Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Лекция 19. Экспертно-аналитические технологии и инструментальные средства подготовки и принятия управленческих решений
Рассматривается технология тренинга: основные понятия, методическая схема, сущность и содержание, место и роль технологии в принятии управленческого решения, ее основные принципы и этапы, алгоритмическая схема и компоненты технологии. Раскрывается инструментальная платформа тренинга: качественная линейка, метод парных сравнений, метод бальных оценок, матрица SWOT (возможностей и угроз),PEST-анализ, SNW-анализ, матрица Бостонской консультационной группы, «многомерная» Бостонская матрица и др.
ВОПРОСЫ:
Рекомендуемая литература:
Тренинг - это экспериментальная технология работы с обучающимися или экспертами в активном режиме с использованием универсальных и специализированных экспертных методов в целях подготовки управленческих, методологических, технологических и других решений проблемы развития института таможенного администрирования.
Содержание технологии тренингов и состав применяемых методов определяются уровнем и формой представления института таможенного администрирования1, проблемными вопросами, целями и задачами развития (модернизации) института, а также перечнем программных документов – концепции, модели, программы развития (модернизации) и т.п., представляемых по результатам ситуационного моделирования.
В самом широком варианте концепция и программа развития института таможенного администрирования должны быть сформированы в с виде системной идеи, комплекса мероприятий научно-технического, организационно-технологического и социального характера. Они, как правило, должны включать: характеристику исходного состояния института как таможенной системы, основные показатели ее эффективности, проблемы, комплекс целей и мероприятий развития (модернизации), потребность в ресурсах и сроки реализации мероприятий, технико-экономические оценки, выводы и рекомендации.
Методическую базу тренинг-технологии составляют: методики информационного обследования и количественного анализа системы, методики экспертного анализа, методики построения рациональных организационно-функциональной, информационной и других моделей системы, методики формирования программ ее развития или модернизации. Методологическая схема тренинг-технологии представлена на рис.2.
Инструментами тренинга являются методы организационно-функционального, функционально-стоимостного анализа, методы ПОРТФОЛИО, сетевые методы (графики ГАНТТА, метод критического пути и др.), методы проблемно-критериального анализа (например, матричные методы), методы логико-смыслового анализа, метод ПАТТЕРН для взвешивания целей, методы балльных оценок и парных сравнений, девятимерная линейка, бостонская матрица, многомерная бостонская матрица и другие.
В общем случае методики тренингов ориентированы на системных аналитиков самых различных областей деятельности, в том числе и таможенников.
Алгоритмическая последовательность проведения тренинга. Технология проведения тренингов предполагает активную совместную работу экспертов, аналитиков и консультантов-тренеров.
Тренер – системный аналитик (технолог-консультант) формулирует тему и цель экспериментального исследования например, таможни или ФТС в целом или системы управления таможенным делом (УТД). В рамках определения задач исследования проводит анализ проблемных ситуаций, формулирует постановку задачи и перечень исходных данных. При анализе проблемной ситуации системный аналитик дает характеристику объекта исследования, формирует систему признаков и проблем, которые и предлагаются экспертам решить в процессе тренинга.
Технологию исследования и основные инструменты решения поставленных проблем тренер предлагает в виде методических указаний по решению задачи.
В процессе непосредственной работы с экспертами тренер формулирует задание для их индивидуальной работы или для работы в команде, уточняет правила работы экспертов, производит обработку результатов экспертного исследования, формулирует выводы, предложения по результатам работы. Экспертам также предоставляется возможность прокомментировать результаты своей работы.
При большом разбросе мнений экспертов некоторые положения могут быть уточнены аналитиками-консультантами.
Обязательным этапом при разработке любого предложения должен быть этап оценки достигаемого эффекта (эффективности результатов).
Последовательность тренинга должна обеспечить получение конечного продукта - проекта комплексной или целевой программы развития (модернизации) ФТС (УТД). Для однозначности, если при этом не требуется специальных уточнений, в дальнейшем будем говорить только о развитии системы.
Алгоритмическая последовательность разработки программы развития ФТС (УТД) представлены на рис.4.
Этап 1 предполагает определение объекта и предмета системного исследования. В качестве объектов исследования могут выступать как ФТС (УТД) в целом, а так и отдельные их системообразующие компоненты, связи и направления деятельности. Предметом исследования в методике являются, например, структурно-параметрические характеристики объекта, закономерности его поведения, стратегия управления его функционированием (деятельностью) и т.п.
Этап 2 предполагает анализ концепции и направлений развития. В зависимости от условий проведения эксперимента анализ проводится на базе методики информационного обследования системы (количественный анализ) и (или) на базе методики экспертного анализа. При этом предполагается проведение организационно-функционального анализа системы управления и информационно-функционального анализа самого объекта. В общем случае он включает как анализ собственно системы, так и сравнительный анализ с аналогичными отечественными и зарубежными системами.
Этап 3 реализуется по методике определения рациональной (с точки зрения соблюдения основных принципов создания системы) информационно-функциональной модели. На данном этапе определяются основные направления работ по реализации информационно-функциональной модели (ИФМ) таможенной системы.
Этап 4 предполагает принятие оптимальных решений по достижению поставленных целей развития системы.
Как отдельные этапы работ выделены оценка эффективности и достигаемого эффекта от мероприятий по развитию системы (этап 5), системная аналитическая обработка результатов (этап 6) и окончательное формирование проекта программы развития (этап 7). Данные задачи решаются в рамках методики формирования целевой программы развития ФТС (УТД).
Методологическая схема проведения работ по формированию проекта программы развития отражает практически все этапы системного исследования. Она включает: определение объекта и предмета развития; анализ объекта, включая и сравнительный анализ с объектами-аналогами; синтез объекта и построение рациональной структуры (организационно-функциональной модели); оценку ожидаемых результатов (эффекта и эффективности); формирование мероприятий по реализации программы развития системы.
Сочетание количественных и экспертных методов анализа и оценки результатов позволяет снизить методическую погрешность, повысить достоверность получаемых результатов, устранить влияние субъективных факторов, возникающих при использовании мнений специалистов-экспертов.
Основные компоненты тренинг технологии. В обобщенном виде технологическая последовательность решения задачи по проектированию программы развития и основные компоненты тренинга сведены в табл. 1. В состав компонент включены: задачи, решаемые на каждом этапе формирования программы, эксперты, привлекаемые для их решения, используемые в процессе решения инструменты, а также результаты проектирования программы, получаемые инструментально в ходе тренинга.
Данный подход к решению задачи является комплексным, что позволяет использовать тренинг-технологию в различных условиях неопределенности исходных данных, обеспечивает решение задачи в критические сроки, а также создает все предпосылки для автоматизации процессов обработки результатов и подготовки проектов программ развития ФТС (УТД).
Методологическая схема формирования программы развития института таможенного администрирования как таможенной системы представлена на рис. 1.
Рис. 1. Методическая схема формирования программы развития института таможенного администрирования
В основу тренинга формирования программы положен так называемый метод мозговой атаки.
Основные принципы проведения тренинга:
методичность - работа на основе методических инструментов;
технологичность - работа по правилам;
коллективизм - работа в команде экспертов;
оперативность - работа в условиях ограничений по времени;
бесконфликтность - уважительное отношение к любому мнению экспертов;
свобода в поведении.
Ситуационное моделирование в режиме тренинга предполагает активное использование опыта и профессиональных знаний обучающихся (специалистов-таможенников) в процессе формирования концепций, моделей, подпрограмм, направлений и мероприятий развития института таможенного администрирования, определения эффекта и оценки эффективности их реализации.
Основу тренинга составляет сценарий. Его компоненты следующие:
формулируется тема тренинга;
определяется цель тренинга;
анализируются проблемные ситуации;
формулируется общая постановка задачи (проблемы);
определяются исходные данные;
даются общие методические указания и рекомендации обучающимся (экспертам) по решению задачи (методы, инструменты, правила, индивидуальная работа или работа в команде, отведенное время);
формулируются вопросы и задания обучающимся (экспертам), выполняются задания, дается комментарии и осуществляется предварительная обработка результатов;
итоговая обработка результатов и оформление соответствующей программы;
формируются выводы и предложения по теме, выходные результаты тренинга.
Основу технологии тренинга составляют как количественные методы анализа, так и экспертные методы, реализуемые в режиме тренинга. Среди последних методы организационно-функционального и функционально-стоимостного анализа, методы позиционирования, методы логико-смыслового анализа и др.
Методики тренингов ориентированы на специалистов самых различных областей таможенной деятельности, на системных аналитиков, владеющих методами экспертных оценок, методами аналитической обработки результатов, методами статистического анализа (оценки точности результатов), а также методами исследования и проектирования сложных социально-экономических, организационных и автоматизированных информационных систем.
Основные компоненты технологии тренинга представлены в табл. 1.
Основные компоненты тренинг-технологии
Таблица 1.
|
ЗАДАЧА |
ИНСТРУМЕНТ |
ПРОГРАММА |
|
Экспертное проектирование («метод мозговой атаки») Метод парных сравнений Метод бальных оценок |
Наименование системной задачи Проблемы Сильные и слабые стороны Цель развития института таможенного администрирования |
|
Информационное обследование Метод информационно-функционального анализа Метод организационно-функционального анализа Экспертное проектирование Бостонская матрица Метод бальных оценок |
Главные направления развития (модернизации) Ресурсное обеспечение развития (модернизации) Цель программы |
|
Девятимерная линейка Экспертное проектирование |
Комплекс целевых программ Комплекс подпрограмм Комплекс мероприятий |
|
Девятимерная линейка Бостонская матрица |
Оценка эффективности программы Организационно-финансовый механизм Механизм контроля |
3. Инструменты тренинга
В состав основных инструментов тренинга входят:
метод парных сравнений;
девятимерная (качественно-количественная) линейка;
матрица Бостонской консультационной группы (Бостонская матрица), «многомерная» Бостонская матрица (лепестковая диаграмма);
метод SWOT;
метод организационно-функционального моделирования;
метод информационно-функционального моделирования;
метод функционально-стоимостного моделирования.
Метод парных сравнений. К парным сравнениям прибегают очень часто, например, когда принимают решения или определяют то, что имеет наибольшее значение в некоторой ситуации. В основе этого метода находится сравнение каждого признака (фактора) со всеми остальными для описания общей картины или ситуации. В основе метода (см. табл. 2) следующий алгоритм:
определение цели таможенной системы;
определение признаков (факторов, задач, ресурсов, показателей и т.п.), характеризующих систему (не более 30);
поэтапное сравнение признаков между собой с учетом их влияния на достижение цели;
определение общей суммы и ранга для каждого признака.
Матрица парных сравнений (пример)
Таблица 2.
|
Признаки |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
… |
i |
Сумма |
Ранг |
|
Признак 1 |
2 |
2 |
0 |
2 |
2 |
0 |
0 |
0 |
2 |
10 |
3 |
|
|
Признак 2 |
0 |
2 |
0 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
0 |
12 |
2 |
|
|
Признак 3 |
0 |
0 |
2 |
2 |
2 |
0 |
2 |
0 |
0 |
8 |
4 |
|
|
Признак 4 |
2 |
2 |
0 |
2 |
2 |
2 |
0 |
0 |
0 |
10 |
3 |
|
|
Признак 5 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
2 |
2 |
2 |
2 |
8 |
4 |
|
|
Признак 6 |
0 |
0 |
0 |
0 |
2 |
0 |
2 |
2 |
0 |
6 |
5 |
|
|
Признак 7 |
2 |
0 |
2 |
0 |
0 |
2 |
0 |
2 |
0 |
8 |
4 |
|
|
Признак 8 |
2 |
0 |
0 |
2 |
0 |
0 |
2 |
2 |
0 |
8 |
4 |
|
|
Признак ... |
2 |
0 |
2 |
2 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
6 |
5 |
|
|
Признак i |
0 |
2 |
2 |
2 |
0 |
2 |
2 |
2 |
2 |
14 |
1 |
Девятимерная линейка. Девятимерная линейка – это инструмент для оценки качественных признаков. Соответствующий пример содержится в табл. 3.
Девятимерная (качественно-количественная) линейка
Таблица 3.
|
Количественная оценка |
Качественная оценка |
||||||||||||||||||||
|
-5 |
-4 |
-3 |
-2 |
-1 |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
ЗАДАЧИ |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|
|
1. |
|||||||||||||||||||||
|
2. |
|||||||||||||||||||||
|
3. |
|||||||||||||||||||||
|
4. |
|||||||||||||||||||||
|
5. |
|||||||||||||||||||||
|
РЕСУРСЫ |
1. |
||||||||||||||||||||
|
2. |
|||||||||||||||||||||
|
3. |
|||||||||||||||||||||
|
4. |
|||||||||||||||||||||
|
5. |
|||||||||||||||||||||
|
6. |
Бостонская матрица. Матрица Бостонской консалтинговой группы позволяет позиционировать систему, идентифицировать проблемы, а также выбрать определенную стратегию развития (рис.2).
Рис. 2. Макет Бостонской матрица для результатов девятимерной линейки.
«Многомерная» Бостонская матрица. Макет «многомерной» Бостонской матрицы представлен на рис. 3.
Рис. 3. Макет «многомерной» Бостонской матрицы.
4. Подготовка системного решения на основе метода SWOT
Основой методологии определяющей подход к построению стратегии, обеспечивающей соответствие (баланс) внутренних возможностей системы и внешних условий окружения (макросистемы) является модель (метод) SWOT. Модель представляет возможности по оценке сил (Strengths) и слабостей (Weaknesses) системы в контексте существующих возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) со стороны макросистемы.
Метод СВОТ позволяет определить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы со стороны окружающей среды. Техника работы по методу:
обучающийся (эксперт) определяет цель, описывает и идентифицирует систему и окружение, через присущие им признаки;
определяются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы со стороны окружающей среды (используется метод парных сравнений и способ разделения признаков на основные и дополнительные);
формируется матрица альтернативных стратегий для выбора наиболее оптимальных;
формируется стратегия как принципиальная концепция-перспектива и осуществляется ее реализация.
Последовательность шагов, задачи и инструментальные средства формирования стратегии методом СВОТ представлены на рис. 4.
Рис. 4. Формирование стратегии методом СВОТ
Метод составления профиля среды. Для оценки факторов внешней среды может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Метод удобно применять для составления профиля макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.
Метод составления профиля среды состоит в следующем.
В таблицу профиля среды (рис. 5) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:
· важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;
· влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0- отсутствие влияния;
· направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 - негативная.
|
Фактор среды |
Важность для отрасли, А |
Влияние на организацию, В |
Направленность влияния, С |
Степень важности, D = A*B*C |
|
1. |
||||
|
2. |
||||
|
3. |
||||
|
... |
Рис. 5. Таблица профиля среды
Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.
Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в cреде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей. Эти вопросы будут рассмотрены в следующей главе.
Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем увеличения полезности для потребителя производимого организацией продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из возможностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.
Формирование матрицы возможностей. Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 6).
|
Вероятность |
Влияние |
||
|
использования возможности |
сильное |
умеренное |
малое |
|
Высокая |
ПОЛЕ ВС |
ПОЛЕ ВУ |
ПОЛЕ ВМ |
|
Средняя |
ПОЛЕ СС |
ПОЛЕ СУ |
ПОЛЕ СМ |
|
Низкая |
ПОЛЕ НС |
ПОЛЕ НУ |
ПОЛЕ НМ |
Рис. 6. Матрица возможностей
Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое), слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Формирование матрицы угроз. Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 7). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).
|
Вероятность |
Возможные последствия |
|||
|
реализации угрозы |
разрушение |
критическое состояние |
тяжелое состояние |
«легкие ушибы» |
|
Высокая |
ПОЛЕ ВР |
ПОЛЕ ВК |
ПОЛЕ ВТ |
ПОЛЕ ВЛ |
|
Средняя |
ПОЛЕ СР |
ПОЛЕ СК |
ПОЛЕ СТ |
ПОЛЕ СЛ |
|
Низкая |
ПОЛЕ НР |
ПОЛЕ НК |
ПОЛЕ НТ |
ПОЛЕ НЛ |
Рис. 7. Матрица угроз
Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР. представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.
Формирование многоуровневой матрицы СВОТ и выбор стратегии. В практике менеджмента существует следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.
Сильные стороны:
выдающаяся компетентность,
адекватные финансовые ресурсы; « высокая квалификация;
хорошая репутация у покупателей;
·известный лидер рынка;
·изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
возможность получения экономии от роста объема производства;
защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
подходящая технология;
преимущества в области издержек;
преимущества в области конкуренции;
наличие инновационных способностей и возможности их реа лизации;
проверенный временем менеджмент.
Слабые стороны:
нет ясных стратегических направлений;
·ухудшающаяся конкурентная позиция;
·устаревшее оборудование;
·более низкая прибыльность потому, что...;
·недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
·отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
·плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
·мучение с внутренними производственными проблемами;
·уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
отставание в области исследований и разработок;
очень узкая производственная линия;
·слабое представление о рынке;
·конкурентные недостатки;
·ниже среднего маркетинговые способности;
·неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Возможности
·выход на новые рынки или сегменты рынка;
расширение производственной линии;
·увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
·добавление сопутствующих продуктов;
·вертикальная интеграция;
·возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
·самодовольство среди конкурирующих фирм;
·ускорение роста рынка.
Угрозы:
возможность появления новых конкурентов;
·рост продаж замещающего продукта;
замедление роста рынка;
·неблагоприятная политика правительства;
·возрастающее конкурентное давление,
рецессия и затухание делового цикла,
·возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
·изменение потребностей и вкуса покупателей;
·неблагоприятные демографические изменения.
Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.
После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих свя зей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (Рис. 8).
|
ЦЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ |
Возможности 1. 2. 3. ... |
Угрозы 1. 2. 3. ... |
|
Сильные стороны 1. 2. 3. ... |
ПОЛЕ СИВ |
ПОЛЕ СИУ |
|
Слабые стороны 1. 2. 3. ... |
ПОЛЕ СЛВ |
ПОЛЕ СЛУ |
Рис. 8. Матрица СВОТ
Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.
Ресурсно-функциональный анализ (РФА) предназначен для исследования целостности функциональной деятельности и ресурсного обеспечения объекта анализа. Исследуется целесообразность привлечения каждого вида системных ресурсов для исполнения определенной функции системы. Результатом РФА являются ответы на вопросы о том, справляется ли система со своими функциями, о необходимости преобразований в организационной, физической, информационной, финансовой структуре организации и т.д.
В соответствии с видами ресурсов, используемых системой, можно выделить:
Рассмотрим алгоритм организационно-функционального анализа на примере гипотетической таможни:
РФА проводят эксперты совместно с руководителями отделов и сотрудниками организации. В процессе РФА распределение материальных, человеческих, информационных и финансовых потоков в организации сопоставляется функциональным потребностям. В каждом случае строится матрица РФА. Для целей стратегического анализа кроме методов ресурсно-функционального анализа активно используются методы исследования внешней среды.
Пример организационно-функционального анализа (рис.9): функция 1 включает работы А, Б, В; функция 2 включает работы А, К, Д; функция 3 включает работы А, Р, О.
Рис. 9. Пример матрицы организационно-функционального анализа
При реализации функции 3 отделы №1 и №3 вместе выполняют одну базовую работу "О", что является противоречием – одну базовую работу следует делать одному подразделению. Отдел №2 имеет малую загрузку, необходимо его упразднение либо перераспределение работ.
Контрольные вопросы:
1 ИТА как таможенная система может быть представлен в виде системы идей, правовой системы, организации (например, ФТС РФ, ЦА ФТС и т.п.), процесса (функции, процедуры, операции) или в комплексе.