На тему- Американский и японский менеджмент на пороге XXI века сравнительная характеристика
Работа добавлена на сайт samzan.net:
КУРСОВАЯ РАБОТА
По учебной дисциплине «Менеджмент»
На тему: «Американский и японский менеджмент на пороге XXI века
(сравнительная характеристика)»
Выполнил студент
группы ЗЭГт – 2000К
Кафырин Михаил Владимирович
Научный руководитель –
Профессор Е. И. Комаров
Москва – 2001 г.
План
Введение
3
Цель курсовой работы
5
Основная часть
1. Характеристика американской модели 6
2. Особенности японской модели менеджмента 12
3. Сравнительный анализ японской и американской
моделей менеджмента
19
Заключение
22
Словарь основных понятий
23
Список литературы
24
Введение
Управление персоналом является одной из важнейших функций менеджмента, так
как человек был, и остается основной производительной, творческой силой,
несмотря на все достижения в области механизации и автоматизации.
В условиях современного сложного производства роль человека возрастает, и к
его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более
высокие требования.
Научно-технический прогресс приводит к глубоким изменениям методов труда,
что, в свою очередь, требует новых форм организации и управления персоналом,
направления на повышение эффективности использования людских ресурсов.
Поиски соответствующих мотиваторов, которые бы стимулировали целенаправленное
поведение индивидов, необходимые для успешного функционирования организации,
превращаются в задачу первостепенной важности.
В разных странах эта задача решается, исходя из особенностей исторического,
социально-политического, научно-технического развития этих стран, а также
психологических, морально-этических норм и стилей поведения людей, а также их
воспитания, традиций и устоев.
За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили
значительные сведения в области теории и практики управления в
промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих
специфических особенностей. К сожалению, наша отечественная наука управления
развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт
искусства управления. В течение многих десятилетий в нашей стране
господствовала административно-командная система управления, направлявшая в
основном свои усилия на критику зарубежного опыта управления. Однако, опыт
ведения бизнеса и осуществления менеджмента богат, зачастую неоднозначен и
весьма полезен для изучения тем, кто вступил на стезю менеджмента.
Создание собственной модели менеджмента требует, с одной стороны, изучения
всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике (но не
бездумного его перенесения на отечественную почву), а с другой —
использования его лучших достижений в своей деятельности.
Во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский
менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизацией».
Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран
западного мира и Японии. Кроме того, надо иметь в виду, что именно в США
впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Его ведущее значение в
мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики наиболее
велико. Тем не менее, нет нужды слепо следовать выводам американских
теоретиков и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, безусловно,
необходимо.
Мировой опыт формирования моделей менеджмента свидетельствует о том, что
механическое перенесение моделей управления из одной социокулыпурной среды в
другую практически невозможно.
Анализ японского управления персоналом представляет особый интерес по
следующим причинам. Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее
разительно проявляются отличия японского стиля от достаточно хорошо
изученного и широко распространенного в развитых капиталистических странах
западного (американского) стиля. Исходные предпосылки кадровой политики, как
и конкретные методы ее проведения на японских предприятиях, значительно
отличаются от американских. Во-вторых, результаты, полученные на японских
предприятиях (например, темпы роста производительности труда),
свидетельствуют о том, что используемые там методы управления персоналом
достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание
зарубежных исследователей, которые, изучая японские методы управления
персоналом, рассматривают возможность их использования в своих странах.
При создании собственной модели менеджмента необходимо учитывать влияние
таких факторов, как тип собственности, форма государственного устройства и
зрелость сложившихся рыночных отношений.
Цель курсовой работы
Целью настоящей работы является выявление особенностей и характерных черт в
процессе анализа и сравнительной характеристики японского и американского
стилей управления персоналом. Выявление наиболее эффективных методов
управления позволит при необходимости в дальнейшем рассмотреть их
использование в менеджменте России.
В соответствии с данной целью в курсовой работе мною решаются следующие задачи:
1. Охарактеризовать американскую модель менеджмента.
2. Рассмотреть особенности японской модели менеджмента.
3. Провести сравнительный анализ японской и американской моделей
менеджмента.
Характеристика американской модели менеджмента
Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем
которой является Анри Файоль. Американцы Лютер Гьюлик и Линдал Урвик сделали
много для популяризации основных положений классической школы. Впоследствии
другие американские авторы внесли в систему принципов управления немало
дополнений, уточнений и изменений. Классическая школа оказала значительное
влияние на формирование всех других направлений в американской теории
управления
Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее
время, базируется на трех исторических предпосылках:
1. Наличие рынка.
2. Индустриальный способ организации производства.
3. Корпорация как основная форма предпринимательства.
Американский экономист Роберт Хейлбронер указал на три основных исторически
сложившихся подхода к распределению ресурсов общества. Это — традиции, приказы
и рынок. Традиционный подход имеет в виду распределение экономических
ресурсов общества посредством сложившихся традиций, от одного поколения к
другому. Командный подход подразумевает распределение ресурсов через
приказы. Рыночный подход предусматривает распределение ресурсов с помощью
рынка, без какого-либо вмешательства общества. Этот подход является наиболее
эффективным. Он основан на взаимоотношениях продавца и покупателя, которые
самостоятельно устанавливают цены, требования к качеству товара и пр. Рыночные
отношения часто требуют принятия управленческих решений в условиях
неопределенности и риска, что повышает ответственность менеджеров за их
разработку и принятие.
Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую
организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация
(акционерное общество), возникшую еще в начале XIX в.
Большое влияние на формирование теории корпорации оказала книга «Современная
корпорация и частная собственность», опубликованная А. Берли и М. Минз в 1932
г. Корпорации получили статус юридического лица, а их акционеры приобрели
право на часть прибыли, распределяющейся пропорционально количеству
принадлежащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям,
в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью
контролировали деятельность рабочих.
По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций повлекло за собой
отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т. е. от власти.
Американский профессор отмечал возникновение «новой управленческой элиты,
чья мощь основывается уже не на собственности, а скорее на контроле за
процессом в целом». Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее
правлению и менеджерам (специалистам в области организации и управления
производством). В модели американского менеджмента и в настоящее время
корпорация является основной структурной единицей.
Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое
управление. Это понятие было введено в обиход на стыке 60—70-х гг., а в
80-е гг. охватило практически все американские корпорации.
Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». В
общем виде стратегия — это способ использования средств и ресурсов,
направленных на достижение поставленных целей. Стратегию можно определить как
генеральную программу действий, выявляющую приоритеты проблем и ресурсов для
достижения главной цели корпорации. Стратегия формулирует главные цели и
основные пути их достижения таким образом, что корпорация получает единое
направление действий. Появление новых целей, как правило, требует поиска и
выработки новых стратегий.
Содержание стратегического управления заключается, во-первых, в разработке
долгосрочной стратегии, необходимой для победы в конкурентной борьбе, и во-
вторых, в осуществлении управления в реальном масштабе времени. Разработанная
стратегия корпораций, впоследствии превращается в текущие производственно-
хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике.
Концепция стратегического управления основана на системном и ситуационном
подходах к управлению. Предприятие рассматривается как «открытая» система.
Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ
внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и
разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.)
среды.
Стратегическое управление требует создания организационной стратегической
структуры, в состав которой входит отдел стратегического развития на высшем
уровне управления и стратегические хозяйственные центры (СХЦ). Каждый СХЦ
объединяет несколько производственных подразделений фирмы, выпускающих
однотипную продукцию, требующую идентичных ресурсов и технологий и имеющую
общих конкурентов. Количество СХЦ в фирме, как правило, значительно меньше
количества производственных подразделений. При создании СХЦ большое значение
имеет правильный выбор области деятельности. СХЦ отвечают за своевременную
разработку конкурентоспособной продукции и ее сбыт, формирование
производственной программы выпуска продукции по номенклатуре.
Важнейшей составной частью плановой работы корпорации является стратегическое
планирование, возникшее в условиях насыщения рынка и замедления роста
ряда корпораций. Стратегическое планирование сдерживает стремление
руководителей к получению максимальной текущей прибыли в ущерб решению
долгосрочных задач, а также ориентирует руководителей на предвидение будущих
изменений внешней среды. Стратегическое планирование позволяет руководству
корпорации установить обоснованные приоритеты распределения, как правило,
всегда ограниченных ресурсов. Стратегическое планирование создает базу для
принятия эффективных управленческих решений.
В 60-е гг. XX в. все настойчивее стали требования работников корпораций по
улучшению их социально-экономического положения. Параллельно с этим многие
теоретики менеджмента пришли к убеждению, что целый ряд организаций не
достигает своих целей по причине игнорирования противоречий быстро меняющейся
социальной среды. Следствием сложившегося положения было появление доктрины
«производственной демократии» («демократии на рабочих местах»), связанной с
вовлечением в управление непрофессионалов, как самого предприятия, так и
потребителей товаров и услуг, посредник ков и т.д., т.е. Внешней по отношению
к предприятию среды.
Некоторые американские авторы называют привлечение
непрофессионалов к управлению «третьей революцией» в управлении.
Первая революция, по их мнению, связана с отделением управления от
производства и с выделением его в особый вид управленческой деятельности.
Вторая революция характеризуется появлением менеджеров, т.е. людей особой
профессии. «Производственная демократия» (или партисипативное управление)
стала рассматриваться как форма соучастия всех работников организации в
принятии решений, затрагивающих их интересы.
Авторами идеи «производственной демократии» принято считать социологов Дж.
Коула и А. Горца, которые предлагали управление корпорациями осуществлять
посредством производственных советов, контролируемых рабочими. Благодаря
участию в работе этих советов, рабочие постепенно научились бы контролировать
весь процесс производства сначала в рамках одной корпорации, а затем и в
целом по промышленности.
Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих подходов к
управлению человеком в организации. Целью партисипативного управления
является совершенствование использования всего человеческого потенциала
организации.
Партисипативное управление предполагает расширение привлечения работников к
управлению по следующим направлениям:
• предоставление работникам права самостоятельного принятия решений;
• привлечение работников к процессу принятия решений (сбор необходимой
информации для принятия решения, определение приемов и способов выполнения
принятого решения, организация работ и т. п.);
•предоставление работникам права контроля за качеством и количеством
выполненной ими работы;
• участие работников в совершенствовании деятельности как в целом всей
организации, так и отдельных ее подразделений;
• предоставление работникам права создавать рабочие группы по интересам,
привязанностям и пр. с целью более эффективного выполнения решений у в
настоящее время в США получили распространение четыре основные формы
привлечения рабочих к управлению:
1. Участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне
цеха.
2. Создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих.
3. Разработка систем участия в прибыли.
4. Привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.
В 60-е гг. в США получили широкое распространение бригадные методы
организации труда и кружки контроля качества, идея создания которых
принадлежит американским специалистам по прикладной статистике У. Демингу и
Дж. Джурану. Однако впервые кружки контроля качества стали широко применяться
в Японии. И только во второй половине 70-х гг. они получили распространение
в американских корпорациях.
Привлечение рабочих к участию в высших органах управления корпорацией —
советах директоров — на Практике встречается крайне редко.
Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим
в корпорациях, разрабатываются программы повышения «качества трудовой
жизни», с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке
стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства,
решению разнообразных внешних и внутренних
проблем.
Американские ученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы
менеджмента. Так, Э. Петер-сон и Э. Плоумен. авторы известной книги
«Организация бизнеса и менеджмент» выделяют шесть основных
видов менеджмента:
1. Правительство (его деятельность соответствует общему понятию
менеджмента, хотя слово «менеджмент» не применяется к деятельности
правительства).
2. Государственный менеджмент.
3. Военный менеджмент (особый вид государственного менеджмента).
4. Ассоциационный (клубный) менеджмент.
5. Бизнес-менеджмент (особый вид менеджмента, отличающийся от
правительственного и государственного).
6. Менеджмент в государственной собственности
(специальный вид «бизнес-менеджмента»). Развивая теорию управления, Петерсон и
Плоумен дают определение понятию менеджмент "как психологический процесс
осуществления руководства подчиненными, посредством которого удовлетворяются
главные человеческие стремления». Видный представитель американского
менеджмента Питер Ф. Друкер выступает против расширительного толкования понятия
менеджмент, считая, что его следует относить только к предприятию,
выпускающему продукцию или оказывающему различные виды услуг. Друкер
сформулировал основные принципы современного менеджмента:
1. Содержание менеджмента в целом аналогично в разных странах, но методы
его различны. Национальный менеджмент должен учитывать свои собственные
традиции, культуру, историю.
2. В центре внимания менеджмента находится человек, который должен
направлять свои усилия на повышение эффективности своей деятельности с целью
достижения эффективности работы всего предприятия.
3. Задачей менеджмента является направление действий всех работников на
выполнение общих целей предприятия.
4. Задачей менеджмента является постоянное развитие способностей,
потребностей всех работников предприятии и возможностей их удовлетворения.
5. Каждый работник должен нести ответственность за порученную ему работу.
Связь между работниками осуществляется посредством коммуникаций.
6. В конечном счете деятельность предприятия оценивается большим
количеством разнообразных способов и средств.
7. Оценка и результаты деятельности предприятия находят свое выражение не
внутри предприятия, а вне его.
Друкер сформулировал ряд общих, обязательных функций, которые присущи труду
любого менеджера:
· определение целей предприятия и путей их достижения;
· организация работы персонала предприятия (определение объема работ
и распределение его между работниками, создание организационной структуры и
т. д.);
· создание системы мотивации и координация деятельности работников;
· анализ деятельности организации и контроль за работой персонала;
· обеспечение роста людей в организации.
Менеджер не может быть «универсальным гением». Американская практика подбора
руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские
способности, а не на знания специалиста. Американский менеджмент внес
значительный вклад в разработку менеджмента как учебной дисциплины.
Особенности японской модели менеджмента
За последние два десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом
рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стоимости акций всех стран мира. И
это притом, что население Японии составляет всего 2% от населения земного
шара.
Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею
модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За весь
период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и
поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера.
Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская
система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции
групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию
высококачественной продукции.
Традиция групповой сплоченности связана с занятием японцев рисосеянием,
требующим огромных затрат труда и обильного полива посевов, что было не под
силу одной семье. Для создания искусственных водоемов людям приходилось
объединяться в группы, артели.
Отличительными чертами японского характера являются экономия и бережливость.
Лозунги об экономии можно встретить на каждом японском предприятии.
Требования экономии и бережливости непосредственно связаны с выпуском
высококачественной продукции.
Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы
рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей.
Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту,
позиция которого одобряется группой.
Известно, что поведение человека определяется его потребностями. При этом
японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной
группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и
вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных
потребностей, хотя в последнее время японский менеджмент впитал в себя
отдельные мотивационные концепции американского менеджмента,
ориентированного на психологию индивида. Это нашло свое выражение в том, что
стала признаваться необходимость личного потребления. Японцы стали в большом
количестве приобретать товары личного потребления.
Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «работоголиками». В
иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы
испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны
терпеть жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда
и сверхурочную работу. Отход от устоявшихся привычек вызывает у них
недовольство. На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и
поддерживают друг друга.
Японская мод ель менеджмента ориентирована на «социального человека»,
концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих
отношений», пришедшей на смену тейлоризму, который во главу угла ставил
материальные запросы и стимулы «экономического человека».
«Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К
стимулам относится заработная плата, условия труда, стиль руководства,
межличностные отношения между работниками. Мотивами к труду являются
трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост,
профессиональное совершенство, степень делегируемой ответственности,
творческий подход. Однако отношение японцев к понятию «социальный человек»
является более гибким по сравнению с американцами.
Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и приспосабливаются к ней. В отличие
от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению
правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и
принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом
процессе — это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру
принять правильное решение. Отношения со своими партнерами японцы строят на
основе доверия.
До развития в Японии капиталистического способа производства ей было присуще
уравнительное вознаграждение за труд, возникшее в сельской общине и
оставившее глубокий след в японском национальном характере. Становление
машинного производства потребовало разработки системы мотивации труда с
учетом сложившегося стремления работников к уравниловке и личного вклада
каждого из них. Выход был найден в разработке системы оплаты труда работников
по выслуге лет. При принятии работников на работу им устанавливается
одинаковый размер оплаты труда, который впоследствии увеличивается в
зависимости от стажа работы на данном предприятии.
Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы,
под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе
«корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы
выше личных интересов отдельных работников.
Каждая японская фирма состоит из множества групп. В каждой группе есть
старшие и младшие, ведущие и ведомые. Старшие и младшие в группе различаются
по возрасту, стажу работы и опыту. Младшие в группе безоговорочно
воспринимают авторитет старших, оказывают им знаки внимания и уважения. Они
подчиняются старшим. Группы ориентированы на цели и задачи фирмы. Работая на
цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу и на себя.
Каждый работник ощущает себя частью фирмы. Знакомясь с кем-либо, японец
представляется: «Я из компании «Сони», «Хонда» и др. Этим японцы отличаются
от американцев, которые такую форму представления используют только при
разговорах по телефону, а во всех остальных случаях они прежде всего называют
свое имя.
Японцы, высоко ценящие групповые отношения, особенно внимательно отслеживают
свое положение в группе. Они чутко реагируют на изменение места каждого
человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них
границы.
Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного найма», которая
охватывает до 30% общего числа наемных работников. Сущность этой системы
сводится к следующему: каждый год в начале апреля (после окончания учебного
года) фирмы заполняют имеющиеся вакансии выпускниками школ и университетов,
которые после адаптации и обучения приступают к непосредственному выполнению
своих обязанностей. Фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до
их выхода на пенсию в 55 лет (а в некоторых фирмах в 60 лет), но и в случае
спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств.
Японские работники стремятся попасть на фирмы, практикующие у себя систему
«пожизненного найма». Работник, уволенный с такой фирмы, воспринимает свое
положение как катастрофическое, унижающее его в социальном плане. Сам факт
увольнения работник всячески скрывает от своей семьи и родственников,
которые в силу сложившихся традиций смотрят на него как на изгоя, у которого
недостаточно знаний, профессионализма, способностей и старания.
Система «пожизненного найма» очень выгодна как предпринимателям, так и
работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников,
готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. Работники,
«пожизненно» нанятые фирмой, испытывают чувство глубокого удовлетворения от
того, что получили признание их способности, образование и уровень
/подготовки. У работника появляются чувства стабильности своего положения в
жизни, уверенности в завтрашнем дне. К нанявшей их фирме работники
проникаются чувствами благодарности, преданности и привязанности. На
протяжении всего времени работы на фирме работники чувствуют себя ее
должниками. .В связи с этим японскую систему «пожизненного найма» следует
рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.
В последнее время Япония испытывает демографические трудности,
непосредственно затронувшие систему «пожизненного найма». Это находит свое
выражение в старении населения, в увеличении количества людей в возрасте
свыше 65 лет. Кроме того, в Японии значительно выросла средняя
продолжительность жизни. Так, если в 1950 г. для японцев-мужчин она
составляла 50 лет, то в 1983 г. — уже 74 года.
Сложившееся положение заставляет руководителей фирм осуществлять мероприятия,
направленные на модернизацию системы «пожизненного найма». Среди этих мер —
увольнение или предложение ухода на пенсию работников, еще не достигших
пенсионного возраста. Выданных выходных пособий надолго не хватает, и
уволенные работники вынуждены устраиваться на работу на прежнюю фирму
(повторный наем), но на худших условиях.
Система «пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты за труд
«по выслуге лет». Сущность этой системы состоит в том, что размер заработной
платы непосредственно зависит от непрерывного стажа работы. Данная система
оплаты труда вытекает из характерного для японского общества уважения к
старшим:
«Старшего надо уважать».
На величину заработной платы в Японии влияет большое число разнообразных
факторов. В укрупненном виде можно сказать, что в состав заработной платы
входят три основные составляющие: базовый оклад, надбавки и бонусы (премии,
выплачиваемые два раза в год — в июне и декабре).
Базовый оклад обеспечивает прожиточный минимум работников. Если это условие
нарушается, то подтягивание заработной платы до прожиточного минимума
производится с помощью надбавок (за групповое мастерство, на семью — на
неработающих жену и детей, за руководство людьми, за сверхурочную работу
(выплачивается только рядовым работникам и специалистам. Руководители такой
надбавки не получают). Под оптимальной заработной платой японцы понимают
такую ее величину, которая дает возможность японской семье ежемесячно
отложить в банк не менее 20% своих доходов.
Действующая в Японии система оплаты труда подчиняется требованиям принципа
уравниловки и имеет весьма незначительную дифференциацию. Так, например,
различие в зарплате президента крупной компании и вновь принятого рабочего
находится в соотношении 10:1. Если сопоставлять зарплату руководителей
среднего звена и рабочего, то это соотношение будет еще ниже.
Система оплаты за труд «по выслуге лет» оказывает значительное влияние на
систему «продвижения по старшинству» («систему синьоризма»). При выдвижении
работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу
работы. В последнее время все большее значение приобретает образование. Но в
ранге важности факторов при определении кандидата на выдвижение оно занимает
третье место после возраста и стажа. Система «синьоризма» отвечает
требованиям принципа уравниловки. «Каждый в свое время займет
соответствующее положение».
Работая в фирме, младшие постепенно поднимаются по служебной лестнице. В
первый год работы они попадают под опеку и влияние старших, которые
тщательно отслеживают каждый их шаг. Однако на следующий год, когда в апреле
на фирму придут новые работники, вчерашние новички становятся их опекунами.
Так начинается их движение вверх по служебной лестнице.
Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в
том, что примерно через каждые 3—5 лет производится переучивание персонала
новым специальностям. Ротация способствует расширению кругозора работников,
ознакомлению работников со смежными специальностями. Часто таким образом
готовятся работники для занятия более высоких руководящих должностей.
Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает
управление качеством.
Идея о необходимости создания движения, направленного на повышение качества
продукции, принадлежит американцу Демингу. Однако эта идея получила свое
развитие не в Америке, а в Японии. Движение за
качество возникло в Японии в 50-х гг. Сначала оно выражалось в виде борьбы
за бездефектность выпускаемой продукции, а затем вылилось в мощную систему
управления качеством.
На качество производимого изделия оказывает влияние большое количество
разнообразных факторов. Степень влияния каждого из них можно учесть только с
помощью статистических методов. Эти же методы позволяют выявить причины
брака. Они дают возможность регулировать технологический процесс таким
образом, что появление дефектов сводится к минимуму. Японцы пропагандируют
необходимость знания семи статистических методов. К ним относятся: диаграммы
Парето, схемы Исикава, контрольные карты, гистограммы, диаграммы рассеяния,
графы, проверочные листы.
В основу японской системы управления качеством продукции заложена концепция
«тотального» контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус
религии. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему
контроля вовлечены все работники фирмы, включая секретаря и машинистку.
Ответственность за качество несут все работники фирмы, поэтому не ищут
конкретных виновников брака и дефектов. В Японии службы, занимающиеся
контролем качества продукции, выполняют только консультативные функции.
Каждый работник может остановить конвейер, если пошел брак.
Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки)
качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инженеры. Группы
(кружки) качества решают все проблемы, начиная от технологических и
заканчивая социально-психологическими.
Японская система управления качеством не дает сбоев. Это является
результатом ее продуманности и простоты. Ставка на выпуск высококачественной
продукции объясняется, во-первых, национальными чертами и традициями
японцев, и во-вторых, тем, что Япония практически не имеет сырьевых
ресурсов. Она полностью импортирует необходимый ей алюминий, нефть, железную
руду, большое количество леса и лесоматериалов.
В начале 70-х гг. вице-президент автомобильной компании «Тоёта» Т. Оно
предложил систему организации труда «Канбан», которую американцы стали
называть «как раз вовремя», что не совсем правильно, так как фактор времени
не является главной составляющей этой системы. Основное содержание японской
системы «Канбан» заключается, во-первых, в рациональной организации
производства, и во-вторых, в эффективном управлении персоналом.
Система «Канбан» получила свое название от металлического знака треугольной
формы («канбан» в переводе означает «табличка», «знак»), который
сопровождает детали в процессе производства и перемещения. На этом знаке
размещается вся диспетчерская информация: номер детали, место ее
изготовления, количество деталей в , партии и точка подачи детали на сборку.
Суть системы заключается в том, что на всех фазах производственного процесса
отказались от производства продукции крупными партиями и создали непрерывно-
поточное производство.
Система «Канбан» следит за производством продукции на участках по часам и
даже минутам и отправляет готовые детали на последующие операции только в,
тот самый момент, когда там появится в них потребность, а не тогда, когда они
будут изготовлены. Это требование относится как к самому производственному
процессу, так и к деталям (узлам), хранящимся на складах, а также к деталям
(узлам), поступающим от поставщиков в процессе производственной кооперации.
Поставщики вынуждены подстраиваться под ритм работы предприятия-потребителя
их продукции и вводить у себя аналогичную систему. Система «Канбан»,
распространяясь, охватывает целые отрасли.
Система «Канбан» оказывает непосредственное влияние на размер складских
запасов, сокращая их до оптимальных размеров. Так, количество деталей на
складах фирмы «Тоёта» рассчитано на один час, а поставщики
поставляют детали (узлы) — три—четыре раза в день в нужное время и высокого
качества.
США и некоторые страны Западной Европы применяли у себя систему «Канбан» для
повышения эффективности производства. Однако следует отметить, что в полном
объеме эта система не была внедрена нигде. Это объясняется прежде всего тем,
что система, созданная в Японии, ориентирована на национальные ценности.
Вызов, брошенный Японией в конце 70-х — начале 80-х гг. всему западному миру,
свидетельствует о наличии целого ряда преимуществ японской модели
менеджмента по сравнению с американской.
Сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента
|
Японская модель |
Американская модель |
|
1. Философия фирмы |
|
|
Со сменой руководства философия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как действует система «пожизненного найма» |
Замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочих |
|
2. Цели фирмы |
|
|
Обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы |
Рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков |
|
3. Организационная структура управления |
|
|
Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах Использование проектных структур управления |
Корпорация состоит из автономных отделений Использование матричных структур управления |
|
4. Наем и кадровая политика |
|
|
Широко используется труд выпускников вузов и школ Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства Продвижение по службе с учетом выслуги лет Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная зарплата) |
Наем работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность Индивидуальная оценка и аттестация работников Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника |
|
5. Организация производства и труда |
|
|
Основное внимание уделяется цеху — низовому звену производства Используется система «точно вовремя» (Канбан) без создания запасов и межоперационных заделов Работа групп (кружков) качества и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы Обязанности между работниками строго не распределены Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз — «действуй по обстановке» |
Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных инструкций Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда |
|
6. Стимулирование работников |
|
|
При благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два-три месячных оклада) Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организации коллективного отдыха и др. |
Стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы |
|
7. Внутрифирменное планирование |
|
|
Внутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой техники, а также перспективные планы на 10— 15 лет. Планы разрабатываются по принципу скользящего планирования отделениями фирмы. В плане отделения показывается объем производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиков |
Процесс планирования децентрализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР которые могут корректироваться в течение года По каждому новому виду продукции используются «стратегические хозяйственные центры (СХЦ) |
|
8. Финансовая политика |
|
|
Часть прибыли отделения (до 40%) используется им самостоятельно Прибыль направляется на рационализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудования Широкое привлечение заемных средств |
Администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций Самофинансирование корпораций |
В таблице дано сравнение японской и американской моделей менеджмента,
позволяющее выделить достоинства и недостатки каждой из них.
В последнее время американцы предпринимают много усилий, чтобы выяснить
сущность японских методов управления и перенести положительный опыт Японии
на свои предприятия. В 50—60-е гг. положение было обратным, японские фирмы
перенимали американские принципы организации производства, технологию
производства, подходы к формированию организационных структур и др. Как уже
отмечалось выше, «кружки качества» и система поставок «точно вовремя»
зародились в Америке, но не получили там широкого распространения. Однако
они принесли хорошие результаты на японских фирмах. В то же время другое
американское нововведение — американские методы управления «человеческими
ресурсами» — не нашло применения в Японии.
В последнее время американские корпорации начали внедрять у себя
нововведения, приведшие японские фирмы к значительному успеху. Так,
американская компания «Дженерал Моторс» внедрила систему «точно вовремя», а
другая компания «Дженерал Электрик» - «кружки качества». Однако не все методы
управления, используемые в Японии, приживаются на американской земле. Это
относится к системе долгосрочного или «пожизненного найма» работников,
образованию за счет отчислений от прибылей фирмы фондов для удовлетворения
нужд работников и др.
Заключение
В работе был проведен анализ различных систем управления, в частности
американской и особенно японской. Изучение передового опыта является очень
существенной и актуальной задачей. Однако при сравнительном анализе любых
систем управления необходимо иметь ввиду, что чисто механическое применение
той или иной системы управления еще не гарантирует высокой эффективности.
Эффективность производственной организации обусловлена не столько
использованием той или иной системы управления, сколько тем, как
приспособлены ее элементы к производственно-рыночным условиям, в которых
функционирует организация. Такой подход предполагает необходимость анализа
любой системы или стиля управления в тесной привязке к конкретным внутри- и
внешнеэкономическим условиям, в которых действует данная производственная
организация.
Изучение эффективных приемов в управлении персоналом дает нам широкую
возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям
работы организации, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному
развитию системы менеджмента.
Сопоставление японской и американской моделей менеджмента показывает, что
нельзя переносить одну модель менеджмента в экономику другой страны без
учета ее специфических условий и, прежде всего, психологических и
социально-культурных факторов.
Однако сравнение этих двух моделей представляет значительный интерес для
нас, так как формирование отечественной модели менеджмента требует изучения
опыта других стран.
Список литературы
1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.
Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 704 с.
2. Шонбергер Р.
Японские методы управления производством. – М.: Экономика, 1988.
3. Семенова И.И.
История менеджмента: Учебное пособие для вузов. –
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 222 с.
4. Грейсон Д., О’Делл К.
Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 1991.
РЕФЕРАТ
На тему: Американская и японская модель менеджмента
Предмет: Менеджмент
Выполнила: студентка 2 го курса
Васильева Вероника
Приняла: Панова Л.М
Арка 2014
Оглавление
Введение.
Американский менеджмент.
Японская модель.
Сравнение американской и японской моделей менеджмента.
Заключение.
Литература.
Введение
В отечественной экономике постепенно формируются условия для существенного повышения эффективности и прибыльности работы предприятий, их ориентации на реального потребителя.
Современный менеджмент – это тысячи возможных вариантов и нюансов управленческих решений. Многовариантность, гибкость и неординарность хозяйственных комбинаций, неповторяемость действий, их зависимость от определенной ситуации составляют основные особенности современного управления. Сегодня уже никто не сомневается в необходимости изучения зарубежного опыта менеджмента. Однако не существует “патентованных” рецептов того, как за короткое время с минимальными расходами обеспечить решение проблем, которые стоят перед предприятиями, как должны меняться конкретные формы и методы управления в условиях существующих факторов внешней среды. Для выявления правильных ответов на многие вопросы, которые закономерно возникают при формировании новой стратегии развития и переориентации систем управления на рыночные условия, необходимо изучить управленческие модели, стратегические направления передовых компаний руководящих стран мира.
Теория и практика менеджмента демонстрирует два четко сформированных подхода в управлении – японскую и американскую модели. При совпадении общих стратегических направлений борьбы за лидерство существуют и особенности в подходах руководящих японских и американских компаний такие, как получение преимуществ в экономическом соперничестве на мировом рынке. Принципиальным отличием двух названных моделей менеджмента есть то, что японская, построенная на коллективизме, а американская – на индивидуализме и конкуренции между людьми. Все другие отличия являются производными от нее.
Целью данной работы является рассмотрение, анализ, сравнение японского и американского стилей управления персоналом.
1.рассмотреть основные характеристики японской модели управления;
2.охарактеризовать особенности американской модели менеджмента
3. Выявить сходства, различия японской и американской моделей менеджмента, проанализировать их.
Американский менеджмент
характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений.
Для американского менеджмента очень характерно представление о персональной ответственности работника. Эффективность работы конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично достигнуть тех целей, которые были ему поставлены.
Изучение американской модели менеджмента представляет известный интерес. Именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Американская модель применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других странах.
В американской школе менеджмента принято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов. В то время как внешние факторы отходят на второй план.
Рационализация производства выражается в высокой степени специализации отдельных работников и структурных единиц компании и жёстком разграничении их обязанностей. Преимущества специализации заключаются в том, что она позволяет сократить объём подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда и могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности специализированного оборудования.
Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же находится в управленческой пирамиде на одну - две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых.
Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды. Стоит отметить, что дух «жертвенности» (альтруизма) редок у американцев: даже в действиях, направленных на пользу общества, на поверку легко обнаруживается личная выгода. Часто на фирме поощряется конкуренция между сотрудниками (один из способов стимулирования), именно поэтому американцы – ярко выраженные индивидуалисты и порой им очень сложно работать в команде.
Для американской модели менеджмента характерна иерархическая модель управления.
В традиционной модели иерархической организации, прежде всего, имеет место разграничение процесса принятия деловых стратегических решений и оперативных решений. Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.) среды.
Важнейшей составной частью плановой работы корпорации является стратегическое планирование, возникшее в условиях насыщения рынка и замедления роста ряда корпораций. Стратегическое планирование создает базу для принятия эффективных управленческих решений.
Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения «качества трудовой жизни», с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.
^ Роль государства
В американском хозяйстве государство не играет значительной роли как собственник средств производства и совокупный предприниматель. Доля государственного сектора в ВВП – около 4%, а вместе с предприятиями местных властей – около 13% ВВП. В нем занято порядка 14-15% рабочей силы.
Государство играет определяющую роль в воспроизводстве рабочей силы, охране окружающей среды, развитии научной сферы. Оно осуществляет общенациональное регулирование через кредитно-денежную и бюджетную политику, федеральную контрактную систему. В целом государство выполняет общественно значимые функции, которые или не приносят быстрого дохода или не являются оптимальными для частных хозяйствующих субъектов.
^ Особенности менталитета (черты поведения)
Бизнесмены действуют прямолинейно:
прибегают к натиску, приказу в процессе согласования решения на переговорах;
не делают долгих отступлений, а сразу переходят к самой сути вопроса, прагматически классифицируя их, решая вопросы один за другим.
Главной целью является всесторонняя договоренность. Одно из самых важных условий – соблюдение всех законов, нормативных актов, положений, а не выгода и согласие между партнерами. В состав американской делегации на переговорах обязательно входит уполномоченный представитель, который имеет право на принятие решений, и юрист. Американские менеджеры не приветствуют, если их коллеги (партнеры) прерываются во время дискуссий или перед принятием решения удаляются для обсуждения своего решения.
^ Специфика управления в американских компаниях
Некоторые американские авторы называют привлечение непрофессионалов к управлению "третьей революцией" в управлении после выделения управления в особый вид деятельности и появления менеджеров.
В настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению:
-
участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха; -
создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих; -
разработка систем участия в прибыли; -
привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.
Привлечение рабочих к участию в высших органах управления корпорацией – советах директоров – на практике встречается крайне редко.
^ Особенности управления в американской компании:
-
Функциональность, что означает четко закрепленные должностные обязанности за сотрудником. Принцип: сосредоточься на том, что ты делаешь успешнее всего; не важно, какой ты, важно, что ты умеешь делать как специалист. -
Задача менеджера состоит в раскрытии творческого потенциала сотрудника. Поощрение новых идей. -
Обязательная переподготовка и непрерывное обучение. -
Управление по целям. Расчленение любой задачи, где решение связано с совокупностью разнородных знаний. Четкий алгоритм достижения. -
Реализация противоположных тенденций: жесткий функциональный подход (например, конвейерная система) и большое количество лидеров и творческих личностей, децентрализация и централизация, жесткость в отстаивании своих интересов и гибкость в реализации. -
Карьерный рост происходит строго в рамках профессиональной специализации. -
Развитая корпоративная культура. -
Менеджмент считается сильным конкурентным преимуществом.
Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов. С позиции концепции “человеческих ресурсов” инвестиции в этот персонал наиболее оправданы.
Компетентность и личная “заинтересованность в фирме” управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы. Тогда как пренебрежение работой с рядовыми исполнителями способствовало высокой текучести этого персонала ввиду преждевременного физического или морального (устаревания профессиональных навыков) износа, низкого качества трудовой жизни. Резко дифференцированный подход к работе с персоналом сохранялся в 70-80-е годы, хотя ряд фирм вынужден был перенести новые методы работы на более широкий контингент персонала.
Японская модель
менеджмента формировалась под влиянием двух факторов:
-
Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления; -
Последовательное сохранение национальных традиций.
Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха – умение работать с людьми. Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», привлекая всех работников к деятельности предприятий и фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство – человеческие ресурсы», в соответствии с которым создаются условия для наиболее эффективного использования этих ресурсов. В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, т.к. быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире. Япония является крупнейшим в мире производителей легковых автомобилей; доминирует в производстве почти всех категорий массовых полупроводниковых микросхем; признана самой конкурентоспособной страной в мире; занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности, социальной политики, качество жизни. Эти и другие успехи во многом обусловлены высоким уровнем менеджмента, основателями которого были: Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука и др. Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично – вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично – как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны. На процесс формирования японского менеджмента оказали влияние американские идеи управления. Так, важнейшая идея японского менеджмента о том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной фирме, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея дает огромный эффект. Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам. Японская модель менеджмента основывается на философии «мы все - одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров – установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Опросы работников фирмы SONY показали, что 75-85% опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которые принесут всем ее членам пользу. Японская система управления стремиться усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днём отдыха или выходным днём, безоговорочно выполняют сверхсрочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании. Связанный различными обязательствами по отношению к фирме и учитывая разнообразные материальные стимулы, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий, или снизить интенсивность труда из опасения быть обойденными другими, переведёнными на менее престижную работу и т.д. В результате на японских фирмах почти не наблюдается текучести кадров и, судя по статистике, на 1000 рабочих автомобилестроительной промышленности приходится всего 25 дней прогулов (в США – 343 дня, т.е. в 14 раз больше). Постоянно внушая каждому работнику, что его личное благополучие зависит от результатов деятельности фирмы, используя материальные и духовные стимулы, в том числе не малые выплаты работникам на социальные цели, японский менеджмент добивается высокой интенсивности и производительности труда.
Для понимания японского менеджмента важно рассмотреть поведение японцев в группе. Эти правила меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы, организации, в которой он работает). Групповые традиции наложили отпечаток на поведение японцев в группе и вне нее. Поведение их вне группы характеризуется замкнутостью и не желанием контактировать, но в своей группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов помочь любому. По данным опросов 70% японцев считают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей (в США 45% жителей, в Англии 36%, в ФРГ 31%, во Франции 12%, а в России 6%). Важной составной частью японского менеджмента является система пожизненного или долгосрочного (найма и трудового стажа). Продвижение по службе в Японии, прежде всего, зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества. Служащие, перешедшие в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все с начала. Рабочий, меняющий место работы, дискриминируется в отношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают как людей второго сорта. Важным методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрением интенсивного общения друг с другом, которое выражается в различных формах. Например, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физической зарядки и пения гимна своей фирмы. После этого все работники фирмы независимо от их положения декламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвященные в основном упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявления благодарности. В японских фирмах ежегодно отмечается “день основания компании“, что дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею ”общности интересов” предпринимателей и работников. Нормой деятельности для японского менеджера является каждодневное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение все возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышение эффективности хозяйствования. На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция руководства. Мастера цехов каждое утро дают задание работникам, зачитывают сводку о результатах вчерашней работы и интересуются самочувствием работников, зная, что если рабочий болен или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать. Управляющим в Японии, даже директору завода, не предоставляется отдельного кабинета – вместе со своими сослуживцами они размещаются в одном большом открытом зале без перегородок, оснащенном простой и самой необходимой мебелью. Это должно напоминать служащим о том, что они прилагают совместные усилия к достижению компанией успеха. Привилегии в зависимости от ранга или класса отсутствуют, в том числе и привилегии пользования отдельными столовыми. Менеджеры фирмы SONY одеты в такие же синие куртки без отличий, как и остальные рабочие. Во время спада производства им в первую очередь снижают заработную плату. Все это дает огромный экономический и нравственный эффект, т.к. рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией. Японский менеджмент используют и определённый порядок найма, продвижение и обучение служащих. При приеме на работу выпускников средних школ и университетов поощряется созданием рабочих династий, то есть прием на работу детей и близких родственников кадровых работников. Широко практикуется наем по рекомендации кого-либо из сотрудников фирмы, который несет ответственность за свою рекомендацию. Статистические данные свидетельствуют о том, что число принятых на работу по рекомендации в компаниях составляют примерно 45%. Своеобразен и порядок ротации на японских фирмах. В отличие от США, где человек может всю свою жизнь может проработать мастером, если это удовлетворяет его и компанию, в Японии считают, что длительное пребывание работником в одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе. Частота ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность) и может колебаться от 4-7 лет. В результате каждый служащий приобретает 5-6 специальностей, и становится профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости. В первую очередь по службе должны продвигаться люди, обладающими такими качествами, как честность, порядочность, скромность и трудолюбие.
Отбор кандидатов в управляющий состав обычно производится из числа работников компании. При этом преследуется несколько целей: во - первых, найти человека, детально знающего специфику производства; во вторых, усилить преданность работника фирме и сохранить стаж его работы.
Что касается обучения работников, то обычно под этим подразумевается повышение их квалификации без отрыва от производства, на рабочих местах. Для повышения теоретического образования своих служащих японские корпорации направляют их в учебные центры, на семинары, например в учебные заведения США.
Японский менеджмент характеризуется и особенностями фирмы, размера и содержания оплаты труда. Заработная плата определяется, прежде всего, показателями трудового стажа и результатами труда. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, соц. Страхования и др. выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компании редко более чем в 7-8 раз превышает только что поступившего на предприятия ученика.
На фирмах Японии применяется целая система нематериального (морального) стимулирования хороших работников: продвижения по службе; выдача премий, ценных подарков; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; предоставления льгот на покупку акций предприятия; оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том числе и в другие страны); публикация специальных статей во внутрифирменном издании (прессе); организация загородной поездки для работников с семьями за счет фирмы; организация совместных обедов работников с руководством фирмы; специально отведённые места для парковки машин и т.п.
Специфика японского менеджмента, учитывающего психологию людей и их социальный статус и позволившего добиться не обычных успехов в промышленности, способствует совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.
Высокое качество японских товаров во многом обеспечивается японской "культурой стыда", т. е. тем, что производство недоброкачественной, неисправной продукции считается позорным. За послевоенные годы в Японии произошла подлинная революция качества.
Специфическая японская форма организации работы персонала, получившая название "кружки контроля качества", привлекает пристальное внимание.
Деятельность кружков непрерывна, она не прекращается с решением какой-либо отдельной проблемы. Члены кружка совместно с инженерами и менеджерами постоянно изучают технологию производства и управления, стремясь найти новые пути улучшения качества и роста производительности.
Сфера деятельности кружков очень широка, это: уменьшение брака; совершенствование технологических процессов; модификация инструмента и оборудования; рационализация; снижение издержек производства; повышение квалификации и обучение персонала; техника безопасности; организация труда; трудовая дисциплина и т. д. Можно сказать, что главная цель кружков контроля качества - оптимизация и повышение эффективности производственного процесса в широком смысле слова.
Этим они отличаются, например, от американских групп нулевых дефектов, имеющих весьма ограниченную цель - организацию самоконтроля на рабочем месте.
Японская система управления качеством дает очень высокие результаты. Так, например, её применение на телевизионном заводе в Чикаго после покупки этого завода Японией у американской фирмы "Моторола" уровень брака через четыре года снизился в 50 раз. На дочернем предприятии другой японской компании, купленной в Америке, за два года количество дефектов было уменьшено в 10 раз и т. д.
Япония обеспечила себе лидирующее положение в мире благодаря целевой ориентации всей экономики на повышение качества производимых товаров, а японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире, и главная причина её успеха - умение использовать человеческий фактор.
Сравнение американской и японской моделей менеджмента
Школы управления США и Японии являются в настоящее время ведущими в мире и рассматриваются в других странах как своеобразный эталон развития менеджмента. При полярных различиях, между ними, однако, имеется определенное сходство: обе школы основное внимание уделяют активизации человеческого фактора (используя, однако, различные формы и методы), постоянным инновациям, диверсификации выпускаемых товаров и услуг, разукрупнению крупных предприятий и умеренной децентрализации производства; ориентируются на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия (правда, если американские менеджеры разрабатывают свои планы на 5— 8 лет, то японские — на срок до 10 лет и более). В то же время, несмотря на внешнее сходство, эти две управленческие школы имеют особенности, обусловленные спецификой социально-экономического развития их стран.
Основу американской системы управления составляет принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в XVIII—XIX вв., когда в страну прибывали сотни тысяч переселенцев. В процессе освоения огромных территорий вырабатывались такие национальные черты характера, как инициативность и индивидуализм. Для Японии же, в которой до конца XIX в. сохранялся феодализм, характерна традиционная установка общественного сознания на коллективизм (принадлежность к какой-либо социальной группе), и формирование современной японской системы управления происходило с учетом этой особенности. В настоящее время японский менеджмент получает все большее распространение в таких странах, как Южная Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконг, Таиланд с учетом общих культурных ценностей и традиций.
Существуют и другие различия японской и американской систем управления. В США в процессе управления ставка делается на яркую личность, способную улучшить деятельность организации — в Японии же менеджеры ориентируются на группу и организацию в целом. В американских фирмах существуют жесткие структуры управления, обладающие определенными функциями, — в Японии применяются более гибкие структуры управления, создаваемые и ликвидируемые по мере выполнения конкретных задач. Главным стимулом для американских работников является экономический фактор (деньги) — для японских работников более значимую роль играют не деньги, а социально-психологические факторы (чувство принадлежности к коллективу, гордость за фирму). Для западноевропейских и американских предприятий характерно наличие морально-психологических запретов, сдерживающих инициативу и творчество работников, — японские трудящиеся руководствуются понятиями внутреннего долга и подчиненности своих интересов интересам коллектива. В кризисных ситуациях американские менеджеры стараются уволить часть персонала, чтобы уменьшить расходы своей организации и сделать ее более конкурентоспособной, — на японских предприятиях существует неписанный закон так называемого пожизненного найма работников, при котором работающий персонал рассматривается как высшая ценность организации, а следовательно, администрация будет делать все возможное для того, чтобы сохранить своих работников в самых кризисных ситуациях. Американские работники согласно контракту о приеме на работу ориентированы только на выполнение своих функциональных обязанностей — японские работники стремятся не только выполнить свои должностные обязанности, по и сделать максимум полезного для своей организации, например американский мастер или инженер никогда не будет выполнять работу по уборке территории цеха, даже если у него имеется свободное время, а японский специалист, имея свободное от основной деятельности время, обязательно займется чем-то полезным для своей фирмы, так как ориентирован не на выполнение строго очерченных функциональных обязанностей, а на работу во имя блага своей фирмы. Американские трудящиеся обычно один раз в несколько лет меняют место своей работы, переходя в фирмы, где им предлагают большую зарплату или лучшие условия труда. Это вызывается также тем, что в США традиционно успешной считается только вертикальная карьера (когда работника повышают в должности в структуре его организации). Обычной практикой является отправка на пенсию работников, проработавших в компании 20—25 лет, если даже они и не достигли пенсионного возраста. Таким способом руководство компаний стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и удержать их в своей организации.
В Японии работники обычно трудятся всю жизнь на одном предприятии, а любой переход в другую организацию рассматривается как неэтичный поступок. Карьера японского специалиста чаще носит горизонтальный характер (например, управленец среднего звена через каждые 4 года — 5 лет перемещается в другие отделы, занимая равные по прежнему статусу должности). Это позволяет фирме улучшать систему горизонтальных связей между отделами и службами, подготавливать профессионалов широкого профиля, решать проблему взаимозаменяемости, улучшать моральный климат в коллективе. Люди достигшие пенсионного возраста, редко уходят на пенсию, стараясь работать на благо фирмы до тех пор, пока у них имеются силы, и на любых участках и должностях.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
В таблице показано сравнение японской и американской моделей менеджмента, позволяющее выделить достоинства и недостатки каждой из них.
Еще одно главное различие заключается в самой организации управления. На американских предприятиях жестко разграничены служебные и производственные обязанности, а контроль за их использованием осуществляет вышестоящее лицо, поэтому в поле зрения рабочих и служащих попадает ограниченный круг вопросов, выполнение которых им поручено.
На японских предприятиях ответственность за многие важные вопросы производственной деятельности несет персонал, который постоянно повышает свою квалификацию. Таким образом, управление в США "иерархическое", а в Японии - "всеобщее".
В краткосрочном плане японская система управления проигрывает американской из-за большой сложности принятия решений и большого количества времени и средств, затрачиваемых на обучение персонала на всех уровнях. Но в долгосрочной перспективе она повышает эффективность производства, поскольку стимулирует соучастие рабочих в управлении и усиливает их ответственность и заинтересованность в делах фирмы.
Уровень брака* и частота поломок японских автомобилей, телевизоров, интегральных схем и других товаров в десять с лишним раз ниже, чем у западных изделий. Сравнение этих двух концепций свидетельствует о "близорукости" американских установок" (табл. 1. 3). Например, реконструкция производственной системы или производственной единицы с целью повышения качества приводит к краткосрочному росту производственных затрат, но в долгосрочном плане, напротив, сокращает их.
Сопоставление японской и американской моделей менеджмента показывает, что нельзя переносить одну модель менеджмента в экономику другой страны без учета ее специфических условий и, прежде всего, психологических и социально-культурных факторов.
Однако сравнение моделей представляет значительный интерес для нас, так как формирование отечественной модели менеджмента требует изучения опыта других стран.
Заключение
Для создания и реализации “собственной” модели менеджмента, которая даст возможность получить наивысший результат в условиях экономического развития России, целесообразно:
−систематически изучать прогрессивную управленческую практику отечественных предприятий. При этом особую необходимо уделять культурным и социально-историческим факторам, которые обусловили или повлияли на развитие эффективных управленческих систем;
−изучать передовую управленческую практику за рубежом. Главное при этом – понять принципы, положенные в основу систем управления компаниями, эффективность управления которыми несомненная;
−на основе первых двух пунктов – создание собственной системы управления. Здесь важно не заимствование, а именно формирование системы управления, отвечающей современным требованиям развития экономики .
России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель менеджмента, вначале просто копируя ее, а затем творчески развивая на основе отечественной теории и практики управления. Видимо, более привлекательной для нас будет японская модель менеджмента, так как она в большей степени отвечает особенностям нашей истории, культуры и национальной психологии (например, приоритет группы над личностью, подчинение авторитету власти и др.).
Такой выбор, на мой взгляд, несомненно, приведет к изменению геополитических интересов России, к ее большей ориентации на страны, расположенные в Тихоокеанском регионе (Япония, Китай, Бразилия, Чили, Австралия, Южная Корея и т.д.), с их огромными людскими, финансовыми, сырьевыми и технологическими возможностями и исторической перспективой.
Выбор модели менеджмента будет означать смену мировоззренческих ориентиров в процессе подготовки будущих менеджеров. Это будет выбор, который определит исторический путь развития России на сотни лет. Ведь Россия — это страна, находящаяся на стыке Запада и Востока и вобравшая в себя ценности как западного, так и восточного мира.
Список литературы
1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.
Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 704 с.
2. Шонбергер Р.
Японские методы управления производством. – М.: Экономика, 1988.
3. Семенова И.И.
История менеджмента: Учебное пособие для вузов. –
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 222 с.
4. Грейсон Д., О’Делл К.
Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 1991.
2. Гриф число экземпляров в библиотеке и на кафедре ячейки Библ и Каф.
3. да и нет или почему идеи которые отвергли в крупной компании могут положить начало вашему бизнесу Ис
4. СИСТЕМИ ПЕРЕДАЧІ В ЕЛЕКТРОЗВ~ЯЗКУ
5. Цель работы выявить пути методы и средства совершенствования аналитической работы в КБ Тагилбанк
6. Поліцейський менеджмент в Швеції.html
7. Лекция 4 Виды перевода
8. Самую интересную фотографию посвящённую 90летию КириллоБелозерского историкоархитектурного и художест
9. А 42 Относительно внешней истории возникновения австрийского закона 11 января 1897 г
10. Рынок банковской продукции
11. МАРИЙСКИЙ СЕЛЬСКИЙ СТРОИТЕЛЬНЫЙ КОМБИНАТ
12. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС ТЕХНИЧЕСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ И РЕМОНТА АВТОМОБИЛЯ- 1
13. ЗАЗ
14. Механизм формирования доходов и расходов консолидированного бюджета РФ
15. ЕЛЕТЕР Громадський Ю
16. Значение и перспективы развития кредита в России
17. Тема 11 ОКТЯБРЬСКАЯ РЕВОЛЮЦИЯ И СОЗДАНИЕ ОСНОВ СОВЕТСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ 19171920 гг
18. . Типология государства- формационный и цивилизационный подходы Типология государства это его клас.
19. а Загальна характеристика політичних вчень Стародавнього Сходу та Давньої Греції
20. ПРАКТИКУМ ПО МИКРОБИОЛОГИИ Учебное пособие Для студентов