Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Введение
Глубокие экономические преобразования, происходящие в современной России, связанные с переходом народного хозяйства на рыночные механизмы функционирования требуют изменений и в подготовке специалистов. Особенно актуальным в этом плане становится подготовка руководителей. Которые должны освоить новые методы ведения хозяйства, освоить принципы и догмы современных методов управления. На решение этой задачи направлено изучение учебной дисциплины “Менеджмент”.
В результате изучения курса будущие руководители смогут лучше ориентироваться в постоянно меняющейся экономической среде, корректировать свои цели, выбирать наиболее подходящие методы и инструменты для решения задач. Изучив менеджмент, специалист должен уметь организовать на научной основе свой труд, поставить цели и сформировать задачи, связанные с реализацией профессиональных функций, должен быть готов к кооперации с коллегами и работе в коллективе. Уметь организовывать работу исполнителей, находить и применять управленческие решения в условиях противоречивых требований.
Данное учебно-практическое пособие предназначено для обучения слушателей по системе дистанционного обучения, раскрывает содержание всех компонентов управленческой деятельности, затрагивает проблемы психологии и менеджмента.
Раздел 1. Методологические основы менеджмента
1.1. Менеджмент. Основные понятия
1.1.1. Сущность и содержание понятия “ менеджмент“
1. Это понятие трактуется в мировой литературе по управлению достаточно широко. Например, в фундаментальном Оксфордском словаре английского языка, менеджмент определяется так: способ (манера) обращения с людьми, власть и искусство управления, особого рода умения и административные навыки, орган управления, административная единица. В одном из наших словарей иностранных слов “менеджмент“ переводится на русский язык следующим образом: “управление производством“, “совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения эффективности производства и его прибыльности“.
В специальной литературе по управлению этот термин также трактуется широко и многогранно. Наиболее часто используются следующие подходы при определении менеджмента. (рис.1)
Между ними нет противоречий, наоборот, они взаимно дополняют друг друга, что позволяет глубже уяснить сущность и содержание менеджмента, сделать вывод о его значимости и необходимости изучения.
Это можно проиллюстрировать, дав краткий анализ определений различных сторон рассматриваемой категории. Так, при определении сущности и содержания менеджмента подчеркивается прежде всего его процессный характер. Менеджмент определяется как интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими через постановку целей и разработку способов их достижения.
Менеджмент предполагает выполнение ряда функций (в их числе планирование, организовывание, координирование, контроль, мотивирование и т.п.), осуществляя которые менеджеры обеспечивают и условия для эффективного труда занятых в организации работников, и получение результатов, соответствующих целям.
Рис.1.1. Основные подходы при определении менеджмента.
Поэтому менеджмент - это еще и умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект и поведение людей, работающих в организации. Это является основанием для рассмотрения менеджмента как процесса воздействия на деятельность отдельного работника, группы и в целом организации ради достижения желаемых результатов. Такой подход был центральным в работах, посвященных теории и практике управления социалистическим производством.
Умение ставить и реализовывать цели Ф. У. Тейлор определил как искусство точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом. Таким искусством должна обладать определенная категория людей - менеджеры, чья работа состоит в организации и руководстве усилиями всего персонала для достижения целей. Поэтому, менеджмент нередко идентифицируется с менеджерами, а также с органами или аппаратом управления. Например, в одном из западных справочников по бизнесу и менеджменту общий менеджмент определяется как “лицо или группа лиц, ответственные за изучение, анализ и формулирование решений, и инициирующие соответствующие действия в интересах организации“.
Такие лица образуют специфический орган современных предприятий, коммерческих и некоммерческих. Без него организация как целостное образование не может существовать и работать эффективно. Поэтому аппарат управления является составной частью любой организации и ассоциируется с понятием ее менеджмента. Главная же задача людей, занятых в этом аппарате, состоит в эффективном использовании и координации всех ресурсов организации (капитала, оборудования, зданий, материалов, труда, информации) для достижения ее целей.
Во многих определениях менеджмента авторы делают акцент на то, что управление - это самостоятельная область знаний, наука, имеющая свой предмет, свои специфические проблемы, методы и способы их решения. Основу этой научной дисциплины составляет вся сумма накопленных за многие тысячелетия управленческой практики знаний, представленная в виде концепций, способов и форм управленческой деятельности. Авторы определений менеджмента как науки направляют свои усилия на объяснение природы управленческого труда, установление причинно- следственных связей, выявление факторов и условий, при которых совместный труд людей оказывается и более полезным, и более эффективным. В определениях менеджмента как науки подчеркивается важность упорядоченных знаний об управлении. Они позволяют не только своевременно и качественно управлять текущими делами, но и прогнозировать эволюцию событий и в соответствии с этим разрабатывать стратегию и тактику организаций. Они служат опорой и при постановке задач, и при осуществлении управленческой практики. Поэтому наука управления имеет свою теорию, содержанием которой являются законы и закономерности, принципы, функции, формы и методы целенаправленной деятельности людей в процессе управления.
Наряду с этим широко распространено понимание менеджмента как искусства. Оно базируется на том, что организации представляют собой сложные системы, на функционирование которых воздействуют многочисленные и разнообразные факторы как внешней, так и внутренней среды. Среди них люди, работающие в организациях и с организациями, - это, пожалуй, самый главный фактор, управление которым требует неких особых качеств, связанных с феноменом человеческой личности. Ведь каждый работающий индивид обладает своим особенным характером, имеет свою систему ценностей и мотивы к труду и т.п.. Тут и возникает проблема менеджмента как искусства, которое, подобно, скажем, медицине или инженерному делу должно опираться на определенную науку - концепции, теории, принципы, механизмы и методы. Такой подход позволяет соединить науку и искусство управления в единый процесс, требующий не только постоянного пополнения научных знаний, но и развития личностных качеств менеджеров, их способностей применить знания в практической работе. Чтобы люди, работающие в организации, направляли свои усилия на достижение ее целей, менеджеры должны постоянно взаимодействовать с ними и создавать условия для наиболее полного раскрытия потенциала работников. Связь между научным знанием и искусством удачно выразил профессор Евенко Л.И.: “менеджмент - это, конечно, самостоятельная область знаний, отдельная дисциплина, а точнее междисциплинарная область, которую правильнее всего назвать “управленческая мысль“, сочетающая в себе науку, опыт, “ноу-хау“, приумножаемые управленческим искусством... На управленческую мысль влияют достижения многих наук, а эволюция управления в ХХ веке как раз и состоит в использовании этих достижений для решения главной проблемы - как получить желаемые результаты на основе согласованных действий многих людей, производящих продукцию и услуги и использующих многообразные ресурсы” (см. Мескон М. и др. “Основы менеджмента “ - М:1991 - с.11)
И в заключение, рассмотрев сущность и содержание понятия “ менеджмент“, необходимо отметить идентичность его с понятием “управление“. Поэтому их можно использовать как взаимозаменяемые термины.
1.1.2. Менеджмент-разновидность хозяйственного управления
Существуют самые различные виды управления: производственное, техническое, государственное, идеологическое, хозяйственное. Для обозначения последнего в настоящее время во всём мире укоренился термин “менеджмент.”
Но менеджмент не просто хозяйственное управление, он имеет место лишь тогда, когда хозяйствующий субъект полностью свободен, функционирует в условиях и ориентируется по его нужде и потребности, независимо от того, ставит ли он своей целью получение прибыли или нет.
Возникновение управления как такового связанно с необходимостью организовывать и координировать совместный труд людей, направленный на достижение поставленных целей, независимо от среды, в которой тот труд осуществлялся - военной, строительной и пр. Функция управления этим трудом реализовалась в основном представителями власти- государственной, военной, религиозной.
Управление хозяйственной деятельностью в рабовладельческих латифундиях, помещичьих хозяйствах, равно как и на государственных предприятиях в условиях командно-административной системы, господствующей в нашей стране с конца 20-х до начала 90-х годов нашего столетия, такие трудно было характеризовать как менеджмент. Его непосредственные объекты-рабы и крепостные крестьяне, работники государственных предприятий - были несвободными, а их деятельность носила натуральный характер, т.е не была ориентированна на потребности рынка. В мелких же ремесленных и крестьянских хозяйствах, основанных на индивидуальной собственности и личном труде, регулирование осуществлялось преимущественно как самоуправление.
С превращением мелких индивидуальных хозяйств ремесленников и крестьян в крупные предприятия, многие из которых по количеству работников можно было сравнить с армиями, положение изменилось. Теперь уже основная масса тех, кем нужно было управлять, оказалась объединённой экономической властью, вытекающей из собственности, а управление превратилось в одну из её функций, персонифицированным носителем которой стал собственник.
Первоначально собственник, трудясь в одиночестве, реализовывал все свои функции самостоятельно. Он создавал блага и услуги, предназначенные на продажу(производственная функция), принимал основополагающие решения о путях и формах развития своего дела, нёс за него всю полноту ответственности (предпринимательская функция), организовывал, контролировал, обеспечивал ресурсами текущую хозяйственную деятельность (управленческая функция), распоряжался результатом своего труда (функция присвоения). Рост масштабов хозяйственной деятельности и связанное с этим широкое привлечение наёмного труда привело к тому, что собственник стал постепенно полностью или частично отказываться от самостоятельной реализации перечисленных функций.
Сначала наёмным работникам была полностью передана производственная функция, затем функция текущего управления и контроля. С появлением акционерной формы собственников стал легко и изменился сам объект собственности: теперь это было не предприятие как таковое, а денежный вклад в капитал акционерного общества, которому предприятие принадлежало. В этих условиях большинство собственников не могло постоянно осуществлять не только функцию текущего управления, но и предпринимательскую функцию, ставшую уделом выборного органа-совета директоров (наблюдательного совета), членами которого могли быть лишь немногие из них. Остальные полностью устранившись от участия в текущих делах, лишь формально одобряли принятые решения и присваивали доходы.
Усложнение производственной и хозяйственной жизни привело к тому, что не все собственники могли выполнять и предпринимательскую функцию, поскольку это требовало определённых знаний и опыта, и её тоже в значительной мере пришлось передать в руки наёмных управляющих. Последние таким образом сосредоточили в руках две функции: управление текущей деятельностью и предпринимательство.
1.1.3. Методы управленческой деятельности и принципы их реализации
С помощью организационных методов создаются необходимые условия функционирования организации, поэтому они логически предшествуют всем остальным. При их посредстве организация проектируется, учреждается, организуется во времени и пространстве, ёе деятельность нормируется, регламентируется и обеспечивается необходимыми инструментами фиксирующими расстановку персонала, его права, обязанности, специфику поведения в различных ситуациях. Эти методы создают лишь своего рода рамки, направляющие будущее функционирование и развитие организации, а поэтому по сути своей являются пассивными.
К ним относятся:
Административные методы активны, т.к. на их основе происходит вмешательство в саму деятельность. По-другому они называются методами властной мотивации и ориентированы либо на прямое принуждение людей к определённому поведению в интересах организации, либо на создание возможности такого принуждения.
На практики административные методы реализуются в виде конкретных безвариантных заданий исполнителям, обладающим минимальной самостоятельностью при выполнении порученной работы.
Применение административных методов может сопровождаться поощрениями или санкциями в отношении исполнителей за успешную или неуспешную работу, в том числе экономического характера в виде премий или штрафов. Их принципиальной особенностью является субъективность, отсутствие прямой связи с конкретными позитивными или негативными результатами, полученными данным человеком. Самый главный недостаток административных методов управления состоит в том, что они ориентируются на достижение заданной результативности, а не на её безграничный рост, поощряют исполнительность, а не инициативу.
Поэтому в условиях огромного усложнения деятельности организации, необходимо оперативно решать самые разнообразные проблемы, на что у руководителей часто не хватало времени или знаний, а порой и того и другого одновременно, административные методы, сковывающие инициативу исполнителей, перестали соответствовать реальным потребностям управления.
Нужны были методы, позволяющие рядовым работникам на основе материальной заинтересованности самим проявлять инициативу и отвечать за результаты принимаемых ими решений. И такие методы, получившие название экономических, начали внедрятся в начале ХХ века во многом благодаря усилиям одного из основоположников научного менеджмента, американского инженера Фредерика Тейлора.
В отличии от административных экономические методы предполагают не прямое, а косвенное воздействие на объект управления. Непосредственным исполнителем устанавливаются только цели, ограничения и общая линия поведения, в рамках которых они сами ищут оптимальные способы решения проблем. Своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается различного рода денежными выплатами, которые в отличии от предыдущего случая являются не просто заслуженными, а заработанными, например за счёт экономии или дополнительной прибыли, полученных вследствие проявления личной инициативы. Поскольку размер выплат напрямую зависит от достигнутого результата, работник непосредственно экономически заинтересован в его улучшении.
Однако экономические методы управления также довольно быстро показали свою ограниченность, особенно применительно к людям интеллектуальных профессий, которых в настоящее время большинство, ибо для них деньги- важный, но чаще всего не самый главный стимул работы. И здесь на помощь пришли социально-психологические методы сформировавшиеся в 20-х гг. ХХ-столетия.
Социально-психологические методы предполагают два направления воздействия на поведение работника и повышение его трудовой активности. С одной стороны, они нацелены на формирование благоприятного морально - психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между её членами, изменение роли руководителя, а с другой стороны- на раскрытия личных способностей каждого работника, помощи в его совершенствовании, что в конечном итоге ведёт к максимальной самореализации человека в своей повседневной деятельности, а следовательно- к повышению её эффективности.
Перечисленные выше методы управления реализуются в соответствии с определёнными принципами, т.е правилами. На практики таких принципов может быть очень много, поэтому остановимся на наиболее важных
1. Научность в сочетании с элементами искусства.
Менеджмент использует данные и выводы множества наук, поскольку сложным современным хозяйством невозможно управлять, опираясь на интуицию.
В то же время ситуация может меняться столь стремительно и непредсказуемо, что на поиск научно обоснованного решения попросту не останется времени, и тогда приходится импровизировать, искать нетрадиционные подходы к проблемам.
Это помимо глубоких знаний требует от руководителей большого опыта, владение искусством межличностного общения, умение наладить выход из безвыходных положений.
2. Целенаправленность.
Процесс управления должен быть направлен на решение конкретных проблем, стоящих в данный момент перед организацией.
3. Функциональная специализация в сочетании с универсальностью.
К каждому объекту управленческой деятельности существует индивидуальный подход, соответствующий направленности и особенностям его функционирования.
4. Принцип последовательности.
Действия, из которых состоит любой управленческий процесс, располагаются в строго определенном порядке как в пространстве, так и во времени. В ряде случаев последовательность управленческих действий может иметь циклический характер предполагающий их повторение в том же виде через определенные промежутки времени. Циклическими часто являются текущее планирование, контроль, составление Бухгалтерских отчётов и т.п.
5. Непрерывность в управлении.
Это позволяет своевременно обнаруживать и решать возникающие проблемы, а следовательно, обеспечивать стабильное развитие и функционирование организации.
6. Оптимальное сочетание централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации.
7. Учёт индивидуальных особенностей и психологии работников, закономерностей межличностных отношений и группового поведения.
Это обеспечивает морально-психологический климат в организации и принятие временных решений, которые будут надлежащим образом исполнятся.
8. Обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене.
Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике к управленческому произволу; недостаток же парализует деловую активность и инициативу, поскольку даже небольшой “перебор” здесь может привести к крупным неприятностям.
9. Состязательность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе, поддерживаемой с помощью разнообразных мотиваторов, таких как материальное поощрение, возможность продвижения по службе, самореализации, получение новых знаний и навыков.
10. Максимально широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки решения.
Данный принцип исходит из того непреложного факта, что решения, в которые вложен собственный труд и идеи, будут реализовываться с большой активностью и заинтересованностью, чем “спущенные сверху”.
1.2. Управленческий труд и менеджеры
1.2.1. Управленческий труд и его специфика
Управление - специфический вид человеческой деятельности, обособившийся в ходе разделения и кооперации общественного труда. Это обособление - объективно необходимое условие развития общественного производства.
Сущность управления, его функции и специфика определяются, с одной стороны задачами, которые оно решает, с другой - содержанием “простых” моментов управленческого труда, т.е. его предметом, средствами и самим трудом. Управленческий труд - разновидность умственного труда. Он хотя непосредственно и не выступает создателем материальных благ, является неотъемлемой частью труда совокупного рабочего. В условиях кооперативного характера производства, подчеркивал К. Маркс, определение производственного труда применимо только к “совокупному рабочему, рассматриваемому как одно целое. Но оно не подходит более к каждому из его членов, взятому в отдельности”. И к числу производительных работников в этих условиях принадлежат “... все те, кто так или иначе участвуют в производстве товара, начиная с рабочего в собственном смысле слова и кончая директором, инженером...” А значит, управленческий труд - “производительный труд, выполнять который необходимо при всяком комбинированном способе производства”. Основная цель управления как такового - создание необходимых условий (организационных, технических, социальных, психологических и т.д.) для реализации задач организации (предприятия), “установление гармонии” между индивидуальными трудовыми процессами, координация и согласование совместной деятельности работников ради достижения конкретных запланированных результатов. Следовательно, управление - это прежде всего работа с людьми, а их трудовая деятельность служит объектом управляющего воздействия.
Трудовая деятельность людей в производстве, как предмет управленческого труда может опосредованно выступать в виде информации в ее различных формах. Информация - специфический объект приложения управленческого труда. В связи с этим последний имеет информационную природу. В нем сочетаются творческие, логические и технические операции, связанные с обработкой информации.
Достижение цели управления осуществляется путем подготовки и реализации совокупности управляющих воздействий. Управляющее воздействие на коллективы людей, на их трудовую деятельность - это и есть специфический продукт управленческого труда.
Управление - процесс многогранный, неоднозначный. Соответственно, анализ внешней и внутренней среды, принятие на этой основе управленческих решений - процедура, зависящая от совокупности факторов, постоянно создающих нестандартные ситуации. Именно эти обстоятельства требуют от человека, занимающегося данной специфической деятельностью, творческого к ней подхода. Решения, принимаемые управленцами, зависят не только от их знаний и квалификации, но и от личных качеств, практического опыта, интуиции, здравого смысла. Когда при принятии решения используется весь этот арсенал, речь может вестись об искусстве управления.
Средствами управленческого труда является организационная и вычислительная техника, а уровень и полнота ее использования определяет культуру и эффективность управления.
А сейчас попробуем охарактеризованные параметры и процесс управленческого труда системно показать на схемах. (Схемы 1.1, 1.2).
Схема 1.1. Управленческий труд.
Схема 1.2. Процесс управленческого труда в организации.
1.2.2. Классификация управленческих работников
Разделение управленческого труда - объективный процесс обособления его отдельных видов в самостоятельные сферы трудовой деятельности различных групп управленческих работников - Это способствует повышению качества управляющих воздействий.
Выделяют несколько видов разделения управленческого труда (табл. 1.) Ведущее место среди них занимает функциональное разделение, поскольку именно оно определяет появление других видов.
Таблица 1.1 Виды разделения управленческого труда.
|
Понятие |
Определение понятия |
|
Функциональное |
Выделение функций, объективно необходимое для эффективного управления производством, выполнение которых закрепляется за определенными работниками или подразделениями аппарата управления. |
|
Иерархическое |
Распределение комплексов работ по реализации функций и уровням иерархии управления, закрепление их за определенными управленческими работниками и формирование на этой основе полномочий последних. |
|
Технологическое |
Дифференциация процесса управления на операции по сбору, передаче, хранению и преобразованию информации, выполняемые определенными категориями работников. |
|
Профессиональное |
Дифференциация управленческих работников в соответствии с их профессиональной подготовкой. |
|
Квалификацион-ное |
Распределение работ по функциям управления и закрепление их за управленческими работниками в соответствии с квалификацией, стажем работы и личными способностями последних. |
|
Должностное |
Распределение управленческих работников в системе управления в соответствии с их компетенцией (компетенция - совокупность прав, обязанностей и ответственности управленческого работника по реализации какой - либо функции управления). |
Указанные в таблице виды разделения труда могут служить основой классификации работников, занимающихся управленческим трудом.
В соответствии с подходом, получившим у нас распространение, управленческих работников по их функциональной роли в процессе управления подразделяют на руководителей, специалистов, служащих (технических исполнителей).
Центральное место в управлении занимает руководитель - возглавляющий определенный коллектив работник, наделенный необходимыми полномочиями принятия решений по конкретным видам деятельности организации (предприятия) и несущий всю полноту ответственности за результаты работы возглавляемого им коллектива. В современной российской экономике все чаще как синоним понятия “руководитель” стало употребляться понятие “менеджер” (управляющий). По мнению отечественных и зарубежных специалистов, принципиальных различий в труде руководителя, менеджера (управляющего), администратора, начальника нет. Менеджер - это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях. Термин “менеджер” употребляется применительно:
Специалисты - работники, выполняющие определенные функции управления. Они анализируют собранную информацию и готовят варианты решений для руководителей соответствующего уровня.
К специалистам относятся экономисты, бухгалтера, юристы и другие. Главная особенность их деятельности состоит в том, что они работают в условиях жестких ограничений, в качестве которых могут выступать приказы и распоряжения руководителей, технико-технологические нормативы и организационные регламенты деятельности, четкие квалификационные требования относительно специальных знаний. В их деятельности преобладают логические операции, что, впрочем, не исключает творчества.
Служащие (технические исполнители) - работники, обслуживающие деятельность специалистов и руководителей. Они призваны выполнять информационно - технические операции, освобождая руководителей и специалистов от этой трудоемкой работы. Сюда относятся секретари, машинистки, архивариусы и другие.
Специфика их деятельности состоит в том, что в ней используются стандартные процедуры и операции, что она в большей степени поддается нормированию. В труде технических исполнителей доминируют логические и технические операции.
Поскольку ключевой фигурой в любом управленческом “ансамбле” является руководитель (менеджер, управляющий), его деятельность следует рассмотреть подробнее.
1.2.3. Менеджер и предприниматель
Когда говорят о предпринимателе, речь ведут о человеке, который берет на себя риск, связанный с организацией нового предприятия или разработкой новых идей, продукции, вида услуг, предназначаемых обществу. Согласно В. Далю, “предпринимать” означает затевать, решаться исполнить какое - либо новое дело, приступать к совершенствованию чего - либо значительного; “предприимчивый человек”, “предприниматель” - тот кто способен к “предприятию”, к крупным оборотам, кто смел, решителен, в действиях такого рода.
Менеджер же - это наемный работник, обладающий специальной профессиональной подготовкой в области менеджмента (теории и практики управления). Его доходы зависят от качества его труда. Из этих исходных позиций вытекают различия предпринимателя и менеджера.
Предприниматель работает в неструктурированном окружении, где быстрые изменения - ситуация типичная. Он имеет возможность самостоятельного целепо, конструирования целей деятельности. Для менеджеров не характерна целенаправленность в действиях, продиктованная, заданная извне - жесткой логикой сохранения и воспроизводства существующих организационно - хозяйственных структур. Современной предпринимательство предполагает умение пойти на риск, эвристическую способность прогнозирования изменений в потребностях рынка, хорошую реакцию на динамику финансовой конъюнктуры, восприимчивость к инновациям; инновационность в действиях - наиболее отличительная черта предпринимательства. Инновационный момент, конечно, присущ и деятельности менеджера, однако лишь частичный и локализованный.
Хороший предприниматель вовсе не обязательно хороший менеджер, который сможет эффективно осуществлять управленческие функции (планирование, организовывание, координирование, мотивирование, контроль). Их выполнение требует не только специальной подготовки но и особых, отличных от предпринимательских, способностей.
В экономике России одновременно сосуществуют предприятия различных организационно - правовых форм. При этом, с одной стороны, идет активный процесс приватизации и акционирования государственных предприятий, а с другой - развитие мелкого, среднего и крупного бизнеса. В этих условиях управлением заняты:
1.2.4. Типы менеджеров
В теории управления и на практике различают руководителей (менеджеров, управляющих) линейных и функциональных. К линейным менеджерам относятся лица, действующие на основе единоначалия, ответственные за состояние и развитие организации (предприятия) или ее подразделений (цехов, участков, бригад). Это - директора, начальники цехов, мастера, бригадиры. К функциональным менеджерам причисляют работников, ответственных за определенную сферу в системе управления и возглавляющих функциональные подразделения; имеются в виду, скажем, управляющий маркетингом, главный экономист, начальник отдела труда и заработной платы.
По месту в системе управления организацией выделяют руководителей трех уровней: низового, среднего и высшего звеньев.
Руководители низового звена составляют наиболее многочисленную группу в организации. Они отвечают за выполнение производственных заданий, за непосредственное использование соответствующих выделенных ресурсов К ним относятся мастера, начальники участков, начальники смен, руководители функциональных подразделений в цехах. Работа их связана преимущественно с решениями оперативных, тактических проблем. Она характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, коротким временным периодом реализации принимаемых установок, постоянным общением с непосредственными производителями (работниками).
Руководители среднего звена составляют менее многочисленную группу руководителей в организации. Они координируют и контролируют работу выше названной категории руководителей. К ним относятся, например: заведующий отделом, начальник цеха, директор филиала, управляющий по продукту (по проекту, по региону). Характер действий руководителей среднего звена определяется содержанием работы возглавляемого им подразделения. В них преобладает решение тактических задач; могут, однако, решаться и элементы стратегических проблем. Значительный удельный вес в рабочем времени этих менеджеров занимает общение с руководителями среднего и низового звена.
Руководители высшего звена - самая малочисленная категория. Сюда относятся директора (президенты) организаций, их заместители (вице - президенты). Они определяют общие направления функционирования и развития организации в целом или ее крупных составляющих, принимают ключевые решения относительно текущих дел и будущего организации. Только они обладают полномочиями для приобретения другой компании, запуска новой производственной линии, найма дополнительных и т.п. В общем, от руководителей высшего звена зависят цели фирмы и способы их достижения. Соответствующая деятельность характеризуется масштабностью, сложностью, приоритетностью стратегической и перспективной направленности, наибольшей теснотой связи с внешней средой, разнообразие принимаемых решений, напряженным темпом.
Схема 1.3. Основные функции деятельности руководителя высшего звена
1.2.5. Содержание труда менеджера и требования, предъявляемые к ним
Основная задача управляющих состоит “в создании окружающих условий для групповой деятельности таким образом, чтобы индивиды вносили свой вклад в достижение групповых целей с минимальной затратой денег, времени, усилий и материалов, а также с минимальными неудобствами.” (См. Кунц Г., О’ Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. Кн. 1 Основы науки управления. М., 1994 - С. 40).
Поскольку управление - это планирование, организовывание, координирование, мотивирование, контроль, то и содержание деятельности руководителя можно рассматривать как процесс реализации вышеназванных функций.
При планировании руководитель различных уровней выявляют цели и задачи возглавляемого ими объекта (организации в целом, и подразделений), определяют, что должны делать подчиненные, чтобы достичь этих целей. С помощью планирования руководство, иначе говоря, обеспечивает единую направленность усилий всех членов организации на достижение ее общих целей. Для этого необходимо увязать цели различных уровней: организации, управляющих, подразделений, работников. По мнению Питера Друкера, цели деятельности компании надлежит определять по следующим ключевым позициям: положение на рынке; инновации; производительность труда и оборудования; материальные ресурсы; доходы (прибыль); организация деятельности людей; социальная сфера. Областями же реализации личных целей могут быть, по мнению зарубежных специалистов, карьера, финансы, душевное и физическое состояние, религия, друзья и семья” (см. Фалмер Р.М. “Энциклопедия современного управления.” т.1 М. 1992 с.121). Цели должны быть известны всем, кого они затрагивают, причем представлены в такой форме, которая позволила бы проверить их достижение.
О взаимоувязке целей, присущих разным сферам деятельности в рамках организации, удачно написал Р.М. Фалмер. Он считает, что следует увязывать цели:
Организовывание - следующая основная функция менеджера. Ее реализация предполагает проектирование структуры организации и ее подразделений, определение конкретных заданий и их распределение между людьми (подразделениями) внутри фирмы, дилегирование полномочий для выполнения соответствующих заданий. В идеале работа каждого человека, каждого подразделения - фактор успеха организации в целом.
Реализуя функцию координирования, руководитель согласовывает, взаимоувязывает действия различных людей и подразделений.
Основная задача мотивирования состоит в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с дилигированными им обязанностями и с планом. Управляющие должны создать такую систему стимулов, при которой действия структурных подразделений их коллективов, равно как и отдельных работников, были направлены на достижение поставленных целей. Для этого они должны выявить потребности подчиненных и обеспечить им такие условия деятельности, которые гарантируют увязку роста эффективности последней с ростом благосостояния.
Контроль - это непрерывное сопоставление фактических результатов работы с запланированными, оценка и корректировка их деятельности в соответствии с поставленными целями.
Руководитель (управляющий), выполняя перечисленные функции, организует сбор информации и разработку вариантов решения, выбирает наилучший вариант, принимает окончательное решение и, наконец, направляет усилия подчиненных, а его реализацию. Однако, нередко управляющий не только принимает решения исходя из предложенных ему вариантов, но и участвует в разработке последних, выступая при этом, как специалист в конкретной области.
Специфика и содержание труда руководителя, места, которое он занимает в организации, определяют его ролевые функции.
Схема 1.4. Требования предъявляемые к менеджерам.
Специфика управленческого труда, сложность и многообразие управленческих функций обуславливают особые требования, предъявляемые к менеджерам. В зарубежной и отечественной литературе по проблемам управления, в многочисленных социологических исследованиях приводятся самые различные наборы качеств, необходимых управляющим.
Что же это за качества? Данная проблема всегда была в центре внимания практиков и теоретиков управления. Интересна эволюция взглядов на нее с начала ХХ в. до настоящего времени. В период становления системы управления предприятием (организацией) и далее в течение длительного времени (примерно до 70х годов) качества, которыми должны обладать менеджеры, связывались с характером и содержанием деятельности самой организации. Причем перечень этих качеств с течением времени постоянно расширялся.
Так, по мнению классика научного менеджмента Ф.У. Тейлора, мастер обязан обладать такими качествами, как “ум, образование, специальные или технические познания, физическая ловкость или сила, такт, энергия, решительность, честность, рассудительность и здравый смысл, крепкое здоровье”.
Руководителям крупных предприятий должно быть присуще, согласно утверждению другого специалиста в области управления - А. Файоля, следующее.
“... Замечательно, - писал о данной классификации ее автор, - что из этих семи групп качеств и знаний, обладания которыми обязательно для руководителей крупных предприятий, шесть групп слагаются из одинаковых элементов, какой бы ни была природа предприятий, и только седьмая группа допускает различные специальные условия для различного рода предприятий”. (А. Файоль)
В 70-е годы акцент был сделан на том, что организация является открытой системой, активно взаимодействующей с окружающей средой, что ее функционирование зависит не только от внутренних обстоятельств, но и от внешних. Многообразие, сложность и динамизм внутренней и внешней среды отрицают возможность нахождения универсального способа управления организацией; оптимальным становится тот способ, который более всего соответствует сложившимся условиям ситуации (называется ситуационный подход). Происходит, соответственно, изменения во взглядах на деятельность руководителя в организации, в критериях его оценки; главным признается умение адаптироваться к динамике условий внутренней и внешней среды.
С учетом всего вышеизложенного сегодня к числу важнейших требований к менеджерам любого уровня относятся: профессиональная компетентность, наличие общей подготовки в области менеджмента;
Исключительно важны, конечно, организаторские качества: целеустремленность, умение подбирать и эффективно использовать работников, определять их задачи и функции, делегировать им полномочия. Сюда же относятся: следование принципам единства слова и дела, доведение начатого до конца; личная организованность без которой трудно, в частности, правильно распределить время на решение текущих и перспективных задач. Что касается умения управлять людьми, то тут требуется:
Среди личностных качеств, которые высоко ценились и ценятся сегодня выделяются ум, энергичность, упорство в достижении цели, принципиальность и решительность, честность и справедливость, высокую требовательность к себе и другим, умение уважать подчиненных и считаться с их мнением, чувство долга и ответственности.
В новейшей западной литературе по менеджменту продолжается обучение и уточнение “пакета” требований к менеджерам. Так английские специалисты по управлению Майкл Вудкок и Дейв Френсис предлагают следующий перечень:
(См. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер - М. 1991 - с.21)
В условиях становления в России рыночной экономики и общей экономической дестабилизации деятельность руководителей значительно усложняется, поскольку им приходится подчас контролировать беспрецедентные для западной практики, неуправляемые с ее позиций ситуации. Менеджеры должны уметь принимать решения в условиях высочайшего риска и неопределенности, здесь требуются особая оперативность, самостоятельность и ответственность. В таких обстоятельствах менеджеры обязаны обладать и навыками собственно предпринимательскими, в частности способностями быстро ориентироваться в меняющейся рыночной ситуации, перераспределять ресурсы в наиболее выгодные сферы применения. Российские менеджеры вынуждены в этой связи интенсивно овладевать знаниями в области маркетинга и теории финансов, заниматься “клиентной ориентацией персонала”, которая, по мнению ряда отечественных специалистов, является одной из “формул успеха” организации.
Специально следует остановиться на таком вышеотмеченном качестве менеджера, как умение работать с людьми. Это прежде всего их непосредственные подчиненные. “У “босса” есть своя работа, и он делает ее руками подчиненных”, - пишет Д. Фуллер. Задачей является побуждение людей к достижению желаемых целей их использование для получения намеченного результата, а для этого “босс” обязан знать их потребности, интересы, ценностные ориентации, способности и возможности.
“Делая свою работу, он должен быть тверд честен, активен, он должен наконец, поддерживать свой авторитет и насаждать всеобщей любви. Он должен быть лидером, отдающим распоряжения и указывающим общие направления, а не отцом родным, баюкающим и утешающим своих подчиненных”. (См. Фуллер Д. “Управляй или подчиняйся! Проверенная техника эффективного менеджмента.” - М., 1992)
Особенно остро данная проблема стоит перед управленцами России. Раньше в условиях централизованной плановой экономики, такого “сотрудничества” не требовалось: необходимо и достаточно было строго выполнять распоряжения “первого лица”. “И по сей день многие руководители считают, что управленческая команда - это какой-то круг непосредственных подчиненных руководителя, которые нежно транслируют исходящие от него руководящие импульсы на всю организацию. Дееспособность такой “управленческой” команды, конечно, мала. Настоящая управленческая команда обязательно должна состоять из профессионалов, знакомых с теорией и практикой управленческого консультирования. Почему необходима именно работа в команде? Одна из главных причин состоит в том, что все подразделения современной организации настолько тесно взаимосвязаны, что разнородные менеджерские стили просто неэффективны. Другая, но менее важная причина - многогранность и сложность решаемых проблем, их комплексный характер. Совпадение в одном лице технической компетентности, владение экономическими, правовыми и управленческими знаниями при их нынешнем объеме явление невероятное. Истинный менеджер поэтому обязан опираться на опыт и интеллект коллег, отвечающих за различные направления деятельности в организации.
Что же мешает российскому менеджеру признать и принять данный императив к практическому исполнению?
Во 1-х, каждый руководитель являясь официальным лидером, привык следовать принципу единоначалия, и преодолеть этот традиционный подход не так просто.
Во 2-х, каждый член потенциальной команда обычно стремится к лидерству;
В 3-х, в связи с необходимостью принимать быстрые конкретные решения не всегда есть время для коллективного обсуждения проблем;
В 4-х, практически во всех организациях действует система вознаграждения за личные, а не групповые результаты деятельности;
В 5-х, на современных российских фирмах “наибольшую проблему для управленческой команды представляют профессионалы. Не соответствие между их высоким творческим потенциалом и необходимостью выполнять рутинную работу для зарабатывания денег нередко создает повышенную напряженность, с которой не всегда удается справляться лидеру и команде”.
Командная работа может быть эффективной лишь при взаимном желании сторон. Вторым фактором успеха является правильный подбор команды, в основе которого должен лежать “принцип дополнения”, т.е. формирования с учетом сильных и слабых сторон лидера. Лидер, как правило, хорошо знает свои качества и при создании команды выбирает людей, которые способны компенсировать его слабые стороны. Далее, очень важно установить хорошие рабочие взаимоотношения в команде, тщательно продумать приемлемые способы совместной работы, удовлетворяющие всех. Члены команды должны всесторонне обсуждать свою работу, анализировать совместные действия, а это требует коллективного самосознания, открытости, зрелости.
Ныне формируется, наконец, новый подход к рядовым работникам организации. Необходимо осознание того факта, что они являются партнерами, каждый из которых вносит свой вклад в ее развитие. Для этого в организации необходимо создать такую обстановку, чтобы каждый, зная цели организации, мог увязать с ними свои личностные установки, принять участие в решении возникающих проблем. И это становится одной из важнейших задач деятельности современного менеджера, для реализации которой он должен обладать способностями объединять и увлекать членов коллектива, побуждать у них инициативу и предприимчивость, постоянно информировать о состоянии дел в организации.
1.3.История менеджмента, концепции и подходы.
1.3.1. Зарождение научного менеджмента
История управленческой мысли уходит своими корнями в глубь веков и тысячелетий. Высказывания по проблемам управления можно найти и на египетских папирусах и на глиняных табличках из междуречья Тигра и Евфрата, и на шёлковых свитках, сохранившихся со времён Поднебесной империи.
История возникновения и развития менеджмента насчитывает по крайней мере 7 тысячелетий и 5 управленческих революций, радикально менявших роль и значение рассматриваемого феномена в жизни общества. За начало отсчета в литературе принимают зарождение письменности в древнем Шумере, относимое к пятому тысячелетию до н.э. Считается , что это революционное достижение в жизни человечества привело к образованию особого слоя жрецов-бизнесменов, связанных с торговыми операциями, ведущих деловую переписку и коммерческие расчеты. Поэтому в литературе по истории менеджмента эта первая управленческая революция характеризуется как “религиозно - коммерческая“.
Вторая управленческая революция связывается с деятельностью вавилонского царя Хаммурапи ( 1792 - 1750 гг до н.э.), издавшего свод законов управления государством для регулирования всего многообразия общественных отношений между различными социальными группами населения. Этими законами вводился светский стиль управления, усиливались контроль и ответственность за выполнение работ. Вот почему вторую управленческую революцию считают “светско - административной”.
Третья управленческая революция известна как “производственно - строительная”, т.к. она была направлена на соединение государственных методов управления с контролем за деятельностью в сфере производства и строительства. Произошла она во времена правления Навуходоносора II (605- 562 гг до н.э.).
Зарождение капитализма и начало индустриального прогресса европейской цивилизации - главные факторы четвертой управленческой революции XVII - XVIII вв. Ее результат - отделение менеджмента от собственности (капитала) и зарождение профессионального управления.
Пятая управленческая революция (конец XIX - начало XX в) известна под названием бюрократической: ее теоретической платформой послужила концепция “рациональной бюрократии”. Ее основные результаты: формирование крупных иерархических структур, разделение управленческого труда, введение норм и стандартов, установление должностных обязанностей и ответственности менеджеров.
Несмотря на огромное значение революционных преобразований, развитие менеджмента - это в основном эволюционный процесс. Он характеризуется непрерывностью, отражая континуум изменений, происходящих в экономике, во всей системе социально - экономических отношений.
И все же неосознанные поиски творческих подходов к менеджментов начались в эпоху становления капитализма, и тон в них задавали философы.
Они стремились ответить на вопрос: что движет людьми, побуждает их к активным действиям? Англичанин Томас Гоббс в 1651 году и его соотечественник Джеймс Стюарт в 1767 году доказывали, что основной мотив человеческого поведения заключается в стремлении к власти. Ещё один английский философ Иеремия Бентам в книге “Введение в принципы морали и законодательства” отстаивал ту точку зрения, что мотивами человеческого поведения является польза и удовлетворение.
Великий английский экономист Адам Смит в своём “Исследовании о природе и причинах богатства народов”(1776) и других работах сформулировал принцип ”экономического человека”, главной целью которого является стремление к обогащению и удовлетворению личных потребностей.
Исследования проблемы мотивации продолжил в начале ХIX века другой английский экономист Джеймс Милл.
Ситуация, порождённая промышленной революцией конца ХVIII- начала XIX столетия привела к тому, что наряду с эмпирическими методами в управлении стали внедрятся прикладные разработки и эксперименты, результаты которых помогали определять нормы выработки и вознаграждения, оптимальные скорости работы оборудования, объём выпуска продукции, совершенствовать организацию производства и труда.
Англичанин Ричард Аркрайт официально считающийся изобретателем прядильной машины, объединил под крышей своей фабрики все процессы текстильного производства и ввёл иерархический принцип его организации. На основе разделения труда, планирования размещения оборудования, координации работы машин и персонала, обеспечение дисциплины, ему удалось добиться непрерывности осуществления технологических процессов. Это позволяло существенно сэкономить на издержках производства и достичь немалых успехов в борьбе с конкурентами.
В сущности Айкрайт заложил основы того, что можно было назвать искусственным управлением или, говоря совершенным языком, организацией производства.
Широкомасштабный социальный эксперимент в области управления провёл в 1800-1828г.г. английский учёный Роберт Оуэн, бывший в тот период управляющим ряда текстильных фабрик. Суть этого эксперимента состояла в представлении рабочим благоустроенного жилья, улучшения условий труда, быта и отдыха, создании сети магазинов, торговавших товарами первой необходимости по доступным ценам. На фабриках, руководимых Оуэном, был повышен минимальный возраст, начиная с которого дети могли привлекаться к работе, сокращена продолжительность рабочего дня, а в рабочих посёлках создавались школы. При этом Оуэном руководила не идея благотворительности, а вполне оправдавшийся экономический расчёт, имевший целью повысить производительность труда. Своими экспериментами Оуэн на практике опробовал идею того, что спустя полтора столетия на Западе стало повсеместно распространённым явлением, получившим название социального партнёрства. Но эта идея настолько обогнала своё время, что была отвергнута современным ему обществом и вскоре предана забвению.
Попытки научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки управления относятся к концу прошлого - началу текущего столетия. Несомненно, они были ответом на потребности промышленного развития, которое все больше приобретало такие специфические черты, как массовое производство и массовый сбыт, ориентация на рынке значительной емкости и крупномасштабную организацию в виде мощных корпораций. Предприятия - гиганты испытывали острую необходимость в рациональной организации производства и труда, в четкой и взаимосвязанной работе всех подразделений и служб, менеджеров и исполнителей в соответствии с научнообоснованными принципами, нормами и стандартами. Эти изменения потребовали более продуманного подхода к управлению людьми, создавая стимул к развитию современного профессионального управления.
В истории менеджмента выделяют три школы теории управления: классическая школа, школа человеческих отношений и школа науки управления. Эти школы возникли в разные исторические периоды, однако все они нашли своё воплощение в текущей управленческой практике.
1.3.2. Классическая школа управления
Классическая школа управления может быть подразделена на две исторические философии управления:
Научное управление было первым подходом в истории управленческой теории. Его самая фундаментальная черта была связанна с поиском наиболее продуктивного использования человеческих и материальных ресурсов. Развивалась данная форма управления в связи с острой необходимостью в Соединенных Штатах повысить производительность в начале ХХ века, когда ощущался недостаток квалифицированной рабочей силы. Отцом научного управления считается Фредерик Уинслоу Тейлор(1856-1915).
Идеи Тейлора сформировались в результате его практической деятельности. Пытаясь довести до максимума выпуск продукции, Тейлор ввёл в практику менеджмента хронометраж, разбивая действия рабочих на отдельные движения и замеряя время исполнения этих движений. Результаты затем анализировались для проектирования более эффективных методов и приёмов действий.
Далее он развивал свою работу по изучению затрат времени и анализируя индивидуальные движения наиболее высокопроизводительных рабочих. Затем другие рабочие обучались выполнению наиболее эффективных приёмов труда. Введением своей системы “большей оплаты за большую производительность” и установлением перерывов для отдыха рабочих Тейлор смог достичь своей первой цели в управлении: “Объединить высокую заработную плату с низкими трудовыми затратами.”
Система научной организации труда Тейлора, описанная в его книгах: “Управление фабрикой”(1903) и “Принципы научного управления” (1911), была построена на пяти основных принципах:
Крупнейшими последователями Тейлора были его соотечественники Франк Б. Гилбретт (1868-1925) и Лилиан М. Гилбретт (1878-1972). Гилбретты работали вместе над изучением утомляемости рабочего и его двигательной активности, а также над путями улучшения общего состояния отдельного рабочего. Согласно теории Гилбретта движение и усталость прямо соотносятся. Когда ненужное движение устраняли из действий рабочего, определённая сумма усталости также снималась. Это не только делало рабочего более эффективным, но и отражалось на его общем состоянии. В своём подходе Гилбретты стояли на научной основе, поскольку стремились к устранению бесполезных и непродуктивных действий на рабочем месте. Анализируя составные части трудового процесса, они искали единственный, наиболее эффективный путь выполнения работы.
Помимо исследования двигательной активности, Гилбретты уделяли большое внимание изучению организации рабочего места как целого. Они разработали план продвижения для рабочих, который включал три части:
Если научное управление в основном нацелено на эффективность производства, то административное управление направлено на широкие аспекты управления большими группами людей. Административное управление выросло из необходимости контролировать и определять поведение служащих в больших, комплексных организациях.
С возникновением административной школы, специалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления организаций в целом.
У истоков данного направления в менеджменте стоял француз Анри Файоль (1841-1925). Авторы, которые считаются создателями школы административного управления, более известной как классическая школа, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего управления в большом бизнесе. Так А.Файоль руководил большой компанией по добыче угля. Линдалл Урбик был консультантом по вопросам управления в Англии. Джеймс Д.Муни, который писал работы совместно с А.К.Кейли, работал под руководством Альфреда П.Слоуна в компании “Дженерал Моторс”.
Функционирование любой организации Файоль сводил к следующим основным видам деятельности:
Каждый из этих видов деятельности нуждается в управлении предполагавшем осуществление определённых функций: планирования, организации, координации, контроля, мотивации.
Осмыслив закономерности функционирования, Файоль сформулировал знаменитые 14 принципов административного управления, которые сохраняют своё значение и по сей день. В его интерпретации они звучат следующим образом:
3. Дисциплина – это, по существу повиновение, усердие, манера держать себя, внешние знаки уважения. Проявление соответственного установленному между предприятием и его служащими соглашению… Состояние дисциплины в каком–либо социальном образовании всецело зависит от его руководителя.
4. Единство распорядительства (единоначалие). Служащему может давать приказания относительно какого–либо действия только один начальник…
5. Единство руководства. Все действия и операции должны проводиться с определённой целью, по единому объединённому плану и под руководством одного начальника.
6. Подчинение частных интересов общим. Этот принцип гласит что на предприятии интересы служащих или группы служащих не должны становиться выше интересов предприятия. Здесь сталкиваются две категории интересов различного порядка, но одновременно заслуживающие признания; необходимо постараться их согласовать. Это одна из трудностей управления.
7. Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал предприятия, нанимателя и служащего.
Приблизительно в одно время с Тейлором и Файолем немецкий социолог Макс Вебер (1864 – 1920) сформулировал свои идеи об идеальном управленческом подходе для больших организаций. Его концепция “рациональной бюрократии” в немалой степени сформировалась под влиянием опыта Первой мировой войны, наглядно продемонстрировавшего роль чёткой организации управления войсками и обеспечения их надёжного взаимодействия в деле достижения победы. Модель рациональной бюрократической организации по Веберу характеризуется следующими основными признаками:
М. Вебера, Э. Дюркчейма и В. Парето считают создателями организационной теории, или подхода к управлению с позиции социальных систем. Французский учёный Э. Дюрачейм в своих работах подчёркивал мысль, что группы посредством установления своих ценностей и норм контролируют поведение людей в любой социальной организации. Итальянец французского происхождения В. Парето благодаря своим книгам и статьям получил право называться основоположником подхода к организации и управлению с позиции “социальных систем”. Среди ряда выдвинутых им идей заслуживает внимания мысль о том, что социальные системы проявляют тенденцию к поиску равновесия после того, как подвергнутся внешнему или внутреннему воздействию. Он считал, задачей элиты (“правящего класса”) во всяком обществе является обеспечение руководства для сохранения социальной системы.
1.3.3. Теория “человеческих отношений”
После Первой мировой войны дальнейшее повышение результативности крупного машинного производства на основе только интенсификации использования физических возможностей человека стало невозможным. Наступило время использования интеллектуальных ресурсов личности, что потребовало принципиально новых подходов к управлению. Чисто административные, казарменные методы, даже подкрепляемые регулярными подачками, уже не срабатывали; необходимо было разбудить и активизировать личностные потенции людей.
Двух учёных – Мери Паркер Фоллетт (1868 – 1933) и Элтона Мейо (1880 – 1949) можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении. М.Фоллетт утверждала, что иерархическое различие между менеджерами и подчинёнными было искусственным и что это делает неясным естественное партнёрство между трудом и управлением. Сторонница открытой коммуникации между менеджерами и подчинёнными, Фоллетт придерживалась взгляда на лидерство как на групповой процесс и на признание человеческого фактора в организациях.
Оливер Шелдон (1894 – 1951) делал упор на социальное обязательство бизнеса относиться к рабочим уважительно. Он также настаивал на том, что помимо эффективного производства товаров и услуг бизнес имеет этическую ответственность перед обществом. Согласно Шелдону, управляющие должны относиться к рабочим честно и доброжелательно.
Честер И.Барнард (1886 – 1961) поднимал вопрос о том, что потребности и цели организации бизнеса должны быть сбалансированы с потребностями и целями его отдельных членов. Барнард признавал важность неформальных подгрупп, которые формируются внутри каждой организации, отмечая, что менеджеры должны принимать в расчёт эти группы при принятии решений.
Книга Ч.Барнарда “ Функция администратора”(1938г.) была той книгой, которая больше всего повлияла на всё сферу управления.
Анализ деятельности управляющего сделан им с позиций системного подхода, поскольку для того, чтобы понять и исследовать функции администраторов, Бернард стремился выявить их главные задачи в той системе, в которой они действуют.
Основываясь на системном подходе, Бернард сформулировал концепцию социальной ответственности корпораций, в соответствии с которой деятельность отдельных организационных систем и принимаемые в них решения имеют далеко идущие социальные последствия как внутри организации, так и в окружающей среде, которые менеджмент должны учитывать в свете перспективных интересов организации.
Сосредоточение внимания непосредственно на самих рабочих совпало с рождением промышленной психологии. Выдающейся фигурой на ранней стадии этого движения был Хьюго Мюнстерберг (1863 – 1916). В своей книге “Психология и промышленная эффективность”(1912г.) Мюнстерберг указал, что его цель состоит в том, чтобы узнать:
Поведенческий подход был в большей степени ориентирован на чувства и помыслы рабочих, чем классические подходы. Однако, учёт этих субъективных факторов вёл к более научному исследованию продуктивности рабочего. Огромный вклад в это внесли Хоторнские эксперименты, проводившиеся в американской компании “Вестеры Электрик Хоторы” в Цицеро, Иллинойс, под руководством известного специалиста в области менеджмента Э.Мейо.
Открытие Мэйо, связанное с проведением Хотторнского эксперимента заключалось в том, что социальные и психологические факторы оказывают на рост производительности труда значительно большее влияние, чем физические, однако при условии, что сама его организация уже в достаточной мере рациональна и эффективна.
Эти факторы непременно нужно учитывать при организации управления наряду с экономическими, поскольку даже высокая заработная плата далеко не всегда ведёт к росту производительности труда и достижению желаемых для менеджера целей. Люди очень отзывчивы на благоприятный морально – психологический климат, заботу со стороны руководства и будут трудиться производительно даже при низменной заработной плате.
1.3.4. Школа науки управления
В середине века исследования велись по пяти направлениям. Такая многосторонность отвечала новым потребностям послевоенной экономики, в которой начали активно формироваться рыночно – предпринимательские структуры. Развитие производства в сфере потребительских товаров и услуг привело к невиданному ранее росту числа средних и малых организаций, которые ориентировались на небольшие рынки и потребителей со специализированными запросами. Новые тенденции столкнулись с миром сложнейший взаимосвязей и зависимостей, а также с менеджментом, который был полностью монополизирован крупными корпорациями. Именно с учётом потребностей последних и проводились научные исследования и разработки в рамках школ “научного менеджмента”, “eeanne?aneie”, “человеческих отношений” и “поведенческих наук”, а также в русле “количественного подхода” (последний позволил решать задачи оптимизации использования ресурсов, сконцентрированных в крупнейших предприятиях). Новым же организациям нужны были такие системы управления, которые учитывают динамизм внешней среды и создают возможность быстро и чётко приспосабливаться к её изменениям.
Потребность в новых подходах к менеджеру испытывали многие крупные корпорации, конкуренция между которыми в послевоенный период стала ещё более ожесточённой и разрушительной. Им требовались методы, которые, с одной стороны, позволяли бы оптимизировать принимаемые решения, а с другой – помогали сохранить организационные отношения между всеми составными частями корпораций. В известной мере этим потребностям удовлетворяли новые разработки, базирующиеся на системном и ситуационном подходах.
Системный подход, принимаемый в биологии, психологии, социологии и информационной теории, рассматривает организацию как интегрированную систему. Общая модель системы показана на рисунке
Первым крупным специалистом в области системного подхода был Честер И. Бернард (1886 – 1961), который также тесно связан с поведенческой школой управления, Его основная предпосылка состояла в том. Что организация – это “система сознательно скоординированных действий, в которой руководитель является самым важным стратегическим фактором”.
Рис.1.2. Модель открытой системы.
По Бернарду, руководитель может достигнуть превосходных результатов в своей работе, только выполнив три следующих важных условия:
Обеспечив систему коммуникаций.
Предприняв усилия, необходимые для действия системы.
Сформулировав и определив цели системы.
При современном применении системного подхода менеджеры должны сознавать важность следующих аспектов организации:
1.Субсистемы (подсистемы) являются индивидуальными частями, составляющие целую организацию. Каждая подсистема есть часть системы, которая, в свою очередь, может быть подсистемой завода, который может быть подсистемой понтломерата, который, в свою очередь, является подсистемой какой – то отрасли индустрии.
2.Синергия означает концепцию, что целое является большим, чем сумма его частей. Это означает, что организация не может быть определена простым перечислениям её различных отделов. Синергия делает упор на взаимозависимость среди всех частей организации, в смысле бизнеса это означает, что отдельные подразделения внутри организации являются более продуктивными, когда они кооперируются и взаимодействуют, чем, когда они действуют независимо.
3. Открытая система – это система, в которой элементы ее взаимодействуют с окружающим миром; закрытая система – это система, в которой такого взаимодействия нет.
4. Границы являются точками, в которых организация встречается с внешним окружением. В закрытой системе, такой, как частный обслуживающий бизнес, обеспечивающий питание в одной компании, границы довольно четко определены. Интересы этого бизнеса не выходят за рамки точно регулируемого числа потребителей. Для угольной компании, однако, граница между самой фирмой и внешним окружением постоянно изменяется. Угольная компания постоянно ищет ресурсы во внешнем окружении.
5. Поток есть движение материалов и человеческой энергии в системе. Информация входит в систему как ввод(сырье), трансформируется внутри системы (рафинируется) и оставляет систему как выход (товары и услуги). Таким образом, железная руда входит в сталелитейный завод, трансформируется в литой металл и выходит как сталь.
6. Обратная связь есть процесс получения информации о различных системах для того, чтобы определить их состояние.
Ситуационный подход развился в результате попыток применения концепций важнейших школ управленческой мысли в реальных жизненных ситуациях. Он состоит в том, что нет какого-то универсального подхода и что различные проблемы и ситуации требуют разных подходов. Прошлый опыт менеджеров и опыт других фирм также внимательно рассматривается в “ситуационном управлении”.
Согласно ситуационной теории, менеджерам необходимо определить подход, который будет лучше всего служить им в данной ситуации и поможет достигнуть их управленческих целей. Ситуационный подход также фокусирует внимание менеджеров на отношениях между внутренней и внешней средой организации.
Внешняя среда состоит из социальных, политических и экономических факторов, которые могут влиять на организацию.
Внутренняя среда является средой внутри организации.
Согласно ситуационному подходу, менеджеры должны знать о взаимодействии между этими двумя средами.
Менеджеры, которые используют ситуационный подход, должны знать об ограничивающих или сдерживающих факторах, которые существуют внутри их собственных организаций. Ситуационный подход признает три основных ограничения: технологическое, человеческое и ограничение в постановке задачи.
Технологические ограничения определяются типом и гибкостью организационных средств производства товаров или услуг.
Технология во многом определяет и степень взаимозависимости среди различных сегментов организации. Чем выше степень взаимозависимости, тем больше требуется координации и, следовательно, больше управленческого искусства.
Ограничения в постановке задачи возникают из фактического характера работ, выполняемых рабочими. Некоторые работники могут работать в методической манере с небольшой вариацией в своих действиях, как в случае сборочного конвейера. Другие могут быть вовлечены в более комплексные и менее регламентированные работы, такие, как выполнение проверки телеаппаратуры, где рабочие должны устранять самые различные дефекты в изделиях.
Человеческие ограничения отражают уровни компетенции людей, работающих в организации. Один из случайных факторов здесь состоит в определении мотивации групп рабочих.
Системный подход придает особое значение объединению связей между различными организациями. Заостряя свое внимание на характере этих связей, ситуационный подход актуализировал эту проблему. В результате ситуационный подход сегодня является передовым подходом в управленческой мысли.
1.3.5. Современная система взглядов на менеджмент
В основе развития современного менеджмента лежат достижения практически всех школ и подходов.
Таблица 1.2. Вклад в современную науку менеджмента различных школ и подходов.
Ключевыми моментами современной системы взглядов на менеджмент, которую нередко называют “новой управленческой парадигмой” являются следующие принципиальные положения:
Ориентация на новые условия и факторы развития нашла отражения в принципах менеджмента, формулировка которых показывает возросшую роль человека, его профессионализма, личностных качеств, а также всей системы взаимоотношения людей в организациях. Например, в составе важнейших, которыми рекомендуется пользоваться менеджерам в последнем десятилетии текущего века, нередко называются следующие:
1.4. Организации как объекты управления
1.4.1 Определение понятия “Организация”
Содержание понятия “организация” имеет много разнообразных трактовок. Общефилософское его толкование связано с представлением о некоторых обобщенных принципах, направляющих познание сложных систем по пути изучения внутренних динамических характеристик и структур. В научной литературе по теории организации и управления “организация” рассматривается как важное свойство, характеристика системы, ее атрибут. В этом смысле организация” означает внутреннюю упорядоченность, согласованность частей системы, обусловленную ее строением. Термин “организация” (организовывание) используется так же и для обозначения одной из основных функций управления, которая реализуется в создании и совершенствовании системы, поддержании порядка при ее функционировании. Наконец “организация” отождествляется с социальной системой. Подтверждением является множество ее системных определений, например, организация - социальная группа, в которой существует функциональное разделение труда, направленное на достижение “общей цели” или “организация”-это не имеющая лишних элементов разумная система сознательно скоординированных видов деятельности”.
Существует множество социальных организаций: политические, военные, творческие, спортивные, производственно-хозяйственные и т.п. Однако, несмотря на их большое разнообразие, можно выделить ряд признаков, отражающих сущность данного понятия.
Во-первых, организация-это объединение людей. Люди со специфическими функциями и ролями образуют различные части организации.
Во-вторых, организация создается и существует для достижения общей цели, объединяющей людей для реализации определенных потребностей и интересов. Она может иметь общесистемные цели, а ее члены - свои цели, отличные от целей организации.
В-третьих, необходимое условие достижения общих целей - совместная деятельность, которая осуществляется в различных формах взаимодействия (совместное выполнение работ, их координация, обмен информацией и т.п.). Эти формы в каждой конкретной организации зависит от ее целей, видов деятельности, разделение труда, и других факторов. Для лучшего взаимодействия групп и подразделения в организациях используются различные виды организационных структур.
В-четвертых, организации имеет определенные границы, позволяющие ей существовать автономно от других формирований подобного рода, не позволяющие ей рассеется в окружающей среде. Границы определяются видами деятельности, численностью рабочих, капиталом, производственной площадью, территорией, материальными ресурсами и т.п. Обычно оно фиксируются, закрепляются в таких регламентах как устав, учредительный договор, положение.
Таким образом, организация как социальная система представляет собой относительно автономную группу людей с четко структурированной совместной деятельностью и определенными границами, создаваемую (существующую) для достижения общих целей (цели).
1.4.2 Организация как управленческий объект
Организация является объектом управления со стороны управляющей системы(управленческого персонала).При создании организации определяются ее основные параметры : цели, виды и масштабы деятельности, формы собственности, размер и виды организации; осуществляется также деятельность по обеспечению организации всеми необходимыми финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами :подбор и наем персонала, закупка сырья, материалов, оборудования, его установка, аренда, строительство или покупка производственных помещений и т.д.
Функционирование организации как объекта управления предполагает реализацию всех управленческих функций в процессе принятия как долгосрочных, так и краткосрочных управленческих решений ;оно связано с подготовкой и проведением различного рода изменений технического, структурного и поведенческого характера.
Существуют различные подходы к рассмотрению организации как объекта управления. Механистический подход тесно связан с концепциями бюрократии, классической теорией и теорией научного менеджмента, разработанными в первой половине XX в. (Ф. Тейлор, М. Вебер и другие). Суть подхода состоит в следующем. Организация, функционирующая как механизм имеет сходство с машиной. Она работает по установленному порядку, эффективно, надежно. Работу выполняемую в тот или иной момент времени, можно предвидеть, так как она заранее запланирована. Люди похожи на автоматы: простые точные движения, операции их многократно повторяются, униформа, унификация и стандартизация не только движений, одежды, но и поведение (улыбка, приветствие, фразы, вопросы и ответы). Организация следует установленным правилам, имеет стандартное оборудование, помещения, дизайн, систему обучения персонала.
В основе этого подхода лежат принципы классической теории и научного менеджмента, как:
Обычно организацию, которая работает как машина, называют бюрократической. Основные ее признаки:
Рационализм является основной чертой механистической организации.
Эффективность функционирования такой организации обеспечивается за счет экономии времени и высокого качества выполнения работ на основе применения научных методов, разделения функций и полномочий, специализации и обучения, то есть за счет высокой степени организованности и упорядоченности системы.
Несмотря на эффективность механистического подхода, он имеет и следующие недостатки:
Органический подход - это отражение современных тенденций в развитии теорий организации и управления. Школа человеческих отношений, теория мотивации позволили по новому взглянуть на организацию, выделив в качестве основной ее характеристики человеческий аспект: людей и их желания. Было отмечено, что люди и группы, так же, как и биологические организмы действуют более эффективно тогда, когда их потребности удовлетворены.
Развитие системного подхода, системные исследования показали, что организации, как и живые организмы, являются открытыми системами и могут существовать если достигнуто определенное соответствие с внешней средой. Ситуационный подход позволил обосновать взгляды о том, что организация как открытая система нуждается в гибком управлении, которое адекватно бы реагировало на изменение внешней среды, позволяло организации приспособится, выжить и существовать в условиях постоянно меняющихся внешних факторов.
Впервые термин “органический подход”был использован английскими исследователями Т. Барнсом и Д. Сталкером в 1961г.. В организации как в живом организме происходят процессы гомеостаза, то есть само регуляции, которые позволяют ей сохранить относительное постоянство состава и свойств, обеспечивают устойчивость выполнения основных функций. Это достигается сложным взаимодействием между частями и уровнями системы. Организация имеет свой искусственный цикл: “рождение”, “детство”, “юность”, “зрелость”, ”старение”. Сохранение и выживание такой организации связано с тем, что в ней постоянно поддерживается внутреннее соответствие между частями системы и происходит адоптация к изменениям внешней среды.
1.4.3 Классификация организаций
Организации классифицируются в зависимости от признаков, положенных в основу классификации. Это могут быть размеры, формы собственности, источники финансирования, функции, цели, виды деятельности, применяемые технологии и т.п. Широкую известность получила классификация предложения канадским профессором Г. Минцбертом. С учетом типа организационной структуры, степени централизации и специализации он дал следующий перечень.
Предпринимательская организация. Характеризуется относительно простой структуры, неразвитой иерархии менеджмента, незначительной формализации деятельности, и небольшими размерами, способностью к быстрому обновлению. В такой организации велика роль лидера, который осуществляет координацию и контроль.
Машинная бюрократия (организация как машина). Отличается большой степенью рационализации и стандартизации производственной деятельности не требующей высокопрофессиональной подготовки, иерархии и централизацией управления. распространена в массовом производстве.
Профессиональная организация. Бюрократическая организация, характеризующаяся высоким профессиональным уровнем специалистов (речь идет об университетах, больницах, школах и т.п.). Сложная структура таких организаций требует децентрализации управления и большой самостоятельности в работе специалистов.
Диверсифицированная (дивициональ-ная) организация. Состоит из относительно независимых частей, обычно называемых отделениями.
Инновационная организация. Имеет оргструктуру с низкой степенью формализации и высоким уровнем горизонтальной специализации высокопрофессиональной деятельности(речь идет о так называемой адхократии).
Миссионерская организация. Основу ее деятельности составляет идеология, высокий уровень доверия между членами организации. Имеют место узкая специализация работников, дифференциация обязанностей, значительный уровень стандартизации. Это относительно небольшие организации, как правило независимые союзы, члены которых “исповедуют одну идеологию”.
Политическая организация. Наиболее характерные черты: противоречивость в действиях отдельных частей, высокая степень конфликтности составляющих частей, что, в прочем, не влияет на их высокую жизненную устойчивость.
По типологии же Т. Парсонсона, в зависимости от функций, выполняемых в обществе, организации делятся на:
Согласно мнению П. Бло и В. Скотта организации следует классифицировать в зависимости от того, какой части общества они служат. В частности, выделяются:
Р. Уэстрам и Х. Самаха рассматривают три вида организации:
Выделяют также формальные и неформальные, правительственные и неправительственные, хозяйственные и общественные, прибыльные и неприбыльные организации.
Формальная организация - это организация официально зарегистрированная, действующая на основе существующего законодательства и установленных регламентов (таких как устав, положение, упредительный договор и другие). Организация осуществляющая свою деятельность вне рамок законодательства относится к неформальным.
По видам деятельности организации можно разделить на хозяйственные и общественные. Хозяйственные производят продукты и услуги. К ним относятся производственные, научно-производственные, посреднические и другие организации. В свою очередь производственные организации могут быть промышленными, транспортными, сельскохозяйственными и т. п.
К общественным организациям причисляются политические союзы, партии, блоки, церковь и другие религиозные общества, профессиональные союзы, организации науки, культуры и спорта, экономические, правозащитные и другие, осуществляющие добровольную общественную деятельность.
Прибыльными называются организации, главной целью которых является прибыль. Неприбыльные могут впрочем, тоже получать определенную прибыль, идущую на существование и развитие организации (благотворительные фонды, религиозные и другие общественные организации).
По источникам финансирования выделяют бюджетные и не бюджетные организации. Не бюджетные организации имеют другие источники формирования собственных средств. Однако и эти организации могут в определенных случаях получать из бюджета средства (направляемые в качестве источников финансирования государственных программ проектов, заказов).
В соответствии с Конституцией РФ существует государственная, муниципальная, частная, смешанная собственность и собственность общественных организаций. По признаку собственности можно выделить государственные, муниципальные, частные, общественные организации, а также организации со смешанной собственностью.
Как показывает мировой опыт государственные организации в разных странах достаточно сильно различаются по степени юридической и хозяйственной самостоятельности, но во всех случаях они находятся (полностью или частично) под контролем государства. Так, в ряде западноевропейских стран при полном бюджетном финансировании функционируют государственные предприятия почты, телеграфа и др. видов связи, транспорта, жилищного строительства, добывающих отраслей промышленности, энергетики и некоторых других сфер.
К частным относятся организации, созданные индивидуальными предприятиями (в виде товарищества, кооператива, семейного или фермерского хозяйства), а также акционерные общества, хозяйственные общества или товарищества, если уставной капитал формируется за счет частных вкладов, взносов.
Организации смешанных формальная собственности образуются на основе сочетания различных ее видов: государственной, частной, иностранной и т.п. Например, смешанные АО, где наряду с участием государственного капитала привлекаются частные и иностранные инвестиции получили распространение в странах с развитой системой государственного регулирования. В нашей стране на переломе 80-90хх годов тоже стали создаваться акционерные предприятия с участием иностранного капитала.
Выделяют правительственные и неправительственные организации. К первым относят организации которые создаются непосредственно при правительстве с целью осуществления его политики (это различные фонды, комитеты и комиссии, например, созданный для поддержки и развития предпринимательства, малого бизнеса и другое). Ко вторым - независимые инициативные общественные организации в виде союзов, центров, фондов, ассоциаций, объединений, партий. Часто цели правительственных и неправительственных организаций совпадают.
По размерам организации делятся на малые, средние и крупные. В основу деления в законодательстве многих стран положен такой критерий, как численность персонала.
Виды хозяйственных организаций.
Наиболее распространенной в мировой практике формой организаций является акционерное общество (корпорация). Корпорации создаются в самых различных сферах экономики: промышленности, транспорте, торговле, банковском и страховом деле. В данном случае мы рассмотрим только те из них, которые работают в производственной и научно- производственной сферах.
Акционерное общество (АО) - это организация, уставной капитал которой представлен акциями. Владельцами последних могут быть различные юридические и физические лица. Акционеры имеют право участвовать в управлении и получать часть прибыли в виде дивиденда. Как правило, управление АО осуществляет правление (совет директоров, административный совет, директорат), наблюдательный совет и общее собрание акционеров.
Процесс акционирования российских предприятий, начатый в 1990 году широко развернулся после принятия в 1992 году первой государственной .программы приватизации.
Среди крупных производственно- хозяйственных организаций широко известна такая форма корпоративных объединений, как концерн. Он представляет собой форму интеграции промышленных фирм, организации транспорта, строительства, торговли, банковской сферы. Часто в состав концерна входят организации, объединенные производственным циклом, поэтому концерны получили распространение в отраслях, связанных с добычей и переработкой полезных ископаемых. В нашей стране в ходе структурной перестройки народного хозяйства стали создаваться концерны, объединившие предприятия и организации, специализирующиеся на добыче и транспортировке газа, на нефтедобыче и нефтепереработке, на производстве удобрений и оказанию услуг по их использованию, на добыче золота, алмазов, руд цветных металлов ( выплавка последних ) и т.п. Существует тип концерна (с диверсифицированной деятельностью), который объединяет фирмы занимающиеся различными видами бизнеса, тесно не связанными с основным производством.
Один из широко распространенных видов АО - холдинг, создаваемый для владения контрольными пакетами акций других компаний. В мировой практике известно два вида холдингов: чистый, который является исключительно финансовой компанией, и смешанный, имеющий право заниматься предпринимательской деятельностью. В процессе приватизации и акционирования ряда крупных российских предприятий (бывших государственных производственных объединений, комбинатов) образованы холдинги с такими их преимуществами, как возможность осуществления единой технической производственной и маркетинговой компании, установление контроля над ценами, защиты групповых интересов объединенных производственных единиц. Как правило, вышеупомянутые корпоративные организации (собственно корпорации, концерны, холдинги) представляют собой формы интеграции финансового и промышленного капитала, то есть образуют финансово- промышленные группы.
В сфере инновационной деятельности существуют различные виды организаций, том числе исследовательские консорциумы и венчурные фирмы. Консорциум (исследовательский) представляет собой временное объединение научных, производственных, технических и других организаций, осуществляющих совместную деятельность по реализации крупных научных проектов и программ (после их окончания консорциум может быть ликвидирован или преобразован в новый.) Венчурная фирма (рискофирма) - организация, создаваемая для осуществления инновационной деятельности, связанной со значительным риском. Подсчитано, что венчурный ( рисковый ) капитал, вложенный в реализацию проектов, в 15 % случаев теряется полностью, в 25 приносит убытки, в 30 % дает весьма скромную прибыль. Однако в оставшихся 30 % случаев достигнутый успех и полученная при этом прибыль позволяют в 30-200 раз перекрыть вложенные средства.
Большую роль в развитии научных исследований и высокотехнологичных производств играют так же некоммерческие организации, как научные и технологические парки, инженерные центры, центры нововведений, промышленной технологии и т. п., создаваемые на базе университетов. Научный парк - форма сотрудничества промышленных фирм с университетами, которая дает возможность эффективно использовать научный потенциал и лабораторную базу последних для ускорения процесса промышленного внедрения разрабатываемых технологий.
Технологические парки - одна из формальная образования и функционирования рискофирм. Они создаются при вузах для поддержки вновь появляющихся высокотехнологичных венчурных предприятий.
Развитие технологических парков в России связано прежде всего с решением проблем их финансирования, определения их правового статуса, подготовки квалифицированного персонала, поддержки государственных и местных органов управления.
В связи с глобальными экономическими изменениями, происходящими в стране, становится важной развитие и поддержка различных по размеру организаций (от сверхкрупных до малых), ибо именно их разнообразие создает благоприятные возможности для игнорирования их преимуществ. Согласно экспертным оценкам, для изменения структуры российской экономики необходимо создание 10-15 млн. Организаций малого и среднего бизнеса, между тем, в 1995 году их функционировало всего около 2 млн., включая кооперативы и фермерские хозяйства. В развитых странах на долю малого бизнеса приходится от 40 до 70 % ВНП, в нем работает 30-60 % всех занятых в частном секторе. В России же доля малого бизнеса в общем объеме продукции в 1994 году составила лишь 8 %, а удельный вес в общей численности работающих в промышленности 13%.
Типология организаций, осуществляющих предпринимательскую деятельность в соответствии российским законодательством.
В гражданском кодексе РФ все организации, являются участниками предпринимательской деятельности, подразделяются на две группы: коммерческие и некоммерческие.
К коммерческим относят: хозяйственные товарищества и общества, производственные кооперативы, а также государственные и муниципальные унитарные предприятия.
Хозяйственные товарищества представляют собой организацию, имущество которой образовано за счет вкладов участников. Различают два вида товарищества: полное и коммандитное. Полным называется то, участники которого занимаются предпринимательской деятельностью и несут полную ответственность всем принадлежащим товариществу имуществом. Командитным (или товариществом на вере) считается товарищество, где на ряду с полными товарищами имеются вкладчики, которые не принимают участие в осуществлении деятельности, а только несут ограниченную ответственность в пределах сумм внесенных ими вкладов (т.е. являются пассивными вкладчиками).
Хозяйственные общества подразделяются на:
Два последних не вправе выпускать акции. Уставной капитал этих обществ образуется из сумм вкладов его участников. Хозяйственные общества могут быть созданы одним или несколькими участниками.
Участники общества с ограниченной ответственностью отвечают по обязательствам лишь в пределах стоимости внесенных ими вкладов.
АО - это общество, уставной капитал которого является акционерным. Участники АО несут ограниченную ответственность в пределах стоимости принадлежащих им акций. Существует два вида АО: закрытое и открытое. Первое имеет право проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу, во втором акции распределяются среди определенного круга лиц, как правило, являющихся учредителями.
Производственный кооператив (артель) создается на базе добровольного объединения граждан для совместного осуществления производственной или иной хозяйственной деятельности: производство, переработка, сбыт продукции, торговля, бытовое обслуживание и оказание других услуг. Имущество, находящееся в собственности кооператива, образуется из паевых взносов его участников. Члены кооператива несут субсидиарную ответственность по его обязательствам в соответствии с законом и уставом кооператива. Число членов производственного кооператива должно быть не менее пяти человек.
Унитарное предприятие это государственное или муниципальное предприятие, не наделенное правом собственности на имущество, закрепленное за ним собственником (имущество неделимо и не может быть распределено по вкладам).
Унитарное предприятие, основанное на праве хозяйственного ведения, создается государством или местным органом управления и его имущество является государственной или муниципальной собственностью. Государственный (муниципальный) орган решает вопросы создания реорганизации и ликвидации предприятия определения целей его деятельности и контроля за сохранностью и использованием имущества, назначает руководителя предприятия, утверждает устав, имеет право на получение части прибыли, но не отвечает по обязательствам предприятия. Унитарное предприятие владеет, пользуется и распоряжается имуществом, может создавать дочерние предприятия путем передачи им части имущества.
Унитарное предприятие на праве оперативного управления (федеральное казенное предприятие) создается по решению правительства РФ. Может быть реорганизована или ликвидировано по правительственному решению. Предприятие владеет и пользуется имуществом в соответствии с целями своей деятельности, однако распоряжается им лишь с согласия собственника, который утверждает устав и назначает руководителя. Предприятие отвечает по своим обязательством всем имуществом однако при недостаточности последнего субсидиарную ответственность несет РФ.
Что касается некоммерческих организаций, то к ним относят общественные и религиозные организации и объединения, ассоциации и союзы, потребительские кооперативы, союзы и общества, фонды и учреждения, которые могут заниматься предпринимательской деятельностью, но не ставят в качестве основной цели получение прибыли.
1.5 Учёт внешних факторов в предпринимательской деятельности
Внешние факторы – это в основном неконтролируемые силы, которые воздействуют на решения менеджеров и их действия и, в конечном счете, на внутреннюю структуру и процессы в организации. Менеджеры, спрашивая себя об этих силах, задают следующий вопрос: кто и что извне будет влиять на успех нашего плана?
Внешние факторы так многочисленны и взаимосвязаны, что менеджер часто затрудняется при выборе тех, которые наиболее важны в процессе принятия решений. Фактически, лишь немногие менеджеры уделяют серьезное внимание этому вопросу. Они предпочитают изучать уже спрогнозированные общие тенденции, которые могут , повлиять на получение прибыли.
Рассматривая эту проблему с точки зрения перспективы, полезно представить все внешние влияния на фирму как совокупность трех основных сфер. Как показано на рис.1.7.1, эти сферы следующие: отдаленное, промышленное и оперативное воздействия. Эти сферы и воздействия, которые от них исходят, а также их влияние на принятие решений менеджером – центральная тема этой лекции.
1.5.1 Факторы отдаленного влияния
Отдаленное влияние состоит из серии факторов, которые берут начало за пределами фирмы, и обычно независимы от внутренней ситуации, сложившейся в фирме. Включая в себя экологические, экономические, политико-правовые, социально-культурные и технологические факторы, отдаленное влияние представляет собой возможности, угрозы и рамки для функционирования фирмы. И лишь изредка организация (фирма) способна оказать существенное обратное влияние.
Экологические воздействия
Экологические воздействия имеют отдаленное влияние на процесс принятии решений в управлении. Беспокойство по поводу охраны окружающей среды повлекло за собой в 70-х годах в США принятие особых законодательных актов об очистке воздуха и воды. Позднее в 90-х годах с некоторыми осложнениями для предпринимателей бы' ли предприняты действия, направленные на консервацию источников минеральных ресурсов и их обогащение.
Пропущенный Конгрессом в 1976 г. законодательный акт о консервации месторождений полезных ископаемых для их обогашения был фактически направлен на изоляцию 15 000 крупнейших генераторов вредных отходов, которые являлись основным источником 250 тонн вредных отходов горнодобывающей отрасли, производимых в США ежегодно.
Чем больше правительство уделяет внимания проблемам управления отходами, тем яснее становится, что даже мелкие источники вредных выбросов могут оказывать губительнейшее воздействие на будущее природы путем неправильной их переработки. Поэтому администрация Рейгана расширила рамки вышеназванного законодательного акта в 1984 г. Предприятия, производящие даже всего около 100 кг токсичных отходов в месяц теперь тоже попадают под резолюции этого акта. По подсчетам число таких компаний в США составляет 190 тыс. Среди них такие, как: компании по производству запчастей и горюче-смазочных материалов и компании но производству моющих веществ, в их производственном процессе используется перххлорэтилен, который по опасениям врачей может вызывать раковые изменения в организме.
Схема 1.5
Участие, которое должны проявлять менеджеры в поддержании экологического баланса, заключается не только в выполнении правительственных постановлений. Как ответственные лица, менеджеры должны рассматривать некоторые взаимосвязанные (но в сущности нерегулируемые) вопросы при принятии решений. Невозобновимые ресурсы, такие, как каменный уголь, нефть, серебро и некоторые другие минеральные полезные ископаемые должны быть используемы благоразумно до тех пор, пока будут найдены, либо созданы заменители. Вторичное использование оставшихся невозобновимых полезных ископаемых должно заслуживать особого внимания. Обнадеживающий факт состоит в том, что при грамотном управлении такие ресурсы, как леса, пашни могут быть не только пополнены, но и расширены.
Внешние экономические воздействия
Экономические воздействия – это влияние на деятельность фирмы, которое является результатом таких факторов, как производство, распределение и потребление товаров и услуг в тех регионах, где функционирует данная фирма.
Так как структура потребления более всего определяется родственным влиянием изменяющихся рыночных сегментов, необходимо, чтобы каждая фирма понимала экономические тенденции, влияющие на производство. Фирма должна учитывать как на национальном, так и на международном уровне: всеобщую доступность кредитов, уровень дохода, предрасположенность населения к расходованию накопленных средств. Реальная процентная ставка ЦБ, уровень инфляции тенденции роста национального продукта являются дополнительными факторами, которые менеджер должен учитывать при ведении дел.
Политико-правовые воздействия
Политико-правовые воздействия – это ограничения в процессе принятия решения, являющиеся результатом правовых и управленческих рамок, внутри которых фирма должна, или желала бы действовать. Эти рамки налагают на фирму обязанности по защите потребителей и окружающей среды посредством торговых соглашений, антитрастовых законов, налоговых программ, установления минимального уровня зарплаты, регулирования цен и норм выбросов в окружающую среду, а также посредством административного воздействия и многих других акций
Эти законы по своим практическим и регулятивным функциям носят ограничивающий характер, а следовательно они имеют тенденцию к сокращению потенциальных доходов фирмы. Однако другие политические и правовые законодательные акты разрабатываются с тем, чубы возместить действия вышеназванных ограничивающих законодательных актов и направлены на защиту фирмы и поддержание ее прибылей. Такая предпринимательская деятельность, например, включает в себя правительственные субсидии или льготные кредиты на промышленные исследования. Таким образом, политико-правовые воздействия имеют двоякий характер: помимо наложения ограничивающих санкций, они могут быть направлены и на поддержание, стимулирование деятельности фирмы.
Правовые обязательства, составляющие неотъемлемую часть внешних воздействий, так многочисленны, что менеджер иногда использует их не только по прямому назначению, но и как средство достижения не самых благовидных целей. На самом деле менеджеры обязаны изучать законы и в совершенстве знать их, а у юриста фирмы должны справляться только о технических моментах юридических действий.
Социально-культурные воздействия
Как и другие воздействия в отдаленном окружении, социально-культурные подвержены динамике. Они постоянно изменяются, поскольку люди неизменно пытаются контролировать или приспособить к себе окружающую действительность в соответствии со своими желаниями и нуждами.
Социально-культурные условия влияют на решения менеджера. Так, они определяют то, как потребители примут товар и какой товар они хотели бы принять. Социально-культурные рамки определяют восприятие “хорошего вкуса” в рекламе, взгляды служащих на равные возможности при найме и веру конкурентов в этические отношения.
Демографический прогноз
Популярный и удобный путь предсказать возникновение и упадок деловой активности – это анализ демографических данных с целью составления проект основных тенденций, которые будут преобладать в будущем. Демографический прогноз описывает население с точки зрения будущих покупателей товаров и услуг. Обычно демографический прогноз включает в себя такие данные, как возраст, пол, семейное положение, жилищные условия, доходы, расходы, образование.
Большинство предприятий учитывают прогнозы, в которые включены следующие основные данные:
1. Изменения численности женщин и мужчин.
2. Изменение продолжительности жизни женщин и мужчин.
3. Изменение среднего возраста населения.
4. Изменение прироста рождаемости.
5. Каким будет рост населения по регионам.
6. Как изменится постоянный доход (доход после уплаты налогов, уходящий на расходы и сбережения), и дискретный доход (единовременные сверхпоступления, которые расходуются на предметы роскоши), как увеличатся реальные доходы семьи.
7. Как изменится уровень занятости населения.
8. Как изменится образовательный уровень населения.
9. Какой будет средняя численность семьи.
10. Как изменятся доходы населения по возрастным и другим группам.
Менеджер должен очень внимательно подходить к использованию демографических данных. Хотя для сбора этих данных опрашивается очень много людей и цифры получаются достоверными, все же существуют следующие причины, по которым нужно настороженно относиться к столь категоричным утверждениям, приведенным в прогнозе.
1. Большинство демографических исследований проводится очень редко, например, 1 раз в 10 лет. И ценность полученных данных уменьшается к концу десятилетия. Но даже у новейших данных, которые накапливаются постоянно, есть недостатки такого же рода, поскольку со времени сбора данных до их публикации проходит порядка двух лет.
2. Наиболее широко распространенная форма подачи информации – обращенные цифры и данные, но эти данные составлены на непроверенном “сыром” материале и на их анализе и обработку уйдет огромное количество времени.
3. Демографические исследования – это сухие цифры. Они не могут быть использованы менеджером для понимания культурных, социологических или психологических аспектов поведения покупателей.
Но, несмотря на все эти недостатки демографические исследования являются мощным источником информации для составления прогнозных проектов и при оценке различных факторов, которые могут повлиять на производство.
Технологические воздействия
Существующая и расчетная норма технологического прогресса является одним из факторов отдаленного влияния на фирму.
Технология заключается в применении новых знаний для практических целей в любых аспектах производственных отношений. Поэтому бизнес должен идти в ногу с технологическим прогрессом, учитывая при этом все стадии производства: обработку сырья, дизайн, собственно производство, обслуживание, продвижение продукта к покупателю.
Технологические инновации и структурно-технологические сдвиги очень важны в производстве.
Технологические инновации – развитие новых методов, процессов, продуктов, технологий на основе знаний. Иногда их называют “исследования и достижения”. Недавние достижения включают в себя лазерную технологию, полупроводники и уничтожение отходов путем их сжигания в океане.
Структурно-технологический сдвиг – изменение основных научных новшеств в сторону производства потребительских товаров. Например, использование волокнистых оптических кабелей в телекоммуникациях, применение микроволновых антенн для телефонных связей на большие расстояния.
Технологические публикации на 90-е годы предрекали взрывной рост роботизации. General Motors, например, сокращает в настоящее время количество своих рабочих, постепенно заменяя уходящих на пенсию и увольняющихся роботами. Согласно отчетам, GM будет продолжать эту программу до тех пор, пока количество замененных станет равным 18 тыс. человек.
Ожидается понижение цен на роботы в последнем десятилетии века с 50 тыс. долл. до 10 тыс. долл., что увеличит их продажу с 3,5 тыс. шт. в 1980 г. до 200 тыс. шт. в 1998 г. Очевидно, что влияние технологии будет ощущаться всюду. В 1987 г. одно из 5 рабочих мест рассматривалось как высокотехнологичное. Успех многих новых продуктов также обусловливается влиянием на них новейших научных разработок. Многообещающие прогнозы касаются производства автобусов, плееров для компактных дисков, радиотелефонов, карманных телевизоров, видеопленок и т. д.
Измерение степени влияния внешних воздействий
Когда проводятся различные исследования, пять индивидуальных компонентов отдаленного окружения обеспечивают базу для сравнения одного промышленного воздействия с другими. Это происходит путем сравнения отдельных компонентов, чтобы оценить внешние воздействия по степени изменчивости и сложности.
Оценивая степень стабильности или динамизма окружающей жизни, менеджер измеряет степень изменчивости какого-либо внешнего воздействия. Это измерение предсказуемости возможных воздействий определяется частично состоянием окружающей промышленности. Кроме того, технологическими разработками, экономическими воздействиями, резким изменением спроса и рынка, правительственной политики, стратегической позицией конкурентов.
Второе измерение, которому подвергаются окружающие воздействия при их оценке – это степень сложности. Изменение степени сложности от простой к сложной отражает:
1. число так называемых “игроков”, которые действуют в данной конкурентной среде и оказывают определенное воздействие на фирму;
2. уровень сложности знаний, которые необходимы для успешного ведения дела. В число “игроков” входят конкурирующие фирмы, поставщики, покупатели, посредники. Важным элементом в бизнесе является наличие глубоких знаний об “игроках” и продуктах, которые фирма должна производить, чтобы достигнуть большей прибыльности.
Производители радиомониторов, используемых для контроля за очисткой эфира, например, должны использовать очень сложное оборудование и мнение наиболее знающих покупателей.
Довольно привлекательный путь изучения делового окружения состоит в составлении особой шахматной таблицы соотношений между степенью изменчивости по горизонтали и степенью сложности по вертикали, как показано на схеме 4.2. Далее необходимо разделить их осями и получим четыре квадрата, которые отражают все четыре возможные комбинации из двух измерений.
Квадрат 1 представляет собой окружение с невысоким уровнем изменчивости и сложности. Это стабильные, предсказуемые воздействия на фирму, которая сама производит небольшое количество товаров или услуг для ограниченного числа покупателей. Полагаясь на сравнительно несложную технологию, фирма в таких условиях редко имеет дело с большим количеством поставщиков и конкурентов. Примером могут служить такие производства, как добыча угля, производство стали, выпуск контейнеров.
Квадрат II представляет окружение с той же степенью стабильности, что и квадрат I. Но в данном случае окружающие воздействия более сложны, т. к. здесь рассматривается большое количество покупателей, поставщиков и возможных конкурентов и, кроме того, увеличивается число товаров или услуг, какие производит фирма. В этих условиях менеджер должен демонстрировать глубокие знания продукта и технологий. Банки, брокерские конторы и приборостроительные заводы могут быть рассмотрены как примеры такой деятельности.
Квадрат III. Это окружение, которое представляет собой простую, но динамичную и непредсказуемую систему воздействий. Эти воздействия наиболее близки к условиям функционирования фирм, рассмотренным в Квадрате I. Предприятия в этих условиях производят небольшое количество товаров или услуг для небольшого количества покупателей. Кроме того, количество поставщиков и конкурентов тоже ограничено. Однако в этом случае функционирование значительно осложнено за счет динамичных изменений в других факторах производства. Классическим примером может служить предприятие по пошиву одежды, где сам процесс производства и распределения продукта не является сложным, но дизайн продукции постоянно изменяется с изменением веяний моды и, кроме того, нестабильны предпочтения людей в тканях.
Раздел 2. Технология менеджмента
2.1 Целепостановка в управленческой деятельности
2.1.1. Категория "цель" и значение целепостановки в управлении
Категория "цель" относится к фундаментальным понятиям теории управления. Цель - опредмечиваемый мотив, побуждающий к действию; это, как известно со времен Аристотеля, то, ради чего. Обобщенная формулировка категории "цель" в содержательной трактовке представлена Н. Ванером: "Термин целесообразное" означает, что действие или поведение можно рассматривать направленное на достижение цели ,т.е. конечного состояния ,при котором объект, поведение которого изучается, достигает определенного соответствия во времени и в пространстве с другим объектом или событием." (См. Чермен У., Акофф Р., Арноф Л. Введение в исследование операций. - М.: Наука 1968-с70)
Цель как атрибут сознательного поведения присуща любой человеческой деятельности. Вместе с тем уже при зарождении научного подхода к управлению предприятием отмечалось, что наличие осознанных, ясно понимаемых целей - ключ к практическому успеху: "Тот, кто... не имеет ясного представления о своей цели, не может управлять ни собой, ни кем-то еще."(См. Зигерт В., Лант Л. Руководить без конфликтов. - М.: Экономика 1990-с146)
Важным свойством цели является ее градиент: "Чем ближе исполнитель находится к завершению деятельности по достижению цели, тем активнее его усилия". (См. Блейк Р., Моутон Дж. Научные методы управления.-Киев,1990-с146). Само предназначение управленческой деятельности предопределено родовой целью управления как особого рода занятий части самодеятельного населения. Целевое назначение управления - выработка целенаправленного воздействия.
Если известны факторы, от значения которых зависит достижение цели, и установлено влияние каждого фактора как независимой переменной, цель принято называть целевой функцией. Хотя последняя может быть формасицована и выражена математически, было бы неоправданным упрощением трактовать ее как форму представления цели. Уравнение , дающее всю информацию, необходимую для решения задачи, "называется целевой функцией, поскольку оно показывает, как различные значения рассматриваемых переменных влияют на цели фирмы", (См. Баумоль У. Экономическая теория и исследование операций. - М.: Прогресс 1996-с15) что характеризует связь цели системы управления с условиями ее достижения. Представление о целевой функции помогает уяснить и другую фундаментальную категорию теории управления - "закон". В этом аспекте закон управления есть зависимость "выхода" системы или значения ее целевой функции от входа системы или значений аргументов - независимых переменных, характеризующих состояния объекта управления и внешней среды. Тогда вид целевой функции детерминирует содержание преобразования "входа" системы в ее "выход", а область ее определения характеризуется границами изменчивости независимых переменных, очерчивающих пространство возможных состояний объекта управления.
Для любого вида управления исходным импульсом, сигналом к началу управленческой деятельностью служит целепологание или целепостановка. Целепологание означает выбор ориентира, определяющего направление движения или направленность действия, детерминирующего тем самым их смысловую содержательность.
Каждый человек и на работе ,и в быту ставит перед собой те или иные цели; то каких из них и как он достигает, определяет и его деловую карьеру, и весь жизненный путь. Работник-руководитель определяет цели не только для себя, но и для других, формируя их как задания подчиненным - исполнителям его замысла. Не зря в литературе встречается определение "управлять - значит побуждать других к достижению ясной цели..."(См. Зигерт В, с16.).С точки зрения целезадающего субъекта, т.е. управляющего, целенаставника есть средство уменьшения неопределенности в состоянии объекта управления. С позиции управляемого звена целепостановка выступает как получаемая целевая установка. В процессе выработки управленческих решений последняя представляет собой системный элемент упорядочения приоритетов при выборе альтернатив.
Целепостановка как базовый элемент управления - не единовременная акция, не мгновенно реализуемый акт. Она предполагает последовательность этапов:
Значение целепостановки в управленческой деятельности очень велико и обуславливается необходимостью:
Здесь необходимо отметить три следующие обстоятельства:
1. Текущее планирование независимо от величин применяемых плановых "горизонтов" требует определения целей ближайших, различимых на протяжении данного временного отрезка. Относительно целей стратегических эти цели являются тактическими. Они могут изменятся по плановым периодам, а их последовательность способна характеризовать систему приоритетов в очередности решения стратегических задач, приближения к конечной цели.
2. Опытные, обладающие высоким профессионализмом руководители, не жалеют времени на общение с подчиненными, в течение которого они раскрывают перед ними свое видение проблем и взгляд на ситуацию, делятся идеями и планами, посвящают в свои замыслы. Итогом таких неформальных постоянных собеседований, взаимных консультаций и обсуждений, являются конкретизация и индивидуализация заданий и поручений работникам. Это эффективное средство мотивирования сотрудников, становящихся единомышленниками и превращающихся в опору руководителя. Такое общение позволяет лучше узнавать возможности каждого, объективнее оценивать его целеустремленность и вклад в общие результаты.
3. На выбор целей функционирования и развития, отражающих слияние компании влияют:
Проведенный журналом "Фориун" опрос экспертов о причинах деловых неудач показал: доминирующим фактором оказалось непонимание менеджерами структурных подразделений, изолированными друг от друга и от высшего руководства, целей фирм и способов их достижения.
2.1.2. Разнообразие целей управления и признаки классификации
Системная классификация целей отражает многообразие целей управления по уровням и специализированным направлениям управленческой деятельности. Различия между целями предопределяют их характеристики, служащие в качестве классификации признаков.
По принадлежности к фазам жизненного цикла системы различают цели :
По масштабу или степени охвата деятельности различают цели:
По своевременности постановки:
По рангу:
По временному горизонту реализации:
По общим (основным) функциям управления:
По подсистемам предприятия (компании, фирмы):
По степени осознанности:
По достижимости:
По объективности или аргументированности постановки:
По критериям целеосуществления:
По месту в иерархии:
По временному соотношению:
Кроме того выделяют цели на экстремумы (максимизация, минимизация);цели на удовлетворение (уровень притязаний); пре....лонные цели (не больше и не меньше).
Необходимо также обратить внимание на не получившее достаточного освещения в литературе по управлению цели разрешаемые с позиций целезадающих и целевоспринимающих субъектов: внешние и внутренние. Внутренняя цель определяется мотивами, которыми руководствуется действующий субъект, она производна от его ценностной ориентации, установок и предложений. Внешняя цель звена управления предопределяет его назначение в структуре системы, тогда как внутренняя цель служит "зажиганием", включающим мотор функционирования - движения к желаемому результату. Внутренняя цель предприятия - получение прибыли, ибо от доходов зависит благополучие занятых в нем ,а также инвесторов (кредиторов, акционеров), равно как и возможность развития производства, завоевания фирмой новых позиций на рынке.
Внешняя цель предприятия как потенциального партнера - это то, что хотят получить другие предприятия как элементы ("представители") внешней среды - потребители выпускаемой продукции и оказываемых услуг. Закономерна детерминация: реализация внешней цели является средством достижения цели внутренней - удовлетворения собственных потребностей.
Внутренняя цель работника (индивида) - опредмечиваемый мотив, детерминирующий его поведение как ситуационное, так и долговременное. Внешние для работника цели - это цели, задаваемые нормами поведения социальной группы, элементом или членом которой он является. Они могут быть фиксированными, стабильными или таковыми не являться. Например целевое предназначение должности работника в штатном расписании детализируется служебными обязанностями, зафиксированными в должностной инструкции или уточняется условиями контрактного соглашения. Но они могут быть и неявными, переменными, заданными оперативными установками и устными поручениями начальника. Существенно, что отличительной чертой хорошей организации как раз является то, что в ней каждое звено, работник имеют достаточно свободы для приложения усилий по достижению индивидуально значимых целей. Однако они могут действовать лишь в рамках ограничений и предписаний, накладываемых интересами группы, предприятия в целом, ибо это способствует достижению внешних для них целей, т.е. целей организации. Только в этом случае все части системы работают согласованно, способствуют успеху фирмы.
Необходимо учитывать, что существует (помимо рассмотренных нами) множество других признаков классификации, по которым различаются цели управления.
2.1.3. Использование целепостановки для формирования цели
Давно известно, что каждая организация строится по цели (безотносительно к ее типу, профилю, размеру, принадлежности). В то же время сама организация служит своеобразным орудием для достижения цели. Это можно убедительно продемонстрировать рядом дефиниции понятия "организация", где в качестве определяющего критерия используется категория "цель" и подчеркиваются те или иные аспекты механизма зависимости целедостижения от организации:
Категория "цель" используется не только для общего, абстрактного определения понятия, каким является "организация" в смысле группы (системы), но и для характеристики конкретного выражаемого данным понятием предмета. Например, фирма "Миннесота, Майнинг энд Мэньюфакчуринг" является "организацией работников и акционеров, которые соединили свои ресурсы для достижения общих целей создания товаров и услуг, для обеспечения занятости и вознаграждения, для получения гарантированного дохода на вложенный капитал, для создания адекватных социальных и экономических условий жизнедеятельности общества" (См. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации.-М.,1993-с.194).
Возможные цели предпринимательства, предопределяющие назначение предприятия, а значит, и формирование состава его необходимых частей, принимаются во внимание и при выработке законопроектов, создающих правовые основы для управления ими в рамках формальной регламентации коммерческой деятельности. В качестве примера можно привести факт из нашей истории. При обсуждении в Госсовете в 1836 г первого российского законопроекта об акционерных обществах указывалось, что "компании на акциях допускаются правительством с двоякой целью: для приведения в действие какого-либо общеполезного предприятия и для возбуждения частных капиталов, возможно в более обширном круге ..." В одном из правительственных документов, подготовленных к этому обсуждению отмечалось; что "все предприятия возникают более или менее из побуждений личной выгоды", однако "на беспристрастном суде правительства должны иметь преимущественное право те из них, которых предметом не один оборот капиталов, а вместе прочная польза для государства..., коих цель усовершенствовать и развить ту или иную ветвь фабричной и заводской промышленности, либо облегчить внутренние сообщения, распространить круг торговли, раскрыть источник произведения земли и дать занятия большому числу рук... Достоинство правительства требует, чтобы оно было дальновиднее частных лиц и не допускало предприятия прежде нежели приобретена будет достоверность, что оно может совершить с выгодою и без разорения вкладчиков. (См. Внутренняя политика царизма(сер16-нач20в.в.)-Л.:1967-с.194).
Каким же образом реализуется связь между "целью" и "организацией" при формировании последней? Методология подхода основывается на цепочке шагов от целей к функциям, от последних к составу структурных единиц, к их соподчиненности и установлению коммуникаций, т.е. к структуре. Вначале определяется и формируется главная, глобальная цель деятельности или миссия. Затем осуществляется процедура ее декомпозиции, представляющая собой разделение цели на составные части или подцели. Состав подцелей детерминируется при этом подбором потребных для достижения цели ресурсов, определяемых экспертным путем. Процедура декомпозиции повторяется по отношению к каждой из подцелей, а далее к подцелям подцелей. И так до тех пор, пока достигнутая степень денамезации нельзя будет не признать достаточной. Образующаяся в итоге иерархия целей получила название "дерево целей". Существенно, что каждая цель нижнего уровня является средством реализации (наряду с другими подцелями этого уровня) ближайшей вышерасположенной цели.
Если цель - не оперативное мероприятие разового характера (т.е. коль скоро получение желательного результата предполагает регулярные целенаправленные действия, в сохранении актуальности которых на протяжении образимого временного интервала не приходится сомневаться), должны быть определены или выделены и структурные единицы, коим подлежит отвечать за соответствующую деятельность. Это значит, деятельность по обеспечению достижения каждой такой цели становится функцией (функциональной обязанностью) структурной единицы.
Вследствие изоморфизма иерархии целей (иерархии функций), количество и состав структурных единиц устанавливается по числу вершин графа (графической модели) "дерево целей". В зависимости от трудоемкости выполнения функциональных обязанностей или объема работ структурные единицы могут представлять собой части организации разного "калибра", быть элементами микроструктуры (рабочие места или должности), мезоструктуры (структурные подразделения - участки, цеха, отделения, отделы и т.д.), макроструктуры (самостоятельные организации, предприятия, входящие в концерн). При этом принадлежность более мелких частей к более крупным (или, что то же самое, подчиненность ответственных за более узкие направления деятельности ответственным за более широкие) определяется группировкой первых. Эта интегрирующая процедура возможна двумя путями: на основе однородности работ, сходства трудовых операций и на основе логической взаимосвязи разных работ, предопределяющей последующую кооперацию. Э. Дюркгейм первый путь называл "механической" солидарностью, а второй - органической солидарностью (См. Дюркгейм Э. О разделении труда - М.,1991-с.122)
Всякую хозяйственную организацию можно рассматривать как систему управления, ибо в ней всегда можно выделить две части: управляющую (субъект управления) и управляемую (объект управления). В свою очередь любая система управления является организацией. Последняя как система может не выступать юридическим лицом, а быть частью более крупного организационного образования, обладающего полной самостоятельностью. В этом случае вся организация может служить объектом управления. Но любая организация есть не только объект, но и субъект управления, по крайней мере в той степени, в какой ее собственный орган управления (административный аппарат, управляющий, начальник) независим от вышестоящего. В этом смысле организация ведет себя как самоуправляющаяся и самоорганизующаяся подсистема, которая в рамках включающего ее более крупного образования (системы), способна видоизменять в процессе организационного развития свою структуру и порядок функционирования.
В силу приоритетности объекта управления перед субъектом создание организации должно начинаться именно с формирования объекта управления как фундамента для иерархической управляющей надстройки - аппарата управления: достижение цели (конечных результатов) функционирования системы определяется значениями выходных переменных управляемого объекта. Сформировать объект управления - значит определить число и состав образующих его единиц, равно как и то, к ведению какого из управляющих звеньев он должен быть отнесен. Цели, под которые создается система, и в первую очередь ее базовая объектная часть, не только предопределяют ее строение, но и обусловливают результат функционирования. Так, советская пеницитарная система десятилетиями нацеливалась на обеспечение "ударных строек" дармовой рабочей силой, соответственно "производила" на выходе бомжей и рецидивистов. Аналогичные же системы развитых стран ориентированы на "производство" законопослушных граждан. Для того, чтобы заключенный мог впоследствии найти свое место в обществе, он в период отбывания наказания имеет возможность учиться и приобрести профессию, и такая постановка дела реально способствует снижению преступности.
Изменения обстановки, в которой находится организация, неизбежно вносит коррективы в ее цели. Однако исторически сложившаяся форма организации, ее структура может не соответствовать новым целям - возникает рассогласование между структурой целей и структурой управления. Поэтому новые цели ни то вовсе не достигаются из-за несоответствия структуры органов, обеспечивающих их реализацию, либо достигаются с большим опозданием. По этой же причине перед системой иногда ставятся ложные цели, т.е. не те, какие принципиально следовало бы поставить, а заведомо отвечающие лишь возможностям ее статической организации. Строение организации в том и заключается, что она утрачивает способность перестраиваться под новые целевые задачи.
Изменение предназначения организации или миссии, что принято фиксировать в ее уставе, равно как и перемены в фирменной философии, затрагивающие стратегические цели, требуют реорганизации компании. Выдающийся практик и теоретик организации производства и управления Генри Форд (первый) считал, что "существование гнилых предприятий не имеет оправданий", а потому "промышленность приходится заново реорганизовывать время от времени". Причем симптомом заболевания хозяйственной организации он считал смещение ее ценностных организаций. "Когда главной целью какого-либо предприятия является получение прибыли, а не производство полезных изделий, мы имеем дело с извращением его деятельности". Эта мысль приобретает особое значение в условиях нынешней российской экономической действительности, когда вновь возникающие и по названию вроде бы рыночные формы хозяйственных организаций - "коммерческие структуры" - предпочитают заниматься не производственной, а посреднической деятельностью.
Для выживания хозяйственных организаций в условиях НТР им приходится периодически модифицировать свою организационную структуру (в IBM, одной из самых известных корпораций мира, это происходит раз в 2 года). Для этого необходима стратегия управления развитием компании, осуществляемого посредством организационных и других нововведений.
2.1.4. Общие правила постановки и требования к формированию целей, оценка целеосуществления
Методическая обоснованность целепостановки во всех случаях обеспечивается правилами определения (полагания) целей. Правила эти включают:
а) описание ситуации, требующей вмешательства (действия) субъекта управления по существующим переменным объекта управления и среды;
б) выявление приоритетов, т.е. первоочередных или наиболее важных в сложившейся ситуации направленной деятельности;
в) выбор в качестве общей, базовой или глобальной (инеральной) цели одного приоритетного направления деятельности;
г) формулирование цели в терминах желательных конечных результатов, а не в категориях процессов деятельности, выполнению работ по ее достижению;
д) декомпозиция цели, т.е. разложение ее на составляющие подцели, а последние - на их подцели и т.д. исходя из каузальности соотношения "цель - средство - результат".
е) построение графической модели "дерево целей";
ж) проверка по уровням и вершинам последнего полноты состава подцелей, так как пропуск хотя бы одной подцели означает, что подцель (цель) вышестоящей вершины лишается одного из средств своей реализации;
з) проверка правильности соподчиненности целей и недопущение в один иерархический ряд цели и ее подцели как соответственно функции и аргумента;
и) исключение альтернативных или противоречивых целей, ибо если не срезать их как ненужные "побеги" и "ветви", то "дерево целей" может выродиться в "дерево решений";
к) уточнение конфигурации "дерева" с учетом связей между разными "ветвями": если среди целей, исходящих из одной вершины, оказывается цель, зависимая от цели, исходящей из другой вершины, подцель этой зависимой должна быть опущена до соответствующего уровня;
л) проверка правильности формулировки целей, т.е. выяснение того, нет ли среди целей, исходящих из одной и той же вершины по сути одинаковых, но по-разному сформулированных, и исключение, если есть, дублирования (одинаковые или частично совпадающие подцели могут иметь место не у одной, а у разных целей);
м) постановка подцелей как целевых задач перед субъектами управления подсистем;
н) переформулирование подцелей, если в первоначальной формулировке они адекватно не воспринимаются или нарушается условие "л";
о) выделение для каждого управляющего звена из множества структурированных целей одной, хотя бы и "ветвящейся", но главной цели, т.е. такой, за достижение которой оно ответственно перед вышестоящим органом;
п) установление для каждой цели (подцели) критериев ее достижения и системы оценочных показателей, изоморфной системе целевых.
Приведенные правила необходимо дополнить требованиями к вербальному формулированию целей, учитывая важность речевой коммуникации в системе управления. " В обычных условиях хорошая формулировка целей отвечает следующим признакам:
1) она начинается с глагола в неопределенной форме в повелительном наклонении, характеризующего выполняемые действия;
2) конкретизирует требуемый конечный результат;
3) конкретизирует заданный срок достижения цели;
4) конкретизирует максимальную величину допустимых затрат;
5) дает количественную характеристику требуемого результата работ, необходимую для подтверждения факта достижения цели;
6) оговаривает только "когда" и как это должно быть сделано;
7) непосредственно отвечает целевому назначению и функциональным обязанностям данного управляющего и его прямых начальников;
8) понятна всем, ко будет работать для ее достижения;
9) реальна и достижима, но не легка;
10) обеспечивает большую отдачу от затрат времени и ресурсов по сравнению с другими возможными целями;
11) реализуема в пределах наличного или гарантированного объема ресурсов;
12) исключает или минимизирует возможность двойной ответственности за результаты совместных работ;
13) соответствует основным принципам и методам работы подразделения и компании в целом;
14) совпадает с интересами исполнителей и не вызывает серьезных конфликтов в организации;
15) зафиксировано письменно, копии хранятся для справок у начальника или подчиненных;
16) согласовано управляющим в личной беседе с подчиненными.
Если целепостановка - это прямая связь между объектом и субъектом, то обратная связь между ними - оценка реализации целей (целеосуществление). Противное означало бы разрыв управляющего контура. Поэтому процедура оценивания также нуждается в методических рекомендациях по проверке целеосуществления, определении результативности управления.
При разработке нормативно-методических документов управления, которыми должны руководствоваться менеджеры, особое внимание следует уделить использованию общих для разных этапов целеосуществления и для форм хозяйственных организаций, как и для их функциональных систем, правил оценивания, обеспечивающих методическое единство, а значит, и сопоставимость эффективности полученных результатов.
Знание тех и других - один из признаков компетентности управленцев, причем не только рядовых функционеров, но и работников, занимающих начальственные кресла. Умение его применить является в известной мере условием продуктивности работы управляющих, признаком системности в мышлении менеджеров. Тот, кто не может построить графы "Дерево целей", не способен выделить и ключевые факторы, требующие особого внимания, так как от них производно достижение успеха. Следовательно, он не способен выстроить цепь причин и следствий, предвидеть итоги принимаемых решений, или учесть их последствия."
Очевидно, бессмысленность постановки недостижимых целей, т.е. таких, что исключает получение позитивных результатов. Поэтому использование правил целепостановки не только способствует проверке намечаемой цели на реальность, но и необходимо предполагает наличие дополнительных правил оценки (причем как самого факта целеосуществления, так и степени или меры успеха усилий, что затрачены на пути к цели).
2.2 Решение как элемент технологии управления
2.2.1 Природа процесса принятия решений
Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Ни один человек, взрослея не может не познать на практике процесса принятия решений. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения, это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни - тысячи решений.
Однако, в управлении принятие решений более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую здесь много выше. Частный выбор индивида сказывается прежде всего на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с огромными суммами денег. Но что еще важнее - управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации. Например, менеджер может принять решение штрафовать каждого работника, чей перерыв на чашку кофе продлится более 10 минут или тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров, и, возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции.
Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает, что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижение активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменить местное окружение. Некогда процветающие города Новой Англии, к примеру, почти опустели после того как текстильные и обувные предприятия, поддерживавшие благосостояние, переместились на юг или в другие страны. Некоторые управленческие решения, например, о применении атомной бомбы президентом Труменом, попадают в эту категорию.
Ответственность за принятие важных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально и систематизировано, познакомимся подробнее со всеобщностью принятия решений, его органической связью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.
Принятие решений - часть каждодневной работы руководителя. Профессор Минцберг установил, что каждый руководитель играет свою роль в межличностном общении, информационных обменах и принятии решений. В области принятия решений он выделил четыре роли руководителя - предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений. Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют и различия в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее, все эти роли в той или иной мере периодически исполняет каждый менеджер.
Решение само по себе - это выбор альтернативы. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров, и чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. (См. табл. 1.1)
Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.
Цель организационного решения - обеспечение движения к и незапрограммированные.
Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. ( Пример: при составлении графика работы медсестер и санитаров исходят из определенного соотношения между числом пациентов и обслуживающего персонала.)
Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим экономится время. И неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.
Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений в самом деле правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об основаниях методологии принятия решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с “почему” в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.
Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной степени новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных решений можно отнести следующие: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.
На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается.
Компромиссы. Необходимо отметить, что практически во всех случаях, сказанных выше, для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Специалист по изучению проблем управления Роберт Кац указывает, что каждое решение должно “уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей”. Вот почему следует рассматривать организацию с позиции системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.
Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки и иногда значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется ему наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. Эффективно работающие руководители понимают, что непринятие решений, “флюгерная” тактика обычно в такой же мере неудовлетворительный или даже худший ход, чем принятие плохого решения. Тем не менее встречаются ситуации, в которых с очевидностью отказ от выбора будет хорошим решением. Например, если дополнительная информация должна вскоре поступить, а время не является критическим фактором, может будет лучше не принимать решение немедленно.
2.2.2. Подходы к принятию решений
Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента:
Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда - чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высоко логичных.
Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.
Интуитивные решения. Часто интуитивное решение - это выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием “за” и “против” по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.
Д-р Ионас Сок, открывший поливакцину, констатирует: “Интуиция - это нечто, биологию чего мы до сих пор не понимаем. Но всегда, просыпаясь утром в приятном возбуждении, я думаю: а что она припасла для меня на сегодня, словно жду даров моря. Я работаю с ней рука об руку и полагаюсь на нее. Она- мой партнер”.
В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с большим количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.
Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решения, основанные на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знания о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.
Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений).
Простой пример касается найма людей, получивших образование, в том числе и в области управления, что в крупной организации происходит сотни раз в году. Несмотря на успехи психологического тестирования ничего не придумано такого, что гарантировало бы успех в менеджменте на 100 %.
Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, так как зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна.
Суждение невозможно соотнести с ситуацией, когда она в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он смог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации (изменение ассортимента производимых изделий, разработка новой технологии, опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей). В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для “невооруженного” человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить.
Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой.
Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.
Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Здесь необходимо иметь в виду следующие моменты:
Представим процесс решения проблемы как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь).
Схема 2.1
Этапы рационального решения проблем.
1. Диагностика проблемы.
Существуют два способа рассмотрения проблемы:
Поступая таким образом вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя.
Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. В крупных организациях могут быть сотни таких взаимозависимостей. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему - значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.
Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Некоторые общие симптомы болезни организации - низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.
Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Но, как правило целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. Руководитель должен глубоко вникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию.
Методы:
Неформальные методы:
Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией.
Релевантная информация - это данные, касающиеся конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. (рис.2.1).
Рис. 2.1. Отбор данных.
Организации может быть непросто получить исчерпывающую полную информацию по проблеме:
а) психологические факторы всегда несколько искажают информацию;
б) факт существования проблемы может порождать стрессы и беспокойство, значительно усиливающие искажения;
в) взаимоотношения работников и руководства и др.
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.
Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с ней сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить.
Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.
Некоторые общие ограничения:
Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей. Существенное ограничение - определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации.
В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.
3. Определение альтернатив.
В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее на практике руководитель редко располагает достойными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает очень много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.
Следует позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не принимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.
4. Оценка альтернатив.
При выявлении возможных альтернатив необходима предварительная определенная оценка. Исследования показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная инерция идей (идентификация альтернатив) отдельна от оценки окончательной идеи.
Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решения руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.
Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называются критериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе 2. (пример с покупкой автомобиля).
При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменения внешнего окружения может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации не велик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.
5. Выбор альтернативы.
Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение, сравнительно просто. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что не одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
Реализация. “Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления.” (Харрисон)
Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. (рис.2)
Схема 2.2. Реализация и оценка. Фазы, следующие за принятием решения и относящиеся к разрешению проблемы.
Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.
Руководитель может:
Полное осуществление решений требует приведение в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.
Обратная связь. “Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения.”(Харрисон)
Обратная связь - т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения выполняется с помощью функции контроля.
2.2.3. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений
1. Личностные оценки руководителя.
Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий.
Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих показало - в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам.
Немаловажные значения имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают “мягкий” подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.
Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей.
2. Среда принятия решения.
В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.
Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. (Пример - вложение избыточной наличности в 10 % депозитные сертификаты.)
Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.
Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует одна альтернатива.
Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора.
Существует несколько способов получения релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Доклады правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т.п.
Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз ожидался статистически достоверным. Нельзя было, например, предсказать, купят или не купят миллионы американцев персональные компьютеры, опробовав идею всего на нескольких десятках семей. Нужна была реакция нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе.
Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Ставки на скачках, которые делаются до начала забегов, - пример определения предполагаемой вероятности.
Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциёальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.
Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности:
1. Попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.
2. Действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предложение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее очень высоки.
3. Время и изменяющаяся среда.
Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. (Например фирме “Фьюпон” для создания нейлона, как промышленного продукта потребовалось 25 лет.)
Следует учитывать вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать, оказались в выигрыше. (Например, фирма “Миннесота Майнинг энд Менюфекчуринг” разработала процесс цветного копирования в 1961г., а фирма “Ксерокс” первый удачный образец цветного копировального автомата выбросила на рынок лишь в 1975г. (?!).
4. Информационные ограничения.
Мы уяснили, что информация необходима для рационального решения проблем. Однако порой нужная для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с покупательной денежной суммой.
Если информацию получить по приемлемой цене непросто, то такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя - отложить принятие решения. Выгоды и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решений улучшений.
Три варианта обстоятельств при оценке затрат и выгоды от дополнительной информации.
Рис. 2.2. Зависимость между стоимостью дополнительной информации и выгодой от ее приобретения.
По варианту “А” выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее получение.
По варианту “В” расходы на получение дополнительной информации перекрываются выгодами до определенной точки. За нею руководству не следует стремиться к получению дополнительной информации (расходы превысят выгоду).
По варианту “С” выгоды от получения дополнительной информации, очевидно превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение дополнительной информации явно желательно.
В то же время, как показал Рассел Акофф, руководители часто некорректно предполагают, что больше информации - обязательно лучше.
5. Поведенческие ограничения.
Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и сущность проблемы. Они также могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.
Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. От способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних.
Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции как проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта.
Таким образом, установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.
6. Негативные последствия.
Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. В то же время упрощенная работа может показаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров.
Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша.
Вместе с тем некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Пример: нарушение закона или этических норм.
7. Взаимозависимость решений.
В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных.
Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. (Например, если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она должна найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом - на отделах сбыта и маркетинга.)
Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти.
2.3. Планирование как элемент технологии управления
2.3.1. Содержание, цели и задачи внутрифирменного планирования. Виды планов
Содержание внутрифирменного планирования как функции управления крупной промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.
Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимосвязь между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменением спроса на рынке. Чем выше степень монополизации рынка, тем точнее ТНК могут определить его размеры и воздействовать не его развитие.
Потребность в планировании в современных ТНК вытекает из:
В этом же направлении действует и такой фактор, как стремление ТНК подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.
Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации в управлении ТНК и призвано увязать деятельность всех подразделений , подчинив ее единой стратегии развития .
Внутрифирменное планирование в рамках ТНК охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования.
Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.
Выделяются следующие формы планирования и виды планов.
Формы:
Виды планов:
1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности - планы НИОКР; производства, сбыта, материально- технического снабжения, финансовый план.
2. В зависимости от организационной структуры фирмы- планы производственного отделения; планы дочерней компании.
Уровень и качество планирования определяются следующими условиями:
Некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:
Планирование предполагает:
Планирование - это начальный процесс управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.
Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в т.ч. наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.
Планирование включает в себя определение:
В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное; тактическое, или текущее (бюджетное).
Стратегическое - заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.
Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.
Текущее - заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.
Термины:
планомерность - это основа управления;
плановость - принцип управления;
планирование - важнейшая функция управления;
плановые задания - метод управления;
разработка и реализация плана - основное содержание процесса управления.
Перспективное планирование. Его виды и цели.
В современных условиях стало все больше внимания уделяться развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование предусматривает разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.
Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в международном масштабе:
В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное и стратегическое планирование.
В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т.е. использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.
В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактические планы и бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы, тактические планы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.
Системы долгосрочного планирования применяются в 70-80 % крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом:
Схема 2.3. План долгосрочного планирования.
Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.
В основу при разработке стратегического плана включается:
При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.
Стратегический план выражен стратегией в корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут применяться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.
Схема 2.4. План стратегического планирования.
Как видно из схемы, перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы ориентируют оперативные подразделения в их повседневной работе по обеспечению текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания системы исполнения, построенной на управлении проектами.
2.3.2. Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование
Среднесрочные планы чаще всего охватывают 5-летний срок как наиболее соответствующий период обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формируются основные задачи на установленный период, например:
Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.
Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в т.ч. и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.
Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на 1 год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально- техническому снабжению.
Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.
Календарные планы производства составляются на основе:
В них предусматриваются расходы на реконструкцию производственных мощностей, замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучения рабочей силы.
В плане по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.
Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируется в единый бюджет или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (главным образом обеспеченности заказами и распределения ресурсов), что необходимо для достижения намеченных планом финансовых показателей (например таких, как объем продаж, чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал). При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективным, текущим и другими видами планирования.
Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах; он как бы увеличивает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, т.е. размеры и норму прибыли. Составлением бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Глава фирмы утверждает бюджет и несет ответственность за эффективность методов по его разработке. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисления издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.
2.3.3. Организационные формы внутрифирменного планирования
Методологической особенностью планирования в рамках ТНК является широкое использование программно-целевого подхода, который предусматривает необходимость точного формулирования цели фирмы и их увязки с ресурсами. Обычно цели разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития фирмы. Одновременно формулируются четкие задачи каждого подразделения фирмы и определяются его место и роль в достижении общих целей. В частности, определяются не только общий объем прибыли и норма рентабельности, но и различные нормативные показатели, связанные с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др.
Таким образом, методология планирования ориентируется на обеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательных средств и методов наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающих отсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразделения всей фирмы.
Организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществляется “ сверху вниз”. Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления. Здесь определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения вплоть до дочерних компаний и отдельного завода. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством.
Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления материнской компании и, вместе с тем, предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.
Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления.
Высшее звено системы планирования- комитеты при Совете директоров. (В некоторых компаниях - Плановые комитеты, в других - Комитеты развития или Центральные управления развития). В них, как правило, входят представители высшего руководства фирмы, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики фирмы, выполняют технические, координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач фирмы на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносятся на рассмотрение Совета директоров и после одобрения включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития фирмы.
Следующее звено аппарата планирования - центральная служба планирования, в функции которой входит разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными отделениями или дочерними компаниями, корректировка и уточнение плановых показателей и контроль за их выполнением.
Она составляет формы плановой документации, консультирует высшее руководство по вопросам планирования.
Центральная служба осуществляет свою деятельность в тесном контакте с другими подразделениями, а также со службами планирования в производственных отделениях, получая от них всю информацию, необходимую для разработки планов.
Центральная службы планирования имеются практически во всех компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба может быть построена по разному и отличаться по характеру выполняемых функций.
В некоторых компаниях функции центральной службы выполняют отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб.
В производственных отделениях аппарат планирования представлен отделом планирования, в функции которого входит составление месячных, квартальных, полугодовых и годовых, сводных и текущих производственных планов по отделению в целом. Обычно эти планы обобщают показатели, полученные от каждого подразделения.
В дочерних компаниях или на отдельных заводах функции планирования обычно выполняют службы оперативного и текущего планирования и контроля, в задачу которых входит составление планов на каждую смену, сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом тех ограничений, которые определяются общекорпорационными целями (в первую очередь - капиталовложения).
Поскольку в производственном отделении функции оперативного планирования и оперативного контроля за выполнением плана сосредоточены в одном органе, это позволяет своевременно устанавливать отклонения от плана и вносить коррективы в процесс планирования.
Организация процесса планирования в разных ТНК имеет свои отличительные особенности, обусловленные различиями в организационной структуре управления в целом и характере производственно - технического процесса. Эти отличия касаются как сроков плановых периодов, так и самой процедуры планирования и функций отдельных подразделений, занимающихся вопросами планирования.
В американских компаниях планы составляются, как правило в производственных отделениях (ПО). По некоторым данным, приблизительно 2/3 американских компаний планируют “снизу вверх”, 1/3 - на основе взаимодействия всех уровней управления, а планирование “сверху вниз” вообще отсутствует.
Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, службой по трудовым отношениям и затем Советом управляющих при Главном администраторе. После утверждения Советом директоров план принимает директивный характер.
В английских компаниях также преобладает формирование планов в ПО, где готовится исходный план. Плановый отдел компании вырабатывает директивы, которые поступают в линейный плановый отдел для учета его показателей при составлении исходного плана. Здесь также в основу планирования положен принцип “планирует исполнитель”.
В японских компаниях процесс принятия стратегических решений осуществляется либо “сверху вниз”, либо взаимосвязано высшим и низовым уровнями управления:
Обычно именно плановый отдел осуществляет разработку плана при некотором участии линейных плановых отделов и отдела взаимоотношений с персоналом. Составленный плановым отделом план рассматривается Комитетом по управлению и Президентом, который одновременно является и Главным управляющим.
Комитет по управлению в японских компаниях является важнейшим органом группового принятия решений, он находится на высшем уровне организационной структуры. Характерно, что в японских компаниях стратегические планы редко представляются на рассмотрение Совету директоров. Поскольку большинство членов Правления - постоянные сотрудники японских компаний, дублирование решений, принятых Комитетом по управлению не представляется необходимым.
В отличие от японских, в американских и английских компаниях конечные решения принимаются Советом директоров или директором - распорядителем (Главным администратором). Роль комитетов в принятии окончательных решений по вопросам планирования и разработки стратегий незначительна. Однако у них обычно 1/3 Совета директоров составляют лица, не работающие в корпорации, поэтому привлечение их к решению стратегических вопросов необходимо, поскольку вопросы капиталовложений, в особенности значительных, непосредственно затрагивают интересы акционеров, а рискованные инвестиционные предложения на этом этапе могут быть отвергнуты.
Таким образом, внутрифирменное планирование в ТНК превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, объективно необходимую при сложившемся уровне обобществления производства.
Памятка.
Осуществляя функцию планирования, надо продумать ответы на следующие вопросы:
2.4. Организация взаимодействия и технология
2.4.1. Сущность делегирования ответственности, полномочий
Чтобы планы были реализованы, кто-то должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствуют решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий.
Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.
Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей.
Два аспекта функционального процесса:
Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий является делегирование.
Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает ответственность за их выполнение.
Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это во многих случаях невозможно, так как время и возможности руководителя ограничены.
И если учесть, что сущность управления заключается в умении “добиться выполнения работы другим” (Мери Паркер Феллет - один из классиков М.), то делегирование представляет собой акт, которые превращает человека в руководителя.
Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятных и неправильно применяемых концепций управления.
Ответственность - представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. (Например, рабочий, отвечающий за коллективную операцию при сборке аппаратуры). Поскольку рабочий считается ответственным за полное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.
Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и особенно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо на которое возложена ответственность за решение коллективной задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное выполнение работы.
В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. (Например, если младший инженер на “Дженерал Моторс” сделает ошибку в проекте, которая приведет к возврату 100 тысяч автомобилей, то именно вице-президент, отвечавший за проектно - конструкторские работы, должен отвечать президенту почему так произошло). Бывший президент США Гарри С. Трумен, ныне всем известный подписью на своем ..., которая гласила: “Больше ответственность сваливать не на кого”, продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.
Объем ответственности - вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.
Полномочия - представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.
Однако поскольку делегирование полномочий невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.
Две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия:
1. Классическая концепция - полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.
2. Концепция принятия полномочий (Честер Бернард представитель “административной” школы бывший президент фирмы “Нью - Джерон Белл“). Он определил полномочия как “информацию (приказание) на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации”. Таким образом, по мнению Бернарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит.
Пределы компаний.
Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач.
В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации . но далее полномочия высшего руководства ограничены. Председатель совета директоров и президент крупной открытой акционерной компании должны отвечать перед акционерами, если издержки значительно превышают общий бюджет. Не могут такие высшие чиновники фирмы повышать себе зарплату, использовать ресурсы организации без одобрения совета директоров. Существует еще много внешних ограничений полномочий. (Например, закон запрещающий использовать ресурсы организации для подкупа или политических взносов).
Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, правилами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой стороны - поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере на долгий срок. Иногда эти ограничения сталкиваются с планами организации. Например, некоторые компании в последние годы решили прекратить бизнес в странах, где без подкупа нельзя обойтись. Эти компании предпочитают обойтись без дополнительных прибылей, чтобы не заставлять своих руководителей отказаться от принятых норм поведения путем сокрытия принятых норм или иного нарушения законных полномочий.
Однако ограничения, наложенные на полномочия, часто широко нарушаются на практике.
Полномочия и власть.
Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации.
Власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, но не иметь полномочий. .... управляющий финансами корпорации; торговый агент, имеющий свою корпорацию сбыта.
Другими словами, полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Способы использования власти могут оказывать положительное или отрицательное воздействие на организацию.
2.4.2. Линейные и аппаратные (штабные) полномочия
Как уже указывалось, полномочия всегда ограничены. В некоторых случаях эти пределы изменяют характер полномочий в такой степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов:
Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом, обычаями (Например, директор больницы, ректор института, управляющий по сбыту...).
Делегирование линейных полномочий создает иерархию управления организации. Процесс создания иерархия называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, реализующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд.
Наиболее наглядным примером цепи команд будет иерархия военных организаций. Военные определенного ранга легко отличаются от военных более высокого или низкого уровня по обмундированию или знакам различия, здесь иерархия действительно называется цепью команд.
Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций кроме самых мелких.
Тип административного аппарата.
Рассмотрим кратко происхождение административного аппарата, чтобы понять, почему в некоторых ситуациях линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации.
Согласно историку управления Клоду Джоржу - младшему, впервые понятие штаба было применено в армиях Александра Македонского (336- 323 вв. до н. э.). офицеру трудно, если вообще возможно в пылу сражения эффективно командовать своими людьми и одновременно разрабатывать стратегические планы. Но поскольку и планирование, и управление абсолютно необходимы для победы в любой военной операции, то должен быть. найден способ их обеспечения. Было принято решение разделить задачу достижения победы в войнах между двумя видами военных специалистов: офицерами, которые составляют планы, и офицерами которые командуют солдатами. Но это разделение породило потенциальную проблему. Поскольку солдаты обязаны подчиняться приказам всех офицеров, они легко могли бы запутаться в ситуации, когда приказы, приказы выданные офицером по планированию, противоречат приказам их непосредственного начальника.
Чтобы избежать этого, в армиях Александра полномочия командования людьми были изъяты у плановиков, и этих специалистов обязали помогать старшим офицерам в линейной организации. Плановики таким образом, могли рекомендовать стратегию и получить возможность ее реализации войсками, в то же время исключался разрыв запутанной цепи команд. Так как эти плановики были помощником старшего офицера, их назвали штабом. Офицеры, которые сражались на линии огня были названы строевыми офицерами.
В течение многих лет использование штабного аппарата в современных организациях было относительно ограниченным. Но когда стала стремительно развиваться технология и внешняя среда бизнеса стала более изменчивой и сложной, многим организациям потребовалось большое число разнообразных и квалифицированных кадров. И концепция штаба была расширена и модифицирована, чтобы удовлетворять нужды организаций. В результате сегодня существует множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных отношений.
Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет.
1. Консультативный,
2. Обслуживающий,
3. Личный аппарат, который иногда рассматривают как вариант обслуживающего аппарата.
Но нужно помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами.
Консультативный аппарат. Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов или постоянной основе и таким образом формировать консультативный аппарат. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, с ... консультирования по работе с кадрами.
Обслуживающий аппарат. Вероятно, наиболее известным и часто встречающимся примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров, имеющийся в большинстве крупных компаний. Отдел кадров ведет личные дела сотрудников, находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу и в некоторых случаях поставляет линейному руководителю требуемые кадры. Этот пример показывает, что административный аппарат может выполнять как консультативные, так и обслуживающие функции.
К другим областям, где используется обслуживающий персонал, относятся связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально - техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы.
Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель понимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий.
Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью (ПОМНИТЬ !)
Разновидности аппаратных полномочий.
Имеется исключительно широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа. Штабные полномочия м.б. очень ограниченными, фактически чисто консультативными или такими общими, что линейное руководство будет обращаться за консультациями и консультативному аппарату, когда потребуется его знания. Они могут, по своему выбору, решить проблему, далее не ставя аппарат в известность.
Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений. Даже если за советом к аппарату обращались и его приняли, то линейные руководители все равно могут им приберечь, что, несомненно, может привести к конфликтам между линейным руководителем и административно - управленческим аппаратом.
Обязательные согласования.
Когда согласования обязательны, линейной руководство должно обсуждать соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или предоставить предложение вашему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям аппарата.
Например, привлечения аппарата к исследованию рынка для оценки предполагаемой реализации нового товара.
Параллельные полномочия.
Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Наиболее широко используется в правительственных организация.
Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуются две ... в случаях крупных покупок.
Функциональные полномочия.
Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия, президента организации реализуются через аппарат, давая ему право, действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практически целей.
Функциональные полномочия широко распространены, т.к. комплексные современные организации часто требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бух. учета, трудоемкие ... и контроль занятости.
Линейные полномочия внутри аппарата.
Выше были рассмотрены варианты полномочий, которыми обладает аппарат по отношению к линейной структуре. Важно осознать, в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества слоев. В таких случаях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Конечно же, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подсиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом
2.4.3. Эффективная организация распределения полномочий
Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями.
Во время организации такого рода отношений руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько функциональным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать аппаратно - штабную деятельность как несущественную для достижения целей недопустимо. Все деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно - штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том насколько непосредственно он относится к основной миссии организации.
Линейная деятельность в настоящем смысле слова - это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций, как квалифицированная медицинская сестра хирургу во время операции. (ПОМНИТЬ !).
Естественно, что определение того, какие конкретные виды конкретные виды деятельности следует относить к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации.
“Структура соответствует стратегии” - (Альфред Чандер - спец-ть? - ...). Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические службы безусловно относятся к аппаратной деятельности. Однако в юридической форме юристы составляют хребет организации. Финансы - ключевой вид деятельности почти в любой организации и поэтому относятся к линейной деятельности. Однако финансовых документов, бухгалтерский учет можно рассматривать в качестве аппаратной деятельности, потому что это вспомогательное средство для руководства финансовой деятельностью.
Линейные полномочия и координация.
Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия “персонализируют” и упрощают взаимоотношения подчиненных а начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратится за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи наверх упорядоченным образом. Все знают точно, кто и что может делать.
Конечно, координация не является обязательным результатом определения линейных отношений. Пока, например, не будет какого-либо одного лица или небольшой группы людей, обладающих полномочиями принимать решения любого типа, каждое действительно жизненно важное, которое необходимо принять, может полностью остановить деятельность организации.
Кроме того, длина цепи команд и обязанности, распределенные между различными должностями в ней, должны соответствовать конкретной ситуации. На эти решения влияют многие факторы, существующие в самой организации и во внешней среде.
Рассмотрим два понятия, которые относятся к координации и линейным полномочиям:
Единоначалие.
Концепция формальной цепи команд была применена евреями еще в 1491 г. до н.э. (согласно Клоду Джеферсону мл.). руководители уже тогда понимали, что для облегчения эффективности команд отношения между подчиненными и начальником должны быть ясными и простыми. Древние видели, что наилучший способ обеспечить четность закл., в том, чтобы подчиненный отвечал только перед одним начальником и получал приказы только от одного начальника.
Согласно принципу единоначалия, работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком.
В организации, придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направиться по цепи команд. Лицо, у которого возникла проблема, не может обратиться через голову непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может дать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. (Можно ли обойти цепь команд ?) при большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений в некоторых случаях. Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве координирующего механизма. Анри Файель включил его в свои 14 принципов организации.
Ограничение нормы управляемости.
Норма управляемости, определенная ранее как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий.
Несомненно, поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует сильный стимул сохранить возможно больший контроль. Однако на практике умение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной.
Тяжелым путем пришло неисчислимое количество руководителей к пониманию того, что слишком большая норма управляемости может вызвать возникновение сложных проблем. Одним из первых научившихся этому был Моисей (кн. Исход гл. 18) при выводе израильтян из Египта.
Поскольку никто, кроме Моисея, не имел полномочий решать проблемы, он невероятно утонул в пустяках. К счастью для израильтян, Моисей открыт для восприятия разумного совета. Иофф, тесть Моисея предложил установить дополнительные уровни управления (тысяченачальники, стоначальники, 50-начальник и 10-начальники) (см сх. у Моисея, с. 324).
Теоретики управления значительное влияние уделяли определению того, какой должна быть идеальная форма управляемости. Особенно была заинтересована этим вопросом “административная” школа управления. Предлагается широкий диапазон чисел, причем ряд авторов считал наилучшей норму от 5 до 10 чел. ... Однако совершенные исследования показывают, что величина нормы широко варьируется. Уровень управления, характер выполняемых задач, характеристики подчиненных и относительные способности руководителя - все кто играет роль в определении количества людей, непосредственно и эффективно контролируемых руководителем.
Препятствия к эффективному делегированию.
Ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Однако, если руководство не будет предпринимать согласованных усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, то могут возникнуть большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий.
Делегирование требует эффективных коммуникаций. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, что хочет руководитель. Делегирование связано только с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха.
Пять причин нежелания руководителя делегировать полномочия: (Ульям Ньюмен)
1. Заблуждение. “Я это сделаю лучше”.
Два соображения показывают особенность этого утверждения, даже если оно истинно
2. Отсутствие способности руководить
Некоторые руководители будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, не могут полностью осознать значение распределение работы между подчиненными
3. Отсутствие доверия к подчиненным
Если руководитель действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то последние на самом деле будут работать соответствующим образом.
4. Боязнь риска
5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.
Параллельно делегированию дополнительных полномочий руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Если механизмы контроля не эффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.
Шесть основных причин, по которым подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования. (Уильям Ньюмен)
1. Подчиненный считает удобней спросить начальника, что делать, чем самому решить проблему.
2. Подчиненный боится критики за совершения ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.
3. У подчиненного отсутствует информация и ресурсы, необходимые для усиленного выполнения задания.
4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.
5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительные стимулов дополнительной ответственности.
Преодоление препятствий.
Некоторые препятствия глубоко укорены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии.
Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверять другому выполнение задания, за которое несешь ответственность - вот главные примеры.
1. Классическая концепция - полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. (схема 2.5)
Схема 2.5. Классическая концепция организационных полномочий.
Линейные и аппаратные (штабные) полномочия
Концепция принятия полномочий (Честер Бернард, представитель “административной” школы, бывший президент фирмы “Нью Джерсон Белл”). Он определил полномочия как “информацию (приказание) на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или что не должен делать в рамках задач организации”. Таким образом, по мнению Бернарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. (схема 2.6)
Схема 2.6. Концепция принятия организационных полномочий.
Пределы полномочий.
Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач.
В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но далее полномочия высшего руководства ограничены. Председатель совета директоров и президент крупной открытой акционерной компании должны отвечать перед акционерами, если издержки значительно превышают общий бюджет. Не могут такие высшие чиновники фирмы повышать себе зарплату, использовать ресурсы организации без одобрения совета директоров. Существует еще множество внешних ограничений полномочий. (Например. Закон, запрещающий использовать ресурсы организации для подкупа или полит. взносов)
Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, правами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Иногда эти ограничения сталкиваются с планами организации. Например, некоторые компании в последние годы решили прекратить бизнес в странах, где без подкупа нельзя обойтись. Эти компании предпочитают отказаться от денежных прибылей, чтобы не заставлять своих руководителей отклоняться от принятых норм поведения путем сокрытия платежей или иного нарушения законных полномочий.
Однако ограничения, налагаемые на полномочия, часто широко нарушаются на практике.
Полномочия и власть.
В чем отличия этих понятий ?
Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации.
Власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, но не иметь полномочий. (Например. Управляющий финансами корпорации; торговый агент, имеющий свою концепцию сбыта.)
Другими словами, полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти могут оказывать положительное или отрицательное воздействие на организацию.
2.5. Организационные структуры управления
2.5.1. Понятие и принципы построения управленческой системой
“Структура управления организацией” или “организационная структура управления” (ОСУ) – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функцией, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в которых участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенный для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которые руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выборов их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Рассмотрение этих вопросов начнем с определения ключевых понятий темы, прежде всего самой структуры управления организаций. В литературе по менеджменту приводится множество ее трактовок.
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организацией как единого целого.
ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности. В рамках, которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленных на решение поставленных задач и достижения намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, права ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ м.б. как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), либо органы и службы аппаратного управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.
Есть 2 направления специализации элементов ОСУ:
а) в зависимости от состава структурных подразделений организации выделяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т. п.;
б) исходя из характеристики общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производства, организующее производство, труд и управление, контролирующее все процессы в организации и т.д.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые – это отношения подчиненных. Необходимость в них возникает при иерархической построения системы управления, т.е. при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней (схема 2.7.). В крупных организациях число уровней ОСУ м.б. 8 – 10, а то и больше.
Схема 2.7. Связь между целями и уровнями управления.
В структуре управления организацией различают линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между, так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельностью организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопровождаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы вверенной им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организаций (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, и получает так называемые функциональные полномочия.
Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сплошные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количество и характер связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.
Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы:
Какие задачи будет решать новый отдел?
Кому он будет непосредственно подчинен?
Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию?
На какие иерархических уровнях будет представлена новая служба?
Какими полномочиями наделяются работники нового отдела?
Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связи, вникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для дела менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработка которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период (См. некр: Круг Д.М. Управление общественным производством при социализме. – М., 1972 г.; Управление социалистическим производством. Вопросы теории и практики (Ред. В.Г. Афанасьев, Д.М. Гвемаани, В.А. Лисицык, Г.Н. Попов – М., 1975 г.; Теория управления социалистическим производством – М., 1984 г.)
Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением классификаций и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью, с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровне централизации и децентрализации, распределение полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо контролировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Анализ этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множество различных факторов воздействия на ОСУ.
Главный фактор, “задающий” возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям, рассмотренным нами ранее. Большое разнообразие организаций в РФ предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на различных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирование и автоматизация, “иерархических” и “плоских” и т.д. Очевидно, что структура управления крупным предприятием более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента сосредоточиваются в руках одного – двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например: по управлению персоналом, производством финансами и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.
Важно обратить внимание на спряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатывают меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).
На формирование структуры управления оказывают влияние применение организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем ассоциации, концерта и т. п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, далее если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), если приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.
Важный фактор формирования управленческих структур – уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к централизации “электронного интеллекта”, т.е. к росту числа персональных компьютеров при одновременного использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или объема работ по роду функций на среднем и низком уровне управления. Это относится, прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников и т. п., прямым результатом использования локальных сетей может быть расширения сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.
В этом контексте стоит отметить, что своевременное развитие информационной сети приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название “виртуальных” компаний (организации). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятиям, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие.
Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигается благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становится “прозрачными”, и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.
2.5.2. Типы структур управления организациями
В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявить сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
Исторически первым сформировался бюрократический стиль. Соответствующую концепцию подходе к построению организационных структур разработал в началах ХХ с момента немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникаций, отчетности, оплаты труда, структуры работ, отклонений на производстве. В основе этой модели – представление о предприятиях как об “организованных организациях”, предъявляющим жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.
Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:
1. Четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
2. Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
3. Наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
4. Дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
5. Осуществление найма на работу в соответствии с классификационными требованиями к данной должности, а не к субъективным оценкам.
Главные понятия бюрократического типа структуры управления – рациональность, ответственность и иерархичность. Сам М. Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения “человека” и “должности”, ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что не обходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общиной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако есть присущие недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решают лишь на высшем уровне, а все остальные уровни занято исключительно исполнением “спускаемых с верху” решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).
Еще один изъян структур бюрократического типа – невозможность с их помощью управлять процессом изменения, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованность их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.
Второй – органический – тип структуры управления имеет сравнительно недолгую историю. (само их терминологическое обозначение идет от книги Т. Беркса и Д. Сталкера “Управление инновациями”, вышедшей в 1961 г.) и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптивных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как “организованной” и работающих с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель мешает проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемости организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается “иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями; предполагает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру” (См. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления – М.: Прогресс, 1986. – с.41).
В исходном определении органического типа структуры, данном Т. Бернсом и Д. Сталкером, подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционно бюрократической иерархии, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующий органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах:
Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого рабочего за общий успех. Наиболее значительные различия представлены в виде таблицы.
Таблица 2.1. Сравнительные характеристики типов организационных структур управления.
|
Бюрократический тип |
Органический тип |
|
Четко определенная иерархия |
Постоянные изменения кадров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем |
|
Система обязанностей и прав |
Система норм и ценностей, формируемая в процессе согласований и обсуждений |
|
Распределение каждой задачи на ряд процедур |
Процессный подход к решению проблем |
|
Обезличенность во взаимоотношениях |
Возможность саморазвития, самовыражения |
|
Жестокое разделение трудовых функций |
Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами |
Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всей компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношения с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).
Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития и в “чистой” виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получают довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.
2.5.3. Виды бюрократических структур управления
Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира.
Основу линейно-функциональной структуры составляет “шахматный” принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подчинением организации. (См. схему 2.8).
Схема 2.8. Линейно-функциональная структура управления организацией.
По каждой подсистеме формируется “иерархия” служб (“шахта”), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использование производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналом, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и др. Соответственно строится и система материальных поощрений, интегрированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижения.
Многолетний опыт использования линейно-функциональной структуры управления показал, что наиболее эффективен там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связи обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых:
Аналогичные характеристики имеет так называемая линейно-штабная структура управления, она построена по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах различных уровней (Схема 2.9.).
Схема 2.9. Линейно-штабная структура управления организацией.
Главная задача линейных руководителей здесь – корректировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.
Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизионной. Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами “разукрупнения” гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок, и т.п.
В СССР введение этого типа структуры управления сопрягалось с формированием объединений. В их состав включались различные предприятия и организации, которые отчасти сохраняли свою самостоятельность. Управление объединениями строилось исходя из предпосылки органической взаимосвязанности их составных частей, реализующих общую цель. Однако имело место существенное различие в уровнях централизации: наряду с объединениями, в которых управление было полностью централизовано и осуществлялось аппаратом головного предприятия (или специально созданным органом), практиковались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия сохранили свою хозяйственную и юридическую самостоятельность.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:
Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде (Схема 2.10).
Схема 2.10. Дивизионная структура управления с продуктовой специализацией отделений.
Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входяими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной,но одновременно усиливается и иерархичность, т.е. управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредотачивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как “центры прибыли”, активно использующие представленную им свободу для эффективности своей деятельности.
И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде весь за счет промежуточного (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях, в конечном счете, свело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.
Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные объединения, применявшие такой же вид структуры. Сохранение линейно-функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласования и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области НТП. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливалась на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в т.ч. научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, не средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений. Переход к более простым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамическим изменениям в экономике, стал объективной и настоятельной необходимостью.
2.5.4. Виды органических структур управления организациями
Разновидностью структур этого типа являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления.
Проектные структуры формируется при разработке организации проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (направленную модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство новых объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры планирование и организацию выполнения работ, координацию действия исполнителей.
Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения – проектной команды (группы), работающей на временной основе, т.е. в течение времени, необходимой для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в т.ч. по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планированием, составлением графика и хода выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное вознаграждение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепции управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к решению конфликтов. По завершению проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.
Рассматриваемые типы структур обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в т.ч. персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуется не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.
Матричная структура управления характеризовалась как “решетчатая” организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой – руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и другими работниками функциональных подразделений, подчиняющихся ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений – отделов, служб).
Представим схемой вариант матричной структуры со специально созданным центром управления проектами (целевыми программами) (Схема 2.11.).
Схема 2.11. Матричная организованная структура управления НПК.
Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в кокой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организации довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.
В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры ”не срабатывают”, если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется мнение руководства и не поддерживается естественное стремление работников к самостоятельности. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности еще одной разновидности органического типа структур, получившее название бригадной или командной.
Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако только в 80-е годы появилась и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ:
И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших и мобильных бригад (команд), специализированных на удовлетворение той или иной потребности и полностью ответственные за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующим:
а) автономная работа бригады, обычно состоящая из рабочих, специалистов и управленцев;
б) представление им прав самостоятельного принятия решения и координации действий с другими бригадами, в т.ч. права привлечения сотрудников других бригад, если необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемое с появлением у них собственных интересов и целевых установок);
в) замене жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного решения конкретных вопросов.
Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. Прежде всего, это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряется взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на вопросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способными обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общим результатами.
Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления – отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающихся в доскональных руководящих указаний сверху. Не требуется, как и многочисленные вспомогательные и контролирующие службы.
Теоретически бригадную структуру управления организацией предполагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем (Схема 2.12.).
Схема 2.12. Структура организации состоящей из бригад разного уровня и профиля.
Практически такую схему реализуют не многие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости. В качестве примера можно привести компанию “Боинг”, которая перешла на бригадную структуру управления при проектировании нового пассажирского реактивного самолета “Боинг – 777”. Специалисты технических, производственных и финансовых отделений были распределены по многофункциональным бригадам, количество которых превысило две сотни. В самую верхнюю бригаду пирамиды вошли бывшие менеджеры, за каждым из которых закрепилась ответственность за одно крупное направление разработок, а за всеми вместе – за своевременность и качество проекта в целом. На втором уровне пирамиды задействовано 25 – 30 бригад из двух руководителей, один из которых отвечает за решение технических проблем, другой – за производственные вопросы. Они координируют и контролируют работу бригад третьего уровня, занимающихся разработкой и производством тех или иных агрегатов (крыльев, хвостового оперения и т.п.). Эти многофункциональные рабочие группы включают от 5 до 15 человек – специалистов и исполнителей разного профиля. Такая организация позволила более эффективно использовать знания и умения, работающих и существенно сократить время на согласование инженерных решений, да и на сами разработки благодаря росту производительности труда.
Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, - горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад. В компании “Боинг” с этой целью в структуру введен еще один уровень, состоящий из интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от12 до 15 представителей рабочих бригад.
Аналогичные эксперименты с введением тех или иных видов органических структур управления проводятся и в нашей стране. В качестве примера можно привести перестройку ОСУ в АО “Кирпичный завод”, где в 1992 году были сформированы 27 структурных подразделений, получивших статус самостоятельных хозрасчетных единиц и название хозрасчетных комплексов. Уже в 1993 году число таких комплексов увеличилось до 70, а результаты их деятельности проявились в более четкой и слаженной работе, в развитии экономических отношений между подразделениями, в росте производительности труда и снижением производственных затрат (См. проблемы теории и практики управления. – 1995-№ 4-стр.60 – 64).
2.5.5. Тенденции эволюции организационных структур
В заключение важно подчеркнуть, что после экспериментирования с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия ХХ века. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими, при этом отвечают на следующие 10 требований и характеристик эффективных структур управления:
1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом.
2) уменьшения числа уровней управления.
3) групповая организация труда как основной структуры управления.
4) ориентация текущей работы, в т.ч. графиков и процедур, на запросы потребителей.
5) создание условий для гибкой комплектации продукции.
6) минимизация запасов.
7) быстрая реакция на изменения.
8) гибко пере налаживание оборудование.
9) высокая производительность и низкие затраты.
10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.
Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.
2.6. Мотивация как функция управления”
2.6.1 Смысл и эволюция понятия “мотивация”
Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить выполнение работы данной организации.
Мотивация- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Первоначальные концепции
Хотя сейчас общепризнанно, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепциях, неверны, понять их все же важно. И хотя руководители в отдаленные времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были очень эффективными.
Первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре.
Люди, являющиеся подчиненными в современных условиях обычно гораздо более обеспечены и образованы, чем в прошлом.
Политика кнута и пряника.
В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награды перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые “пряники” в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.
Это было обычным явлением в странах Запада XIX в.
Концепция “экономического человека” А. Смита, которую он изложил в своем труде “Исследование о природе и причинах богатства народов” писалась в ходе наблюдения жестоких реалий жизни. В условиях, когда большинство людей боролась за выживание, был вполне понятен вывод, к которому пришел Смит, отметим, что человек всегда, когда ему представится такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение.
Когда, примерно в 1910 г., возникла школа “научного управления”, жизнь трудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие “достаточной дневной выработки” и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их окладу. Увеличение производительности труда было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей.
Чем больше улучшалась жизнь людей тем лучше управляющие начинали понимать, что просто “пряник” не всегда заставлял человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новое решение проблемы мотивации в технологическом аспекте.
Попытки использовать в управлении методы психологии
Попытки применить в управлении психологические мотивы были и до появления работы Элтона Мэйо, но именно этим именем связано понимание того, какие выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной.
Элтон Мэйо создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке достигала 250 %, тогда как на других участках она составляла 5-6 %. Материальные способы стимулирования производства не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился к Мэйо.
После изучения ситуации Мэйо установил, что:
В качестве эксперимента он установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. И результаты появились немедленно и были впечатляющими:
В результате эксперимента с прядильщиками Мэйо пришел к следующему выводу: “До сих пор в социальных исследованиях и исследовании промышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании среднего нормального человека накапливаются в его действиях. Возможно они не приведут к “срыву” в нем самом, но обусловят “срыв” его трудовой деятельности ”.
Но психология была тогда в зачаточном состоянии, поэтому и сам Мэйо полностью не понял важности своих открытий в этой области.
Первые крупные исследования поведения работника на рабочем месте явились основной частью экспериментов в Хоторне, которое проводилось Мэйо и его сотрудниками в конце 20-х годов. Работа в Хоторне началась как эксперимент по научному управлению. Закончилась спустя 8 лет с полным осознанием того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Выводы, к которым пришла группа, работавшая в Хоторне, позволили основать новое направление менеджмента - концепцию “человеческих отношений”, которая доминировала в теории управления до середины 1950-х годов.
Однако эксперименты в Хоторне не дали модели мотивации, которая бы адекватно объясняла побудительные мотивы к труду. Психологические теории мотивации труда возникли лишь в 1940-х годах и развиваются в настоящее время.
Современные теории мотивации.
Различные теории мотивации разделяются на две категории (у Мескона):
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. (работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга)
Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. (Теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).
Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Они эффективно исполняются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.
Для начала рассмотрим смысл двух основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.
Первичные и вторичные потребности.
Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо.
Большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.
Первичные являются по своей природе физиологическими, и, как правило, врожденными. (потребность в пище, воде, потребности дышать, спать и т.д.).
Вторичные по природе своей психологические (потребность в успехе, уважении, привязанности, власти и в потребности в принадлежности кому или чему-либо).
Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно познаются с опытом.
Потребности и мотивационное поведение.
Психологи, наблюдая за людьми, пришли к выводу, что потребности служат мотивом к действию.
Когда потребность ощущается человеком, она побуждает в нем состояние устремленности. Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Нон является поведенческим проявление потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такое цели, его потребность становится удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.
Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата.
Например, если вы видите, что поставив перед собой какую-то задачу, вы удовлетворяете свою потребность в содержательной работе, вы будете стремиться и в будущем искать аналогичные задачи.
Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.
Сложность мотивации через потребности.
Важно отметить, что характеры людей - это соединение малых различных черт. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей.
Анализируя эти проблему, Стефен Кэрролл и Генри Тоси отмечают:
“Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей и способов удовлетворения потребности конкретного типа. Например, потребность в утверждении собственного “я”одного человека можно удовлетворить, признав его лучшим работником отдела. А удовлетворить аналогичную потребность кого-то другого - означает признать лучшим фасон его одежды, объявив всем, что он одевается лучше других в группе. Конкретный способ, которым человек может удовлетворить свою конкретную потребность, определяется им исходе из его жизненного опыта. Мы узнаем опытным путем, что некоторые ситуации являются более желательными (вознаграждаемыми), чем другие, и стремиться именно к ним. Других ситуаций мы стараемся избегать.”
Таким образом, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительные мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех.. Руководитель должен всегда иметь ввиду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из=за совершенствования технологии - все это усугубляет сложность мотивации.
Вознаграждения.
В разговоре о мотивации слово “вознаграждение” имеет более широкий смысл, чем просто деньги и удовольствие, с которым чаще всего это слабо ассоциируется.
Вознаграждение- это все, что человек считает ценным для себя. Но понятие ценности у людей специфичны, а, следовательно и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. (Пример, состоятельный человек, возможно сочтет несколько часов искренне дружеских отношений более ценным для себя, чем крупная сумма денег)
Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним.
Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.
Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. (зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признания, а также дополнительные выплаты: дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов)
Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.
2.6.2. Содержательные теории мотивации.
Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.
Иерархия потребностей по Маслоу.
Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на 5 основных категорий:
Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. (еда, вода, убежище, отдых, сексуальные потребности).
Потребности в безопасности и уверенности в будущем, включая потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.
Социальные потребности - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержке.
Потребности в уважении включая потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважение со стороны окружающих, признании.
Потребности в самовыражении - потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
Мотивация и иерархия потребностей.
По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуре.
Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.
Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Но если ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности могут круто измениться (авиакатастрофа в Андах в 1975 г.: чтобы выжить, вполне нормальные люди были вынуждены есть своих погибших товарищей).
Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворить потребность более низкого уровня полностью. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности. Другими словами, хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею.
Использование теории Абраама Маслоу в управлении.
Благодаря его теории, руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того, чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.
Сегодня ситуация изменилась: одних экономических стимулов мотивации уже недостаточно. Только действительно бесправные и беднейшие слои населения руководствуются потребностями низких уровней. Вместе с тем потребности высоких уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности низких уровней.
Таким образом, если вы руководитель, то вам нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими.Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация которая сработала один раз, будут эффективно работать все время.
Критика теории Маслоу.
Последующие экспериментальные исследования подтвердили эту теорию не полностью. Четкой 5-ступенчатой иерархической структуры потребностей по-видимому, просто не существует.
Не получила полностью подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.
Основная критика сводилась к тому, что теории не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Эдвард Лоулер напротив ввел иерархическую структуру индивидуальных потребностей - предпочтений, которые человек формирует на основании своего прошлого опыта.
Таким образом руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет кого-то из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности. (Митчел)
Теория потребностей МакКлелланда (Дэвид).
Основной упор - на потребности высших уровней. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.
Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей.
Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции.
Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти МакКлелланд отмечает:
“Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен испытывать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия.... Положительный и социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях своего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения цели, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать.”
Потребности успеха удовлетворяются не провозглашением успеха человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.
Если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Мотивация на основании потребности в причастности схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказание помощи другим. Руководители таких людей должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.
Двухфакторная теория Герцберга (Фредерик).
Модель мотивации Герцберга, разработанная во второй половине 50-х годов основана также на потребностях. Герцберг с сотрудниками попросил ответить 200 инженеров и конторских служащих оной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: “Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо ?” и “Можете ли вы подробно описать когда после выполнения служебных обязанностей вы чувствовали себя особенно плохо ?”
Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал “гигиеническими факторами” и “мотивацией”.
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличии от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Однако их наличие в полной силе вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.
Сопоставление различных теорий потребностей.
Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней у Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу расматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает возможность рабочему удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.
Применимость на практике.
Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновения чувства неудовлетворенности работой. Для того, чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программы “обогащения труда”. В ходе выполнения программы “обогащения труда”, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. “Обогащение” труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.
Для того, чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.
Критика теории Герцберга.
Результаты, которые получил Герцберг, были, по крайней мере частично, результатом того, как он задавал вопросы.
Суммируя результаты обзора 31 исследования, посвященного теории Герцберга, Хаус и Вигдор отмечают: “один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворением у другого, и наоборот”. Таким образом, и гигиенические и, и мотивирующие факторы могут явиться источником мотивации и зависят это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.
Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Другие исследования показывают, что такая корреляция существует далеко не всегда (человек удовлетворяющий свои потребности на работе общением не обязательно увеличивает производительность труда).
2.6.3. Процессуальные теории мотивации.
Процессуальные теории рассматривают ситуацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. Согласно процессуальным ториям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.
Имеются три основные теории:
Теория ожидания базируется на понимании того, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.
Модель Портера-Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели фигурирует 5 переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
Согласно модели достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознание им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.
2.7. Контроль в управлении
2.7.1. Сущность и смысл контроля
Что означает контроль для менеджера? Этаким образом то, таким образом позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе это верно. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинировано, - означало бы упустить из виду основную задачу управления.
Контроль - это процесс обеспечения организацией своих целей.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Почему необходим контроль?
Контроль очень важен, если вы хотите, что бы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких - либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направления деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом направляя выполнение работ. Контроль таким образом является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.
“Контроль и определение направления - это синонимы”. (Питер Друкер).
Неопределенность. Планы и организационная структура это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству.
Предупреждение возникновения кризисных ситуаций.
Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, перемешаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей сферы и поведения людей.
Нередко отсутствие контроля приводит к неуправляемости фирм и в конечном счете к банкротству, к гибели.
Еще более распространенной является ситуация, при которой организация не гибнет, а существует, но постоянно переходит из одного кризиса в другой. Поразительно большое число достаточно опытных руководителей считает, что в их бизнесе такое состояние не неизбежно. Ничто не может более или эта картина. Конечно , время от времени некая случайная ситуация может развиваться слишком быстро, что бы организация сразу могла зафиксировать ее и выработать линию поведения, но в большинстве случаев нет никакой необходимости постоянно прибегать к методам кризисного управления.
Функция контроля - это такая характеристика управления. Которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Вот что написано в мудрой китайской книге “Книге перемен” еще три тысячи лет назад, задолго до того. Как возникли первые идеи науки управления: “когда умный человек видит почему он добился успеха, он делает так снова. Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их”.
Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.
Поддержание успеха. Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемирной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, то есть отвечая на вопрос: “на сколько мы продвинулись к поставленным целям?” руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важнейших аспектов контроля состоит в том, что бы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.
Ширина контроля. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
Контроль - фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.
Фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.
Основные виды контроля:
По форме осуществления все эти виды контроля схожи. Так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, что бы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.
Предварительный контроль. Например, планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, однако они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
Человеческие ресурсы. Контроль достигается путем тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных квалифицированных людей.
Для этого необходимо:
Материальные ресурсы. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.
Один из способов предварительного контроля - выбор поставщика, который доказал свои возможности поставить материалы, соответствующие техническим условиям.
Финансовые ресурсы. Важнейшее средство - бюджет (текущий финансовый план) который позволяет осуществить функцию планирования. Бюджет дает уверенность в том, что когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты также устанавливают предельные значения затрат.
Текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе работ. Чаще всего его объектом является подчиненные сотрудники, а сам он является ... их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, то они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.
Текущий контроль скорее базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение намеченных целей.
Для того, чтобы осуществить текущий контроль, то есть аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь в нашем случае - это данные о полученных результатах. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачами.
Контроль при помощи систем обратной связи не является изобретением теории управления организациями. Такие системы - оно из наиболее широко распространенных явлений природы. (например, температура тела в 36,6 градуса достигается при помощи автоматической исключительно сложной системы контроля с обратной связью).
Все системы обратной связи (биологические или организационные) состоят из одних и тех же фундаментальных элементов работают на одних и тех же принципах (таблица 1.1). (например, термостат и обогреватель, используемый для регулирования температуры жилого помещения).
Системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, во многом похожи на описанный пример с термостатом. И те и другие системы влияют на “ входы ”, что бы требуемых характеристик на “ выходе ”. “ Входом ” для организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и человеческих, “ выходом ” являются товары или услуги. Но есть и важные отличия. Система термостат - обогреватель - это замкнутая система контроля, то есть она работает непрерывно и автоматически без внешнего вмешательства. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым или незамкнутым системам. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействия очень много переменных величин.
Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами к числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные переменными величинами. Внешние - это конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации и тому подобное.
В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.
Заключительный контроль имеет две важные функции:
2.7.2. Процесс контроля
Три этапа контроля:
На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Установление стандартов. Этот этап процедуры контроля демонстрирует насколько близко сжаты функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.
Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности: они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Конкретный критерий и определенный период времени называется показателями результативности. Этот показатель точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей.
Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно. (выход - в проведении обследований, опросов, представления в численном виде косвенного - пример: малое количество увольнений).
Невозможность выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием того, чтобы не устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при условии что сознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого либо типа. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управление ..., которые фактически руководством и не является, а есть просто реакция на ситуацию, вышедшего из под контроля.
Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.
На этом этапе менеджер должен определить, на сколько достигнуты результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он принимает и еще одно очень важное решение: на сколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, за частую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Это деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценки.
а) масштаб допустимых отклонений и принцип исключения.
Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели. (например, большой универсальный магазин).
В связи с этим руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в приделах которого отклонение полученных результатов от намеченных целей не должно вызывать тревоги.
Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взять слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать работу организации и скорее будет препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится не эффективным.
Для того, чтобы быть эффективным контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Часто этот метод называют принципом исключения и состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.
б) Измерение результатов, позволяющих установить, на сколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. В начале необходимо выбрать единицу измерения, при чем такую, которую можно преобразовать в те единиц, в которых выражен стандарт. Так, если установленный стандарт - это прибыль, то измерение ведется в $ или %. Если контролируется увольнение с работы, то измерение должно вестись в процентах.
Выбор подходящей единицы измерения - это за частую наиболее легкая часть измерения. Важно также, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованны с деятельностью, подлежащей контролю.
Аналогично, большинство организаций не слишком часто проводят аудиторские проверки и инвентаризацию материальных запасов. (если очень часто проверять запасы то, конечно, процент воровства будет меньше, но фирма все время будет занята подсчетами).
Использование компьютеров для контрольных измерений сделало эти проверки гораздо более оперативными, дешевыми и точными.
Однако любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений за частую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. По этому менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее.
в) передача и распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками.
За последние годы достигнуты очень большие успехи по распространению информации, имеющей исключительно количественный характер. Сейчас менеджер имеет возможность получить важную информацию в синтезированном виде с уже проведенными необходимыми сопоставлениями почти в момент поступления исходных данных. Некоторые специалисты полагают, что новые средства обработки контрольной информации с исключительно высокой скоростью открывают сегодня возможности создания гигантских организаций.
г) оценка информации о результатах - заключительная стадия этапа сопоставления. Она заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно информация получена, и важна ли она. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходимое для принятия правильного решения.
При принятии корректирующих действий менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарт.
а) основная цель контроля состоит в том, что бы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова. Даже наиболее современные методы должны подвергаться изменениям. Так, на пример, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.
б) устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимое корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.
Осуществление корректировки может быть достигнуто путем изучения значения каких либо внутренних переменных факторов данной организации. Усовершенствования функций управления или технологических процессов.
Прежде, чем выбирать корректирующие действия, необходимо взвесить все имеющиеся отношения к данной проблеме, внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Поэтому менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, но поможет их разрешить.
Кроме того, опытный менеджер старается избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, однако, в долгосрочном внесут за собой большие затраты.
в) Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться неправильными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.
Успешно действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Кроме того, временами оказывается. Что планы составлены чересчур оптимистично. Поэтому стандарты подчас надо пересматривать и в сторону понижения. Стандарты, требования которые выполнить очень трудно, фактически, делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию.
Поведенческие аспекты контроля.
Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как впрочем и всех других стадий управления. Поэтому при разработке контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.
То обстоятельство, сто контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т. п.
Возможны негативные последствия.
Сотрудники организации обычно знают, что для оценки результативности их действий руководство применяет различные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех или иных областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому, если сказать, что подчиненные обычно делаю то, что начальство хочет увидеть от них при проверке, будет чаще всего правдой.
В некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений не поводятся. Такой тип поведения называется поведением, ориентированном на контроль. Необходимо тщательно проектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.
Другой потенциальный поведенческий эффект контроля заключается в том, что он может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию.
Рекомендации науки о поведении по проведению эффективного по Ньюмену:
2.7.3. Характеристики эффективного контроля
Для того, чтобы контроль мог выполнить свою задачу, то есть обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.
Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрированным с другими функциями управления.
Важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры.
Контроль.
Семь ошибок вызывающих раздражение.
“Кто хочет превратить контроль в инструмент мотивации должен прежде всего контролировать себя и избегать сам грубых ошибок, о которых никогда не следует забывать.”
1. контроль не должен ограничиваться инцидентами.
Нормальный контроль - постоянная задача. Он ни в коем случае не приурочивается к каким то особым случаям. Если вы хотите помочь сотруднику преодолеть какими то недостатки ( непорядок на рабочем месте, недостаточное внимание к соблюдению сроков, плохой стиль в составлении писем и т. д.) то снова и снова вступайте с ним в контакт, напоминайте ему о том, что надо сделать, беседуйте с ним, старайтесь быть непринужденным.
2. тотальный контроль порождает небрежность.
Есть управляющие, которые считают, что все, что не прошло через их руки, чревато ошибками. В связи с этим такие лица стараются контролировать буквально все, решая сложные вопросы у себя в кабинете. Такой контроль делает людей несамостоятельными и нерадивыми.
3. скрытый контроль вызывает только досаду.
Такой контроль аморален. Он осуществляется методами тайного осмотра рабочих мест, слежки, с помощью осведомителей. Скрытый контроль возмущает большинство людей, но он не отмирает. “ Тайные контролеры ” с легкостью приведут примеры случаев когда без их услуг не обойтись.
4. контролируйте не только любимый участок.
Каждый достигает высот в какой то области, где он собирает основной урожай своих успехов. Если сделан очередной шаг по ступеням карьеры, то приходится уступать свою работу другим, хотя кажется, что никто лучше тебя с ней не справиться. И ты начинаешь усиленно контролировать своего приемника.
Опасность в том, что сотрудники быстро уясняют, что проверяется а что нет. Соответственно направляя их рвение.
5. Контроль - не проформа.
Руководитель - демократ часто так умиляется своими подчиненными, что стесняется подвергнутых контролю. А если в действиях кого-то выявляет небрежность, то сам все и исправляет.
Внимание: кто не контролирует тот не ест - тот не интересуется достижениями своих сотрудников.
6. Не контролируйте из недоверия.
Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе. Психологи говорят о “проекции”. Люди склонны к тому, что бы “проецировать” свои недостатки на других. У кого нет здорового чувства собственного достоинства, чувствует угрозу, исходящую от других.
7. не держите своих выводов при себе, не придерживайте негативную информацию о деятельности сотрудника как козырную карту. Исходите из того, что такая тактика контроля бесплодна и даже вредна. Доводите полученную информацию до сотрудника немедленно. Только так вы сможете установить с ним деловые отношения и помочь ему.
Раздел 3. Связующие процессы в управлении
3.1. Коммуникации в управлении
Введение
Значимость коммуникаций в управлении очень велика. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не умеют работать вместе, формулировать цели и достигать их.
3.1.1. Процесс коммуникаций и эффективность управления
Несмотря на то, что обще признано огромное значение коммуникаций для успеха организаций, опросы показали, что 73 % американских, 63 % английских и 85 % японских руководителей считают их главными препятствиями на пути достижения эффективности их организациями. Это показывает, что неэффективные коммуникации - одна из главных сфер возникновения проблем. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, мы должны учиться снижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становиться лучшими, более эффективными менеджерами. Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективны в коммуникациях. Рассмотрим коммуникационный процесс в коммуникациях.
Коммуникации между организацией и ее средой.
На предыдущих занятиях мы рассматривали факторы внешней среды, влияющие на деятельность организации. От этих факторов зависят коммуникационные потребности организации.
Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С меняющимися и потенциальными потребностями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношения с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, “имиджа”организации на местном, общенациональном или международном уровнем. Организациям приходится подчинятся государственному регулированию и заполнять в этой связи построенные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т. п. Используя каббистов и делая взносы в пользу разных политических групп, комитетов, организации пытаются влиять на содержание будущих законов и постановлений.
Это лишь не многие примеры и всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения.
Коммуникации между уровнями и подразделениями.
1. Межуровневые коммуникации в организациях.
Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, то есть с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменения приоритетов, конкретных заданий, рекомендуемых процедурах и так далее.
Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается и в коммуникациях по восходящей, то есть снизу вверх выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководители узнают о текущих или назревающих проблемах и предлагают возможные варианты исправления положения дел. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей - это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на один час в неделю, собираются на обсуждение решения проблем в производстве или обслуживание потребителей(так называемые кружки качества). Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.
2. коммуникации между различными отделениями (подразделениями).
Организации нуждаются и в горизонтальных коммуникациях, так как они состоят из множества подразделений. Поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно заботится, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.
коммуникации руководитель - подчиненный. Это, возможно, наиболее очевидный компонент коммуникаций: отношения между руководителем и подчиненным. Этот вид обмена информации составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связанны:
Они в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для данного отдела и других отделов, о проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера. Кроме того иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен.
Неформальные коммуникации. Ранее мы говорили о том, что организации состоят из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов.
Слухи “летают возле автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами ”. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки распространения определенной информации или сведений типа “только между нами”.
Как правило слухам приписывается репутация неточной информации. Тем не менее исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной.
3.1.2. Коммуникационный процесс
Джон Майнер, выдающийся исследователь в области управления, указывает на то, что, как правило лишь 50 % попыток обмена информацией приводит к обоюдному согласию общающихся. Чаще всего причина столь низкой эффективности состоит в забвении того факта, что коммуникация - это обмен.
В ходе обмена обе стороны играют активную роль. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона “предлагает”информацию, а другая воспринимает ее.
Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми.
Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене информацией и условии его эффективности, следует иметь в представлении о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.
В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.
При обмене информацией отправитель получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов.
Хотя весь процесс коммуникаций часто завершается за несколько секунд, что затрудняет выделение его этапов, какие проблемы могут возникнуть в разных точках.
Зарождение идеи. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. И к сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточно времени на обдумывание идеи.
Важно помнить, что идеи еще не трансформирована в слова или приобрела другой такой формы в которой она послужит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией. Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. Например, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных.
Этот пример показывает какая связь между восприятием и коммуникацией руководителя, который считает подчиненных способными к развитию и совершенствованию, а значит, нуждающимися в информации с оценкой результатов их работы, скорее всего найдутся дельные позитивные идеи для обмена информацией на указанную тему по существу. Управляющий, который воспринимает подчиненных как детей, ждущих, чтобы их поправляли и направляли, скорее всего заложит в свои идеи критицизм отрицательного свойства, свойственный такому образу мышления.
Руководители, неудовлетворительно обменивающиеся информацией, могут действовать неудачно, поскольку по отношению к ним именно так действует высшее руководство. Дело в том, что руководители высшего звена часто служат моделью для поведения подчиненных. Если наши руководители склонны к принуждению или не откровенны в обмене информацией с нами, мы вполне можем повести себя подобным образом, обмениваясь информацией с подчиненным. Но вовсе не обязательно действовать в том же стиле что и начальник. Что в действительности необходимо, так это осознать - какие идеи предназначены к передаче до того, как вы отправляете сообщение и уверенность в адекватности и уместности наших идей с учетом конкретной ситуации и цели.
Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (______). Такое кодирование превращает идею в сообщение.
Отправитель также должен выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты. Если канал не пригоден для физического восприятия символов, передача невозможна. Картина иногда достойна тысячи слов, но не при передаче по телефону.
Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективен. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании. Исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, например, обмен только письменной информацией. В тоже время ни в коем случае информационный обмен не должен быть только письменным. В этом случае потоки бумаг становятся не управляемыми.
Передача. На этом этапе отправитель использует канал для доставки сообщения получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В тоже время передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.
Декодирование. Это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имею точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакция на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться. Однако по ряду причин, о которых мы будем говорить дальше, получатель может придать несколько иной, чем в голове отправителя, смысл сообщению.
Прежде чем приступить к обсуждению различных препятствий на пути обмена информацией, необходимо усвоить две важные концепции - обратной связи и помех.
Обратная связь. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются местами или коммуникативными ролями. Изначальный получатель становиться отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя.
Другими словами “обратная связь - это опорная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; информация отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением”(проф. Ф. Льюис-специалист по обмену информацией).
Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований двусторонний обмен информацией по сравнению с односторонним хотя и протекает медленнее, тем не менее эффективнее снижает напряжение, более точен и повышает уверенность в правильности интеграции сообщений.
Шум. На языке теории передачи информации шумным называют то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вертальном или не вертальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может измениться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации.
Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Однако высокий уровень шума определенно приведет к заметной утрате смысла и может полностью блокировать попытку установления информационного обмена.
3.1.3. Межличностные коммуникации
Преобладающее значение в организации имеет эффективный обмен письменной информацией, а также использование средств вычислительной техники как средства коммуникации. Вместе с тем руководитель от 50 до 90 % своего времени тратит на разговоры, поэтому мы уделим внимание рассмотрению прямого межличностного обмена информацией.
Какие же преграды возникают на пути межличностных отношений?
1. Преграды, обусловленные восприятием.
Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Учет некоторых факторов из числа влияющих на восприятие в процессе обмена информацией позволяет не допустить снижения эффективности коммуникаций.
Одна из таких преград возникает по причине конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и туже информацию по разному, в зависимости от накопленного опыта.
Расхождение между основами суждений может становиться причиной губительного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Эта характеристика исключительно важна для обмена информацией. Из нее следует, что во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного ими в физическом смысле. Трудности организаций в обмене информацией приписаны различию людей по признаку интерпретации полученных ими сообщений. Как следствие идеи, закодированные отправителем, могут оказываться искаженными и не полностью понятными.
Еще одна причина трудностей восприятия в процессе коммуникаций состоит в существовании преград, обусловленных социальными установками людей. Если мы имеем неудачный опыт взаимодействия с определенными работниками или отделами, по всей вероятности на процесс обмена информацией влияют установки людей.
Взаимоотношения между руководителями и подчиненными формируется в зависимости от того, как каждый из вас действует по отношению к другому в различных взаимодействиях и информационных обменах. От позитивной или негативной окрашенности возникающих при этом ощущений будут зависеть частота контактов двух людей и стиль сообщения, который каждый изберет по отношению к другому в будущем. Руководитель, не созидающий позитивно климат в отношениях с другими, получит в дальнейшем урезанный обмен информацией с сотрудниками. Со временем может сложиться обстановка недоверия, антагонизма и самозащиты. Согласно исследованиям, в атмосфере доверия растут информационные потоки и точность информации в обменах ею между людьми, участвующих в обмене информацией, тем ощутимее удовлетворение от контракта.
2.Семантические барьеры.
Вступая в информационный контакт и используя символы мы пытаемся обмениваться информацией и добиваться ее понимания. К используемым нами символам относятся слова, интонация. Именно этими символами обмениваются люди в процессе коммуникации.
Семантика изучает способ использования слов и значения передаваемые словами. Поскольку слова символы могут иметь разные значения для разных людей то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято таким образом получателем информации.
Семантические операции часто становятся причиной неверного понимания, ибо во всех случаях вовсе не очевидно точное значение, приписываемое символу отправителем. Руководитель, говорящий подчиненному, что отчет представляется “адекватным”, может иметь в виду, что он полон и отвечает цели. Однако подчиненный может декодировать слово “адекватный”в том смысле, что отчет зауряден и требует значительного улучшения.
Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение символа выявляется через опыт и варьирует в зависимости от контекста, ситуации, в которой использован символ.
Семантические затруднения могу быть также обусловлены расхождением способов, которыми люди приписывают значение группам символов. Этот момент имеет ограниченное значение для коммуникации. К примеру, если вы говорите подчиненному: “сделай то-то, как только вам представится удобная возможность”- что вы на самом деле имеете в виду: “как можно скорее?”или “когда у вас будет время”? Если вы скажете подчиненному: “обязательно связывайтесь со мной, если возникнут какие - либо проблемы”;-поймет ли подчиненный, что именно понимаете вы под проблемами”?
Таким образом, для эффективного обмена информацией с работниками вашей организации, вы должны прийти к пониманию истинного значения используемых ими слов и добиться понимания ими значения, которое вы вкладываете в слова, используемые вами.
3. Невербальные преграды.
В невербальной коммуникации используются любые символы кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен взглядами, выражение лица, например, улыбки и выражения неодобрения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившийся взгляд, взгляд с выражением одобрения или неодобрения - все это примеры не вербальной коммуникации. Использование пальца как указующего перста, прикрывание рта рукой, прикосновение, всякая поза так же относятся к невербальным способам передачи (смысла).
По мнению антрополога Эдуарда Т. Холла, лидер ООП Ясер Арафат носит темные очки, чтобы люди не могли наблюдать за его реакциями по расширению его зрачков. Ученые установили, что зрачки расширяются, когда вас что то заинтересовывает. По Холлу, о реакции зрачков в арабском мире знают уже сотни лет.
Еще одна разновидность невербальной коммуникации формируется тем, как мы произносим слова. Имеется в виду интонация, модуляция голоса, плавность речи и т.п. Как известно из опыта, то, как мы произносим слова, может существенно изменить их смысл. (Например вопрос: “У вас есть какие-нибудь идеи?”Его значение на бумаге и выраженное голосом, например резким тоном).
Согласно исследованиям, значительная часть речевой информации при обмене воспринимается через язык поз и жестов и звучание голоса. Так, 55 % сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жеста, а 38 % - через интонацию и модуляции голоса. Отсюда следует, что всего 7 % остается словам, воспринимаемым получателем, когда мы говорим. Другими словами, во многих случаях то, как мы говорим, важнее слов которые мы произносим. Поэтому нужно добиваться что бы используемые вами для передачи вами невербальные символы соответствовали идее, которую вы намереваетесь сообщить. В противном случае невербальные символы создают такой шум, что подчиненные наверняка неправильно воспримут сообщение.
Плохая обратная связь.
Обратная связь важна поскольку дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы изначально ему придали. Существует множество причин, по которым сообщение, переданное, по вашему умению, в полном соответствии с вашей идеей, может быть не понято.
Неумение слушать.
Эффективная коммуникация возможна когда человек одинаково точен отправляя и получая сообщение. Необходимо уметь слушать. Многим кажется, что слушать - означает лишь вести себя спокойно и дать другому человеку говорить. Однако это лишь незначительный фрагмент процесса внимательного сосредоточенного слушания. Как показывают исследования, управляющий по сути дела слушает лишь с 25 % эффективностью. Согласно другому исследованию, эффективное слушание является важнейшим качеством эффективно функционирующего менеджера. Слушая, мало воспринимать факты - прислушиваться к чувствам. Выслушивание фактов и чувств - это выслушивание сообщения полностью. Поступая так, вы расширяете свои возможности понять ситуацию и даете знать об уважительном отношении к тому, что в действительности говорящий человек старается передать вам.
Помимо умения эффективно слушать существует еще ряд способов которые можно использовать для повышения отдачи межличностных коммуникаций.
Проясните свои идеи перед началом их передачи.
Это означает, что вам необходимо систематически обдумывать и анализировать вопросы, проблемы или идеи, которые вы хотите сделать объектом передачи.
будьте восприимчивы к потенциальным семантическим проблемам. Не жалейте сил на то, чтобы исключить из сообщения двусмысленные слова или утверждения. Употребляя точные слова, - а не общего характера, - вы выигрываете в результативности.
Следите за языком собственных поз, жестов и интонациями. Это нужно делать для того, чтобы не посылать противоречивых сигналов. Постарайтесь взглянуть на себя и услышать себя также, как видит и слышит вас собеседник.
Изучайте эмпатию и откровенность.
Эмпатия - это внимание к чувствам других людей, готовность “влезть в их шкуру”. Это все равно, что слушать самого себя: “кто этот человек, которому я собираюсь обратиться? Каковы его потребности? В каком он сегодня настроении?”. Активно пользуясь эмпатией при обмене информацией, мы пытаемся соответствующим образом настроить принимающую сторону и приспособить вариант кодирования и передачи сообщения к индивиду или группе или ситуации.
Эмпатия при обмене информацией подразумевает также поддержание открытости в разговоре. Старайтесь избегать скоростных суждений, оценок и стереотипов. Вместо этого, старайтесь увидеть, почувствовать и понять ситуацию и затрагиваемые проблемы в контексте собеседника.
Добивайтесь установления обратной связи.
Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них задавать вопросы для уточнения правильного понимания подчиненным ваших идей, мыслей, поставленных задач.
Еще один способ создания обратной связи заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание.
Обратную связь можно установить также путем контроля первых результатов работы. Соответствующая информация позволяет вам оценить, в какой мере воплощается то, что вы намеривались сообщить.
Еще один способ- проведения с подчиненными политики открытых дверей. Пусть они знают, что вы готовы обсудить с ними любые вопросы, затрагивающие их интересы, и подкрепить свои слова действием.
3.1.4. Организационные коммуникации.
В дополнение к межличностным контактам управляющий должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования такого обмена.
Итак, рассмотрим вначале преграды, встречающиеся в организационных коммуникациях.
Искажение сообщений. Тогда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Такое искажение может быть обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, что бы изменение смысла происходило в его интересах.
Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возникнуть также в следствии фильтрации. Концепция фильтрации относится к тенденции искажения сообщений по мере их движения вверх, вниз или с уровня на уровень организации или отдела.
Сообщения, отправляемые на верх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. (“Не хочется сообщать начальнику плохие новости”). Далее, поскольку подчиненные часто хотят получить одобрение от руководителя, они могут говорить ему только то, что он хочет услышать. Дополнительной причиной ухудшения поступающей на верх информации может быть повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных. В числе других причин мешающих работникам передавать информацию на верх, может быть страх перед наказанием и ощущением бесполезности этого дела.
Информационные перегрузки. Если информации много, то руководитель, поглощенный ее переработкой и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реализовать не всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной; тоже относится и к обмену информацией. К сожалению, понимание руководителя важности информации отличается от понимания таковой другими работниками организации.
Неудовлетворительная структура организации. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужается.
В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.
Другим аспектом, которые могут вызывать проблемы в коммуникациях, важно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач. Наконец, создавать проблемы при обмене информацией могут конфликты между различными группами или отделами организации.
Совершенствование коммуникаций в организациях.
1. Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научится оценивать качественную и количественную своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации.
2. Управленческие действия.
3. Руководитель может:
4. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль кода работ по плану - график, отчеты по результату такого контроля - вот дополнительные действия подвластные руководителю.
5. Системы обратной связи.
Системы обратной связи, создаваемые в организации составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации.
Один из вариантов - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Еще один вариант системы обратной связи - опрос работников. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих по самым различным вопросам.
4. Системы сбора предложений.
Они разработаны с целью облегчения поступления информации на верх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем - снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирование идей на пути снизу в верх. Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения.
5. Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации.
бюллетени с включением различных проблем;
видео газеты;
6. Современная информационная технология. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководителям, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации.
3.2. Групповая динамика
Изучая предыдущий материал, мы, используя термин “организация ” подразумеваем организацию формальную. Это могло создать ложное впечатление, что организации - это произвольно созданные, логически объективные структуры, находящиеся под полным контролем опытного управляющего или это понятие управления применимо лишь к большим коллективам. Но организация - это место где люди строят отношения и взаимодействуют. По этому в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства руководства. Эти не формальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность. Хороший руководитель должен знать их и взаимодействовать с ними. Эти вопросы мы рассмотрим в данной лекции.
3.2.1. Группы в организации и их значимость
Человек нуждается в общении с себе подобными и по видимому получает радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. В то же время каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам. Мы - члены нескольких семейных групп: своей непосредственно семьи, семей бабушек и дедушек, родственников жены или мужа и т.п. Большинство людей принадлежат к нескольким группам друзей - кругу людей, которые довольно регулярно видятся друг с другом.
По определению Марвина Шоу, “группа - это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц.”.
Следовательно, мы можем сделать вывод, что организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали и по вертикали. В каждом из многочисленных отделов большой организации может существовать десяток уровней управления. Таким образом, большая организация может состоять из сотен или даже тысяч малых групп.
Группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами. В организации существует три основных типа формальных групп:
Все командные и рабочие группы, а так же комитеты должны эффективно работать - как единый слаженный коллектив. Но имеется множество факторов, которые влияют на поведение отдельной личности в коллективе, о чем мы будем говорить ниже.
Организация в целом сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, что бы обеспечивать деятельность друг - друга. Следовательно чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, и чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем больше вероятности, что он или она смогут повысить производительность труда этого подразделения и организации в целом.
Неформальные организации создаются не по воле руководства, однако они являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилие руководства. Более того, неформальные организации имеют свойство взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или нескольким таким неформальным организациям.
Начало исследованию неформальных групп было положено знаменитой серией экспериментов, проведенных Элтоном Мэйо. Мы уже ссылались на них, но давайте еще раз представим себе их, прежде чем рассматривать природу неформальных организаций.
В ноябре 1924года группа исследователей начала проводить эксперимент на заводе Хоторна, принадлежащий компании “Вестерн Электрик” в городе Уичеро, штат Иллинойс. Первоначальным замыслом его было определение зависимости между физическими условиями работы и производительностью труда. Но результаты получились не те что ожидались. Дело в том, что ученые выявили нечто более важное, что в последствии привело к возникновению теории “человеческих отношений” в науке управления.
Первоначальной задачей ставилось определение влияния интенсивности освещения на производительность труда. Рабочие были поделены на контрольную и экспериментальную группы. К большому удивлению исследователей, когда они увеличили освещение для экспериментальной группы, производительность труда обеих групп выросла. То же самое произошло и когда освещение было уменьшено. Исследователи поняли, что эксперимент не удался из-за факторов находящихся вне их контроля. Выяснилось, что их гипотеза была правильной, но совершенно по другим причинам.
На этом этапе проводился лабораторный эксперимент со сборщиками реле. Малая группа из 6 добровольцев была изолирована от остального персонала и получила за свой труд льготную оплату. Работникам была предоставлена большая свобода общения, чем обычно было принято на заводе. В результате этого между ними возникли тоже тесные взаимоотношения. Сначала результаты подтверждали исходную гипотезу. Когда были введены дополнительные перерывы в работе производительность труда выросла. Ученые объяснили это меньшей степенью утомления. Группа продолжала вносить аналогичные изменения в условия работы, сокращая рабочий день и рабочую неделю, а производительность труда продолжала расти. Когда же ученые вернули первоначальные условия работы производительность труда и тут продолжала оставаться на прежнем высоком уровне.
Согласно теории управления того периода такого не должно было происходить. Но так было. После проведения опроса участниц эксперимента ученые выяснили, что некий человеческий элемент имеет большие влияния на производительность труда, чем изменения технических и физических условий. Третий этап эксперимента первоначально задумывался как простой план совершенствования непосредственного руководства людьми и тем самым - улучшение отношения сотрудников к своей работе. Однако, в последствии план перерос в огромную программу, которая состояла из бесед с более, чем 20.000 сотрудников. Был собран гигантский объем информации об отношении сотрудников к выполняемой ими работе. В результате исследователи выявили, что производительность труда и статус каждого сотрудника в организации зависели как от самого работника, так и от трудового коллектива. Что бы изучить влияние коллег на производительность труда сотрудника, ученые решили провести четвертый эксперимент.
Он получил название эксперимента на участке по производству банковской сигнализации. Предполагалось, что четвертый этап определит степень воздействия программы материального стимулирования построенной на групповой производительности труда. Исходя из предпосылок научного управления, ученые разумно исходили из гипотезы что те работники, которые работают быстрее других и мотивированных желанием больше заработать будут подстегивать более медлительных что бы те увеличивали выработку. Но и на этот раз их ждал сюрприз.
На самом деле более сноровистые работники имели тенденцию замедлять свой темп работы, что бы не выходить за рамки, установленные группой. Им не хотелось, чтобы их считали нарушителями принятого ритма или что бы в них видели угрозу благополучию других членов группы. Однако, те, кто работал медленнее других фактически попытались повысить свою производительность. Они не хотели, что бы остальные члены группы не считали их пройдохами.
Хоторнский эксперимент дал такой объем данных, что это позволило сделать много важных научных открытий. Основными из них явились: важность поведенческих факторов взаимоотношений с руководителями и то, что теперь называют Хоторнским эффектом.
Хоторнский эффект - это условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу приводили к искаженному, за частую слишком благоприятному, результату. Участники эксперимента действительно работали на много усерднее, чем обычно, благодаря одному только сознанию, что они причастны к эксперименту. И сегодня ученые, занимаются изучением поведенческих факторов, хорошо знают о Хоторнском эффекте и составляют свои программы таким образом, что бы избежать его.
Очевидно, что Хоторнский эффект влиял на производительность труда, но был лишь одним из факторов. По мнению ученых, еще одним важным фактором повышения производительности является форма контроля. Во время проведения экспериментов очень часто мастера контролировали рабочих меньше, чем обычно по сравнению с формами контроля, практикуемыми обычно мастерами, это часто давало лучшие результаты, потому что под наблюдением мастера участники эксперимента более осознано выполняли свои обязанности.
Первоначальная организация Хоторнского эксперимента исходила из тогдашних теорий научного управления. Точно также, как Тейлор и Гилберт, ученые захотели выяснить степень воздействия физических факторов на производительность труда. В последствии выяснилось, что великое открытие Мэйо, связанное с Хоторнским экспериментом, заключалось в том, что социальные и психологические факторы оказывают на производительность труда более сильное влияние, чем физические, при условии что сама организация работ уже достаточно эффективна. Проще говоря, Мэйо обнаружил что в результате экспериментирования выяснились новые виды социального взаимодействия. Именно не планируемые и неконтролируемые руководством перестройка социальных отношений явилось главной причиной изменения производительности труда.
3.2.2. Развитие неформальных организаций и их характеристики
Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию. Неформальная организация - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций эти цели являются причиной существования такой неформальной организации. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них объединены свободно в своего рода сеть. По этому некоторые авторы считают, что неформальная организация это, по существу, сеть неформальных организаций. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда.
У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации - у них имеется иерархия, лидеры, задачи. В спонтанно возникающих организациях так же имеются неписаные правила, называемые нормами. Которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее задуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.
структура и тип формальной организации строится руководством сознательно с помощью проектирования в то время как структура возникает в результате социального взаимодействия.
Люди обычно знают, почему они вступают в формальные организации. Как правило, они хотят либо осуществлять цели организации, либо им нужно вознаграждение в виде дохода или ими руководят соображения престижа, связанные с принадлежностью к этой организации. У людей так же имеются причины и для вступления в группы неформальной организации, но они часто не осознают их. Важнейшие причины вступления в группу:
Принадлежность.
Чувство принадлежности - одна из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Еще до Хоторнского эксперимента Элтон Мэйо обнаружил, что люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными.
Другие исследования показали, что возможность принадлежать к группе и поддержка с ее стороны тесно связаны с удовлетворенностью сотрудника. И все же, несмотря на то, что потребность в принадлежности широко признается, большинство формальных организаций сознательно лишают людей возможности социальных контактов. Поэтому рабочие часто вынуждены обращаться к неформальным организациям, что бы эти контакты приобрести.
Помощь. Подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом, или для обсуждения своих проблем. Если это не происходит, то начальнику необходимо внимательно разобраться в своих отношениях с подчиненными. В тоже время многие люди считают, что их начальник формальной организации плохо о них подумает если они будут сравнивать его, как им выполнить определенную работу. Другие боятся критики и т.д.
В этих и других ситуациях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому, кто получил ее, и тому кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а получающий необходимое руководство к действию. Таким образом, потребность в помощи приводит к возникновению неформальной организации.
Защита. Люди всегда знали, что сила в единстве. Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные группы. Сегодня члены неформальных организаций, состоящих из работников низовых уровней, защищают друг друга от причиняющих им вред правил. Например, они могут объединить усилия, что бы опротестовать вредные условия работы. не удивительно, что защитная функция приобретает еще более важное значение когда начальство не доверяют.
Общение. Во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слабая а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию. По этому одной из важных причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальному каналу поступления информации - слухам. Эта тема подразумевает социальные сплетни и другую информацию которые либо совсем не поступает из официальных источников, либо идет по формальным каналам слишком медленно. Это может удовлетворить потребности отдельной личности в психологической защите и принадлежности, а также обеспечить ей более быстрый доступ к нужной для работы информации.
Характеристики неформальных организаций.
Социальный контроль. В ходе Хоторнского эксперимента было установлено, что неформальной организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм- групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Что бы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение личность должна соблюдать эти нормы. Что бы укрепить соблюдение этих ном ( правила относительно характера одежды, поведения, применяемых видов работы и протокола ) группы может применять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это - сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей. Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать влияние и направить к достижению целей формальной организации. Он так же может повлиять на мнение о руководителях и справедливости их решений.
Сопротивление переменам. В неформальных организациях наблюдается сопротивление переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации. Реорганизация, введение новой технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой группы новых сотрудников и т. п. Может привести к распаду неформальной группы лил организации, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Поскольку люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит по их представлению, предлагаемое изменение может показаться группе гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле.
Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям. Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений.
Неформальные лидеры. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому как это делает лидер формальной организации. По существу нет никаких серьезных различий в средствах применяемых лидерами формальной и неформальной организаций для оказания воздействия. ............. неформального лидера - признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимодействие. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной организации включают: возраст, должностное положение, проф. компетентность, расположение рабочего места, свобода перемещения по рабочей зоне. Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценности.
Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей, поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной организации возникают два лидера.
3.2.3. Управление неформальной организацией. Пути повышения эффективности групп.
Важно понимать, что неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными. Одним из первых кто стал уделять внимание, а так же образованию неформальных организаций был Джордис Хоманс, теоретик в области исследования групп. В моделях Хоманса (рис2) под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств - положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем.
Помимо того, что модель демонстрирует, как из процесса управления возникают неформальные организации, она показывает необходимость управления ими. Поскольку групповые эмоции вселяют как на задачи, так и на взаимодействия, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций они могут приводить либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны при оценке деятельности организации. Поэтому неформальной организацией необходимо эффективно управлять, что бы она могла достигнуть поставленных ею целей.
Какие трудности и выгоды могут внести неформальные организации ?
Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями - это изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители упрямо считают, что неформальная организация - это результат неэффективного управления.
Конечно, некоторые неформальные группы могут вести себя непродуктивно, так, что это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространятся ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всякими приемами и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако, такое контр продуктивное поведение часто является реакцией на отношение к этой группе начальства. Правильно или нет, но члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым.
Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. преданность группе может перейти преданность организации. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из не доверительных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти потенциальные выгоды. В любом случае независимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует и с ней надо считаться. Даже если руководство и разрушит какую то группу, на ее месте обязательно возникает другая, у которой, возможно сложится заведомо отрицательное отношение к руководству. Сегодня считается, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Предлагается следующий вариант решения этого вопроса:
Кроме задач управления неформальными организациями с целью использования их потенциальных выгод и умение отрицательного воздействия руководства, очевидно, должно повышать эффективность командных групп и комитетов. Как и всей организации в целом, что бы добиться эффективности функционирования, группам требуется планирование, организация, мотивация и контроль деятельности.
В начале рассмотрим общие факторы, влияющие на эффективность работы групп. Среди них выделим следующие: размер, состав, групповые нормы, сплоченность, конфликтность, статус и функциональная роль его членов.
Размер. Теоретики управления посвятили много времени определению идеального размера группы. По мнению, например, Ральфа К Девиса, идеальная группа должна состоять из трех- девяти человек. Исследования показывают, что фактически на собрания в группы приходят от 5 до 8 человек.
По некоторым исследованиям можно заключить, что группы насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точный, чем те которые выходят за пределы этой численности. Исследования так же показали что в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. Объяснение этого, по видимому, заключается в том, что в группах из 2 или 3 человек ее члены смогут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны в группах, состоящих из более чем 5 человек, и ............ ............. испытывать затруднения, робость в высказывании своего мнения перед другими.
Состав. Под составом здесь понимается степень сходства личности и точек зрения, подходов которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесение вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. На базе исследований рекомендуется, что бы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимание на важные детали проектов а другие хотят взглянуть на карту в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов.
Групповые нормы. Нормы, принятые группой оказывают сильное влияние на поведение и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации ли на противодействие им. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к этой группе, ее признание и поддержку.
Разные авторы по своему планируют эти нормы. Вам представляется одна из таких классификаций:
1. Гордость за организацию,
Сплоченность - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высоко сплоченная группа - это группа члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. У наших групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают - менее серьезные чем у других. Но если цели группы и всей организации не согласуются то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации.
Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрание и делать упор на глобальные цели группы, а так же даст возможность каждому ее члену увидеть его или ее вклад в достижение этих целей.
Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие. Групповое единомыслие - это тенденция подавления отдельной личности своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, что бы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что не согласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности - держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждения. Эта тенденция само укрепляется. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предполагает противоположную информацию или точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Когда на лицо групповое единомыслие, вырастает вероятность последовательного решения, которая никого не заденет.
Конфликтность. Различия во мнениях обычно приводят к более эффективной работе группы. Однако оно так же повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, и может так же привести к внутригрупповому спору и другим проявлениям открытого конфликта, который всегда пагубный. Причиной конфликта и методы их разрешения мы будем рассматривать на последующих занятиях.
Статус членов группы. Статус той или иной личности в организации или группе может определятся рядом факторов, включая такие как старшинство в до личностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные талоны, и накопленный опыт.
Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Роли членов группы. Критическим фактором определяющими эффективность работы группы является поведение каждого из ее членов. Что бы группа функционировала эффективно, ее члены должны себя вести таким образом, что бы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существует две основных направленности роли для создания нормально работающей группы.
Целевые роли распределены таким образом, что бы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их.
Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию активизации жизни и деятельности группы.
Большинство американских управляющих целевые роли, в то время как японские управляющие целевые и поддерживающие роли.
И в заключении мы остановимся на одном аспекте функционирования самой группы, по мнению многих руководителей, самым трудным, а именно - на повышение эффективности проведения собраний, где решаются проблемы и принимаются решения. Эффективность же собраний определяется теми же факторами, что и эффективность рабочей группы.
3.3. Основные проблемы лидерства и руководства в управлении
3.3.1. Традиционные проблемы руководства и лидерства в коллективе
Термин “стиль руководства” нам уже знаком, и думается понятен, хотя бы интуитивно, каждому.
По определению отечественной исследовательницы А.А. Русалиновой стиль руководства - “стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально - психологических особенностей руководителя”.
Изучение стиля руководства ведется, в том числе психологами уже более полувека. Так что исследователями накоплен к настоящему времени немалый эмпирический материал по этой проблеме. И поскольку научные представления о стиле руководства претерпели за указанный период значительные изменения, мы вначале рассмотрим традиционные подходы к этой проблеме, а затем проанализируем данные более сб...... и освещения.
Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны прежде всего именем выдающегося немецкого психолога К. Левина. В 30-е годы вместе с группой своих сотрудников он провел в США, куда вынужден был эмигрировать из фашистской Германии, серию экспериментов, в ходе которых выявил три ставших классическими стиля руководства:
Названия стилей явно были навязаны К. Левину политическими событиями этой эпохи., хотя по своей психологической сути они отражали всего лишь характер принятия решения в социальной группе. Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства нередко обличаются теперь как директивный, коллегиальный и попустительский. В чем различия между ними ?
Представленная схема (см. Табл.3.1) отражает двухмерное описание каждого стиля, включая его содержательную и формально - технологическую стороны.
Табл.3.1. Характеристики стилей руководства.
|
Формальная сторона |
Содержательная сторона |
|
Авторитарный (директивный) стиль |
|
|
Деловые краткие распоряжения |
Дела в группе планируются руководителем заранее (во всем их объеме) |
|
Запреты без снисхождения, с угрозой |
|
|
Четкий язык, неприветливый тон |
Определяются лишь непосредственные цели, дальние - не известны |
|
Похвалы и порицания субъективны |
|
|
Эмоции в расчет не принимаются |
Голос руководителя решающий |
|
Показ приемов - не система |
|
|
Позиция руководитель - вне группы |
|
|
Демократический (коллегиальный) стиль |
|
|
Инструкция в форме предложений |
Мероприятия планируются не заранее, а в группе |
|
Не сухая речь, а товарищеский тон |
За реализацию предложений отвечают все |
|
Похвала и порицание - с объектами |
Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются |
|
Распоряжения и запреты - с дискуссиями |
|
|
Позиция руководителя - внутри группы |
|
|
Нейтральный (попустительский) стиль |
|
|
Тон - конвенциальный |
Дела в группе идут сами собой |
|
Отсутствие похвалы, порицаний |
Руководитель не дает указаний |
|
Никакого сотрудничества |
|
|
Позиция руководителя незаметна в стороне от группы |
Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп |
Если суммировать, исходя из таблицы, отличительными признаками каждого стиля, то можно, очевидно сказать о них следующее. для авторитарного, (директивного) стиля характерно честное единоличное принятие руководителем всевозможных касающихся группы решений, а также слабый интерес к работнику как к личности. При демократическом (коллегиальном) стиле управления руководитель стремится к выработке коллективных решений, демонстрируя при этом интерес к неформальному, человеческому аспекту отношений. Нейтральный (попустительский) стиль означает полную устраненность руководителя от дел коллектива. Попутно замечу, что исследователи в основном занимались двух стилей руководства: авторитарным и демократическим.
Думаю, что в жизни каждому из нас приходилось сталкиваться с проявлением всех этих стилей. однако следует иметь в виду, что далеко не всегда они выступают в чистом “академическом” виде.
Во-первых, нередки случаи, когда форма и содержание действий руководителя далеко не совпадают между собой. Например, авторитарный по своей сути руководитель внешне ведет себя достаточно демократично. Это нередко достигается за счет отработки весьма совершенной техники общения, например, например посредством внешнего расположения к людям, повышенного интереса к ним, их идеям, подчеркнутой вежливости и т. п., что само по себе можно было бы только приветствовать, если бы за всем этим не крылись сугубо прагматические цели.
Такой руководитель с удовольствием вас выслушает, попросит внести предложения по обсуждаемому вопросу, поблагодарит за активное участие в дискуссии, по решению, к выработке которого он, казалось бы, так заинтересованно приглашал своих сотрудников, в действительности им давно уже для себя принято.
Конечно же, вероятен и обратный вариант : вполне демократичный по внутреннему своему содержанию руководитель внешне выглядит эдаким автократом. Он не достаточно воспитан, не приобрел соответствующих манер, порой грубоват в общении с коллегами. Ну а для того, чтобы проникнуть в сущность исповедуемого им управленческого стиля, подчиненному требуется определенное время.
Во-вторых, существенный момент связи с тем обстоятельством, что в чистом виде тот или иной стиль руководства в каком-то конкретном эпизоде организационной жизни может себя и не обнаружить, он обусловлен рядом социально - психологических факторов, которые с неизбежностью приходится иметь в виду руководителю, а именно : специфику наличной ситуации, своеобразие решаемых задач, квалификацию и сработанность членов коллектива, их личностные особенности и так далее.
Совершенно очевидно, например, что ситуации, характеризующиеся экстремальностью условий, даже от очень демократичного руководителя потребуют жесткости в управлении группой. В то же время спокойное течение событий способно побудить и самого отъявленного автократа к более “мягким” формам руководства. Ясно также, что для управления людьми, имеющими высокую квалификацию, большой опыт совместной работы и достаточный уровень сплочения, потребуются иные методы и формы управления. Нежели в том случае, когда руководитель взаимодействует с людьми, чьи индивидуальные и трудовые показатели носят диаметрально противоположный характер. Необходимо отметить, что искусство управления предполагает гибкость, но применительно к выбору того или иного стиля вполне резонно спросить: зачем, для чего ?
Дело в том, что любой стиль руководства, взятый исключительно сам по себе, не дает еще указания для каких-то умозаключений. И действительно, чем, например, авторитарный стиль руководства хуже или лучше демократического ? Очевидно, должен быть определенный критерий этого “хуже или лучше” и он существует. Таким критерием является групповая эффективность.
Вопрос о связи стиля руководства с групповой эффективностью был поставлен уже в экспериментах К. Левина, а затем рассматривался во многих последующих работах. И общий итог, к которому пришли исследователи, таков: как правило демократическое и авторитарное руководство имеет своим результатом примерно равные показатели продуктивности, но что касается удовлетворенности трудом, преимущество здесь - за демократическим стилем руководства.
В то же время руководителям, тяготеющим к директивным методам руководства, не стоит особенно огорчаться. Существует немало ситуаций, в которых именно такое поведение от них и ожидается. Например, во многих эпизодах армейской жизни руководителю (командиру воинского подразделения) вряд ли допустимо при принятии решений опираться на коллегиальное обсуждение стоящей перед ним задачи, развертывать дискуссию и так далее - словом, апеллировать к привычным атрибутам дискуссирования, скажем научной организации: расплата может последовать незамедлительно.
Руководителю необходимо иметь в виду и еще один важный момент. Люди, с которыми он работает, внешне различны по своей культуре и взглядам на жизнь. И в силу этого их реакция на один и тот же стиль руководства может оказаться далеко не однозначной. Так, чем ниже квалификация и культура работника, тем легче навязать ему жесткий управленческий стиль, и даже, более того, вызвать удовлетворение этим стилем. И понятно почему: человек ведь зачастую просто ничего иного в жизни не видел.
Кроме того, предпочтение людьми определенного управленческого стиля может быть вызвано их принадлежностью к тому ли личностному типу. Возьмем, например, называемый авторитарным тип личности, характеризующийся политическим и религиозным консерватизмом, эмоциональной сухостью, непринятием гуманитарных ценностей. Противодействием переменам, тяготением к власти и т.п. Из литературы известно, что люди подобного личностного склада предпочитают, как правило, руководителей директивного стиля, испытывая удовлетворение от их действий.
Руководителю очень важно уметь гибко использовать соответствующие стили. Но вопрос заключается еще и в другом: в уяснении, в каких именно элементах управленческой деятельности наиболее желательны черты того или иного стилевого поведения. В частности, должны, по-видимому, существовать некие ключевые элементы организационной критики, возможно, тесно сопряженные с определенной менеджерской ролью, в отношении которых от руководителя требуется немалая твердость и, если так сложатся обстоятельства, директивность. Но можно ли считать подобный стиль управления в целом демократическим или, напротив, он должен именоваться авторитарным?
Известные исследователи бизнеса Т. Питерс и Р. Уотермен подчеркивают: “ Как руководитель, вы авторитарны или же демократичны. В действительности вы ни то, ни другое и в то де время являетесь и тем, и другим”. Господа Уотсон (“АВМ”), Крек (“Макдональдс”), Мерриот и другие были первооткрывателями в обращении с людьми как со взрослыми, в стимулировании практических нововведений и отдачи от десятков тысяч, в обращении со всеми как с членами семьи. Мистер Уотсон в осуществлении своей политики открытых дверей неизменно питал слабость к рабочим: его менеджеры редко выигрывали, когда речь шла о жалобе рабочего. С другой сторон, все эти джентльмены были тверды как гвозди. Все они были безжалостными, когда кто-то посягал на их коренные ценности служения потребителю и обеспечения качества. Они сочетали в себе, таким образом, заботливость и жесткость. Подобно хорошим родителям они проявляли большую заботу - и требовали многого. Упрощенное толкование их качеств как соответствующих в основном теории Х либо теории У (своеобразным шкалам авторитарного и демократического руководства) почти полностью упускает суть дела.
В 60-е годы американские психологи Р. Блейк и Д. Мутон впервые описали “управленческую матрицу” (рис.3.1.)
Матрица имеет два измерения. Первое из них “забота о людях” - подразумевает степень личного участия работника в процессе достижения цели, поддержание его самоуважения, развитие ответственности, создание хороших условий труда и развитие благоприятных личностных отношений. Второе измерение - “забота о производстве” - предполагает отношение руководителя к широкому кругу производственных вопросов, касающихся эффективности принимаемых решений, подбора персонала, организации людей и трудового процесса, объема и качества выпускаемой продукции и так далее.
Из рисунка видно, что среди возможных комбинаций элементов двух указанных измерений модель 1.9. несомненно тяготит к демократическому стилю руководства, в то время как модель 9.1 представляет собой довольно типичный осколок авторитарного стиля.
Перечисленными нами стилями руководства рассмотрение нашего вопроса не исчерпывается. Научные разработки последних десятилетий содержат попытки построения сверенных стилевых конструкторов, гораздо полнее, нежели это удавалось сделать ранее, схватывающих современную организационную реальность.
В последнее время ученые стремятся как можно полнее представить в своих моделях особенности поведения руководителя в процессе разрешения организационных задач. Обратимся к разработкам японского автора Т. Коно.
Опираясь на идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, он построил четырех стилевую модель поведения высшего хозяйственного руководителя. Причем каждый из них содержит определенные менеджментские качества. Согласно Т. Коно, стили (лил как он их называет, типы) руководства могут быть обозначены следующим образом: новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный и консервативно - интуитивный.
Поскольку в преуспевающих крупных японских корпорациях наиболее популярен новаторско-аналитический стиль и именно он, полагает Т. Коно, единственный способный обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции, остановимся на его характеристиках.
Они отражают следующие характеристики менеджерского поведения: преданность организации, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и идеям генерирование большого числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений и хорошая интеграция коллективных действий, готовность учитывать мысли других, терпимость к неудачам.
Хотя сам Т. Коно способен квалифицировать данный тип менеджерского поведения как проявление так называемого соучаствующего стиля руководства, в данном случае разумнее вести речь просто о рациональном стиле или типе управления. Учитывая своеобразие деятельности иных современных хозяйственных руководителей подобный стиль следует признать вполне уместным, отвечающим решениям естественного функционального процесса. Исповедующего этот стиль менеджера нельзя назвать ни демократом, ни автократом. Скорее перед нами человек, в поведении которого элементы технократизма соседствуют с широким видением ситуаций и умением работать с людьми, не входя, однако, глубоко в их личные проблемы.
Другой стилевой вариант современного эффективного руководства - соучаствующее (или кортисипативное) управление. Попытки выражения этого стиля наблюдались за рубежом еще в 60-е годы. Каковы же его черты ?
а) регулярные совещания руководителя с подчиненными;
б) открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
в) вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
г) делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий;
д) участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;
е) создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений;
ж) предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать те или иные проблемы, формировать новые идеи и т. п., внося тем самым вклад в развитие инновационных процессов.
Безусловно, что эти признаки соучаствующего руководства весьма привлекательны. Но следует иметь в виду, что этот стиль, а, впрочем, и всякий другой, не может в равной мере использоваться любым руководителем в любой ситуации.
Каковы наиболее благоприятные условия его реализации ?
По мнению американских исследователей Б. Басса и Д. Баррета, эти условия предполагают учет трех групп факторов: во-первых, характеристик руководителя; во-вторых, характеристик подчиненных; в-третьих, стоящих перед группой задач.
Что касается руководителей, способных к реализации соучаствующего стиля, то, как правило, это достаточно уверенные в себе люди, более старшего возраста, с высоким образовательным уровнем, ценящим способности и предложения подчиненных, ориентированные на оценку с их стороны и ожидающие от них креативных (творческих) решений и развитых моральных качеств.
Подчиненному данного стиля управления присущи, как правило, высокий уровень знаний, умений, навыков, выраженная потребность в независимости, сильная тяга к творчеству, личностному росту, интерес к работе, ориентация на дальние цели, стремление к равенству в отношениях. Желательный источник оценки для него -сильный коллектив. Такой работник имеет высокий статус в организации.
Если говорить о третьем элементе- групповой задаче, то необходимо подчеркнуть, что Б. Басс и Ф. Баррет считают, что речь следует вести о задачах:
а) предполагающих множественность дивергентность решений;
б) требующих теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения;
в) работа над которыми осуществляется средними по напряжению усилиями.
А что препятствует реализации соучаствующего стиля, какие условия способны свести на нет возможные его влияния ? К их числу следует прежде всего отнести:
а) поведение руководителя, не желающего делиться властью с подчиненными, и вследствие этого вводить элементы соучастия в повседневную организационную практику;
б) низкий профессиональный уровень подчиненных, их неуверенность в своих силах, боязнь самостоятельного выполнения задания;
в) плохое информационное обеспечение членов организации, препятствующее выработке необходимых решений;
г) недостаток организационных стимулов для включения в процесс соучастия;
д) дефицит времени, отведенного для работы над заданием;
е) специфику задачи, требующей применения более жестких методов руководства.
Из предшествующего изложения мы убедились, что рассматривать тот или иной стиль руководств, взятый сам по себе, вне определенного контекста, и вполне конкретных последствий (в виде показателей групповой эффективности) - занятие малоперспективное. Другое дело - понимание того капитального факта, что, во-первых, стиль руководства всегда соотнесен с эффективностью функционирования возглавляемого руководителем коллектива, а, во-вторых, связь между стилем и эффективностью обусловлена наличием целого ряда факторов (например, особенностями коллектива и его членов, спецификой решаемых задач и т.п.), предающих ей вероятностный характер. Иными словами, судить об эффективности стиля руководства мы можем, лишь исходя из учета наличных условий его реализации.
Существует одна из популярнейших моделей руководства, известная среди специалистов как вероятностная модель эффективности руководства. В ней только что указанные черты современной трактовки стилей руководства представлены чрезвычайно демонстративно. Автор “вероятностной модели” - известный американский исследователь в области социальной и управленческой психологии Ф. Фидлер.
Согласно модели, эффективность стиля руководства опосредствована степенью контроля руководства над ситуацией, в которой он действует. Ситуация представлена в модели тремя параметрами: степенью благоприятствования отношений руководителя с подчиненными; величиной позиции власти (влияния) руководителя в группе (имея в виду, в частности, его возможности в контроле за действиями подчиненных и использовании различных средств стимулирования их активности); структурой групповой задачи ( включающей четкость поставленной цели. Пути и способы ее достижения, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности). Совокупная количественная оценка (по специально разработанным шкалам) всех перечисленных выше параметров позволяет судить о величине осуществляемого руководителем ситуационного контроля (СК) то есть о степени владения им ситуацией функционирования группы.
В соответствии с постулатами модели руководитель директивного типа наиболее эффективен (в качестве аналога эффективности, как правило, берется продуктивность группы) в ситуациях с высоким или низким СК, т.е. для него крайне благоприятных или неблагоприятных. (Рис.3.2).
Стиль руководства приверженцами этого подхода измеряется посредством специальной шкалы. Но дело в том, что получаемый с ее помощью показатель имеет несколько интерпретаций. В частности, по одной из них - это характеристика именно стиля руководства, согласно нескольким другим - личности руководителя. Иными словами, влияние не только стиля, но и личностных особенностей руководителя на эффективность работы коллектива осуществляется по принципу вероятностной связи.
3.3.2. Лидерство в коллективе
Ряд лет назад М. Маккол, чье имя связано с исследованиями в области руководства, удрученный бледностью научной картины, обратился к художественному его описанию. Впечатляющий образец он нашел у Л. Н. Толстого.
Рассмотрим эти строки великого мастера.
“Наполеон стоял несколько впереди своих маршалов на маленькой серой арабской лошади. В синей шинели, в той самой в которой он делал итальянскую кампанию, он молча вглядывался в холмы, которые как бы выступали из моря туманами по которым вдалеке двигались русские войска, и прислушивался к звукам стрельбы в лощине. В то время еще худое лицо его не шевелилось ни одним мускулом; блестящие глаза его были неподвижно устремлены на одно место.
Когда солнце совершенно вышло из тумана и ослепляющим блеском брызнуло по полям и туману (как будто он только ждал этого для начала дела), он снял перчатку с красивой, белой руки, сделал его знак маршалам и отдал приказание начинать дело “ (толстой Л.Н. т.3, с. 287-288).
Вдохновленный этими строками М. Маккол писал:
“ Мужество, жизнеспособность, сила, вдохновение; судьба армий и наций - все это возникает в воображении благодаря одному слову - лидерство. Будучи жизненно необходимым с первых шагов человечества, лидерство остается предметом наибольшего интереса, облаченного в одежды мифов, легенд и образов. Внешние лидеры обессмертили себя в песнях, стихах, романах и истории; а такие имена как Черчилль, Жанна д’Арк, Вашингтон стали синонимами лидерства. Мы много говорим о лидерах в науке, философии медицине, политике и воинском деле. Мы ежедневно имеем дело с лидерами наших организаций, клубов, социальных групп, городов и наций”.
А теперь от вдохновляющей поэзии лидерства перейдем к более прозаическим сторонам проблемы, имея в виду ее каждодневное организационное решение.
Итак, каковы основные характеристики, если опираться на канву строго научных фактов?
Лидерство возникает и функционирует в системе неформальных отношений и выражается во влиянии, оказываемом одним из них (лидером) на остальных членов социальной группы (по социальной терминологии - последователей или взрослых). Формы выражения подобного влияния, носящего психологический характер, разнообразны: измерения затрагивают поведенческую сферу, касаются отдельных личностных черт, установок, мотивации последователей. Конечная цель влияния - ориентация людей на решение стоящей перед группой задачи.
Разумеется речь идет о группе с вполне конкретным реальным лидером. И в связи с этим важно подчеркнуть, что посредством лидерства осуществляется координация индивидуальных усилий членов группы, организация их действий (иногда совершенно спонтанно, иногда в какой-то степени программировано), наконец, управление людьми. Но все это происходит на неформальной основе, в рамках стихийно складывающихся неофициальных личностных координат.
Желание быть А лидером присуще, по-видимому, отнюдь не малому числу людей. Другое дело, что не всякому из них удается свою мечту осуществить. Одного только желания и даже усилий по его реализации (иногда довольно значительных) все же оказывается еще недостаточно. Суть проблемы состоит в том, что в качестве лидера человек прежде всего должен быть воспринят членами своей группы. И вовсе не обязательно, что с каждым претендентом на эту роль такое случится, естественно, мы вправе задаться вопросом, что же лежит в основе подобного восприятия, почему именно в одном из членов группы коллеги склонны усматривать лидера, а в другом - нет?
Длительное время этой проблемой занимался Р.Л. Кричевский. Итогом работы явилось построение модели лидерства, имеющей своей основой как раз идею ценностного обмена во внутригрупповом взаимодействии людей. Именно по механизму ценностного обмена, по его мнению, происходит выдвижение в позицию лидера группы. О каких ценностях идет речь?
Во-первых, ценностью является сама позиция лидера, тот статус (то есть престиж), который приобретает человек, сказывающийся в данной позиции. И к обладанию этой ценностью, безусловно, стремятся отдельные члены группы.
Во-вторых, ценностью являются любые действия членов группы, работающие на достижение конечных ее целей, то есть на общегрупповой эффект. Причем интересно, что в этом случае оказывается несостоятельным прагматический момент ценностного обмена, воплощенный в хорошо известном принципе нашей жизни: “ты - мне, я -тебе” .
Выдвижение в позицию лидера обусловлено главным образом вкладом члена коллектива в эффективность его функционирования. Это основное условие восприятия человека в качестве лидера. Однако сама роль лидера нуждается в известной конкретизации.
Дело в том, что нельзя говорить о лидерской роли вообще, вне учета структуры лидерства, наличия разных классов его рассмотрения, конкретных условий, конкретных условий группового функционирования и так далее. Давайте попробуем взглянуть на этот феномен системного подхода - полезного средства анализа групповых явлений.
Лидерство возникает, как мы уже установили в системе неформальных, позиционных отношений. Но эти отношения могут быть двоякого типа. Часть из них носит преимущественно деловой характер и связана с решением основной стоящей перед группой задачи - так называемые деловые неформальные отношения. Они устанавливаются между функциональными образованьями (ролями), возникающими в трудовом процессе и заранее в штатном расписании организации не определены. Например, в научных коллективах нередко выделяются роли критика, эрудита, генератора идей и так далее. Отношения между носителями этих ролей формальными, конечно, назвать нельзя, они неформальны. Однако доминирует в них деловое начало, поскольку своим возникновением они обязаны исключительно специфике научного труда.
Другой тип неформальных отношений носит преимущественно эмоциональный характер, будучи связан не только с процессом труда, сколько с различными формами личностного общения членов коллектива, в том числе и вовсе не обязательно по поводу решения трудовых задач. В этом случае мы говорим о системе отношений неформального эмоционального плана.
Двум типам указанных отношений соответствуют две основные лидерские роли: роль делового человека и роль эмоционального лидера. В трудовом коллективе доминирующее положение, по идее, занимает деловой лидер. Но нельзя забывать и о роли эмоционального лидера, которая хотя и менее заметна, но в иные моменты ее исполнитель способен оказывать ощутимое влияние на жизнь коллектива.
Но только этими двумя ролями структура лидерства не исчерпывается. В жизни могут возникать так называемые ситуативные лидеры - люди, способные на каком-то отрезке времени повести за собой коллектив. Среди таких ситуативных лидерских ролей можно выделить:
Кроме того, коллектив может состоять из нескольких микро - групп, а в них часто имеются свои лидеры.
А теперь зададимся вопросом: как соотносятся между собой роли лидера и руководителя ? Иными словами, обязательно ли руководитель должен быть лидером и если да, то каким именно ?
С точки зрения роста эффективности коллектива целесообразнее всего, если руководитель является одновременно и деловым его лидером. Реализация руководителем роли эмоционального лидера отнюдь не обязательна. Желательно, однако, чтобы в системе эмоциональных отношений его позиция не была чрезмерно низкой, ибо это может сказаться и на отношениях с людьми в деловой сфере.
Обсуждая соотношение лидерства и руководства мы сталкиваемся с таким вопросом: как взаимодействуют руководитель с сотрудниками, занимающими те или иные лидерские позиции в коллективе ? С этими людьми руководителю необходимо уметь контактировать хотя бы только потому, что они оказывают определенное влияние на коллектив или какую-то часть его членов. И для пользы дела их предпочтительнее числить в сотрудниках, нежели иметь в их лице приверженцев конфронтирующей стороны.
Существует немало руководителей, стремящихся тем или иным способом избавится от претендующих на лидерство в профессиональной сфере деятельности сотрудников.
А для определенной категории руководителей вообще характерны изначальный подбор сотрудников, от которых в дальнейшем при всем желании ничего лидерского в поведении ожидать на приходится. И хотя интересы дела от этого только проигрывают, зато руководитель чувствует себя спокойно, а уйдя на пенсию, начинает критиковать молодежь ( к тому времени уже достигшую немалого возраста) за неумение работать, пассивность и т.п. прегрешения.
Но если руководитель ориентируется все-таки на интересы дела и успехи коллектива ценит дороже возможности удовлетворить свои личные амбиции. Он поощряет лидерство. Ибо во многом это активность, предприимчивость, вера в людей и стремление вместе с ними дойти до цели. Необходимо не только поощрять лидерство, но и самому руководителю включаться в этот процесс. Успех в нем важен не только лично руководителю, но и всем сотрудникам, коллективу, чтобы ощутить уверенность в достижении поставленных целей.
3.4. Конфликты стрессы и пути их преодоления
3.4.1. Природа конфликта в организации
Термин “конфликт” - латинского корня и в буквальном переводе означает “столкновение“ тем не менее, как и у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется множество определений и толкований. У авторов учебника “Основы менеджмента” (Мескон и другие) конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, что бы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать тоже самое.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и тому подобное. В результате, бытует мнение, что конфликт - это явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу.
Авторы, принадлежащие к школе “человеческих отношений”, так же были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако, они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и не желательны. Во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большое число альтернатив или проблем и т.д. это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а так же дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить точные потребности в уважении и власти.
Таким образом конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации или дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.
Что бы управлять конфликтом, необходимо прежде всего понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Конфликты не однозначны и могут возникать при существовании различных проблем как в организации, так и у членов коллектива.
Конфликт
Выделяют следующие типы конфликтов:
Рассмотрим каждый из этих типов.
Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.
Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Кроме того данный тип конфликта может так же являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, с малой уверенностью в себе и организации, а так же со стрессом.
Межличностный конфликт, возможно, самый распространенный. в организациях он проявляется по разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт может так же проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии следить друг за другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
Конфликт между личностью и группой. Которнский эксперимент показал, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, что бы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворять свои социальные потребности. Однако, если ожидание группы находится в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли переполняя нормы, а группа рассматривает такое “чрезмерное” усердие как негативное поведение.
Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать что этого можно добиться путем снижения цены. А кто то один, однако, будет настаивать на том, что такая тактика приведет к умножению прибыли и создает мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Несмотря на то, что этот человек принимает близко к сердцу дела компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта.
Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила процедур организации.
Межгрупповой конфликт. Как мы уже выяснили, организации состоят из множества групп, как формальных так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальная организация, которые считают, что руководитель относится к ним не справедливо, могут крепче сплотится и попытаться ”рассчитаться” с ним снижением производительности.
Частным примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намерено выбрать такой способ выполнения предложений специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов “на свое место”. штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это причины дисфункионального конфликта.
Часто из - за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, в крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, что бы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.
У всех конфликтов есть несколько причин. Основными из них являются:
Распределение ресурсов. Руководство в условиях ограниченности ресурсов, должно решать, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным способом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего коснется это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой - редактором, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных - люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом необходимость делить ресурсы ведет почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались работники. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
Определенные типы организационных структур так же увеличивают возможности конфликта. Такая возможность вырастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта так же велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они не создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.
Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формируют свои цели и могут уделять большое внимание их достижению, чем целей всей организации.
Различия в представлениях и ценностях. Представления о какой то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, что бы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуаций которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.
Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда когда его спрашивают, и беспрекословно делать т что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.
Различия в манере поведения и жизненном опыте.
Такие могут увеличить возможность возникновения конфликта. Вам, конечно, встречались люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И такие ершистые люди создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже в возрасте и социальных характеристик уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
Неудовлетворительные коммуникации.
Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Он может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не “ выжимать соки ” из рабочих а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темпы работы.
Коммуникационный конфликт налицо, когда никто не решается на установление “обратных связей” с руководителем, то есть никто не обращает внимания на его промахи. Аналогичная ситуация возникает и тогда, когда сотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают. Кто никогда не слышит слов признания тот становится неуверенным.
Что собой представляет сам процесс конфликта?
Из рисунка видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже при большой возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугубить ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Другим словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается следующим: “ на этот раз я разрешу ему поступить по своему”.
Однако во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели.
Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, убеждение или участие.
В зависимости от того, насколько эффективно будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункционалтьными, что в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.
Функциональные последствия конфликта.
Дисфункциональные последствия конфликта.
3.4.2. Управление конфликтной ситуацией
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурный и межличностный.
Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разделения конфликтов.
Структурные методы разрешения конфликта.
В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания.
3. Установление общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или боле сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.
4. Использование системы вознаграждений.
Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей помогают другим группам и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или продвижением по службе. Не менее важно, что бы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, что бы это соответствовало бы желаниям руководства.
Межличностные стили разрешения конфликтов.
Методика разрешения конфликта через решение проблемы, предложенный Аланом Фили включает следующее:
3.4.3. Природа стресса и методы снижения его уровня
Стресс - обычно и часто встречающееся явление. Мы все временами испытываем его - может быть, как ощущение пустоты в глубине желудка, когда вы встаете представляясь в аудитории, или как повышенную раздражительность или бессонницу во время экзаменационной сессии. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуумов и организаций. Р.Л. Кричевский, автор книги “Если вы руководитель...” (1996г) характеризует стресс как напряжение мобилизующее, активизирующее усилия по достижению важных для человека жизненных целей, в то время как дистресс представляет собой перенапряжение, снижающие жизненную активность, дезорганизующее поведение, ослабляющее попытки достижения цели. Однако, вся сложность разведения этих явлений состоит в том, что уровень напряжения, который благоприятен для эффективной жизнедеятельности одним из нас, совершенно не переносим другими. То есть, разным людям требуется для счастья различной степени стресса.
Но можно рассуждать таким образом: может быть, отказаться от постановки всяких целей, уж тогда то наверняка никакого дистресса не будет. Но отказ от постановки всяческих целей означает фактически отказ от удовлетворения каких либо потребностей причем любых: и органических, и социальных. Реально ли это?
А если говорить, на пример о постановки каких-то минимальных, ограниченных целей, то ведь известно что люди в разной мере страдают от дистресса, вызванного как постоянной чрезмерной нагрузкой, так и отсутствием стоящего дела.
Стресс необходим, и как показывают многочисленные исследования, он связан с любой деятельностью, избежать его может лишь тот, кто ничего не делает. Отсюда можно сделать вывод, что главная задача состоит в том, чтобы избежать дистресса, или, по крайней мере, суметь ему противостоять.
Каковы основные проявления дистресса? Материалы исследований “рисуют” на этот счет довольно пеструю картину, депрессия, нервозность, негативные эмоции, чувство одиночества и неадекватности, ощущение предстоящего срыва и даже покушение на самоубийство. Причин, вызывающих эти состояния и поступки много.
Во - первых, это причина политического и социально - экономического характера.
После окончания второй мировой войны, был зафиксирован резкий скачек невротических заболеваний в Германии, Италии, Японии, вызванный их поражением и военной оккупацией. Однако уже в 1965 году показатель по эти заболеваниям стабилизировался на предвоенном уровне.
Во - вторых, значительная часть причин дистресса коренится в рабочей ситуации, связанна с выполнением профессиональной деятельности.
Немецкие психологи В Зигерт и Л. Лант рассмотрев взаимосвязь между работой и вызываемыми в ходе нее страхами работников выделили ряд разновидностей симптомов организационного дистресса.
В-третьих, личная жизнь человека, казалось бы, не как не связанная с его профессиональной деятельностью, также дает не мало оснований для неблагоприятного эмоционального самочувствия. Так, причина депрессии на ряду с потерей работы может явиться смерть близкого человека, развод неблагополучие в семье.
Создатель учения о стрессе канадский ученый Г Селье говорил: “Я всегда советовал своим детям и студентам не очень беспокоиться о денежных сбережениях и о восхождении на очередную ступеньку карьеры... Куда важнее совершенствовать самого себя и гарантировать свою полезность при любых поворотах судьбы. Крупный экономист, художник, ученый, первоклассный машинист или слесарь - водопроводчик легко находят пристанище, если политические или религиозные преследования изгоняют их из страны без гроша в кармане. Помните, что, помимо официальных титулов и степеней, наивысшее звание это репутация вашего имени. Ваше значение и устойчивость вашего положения определяются достижениями и нынешней квалификацией”.
После слов выдающегося канадского ученого остановимся на некоторых вопросах преодоления неблагоприятных психических состояний противодействия стрессу. К числу факторов блокирования дистресса можно отнести, как считает Р.Л. Кричевский следующее:
К группировке этих факторов подходят я широких жизненных позиций, имея в виду возможные их действия в разнообразных жизненных ситуациях. Так, в ряде зарубежных исследований, проведенных с использованием тонких статистических процедур, был выделен набор так называемых “источников удовлетворения”, способных стимулировать положительные эмоции, вызвать удовлетворение жизнью и радость. Вот список таких “ источников”:
По мнению Аргайла следует проводить четкое разграничение между непосредственными физическими ощущениями, вызываемыми, например, едой, выпивкой, половыми связями, отдыхом и т. д. и удовлетворение получаемым в результате приобретенных привычек, в частности, благодаря умению занять себя приятной и полезной деятельностью, культурным проведением досуга. Дело в том, что последнее как раз и является главными источниками удовлетворения и радости. Так, установлено, что музыка и чтение как факторы хорошего настроения, несколько уступая такому показателю как общение с друзьями в то же время, вызываемому ими позитивному эффекту превосходит влияние других факторов, включая еду, дом, работу.
Существует множество факторов повышения жизненного настроя. В работе М. Аргайла приводится перечень, детерминантов хорошего настроения, авторами которого являются американские психологи Р. Левинсон и М. Граф (смотри Р Л. Кричевский, 1996 стр. 300-301).
К “детерминантам хорошего настроения” в качестве средства продолжения неблагоприятных эмоциональных состояний стоит, вероятно, добавить еще занятия физкультурой и спортом и вообще все, что составляет основу здорового образа жизни. Для того, чтобы уметь преодолеть состояния дистресса необходимо знание психологии, знания себя, знания конкретных приемов психорегуляции своего поведения и состояния и, наконец, знания ряда жизненных принципов, выработанных человечеством.
Л. П. Гримак назвал их “ Принципами мудрого отношения к жизни. ”(смотри Гримак Л. П. “Резервы человеческой психики”М.1989г стр. 182). Эти принципы сформулированы людьми, немало сделавших доля изучения человека и теоретически и практически.
Итак, что это за принципы?
1. Уметь отличать главное от второстепенного.
Этот принцип ориентирует нас на нахождение какой то основной, доминирующей линиям жизни, предостерегает от погони за многими сиюминутными, случайными целями. А ведь очень часто именно в стремлении достичь их незаметно проходит вся жизнь.
“Стремись к самой высшей из доступных тебе целей и не вступай в борьбу из-за безделиц” (Г. Селье).
Но помимо вышесказанного об этом принципе нельзя забывать о нем при построении межличностных отношений, оценки других людей.
2. Знать меру воздействия на события.
Данный принцип призывает нас к реалистичности в оценке как собственных возможностей, так и ситуации, в которой мы находимся. Игнорирование его ведет не только к изменению затрате сил, он чревато массой неприятных для нас неожиданностей с вполне закономерным в таком случае дистрессом.
3. Уметь подходить к проблеме с разных сторон. Речь идет о многоплановости видения возникающих проблем способности взглянуть на них с разных сторон и позиций, о необходимости гибкого подхода в оценке людей и событий.
4. Готовить себя к любым неожиданным событиям. Настраивая себя на возможные, да и на непредвиденные повороты событий, мы тем самым проявляем известную гибкость, реалистичность в подходе к действительности, избавляемся от ненужных иллюзий а порой готовимся таким образом к малоприятным новостям.
“Вместо того, чтобы переживать из-за неблагодарности, будьте готовы к ней”
(Д. Карнеги)
5. Воспринимать действительность такой, какова она в реальности, а не в нашем воображении. Речь идет опять таки о реализме в оценке происходящего вокруг нас, позволяющем разумно воспринимать и решать возникающие проблемы, не уклоняясь от них и не забиваясь в скорлупу иллюзий.
6. Стараться понять других. Адекватное понимание других, в частности, мотивов их поведения, проникновение в их внутренний мир позволяет нам избрать более гибкую линию поведения, избежать не нужных столкновений и в конечном счете обеспечить себе некоторый уровень психологического комфорта.
7. Уметь извлекать положительный опыт из всего происходящего. Говорят- на ошибках учатся. Наблюдения однако, обнаруживают немало руководителей, которых ошибки не учат ровно ничему. Между тем любой приобретаемый опыт, при условии серьезного его осмысления и соответствующих выводов, способен значительно расширить наши возможности в оценке людей и ситуации, способствуя тем самым и лучшей жизненной адаптации.
8. “Заслужи любовь ближнего” - так формулирует Г. Селье еще один принцип, являющийся перефразированием библейской заповеди.
“При такой формулировке, - замечает он, - незачем по приказу любить тех, кто воистину омерзителен. Мы не обязаны любить других, как самих себя, ибо это противоречит биологическим законам. Теперь все зависит от нас! Не все окажутся на равной высоте, но стремление следовать этому принципу даст нам цель для наших трудов. А человеческий организм устроен так, что для поддержания физического и душевного здоровья должен стремиться к цели, достойной прилагаемых усилий” (Г Селье).
Г Селье предлагает кодекс правил, способствующих реализации рассматриваемого принципа. Одно из правил предписывает нам, например, “жить полной жизнью”. Следуя ему и используя различные приемы, можно свести к минимуму присущую нам психическую ранимость. Вот один из наших приемов, предлагаемый Г Селье:
“Постоянно сосредотачивайте внимание на светлых сторонах жизни и на действиях, которые могут улучшить ваше положение. Старайтесь забывать о безнадежно - отвратительном и тягостном. Произвольное отвлечение - самый лучший способ уменьшить стресс. Мудрая немецкая пословица гласит: “берите пример с солнечных часов - ведите счет лишь радостным дням”. (Г. Селье).
PAGE 42