеспечению; треидеры; поставщики оборудования и реагентов; оказываю щие консалтинговые услуги и др. Эти компании образуют нефтегазовую бизнес-среду.
Все компании бизнес-среды решают собственные задачи, которые отличаются как по масштабу, так и по окончатель ным результатам, но их объединяет одно: они действуют в жесткой конкурентной среде, соперничают друг с другом, реализуя собственные стратегии (каждый на своем уровне). Сегодня ведущие компании проводят глобальную политику: продажи по всему миру; покупка материалов и сырья по всему миру; размещение производства в различных странах; конкуренция через иностранные инвестиции; размещение R&D (НИОКР) в различных странах; союзы с другими ком паниями (причем если компании нескольких стран заключа ют союз, то, как правило, компании, имеющие конкурент ные преимущества, становятся лидерами в этих союзах) и т.д.
На рисунке приведен концептуальный подход по форми рованию и анализу экономической информации о тенденци ях развития энергетических компаний в мире.
К ключевым стратегическим направлениям развития рос сийского ТЭКа относится создание нефтегазовой бизнес-среды, участники которой - различные по размерам и спе циализации нефтегазовые компании. Эта бизнес-среда должна способствовать стабилизации и динамичному развитию российского ТЭКа, что подразумевает наиболее полное и эффективное использование всех его ресурсов и потенциала.
Пути совершенствования российских энергетических ком паний тесно связаны с необходимостью смены парадигмы конкуренции и конкурентоспособности - от сравнительных преимуществ (обусловлены факторами, находящимися в изобилии - сырьевые ресурсы, рабочая сила, инфраструкту ра, капитал и т.д.) к конкурентным (создание условий по стоянного обновления, применение новых методов управле ния, инновации, информационные технологии и т.д.).
Современные условия хозяйствования, нарастание конкуренции среди производителей заставляют компанию пересмотреть традиционные пути и методы достижения ос новной цели производства — прибыли. Стремясь усилить экономическую мощь и одновременно снизить предприни мательский риск, компании осуществляют диверсифика цию своей деятельности.
Управление на уровне хозяйствующих единиц при этом сталкивается с необходимостью учитывать экономические, социально-политические, научно-технические и другие из менения, происходящие в окружающей среде, принимать во внимание вероятность таких изменений и риск, связанный с этим. Не менее важным становится анализ внутренних возможностей хозяйственной единицы с точки зрения их со ответствия внешним требованиям и стратегическим задачам.
Ниже приведен вариант процедуры формирования стратегии компании, опробованный в ОАО «ЛУКойл»:
1. Предварительный этап, на котором происходит фор мирование базы исходной информации в результате прове денных мероприятий: по оценке рынка, деловой активности, устойчивости оборота, и интенсивности спроса; анализа при влекательности рынка и выбора сегмента рынка.
2. Формирование предпосылок. На этом этапе состав ляется прогноз экономических параметров на основе сложив шихся внутренних тенденций и различных вариантов прогно за поведения внешней среды.
3. Постановка проблемы. Определяется уровень притя заний компании путем расчета количественных значений экономических показателей. Прогноз возможных результатов деятельности сравнивается с уровнем притязаний, что позволяет выявить разницу между желаемым и существующим уровнями показателей.
4. Выработка долгосрочной стратегии. На основе выяв ленных отклонений показателей определяется возможность устранения выявленной разницы. Исследуются возможности развития новых производств, расширения видов деятельно сти, создания филиалов и совместных предприятий, наращи вания производственных мощностей и снижения издержек. Разработка стратегии включает пакет проектов по устране нию разрывов с оценкой их эффективности, что позволяет выбрать наиболее целесообразные направления развития. Стратегические направления деятельности компании опреде ляются конечными целями (увеличение или удержание доли рынка продукции компании, лидерство в области технологии, повышение уровня занятости, максимальное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, рост доход ности и др.).
Процесс выработки стратегии не завершается какими-либо немедленными действиями. Стратегия позволяет органи зации выбрать цели (ориентиры) и представляет собой проце дуры (средство) для достижения поставленных целей. Почти всегда за успехами компании стоит та или иная оригинальная стратегия, существующая в неявном виде. Если внешняя среда, технология, условия конкуренции меняются в привычном тем пе, управляющие могут адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. В этих условиях стратегии могут быть эффективны, существуя, например, в ви де идей, известных лишь узкому кругу руководителей.
В связи с динамизмом изменений экономических усло вий не только в нашей стране, но и в мире, систематизирован ная и открытая стратегия оказывается наиболее эффектив ной. Это, в частности, подтверждает анализ информации о слияниях и поглощениях американских фирм. Установлено, что предварительная разработка стратегии поглощения обес печивает значительно более высокие финансовые показатели, чем действия исходя из конкретной ситуации.
В компании «ЛУКойл» разработана долгосрочная стратегия развития компании, которая включает в себя приоритетное развитие нефтяного сектора с существенным ростом запасов нефти. При этом «нефтяной портфель» конструируется увеличением доли высокопродуктивных запасов и повышением доли добычи нефти на новых месторождениях с более низкими производственными и транспортными издержками. Одновременно планируется широкое внедрение современных методов интенсификации нефтедобычи.
Другим стратегическим направлением развития компании становится оптимизация межсекторных пропорций с достижением более рационального соотношения разведки и добычи нефти, производства и сбыта нефтепродуктов. Стоит задача: при сохранении приоритета сектора нефти существенно увеличить мощности нефтепереработки и сети продаж нефтепродуктов.
Третье главное направление долгосрочного развития «ЛУКойла» – диверсификация нефтяного бизнеса с развитием секторов нефтехимии, газа, транспортировки, инжиниринга для лучшего использования сырья и устойчивого роста доходности.
Усиливается глобальный аспект развития компании с увеличением доли международных операций в секторах нефти и нефтепродуктов, с расширением участия компании в освоении высокоэффективных месторождений нефти и газа за рубежом, закреплением на зарубежных рынках сбыта и развитием взаимовыгодного партнерства.
Эффективное повышение качества управления стало основой нового комплекса мер, необходимых для достижения «ЛУКойлом» уровня мирового класса.
Предусматривается расширение и углубление процесса реструктуризации компании с комплексной реорганизацией структур и систем управления. В центре этой работы – ускоренное завершение организационной и финансовой консолидации дочерних структур. Это позволит создать вместо холдинга полноценное акционерное общество, консолидировать финансовые потоки, упростить и повысить эффективность системы корпоративного управления за счет лучшего использования потенциала вертикальной интеграции. Кроме того, на первом этапе долгосрочной перспективы (до 2000 года) должны быть осуществлены дополнительные структурные преобразования:
- реорганизация корпоративного центра;
- реструктуризация зарубежных и региональных дочерних и независимых фирм;
- создание эффективной системы проектного управления инвестициями.
Стратегическая задача «ЛУКойла» – посредством осуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное совершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, добиться модернизации и существенного повышения эффективности процесса принятия корпоративных и операционных решений.
Программы реинжиниринга включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности компании, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной и законодательной ситуации.
На последующих этапах работа по реструктуризации компании будет продолжена с выходом на качество управления мирового класса, т.е. структуры и системы корпоративного управления будут приведены в полное соответствие с мировым опытом и международными требованиями, включая:
- совершенствование управления рисками с обеспечением их минимизации и увеличением рыночной стоимости компании;
- поэтапный переход к единой глобальной организации производства и сбыта компании в России и за рубежом;
- укрепление корпоративной морали – лояльности и солидарной ответственности персонала;
- и другие необходимые меры.
Реализация стратегий долгосрочного развития – залог устойчивого роста производственного потенциала и финансовых результатов компании в интересах ее акционеров и инвесторов.
Анализ деятельности крупнейших мировых компаний пока зывает, что изменения стратегий и организационных структур находятся в тесной взаимосвязи. Эта взаимная зависимость формируется следующим образом:
- стратегия компании является основным фактором, опреде ляющим ее организационную структуру;
- многоцелевая стратегия усложняет организационную струк туру компании.
На выбор стратегии оказывает влияние как изменение внеш ней экономической среды, так и размеры компании, объемы ее продаж и прибылей. Это в свою очередь влияет на организаци онную структуру, совершенствуя которую, компания обеспечи вает эффективность решения стратегических задач.