Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Из первой части курса Основы менеджмента мы узнали, что управление – это непрерывный процесс, состоящий из перманентно повторяющихся и взаимосвязанных действий, и эти действия определяются в качестве функций управления.
Анри Файоль различал 5 таких функций:
· Планирование
· Организовывание
· Распоряжение
· Координирование
· Контролирование.
Выделенные А.Файолем пять функций менеджмента дают основу для анализа работы современного управляющего. В настоящем разделе мы остановимся на такой важнейшей функции управленческого цикла, как планирование, более подробно.
Планирование - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. Ранее уже упоминалось, что в работе менеджера планирование очень тесно связано с прогнозированием. Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Познакомимся с данным понятием ближе, так как прогнозирование уверенно можно назвать составной частью планирования.
Прогнозы всегда опираются на некоторые предположения. Наиболее обычным является предположение стабильности: "если существующие тенденции и связи сохранятся", "если не произойдет ничего необычного"... Однако иногда надо спрогнозировать развитие интересующего нас процесса как раз в необычных условиях.
Если необходимо рассмотреть ситуацию, в которой события могут развиваться по нескольким принципиально различным вариантам, то применяют метод сценариев. Это - это метод декомпозиции (т.е. упрощения) задачи прогнозирования, предусматривающий выделение набора отдельных вариантов развития событий (сценариев), в совокупности охватывающих все возможные варианты развития. При этом каждый отдельный сценарий должен допускать возможность достаточно точного прогнозирования, а общее число сценариев - быть обозримым.
В конкретной ситуации сама возможность подобной декомпозиции не всегда очевидна. При применении метода сценариев необходимо осуществить два этапа исследования:
· построение исчерпывающего, но обозримого набора сценариев;
· прогнозирование в рамках каждого конкретного сценария с целью получения ответов на интересующие менеджера вопросы.
Каждый из этих этапов лишь частично формализуем. Существенная часть рассуждений проводится на качественном уровне, как это принято в общественно-экономических и гуманитарных науках. Одна из причин заключается в том, что стремление к излишней формализации и математизации приводит к искусственному внесению определенности там, где ее нет по существу, либо к использованию громоздкого математического аппарата. Так, рассуждения на словесном уровне считаются доказательными в большинстве ситуаций, в то время как попытка уточнить смысл используемых слов с помощью, например, теории нечетких множеств (одно из перспективных направлений современной прикладной математики) приводит к весьма громоздким математическим моделям.
Некоторые прогнозы имеют свойство самоосуществляться. Само их высказывание способствует их осуществлению. Например, высказанный по телевидению прогноз банкротства конкретного банка приводит к тому, что многие вкладчики сразу заявляют о желании забрать свои вклады из этого банка. Но ни один банк не может вернуть вклады одновременно всем вкладчикам или даже достаточно большой их доле, поскольку часть средств выдана в качестве кредитов, часть вложена в ценные бумаги той или иной степени ликвидности, часть потрачена на содержание банка. В результате банк действительно оказывается банкротом.
Один из вариантов применения методов прогнозирования - выявление необходимости изменений путем "приведения к абсурду". Например, если население Земли каждые 50 лет будет увеличиваться вдвое, то нетрудно подсчитать, через сколько лет на каждый квадратный метр поверхности Земли будет приходиться по 10000 человек. Из такого прогноза следует, что закономерности роста численности населения должны измениться.
Учет нежелательных тенденций, выявленных при прогнозировании, позволяет принять необходимые меры для их предупреждения, а тем самым помешать осуществлению прогноза. Прогнозирование - частный вид моделирования как основы познания и управления.
Простейшие методы восстановления зависимостей в детерминированном случае исходят из заданного временного ряда, т.е. функции, определенной в конечном числе точек на оси времени. Задачам анализа и прогноза временных рядов посвящено большое количество монографий. Временной ряд при этом часто рассматривается в рамках вероятностной модели, вводятся иные факторы (независимые переменные), помимо времени, например, объем денежной массы (агрегат М2). Временной ряд может быть многомерным, т.е. число откликов (зависимых переменных) может быть больше одного. Основные решаемые задачи - интерполяция и экстраполяция (т.е. собственно прогноз). Метод наименьших квадратов в простейшем случае (линейная функция от одного фактора) был разработан немецким математиком К.Гауссом в 1794-1795 гг. Могут оказаться полезными предварительные преобразования переменных. Для игроков на финансовых рынках такой подход именуется "техническим анализом".
Опыт прогнозирования индекса инфляции и стоимости потребительской корзины накоплен в Лаборатории эконометрических исследований Московского государственного института электроники и математики (технического университета). При этом оказалось полезным преобразование (логарифмирование) переменной - текущего индекса инфляции. Характерно, что при стабильности условий точность прогнозирования оказывалась достаточно удовлетворительной - 10-15 %. Однако спрогнозированное на осень 1996 г. значительное повышение уровня цен не осуществилось. Дело в том, что руководство страны перешло к стратегии сдерживания роста потребительских цен путем массовой невыплаты зарплат и пенсий. Условия изменились - и статистический прогноз оказался непригодным. Влияние решений руководства Москвы проявилось также в том, что в ноябре 1995 г. (перед парламентскими выборами) цены в Москве упали в среднем на 9,5%, хотя обычно для ноября характерен более быстрый рост цен, чем в другие месяцы года, кроме декабря и января.
Для применения статистических методов прогнозирования нужны длинные временные ряды. Поэтому в быстро меняющейся обстановке, при прогнозировании развития вновь возникших ситуаций их применять не удается. Конкретный пример только что приведен: переход правительства к новой политике изменил ситуацию и обесценил сделанные ранее прогнозы. Альтернативой статистическим методам служат экспертные методы прогнозирования, опирающиеся на опыт и интуицию специалистов. О методе экспертных оценок подробно рассказано в первом разделе настоящего пособия, посвященном методам принятия управленческих решений.
Для прогнозирования могут использоваться также эконометрические и экономико-математические модели, а также создаваться специальные компьютерные системы, позволяющие совместно применять все перечисленные методы. Целью является учет всех возможных факторов, с помощью которых есть надежда улучшить прогноз. Для игроков на финансовых рынках такой подход именуется "фундаментальным анализом". Иногда крупные государственные или частные организации создают т.н. "ситуационные комнаты", в которых группа высококвалифицированных экспертов анализирует ситуацию, имея доступ к различным банкам статистических данных и базам знаний, пользуясь широким спектром математических и имитационных моделей.
Как проверить достоверность прогноза? Самое простое - получить текст прогноза, запечатать его в пакет и положить в сейф. Когда придет срок, на который рассчитан прогноз - вскройте пакет и сравните прогноз с реальностью. Конечно, для этого прогноз должен быть сформулирован так, чтобы можно было в будущем определить, сбылся прогноз или нет. Недаром прогнозы астрологов, хиромантов и гадалок столь туманны. Если же ваш собеседник отказывается от подобной проверки достоверности прогноза, не сомневайтесь - он шарлатан.
Если у вас есть технология прогнозирования, для оценки достоверности прогноза не обязательно ждать. Пусть для определенности речь идет о прогнозе на год вперед. Отбросьте информацию за последний год и примените вашу технологию. Получите прогноз на год вперед от последних по времени данных - т.е. на настоящий момент. Остается сравнить его с реальностью и оценить качество прогностического правила.
Итак, если прогнозирование - научно-исследовательская работа, и ее результаты можно сравнить с прожектором, освещающим основные черты грядущего, то планирование - частный вид принятия решений. Для стратегического планирования могут быть использованы методы подготовки и принятия решений, о которых говорилось в разделе 1 настоящего пособия, а также весь арсенал современной теории принятия решений.
Однако все эти простые или хитроумные компьютерные приемы - лишь подспорье для менеджера. Именно он несет ответственность за судьбу фирмы, и именно на свое знание дела, на свою интуицию он должен полагаться при принятии решений в стратегическом менеджменте.
Планирование как часть работы менеджера имеет много общего с планированием в личной жизни. Применяется оно не к рутинным ежедневным делам, а к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы.
Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений.
При планировании, очевидно, надо исходить из того, для чего предназначена фирма, в чем состоит ее "миссия" в мире бизнеса. Например, миссия фирмы "Авион" - осуществлять безопасные и прибыльные воздушные перевозки пассажиров и грузов. Миссия РИУ – обеспечить возможность получения качественного высшего образования для занятых людей на основе новейших образовательных технологий.
По времени наступления последствий для объекта управления и среды чаще всего выделяют два типа менеджмента: стратегический и оперативный. Однако представляется, что такая классификация не является достаточно полной. Типов менеджмента не может быть меньше, чем типов планов. Представляется естественным, что тип менеджмента при классификации по времени наступления последствий для объекта управления должен соответствовать типу плана: стратегический, перспективный (бизнес-план, перспективный план), текущий, оперативный менеджмент.
Выделяют стратегическое планирование, ориентированное на продолжительное существование предприятия, обеспечиваемое путем поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности), и оперативное планирование - формирование годовых (оперативных) планов, определяющих развитие организации в кратко- и среднесрочной перспективе на базе стратегических целей.
Перспективный менеджмент направлен на реализацию перспективных или бизнес – планов. Основой бизнес-планирования является уточнение целей и задач конкретных направлений с учетом более глубокого исследования внешней среды и возможностей фирмы.
Разработка перспективного плана предприятия осуществляется после принятия решений по производству конкретного изделия, объему производства и т. д. При этом объектом планирования является процесс производства изделия в целом. Время наступления последствий при таком менеджменте меньше соответствующего цикла товара.
В общем понимании стратегический менеджмент - средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии. Целеполагание - самый трудный и ответственный этап планирования. Сформулировать миссию фирмы - наиболее важное решение для ее основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает закрытие прежней фирмы и открытие на ее месте новой, пусть даже под тем же названием. Миссия - стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма.
Технология стратегического планирования хорошо разработана и постоянно используется. Исходя из миссии и основных принципов фирмы, отвечающих на вопрос "Зачем?", формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а те - до конкретных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы - материальные, финансовые, кадровые, временные - и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план.
Конкретизацией миссии фирмы являются ее стратегические цели, т.е. цели на долгосрочный период, скажем, на 10 лет.
Для упомянутой выше фирмы "Авион" такими целями могут являться:
· расширение сегмента рынка на трансатлантических перевозках; повышение безопасности полетов;
· повышение общего и профессионального уровня подготовки личного состава (летчиков, техников, стюардесс, менеджеров и др.);
· создание благоприятного социального климата в коллективе;
· поддержание состава воздушного флота и наземного обеспечения на уровне не ниже, чем у конкурентов, и др.
Для фирмы " Русский институт управления " стратегическими целями могут являться:
· повышение уровня научной подготовки преподавательского состава, овладение им современными технологиями обучения на основе методических материалов нового поколения;
Очевидно, что для стратегических целей практически невозможно дать числовые значения параметров, которые необходимо достичь, или сроков, в которые это необходимо сделать. Упрощением было бы говорить, что срок выполнения стратегической цели, скажем, 10 лет. Правильнее было бы не определять срок, но обсуждать долгосрочное планирование на неопределенный по времени период. Некоторые стратегические цели, например, достижение превосходства над конкурентами, должны выполняться постоянно.
Следующим уровнем конкретизации являются задачи, которые должны быть решены для достижения той или иной стратегической цели.
Например, для фирмы "Авион" задачами могут являться:
· выход на 99 % показателя прибытия самолета в срок;
· создание системы ежегодной переподготовки летчиков и стюардесс;
· ежегодная закупка не менее 3 современных самолетов, и др.
Для фирмы " Русский институт управления " задачами могут являться:
· обеспечение регулярной методической и научной работой преподавателей;
· развитие партнерских связей с различными социальными группами, учебными и научными центрами, органами власти и общественностью;
· поддержка интеграции в мировую систему высшего образования с учетом общих тенденций развития образования и науки и одновременным сохранением лучших традиции отечественной системы образования;
· оснащение компьютерами, объединенными в электронную сеть, обеспечивающую передачу информации внутри института и дающую непосредственный выход во всемирную сеть Интернет, факультетов и кафедр института и др.
Хотя в некоторых из перечисленных задач встречаются числовые параметры, их еще недостаточно для конкретного планирования и контроля, поэтому следующим уровнем планирования являются полностью определенные конкретные задания, степень выполнения которых может быть однозначно оценена.
Для примера, рассмотрим приведенную выше задачу для фирмы "Авион" - выход на 99 % показателя прибытия самолета в срок. Прежде всего, необходимо добавить срок выполнения, например, в течение 2 лет. Тогда задача становится конкретным заданием, для выполнения которого необходим дальнейший анализ. Прежде всего, необходимо выяснить причины, по которым самолеты не прибывают в срок? Существуют очевидные причины - встречный ветер, который задерживает самолеты, боковой, который отклоняет их от оптимальной трассы, рассчитанной на отсутствие ветра, и попутный, который доставляет их в аэропорт назначения раньше срока. Для исключения влияния ветра на момент прибытия самолета необходимо разработать алгоритмы управления воздушным судном и согласовать их с наземными службами. Можно задать и встречный вопрос - а все ли рейсы должны прибывать точно в срок? Положительный ответ очевиден, если пункт назначения - крупный аэропорт, в котором каждую минуту заходит на посадку 1-2 самолета. Если же на полевой аэродром садятся 1-2 самолета в неделю и рейс не является срочным, то, очевидно, имеет смысл пожертвовать точностью прибытия ради, например, экономии топлива или повышения безопасности рейса. Вполне разумна коррекция конкретного задания, задачи, стратегической цели или даже миссии фирмы в результате тщательного анализа при планировании.
Для фирмы «Русский институт управления» в качестве задачи было указано обеспечение преподавателей регулярной методической и научной работой. Чтобы превратить эту задачу в набор конкретных заданий, необходимо проанализировать состав персонала на настоящий момент, оценить потребности в новых методических материалах, оценить возможности профессионального уровня конкретных сотрудников, а также возможности привлечения к данной работе новых преподавателей, которые раньше не занимались методической работой. После этого можно будет спланировать активную кадровую политику, наладить мотивационные механизмы и оценить ее результаты по повышению качества методических пособий и уровня образования студентов. Достижима ли вообще поставленная задача? А если достижима, то в какие сроки? И после такого анализа должен быть утвержден конкретный план мероприятий.
Мы обсудили всю пирамиду планирования - от вершины (миссии) через второй слой - стратегические цели (их обычно не более 10) и третий - задачи (на достижение стратегических целей может быть направлены десятки задач, так что общее число задач фирмы может быть оценено как 100) до подножия - конкретных заданий (для решения каждой задачи может понадобиться десяток конкретных заданий, что в общей сложности, может составить тысячи заданий, выполняемых в какой-нибудь крупной фирме). Технология планирования позволяет превратить тысячи отдельных конкретных заданий в общий план работы фирмы, сбалансированный по материальным, кадровым и финансовым затратам. Этот план весьма конкретен на ближайшее время (скажем, на год), и переходит к более общим (неконкретным, неопределенным, расплывчатым) формулировкам при удалении в будущее.
Таким образом, в самом общем виде план – это образ чего-либо, модель желаемого будущего или система мер, направленная на достижение поставленных целей и задач. Бизнес – план, как один из наиболее распространенных в настоящее время видов планов, представляет собой:
· рабочий инструмент предпринимателя для организации своей работы;
· развернутую программу (рационально организованных мер, действий) осуществления бизнес –проекта, предусматривающую оценку расходов и доходов;
· документ, характеризующий основные стороны деятельности и развития предприятия;
· результат исследования и обоснования конкретного направления деятельности фирмы на определенном рынке.
С данным видом планирования – бизнес-планированием мы познакомимся детальнее чуть позже.
Хорошо продуманный и всесторонне обоснованный детальный план - документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, выбор цели, техники, технологии, организации производства и реализации продукции. Наличие хорошо разработанного плана позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы.
Одновременно план является руководством к действию и исполнению. Он используется для проверки идей, целей, для повышения эффективности управления предприятием и прогнозирования результатов деятельности. По мере реализации и изменения обстоятельств план может уточняться путем корректировок соответствующих показателей.
Итак, исходными пунктами стратегического планирования являются:
· структура конкурентов;
· структура рынков сбыта;
· тенденции технического развития и эволюции моды;
· структура рынков снабжения;
· правовая, социальная, экономическая, экологическая и политическая окружающая среда;
· собственные сильные и слабые стороны.
На основе перечисленных данных в соответствии с миссией фирмы выбираются цели на длительную перспективу и анализируются ресурсы, которые для этого необходимы. Инструментами стратегического планирования являются, кроме упомянутого выше метода экспертных оценок, анализ "разрывов", анализ шансов и рисков (сильных и слабых сторон), анализ портфеля, метод проверочного списка, метод оценки по системе баллов, концепция жизненного цикла товара, и также иные методы прогнозирования, планирования и принятия решений.
При анализе "разрывов" сравнивают три возможных сценария развития фирмы:
· какого оборота (прибыли и других характеристик работы предприятия) можно достичь, если в будущем в процессе продаж ничего не изменится (сценарий А);
· какого оборота можно достичь, если попытаться при максимальном напряжении сил проникнуть более интенсивно с существующим продуктом на существующие рынки (сценарий Б);
· дополнительно развивать новые продукты и/или новые рынки (сценарий В).
Разницу между результатами по сценариям Б и А называют оперативным разрывом, а между результатами по сценариям В и Б - стратегическим разрывом. Эта терминология подчеркивает значение нововведений в стратегическом плане фирмы - разработки новых продуктов или выхода на новые рынки, или и того и другого вместе.
Как уже было отмечено выше, помимо стратегического есть оперативное планирование. В чем же основные различия процессов оперативного и стратегического планирования? Рассмотрим этот вопрос более подробно.
Итак, в случае стратегического менеджмента особенностью процесса планирования является устремленность в будущее. Мы двигаемся от частного к общему, что соответствует движению от настоящего к дальнему горизонту планирования:
КОНКРЕТНЫЕ ЗАДАНИЯ - ЗАДАЧИ – СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ – МИССИЯ ФИРМЫ.
При этом, двигаясь от подножия пирамиды планирования к ее вершине мы отвечаем на вопросы в следующем порядке:
Что конкретно надо сделать? - Чего в целом необходимо добиться? - Зачем мы работаем?
При движении от ближайших сроков к дальней перспективе мы проходим следующие этапы планирования:
ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ - БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ – РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ.
Под оперативным (или краткосрочным) планированием понимают планы на ближайшее время, от одного дня до одного года. "Дальняя перспектива" относится к анализу и планированию изменений, которые должны закончиться лет через десять. В промежутке между долгосрочным и краткосрочным планированием лежит среднесрочное, планирование - на 3 - 5 лет. Часто результаты именно среднесрочного планирования оформляются в виде бизнес-плана.
В наше время бизнес-план становиться для предпринимателя все более важным документом. Ни одна компания не сможет выразить цели своего существования или получить финансирование без хорошо разработанного бизнес-плана. Если вы не представите грамотный бизнес-план, никто не будет серьезно рассматривать вашу идею.
Бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Он описывает процесс функционирования предприятия, показывает, каким образом его руководители собираются достичь своих целей и задач. Хорошо разработанный бизнес-план помогает предприятию расти, завоевывать новые позиции на рынке, составлять перспективные планы своего развития, концепции производства новых товаров и услуг и выбирать рациональные способы их реализации. То есть в нем описываются основные аспекты будущего предприятия, с достаточной полнотой анализируются проблемы, с которыми оно столкнется (или не исключено, что столкнется) и самыми современными методами определяются способы решения этих проблем. Таким образом, основная цель бизнес-плана - достижение разумного и выполнимого компромисса между тем, чего фирма хочет и чего может достичь. План призван показать работникам и потенциальным инвесторам целостность предлагаемого курса, продемонстрировать, как одно вытекает из другого.
Бизнес-план призван ответить на три ключевых вопроса (рис. 8.1):
- Каково текущее состояние бизнеса?
- Каково желаемое состояние?
- Как наиболее эффективно достичь желаемого состояния?
Бизнес-план не является постоянным документом, он систематически обновляется, изменяется, в связи с переменами, происходящими как внутри предприятия, так и вне его: на рынке, где действует предприятие, и в экономике в целом. Бизнес-план увязывает внутрифирменный и макроэкономический анализ.
В связи с тем, что бизнес-план представляет собой результат исследований и организационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления деятельности предприятия (продукта или услуги) на определенном рынке в сложившихся организационно-экономических условиях, он опирается на:
· конкретный проект производства определенного товара (услуг) – создание нового типа изделий или оказание новых услуг (особенности удовлетворения потребностей и т.д.);
· всесторонний анализ производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности, целью которого является выделение его слабых и сильных сторон, специфики и отличий от других аналогичных предприятий;
· изучение конкретных финансовых, технико-экономических и организационных механизмов, используемых в экономике для реализации конкретных задач.
Не будет большим преувеличением назвать бизнес-план основой управления как коммерческим проектом, так и самим предприятием, осуществляющим этот проект. Ведь благодаря бизнес-плану у руководства появляется редкая возможность взглянуть на собственное предприятие как бы со стороны, может быть, даже глазами придирчивого эксперта. Да и сам процесс разработки бизнес-плана, включающего детальный анализ экономических и организационных вопросов, заставляет «собраться», мобилизоваться, сосредоточиться.
Предприятие может иметь одновременно несколько бизнес – планов, в которых степень детализации обоснований может быть различной. В малом предпринимательстве бизнес – план и план предприятия могут совпадать и по объему и по содержанию.
Бизнес-план оценивает перспективную ситуацию как внутри фирмы, так и вне ее. Бизнес-анализ внешней среды и текущего состояния предприятия является необходимой предпосылкой разработки эффективного плана. Он нацелен на получение и обобщение объективной информации о состоянии предприятия, его соответствия требованиям внешней среды и внутренней организации. Структура бизнес анализа представлена в таблице 8.1.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого, предприниматель или менеджер оценивает внешние опасности и возможности, которые могут затруднить или помочь достижению поставленных целей.
Самоанализ представляет собой методичную оценку всех сфер деятельности предприятия. Он направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия, призван помочь выявить те сферы, которые требуют более детального рассмотрения или совершенствования, а заодно посмотреть, какие задачи ставились в предыдущий период времени и были ли они выполнены, каковы были причины неудач.
Анализ необходим не только при составлении бизнес-плана, он полезен и в текущей деятельности. Многие западные фирмы регулярно (1-2 раза в год) проводят анализ своих позиций на рынке на определенную дату («моментальный снимок фирмы»).
Бизнес – планирование, как необходимый элемент управления выполняет в системе предпринимательской деятельности ряд важнейших функций, среди которых наибольшее значение имеют следующие:
· инициирование – активизация, стимулирование и мотивация намечаемых действий, проектов и сделок;
· прогнозирование – приведение и обоснование желаемого состояния фирмы в процессе анализа и учета совокупности факторов;
· оптимизация – обеспечение выбора допустимого и наилучшего варианта развития предприятия в конкретной социально – экономической среде;
· координация и интеграция – учет взаимосвязи и взаимозависимости всех структурных подразделений компании с ориентацией их на единый результат;
· безопасность управления – обеспечение информацией о возможных рисках для своевременного принятия упреждающих мер по уменьшению или предотвращению отрицательных последствий;
· упорядочение – создание единого общего порядка для успешной работы и ответственности;
· контроль – возможность оперативного отслеживания выполнения плана, выявления ошибок и возможной его корректировки;
· воспитание и обучение – благоприятное воздействие образцов рационально спланированных действий на поведение работников и возможность обучения их, в том числе и на ошибках;
· документирование – представление действий в документальной форме, что может быть доказательством успешных или ошибочных действий менеджеров фирмы.
Цель бизнес-планирования предприятия конкретизируется в зависимости от длительности планируемого периода, результатов анализа его состояния на момент разработки плана, динамики основных финансовых показателей в ретроспективе, результатов маркетинговых исследований, а также внешних условий (таких, как уровень инфляции, стабильность правового поля).
Основные задачи бизнес-планирования:
1) обеспечение основной деятельности предприятия (поддержание нормального уровня запасов сырья, материалов, готовой продукции, финансирование прироста оборотных средств, воспроизводства основных производственных фондов и т.д.);
2) своевременное и в полном объеме выполнение обязательств перед бюджетом и внебюджетными фондами;
3) обоснование эффективного вложения временно свободных денежных средств, поддержание остатка денежных средств на достаточном уровне;
4) выявление резервов роста доходов предприятия;
5) оптимизация использования прибыли;
6) определение дивидендной политики;
7) обоснование размера и условий привлечения внешних источников для финансирования инвестиционной деятельности предприятия;
8) поддержание платежеспособности предприятия, обеспечение его финансовой устойчивости.
Расчетные данные.
В зависимости от вида бизнеса в плане производства (торговом плане, плане перевозок и т.д.) дается краткое описание особенностей технологического процесса изготовления продукции или оказания услуг. Производственный план формируется на основе плана сбыта выпускаемой продукции и проектируемых производственных мощностей предприятия. Технологический процесс (производственный процесс) в общем – это целенаправленное превращение исходного сырья и материалов в готовый продукт с заданными свойствами, пригодный к индивидуальному или производительному потреблению.
Любой производственный процесс состоит из ряда технологических операций – частей, элементарных действий (работ) по преобразованию предмета труда и получению необходимого результата. Операции делятся на ручные, машинные, машинно-ручные и аппаратурные.
План производства должен соответствовать мощности предприятия – объему или количеству единиц продукции (услуг, работ), которые можно изготовить за определенный период. Номинальная мощность достигается в нормальных рабочих условиях с учетом установленного оборудования, перерывов в работе, простоев, праздничных дней, времени технического обслуживания оборудования и количества смен.
Максимальная мощность – технически достигаемая мощность, которая соответствует производительности установленного оборудования. Необходимая по плану мощность предприятия может быть достигнута как за счет использования внутренних резервов, так и путем введения дополнительны фондов.
После определения мощности и производственной программы подсчитывается потребность предприятия в материальных ресурсах. Такие расчеты проводятся с учетом эффективности их пользования, а также возможных источников приобретения и финансирования.
Оперативно-календарное планирование охватывает производственные процессы, доводит плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении. При этом ставится задача обеспечить с применением средств планирования максимальное использование производственных ресурсов, ритмичность производства и равномерность выпуска продукции. При таком планировании конкретизируются и уточняются задания по месту, периоду времени и соответствующей нормативной базе. Под оперативно-производственным планом подразумевается следующий комплекс расчетных данных:
1. Оперативно-календарный план изготовления и выпуска деталей и узлов по каждому цеху (наименование, количество и срок по каждому предмету).
2. Расчеты по трудовым ресурсам (количество необходимых рабочих по профессиям и квалификации) для каждого производственного участка, цеха и всего предприятия.
3. Расчеты по материальным ресурсам (наименования, количества и сроки потребности в сырье, материалах и покупных полуфабрикатах) для каждого производственного участка, цеха и всего предприятия.
4. Оценки и расчеты потребности в оборудовании по типам и количествам для каждого производственного участка, цеха и всего предприятия.
5. Технико-экономические характеристики плана для каждого производственного участка, цеха и всего предприятия.