Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Cущность и функции маркетингового менеджмента
Маркетинговый процесс создания и предоставления потребительских ценностей
Стратегическое планирование и процесс маркетингового менеджмента
1.1.Cущность и функции маркетингового менеджмента
С точки зрения современной теории маркетинг рассматривается в единстве его трех аспектов: как философия бизнеса, как комплекс средств (действий, инструментов) и как сфера управления.
Первый аспект рассмотрения маркетинга как философии бизнеса означает, что фирма строит свою работу на сочетании своих интересов с интересами потребителей и общества в целом, ориентируется при выработке решений на потребности рынка, достигает своих целей через удовлетворение этих потребностей. Во втором аспекте маркетинг это комплекс средств, с помощью которых фирма изучает ситуацию на рынке и воздействует на рынок. Совокупность средств воздействия на рынок определяется как маркетинговый комплекс, объединяющий 4 группы составляющих: товар, распространение, продвижение, цена. В третьем аспекте маркетинг – это сфера управления, менеджмента предприятия, в рамках которой осуществляются организация планирования, контроль и мотивация в процессах рыночной деятельности предприятия. В этом «управленческом» смысле маркетинг получил название маркетингового менеджмента. Маркетинговый менеджмент является одной из составляющих частей общего менеджмента предприятия наряду с производственным, финансовым и менеджментом персонала.
Объектом маркетингового менеджмента является маркетинговая деятельность предприятия. В соответствии с общим подходом к менеджменту функциями маркетингового менеджмента являются планирование, организация, мотивация и контроль (контроллинг) маркетинговой деятельности. В ходе маркетингового менеджмента решаются задачи стратегического планирования, маркетингового планирования, организации выполнения планов, контроля (см. рис. 1 ). При этом маркетинговый менеджмент основывается на анализе мотивации экономических субъектов, заинтересованных в результатах маркетинговой деятельности предприятия, и целенаправленном формировании мотивационных условий, которые способствуют повышению ее эффективности.
ПЛАНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЬ
|
Измерение |
|||||
|
Разработка |
Претворение |
результатов |
|||
|
стратегических |
В жизнь |
||||
|
планов |
|||||
|
Анализ |
|||||
|
результатов |
|||||
|
Разработка |
|||||
|
планов |
|||||
|
маркетинга |
Проведение |
||||
|
корректирующих |
|||||
|
действий |
Рис. 1. Взаимосвязь между планированием, организацией и контролем маркетинга
Маркетингова концепція підприємницької діяльності встановлює, що головним призначенням будь-якого підприємства є дослідження і задоволення потреб споживачів. Цю тезу конкретизує і формалізує концепція споживчої цінності [1]. Відповідно до неї споживач вибирає товари тих фірм, що забезпечують максимальну надану споживчу цінність. Ця цінність виражається різницею між сукупною споживчою цінністю і сукупними витратами споживача при придбанні даного товару, тобто визначає “вигоду” споживача. Сукупна споживча цінність являє собою загальну суму цінностей товару, супутніх послуг, дій обслуговуючого персоналу і товарного зразка, що одержує споживач при покупці товару. Сукупні споживчі витрати утворюють грошові, часові, енергетичні та психологічні витрати, пов'язані з придбанням і експлуатацією товару. Зокрема для побутової техніки вони складаються в основному з витрат на придбання товару, його експлуатацію та ремонт. До експлуатаційних витрат перш за все відносяться витрати на електроенергію, яка може вживатися з електричної мережі або від автономного джерела живлення.
Концепція наданої споживчої цінності не виключає наявності випадкових факторів при здійсненні покупки чи того, що покупці орієнтуються і на інші, “неспоживчі” цінності, однак у тенденції, в основній масі покупці прагнуть максимізувати надану споживчу цінність виходячи з наявного рівня знань, рівня доходів, прийнятності витрат на пошук товару, можливостей пересування. Вони формують деяке уявлення про прогнозовану цінність і діють на основі цього уявлення [1,21].
Концепція наданої споживчої цінності на думку більшості відомих економістів застосовна в багатьох ситуаціях і добре узагальнює багато спостережень. Концепція, описуючи характер поведінки покупців, визначає як логічний наслідок з нього характер раціональної поведінки продавців. Продавець повинен спочатку оцінити сукупну споживчу цінність і сукупні споживчі витрати, пов'язані з власною маркетинговою пропозицією і пропозицією конкурентів. Після порівняння наданих цінностей підприємство-продавець може спробувати підсилити вигоду покупця у відношенні продукту, супутніх послуг, зразка товару або ж знизити ціну на товар, прискорити процес замовлення, запропонувати гарантійні зобов'язання [1,22-25].
У діяльності підприємства враховуються не тільки інтереси споживачів, але й інших зацікавлених осіб: працівників підприємства, дилерів, постачальників, власників (акціонерів). Ціль маркетингу складається в забезпеченні споживчої цінності при збереженні прибутковості підприємства. Підприємство повинне забезпечувати досить високий рівень задоволення споживачів і в той же час прийнятний рівень задоволення інших учасників підприємства.
Таким образом, задача любого бизнеса состоит в предоставлении рынку созданной ценности в целях получения прибыли. Рынок на самом деле представляет собой множество микрорынков, каждый из которых характеризуется собственными потребностями и покупательскими критериями. Компании, действующие на основе концепции маркетинга, рассматривают свою деятельность, как процесс создания и предоставления ценностей (см. рис.). Процесс включает в себя три фазы.
Первая фаза – выбор конкретного вида ценности предваряет создание любого продукта. Маркетологи должны сегментировать рынок, выбрав определенный сегмент (или набор сегментов) и позиционировать на нем предлагаемую ценность. Формула «сегментирование, целеопределение, позиционирование» выражает суть стратегического маркетинга.
Как только СБЕ остановила выбор на конкретной ценности, она готовится к ее предоставлению рынку. В деталях разрабатываются четкие характеристики продукта и сопутствующих услуг, устанавливается цена, ориентированная на выбранный сегмент рынка, начинается производство и распределение продукта. Данный этап – создание ценности – первая часть тактического маркетинга, вторая фаза последовательности создания и предоставления ценности.
Задача третьей фазы – предоставление ценности – состоит в передаче ценности потребителю. Здесь тактический маркетинг заключается в рекламе, стимулировании сбыта, проведении личной продажи, т.е. в мероприятиях, нацеленных на доведение рынку информации о продукте.
Сегментация потребителей
Стратегический
маркетинг
Выбор Выбор рынка
конкретного
вида
ценности
Позиционирование ценности
Разработка продукта
Разработка услуг
Создание
ценности
Установление цен Тактический
маркетинг
Привлечение Производство
ресурсов
Распределение Обслуживание
Предоставление
ценности
Продвижение товара
Рис. Последовательность создания и предоставления ценностей.
Процес формування наданої цінності як предмет менеджменту підприємства визначають концепції ланцюжка цінностей і системи цінностей, які вперше були запропоновані М.Портером [26]. У ланцюжок цінностей М.Портер пропонує включати усі види діяльності підприємства, що вносять вклад у споживчу вартість товару. Їх можна умовно розділити на дві категорії: первинна діяльність (основне виробництво, збут, доставка й обслуговування товару) і вторинна (забезпечення компонентами виробництва або функцій інфраструктури в підтримку іншої діяльності). Для кожного виду діяльності вимагаються покупні “компоненти”, людські ресурси, сполучення тих чи інших технологій, а в основі лежить інфраструктура фірми, наприклад менеджмент і фінансова діяльність.
У своїй книзі “Міжнародна конкуренція” [26] М.Портер відзначає, що кінцева цінність, створена фірмою, визначається тим, скільки клієнти готові заплатити за товари і послуги, пропоновані фірмою. Якщо ця сума перевищує сукупні витрати на всю необхідну діяльність, фірма рентабельна. Щоб одержати конкурентну перевагу фірма повинна або давати покупцям приблизно таку ж цінність, що і конкуренти, але робити товар з меншими витратами (конкурентна стратегія менших витрат), або діяти так, щоб давати покупцям товар з більшою цінністю, за якої можна одержати велику ціну (конкурентна стратегія диференціації). Обрана фірмою конкурентна стратегія визначає спосіб, яким фірма виконує окремі види діяльності і весь ланцюжок цінностей. Фірми одержують конкурентну перевагу за рахунок інновацій у ланцюжку створення цінностей, розробляючи нові способи виконання діяльності, упроваджуючи нові технології або вихідні компоненти виробництва.
Ланцюжок цінностей М.Портер визначає як систему взаємозалежних видів діяльності. Зв'язок між видами діяльності виникають, коли спосіб здійснення будь-якого одного виду діяльності впливає на вартість і ефективність інших. Додаткові витрати на одні види діяльності можуть окупитися за рахунок економії витрат на інші види. При цьому не слід замикатися тільки на виробничих витратах. Виграш за рахунок зниження витрат може досягатися шляхом розробки нових більш дешевих товарів, застосування менш дорогого маркетингу, зниження витрат на післяпродажне обслуговування. Наявність зв'язків вимагає також узгодження різних видів діяльності в часі. Щоб не зірвати строки постачань потрібно ув'язування термінів виробництва, постачань сировини і комплектуючих, проведення допоміжних робіт.
Приклади успішного керування зв'язками демонструють японські фірми. Вони першими ввели “практику” взаємного “накладення” стадій розробки нових товарів з метою скорочення часу і підвищення якості розробок, а також посилений контроль за якістю “на потоці” для зниження витрат на післяпродажне обслуговування. Система “Канбан”, орієнтована на регулярні і своєчасні постачання, дозволяє знижувати витрати фірми і необхідний рівень запасів.
Ланцюжок цінності окремої фірми М.Портер пропонує розглядати як елемент системи надання цінності споживачу (системи цінності). У неї входять також ланцюжок цінності постачальників сировини, комплектуючих виробів, обладнання і послуг, а також дистриб’юторів (учасників каналів збуту). Конкурентна перевага фірми визначається тим, наскільки чітко вона може організувати всю цю систему.
1.3.Стратегии предприятия и процесс маркетингового менеджмента
Под стратегией понимается обобщенная модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.
Разработка стратегий предприятия осуществляется в ходе стратегического планирования, которое начинается с определения миссии предприятия и его целей. Стратегическое планирование представляет собой управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка – с другой.
В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях:
Корпоративная стратегия (стратегия для всей компании и ее стратегических сфер бизнеса в целом).
Деловая стратегия (для отдельного вида деятельности, отдельной ССБ).
Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет свою производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и пр.
Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц, обслуживающих ССБ, или функциональных подразделений корпорации: заводов, торговых региональных представительств и отделов).
На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный). Однако одноотраслевая фирма может заниматься анализом возможностей диверсификации.
Деятельность компании в отдельных ССБ осуществляют ее подразделения, которые называют стратегическими бизнес – единицами (СБЕ). Основным признаком СБЕ является единство сферы деятельности, планирование которой осуществляется в определенной мере автономно от всей компании. При этом СБЕ имеет конкретных конкурентов и управляется как центр прибыли. Целью организации СБЕ является разработка и реализация самостоятельных стратегий и выделение соответствующего финансирования.
Разработка корпоративной стратегии включает в себя осуществление 4 основных мероприятий:
Определение миссии корпорации, ее целей.
Организация стратегических бизнес - единиц (СБЕ).
Определение критерия распределения ресурсов компании по направлениям ее деятельности и решения о политике компании в отношении к конкретным СБЕ.
Планирование новых направлений деятельности и расширение бизнеса компании [3, с.162].
Ядром корпоративной стратегии является портфельная стратегия, направленная на создание и управление хозяйственным портфелем корпорации, охватывающим ее стратегические сферы бизнеса. Портфельная стратегия определяет: 1) действия по достижению диверсификации, в частности будет ли открываться новая компания или приобретаться существующая; 2) меры по улучшению показателей деятельности существующих ССБ; 3) пути получения синергетического эффекта от деятельности ССБ. Кроме портфельной стратегии корпоративная стратегия включает стратегию инвестиционных приоритетов, определяющую наиболее эффективное распределение корпоративных ресурсов между ССБ.
Деловая стратегия состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством фирмы и СБЕ с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной СОБ. Деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:
реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, экономике в целом, в политике и других значимых сферах;
разработка конкурентоспособных мер, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами;
объединение стратегических инициатив функциональных отделов;
решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.
Ядром деловой стратегии является конкурентная стратегия, которая включает в себя переходы к бизнесу и инициативы, компании для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке. Она включает стратегические решения по следующим позициям: сегментирование рынка, выбор целевых сегментов, направления дифференцирования и стратегии позиционирования товарного предложения, выбор характера и направления конкретных действий.
Первые три позиции решений и обеспечивающих принятие их исследований (сегментирование рынка, выбор целевых сегментов, направления дифференцирования и стратегии позиционирования товарного предложения) определяет так называемую стержневую стратегию. Она представляет собой своего рода ось, на которой «крепится» маркетинговая стратегия. Стержневая стратегия направлена на то, чтобы выявить группу потребителей, в глазах которых фирма будет пользоваться явно выраженным преимуществом, а затем позиционировать себя на этом рынке.
Конкурентная стратегия является более узкой по масштабу, чем деловая стратегия. Деловая стратегия затрагивает не только вопрос о том как проводить конкуренцию, но и отражает функциональные стратегии, действия и планы руководства по работе в разнообразных условиях отрасли, а также то, как менеджеры должны решать стратегические проблемы.
В стратегическом планировании компании используются многие понятия маркетинга – доля рынка, развитие рынка, рост. Общая стратегия компании и ее маркетинговая стратегия во многом совпадают. Ф. Котлер замечает, что порой бывает сложно отличить стратегическое планирование от маркетингового. На практике многие компании называют свое стратегическое планирование «маркетинговым стратегическим планированием» [5, с.130].
Маркетинг играет ключевую роль в нескольких областях стратегического планирования. Во-первых, он задает концепцию, которая ориентирует стратегию компании на нужды важнейших потребителей. Во-вторых, маркетинг предоставляет исходные данные для выявления привлекательных возможностей рынка и оценки потенциала фирмы. Наконец, в рамках каждой отдельной ССБ компании маркетинг помогает разрабатывать стратегии выполнения задач [5, с.130].
Планирование на корпоративном уровне, в подразделениях и СБЕ компании – неотъемлемая составляющая маркетингового процесса [маркетинговой деятельности], называемого также процессом маркетингового менеджмента. Этапы маркетингового процесса и их содержание отражены в таблице.
Таблица. Этапы маркетингового процесса и их содержание.
|
№ |
Этапы |
Содержание |
|
1. |
Анализ рыночных возможностей. |
Маркетинговый аудит. SWOT – анализ. Анализ возможностей роста. |
|
2. |
Отбор целевых рынков. |
Количественная оценка роста и его прогноз. Сегментация рынка. Отбор целевых сегментов. Позиционирование товара на рынке. Анализ позиционирования конкурентных товаров [5,c.133]. |
|
3. |
Разработка маркетинговых стратегий и маркетингового комплекса. |
Разработка стратегии роста. Выбор целевой конкурентной позиции. Разработка маркетинговой конкурентной стратегии. Разработка стратегий маркетингового комплекса. |
|
4. |
Планирование маркетинговых программ. |
Разработка маркетинговых программ и бюджетов. |
|
5. |
Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий и контроль (управление маркетинговой деятельностью). |
Организация деятельности маркетинговых подразделений. Выявление и диагностирование текущих проблем. Оперативное распределение ресурсов (времени, денег, персонала). Контроль. |