Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
БМВ отдел маркетинга не нужен!
"Мы распределили его функции на всех сотрудников фирмы"
Продолжение серии статей (начало в № 1-8 "Промышленный вестник" за 1997 г.) по проблемам управления бизнесом на современных российских предприятиях, подготовленных петербургской фирмой "Бизнес Сервис" в рамках открытого консалтингового проекта группы "БИГ" и журнала "Эксперт": "Самоучитель менеджемента".
Маркетинговые исследования После того как проблема сбора и обработки информации у фирмы решена, наступает черед маркетинговых исследований.
О том, что на самом деле представляет собой маркетинговое исследование и каково общее состояние информационного рынка, мы попросили рассказать старшего консультанта фирмы Coopers&Lybrand Сергея Лихарева: - Существует заблуждение, что исследование- значит, надо кого-нибудь о чем-нибудь опросить. Многие именно этим и занимаются: нужен рынок - давайте составим базу данных по вашим потенциальным потребителям, опросим их и проанализируем. На самом деле в грамотном исследовании до того, как речь зайдет об опросе кого-нибудь о чем-нибудь, есть несколько не менее важных этапов.
Вначале всегда необходим анализ внутренней информации. У всякой уважающей себя фирмы, по крайней мере, к настоящему моменту, должны быть некие наработки, прошлые исследования либо просто какие-то базы данных. Не обязательно это должны быть данные по тому же рынку, точно той же группе товаров. Очень многие рынки схожи по поведению, степени развития, типу потребления и т.д.
Затем приступают к поиску и анализу существующей информации. При этом в России вы никогда не получите информацию о чем-нибудь из одного источника, да еще точную цифру. Об этом можно раз и навсегда забыть: всегда нужно получать косвенные данные или данные прямые, но из разных источников, и их по всякому сопоставлять, думать, что имелось ввиду в одном случае, что в другом.
- Какие из доступных источников информации по-вашему предпочтительны?
- Во-первых, это "комстат", то есть вся информация, которую можно получить из Госкомстата, местных статистических комитетов и всяких структур, порожденных ими. Как бы мы к ним не относились, больше никого нет, кто бы занимался этим специально и долго, и кому все предприятия были бы обязаны давать информацию. Да, существуют вполне разумные ограничения на получение этих данных, да, у них иногда неадекватные способы обработки и публикации этих данных. Но практически при каждом комитете есть коммерческие структуры, которые могут продавать информацию более сырую, не обработанную их способом. Хотя и в их книжках, если почитать, можно много чего найти.
Вторая группа - это всякие институты и компании (как правило, бывшие НИИ, часть из которых неплохо адаптировалась к рыночной среде). К ней относятся и бывшие НПО (головные предприятия отрасли, которые раньше назывались держателями статистики: информация шла в Госкомстат через них). Они в основном собирали технологически связанную информацию, но грань-то бывает тонкая: производители какого-нибудь типа оборудования - с одной стороны, технологическая информация, а с другой - вполне рыночная. И они до сих пор продолжают ее собирать. Маркетинговые компании торгуют результатами предыдущих исследований, а некоторые из них делают постоянный мониторинг каких-то секторов рынка.
В качестве третьего, совершенно отдельного источника информации я бы выделил прессу. Она близка к мониторингу и постоянным анализам рынка, и людей которые постоянно о чем-то пишут, можно рассматривать как экспертов по тому или иному рынку. Кроме того, пресса дает представление о ситуации не просто на цифрах, а на каком-то человеческом языке, даже на уровне сплетен, ощущений, то есть дает "клей", связывающий сухие факты и цифры в целостную картину состояния рынка. Кроме того, при газетах, службах новостей создаются службы, откуда можно получить досье на фирмы, людей именно по совокупности событий, публикаций о них.
А собрав и проанализировав уже существующие внутри и во вне информацию, можно приступать к последнему этапу исследования, в котором будут участвовать эксперты или участники рынка, рыночные игроки (потребители, дистрибьюторы, конкуренты).
- То есть наступает черед собственно спроса?
- Да, причем разные категории рыночных игроков нужно опрашивать с разной точки зрения, по-разному вынимать у них информацию. Делается это либо через прямые опросы, либо с помощью фокус групп. И то и другое хорошо для своих целей. Прямые опросы подразумевают массовость и статистику, фокус группы ного неформализированной информации, которую во время прямых опросов получить невозможно. Люди садятся вместе в одной комнате, начинают спорить, высказывать разные точки зрения, и можно почувствовать изюминку, "специи" обсуждаемого вопроса. Кстати, одно не исключает другого, и истина, как всегда, может лежать где-то посередине.
Существуют две группы фирм, осуществляющих исследования рынка: маркетинговые (market rescarch) и консультационные.
Маркетинговые фирмы предпочтительны для исследования рынков более или менее простых товаров, где на больших объемах информации применяется стандартная аналитика. Их сильная сторона - отлаженный механизм и разветвленная региональная сеть для проведения массовых социологических опросов.
Консультационные фирмы эффективнее работают в области сложных с потребительской или технических точек зрения товаров (средства производства, компьютеры, системы телекоммуникаций), рынок которых менее диверсифицирован, а вместо больших объемов информации требуется углубленный анализ (финансового состояния потребителя, источников финансирования, механизма принятия решений и т.д.). Иногда они выступают перед клиентом в качестве своего рода системного интегратора, заказывая маркетинговым фирмам недостающие части исследования.
Другое дело, что возникают финансовые проблемы, вынуждая ограничиваться тем или другим, и здесь важно почувствовать, где проходит разумная грань исследования. Например, для того чтобы понять, что спрос на данный продукт здесь, скажем в десять или сто раз меньше, чем в США, не нужно проводить опрос всех потребителей, а достаточно взять статистику и пару экспертов - это будет в десять раз дешевле, а результат вы получите тот же самый. Ну если спрос на самом деле окажется не в сто, а в 99,8 раза меньше, ваша рыночная политика от этого зависеть не будет.
Маркетинг от вершины до основания Хорошо тем менеджерам, которые думают, что маркетинг - это сбыт или реклама. Сложнее тем, кто считает его и тем и другим. Но хуже всего тем, кто понял, что маркетинг - это такая вещь, которая пронизывает всю фирму от вершины до основания и к тому же еще проникает вовне. Потому что сделать это, по их мнению, очень трудно.
По словам Михаила Абрамова, консультанта фирмы "Human factors", есть два типичных случая с российскими компаниями: "Первый случай - когда приказом руководства создается отдел маркетинга, и он отторгается всеми подразделениями, потому что чувствуют себя ущемленными в каких-то правах, что вполне нормально. Другой вариант - создается карманное подразделение, куда "ссылают" неугодных или не очень способных соратников, которые в общем-то не чувствуют никакой ответственности за происходящее и свою деятельность строят на основе учебников, в которых говорится что-то туманное об исследованиях рынка, анализе конъюнктуры и т.д. То есть если говорить об управлении маркетингом, то это скорее не вопрос проектирования каких-то маркетинговых подразделений - они, как правило, не приживаются, не создают фундамента для этой работы. А фундаментом, наверно, является координация работы соответствующих служб предприятия, которые связаны с маркетингом."
Если согласиться с этим мнением, то "ошибочное" представление о маркетинге как о сбыте или рекламе окажется весьма полезным для организации маркетинговой работы, потому что все должно идти от потребностей данной компании в конкретный момент. Продолжает г-н Абрамов: "Мне кажется, что это наиболее здравый подход к управлению. Например, в ряде фирм, которые мы консультировали, распределение маркетинговых функций было достаточно экзотичным: вопросы рекламы решались в отделе кадров, вопросы распространения продукции - в каком-нибудь другом подразделении, то же как бы не относящемся к этому делу.
Но тем не менее фирмы-то были неплохие, скорее даже хорошие, прибыльные и, значит, смогли эту работу организовать, значит, это было наиболее целесообразно".
Другое дело, что компании растут и начинают понимать, что только интегрированная и бесперебойная работа подразделений приводит к благоприятному результату. Например, как нам рассказали в одной крупной торговой компании у них пошло снижение объемов продаж из-за того что уровень цен не сбалансирован, не адекватен, отстает от конкурентов. Стало ясно, что надо серьезнее заниматься ценами. Потом, когда начали смотреть, оказалось, что цена связана с системой управления в целом. То есть чтобы управлять ценами, нужно управлять ассортиментом, продажами.
Но когда компании не идеальны, "идеальное" решение для них не подходит. Так в этой фирме уже два раза до описываемых событий они пытались создать маркетинговую службу, но результат был нулевой. Теперь решили пойти другим путем: вначале заниматься как бы "отдельно" - планированием закупок, продаж, рекламы и т.д., понимая при этом, что все эти функции связаны не столько организационно, сколько информационно. То есть, управляя ценами в одном месте, распределением - в другом, а рекламой - в третьем, нужно иметь общее информационное пространство. Принцип единства информации рано или поздно приводит к необходимости выделения специальной структуры, которая бы ею управляла. Но опыт успешных российских компаний показывает, что это происходит далеко не сразу. Например, в "Панинтере" служба маркетинга как таковая была выделена примерно через год после того, как началась реформа управления компанией. Между тем сама суть реформы заключалась именно в маркетинге. Как уже говорилось выше, создание информационного пространства началось с постановки учета. Постепенно сбор информации разросся до таких масштабов, что сейчас, по словам Натальи Лебедевой, директора торгового дома "Панинтер", "ведется постоянный мониторинг движения готовой продукции, можно сказать, от закройного цеха до покупателя. Служба маркетинга как раз и занимается этим мониторингом, держит под прицелом каждую цифру, каждый шаг, каждое движение нашего товара".
Правда, одно революционное решение на этом пути руководство "Панинтера" все же приняло. Но это было не создание отдела маркетинга, а выделение в рамках концерна торгового дома (ТД). В теории торговый дом - это одна из форм организации сбыта, например, холдинг нескольких коммерческих компаний, который полностью разрабатывает систему продаж и берет на себя ее реализацию.
В данном случае получилось нечто большее. Рассказывает Наталья Лебедева: "ТД представляет собой симбиоз из службы маркетинга, планового отдела и службы, которая обеспечивает сбыт. Поэтому и у нас планированием изначально занимается ТД. Мы планируем сбыт, мы изучаем рынок, мы имеем розничную сеть, которая является прекрасным полигоном для маркетинговых исследований. ТД в принципе диктует все: производство, каналы распределения, сбыт, цены."
Последнее - то, что ценообразованием занимаются не в планово-экономическом отделе, а в ТД, по мнению госпожи Лебедевой, является одним из самых непривычных для наших предприятий и в то же время прогрессивных моментов. А все это вместе и есть интеграция маркетинга в управление компанией. Так, для производственного планово-экономического отдела планы, полученные из ТД, фактически являются директивными, и он лишь преобразует их в конкретные планы производства: закупки сырья, фурнитуры, распределения рабочей силы, производственных мощностей, оборудования и проч. Таким образом, производство находится под постоянным прессингом со стороны торговли. "Например, есть запасы сырья, можно быстро развернуть или увеличить выпуск каких-то изделий, - и мы буквально каждую неделю принимаем такого рода решения, корректируя производство. И все это исходит от покупателя, от спроса, от нашей розничной торговли", - говорит директор ТД.
Кроме того, недавно ТД стал заниматься импортом. Схема традиционная: сначала изучили спрос, прощупали рынок, на котором аналогичная продукция уже присутствовала, и приняли решение, основываясь на том, что с помощью своей традиционной ценовой политики удастся оттеснить конкурентов.
Заметим, что, набросав все это как бы "крупными мазками", руководство "Панинтера" не упускает из вида необходимость проработки деталей, несмотря на то, что система в целом работает очень эффективно (доказательством служит хотя бы тот факт, что в последнее время "Панинтер" стал размещать свои производственные заказы на швейных предприятиях Москвы и Подмосковья). Так, автоматизировав учет, начали делать автоматизированную систему согласования планов на всех уровнях. Кроме того, стали очевидными задачи, связанные с управлением дистрибьюторской сетью. По мнению Натальи Лебедевой, во всех ее звеньях существует масса резервов для увеличения оборота: "Скажем, если взять и расписать, как функционирует сейчас розничная сеть, кто на каком месте чем управляет, буквально по часам: когда выставляется товар, когда приезжает машина, кто какие отдает распоряжения, наверняка найдутся возможности, которых мы не видим, потому что не приглядывались, налаживая общий учет, планирование. То же самое касается организации работы оптовой торговли, сбытового звена по продвижению импортного товара (он ведь не продается, как наш товар, там совершенно другая схема, другая система, там все по другому)".
Видимо, приблизительно так и должен происходить этот вечный круговорот, движение мельчайших частиц под названием маркетинг. Кстати, на вопрос, когда не поздно приобретать "микроскоп", один опытный маркетолог-практик (руководитель рекламного отдела в очень успешной компании) заметил, что делать это лучше всего в тот момент, когда компания вышла на стабильный уровень продаж. Раньше - можно обойтись и так, позже - придется ловить уже уходящий поезд.