Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
1.Идентификация организационной структуры предприятия
Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.
Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.
Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.
На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
СВОТ- анализ
ОАО «Покровский хлеб»: лидер на рынке; конкуренты: ООО "Пермский хлеб", ООО "Закамск-Хлеб", ОАО "Хлеб" и ОАО "Покровский хлеб" и одно муниципальное УМП "Хлебокомбинат 1";
выпускание кондитерских изделий; Компания намерена сбывать новую продукцию на территории России за пределами края;По итогу 2008 года доля рынка — 55,9%. С 1997 года для модернизации производства выделено в целом порядка 200 млн руб.
ОАО «Птицефабрика Пермская»: конкуренты: ОАО "Пермский мясокомбинат",ОАО "КЭЛМИ", КЦ "Телец". ООО "Мясокомбинат Кунгурский";Основным фактором конкурентоспособности эмитента на данном рынке является максимальный ассортимент колбас из мяса птицы в разных товарных группах, уровень цен на колбасные изделия из мяса птицы ниже, чем на колбасы из других видов мяса;Сведения о финансово-хозяйственной деятельности
|
Угрозы |
• Установка конкурентами более |
• Плановая модернизация |
|
высокотехнологичного |
производства. |
|
|
оборудования. |
• Повышение лояльности к |
|
|
• Стратегия конкурентов – создание |
торговой марке ПМК. |
|
|
собственной сырьевой базы. |
• Развитие продаж в регионах. |
|
|
• Переход потребителей на |
• Снижение затрат за счет |
|
|
продукты-субституты: мясо птицы. |
модернизации производства. |
|
|
• Усиление давления со стороны |
• Стратегическое партнерство с |
|
|
федеральных брендов. |
местными поставщиками |
|
|
• Более высокие цен на отдельные |
мясного сырья. |
|
|
продукты, чем у основного |
• Проведение активной |
|
|
конкурента. |
рекламной и PR-кампании с |
|
|
• Рост цен на сырье из-за дефицита |
информированием |
|
|
на рынке сырья. |
потребителей о модернизации |
|
|
• Высокая лояльность к ООО |
производства. |
|
|
“Мясокомбинат Кунгурский”. |
Факторы конкурентоспособности продукции ОАО “Пермский мясокомбинат”:
• наличие продукции во всех ценовых сегментах;
• единый стиль оформления упаковки колбасных изделий;
• высокая доля в ассортименте высокомаржинальных продуктов;
• постоянный выпуск новых продуктов на основе изучения рынка;
• лидерство на местном рынке полуфабрикатов;
• наличие производственных мощностей для увеличения объемов продаж колбасных изделий;
• известность торговой марки “Пермский мясокомбинат” и наличие лояльных потребителей;
• наличие успешного опыта работы с крупными сетевыми клиентами.
ОАО «Кондитерская Пермская»: Однако на пермском рынке в тех классах, в которых мы работаем, мы традиционно занимаем лидирующие позиции; конкуренты: «Красный октябрь», «Рот Фронта», «Альпен Гольд», «Нестле»; всероссийские съезды кондитеров.
Сильные стороны: более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;
активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание); лучшая упаковка (по некоторым видам продукции); более гибкая ценовая политика; вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально; менее дорогое сырье и материалы; хорошая репутация у покупателей.
Слабые стороны: старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования; расположение в центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции; дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья); более низкая прибыльность из-за высоких издержек.
Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии;
вертикальная интеграция.
Угрозы: возможность появления новых конкурентов; возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков; растущее конкурентное давление.
|
Возможности: 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка. 2. Расширение производственной линии. |
Угрозы: 1. Возможность появления новых конкурентов. 2. Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков. |
|
|
Сильные стороны: 1. Более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство среднего звена. |
ПОЛЕ "СИВ" Выход на новые рынки - репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, упаковка. Расширение производства - активная роль маркетинга, образованное руководство. Верт |
ПОЛЕ "СИУ" Появление новых конкурентов - гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация, упа-ковка. Влияние на цены покупате-лями и поставщиками - гибкое руководство, ценовая политика. Конкуре |
|
Слабые стороны: 1. Старое оборудование, большие объемы отходов. 2. Тесные производственные помещения, отсутствие единого |
ПОЛЕ "СЛВ" Старое оборудование - расширение производственной линии. Тесные производственные помещения - вертикальная интеграция. Низкая прибыльность, дополнительные издержки - выход на но |
ПОЛЕ "СЛУ" Конкурентное давление - старое оборудование, более низкая прибыль из-за высоких издержек. Влияние на цены покупателями и поставщиками - более низкая прибыльность из-за высоких |
Конфликты.
Этап выведения товара на рынок: Характеризуется очень высокой степенью неопределенности результатов, поскольку заранее трудно определить будет ли иметь успех новый товар.Маркетинговые усилия предприятия направлены на информирование потребителей и посредников о новом товаре.На этой стадии у предприятия высокие затраты на маркетинг, издержки производства так же высоки в связи с малым объемом выпуска.Прибыли на данном этапе нет.
Этап роста: Характеризуется быстрым развитием продаж.Если товар оказался успешным и перешел в фазу роста, у производителя начинают снижаться затраты на производство товара в связи с ростом объема выпуска и реализации цены.Цены могут понижаться, что может позволить предприятию постепенно охватить весь потенциальный рынок.Маркетинговые затраты продолжают оставаться высокими.На данном этапе у предприятия, как правило, появляются конкуренты.
Этап зрелости Объем спроса достигает максимума.Рынок на данном этапе сильно сегментирован, предприятия стараются удовлетворить все возможные потребности. Именно на этом этапе вероятность повторного технологического совершенствования или модификация товара наиболее эффективна.Главная задача предприятия на данном этапе — сохранить, а по возможности расширить свою долю рынка и добиться устойчивого преимущества над прямыми конкурентами.
Этап упадка Проявляется в снижении спроса.Поскольку объем продаж и перспективы прибыли снижаются, некоторые фирмы сокращают свои инвестиции и покидают рынок. Другие фирмы наоборот стараются специализироваться на остаточном рынке, если он представляет экономические интерес или спад происходит постепенно. Однако за исключением иногда наблюдаемых случаев возрождения рынка, прекращение выпуска технологически устаревшего товара становится неизбежным.
Рис. 9.3. Жизненный цикл продукта
Стадия внедрения на рынок характеризуется незначительным ростом объема продаж и может быть убыточной из-за больших начальных затрат на маркетинг, малых объемов выпуска продукта и неосвоенности его производства.
Стадия роста объема продаж характеризуется быстрым ростом объема продаж, обусловленного признанием продукта со стороны потребителей, прибыльность растет, относительная доля затрат на маркетинг, как правило, падает, цены постоянны или немного падают.
На стадии зрелости рост объема продаж замедляется и даже начинает падать, так как продукт уже приобретен большинством потенциальных потребителей, усиливается конкуренция, затраты на маркетинг обычно возрастают, возможно снижение цен, прибыль стабилизируется или снижается. При модернизации продукта и /или рыночных сегментов возможно продление данной стадии.
Спад проявляется в резком снижении объема продаж и прибыли. Модернизация продукта, снижение цен, увеличение затрат на маркетинг могут только продлить эту стадию. Необходимо обратить внимание, что максимум прибыли, как правило, по сравнению с максимумом объема продаж смещается в направлении начальных стадий жизненного цикла. Это обусловлено повышением затрат на поддержание сбыта на поздних стадиях жизненного цикла продукта.
Понятие жизненного цикла применимо к классу продукта (телефон), типу продукта (радиотелефон), к конкретной марке продукта (радиотелефон конкретной фирмы). Наибольший практический интерес имеет изучение жизненного цикла конкретной марки продукта. Данная концепция также применима к таким явлениям, как стиль (одежды, мебели, в искусстве и т. п.) и мода. На разных этапах жизненного цикла используются различные маркетинговые стратегии.
Форма кривой жизненного цикла, как правило, остается более или менее одинаковой для большинства продуктов. Имеется в виду, что продукт когда-то появляется на рынке, если он пришелся по душе потребителям, то объем его продаж растет, а затем падает. Однако протяженность во времени и интенсивность перехода из одной стадии в другую имеют большие различия в зависимости от специфики продукта и рынка. Переход от стадии к стадии происходит достаточно плавно, поэтому служба маркетинга должна внимательно следить за изменениями объема продаж и прибыли, чтобы уловить границы стадий и соответственно внести изменения в программу маркетинга.