Будь умным!

У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.net

х годов прошлого столетия

Работа добавлена на сайт samzan.net:


Введение

       В управленческой мысли представление о значении макроокружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-х годов прошлого столетия.

     Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода и необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь имеющую разветвленные связи с внешним миром.

     Помимо системного подхода возникает примерно в тоже время концепция ситуационного подхода, согласно которому, наиболее подходящий в данной ситуации метод, определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на нее соответствующим образом.

    Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще большее внимание, чем прежде. Даже если бы изменения не были столь значительными, руководителям все равно пришлось бы учитывать среду, поскольку организация как открытая относительно обособленная система, зависит от внешнего мира в отношении материальных потоков - поставок ресурсов, энергии, кадров, конкретного спроса потребителей и информационных потоков - законодательных актов, решений различных органов, ситуаций на рынке и т.д. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия. Т.е. иначе говоря найти методы, способствующие адаптации к условиям внешней среды. Безусловно что учесть все существующие и оказывающие влияние на организацию факторы просто невозможно, в связи с этим возникает проблема определить именно те аспекты, от которых решающим образом зависит деятельность организации.

   Любое предприятие находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред, они предопределяют успешность функционирования предприятия и в тоже время накладывают определенные ограничения на оперативную деятельность, поскольку каждое действие предприятия возможно лишь в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим предприятие ресурсами, необходимыми для поддержания его внутреннего потенциала на должном уровне, но ресурсы внешней среды не безграничны и на них претендуют многие другие предприятия, поэтому всегда существует вероятность того, что предприятие не сможет получить необходимые ресурсы из внешней среды. Такое положение может ослабить потенциал и привести ко многим негативным для предприятия последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия предприятия с внешней средой, которое позволяло бы ему поддерживать потенциал на уровне, необходимом для достижения поставленных целей, и тем самым давало бы возможность выживать в долгосрочной перспективе. Единственно правильным вариантом поведения предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является повышенное внимание к осуществлению анализа внешней среды.

Поэтому цель данной курсовой работы - провести анализ макросреды предприятия. Объектом исследования в данной работе является внешняя среда предприятия ООО «Мулен-Руж», предметом исследования стали методы и методики анализа макросреды данного предприятия.

Для достижения цели необходимо было решить следующие задачи:

  1.  Раскрыть понятие, рассмотреть структуру и характеристики макросреды предприятия.
  2.  Изучить методы анализа макросреды предприятия.
  3.  Провести комплексный анализ макросреды предприятия.
  4.  Определить перспективные направления развития предприятия на основании результатов анализа макросреды.

Теоретической и методологической основой курсовой работы стали труды российских и зарубежных ученых в области стратегического менеджмента, таких, как И. Ансофф, О.С. Виханский, Ф. Котлер, Ж.-Ж. Ламбен, М.Э. Портер, А.Дж. Стрикленд, Н.Н. Тренев, Э.А.Уткин, Р.А. Фатхудинов и др.

Информационной базой исследования являются данные предприятия «Мулен-Руж», статистические сборники Федеральной службы государственной статистики РФ и Приморскстата, интернет-ресурсы.

В курсовой работе использованы следующие общенаучные методы: методы анализа и синтеза, системного подхода к объекту исследования; а также методы стратегического анализа.

Практическая значимость курсовой работы заключается в том, что определенные в процессе анализа направления развития предприятия могут быть использованы при разработке стратегического плана салона «Мулен- Руж».

Перечисленными задачами обусловлена структура курсовой работы, состоящей из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

В первой главе курсовой работы рассмотрены теоретические аспекты анализа макросреды предприятия: сущность влияние макросреды на деятельность предприятия, методы и методики анализа макросреды.

Во второй главе представлена характеристика салона «Мулен-Руж», проведен анализ глобального макроокружения отрасли, движущих сил, доминирующих экономических характеристик, анализ по методике Майкла Портера, дана оценка комплексной привлекательности отрасли, проведен SWOT-анализ и определены основные направления развития предприятия.

В заключении представлены краткие выводы о проделанной работе.

1.1 Сущность и влияние макросреды на деятельность предприятия

В теории менеджмента существует такое понятие, как «предпринимательская среда», под которой понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование организации и требуют принятия или приспособления к ним. Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из двух сфер: внутреннюю и внешнюю [2, с. 45].

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности [8, с. 132]. Внешняя среда обусловлена внешними факторами влияния.

Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: потребители, правительство, экономические условия и т.д.

Состояние внешней среды имеет ключевое значение для бизнеса, так как внешняя среда по отношению к организации является объективной средой, т. е. существует независимо, что приводит к необходимости учета ее в своей деятельности. В связи с этим от правильности учета всех аспектов внешнего окружения зависит результативность и эффективность деятельности организации.

Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны у каждой фирмы. Обычно предприятие в процессе планирования само определяет, какие факторы, и в какой степени могут

воздействовать на результаты его деятельности в настоящий период и в будущей перспективе. Выводы проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений [11, с. 67]. Причем, прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача планирования состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим планированием в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении [16, с. 24].

Наука об управлении рассматривает внешнее окружение как совокупность двух сред: макроокружения и непосредственного окружения (микроокружения) [3, с. 57].

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во

внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительного к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы [12, с. 74].

Для стратегического планирования при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Также в сферу интереса стратегического планирования входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению издержек. Но, с другой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества труда.

Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства [19, с. 84].

При изучении правовой компоненты макроокружения стратегическое планирование интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества. Очень важными являются выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм [11, с. 114].

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет

политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Ключевым процессом политической компоненты макроокружения является борьба за власть. Власть же в свою очередь связана с регламентацией того, как обращаются деньги. Власть, с одной стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса являются источником возможностей и угроз для функционирования фирмы [7, с. 68].

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п. Особенность социальной компоненты состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Еще одной отличительной особенностью социальных процессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Процессы, протекающие в социальной компоненте внешнего окружения, оказывают воздействие, как на вход организации, так и на ее выход. Именно эта компонента оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию [14, с. 82].

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производ-


ства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления коренных изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.

Одним из мощных процессов обновления продукции и технологии ее изготовления является так называемый процесс переноса технологии, который состоит в том, что лабораторные разработки, производимые в высокотехнологичных отраслях, выносятся на рынок, где их могут приобрести производители продукции различных отраслей. В результате этого процесса устоявшиеся в течение многих лет и ставшие традиционными рынки отдельных видов продукции могут практически в одночасье претерпеть кардинальные изменения. Это произошло с рынком конторских машин в результате развития компьютеров, это произошло с рынком часов в результате введения в механизм часов интегральных схем, это произошло с рынком аудиотехники в результате создания систем цифровой записи звука. Множество революционных изменений в производстве новой продукции ожидается в скором будущем в результате тех разработок, которые ведутся в области высоких технологий [15, с. 69].

Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Это означает, что процесс изучения технологической компоненты макроокружения должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с ис-


пользованием когда-то передовой технологии и с производством когда-то нового продукта.

Изучая различные компоненты макроокружения, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента. Первое - это то, что все компоненты макро окружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент обязательно приводят, к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения [28, с. 80].

Второе - это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния зависит от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Для результативного изучения состояния компонент макроокружения в организации создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

  1.  анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;
  2.  участие в профессиональных конференциях;
  3.  анализ опыта деятельности организации;
  4.  изучение мнения сотрудников организации;
  5.  проведение собраний и обсуждений внутри организации [18, с.

103].

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывает сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дет необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и обеспечивает его необходимой информацией, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Микросредой фирмы называется ее непосредственное окружение. Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

1.2 Методы и методики анализа макросреды

Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них.

Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом планировании, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация, для выработки эффективной стратегии ее взаимодействия с внешним окружением. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом планировании.

PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных, технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании [21, с. 142].

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её

деятельности. Основная причина изучения экономики - это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST- анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ выполняется по схеме «фактор - предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым - сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения [16, с. 47]. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности. Алгоритм проведения и матрица PEST-анализа представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Форма PEST-анализа

Политика P

Экономика E

1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

6

6

N1

Mi

Ni+

1

Mi+1

Ni+

2

Mi+2

Социум S

Технология T

1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

6

6

Pi

Ki

Pi+1

Ki+1

Pi+2

Ki+2

Применяемый для анализа среды метод SWOT - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями макросреды. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, предоставляемых макросредой, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде [32, с.64].

Сильные стороны:

  1.  выдающаяся компетентность;
  2.  адекватные финансовые ресурсы;
  3.  высокая квалификация;
  4.  хорошая репутация у покупателей;
  5.  известный лидер рынка;
  6.  изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
  7.  возможность получения экономии от роста объема производства;
  8.  защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
  9.  подходящая технология;
  10.  преимущества в области издержек;
  11.  преимущества в области конкуренции;
  12.  наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
  13.  проверенный временем менеджмент [32, с. 66].

Слабые стороны:

  1.  нет ясных стратегических направлений;
  2.  ухудшающаяся конкурентная позиция;
  3.  устаревшее оборудование;
  4.  более низкая прибыльность потому, что...;
  5.  недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
  6.  отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
  7.  плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
  8.  мучение с внутренними производственными проблемами;
  9.  уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
  10.  отставание в области исследований и разработок;
  11.  очень узкая производственная линия;
  12.  слабое представление о рынке;
  13.  конкурентные недостатки;
  14.  ниже среднего маркетинговые способности;
  15.  неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии [32, с. 68].

Возможности в макросреде:

  1.  выход на новые рынки или сегменты рынка;
  2.  расширение производственной линии;
  3.  увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
  4.  добавление сопутствующих продуктов;
  5.  вертикальная интеграция;
  6.  возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
  7.  самодовольство среди конкурирующих фирм;
  8.  ускорение роста рынка.


Угрозы:

  1.  возможность появления новых конкурентов;
  2.  рост продаж замещающего продукта;
  3.  замедление роста рынка;
  4.  неблагоприятная политика правительства;
  5.  возрастающее конкурентное давление;
  6.  рецессия и затухание делового цикла;
  7.  возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
  8.  изменение потребностей и вкуса покупателей;
  9.  неблагоприятные демографические изменения [32, с. 70]. Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми

характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рисунок 1).

Возможности

1.

2.

3.

Угрозы

1.

2.

3.

Сильные стороны

ПОЛЕ СИВ - сила и возмож

ПОЛЕ СИУ - сила и угрозы

1.

ности

2.

3.

Слабые стороны

ПОЛЕ СЛВ - слабость и воз

ПОЛЕ СЛУ - слабость и угро

1.

можности

зы

2.

3.

Рисунок 1 - Матрица SWOT

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два

блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); CJIB (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу [30, с. 172].

Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени-влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рисунок 2).


Вероятность использования возможности

Влияние

сильное

умеренное

малое

Высокая

ПОЛЕ ВС - высокая вероятность и сильное влияние

ПОЛЕ ВУ - высокая вероятность и умеренное влияние

ПОЛЕ ВМ - высокая вероятность и малое влияние

Средняя

ПОЛЕ СС - средняя вероятность и сильное влияние

ПОЛЕ СУ - средняя вероятность и умеренное влияние

ПОЛЕ СМ - средняя вероятность и малое влияние

Низкая

ПОЛЕ НС - низкая вероятность и сильное влияние

ПОЛЕ НУ - низкая вероятность и умеренное влияние

ПОЛЕ НМ - низкая вероятность и малое влияние

Рисунок 2 - Матрица возможностей

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации [26, с. 52]. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рисунок 3). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Вероятность реализации угрозы

Возможные последствия

разрушение

критическое состояние

тяжелое состояние

«легкие ушибы»

Высокая

ПОЛЕ ВР - высокая вероятность разрушения

ПОЛЕ ВК-высокая вероятность критического состояния

ПОЛЕ ВТ - высокая вероятность тяжелого состояния

ПОЛЕ ВЛ - высокая вероятность легких ушибов

Средняя

ПОЛЕ СР- средняя вероятность разрушения

ПОЛЕ СК - средняя вероятность критического состояния

ПОЛЕ СТ - средняя вероятность тяжелого состояния

ПОЛЕ СЛ - средняя вероятность легких ушибов

Низкая

ПОЛЕ HP - низкая вероятность разрушения

ПОЛЕ НК - низкая вероятность критического состояния

ПОЛЕ НТ - низкая вероятность тяжелого состояния

ПОЛЕ НЛ - низкая вероятность легких ушибов

Рисунок 3 - Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля BP, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и BJI, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу

профиля среды (таблица 1) выписываются отдельные факторы среды.

Таблица 1 - Таблица профиля макросреды

Факторы среды

Важность для

Влияние на ор

Направленность

Степень важности,

отрасли, А

ганизацию, В

влияния, С

D=A-B-C

1. Политические:

Изменение зако

нодательства РФ

3

2

+1

0

Г осударственное

влияние в отрас

3

2

-1

2

ли

Г осударственное

3

3

-1

1

регулирование

конкуренции Изменение нало

2

3

-1

0

говой политики

государства

2. Экономиче

ские

3. Технологиче

ские

...

Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

  1.  важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;
  2.  влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;
  3.  направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 - негативная [7, с. 115].

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

2 Анализ макросреды ООО «Мулен-Руж» и определение перспективных

направлений развития предприятия

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Салон красоты «Мулен-Руж» создан в 2008 г., основной деятельностью является оказание услуг (стрижка, маникюр, педикюр, услуги косметолога и т.д.). Салон находится по адресу: г. Владивосток, ул. Анисимова, 11.

Миссия салона красоты «Мулен-Руж» - предоставление широкому кругу населения услуг по уходу за внешностью с использованием высококачественной продукции ведущих мировых брендов.

Салон красоты «Мулен-Руж» оказывает широкий спектр услуг населению: стрижка, укладка, окраска, мелирование (колорирование), долговременная укладка, наращивание волос, маникюр, педикюр, моделирование ногтей, услуги косметолога, массаж и др.

Организационная структура салона красоты «Мулен-Руж» представлена на рисунке 4.

Основное управление салоном красоты осуществляется его собственником (директором). Директор решает самостоятельно все вопросы деятельности салона красоты, организует всю работу салона красоты и несет ответственность за его состояние и деятельность. Он издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками салона. Директор заключает договора, в том числе по найму работников. Он, как собственник салона красоты, несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность фирмы, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества фирмы. В обязанности директора входит и рассмотрение жалоб и предложении, принятие мер по устранению отмеченных недостатков; обеспечение повышения квалификации работников салона красоты.

4




1. п Таким образом при совместном пребывании мы никак не можем избежать общения
2. ниши. Известно что традиционным признаком степени интегрированности мирового хозяйства всегда выступал п
3. Введение.9
4. тематизирует в самом общем виде представления человека о мире и самом себе
5. Группа Ария
6. і Фізичне навантаження
7. Теоретические вопросы итоговой работы по противомикробным средствам для лечебного, педиатрического и медико-прфилактического факультетов
8. на тему- Методы правового регулирования международного частного права
9.  Утвердить прилагаемые Правила обязательной периодической аттестации производственных объектов по услови
10. дача. Звучит так как будто это какоето шикарное место куда ездят отдыхать а на самом деле клочок земли п
11. Лабораторная работа 7 АНАЛИЗ ТОПОЛОГИИ ПОЛУПРОВОДНИКОВОЙ ИНТЕГРАЛЬНОЙ МИКРОСХЕМЫ По курсам Микро
12. Стаття 43. Кожен має право на працю що включає можливість заробляти собі на життя працею яку він вільно обирає.html
13. культурной деятельности и современные технологии организации Влияние праздников на формирование и развит
14. тематическое получение прибыли от пользования имуществом продажи товаров выполнения работ или оказания ус1
15. Основные характеристики ядра RM7
16.  Ермухамбетов Руслан 2
17. а Для обеспечения суммарной погрешности не превышающей заданной в техническом задании на входном контр
18. профилактического факультета на 20132014 учебный год 161 группа
19. Тема- Источники праваИсторически первым источником права является
20. Единственное правило состоит в том что люди ограничены лишь своей энергией и воображением ведь можно кажды

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе