Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
PAGE 1
НАВЧАЛЬНИЙ КЕЙС
«ДЕЛЛ КОМП’ЮТЕР КОРПОРЕЙШН»
«Делл Комп’ютер Корпорейшн» була заснована в травні 1983 р. Майклом Деллом, який відзначив своє 32-річчя в 1996 р., коли обсяг продажів компанії становив 10 млрд дол. США. Темпи росту компанії більше ніж удвічі перевершували темпи розвитку індустрії персональних комп’ютерів. У 2000 р. обсяг продажів досяг 35 млрд дол. США.
Філософія ділової активності компанії є дуже простою — працювати напряму, без будь-яких посередників, зі споживачами. Це забезпечує кращі комунікації, зворотний зв’язок і дозволяє встановлювати персональні взаємовідносини з основними покупцями. Компанія рекламує свої вироби в комп’ютерних журналах, приймає замовлення телефоном і виготовляє вироби відповідно до замовлень. Близько 12 % цього бізнесу в США реалізує свою продукцію, використовуючи власну Інтернет-сторінку. Таким чином вдається краще знайти вторинний ринок приватних покупців персональних комп’ютерів, 30—40 % з яких купують продукцію без посередників у виробників. Саме цей сегмент ринку зростає: світовий ринок персональних комп’ютерів у 2000 р. оцінюється у 250 млрд дол. США, а в 2005 р. — 300 млрд дол. США. Майкл Делл планує для своєї компанії мати частку 8—10 %.
Хоча основна частина персоналу компанії складається з працівників віком 20—30 років, культура компанії є надзвичайною. Працівники вдягаються в ділові костюми щоденно, за винятком п’ятниці, навіть якщо в цей день передбачена зустріч з клієнтом. Окрім привабливості роботи, головним мотиватором високих досягнень компанії є грошова винагорода. Щорічна оцінка діяльності персоналу є підставою для виплати щомісячної зарплати, тринадцятої зарплати і бонусів (преміальних), які залежать від особистих досягнень та результатів у відповідному бізнесі компанії. Кожний працівник має право отримати акції компанії за опціонною схемою, і 200 працівників стали мільйонерами завдяки високоякісному груповому виконанню.
Компанія не має жодних обмежень у географічній експансії. Виробничі потужності повинні бути збільшені шляхом створення трьох нових заводів у містах світу: (X, Y, Z).
Порівняно з нинішнім роком компанія планує залучити наступного року 3000 нових працівників і тоді їх загальна чисельність досягне 13 тис. осіб. Саме за рахунок нових працівників і очікується реалізація стратегії експансії.
Підготуйте доповідь для М. Делла, яка має складатись з таких трьох частин:
1. Виявіть потенційні зміни в менеджменті компанії, пов’язані зі швидким зростанням і міжнародною експансією. Запропонуйте рекомендації щодо набору персоналу та подолання проблем, пов’язаних із залученням нових працівників у компанію.
2. Обґрунтуйте рекомендації щодо формування нових трудових колективів (new work team) у країнах (X, Z); сприйняття ними корпоратив ної культури компанії, їх мотивації.
3. Розробіть конкретні пропозиції щодо вдосконалення внутрішньокорпоративних комунікацій, які набувають критичного значення для продовження успіху в умовах різкого зростання робочої сили.
Зразкові відповіді по кейсу «Делл Комп’ютер Корпорейшн»
|
Кому: (To): |
Майклу Деллу |
|
Від: (From): |
Менеджера |
|
Дата: |
Число; місяць; рік. |
|
Предмет: (Subject) |
Аналіз і рекомендації компанії в умовах швидкої міжнародної експансії. |
Зміст
1. Вступ.
2. Проблеми росту і наймання персоналу.
3. Корпоративна культура і мотивація.
4. Розвиток внутрішніх комунікацій.
5. Висновки.
1. Вступ (Загальна характеристика ситуації)
1.1. Компанія є надзвичайно динамічною. За 13 років (1983—1996) кількість працівників досягла 10 тис. осіб, а обсяг продажів — 10 млрд дол. (1996). До 2000 р. компанія планувала обсяг продажів 25 млрд дол. США, а в 2005-му — 30 млрд дол. США.
1.2. Зростання компанії здійснюється шляхом створення нових заводів як у США, так і за кордоном (X, Y, Z).
1.3. Управлінські проблеми зростання пов’язані, з одного боку, зі збільшенням на третину кількості працівників, з іншого, — з перетворенням корпорації на міжнародну, оскільки два нових заводи створюються в інших країнах (Y, Z). Це потребує здійснення упереджувальних заходів шляхом розробки стратегічних підходів до набору працівників.
1.4. Працівники, що будуть набрані із зовнішніх джерел, повинні поділяти цілі і культуру компанії. Досягнення цих цілей має мотивувати і досягнення їхніх власних цілей.
1.5. Міжнародна експансія компанії потребує розвитку внутрішніх комунікацій, що повинні забезпечити єдині показники культури та якість послуг у всіх підрозділах корпорації.
2. Проблеми росту і наймання персоналу
2.1. Швидке зростання компанії потребує змін культури — відкритість до інновацій забезпечить їх сприйняття, а отже, й ефективність. Зараз корпорація має динамічну (fast-moving) ділову культуру — окремі працівники винагороджуються за високі показники та очікуваний внесок у поліпшення результатів організації в цілому. Багато нових працівників потребують допомоги, щоб адаптуватись до цих змін — вони ще не знайшли свого місця.
2.2. Ключові проблеми росту пов’язані зі збільшенням кількості робочих місць і працівників. Головна проблема корпорації — утримання загальної стратегії. Адже працівники віддалених підрозділів можуть бути відданими місцевим командам більше, ніж організації в цілому. На додаток до цього працівники можуть відчувати себе ізольованими від компанії, а отже, і незадоволеними від роботи, оскільки потреба приналежності до організації відіграє велике значення для більшості людей.
2.3. Велика кількість працівників потребує адекватної управлінської ієрархії. Звідси — необхідність аналізу наявної організаційної структури у світлі майбутнього розвитку. Високорозвинуті міжнародні компанії віддають перевагу таким організаційним структурам, які забезпечують автономію підрозділів, але зрозумілі лінії комунікацій, без яких неможлива успішна експансія. Корпорації слід створити ефективнішу організаційну структуру.
2.4. Будь-які зміни небезпечні. Наявний молодий персонал корпорації вже досить заможний на нинішньому етапі діяльності. В умовах змін зростає ймовірність втрати цих досягнень.
2.5. Нестача кваліфікованого персоналу стає проблемою, що потребує для свого розв’язання кращої координації. Хоча «нова кров» є конче необхідною для розвитку корпорації «Делл», менеджмент треба розглядати як засіб найняти кращих робітників.
2.6. Для створення в майбутньому робочих місць важливо оцінити (провести внутрішній аудит) поточну ситуацію в макро- і мікроаспек тах. Менеджменту компанії слід здійснити аудит навичок наявного пер соналу компанії і ресурсів, ідентифікувати їх сильні і слабкі сторони. Для створюваних робочих місць потрібні успішні і продуктивні робітники. Виходячи з цього, слід оцінити ті навички, які вони мають. Саме ці навички повинні бути притаманні і новим працівникам. Виявлені слабкі місця у навичках персоналу повинні стати предметом турбот менеджменту.
2.7. Слід провести також зовнішній аудит на період 5—10 років у зв’язку зі швидким розвитком індустрії персональних комп’ютерів. Вар то вивчити технічний розвиток таких компаній, як «Майкрософт», нові Інтернет-технології, які сприятимуть зростанню обсягу продажів комп’ютерної техніки. Особливо важливо розглянути соціальні і культурні зміни у зв’язку з розвитком політико-правового середовища в кожній країні, де створюються заводи. Варто врахувати приклади дестабілізації у 1995 р. в Сінгапурі, Кореї, в 1998 р. — у Росії, Україні та ін. Політика Європейського Союзу впливатиме на діяльність в Ірлан дії, інших країнах, що входять до складу цього Союзу.
2.8. Нестача потрібних навичок виявляється в результаті зіставлення, з одного боку, посадового аналізу опису роботи, а з іншого, — характеристик персоналу. Виявлення розриву між наявними і потрібними навичками повинно розглядатись з позицій довгострокового стратегічного підходу і стати основою розробки плану роботи з персоналом. Наявний внутрішній персонал може проходити спеціальне навчання і після цього отримувати подальше просування по роботі. Новий зовнішній персонал може також включатись до цих програм.
2.9. Набір нового персоналу до компанії в усіх країнах доцільно здійснювати шляхом залучення через оголошення про вакантні посади, аналіз резюме кандидатів, їх інтерв’ювання і фінальну оцінку з позицій відповідності культурі і цілям корпорації. У процесі тренінгових навчань новий персонал має ясно усвідомити свою роль у досягненні цілей компанії на конкретній посаді. Для кожного працівника слід встановити чіткі стандарти виконання роботи, дотримання яких забезпе чить розвиток компанії і особисте просування по роботі.
2.10. Ротація (горизонтальне переміщення) і тимчасове заміщення складніших посад і досвідченіших працівників являють собою важливий метод інтеграції нових працівників у корпорацію, забезпечення у них відданості компанії. При цьому важливо враховувати особливості національних культур. Для західноєвропейських країн варто частіше вдаватись до тимчасового заміщення керівних посад. Для східних країн ефективною є ротація значної кількості персоналу між різними підрозділами (виробництво різних деталей, облік і фінанси). При цьому важливо враховувати групове виконання. У нових незалежних країнах важ ливо оцінювати ступінь ринкового мислення працівників, усвідомлення ними відмінностей в управлінні національними і міжнародними компаніями.
2.11. Важливим врешті є визначення кількості нового персоналу по країнах. Оскільки материнська компанія є американською, то доцільно половину (1500 працівників) нових працівників набрати на американському підприємстві, де виконуватимуться всі операції. Для західноєвропейського заводу варто набрати близько 500 працівників з урахуванням необхідності великої зарплати в цих країнах. Діяльність цього заводу слід зосередити не тільки на виготовленні комп’ютерів, а й на збуті, зважаючи на високу кваліфікацію місцевих працівників. Решта персоналу (1000 працівників) набираються у східних країнах. Діяльність цього підприємства здійснюється за принципом «локальне складання і продаж». Комплектуючі деталі надсилаються до східних країн зі США.
3. Корпоративна культура і мотивація
3.1. Проблеми міжнародної культури включають роз’єднання між працівниками (ізоляція) через різні мови, вірування, різниці в соціальному статусі і цінностях.
3.2. Інтегрування персоналу в компанії може бути досягнуто шляхом розширення контактів між працівниками різних напрямів бізнесу через виробничі наради, конференції, електронне і телефонне спілкування, корпоративну пресу і т. ін. Розмір корпорації «Делл» робить великими витрати на організацію нарад усіх працівників в одному місці. Однак цілком можливі зустрічі між працівниками всередині кожної філії (США, Ірландія, Малайзія та ін.).
3.3. Формування корпоративної культури може здійснюватись шляхом розповсюдження корпоративних довідників, журналів, регулярних візитів вищого менеджменту до філій, своєчасного зворотного зв’язку від зарубіжних відділень до штаб-квартири.
3.4. Важливим мотивом у діяльності персоналу є почуття причетності до компанії. Використовуючи піраміду потреб А. Маслоу, можна бачити, що ця потреба досить вагома після мінімально необхідних базових потреб виживання (фізіологічних потреб та потреб безпеки). Ці потреби є складовими гігієнічних факторів за концепцією Ф. Герцберга. Якщо зарплату встановлювати на цьому рівні, то зникають можливості розвитку працівника, що веде до незадоволення персоналу, спричиняє плинність кадрів. Звичайно, рівень цих витрат залежить від країни. Мотивація випливає із соціального статусу працівника компанії «Делл» (завдяки участі у професійних тренінгах) і самореалізації в процесі досягнення індивідуальних цілей.
3.5. Мотиватори для різних культур відрізняються. Соціальне сприйняття в Малайзії та інших східних країн значно важливіше, ніж в Ірландії, інших західних країнах, в яких важливіший індивідуалізм. Для України та інших нових незалежних держав найістотнішими мотиваторами є задоволення потреб у безпеці, тобто впевненість у завтрашній роботі.
4. Розвиток внутрішніх комунікацій
4.1. Внутрішні комунікації повинні розглядатись з позицій внутріш нього маркетингового плану, тобто реалізації корпоративних цілей, конкретних заходів, часового виміру, бюджетів. Внутрішні комунікації виконують для корпорації «Делл» функції засобів світової експансії.
4.2. Початковий аудит (оцінку) внутрішніх комунікацій слід ідентифікувати (виявити) з позицій їх структури. Розширення робочих місць в інших країнах світу ускладнює процес ефективного обслуговування клієнтів за високими стандартами корпорації «Делл». Отже, важливим у цьому зв’язку є якомога швидше формування корпоративної культури.
4.3. Обґрунтування напрямів розвитку комунікацій у компанії потребує створення системи комунікацій — електронна пошта, корпоративні листівки, регулярні звіти (візити) і т. ін. Це забезпечить ділові взаємозв’язки між окремими частинами бізнесу. Усі підрозділи отримують інформацію з усіх підрозділів щодо якості обслуговування клієнтів з усього світу. Виходячи з цієї інформації, кожний підрозділ і працівник зможе розробити внутрішню сегментацію щодо своїх завдань, потреб, турботи про споживача і т. ін.
4.4. У зв’язку з міжнародною експансією компанії потребує відповід ного вдосконалення управлінська інформаційна система (ManagementInformation System). Усі замовлення мають бути включені до маркетингової бази даних. Ця база повинна містити детальні характеристики споживачів, поточні складські запаси продукції в кожній країні, техніч ні характеристики нової продукції і т. п. Це забезпечить належне обслуговування клієнтів.
4.5. У компанії важливо врахувати вимоги стандартів ISO-900 в частині задоволення потреб споживачів. Ці стандарти передбачають і вимоги до комунікацій зі споживачами, стандарти до всіх звітів щодо різноманітних аспектів обслуговування споживачів.
4.6. Взаємовідносини з постачальниками стають важливими з позиції зростання попиту і внутрішньовиробничих планів, в яких Делл є споживачем. Стратегічний підхід до формування належної культури обслуговування споживачів — це ефект маркетингової орієнтації корпорації. Ця культура також утворюється завдяки комунікаціям, які допомагають виявити краще обслуговування споживачів.
4.7. Зміна розуміння концепції внутрішнього маркетингу потребує часу. Це стосується кожного продукту. Розглядаючи ціни (затрати, переваги) щодо працівників, місце їхньої праці, важливо враховувати час для їх оцінки і подальшого просування. Весь менеджмент повинен розуміти і сприймати принципи внутрішнього маркетингу, мета якого полягає у поліпшенні взаємовідносин зі споживачами за допомогою якісних комунікацій і стандартизованої інформації від усіх співробітників.
4.8. Для початку можна рекомендувати всі форми комунікацій, включаючи управлінську та маркетингову, інформаційні системи, які можуть використовуватись у всіх напрямах бізнесу. Вони мають сприйматись персоналом, а їх ефективність повинна відстежуватись (прочитані листівки, використанні бази даних). Будь-які проблеми повинні виявлятись до того, як вони поширяться в компанії. Навіть після подолання серйозних проблем у культурі компанії можуть виникати нові проблеми.
5. Висновки
Як міжнародна комп’ютерна компанія «Делл» повинна мати сучасну технологію значного збільшення персоналу. Вона має ґрунтуватись на принципах внутрішнього маркетингу і робити наголос на забезпеченні всіх нових і наявних працівників можливостями для розвитку. Компанія має ввійти у XXI ст. із сильною структурою, яка дозволить збільшити обсяг продажів і рівень конкурентоспроможності.