Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Оглавление
Введение
1. Производственно-хозяйственная деятельность предприятия
1.1 Общая характеристика предприятия
1.2 Основная хозяйственная деятельность предприятия
1.3 Анализ экономического состояния предприятия
1.3.1 Объем и структура филиала по теплоснабжению
1.4 Структура управления предприятия
2. Система кадрового обеспечения на предприятии КГУП «Примтеплоэнерго»
2.1 Анализ состава и структуры кадров КГУП «Примтеплоэнерго»
2.2 Оценка основных компонентов управления персоналом на предприятии КГУП «Примтеплоэнерго»
3. Основные направления совершенствования деятельности по формированию системы кадрового обеспечения
3.1 Рекомендации по проведению аттестации персонала предприятия ОАО «Примтеплоэнерго»
3.2 Рекомендации по совершенствованию системы обучения кадров
3.3 Оценка экономической эффективности по совершенствованию системы обучения кадров
Заключение
Библиографический список использованных источников
Приложения
Введение
Современная система управления кадрами организации претерпевает радикальные преобразования вместе со всем российским обществом. Необходимость таких преобразований вызвана тем, что административно-командная система, идеология, лежащая в ее основе, пришли в очевидное противоречие с требованиями развития производственных сил и трудовых ресурсов организации. Данная ситуация привела к тому, что, в настоящее время, становится актуальной проблема поиска новых подходов и принципов к управлению персоналом организации, а в частности к системе ее кадрового обеспечения.
Учитывая тот факт, что управление кадрами организации есть составной элемент менеджмента, связанный с людьми и их отношениями внутри организации. То можно утверждать, что управление трудовыми ресурсами, сегодня, должно быть направлено на достижение эффективности работы предприятия, самих работников, развитию у них потребностей высокого уровня и способностей к творческой деятельности, коммуникативности и внутренней заинтересованности в развитии и совершенствовании деятельности своей организации.
Современная система кадрового обеспечения организации должна быть связана с разработкой и реализации политики, включающей планирование, отбор, наем, размещение трудовых ресурсов; адаптацию, обучение и подготовку работников; продвижение по службе, карьеру; методы и стимулирования труда; условия работы; формальные и неформальные связи; консультирование и переговоры; преодоление конфликтных ситуаций в коллективе.
Состав и структура кадров, требования к работникам, сегодня, во многом зависят от содержания и трудоемкости функций управления персоналом, а также от специфики деятельности конкретной организации.
Руководителю любого предприятия необходимо учитывать, что организационная структура и состав кадров оказывают большое влияние на эффективность всего трудового процесса. Поэтому, актуальным для руководителей, сегодня, становится вопрос планирования, формирования и учета состава и структуры кадров организации. Это позволит им определить возможности кадрового состава предприятия и эффективно использовать его.
Структуру, данной дипломной работы, составляют три главы, каждая из которых подразделяется на параграфы, а также введение и заключение, включающие в себя анализ актуальности исследуемой проблемы, выводы и рекомендации.
В первой главе, данной работы, рассматриваются: практическая деятельность филиала КГУП «Примтеплоэнерго» г.Спасска-Дальнего, анализируя системы набора, отбора, расстановки кадров, их состава и структуры, и т.п.
Вторая глава посвящена изучению теоретическим аспектам системы кадрового обеспечения как основного элемента кадровой политики, формирование нормативно-правовой базы в системе кадрового обеспечения организации.
В третьей главе предлагаются основные направления совершенствования деятельности по формированию системы кадрового обеспечения предприятия и совершенствованию обучению кадров в филиале.
В ходе работы над данной дипломной работой и использованием различных литературных источников было выявлено, что в России наука управления персоналом оформилась недавно. Поэтому управление кадрами организации, зачастую, осуществляется в основном на основе собственного опыта и интуиции руководителей-практиков.
Цель дипломной работы:
доказать необходимость формирования эффективной системы кадрового обеспечения организации.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
Объектом исследования является филиал КГУП «Примтеплоэнерго» г.Спасска-Дальнего.
Предметом исследования является система кадрового обеспечения филиала КГУП «Примтеплоэнерго» г.Спасска-Дальнего
Методы исследования:
Необходимо отметить, что проблема эффективного формирования системы кадрового обеспечения организации, в настоящее время, стоит очень остро. Ее применение на российских предприятиях нуждается в более детальном изучении. Поэтому, в дипломной работе, уделено особое внимание процессу формирования системы кадрового обеспечения организации, в целях: более детальной проработки вышеуказанной проблемы, и способствования повышению эффективности работы российских учреждений и организаций, на основе конкретного учреждения, а в данном случае - филиала КГУП «Примтеплоэнерго» г.Спасска-Дальнего.
1. Производственно-хозяйственная деятельность предприятия
1.1 Общая характеристика предприятия
Полное фирменное наименование: Краевое государственное унитарное предприятие "Примтеплоэнерго".
Создано на основании постановления Губернатора Приморского края от 31 июля 2001 г. №560 "Об учреждении краевого государственного унитарного предприятия "Примкрайтеплоэнерго" с изменениями, внесенными» постановлением Губернатора края от 8 августа 2001 г. № 583 "О внесении изменение и дополнении в постановление Губернатора края от 31 июля 2001 г. "Об учреждении краевого государственною унитарного предприятия "Примкрайтеплоэнерго".
Сокращённое наименование: КГУП «Примтеплоэнерго».
-Предприятие является коммерческой организацией.
-Учредителем Предприятия является Приморский край. Предприятие находится в ведении департамента по жилищно-коммунальному хозяйству и топливным ресурсам администрации Приморского края (далее - отраслевой орган).
-Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчётный и иные счета в банках, круглую печать со своим полным наименованием, штамп, бланки, собственную эмблему, зарегистрированный в установленном порядке, товарный знак (знак обслуживания) и другие средства индивидуализации.
Место нахождения Предприятия: г. Владивосток, ул. Светланская83.
Почтовый адрес: 690001 г.Владивосток, ул. Светланская, 83.
Предприятие имеет филиалы, указанные в Приложении А.
В г.Спасске-Дальнем находится филиал КГУП «Примтеплоэнерго» , в его подчинении находятся два тепловых района. Тепловой район № 1 обслуживает непосредственно город Спасск - Дальний, а тепловой район № 2 обслуживает районы города Спасска-Дальнего
1.2 Основная хозяйственная деятельность предприятия
Предприятие создано для удовлетворения общественных потребностей в теплоснабжении, водоснабжении и других коммунальных услуг жителей и иных потребителей Приморскою края и получения прибыли для целей строительства, реконструкции и обновления основных фондов, внедрения и освоения новой техники и технологий, мероприятий по охране труда и окружающей природной среды, проведения научно-исследовательских, опытно-конструкторских работ, материального стимулирования, повышения квалификации, профессиональной подготовки и переподготовки рабочих и служащих в учебном производственном центре КГУП "Примтеплоэнерго".
Для достижения указанных целей Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:
- производство тепловой энергии (пара и горячей воды) котельными для отопления, горячего водоснабжения и других целей;
- распределение тепловой энергии по тепловым сетям среди потребителей (население, промышленные предприятия и т.п.);
- сбор и очистка как питьевой, так и непитьевой воды;
- распределение воды среди различных потребителей (население, промышленные предприятия и т.п.);
- ремонт и техническое обслуживание домовых отопительных котлов малой теплопроизводительности и бойлеров;
- новое строительство, реконструкция, капитальный и текущий ремонт зданий сооружений, включая индивидуальное строительство и ремонт по заказам населения;
- производство общестроительных работ по прокладке трубопроводов систем горячего и холодного водоснабжения, и канализационных сетей.
1.3 Анализ экономического состояния предприятия
1.3.1 Объем и структура филиала по теплоснабжению
Таблица 1.1 - Объем и структура затрат по теплоснабжению
|
Затраты |
План, (привед) тыс. руб. |
Факт, тыс. руб. |
Отклонение |
Уд. вес % |
|
Топливо |
269199,8 |
338020,7 |
68820,9 |
125,6 |
|
Транспортные расходы |
27586,7 |
23714,7 |
-3872,0 |
86,0 |
|
Электроэнергия |
57460,2 |
59158,7 |
1698,5 |
103,0 |
|
Вода |
8572,9 |
8252,2 |
-320,7 |
96,3 |
|
Материал на технологические нужды |
1073,7 |
697,4 |
-376,3 |
65,0 |
|
Зарплата + ЕСН |
188840,7+49659,3 |
181572,6+45302,0 |
-11625,3 |
96,2 |
|
Амортизация основных средств |
824,5 |
1005,5 |
181,1 |
122,0 |
|
Аренда |
2269,6 |
2088,2 |
-181,4 |
92,0 |
|
Ремонт подрядным способом |
9356,6 |
5633,5 |
-3723,1 |
60,2 |
|
Прочие прямые |
1745,8 |
2293,5 |
547,6 |
131,4 |
|
Цеховые расходы |
11738,3 |
111234,9 |
-613,4 |
94,8 |
|
Покупное тепло |
57678,9 |
89085,1 |
31406,2 |
154,4 |
|
Общеэксплуатационные расходы |
33456,7 |
37206,2 |
3749,5 |
111,2 |
|
Ремонт |
24494,0 |
24733,8 |
239,7 |
101,0 |
|
ИТОГО |
500224,16 |
517234,64 |
17010,48 |
100 |
В расходах филиала наибольший удельный вес занимают затраты на топливо (125,6 %), заработную плату и ЕСН (96,2 % и 91,2 %), электроэнергию (103,0 %), покупное тепло (154,4 %), общеэксплуатационные расходы (111,2 %), материалы на ремонт хозспособом (101,0 %).
Расходы на производство тепловой энергии сложились в сумме 830043,0тыс. руб., с отклонением 111,6 % к плану, приведенному к фактическому полезному отпуску. Увеличение расходов произошло на 86085,1 тыс. руб.
Топливо на производство тепловой энергии.
При плане в пересчете на полезный отпуск 269199,8 тыс. руб., израсходовано на топливо 338020,7 тыс. руб., в пересчете на 1 Гкал при плане 865,7 руб./Гкал, факт 1087,0 руб./Гкал.
В стоимостном выражении отклонения по топливу в сумме 68820,9 тыс. руб. произошли по двум направлениям:
– за счет изменения стоимости топлива;
– за счет изменения расхода топлива.
За отчетный период по электроэнергии план, приведенный к фактическому полезному отпуску 574602 тыс. руб., фактически было потреблено электроэнергии на сумму 59158,7 тыс. руб.
Отклонения 103 % или допущен перерасход на 1698,5 тыс. руб.
Отклонения затрат по электроэнергии произошли за счет:
– изменения выработки тепловой энергии;
– изменения удельного значения расхода электроэнергии;
– изменения цены.
За отчетный период по транспортным расходам получена экономия в сумме 3872,0 тыс. руб. или снижение затрат на 14 % к плану.
Материалы.
Филиал в целом выполнил ремонтную программу на 101%, при плане 24494,0 тыс. руб. фактически освоено 24733,8 тыс. руб., перерасход составил 239,7 тыс. руб.
Фактическая амортизация составила 1005,5 тыс. руб. при плане 824,5 тыс. руб. Превышение на 181,1 тыс. руб. амортизационных отчислений объясняется приобретением новых основных средств.
По прочим прямым производственным расходам допущено превышение на 547,6 тыс. руб.
По цеховым расходам получена экономия в сумме 613,4 тыс. руб.
Фактические затраты за покупное тепло превысили плановые на 54,4% или 31406,2 тыс. руб.
По общеэксплуатационным расходам допущен перерасход в сумме 3749,5 тыс. руб. или рост затрат на 11,2% против плана.
За 2009год фонд заработной платы работников филиала использован на 96,2%, при плане 188840,7 тыс.руб. фактический фонд заработной платы составил 181572,62 тыс.руб. в том числе:
- по руководителям, специалистам и служащим на 98,7%
- по рабочим на 95,4%
Сумма экономии заработной платы составляет 7268,07 тыс. рублей, в том числе:
- 6681,82 тыс. рублей рабочие
- 586,27 тыс. рублей руководители, специалисты и служащие.
Основной причиной экономии фонда заработной платы является необеспеченность кадрами и применение совмещения профессий.
Таблица 1.2 - Результаты использования фонда зарплаты по филиалу
|
№ п/п |
Наименование источника экономии ФОТ |
Сумма, тыс. руб. |
|
1 |
Сокращение расходов в связи с нахождением работников на больничных листах |
2447,2 |
|
2 |
За счет вакансий рабочих мест |
4432,5 |
|
3 |
За счет уменьшения расходов на премирование работников в связи с невыполнением показателей премирования |
217,2 |
|
4 |
За счет отпуска без сохранения зарплаты |
171,2 |
|
Всего экономия составила |
7268,1 |
Вышеуказанная сумма экономии использована на следующие выплаты:
|
Наименование выплаты |
Сумма в тыс. руб. |
|
|
1 |
Доплаты за увеличение объема работ и выполнение обязанностей временно отсутствующего работника |
1196,8 |
|
2 |
На оплату по договорам подряда |
1857 |
|
3 |
На выплату доплаты за особо важное задание |
240,7 |
|
4 |
Выходное пособие при прекращении трудового договора по законодательству |
670,5 |
|
5 |
Суммы, выплаченные уволенным работникам в связи с ликвидацией предприятия, сокращением численности, штата. |
183,9 |
|
6 |
Доплаты за сверхурочные работы |
3119,2 |
|
7 |
Итого сумма расходов по зарплате |
7268,1 |
Общая сумма экономии по фонду зарплаты составила 7268,1 тыс. руб.
По тепловым районам фонд зарплаты использован следующим образом:
Основная причина по всем подразделениям, это не полная обеспеченность трудовыми ресурсами и рациональное использование фонда при отсутствии работников, путем проведения доплат за увеличение объема работ и доплат за совмещение профессий рабочих.
Уровень средней зарплаты по филиалу выглядит следующим образом:
Средняя зарплата на 1 работающего сложилась в сумме 12095,2 руб., что ниже плановой на 1,8% Средняя зарплата за соответствующий период в 2008 году составляла 9618,1 руб. Рост зарплаты работников к уровню прошлого года составил 25,8%
За 2009 г. имели место социальные выплаты работникам филиалов в виде материальной помощи в сумме 1668,5 тыс. руб.
В том числе
-к юбилейным датам 1020,4 тыс. руб.
-на рождение ребенка 169,0 тыс. руб.
-на погребение 320,0 тыс. руб.
-на лечение 83,1 тыс. руб.
-выход на пенсию 41,0тыс. руб.
-многодетным семьям 35,0 тыс. руб.
1.4 Структура управления на предприятии КГУП «Примтеплоэнерго»
Предприятие КГУП «Примтеплоэнерго» возглавляет генеральный директор.
Генеральный директор является единоличным исполнителем Предприятия. Права и обязанности генерального директора, а также расторжения трудовых отношений с ним регламентируются трудовым договором заключаемым Администрацией Приморского края. Генеральный директор Предприятия назначается на должность Администрацией Приморского края.
Аппарат управления осуществляет оперативное, экономическое, техническое управление участками, а также организует обеспечение производства сырьем, материалами, производит планирование и учет всех видов затрат на производство.
На предприятии применяется линейная структура управления (Приложение Б).
Это наиболее прямой и непосредственный тип отношений распорядительства-подчинения. Он характеризуется полной ответственностью руководителя за результаты деятельности его подчиненных и соответственно его наиболее широкими прямыми полномочиями по изданию приказов и распоряжений, касающихся как целей и задач, которые ставятся перед подчиненными, так и их действий, направленных на достижение этих целей и задач.
Отношения этого типа, как видно из рисунка, сопровождаются вертикальными связями.
Данная структура аппарата управления имеет свои положительные и отрицательные стороны. Преимущество данной структуры - ее простота и привычность, четкость распределения функций управления между руководящим персоналом и исполнителями.
Недостатки можно выделить такие:
На предприятии четкое распределение функций между руководящим персоналом и исполнителями представляет собой единоличное управление директора и принятие решений исключительно по собственному мнению и желанию.
Во многих российских организациях, в т.ч. в КГУП «Примтеплоэнерго» система управления персоналом имеет низкий организационный статус, слабости в профессиональном отношении. Из-за этого не выполняется целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы, и, соответственно, работы всего предприятия в целом.
Важнейшими задачами для решения являются: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. В условиях современной рыночной системы данные задачи должны стоять для организации на первом плане. На каждом предприятии система управления персоналом должна состоять из высококвалифицированных работников и выполнять надлежащие функции.
Необходимо понимать всю важность существования полноценной системы управления кадрами и наличие в ней высококвалифицированных специалистов.
Таким образом, отдел кадров будет представлять собой не только связующее звено во всей структуре аппарата управления предприятия, но и своеобразный фильтр, находящийся между директором и персоналом предприятия.
Отдел кадров - это структура в организации, которая занимается управлением персоналом в организации, то есть деятельностью людей, выполняющих на предприятии функции, способствующие наиболее эффективному использованию человеческих ресурсов для достижения первичных целей предприятия.
Цель отдела кадров - это способствование достижению целей предприятия (организации) путем обеспечения ее необходимыми кадрами и эффективного использования их квалификации, опыта, мастерства, работоспособности, творческого потенциала.
Основными задачами отдела кадров являются:
Управление персоналом организации осуществляет группа специалистов, выполняющих соответствующую функцию, в качестве работников кадровой службы, а также руководителей всех линейных подразделений, выполняющих функцию управляющих по отношению к своим подчиненным.
Полноценная структура отдела кадров включает в себя следующие бюро (отделы):
Конечно, в организации может и не быть тех или иных подразделений отдела кадров.
Отдел кадров на предприятии обладает функциональной и организационной функцией.
В функциональном отношении отдел кадров занимается определением стратегии предприятия. Формированием управления персоналом на предприятии, учитывается стратегия деятельности предприятия, которую выбрал руководитель. Также он занимается планированием потребности предприятия в персонале и, конечно же, привлечением, отбором и оценкой персонала.
Для привлечения, отбора и оценки кадров отдел кадров осуществляет следующие мероприятия:
Повышение квалификации персонала и его переподготовка также является одной из функций отдела кадров. Для осуществления этой функции отдел кадров:
И наконец, главное, за что в какой-то мере ответственен отдел кадров, - за управление затратами на персонал и социальными услугами, предоставляемыми персоналу. Отдел кадров должен планировать затраты на персонал, должен разрабатывать и внедрять системы заработной платы, определять особенности оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии; Ну и конечно, отдел кадров в организации обязан обеспечить нормальную трудовую деятельность всех работников и всех структурных подразделений на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом. Кадровое планирование выступает основной частью общего планирования деятельности организации и представляет собой процесс обеспечения организации необходимым персоналом, на определенные должности и в конкретные временные рамки.
Кадровое планирование состоит из:
Осуществляя кадровое планирование, организация преследует следующие цели:
В рамках кадрового планирования отдел кадров, во-первых, определяет факторы, влияющие на потребность в персонале – стратегия развития организации, количество производимой на ней продукции, применяемые технологии, рабочие места и др. При этом выделяются такие категории персонала, как:
Далее проводится анализ наличия необходимого организации персонала, определяется качественная потребность в персонале, определяется количественная потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала и др.). При планировании трудовых ресурсов необходимо оценивать уже имеющиеся трудовые ресурсы, оценивать потребность в кадрах на будущее и разрабатывать проекты удовлетворения потребности в кадрах в будущем.
Взаимоотношения отдела кадров с другими подразделениями после чего определим систему кадрового обеспечения на предприятии.
Таблица 1.3 – Взаимоотношения отдела кадров с другими подразделениями
|
Представляет |
Получает |
|
1. Всем подразделениям предприятия: |
1. От всех подразделений предприятия: |
|
2. ООТиЗ |
2. ООТиЗ |
|
3. Главному юристу: |
3. От главного юриста: |
|
4. Главной бухгалтерии |
4. От главной бухгалтерии |
2 Система кадрового обеспечения на предприятии КГУП «Примтеплоэнерго»
Кадровая обеспеченность предприятия – программа мероприятий, способствующих повышению эффективности функционирования кадрового потенциала организации.
Схематично систему кадрового обеспечения организации можно представить на рисунке 2.1.
Рис. 2.1 - Структура системы кадрового обеспечения организации
Общей и главной задачей службы управления персоналом является система кадрового обеспечения организации, которая предполагает обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям предприятия.
Необходимо отметить, что успешное функционирование организации в значительной степени зависит от продуктивности работы ее системы кадрового обеспечения.
В основе системы кадрового обеспечения лежит процесс планирования потребности организации в персонале, который обуславливается, прежде всего, стратегией ее развития.
Система кадрового обеспечения организации включает в себя следующие этапы:
1.Определение потребности в персонале – позволяет установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала организации. [25]
Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу.
Расчет качественной потребности организации в персонале осуществляется исходя из: профессионально-квалификационного деления работ; требований к должностям и рабочим местам; штатного расписания организации; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально- квалификационному составу исполнителей.
Количественная потребность определяется на основе: выбора метода расчета численности сотрудников, и установлению исходных данных для расчета необходимой численности работников на определенный временной период.
В теории управления персоналом выделяются различные методы расчета количественной потребности в персонале, перечислим основные из них: метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса; метод расчета по нормам обслуживания; метод расчета по рабочим местам и нормативам численности; стохастические методы; расчет числовых характеристик; корреляционный анализ; метод экспертных оценок; и т.п.
2. Наем, отбор и прием персонала – набор и отбор кадров.
От того, как произведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в системе кадрового обеспечения. Поэтому, чтобы обеспечить организацию необходимыми трудовыми ресурсами необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы характеристики этих работ.
Схематически процесс набора и отбора кадров можно представить следующим образом в Приложении В.
В рамках данного этапа решаются следующие задачи: применение условий найма организации; опрос претендентов, беседы; переводы; увольнения; приказы о введении в должность и повышении; статистика кадров; регулирование рабочего времени и сверхурочных; законодательство о найме и т.п.
Процесс набора и отбора кадров включает:
1) анализ источников найма – предполагает получение ответа на следующие вопросы: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы).
2) отбор персонала, предварительные сведения, включает в себя:
Основной целью отборочного тура является получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять.
3.Обучение и переподготовка персонала.
В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Формами профессионального развития являются - планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение.
Профессиональное развитие – приобретение сотрудником новых знаний, умений и навыков, которые он будет использовать в своей профессиональной деятельности.
Основные методы профессионального развития – профессиональное обучение, развитие карьеры, образование.
Профессиональное обучение – процесс развития у сотрудников специфических, профессиональных навыков посредством специальных методов обучения.
Основные виды профессионального обучения – на рабочем месте и вне рабочего места (аудиторное обучение).
Принципы обучения взрослых людей – актуальность, участие, повторение, обратная связь.
4. Контроль и оценка результативности труда – процесс сравнения результатов исполнения с целями и задачами, стоящими перед организацией.
Оценка результативности труда – одна из функций управления персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом.
В общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное значение имеет правильное определение качественных и количественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.[26]
Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов.
Таким образом, деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
Свою работу органы системы кадрового обеспечения организации строят в соответствии с нормативно-методическими и правовыми документами, которые регулируют и создают условия для эффективного ее функционирования.
Проанализируем структуру и движение персонала на предприятии.
Для того чтобы проанализировать систему управления персоналом предприятия, целесообразно рассмотреть персонал организации по возрастной структуре, по уровню образования, по стажу работы в данной организации, по полу. Рассмотрим структуру персонала занятого в организации по табл. 2.1.
Таблица 2.1 - Динамика структуры персонала, занятого в организации
|
Категория персонала |
2008 |
2009 |
||
|
Количество человек |
В % |
Количество человек |
В % |
|
|
Производственно-промышленный персонал - ППП |
412 |
84 |
420 |
84 |
|
Цеховый персонал |
90 |
5 |
80 |
6 |
|
Аппарат управления - АУП |
175 |
11 |
128 |
10 |
|
Итого |
677 |
100 |
628 |
100 |
На основании данных таблицы 2.1 видно, что несмотря на сокращение численности персонала не происходит снижение удельного веса специалистов с более низкой категорией, т.е. доля аппарата управления, цехового персонала, и производственно-промышленного персонала остается на том же уровне.
Графически динамика категорий персонала выглядит следующим образом:
Рис.1.2 Динамика категорий персонала КГУП «Примтеплоэнерго».
Проанализируем структуру кадров - по возрасту, стажу работы, уровню и профилю образования и выявим степень соответствия с занимаемой должностью каждого работника.
Средний возраст штатных сотрудников организации составляет 1095 2009года. Для получения более полной картины приведем следующую группировку возраста сотрудников предприятия в виде таблицы.
Таблица 2.2 - Возрастная структура персонала за 2009г.
|
Возрастной интервал, лет |
Число работников всего, чел. |
Рабочие |
Специалисты |
Руководители |
|
Чел. |
Чел. |
Чел. |
||
|
Моложе 20 лет |
- |
- |
- |
- |
|
20-29 лет |
53 |
35 |
12 |
6 |
|
30-39 лет |
83 |
43 |
22 |
18 |
|
40-49 лет |
112 |
65 |
35 |
12 |
|
Старше 50 лет |
172 |
69 |
56 |
47 |
|
Итого |
420 |
212 |
125 |
83 |
Из таблицы 2.2 видно, что возрастная структура персонала предприятия неоднородна.
На возрастную группу старше 50 лет приходится наибольшее количество человек, меньшее количество приходится на возраст 20-29 лет – 53чел. Сотрудников моложе 20 лет нет.
Рассматривая возрастную структуру кадров по категориям, надо отметить, что среди руководителей преобладает возраст старше 50 лет – 47 чел. и 30-39 лет – 18чел., здесь виден недостаток руководителей в молодом возрасте.
Рассмотрим возрастную структуру персонала в динамике по годам, табл. 2.3.
Таблица 2.3 - Динамика возрастной структуры персонала
|
Возрастной интервал, лет |
2008 г. |
2009г. |
||
|
Чел. |
% |
Чел. |
% |
|
|
Моложе 20 лет 20-29 30-39 40-49 старше 50 итого |
- 49 80 112 171 412 |
- 10,2 19,3 32,2 38,3 100 |
- 53 83 112 172 420 |
- 11,2 19,3 31,2 38,3 100 |
Из динамики возрастной структуры персонала видно, что с каждым годом происходит омоложение персонала, руководители заинтересованы в молодых специалистах.
Так, в 2008 году в возрасте 20-29 лет было 10,2% рабочих и специалистов, а в 2009 году – уже 11,2%, что на 1% выше.
Большинство сотрудников имеют высшее и среднеспециальное образование, но не по профилю работы, как видно из таблицы 2.4, что не всегда является достаточным для выполнения должностных обязанностей.
Таблица 2.4 - Образовательная структура кадров (в %) в 2009 г.
|
Уровень образования |
Числен. работников, всего |
В том числе: |
||||||
|
Чел. |
% |
рабочие |
специалисты |
руководители |
||||
|
чел |
% |
чел |
% |
чел |
% |
|||
|
Неполное среднее Среднее Среднее специальное Высшее Итого |
- 46 256 118 420 |
- 22 45 33 100 |
- 89 145 - 234 |
- 45,8 54,2 - 100 |
- - 39 86 125 |
- - 42,1 57,9 100 |
- - 17 44 61 |
- - 16,7 83,3 100 |
Ранжируя образовательную структуру персонала, можно отметить, что наибольший процент выпадает на работников со средне - специальным образованием – 45% от общей численности персонала, далее с высшим образованием – 33%, со средним образованием – 22%.
В целом, уровень образования достаточно высокий.
Таким образом, преобладающее большинство составляют работники со средним специальным образованием.
Интерес представляет классификация, отражающая взаимосвязь должности с уровнем образования.
Так, для рабочих достаточным является среднее и средне - специальное образование в зависимости от специальности. 45,8% рабочих имеют среднее и 54,2% средне - специальное образование.
Численность рабочих, имеющих неполное среднее образование отсутствует.
Для специалистов и руководителей предъявляются особые требования к образованию.
Рассмотрим анализ служащих, работающих по специальности и в соответствии с квалификацией (см.табл.2.5).
Из таблицы 2.5 видно, что штат постоянных сотрудников увеличивается в основном за счет служащих со средне - специальным образованием и соответствующей квалификацией.
Таблица 2.5 - Анализ служащих, работающих по специальности и в соответствии с квалификацией
|
Показатели |
2008 г. |
2009 г. |
||
|
Чел. |
% |
Чел. |
% |
|
|
Штат постоянных сотрудников |
233 |
80,6 |
234 |
82 |
|
Служащие с высшим образованием |
112 |
41,9 |
116 |
35,9 |
|
Служащие, работающие по специальности и в соответствии с квалификацией, в т.ч. |
59 |
16,1 |
61 |
17,9 |
|
Руководители |
8 |
6,4 |
9 |
6,8 |
|
Списочная численность персонала |
412 |
100 |
420 |
100 |
В 2008 г. списочная численность составляла 412 человек, из них: на постоянной основе работало 80,6%, с высшим образованием 41,9%, по специальности 16,1% от общей численности.
В 2009 г. списочная численность составляла 420 человек, из них: на постоянной основе работало 82%, с высшим образованием 35,9%, по специальности 17,9%. Эта ситуация оказывает негативное влияние на работоспособность и динамичность трудового коллектива и на конкурентоспособность предприятия на рынке. В организации также работает ряд сотрудников, которые не соответствуют занимаемой должности по имеющемуся образованию (см.табл. 2.6). Службу управления персоналом на предприятии представляет секретарь-референт, который выполняет функции учета личного состава и посредничества с администрацией.
Таблица 2.6 - Анализ несоответствия занимаемой должности имеющемуся образованию
|
Должность |
Требуемое образование |
Имеющееся образование |
|
1. Директор 2. Гл.бухгалтер 3. Бухгалтер 4. Секретарь-референт 5. Мастер технолог |
Высшее, экономическое Высшее, экономическое Высшее, экономическое Секретарь- референт Техническое |
Мед. институт УПИ, металл-ий. ф-т Педагог. институт Педагог. институт Среднее специальное |
Секретарь-референт имеет средне - специальное образование, но не экономическое, хотя должен выполнять функции кадровой службы, проводить организацию работы по обеспечению подбора рабочей силы высокого качества, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участвовать в формировании стабильного коллектива, создании кадрового резерва и работы с ним, проводить организацию системы учета кадров, анализ текучести кадров.
Директор предприятия имеет высшее образование, но не профильное, хотя это необходимо для профессионального эффективного руководства компанией. А современный бизнес предъявляет не только новые профессионально квалификационные требования, но и более сложные психофизиологические требования, такие, как необходимость повышенного внимания, оперативного мышления, скорости принятия решения.
Финансовую службу на предприятии представляет отдел бухгалтерии, главный бухгалтер которого имеет среднее специальное образование. Поскольку финансы имеют сложную структуру, а составной частью является финансовый анализ, который базируется на данных бух. учета, существует необходимость оценки будущих фактов деятельности компании.[27]
Но осознанные и квалифицированные решения можно принимать только при наличии необходимых знаний и экономического образования. При таком понимании роли гл. бухгалтера на предприятии, поможет превратить его из простого регистратора фактов хозяйственной жизни в финансового аналитика, консультанта или менеджера.
Использование персонала должно отвечать целям организации, обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы. Также система использования персонала в организации должны быть такой, чтобы работники могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте. Значение фактора соответствия возросло в условиях рыночного хозяйства в связи с ужесточением условий работы, распространением компьютерной и информационной технологии. На предприятии далеко не все специалисты владеют необходимыми знаниями и навыками работы на ПК.
Современное производство, условия работы с техникой предъявляет к исполнителю и профессионально-квалификационные требования, но и необходимость повышенного внимания, нервно-психологической выносливости. Это необходимо в связи с риском профессиональных заболеваний, производственного травматизма. Работникам складов, грузчикам, водителям приходится постоянно сталкиваться в своей работе с такими нагрузками, которые требуют и физических усилий, и знаний по разгрузке и погрузке продукции. Неблагоприятные условия и плохая организация труда оказывает воздействие на работоспособность человека. Также очевидно, что по мере того, как производственные системы становятся все более автоматизированными и сложными, возрастает вероятность ошибок, допускаемых человеком. При этом в большинстве случаев действия работников оказываются неправильными из-за низкой квалификации человека.
Проблему можно решить или смягчить только в том случае, если грамотно и полно будет учитываться человеческий фактор, благодаря чему можно обеспечить эффективное и надежное взаимодействие человека с машиной. Проанализировав проблему несоответствия квалификации требованиям рабочего места, можно сделать вывод, что комплексное радикальное решение проблемы заключается в создании системы обучения персонала. Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, работающие на предприятии, обладают знаниями, умениями, необходимыми для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Обучение обеспечит развитие их умений и навыков, что играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Важнейшим показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в ней. Стаж работы сотрудников организации представлен в таблице 2.7, где предельный срок работы 3 года.
Таблица 2.7 - Стаж работы сотрудников организации с 2008 по 2009 годы
|
Структура персонала по продолжительности работы в организации. Стаж |
2008 г. |
2009г. |
||
|
Чел. |
% |
Чел. |
% |
|
|
До 1 года 1-2 года свыше 2 лет |
41 76 295 |
29,0 32,3 38,7 |
43 82 295 |
25,6 30,8 43,6 |
|
Итого |
412 |
100 |
420 |
100 |
Анализируя таблицу, видим, что наибольший процент 43,6 приходится на работников, проработавших до 1 года в 2009 году. Стаж работы 1-2 года в 2008 г. составляет 32,3%, в 2009 г. – 30,8%. Стаж работы 2-3 года в 2008 г. – 38,7%, в 2009 г. – 43,6%.
Среднестатистический портрет уволившегося можно описать следующими характеристиками: рабочий со средним образованием, мужчина в возрасте 42 лет, со стажем работы на данном предприятии 1,5 года, уволился по собственному желанию из-за отсутствия заинтересованности руководителей в профессиональном обучении.
Далее рассмотрим соотношение мужского и женского персонала в организации таблице 2.8.
Таблица 2.8 - Структура работников по полу за 2008-2009 гг.
|
Пол |
2008 г. |
2009 г. |
||
|
Чел. |
% |
Чел. |
% |
|
|
Мужчины |
318 |
64 |
318 |
56 |
|
Женщины |
94 |
36 |
102 |
44 |
|
Итого |
412 |
100 |
420 |
100 |
Из приведенных в таблице 2.8 данных видим, что женщины составляют чуть большую половину, что связано с характером труда. Проанализируем движения кадров на предприятии.
Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров.
К текучести относится как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и др. Коофицент текучести кадров находится по формуле:
Ктк = ( Чув / Чср )100 ,
где Чув – численность уволенных за период работников за прогулы, по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины
Чср – среднесписочная численность работников за период
Исходные данные для расчетов:
За 2008 год уволилось 6 человек принято 12.
За 2009 год уволилось 7 человек принято 17.
Динамика показателей текучести кадров за последние 2 года представлена в таблице 2.9.
Таблица 2.9 - Анализ текучести кадров, %
|
Категория |
Коэффициент текучести |
|
|
2008 год |
2009 год |
|
|
ТП, всего, в т.ч. |
19,4 |
17,9 |
|
Рабочие |
15,9 |
14,3 |
|
Служащие, из них |
3,5 |
3,6 |
|
Руководители |
0 |
1 |
|
Специалисты |
3,5 |
3,6 |
В настоящее время показатель текучести в ООО ОАО «Примтеплоэнерго» находится на высоком уровне.
Как видно из таблицы 2.9 по сравнению с 2008 годом в 2009 г. текучесть кадров повысилась на 2,5%. Для предприятия с численностью 1095 человек эта цифра имеет большое значение.
Скачок произошел из-за большой текучести рабочих. Так в 2008 г. коэффициент текучести рабочих составлял 14,3%, а в 2009 г. увеличился до 16,5%.
Руководство ООО ОАО «Примтеплоэнерго» больше всего тревожит большая текучесть кадров среди рабочих. Данный вопрос можно отнести к проблемам управления персоналом.
Таблица 2.10 - Мотивы увольнений на КГУП «Примтеплоэнерго» в 2009 году
|
По инициативе администрации |
% |
По инициативе сотрудника |
% |
|
Несоответствие должности Невыполнение сотрудником дополнительного задания руководителя Отсутствие работника на рабочем месте без уважительной причины Другие причины |
30 27 15 28 |
Несоответствие з/платы проф. уровню работника Нет перспективы проф. роста и карьеры Отсутствие заинтересованности руководителей в проф. развитии, обучении. Недостаточная оценка персонала Отсутствие стимулирования персонала на достижение и развитие способностей |
13 24 25 13 25 |
Анализируя мотивы увольнений на предприятии ОАО «Примтеплоэнерго» в 2009 г. замечаем, что по инициативе администрации увольняют работников за несоответствие должности 30%, не выполнение сотрудником дополнительного задания руководителя 27%, отсутствие работника на рабочем месте без уважительной причины 15%.
По инициативе сотрудника главными мотивами являются: отсутствие перспективы профессионального роста и развития карьеры – 25%, отсутствие заинтересованности руководителей в профессиональном развитии, обучении – 25%, отсутствие стимулирования персонала на достижение и развитие способностей – 25%, а так же несоответствие заработной платы профессиональному уровню работника – 13%, недостаточная оценка персонала – 13%. Причем по инициативе сотрудников происходит больше увольнений, чем по инициативе администрации.
На основании данных по приему и увольнению помимо показателя текучести рассчитаны определим динамику движения кадров.
Таблица 2.11 - Динамика движения кадров за 2008-2009гг.
|
2008 |
2009 |
|
|
Поступило |
129 |
128 |
|
Выбыло по собствен. желанию |
89 |
54 |
|
По сокращению |
- |
- |
|
Среднесписочное |
218 |
182 |
Рассчитаем коэффициенты движения персонала КГУП «Примтеплоэнерго» на основе данных, изложенных в таблице 2.1
Кп = Чп / Чс,
где , Кп – отношение числа принятых за период работников к среднему списочному их числу
Чп - числа принятых за период работников
Чс - среднему списочному их числу.
Кп (2008) =129/218= 0,59
Кп (2009) = 128/182=0,70
2. коэффициент текучести (Кт) – отношение числа выбывших за период работников по причинам, относимым к текучести кадров (увольнение по собственному желанию, за прогулы и т.п.) (Чвт.), к среднему их числу.
Кт = Чвт / Чс,
Кт (2008) = 89/218=0,40
Кт (2009) = 54/182=0,29
На основе проведенных расчетов можно сделать следующее заключение: число выбывших добровольно не превышает число поступивших сотрудников, что положительно характеризует кадровую политику КГУП «Примтеплоэнерго».
Анализировать коэффициенты по приему или выбытию кадров достаточно сложно, поскольку происходило сокращение численности персонала. Однако позитивным фактором, является рост коэффициента по принятию персонала, не только применительно к сокращению штатов, но также и по причинам, относимым к текучести кадров.
КГУП «Примтеплоэнерго» отличает коэффициент текучести, который имеет тенденцию к росту. Это говорит о том, что коллектив организации еще не сформировался определенным образом, что можно также объяснить плановым сокращением персонала.
Таблица 2.12 - Анализ производительности труда на КГУП «Примтеплоэнерго»
|
Показатель |
2008 |
2009 |
Отклонения |
|
1.Объем производства продукции (ВП), тыс.руб. |
743958,0 |
830043,0 |
+ 86085,0 |
|
2.Среднесписочная численность: 2.1 в том числе промышленно-производственного персонала (ППП) |
218 412 |
182 420 |
36 - 8 |
|
3.Удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала (УД), % |
0,83 |
0,84 |
+ 0,01 |
|
4. Отработанно дней одним рабочим за год (Д) |
250 |
249 |
- 1 |
|
5. Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч. |
10,5 |
8,9 |
- 1,6 |
|
6. Общее количество отработанного времени всеми рабочими за год (Т)ч. |
3556875 |
2426630 |
- 1130245 |
|
7. Среднегодовая выработка, тыс.руб.: 7.1.одного работника (ГВ) 7.2.одного рабочего (ГВ) |
459 549 |
637 758 |
+ 178 + 209 |
|
8.Среднедневная выработка рабочего (ДВ), тыс.руб. |
2,40 |
3,04 |
+ 0,64 |
|
9. Среднечасовая выработка рабочего (СВ), тыс.руб. |
0,23 |
0,34 |
+ 0,11 |
Из данных таблицы 2.12 видно, что производительность всего персонала в 2009 году увеличилась на 178 тыс.руб, а производительность рабочих увеличилась на 209 тыс.руб. Рост производительности в динамике рассматривается как положительный фактор.
При бурном развитии новых технологий, при внедрении рыночных механизмов все большую значимость приобретает обеспечение предприятия квалифицированными кадрами.
Комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики. Можно сказать, что основной целью управления персоналом является анализ существующего качественного и количественного состава работников фирмы, соотношение его с потребностями в кадрах, а затем разницы в планируемой и фактической численности.
Таким образом, анализ существующей структуры и потребностей фирмы является «точкой отсчета» в кадровом планировании.
Цель планирования – обеспечить фирму необходимыми кадрами и определить неизбежные при этом издержки, обеспечить количественную и качественную эффективность на каждом рабочем месте и в нужное время.[24]
В ОАО «Примтеплоэнерго» кадровое планирование носит несистемный и выборочный характер. План составляется на выполнение таких показателей как профессиональное обучение, повышение квалификации, поощрение к праздникам, планируются также мероприятия по охране труда и сверхурочные.
Определением потребности в кадрах, расчетом нормативов численности занимается финансовый отдел.
Норматив численности служащих и рабочих рассчитывается в зависимости от объема продаж.
Потребность в кадрах рассчитывается исходя из:
Таблица 2.13 - Расчетная и фактическая численность персонала ОАО «Примтеплоэнерго» на 01.01.2009
|
Персонал |
Расчетная численность, чел. |
Фактическая численность, чел. |
|
Штат постоянных сотрудников |
233 |
234 |
|
Служащие с высшим образованием |
112 |
116 |
|
Служащие, работающие по специальности и в соответствии с квалификацией, в т.ч. |
59 |
61 |
|
Руководители |
8 |
9 |
|
Списочная численность персонала |
412 |
420 |
Расчетная и фактическая численность персонала ОАО «Примтеплоэнерго» совпадает, что видно из таблицы 2.13.
Проведем анализ набора и адаптации персонала. В настоящее время наибольшие усилия кадровых служб должны быть направлены на подбор и проверку кандидатов. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления персоналом.
Для того, чтобы нанять соответствующих работников руководство организации решает, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы характеристики этих работ.
Следующим этапом на ОАО «Примтеплоэнерго» является составление требований к исполнителю, определение навыков, знаний, квалификации и качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. На основе анализа содержания работы необходимо составить должностную инструкцию, чего на данном предприятии не делается, что оказывает отрицательное воздействие в процессе работы, когда возникает необходимость проанализировать, проконтролировать или разобраться в сложившейся ситуации.
Следующий этап – найти человека, который будет удовлетворять этим критериям. Для этого существует масса способов: кадровые агентства, профессиональные газеты и журналы, внутренние резервы предприятия и пр.
В рассматриваемой фирме поиск кандидатов производится в основном с помощью сотрудников, т.е. персонал организации оказывает помощь в поиске кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен низкими издержками, достижением высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации.
Недостатки этого метода связаны с “неформальностью” – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют информацией о рабочем месте, вознаграждением и т.д., часто не объективны в отношении определения потенциала близких им людей.
Использование данного метода привлечения кандидатов на фирме привело к развитию семейственности и кумовства, а эти явления не способствуют развитию организации. Стадия первичного отбора завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих организации. На следующем этапе руководитель подразделения проводит индивидуальное собеседование с отобранным кандидатом. Целью собеседования является оценка степени соответствия кандидата требуемой должности, его способности выполнять требования руководителя, условий работы, ее оплаты. Руководитель, проводящий собеседование, предоставляет информацию об организации, старается получить как можно больше информации от собеседника: почему он ищет работу, где он работал раньше, уровень прежней зарплаты, образование, стаж работы, потенциал профессионального роста и развития, способность адаптироваться в организации.[15]
Как правило, результаты собеседования документально не фиксируются, весь процесс проходит в устной форме. Иногда чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, руководитель просит рекомендации. На последнем этапе руководитель подразделения, если он удовлетворен результатами собеседования, назначает кандидату встречу с руководителем фирмы. На основе анализа результатов собеседования руководитель фирмы и руководитель подразделения выбирают кандидата, который, по их мнению, подходит для данной должности. Кандидату предлагается написать заявление о приеме на работу, где делается пометка, что он принят на работу с испытательным сроком на 2 месяца, что дает возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте. В период испытательного срока кандидат исполняет обязанности в полном объеме, получает вознаграждение. На этапе отборочного собеседования должно происходить обсуждение контракта, чего на данном предприятии не делается, руководство фирмы не желает оформлять юридически трудовые отношения между двумя сторонами. Ведь контракт предполагает, что кто-то делает предложение, а кто-то другой принимает его.
Итак, подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс. Поэтому организация должна быть заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через некоторое время. На предприятии ОАО «Примтеплоэнерго» за все годы деятельности деловая оценка персонала как таковая, не проводилась. Показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе и соответствие сотрудника профессиональным требованиям.
3. Основные направления совершенствования деятельности по формированию системы кадрового обеспечения
3.1 Рекомендации по проведению аттестации персонала предприятия ОАО «Примтеплоэнерго»
Перед разработкой программы реализации мероприятий по проведению аттестации на предприятии ОАО «Примтеплоэнерго» необходимо отметить, что в рамках новой системы аттестации персонала должен быть предусмотрен различный уровень и разная глубина тестирования объектов аттестации. Учитывая тот факт, что на предприятии нет собственной социально-психологической службы, а привлечение специалистов слишком дорогостоящий процесс и руководство на него не согласится, тогда можно использовать сокращенную (или упрощенную) модель системы аттестации, в которой большая нагрузка будет ложиться на членов аттестационной комиссии учреждения.
Рисунок 3.1 Модель системы аттестации персонала
Аттестация дает наиболее существенные результаты, в условиях комплексного подхода к данной работе.
Эффективность работы по аттестации может быть, достаточно высокой, только в случае обеспечения нормативного подхода, то есть на основе сравнения фактических параметров подразделений с нормативными значениями (по стандартам, типовым проектам, картам организации труда и т.п.), что позволяет, дать, входе аттестации, наиболее объективную оценку соответствия персонала подразделений, требованиям научной организации труда, а затем, осуществить его полную рационализацию. Проведение сравнительного анализа соответствия персонала требованиям научной организации труда, при их аттестации, диктует необходимость соблюдения принципа экономичности. В качестве примера, приведем рекомендуемый перечень показателей аттестации предприятия ОАО «Примтеплоэнерго».
Таблица 3.1 - Показатели аттестации персонала
|
Наименование показателя |
Определяющий критерий оценки |
|
1. Организация труда |
|
|
Разделение труда Функциональное Квалификационное |
Удельный вес работ соответствующих задачам подразделения Удельный вес работ соответствующих квалификации работника |
|
Организация трудового процесса 1.2.1 Использование трудовых регламентов 1.2.2 Применяемые методы труда |
Наличие должностной инструкции Удельный вес процедур, выполняемых с использованием средств автоматизации труда |
|
Нормирование оплата труда 1.3.1 Использование норм труда 1.3.2 Загрузка работника во времени Внедрение новых условий труда |
Наличие и выполнение соответствующих норм Коэффициент загрузки выполняемыми функциями Утвержденное положение об оплате и стимулировании труда работников учреждения |
|
Состояние трудовой и исполнительной дисциплины |
Наличие нарушений дисциплины |
|
2.2. Информационное обеспечение (руководящая, методическая, нормативная, справочная литература) |
Степень соответствия предъявляемым требованиям по количеству информационных материалов |
|
3. Деловые и личные качества работника |
Характеристика |
|
4. Эффективность труда (полнота, своевременность, качество) |
Коэффициенты качества |
При проведении аттестации первостепенное значение приобретает четкая отработка и обоснование систем оценочных показателей. То есть, должны быть, четко определен перечень показателей, по которым будут оцениваться работники учреждение.
На основе вышеуказанного представилось, возможным определить программу реализации мероприятий по совершенствованию системы аттестации персонала на предприятии.
Особенный интерес в контексте данной работы представляют текущие расходы на оплату за повышение квалификации и переподготовку специалистов.
Грамотно составленная программа позволит избежать ошибок в реализации этапов проведения аттестации персонала на предприятии.
При составлении программы аттестации персонала, возможно использовать опыт европейских стран, когда в целях проведения аттестации действуют оценочные центры. В этих центрах для оценки специалистов применяются не только различные опросники, но и практические задания, с помощью которых выявляются способности испытуемого применять имеющиеся знания на практике. При этом особое внимание обращается не на служебные характеристики и прошлый опыт оцениваемого, а на его действия в специально смоделированных условиях.
Так, например, одной из форм проведения аттестации напредприятии может стать следующая: Аттестуемому предлагается проанализировать заданную ситуацию, составить о ней письменное заключение, принять участие в коллективной разработке управленческого решения, деловой или оценочной игре, подготовить выступление и другое. Используемые методы дают возможность полностью проявить свои способности, что в реальных условиях работы, в служебной обстановке весьма затруднительно. Оценка может продолжаться несколько дней. В итоге, и специалист, и руководитель получает исчерпывающее заключение о профессиональном уровне работника и возможность разработать оптимальную программу повышения его квалификации и профессиональных навыков.
3.2 Рекомендации по совершенствованию системы обучения кадров
Особое внимание необходимо обратить на тот факт, что получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которые работают в ней обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными.
В данном случае, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для выполнения работы.
В качестве рекомендаций по совершенствованию обучения работников предприятия ОАО «Примтеплоэнерго» предлагается использовать теоретические знания о методах обучения персонала организации.
Методы обучения и их выбор.
Любой метод обучения имеет свои недостатки и свои преимущества.
- Обучение на рабочем месте – характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации.
- Обучение вне рабочего места - включает в себя все виды обучения за пределами самой работы.
В таблице 3.2 приведены различные методы обучения, которые можно использовать в организации в ходе реализации систематической модели обучения.
Вышеназванные методы не исключают друг друга, а могут дополнять друг друга, повышая эффективность процесса обучения.
Прежде чем использовать какой либо из указанных методов специалисты службы кадрового обеспечения должны учитывать преимущества и недостатки данных способов предоставления обучения.
Таблица 3.2 - Методы обучения
|
Обучение на рабочем месте |
Обучение вне рабочего места |
|
«Копирование» - работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия другого человека. |
Деловые игры – коллективная игра, включающая разбор учебного примера. |
|
Наставничество – занятия с персоналом в ходе ежедневной работы |
Учебные ситуации – реальная или выдуманная ситуация с вопросами для анализа. |
|
Делегирование – передача сотрудникам четко очерченной области задач ч полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. |
Моделирование – воспроизведение реальных условий работы (например, использование макетов, тренажеров и т.п.) |
|
Метод усложняющихся заданий – специальная программа действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема заданий и повышения сложности. |
Тренинг сензитивности – участи в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с другими. |
|
Ротация – работник переводится на другую работу или должность для получения дополнительной квалификации и расширения опыта |
Ролевые игры – работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта |
|
Использование учебных методик, инструкций (например, как работать на конкретной машине и т.п.) |
В таблице 3.3 приведены преимущества и недостатки вышеуказанных методов обучения персонала в организации.
Таблица 3.3 - Преимущества и недостатки методов обучения
|
Обучение на рабочем месте |
Обучение вне рабочего места |
|
+содержание курсов и их проведения могут быть приспособлены к потребностям организации |
-доступность и частота установлены внешней организацией |
|
-участники встречаются только с работниками организации |
+участники могут обмениваться информацией, делиться опытом с работниками других организаций |
|
+/-участники могут быть отозваны простым уведомлением в связи с производственной необходимость |
+/-участники не могут быть отозваны в связи с производственной необходимостью |
|
+могут использовать реальное оборудование, имеющееся в организации, а также процедуры и /или методы выполнения работ |
+может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое возможно недоступно организации |
|
+может быть экономичным, если имеет достаточное количество работников с одинаковой потребностью в обучении |
+может быть экономичным, если имеется небольшое количество работников с одинаковой потребностью в обучении |
|
-участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы в среде своих коллег |
+участники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы в безопасной среде |
|
+переходить от учебных примеров к непосредственному выполнению работ легче |
-могут возникнуть проблемы при переходе от обучения к практике |
|
Условные обозначения: + преимущества; - недостатки |
Поскольку кадровая ситуация на предприятии характеризуется отсутствием стратегической целенаправленности, недостаточной взаимосвязанностью подготовки кадров с реальной практикой, текучестью кадров и т.д. Предприятию при подборе методов обучения рекомендуется обратить внимание на следующие моменты:
3.3 Оценка экономической эффективности по совершенствованию системы обучения кадров
Наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода – несовпадение реальности с ожиданиями. Предотвратить увольнение по этой причине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подбора новых сотрудников. Одна из важных проблем в организации при привлечении персонала – его адаптация.
Процесс взаимного приспособления или трудовой адаптации на ОАО «Примтеплоэнерго» происходит с помощью сотрудников отдела, хотя они не являются профессионалами в области управления кадрами, не владеют информацией о направлениях и аспектах адаптации.
Ничего этого на предприятии ОАО «Примтеплоэнерго» не делается, что не способствует развитию предприятия.
Анализ работы по профессиональному обучению.
Развитие персонала, повышение его квалификации является важнейшим условием успешного развития любой организации. Особенно это справедливо в современных условиях, когда развитие НТП значительно ускоряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.
В ОАО «Примтеплоэнерго» данному направлению кадровой работы уделяется недостаточное внимание в настоящий момент.
Динамику процесса профессионального обучения можно проследить по данным таблицы 3.4.
Таблица 3.4 - Динамика показателей профессионального обучения
|
Показатели |
2008г чел. |
2009гчел. |
Темп роста, 2008 г. к 2009 в % |
Доля обуч. в% |
|
Всего рабочих, чел. Обучение рабочих на курсах целевого назначения на групповой основе Всего руководителей и специалистов Повышение квалификации Обучено в ВУЗе на индивидуальной основе |
412 143 8 18 9 |
420 0 9 9 9 |
141 0 1 50 200 |
100 12,5 100 8 8 |
Из таблицы видно, что в 2008 г. из 8 руководителей и специалистов прошел обучение лишь один человек, в то время как рабочие все прошли обучение.
В 2009 году обучение не проводилось среди всех категорий работников, несмотря на то, что было принято 3 специалиста и 4 рабочих.
Работа по профессиональному обучению в данной организации расценивается как очень недостаточной, т.к. всего прошло обучение 3 рабочих и 2 специалиста в 2009 году.
Мало внимания уделялось и повышению квалификации специалистов и руководителей. Главная проблема в профессионального обучении заключается в ограниченности финансовых возможностей для оплаты услуг учебных заведений и развития учебно-производственной базы.
Расчет прироста выработки на одного рабочего в результате повышения квалификации:
где Ч1 – численность рабочих подразделения до внедрения мероприятия, человек;
Унв – удельный вес рабочих, повысивших процент выполненных норм выработки (времени) в обшей численности рабочих (процент). Рнв – прирост процента выполнения норм выработки, процент
Для расчета прироста выработки необходимо знать процент прироста выполнения норм выработки:
где Рнв1, Рнв2 – выполнение норм выработки до и после повышения квалификации, процент
Необходимо отметить, что на выполнение работы неквалифицированный работник затрачивает примерно 90 минут, работник владеющий необходимыми навыками на выполнение этой же работы затрачивает 60 минут. Эти данные применим в формуле 3.2.
Итак, рассмотрим подразделение Управления образования из шести человек, четверо из которых имеют высокую квалификацию. Следовательно, процент выполнения норм выработки составляет
4/6 х 100 = 60%
Полученные данные подставим в формулу 3.1.:
Экономический годовой эффект от внедрения мероприятий составит:
Эг = / (0,5 часа х 24 дня х 10 месяцев) х 5 / - 100 руб. = 500 рублей на одного человека. Экономия на подразделение 6 чел. Х 500 руб. = 3000 рублей в год.
Таблица 3.5 демонстрирует разницу в необходимых и имеющихся затратах на подготовку кадров.
Таблица 3.5 - Издержки на профессиональное обучение
|
Наименование статей |
Затраты в тыс.руб. |
Отклонения |
|||
|
2008 г. |
План 2008 г. |
Факт, 2009 г. |
Абсолютное |
Отн-ное % |
|
|
1. Развитие учебно-произ-ой базы, в том числе |
132,2 |
220,2 |
157,0 |
+63,2 |
71,28 |
|
1.1. Затраты на приобретение средств обучения |
88,2 |
160 |
102 |
-58 |
63,75 |
|
1.2. Затраты на разработку, изготовление, приобретение учебных программ, пособий |
44 |
60,2 |
55 |
-5,2 |
91,36 |
|
2. Обучение персонала |
65,5 |
105 |
102,2 |
-2,8 |
97,33 |
|
2.1. Затраты на оплату труда преподавателей, инструкторов, консультантов и т.д. |
25,4 |
40 |
38,6 |
-1,4 |
96,50 |
|
2.2. Затраты на повышение квалификации работников |
20,1 |
35 |
35,6 |
+0,6 |
101,7 |
|
2.3. Затраты на материальное обеспечение руководителей, специалистов, рабочих |
20 |
30 |
28 |
-2 |
93,33 |
|
3. Обучение в средне-специальном и высшем учебных заведениях |
40 |
80 |
20 |
-60 |
25 |
|
Итого |
237,7 |
405,2 |
279,2 |
-126 |
68,94 |
Анализируя таблицу 3.5 видно, что по сравнению с 2008 г. издержки на профессиональное обучение и повышение квалификации увеличились по всем статьям. Однако в 2009 г. планировалось затратить на развитие учебно-производственной базы 220,2 тыс.рублей, а затратили 157 тыс.рублей (71,28%), расходы запланированные на оплату труда преподавателей, инструкторов, консультантов 40 тыс.руб., а затратили 38,6 тыс.рублей (96,5%), на обучение в средне - специальных и высших учебных заведениях планировалось затратить 80 тыс. рублей, а затратили всего 20 тыс.рублей (25%). Таким образом в 2009 г. планировалось затратить 405,2 тыс.руб., а затратили 279,2 тыс.рублей, это всего 68,94% от планируемой суммы.
Экономический эффект от внедрения программы обучения очевиден, но так же следует учесть, что обучение оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей.
Образование и обучение в наши дни должно быть непрерывными. Поэтому, управление обучением подчиненных занимает все большее место в работе систем кадрового обеспечения организации.
Заключение
Осознание значения реализации мероприятий по кадровому обеспечения персонала организаций, сегодня просто необходимо, поскольку эффективность работы всей организации зависит от качества работы ее сотрудников.
Данная дипломная работа показала, что для успешного функционирования организации нужно разработать эффективную систему кадрового обеспечения организации, позволяющую в полной мере использовать имеющийся в учреждении кадровый потенциал.
Система кадрового обеспечения включает в себя следующие элементы: планирование потребности в кадрах; набор, отбор кадров; развитие кадров; оценка кадров. И только сбалансированная работа по всем вышеуказанным элементам позволит создать условия для повышения профессионального уровня и мотивации более высокой производительности труда персонала.
Однако необходимо отметить, что в России уделяют недостаточно внимания вопросам кадровой политики, а в частности, системе кадрового обеспечения организации. Зачастую, кадровое обеспечение осуществляется на основе интуиции и опыта руководителей организаций, совсем не опираясь на теоретические разработки в данной области. Но, учитывая тот факт, что организация функционирует благодаря работающим в ней людям, становится ясно, что возникает необходимость более серьезного рассмотрения вопроса, которому и посвящена данная дипломная работа.
Поэтому целью дипломной работы явилось доказательство необходимости формирования эффективной системы кадрового обеспечения организации.
Анализ системы кадрового обеспечения проводился на примере конкретного учреждения, а в данном случае филиала КГУП «Примтеплоэнерго» г.Спасска-Дальнего. И позволил не только определить эффективность работы уже функционирующей системы, но и выявить некоторые недоработки в работе специалистов данной системы, что позволило дать рекомендации по ее совершенствованию.
В качестве рекомендаций по совершенствованию системы кадрового обеспечения Управления образования администрации г. Хабаровска выступили:
- рекомендации по развитию системы управления карьерой руководителей Управления образования администрации города;
-рекомендации по проведению аттестации персонала Управления образования администрации города;
-рекомендации по совершенствованию системы обучения кадров Управления образования администрации г. Хабаровска.
Данные рекомендации позволят учреждению сформировать эффективную систему кадрового обеспечения, способствующую повышению качества труда персонала и как следствие улучшающую работу всей организации.
В целом работа доказывает необходимость научного подхода к формированию системы кадрового обеспечения организаций. Это демонстрирует значимость проделанной работы и позволяет утверждать, что система кадрового обеспечения организации нуждается в дальнейшем, еще более глубоком, рассмотрении и более серьезном внимании к ней российских руководителей-практиков.
Библиографический список использованных источников
1. Конституции РФ – М.: Право, 1998
2. Кодекса закона о труде – М.: Процесс, 2000
3. Анбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах собственности. Уч.пос.- М:ГАУ, 1993
4. Алексеев А.Н. Себя преодолеть. – М: Наука, 1989
5. Андреев Г.М. Социальная психология. – Учебное пособие – М. Изд-во МГУ, 1988
6. Анненянский А.Н. Человек и бизнес. – М: Барс, 1995
7. Бушмарин И.В. Современные требования к труду и использхованию трудовых ресурсов// Общество и экономика. М: 1991, №1
8. Вейл П. Искусство менеджмента. – М.: Новости, 1997
9. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист, 1994.
10. Волгин А.П., Матирко В.Н. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. – М? Дело, 1992
11. Ворожейкин Н.Е. История т руда и предпринимательство. – М.: ГАУ, 1995
12. Гаузнер Н. Иванов С. Инновации в управлении. –М.:Дело, 1995.
13. Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов. – М.: Высшая школа.- М.: Высшая школа, 1989
14. Госслужба. Кадровая политика. Зарубежный опыт. Вып.2.-М.:1995.
15. Грачев М.В. Суперкадры Управление персоналом и международными корпорациями – М.: Наука, 1993.
16. Грачев М.В. Управление ресурсами. – М.Наука, 1990
17. Герчикова В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий – М.: Наука, 1998
18. Громова О.Н. Организация управленческого учета. – М.: ГАУ, 1999.
Демченко А.А. Управление персоналом – М.: МЭГУ, 1998
19. Задоркин В.И., Пилипенко И.И. Организация труда руководителей. – М.: МЭГУ, 1994
20. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятиях – СПб, 1992
21. Ивановская Л.В. Обеспечение системы управления на предприятии .- М: ГАУ, 1995
22. Ивановская Л.В. Анализ и проектирование кадрового обеспечения системы управления .- М: ГАУ, 1995
23. Иванцев Дж.М. Человеческие ресурсы управления основы управления персоналом. – М. Дека, 1993
24. Изменения в мотивации труда в новых условиях хозяйствования – М.:НИИ труда, 1992
25. Кибанов А.Я. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 1993
26. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.:ГАУ, 1994
27. Колесников Н.Е. Социально-трудовые отношения: современные проблемы теории и практики – СПб.: ИСЭП, 1993
28. Кравченко А.Н. Трудовые организации: структура, функции, поведение – М.: Наука, 1991
29. Красовский Ю.Д. Руководство трудовым коллективом – М.: Наука, 1992
30. Менеджмент организации/ Под ред. Румянцевой З.П. – М.: Инфра, 1995
31. Мэскон М.Х. и др. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992
32. Основы управления персоналом /Под ред. Генкина Б.М. – М.: Высшая школа, 1996
33. Управление персоналом организации / Под Ред. Кибанова А.Я.- М.: ИНФРА-М.: 1999
34. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации – М.: Интел-Синтез, 1996.
Приложение А
|
Наименование филиала |
Юридический адрес |
|
Анучинский |
с. Анучино, ул. Горького 37 |
|
Артемовский |
г. Артем, ул. Кирова 7а |
|
Арсеньевский |
г. Арсеньев, ул. Островского 19 |
|
Владимиро-Александровский |
с. Владимиро-Александровское, ул.Партизанская 15а |
|
Горноключевской |
п. Горные ключи, ул. Юбилейная 3 |
|
Дальнереченский |
г. Дальнереченск, ул. Свободы 41 |
|
Дальнегорский |
г. Дальнегорск, ул. Октябрьская 69 |
|
Кавалеровский |
п. Кавалерово, ул. Невельского 25 |
|
Лазовский |
с. Лазо, ул. Некрасовская 42 |
|
Лесазоводский |
г. Лесозоводск, ул. Пархоменко 1а |
|
Михайловский |
с. Михайловка, ул. Вокзальная 25 |
|
Находкинский |
г. Находка, ул. Пограничная 25 |
|
Надеждинский |
с. Вольно-Надеждинское, ул. Пушкина 25 |
|
Октябрьский |
с. Покровка, ул. Карла Маркса 13 |
|
Партизанский |
г. Партизанск, ул. Кореннова 26 |
|
Пограничный |
п. Пограничный, ул. Карла Маркса 1б |
|
Пожарский |
п. Лучегорск, 4 м/р, 2-е здание |
|
Северный |
с. Новопокровка, ул. Советская 74 |
|
Спасский |
г. Спасск-Дальний, ул. Парковая 3 |
|
Уссурийский |
г. Уссурийск, ул. Фрунзе 28 |
|
Тернейский |
п. Терней, ул. Строительная 1 |
|
Ханкайский |
с. Камень-Рыболов, ул. Северная 2 |
|
Хасанский |
п. Славянка, ул. Лазо 14а |
|
Хорольский |
п. Ярославский, ул. Ленинская 15 |
|
Черниговский |
п. Черниговка, ул. 8 Марта 3 |
|
Чугуевский |
с. Чугуевка, Комсомольская 6 |
|
Шкотовский |
п. Смоляниново, ул. Маяковского 21 |
|
Южный |
г. Большой Камень, ул. Маяковского 21 |
|
Яковлевский |
с. Яковлевка, ул. Советская 64 |
Приложение В
Набор и отбор кадров
Тема дипломного проекта: Совершенствование системы кадрового обеспечения предприятия КГУП «Примтеплоэнерго»
Полное фирменное наименование: Краевое государственное унитарное предприятие "Примтеплоэнерго".
Создано на основании постановления Губернатора Приморского края от 31 июля 2001 г. №560 "Об учреждении краевого государственного унитарного предприятия "Примкрайтеплоэнерго" с изменениями, внесенными» постановлением Губернатора края от 8 августа 2001 г. № 583 "О внесении изменение и дополнении в постановление Губернатора края от 31 июля 2001 г. "Об учреждении краевого государственною унитарного предприятия "Примкрайтеплоэнерго".
Сокращённое наименование: КГУП «Примтеплоэнерго».
-Предприятие является коммерческой организацией.
-Учредителем Предприятия является Приморский край. Предприятие находится в ведении департамента по жилищно-коммунальному хозяйству и топливным ресурсам администрации Приморского края (далее - отраслевой орган).
-Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчётный и иные счета в банках, круглую печать со своим полным наименованием, штамп, бланки, собственную эмблему, зарегистрированный в установленном порядке, товарный знак (знак обслуживания) и другие средства индивидуализации.
Место нахождения Предприятия: г. Владивосток, ул. Светланская83.
Почтовый адрес: 690001 г.Владивосток, ул. Светланская, 83.
Предприятие имеет филиалы, указанные в Приложении А.
В г.Спасске-Дальнем находится филиал КГУП «Примтеплоэнерго» , в его подчинении находятся два тепловых района. Тепловой район № 1 обслуживает непосредственно город Спасск - Дальний, а тепловой район № 2 обслуживает районы города Спасска-Дальнего. Анализ экономического состояния предприятия свидетельствует о том, что в расходах филиала наибольший удельный вес занимают затраты на топливо (125,6 %), заработную плату и ЕСН (96,2 % и 91,2 %), электроэнергию (103,0 %), покупное тепло (154,4 %), общеэксплуатационные расходы (111,2 %), материалы на ремонт хозспособом (101,0 %).
Расходы на производство тепловой энергии сложились в сумме 830043,0тыс. руб., с отклонением 111,6 % к плану, приведенному к фактическому полезному отпуску. Увеличение расходов произошло на 86085,1 тыс. руб. Анализ состава и структуры кадрового обеспечения КГУП «Примтеплоэнерго» (См. табл. 1) показал, что численность персонала увеличилась с 2008г. на 8 человек.
Средний возраст штатных сотрудников организации по тепловому району Спасск № 1 420человек за 2009год. Возрастная структура персонала (см. табл. 2) показывает, что возрастная структура персонала предприятия неоднородна. На возрастную группу старше 50 лет приходится наибольшее количество человек, меньшее количество приходится на возраст 20-29 лет – 53чел. Сотрудников моложе 20 лет нет.
Рассматривая возрастную структуру кадров по категориям, надо отметить, что среди руководителей преобладает возраст старше 50 лет – 47 чел. и 30-39 лет – 18чел., здесь виден недостаток руководителей в молодом возрасте.
Анализ стажа работы сотрудников (см. табл. 3) организации показал, что наибольший процент 43,6 приходится на работников, проработавших свыше 2 лет в 2009 году. Стаж работы 1-2 года в 2008 г. составляет 32,3%, в 2009 г. – 30,8%. Стаж работы до 1 года в 2008 г. – 29%, в 2009 г. – 25,6%.
Динамика показателей текучести кадров за последние 2 года (см. табл. 4) показала, что по сравнению с 2008 годом в 2009 г. текучесть кадров повысилась на 2,5%. Для предприятия с численностью 420 человек эта цифра имеет большое значение. Скачок произошел из-за текучести рабочих. Так в 2008 г. коэффициент текучести рабочих составлял 14,3%, а в 2009 г. увеличился до 16,5%.
Анализ производительности труда на КГУП«Примтеплоэнерго» (см. табл. 5) показал, что производительность всего персонала в 2009 году увеличилась на 170 тыс. руб., а производительность рабочих увеличилась на 1148 тыс.руб. Рост производительности в динамике рассматривается как положительный фактор.
В качестве рекомендаций по совершенствованию системы кадрового обеспечения КГУП «Примтеплоэнерго» выступили:
-рекомендации по развитию системы повышения квалификации руководящего состава организации;
-рекомендации по проведению аттестации персонала;
-рекомендации по совершенствованию системы обучения кадров.
Данные рекомендации позволят предприятию сформировать эффективную систему кадрового обеспечения, способствующую повышению качества труда персонала и как следствие улучшающую работу всей организации.
Динамика показателей профессионального обучения (см. табл. 6) показала, что в 2008 г. из 8 руководителей и специалистов прошел обучение лишь один человек, в то время как рабочие все прошли обучение.
Работа по профессиональному обучению в данной организации расценивается как очень недостаточной, т.к. всего прошло обучение 3 рабочих и 2 специалиста в 2009 году.
В целом работа доказывает необходимость научного подхода к формированию системы кадрового обеспечения организаций. Это демонстрирует значимость проделанной работы и позволяет утверждать, что система кадрового обеспечения организации нуждается в дальнейшем, еще более глубоком, рассмотрении и более серьезном внимании к ней.
Спасибо за внимание.
Таблица 1 - Динамика структуры персонала, занятого в организации
|
Категория персонала |
2008 |
2009 |
||
|
Количество человек |
В % |
Количество человек |
В % |
|
|
Производственно-промышленный персонал - ППП |
218 |
53 |
182 |
43 |
|
Цеховый персонал |
70 |
17 |
110 |
27 |
|
Аппарат управления - АУП |
124 |
30 |
128 |
30 |
|
Итого |
412 |
100 |
420 |
100 |
Таблица 2 - Возрастная структура персонала за 2009г. по тепловому району Спасск № 1.
|
Возрастной интервал, лет |
Число работников всего, чел. |
Рабочие |
Специалисты |
Руководители |
|
Чел. |
Чел. |
Чел. |
||
|
Моложе 20 лет |
- |
- |
- |
- |
|
20-29 лет |
53 |
35 |
12 |
6 |
|
30-39 лет |
83 |
43 |
22 |
18 |
|
40-49 лет |
112 |
65 |
35 |
12 |
|
Старше 50 лет |
172 |
69 |
56 |
47 |
|
Итого |
420 |
212 |
125 |
83 |
Таблица 3 - Стаж работы сотрудников организации с 2008 по 2009 годы
|
Структура персонала по продолжительности работы в организации. Стаж |
2008 г. |
2009г. |
||
|
Чел. |
% |
Чел. |
% |
|
|
До 1 года |
41 |
29,0 |
43 |
25,6 |
|
1-2 года |
76 |
32,3 |
82 |
30,8 |
|
свыше 2 лет |
295 |
38,7 |
295 |
43,6 |
|
Итого |
412 |
100 |
420 |
100 |
Таблица 4 - Анализ текучести кадров, %
|
Категория |
Коэффициент текучести |
|
|
2008 год |
2009 год |
|
|
ТП, всего, в т.ч. |
19,4 |
17,9 |
|
Рабочие |
15,9 |
14,3 |
|
Служащие, из них |
3,5 |
3,6 |
|
Руководители |
0 |
1 |
|
Специалисты |
3,5 |
3,6 |
Таблица 5- Анализ производительности труда на КГУП«Примтеплоэнерго»
|
Показатель |
2008 |
2009 |
Отклонения |
|
1.Объем производства продукции (ВП), тыс.руб. |
743958,0 |
830043,0 |
+ 86085,0 |
|
2.Среднесписочная численность: 2.1 в том числе промышленно-производственного персонала (ППП) |
412 218 |
420 182 |
-8 36 |
|
3.Удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала (УД), % |
0,53 |
0,43 |
-0,1 |
|
4. Отработанно дней одним рабочим за год (Д) |
250 |
249 |
- 1 |
|
5. Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч. |
10,5 |
8,9 |
- 1,6 |
|
6. Общее количество отработанного времени всеми рабочими за год (Т)ч. |
3556875 |
2426630 |
- 1130245 |
|
7. Среднегодовая выработка, тыс.руб.: 7.1.одного работника (ГВ) 7.2.одного рабочего (ГВ) |
1806 3412 |
1976 4560 |
+170 +1148 |
|
8.Среднедневная выработка рабочего (ДВ), тыс.руб. |
13,65 |
18,32 |
+4,67 |
|
9. Среднечасовая выработка рабочего (СВ), тыс.руб. |
1,30 |
2,06 |
+0,76 |
Таблица 6 - Динамика показателей профессионального обучения
|
Показатели |
2008г чел. |
2009г чел. |
Темп роста, 2008 г. к 2009 в % |
Доля обуч. в% |
|
Всего рабочих, чел. |
412 |
420 |
141 |
100 |
|
Обучение рабочих на курсах целевого назначения на групповой основе |
143 |
0 |
0 |
12,5 |
|
Всего руководителей и специалистов |
8 |
9 |
1 |
100 |
|
Повышение квалификации |
18 |
9 |
50 |
8 |
|
Обучено в ВУЗе на индивидуальной основе |
9 |
9 |
200 |
8 |