Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Кейс 1. Балканский кризис и туризм
Бомбардировки в Югославии в 1998–99 гг. существенным образом повлияли на конъюнктуру туристского рынка многих стран. В глазах мирового сообщества в ближайшие годы похоронен туризм в Сербию, Македонию, Черногорию. Последствия кризиса в Косово сказываются и на более удаленных от театра военных действий странах.
Венгрия: ожидается рекорд по числу пустых номеров в отелях. Трагические события в Югославии побудили многих иностранцев, и, прежде всего немцев, до сих пор традиционно выбиравших отдых на озере Балатон, внести коррективы в свои планы и отказаться от путевок. Объясняя свое решение, они считают, что географическая близость к местам военных действий никак не будет способствовать безмятежному отдыху.
До конца войны в Югославии вряд ли можно было рассчитывать на привычный наплыв зарубежных гостей и в Будапешт, несмотря на красоты Дуная и отменную национальную кухню.
Чехия по-прежнему популярна у иностранных туристов, но их становится все меньше. В середине 1999 г. в отношении иностранного туризма в Чехии наблюдалась стагнация. Чехия находится не так далеко от военного конфликта, и руководство страны разрешило НАТО транзит войск и техники через свою территорию.
Австрия: деловые поездки не уменьшились, туристские снижаются. Загрузка венских отелей за 4 месяца 1999 г. оказалась на 1,5 % ниже, чем годом раньше. Число постояльцев из других городов Австрии и из Японии осталось на прежнем уровне, а поток туристов из других европейских стран серьезно ослаб. Из Германии приезжает на 16 % меньше путешественников, из Италии – на 12 %, из Испании – на 15 %, из Франции – на 25 %.
Болгария: в юбилейный сезон Албена ожидала 5-миллионного туриста. Известный болгарский курорт Албена отметил в 1999 г. свое
30-летие. На курорт в 1999 г. ожидался приезд 130 тыс. туристов из разных стран, в том числе из России и стран СНГ. К июню не было аннулировано ни одной заявки по причине кризиса в Косово.
Вопросы для обсуждения
1. На состоянии каких отраслей может сказаться кризис в туристской индустрии Венгрии?
2. Какие еще факторы макросреды, кроме политического, могут существенно сказаться на снижении притока туристов?
3. Какие меры можно предпринять, чтобы все-таки привлечь туристов в указанные страны?
Кейс 2. «Новогодняя феерия» в московских гостиницах
В гостинице «Националь» решили устроить под Новый 2000 год настоящий праздник для гурманов. Ресторан «Московский» с великолепной русской и европейской кухней, круглосуточный бар «Александровский» угощали своих клиентов множеством разнообразных праздничных блюд и напитков. В ресторане «Московский» каждый клиент мог заказать специально откормленную к Рождеству, запеченную и украшенную фруктами
4-килограммовую рождественскую индейку для рождественского домашнего стола. 24 декабря ресторан пригласил всех желающих на изысканный рождественский ужин. А в новогоднюю ночь гостей отеля ждали подарки, изысканный ужин, праздничная развлекательная программа, дискотека в зимнем саду. Самым волнующим моментом праздника стал выбор королевы бала.
Гостиничный комплекс «Украина» – один из старейших и крупнейших в Москве. Он подготовил и предложил своим клиентам собственную программу празднования 2000 г., включающую полный пакет туристских услуг. Продолжительность новогоднего тура в гостинице «Украина» составила
4 дня и 3 ночи (с 30.12.99 по 02.01.00). Праздничный маршрут включал размещение, завтрак и обширную культурно-экскурсионную программу: экскурсии в Кремль, по ночной Москве, на фольклорный праздник в Коломенском, посещение спектакля «Щелкунчик» в Большом театре. Вечер
31 декабря клиенты гостиницы «Украина» встретили на набережной Москвы-реки, где был накрыт традиционный русский стол. Развлекали гостей фольклорные коллективы, медведи и цыганский хор. В полночь небо над Москвой-рекой озарилось ослепительным фейерверком.
Гостиница «Космос» подготовила для своих клиентов сразу два новогодних пакета. Один их них, «Встреча 2000 года в двух столицах России» (Москва – Санкт-Петербург). Вторая программа – «Космический Новый год» – включала в себя традиционный набор услуг: праздничный ужин, фольклорную программу, выступления популярных артистов, лотерею.
Отель «Ренессанс» в новогоднюю ночь предложил своим клиентам праздничный шведский стол «Тысячелетие» и незабываемую развлекательную программу, которая одновременно началась в кафе «Венском» и в ресторане «Одесса». Гостей праздника ждали выступления музыкантов, артистов, фокусников, предсказания судьбы и гадание на кофейной гуще. В обоих банкетных залах были установлены огромные экраны, с помощью которых гости смогли наблюдать прямую трансляцию празднования
2000 г. в крупнейших городах мира. Специально для детей в отеле была подготовлена развлекательная программа с Дедом Морозом, Снегурочкой и подарками.
Концертная программа праздничного ужина в отеле «Марриотт Ройял» была составлена из выступлений артистов ведущих московских театров, оперных и балетных фрагментов любимых всеми классических произведений. А в 00.00 часов гостей ждал большой фейерверк на Театральной площади.
Вопросы для обсуждения
1. Опишите потребителя предложенных новогодних программ? Насколько русский клиент подготовлен к приобретению таких услуг?
2. На какой фазе жизненного цикла находятся описанные услуги?
3. Каким образом подобные программы могут усилить положение гостиниц на рынке услуг?
4. Какие особые выгоды можно продемонстрировать клиенту, чтобы привлечь его к покупке рассматриваемых услуг?
Кейс 3. Секрет успеха компании «Сибирь»
Перемены в России начала 90-х гг. ХХ в. привели к стремительным изменениям на авиарынке. Усиление конкуренции на фоне катастрофического падения пассажиропотока ввело компанию «Сибирь» в состояние стагнации. Но начиная с 1998 г., доля «Сибири» на авиарынке стремительно увеличивается. Новая команда маркетологов обеспечила быстрый рост авиакомпании, правильно определяя жизненный цикл оказываемых авиауслуг и выделяя на каждый шаг свое время.
Политика постоянного улучшения качества предоставляемых услуг позволила успешно выдержать конкуренцию. «Сибирь» – одна из первых авиакомпаний, на рейсах которой пассажиры почувствовали, что их интересы – это основной приоритет в ее работе. Также важным инструментом в конкурентной борьбе стала ценовая политика, ориентированная на крайне низкий уровень доходов населения. Гибкая ценовая политика позволяет каждый раз предлагать своим клиентам оптимальные решения. Однако эти преимущества были бы невозможны без эффективного управления ресурсами авиакомпании. Нынешняя система управления позволяет четко отслеживать финансовые потоки, эффективно планировать производственную деятельность и давать точную экономическую оценку новых проектов компании.
Авиауслуги «Сибири» перешли на новый этап жизненного цикла – этап роста. Стали интенсивно приниматься меры для расширения собственного рынка авиаперевозок и для проникновения на другие рынки. С 1997 г. авиакомпания начинает расширяться, ведется работа по консолидации перевозчиков на западно-сибирском рынке авиауслуг. «Сибирь» создала сеть филиалов единого сильного перевозчика, который способен обеспечить стабильность и безопасность полетов во всем регионе. В 2000 г. формирование действующей сети региональных филиалов «Сибири» было в основном закончено. Крупные филиалы авиакомпании были созданы в Барнауле, Кемерово, Томске, Новокузнецке и Иркутске.
К началу 2001 г. потенциал роста авиакомпании в сибирском регионе был практически исчерпан. Дальнейший рост показателей начал осуществляться с помощью присутствия компании на новом – столичном – рынке, где обслуживается большинство российских и зарубежных авиапассажиров. В 1999 г. были созданы Московский филиал «Сибири» и мощная производственная база в аэропорту «Внуково», в 2000 г. выполнена большая программа чартерных рейсов из «Шереметьево». В 2001 г. начался процесс слияния «Сибири» с «Внуковскими авиалиниями», региональная авиакомпания стала перевозчиком национального масштаба. Выйдя на новый масштаб деятельности, «Сибирь» создала уникальную сеть маршрутов, раскинувшуюся от Южно-Сахалинска и Владивостока до Санкт-Петербурга и Минеральных Вод, от Норильска и Нижневартовска до Сочи и Еревана, от Пекина и Сеула до Мюнхена и Франкфурта-на-Майне. Москва превратилась в крупнейший транзитный центр авиакомпании. Кроме того, «Сибирь» ведет переговоры об объединении с «Энкором» (дочерней авиакомпанией ОАО «Челябинское авиапредприятие»), что, несомненно, усилит позиции компании в уральском регионе.
Одно из важных направлений деятельности компании – работа на туристском рынке. Это собственное турагентство с сетью филиалов в 12 городах России, а также сотрудничество с крупнейшими московскими турфирмами. Авиакомпания вышла на новый сектор рынка, ориентированный на пассажиров, летающих в места отдыха, на курорты, которые прежде не пользовались услугами этой авиакомпании. Кроме того, это очень удачный канал распределения авиауслуг. Благодаря чему «Сибирь» стала крупнейшим перевозчиком на чартерном рынке.
В 2002 г. авиакомпания «Сибирь» обозначила новые ориентиры в сфере повышения качества обслуживания пассажиров. Новая команда специалистов и консультантов по сервису призвана обеспечить соответствие уровня оказываемых услуг высокому статусу авиакомпании.
В настоящее время «Сибирь» является одним из лидеров российского авиарынка и наиболее динамично развивающейся авиакомпанией страны. В 2002 г. «Сибирь» вышла на первое место по объему пассажирских перевозок на внутренних воздушных линиях и заслужила широкое международное признание. По общему пассажиропотоку компания заняла второе место в стране.
Таким образом, авиакомпания «Сибирь», отказываясь от максимальной текущей прибыли (расходуя значительные средства на усовершенствование услуги, на освоение новых каналов сбыта, новых сегментов рынка, стимулирование сбыта), возмещает убытки с переходом на следующий этап жизненного цикла.
Вопросы для обсуждения
1. В чем сильные стороны авиакомпании «Сибирь»? Какие методы использовала компания в конкурентной борьбе?
2. На какой стадии жизненного цикла (ЖЦ) находятся в данный момент услуги «Сибири» и как ее можно продлить? Поясните зависимость ЖЦ авиауслуг компании «Сибирь» и маркетинговых инструментов, применяемых на каждой из его стадий?
3. Можно ли назвать деятельность авиакомпании «Сибирь» маркетингово ориентированной? Почему?
Кейс 4. Ценовая политика отеля «Байкал Бизнес-Центр»
Отель «Байкал Бизнес-Центр» относится к категории 4-звездочного.
Он расположен в живописной зеленой зоне, вблизи набережной на автотрассе Иркутск–озеро Байкал, напротив Международного выставочно-ярма ро чного комплекса «СибЭкспоцентр», в 10 мин езды от центра города, в 5 мин езды от международного и местного аэропорта, в 1 ч езды от озера Байкал.
Тарифы на проживание в зависимости от типа номера (включая налоги, завтрак и медицинскую страховку) следующие:
Люкс 300 дол.
Полу-люкс 240 дол.
Одноместный, тип А 120 дол.
Одноместный, тип Б 100 дол.
Двухместный 150 дол.
В отеле действуют корпоративные и групповые скидки, система бонусов для участников программы «Байкальские гостиничные мили», скидки владельцам карточек, выгодные тарифы на проживание при покупке комплексного обслуживания.
В комплекс предоставляемых отелем услуг входят:
* деловой центр;
* ресторан, банкетный зал, бары;
* пункт обмена валюты, банкоматы;
* косметический салон и сауна;
* индивидуальные мини-сейфы;
* современные системы безопасности;
* бюро путешествий и конгрессов;
* доступ в Интернет из номера;
* прямая международная телефонная связь;
* прачечная;
* конференц-зал (пятиязыковая система синхронного перевода), концертный зал, помещения для презентаций и переговоров.
Вопросы для обсуждения
1. Какого метода ценообразования следует придерживаться руковод ст ву отеля?
2. Существует ли достаточный по емкости сегмент клиентов, для которых будут привлекательны цены и программы, предлагаемые отелем «Байкал Бизнес-Центр»?
3. Отель позиционирует себя, используя следующие слоганы: «ББЦ: на пути к Байкалу и успеху...» и «ББЦ – лидер событийного туризма Сибири». Как они согласуются с ценовой политикой?
4. Какие приемы ценовой политики необходимо использовать, чтобы укрепить и сохранить конкурентоспособность отеля?
5. Предложите новые дополнительные услуги для отеля.
Кейс 5. Обслуживание в номерах российских гостиниц
Система внересторанного обслуживания или обслуживания в номерах (Room Service) является убыточной во всем мире. Для российских же отелей она стала мощным источником прибыли. RS существуют в гостиницах, которым присвоена категория четырех или пяти звезд. В России именно RS часто обслуживает целые банкеты в номерах.
Важнейшая составная часть качественного обслуживания в номере – это квалифицированный приемщик заказов. Чаще всего – это женщины, поскольку большинство заказчиков – мужчины, а им по телефону женский голос слышать приятнее, чем мужской. Приемщик передает заказ на кухню и должен уметь квалифицированно объяснить поварам, что конкретно хочет гость. У приемщика есть и еще одна важная функция – он должен уметь продать посетителю чуть больше, чем тот собирался заказать.
Каждая гостиница, в которой есть Room Service, имеет свой учебный центр. В его задачи входит ознакомление нового работника с политикой гостиницы, системой стандартов, с определенными корпоративными ценностями.
Вопросы для обсуждения
1. Почему обслуживание в номерах получило такое развитие в России и стало очень прибыльным?
2. Как гостиницы обеспечивают качество оказываемых услуг?
3. Какие стандарты могут быть разработаны для системы обслуживания в номере?
Кейс 6. «Авианяня»
Представьте себе такую картину: небольшая группа сидящих круж ком детишек увлеченно занята играми. Совсем маленькие играют в куклы, чуть постарше строят железную дорогу, а ребята школьного возраста слушают в наушниках музыку... Обычная сцена. Но дело в том, что происходит все это не в школе или детском саду, а на высоте десять тысяч метров – на самолете авиакомпании «Бритиш эруэйз». А мирно играющие в одном из его салонов дети – юные пас сажиры, летящие без сопровождения ро дителей, или UМ, как их классифици руют многие западные авиакомпании. Среди детей находится Сью Холл – их «авианяня», или «полетная тетушка».
Появлению этого необычного вида об служивания в авиакомпании «Бритиш эруэйз» послужили статистические дан ные о перевозках пассажиров. Согласно этим данным, за год авиакомпания в среднем перевозит один миллион детей в возрасте до двенадцати лет, 15 % которых летят без родителей.
Причин для этого много, но главные две: увеличение иностранных общин в разных странах и рост числа разводов. Именно поэтому «Бритиш эруэйз» и ввела этот новый вид обслуживания – «тетушки» для детей, пу тешествующих без сопровождения взрослых.
Авиакомпании предоставляют эту услугу бесплатно для детей в возрасте от пяти до двенадцати лет, а для детей до пяти лет родителям придется платить. В случаях, если на борту рейса находятся более семи де тей без сопровождения родителей, на бортпроводника ложится слишком боль шая нагрузка, и «Бритиш эруэйз» пред оставляет одного из 120 обученных до бровольных «тетушек» («дядюшек») для сопровождения детей в пункт назна чения.
В аэропорту Хитроу, Гатвике и Гон конге у UМ есть свой собственный зал вылета. Именно там встречает своих маленьких клиентов Сью Холл и офор мляет все необходимые документы. Детям, как и всем пассажирам бизнес-класса, полагаются бесплатные прохла дительные напитки, они могут смотреть телевизор перед посадкой на борт. Новый ассортимент бесплатных подар ков включает коробки со сладостями, модные сумочки и рюкзаки, набитые иг рушками. Все это богатство раздают детям на борту.
Маркетинговый анализ, проведен ный «Бритиш эруэйз», показал, что дети особенно восприимчивы к различным упаковкам. Разноцветные рюкзаки и сумки направлены на то, чтобы их вла дельцы сохраняли их после рейса, по могая вызывать уважение у друзей и... заодно рекламировать авиакомпанию. Еще одно открытие, содержащееся в анализе, показывало, что нынешнюю детвору совершенно не устраивает тра диционная пища. Поэтому «Бритиш эруэйз» предлагает им специальные сэндвичи и бутерброды. Подаются они в разноцветных картонных коробках, а не на обычных подносах. Для подростков «Бритиш эруэйз» организовала аудиоканал, назвав его «Зона, свободная от родителей». Один из руководителей «Бритиш эруэйз» за явил: «Развлечения – это ключевой эле мент для успешного полета юных путе шественников».
Вопросы для обсуждения
1. Какие критерии сегментирования использованы компанией «Бритиш эруэйз»?
2. Какую маркетинговую политику определяет выбранный сегмент?
3. Предложите свои услуги, которые могли бы дополнить и разнообразить основную услугу по перевозке маленьких пассажиров.
4. Какие маркетинговые действия позволяют «Бритиш эруэйз» оставаться одним из лидеров на рынке авиаперевозок.
Кейс 7. Конкуренты Аэрофлота
Аэрофлот действует в острой конкурентной среде. Компания постоянно испытывает давление на рынке перевозок со стороны различных авиаперевозчиков: российских и международных.
Компания «Волга-Днепр» является одним из конкурентов на рынке грузовых авиаперевозок. Эта компания возникла в 1990 г. и сделала ставку в своей деятельности на перевозку негабаритных грузов с помощью транспортного самолета АН-124-100. «Волга-Днепр» успешно выполняла такие заказы, как перевозку из Санкт-Петербурга в Хьюстон ядерного реактора для американского космического корабля «Фридом», четырех вертолетов «Белл-212» из Канады в Сомали, переброску химического реактора весом более 90 тонн из Венеции в Омск. Однако надо отметить, что компания «Аэрофлот» также имеет в эксплуатации АН-124-100*.
Вторая группа конкурентов – международные авиакомпании являются более серьезными конкурентами для Аэрофлота, так как последнее время они оттягивают на себя поток пассажиров из удаленных российских центров, летающих оттуда за рубеж.
Если же рассматривать суммарную статистику перевозок, включающую внутренние рейсы и нерегулярные полеты, Аэрофлот практически по всем показателям перемещается за 50-е место в списке крупнейших авиакомпаний мира.
Самым мощным конкурентом Аэрофлота остается германская авиакомпания «Люфтганза» (Lufthansa). Она уже имеет рейсы или промежуточные посадки в Москве, Петербурге, Самаре, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Казани и Перми, а также летает в столицы стран СНГ. Стратегия «Люфтганза» рассчитана на открытие новых прямых полетов в провинциальные города России. Сейчас она летает в шесть городов России и имеет лицензии на полеты еще в 10 городов. Кроме того, эта компания начала борьбу не только за пассажирские перевозки, но и за грузовые (прецедентом стала перевозка весьма нестандартного груза – слона из Московского зоопарка). Компанию отличает от других большая пунктуальность полетов.
Вопросы для обсуждения
1. Что позволяет компании «Люфтганза» составлять мощную конкуренцию Аэрофлоту?
2. Какие действия следует предпринимать Аэрофлоту, чтобы выдержать давление со стороны конкурентов?
3. Использование каких конкурентных стратегий можно рекомендовать компании «Аэрофлот» в зависимости от различных групп конкурентов?
Кейс 8. Разработка нового маршрута
Для принятия решения об открытии нового маршрута Торонто–Москва был исследован рынок авиаперевозок по направлению Канада–Россия. Благодаря проведенному маркетинговому исследованию стало известно, что на этом направлении работает несколько различных авиакомпаний:
· две канадские авиакомпании, являющиеся основными перевозчиками и имеющие долю рынка около 16 %;
· KLM, которая осуществляет рейсы в Москву через Амстердам
(13 % рынка);
· «Люфтганза», выполняющая рейсы через Франкфурт;
· «Аэрофлот», которому принадлежит лишь около 2 % рынка, благодаря регулярному рейсу Москва–Монреаль.
Информацию об определенном рынке авиаперевозок можно получить, приобретя ленту MIDT. Эта лента представляет собой сбор данных на основе 7 основных (75–80 % всего мира) систем бронирования. Стоимость ленты составляет около 1 млн дол. Учитывая объемы и масштабы своей работы, Аэрофлот покупает отдельные части этой ленты приблизительно на 150 тыс. дол. в год.
Известно, что емкость маршрута Торонто–Москва – 120 тыс. человек в год. При этом ежегодный рост перевозок из Канады в Россию составляет около 5–6 %.
Одним из важных шагов на пути открытия рейса является расписание – его выбор и согласование. Опыт показал, что рынок максимально используется в случае ежедневных полетов, конечно, это связано с большими материальными затратами из-за незагруженности рейса, пустого прогона самолета и т. д. и, на первый взгляд, кажется ошибочным решением.
Однако после 5–6 месяцев полеты начинают приносить прибыль, а вскоре и окупают себя. Таким образом, достигается двойная выгода: получение дополнительной прибыли и захват определенной доли рынка. Используя путь, при котором авиакомпания надеется заполнить самолеты и осуществляет только один рейс в неделю, не оправдывает себя, так как того же результата можно достигнуть лишь по истечении 3–4 лет.
Исходя из вышеперечисленного, был сделан вывод о целесообразности открытия такого рейса. Для этого недавно открыт регулярный чартерный рейс Москва–Торонто. Стоимость перелета туда и обратно составила 749 дол.
Вопросы для обсуждения
1. Какие опасности возникают при открытии нового маршрута Москва–Торонто?
2. Какие меры могут помочь Аэрофлоту обезопаситься от значительных финансовых трат?
3. Как можно увеличить долю участия Аэрофлота в общем объеме перевозок?
4. Предложите комплекс мер по внедрению нового маршрута на рынок.
Кейс 9. Каналы распределения
В компании «Аэрофлот» товародвижением, продажами билетов, выбором каналов сбыта занимается департамент продаж, который осуществляет реализацию билетов через следующие каналы.
1. Собственная продажа. Компания имеет свои кассы в Москве и во многих городах России. За рубежом билеты продаются через загранпредставительства.
2. Продажа через агентскую сеть. Продажа собственно воздушной перевозки и продажа перевозки в пакете с туристскими услугами. Вот уже
10 лет одним из важных направлений работы авиакомпании является тесное сотрудничество с турагентами. Сначала Аэрофлот хорошо зарекомендовавшим себя агентам на определенных туристских направлениях предоставил наиболее выгодные тарифы на авиаперевозки. При этом им выставлялись очень жесткие условия по срокам аннуляции запроса, изменению состава групп, штрафным санкциям за невыполнение и т. д.
В конце 2004 г. компания начала реализацию программы General Sales Manager (GSM). Смысл этой программы заключается в том, что впервые перевозчик и турфирма выступают как по-настоящему равноправные парт неры. Объединяющим звеном стал пункт договора, который закрепляет за фирмой, применяющей GSM управление финансовой частью воздушной линии. Доходность авиатрассы, к примеру, Москва–Париж за прошедший сезон принимается за 100 %. Перед GSM ставится конкретная задача увеличить за лето прежнюю доходную ставку на определенный процент, находящийся в пределах от 3 % (Москва–Барселона) до 10 % (Москва–США).
Добиться высокой рентабельности регулярной линии можно лишь одним способом – за счет роста общего объема пассажиропотока. А для привлечения клиентов на самолеты компании через GSM необходимо грамотно распределить в течение всего сезона количество еженедельных рейсов (полетные частоты), типы воздушных судов (провозные емкости) и тарифы на перевозку. Эти вопросы GSM решает совместно с Аэрофлотом. При условии успешного выполнения GSM его обязательств по увеличению доходной ставки выставленных мест, ему причитается определенное комиссионное вознаграждение. Превышение доходности сверх оговоренного процента гарантирует дополнительные вознаграждения, составляющие в среднем 25–30 % от сверхплановой суммы.
3. Продажа авиабилетов другими авиакомпаниями. С теми компаниями, с которыми заключены соглашения в системе Interline, возможно признание перевозочных документов друг друга (полетных купонов). У Аэрофлота такое соглашение заключено со всеми авиакомпаниями мира, которые входят в IATA. Аэрофлот активно использует системы бронирования, осуществляя продажу авиабилетов других авиакомпаний мира, также как и они билетов Аэрофлота.
4. Продажа через специальные системы. Вступая в такую систему, например Interline, авиакомпания расширяет круг своих клиентов и облегчает им покупку авиабилетов. Такая система позволяет большему количеству агентов продавать билеты любой авиакомпании, например, в Германии существует 30000 таких агентов – потенциальные продавцы Аэрофлота.
ОАО «Аэрофлот – российские международные авиалинии» вступила в такую систему и в первый же год получила 8 млн дол. дохода. Агент, имеющий доступ к системе, продает билет на любое направление любой авиакомпании, также подключенной к ней. Главная забота авиакомпании в этом случае, всегда находиться на «первом экране», т. е. при запросе покупателя находиться в первом ряду, где указаны наиболее выгодные (дешевые, удобные) рейсы. К сожалению, такая система в России еще не получила распространения из-за боязни конкуренции со стороны иностранных компаний.
5. Электронная продажа. На сегодняшний момент у Аэрофлота есть собственная страничка в Интернет, где можно заказать билет на любой рейс авиакомпании, оплата производится по кредитной карточке. Недавно компания заключила договор с телекоммуникационной компанией «Билайн», теперь билет Аэрофлота можно заказать по телефону с последующей оплатой. Перспективное направление имеет электронная продажа,
т. е. продажа билета с последующей оплатой в аэропорту. К сожалению, пока это не получило большого распространения в России, поскольку кредитные карточки не часто используются для оплаты билетов.
Вопросы для обсуждения
1. Проведите сравнительный анализ рассмотренных каналов распределения авиауслуг.
2. По каким критериям Аэрофлоту следует выбирать посредников и агентов?
3. Какой из описанных каналов распределения является для Аэрофлота наиболее эффективным и почему?
4. Дайте рекомендации по совершенствованию системы распределения услуг компании «Аэрофлот».
Кейс 10. Новая униформа для сотрудников авиакомпании «Люфтганза»
Авиакомпания «Люфтганза» представила новую униформу для членов экипажа, бортпроводников и сотрудников наземных служб. Это уже седьмая коллекция одежды для персонала за всю историю существования авиакомпании.
Персонал авиакомпании – это ее визитная карточка. Главными качествами персонала «Люфтганза» являются: серьезность, внимательность, приветливость, компетентность и стиль. Исполнительный вице-президент по продуктам и услугам авиакомпании «Люфтганза» Томас Заттельбергер подчеркнул во время презентации новой униформы, что новая коллекция воплотила в себе все эти качества, а новый дизайн униформы подтверждает также то, что руководство ценит сотрудников своей авиакомпании.
При разработке новой униформы дизайнеры руководствовались девизом «Эволюция вместо революции». Это означает, что новая униформа выдержана в традиционных цветах «Люфтганза»: темно-синий, желтый, серебристо-серый и белый. Классическими остаются такие аксессуары, как шляпки-таблетки в стиле шестидесятых годов. Новшества коснулись непосредственно кроя одежды. Женская униформа стала более женственной, а крой мужской униформы значительно усовершенствован. Для пошива верхней одежды использованы прочные, удобные и эластичные ткани, специально созданные для новой коллекции униформы персонала компании «Люфтганза».
Модернизация коснулась и отличительных знаков-нашивок. Впервые в истории «Люфтганза» у бортпроводниц на рукавах пиджаков появятся нашивки в виде диагональных полосок, свидетельствующие об их ранге. Вместо серых курток и пиджаков отличительным знаком начальника смены теперь является серебристый галстук (у мужчин) или серебристая косынка (у женщин). Кроме того, принадлежность к определенному рангу можно определить по логотипу «Люфтганза» на куртке сотрудника.
За право создания новой униформы для «Люфтганза» боролись различные дизайнеры и поставщики готовой одежды. Взыскательному вкусу дизайнерского жюри и руководства авиакомпании удовлетворили женская линия компании «Штренессе» и мужской вариант дизайна от «Этцкорн». На протяжении шести месяцев двести сотрудников «Люфтганза» носили пробный вариант новой униформы. После практического испытания и внесения ряда изменений был утвержден окончательный вариант новой униформы. Начиная с сентября 2001 г., было выпущено и разослано по офисам авиакомпании «Люфтганза» по всему миру 490 тысяч пар брюк, юбок, женских и мужских пиджаков. К концу апреля 2002 г. все сотрудники авиакомпании «Люфтганза» имели новую униформу.
Вопросы для обсуждения
1. Поясните зависимость между униформой персонала и имиджем компании.
2. Чем объясняется необходимость периодически изменять униформу персонала?
3. Какие элементы, кроме униформы, могут влиять на создание благоприятного имиджа авиакомпании?
Кейс 11. Реклама и стимулирование сбыта
Компания «Аэрофлот» при продвижении своих услуг ставит следующие цели: поддержание позитивного имиджа авиакомпании, формирование доверия и предпочтения, увеличение коммерческой загрузки рейсов. Рекламными девизами в разное время были следующие: «В небе над миром – Аэрофлот» и «Пришло время летать Аэрофлотом!».
К основным принципам рекламной кампании на международном рынке относятся:
– информирование о новостях ценовой политики, системе льгот и скидок, специальных программах для часто летающих и корпоративных клиентов, открытие новых рейсов и т. д.;
– корректное освещение недочетов деятельности главных конкурентов: авиакомпаний «Люфтганза», «Бритиш-Эйрвейз», «Финэйр»;
– освещение участия компании в международных авиасалонах.
Рекламная кампания Аэрофлота основывается на выборе целевой аудитории: мужчины и женщины 24–54 лет с доходом не менее 200 дол.
Регионы активной деятельности Аэрофлота – это Москва, Санкт-Петер бург, Архангельск, Мурманск, Брянск, Владивосток, Петропавловск, Петропавловск-Камчатский, Калининград, Ростов-на-Дону, Новосибирск, Хабаровск, Нарьян-Мар, Нижний Новгород, Омск. Следовательно, и рекламная кампания должна быть сосредоточена в вышеперечисленных регионах. На внутреннем рынке в рекламную кампанию Аэрофлота заложены следующие принципы:
– укрепление позитивного имиджа через высказывания клиентов – популярных, известных людей в стране;
– освещение в СМИ мероприятий, связанных с текущей работой: обнов ление парка машин отечественной техникой, закупка современной западной техники и оборудования; открытие новых рейсов и представительств; работа с туроператорами;
– аналитическая работа с письмами, приходящими в адрес компании; с жалобами, полученными по «телефону доверия»;
– информирование аудитории о выгодных аспектах ценовой политики и высоком профессионализме сотрудников Аэрофлота;
– использование любых информационных поводов для публикации в СМИ материалов, реально отражающих положение дел отечественных конкурентов Аэрофлота: «Трансаэро», «Ист Лайн», «Внуковские авиалиний» и т. д.
Для расширения охвата целевой аудитории, ускорения аккумуляции аудитории, увеличения частоты контактов, усиления эффекта рекламы, донесения более подробной информации авиакомпания использует сочетание СМИ.
Основное средство – ТВ – самое дешевое на один контакт СМИ на национальном уровне, используемое для достижения высокого уровня охвата и частоты контактов. Телевидение также дает возможность визуальной демонстрации услуг и нововведений Аэрофлота, что увеличивает степень воздействия рекламы. Главными каналами для ускорения процесса охвата и насыщения целевой аудитории рекламой по России и особенно в Москве являются национальные каналы – Первый, РТР и НТВ. Также используются местные региональные каналы в ключевых районах.
Наружная реклама используется для расширения охвата аудитории и усиления воздействия рекламы в ключевых регионах. Она является наилучшей поддержкой и служит необходимым напоминанием о ТВ рекламе, или даже первоисточником информации. Кроме того, наружная реклама является своеобразным имиджмейкером. Для наружной рекламы используются такие носители как биллборды размером 3×6 м.
Пресса является одним из наиболее избирательных СМИ, поскольку может быть селектирована с уклоном на узкую целевую аудиторию. Она служит наилучшим средством для донесения более подробной информации, имеет наибольший жизненный цикл и обладает преимуществом неодноразового просмотра. Печатными изданиями, в которых размещается реклама Аэрофлота, являются полноцветные ежемесячные и еженедельные журналы («Коммерсант-Weekly», «Деньги», «Cosmo» и др.), а также ежедневные и еженедельные газетные издания для анонсирования нововведений и рекламы специальных акций (АиФ, КП, МК, «Известия», «Коммерсант»).
Радио является эффективной и незаменимой поддержкой СМИ, так как дает возможность дополнительного охвата, позволяет оперативно реагировать на изменение тактических задач. Для проведения рекламной кампании используются такие радиостанции, как Маяк (100 % охвата аудитории); Радио России (96 % охвата); Европа Плюс (55 % охвата); Русское Радио (30 % охвата) и т. д.
Кроме этого, Аэрофлот выступает спонсором прогноза погоды в программе «Время». Стоимость пакета услуг на месяц, в который входит динамическая заставка перед началом выпуска (5–8 с) со словами «Аэрофлот представляет прогноз погоды», показ логотипа компании (15 с) составляет 135000 дол. Спонсорство программы «Непутевые заметки» (титр-заставка после начальной шапки передачи: 3 с – 430 дол., 5 с – 715 дол., устное объявление ведущего: 10 с – 2380 дол.), спонсорство программы «Поле чудес» (объявление ведущего в начале игры 10 с – 10 000 дол., размещение и показ логотипа на одном из секторов барабана 20 с –
11500 дол., логотип на световом табло в течение всей программы во время открывания букв – 14 500 дол.).
Стимулирование сбыта осуществляется путем введения и использования различных систем скидок и тарифов (сезонных, молодежных, семейных, пенсионерам, молодоженам, и др.). В настоящее время одним из приоритетных направлений является реализация программы Frequent flyer (постоянный клиент набирает определенное количество очков, после чего получает либо бесплатный билет, либо возможность лететь более высоким классом).
Вопросы для обсуждения
1. Оцените правильность выбора различных видов рекламы для разных регионов.
2. Проведите сравнительный анализ выбираемых Аэрофлотом каналов рекламы.
3. Насколько выбираемые слоганы соответствуют общей концепции компании?
4. Чем объясняется разница принципов рекламы для внутреннего и международного рынков?
5. В чем состоят особенности рекламной кампании Аэрофлота для выбранного целевого сегмента?
6. Предложите дополнительные способы продвижения услуг Аэрофлота.
Кейс 12 Продвижение туристических услуг.
Сайт туристической фирмы Волгограда существует уже 3 года. Он находится на бесплатном сервере. Индекс цитирования меньше 10, посещаемость в среднем 11 человек в день! На сайте имеется база данных поиска туров, подключенная к одной из баз данных и форма заказа.
На данный момент для подготовки к туристическому сезону весна-лето 2013, компания планирует провести мероприятия по совершенствованию сайта и сделать лучший туристический проект в Республике Коми с хорошей маркетинговой поддержкой.
ЗАДАНИЕ.
1. Дайте характеристику интернет-аудитории туристического сайта г Вллгограда
2. Какие новые функции должен иметь туристический корпоративный сайт?
3.Каким образом Вы бы предложили увеличить посещаемость сайта (кроме стандартных методов раскрутки) на 2013 год
4.Какие еще усовершенствования можно произвести на сайте?
PAGE 13