Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
2.1 ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
Управление, как чрезвычайно разнообразный вид деятельности, имеет различные определения:
Роль управления в мире чрезвычайно велика. С его помощью приводится в движение все человечество и огромные массы разнообразных ресурсов. Процесс управления – это по существу борьба с неупорядоченностью, борьба за упорядоченность. В естественных условиях, в системе, предоставленной самой себе, возрастает энтропия (неопределенность поведения), т.е. система стремится к беспорядку. Противостоять нарастанию беспорядка могут только процессы управления.
Управление выделилось в самостоятельный вид деятельности в ходе разделения труда, его кооперации и увеличения масштабов производства. Становление управления как науки связано с тремя важными событиями:
Термин «управление» относится ко всем объектам, процессам, системам. В этом смысле наука об управлении – кибернетика – применима к любой области исследования (к технике, биологии, физике, социологии и т.д.). Понятие «менеджмент» относится к социально-экономическим, производственно-хозяйственным системам. Менеджмент – это профессионально осуществляемая деятельность по управлению организацией
В теории управления производственно-хозяйственными и социально-экономическими системами, рассматривается три уровня:
Управление – это целенаправленное информационное воздействие одной системы на другую с целью изменения ее поведения в определенном направлении.
Г.Эмерсон сформулировал знаменитые 12 принципов управления (основные труды: «Производительность как основание для управления и оплата труда», 1900, «Двенадцать принципов управления», 1912), которые должны обеспечивать рост производительности труда:
здравый смысл в организации;
квалифицированный совет;
дисциплина;
Другой известный специалист в области менеджмента – А.Файоль, который полагал, что ключевыми моментами эффективного менеджмента являются ясная система иерархии и разделение управленческих функций. Схема организации, разработанная А.Файолем, начиналась на уровне высшего руководящего звена. Им осуществлено структурирование деятельности на предприятии по техническим, коммерческим, финансовым и административным ее аспектам с учетом таких сфер, как отчетность и меры безопасности на предприятии. Вся эта деятельность была систематизирована, что привело к выделению классических функций менеджмента:
Им были сформулированы принципы менеджмента, которыми полагалось пользоваться при решении управленческих проблем и выполнении функций менеджмент (табл.1.)
Принципы |
Содержание |
|
1. Разделение труда |
Специализация работ, необходимая для эффективного использования рабочей силы (за счет сокращения числа целей, на которые направляются усилия работника) |
|
2. Полномочия и ответственность |
Каждому работнику должны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполнение работы |
|
3. Дисциплина |
Рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством, менеджеры должны применять справедливые санкции к нарушителям порядка |
|
4. Единоначалие |
Работник получает распоряжения и отчитывается только перед одним непосредственным начальником |
|
5. Единство действий |
Все действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану |
|
6. Подчиненность интересов |
Интересы организации имеют преимущество перед интересами индивидуумов |
|
7. Вознаграждение персонала |
Получение работниками справедливого вознаграждения за свой труд |
|
8. Централизация |
Естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Лучшие результаты достигаются при верной пропорции между централизацией и децентрализацией. Полномочия (власть) должны делегироваться пропорционально ответственности |
|
9. Скалярная цепь |
Неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии («цепь начальников») |
|
10. Порядок |
Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем рабочем месте |
|
11. Справедливость |
Установленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях скалярной цепи |
|
12. Стабильность персонала |
Установка работающих на лояльность по отношению к организации и долгосрочную работу, т.к. высокая текучесть снижает эффективность |
|
13. Инициатива |
Поощрение работающих к выработке независимых суждений в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ |
|
14. Корпоративный дух |
Гармония интересов персонала и организации обеспечивает единство усилий (в единстве – сила) |
Известный немецкий социолог Макс Вебер (1864-1920) внес значительный вклад в исследование принципов организации, разработав «идеальный тип» административной организации. Идеальная бюрократическая модель М.Вебера была основана на следующих положениях:
М.Вебер отрицал неформальные отношения, которые оказывают влияние на эффективность деятельности системы в целом.
Генри Форд (1863-1947) – основатель американского автомобилестроения, один из создателей «философии практики» ХХ века (книги «Моя жизнь, мои достижения», «Сегодня и завтра») – к тейлоровской системе добавил свои правила, учитывающие, что по своей природе человек стремится к определенной самостоятельности, противится принуждению. Эти факторы усложняют процесс регламентации деятельности персонала. Некоторые правила Г.Форда:
1. При выполнении работы избегайте ненужных формальностей и обычного разделения компетенции.
2. Оплачивайте хорошо каждого работника и следите за тем, чтобы он работал все 48 часов в неделю, но не более.
3. Приведите все машины в наилучшее состояние, поддерживайте в порядке и настаивайте на абсолютной чистоте, чтобы приучить людей уважать свои орудия, окружающую обстановку и самих себя.
Единой основой классического учения о менеджменте является отделение руководящих от руководимых, причем особое место отводится менеджерам. руководство предприятия устанавливает в относительно жесткой форме:
Лица, не относящиеся к руководству, воспринимаются в принципе как источник препятствий, а члены руководства – только как носители определенных функций.
Школа научного управления и классическая школа появились, когда психология находилась еще в зачаточном состоянии. Движение за человеческие отношения зародились в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации.
Исходным пунктом смены парадигмы в исследовании менеджмента явились хотторнские эксперименты Элтона Мэйо, которые выявили наличие многочисленных неформальных контактов и большое значение групповых отношений на предприятии.
В концептуальном плане подход Human Relations (школа человеческих отношений) сделал удовлетворение социальных потребностей членов организации основным условием экономической эффективности.
Четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Мотивами поступков людей являются различные потребности, которые могут лишь частично и косвенно удовлетворяться с помощью денег. Если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести и к увеличению производительности труда. Представители школы человеческих отношений рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.
Интенсивные разработки в области управления с точки зрения человеческих отношений велись в 20-е гг. ХХ в. в России.
Развитие поведенческих наук (психология, социология) связано с изучением:
- различных аспектов социального взаимодействия;
- мотивации;
- характера власти и авторитета;
- организационной структуры;
- коммуникационных процессов в организации;
- лидерства;
- изменений в содержании работы и качестве трудовой жизни.
Среди представителей более позднего периода развития поведенческого – бихевиористского – направления выделяются Д.МакГрегор, Ф.Герцберг и др.
Школа поведенческих наук, значительно отошедшая от школы человеческих отношений, стремилась в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями.
Количественный метод в управлении: Математика, статистика, инженерные науки и т.д. внесли существенный вклад в теорию управления.
Во время Второй Мировой войны англичане должны были отыскать способ наиболее эффективного использования ограниченного числа боевых истребителей и средств ПВО с тем, чтобы избежать массового уничтожения в период массированных бомбардировок.
Количественный подход в управлении предполагает после постановки проблемы разработку модели ситуации. Модель (например, дорожная карта) упрощает реальность, сокращает число переменных, подлежащих рассмотрению. Переменным задаются количественные значения, что позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную и отношения между ними.
Развитие этого подхода непосредственно связано с развитием компьютерной техники, внедрением информационных технологий, реинжинирингом.
Огромный вклад в 60-70-е гг. ХХ века внесли советские ученые в разработку экономико-математических методов и моделей.
Системный подход: Изначальный недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредотачивали внимание только на одном важном элементе, а не рассматривают проблему повышения эффективности организации как результирующую, зависящую от многих различных факторов. Применение теории систем к управлению позволяет увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта теория помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали.
Методология системного подхода позволяет кратчайшим путем привести к цели систему любой сложности, затратив при этом наименьшее количество ресурсов. Эта методология в сочетании с идеями целевого планирования и управления имеет следующие характерные черты:
Когда руководство меняет хотя бы один элемент или подсистему организации, все другие подсистемы или элементы в определенной степени также испытывают воздействие этой переменной. Эти изменения сказываются на будущей эффективности организации в целом. Кроме того, должно приниматься во внимание воздействие окружающей среды на организацию и влияние организации на внешнюю среду.
Ситуационный подход: Ситуационный подход внес значительный вклад в современную теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые существенно влияют на организацию в данное конкретное время. Этот подход позволяет понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.
Ситуационный подход – не набор действий, а, скорее, способ мышления, анализ организационных проблем и их решения. Несмотря на то, что общий процесс выработки решений одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, может значительно варьировать.
Методология ситуационного подхода основана на следующих принципах.
1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля, количественных методов принятия решений.
2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть все положительные и отрицательные последствия от применения того или иного подхода или концепции.
3. Руководитель должен уметь правомерно интерпретировать ситуацию: определять, какие факторы являются наиболее важными для организации в данной ситуации, и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
4. Руководитель должен уметь увязать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше недостатков, с конкретными ситуациями.
Еще в 1903 г. Карел Адамецкий (г.Екатеринбург) сформулировал принципы коллективного труда. Законы К.Адемецкого:
1. Закон возрастающего производства (эффект концентрации).
2. Специализация (разделение) сложного труда повышает производительность (эффект специализации).
3. Объединение разрозненных мелких единиц (органов) в одну группу, сокращая затраты на координацию, повышает эффективность производства (закон синергии).
4. Общие затраты труда меньше всего тогда, когда производительность каждой из входящей в единый орган единицы соответствует производительной мощности других кооперированных единиц (закон гармонии труда).
В 20-е годы по рекомендации В.И.Ленина на русский язык были переведены наиболее интересные работы европейских и американских авторов по проблемам организации управления производством (например, «Двенадцать принципов производительности» Г.Эмерсона).
Достаточно большое число руководителей предприятий и подразделений прошло стажировку за рубежом.
В СССР создавались научные школы и направления, свыше 100 крупных ученых занимались проблемами управления.
В это время четко обозначились две основные группы концепций управления:
- организационно-технические;
- социальные.
К организационно-техническим относятся концепции:
- «организационного управления» А.А.Богданова;
- «физиологического оптимума» О.А.Ерманского;
- «узкой базы» А.К.Гастева и др.
Согласно концепции А.А.Богданова, все виды управления в природе, технике и обществе имеют сходные черты, что позволяет говорить о существовании науки об общих принципах организации, т.е. тектологии. Богданов А.А. предвосхитил некоторые положения кибернетики.
Ерманский О.Е. сформулировал принцип «физиологического оптимума» - соответствие особенностей работника, его психических и физических качеств особенностям профессии.
А.К.Гастев исследовал рабочее место, конкретного рабочего, его функциональные возможности в зависимости от внешних воздействий. Предложенная им «концепция трудовых установок», включала три направления:
- теория трудовых движений в производственных процессах и организация рабочего места;
- методика рационального производственного обучения;
- теория управленческих процессов.
В отличие от западных ученых, в СССР изучали и рабочего, полагая его творящим субъектом. Проводились психофизиологические исследования и изучались вопросы утомляемости работников, причем к этим исследованиям представители зарубежных школ приступили позднее.
Положения из «Листка НОТ №1», широко известного по всей стране, актуальны и сейчас:
- не бойся эксперимента;
- никогда не раздражайся;
умей говорить, разговаривать, слушать и т.д.»
К социальной группе относятся концепции:
- «организационной деятельности» (П.М.Керженцева);
- «социально-трудовая концепция управления производством» Н.А.Витке;
- «теория административной емкости» Ф.Р.Дунаевского
П.М.Керженцев утверждал, что изучение организационных приемов и определение наиболее рациональных методов организационной работы имеет исключительное значение. Им выделено три общих направления организационной работы для любого учреждения:
- «организационная четкость», т.е. четкое распределение функций между отделами, строгая организационная структура;
- «экономия»;
- «учет и контроль».
Н.А.Витке четко разграничил управление вещами и людьми и сконцентрировался на последнем. Главная задача – организация людей как участников единой трудовой кооперации. Существо административной работы сводится к созданию благоприятной социально-психологической атмосферы в производственных коллективах. Н.А.Витке сформулировал требования к руководителям – носителям административной функции. Среди них умение правильно:
- подбирать управленцев;
- намечать цели;
- определять обязанности;
- координировать работу и т.д.
Ф.Р.Дунаевский под административной емкостью понимал способность управляющих руководить определенным количеством подчиненных вне зависимости от личных качеств. Им сформулирована проблема нарастания информациионного барьера в управлении с развитием производства и разбуханием управленческого аппарата. Трудности могут быть преодолены на основе тщательного подбора и подготовки персонала, внедрения новых методов планирования, расширения «границ административной емкости» с помощью техники.
Понятие «система» является одним из центральных в научном познании окружающего мира, в том числе теории управления в целом (система управления, системный подход, системный анализ и т.д.)
Система (от греч.systema – целое, составленное из частей соединение) – множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство.
Типология систем включает:
Свойства, определяемые взаимодействием части и целого, включают:
Свойство целостности предполагает, что:
Свойство целостности проявляется в возникновении у системы новых интегративных качеств, не свойственных ее компонентам, т.е. в эмерджентности. При этом объединенные в систему элементы могут терять ряд свойств, присущих им вне системы, т.е. система как бы подавляет некоторые свойства своих элементов. Например, система производства в рабочее время использует только те знания и умения рабочих (элементов системы), которые нужны для осуществления процесса производства и подавляет другие их способности (вокальные, хореографические).
Свойство целостности связано с целью, для реализации которой создается система, и объекты (части) функционируют во времени как единое целое: каждый объект, подсистема, ячейка, работают ради единой цели, стоящей перед системой в целом.
Двойственной по отношению к свойству целостности выступает свойство физической аддитивности (или независимости). Свойство физической аддитивности проявляется у системы, как бы распавшейся на независимые элементы. Строго говоря, любая система находится всегда между крайними состояниями абсолютной целостности и абсолютной аддитивности. При этом термином «прогрессирующая факторизация» называется стремление системы к возрастанию степени независимости элементов, а термином «прогрессирующая систематизация» - стремление системы к уменьшению самостоятельности элементов, т.е. к большей целостности.
Свойство интегративности означает наличие системообразующих, системосохраняющих факторов, в числе которых важную роль играют неоднородность и противоречивость элементов, с одной стороны, и стремление их вступить в коалиции, с другой.
Коммуникативность означает, что система не изолирована от других систем, она связана множеством коммуникаций со средой, которая, в свою очередь, является сложным и неоднородным образованием. Данная среда содержит:
Коммуникативность характеризует сложное единство системы со средой.
Иерархичность является необходимым свойством систем и проявляется в существовании нескольких уровней взаимодействия:
К другим свойствам систем относятся:
Существуют различные классификации систем в зависимости от целей исследования.
Для изучения проблем управления экономическими объектами важной является классификация английского кибернетика Стаффорда Бира, которая построена по двум критериям:
простые системы- системы, содержащие небольшое количество элементов и небольшое число связей между ними;
сложные системы – системы, содержащие большое количество элементов и большое число связей между ними;
очень сложные системы- системы настолько сложного вида, что их точно и подробно описать уже нельзя.
детерминированная система - система, в которой составные части взаимодействуют четко определенным образом;
стохастическая (вероятностная) система - система, для которой нельзя сделать точного детального предсказания ее поведения.
Таким образом, главное различие детерминированной и вероятностной систем – в определении степени предсказуемости результатов взаимодействия как составных частей системы, так и системы с внешней средой.
Важной особенностью приведенной выше классификации является группировка систем в соответствии со свойственной им природой управления. Различие систем предполагает и различные подходы к управлению ими.
Полная характеристика систем по классификации Ст.Бира представлена в табл.
Таблица 1 - Виды систем по Ст.Биру и их характеристика
|
Системы |
Признаки систем |
Простые |
Сложные |
Очень сложные |
|
Детерминированные |
Число элементов |
Небольшое |
Большое |
- |
Число связей |
Небольшое |
Большое |
- |
|
|
Поведение |
Вполне определенное |
Вполне определенное |
- |
|
|
Стохастические (ероятностные) |
Число элементов |
Небольшое |
Большое |
Весьма большое |
|
Число связей |
Небольшое |
Большое |
Весьма большое |
|
|
Поведение |
Случайное, поддается описанию |
Случайное, поддается описанию |
Случайное, не поддается описанию |
Помимо приведенных видов систем имеется еще ряд классификационных критериев:
открытые - системы, способные обмениваться со средой массой, энергией и информацией, это системы, которые взаимодействует с окружающей средой и приспосабливаются к изменениям во внешней среде;
закрытые - системы, изолированные от внешней среды. Такую изоляцию следует считать условной из-за всеобщей взаимосвязанности процессов природы и общества. Вместе с тем, иногда возможно считать, что система настолько мало связана с внешней средой, что этим можно пренебречь.
Экономические системы – открытые, они являются составной частью более общей социально-экономической системы;
статические системы, состояние которых с течением времени остается практически постоянным (например, муниципальный детский сад);
динамические системы, изменяющие свое состояние во времени;
гомогенные системы, состоящие из однородных элементов и допускающие взаимозаменяемость (оборудование определенного типа, используемое на предприятии, группы работников, выполняющих однородные функции и т.д.);
гетерогенные системы, состоящие из разнородных элементов и не обладающие свойством взаимозаменяемости (любая социально-экономическая система: литейный, механический, сборочный цехи машиностроительного предприятия и др.). Следует иметь в виду, что оба вида систем могут включать в себя и гетерогенные и гомогенные по своей природе элементы.
хорошо организованные системы означают возможность определения элементов системы, их взаимосвязей между собой и целями системы;
плохо организованная (или диффузные) системы характеризуются некоторым набором макропараметров и закономерностей, выявленных не на основе исследования всего объекта, а только по представительной выборке компонентов, характеризующих объект или процесс в целом (например, отражение объектов в виде диффузных систем находит широкое применение при определении численности штатов на предприятиях сферы обслуживания);
самоорганизующиеся или развивающиеся системы характеризуются как признаками, характерными для диффузных систем (стохастичностью поведения, нестабильностью отдельных параметров), так и специфическими признаками, основными из которых являются: непредсказуемость поведения, способность адаптироваться к изменяющимся условиям среды, менять структуру, сохраняя при этом свойство целостности; способность противостоять энтропийным тенденциям, формировать возможные варианты поведения и выбирать из них лучший.
В общем виде систему управления можно представить состоящей из двух подсистем управляющей (субъекта или органа управления) и управляемой (объекта управления), которые связаны между собой информационными потоками.
Противоречие между субъектом и объектом является движущим началом управления и составляет его сущность.
Система управления – совокупность устойчивых связей объекта и субъекта управления организации, реализованных в конкретных организационных формах; это система, в которой реализуются функции управления.
Задача органа управления состоит в преобразовании внешнего воздействия на объект управления в управляющее воздействие таким образом, чтобы на выходе объекта управления было некоторое желаемое состояние.
Вход Управляющее Выход
воздействие
Рис.1- Система управления и ее элементы
Входные элементы в управляемых системах делятся на две группы:
- управляющие воздействия – это сигнал, поступающий на вход объекта управления от органа управления или регулятора и влияющий на выходную (регулируемую) величину объекта управления. Управляющие воздействия можно менять для получения желательного выхода (технические, организационные, экономические решения, представленные в виде приказов, нормативов и т.д.);
- возмущающие воздействия – воздействия на систему, препятствующие ее нормальному функционированию (изменение конкурентной ситуации, предпочтений потребителей, требований поставщиков, законодательного обеспечения, стихийные бедствия, аварийная ситуация и т.д.).
Наличие возмущающих воздействий как во внешней среде организации, так во внутренней обусловливает наличие обратной связи и так называемого контура управления.
Контур управления – это замкнутая цепь элементов системы управления.
В контуре управления каждый элемент системы воздействует на последующий и получает, в свою очередь, воздействие от предыдущего. Система управления может содержать один или несколько контуров управления.
В зависимости от направленности информационных потоков, на основе которых формируются управляющие воздействия, различают следующие виды систем управления:
Системы, в которых для управляющих воздействий используется информация о входе (или возмущениях), называют разомкнутыми системами управления (или системы управления по возмущениям).
Для управления с помощью разомкнутой системы необходимо точное измерение внешних возмущений и точное значение характеристик объекта управления. Управление по разомкнутому циклу компенсирует только те возмущения, которые измерены управляющим устройством.
воздействия
Вход Выход
Рис. 2 - Разомкнутая система управления
Преимущества данной системы: быстродействие; простота реализации управления.
Недостатки:
Разомкнутая система управления может применяться в простых детерминированных системах, когда известны все последствия любых решений.
В качестве примера разомкнутых систем управления можно привести управление уличным движением с помощью светофора (управление осуществляется по жестко заданной программе вне зависимости от фактического состояния транспортного потока) и регулирование государством жизнедеятельности общества посредством законов, уставов и кодексов (также жестко регламентирующих функционирование объекта управления в заданных условиях). Таким образом, разомкнутая система предполагает безусловное выполнение управляющих решений.
Система, в которой для формирования управляющих воздействий используется информация о значении управляемых величин, называется замкнутой системой управления (или системой управления по отклонению, или системой управления с обратной связью).
Информация обратной
связи
Управляющие
воздействия
Вход Выход
Рис.3. Замкнутая система управления
Орган управления вырабатывает воздействие, исходя из величины отклонения действительного состояния выхода от заданного уровня. Наличие обратной связи в цепи управления дает возможность устранить даже те воздействия, природа которых неизвестна, либо которые трудно заранее предусмотреть. Регулятор с обратной связью реагирует как на изменение состояния входа объекта управления, так и на изменение внутренней структуры этого объекта. Только при наличии обратной связи в цепи управления можно управлять сложными вероятностными системами.
Преимущества: возможно обеспечить достижение цели управления в условиях, когда возмущающих воздействий много и не все они могут быть измерены.
Недостатки: система успешно работает в условиях относительно небольших отклонений; значительные отклонения требуют от органа управления специального анализа возникшей ситуации.
Комбинированная система управления использует одновременно принцип управления по отклонениям и принцип управления по возмущениям. Эта система совмещает преимущества разомкнутых и замкнутых систем, но ее реализация требует значительных затрат.
Информация
обратной
Управляющие связи
воздействия
Вход Выход
Рис. 4- Комбинированная система управления
На всех уровнях управления на предприятии, кроме самого нижнего, отношения между управляющей и управляемой подсистемами – это отношения между людьми. На рабочем месте осуществляется другой вид управления – управление средствами труда. Систему «человек-машина» называют элементарным экономическим объектом.
Таблица - Характеристика системы управления на предприятии
Для многих экономических систем характерно наличие обратной связи, осуществляемой посредством учета, контроля и оперативного управления. При этом система управления может быть как комбинированной (например, управление на нижнем уровне производства, когда в бригаде решение принимает бригадир, руководствуясь распоряжениями начальства и реальным состоянием дел в бригаде), так и управлением по отклику (на самом верхнем уровне, когда совет директоров компании принимает решения, опираясь исключительно на данные, представленные его предприятиями).
На средних уровнях экономического управления точно определить в принятых выше терминах систему управления бывает затруднительно в силу специфичности объектов системы, каждый из которых входит не в одну, а по крайней мере в две иерархически связанных системы управления: в одну как объект управления, а в другую как управляющая подсистема, между которыми также могут существовать обратные связи в виде двойного подчинения (когда оперативное управление объектом управления может осуществляться несколькими управляющими подсистемами (например, начальником отдела и главным инженером), в свою очередь находящимися в отношениях субъекта и объекта управления. Такой комплекс, сочетающий все многообразие видов и принципов управления, является комбинированной системой управления.
В рамках организации, локальные системы управления объединяются в общую систему управления с использованием определенной типологии структуры управления, выбор которой определяется ее целесообразностью и традициями управления в данной области.
8. Внешняя среда в управлении: факторы прямого и косвенного воздействия внешней среды на организацию; характеристика внешней среды
Стратегическое управление предприятием предполагает создание гибкого механизма своевременного реагирования на изменения во внешней среде. Первым шагом диагностического этапа процесса стратегического планирования является изучение внешней среды.
Отличают факторы внешней среды
Данная группировка весьма условна! Для ряда предприятий научно-технический прогресс является фактором прямого воздействия (например, предприятия электронной промышленности и т.д.)
Характеристики внешней среды:
Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияния.
Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием.
Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.
Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации: анализ внешней среды на основе модели пяти сил конкуренции М.Портера; PEST – анализ, матрицы угроз, матрицы возможностей; профиль среды; SNW – анализ; метод 5х5; метод С.Болотова; SWOT- анализ.
«Модель пяти сил конкуренции» (М.Портера) включает исследование следующих факторов:
PEST – анализ. PEST - это аббревиатура четырех английских слов: Р - Policy - политика, Е - Economy - экономика, S - Society - общество (социум), Т - Technology - технология.
Стратегически анализ каждой из указанных компонент должен быть достаточно системным, так как в жизни все эти компоненты между собой тесным и сложным образом взаимосвязаны. Значимое изменение любой из компонент, как правило, влияет на всю цепочку. И такие изменения для конкретной организации в каждой конкретной ситуации могут стать или угрозой, или, наоборот, новой стратегической возможностью ее будущего бизнес успеха.
При освоении PEST - анализа рекомендуется использовать формат таблицы.
Таблица - PEST - анализ тенденций имеющих существенное значение для стратегии организации
PEST-анализ - это инструмент исторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее четырех составляющих его элементов. А во-вторых, для каждой конкретной организации в ее внешней среде существует свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на ее конкретный бизнес.
SWOT- анализ. Обобщающим методом стратегического исследования внешней среды организации является SWOT-анализ (SWOT - это аббревиатура четырех английских слов: S - strengths - сильные стороны, W - weaknesses - слабые стороны, O - opportunities - возможности, T - threats – угрозы). Методология SWOT предполагает на основе анализа ситуации составление списка сильных и слабых сторон организации, а также список угроз и возможностей (см.рис.).
|
Возможности: 1. 2. … |
Угрозы: 1. 2. … |
|
|
Сильные стороны: 1. 2. … |
Поле «СИВ» |
Поле «СИУ» |
|
Слабые стороны: 1. 2. … |
Поле «СЛВ» |
Поле «СЛУ» |
Рис. – Матрица SWOT
На пересечении разделов образуются четыре поля:
На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии развития организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые выявились во внешней среде.
Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
Если пара находится в поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз внешней среды.
Для пар, находящихся на поле «СЛУ», организации должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу со стороны внешней среды.
Вырабатывая стратегию следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может превратиться в угрозу, если ее использует конкурент.
9. Принципы управления: общие (кибернетические) принципы управления (принципы обратной связи, внешнего дополнения, закон необходимого разнообразия и др.); специфические принципы управления.
Принцип (от латинского principium – начало, основа) - основное исходное положение какой-либо теории, учения, науки, мировоззрения и т.п. Применительно к науке управления – это требования к построению органов управления, методам осуществления управленческих функций, характеру отношений организаций с государством и обществом. В принципах обобщены законы и закономерности и оправдавший себя опыт управления.
Все принципы управления условно можно разделить на следующие группы:
а) - общие для всех видов управления, которые относятся ко всем компонентам системы управления;
б) - специфические, для управления конкретным производством;
в) - принципы, относящиеся к отдельным частям системы управления.
Общие (кибернетические) принципы управления следуют из объективных законов развития общества и природы, к ним относятся:
Содержание каждого из них раскрывается ниже.
Принцип иерархичности предполагает рассмотрение сложных и больших систем как многоуровневых пирамид, в которых выделяются элементы уровней управления. Каждая ступень уровней осуществляет управленческие воздействия на нижестоящие ступени, но одновременно и сама является управляемой элементами вышестоящего уровня.
Высший уровень органов управления формулирует наиболее общие и глобальные цели и задачи, вырабатывает стратегию. Средний уровень отвечает за частичные задачи в рамках крупных целей, служит связующим звеном во взаимодействии органов управления с исполнителями. Низший уровень – исполнители - обеспечивает исполнение конкретных задач.
Принцип обратной связи – базируется на выводах о замкнутости систем управления, т.е. получении информации о результатах воздействия управляющей системы на управляемую путем сравнения достигнутого состояния управляемого объекта с заданным. Смысл этого заключается в установлении зависимости личных, коллективных и общественных интересов от результатов управления системами. Обратная связь является регулирующим и вместе с тем защитным средством. Поступающая по каналам обратной связи информация позволяет обнаружить расхождение и отрегулировать поведение системы в соответствии с заданной целью.
Принцип адаптивности - способность системы предпринимать адекватные действия на многообразные воздействия внешних и внутренних факторов. Важно, что бы организация могла приспособиться к постоянным изменениям социальных, политических, экономических, нормативно-правовых и других факторов, а так же конъюнктуре рынка. Для практической реализации этого принципа должно существовать соответствующее подразделение органа управления (отдел, бюро, группа, специалисты), в функции которого входит мониторинг и выявление проблем.
Принцип необходимого разнообразия. Для управления нужна информация как о задачах управления, так и о его результатах. В процессе развития на систему воздействуют различные силы – возмущения, которые можно назвать силами дезорганизации (аварии, поломки оборудования, ошибки планирования, непредполагаемое поведение исполнителей и т.д.).
Полная дезорганизация – хаос - будет в том случае, если система находится в состоянии полной неопределенности, равновероятно принимая различные состояния. Кибернетика рассматривает информацию как объект, который устраняет неопределенность, и измеряет информацию количеством неопределенности, которую она устраняет.
Одна из важнейших численных характеристик системы – разнообразие системы. Разнообразие определяется множеством состояний, которые может принимать система. Задача управления состоит в уменьшении разнообразия управляемой системы по сравнению с абстрактно возможным: в идеальном случае - в сведении множества всех ее состояний, возможных как результат влияния среды или действия внутренних причин, к подмножеству, включающему лишь состояние, оптимальное по отношению к цели управления. Закон необходимого разнообразия утверждает, что необходимае для решения этой задачи избирательная способность управляющей системы обусловливается величиной того уменьшения разнообразия объекта управления, которое должно быть достигнуто.
Понятие «избирательная способность» в конкретных случаях имеет смысл собственного разнообразия управляющей системы, его способности обрабатывать необходимое количество информации и т.д.
Количественную оценку разнообразия больших систем практически удается получить крайне редко. На качественном уровне закон необходимого разнообразия в практических разработках может учитываться как следующие требования:
Эффективное управление сложными системами неосуществимо с помощью простых средств, т.е. сложность управляющей системы должна соответствовать сложности объекта управления. Система управления должна представлять собой модель управляемой системы. Сложность в данном случае представляет не просто сложность структуры органа управления, а его способность решать разнообразные проблемы, реагировать на разнообразные ситуации.
Принцип внешнего дополнения. Данный принцип сформулировал Ст.Бир. Поводом для этого явилось ситуация, когда в середине ХХ века (50-ые годы) теоретики и практические работники управления усиленно разрабатывали теории количественных изменений (кибернетика, математическое моделирование). Оказалось, что безупречные теоретические модели функционирования систем, процессов и организаций в целом не всегда дают ожидаемых результатов на практике. Возникают сбои, требующие корректирующих воздействий на систему извне. Ст.Бир пришел к выводу, что действие сложных процессов нельзя смоделировать без внешних дополнений, которые не входят в саму модель, но оказывают влияние на результаты деятельности системы. Эти операции назвали внешним дополнением, целью которого является коррекция математической модели. В качестве практических приемов внешнего дополнения может быть организация маркетинговых обследований, реклама, создание резервов сырья и материалов и т.п.
Специфические принципы управления: выделяют следующие специфические принципы организации и управления производством:
- принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Данный принцип находится в тесной связи с общим принципом – иерархичности. Его сущность заключается в распределении полномочий на принятие решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным считается подход, когда политика фирмы, т.е. цели и стратегия разрабатываются на верхнем уровне, а оперативные решения принимаются на низовом уровне.
- принцип рационального сочетания единоначалия и коллегиальности. Коллегиальность предполагает выработку решений с учетом коллективного мнения, с учетом мнений руководителей низшего звена. Имеется еще понятие коллективность принятия решений – это разновидность коллегиальности - решение принимается большинством голосов, например, акционеров;
- принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности. Всякое делегирование прав работнику накладывает на него ответственность. Более того, принимая на себя делегированные права, работник принимает на себя признание акта соподчиненности, т.е. права вышестоящего руководителя давать указания и контролировать их исполнение;
- принцип демократизации управления основан на корпоративной собственности, когда денежные средства многих людей, вложенные в акции, поставлены под единое административное управление.
Существует ряд принципов, используемых в плановой экономике, которые актуальны и в настоящий период, но требуют своего нового наполнения.
Названные принципы действуют в сочетании друг с другом, комплексно, даже, более того, в системном единстве. Например, оптимальность функционирования системы управления невозможно обеспечить без осуществления принципа информационных связей (главным образом обратных), которые могут оптимизировать систему (принцип относительности) в соответствии с поставленными целями ее (системы) функционирования (принцип целеполагания). Более того, принципы находятся в тесной логической взаимосвязи с основными категориями теории управления. Так, мотивация (т.е. активизация и стимулирование людей) здесь представлены как принцип, но в то же время это и функция управления. Иногда стимулирование (экономическое, моральное) относится и к методам управления. Но методы управления – это совокупность способов и приемов воздействия на объект управления для достижения поставленной цели. Цель же в качестве ориентира регулирует действия. В этом смысле она выступает и как принцип управления (руководящей идеи, правила поведения – по определению).
Вообще говоря, категория «метод управления» логически следует из категории «принцип управления», поэтому зачастую трудно разделить некоторые принципы и методы и следует рассматривать эти и другие категории теории управления в их причинно-следственных связях и единстве.
10. Целеполагание в управлении: философия организации, ее миссия, примеры миссий; свойства целей; методы целеполагания; преимущества метода управления по целям.
Миссия организации конкретизируется в целях всех областей деятельности, от которых зависит успех предприятия. Менеджмент определяет постановку целей как существенный компонент, играющий серьезную роль в деятельности фирмы, и служит выполнению системы целей. Организация и каждый ее работник должны знать, куда им идти, прежде, чем как туда попасть. Цели, по мере доведения до исполнителей, превращаются в задачи и более конкретизируются и детализируются.
Цель предназначена для концентрации внимания, ресурсов и сил на достижении желаемых результатов. Цель определяет структуру фирмы, характер внутренних и внешних связей, а также оказывает помощь в выборе решения в случае наличия альтернатив, позволяет противостоять сиюминутным требованиям ситуации и людей. (Целью может быть приобретение или сохранение каких-либо позиций.)
Наличие целей увеличивает эффективность деятельности. Наличие целеполагания в системе сокращает затраты на управление системой и препятствует неэкономическому ее усложнению.
Цель - это желаемое состояние объекта управления. Целеполагание присуще любой системе. Управление-это деятельность, направленная на достижение поставленных целей. Управление создает условия для достижения целей организации, координирует и согласует совместную деятельность работников организации.
Цели становятся инструментом управления, когда они:
определены и сформулированы;
известны персоналу;
приняты работниками.
Правильная формулировка целей благоприятствует созданию устойчивого психологического климата в коллективе. Существенное влияние на это оказывает также и принятие целей, спущенных менеджерами, принятых трудовым коллективом.
С помощью целеполагания менеджмент определяет траекторию дальнейшего развития организации, определяет, когда и чего она должна достигнуть. Наличие цели координирует общие действия через связь отдельных звеньев в единое целое. Ориентация, определяемая целями пронизывает все последующие решения руководства.
Цели могут касаться таких основных моментов, как:
- организационно-техническое развитие производства (повышение количества и (или) качества товара, увеличение производственных мощностей и т.д.);
-технологическое развитие (модернизация оборудования, изменение технологии производства);
инновации (разработка инновационных изделий, конкретные сроки и характеристики реализации различных проектов);
материальные ресурсы (экономия материальных ресурсов, поиск новых поставщиков материальных ресурсов по более низким ценам, поиск материалов более высокого качества);
производительность (повышение производительности труда работников);
работа с покупателями (повышение скорости обслуживания клиентов);
маркетинг, положение на рынке (увеличение доли, занимаемой на рынке; расширение сегмента, занимаемого на рынке; прирост объемов продаж в денежном выражении за определенный срок; превосходство над конкурентами: доля рынка, цена, качество);
- социальное развитие коллектива (улучшение условий труда,
обучение персонала, стажировки на других предприятиях)
-управление организацией (изменение организационной структуры предприятия);
- финансовые ресурсы (увеличение заемного капитала, выплата дивидендов);
-социальная ответственность (участие предприятия в социальных мероприятиях; благотворительность для детских домов на территории, где расположено предприятие; предоставление 1% рабочих мест для инвалидов);
—охрана окружающей среды (установка очистительных сооружений, уборка территории предприятия);
- прибыль (увеличение рентабельности предприятия в будущем году на 1,5%; обеспечение прироста прибыли).
Существуют два типа формулировок целей: «точечная» и «траекторная». «Траекторная» формулировка целей - это представление целей в качественном виде, когда определена общая траектория развития организации. Примером траекторией цели могут послужить: повышение качества производимой продукции, расширение доли рынка. «Траекторная» формулировка целей большей частью подходит к стратегическим целям.
«Точечная» формулировка целей трактуется через достижение определенных количественных показателей- нормативов, коэффициентов, процентов.
В методике системного анализа процесс формирования целей укрупненно представляется тремя этапами:
Первый этап включает анализ законодательных документов, программ; схем размещения производительных сил; проектных материалов; прогнозных данных; мирового и отечественного опыта.
Сценарий представляется как инструмент упорядочения представления фирмы о будущем, систематизация черт этого будущего в едином документе.
Сценарий как модель содержит два важнейших элемента:
Общесистемные цели задаются в качественном виде и конкретизируют, какими видами деятельности будет заниматься организация.
Возможны два варианта представления о будущем:
Задача сценария состоит в анализе возможных ситуаций, выборе наиболее приемлемого состояния и определение путей его достижения.
Третий этап – декомпозиция целей. Основываясь на главных свойствах целей – развертываемости и соподчиненности, – конечная цель раскладывается на составляющие подцели таким образом, чтобы реализация целей нижнего уровня обеспечивало достижение цели верхнего уровня.
Инструментом, с помощью которого осуществляется систематизация целей системы, является «дерево целей». Поскольку понятие «цель» и «средство» диалектически взаимосвязаны, то для целей верхнего уровня цели нижнего являются средством достижения.
11. Функции управления: понятие «функция управления», виды функций (общие и специальные); руководство как особая функция управления; управленческие роли руководителя (по Г.Минцбергу).
Функция управления представляет собой определенный вид трудовой деятельности, обособившейся в процессе специализации управленческого труда.
В общем виде, функция – это совокупность действий относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение частной цели и в то же время подчиненных общей цели управления.
В теории управления различают:
Общие функции – это такие виды деятельности, которые не связаны с особой спецификой объекта управления и являются общими для всех органов управления.
К ним, как правило, относят:
Этот перечень с достаточной полнотой отражает этапы управленческого цикла, но он не является общепризнанным. В литературе встречаются как более узкие, так и более широкие перечни.
Все общие (основные) функции управления должны выполняться в каждом подразделении и на каждом уровне управления. Характерной особенностью общих функций является их взаимное проникновение друг в друга.
Виды функций управления:
Планирование – это вид управленческой деятельности, направленной на постановку цели развития объекта и разработку программы ее достижения. Данная функция является ведущей в цикле управления, так как реализация других функций подчинена задаче достижения общих целей.
Организация – функция управления, задачей которой является обеспечение достижения целей. Это процесс создания структуры организации, которая дает возможность людям эффективно работать вместе, а также обеспечение работы всем необходимым (персоналом, материалами, оборудованием, помещениями, денежными средствами и т.п.). Организация включает разделение на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установление взаимосвязей между различными видами работ.
Руководство – функция управления, которая в практическом отношении представляет собой определение общего замысла управления, обеспечение необходимой направленности развития организации; это управление по обобщенным характеристикам, стратегическим ориентирам, прогнозам, факторам общей активности работников.
Координация – управленческая деятельность, обеспечивающая согласованное взаимодействие всех управленческих действий и функций, бесперебойность и непрерывность процесса управления.
Мотивация – это деятельность, целью которой является активизация отдельного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации.
Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.
Регулирование – вид деятельности, посредством которой осуществляется удержание характеристик системы на определенной траектории и которая направлена на предотвращение или исправление сбоев в процессе развития организации по отношению к цели.
Многообразие организационных форм построения и назначения производственных и коммерческих структур порождает многообразие функций управления. Вместе с тем, существует общее понимание того, что «существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять всякий руководитель».
Кроме общих функций формируются специализированные функции управления, которые обладают специфическими характеристиками, индивидуальными для каждой конкретной организации.
Специальные (или конкретные) функции управления – это функции менеджмента, которые определяются по принадлежности управления к деятельности организации в целом или к конкретным стадиям производственного процесса.
Например, по воздействию на отдельные стадии производственного процесса выделяются: управление технической подготовкой производства; организация основного производства; организация обслуживающего производства; маркетинг. По признаку воздействия на отдельные факторы производства: управление персоналом; управление организацией труда и заработной платой; материально-техническое снабжение; управление финансовой деятельностью.
Конкретные (специальные) функции управления, их перечень зависит от специфики отрасли и предприятия. Например, для машиностроительного предприятия характерны такие специальные функции, как: конструкторская подготовка производства; технологическая подготовка производства; управление основным производством (диспетчеризация); управление ремонтом и наладкой и др.
Каждая специальная функция имеет в своем составе виды работ, соответствующие общим функциям:
Планирование
Организация и координация
Маркетинг Мотивация
Контроль и регулирование
Роль, по определению американского исследователя Г.Минцберга, является набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению и конкретной должности. Выделяется 10 ролей, которые принимает на себя руководитель в различные периоды и в разной степени. Эти роли группируются в три категории.
12. Планирование как функция управления: сущность, содержание, типы планов, этапы и инструменты планирования.
Одной из важнейших функций управления является планирование. Именно в процессе планирования количественно формулируются стоящие перед предприятием задачи, определяются наиболее эффективные пути их достижения и необходимые ресурсы. Планирование – процесс, с помощью которого система приспосабливает свои ресурсы к изменениям внутренних и внешних условий.
Главной целью планирования как функции управления является обоснование и разработка способов достижения ориентиров деятельности организации и ее подразделений, обеспечивающих желаемый уровень развития системы как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе.
В соответствии с этой целью планирование должно решать пять взаимосвязанных задач:
По мере усложнения обстановки в производственной, общественной и политической областях, увеличения темпов технического развития общества все больше вниманию уделяется планированию как средству борьбы с неопределенностью будущего. Однако объективные причины, прежде всего, возрастание сопротивления изменениям, часто препятствуют планированию.
В целом, планирование представляет собой процесс принятия решений, однако оно обладает рядом отличающих его специфических черт. К специфическим чертам планирования, согласно Р.Акоффу, относятся следующие:
Из этого следует, что планирование – это процесс заблаговременного принятия и оценки взаимосвязанной совокупности решений в ситуации, когда предполагается, что желаемое состояние в будущем вряд ли наступит, если не принять специальных мер, и что, приняв соответствующие меры, можно увеличить вероятность благоприятного исхода.
13. Организация как функция управления: разделение труда, департаментализация, норма управляемости, организационные полномочия.
Любая организованная человеческая деятельность выдвигает два фундаментальных, но противоположных требования:
Поэтому функция организации включает в себя все средства, с помощью которых различные виды деятельности распределяются между компонентами организации, а также координируются действия этих компонентов.
Даже в самой небольшой и наименее формальной организации есть необходимость принятия решений о разделении работы. Организация должна обеспечить, чтобы все необходимые работы кем-то выполнялись, не было пропущено ни одной работы, в то же время следует обеспечить, чтобы не было ситуаций, когда сотрудники соперничают между собой, пытаясь сделать одну и ту же работу.
С течением времени работа становится все более разнообразной, при этом увеличивается степень специализации труда. Выделяют два типа специализации:
Рутинная специализация достигается посредством дробления, упрощения стандартизации рутинных производственных и канцелярских задач. Проблема рутинной специализации состоит в том, что работники все чаще отвергают работу, которая не приносит никакого другого удовлетворения, кроме заработной платы. Такой отказ может выражаться в виде снижения темпов работы, прогулов, высокой текучести кадров и т.д.
Действительно, по мере развития работника не представляется справедливым нагружать людей тривиальными стандартными задачами, которые требуют от них действий, подобных действиям роботов. Такие задачи не востребуют способностей, инициативного характера персонала и не дают возможность ему проявить себя и почувствовать удовлетворение от работы.
Между тем, экономия, получаемая от разделения труда и тщательного спроектированого потока работ, еще значительно превосходит несомненные издержки от происходящих в результате такой организации прогулов, текучести кадров и других проблем.
Специализация, базирующаяся на знаниях, возникла по мере развития специальных знаний и техники, в результате чего появилось множество специалистов: плановиков, финансистов, программистов и т.д. Внимание таких специалистов сконцентрировано на относительно узком круге проблем, но обычно данные проблемы сложные, не из разряда «шаблонных». Потребность в специалистах возникает, когда организация стремится применять новые технологические методы и при этом нельзя рассчитывать на то, что имеющиеся сотрудники будут работать по новым методам и приобретут необходимый уровень квалификации;
По мере того, как организация растет и ее деятельность становится все более сложной, квалификации руководителей становится недостаточной для принятия всех необходимых решений, и они нуждаются в советах и помощи экспертах (по планированию, финансам, кадровым вопросам, маркетингу и т.д.) В то же время работа руководителей становится все более специализированной, т.к. они могут передать полномочия по принятию стандартных решений штату экспертов и заняться более узким кругом обязанностей.
Наиболее вероятные сферы заполнения функциональных направлений штатом соответствующих специалистов: бухгалтерское дело, диспетчирование, эксплуатационные службы, кадровые службы, сбыт, снабжение и т.д.
Проблемы специализации, основанной на знаниях, следующие:
14. Контроль в системе управления: общая характеристика, виды и этапы контроля, эффективность контроля.
Контроль как функция менеджмента – это вид управленческой деятельности, целью которой является удержание организации на выбранной траектории развития посредством сравнения показателей деятельности с установленными стандартами и принятия необходимых мер при отклонениях.
Созданная в организации система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, первоначальными планами и достигнутыми реальными показателями. При этом решаются следующие задачи:
Слово «контроль» воспринимается, как правило, негативно и для многих людей означает ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. Вследствие такого устойчивого восприятия контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно.
Основная задача управления заключается в том, чтобы обеспечить достижение организацией своих целей, и именно на стадии контроля проверяется, насколько проведение различных мероприятий позволило решить поставленные задачи. Для руководителя контроль означает возможность удерживать работников в определенных рамках и обеспечивает подчинение, т.к. ограничения исключают возможность действий, которые наносят вред организации. Они заставляют каждого вести себя в соответствии с ее целями.
Контроль тесно связан с планированием, т.к. планированием без контроля является бессмысленным, а контроль без планирования – невозможным. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию.
Объектом контроля являются как результаты деятельности, (отклонения между плановыми и фактическими показателями по различным причинам), так и сами методики осуществления планирования и контроля, которые должны давать максимально реалистичное отражение деятельности организации в прошлом и будущем.
Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций, т.к. позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.
С помощью контроля выявляются не только недостатки, но и позитивные тенденции в деятельности организации, которые необходимо и дальше развивать. Поэтому функцией контроля является всемерное поддержание всего того, что является успешным и способствует развитию и эффективному функционированию организации на рынке.
Выделяют три вида контроля:
Предварительный контроль. Задачей предварительного контроля является проверка готовности организации к началу работы, причем некоторые аспекты контроля могут присутствовать среди других функций управления. Предварительный контроль в организациях направлен на три области – персонал, материальные и финансовые ресурсы.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и является элементом обратной связи в управлении.
Система текущего контроля включает следующие блоки:
Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ, а в рамках заключительного контроля обратная связь используется уже после того, как работа выполнена. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет важное значение. Оперативный заключительный контроль выполняет три основные функции:
Заключительный контроль на стратегическом уровне обеспечивает высших руководителей информацией, которая используется для корректировки или изменения будущих планов организации и совершенствования процесса стратегического планирования.
Контроль представляет непрерывный процесс, который проходит три этапа:
Первый этап контроля наиболее ярко демонстрирует взаимосвязь планирования и контроля, т.к. стандарты – это желаемый результат, конкретные цели, которые поддаются измерению и которые явным образом следуют из процесса планирования. использование различного рода субъективных показателей, получаемых на основе обследований и опросов, а также косвенных показателей.
Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля и заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов и их оценке.
После вынесения оценки осуществляется третий этап, который обычно реализуется через одну из трех форм.
2. Осуществление регулирования. Процесс, посредством которого осуществляется удержание характеристик системы на определенной траектории за счет устранения отклонений, называется регулированием, а элемент, осуществляющий эти функции – регулятором.
3. Изменение стандартов. Если результаты значительно отклоняются от стандартов, то другим способом корректировки, используемым в процессе контроля, может быть пересмотр стандартов или планов.
Эффективность контроля определяется следующими требованиями при его осуществлении.
2. Обеспечение гибкости контроля, т.е.выбор «стиля контроля», наилучшего при данных обстоятельствах, в целях избежания неточности и деспотичности и преодоления сопротивления людей.
3. Организация взаимосвязей процессов планирования и контроля таким образом, чтобы исключить использование непригодной информации. Это явление наблюдается, например, при подаче завышенных заявок на ресурсы, при установлении заниженных целей и т.д. Все это может привести к тому, что будут упущены важные возможности для развития организации в связи с тем, что практически было невозможно оценить ее реальный потенциал.
4. Обеспечение стратегического характера контроля, основанного на абсолютном контроле приоритетных направлений деятельности, даже если они с трудом поддаются измерениям, и специальном механизме контроля в областях, не имеющих стратегического значения.
5. Ориентация контроля на результаты и задачи, стоящие перед организацией, и оценка эффективности контроля с точки зрения достижения целей и возможности осуществления стратегического планирования.
6. Формирование механизма контроля, соответствующего контролируемому виду деятельности и обеспечивающему своевременность. Значение временного интервала определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и их анализ.
7. Контроль должен быть простым и основываться на несложных, но оригинальных методах. Избыточная сложность, помимо увеличения затрат, ведет к тому, что персонал не понимает и не поддерживает систему контроля.
8. Общие затраты на систему контроля не должны превосходить создаваемые ею преимущества, в противном случае организации следует отказаться от данной системы.
15. Координация как функция управления: понятие, способы координации (взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация выпуска и др.).
Координация – взаимодействие субъекта и объекта управления, внутренних подразделений и рабочих групп по горизонтали и по вертикали, то есть по функциональным зонам и по уровням управления (функциональная и линейная департаментизация). В теории управления существуют многочисленные механизмы формальной координации.
Координация как функция управления обозначает упорядоченное создание иерархической структуры, которая призвана обеспечить распределение задач, урегулирование полномочий руководства и ответственности в различных процессах деятельности, и четкого структурирования всех процессов производства. Такие процессы направлены в первую очередь на создание и интеграцию эффективной системы выполнения задач стоящих перед предприятием.
Координация как функция управления выполняется при помощи установленных правил общих для исполнения, хотя для отдельных процессов могут создаваться отдельные правила. Поэтому с первыми в основном связывают само понятие организации, а с последними, понятие управления на оперативном уровне.
Координация как функция управления незаменима для структур, которые занимаются повторяющимися задачами и процессами. Именно в данном случае и появляются, свод общих правил которые предписывают порядок выполнения таких повторяющихся операций и работ.
А процесс оперативного управления выражается в специальных указаниях, которые соотносятся с конкретными случаями и процессами производства или же случаях которых возникают в нетипичных ситуациях и обстоятельствах. В данном случае общая структура организации на производстве может быть попросту не эффективной. В данном случае регулирование как функция управления позволяет скоординировать процессы организации и оперативного управления, определить задачи для подразделений и руководящего состава, а так согласовать общие и специальные решения в зависимости от ситуации.
Координация как функция управления в ракурсе организации производства может обусловливаться двумя причинами:
- Во-первых, при однообразности процессов и технологий на длительном промежутке времени такой подход позволяет разработать единые (общие) решения, что позволит в будущем использовать без необходимости постоянно принимать новые, что вызовет неэффективность и затягивание управленческих процессов.
- И второй причиной можно назвать большую согласованность (координацию) при выполнении работ, что в свою очередь способствует стабильности процессов производства.
Кроме этого координация действий в контексте организации производства имеет ряд преимуществ:
- повышение уровня (потенциала) менеджмента, что приводит к заметному упрощению задач при управлении;
- позволяет развивать большие бизнес структуры, которые будут иметь четкое разделение труда и управления;
- рациональное использование хозяйственных процессов на предприятии.
Однако координация как функция управления может иметь и ряд отрицательных моментов - в основном это существенное снижение гибкости структурных подразделений предприятия (так как утрачивается часть полномочий).
Такие негативные воздействия могут произойти в результате:
- чрезмерной схематизации, при которой все хозяйственные процессы перерастают в рутинное выполнение;
- ограничение принятия индивидуальных решений и свободного творчества при управлении;
- обезличивания процессов управления, что вызывает подмену в отношениях между персоналом, которые происходят не на основании их личного авторитета, а лишь на основании «буквы параграфа» правил и законов.
При возникновении последнего пункта негативных явлений следует обратить внимание и на такой процесс как социальный мониторинг как функция управления. Именно используя данный инструмент можно выявить переход отношений между персоналом от нормальных до обезличенных и системных.
16. Информационная природа управления: информация как ресурс и продукт системы управления, извлечение информации из сообщений.
Основным требованием для принятия эффективного управленческого решения или, по крайней мере, для понимания истинных масштабов проблемы является наличие соответствующей информации.
Сегодня проблема, как правило, заключается не в том, что для принятия решений не хватает информации, а в том, что среди массивов несвязанной информации необходимо найти данные, необходимые для эффективного управления. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.
Коммуникация – это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Первоначально считалось, что информация – это любые сведения, передаваемые людьми различными способами. С середины ХХ века под информацией стали понимать обмен сведений между людьми, человеком и автоматом, автоматом и автоматом, передача признаков от клетки к клетке, от организма к организму.
Информация в самом широком смысле обозначает сообщение. Сообщение – это любой сигнал о каком-либо событии, т.е. об изменении значения некоторой переменной состояния системы.
Большой вклад в изучение природы информации внесла теория информации – раздел кибернетики, занимающийся математическим описанием и оценкой методов передачи, хранения, извлечения и классификации информации. Согласно данной теории, информация трактуется как уменьшение неопределенности в отношении ожидаемых событий.
Для того, чтобы извлечь информацию из сообщений данных, она должна пройти как бы тройной фильтр.
1.Физический фильтр (канал связи) обладает заданной пропускной способностью. Канал связи – это часть материальной среды, по которой передается сообщение (но это не обязательно цепь и канал связи в физическом смысле).
Если орган управления (или отдельный его работник) не в состоянии воспринимать все поступающие сообщения, то часть из них теряется вследствие так называемого физического шума.
2.Семантический фильтр, где обеспечивается понимание сообщения. Все непонятные данные будут потеряны вследствие семантического шума.
3.Прагматический фильтр, где оценивается полезность данных. Та часть сообщения, которая не будет признана полезной для дела, теряется из-за прагматического шума.
Таким образом, информация – новые сведения, воспринятые, понятые и оцененные как полезные для решения тех объем иных задач.
В современных теориях управления знаниями в организации понятие «информация» эквивалентна понятию «явные знания», т.е. знания, которыми люди могут свободно обмениваться с помощью слов или других способов общения (изображений, звуков, жестов).
Процесс управления рассматривается как процесс восприятия, преобразования и передачи информации. Основой управления является принятие решений, которые основаны на использовании информации. Степень обоснованности решений зависит от полноты, достоверности и своевременности информации. Само решение является новой информацией, которая доводится до исполнителей в виде приказов, планов, нормативов и является для них импульсом к дальнейшим действиям.
|
Классификационный признак |
Виды информации |
|
- по характеру: |
|
|
- по типу передаваемой информации |
документальная, недокументальная, т.е. не зафиксированная на материальном носителе |
|
- по степени источнику происхождения: |
|
|
- по способу распространения информации: |
|
|
- по области получения и исполнения: |
- по различным областям знаний, научным дисциплинам. |
В наиболее общем виде в системе управления могут циркулировать следующие виды информации:
1. Внешняя информация:
2. Внутренняя информация, которая создается и используется внутри предприятия:
17. Коммуникационные процессы в организации: схема коммуникационного процесса; проблемы, возникающие при организации информационных потоков; эффективность коммуникационных процессов; совершенствование коммуникаций в организации.
Целью коммуникационного процесса является обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена.
При этом выделяют четыре базовых элемента коммуникационного процесса:
При обмене информацией происходит несколько этапов:
Значительное улучшение обмена информацией происходит при использовании в коммуникационном процессе обратной связи. В этом случае отправитель и получатель меняются коммуникационными ролями.
Обратная связь позволяет улучшить обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавать шум. Тем не менее, шум в системе присутствует всегда вследствие различных причин.
4. При передаче информации по горизонтали. Внутриорганизационные барьеры возникают вследствие конкуренции между подразделениями за ресурсы.
5. Географическое расстояние между участниками обмена.
6. Влияние другой работы.
7.Специальные ограничения в распространении информации.
Задача функционирования информационной системы заключается в том, чтобы, во-первых, информация попала по назначению, во-вторых, не была использована нежелательным образом. Ограничения доступа к данным, особенно финансового характера, по мере перехода на более низкие ступени организационной иерархии обусловлены как наличием проблемы безопасности, так и опасениями, что данные будут неправильно использованы.
Эффективность коммуникационных процессов зависит от следующих факторов.
1. Необходимо определить потребность в информации. При этом необходимо, чтобы работники понимали сами и разъясняли другим, как будет использоваться информация, и правильно направляли информационные запросы.
Существует два основных подхода к поиску информации:
2. Персонал должен быть осведомлен о наличии информации, т.е. должны быть указатели, каталоги, телефонные справочники и т.д., а также возможность обращения к профессионалам для получения сведений о накопленных в организации знаниях.
4. Обеспечение содействия в поиске информации. В организации создаются новые должности специально для помощи тем, кто занят поиском информации (например, кибертекари), а также привлекаются эксперты для фильтрации информации.
5. Система коммуникаций в организации должна характеризоваться завершенностью и полнотой, что означает, что обеспечен доступ как к централизованно управляемой, так и индивидуально создаваемой информации. Создаются структуры и методы повторного использования данных.
Для совершенствования коммуникаций рекомендуется:
18. Методы управления: понятие, общая характеристика; организационно-административные, экономические, социально-психологические методы управления, их характеристика, характер воздействия.
Метод управления – это способ осуществления управляющего воздействия или способ достижения целей управления организацией. Выбор метода определятся целью управления. Совокупность целей требует комплексного использования системы методов управления.
Все методы деятельности в управлении подразделяются на два класса:
В свою очередь, общие методы управления подразделяются на две группы:
Методы управления рассматриваются с точки зрения содержания, направленности и организационной формы.
По содержанию методы управления делятся на экономические, организационно-административные и социально-психологические.
Организационно-административные методы базируются на власти, дисциплине и ответственности.
Организационно-административное воздействие осуществляются в двух основных видах:
Организационно-административные: в основе организационно-административного воздействия могут быть рекомендация, а также воздействия, осуществляемые посредством контроля и надзора за деятельностью организации. Прямые административные указания, адресуемые конкретным управляемым объектам – это акты управления. Они могут иметь различную организационную форму и характеризуются различной степенью регламентации и детализации.
Наиболее категоричная форма административного воздействия – приказ. Он обязывает подчиненных точно выполнять принятое решение в установленные сроки. Невыполнение приказа влечет за собой соответствующую санкцию. Приказ может указать, как следует вести себя (предписание) и как не следует (запрещение) или иметь инструктивный характер.
Распоряжение также обязывает точно выполнять решение, но не устанавливает определенного срока начала реализации.
Наименьшая степень регламентации характерна для рекомендации или совета, которые позволяют выбирать не только способ реализации, но и уточнять само задание.
Косвенным методом административного воздействия является регулирование при помощи определенных правил, конкретизирующих деятельность подчиненных (нормативное регулирование), при помощи стандартизации административных процедур и форм документов (например, Положения об органах управления, должностные или служебные инструкции).
Экономические методы управления: в систему экономических методов входят:
Поскольку экономические интересы есть категория динамичная, подвижная, то влияние на них экономических методов может оказать противоречивое влияние – и стимулирующее, и тормозящее. Во всех случаях необходимо предусматривать интегрирующее влияние всех рычагов управления.
Социально-психологические методы управления: социально-психологические методы основаны на объективных законах развития социальных отношений и законы психологии.
Социально-психологические методы делятся на два вида: прямые и косвенные.
Прямые методы социально-психологического управления оказывают влияние на объект управления человека или коллектив путем постановки конечной цели. Выделяются следующие виды прямых методов:
Косвенные методы социально-психологического управления создают определенную запланированную ситуацию, при которой работник или группа выполняют необходимую работу и достигают поставленных целей в режиме повседневной организации труда. Эти методы различаются по формам опосредования:
19. Содержательные теории мотивации: иерархии потребностей по А.Маслоу, двухфакторная теория Ф.Герцберга и др., их применимость в практике управления организацией
Теория иерархии потребностей А.Маслоу. Согласно данной теории человек мотивируется последовательным удовлетворением серии потребностей:
2. Потребности безопасности: защита от лишений, угроз и опасностей со стороны окружающего мира, уверенность в удовлетворении физиологических потребностей в будущем.
3. Социальные потребности: чувство принадлежности к кому-либо или к чему-либо, дружеские отношения, уверенность в том, что тебя понимают другие, чувство социального взаимодействия.
4. Потребности в уважении («эго»): самоуважение и уважение других, репутация, статус (личные достижения, престиж, слава и т.д.).
5. Потребность в самовыражении: потребность реализации собственного потенциала для непрерывного самосовершенствования.
Потребности образуют определенную иерархию, т.к. потребности низшего уровня должны удовлетворяться в первую очередь. После того, как эти потребности будут (и только после этого) удовлетворены, человек стремится к удовлетворению потребностей более высокого уровня. Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действию. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей. Обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии. Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня. По представлениям А.Маслоу, потребности высшего порядка не могут быть удовлетворены полностью, поэтому пирамида не имеет вершины.
Таким образом, голодный и замерзший человек будет стараться получить пищу и тепло, не обращая внимания на потребности высокого порядка. После того, как он будет накормлен и согрет, человек будет искать безопасности, и только затем – комфорта от общения с другими людьми. Если возникает угроза сокращения штатов, человек вновь возвращается к базовым потребностям.
Иерархия потребностей является обобщением, которое применимо к «среднему» человеку. Она не может оказать большой помощи при анализе какого-либо особого случая. Тем не менее, иерархия потребностей может являться ориентиром при понимании поведения людей, его мотивов и использоваться менеджерами (табл.).
|
Группы потребностей |
Характеристика поведения людей при данной группе потребностей |
Подходы к управлению |
|
1. Физиологиче- ские потребности |
Люди почти не интересуются содержанием работы, концентрируют внимание на оплате и условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т.п. |
Необходимо, чтобы минимум заработной платы обеспечивал выживание, и рабочие условия не были слишком тяжелыми |
|
2. Потребности безопасности |
Люди стремятся избегать волнительных ситуаций, любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Оценивают свою работу с точки зрения обеспечения их стабильного существования в будущем. Стремятся избегать риска, внутренне противятся изменениям и преобразованиям |
Следует создавать ясную и надежную систему социального страхования, применять справедливые правила регулирования деятельности персонала, оплачивать труд выше прожиточного минимума, не привлекать его к принятию рискованных решений и осуществлению изменений |
|
3.Потребности принадлежности и причастности |
Человек смотрит на работу как на принадлежность к коллективу, как на возможность, установить хорошие и дружеские отношения со всеми коллегами |
По отношению к работникам руководство должно носить форму дружеского партнерства. Следует создавать условия для общения на работе. Хороший результат дает групповая форма организации труда, групповые мероприятия вне работы, поощрение создания неформальных групп |
|
4.Потребности признания и самоутверждения |
Желание людей быть компетентными, способными, уверенными в себе, а также признание их окружающими. Люди стремятся к лидерскому положению или к положению признанного авторитета при решении определенных задач |
Используются различные формы выражения признания заслуг: присвоение титулов, званий, освещение в прессе их действий, упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград |
|
5. Потребности самовыражения |
Люди открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы |
При управлении выдавать оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и творчества |
2. Двухфакторая теория Ф.Герцберга. В 50-60 годах Фредерик Герцберг с коллегами провел исследование факторов, которые оказывают мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека и вызывают его удовлетворенность и неудовлетворенность. Существует непрерывный и бесконечный переход от неудовлетворенности к удовлетворению, при этом имеется две разные группы факторов, определяющие, какие чувства испытывает человек к работе.
Процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя различными процессами, т.е. факторы, которые вызывают рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводят к увеличению удовлетворенности. И наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, не следует, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность.
Процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности, но и наличие их не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. К этим поддерживающим факторам (или факторам здоровья, гигиеническим факторам) относятся: политика компании и стиль управления, техническое руководство, межличностные отношения с непосредственным руководителем, межличностные отношения с коллегами, межличностные отношения с подчиненными, заработная плата, гарантия занятости, частная жизнь, условия труда, статус.
Процесс «отсутствие удовлетворенности - удовлетворенность» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы (внутренние факторы). К мотивирующим факторам относятся: личный успех, признание, продвижение, работа, которая позволяет в полной мере проявить свои знания и опыт и результат которой представляется исполнителю важным и значительным сама по себе, возможность роста, ответственность.
На основе разработанной концепции Ф.Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности, менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для ее устранения. После того, как достигнуто «отсутствие неудовлетворенности», использовать поддерживающие факторы бесполезно. Далее используются мотивирующие факторы для достижения работниками состояния удовлетворенности.
Двухфакторная теория удовлетворения от работы объясняет поведение человека с точки зрения целей.
3. Теория приобретенных потребителей Мак Клелланда. Концепция МакКлелланда связана с изучением и описанием влияния трех видов потребностей:
Таблица . - Взаимосвязь групп потребностей, формы их проявления и подходами к использованию в управлении
|
Группы потребностей |
Форма проявления |
Использование руководством наличия данной потребности |
|
Потребность властвовать |
Человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Могут быть два варианта:
|
В первом случае не следует допускать таких людей к руководящей работе. По второму – важному для успешной работы: дать возможность менеджеру удовлетворять эту потребность, способствовать развитию этой потребности |
|
Потребность достижения (успеха) |
Стремление человека достигать цели более эффективно, чем раньше. Люди самостоятельно ставят цели, умеренно сложные исходя из своих возможностей, склонны делать умеренно рискованные решения, легко берут на себя персональную ответственность, ожидают немедленной обратной связи от принятых решений, предпочитают получать результат в одиночку и не делятся работой с другими |
1.Оценка уровня потребности достижения у работников при их продвижении по службе, а также при найме на работу. 2.При приведении характера и содержания работы в соответствие с потребностями. достижения работников 3.Включение в работу регулярную обратную связь. |
|
Потребность соучастия |
Стремление к дружеским отношениям с окружающими. Предпочитают выполнять работу, связанную с активным взаимодействием с коллегами и клиентами |
1.Создание условий для активного взаимодействия с людьми 2.Получение данной категорией работников информации о реакции окружающих на их действия 3. Оценка уровня потребности для своевременной корректировки организации работы |
Потребности достижения, соучастия и властвования не исключают друг друга и не расположены иерархически. Проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния. Так, например, если человек занимает руководящий пост и имеет высокую потребность властвования, то для успешного осуществления управленческой деятельности желательно, чтобы потребность в соучастии была относительно слабо выражена.
20. Процессуальные теории мотивации: теория ожиданий В.Врума, теория справедливости Ст.Адамса и др., их применимость в практике управления организацией.
Самая общая концепция мотивации основана на том, что человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями и возможностями, настраивает себя на определенное поведение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату.
Известны следующие основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий; теория справедливости; теория постановки целей; модель Портера-Лоулера.
1.Теория ожиданий (основоположник Виктор Врум). В соответствии с данной теорией наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению и приобретению желаемого. Т.е. основной фактор, который определяет человеческое поведение, - это результат, ожидаемый вследствие определенного поведения.
Эта теория утверждает: для того, чтобы вознаграждение подтолкнуло человека к деятельности, человек должен верить, что его усилия увеличат вероятность получения вознаграждения.
Некоторые виды вознаграждения приходят независимо от приложенного усилия и практически не являются мотивирующими факторами. Другие – непосредственно связаны с усилиями и стимулируют деятельность. Кроме того, есть вознаграждения, которые связаны с усилиями только вероятностным образом.
Ожидания в отношении «затрат труда – результатов» – соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затраченными усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.
Ожидания в отношении «результатов – вознаграждений» - ожидание определяемого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.
Ожидаемая ценность поощрения или вознаграждения (валентность) – предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.
При этом различают внешние и внутренние вознаграждения.
К внешним вознаграждениям относятся: зарплата, положение в организации и за ее пределами, дополнительные льготы, благоприятные рабочие условия, разнообразие в деятельности, похвала, продвижение по службе, перевод на другую работу, свободное время и др.
Внутренние вознаграждения включают: самоуважение, чувство достижения, чувство познания нового, чувство выполнения чего-то нужного, чувство внесения важного вклада в работу, усталость.
2.Теория справедливости (или теория равенства). Основатель данной теории Стейси Адамс, проводивший исследования в компании «Дженерал Электрик», сформулировал концепцию, согласно которой люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением людей, выполняющих аналогичную работу. Если человек считает, что к нему подходят без дискриминации, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. При этом неудовлетворенность может наступить даже тогда, когда человек получает высокое по отношению к затратам его труда вознаграждение.
С.Адамс выделил 6 возможных реакций человека на состояние неравенства:
Основной практический вывод из данной теории следующий. В организации должна быть широко доступна информация о том, кто, как, за что, сколько получает вознаграждения и какого вида. Кроме того, руководство должно регулярно проводить исследования, как оценивается вознаграждение работниками, справедливо ли оно, должна быть ясная система оплаты труда, отвечающая на вопрос о том, какие факторы определяют ее размер. Закрытие информации об уровне оплаты труда работников не решает проблемы, так как невозможно скрыть такие виды внешних вознаграждений, как карьерный рост, похвала и т.д.
3. Модель Портера-Лоулера. Данная модель – это комплексная теория мотивации, включающая элементы теории ожидания и теории справедливости.
Согласно данной модели результаты, достигнутые сотрудником (6), зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей человека (4), осознание своей роли в процессе труда (5).
Уровень затраченных усилий (3) зависит от ценности вознаграждения (1) и насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2).
Достижение трудового уровня результативности (6) может вызвать внутренние вознаграждения (7а) (например, чувство удовлетворенности от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения), а также внешние вознаграждения (7б) (похвала руководителя, премия, продвижение по службе).
Удовлетворение (9) – это результат внутренних и внешних вознаграждений (7а, 7б) с учетом справедливости последних (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человека будущих ситуаций (2).
Один из наиболее важных выводов данной теории – результативный труд ведет к удовлетворению.
Потребности у разных людей значительно отличаются друг от друга. Эти потребности оказывают влияние на цели, к которым стремятся люди, на результаты и вознаграждение. Чтобы мотивация была достаточно высокой, необходимо наличие тесной связи между усилием и достижением желаемого качества выполнения работы. Эту связь можно обеспечить, если уделять должное внимание на выбор и подготовку кадров, на четкую постановку согласованных целей и на обеспечение необходимых ресурсов.
Анализ различных подходов к мотивации позволяет выделить в них нечто общее: все они подчеркивают важность потребностей высокого порядка. Менеджеру необходимо обращать внимание на эти потребности, не игнорируя потребности низкого порядка, которые также должны удовлетворяться. Оплата и условия труда важны, но необходимо также обращать внимание на то, каким образом организована сама работа, чтобы обеспечить эффективность деятельности организации.
21. Теории управления человеком: теории X и Y Д.Макгрегора, теории A и Z У.Оучи, их практическая реализация.
Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке
Д.Макгрегор выделил в этой связи два типа лидерства, сформулировав две противоположные теории управления человеком: «теория Х» и «теория Y», содержание которых приведено в таблице. Теория «икс» перекликается с работами Ф.Тейлора и с концепцией «экономического человека» Адама Смита. Теория «игрек» обязана своим появлением модели человеческих отношений, предложенной Мэйо, а также системе человеческих потребностей Маслоу.
Данные теории являются диаметрально противоположными и взаимоисключающими, но на их основе возникли теории, имеющие большую практическую направленность. Эти теории нашли свое развитие в теориях A и Z (В.Оучи). «Теория Z» характеризует японский стиль управления, когда фирма рассматривается как одна семья, в основу положены доверие; такт, близость не декларируются, систематически воспитывается дух равноправия ее членов. «Теория А» характерна для управления американскими фирмами. Основные положения данных теорий приведены в таблице.
Таблица - Характеристика теорий Х и y Д.МакГрегора
|
Основные положения |
Действия руководителя |
|
|
Теория Х |
|
Теория Х предполагает диктаторский стиль руководства, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Страх и угроза наказания, лежащие в основе стимулирования, способствуют эффективному изменению поведения человека. При этом если наказания не объективны, то они усиливают отрицательный эффект. Менеджеры «Х» строят свою работу на следующих положениях:
|
|
Теория Y |
|
Теория Y предполагает демократический стиль руководства, целенаправленное воздействие на мотивы поведения, основанное на самоуважении и самооценке при ненавязчивом внешнем воздействии. Менеджеры исходят из следующего:
|
Таблица - Анализ подходов к управлению в американских и японских компаниях
|
«Теория А» |
«Теория Z» |
|
|
Человеческий капитал |
Малые вложения в обучение Обучение конкретным навыкам Формализованная оценка |
Крупные вложения в обучение Общее обучение Неформализованная оценка |
|
Трудовой рынок |
На первом месте – внешние стимулы (премии, похвала руководителей и т.д.) Краткосрочный найм Специализированная лестница продвижения |
На первом месте – внутренние факторы (чувство компетентности, удовлетворения и самоуважения) Долгосрочный найм Неспециализированная лестница продвижения (горизонтальный карьерный рост) |
|
Преданность организации |
Прямые контракты по найму Внешние стимулы Индивидуальные рабочие задания |
Подразумеваемые Внутренние стимулы Групповая ориентация в работе |
22. Стили управления: характеристика авторитарного, демократического, либерального стиля руководства; управленческая решетка Моутон-Блейка.
Авторитарный стиль управления – форма управления, основанная на уверенности в том, что информационные потоки и процесс принятия решений должны быть сконцентрированы на верхнем уровне управления организацией. Такой подход может объясняться неверием высшего руководства в компетентность или добросовестность персонала, либо являться следствием сложного положения фирмы, требующего принятия быстрых и решительных действий.
Демократичный стиль управления – руководство организацией или ее подразделением на основе решений, одобренных большинством сотрудников. Одобрение может быть высказано в результате некой процедуры голосования и в основном выражается косвенным образом через делегирование значительных полномочий, обсуждение проблем, следование советам, разъяснения причин необходимости принятия тех или иных решений.
Основное различие между демократичным и патерналистским стилями заключается в масштабах делегирования и в степени готовности следовать мнению большинства.
Либеральный стиль управления – минимальное вмешательство руководителя в управление бизнесом с предоставлением персоналу возможности самостоятельно решать текущие дела. Делегирование носит расплывчатый характер при недостаточной координации действий, что не способствует формированию у работников ощущения общности целей. В основе этого стиля может лежать неспособность руководителя организовать эффективную схему демократичного управления. Но такой стиль может быть и выражением продуманной и смелой политики, призванной дать персоналу максимум возможностей для самореализации.
Некоторыми авторами в названных стилях выделяются разновидности (табл.).
Таблица - Содержание разновидностей автократичного, демократического и либерального стилей
|
Одномерные стили лидерства |
Разновидности |
Содержание |
|
Авторитарный |
Эксплуата-торский |
Руководитель единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все. Основная форма стимулирования – наказание. Неблагоприятный социально-психологический климат, развитие производственных конфликтов |
|
Благожела-тельный |
Руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется их мнением, но поступает по-своему. В ограниченных пределах подчиненным предоставляется самостоятельность. Мотивирование страхом наказания минимально |
|
|
Демократи-ческий |
Консульта-тивный |
Руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, использует наилучшие предложения. Преобладает поощрение, наказание в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены этой системой и поддерживают руководителя |
|
Партисипа-тивный |
Руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах, всегда выслушивает их мнение. Организует всесторонний обмен информацией, подчиненные привлекаются к постановке целей и к контролю. |
|
|
Либеральный |
Собственно либеральный |
Руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационно-технические условия для ее выполнения, определяет правила и границы решения, а за собой оставляет функции эксперта. Поощрение и наказание – на втором плане. На первом – внутреннее удовлетворение от возможности реализовать свой потенциал. |
|
Бюрократи- ческий |
Руководитель устраняется от дел, передавая управление в руки «выдвиженцев», которые от его имени управляют коллективом, применяя авторитарные методы |
Таким образом, руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда. Руководитель, сосредоточенный на человеке, достигает роста производительности труда путем совершенствования человеческих отношений; он делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки, считается с нуждами подчиненных, поощряет их профессиональный рост.
Одна из наиболее известных моделей лидерского поведения – это «управленческая решетка» Дж.Моутон и Р.Блейка, исследующая эффективность руководства по двум критериям. Как показано на рис.13.2, вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9.
Авторы описывают следующие позиции решетки:
1 – «страх перед бедностью», «отдых на работе». Руководитель достаточно холодно относится, как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец всегда может прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое поведение поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Такого управляющего можно назвать «хранителем портфеля», но не лидером. Данное положение не может сохраняться долго, рано или поздно серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя;
2 – авторитарное руководство. Руководитель во главу угла ставит заботу о производстве и практически не осуществляют социальной деятельности, т.к. считает, что она является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительным моментом такого управления является высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект руководителя. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины;
3– «дом отдыха», социальное руководство. Руководитель уделяет особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Он считает, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия и взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучка кадров и количество прогулов крайне незначительны, а уровень удовлетворения трудом очень высок. Но излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых, непродуманных решений от чего страдает производство. Некоторые подчиненные злоупотребляют доверием, а порой стараются заменить собой мягкотелого лидера;
4 – «менеджмент на перекрестке дорог», «организация», производственно-социальное управление. Руководитель умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях – лучшее решение и является основой для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль за процессом принятия решений является как бы компенсацией для работников за осуществление контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды, которые, однако, не распространяются на сам стиль управления, что не способствует развитию всего производства. Конкурентоспособность фирм иногда оставляет желать лучшего, как и некоторые стороны внутренней жизни коллектива;
5 – командный менеджмент или руководство «лицом к лицу». Руководитель одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству, но в отличие от руководителя 5.5 данный тип управленца не останавливается на полпути и не склонен к компромиссу. Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества продукции и услуг он считает активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.
Управленческая решетка - наиболее популярный подход к изучению стилей лидерства, который является удачной комбинацией других исследований в этой области. Она дает руководителям возможность оценить свою позицию и попытаться осуществить движение в сторону усовершенствования стиля руководства. Эта модель позволяет определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, выявить пригодность претендентов.
23. Ситуационные теории лидерства: модель В.Врума – П.Йеттона, «теория жизненного цикла» П.Херси и К.Бланшара и др.
Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Данная модель концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений:
АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию
АII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений – представление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.
CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
CII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
GII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.
Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (АI и АII), затем идет консультативный (CII и CII), и, наконец, завершается полным участием (GII). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.
Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные – руководитель»:
1)значение качества решения.
2)наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.
3)степень структурированности проблемы.
4)значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.
5)определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.
6)степень мотивации у подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.
7)степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.
Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации.
Хотя модель Врума-Йеттона отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку ее фокус – на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.
В отличие от авторов предшествующих концепций П.Херси и К.Бланшар уделяют особое внимание характеристикам подчиненных менеджера, отмечая, что степень готовности сотрудников к выполнению рабочих задач варьируется в широких пределах. Сотрудники с низким уровнем готовности, в силу слабых способностей к обучению или ненадежности, нуждаются в ином стиле руководства, нежели работники с высоким уровнем готовности, определенными классификацией, навыками, уверенностью в собственных силах и желанием трудиться. Согласно ситуационной теории, руководитель может применить один из четырех стилей:
1)Директивный стиль – отражает повышенное внимание к производству и пониженное - к людям. Данный стиль предполагает выдачу четких инструкций относительно того, как выполнять ту или иную задачу.
2)Убеждающий стиль – связан с высоким вниманием и к людям, и к производству. Применяющий такой подход руководитель объясняет свои решения и дает подчиненным возможность задавать вопросы и вникать в суть задачи.
3)Участвующий стиль – объединяет в себе повышенное внимание к людям и низкое внимание к производству. Руководитель делится с подчиненными своими идеями, дает им возможность участвовать в принятии решений, сам при этом выступает в роли помощника.
4)Делегирующий стиль – отражает низкое внимание к производству и к людям. Применяющий такой стиль лидер почти не предлагает ни инструкций, ни поддержки. Вся ответственность за принятие решений и их реализацию возлагается на подчиненных.
Данная теория предписывает выбирать тот стиль, что наиболее соответствует уровню готовности подчиненных, т.е. степени их образованности, владения навыками, самоуверенности, отношению к работе. Уровень готовности подчиненных может быть низким, умеренным, высоким и очень высоким.
Низкий уровень готовности – работники не квалифицированы, обладают малым опытом, не надежны или не желают нести ответственность за выполнение работы, наиболее уместен директивный стиль. Когда один или более подчиненных проявляют низкий уровень готовности, лидер должен быть очень конкретен. Необходимо говорить работникам, что конкретно они должны делать, как и когда.
Умеренный уровень готовности – лучше всего подходит убеждающий стиль. Такие работники могут, например, не иметь достаточного образования или опыта, но демонстрировать уверенность в своих силах, способности, заинтересованность и желание трудиться. Убеждающий стиль предполагает направление подчиненных, но не простое инструктирование, а такое, чтобы у них оставалась возможность внести свой вклад.
Высокий уровень готовности – эффективен участвующий стиль. Такие подчиненные могут обладать необходимым образованием, опытом работы и навыками, но полностью на них положиться нельзя, поэтому кое-какой надзор со стороны руководителя все же требуется. Участвующий стиль позволяет лидеру направлять развитие подчиненных, выступать в роли помощника и консультанта.
Очень высокий уровень готовности – если подчиненные имеют очень высокий уровень образования, опыта и готовности к принятию на себя ответственности за выполнение работы, может применяться делегирующий стиль. Подчиненные готовы к самостоятельной работе, поэтому руководитель может делегировать им право принимать и осуществлять решения. Лидер ставит цель и наделяет подчиненных достаточными для ее достижений полномочиями, а они сами решают, как добиться необходимого результата.
Модель П.Херси и К.Бланшара представляется более простой для понимания, чем модель Ф.Фидлера, однако в нее включены только характеристики подчиненных, и не оговариваются особенности ситуаций. В соответствии с ней руководитель должен оценить своих сотрудников и выбрать необходимый стиль лидерства.
24. Управление конфликтами в организации: причины возникновения конфликтных ситуаций, типы конфликтов (внутриличностный, межличностный и др.), содержание и механизм их разрешения.
Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Конфликт чаще всего ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью и т.д. Вследствие этого сформировалось мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, его необходимо по возможности избегать либо немедленно разрешать, как только он возникнет.
Таким образом, последствия конфликта делятся на функциональные, т.е. приводящие к повышению эффективности работы организации, и дисфункциональные, т.е. вызывающие снижение личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности деятельности фирмы. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Для этого необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.
В теории менеджмента причины конфликтов были сгруппированы и в качестве наиболее общих выделены следующие:
Типология конфликтов, возникающих в современных организациях, выделяет следующие его основные типы:
Каждый из типов имеет свою особенность возникновения.
При внутриличностном конфликте одна из наиболее распространенных его форм – это ролевой конфликт, когда к одному человеку – сотруднику предъявляются противоречивые требования со стороны его руководителя. Внутриличностный конфликт возникает также при нечетком разграничении прав и обязанностей сотрудников в организации, когда они попадают в двойное или даже тройное подчинение из-за нарушения принципа единоначалия.
Межличностные конфликты распространены в организации. Происходят они чаще всего из-за борьбы руководителей при ограниченности ресурсов, рабочей силы, финансов. Межличностный конфликт представляет столкновение противоположно направленных целей, ролей, ценностей или взглядов участников взаимодействия.
Конфликт между личностью и группой – это конфликт между сотрудником и организацией, в которую он входит. Он возникает, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности.
Межгрупповой конфликт – возникает между формальными и неформальными группами организации или выступает как внутриорганизационный между группами вертикальными, т.е. между уровнями; горизонтальные, т.е. между подразделениями одного уровня; линейно-функциональные и ролевые.
Существуют три точки зрения на конфликт:
В зависимости от того, какой точки зрения придерживается менеджер, выбирается процедура преодоления конфликта. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные.
Существует ряд эффективных методов управления конфликтной ситуацией, подразделяющихся на две категории: структурные и межличностные.
К структурным методам относятся:
Особую сложность для менеджера представляет управление межличностными конфликтами. Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения:
Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных стилей разрешения межличностных конфликтов:
В заключении следует отметить, что при выборе методов и способов решения проблемы в конфликтной ситуации между фирмами разных стран свой отпечаток (влияние) накладывают принципы, положенные в основу построения системы управления в каждой из сторон.